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Innovar en Modelos de Negocios Diseño de modelos de negocios (Business Model Design)

En este remix de vínculos, culturas, mercados, ideas; nuevas industrias están surgiendo, así como otras derrumbándose o luchando para reinventarse.

y un sinfín de modelos de negocios innovadores resultan de éste nuevo ecosistema.

¿Cuánto vale una idea? Nada, lo que vale es nuestra capacidad de ponerla en marcha

Necesitamos un lenguaje común para hablar de modelos de negocio

Analicemos nuestro propio modelo de negocio. Diseñemos nuevos modelos, experimentemos, ideemos, juguemos.

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Como?

Utilizando métodos de diseño El método de lienzo de Alex Osterwalder

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Bloques de construcción

Canvas

BLOQUES CONSTRUCTIVOS SEGMENTOS DE CLIENTES

Mercado masivo Nicho de mercado Segmentado Diversificado Plataforma múltiple

Define los diferentes grupos de personas u organizaciones para servir y alcanzar un objetivo empresarial.

¿Para quién estamos creando valor? ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?

BMGEN | G E N E R A D O R D E M O D E L O S D E N E G O C I O

RODRIGO GAJARDO V.

Canvas

BLOQUES CONSTRUCTIVOS PROPUESTA DE VALOR

CARACTERÍSTICAS Novedad Desempeño Personalización “Hace el trabajo” Diseño Marca/Estatus Precio Reducción de costos Reducción de riesgos Accesibilidad Conveniencia/Usabilidad

Describe el paquete de productos y servicios que crean valor para un segmento específico de clientes.

¿Qué valor estamos entregando a los clientes? ¿Cuál problema estamos ayudando a resolver? ¿Cuál necesidad de nuestros clientes estamos satisfaciendo? ¿Qué paquetes de productos y servicios estamos ofreciendo a cada segmento de clientes?


RODRIGO GAJARDO V.

Canvas

BLOQUES CONSTRUCTIVOS CANALES DE COMUNICACIÓN Y DISTRIBUCIÓN

FASES 1. Concientización 2. Evaluación 3. Venta 4. Entrega 5. Post-venta

Describe como una compañía se comunica y llega a su segmento de clientes para ofrecer una propuesta de valor.

¿A través de que canales nuestros segmentos de clientes quieren ser alcanzados? ¿Cómo podemos alcanzarlos ahora? ¿Cómo se integran nuestros canales? ¿Cuáles funcionan mejor? ¿Cuáles son los más rentables? ¿Cómo podemos integrarlos a las rutinas de nuestros clientes?


RODRIGO GAJARDO V.

Canvas

BLOQUES CONSTRUCTIVOS RELACIÓN CON LOS CLIENTES

EJEMPLOS Asistencia personal Asistencia personal dedicada Auto-servicio Servicio automatizado Comunidades

Describe los tipos de relaciones establecidas en una compañía con segmentos establecidos

¿Qué tipo de relación espera que establezcamos y mantengamos cada uno de nuestros segmentos de clientes? ¿Qué relaciones hemos establecido? ¿Cuán costosas son? ¿Cómo se integran con el resto de nuestro modelo de negocio?


RODRIGO GAJARDO V.

Canvas

BLOQUES CONSTRUCTIVOS FUENTE DE INGRESOS

TIPOS Venta de activos Fee por tasa de uso Fee por suscripción Arriendo/Leasing

Precios Fijos Lista de precios Según características del producto Según segmento de clientes Según el volumen Precios dinámicos Negociación Gestión del rendimiento Subastas - Licitaciones

Representa la caja de efectivo de la empresa, generada a partir de cada segmento de clientes (los gastos deben restarse de los ingresos parar crear ganancias.

¿Por cual valor nuestros clientes están realmente dispuestos a pagar? ¿Actualmente porque se paga? ¿Cómo están pagando? ¿Cómo prefieren pagar? ¿Cuánto aporta cada fuente de ingresos a los ingresos generales?


RODRIGO GAJARDO V.

