Generación de Modelos de Negocios Innovadores
Alejandro Núñez Suazo, Ph.D(c) Email:
[email protected] Twitter: @alenunezsuazo 829-937-5797
UN REGALO PARA EMPRENDEDORES
2
Evolución de la estrategia a lo largo de las últimas décadas 1950´s
Planificación corto plazo
+ tendencias + cambios en el entorno
+ tendencias
1980´s
+ tecnología, + complejidad
Siglo XXI
Planificación a largo plazo Etapa de planificación a estratégica, teniendo en cuenta los cambios del entorno Gestión estratégica (incluyendo implementación y control) Gestión de
del modelo
negocio
Nuevo entorno Nuevas reglas Nuevas maneras de hacer las cosas
5
6
7
8
1959
Xerox
1997
Google
2000
Nespresso
¿Qué tienen en común estos tres casos?
1
La innovación de producto no fue suficiente, tuvieron que crear un nuevo modelo de negocio
2
No pudieron copiarse de sus competidores,
tuvieron que innovar
3
No tenían la total seguridad de que funcionara, tuvieron que probar y aprender de la experiencia (riesgos)
Hablemos de líneas aéreas…
Cuál es la que transportó más pasajeros internacionales en 2010?
Pasajeros transportados internacionalmente en 2010 (MM) Ryanair
71
Lufthansa
44
EasyJet
38
Air France
31
Emirates
31
BritishAirways
26
23
KLM
DeltaAir Lines
21
AmericanAirlines
20
Cathay Pacific airways
20 Fuente:IATA
Cómo es viajar en Ryanair?
Asientos no asignados
Sábanas y almohadas
Productos complementarios Compra online
Servicio a bordo gratis
Bolsitas a pedido
Reintegro
Viajar parado/PPP?
1 clase
En qué se diferencian?
En el modelo de negocio
…bla,bla,bla,modelo de negocio,bla,bla…
Qué es un modelo de negocio?
“Un modelo de negocio describe la lógica con la cual una organización crea,entrega y captura valor” —Alexander Osterwalder
¿Porqué es importante el modelo de negocio?
“Buena parte de los más espectaculares desarrollos empresariales de los últimos años se basan más que en el desarrollo tecnológico, en la creación o innovación de los modelos de negocios” — M.Johnson,C.Christensen y H.Kagermann
Hubo innovación en producto?
Qué ofrecía cada MP3?
De batallar por producto a modelo de negocio
Mismo producto. Distintos modelos denegocio.
Como?
Utilizando métodos de diseño El método de lienzo de Alex Osterwalder
VIDEO: EL MODELO DE NEGOCIOS CANVAS
33
9
Bloques de construcción
QUIENES
Canvas
BLOQUES CONSTRUCTIVOS SEGMENTOS DE CLIENTES
Mercado masivo Nicho de mercado Segmentado Diversificado Plataforma múltiple
Define los diferentes grupos de personas u organizaciones para servir y alcanzar un objetivo empresarial.
¿Para quién estamos creando valor? ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
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RODRIGO GAJARDO V.
VALOR * ¿eres capaz de explicarla en 1 frase?
Canvas
BLOQUES CONSTRUCTIVOS PROPUESTA DE VALOR
CARACTERÍSTICAS Novedad Desempeño Personalización “Hace el trabajo” Diseño Marca/Estatus Precio Reducción de costos Reducción de riesgos Accesibilidad Conveniencia/Usabilidad
Describe el paquete de productos y servicios que crean valor para un segmento específico de clientes.
¿Qué valor estamos entregando a los clientes? ¿Cuál problema estamos ayudando a resolver? ¿Cuál necesidad de nuestros clientes estamos satisfaciendo? ¿Qué paquetes de productos y servicios estamos ofreciendo a cada segmento de clientes?
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RODRIGO GAJARDO V.
Canvas de Propuesta de Valor
CANALES * ¿has tenido en cuenta todo el ciclo?
Canvas
BLOQUES CONSTRUCTIVOS CANALES DE COMUNICACIÓN Y DISTRIBUCIÓN
FASES 1. Concientización 2. Evaluación 3. Venta 4. Entrega 5. Post-venta
Describe como una compañía se comunica y llega a su segmento de clientes para ofrecer una propuesta de valor.
