UNIVERSIDAD CONTINENTAL DE CIENCIAS E INGENIERIA FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
PROFESOR
: MIGUEL ANGEL VILLAVERDE VICTORIA.
CURSO
: ADMINISTRACIÓN GENERAL
INTEGRANTES
: -
FERN FERNAN ANDE DEZ Z VER VERAS ASTE TEGU GUI, I, NI NICO COLL LLET ETTE TE GALEAS TO TORRE, MARHA GUTA GUTARR RRA A BAL ALDE DEÓN ÓN,, CARL CARLOS OS PACH PACHEC ECO O CAS CASTE TELL LLAN ANOS OS,, AL ALEX EXAN ANDE DERS RS
HUANCAYO – PERÚ 2014
1
A nuestros padres por su constante apoyo incondicional en lo económico y moral para poder ser buenos profesionales de éxito, para el orgullo de nuestra familia.
2
INTRODUCCIÓN Podemos definir la Administración de Operaciones como el área de la Administración de Empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todas auellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificación, organi!ación, dirección y control en la producción tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratégico el objetivo de la Administración de Operaciones es participar en la b"sueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa. #na definición alternativa es la ue define a los administradores de operaciones como los responsables de la producción de los bienes o servicios de las organi!aciones. $os administradores de operaciones toman decisiones ue se relacionan con la función de operaciones y los sistemas de transformación ue se utili!an. As% pues, la administración de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones. Administrar la producción sea de bienes f%sicos o servicios, comporta un compromiso tanto para con la empresa como para con sus trabajadores, clientes y consumidores, y la sociedad toda en su conjunto. #na empresa debe lograr el óptimo en su funcionamiento para permitir los objetivos de rentabilidad de sus propietarios e inversores, sino también para lograr conservar los puestos de trabajo e inclusive incrementarlos, &acer ue los trabajadores tengan un elevado grado de motivación y calidad de vida laboral, generar productos con un alto valor agregado para sus consumidores gracias a un precio justo y un elevado nivel de calidad, y relaciones fruct%feras y de largo pla!o con sus proveedores. 'odo ello no se logra sino es con un trabajo y perfeccionamiento asentado en la ética y la disciplina. LOS ESTUDIANTES
3
ÍNDICE Pág. (aratula )edicatoria *ntroducción +ndice
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6.6.
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5
CAPÍTULO I ROL DEL ADMINISTRADOR DE OPERACIONES
1.1.
ADMINISTRADOR DE OPERACIONES: Es el área de la administración de empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todas auellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificación, organi!ación, dirección y control en la producción tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los costes. 0 A nivel estratégico el objetivo de la Administración de Operaciones es participar en la b"sueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa. )e éstas definiciones surge claramente ue el proceso de dirección de operaciones consiste en planificar, organi!ar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr optimi!ar la función de producción. $a estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones ue depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunue no siempre, se refleja en un plan formal. $a estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compaF%a.
1.2.
LA FUNCIÓN DE OPERACIONES
/e relaciona con la producción de bienes y servicios.
$a ejecutan los gerentes de operaciones.
$os bienes y los servicios resultan de procesos de transformación de inputs en outputs.
El gerente trabaja sobre el proceso de transformación, tomando decisiones sobre eficiencia y efectividad.
1 A)$E,
-A'+ y otros G HProducción y OperacionesH -acc&i Edicones G 7uenos Aires, Pag. 9@B. I3DD:J.
6
1.3.
FUNCIONES BÁSICAS Procesos: Es el diseFo del sistema de producción material. )onde se
toma una decisión del tipo de tecnolog%a ue se utili!ará, la distribución de las instalaciones, anali!an el proceso, euilibrio de las l%neas, control de proceso y análisis de transporte. Caac!"a"1 Es la determinación de niveles óptimos de producción de la
organi!ación ni demasiado ni pocosK las decisiones espec%ficas abarcan pronósticos,
planificación de instalaciones,
planificación
acumulada,
programación, LplanificaciónM de capacidad y análisis de corridas. I#$e#%ar!o1 Es la administración de niveles de materias primas, trabajo
en proceso y productos terminados. $as actividades espec%ficas incluyen ordenar, cuándo ordenar, cuánto ordenar y el manejo de materiales. F&er'a "e %ra(a)o1 Es la administración de empleados especiali!ados,
semiGespeciali!ados, oficinistas y administrativos. $as actividades a desempeFar se pueden resumir en diseFar puestos, medición del trabajo, capacitación a los trabajadores, normas laborales y técnicas de motivación. Ca*!"a"1 Es la parte encargada de garanti!ar la calidad de los productos
y servicios ue ofrece. $as actividades a desempeFar dentro de estas funciones son controlar la calidad, muestras, pruebas, certificados de calidad y control de costos. 1.+.
