Modelo de Alfredo Acle Tomasini
Este modelo nos dice que lo primero es desarrollar una conciencia de cambio, es decir, generar una nueva actitud y esta conciencia debe partir del director general ya que es la autoridad quien debe ser la mecha para que encienda, el entusiasmo para que todos participen en el cambio de actitud. Para eso se tiene que tener presente lo que es planear, planear es una de las actividades características características en el mundo mundo contemporáneo, contemporáneo, la cual se vuelve vuelve más necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los fenómenos económicos, económicos, políticos, sociales y tecnológicos. tecnológicos. Lo anterior ha hecho que tanto gobiernos como particulares destinen buena parte parte de sus energía energíass y recur recursos sos a plane planear, ar, lo cual cual ha ido desarro desarrolla llando ndo paralelamente una metodología cuya sosticación ha crecido en comple!idad. "o obstante, la planeación sigue siendo en esencia un e!ercicio de sentido com#n, a trav$s del cual se pretende entender los aspectos cruciales de una realida rea lidad d present presente, e, para despu$s despu$s proyecta proyectarla, rla, dise%and dise%ando o esce escenari narios os de los cuales se busca nalmente obtener el mayor provecho. &e ahí el carácter estrat$gico de la planeación' no se trata sólo de prever un camino sobre el que habremos de transitar, sino que se busca anticipar su rumbo y, si es posible, cambiar su destino. (n plan plan cuyo cuyoss ob!e ob!eti tivo voss no se trad traduc ucen en en una una es estr trat ateg egia ia es espe pecí cíc ca a y con co nsiste isten nte, te, repr epres esen enta tad da por por ac acci cion ones es concr ncreta etas, no es un plan plan verdaderamente sino un catálogo de buenos deseos. Por cada ob!etivo se deben deben denir denir las accion acciones es a reali realizar zar,, antici anticipar parlos los prob problem lemas as por resol resolver ver,, priorizar sus soluciones, establecer recursos y responsabilidades, y dise%ar medidas de seguimiento que permitan no sólo evaluar el avance, sino sobre todo volver a planear. )raducir )raducir los ob!etivos estrat$gicos en acciones concretas que se incorporen incorporen al quehacer diario de la empresa, es pasar de la planeación a la administración estrat$gicas* es darle, de hecho, un sentido trascendente a la acción cotidiana de todo todoss sus sus inte integr gran ante tes, s, quie quiene ness sabr sabrán án que, que, al ma marrgen gen de las las tar tarea eass rutinarias, hay que desarrollar otras actividades que tienen un efecto más importante, duradero y, sobre todo, necesario para garantizar el futuro de la organización de la que forman parte. &e otra suerte, $sta se convierte en un barco donde todo mundo sabe qué hacer, pero en el que nadie sabe a dónde va.
El conocimiento de la misión, ob!etivos y estrategia de la empresa por parte de todos todos sus integran integrantes, tes, es un elemento elemento fundamental fundamental para cumplirlo cumplirlos. s. +irve +irve tambi$n como mecanismo motivador pues, al participar en su establecimiento, lograrlos se convierte en un reto profesional para cada individuo. La planeación y administración administración estrat$gicas implican un esfuerzo participativo. participativo. Esto se reere no sólo al establecimiento de los ob!etivos y al dise%o de la estrat estrategi egia, a, sino sino tambi tambi$n $n a la e!e e!ecuc cución ión y evalua evaluació ción n de esta esta #ltima #ltima.. Ello Ello signica que la administración estrat$gica !ará marcos de referencia dentro
de los cuales se deberán delegar decisiones. &e otra forma resultaría contradictorio, si no es que frustrante, que haya una amplia participación al momento de planear, pero una gran centralización a la hora de e!ecutar. Planear y replanear (n plan que no se actualiza tiene la misma vigencia que un rayo en la oscuridad* su efecto, tan efímero, sólo nos permitirá conocer momentáneamente el camino. Por otra parte, replanear es la #nica forma de aprender a planear* puesto en forma elemental, es un proceso de acierto y error' analizar $itos, fracasos, avances y retrocesos, para de ahí volver a plantear el camino. -eplanear signica la posibilidad de mantener en el tiempo coherencia y consistencia entre un grupo de acciones y un con!unto de ob!etivos. Este hecho es fundamental, pues el logro de estos #ltimos, por sus alcances, no es cuestión inmediata, sino que requiere de una gran tenacidad aplicada en un plazo relativamente largo* una cosa es empezar a subir la monta%a, otra es alcanzar la cima. Por otro lado, replanear es una actividad que conere un notable dinamismo a cualquier organización, ya que constituye un e!ercicio a trav$s del cual siempre surgirán nuevos retos. sí, a los ob!etivos alcanzados seguirá el establecimiento de otros por lograr, buscando de esa manera la superación constante y, por ende, la ecelencia. +eparar lo urgente de lo importante +e trata de separar aquello que nos apremia de lo que realmente importa, sin embargo, hasta que no se hace el e!ercicio, es difícil comprender que esta separación entra%a más dicultades de las que en principio aparenta, sobre todo cuando, al querer establecer en la práctica ob!etivos y acciones concretas, se observa que $stos