¿A través de que canales nuestros segmentos de clientes quieren ser alcanzados? ¿Cómo podemos alcanzarlos ahora? ¿Cómo se integran nuestros canales? ¿Cuáles funcionan mejor? ¿Cuáles son los más rentables? ¿Cómo podemos integrarlos a las rutinas de nuestros clientes?
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RODRIGO GAJARDO V.
RELACIONES
Canvas
BLOQUES CONSTRUCTIVOS RELACIÓN CON LOS CLIENTES
EJEMPLOS Asistencia personal Asistencia personal dedicada Auto-servicio Servicio automatizado Comunidades
Describe los tipos de relaciones establecidas en una compañía con segmentos establecidos
¿Qué tipo de relación espera que establezcamos y mantengamos cada uno de nuestros segmentos de clientes? ¿Qué relaciones hemos establecido? ¿Cuán costosas son? ¿Cómo se integran con el resto de nuestro modelo de negocio?
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RODRIGO GAJARDO V.
INGRESOS
Canvas
BLOQUES CONSTRUCTIVOS FUENTE DE INGRESOS
TIPOS Venta de activos Fee por tasa de uso Fee por suscripción Arriendo/Leasing
Precios Fijos Lista de precios Según características del producto Según segmento de clientes Según el volumen Precios dinámicos Negociación Gestión del rendimiento Subastas - Licitaciones
Representa la caja de efectivo de la empresa, generada a partir de cada segmento de clientes (los gastos deben restarse de los ingresos parar crear ganancias.
¿Por cual valor nuestros clientes están realmente dispuestos a pagar? ¿Actualmente porque se paga? ¿Cómo están pagando? ¿Cómo prefieren pagar? ¿Cuánto aporta cada fuente de ingresos a los ingresos generales?
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RECURSOS CLAVE º
Canvas
BLOQUES CONSTRUCTIVOS RECURSOS CLAVES
TIPOS DE RECURSOS Físicos Intelectuales (patente de marcas, derechos de autor, información) Humanos Financieros
Describe los activos más importantes requeridos para hacer trabajar el modelo de negocio.
¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Qué recursos clave requieren nuestros canales de comunicación y distribución? ¿Qué recursos clave requiere nuestra relación con los clientes? ¿Qué recursos clave requiere nuestros flujos de ingresos?
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ACTIVIDADES CLAVE
Canvas
BLOQUES CONSTRUCTIVOS ACTIVIDADES CLAVES
CATEGORIAS Producción Resolución de problemas Plataforma/Redes Co-creación
Describe las cosas más importantes que una compañía debe hacer para hacer funcionar el modelo de negocio.
¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Qué actividades clave requieren nuestros canales de comunicación y distribución? ¿Qué actividades clave requiere nuestra relación con los clientes? ¿Qué actividades clave requiere nuestros flujos de ingresos?
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RODRIGO GAJARDO V.
ALIANZAS
Canvas
BLOQUES CONSTRUCTIVOS ALIANZAS CLAVE (RED DE PROVEEDORES)
MOTIVACIONES PARA ALIARSE Optimización y economía Reducción de riesgos e incertidumbre Adquisición de recursos o actividades determinadas
Describe la red de proveedores y socios que hacen trabajar el modelo de negocio.
¿Quiénes son tus aliados clave? ¿Quiénes son nuestros proveedores clave? ¿Cuáles recursos clave adquirimos desde nuestros aliados? ¿Cuáles actividades clave realizan nuestros aliados?
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ESTRUCTURA DE COSTES
Canvas
BLOQUES CONSTRUCTIVOS ESTRUCTURA DE COSTOS
SI EL NEGOCIO ESTÁ: Impulsado por los costos (Bajos precios, automatización máxima, outsourcing) Impulsado por el valor (creación valor, premium)
EJEMPLO DE CARACERÍSTICAS: Costos fijos Salarios, arriendo,utilidades Costos variables Economía de escalas
Describe todos los costos incurridos para operar un modelo de negocio.