PRINCIPALES
A,REAS
DE
ACTI-IDAD
EN
LA
FUNCIÓN
DE
OPERACIONES: Estrategia de operaciones1 )eterminar las tareas critica de operaciones
para apoyar la estrategia global del a organi!ación y desarrollar una estrategia funcional apropiada. Ejemplo1 Nué debe &acer bien la función de operaciones para apoyar la estrategia de un banco de servicios completos Planeación de productos1 /eleccionar y diseFar los servicios y productos
ue la organi!ación ofrecerá a sus clientes, patrocinadores o receptores 3. Ejemplo1 Nen ué servicios se tiene mejor posición para alcan!ar la excelencia
2 7ufa
y /arin $imusa. Administración de la Producción y de las Operaciones 3DDD.
7
Planeación de la capacidad1 )eterminar cuándo y ue tanto del as instalaciones, euipo y mano de obra se debe tener disponible. Ejemplo. N(uántas &oras de servicio a clientes al aFo es posible ofrecer
Administración de inventarios1 )ecidir las cantidades de materia prima, trabajos en proceso y art%culos terminados ue conviene almacenar. Ejemplo1 Nué inventario de dinero en efectivo será necesario, Nué inventario conviene tener de cada una de las formas
Administración del proyecto1 Aprender como planear y controlar las actividades del proyecto para cumplir con los reuerimientos de desempeFo, programa y costo. Ejemplo1 Ncómo se manejará la reorgani!ación del departamento del fideicomiso
Programación1 )eterminar cuando se debe reali!ar cada actividad o tarea ene l proceso de transformación y donde deben estar los insumos. Ejemplo1 Ncuántos cajeros se deben tener previstos para cada &ora del d%a, Ncuándo se debe ofrecer un &orario ampliado
(ontrol de calidad1 )eterminar como se deben desarrollar y mantener los estándares de calidad.
1..
LOS RECURSOS /UE MANE0A SON
Perso#a: es la -O y los conocimientos.
Par%es: son los materiales e insumos.
P*a#%as: son los edificios,instalaciones, máuinas.
P*a#!!cac!#: sistema de planificación de la producción y recursos necesarios, la información parala toma de decisiones y el control de las operaciones.
Procesos1 las distintas fases del sistema productivo de la empresa u organi!ación.
8
1..
DEFINICIÓN DE LA ESTRATE4IA DE OPERACIONES Es una visión de la función de operaciones ue depende de la dirección general en ue se toman decisiones. 6 /e integra con la estrategia corporativa y suele reflejarse en un plan formal. )ebe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compaF%aQ Operaciones debe ayudar a la empresa a ser más competitiva. Q$as decisiones de operaciones deben ser consistentes con las de otras áreas.
1.5.
SER-ICIOS Es un tiempo perecedero, una experiencia intangible reali!ada por un cliente actuando un rol de coproductor :. $as empresas de servicio son organi!aciones ue facilitan la producción y distribución de bienes, ayuda otras firmas en encontrar sus metas y aFadir valor a su vida personal. 'ambién es una prestación ue reali!a una empresa o persona a un cliente. $a mayor%a de los servicios son intangibles.
1.6.
CARACTERÍSTICAS DE LOS SER-ICIOS
I#%a#7!(*e: no se puede tocar, Ejemplo1 servicio a cuartos.
Perece"ero1 no puede &aber inventario de servicios, tienen un tiempo de vida, Ejemplo, la comida.
8e%ero79#eo: el servicio puede tener una base pero var%a con las necesidades de cada cliente. Ejemplo1 el término de la carne.
S!&*%;#eo: la calidad en el servicio depende de la percepción del cliente.
E* c*!e#%e %!e#e &#a ar%!c!ac!# e# e* roceso "e* ser$!c!o: puede existir una coproducción, clienteGempresa. Ejemplo, un bufete.
I#seara(!*!"a": no se pueden separar de la empresa ue los ofrece. Ejemplo, un &otel o un restaurante.
3 Administración
de Operaciones y Producción oori -craR Sill 0BB9
4 A/O44, *O
S. T $a dirección estratégica en la práctica empresarialU Ed. AddisonG Vesley *beroamericana. Estados #nidos de América, 3W Edición, =:@. I0BB9J.