no son hilos sueltos, sino que forman parte de una red que los hace interdependientes. Lo anterior no quiere decir que se debe de!ar todo a la eperiencia, utilizándola como punto de referencia para medir la ecacia de la intuición. Por el contrario, esta #ltima debe apoyarse en aspectos t$cnicos y metodológicos. /uienes dise%an una estrategia, requieren de adiestramiento que les permita adquirir conocimientos y conocer metodologías para la planeación, de tal forma que combinen la sensibilidad con la tecnología. El $ito de una estrategia empresarial puede aseme!arse al de una estrategia militar. "o basta que quienes la dise%an tengan cualidades innatas como estrategas, es preciso que cuenten con conocimientos t$cnicos para asegurar una aplicación eitosa. "o hay recetas universales que sirvan a toda empresa en todo momento, sino que cada una debe desarrollar su propia manera de planear mediante un
inevitable proceso de aprendiza!e que confronte periódicamente aquello que se previó con lo que se consiguió. simismo, por ser resultado de una acción humana y contener un n#mero de factores que no es posible controlar, no habrá planeación perfecta, siempre eistirá el error y lo inesperado. Planear requiere del traba!o en equipo, lo cual implica un compromiso de todos los participantes y hace necesario en ellos un alto grado de madurez y eperiencia, puesto que involucra un proceso constante de revisión de ob!etivos, evaluación de resultados y asignación de responsabilidades. En más de una ocasión, al contrastar planes con proyectos, se encontrarán grandes distancias entre ellos y, por ende, habrá desánimo, reprimendas o lanzamiento de culpas. Esto hace necesario comprender que la planeación requiere del esfuerzo con!unto. signar ob!etivos por individuo o grupos de ellos no quiere decir que se deslinden responsabilidades, para que cada uno se sienta relevado del esfuerzo com#n a cambio de sólo cuidar el inter$s personal. Por el contrario, debe permanecer un enfoque solidario* mantener un sentido de responsabilidad colectiva y comprender que se divide para ordenar un proceso de transformación. El papel del director 0omo cualquier cambio trascendente en la vida de una empresa, para que ocurra el compromiso de planear, debe tener como su promotor más entusiasta al director general y ello no se reere a que ordene su realización, sino a que se involucre decididamente en el proceso de cambio. +u función no sólo debe ser la del estratega que dena rumbo, sino convertirse en la chispa que encienda la mecha. 1 $sta es precisamente una de sus funciones más fascinantes ya que, además de trazar la ruta y se%alar un destino, dará vida al proceso administrativo. Por ello, la personalidad del director tenderá a re2e!arse en la administración cotidiana. El director de una empresa es como el de una orquesta' marca el ritmo, determina la fuerza y asegura la armonía de los instrumentos de todos los e!ecutantes. +i $l no está comprometido, no habrá compromiso de los demás* si $l no cree en la planeación estrat$gica, $sta no eistirá. Ella será, posiblemente, tan sólo un esfuerzo aislado que realiza un grupo dentro de la organización, el cual, con seguridad, vivirá frustrado al ver que su entusiasmo nunca cristaliza en nada concreto. Por consecuencia, la planeación estrat$gica no podrá convertirse en administración estrat$gica, porque simplemente no habrá qui$n la encabece. +in embargo, para que el director pueda actuar como un ecaz agente de cambio, deberá reconocer sus carencias. Por lo que, al igual que el resto de sus compa%eros, habrá de integrarse a un proceso de desarrollo personal que implique la asistencia a cursos y seminarios, realice sistemáticamente la lectura de libros y artículos y est$ abierto a la consulta con asesores eternos.
La planeación no es la semilla que debe sembrarse sólo cuando el tiempo quiera, sino la acción constante que, como br#!ula, sirva para transitar en tiempos de tempestad o en momentos de calma. Planear se puede hacer en todas direcciones y con cualquier escenario, ya sea para crecer, decrecer o incluso mantenerse estancados* lo #nico que se requiere es el cora!e suciente para evaluar la realidad por difícil que $sta sea y no convertirse en el avestruz que esconde la cabeza esperanzado en que por sí solo desaparezca aquello que lo atemoriza.
La base de la planeación consiste en denir y comprender cuál es la misión de la empresa* es decir, la razón que !ustica su eistencia. +i este principio elemental no está claramente establecido, serán los aspectos triviales y cotidianos aquellos que prevalezcan en el inter$s de sus administradores. partir de esta denición, el proceso de planeación parte de tres elementos fundamentales' los escenarios macro y el micro y el diagnóstico de la propia empresa.
El análisis de cada uno de estos tres elementos, permite denir cuáles son los ob!etivos estrat$gicos de la empresa para el periodo analizado y la estrategia
para alcanzarlos. &icho análisis debe centrarse en elementos cuantitativos y cualitativos. Estos #ltimos son de gran importancia, y a menudo su relevancia será producto de la intuición* $sta tambi$n debe servir para discernir cuáles son los factores a tomar en consideración para alcanzar tales nes, evitando un eceso de información, in#til en su mayor parte.