¿Cuáles son los costos inherentes más importantes en nuestro modelo de negocio? ¿Cuáles son los recursos clave más costosos? ¿Cuáles son las actividades clave más costosas?
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Actividades clave
Propuesta de valor
Relación con el cliente
Red de partners
Estructura de costos
Business Model GeneraDon Book.
Segmentos de clientes
Recursos clave
Canales de distribución y comunicaciones
Flujos de ingreso
2 7 AcDvidades clave
mediante la realización de una serie de acDvidades fundamentales
Propuesta de valor
Trata de resolver problemas de los clientes y saDsfacer las necesidades del cliente con propuestas de valorr
4
Relación con el cliente
se establecen y manDenen con cada segmento de clientes
1
8 Red de partners
Algunas acDvidades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa
de costos 9 Estructura 6 Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos.
Business Model GeneraDon Book.
Segmentos de clientes
Uno o varios segmentos de clientes
Recursos clave
son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente
3
Canales de distribución y comunicaciones
Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta
5 Flujos de ingreso
Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.
REDES DE PARTNERS
ACTIVIDADES CLAVES
OFERTA
RELACIONES CON LOS CLIENTES
CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN
RECURSOS CLAVES
ESTRUCTURA DE COSTOS
SEGMENTOS DE CLIENTES
FLUJOS DE INGRESOS
Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio Business Model GeneraDon Book.
Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio Business Model GeneraDon Book.
4 Áreas de acción
Modelo de negocios COMO?
QUE?
Cuanto?
QUIEN?
Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio
EJEMPLOS ?
EJEMPLO
Modelo de Amazon PARTNERS LOGÍSTICOS
GESTIÓN LOGÍSTICA INTEGRAL
PERFILES ONLINE CUSTOMIZADOS
TIENDA ONLINE
DESARROLLO Y MANTENCIÓN INFRAESTRCUTURA TIC Y SOFT
RECOMENDACIONES
GESTIÓN LOGÍSTICA INTEGRAL AFILIADOS
INFRAESTRUCTURA TIC & SOFT INFRAESTRUCTURA GLOBAL DE GESTION LOGISTICA INTEGRAL
MERCADO CONSUMO GLOBAL (Asia, Europa, Asia)
DESARROLLADORES Y EMPRESAS
AMAZON.COM SERVICIOS WEB (S3, VPC, OTROS)
AFILIADOS API
PERSONAS Y EMPRESAS CON NECESIDADES DE GESTIÓN LOGÍSTICA
MARKETING
MÁRGENES POR VENTA
TECNOLOGÍA Y CONTENIDOS
FEE POR GESTIÓN LOGISTICA
GESTIÓN LOGÍSTICA INTEGRAL
FEE POR SERVICIOS WEB
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RODRIGO GAJARDO V.
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FOTO BY SYNTOPIA ON FLICK
1 Separación Hay tres ejes fundamentalmente de negocios: • Basados en las relaciones con los clientes • Basados en las innovaciones de productos • Basados en la infraestructura Los tres Dpos pueden coexisDr en una sola empresas, pero lo ideal sería que subdividan en enDdades separadas, generando tres modelos de negocios en uno, con el fin de evitar conflictos o compromisos comerciales no deseados.
Business Model GeneraDon Book.
1 Separación
TELCO
Las empresas de telecomunicaciones móviles han comenzado la separación de sus negocios. Tradicionalmente compiDeron en la calidad de la red, pero ahora están alcanzando acuerdos comparDendo la red con sus compeDdores, externalizando operaciones en conjunto con los fabricantes de equipos, etc. ¿Por qué = Porque se dan cuenta de que su acDvo clave ya no es la red sino que es su marca y sus relaciones con los clientes.
2 Long Tail El modelo de negocio de larga cola (Long Tails) es simplemente vender menos de más. Se centra en ofrecer una gran canDdad de productos nichos, los cuales se venden en menores volúmenes. Requieren de bajo costo de inventario y de robustas plataformas productos de nicho disponible a los compradores interesados
Business Model GeneraDon Book.
2 Long Tail MODELO DE NEGOCIO
Business Model GeneraDon Book.
2 Long Tail MODELO DE NEGOCIO
Business Model GeneraDon Book.
