Manual Gerencia de Calidad

CONVENIO UDO – UNEFA MAESTRÍA EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO

Centro de Investigación y Postgrado

© Ing. A.Villarroel M.Sc. Todos los Derechos Reservados

Barcelona, 2013


GERENCIA DE CALIDAD Y NORMALIZACION Índice Contenido Tema 1.- MARCO CONCEPTUAL 1.1 Concepto de calidad: Antecedentes históricos de la calidad 1.2 Clasificación 1.3 Mejora de la calidad 1.4 Planificación de la calidad 1.5 Organización de la calidad 1.6 Supervisión y delegación 1.7 Actividades directivas y técnicas. Tema 2.- LEYES DE LA SOCIEDAD Y LA CALIDAD 2.1 Relación de la calidad con la educación y la economía.

Pág,

2.2 Calidad en los sectores industriales y de servicios Tema 3.- GERENCIA DE LA CALIDAD 3.1 Círculos de la calidad. 3.2 Satisfacción del cliente 3.3 Productividad, Cultura corporativa y actitudes de los empleados. 3.4 Modernización del proceso. 3.5 Proceso del Benchmarking. 3.5 Propósito y función del control de proceso estadístico. Tema 4.- LA CALIDAD Y LA MISON BASICA DE LA EMPRESA 4.1 Equilibrio entre costos y valor de la calidad 4.2 Aspectos económicos de la calidad de diseño y de calidad de conformidad. 4.3 Costos de la calidad y de la mala calidad. 4.4 Conocimiento de la calidad del mercado como medio para competir 4.5 Principio de Pareto. Interpretación. TEMA 5.- GLOBALIZACION DE LOS MERCADOS 5.1 Programas de la calidad en Venezuela y el mundo. 5.2 Organizaciones internacionales de normalización. Centro de © Ing. A.Villarroel M.Sc. Investigación y Todos los Derechos Postgrado Reservados

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5.3 Normas nacionales e internacionales. 5.4 Normas de seguridad industrial. 5.5 Manuales de seguridad y prevención de riesgos. 5.6 Normas de dibujo de estructuras metálicas, instalación de equipos y plantas, embalaje y desembalaje de equipos y productos TEMA 6.- MODELO DE LA CALIDAD TOTAL. 6.1 Reingeniería 6.2 Procesos de mejoramiento de la calidad. 6.3 Normas de la calidad ISO-9000 6.4 Calidad de clase mundial 6.5 La suboptimizacion. 6.6 Ingeniería concurrente. 6.7 Single minute. 6.8 Exchange or die. 6.9 Ingeniería concurrente. TEMA 7.- APLICACIÓN DE LA

ESTADISTICA A LA

CALIDAD. 7.1 Concepto estadístico de variación. 7.2 Variables y atributos 7.3 Mediciones estadísticas de la calidad 7.4 Distribuciones de probabilidad. 7.5 Herramientas estadísticas. Análisis de Pareto, histogramas de frecuencias, diagramas causa.efecto, graficas de control. 7.6 Aplicaciones estadísticas para la fijación de límites y tolerancias. 7.7 Análisis de datos históricos. 7.8 Componentes de la variación en proceso continuo. TEMA 8.- SEGURIDAD INDUSTRIAL E INTEGRAL 8.1 Normas COVENIN que aplican. 8.2 Manual de seguridad de riesgos de la empresa. Otras normas de seguridad 8.3 Materiales inflamables. Ventilación en los lugares de trabajo 8.4 Programas de higiene: Dispositivos de protección personal. Centro de Investigación y Postgrado


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Ruido ocupacional. 8.5 Comités de higiene y seguridad industrial. 8.5 Equipos para extinción de incendios. 8.6 Registro de lesiones de trabajo TEMA 9.- EVALUACION DE LA GESTION DE LA CALIDAD Y SEGURIDAD EN EMPRESAS PUBLICAS Y PRIVADAS 9.1 Metodologia para evaluar la gestión de la calidad de la industria 9.2 Ley orgánica del trabajo. 9.3 Lopcymat. Gaceta oficial. 9.4 Normas COVENIN para la evaluación del mantenimiento en la industria. 9.5 Normas nacionales e internacionales.

1. MARCO CONCEPTUAL 1.1 Concepto de Calidad Hoy día, el concepto de Calidad puede considerarse plenamente incorporado al ámbito empresarial. Sin embargo, se observa cierta confusión en empresas y entidades de todo tipo a la hora de manejar los conceptos de Aseguramiento de la Calidad y Calidad Total. La Calidad se puede definir como la capacidad de lograr objetivos de operación buscados. -

La norma ISO 8402-94 define la calidad como:

El conjunto de características de una entidad que le otorgan la capacidad de satisfacer necesidades expresas e implícitas. -

La norma ISO 9000:2000 la define como:

La capacidad de un conjunto de características intrínsecas para satisfacer requisitos. Centro de © Ing. A.Villarroel M.Sc. Investigación y Barcelona, 2013 Todos los Derechos Postgrado Reservados


Algunas definiciones DEFINIDA POR EL DOCENTE FERNANDO OYARZUN Enfoque Integrador: El Enfoque Integrador de la Calidad presenta tres perspectivas: La del punto de vista de la empresa o Interna; la del punto de vista del mercado o Externa; y la llamada Global o de Excelencia. a)

Perspectiva Interna: Pone énfasis en la eficiencia. Parte del supuesto de que la

empresa ofrece productos que le interesan al mercado, por lo que lo importante es elaborar el producto o servicio con especial atención a los costos y la productividad, respetando lo pactado con el cliente de forma tácita o explícita. b)

Perspectiva Externa: Pone la eficacia ante la eficiencia; énfasis en los deseos y satisfacción del cliente. En mercados con alto grado de rivalidad entre competidores, fuerte cambio tecnológico y cambios en las preferencias de los consumidores, es necesario centrarse en el cliente, que es quien indicará qué clase de productos necesita, con qué prestaciones y a qué precio.

c)

Perspectiva Global: Parte de la base de la empresa excelente es aquella que satisface las necesidades de todos los grupos de influencia relacionados con ella y lo hace con criterios de eficiencia. La excelencia pasa de ser un estado a alcanzar a “una filosofía de trabajo que da lugar a un proceso dinámico de mejora en el que el objetivo es alcanzar la eficiencia y la eficacia”, cumpliendo al mismo tiempo con las exigencias de los diversos grupos de personas relacionadas con la organización, que son quienes justifican y posibilitan su existencia. En resumen, este enfoque reúne el concepto de calidad desde el punto de vista del cumplimiento de los estándares impuestos por la empresa que produce en bien o producto, desde el punto de vista de los estándares



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demandados por el mercado (clientes), y el punto de vista de la excelencia: “hacer las cosas bien a la primera”. LA CALIDAD SEGÚN EDWARD DEMING -

Fue el más importante en el estudio de la calidad, se le reconoce que logro cambiar la mentalidad de los japoneses al hacerles entender que la calidad es un “arma estratégica”.

Demostrando los altos costos que una empresa genera cuando no tiene un proceso planeado para administrar su calidad, es decir el desperdicio de materiales y productos rechazados, el costo de trabajar dos o más veces los productos para eliminar defectos, o la reposición y compensación pagada a los clientes por las fallas en los mismos. Deming mejoro el círculo de calidad propuesto por Shewhart, el cual consiste en localizar el problema y atacarlo de raíz, a través de 4 etapas las cuales son “Planear, Hacer,

Verificar

y

Actuar”.

El Círculo de Calidad se transforma en un proceso de mejora continua, ya que se analiza cada parte del proceso para ver cual es la problemática y esto nos ayuda a conocerlo mejor y evitar futuros errores, y una vez que se logren los objetivos del primer esfuerzo hay que seguirlo estableciendo, y no dejar de seguir el proceso. LA CALIDAD SEGÚN PHILIP CROSBY La calidad es hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de cualquier forma tiene que hacer”. Incluye a la alta dirección como a los niveles más bajos de la organización, La calidad es una entidad alcanzable, medible y rentable que puede ser un catalizador muy importante que establece la diferencia entre el éxito y el fracaso. 4 objetivos para el programa de calidad: 1. - Implantar un programa competente de administración. 2. - Eliminar problemas imprevistos. Centro de Investigación y Postgrado


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3. - Reducir los costos de la calidad. 4. - Convertirse al estándar mundial de la calidad. LA CALIDAD SEGÚN JOSEPH JURAN Tiene múltiples significados. Dos de esos significados son críticos, no solo para planificar la calidad sino también para planificar la calidad sino también para planificar la estrategia empresarial. Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en la entregas, fallos durante los servicio, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad es " adecuación al uso". 1.2 ANTECEDENTES DE LA CALIDAD La calidad no es un tema nuevo ya que desde los tiempos de los jefes tribales, reyes y faraones han existido los argumentos y parámetros sobre calidad. El Código de Hammurabi (1752 a. C.), declaraba: “Si un albañil construye una casa para un hombre, y su trabajo no es fuerte y la casa se derrumba matando a su dueño, el albañil será condenado a muerte”. Los inspectores fenicios, cortaban la mano a quien hacía un producto defectuoso, aceptaban o rechazaban los productos y ponían en vigor las especificaciones gubernamentales. Alrededor del año 1450 a. C., los inspectores egipcios comprobaban las medidas de los bloques de piedra con un pedazo de cordel. Los mayas también usaron este método. La mayoría de las civilizaciones antiguas daban gran importancia a la equidad en los negocios y cómo resolver las quejas, aún cuando esto implicara condenar al responsable a la muerte, la tortura o la mutilación y aniquilación. En el siglo XIII empezaron a existir los aprendices y los gremios, por lo que los artesanos se convirtieron tanto en instructores como en inspectores, ya que conocían a fondo su trabajo, sus productos y sus clientes, y se empeñaban en que hubiera calidad en lo que hacían, a este proceso se le denominó control de calidad del operario. El gobierno Centro de © Ing. A.Villarroel M.Sc. Investigación y Barcelona, 2013 Todos los Derechos Postgrado Reservados


fijaba y proporcionaba normas y, en la mayor parte de los casos, un individuo podía examinar todos los productos y establecer un patrón de calidad único. Este estado de los parámetros de aplicación de la calidad podía florecer en un mundo pequeño y local, pero el crecimiento de la población mundial exigió más productos y, por consecuencia, una mayor distribución a gran escala, en la primera guerra mundial también se dio al control de la calidad del capataz. Es así que con la ayuda de la Revolución industrial, surgida en Gran Bretaña con la aparición de la máquina de vapor, la producción en masa de productos manufacturados se hizo posible mediante la división del trabajo propuesta por Adam Smith en su obra La riqueza de las naciones y la creación de partes intercambiables; sin embargo, esto creó problemas para los que estaban acostumbrados a que sus productos fueran hechos a la medida. El sistema industrial moderno comenzó a surgir a fines del siglo XIX en los Estados Unidos, donde Frederick Taylor fue el pionero de la Administración Científica; suprimió la planificación del trabajo como parte de las responsabilidades de los trabajadores y capataces y la puso en manos de los Ingenieros Industriales, que se les conoce como Ingenieros de Métodos y Tiempos. En el siglo XX se desarrolló una era tecnológica que permitió que las masas obtuvieran productos hasta entonces reservados sólo para las clases privilegiadas. Fue en este siglo cuando Henry Ford introdujo en la producción de la Ford Motor Company la línea de ensamblaje en movimiento. La producción de la línea de ensamblaje dividió operaciones complejas en procedimientos sencillos, capaces de ser ejecutados por obreros no especializados, dando como resultado productos de gran tecnología a bajo costo. Parte de este proceso fue una inspección para separar los productos aceptables de los no aceptables. Fue entonces cuando la calidad era sólo la responsabilidad del departamento de fabricación.



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Muy pronto se hizo evidente que la prioridad del director de la producción era cumplir con los plazos fijados para fabricación en lugar de preocuparse por la calidad. Perdería su trabajo si no cumplía con las demandas de la producción, mientras que sólo recibiría una sanción si la calidad era inferior. Eventualmente la alta dirección llegó a comprender que la calidad sufría a causa de este sistema, de modo que se creó un puesto separado para un inspector jefe. Entre 1920 y 1940 la tecnología industrial cambió rápidamente. La Bell System y su subsidiaria manufacturera, la Western Electric, estuvieron a la cabeza en el control de la calidad instituyendo un departamento de ingeniería de inspección que se ocupara de los problemas creados por los defectos en sus productos y la falta de coordinación entre su departamentos. George Edwards y Walter A. Shewhart, como miembros de dicho departamento, fueron sus líderes. Edwards declaró: “Existe el control de la calidad cuando artículos comerciales sucesivos tienen sus características más cercanas al resto de sus compañeros y más aproximadamente a la intención del diseñador de lo que sería el caso si no se hiciera la aplicación. Para mi, cualquier procedimiento, estadístico u otro que obtenga los resultados que acabo de mencionar es control de calidad, cualquier otro que no obtenga estos resultados no los es“. Edwards acuñó la frase «seguridad en la calidad» y la defendía como parte de la responsabilidad de la administración. En 1924 el matemático Walter A. Shewhart introdujo el Control de la Calidad Estadístico, lo cual proporcionó un método para controlar económicamente la calidad en medios de producción en masa. Shewhart se interesó en muchos aspectos del control de la calidad. Aunque su interés primordial eran los métodos estadísticos, también estaba muy consciente los principios de la ciencia de la administración y del comportamiento, siendo él la primera persona en hablar de los aspectos filosóficos de la calidad. El punto de vista de que la calidad tiene múltiples dimensiones es atribuible únicamente a Shewhart.