9
1.<.
ELEMENTOS /UE CONSTITU=EN UN SER-ICIO
(liente
Pres%a"or "e* ser$!c!o
O()e%os "e#%ro "e* ser$!c!o: Pueden ser aduiridos por un proveedor o ser producidos por la misma empresa. Ejemplo1 toallas y comida.
Loca* "e* ser$!c!o
E>&!os ? &e(*es "e* ser$!c!o.
I#orac!# >&e se *e "a a* c*!e#%e Ifolletos, men", programas, etc.J
$a administración de operaciones ayuda para ue los servicios a generen el mayor valor agregado mediante la planificación, organi!ación, dirección. As% como a mejorar la satisfacción del cliente y disminuir los costos.
Para uno de los principales consultores de Administración de Operaciones a nivel mundial, el norteamericano oger /c&roeder IProfesor de la #niversidad de -innesotaJ = la administración de operaciones tienen la responsabilidad de cinco importantes áreas de decisiones1 proceso, capacidad, inventario, fuer!a de trabajo y calidad. 1. Proceso. $as decisiones de esta categor%a determinan el proceso f%sico o instalación ue se utili!a para producir el producto o servicio. $as decisiones incluyen el tipo de euipo y tecnolog%a, el flujo de proceso, la distribución de planta as% como todos los demás aspectos de las instalaciones f%sicas o de servicios. -uc&as de estas decisiones sobre el proceso son a largo pla!o y no se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte inversión de capital. Por lo tanto, resulta importante ue el proceso f%sico se diseFe con relación a la postura estratégica de largo pla!o de la empresa. 2. Caac!"a". $as decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento 5 ?A(O7/,
4. O7E' TAdministración de Producción y Operaciones. -anufactura y /erviciosU.G Ed. -c. raR Sill *rRin. (olombia, @W edición, @@=. I3DDDJ.
10
exacto.2 $a capacidad a largo pla!o la determina el tamaFo de las instalaciones f%sicas ue se construyen. A corto pla!o, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de espacio. /in embargo, la planeación de la capacidad determina no sólo el tamaFo de las instalaciones sino también el n"mero apropiado de gente en la función de operaciones. /e ajustan los niveles de personal para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener una fuer!a de trabajo estable. A corto pla!o, la capacidad disponible debe asignarse a tareas espec%ficas y puestos de operaciones mediante la programación de la gente, del euipo y de las instalaciones. 3. I#$e#%ar!os. $as decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo ue debe ordenar, ué tanto pedir y cuándo solicitarlo. $os sistemas de control de inventarios se utili!an para administrar los materiales desde su compra, a través de los inventarios de materia prima, de producto en proceso y de producto terminado. $os gerentes de inventarios deciden cuánto gastar en inventarios, dónde colocar los materiales y numerosas decisiones más relacionadas con lo anterior. Administran el flujo de los materiales dentro de la empresa. +. F&er'a "e %ra(a)o. $a administración de gente es el área de decisión más importante en operaciones, debido a ue nada se &ace sin la gente ue elabora el producto o presta el servicio. $as decisiones sobre la fuer!a de trabajo incluyen la selección, contratación,
despido, capacitación,
supervisión y compensación. Estas decisiones las toman los gerentes de l%nea de operaciones, con frecuencia con la asistencia o en forma mancomunada con la gerencia de recursos &umanos. Administrar la fuer!a de trabajo de manera productiva y &umana, es una tarea clave para la función de operaciones &oy en d%a. . Ca*!"a". $a función de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los bienes y servicios producidos. $a calidad es una importante 6 -auricio $efcovic&. (onsultor en Administración de
de egocios. I3DD0J
11
Operaciones y Estrategia
responsabilidad de operaciones ue reuiere del apoyo total de la organi!ación. $as decisiones sobre calidad deben asegurar ue la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones1 se deben establecer estándares, diseFar euipo, capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de calidad.
La a%e#c!# c&!"a"osa a es%as c!#co ;reas "e %oa "e "ec!s!o#es es c*a$e ara *a a"!#!s%rac!# "e oerac!o#es e@!%osas. $a moderna administración de operaciones trabaja sobre tres aspectos fundamentales ue son1
•
$a ca*!"a" %o%a*, lo cual implica entender ue el usuario es uien define la calidadK obsesionarse por complacer a los clientes y no contentarse sólo con librarlos de sus problemas inmediatos, sino ir más allá para entender a fondo sus necesidades presentes y futuras, a fin de sorprenderlos con productos y servicios ue ni siuiera imaginaban. Este conocimiento ya no es dominio exclusivo de grupos especiales de una organi!aciónK por el contrario, lo comparten y lo desarrollan todos los empleados.