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E J E M P L O C O M PA R A D O
Industria Editorial Nuevo Modelo
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RODRIGO GAJARDO V.
E J E M P L O C O M PA R A D O
Industria Editorial Nuevo Modelo
DESARROLLO DE PLATAFORMA LOGÍSTICA
IMPRENTA POR DEMANDA
PLATAFORMA INFRAESTRUCTURA DE IMPRENTA POR DEMANDA
COMUNIDADES DE INTERÉS SERVICIOS DE AUTO PUBLICACIÓN
MERCADO PARA CONTENIDO DE NICHO
PERFIL DE AUTORES ONLINE
NICHO DE AUTORES
NICHO DE AUDENCIAS LEEME.CL
DESARROLLO DE PLATAFORMA
COMISIÓN POR VENTA
GESTIÓN Y MANTENCIÓN PLATAFORMA
FEE POR SERVICIO DE PUBLICACIÓN
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RODRIGO GAJARDO V.
3
plataformas múltiples
Estos modelos de negocios basados en plataformas múlDples, Denen como fin reunir a dos o más grupos interdependientes y disDntos de clientes. Estas plataformas son de valor para un grupo determinado de personas sólo si los otros grupos de clientes también están presentes. La plataforma crea valores, facilitando la interacción entre los diferentes grupos. A su vez éstas plataformas se robustecen cuando se exDende atrayendo más usuarios, (efecto Red) Business Model GeneraDon Book.
3
MODELO DE NEGOCIO
4 Gratis Los modelos de negocios ¨GraDs¨ están basados en que un segmento importante de clientes pueden beneficiarse del producto o servicio de manera gratuita conDnuamente. Diferentes modelos hacen posible la oferta gratuita, y los clientes que no pagan son financiados por un menor segmento de clientes.
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4 gratis / 3 tipos MODELO DE NEGOCIO
4 gratis / freemium MODELO DE NEGOCIO
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4 gratis / freemium MODELO DE NEGOCIO
5 años en el mercado 400 millones de usuarios 100 billones de llamadas graDs realizadas Los ingresos del 2008 fueron de U$S 550 millones
4 gratis / cebo y anzuelo MODELO DE NEGOCIO
Modelo del cebo y el anzuelo (también llamado el de los productos atados). Consiste en ofrecer un producto básico a un precio muy bajo, a menudo con pérdidas (el cebo) y entonces cobrar precios excesivos por los recambios . Ejemplos : Gillette, Epson, HP (impresora y cartuchos)
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5 Abiertos Los modelos de negocios abiertos, están siendo aplicados por las empresas para crear y capturar valor a partir de la colaboración con los clientes y socios externos. Este proceso puede darse tanto desde adentro hacia afuera, explorando nuevas ideas propuestas por la empresa en conjunto con sus clientes y partners. O de afuera hacia adentro aplicando dentro de la empresa ideas externas.
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5 Abierto
MODELO DE NEGOCIO
Open InnovaDon Marketplace
InnoCentive, fundada por la farmaceutica Lilly, es una compañía de “innovación abierta” que acepta como encargos la resolución de problemas de I +D en un amplio abanico de campos como ingeniería, TIC, modelos de negocio, matemáticas, química, etc. Es un ejemplo muy claro de una empresa cuya modelo de negocio se sustenta en la idea del crowdsourcing. A partir de ahí los problemas se publican como “desafíos” para que sean solucionados por voluntarios que se ofrezcan para ello. A aquellos que aporten la mejor solución para el problema se les da un premio que oscila típicamente entre 10.000 y 100.000 dolares.
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Cómo empezar?
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8vo. Ejercicio
GENERACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIOS Actividad. 1. En forma individual, completar la Plantilla de Generación de Modelos de Negocios Canvas de tu Idea. 2. Luego, presentar al Canvas en forma grupal. Comentar y recibir comentarios.