Canvas

BLOQUES CONSTRUCTIVOS RECURSOS CLAVES

TIPOS DE RECURSOS Físicos Intelectuales (patente de marcas, derechos de autor, información) Humanos Financieros

Describe los activos más importantes requeridos para hacer trabajar el modelo de negocio.

¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Qué recursos clave requieren nuestros canales de comunicación y distribución? ¿Qué recursos clave requiere nuestra relación con los clientes? ¿Qué recursos clave requiere nuestros flujos de ingresos?


RODRIGO GAJARDO V.

Canvas

BLOQUES CONSTRUCTIVOS ACTIVIDADES CLAVES

CATEGORIAS Producción Resolución de problemas Plataforma/Redes Co-creación

Describe las cosas más importantes que una compañía debe hacer para hacer funcionar el modelo de negocio.

¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Qué actividades clave requieren nuestros canales de comunicación y distribución? ¿Qué actividades clave requiere nuestra relación con los clientes? ¿Qué actividades clave requiere nuestros flujos de ingresos?


RODRIGO GAJARDO V.

Canvas

BLOQUES CONSTRUCTIVOS ALIANZAS CLAVE (RED DE PROVEEDORES)

MOTIVACIONES PARA ALIARSE Optimización y economía Reducción de riesgos e incertidumbre Adquisición de recursos o actividades determinadas

Describe la red de proveedores y socios que hacen trabajar el modelo de negocio.

¿Quiénes son tus aliados clave? ¿Quiénes son nuestros proveedores clave? ¿Cuáles recursos clave adquirimos desde nuestros aliados? ¿Cuáles actividades clave realizan nuestros aliados?


RODRIGO GAJARDO V.

Canvas

BLOQUES CONSTRUCTIVOS ESTRUCTURA DE COSTOS

SI EL NEGOCIO ESTÁ: Impulsado por los costos (Bajos precios, automatización máxima, outsourcing) Impulsado por el valor (creación valor, premium)

EJEMPLO DE CARACERÍSTICAS: Costos fijos Salarios, arriendo,utilidades Costos variables Economía de escalas

Describe todos los costos incurridos para operar un modelo de negocio.

¿Cuáles son los costos inherentes más importantes en nuestro modelo de negocio? ¿Cuáles son los recursos clave más costosos? ¿Cuáles son las actividades clave más costosas?


RODRIGO GAJARDO V.

Actividades clave

Propuesta de valor

Relación con el cliente

Red de partners

Estructura de costos

Business Model GeneraOon Book.

Segmentos de clientes

Recursos clave

Canales de distribución y comunicaciones

Flujos de ingreso

2 7 AcOvidades clave

mediante la realización de una serie de acOvidades fundamentales

Propuesta de valor Trata de resolver problemas de los clientes y saOsfacer las necesidades del cliente con propuestas de valorr

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Relación con el cliente se establecen y manOenen con cada segmento de clientes

1

8 Red de partners

Algunas acOvidades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa

de costos 9 Estructura Los elementos del modelo de negocio 6 dan como resultado la estructura de costos.


Segmentos de clientes Uno o varios segmentos de clientes

Recursos clave son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente

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Canales de distribución y comunicaciones Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta

de ingreso 5 Flujos Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.

REDES DE PARTNERS

ACTIVIDADES CLAVES

OFERTA

RELACIONES CON LOS CLIENTES

CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN

RECURSOS CLAVES

ESTRUCTURA DE COSTOS

SEGMENTOS DE CLIENTES

FLUJOS DE INGRESOS

Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio Business Model GeneraOon Book.

Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio Business Model GeneraOon Book.

4 Áreas de acción

Modelo de negocios COMO?

QUE?

Cuanto?

QUIEN?

4 Áreas de acción

Modelo de negocios COMO?

QUE?

Cuanto?

QUIEN?

Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio

Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio

Ejemplos:! Algo de clasicos... a lo más general!

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E J E M P L O C O M PA R A D O

Industria Editorial Nuevo Modelo


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RODRIGO GAJARDO V.