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En 1935, E. S. Pearson desarrolló el British Standard 600 para la aceptación de muestras del material de entrada, el cual fue sucedido por el British Standard 1008, adaptación del 4l U.S. Z –1 Standard desarrollado durante la Segunda Guerra Mundial. La Segunda Guerra Mundial apresuró el paso de la tecnología de la calidad. La necesidad de mejorar la calidad del producto dio por resultado un aumento en el estudio de la tecnología del control de la calidad. Fue en este medio ambiente donde se expandieron rápidamente los conceptos básicos del control de la calidad. Muchas compañías pusieron en vigor programas de certificación del vendedor. Los profesionistas de la seguridad en la calidad desarrollaron técnicas de análisis de fracasos para solucionar problemas; los técnicos de la calidad comenzaron a involucrarse en las primeras fases del diseño del producto y se iniciaron las pruebas del comportamiento ambiental de los productos. En 1946 se instituyó la ASQC (American Society for Quality Control) y su presidente electo, George Edwards, declaró en aquella oportunidad: “La calidad va a desempeñar un papel cada vez más importante junto a la competencia en el costo y precio de venta, y toda compañía que falle en obtener algún tipo de arreglo para asegurar el control efectivo de la calidad se verá forzada, a fin de cuentas, a verse frente a frente a una clase de competencia de la que no podrá salir triunfante”. En ese mismo año, Kenichi Koyanagi fundó la JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) con Ichiro Ishikawa como su primer presidente. Una de las primeras actividades de la JUSE fue formar el Grupo de Investigación del Control de la Calidad (Quality Control Research Group: QCRG) cuyos miembros principales fueron Shigeru Mizuno, Kaoru Ishikawa y Tetsuichi Asaka, quienes desarrollaron y dirigieron el control de la calidad japonés, incluyendo el nacimiento de los círculos de la calidad. Después de acabar la Segunda Guerra Mundial Japón estaba frente a la reconstrucción del país, y las fuerzas de ocupación estadounidenses decidieron apoyarlo en la reconstrucción de su economía con el fin de evitar que recuperara su capacidad bélica.



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Para eso Estados Unidos envió a un grupo de expertos para ayudar en su labor. Sin embargo, antes debían ganarse la confianza de los japoneses, que los veían como meros enemigos, por lo que se lanzaban a través de la radio mensajes pro-EE.UU. Lamentablemente Japón no contaba con radios, y se propuso montar unas fábricas orientadas a su fabricación. Pero, como se contaba con mano de obra inexperta, el resultado fue la mala calidad de las radios creadas. Para sanar este problema se creó el NETL (National Electric Testing Laboratory), sin embargo poco tiempo después se reconoció que esa estrategia no era buena, y se decidió reorientar los esfuerzos a la capacitación de esta nueva generación de administradores japoneses. Esto se consiguió gracias al programa realizado por la organización llamada Unión de Científicos e Ingenieros del Japón. Entre los temas de capacitación se incluyó el control estadístico de la calidad, este tema fue aplicado gracias a los aportes de Walter A. Shewhart. La JUSE vio en esta temática una razón de la victoria de los EE.UU. en la guerra, por lo que solicitaron a la CCS que les recomendaran a expertos en este tema para poder profundizar y reforzar el tema. Debido a que Shewhart no estaba disponible, se les recomendó a un profesor de la Universidad de Columbia, que había estudiado y ampliado los temas Shewhart; este profesor era W. Edwards Deming. Ya en 1947 Deming había estado en Japón como parte de una misión de observación económica, por lo que ya lo conocían los japoneses, lo que facilitó su incorporación como instructor. En 1950 W. Edwards Deming, un hombre dedicado a la estadística que había trabajado en la Bell System con George Edwards y Walter A. Shewhart, fue invitado a hablar ante los principales hombres de negocios del Japón, quienes estaban interesados en la reconstrucción de su país al término de la Segunda Guerra Mundial, e intentando entrar en los mercado extranjeros y cambiando la reputación del Japón de producir artículos de calidad inferior. Deming los convenció de que la calidad japonesa podría convertirse en la mejor del mundo al instituirse los métodos que él proponía.



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Muchas empresas comienzan a trabajar con el concepto de Sistema Integral de Calidad, que afecta al diseño, la fabricación y la comercialización, produciéndose un fenómeno singular que afectó a la comercialización y economía industrial de muchos países, como consecuencia del despegue de la industria japonesa, aplicando los conceptos del aseguramiento de la calidad y la prevención. Los industriales japoneses aprendieron las enseñanzas de Deming y la calidad japonesa, la productividad y su posición competitiva se mejoraron y reforzaron, para ser lo que son hoy en día. Es por ello que cada año se otorga en el Japón los muy deseados Premios Deming al individuo que muestre logros excelentes en teoría o en la aplicación del control de la calidad por estadísticas, o aquella persona que contribuya notablemente a la difusión de las técnicas del control de calidad por estadísticas, así como a su aplicación. Las compañías japonesas que han obtenido dichos premios incluyen Nissan, Toyota, Hitachi y Nipon Steel. En 1989, la Florida Power and Light Company fue la primera compañía extranjera en ganar el premio Deming. En los años 1950 y 1960, Armand V. Feigenbaum fijó los principios básicos del control de la calidad total (Total Quality Control, TQC): el control de la calidad existe en todas las áreas de los negocios, desde el diseño hasta las ventas. Hasta ese momento todos los esfuerzos en la calidad habían estado dirigidos a corregir actividades, no a prevenirlas. Es así que en 1958, un equipo japonés de estudio de control de la calidad, dirigido por Kaoru Ishikawa, visitó a Feigenbaum en General Electric; al equipo le gusto el nombre TQC y lo llevó consigo al Japón; sin embargo, el TQC japonés difiere del de Feigenbaum. Con la Guerra de Corea se incrementó aún más el énfasis en la confiabilidad y ensayos del producto final. A pesar de todos los ensayos adicionales realizados, ello no capacitaba las firmas para hacerle frente a sus objetivos de calidad y confiabilidad, de modo que empezaron surgir los programas del conocimiento y mejoramientos de la calidad en las áreas de la fabricación e ingeniería. El aseguramiento de la calidad en la Centro de Investigación y Postgrado


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industria de los servicios (Service Quality Assurance: SQA) también se empeñó a enfocarse al uso de los métodos de la calidad en los hoteles, bancos, gobierno y otros sistemas de servicios. En 1954, Joseph Juran fue invitado al Japón para explicar a administradores de nivel superior y medio el papel que les tocada desempeñar en la obtención de las actividades del control de la calidad. Su visita fue el inicio de una nueva era de la actividad del control de la calidad, dirigiendo la senda de las actividades hacia esta y basadas tecnológicamente en fábricas hacia un interés global sobre la misma en todos los aspectos de la administración en una organización. En uno de sus libros más importantes, Managerial Breakthrough ("Adelanto Administrativo"), él responde la pregunta de muchos administradores, “¿para qué estoy aquí?”.PEDAGOGÌA B tienen dos funciones básicas: a) Romper los procesos existentes para llegar a nuevos niveles de rendimiento, y b) Mantener los procesos mejorados en sus nuevos niveles de rendimiento. Estas nociones básicas con capitales en el respaldo de la filosofía del TQC tal como se conoce hoy en día. Otro libro importante es Quality Control Handbook (Manual del Control de la Calidad), una guía para el mejoramiento de la calidad. A mediados y finales de los años 1950 se le dio nombre al TQC por los trabajos hechos por Armand V. Feigenbaum, pero sus conceptos se desarrollaron tomando como base las obras de Deming y Juran. El TQC extendió el concepto de la calidad para incluir esta en diseño y en el rendimiento, así como también el punto de vista tradicional de la misma. El TQC requiere que todos los empleados participen en las actividades de mejoramientos de la calidad, desde el presidente de la junta de directores hasta los obreros, pasando por quienes atienden a los clientes y toda la comunidad.



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A finales de los años 1960 los programas de la calidad se habían extendido a través de la mayoría de las grandes corporaciones estadounidenses. Esta industria ocupaba la primera posición en los mercados mundiales, mientras que Europa y Japón continuaban su reconstrucción. La competencia extranjera empezó a ser una amenaza para los compañías estadounidenses en los años 70´s. La calidad de los productos japoneses, en especial en las ramas automotrices y de artículos electrónicos, comenzó a sobrepasar la calidad de los productos elaborados en Estados Unidos. Los consumidores fueron haciéndose más sofisticados al decidir sus compras y empezaron a pensar en el precio y calidad en términos de la duración del producto. El aumento del interés por parte del consumidor en la calidad y competencia extranjera obligó a los administradores estadounidenses a preocuparse cada vez más por la calidad de la visa reality. 1.3 MEJORA DE LA CALIDAD El final de los años 70´s y el principio de los 80´s fue marcado por un empeño en la calidad en todos los aspectos de los negocios y organizaciones de servicios, incluyendo las finanzas, ventas, personal, mantenimientos, administración, fabricación y servicio. La reducción en la productividad, los altos costos, huelgas y alto desempleo hicieron que la administración se volviera hacia el mejoramientos en la calidad como medio de supervivencia organizacional. Hoy día muchas organizaciones se empeñan en lograr el mejoramiento de la calidad, incluyendo JUSE, ASQC, EOQC (European Organization for Quality Control), e IAQ (International Academy for Quality). Así mismo, varios centros de estudio han establecido sus propias investigaciones para estudiar este concepto como: las Universidades de Miami, Wisconsin, Tennessee, el Centro MIT para el Estudio de Ingeniería Avanzada y la Universidad Fordham.



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Así mismo, La Organización Internacional de Normas ISO creada desde hace más de cinco décadas, desde su fundación su propósito fue mejorar la calidad, aumentar la productividad, disminuir los costos e impulsar el comercio internacional. De este organismo surgen la familia de normas ISO 9000, que están integradas por un conjunto de modelos y documentos sobre gestión de calidad. En 1987 se publicaron las normas internacionales actuales sobre aseguramiento de la calidad. Por primera vez, cada una de ellas sirve como un modelo de calidad dirigido a determinada área de la industria, la manufactura o los servicios. En la actualidad cubren todas las funciones o posibilidades de desempeño, y tienen el objetivo de llevar la calidad o la productividad de los productos o servicios que se oferten. Aunque los antecedentes más remotos de la existencia de la norma ISO 9000 datan de hace más de 50 años, es importante destacar que la aceptación internacional de la normalización ha tenido vigencia, sobre todo, a partir de la década de 1980. Actualmente la normalización es un requerimiento indispensable para exportar a los países del primer mundo, principalmente a los ubicados en el área de Europa; sin embargo otros países como Japón, a pesar de su indiferencia anterior, tienen ahora entusiasmo en participar en la aplicación de estas normas, ya que será imposible introducirse al mercado global si no se demuestra su cumplimiento específico para garantizar la calidad de productos y servicios al mercado futuro de los consumidores. La aplicación de las normas ISO está avalada por la Organización Internacional para la Estandarización (por sus siglas en Inglés: International Standarization Organization), que es una federación mundial de cuerpos nacionales colegiados de normalización, denominados cuerpos de los países miembros de ISO. Cada uno de estos comités tiene como objetivo preparar y establecer los estándares internacionales de normalización realizados a partir de estudios de los comités técnicos. La ISO tiene reconocimiento mundial y está avalada por más de 75 países, mismos que aceptan su autoridad moral en cuanto a las restricciones que se establecen, en los Centro de © Ing. A.Villarroel M.Sc. Investigación y Barcelona, 2013 Todos los Derechos Postgrado Reservados


intercambios internacionales de comercio, para aquellos que incumplen la certificación de sus modelos. ISO 9001 también ha sido aplicada en Educación.1 Por último, cabe destacar que existen muchos consultores, certificados y teorías involucradas en enfoques del mejoramiento de la calidad. Tales como los catorce pasos de W. Edwards Deming, Joseph Juran y su adelanto administrativo, Kaoru Ishikawa y su TQC, y Daniel Maximilian Da Costa de Latin American Quality Institute con las 40 mas 10 acciones que componen el concepto de Responsabilidad Total. 1.4 PLANIFICACION DE LA CALIDAD La planificación de la Calidad es una parte de la Gestión de la Calidad orientada a fijar unos objetivos de calidad y a especificar los procesos operativos y recursos necesarios para cumplir con los objetivos fijados.