El modelo de William Newman
3illiam 4. "e5man dene al proceso de planeación en los siguientes t$rminos 67entendemos me!or el proceso de planeación si primeramente estudiamos las etapas básicas de una decisión especíca que se tome. Estas etapas son el diagnóstico del problema, la determinación de soluciones optativas, el pronóstico de resultados en cada acción y, nalmente, la elección del camino a seguir8. 9:lvarez, ;<<;, p. ;=>.
Puede parecer un modelo simplista, pero tiene la virtud de centrar la atención al hecho de que el proceso de planeación, estrat$gica o de otra naturaleza, inicia con la precisión de un diagnóstico relativo a un problema determinado. ?mplica que la planeación debe resolver problemas u ob!etivos reales, no a simples especulaciones. Enfatiza en la necesidad de encontrar probables soluciones alternativas, para orientar las actividades de planeación. Posteriormente a la elección de las soluciones alternativas, propone la realización de un pronóstico de resultados para cada acción seleccionada, con el inter$s de determinar las posibilidades reales de solución de problemas inherentes a ellas* una vez que $stas se hayan evaluado, se procede a preparar el ob!etivo estrat$gico, dando sentido a la acción planicadora. El modelo de planeación de Frank Banghart
/uizá una de las descripciones más claras y completas del proceso de planeación, de acuerdo con la corriente de sistemas, es la que propone @ranA Banghart en su obra Education Planning, que incluye las siguientes fases' denición del problema, conceptualización del problema y dise%o de planes o alternativas, evaluación de planes o de alternativas, selección de planes o de alternativas, instrumentación del plan o de la alternativa y retroalimentación. 9:lvarez, ;<<;, p. ;C>
La propuesta de @ranA Banghart con respecto al modelo de "e5man, presenta algunas variantes interesantes de observar, entre las más importantes, la idea de sistemas, corriente a la que pertenece el autor. En la fase de la conceptualización del problema ya incluye el dise%o de planes o alternativas, ligando varias de las etapas generales en una sola. En la segunda fase, se propone la evaluación de los planes o las alternativas propuestas* este paso es coherente como antecedente a la actividad de planeación nal. En la tercera fase, se consigna la selección de planes o alternativas, como acción subsecuente a la evaluación, ya que se pudo determinar una me!or posibilidad entre las varias opciones. La cuarta fase, instrumentación del plan o alternativa, se reere propiamente a la operacionalización del plan o alternativa seleccionada, iniciando la fase nal del proceso. @inalmente, en la quinta fase, se propone el proceso de retroalimentación, como la actividad de análisis para depurar o corregir las deciencias observadas durante la e!ecución del plan. El modelo de Tom Lambert
El autor de este modelo plantea ocho pasos o etapas en las que debe realizarse el proceso de planeación estrat$gica, y son' Paso uno' Establecer la Disión* Paso dos' &enir la situación actual* Paso tres' cordar su isión* Paso cuatro' &esarrollar sus Fb!etivos* Paso cinco' Generar lternativas* Paso seis' +eleccionar Estrategias* Paso siete' 0onvenir )ácticas* y Paso ocho' elaborar el Plan )áctico. El autor eplica su modelo de la siguiente manera' el concepto clave del modelo puede denirse diciendo que lleva al equipo desde donde está hoy en día hasta cualquier futuro ideal que se quiera dise%ar. 4ace que el pensamiento estrat$gico pase de lo vago a lo concreto, de la creatividad y la especulación a la precisión y la eactitud y lo hace paso a paso, sencilla y comedidamente. El modelo incorpora otros modelos y t$cnicas y al modicarse facilita un claro enfoque en los principios esenciales que desempe%arán un papel clave en la materialización de los planes, cultura y logros que la organización persiga de cara al futuro. El proceso empieza con el desarrollo del futuro que se desea. (na visión compartida del punto a donde se encamina la organización brinda una sólida base para enfocar el pensamiento en la forma de llegar allí y limita la consideración del estado actual a aquellos factores que son pertinentes para el resultado que se desea.
El modelo de Colón !odr"g#e$
El odelo del Br. -enato &imitri 0olón y Br. +alvador :ngel -odríguez, nos proporciona otra visión concreta acerca del proceso de planeación estrat$gica. El esquema muestra un modelo de planeación estrat$gica general que algunos autores denen como el más fácil y entendible de aplicar, además de que es adaptable a todo tipo de organización. El modelo de 0olón y -odríguez inicia con los ob!etivos del proyecto estrat$gico, antes que con el análisis diagnóstico, lo que parece adecuado ya que al analizar el qu$ es lo que se desea realizar permite centrar las acciones de los planicadores. Lo que denominan como modelo del negocio, no es otra cosa que la construcción del escenario al que se le adicionarán las estrategias y acciones que darán sustento al proyecto medular.
Bibliografía cle )omasini, . 9HIJI>. Planeacion estrategica y control total de calidad 9p. ;HK>. @lores, . 0. lgunos modelos de planeación..., =;KK.