•
$a aplicación de 9%o"os c!e#%!cos, lo cual implica aprender a dirigir la organi!ación como un sistema, desarrollar el pensamiento de procesos, fundar las decisiones en la información y conocer la variación.
•
#n e>&!o %o%a*e#%e !#%e7ra"o. (reer en la genteK tratar a todos los integrantes de la organi!ación con respeto, confian!a y dignidadK procurar ue todos los relacionados con la empresa Iclientes, empleados, accionistas, proveedores, la comunidadJ ganen siempre y no sólo algunas veces. -uc&as organi!aciones producen una me!cla de bienes y servicios. 9 Es
por esto ue resulta apropiado &acer una clasificación de las industrias en una escala continua entre las ue producen "nicamente bienes y auellas otras ue sólo generan servicios.
7 XA?EV/X*,
$. Y *'Z-A, $.G TAdministración de Operaciones. GEstrategia y análisisGU Ed. Prentice Sall G -éxico, =[ edición, @B3. I3DDDJ.
12
1.1. PLAN DE OPERACIONES El contenido de todo Plan de Operaciones gira en torno del Ncómo y Ncon ué, ya ue de muy poco nos servir%a &aber identificado y definido un producto o servicio tan interesante y atractivo ue nuestros clientes potenciales estuviesen todos ellos ansiosos de poseerlo, utili!arlo y disfrutarlo si después no fuésemos capaces de fabricarlo, comerciali!arlo y prestarlo. Además, no &ay ue olvidar ue muc&os de los datos necesarios para reali!ar el Plan 4inanciero deben ser proporcionados por el Plan de Operaciones. (uando esto no es as%, el Plan 4inanciero se convierte en una mera Tcocina de n"merosU ue, con independencia de ue su presentación aparente sea muy completa y exacta, puede resultar en datos peligrosamente engaFosos. Es por ello ue los objetivos básicos de cualuier Plan de Operaciones son1 0. Establecer los procesos de producción \ log%sticos \ de servicios más adecuados para fabricar \ comerciali!ar \ prestar los productos \ servicios definidos por el Plan de la empresa. 3. )efinir y valorar los recursos materiales y &umanos necesarios para poder llevar a cabo adecuadamente los procesos anteriores. 6.
*dentificar los principales (ondicionantes Externos, impuestos por el entorno.
8 Principios
de Administración de Operaciones ender y Sei!er Prentice Sall
0BB2
13
•
*dentificar los principales (ondicionantes *nternos, impuestos por el propio Plan de la empresa.
•
Establecer los Procesos y Operaciones más adecuados.
•
)efinir los ecursos -ateriales necesarios.
•
)efinir los ecursos Sumanos necesarios.
•
Establecer la )istribución en Planta más adecuada.
•
Establecer la *nfraestructura 4%sica más adecuada.
•
Establecer la $ocali!ación más adecuada.
•
)eterminar los Pla!os.
•
)eterminar las (apacidades.
•
)eterminar las Existencias.
•
)eterminar los (ostes #nitarios.
•
)eterminar los astos Operativos.
•
)eterminar las *nversiones.
•
Programar y valorar la Puesta en -arc&a del Plan de Operaciones.