La planificación nos permite, junto a las fijación de objetivos, analizar el pasado y lo que ocurre en la actualidad y tratar de optimizar los recursos para conseguir los resultados deseados.



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El plan de calidad, puede ser una parte de la planificación de la calidad. Respecto a la alta dirección la norma ISO 9001 (5, 4,2) establece: La alta dirección debe asegurarse de que: a) la planificación del sistema de gestión de la calidad se realiza con el fin de cumplir con los requisitos citados en 4.1., así como los objetivos de calidad, y b) se mantiene la integridad del sistema de gestión de la calidad cuando se planifican e implantan cambios en éste. En todo caso, la planificación efectuada deberá asegurar que los cambios organizativos, en caso de que se produzcan, se realizan de forma controlada, y que el Sistema de Gestión se mantiene actualizado durante la implantación de éstos cambios. La planificación del sistema de gestión deberá estar documentada, pudiendo estar soportada en el Plan Estratégico, Plan de Gestión, Programa de Gestión de Calidad.



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Dentro de la tarea de planificación del Sistema de Gestión de Calidad se encuentran las siguientes actividades: •

Definición, seguimiento y medición de objetivos.

•

Desarrollo de un plan de Formación.

•

Planificación de estudios para conocer la satisfacción de clientes.

•

Periodos de seguimiento de indicadores (seguimiento y medición de procesos)

•

Planificación del seguimiento y medición del Producto (inspecciones)

•

Planificación de las Acciones correctivas y Preventivas (plazos, responsables, seguimiento....)

Apartados de la norma directamente relacionados con la planificación son los siguientes: 5.6.1. Revisión del Sistema 7.1. Planificación de la realización del producto/ prestación del servicio 7.3.1. Planificación del diseño y desarrollo Centro de Investigación y Postgrado


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7.5.1. Planificación del Control de la Producción/ prestación del servicio 7.6. Control de los Dispositivos de Seguimiento y Medición (carecer de un Plan de Calibración/ verificación) 8.2.2. Planificación de la realización de Auditorias En cualquier caso los resultados obtenidos de la planificación del Sistema de Gestión de Calidad deben definir: •

Conocimientos, habilidades y actitudes que necesita la organización.

•

Responsabilidad y autoridad para implantar los planes de mejora de procesos.

•

Recursos necesarios, como los financieros y de infraestructura.

•

Necesidad de documentación y registros.

•

Indicadores necesarios.

•

Necesidades de mejora, incluyendo los métodos y herramientas.

Responsabilidad, autoridad y comunicación en el Sistema de Gestión de Calidad Para que un Sistema de Gestión de Calidad se desarrolle de un modo eficaz es preciso establecer y definir claramente la jerarquía de autoridad y las responsabilidades de cada uno de sus miembros y una comunicación interna eficaz. Responsabilidad y Autoridad: Al objeto de que las actividades se realicen correctamente y de que la organización funcione adecuadamente, tanto las responsabilidades como los grados de autoridad deben estar perfectamente definidos. La Dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades están definidas y comunicadas a la organización.



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Para ser eficaz una organización debe tener perfectamente establecido un orden, tanto en la asignación de responsabilidades como para la realización de cada una de las tareas. Por ello es imprescindible determinar con claridad las funciones que componen los procesos de operación y de gestión y asignar cada uno de ellos a una persona concreta, de modo que ninguna función quede sin asignar o que pueda ser realizada por más de una persona, así se le adjudica una mayor responsabilidad a cada trabajador en la calidad de su trabajo. La asignación de responsabilidad y autoridad debe ir acompañada de un plan de formación adecuada, de una buena comunicación interna y una participación de los trabajadores. Representante de la dirección: La alta dirección debe nombrar a un representante, un responsable del Sistema de Gestión de Calidad que actúe como representante de la dirección y que: •

Asegure el establecimiento, implementación y mantenimiento de los procesos necesarios para el SGC.

•

Informe a la alta dirección sobre el desempeño del SGC y de las necesidades de mejora.

•

Asegure el enfoque al cliente del Sistema de Gestión de Calidad (SGC)

•

Motive a los miembros de la organización en el cumplimiento de las expectativas del cliente.

•

Sirva de interlocutor con partes interesadas y auditores.

La Comunicación Interna.

La alta dirección debe asegurar de establecer un buen sistema de comunicación interna Centro de Investigación y Postgrado


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para todos los miembros de la organización acerca de la política, los requisitos y los objetivos de la calidad. La comunicación interna ayuda a las personas en el logro de dichos objetivos. Como recomendación, se esbozan las siguientes actividades de comunicación:

1.- La comunicación de la dirección con las distintas áreas de trabajo. 2.- Reuniones informativas. 3.- Tableros de noticias, periódicos y revistas internas. 4.- Encuesta de Clima Laboral a los empleados. 5.- Reuniones del comité de calidad. 6.- Correo electrónico. 7.- La intranet de la Web. Objetivos de Calidad Los objetivos de calidad son metas, retos que se definen a partir de la planificación estratégica de la empresa y de su política de calidad. Se deben escoger aquellos objetivos de calidad que van más en el avance de las políticas de calidad. Los objetivos de calidad deben ser establecidos por la alta dirección de la organización. Tienen que ser coherentes con la política de calidad y perseguir la mejora continua. Los

objetivos de calidad deben ser: •

Fijados por la alta dirección.

•

Coherentes con la Política de Calidad.

•

Enfocados a la Mejora Continua.



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Los objetivos de calidad han de ser establecidos en términos medibles y cuantificables, al objeto de comprobar si se han cumplido, así mismo se establecen plazos para su consecución. Pueden fijarse objetivos de calidad a corto plazo (un año) o bien a medio plazo o largo plazo. Se establece un objetivo general y en base al mismo se fijarán objetivos concretos para cada

uno

de

los

procesos.

En una Organización los objetivos generales fijados por la alta dirección deben incluirse en el Manual de Calidad. En cualquier forma la Estrategia de Calidad a largo plazo, debe ser coherente con los objetivos generales de la Organización, facilitando su logro con calidad y eficacia. Debe asimismo tener en cuenta los intereses de todas las partes interesadas:

clientes,

asociados,

sociedad,

accionistas

y

empleados.

Algunos objetivos de calidad precisan de ciertas actividades que a su vez pueden ser objetivos. Ejemplo aumentar la facturación de agua suministrada, es un objetivo claro de calidad, que implica menores pérdidas de agua, mejor lectura, menos interrupciones del servicio, cambio de contadores en mal estado, etc., estas metas también son objetivos

de

calidad.

Los objetivos de calidad además deben estar perfectamente definidos, para todos los niveles, secciones, departamentos, divisiones etc. Todos los trabajadores deben estar perfectamente informados de que es lo que la organización espera de su trabajo para alcanzar ¿Que

el hacer

cuando


los

objetivo objetivos

de

calidad


definido. no

se

alcanzan?

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Cuando los objetivos de calidad no se alcanzan, es necesaria una revisión de los procedimientos elaborados. Revisión de todas las actividades planificadas. Cuando un objetivo de calidad no se alcanza hay que preguntarse el porqué, analizar todas las actividades, buscar la causa y actuar sobre ella. Toda esta investigación y análisis de porqué no se ha cumplido un determinado objetivo de calidad hay que dejarla documentada. Aspectos a considerar al establecer los objetivos según la Norma ISO 9004 •

Necesidades actuales y futuras de la organización y de los mercados en los que actúa.

•

Los hallazgos pertinentes de las revisiones por la dirección.

•

El desempeño actual de los productos y procesos.

•

Los niveles de satisfacción de las partes interesadas.

•

Los resultados de las autoevaluaciones.

•

Estudios comparativos, análisis de los competidores, oportunidades de mejora.

•

Recursos necesarios para cumplir objetivos.

Los objetivos de calidad tienen que cumplir cuatro características: •

Que sean claros.

•

Que sean medibles.

•

Que sean alcanzables.

•

Que sean motivadores.

Aunque los objetivos de calidad han de ser medibles, puede ser un objetivo de calidad perfectamente válido, conseguir que se firme un determinado contrato, conseguir un certificado de Gestión Medioambiental. Estos son ejemplos de objetivos de calidad no medibles. Centro de Investigación y Postgrado


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Los objetivos de calidad han de ser fijados de tal forma que den valores reales, que sirvan para mejorar la gestión. Normalmente son cifras relativas para ciertos casos y cifras absolutas para otros. Vemos un ejemplo de como se fija de forma errónea un objetivo de calidad. Enfoque al Cliente Una de las metas principales del sistema de calidad es la satisfacción de los clientes, cubrir sus expectativas, sus necesidades, las cuales tienen que ver son sus creencias, estilo de vida y sus valores. La fijación de objetivos y estrategias tienen al cliente como referencia

más

importante.

Las empresas diseñan y elaboran un producto, prestan servicios, todo ello dirigido a sus clientes, actuales y futuros, y la venta de ese producto o servicio le reporta un margen de beneficio. Este es en resumen un planteamiento simplista de la relación empresa cliente. El sistema de calidad maximiza ésta relación y considera prioritario el enfoque al cliente. La empresa debe dedicar los medios y enfoques necesarios para conocer las necesidades y expectativas de los clientes, una vez conseguida esta meta, la necesidades de los clientes deben ser transmitidas a la organización para su conocimiento y concienciación de su importancia y debe planificarse el modo de hacerlo. La ISO 9004 explica que el éxito de la organización depende de entender bien y satisfacer las necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes y usuarios finales, actuales y potenciales, así como comprender y tener presente las de otras partes implicadas (clientes, propietarios, proveedores, personal de la organización, etc). Enfoque al cliente: como satisfacer las necesidades y expectativas de las partes Centro de Investigación y Postgrado


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interesadas. La organización tiene que: •

Identificar a las partes interesadas mantener una respuesta equilibrada a sus necesidades y expectativas.

•

Traducir las necesidades y expectativas identificadas en requisitos (objetivos) que debe cumplir la organización.

•

Comunicar los requisitos (objetivos) a través de la organización, especialmente a los encargados de llevarlos a cabo.El personal debe motivarse, saber como afecta su trabajo en la consecución del objetivo final, el de satisfacer al cliente.

•

Enfocarse en la mejora de los procesos para asegurar la creación de valor para las partes interesadas. Las mejoras deben dirigirse según las preferencias de los clientes.

•

Medir la satisfacción del cliente respecto al servicio o producto recibido, para enfocar nuevas mejoras.

El enfoque al cliente obtiene un beneficio medible: •

Aumenta el número de clientes y con ello los beneficios económicos.

•

Productividad del esfuerzo. Al estar bien dirigido y enfocado a datos confiables, los esfuerzos reciben la contraprestación debida.

•

Mejora la fidelización de clientes. Los clientes confían en la empresa.

•

Aumento liderazgo en el mercado. Consecuencia de todo lo anterior.

Enfoque al Cliente: Política de Calidad. El enfoque al cliente es uno de los principios básicos que debe incluir cualquier Centro de Investigación y Postgrado


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declaración de la Política de la Calidad en cualquier empresa que tiene implantado el SGC. Un ejemplo de la importancia que tiene el Cliente en las organizaciones con sistema de calidad es la inclusión en la Política de Calidad de la mención de lo que dicho enfoque al cliente significa: Ejemplo da Política de Calidad, en el que se detalla el enfoque al cliente como la base en la que se sustenta el Sistema de Calidad: Deseamos lograr la máxima satisfacción de nuestros clientes valorando sus necesidades y expectativas y teniéndolas en cuenta en el establecimiento de los objetivos y estrategias. Otro ejemplo de declaración del enfoque al cliente como incentivo básico de la política de Calidad: La política de Calidad se articula alrededor de una serie de conceptos básicos, que tienen como premisa la permanente optimización de de su organización y funcionamiento enfocada a la atención al cliente y para ello nos acogemos a la directrices del Sistema de Gestión de la Calidad, basado en la norma ISO 9001:2008. Ejemplo del reconocimiento en su política de calidad, del enfoque al cliente en un centro docente. La política de Calidad se articula alrededor de una serie de conceptos básicos, que tienen como premisa la permanente optimización de su organización y funcionamiento enfocada a la atención al cliente y para ello nos acogemos a la directrices del Sistema de Gestión de la Calidad, basado en la norma ISO 9001:2008 Compromiso de la Dirección



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El Compromiso de la Dirección se refiere a las obligaciones y responsabilidades que adquiere la alta dirección, en su implicación en el desarrollo y la implementación del Sistema de Gestión de Calidad y para ello la Norma ISO 9001 le exige una serie de tareas que se expondrán más adelante.

•

El Compromiso de la Dirección de la Organización en el momento de implantar el sistema de gestión es básico y decisivo para el éxito o el fracaso.

•

El compromiso de la Dirección debe ser real, no un mero trámite, es lo que posibilita llegar a buen fin.