E J E M P L O C O M PA R A D O

Industria Editorial Nuevo Modelo

DESARROLLO DE PLATAFORMA LOGÍSTICA

IMPRENTA POR DEMANDA

PLATAFORMA INFRAESTRUCTURA DE IMPRENTA POR DEMANDA

COMUNIDADES DE INTERÉS SERVICIOS DE AUTO PUBLICACIÓN

MERCADO PARA CONTENIDO DE NICHO

PERFIL DE AUTORES ONLINE

NICHO DE AUTORES

NICHO DE AUDENCIAS LEEME.CL

DESARROLLO DE PLATAFORMA

COMISIÓN POR VENTA

GESTIÓN Y MANTENCIÓN PLATAFORMA

FEE POR SERVICIO DE PUBLICACIÓN


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RODRIGO GAJARDO V.

EJEMPLO

Modelo de Amazon PARTNERS LOGÍSTICOS

GESTIÓN LOGÍSTICA INTEGRAL

PERFILES ONLINE CUSTOMIZADOS

TIENDA ONLINE

DESARROLLO Y MANTENCIÓN INFRAESTRCUTURA TIC Y SOFT

RECOMENDACIONES

GESTIÓN LOGÍSTICA INTEGRAL AFILIADOS

INFRAESTRUCTURA TIC & SOFT INFRAESTRUCTURA GLOBAL DE GESTION LOGISTICA INTEGRAL

MERCADO CONSUMO GLOBAL (Asia, Europa, Asia)

DESARROLLADORES Y EMPRESAS

AMAZON.COM SERVICIOS WEB (S3, VPC, OTROS)

AFILIADOS API

PERSONAS Y EMPRESAS CON NECESIDADES DE GESTIÓN LOGÍSTICA

MARKETING

MÁRGENES POR VENTA

TECNOLOGÍA Y CONTENIDOS

FEE POR GESTIÓN LOGISTICA

GESTIÓN LOGÍSTICA INTEGRAL

FEE POR SERVICIOS WEB


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RODRIGO GAJARDO V.

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FOTO BY SYNTOPIA ON FLICK

1 Separación Hay tres ejes fundamentalmente de negocios: • Basados en las relaciones con los clientes • Basados en las innovaciones de productos • Basados en la infraestructura Los tres Opos pueden coexisOr en una sola empresas, pero lo ideal sería que subdividan en enOdades separadas, generando tres modelos de negocios en uno, con el fin de evitar conflictos o compromisos comerciales no deseados.


1 Separación

TELCO

Las empresas de telecomunicaciones móviles han comenzado la separación de sus negocios. Tradicionalmente compiOeron en la calidad de la red, pero ahora están alcanzando acuerdos comparOendo la red con sus compeOdores, externalizando operaciones en conjunto con los fabricantes de equipos, etc. ¿Por qué = Porque se dan cuenta de que su acOvo clave ya no es la red sino que es su marca y sus relaciones con los clientes.

2 Long Tail El modelo de negocio de larga cola (Long Tails) es simplemente vender menos de más. Se centra en ofrecer una gran canOdad de productos nichos, los cuales se venden en menores volúmenes. Requieren de bajo costo de inventario y de robustas plataformas productos de nicho disponible a los compradores interesados


2 Long Tail MODELO DE NEGOCIO


2 Long Tail MODELO DE NEGOCIO


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plataformas múltiples Estos modelos de negocios basados en plataformas múlOples, Oenen como fin reunir a dos o más grupos interdependientes y disOntos de clientes. Estas plataformas son de valor para un grupo determinado de personas sólo si los otros grupos de clientes también están presentes. La plataforma crea valores, facilitando la interacción entre los diferentes grupos. A su vez éstas plataformas se robustecen cuando se exOende atrayendo más usuarios, (efecto Red)


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MODELO DE NEGOCIO

4 Gratis Los modelos de negocios ¨GraOs¨ están basados en que un segmento importante de clientes pueden beneficiarse del producto o servicio de manera gratuita conOnuamente. Diferentes modelos hacen posible la oferta gratuita, y los clientes que no pagan son financiados por un menor segmento de clientes.