Caso aplicado
Ud. Es dueño de un equipo de béisbol… (incluyendo el estadio)
Describe el modelo de negocios del club de Béisbol
Cuál es la propuesta de valor que se ofrece, a qué segmento de clientes?
describing how a wealth management bank acquires its clients
Cuál es la propuesta de valor que se ofrece, a qué segmento de clientes? (modelo)
OFERTA
CLIENTE
PROPUESTA DE VALOR
SEGMENTO CLIENTES
Propuesta de valor 1 Propuesta de valor 2 …
Cliente objetivo 1 Cliente objetivo 2 …
Cuál es la propuesta de valor que se ofrece, a qué segmento de clientes? (ejemplo) OFERTA
CLIENTE
Béisbol espectacularmente ofensivo y defensivo
fanáticos
Espacio publicitario & alta visibilidad
Avisadores
…
…
Cómo alcanzas al cliente?
Cómo alcanzas al cliente? (modelo)
OFERTA
CLIENTE
PROPUESTA DE VALOR
CANALES DE COMUNICACIÓN Y DISTRIBUCIÓN
SEGMENTOS DE CLIENTES
Propuesta de valor 1 Propuesta de valor 2 …
canal 1 canal 2 …
Cliente objetivo 1 Cliente objetivo 2 …
Cómo alcanzas al cliente? (ejemplo) OFERTA
CLIENTE Estadio & boletería
Béisbol espectacularmente ofensivo y defensivo
Canal de TV del club
fanáticos
TV movil por celular Espacio publicitario & alta visibilidad
Fuerza de venta
avisadores
Como se construyen las relaciones con el cliente?
Como se construyen las relaciones con el cliente? (modelo)
OFERTA
CLIENTES
PROPUESTA DE VALOR
RELACIÓN CON CLIENTE
SEGMENTO CLIENTES
Propuesta de valor 1 Propuesta de valor 2 …
mecanismo 1 mecanismo 2 …
Cliente objetivo 1 Cliente objetivo 2 …
Como se construyen las relaciones con el cliente? (ejemplo) OFERTA
CLENTES Sitio web personalizado (ticketing)
Beisbol espectacularmente ofensivo
blog del equipo(RSS) …
fanáticos
Cómo se gana dinero con el modelo de negocios?
Cómo se gana dinero con el modelo de negocios? (modelo)
OFERTA
FINANCIERO
PROPUESTA DE VALOR
FLUJO DE INGRESOS
SEGMENTO CLIENTES
Propuesta de valor 1 Propuesta de valor 2 …
Flujo de ingresos 1 Flujo de ingresos 2 …
Cliente objetivo 1 Cliente objetivo 2 …
El desarrollo completo (modelo de negocios)
El desarrollo completo Red de aliados • • • • • • •
Actividades Claves • jugar atractivo y ganar partidos • gestión de marca • imágenes de vídeo • la gestión de canales •
Alimentos & bebidas Servicios de ticket Promotores Agencias de publicidad Operador de cable Operador de Canal TV …
Recursos Claves
• • • • • • •
Relación con Cliente
equipo de gestión gestión de eventos Gestión de sede venta de entradas Gestión de relaciones VIP equipo de vídeo …
• Perfil de web personalizada • boletín de noticias • Equipo del Blog (RSS) • Eventos VIP con el equipo •…
Propuesta de valor
• estadio • redes de POS • página web del club (TV + Internet) • club de canal de cable • canal de TV teléfono móvil •…
• Beisbol atractivo • 360 º evento (partido, restaurantes, tiendas) • exclusivas salas VIP • comercialización • el alquiler del estadio •…
Estructura de costos • • • •
equipo y mantenimiento infraestructura de gestión mercadeo vídeo
Cliente objetivo
Canales de Distribución • • • •
Fanáticos (las familias, etc) grupos de aficionados empresas de eventos / conciertos organizadores • los anunciantes •…
Modelo de ingresos • • • • • •
Cuotas de entradas y abonos los ingresos por suscripción de televisión en línea compartir los ingresos del cable y TV móvil el alquiler del estadio para eventos ingresos por publicidad ingresos POR merchandising
El valor crea ingresos Red de aliados • • • • • • •
Actividades Claves • jugar atractivo y ganar partidos • gestión de marca • imágenes de vídeo • la gestión de canales •
Alimentos & bebidas Servicios de ticket Promotores Agencias de publicidad Operador de cable Operador de Canal TV …
Recursos Claves
• • • • • • •
equipo de gestión gestión de eventos Gestión de sede venta de entradas Gestión de relaciones VIP equipo de vídeo …
Estructura de costos • • • •
Relación con Cliente