•

Si la Dirección no transmite ilusión, optimismo, interés, entonces el sistema de gestión se quedará en un mero trámite.

La Norma especifica los deberes y responsabilidades de la Dirección en el momento de implantar un sistema de Gestión de Calidad. Los beneficios de implantar un sistema de Gestión de Calidad no se observan a corto plazo, sus efectos se notan a lo largo del tiempo, esto exige un esfuerzo continuo por parte de todos los miembros de la Organización, un esfuerzo que al no comprobar con inmediatez los efectos positivos, a veces se considera como innecesario, lo cual hará que los deseos de que el sistema funcione decaigan. el compromiso que exige la Norma con el Compromiso de la Dirección, es que ésto no suceda. Es compromiso de la Dirección de la Organización el mantener una actitud, y ejercer un liderazgo para que situaciones de desánimo, como las descritas, no ocurran. Para ello es imprescindible un compromiso probado, una implicación, por parte de la Dirección, de forma que mantenga un ambiente de trabajo en el que el personal se vea involucrado en la consecución de los objetivos de la Organización. Centro de Investigación y Postgrado


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Compromiso de la Dirección en la Implantación del Sistema de Gestión de Calidad La Norma es muy clara (ISO 9001: 5,1) . La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del sistema de gestión de calidad, así como con la mejora continua de su eficacia. La Norma no se conforma con un testimonio escrito de la alta dirección, la Norma ISO 9001 exige que el Compromiso de la Dirección sea probado con acciones. Las actuaciones que la Norma exige para que la Dirección dé prueba de Compromiso con el Sistema de Gestión de Calidad son una serie de tareas que debe llevar a cabo: •

Comunicar a la organización la importancia de satisfacer los requisitos del cliente (los legales y los reglamentarios).

•

Establecer la política de calidad y los objetivos de calidad.

•

Poner los recursos necesarios al servicio de la organización.

•

Revisar directamente si se cumplen los objetivos marcados.

La alta dirección debe asegurarse que se cumplen los requisitos generales del sistema y que el SGC se mantenga íntegro aunque se produzcan cambios. (5,4,2). Es decir la norma además de exigir prueba del Compromiso de la Dirección, exige que se implique señalando una serie de responsabilidades a la Dirección, que debe de cumplir. Es responsabilidad de la alta dirección asegurarse que se han definido y se ha informado a todos los niveles dentro de la organización de todas las responsabilidades y autoridades. Debe nombrar un miembro de la dirección con responsabilidad y autoridad sobre el sistema

de Centro de Investigación y Postgrado

gestión © Ing. A.Villarroel M.Sc. Todos los Derechos Reservados

de

calidad.

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La alta dirección debe asegurarse de que se establecen los procesos de comunicación necesarios y apropiados dentro de la organización, bajo la eficiencia del sistema de gestión

de

calidad.(5,5,3)

El Compromiso de la Dirección en lo relativo a la planificación de los objetivos de calidad (5.4.1) es la de asegurarse de que los objetivos de la calidad se establecen en las funciones y en los niveles necesarios dentro de la organización, incluso aquellos objetivos

necesarios

para

cumplir

con

los

requisitos

del

producto.

La Dirección debe estar en condiciones de suministrar pruebas de su compromiso con el desarrollo y la implementación del sistema de calidad. Para hacerlo, debe llevar a cabo las

tareas

listadas

anteriormente

El compromiso de la Dirección es liderar la organización, implicarse directamente en la implantación cumpliendo con sus responsabilidades en el seguimiento del sistema de calidad. Es responsabilidad de la Dirección transmitir un ambiente en el que todos los miembros se encuentren involucrados, debe saber transmitir la importancia del sistema de gestión de los clientes y la importancia de lograr los objetivos fijados. Todas las actuaciones y el compromiso de la Dirección deben ejercerse siempre dentro de los límites que establecen los principios de la gestión de la calidad. Compromiso de la Dirección en el Manual de Calidad. Uno de los primeros puntos que debe incluir el Manual de Calidad es la exposición y explicación detallada de cual es el Compromiso de la Dirección. El Manual puede recoger el Compromiso de la Dirección en un apartado que por ejemplo se denomine DECLARACION DE LA DIRECCION, en éste capítulo del Centro de Investigación y Postgrado


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Manual se debe incluir dicho compromiso: El manual incluirá por ejemplo los siguientes puntos claves: 1.- La declaración general del compromiso de la Dirección. 2.- Las reflexiones de la alta dirección sobre los motivos qe la incitan a implantar un Sistema de Gestión de Calidad. 3.- El compromiso de la Dirección de aplicar el manual de calidad en toda la organización. 4.- La redacción y aplicación de la política de Calidad 5.- Las partes estratégicas del Sistema de Calidad •

Identificar las necesidades y expectativas de clientes

•

Identificar los procesos críticos

•

Establecimiento de un sistema de mediciones de calidad

•

La reducción de errores

•

Simplificación de los procesos

•

La participación de los empleados

6.- La afectación de los puntos básicos del Sistema en las partes interesadas. El compromiso de la Dirección ejemplos prácticos El hecho de que la dirección no este presente en las actividades del Sistema de Gestión, no significa que no este comprometida, el compromiso queda patente, en los recursos que entrega para la ejecución de las distintas actividades que implica la gestión de la calidad, tales como acciones correctivas, preventivas, establecimiento de objetivos de calidad, formación, participación en las revisiones de gerencia, entre otros Para saber el grado de Compromiso de la Dirección nada mejor que contestar a estas preguntas: Centro de Investigación y Postgrado


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1.-¿Existen evidencias del compromiso de la Dirección en relación al desarrollo y la implantación del Sistema de Gestión de Calidad? 2.- ¿La alta dirección asegura la mejora continua de la eficacia del sistema través de: la comunicación a la organización de la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales y reglamentarios? 3.- ¿El establecimiento de la política de calidad? 4.- ¿El aseguramiento que se establezcan los objetivos de calidad? 5.- ¿La realización de las revisiones por la dirección y asegurando la disponibilidad de recursos?

1.5 ORGANIZACIÓN DE LA CALIDAD ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD (ESTRUCTURA) Toda empresa debe poseer una organización que facilite la obtención de los objetivos fijados en la estrategia de la empresa y ayude al liderazgo efectivo de los recursos. Es decir, en un proceso de introducción de un sistema de calidad total la empresa debe organizarse a sí misma de tal forma, que saque el máximo rendimiento de su estructura organizativa, su tecnología y sus empleados. Estructurar quiere decir desarrollar un entorno de trabajo claro, con tareas y responsabilidades que contribuyan a l a actividad eficaz de una organización Los problemas de estructura incluyen: •

Subunidades de organización que se independizan y crean sus propios métodos

•

La estructura determina la estrategia y no al revés

•

Tareas y responsabilidades ambiguas Factores a tener en cuenta: Centro de Investigación y Postgrado


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•

la asignación de tareas y responsabilidades para definir y establecer claramente los roles de trabajo.

•

el desarrollo consciente de la segmentación de la organización en unidades especificas autónomas.

•

el desarrollo de requerimientos jerárquicos para facilitar la comunicación, las ordenes y decisiones operativas, la delegación de esfuerzos de coordinación. MODELOS DEL DISEÑO ORGANIZATIVO 1. Mecanicista: estructuras rígidas que utilizan métodos para lograr la eficacia (centralizada). 2. Organicista: las estructuras flexibles son por naturaleza, innovadoras, con muchos menos obstáculos burocráticos.



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La Organización enfoque Integral. Es imprescindible obtener una orientación procesual para fomentar un enfoque integral de la empresa. Pfeiffer resalta la necesidad de implementar un enfoque procesual ya que los empleados y la empresa en sí piensan en funciones, es decir, en sus barreras departamentales, mientras que los clientes piensan más bien en metas procesuales, que podrían ser tiempos reducidos de entrega, precio aceptable, productos de alto rendimiento etc. (Pfeiffer 1996). Centro de Investigación y Postgrado


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Es imprescindible que la empresa entera adopte la misma visión de las metas a conseguir que han sido identificados como los que el cliente requiere durante el proceso de planificación para así compaginar las diferentes metas de cada una de las partes.

Esta organización debe estar orientada a las necesidades del cliente. Los puntos básicos para lograr esto son la forma de la organización: el enfoque proceso, la comunicación y la optimización de los puntos de enlaces (internos y externos). Enfoque en el proceso En el proceso de orientación hacia un enfoque procesal es menester definir correctamente los niveles necesarios de jerarquía. Cuanta menos complejidad, mejor será. Esto también lo confirman los hallazgos de la consultoría McKinsey que constató que las empresas en el sector electrónico de alta productividad disponían de una organización simple, con poca complejidad, orientada hacia la solución de problemas con alto rendimiento de los empleados, cosa difícilmente imitable por la competencia (Cimento, Knister 1994). Para lograr este bajo nivel de supervisión será necesario capacitar por un lado a los trabajadores de forma adicional mediante formación continua en sus tareas y bien mas allá de ellas; esto se tratará en el capítulo siguiente; por el otro lado es imprescindible definir bien las tareas a realizar, es decir, diseñar el puesto de trabajo propiamente dicho (James 1997). Según este autor existen aquí varias opciones de realizar un diseño óptimo y por tanto eficaz del trabajo: •

Simplificación: reducción de la especialización del trabajo para que el afectado realice el menor número de tareas difíciles que sean necesarias (reducción de las habilidades). Centro de Investigación y Postgrado


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•

Ampliación: desarrollo del trabajo, incrementando la variedad de las actividades a realizar.

•

Rotación: rotación planificada de los trabajadores por diferentes lugares de trabajo con el fin de aumentar el conocimiento de otros procesos productivos.

•

Enriquecimiento: desarrollo de los contenidos del trabajo, aumentando las habilidades de los empleados y el potencial de crecimiento de estos mediante educación, formación, logros, reconocimiento y responsabilidad. Gestión integrada de los puntos de enlace Parte de la organización de la gestión de la calidad es la preocupación por los puntos de enlace (“interface management”), es decir, una orientación hacia los procesos de la empresa y de su entorno (suministradores, instituciones o distribuidores) es necesaria (Magne 1990). No basta con definir los procesos de la empresa sino es indispensable ir más allá y considerar también los puntos de enlace con el entorno empresarial con el fin de construir un tejido de procesos optimizados tanto con el exterior como con el interior. Empleando el enfoque cliente (“the next process is your customer”) esto se puede llevar a cabo con la motivación necesaria, sobre todo si se sabe como uno contribuye al logro del objetivo final de la totalidad del proceso (Oess 1989). Toda estructura organizativa debe intentar no influir negativamente en los puntos de enlace, más bien debe intentar mejorar la cooperación entre los puntos de enlace. Ejemplo de una empresa que no ha sabido resolver la gestión óptima de sus puntos de enlace es la empresa de servicios ingenieros de Consult en Alemania. Debido a la mala coordinación de los puntos de enlace entre los diferentes departamentos de la empresa resultó que a los clientes muy a menudo se les proporcionaban servicios ingenieros dos o incluso tres veces (p. e. auditorias de planos de construcción o dos ingenieros que visitaban la misma obra de forma separada) causando así unos costes adicionales para servicios superfluos. Centro de Investigación y Postgrado


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Tras un estudio de los procesos y de su estructuración por la consultoría Roland Berger und Partner se consiguió que todos los puntos de enlace de DE-Consult con sus clientes y fueron coordinados centralmente por un software que permitía identificar los servicios proporcionados a cada cliente durante un proyecto eliminando así el doble trabajo (Farny 1998). Optimización de la comunicación Las comunicaciones en la empresa que deben de ser transparentes y llegar a todos los involucrados en los procesos productivos necesarios. Pero cabe resaltar que toda organización empresarial debe facilitar la comunicación de las unidades de la empresa entre ellas y con su entorno. Es decir, se trata de reducir los tiempos de comunicación y la distancia que separa por ejemplo los operarios de los empleados, acercar sus puntos de vista y favorecer la implementación de un sistema de calidad total. Para lograr este fin se deben considerar los avances tecnológicos modernos disponibles. Los Recursos Humanos y la GCT Sin una adecuada gestión de los recursos humanos, sin olivar que el centro de todas las actuaciones es la orientación al cliente el enfoque cliente (interno/externo), la GCT fracasaría en su intento de mantener una ventaja competitiva sostenible, una mejora continua de la organización. La mejora continua y los recursos humanos. Brevemente comentaremos algunos factores comunes que encontraremos en un sistema de GCT en relación con el esfuerzo de los trabajadores por la mejora continua, como son:

Los equipos de trabajo En un entorno de GCT los equipos de trabajadores comparten la responsabilidad de mejorar constantemente. Los equipos son quienes se ocupan de buscar nuevas ideas y de Centro de © Ing. A.Villarroel M.Sc. Investigación y Barcelona, 2013 Todos los Derechos Postgrado Reservados


analizar cuestione relacionadas con el rendimiento y los resultados. Así mismo recomiendan soluciones y dentro de los límites organizativos, las aplican. La diferencia entre los círculos de calidad y los equipos de trabajo versa en el talante multidisciplinar de los segundos. Solución de problemas y delegación de responsabilidades, Como hemos visto en el apartado cuatro, la organización, su sistema, va a determinar los esfuerzos de mejora de la calidad en relación con los trabajadores que interactúan en él, las herramientas de control que veremos en el apartado seis, pueden ayudar a los trabajadores a identificar las causas y las soluciones de los problemas. Los trabajadores pueden utilizar estas herramientas para determinar si efectivamente hay un problema, y en caso afirmativo, que es lo que puede hacer para solucionarlo. Aunque las herramientas de control son claras y sencillas, su aplicación dentro del sistema de GCT tiene muchas ramificaciones dependiendo del estilo en que se gestione el trabajo. Es esencialmente proporcionar a los trabajadores la información, formación y autoridad necesarias para llevar a cabo estos análisis y aplicar sus resultados. Normalmente en las empresas tradicionales los directores no comparten ni información ni autoridad con sus empleados. La delegación de responsabilidades también significa capacitar a los trabajadores para resolver problemas con los clientes (internos/externos) sin necesidad de obtener las lentas aprobaciones de los supervisores. Liderazgo James (1997) define el liderazgo como un intento de influir en las actividades de los seguidores, a través de un proceso de comunicación, hacia la consecución de algún fin o meta. El líder proporciona el ambiente más adecuado en el cual los miembros se sienten mas cómodos, para mejorar el rendimiento y conseguir los objetivos específicos del grupo. El liderazgo en calidad basado en una extensión de los principios de calidad, Centro de Investigación y Postgrado


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proporciona un método flexible para dirigir las complejas cuestiones de la GCT. Básicamente las organizaciones orientadas hacia la calidad son organizaciones en aprendizaje, y la dirección debe cultivar una cultura para el liderazgo desde la alta gerencia hasta todos los niveles de la organización donde se fomentan medidas para el liderazgo basado en equipos. La teoría situacional del liderazgo de Hersey y Blanchard (1978). Se centra más en los seguidores que en los líderes y se basa en que el liderazgo debe ser supeditado a la madurez de los seguidores (grado de responsabilidad que los seguidores toman en sus propias acciones a través de los elementos de motivación, y conocimientos y habilidades relacionados con el trabajo). Su modelo trata cuatro estilos de liderazgo: •

Hablar - el control está en el líder y esté dicta qué, dónde, cómo… (alta orientación en tareas - baja interacción de las personas).

•

Vender - la provisión tanto de un comportamiento tipo directivo, como de apoyo a las personas para llevar a cabo sus tareas de trabajo (alta orientación a las personas- alta interacción de la gente).

•

Participar- se comparte la toma de decisiones y de la información relacionada con el trabajo, el líder facilita y conduce, en lugar de dirigir (baja orientación de las tareas-alta interacción de las personas).

•

Delegar - Los subordinados no requieren dirección y el apoyo del líder. (baja orientación a las tareas - baja interacción de las personas). Autoliderazgo La aplicación de técnicas de GCT reduce los niveles de jerarquía de una organización. Como consecuencia esto refuerza a que los niveles de responsabilidad más bajos aumenten. En una organización orientada a la calidad esto ha supuesto que las personas o grupos realicen mayores roles de liderazgo, tanto para ellos, como para la gente con la que trabajan. En algunos casos ha supuesto la total aplicación del liderazgo por grupos, más que en los individuos que lideran un grupo. El autoliderazgo implica que las Centro de Investigación y Postgrado


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acciones y actividades están diseñadas para proporcionar a las personas las habilidades, educación, compromiso, conocimientos y motivación para llevar a cabo por sí mismos sus tareas relacionadas con el trabajo, y para saber lo que necesitan consultar y coordinar del esfuerzo del grupo para orientar sus objetivos. El auto liderazgo es una filosofía y una técnica de gestión que lleva a un rendimiento mayor de las personas, grupos y de la organización.

1.6 ACTIVIDADES DIRECTIVAS Y TECNICAS. DIRECCIÓN Y LIDERAZGO Habilidades directivas El liderazgo en los centros escolares es una labor difícil que requiere mucho compromiso del directivo, pues impone la necesidad de dirigir un proyecto educativo definido y coherente, conducido con convicción y capacidad, en un ambiente de armonía y participación comprometida. Ello implica enfrentar los siguientes retos: Desarrollar un equilibrio entre objetivos y tareas educativas y las necesidades grupales. Buscar un balance entre las necesidades institucionales y las personales. Armonizar la construcción de una organización adecuada y la valoración de vínculos interpersonales. Integrar las experiencias y capacidades del personal en contraste con las necesidades de la comunidad. En este sentido, se considera que algunos de los factores que influyen en la conquista del liderazgo por parte del directivo son: ♣ El grado de confianza que el grupo concede al directivo. ♣ El poder vinculado a la posición del directivo. ♣ El nivel de conocimientos e información sobre las tareas por desarrollar. ♣ Capacidad para guiar y estimular hacia el logro de resultados, ♣ El grado de comunicación con el grupo. Centro de Investigación y Postgrado


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♣ Estimulación hacia la participación y atención a sugerencias, transmitiéndolas en forma tal que sean aceptadas favorablemente. ♣ Mostrar sensibilidad a las necesidades del grupo. ♣ El directivo debe buscar los medios más idóneos para que se realicen las tareas de gestión, que apoyen los cambios y las transformaciones necesarias ante los nuevos contextos educativos. La función de dirección comprende tareas que imponen la profesionalización del directivo; es decir, los directores deben contar con los conocimientos y las habilidades relacionados con las siguientes dimensiones institucionales: 1. Dimensión pedagógica. 2. Dimensión social. 3. Dimensión política. 4. Dimensión administrativa. El directivo es un agente de apoyo a la escuela y su principal función es colaborar en el mejoramiento de los procesos y resultados educativos. Como tal, su reto es tratar de dirigir al mayor número de personas del colectivo escolar, para que consigan determinados objetivos educativos en un esfuerzo conjunto y de colaboración. Para pasar de un ejercicio directivo meramente administrativo o individualista a uno colectivo o colegiado, es necesario que el directivo asuma las funciones de dirección y coordinación de esfuerzos como un verdadero líder. Para lograrlo necesita una serie de conocimientos y habilidades. Quienes han realizado investigaciones en este campo agrupan estas destrezas en tres grandes grupos: 1. Habilidad Técnica: Centro de Investigación y Postgrado


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Implica entender y aprovechar un tipo específico de actividad, particularmente aquella que se refiere a procedimientos, técnicas, procesos y, métodos de gestión educativa. La habilidad técnica comprende conocimientos especializados, capacidad analítica y facilidad para el uso de herramientas técnicas. En el caso del directivo escolar, se refiere al nivel de comprensión y análisis de las políticas educativas internacionales, nacionales y estatales; comprensión de su contexto, y conocimiento de manuales de operación, reglamentos, disposiciones oficiales y problemáticas de las escuelas y de la comunidad. Incluye también su conocimiento sobre métodos y técnicas pedagógicos, programas de estudio, sistemas de evaluación educativa y de aprendizaje, entre otras. 2. Habilidad Conceptual: Implica el entendimiento estratégico, la capacidad de ver a la institución como un todo interrelacionado. Implica discernir que las funciones de la institución dependen unas de otras, e interactúan entre sí; que los cambios en determinada parte del sistema/institución afectan a las demás; cómo trabaja la gente en un grupo y cómo en otros; cómo se influyen los individuos entre sí y qué tienen que hacer para que se cumpla con los objetivos. Comprende la visualización de los efectos en la institución de los cambios que ocurren en su entorno. Esta habilidad permite que el directivo explique los fenómenos no como hechos aislados, sino desde el análisis de que las problemáticas se derivan de la conjugación de varias causas entrelazadas. 3. Habilidades Humanísticas: Se refieren fundamentalmente a la sensibilidad para relacionarse con otras personas. Esta sensibilidad permite al directivo funcionar de manera efectiva como líder de un grupo y lograr la cooperación de éste en las metas educativas. Dicha habilidad se demuestra cuando el dirigente admite y reconoce las posiciones de autoridades, colegas, profesores y colaboradores y en la manera en que consecuentemente se comporta con ellos. Incluye también las habilidades para mantener relaciones humanas sanas, buena Centro de © Ing. A.Villarroel M.Sc. Investigación y Barcelona, 2013 Todos los Derechos Postgrado Reservados


comunicación, manejo de conflictos, actitudes de mando, integración de equipos de trabajo, etc. La habilidad humanística es el poder dinámico que conduce a la institución al logro de sus objetivos.

2. LEYES DE LA SOCIEDAD Y LA CALIDAD 2.1 Relación de la Calidad con la Economía. Centro de Investigación y Postgrado


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La calidad es una herramienta básica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie. La palabra calidad tiene múltiples significados. De forma básica, se refiere al conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. Por otro lado, la calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se esté considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida, entre otros. 2.1.1 Definiciones desde una perspectiva de producción La calidad significa aportar valor al cliente, esto es, ofrecer unas condiciones de uso del producto o servicio superiores a las que el cliente espera recibir y a un precio asequible. También, la calidad se refiere a minimizar las pérdidas que un producto pueda causar a la sociedad humana mostrando cierto interés por parte de la empresa a mantener la satisfacción del cliente. Una visión actual del concepto de calidad indica que calidad es entregar al cliente no lo que quiere, sino lo que nunca se había imaginado que quería y que una vez que lo obtenga, se dé cuenta que era lo que siempre había querido. Otras definiciones de organizaciones reconocidas y expertos del mundo de la calidad son: •

Definición de la norma ISO 9000: “Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”.

•

Según Luís Andrés Arnauda Sequera, define la norma ISO 9000 "Conjunto de normas y directrices de calidad que se deben llevar a cabo en un proceso".



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•

Real Academia de la Lengua Española: “Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie”.

•

Philip Crosby:”Calidad es cumplimiento de requisitos”.

•

Joseph Juran: “Calidad es adecuación al uso del cliente”.

•

Armand V. Feigenbaum: “Satisfacción de las expectativas del cliente”.

•

Genichi Taguchi: “Calidad es la pérdida (monetaria) que el producto o servicio ocasiona a la sociedad desde que es expedido”.

•

William Edwards Deming: “Calidad es satisfacción del cliente”.

•

Walter A. Shewhart:”La calidad como resultado de la interacción de dos dimensiones: dimensión subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensión objetiva (lo que se ofrece).

Nunca se debe confundir la calidad con niveles superiores de atributos del producto o servicio, sino con la obtención regular y permanente de los atributos del bien ofrecido que satisfaga a los clientes para los que ha sido diseñado. 2.1.2 Factores relacionados con la calidad Para conseguir una buena calidad en el producto o servicio hay que tener en cuenta tres aspectos importantes (dimensiones básicas de la calidad): 1. Dimensión técnica: engloba los aspectos científicos y tecnológicos que afectan al producto o servicio. 2. Dimensión humana: cuida las buenas relaciones entre clientes y empresas. 3. Dimensión económica: intenta minimizar costos tanto para el cliente como para la empresa. Otros factores relacionados con la calidad son: •

Cantidad justa y deseada de producto que hay que fabricar y que se ofrece. Centro de Investigación y Postgrado


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•

Rapidez de distribución de productos o de atención al cliente.

•

Precio exacto (según la oferta y la demanda del producto).

2.1.3 Parámetros de la calidad

•

Calidad de diseño: es el grado en el que un producto o servicio se ve reflejado en su diseño.

•

Calidad de conformidad: Es el grado de fidelidad con el que es reproducido un producto o servicio respecto a su diseño.

•

Calidad de uso: el producto ha de ser fácil de usar, seguro, fiable, etc.

•

El cliente es el nuevo objetivo: las nuevas teorías sitúan al cliente como parte activa de la calificación de la calidad de un producto, intentando crear un estándar en base al punto subjetivo de un cliente. La calidad de un producto no se va a determinar solamente por parámetros puramente objetivos sino incluyendo las opiniones de un cliente que usa determinado producto o servicio.

2.1.4 Conceptos básicos en la normalización de la calidad 2.1.4.1 Objetivos de la normalización Persigue conseguir los siguientes objetivos: •

Reducir y unificar los productos, procesos y datos.

•

Mejorar los aspectos de seguridad.

•

Proteger los intereses de los consumidores y generales de la sociedad.

•

Abaratar costos generales.

2.1.4.2 Campos aplicables de normalización •

Materiales.

•

Productos.

•

Máquinas. Centro de Investigación y Postgrado


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•

Gestión Medioambiental.

•

Gestión de riesgos en el trabajo.

•

Datos.

•

Actividades de ensayo y calibración.

•

Prestación de un Servicio.

•

Procesos en general.