4 gratis / 3 tipos MODELO DE NEGOCIO

Un Marketplace...! Red de Aliados

Actividades claves

IMIENT MANTEN A O DE L ORMA F A T A L P

SIONAM APROVI N IE TO

Oferta de Valor

Cliente o Usuario

Relación Con el Cliente

ESPACIO PARA PUBLICIDAD AVISADORES

ION DE PROMOC LA ORMA PLATAF Recursos y habilidades claves

LA ORMA PLATAF

ALTA RENCI CONCUR A

Canales de comunicación y distribución

USUARIOS O AUDIENCIA

PRODUCTO O SERVICIO

Estructura de Costos

DE LA COSTOS ORMA F A T PLA

DE LA COSTO A A T N E V ES CLIENT

Flujos de Ingreso

PAGO POR PUBLICIDAD

FREE

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freemium! Red de Aliados

Actividades claves

Oferta de Valor

SIONAM APROVI IENTO

IMIENT MANTEN A O DE L ORMA PLATAF

TIZADO

AUTOMA

SERVICIOS BASICOS SIN COSTO

ION DE PROMOC LA ORMA PLATAF

LA

ORMA

SERVICIOS PREMIUM

USUARIOS QUE PAGAN

Estructura de Costos

FIJOS COSTOS

COSTO DE ATENDER A CLIENTES PREMIUM

GRAN NUMERO DE USUARIOS QUE NO PAGAN

Y MASIVO IZADO CUSTOM

Canales de comunicación y distribución

Recursos y habilidades claves

PLATAF

Cliente o Usuario

Relación Con el Cliente

Flujos de Ingreso

COSTOS DE LOS SERVICIOS BASICOS

SERVICIOS BASICOS SIN COSTO

SERVICIOS PREMIUM PAGADOS

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4 gratis / freemium MODELO DE NEGOCIO


4 gratis / freemium MODELO DE NEGOCIO

5 años en el mercado 400 millones de usuarios 100 billones de llamadas graOs realizadas Los ingresos del 2008 fueron de U$S 550 millones

4 gratis / cebo y anzuelo MODELO DE NEGOCIO

Modelo del cebo y el anzuelo (también llamado el de los productos atados). Consiste en ofrecer un producto básico a un precio muy bajo, a menudo con pérdidas (el cebo) y entonces cobrar precios excesivos por los recambios . Ejemplos : Gillette, Epson, HP (impresora y cartuchos)


5 Abiertos Los modelos de negocios abiertos, están siendo aplicados por las empresas para crear y capturar valor a partir de la colaboración con los clientes y socios externos. Este proceso puede darse tanto desde adentro hacia afuera, explorando nuevas ideas propuestas por la empresa en conjunto con sus clientes y partners. O de afuera hacia adentro aplicando dentro de la empresa ideas externas.


5 Abierto

MODELO DE NEGOCIO

Open InnovaOon Marketplace

InnoCentive, fundada por la farmaceutica Lilly, es una compañía de “innovación abierta” que acepta como encargos la resolución de problemas de I +D en un amplio abanico de campos como ingeniería, TIC, modelos de negocio, matemáticas, química, etc. Es un ejemplo muy claro de una empresa cuya modelo de negocio se sustenta en la idea del crowdsourcing. A partir de ahí los problemas se publican como “desafíos” para que sean solucionados por voluntarios que se ofrezcan para ello. A aquellos que aporten la mejor solución para el problema se les da un premio que oscila típicamente entre 10.000 y 100.000 dolares.


Caso aplicado

Ud. Es dueño de un equipo de béisbol… (incluyendo el estadio)

Describe el modelo de negocios del club de Béisbol

Cuál es la propuesta de valor que se ofrece, a qué segmento de clientes?

describing how a wealth management bank acquires its clients

Cuál es la propuesta de valor que se ofrece, a qué segmento de clientes? (modelo)

OFERTA PROPUESTA DE VALOR Propuesta de valor 1 Propuesta de valor 2 …

CLIENTE

Cuál es la propuesta de valor que se ofrece, a qué segmento de clientes? (modelo)

OFERTA

CLIENTE

PROPUESTA DE VALOR

SEGMENTO CLIENTES

Propuesta de valor 1 Propuesta de valor 2 …

Cliente objetivo 1 Cliente objetivo 2 …

Cuál es la propuesta de valor que se ofrece, a qué segmento de clientes? (ejemplo) OFERTA