1.11. ESTUDIAR ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES: $a Administración de Operaciones es una de las tres funciones principales de cualuier organi!ación y está %ntegramente relacionada con las otras funciones de negocios. 'odas las organi!aciones comerciali!an, financian y producen, para lo cual resulta clave saber cómo funciona el área de operaciones \ producción de las organi!aciones. Es por ello ue estudiamos cómo se organi!a la gente para producir, y la forma en ue los bienes y servicios son generados. Por otro lugar estudiamos Administración de Operaciones porue es una porción costosa de una organi!ación. 1.12. MISIÓN = ESTRATE4IA EN POS DE LA PRODUCTI-IDAD: Para lograr una función de producción efica!, la organi!ación debe tener una misión y una estrategia. $a misión de la organi!ación se define como su propósito, lo ue contribuirá a la sociedad. Este propósito es la ra!ón de ser de la organi!ación, esa es, su misión. #na misión se debe establecer a la lu! de las oportunidades y amena!as en el medio ambiente, y en las fuer!as y debilidades
14
propias de la organi!ación. El desarrollo de una excelente estrategia no es fácil, pero resulta menos complejo en la medida ue la misión este bien definida. Por otro lado, la estrategia constituye el plan de acción al cual recurre la empresa para lograr sus objetivos ImisiónJ. #na estrategia de Administración de Operaciones exitosa debe responder a preguntas tales cómo1 •
N7ajo ué condiciones económicas y tecnológicas intenta la empresa ejecutar su estrategia
•
N(uáles son las ventajas y desventajas de los competidores Nué están intentando &acer
•
N>ué intenta &acer la empresa
•
NEn ué etapa del ciclo de vida están los productos y servicios de la empresa
1.13. LOS SIETE CEROS = LA ELIMINACIÓN DE DESPERDICIOS: $a Administración de Operaciones tiene un papel fundamental en la b"sueda continua, e incesante en la b"sueda de los /iete (eros1 •
(ero stoc] \ inventarios
•
(ero papeles
•
(ero esperas \ demoras
•
(ero aver%as
•
(ero fallas
•
(ero accidentes
•
(ero contaminación Esta b"sueda continua de perfeccionamiento encuadra con la necesidad
imperiosa de detectar, prevenir y eliminar los desperdicios, algo ue toma cada d%a más auge tanto por la escase! de los recursos, como por los problemas ambientales y ecológicos, sumado a los alt%simos grados de competitividad. Ca no &ay margen para auellas empresas ue uieren sobrevivir y triunfar en un determinado campo de actividad sujeto a las presiones externas. Eliminar desperdicios mediante la mayor eficiencia de las actividades, eliminando por otro lado auellas no generadoras de valor, implica un mayor nivel de productividad para la empresa, y con ello una mayor ventaja competitiva en los mercados.
15
$e cabe al Administrador de Operaciones &acerse cargo de estas responsabilidades, adoptando a tales efectos todas auellas decisiones necesarias para la generación de productos y servicios de la mejor calidad, al menor coste y, con la mejor entrega y servicios I>()J. En el nuevo contexto de la econom%a mundial el Administrador de Operaciones debe ser un palad%n de la mejora continua. 1.1+. NUE-O PLANTEAMIENTO DE LA POLÍTICA DE PRODUCCIÓN: Para conseguir la rentabilidad de las empresas en las actuales condiciones del mercado las pol%ticas de producción se orientan seg"n los siguientes criterios1 •
4lexibilidad del producto y de los procesos productivos.
•
(alidad y fiabilidad del producto.
•
Predicibilidad y con confiabilidad del proceso.
•
*ntegración del producto, proceso y organi!ación.
•
educción de tiempos de respuesta para el lan!amiento de nuevos productos.
•
Eliminación del gasto no estrictamente necesario.
•
educción de los tiempos de preparación y de espera.
•
Automati!ación de los procesos.
•
Aumento de la productividad global. Para dar respuesta a estos criterios, las caracter%sticas operativas de las
nuevas factor%as pasan a ser las siguientes1 •
$a cantidad de lote económico se aproxima a la unidad.
•
$a dispersión y variedad de la gama del producto no está penali!ada por costes extra en la etapa de producción.
•
)isminuyen &asta casi desaparecer los costes de mano de otra directa con lo ue los costes totales son muy sensible al volumen global de producción, dentro de una econom%a de costes conjunto.
•
•
Operación sin personal directo y sin stoc]s reguladores. Actividades amplias y costosas de preGproducción.
16
•
espuestas rápida a los cambios de diseFo y a la demanda del mercado.
•
Elevados niveles de precisión, fiabilidad y calidad.
1.1. LA FÁBRICA FLEIBLE #na fábrica flexible comprende procesos bajo control automático capaces de generar una amplia variedad de productos dentro de una gama determinada, &aciendo uso de una tecnolog%a ue ayuda a optimi!ar la fabricación con mejores tiempos de respuesta, menor coste unitario y calidad más alta, mediante unos mejores sistemas de control y gestión. $a fabricación flexible es la &erramienta de producción más potente &oy d%a a disposición de una empresa para mejorar su posición competitiva en el entorno industrial actual. )entro de una planta de fabricación flexible se encuentran1 aJ #nos euipos de producción automáticos con cambio automático de pie!as y &erramientas ue les permite trabajar autónomamente, sin necesidad de operarios a pie de máuina, durante largos per%odos de tiempo ue al menos cubre un turno de trabajo, generalmente nocturno. bJ #n sistema de manutención y transporte automáticos, tanto para pie!as como para &erramientas, tanto entre máuinas como entre éstas y los almacenes. cJ #na entrada al a!ar de distintas pie!as dentro de una gama más o menos amplia predeterminada, con sistemas de identificación de las mismas y, en correspondencia, una selección de los procesos de fabricación adecuados. dJ #n sistema de monitori!ación y control informati!ado para la coordinación de todo el proceso. CAPITULO II ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS 2.1.