equipo y mantenimiento infraestructura de gestión mercadeo vídeo
• Perfil de web personalizada • boletín de noticias • Equipo del Blog (RSS) • Eventos VIP con el equipo •…
Propuesta de valor • Beisbol atractivo • 360 º evento (partido, restaurantes, tiendas) • exclusivas salas VIP • comercialización • el alquiler del estadio •…
Cliente objetivo
Canales de Distribución • estadio • redes de POS • página web del club (TV + Internet) • club de canal de cable • canal de TV teléfono móvil •…
• • • •
Fanáticos (las familias, etc) grupos de aficionados empresas de eventos / conciertos organizadores • los anunciantes •…
Modelo de ingresos • • • • • •
Cuotas de entradas y abonos los ingresos por suscripción de televisión en línea compartir los ingresos del cable y TV móvil el alquiler del estadio para eventos ingresos por publicidad ingresos POR merchandising
Crear valor requiere infraestructura Red de aliados • • • • • • •
Actividades Claves • jugar atractivo y ganar partidos • gestión de marca • imágenes de vídeo • la gestión de canales •
Alimentos & bebidas Servicios de ticket Promotores Agencias de publicidad Operador de cable Operador de Canal TV …
Recursos Claves
• • • • • • •
equipo de gestión gestión de eventos Gestión de sede venta de entradas Gestión de relaciones VIP equipo de vídeo …
Estructura de costos • • • •
Relación con Cliente
equipo y mantenimiento infraestructura de gestión mercadeo vídeo
• Perfil de web personalizada • boletín de noticias • Equipo del Blog (RSS) • Eventos VIP con el equipo •…
Propuesta de valor • Beisbol atractivo • 360 º evento (partido, restaurantes, tiendas) • exclusivas salas VIP • comercialización • el alquiler del estadio •…
Cliente objetivo
Canales de Distribución • estadio • redes de POS • página web del club (TV + Internet) • club de canal de cable • canal de TV teléfono móvil •…
• • • •
Fanáticos (las familias, etc) grupos de aficionados empresas de eventos / conciertos organizadores • los anunciantes •…
Modelo de ingresos • • • • • •
Cuotas de entradas y abonos los ingresos por suscripción de televisión en línea compartir los ingresos del cable y TV móvil el alquiler del estadio para eventos ingresos por publicidad ingresos POR merchandising
La infraestructura genera costos Red de aliados • • • • • • •
Actividades Claves • jugar atractivo y ganar partidos • gestión de marca • imágenes de vídeo • la gestión de canales •
Alimentos & bebidas Servicios de ticket Promotores Agencias de publicidad Operador de cable Operador de Canal TV …
Recursos Claves
• • • • • • •
equipo de gestión gestión de eventos Gestión de sede venta de entradas Gestión de relaciones VIP equipo de vídeo …
Estructura de costos • • • •
Relación con Cliente
equipo y mantenimiento infraestructura de gestión mercadeo vídeo
• Perfil de web personalizada • boletín de noticias • Equipo del Blog (RSS) • Eventos VIP con el equipo •…
Propuesta de valor • Beisbol atractivo • 360 º evento (partido, restaurantes, tiendas) • exclusivas salas VIP • comercialización • el alquiler del estadio •…
Cliente objetivo
Canales de Distribución • estadio • redes de POS • página web del club (TV + Internet) • club de canal de cable • canal de TV teléfono móvil •…
• • • •
Fanáticos (las familias, etc) grupos de aficionados empresas de eventos / conciertos organizadores • los anunciantes •…
Modelo de ingresos • • • • • •
Cuotas de entradas y abonos los ingresos por suscripción de televisión en línea compartir los ingresos del cable y TV móvil el alquiler del estadio para eventos ingresos por publicidad ingresos POR merchandising
Zona de ganancia Red de aliados • • • • • • •
Actividades Claves • jugar atractivo y ganar partidos • gestión de marca • imágenes de vídeo • la gestión de canales •
Relación con Cliente
Alimentos & bebidas Servicios de ticket Promotores Agencias de publicidad Operador de cable Operador de Canal TV …