2.2 Relación de la Calidad con la Educación. 2.2.1 El desafío de la calidad Las transformaciones globales del orden internacional y el avance del reordenamiento de las economías mundiales en torno al valor de la tecnología han puesto en el ojo de la mira a los sistemas educativos. En ellos recae la responsabilidad de generar y difundir el conocimiento en la sociedad y por lo tanto, se instituyen en la instancia decisiva que está a la base de la carrera tecnológica (es decir, de las posibilidades económicas futuras de la sociedad). Esta realidad, que marca la demanda que hoy se hace a la educación, contrasta con otra realidad bastante conocida; hoy, por tal y como están, los sistemas educativos no pueden salir airosos frente a este desafío. Bastantes diagnósticos han demostrado empíricamente los problemas de burocratización de la administración, de rutinización de las prácticas escolares, de obsolescencias de los contenidos curriculares, de ineficiencia de los resultados finales. La expansión sufrida por los sistemas educativos a partir de la segunda guerra mundial, sobre impuesta a un modelo de gestión pensado para otras ocasiones la diversificación de clientelas orientadas en la incorporación de seres sociales con bases culturales diferentes, y las restricciones materiales acompañaron los procesos de endeudamiento y ajuste han hecho no personales tanto los objetivos como los modelos de gestión y Centro de Investigación y Postgrado


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administración originales. Es decir que el crecimiento y la expansión educativa no presentan a la visión política sólo un problema de escuela (pongamos más profesores o maestros, más escuelas, más aulas), sino que plantea desafíos cualitativos que hacen volver a pensar hacia dónde ir y cómo debe organizarse y conducirse una escuela, un grupo de escuelas, un sistema educativo. 2.2.2 Potencialidades del concepto “calidad” Aplicado a la educación La aparición del concepto “calidad de la educación” se produjo históricamente dentro de un contexto específico. Viene de un modelo de calidad de resultados, de calidad de producto final, que nos pone en guardia, sobre todo, del hecho de que bajo estas ideas suelen estar los conceptos de la ideología de eficiencia social que considera al docente poco menos que como un obrero de línea que emplea paquetes instruccionales, cuyos objetivos, actividades y materiales le llegan prefabricados, y en el cual la “calidad” se mide por fenómenos casi aislados, que se recogen en el producto final. Algunos autores han visto por esto serias implicancias a este concepto: La ideología (curricular) de la eficiencia social (vinculada a la corriente llamada “tecnología educativa”) entiende calidad de la educación como eficiencia, y eficiencia como rendimiento escolar. A partir de la instauración de una política educativa de corte neoliberal se buscan justificaciones “académicas” que permitan fundamentar la restricción del ingreso a la educación. Estas justificaciones crean nuevos fetiches pedagógicos que se caracterizan por su debilidad conceptual, tal es el caso de términos como “calidad de la educación”. Lo que ocurre, creo, es que se ha trabajado con una definición demasiado simplificada y muy parcial de una idea muy expansiva ya que, recortando las posibilidades, se la define restrictivamente, se la transforma en una medición, para lo cual se la inscribe en un marco puntual casi positivista, muchas veces hasta conductista, leyendo sólo conductas específicas.



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2.2.3 Un criterio no económico para evaluar la eficiencia: Una educación de calidad Está claro que el dilema de la actualidad es cómo dar mejor educación a toda la población, y en este dilema se expresan los dos problemas que permiten avanzar en esta discusión: por un lado, cómo dar mejor educación; por el otro, cómo hacerlo para todos. Hay entonces una dimensión que hace a la definición político-técnica (¿qué es “mejor educación”, o, ¿cómo se define “educación de calidad”?), y otra dimensión que hace a gestión y administración (¿cómo se da eso a todos?). La eficiencia tiene que ver con las dos cosas, es decir, un sistema educativo eficiente es el que da la mejor educación que se puede a la mayor cantidad de gente. Se constituye entonces en un nivel instrumental: depende de la dimensión sustantiva, depende de cómo se defina, en la instancia políticotécnica, qué es “mejor educación”. 2.2.4 Características y utilidad del concepto A. Complejo y totalizante: En primer lugar, la potencia del concepto de calidad es que se trata de un concepto totalizante, abarcante, multidimensional. Es un concepto que permite ser aplicado a cualquiera de los elementos que entran en el campo de lo educativo. Se puede hablar de calidad del docente, de calidad de los aprendizajes, de calidad de la infraestructura, de calidad de los procesos. Todos ellos suponen calidad, aunque hay que ver cómo se la define en cada uno de estos casos. Pero como concepto es muy totalizante y abarcante, al mismo tiempo que también permite una síntesis. B. Social e históricamente determinado: El segundo elemento importante de este concepto es que es socialmente determinado, es decir que se lee de acuerdo con los patrones históricos y culturales que tienen que ver con una realidad específica, con una formación social concreta, en un país concreto y en un momento concreto.



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Como es un concepto totalizante, permite mirar los distintos elementos que interjuegan en la educación en un momento dado. Si hay que decir sobre formación docente o sobre mejoramiento curricular, o sobre expansión para los sectores populares los criterios concretos que se tomen para definirlo variarán en las distintas realidades. Es un concepto socialmente determinado que tiene sus propias definiciones, y estas definiciones surgen fundamentalmente de las demandas que hace el sistema social a la educación. C. Se constituye en imagen-objetivo de la Transformación educativa. En una sociedad determinada, la calidad de la educación se define a través de su ajuste con las demandas de la sociedad (que cambian con el tiempo y el espacio). Resulta entonces que, para poder orientar adecuadamente los procesos de transformación de la educación, se hace necesario definir cuáles de las condiciones estructurales que conforman el modelo original deben ser revisadas, y cómo deben ser redefinidas para guiar la toma de decisiones que incremente la calidad del sistema educativo. Como estas definiciones se inscriben en un marco histórico, esto hace que su pertinencia sea específica. Es decir, lo que puede ser calidad para una realidad social puede no serlo para otra; lo que puede ser calidad para una época puede no serlo para otra. Por ello, es un concepto útil, ya que permite definir la imagen-objetivo del proceso de transformación y, por lo tanto, se constituye en el eje regidor de la toma de decisiones. La calidad de la educación es, de hecho, el orientador de cualquier transformación. Al iniciar cualquier proceso de forma educativa se debe precisar -explícita o implícitamente- qué se entiende por calidad de la educación, es decir, hacia dónde se orientarán las acciones.



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D. Se constituye en patrón de control de la eficiencia del servicio, pero, además de servir de norte para orientar la dirección de las decisiones, la calidad de la educación puede servir de patrón de comparación para ajustar decisiones y reajustar procesos. Un sistema educativo eficiente no será, entonces, aquél que tenga menos costo por alumno, sino aquél que, optimizando los medios de que dispone sea capaz de brindar educación de calidad a toda la población. 2.2.4 Definición de la calidad de la educación La educación es un “sistema complejo”, es decir, un sistema en el cual, en la totalidad o la unidad, existe la diversidad, por lo que la unidad o totalidad es la síntesis de múltiples determinaciones. Un sistema complejo se caracteriza porque contiene múltiples subsistemas fuertemente conectados. Pero los sistemas sociales (y la educación es uno de ellos) son sistemas autónomos en el real sentido de la palabra. Todo está dentro de ellos; si se alteran o perturban ellos, se gesta en el interior del sistema. Por esto los sistemas sociales se “auto transforman” y tienen conciencia de su auto-transformación, es decir, tienen y hacen su propia historia. Un sistema existe porque fuerzas contrapuestas determinan un equilibrio de sus estructuras y de las formas de existir de estas estructuras. Estas fuerzas no existen simplemente, sino que están en estado de contradicción. La transformación es la ruptura de este equilibrio o armonía. El motor de la transformación es la contradicción de las fuerzas opuestas. Los elementos que definen la estructura básica del sistema educativo son de diferente orden, pero pueden distinguirse, a partir de diferentes niveles de análisis, un conjunto de principios vertebradores y estructurantes (formas soportantes) que rigen la organización de sus distintas instancias. Cuando hay congruencia o consistencia entre estos ejes fundamentales (ideológicos, políticos, pedagógicos, etc.) y la organización (o la apariencia fenoménica) del aparado Centro de Investigación y Postgrado


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educativo, no se percibe inconsistencia y, por ende, no se cuestiona la “calidad” de la educación. En realidad, lo que pasa es que hay consistencia entre el proyecto político general vigente en la sociedad, y el proyecto educativo que opera. Es este ajuste, lo que define la existencia de “calidad”. La pérdida de la calidad se percibe -se mide- a través de hechos de que la definición de los principios vertebradores ha variado en la sociedad, tanto en las representaciones sociales como en el discurso académico pero lo que no ha cambiado es la organización de las estructuras de la educación y sus aspectos fenoménicos concretos. Esta ruptura se vive como pérdida de la calidad, en la medida en que lo que se pierde es la significatividad social del aparato educativo. Resta entonces determinar cuáles son los principios vertebradores fundamentales a partir de los cuales se la puede estimar, no sólo par que estas definiciones puedan servir de orientación para las decisiones sobre la transformación de la educación, sino también para poder “medirla” (o estimarla) en alguna forma. 2.2.5 Las dimensiones y ejes que definen la calidad Los principios vertebradores fundamentales para la definición de la calidad de la educación se agrupan en dos grandes dimensiones: en primer lugar existe un nivel de definiciones exógenos al propio sistema educativo que expresa los requerimientos concretos que han subsistema de la sociedad a la educación. Éstos, que están a nivel de las definiciones político-ideológicas, se expresan normalmente como “fines y objetivos de la educación”. Y por otro lado, diversas definiciones político-ideológicas. Éste es el aspecto fenoménico, lo que se ve materialmente y se llama “sistema educativo” Esto implica que para explicar qué es la calidad de la educación” se debe



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acordar definiciones o, lo que es lo mismo, se deben hacer opciones. Esto es lo que hace interesante a este concepto: porque obliga a que se den lugar a estas explicaciones. Las definiciones correspondientes a este nivel surgen a partir de demandas y requerimientos que el cuerpo social hace a la educación. La demanda más global es la responsabilidad por la generación y distribución del conocimiento. A partir de esta demanda es que se dice que un sistema educativo no es de calidad si no nos transmite conocimiento socialmente válido. En segundo lugar, aparecen otras demandas de la sociedad, que no son demandas generales, sino específicas, y que surgen de las interrelaciones del sistema educativo con otros subsistemas. El sistema cultural demanda al sistema educativo lo que se llama, en términos muy globales, la reproducción de la sociedad en la cual está funcionando. En términos generales, se puede decir que un criterio para definir en el nivel macro si el sistema educativo es o no de calidad, es reconocer si el sistema educativo alimenta al sistema cultural con los valores que este reclama para constituirse como sociedad, es decir, si cumple con su función de ayudar a la integración social. En lo que ser refiere al sistema económico, dos son las áreas de compromiso del sistema educativo: la formación para el mundo productivo y el aporte científico para el desarrollo. En relación con el primer tema, parecería que el papel de la educación no es tanto formar para el puesto de trabajo, sino dar las capacidades básicas para la adaptación adecuada al proceso productivo. Las investigaciones realizadas al respecto permiten afirmar que, más allá de niveles determinados de capacitación específica que variarán con la edad y el nivel de educación y con la modalidad o especialidad de que se trate, lo que reclama el sistema económico en la actualidad: la capacidad de comunicarse adecuadamente en forma oral y escrita; la capacidad de trabajo en equipo; y la capacidad de ejercer la función productiva de una manera crítica. Centro de Investigación y Postgrado


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La posibilidad de responder adecuadamente a la necesidad de aportar los insumos científicos para el desarrollo económico y social viable es un punto de central importancia, ya que esto se puede conseguir a partir de una determinada definición epistemológica del conocimiento que se decide distribuir desde el sistema educativo. Así, frente a un sistema económico que reclama altos estándares creativos en áreas relacionadas con las ciencias y con la gestión y organización, es necesario que el sistema educativo transmita masiva y tempranamente las operaciones de pensamiento lógico y las actitudes y conductas correspondientes a este requerimiento. 2.2.6 La dimensión técnico-pedagógica La demanda global (por el conocimiento) y las demandas específicas (por los requerimientos de los sistemas cultural político y económico) se expresan en modos fenoménicos concretos. Hay opciones técnicas o técnico-pedagógicas que modelan una forma concreta de cómo se organiza y cómo es el sistema educativo. De allí que se puede distinguir, por un lado, el nivel político-ideológico y, por el otro, las decisiones técnico-pedagógicas. Estas últimas son las que expresan el compromiso concreto del aparato escolar para responder o no a las demandas de los demás sectores de la sociedad. Los ejes o dimensiones que describen las opciones técnico-pedagógicas se pueden agrupar en tres grandes áreas: •

El eje epistemológico.

•

El eje pedagógico.

•

El eje organizativo-administrativo.

Eje epistemológico •

Qué definición de conocimiento. Centro de Investigación y Postgrado


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•

Qué definición de áreas disciplinarias.

•

Qué definición de contenido.