CONCEPTO: Es el proceso de planificación, ejecución y control de las operaciones de la cadena de suministros con el propósito de satisfacer una necesidad del cliente. $a cadena de suministros o log%stica integral es un conjunto de organi!aciones, proveedores y clientes ue se organi!an para satisfacer una necesidad espec%fica del mercado. B Esta unión proporciona seguridad, mediante una fácil adaptación al mundo cambiante y logrando as% evitar el colapso de un miembro. )ecimos ue es integral porue se considera ue los clientes, 9 Pro]open]o
$imusa. $a gestión de la productividad G 0BB9
17
proveedores y distribuidores son parte de la estructura de la cadena de suministros ósea, ue la cadena de suministros está integrada al menos por el proveedor de mi proveedor y el cliente de mi cliente.
2.2.
IMPORTANCIA: $a importancia de la cadena de suministros radica en el compromiso ue tienen las organi!aciones las unas con las otras, este compromiso es de reali!ar su trabajo de la manera más óptima para reducir todos los costos posibles y en cada fase del proceso se proporcione un valor agregado al producto, lo ue resulta en un producto altamente competitivo. Este compromiso nos proporciona seguridad para adaptarnos a las demandas del mundo cambiante.
2.3.
NECESIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN DE CADENA DE SUMINISTROS EN SU EMPRESA eneralmente, las organi!aciones tienen el reto de dar respuesta rápida a los reuerimientos de sus clientes, para lograr esto, es necesario contar con soluciones tecnológicas ue les permitan intercambiar de forma automática el flujo de información e integración de las diferentes partes de la cadena de suministro. $a falta de coordinación y comunicación en las etapas de compra, producción, almacén y distribución, pueden representar exceso de inventarios o falta de productos y por ende, incrementar costos y pérdidas de almacenaje, afectando directamente en sus recursos económicos y disminución de clientes.
2.+.
BENEFICIOS LA ADMINISTRACIÓN DE CADENA DE SUMINISTROS: Optimi!ar la gestión0D en la cadena de suministro, al contar con mayor visibilidad de la misma y mejorar la comunicación entre los ejecutivos ue participan en ella. •
)isminuir costos a través de la optimi!ación de su stoc], logrando una
•
gestión eficiente. enerar ingresos mejorando los niveles de servicio al cliente al proveer los productos ue demandan..
10 V.
E. )eming G )%a! de /antos. $a ueva Econom%a 0BB9
18
•
*ncrementar el intercambio de información, mejorando la capacidad de
•
respuesta frente a los cambios imprevistos en la demanda. -ejorar los %ndices de cumplimiento de pedidos y ampliando los márgenes de los productos.
2..
4ENERAR -ALOR CON SOLUCIONES DE ADMINISTRACIÓN DE CADENA DE SUMINISTROS EN SU EMPRESA: (ontamos con un euipo de consultores expertos en /(-. Por lo ue apoyamos de manera efica! a las organi!aciones para encontrar la manera de asegurar la optimi!ación económica integral de todas las tareas involucradas en sus procesos de aprovisionamiento, almacenamiento, flujo y distribución en los ámbitos de organi!ación.
2..
PRINCIPIOS PARA LA 4ESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS: Andersen (onsulting &a propuesto una lista de 9 principios para la gestión de
•
la cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en más de 0DD empresas industriales, •
distribuidoras y detallistas. $a implementación de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los reuerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar ué es lo ue los clientes demandan y cómo se coordinan los esfuer!os en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas más rápidas, más baratas y mejor.