CLIENTE

Cuál es la propuesta de valor que se ofrece, a qué segmento de clientes? (ejemplo) OFERTA Béisbol espectacularmente ofensivo y defensivo

CLIENTE

Cuál es la propuesta de valor que se ofrece, a qué segmento de clientes? (ejemplo) OFERTA Béisbol espectacularmente ofensivo y defensivo

CLIENTE

fanáticos

Cuál es la propuesta de valor que se ofrece, a qué segmento de clientes? (ejemplo) OFERTA Béisbol espectacularmente ofensivo y defensivo Espacio publicitario & alta visibilidad

CLIENTE

fanáticos


CLIENTE

Béisbol espectacularmente ofensivo y defensivo

fanáticos

Espacio publicitario & alta visibilidad

Avisadores


CLIENTE


fanáticos

Espacio publicitario & alta visibilidad

Avisadores

…

…

Cómo alcanzas al cliente?

Cómo alcanzas al cliente? (modelo)

OFERTA

CLIENTE

PROPUESTA DE VALOR




Cómo alcanzas al cliente? (modelo)

OFERTA

CLIENTE

PROPUESTA DE VALOR

CANALES DE COMUNICACIÓN Y DISTRIBUCIÓN



canal 1 canal 2 …


Cómo alcanzas al cliente? (ejemplo) OFERTA


CLIENTE

fanáticos


CLIENTE Estadio & boletería


fanáticos




Canal de TV del club

fanáticos




Canal de TV del club TV movil por celular

fanáticos





fanáticos

TV movil por celular Espacio publicitario & alta visibilidad

avisadores





fanáticos

TV movil por celular Espacio publicitario & alta visibilidad

Fuerza de venta

avisadores

Como se construyen las relaciones con el cliente?

Como se construyen las relaciones con el cliente? (modelo)

OFERTA

CLIENTES

PROPUESTA DE VALOR

SEGMENTO CLIENTES



Como se construyen las relaciones con el cliente? (modelo)

OFERTA

CLIENTES

PROPUESTA DE VALOR

RELACIÓN CON CLIENTE

SEGMENTO CLIENTES


mecanismo 1 mecanismo 2 …


Como se construyen las relaciones con el cliente? (ejemplo) OFERTA

Beisbol espectacularmente ofensivo

CLENTES

fanáticos


CLENTES Sitio web personalizado (ticketing)


fanáticos




blog del equipo(RSS)

fanáticos




blog del equipo(RSS) …

fanáticos

Cómo se gana dinero con el modelo de negocios?

Cómo se gana dinero con el modelo de negocios? (modelo)

OFERTA

FINANCIERO

PROPUESTA DE VALOR

SEGMENTO CLIENTES



Cómo se gana dinero con el modelo de negocios? (modelo)

OFERTA

FINANCIERO

PROPUESTA DE VALOR

FLUJO DE INGRESOS

SEGMENTO CLIENTES


Flujo de ingresos 1 Flujo de ingresos 2 …


El desarrollo completo (modelo de negocios)

El desarrollo completo Red de aliados • • • • • • •

• jugar atractivo y ganar partidos • gestión de marca • imágenes de vídeo • la gestión de canales •

Alimentos & bebidas Servicios de ticket Promotores Agencias de publicidad Operador de cable Operador de Canal TV …

Recursos Claves

Actividades Claves • • • • • • •

Relación con Cliente

equipo de gestión gestión de eventos Gestión de sede venta de entradas Gestión de relaciones VIP equipo de vídeo …

• Perfil de web personalizada • boletín de noticias • Equipo del Blog (RSS) • Eventos VIP con el equipo •…

Propuesta de valor • • •

• Beisbol atractivo • 360 º evento (partido, restaurantes, tiendas) • exclusivas salas VIP • comercialización • el alquiler del estadio •…

• • •

Estructura de costos • • • •

equipo y mantenimiento infraestructura de gestión mercadeo vídeo

Canales de Distribución estadio redes de POS página web del club (TV + Internet) club de canal de cable canal de TV teléfono móvil …