La primera opción técnico-pedagógica o el primer criterio para definir y elevar la calidad de la educación se refiere a qué definición de conocimiento existe en el sistema educativo. La segunda opción a considerar dentro del eje epistemológico se refiere a cuáles son las áreas de conocimiento que están incluidas dentro del sistema educativo, si el sistema educativo tiene que transmitir conocimientos socialmente válidos debe intentar una adecuación entre cómo se definen las áreas de conocimiento dentro del sistema educativo y cómo las define la sociedad, o específicamente el campo académico. La tercera opción es, una vez definidas las áreas de conocimiento, qué definición de contenidos de la enseñanza existen. Esta definición puede hacerse desde varias perspectivas. Una de ellas es realizarla sobre la base de un modo atomizado de conocer. Eje Pedagógico •

Qué características definen al sujeto de enseñanza.

•

Cómo aprende el que aprende.

•

Cómo enseña el que enseña.

•

Cómo se estructura la propuesta didáctica.

La primera opción a realizar dentro de este eje tiene que ver con las características del sujeto que aprende. Esto implica una definición de las características psicológicas del alumno, ya que define quién es el sujeto de aprendizaje. En este núcleo de antinomia está marcada por la opción entre una concepción de psicología de facultades o una concepción de psicología evolutiva. La segunda opción dentro del eje pedagógico se refiere a la definición de cómo aprende el sujeto el aprendizaje, o sea qué teoría del aprendizaje se adopta. Centro de Investigación y Postgrado


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En términos generales, y para simplificar, se puede decir que en este campo hay dos alternativas básicas. Se puede definir que se aprende por ensayo y error, por premio y castigo, por estímulo y respuesta, o que se aprende porque el sujeto construye activamente el objeto de aprendizaje. Es decir, se puede tener en la base de las opciones un modelo conductista o un modelo constructivista. En la actualidad, decimos que tiene calidad el sistema educativo cuando la propuesta de enseñanza supone modelos de aprendizaje constructivo. La tercera opción dentro del eje pedagógico responde a la pregunta: ¿qué características tiene el rol docente? Ésta puede ser definida desde el protagonismo del docente, en la conocida tarea de “transmisión”, o entendiendo al docente como organizador de las situaciones de aprendizaje, y conductor de un proceso de construcción conjunta con los alumnos. Estas opciones se expresarán no sólo en modelos concretos de organización escolar, sino que también signarán las decisiones sobre formación docente, carrera docente, etc. Eje de organización •

La estructura académica.

•

La institución escolar.

•

La conducción y supervisión (el gobierno)

La estructura académica del sistema educativo comprende dos cuestiones: la determinación de los niveles y ciclos que se incluyen, y la extensión del período de obligatoriedad escolar. El “quantum” de educación que se requiere para toda la sociedad no es el mismo en todas las épocas ni en todas las latitudes, y la función que cumple cada etapa (nivel) del sistema educativo ha ido variando de sociedad en sociedad y de época histórica en época histórica.



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La segunda opción a realizar dentro del eje organizativo es cómo se define la institución escolar. ¿Se define la institución solamente como “la escuela”? ¿Se abre la posibilidad de que la institución comprenda también otros espacios educativos? La unidad concreta desde la cual se define y se visualiza el sistema educativo son los establecimientos escolares. Éstos funcionan de acuerdo con un conjunto de características organizacionales que determinan las posibilidades de aprendizaje de los alumnos en la medida en que ofrecen facilidades u obstáculos para la concurrencia, requieren modelos de relación cotidianos o no para el alumno, y condicionan la organización de la tarea del aula de acuerdo con ciertos modelos de enseñanzaaprendizaje y de concepción del conocimiento a difundir.

2.3 Calidad en los Sectores Industriales y de Servicios 2.3.1 Gestión interna y aseguramiento de la calidad El aseguramiento de la Calidad se podría definir como aquellas acciones que hacen que un producto o servicio cumpla con unos determinados requisitos de calidad. Si estos requisitos de calidad reflejan completamente las necesidades de los clientes se podrá decir que se cumple el aseguramiento de la calidad. Además, se puede explicar como el esfuerzo total para plantear, organizar, dirigir y controlar la calidad en un sistema de producción con el objetivo de dar al cliente productos con la calidad adecuada. Es simplemente asegurar que la calidad sea lo que debe ser. •

En las industrias manufactureras se crearon y refinaron métodos modernos de aseguramiento de la calidad. La introducción y adopción de programas de aseguramiento de la calidad en servicios, ha quedado a la zaga de la manufactura, quizá tanto como una década.

•

Los administradores de organizaciones de servicio por costumbre han supuesto que su servicio es aceptable cuando los clientes no se quejan con frecuencia. Centro de Investigación y Postgrado


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Sólo en últimas fechas se han dado cuenta que se puede administrar la calidad del servicio como arma competitiva. •

Aseguramiento de la calidad en manufactura: Garantizar la calidad de manufactura está en el corazón del proceso de la administración de la calidad. Es en este punto, donde se produce un bien o servicio, donde se "ínter construye" o incorpora la calidad.

•

La administración o Serénela general, en las que están los grupos de finanzas y ventas, tiene la responsabilidad general de planear y ejecutar el programa de aseguramiento de la calidad.

2.3.2 Calidad en el diseño y en el producto Para obtener productos y servicios de calidad, debemos asegurar su calidad desde el momento de su diseño. Un producto o servicio de calidad es el que satisface las necesidades del cliente, por esto, para desarrollar y lanzar un producto de calidad es necesario: •

Conocer las necesidades del cliente.

•

Diseñar un producto o servicio que cubra esas necesidades.

•

Realizar el producto o servicio de acuerdo al diseño.

•

Conseguir realizar el producto o servicio en el mínimo tiempo y al menor costo posible.

2.3.3 Diseño El diseño de un nuevo producto se puede resumir en estas etapas: •

Elaboración del proyecto: su Calidad dependerá de la viabilidad de fabricar y producir el producto según las especificaciones planificadas.

•

Definición técnica del producto: dicha definición se puede llevar a cabo mediante una actividad planificada, utilizando alguna técnica como el AMEF. Centro de Investigación y Postgrado


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•

Control del proceso de diseño: el proceso de diseño debe ser controlado, para asegurarnos que los resultados son los especificados.

2.3.4 Producto Producto: Es el resultado de un proceso en el que participan varias actividades interrelacionados Para evaluar la calidad de un producto se puede contar con estos indicadores: •

La calidad de conformidad: es la medida en que un producto se corresponde con las especificaciones diseñadas, y concuerda con las exigencias del proyecto.

•

La calidad de funcionamiento: indica los resultados obtenidos al utilizar los productos fabricados.

2.3.5 Calidad en las compras Es necesario asegurar la calidad en las compras para garantizar que los productos o servicios adquiridos cumplen los requisitos necesarios. La mejor manera de garantizar la calidad en productos y servicios es basarse en la responsabilidad del proveedor, para fabricar un buen producto y aportar las pruebas de calidad correspondientes. 2.3.6 Evaluación de proveedores La calidad de los productos o servicios de una organización depende en una importante medida de sus proveedores. Para desarrollar nuevos productos y servicios con un alto grado de fiabilidad, es imprescindible que el proveedor colabore desde la fase inicial de desarrollo. Es importante tener en cuenta que un proveedor bien estimulado y apoyado por la organización, puede dar una contribución insustituible de creatividad e innovación tecnológica en nuevos productos y servicios y además puede trabajar activamente para reducir continuamente los costos. Centro de Investigación y Postgrado


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2.3.7 Verificación de los productos adquiridos El control de recepción consiste en verificar que los productos o servicios adquiridos tienen la calidad deseada, y cumplen las especificaciones. La verificación es una forma muy sencilla de detectar los productos defectuosos, pero sin embargo se tiende a la desaparición de ésta debido a los inconvenientes que lleva asociados: •

Grandes costes que no mejoran la calidad del producto (no aporta un valor añadido al producto producido por una mala verificación cuando no se posee un modelo o patrón de comparación como normas).

•

En algunos casos la empresa no cuenta con los sistemas necesarios para inspeccionar ciertas características de los productos.

•

La inspección del 100% de los productos recibidos no asegura que todos los productos aprobados estén libres de defectos, es por tal motivo que para grandes lotes se debe de realizar muestreos representativos, a veces sugeridos, a veces impuestos.

•

Hay casos en los que el propio control cuando se hace parte del proceso de producción puede provocar defectos, es importante el mantener la distancia e independencia para la verificación.

2.3.8 Calidad concertada Es el acuerdo establecido entre el comprador y el proveedor, según el cual, se atribuye al proveedor una determinada responsabilidad sobre la calidad de los lotes suministrados, que deben satisfacer unos niveles de calidad previamente convenidos. Este acuerdo conviene firmarlo en forma de contrato. 2.3.9 Calidad en la producción Es realizar las actividades necesarias para asegurar que se obtiene y mantiene la calidad requerida, desde que el diseño del producto es llevado a fábrica, hasta que el producto



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es entregado al cliente para su utilización. Los objetivos principales del aseguramiento de la calidad en la producción son: •

Minimizar costos.

•

Maximizar la satisfacción del cliente.

2.3.10 Planificación del control de la calidad en la producción La planificación del control de la calidad en la producción es una de las actividades más importantes ya que es donde se define: •

Los procesos y trabajos que se deben controlar para conseguir productos sin fallos.

•

Los requisitos y forma de aceptación del producto que garanticen la calidad de los mismos.

•

Los equipos de medida necesarios que garanticen la correcta comprobación de los productos.

•

La forma de hacer la recogida de datos para mantener el control y emprender acciones correctoras cuando sea necesario.

•

Las necesidades de formación y entrenamiento del personal con tareas de inspección.

•

Las pruebas y supervisiones que garanticen que estas actividades se realizan de forma correcta y que el producto está libre de fallo.

2.3.11 Verificación de los productos La verificación del producto, servicio o proceso hay que considerarla como una parte integrante del control de producción, pudiendo encontrar tres tipos: •

Inspección y ensayos de entrada de materiales.

•

Inspección durante el proceso.

•

En los productos acabados. Centro de Investigación y Postgrado


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2.3.12 Control de los equipos de inspección, medida y ensayo Algunas de las actividades necesarias para asegurar un buen control de los equipos de medición y ensayo son: •

Elaborar un inventario.

•

Elaborar un plan anual de calibración.

•

Controlar las calibraciones y establecer las trazabilidades.

•

Realizar un mantenimiento preventivo y predictivo de los equipos.

•

Gestionar los equipos.

•

Identificar las medidas que se realizarán y la exactitud que se requerirá para ello.

2.3.13 Gestión de la calidad en los servicios Una de las primeras acciones en la calidad de servicio, es averiguar quiénes son los clientes, qué quieren y esperan de la organización. Solo así se podrán orientar los productos y servicios, así como los procesos, hacia la mejor satisfacción de los mismos. •

Latin American Quality Institute (LAQI): en Latinoamérica es el Instituto que se encarga de las certificaciones oficiales en Calidad Total así como los encargados de realizar el World Quality Day en Latinoamérica. Daniel Maximilian Da Costa, CEO de este Organismo lleva adelante numerosos proyectos de apoyo al desarrollo de la calidad total en las empresas así como desarrollo proyectos de Responsabilidad Social y Preservación del Medio Ambiente en los países donde LAQI mantiene presencia.

2.3.14 El servicio de calidad al cliente Es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del producto o el servicio básico. Para dar el mejor servicio se debe considerar el conjunto de prestaciones que el cliente quiere: •

El valor añadido al producto. Centro de Investigación y Postgrado


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•

El servicio en si.

•

La experiencia del negocio.

•

La prestación que otorga al cliente.

2.3.15 Necesidades básicas del cliente Las principales necesidades básicas de un cliente son: •

Ser comprendido.

•

Sentirse bienvenido.

•

Sentirse importante.

•

Sentir comodidad.

•

Sentir confianza.

•

Sentirse escuchado.

•

Sentirse seguro.

•

Sentirse valioso.

•

Sentirse satisfecho.

2.3.16 La importancia de la gestión de la calidad del servicio La importancia de la calidad en el servicio se puede entender por las siguientes razones: •

Crecimiento de la industria del servicio.

•

Crecimiento de la competencia.

•

Mejor conocimiento de los clientes.

•

Calidad de servicio hacia el cliente, quedando satisfecho según su perspectiva.

2.3.17 El servicio de atención al cliente Para poder realizar una adecuada atención al cliente se debe: •

Identificar quienes son los clientes.

•

Agruparlos en distintos tipos. Centro de Investigación y Postgrado


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•

Identificar las necesidades de los clientes, así como saber donde y como lo quieren los clientes además del aumento en cuanto a la productividad, es esencial para toda empresa.

2.3.18 La calidad de los datos como factor crítico de éxito de los sistemas de información La calidad de los datos, la falta de calidad de los datos es uno de los principales problemas a los que se enfrentan los responsables de sistemas de información y las empresas en general, pues constituye uno de los problemas "ocultos" más graves y persistentes en cualquier organización en el mundo.