2..1. Pr!#c!!o No. 1: /egmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente. 'radicionalmente &emos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y &emos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento. 2..2. Pr!#c!!o No. 2:
19
Adecué la red de log%stica a los reuerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes. Al diseFar la red de log%stica debemos enfocarnos intensamente en los reuerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. 00 El enfoue convencional de crear redes monol%ticas es contrario a la exitosa gestión de la cadena de suministros. Aun el pensamiento menos convencional acerca de la log%stica emerge en ciertas industrias ue comparten clientes y cobertura geográfica ue resulta en redes redundantes. Al cambiar la log%stica para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr a&orros para todas las industrias. 2..3. Pr!#c!!o No. 3: Esté atento a las seFales del mercado y alinee la planeación de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes y la asignación óptima de los recursos. 2..+. Pr!#c!!o No. +: 7usue diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente. Ca no es posible ue acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronósticos de ventas. $o ue debemos &acer es posponer la diferenciación entre los productos en el proceso de manufactura lo más acerca posible del cliente final. 2... Pr!#c!!o No. : -aneje estratégicamente las fuentes de suministro. Al trabajar más de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los márgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores. El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder, a&ora la tendencia es HganarGganarH.
11 $oc]yer
Alfaomega. $a producción industrial. /u administración 0BB@
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2... Pr!#c!!o No. : )esarrolle una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros. #na de las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de suministros es la tecnolog%a de información ue debe soportar m"ltiples niveles de toma de decisiones as% como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, información y fondos. 2..5. Pr!#c!!o No. 5: Adopte mediciones del desempeFo para todos los canales. $os sistemas de medición en las cadenas de suministro &acen más ue monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones ue se apliuen a cada uno de los eslabones de la cadena. $o mas importante es ue estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino ue también nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operación, unidad de negocio, y en ultima instancia, porcada pedido.
2.5.
OUTSOURCIN4 Outsourcing es una megatendencia ue se está imponiendo en la comunidad empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organi!ación se dedica exclusivamente a la ra!ón de su negocio. 03 El Outsourcing &asta &ace tiempo era considerado simplemente como un medio para reducir significativamente los costosK sin embargo en los "ltimos aFos &a demostrado ser una &erramienta "til para el crecimiento de las empresas. Es contratar y delegar a largo pla!o uno o más procesos no cr%ticos para nuestro negocio, a un proveedor más especiali!ado ue nosotros para conseguir 12 ait&er
y 4ra!ier '&omson. Administración de Producción y Operaciones
3DDD
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una mayor efectividad ue nos permita orientar nuestros mejores esfuer!os a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión. #n servicio de estos busca resolver problemas funcionales y\o financieros a través de un enfoue ue combina infraestructura, tecnológica y f%sica, recursos &umanos y estructura financiera en un contrato definido a largo pla!o El Outsourcing es un tema de actualidad en el ue el objetivo principal de la empresa es la reducción de gastos directos, basados en la sub contratación de servicios ue no afectan la actividad principal de la empresa. 2.5.1. LAS CINCO RAONES PARA ADOPTAR OUTSOURCIN4 educir o controlar el gasto de operación. En un estudio reali!ado por el •
Outsourcing *nstitute se encontró ue las compaF%as redujeron costos en •
un BD ^. )isponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener ue incluir fondos de capital de funciones ue no tienen ue ver con
•
al ra!ón de ser de la compaF%a. 'ener acceso al dinero efectivo. /e puede incluir la transferencia de los
•
activos del cliente al proveedor. -anejar más fácilmente las funciones dif%ciles o ue están fuera de control. El Outsourcing es definitivamente una excelente &erramienta
•
para tratar esta clase de problema. Enfocar mejor la empresa. Permite a la compaF%a enfocarse en asuntos empresariales más ampliamente.
22
CAPITULO III IN4ENIERÍA DE PROCESOS 3.1.
CONCEPTO: /e entiende por *ngenier%a de proceso auella ue1
_ _ _ _
/e desarrolla, eval"a y diseFa los procesos productivos. /e genera toda la información indispensable para la ingenier%a básica. Por Proceso se entiende toda operación de transformación. /e define el XnoR &oR Ucomo se &ace, es la información obtenida de la
_
investigación y desarrolloU. /e definen los reuerimientos de materias primas e insumos ue tenga el
_
proceso. /e eval"an las condiciones del medio ue afectan a los procesos. $os modelos matemáticos son de suma utilidad para el mejor diseFo del
proceso en consideración. A veces es necesaria la utili!ación de plantas pilotos para asegurar los parámetros de diseFo. (omo empresa de ingenier%a, se cuenta con la vinculación con diferentes empresas especiali!adas en el suministro, comerciali!ación y asesor%a de XnoR SoR, 3.2.