• Perfil de web personalizada • boletín de noticias • Equipo del Blog (RSS) • Eventos VIP con el equipo •…
Propuesta de valor
Recursos Claves
• • • • • • •
equipo de gestión gestión de eventos Gestión de sede venta de entradas Gestión de relaciones VIP equipo de vídeo …
Estructura de costos • • • •
equipo y mantenimiento infraestructura de gestión mercadeo vídeo
• Beisbol atractivo • 360 º evento (partido, restaurantes, tiendas) • exclusivas salas VIP • comercialización • el alquiler del estadio •…
Cliente objetivo
Canales de Distribución • estadio • redes de POS • página web del club (TV + Internet) • club de canal de cable • canal de TV teléfono móvil •…
• • • •
Fanáticos (las familias, etc) grupos de aficionados empresas de eventos / conciertos organizadores • los anunciantes •…
Modelo de ingresos
<
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Cuotas de entradas y abonos los ingresos por suscripción de televisión en línea compartir los ingresos del cable y TV móvil el alquiler del estadio para eventos ingresos por publicidad ingresos POR merchandising
Diseño
Técnicas y herramientas del mundo del diseño que ayudan a innovar en modelos de negocios
1 Customer insight
El mapa de la empatía
Business Model GeneraDon Book.
Aproximándonos al cliente, planteándonos preguntas y respuestas sobre él o ella.
2 Ideation Manténgase enfocado en el problema a resolver.
Haga cumplir las normas: • no juzgar tempranamente, • una conversación a la vez, • Expresarse visualmente • y fomentar ideas locas
Business Model GeneraDon Book.
Compone un equipo multidisciplinar Implícalos a analizar, investigar, plantear preguntas y respuestas para generar un proceso de generación de ideas (brainstormings)
2 Ideation
Las ideas para crear un modelo de negocio innovador pueden partir desde cualquiera de los 9 bloques de construcción.
A parDr de los recursos
A parDr de la oferta
A parDr de las necesidades del cliente
A parDr de las finanzas.
1
2
3
4
Se puede ver claramente 4 epicentros de partida que algunas empresas han utilizado para diseñar sus modelos.
Business Model GeneraDon Book.
• • • • •
A parDr de múlDples epicentros
5
A partir de los recursos A partir de la oferta A partir del cliente A partir de las finanzas A partir de múltiples epicentros
3 Visual thinking El pensamiento visual es indispensable para trabajar con modelos de negocios. Significa que debemos expresarnos usando herramientas visuales como: fotos, bocetos, diagramas, notas móviles (Post-‐it) para la construcción de conceptos y discusión de significados .
3 Visual thinking Día a día crean nuevas herramientas para ayudarnos a hacer visual nuestro pensamiento.
3 Visual thinking Día a día crean nuevas herramientas para ayudarnos a hacer visual nuestro pensamiento.
3 Visual thinking
imagina tu empresa a través de una nube de etiquetas.
3 Visual thinking Haz lo mismo pero con imágenes. (moodboard)
4 Prototyping Realizar prototipos es una poderosa herramienta para el desarrollo de nuevos modelos de negocios. Al igual que el pensamiento visual, hace tangible los conceptos abstractos y facilita la exploración de nuevas ideas. Haz varios prototipos de modelos de negocios para una misma empresa.
Business Model GeneraDon Book.
5 Storytelling
La narración del modelo de negocio.
Contar cuentos es un arte no muy utilizado ni valorado en los negocios. Hasta las ideas más innovadoras y brillantes necesitan ser contadas con una buena historia para que cobren fuerza. A todos nos gusta la innovación hasta que nos afecta, por lo tanto un nuevo modelo de negocio debe poder contarse a sus empleados, inversores y partes involucradas con la mejor historia posible para superar la natural resistencia al cambio y lo desconocido de los seres humanos. Business Model GeneraDon Book.
5 Storytelling
Business Model GeneraDon Book.