Cliente objetivo • • • •

Fanáticos (las familias, etc) grupos de aficionados empresas de eventos / conciertos organizadores • los anunciantes •…

Modelo de ingresos • • • • • •

Cuotas de entradas y abonos los ingresos por suscripción de televisión en línea compartir los ingresos del cable y TV móvil el alquiler del estadio para eventos ingresos por publicidad ingresos POR merchandising

El valor crea ingresos Red de aliados • • • • • • •



Recursos Claves







Propuesta de valor • Beisbol atractivo • 360 º evento (partido, restaurantes, tiendas) • exclusivas salas VIP • comercialización • el alquiler del estadio •…

Canales de Distribución • estadio • redes de POS • página web del club (TV + Internet) • club de canal de cable • canal de TV teléfono móvil •…





Crear valor requiere infraestructura Red de aliados • • • • • • •



Recursos Claves













La infraestructura genera costos Red de aliados • • • • • • •



Recursos Claves













Zona de ganancia Red de aliados • • • • • • •



Propuesta de valor

Recursos Claves

Actividades Claves • jugar atractivo y ganar partidos • gestión de marca • imágenes de vídeo • la gestión de canales •


• • • • • • •




• Beisbol atractivo • 360 º evento (partido, restaurantes, tiendas) • exclusivas salas VIP • comercialización • el alquiler del estadio •…




Modelo de ingresos

<

• • • • • •


Diseño

Técnicas y herramientas del mundo del diseño que ayudan a innovar en modelos de negocios

1 Customer insight

El mapa de la empatía


Aproximándonos al cliente, planteándonos preguntas y respuestas sobre él o ella.

2 Ideation Manténgase enfocado en el problema a resolver. Haga cumplir las normas: • no juzgar tempranamente, • una conversación a la vez, • Expresarse visualmente • y fomentar ideas locas


Compone un equipo multidisciplinar Implícalos a analizar, investigar, plantear preguntas y respuestas para generar un proceso de generación de ideas (brainstormings)

2 Ideation

Las ideas para crear un modelo de negocio innovador pueden partir desde cualquiera de los 9 bloques de construcción.

A parOr de los recursos

A parOr de la oferta

A parOr de las necesidades del cliente

A parOr de las finanzas.

1

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4

Se puede ver claramente 4 epicentros de partida que algunas empresas han utilizado para diseñar sus modelos.


• • • • •

A parOr de múlOples epicentros

5

A partir de los recursos A partir de la oferta A partir del cliente A partir de las finanzas A partir de múltiples epicentros

3 Visual thinking El pensamiento visual es indispensable para trabajar con modelos de negocios. Significa que debemos expresarnos usando herramientas visuales como: fotos, bocetos, diagramas, notas móviles (Post-‐it) para la construcción de conceptos y discusión de significados .

3 Visual thinking Día a día crean nuevas herramientas para ayudarnos a hacer visual nuestro pensamiento.

3 Visual thinking Día a día crean nuevas herramientas para ayudarnos a hacer visual nuestro pensamiento.

3 Visual thinking

imagina tu empresa a través de una nube de etiquetas.

3 Visual thinking Haz lo mismo pero con imágenes. (moodboard)

4 Prototyping Realizar prototipos es una poderosa herramienta para el desarrollo de nuevos modelos de negocios. Al igual que el pensamiento visual, hace tangible los conceptos abstractos y facilita la exploración de nuevas ideas. Haz varios prototipos de modelos de negocios para una misma empresa.


5 Storytelling

La narración del modelo de negocio.

Contar cuentos es un arte no muy utilizado ni valorado en los negocios. Hasta las ideas más innovadoras y brillantes necesitan ser contadas con una buena historia para que cobren fuerza. A todos nos gusta la innovación hasta que nos afecta, por lo tanto un nuevo modelo de negocio debe poder contarse a sus empleados, inversores y partes involucradas con la mejor historia posible para superar la natural resistencia al cambio y lo desconocido de los seres humanos. Business Model GeneraOon Book.