DE /U, SE TRATA IN4ENIERÍA DE PROCESOS: Es una rama de la ingenier%a con conocimientos suficientes en ciencia y
tecnolog%a, para aplicarlas en el diseFo, simulación, optimi!ación, innovación, log%stica y gestión de los procesos, con base en el estudio de auellos de naturale!a fisicou%mica y biotecnológica, y una ética empresarial ue promueva la protección del ambiente y la seguridad industrial.
23
3.3.
FUNCIONES DEL IN4ENIERO DE PROCESOS El *ngeniero de Procesos, gracias a su enfoue sistémico y a sus
conocimientos de gestión, puede no sólo operar óptimamente los procesos industriales sino ue también está en capacidad de introducirles modificaciones para lograr una mayor eficiencia, calidad, productividad y rentabilidad. Por otro lado, su actitud innovadora le permite desarrollar nuevos productos, procesos y euipos, cuidando de no generar impactos negativos sobre el ambiente. El )epartamento de *ngenier%a de Procesos está capacitada para1 •
)iseFar e implementar procesos fisicou%micos y biotecnológicos, ambientalmente sostenibles, tecnológica y económicamente factibles
• • •
y socialmente responsables. -odelar y simular procesos fisicou%micos y biotecnológicos. )esarrollar nuevos productos competitivos internacionalmente Optimi!ar los procesos para el aprovec&amiento racional de los recursos1 energ%a, materiales, tecnolog%a, talento &umano, capital
•
económico e intelectual. Operar y administrar procesos con seguridad, efectividad, calidad y
•
mejoramiento continuo. Administrar el conocimiento en las organi!aciones, coordinando de
•
manera sistémica los diferentes recursos y áreas de la empresa. Proponer y participar en proyectos de investigación y desarrollo de procesos y productos innovadores, ue condu!can a nuevos
•
conocimientos y a la creación de empresas. (rear y administrar su propia empresa, preferiblemente de base
•
fisicou%mica o biotecnológica. Evaluar proyectos industriales técnica, ambiental y económicamente. Proyectar sus conocimientos en ciencia, tecnolog%a y administración
•
a otros procesos empresariales1 $a TProcedéticaU. Aplicar &erramientas informáticas y computacionales especiali!adas
•
para mejorar el desempeFo en áreas de ingenier%a y administración. 4ortalecer la gestión empresarial con sus conocimientos de los
•
procesos tecnológicos. estionar la tecnolog%a acorde con las estrategias de la empresa.
•
24
CONCLUSIONES 0. $a administración de operaciones es la actividad mediante la cual los recursos, fluyendo dentro de un
sistema definido, son combinados y
transformados en una forma controlada para agregarles valor en concordancia con los objetivos del a organi!ación. 7ásicamente tiene ue ver con la producción de bienes y /ervicios. 3. Entre las responsabilidades de la Administración de Operaciones figura conseguir todos los insumos necesarios y tra!ar un plan de producción ue utilice efectivamente los materiales, la capacidad y los conocimientos disponibles en las instalaciones de la empresa productora. )ada una demanda en el sistema, el trabajo es programado y controlado para producir los bienes y servicios reueridos. -ientras tanto se debe ejercer control sobre los inventarios, la calidad y los costos. Por tanto, las instalaciones deben mantenerse as% mismas. 6. $a función de operaciones abarca básicamente las tareas ue crean valor para alguien y por eso surgen las organi!aciones, estas pueden ser muy grandes o ser propiedad de una sol apersonaK ambas existen para ganar dinero a través del a creación de valor. :. En la mayor%a de la organi!aciones manufactureras o de servicios, la función de operaciones se caracteri!a por responsabili!arse de aproximadamente un @D ^ de los activos f%sicos del a empresa, como edificios, euipo, partes de repuesto, suministros, materias primas, trabajo en proceso y art%culos terminados. El área de operaciones generalmente también es responsable del 2D al @D ^ de todos los recursos &umanos. =. Por "ltimo la toma de decisiones acerca de cómo planear, organi!ar, dirigir y controlar las actividades de una empresa es una de las responsabilidades de un administrador de operaciones. $os problemas rutinarios pueden ser mejor manejados tomando decisiones de juicio. $os problemas complejos, ue implican muc&as variables interdependientes y un notable flujo de efectivo o cambio de personal generalmente reuieren métodos mas complicados. )e manera similar, las decisiones adoptadas bajo condiciones de incertidumbre frecuentemente reuieren de un análisis estad%stico.
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