Técnicas para contar una historia
6 Scenarios El planteo de diferentes escenarios, es otra herramienta de pensamiento que nos ayuda a reflexionar sobre nuestro modelo de negocio a futuro.
El planteo de escenarios concretos suele ser más fácil y producDvo que el libre intercambio de ideas a cerca sobre el futuro de nuestro modelo de negocio. Business Model GeneraDon Book.
odels Pharma Business M
of the Future
6 Scenarios Para visualizar posibles futuros escenarios es aconsejable llevar adelante las técnicas del Cool Hunting y captar tendencias rápidamente para aplicarlas a nuestro modelo.
Observar tendencias de consumo, de mercados, de productos, de comportamientos, de materiales, de colores, etc. Business Model GeneraDon Book.
Estrategias
Para crear y gestionar modelos de negocios
FOTO BY Alex Osterwalder on FLICKR
Estrategias / evaluar el entorno
Evaluar el entorno del Modelo. El contexto, los conductores de diseño y limitaciones
Business Model GeneraDon Book.
Estrategias / evaluar el entorno
Business Model GeneraDon Book.
¿Cómo debería evolucionar su modelo de negocio a la luz de un entorno cambiante?
Estrategias / analiza y valida
Analiza y valida conDnuamente tu modelo de negocio. Mediante la ayuda de cheklist, analisis de foda, reanalizando una y otra vez las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Este proceso ayuda a validar y/o modificar los 9 bloques de construcción de modelos de negocio. Business Model GeneraDon Book.
Estrategias / analiza las perspectivas del modelo de negocio a través de la estrategia "Blue Ocean"
Blue Ocean: crear productos y servicios en donde la competencia es irrelevante porque creas mercados donde no hay competencia. Business Model GeneraDon Book.
Estrategias / ejercítate para gestionar múltiples modelos de negocios"
Ejercita una y otra vez para poder gesDonar múlDples modelos de negocios. Hay casos donde conviene crear nuevos modelos de negocios subsidiarios sin afectar al principal. Business Model GeneraDon Book.
Procesos
Para crear un modelo de negocio
Moviliza Analiza Diseña Implementa Gestiona
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Conclusiones
Conclusiones There´s not a single business model… there are really a lot of opportuniDes and a lot of opDons and we just have to discover all of them. Tim O´Reilly
Mientras el mundo más se interconecta, más complejos son los negocios y emergen nuevas oportunidades para crear y capturar valor.
FOTO BY SANSUMBRELLA ON FLICKR
Conclusiones Poder narrar, contar una historia, expresar visualmente una idea, realizar un protoDpo y hacer tangible algo complejo, resulta la principal herramienta para explicar nuevos modelos de negocios.
Conclusiones Inventar
no es
innovar
Inventar un producto o servicio no necesariamente es innovar en modelo de negocios. Así como Xerox debió desarrollar su modelo de negocio para introducir su costosa invención (las máquinas fotocopiadoras) mediante un modelo de pago por copia, Google debió hacerlo a través de la publicidad para sostener sus servicios de búsqueda gratuitos. y Twiwer quien inventó una nueva forma de comunicarnos, aún no ha encontrado su propio modelo de negocio.
Entrepreneurs treat a business plan, once wriwen as a final collecDon of facts. Once completed you don’t oyen hear about people rewriDng their plan. Instead it is treated as the culminaDon of everything they know and believe. It’s sta[c. In contrast, a business model is designed to be rapidly changed to reflect what you find outside the building in talking to customers. It’s dynamic. (Steve Blank)
Conclusiones Un Plan de Negocios es un documento que describe el propósito general de una empresa y los estudios de mercado, técnico, financiero y de organización, etc. Pero es un documento estático que no suele modificarse.
En cambio un modelo de negocios es dinámico, pudiendo modificarlo, rediseñarlo, o adaptarlo en base a los continuos y rápidos cambios.
Giselle Della Mea – Marzo 2010 Graphic Designer Master in Business Design www.linkedin.com/in/giselledellamea
[email protected]
Referencias para profundizar:
Business Model GeneraDon hwp://www.businessmodelgeneraDon.com/ Business Model InnovaDon Hub hwp://www.businessmodelhub.com/
Conocimientos by www.mindproject.net