5 Storytelling


Técnicas para contar una historia

6 Scenarios El planteo de diferentes escenarios, es otra herramienta de pensamiento que nos ayuda a reflexionar sobre nuestro modelo de negocio a futuro. El planteo de escenarios concretos suele ser más fácil y producOvo que el libre intercambio de ideas a cerca sobre el futuro de nuestro modelo de negocio. Business Model GeneraOon Book.

e odels of the Futur Pharma Business M

6 Scenarios Para visualizar posibles futuros escenarios es aconsejable llevar adelante las técnicas del Cool Hunting y captar tendencias rápidamente para aplicarlas a nuestro modelo.

Observar tendencias de consumo, de mercados, de productos, de comportamientos, de materiales, de colores, etc. Business Model GeneraOon Book.

Estrategias

Para crear y gestionar modelos de negocios

FOTO BY Alex Osterwalder on FLICKR

Estrategias / evaluar el entorno

Evaluar el entorno del Modelo. El contexto, los conductores de diseño y limitaciones


Estrategias / evaluar el entorno


¿Cómo debería evolucionar su modelo de negocio a la luz de un entorno cambiante?

Estrategias / analiza y valida

Analiza y valida conOnuamente tu modelo de negocio. Mediante la ayuda de cheklist, analisis de foda, reanalizando una y otra vez las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Este proceso ayuda a validar y/o modificar los 9 bloques de construcción de modelos de negocio. Business Model GeneraOon Book.

Estrategias / analiza las perspectivas del modelo de negocio a través de la estrategia "Blue Ocean"

Blue Ocean: crear productos y servicios en donde la competencia es irrelevante porque creas mercados donde no hay competencia. Business Model GeneraOon Book.

Estrategias / ejercítate para gestionar múltiples modelos de negocios"

Ejercita una y otra vez para poder gesOonar múlOples modelos de negocios. Hay casos donde conviene crear nuevos modelos de negocios subsidiarios sin afectar al principal. Business Model GeneraOon Book.

Procesos

Para crear un modelo de negocio

Moviliza Analiza Diseña Implementa Gestiona


Conclusiones

Conclusiones There´s not a single business model… there are really a lot of opportuniOes and a lot of opOons and we just have to discover all of them. Tim O´Reilly

Mientras el mundo más se interconecta, más complejos son los negocios y emergen nuevas oportunidades para crear y capturar valor.

FOTO BY SANSUMBRELLA ON FLICKR

Conclusiones Poder narrar, contar una historia, expresar visualmente una idea, realizar un protoOpo y hacer tangible algo complejo, resulta la principal herramienta para explicar nuevos modelos de negocios.

Conclusiones Inventar

no es

innovar

Inventar un producto o servicio no necesariamente es innovar en modelo de negocios. Así como Xerox debió desarrollar su modelo de negocio para introducir su costosa invención (las máquinas fotocopiadoras) mediante un modelo de pago por copia, Google debió hacerlo a través de la publicidad para sostener sus servicios de búsqueda gratuitos. y Twiwer quien inventó una nueva forma de comunicarnos, aún no ha encontrado su propio modelo de negocio.

Entrepreneurs treat a business plan, once wriwen as a final collecOon of facts. Once completed you don’t oyen hear about people rewriOng their plan. Instead it is treated as the culminaOon of everything they know and believe. It’s staVc. In contrast, a business model is designed to be rapidly changed to reflect what you find outside the building in talking to customers. It’s dynamic. (Steve Blank)

Conclusiones Un Plan de Negocios es un documento que describe el propósito general de una empresa y los estudios de mercado, técnico, financiero y de organización, etc. Pero es un documento estático que no suele modificarse.

En cambio un modelo de negocios es dinámico, pudiendo modificarlo, rediseñarlo, o adaptarlo en base a los continuos y rápidos cambios.

Giselle Della Mea – Marzo 2010 Graphic Designer Master in Business Design www.linkedin.com/in/giselledellamea [email protected]

Referencias para profundizar: Business Model GeneraOon hwp://www.businessmodelgeneraOon.com/ Business Model InnovaOon Hub hwp://www.businessmodelhub.com/

Conocimientos by www.mindproject.net

Innovar en Modelos de Negocios (1).pdf

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