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3. GERENCIA DE LA CALIDAD 3.1 CIRCULOS DE CALIDAD El círculo de calidad es una práctica o técnica utilizada en la gestión de organizaciones en la que un grupo de trabajo voluntario , se reúne para buscar soluciones a problemas detectados en sus respectivas áreas de desempeño laboral, o para mejorar algún aspecto que caracteriza su puesto de trabajo. Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con responsabilidad y capacidad de decisión sobre su implantación, quienes las analizan y estudian, decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos para llevarlas a cabo. Los grupos se reúnen de forma regular, dentro de su horario de trabajo y son entrenados por personal competente (usualmente designados como facilitadores). Estos equipos de trabajo, originariamente llamados “Círculos de Control de Calidad” fueron introducidos en los años sesenta por Kaoru Ishikawa, quien fue uno de los primeros en utilizarlos, y desde entonces, han representado un elemento fundamental de participación de los trabajadores en las empresas que han implantado sistemas de mejora continua. Esta filosofía de trabajo, implantada en sus orígenes en empresas de cultura oriental no ha sido tan extendida, ni efectiva en organizaciones de corte más occidental. No obstante, realizando las adaptaciones y las modificaciones oportunas a la realidad de cada empresa, esta práctica puede ofrecer mucho valor a la gestión de la mejora de cualquier tipo de organización. La situación ideal de esta buena práctica es la que permite su generación de forma espontánea y por iniciativa de los propios componentes de los equipos, aunque para llegar a esta situación, la organización debe seguir una metodología de implantación que se oriente a este fin.



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Por lo tanto, se hace imprescindible que se cuente previamente con una cultura de gestión especialmente enfocada al trabajo autónomo, puesto que la confianza depositada en los trabajadores como responsables de la mejora de los procesos que integran sus áreas de trabajo es muy alta. De esta manera, los círculos de la verdad, como ocurre con otras herramientas que integran buenas prácticas relacionadas con la mejora continua, no pueden desarrollarse sin un estilo de dirección participativo, comunicativo, basado en un liderazgo de corte situacional y en un entorno de delegación total de funciones a ciertos empleados (lo que hoy en día se conoce como empowerment en el ámbito empresarial). Por esta razón, se trata de una técnica muy utilizada por las organizaciones que poseen un enfoque hacia la gestión por procesos, puesto que una de las características que debe poseer este enfoque es que algunos trabajadores, se hacen responsables (dueños o propietarios) de determinados procesos que lleva a cabo la organización, y su labor consiste en supervisar su correcto funcionamiento, y mejorarlos permanentemente de manera autónoma.



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3.1.1 Beneficios El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la solución de los problemas detectados o el de la mejora de algún área funcional que en la mayor parte de las ocasiones repercute positivamente sobre los puestos de trabajo de los propios integrantes. Además, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena herramienta para aumentar la concienciación, sensibilización, integración y comunicación de los recursos humanos de la empresa. También fomentan la formación continua a través del intercambio de conocimiento que se genera en las reuniones de trabajo desarrolladas y la motivación extrínseca de los trabajadores, puesto que el equipo se siente partícipe del proceso de gestión al observar que sus propuestas son recogidas, analizadas y posteriormente implantadas por los responsables de la empresa. Por esta razón es importante, sea cual sea el resultado de los círculos, que las propuestas que se generen sean bien recibidas y agradecidas por la organización, y en los casos en los que se estime oportuno, reconocidas públicamente o incluso incentivadas de alguna manera. Los responsables, deberán en todos los casos estudiarlas en profundidad realizando un esfuerzo por su implantación. En caso de no ser así, deberán justificar suficientemente las razones que impiden su despliegue, de manera que los miembros del equipo lo entiendan a la perfección. Se consigue así, distanciarse de las prácticas tayloristas del pasado, propiciando que todo el equipo humano de la organización pueda aportar sus ideas y experiencias en beneficio del objetivo común.



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3.1.2 Fases para su implantación Las fases para la implantación de círculos de calidad pueden, al menos, cubrir las siguientes etapas: 1. Concienciación y convencimiento de la dirección. La dirección debe conocer a la perfección sus posibilidades y beneficios. Debe confiar y estar convencida de su implantación. Además debe ejercer permanentemente un liderazgo situacional, como impulsores y mantenedores del buen funcionamiento de los círculos. Sin esta condición, todos los esfuerzos serán inútiles. 2. Diseño de una hoja de ruta para desarrollar el proceso de implantación. Se debe elaborar un plan para la implementación de esta técnica que garantice su efectividad, teniendo como objetivo el que estos grupos lleguen a generarse espontáneamente y de manera autónoma. 3. Formación de la estructura organizativa de apoyo. Los círculos deben contar con una estructura organizativa de apoyo, independiente de la estructura de la organización, e inmersa en su área o departamento de calidad, la cual presta asesoría metodológica, define los medios físicos y humanos, planifica y ejecuta la formación de los facilitadores y realiza asimismo el seguimiento e impacto de la implantación de las acciones, al menos en las primeras fases. 4. Diseño de la metodología a aplicar y los sistemas de organización. Existen numerosos métodos de funcionamiento de los círculos de calidad, lo que es evidente es que, para su buen funcionamiento, se tienen que definir una serie de normas y condiciones que serán trasmitidas a toda la organización. 5. Selección y formación de facilitadores. Los facilitadores son personas con experiencia y prestigio en la empresa, cuya labor en este campo es la de guiar a los círculos durante sus primeros pasos, hasta que el conocimiento de la cultura de gestión participativa sea la adecuada. Centro de Investigación y Postgrado


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Deben ser perfectos conocedores de los procedimientos de desarrollo, de las herramientas de trabajo en equipo, y del manejo de grupos a través de reuniones. A medida que el enfoque de la gestión participativa mediante círculos de calidad se asienta en la organización, el papel del facilitador deja de ser imprescindible. 6. Declaración institucional. Como ya se ha comentado, el compromiso de la dirección en la implantación de los círculos de calidad, resulta imprescindible para el éxito de los mismos. Este apoyo, además, debe ser visible por toda la organización. En este sentido, es necesario realizar una “declaración institucional” mediante los canales de comunicación establecidos, para garantizar que la información es conocida por todos. 7. Selección de temas prioritarios. Uno de los errores comunes en la implantación de un nuevo modelo de gestión es pretender abarcar demasiado al principio. Por lo tanto, en una primera etapa, se eligen temas prioritarios, o pequeñas áreas de la compañía, en donde empezar a aplicar la metodología. Estas áreas deben ser elegidas atendiendo a criterios de facilidad, es decir, aquellas en donde las posibilidades de éxito son más evidentes. Los temas y áreas más complicados serían objeto de posteriores etapas, cuando la organización alcance la suficiente experiencia. Los criterios para la selección de los temas a tratar en las primeras etapas, pueden estar relacionados con la urgencia y la importancia de problemas o mejoras detectadas por otras áreas. 8. Lanzamiento de los primeros programas. Definida la metodología que regirá las reuniones, realizada la declaración institucional, formados a los facilitadores que participarán en el proceso y seleccionadas las áreas con las que se va a comenzar, se convocará a los primeros círculos, con carácter voluntario. Siempre se tendrá en cuenta que lo importante en estas primeras experiencias es el obtener éxitos, por lo que se comenzará con temas que puedan resultar atractivos y de interés para los trabajadores. Si se realiza el lanzamiento de los primeros programas y no se obtiene participación, se dejará pasar algún tiempo y se repetirá el lanzamiento modificando los temas propuestos. Centro de Investigación y Postgrado


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3.1.3 Funcionamiento de los círculos Se recomienda que en los círculos participen entre 4 y 8 personas, aunque este número puede variarse levemente en determinadas situaciones. En los casos en los que existan más personas interesadas en participar en las primeras fases, se podrán realizar reuniones diferentes con los mismos temas de debate y análisis. Se recomienda que a estas reuniones no asistan los responsables de los equipos de trabajo para no coartar la participación de sus integrantes. Como se ha mencionado con anterioridad, al principio, deberá existir un facilitador del proceso que oriente y guíe al grupo, fomentando la participación de sus integrantes y mediando en situaciones de conflicto. En ningún caso ejercerá algún efecto moderador sobre las conclusiones o acuerdos propuestos por el grupo. Este facilitador no tiene la responsabilidad de valorar ni aconsejar en ningún momento las propuestas derivadas del trabajo del equipo. Además, deberá nombrarse entre los asistentes a un coordinador o portavoz que sea el encargado de trasladar los resultados del círculo a los responsables de la organización para que actúen en consecuencia. Este portavoz elabora un informe que recoja los temas planteados y la descripción exhaustiva (objetivos, acciones, plazos, recursos) sobre las acciones de mejora propuestas y su posterior implantación. Es conveniente que la estructura de este informe, sea facilitada por la organización incluyendo los campos que estime oportunos. Este documento no estará firmado por ningún individuo, puesto que es el resultado del grupo de trabajo. Una vez aprobados los planes de acción de los primeros círculos de calidad, y mediante la línea principal de ejecución, se repite el ciclo, seleccionando nuevos temas o áreas de la organización para la formación de otros círculos de calidad. La periodicidad y participación de las personas que integran las distintas áreas funcionales, será diferente en cada caso, en relación con la magnitud de la organización, Centro de © Ing. A.Villarroel M.Sc. Investigación y Barcelona, 2013 Todos los Derechos Postgrado Reservados


su estructura funcional, el área de negocio en el que se desarrolla, o incluso la cultura o experiencia que se posea en este sentido. Se recomienda convocar un círculo de calidad por departamento o área, como mínimo cada ejercicio natural. No existiendo un máximo para el caso de los círculos que se generan de forma espontánea. En los casos en los que los círculos se generen de forma espontánea, este hecho, deberá ser comunicado al área de dirección junto con el tema principal a tratar quien autorizará y facilitará el desarrollo de la experiencia. 3.1.4 Implantación de acciones y seguimiento Una vez elaborado el informe, se entregará al responsable del área relacionada con la temática tratada para que lo estudie y decida, en caso de tener poder de decisión, sobre las acciones de mejora planteadas. De no ser este el caso, lo elevará a la Dirección General. Las propuestas son analizadas y aprobadas con agilidad e implantadas de manera inmediata valorando de esta manera el esfuerzo realizado, y potenciando la creación de más grupos de similares características. De cualquier modo, la implantación de las acciones, suele corresponder a la dirección funcional del área en la que se forma el círculo, quien será responsable de comunicar al propio círculo las decisiones finales, nombrar responsables o asignar los recursos necesarios para acometerlas a través de un plan de mejoras. Una vez implantadas las acciones, y pasado un tiempo prudencial, se comprueba si los resultados de las acciones llevadas a cabo son los esperados, y en caso de no ser así, se planifican acciones correctoras para conseguir los objetivos que se perseguían a través de un segundo plan si es necesario (este asunto estará en función de la complejidad de las acciones propuestas y del impacto que se genere en la organización).



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En entidades maduras desde el punto de vista organizacional, estas últimas fases de implantación y seguimiento se pueden delegar totalmente al propio círculo de calidad (recomendable). 3.1.5 Temas a tratar en los círculos de calidad Para conseguir la máxima eficacia, deben centrarse de forma concreta en la razón de ser de su creación: la propuesta constructiva de aspectos que están dentro del ámbito de trabajo de sus integrantes, evitando trabajar sobre temas que están fuera de sus competencias o incluso de su área funcional. Los temas a tratar deben ser conocidos y afectar a todos los participantes, de manera que las acciones resultantes puedan repercutir directa o indirectamente sobre ellos, produciéndose así, un aumento de la confianza del equipo, en contra de la frustración que pueda producir la propuesta de acciones casi imposibles de implantar. Los posibles temas derivados de la formación de estos grupos pueden ser diversos. Algunos ejemplos se describen a continuación: -

Aumentar

la

coordinación

y

la

comunicación

entre

departamentos

clientes/proveedores. - Mejorar la calidad del producto o del servicio ofrecido entendiendo por calidad la que satisface las necesidades y expectativas del cliente. - Buscar ahorros a través de la reducción de costes innecesarios. - Reducir la burocracia que no añade valor a los procesos. - Mejorar la atención al cliente en procesos como el de comunicación o atención de quejas o sugerencias.



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- Reducir plazos (de entrega de las salidas de los procesos, de ejecución de acciones o tareas, de espera del cliente, entre otros) simplificando los procesos o incluso proponiendo su modificación. - Aumentar la comodidad, la higiene, la limpieza y la seguridad en el trabajo, mejorando así la calidad de vida del trabajador a través del ámbito laboral. 3.1.6 Temas que no deben tratarse en los círculos de calidad Los componentes de los círculos de calidad, deben ser generadores de soluciones de forma constructiva y nunca deben suponer un canal para expresar el malestar o descontento con ciertos asuntos. Su naturaleza es precisamente la contraria, mejorar la situación en los puestos de trabajo. A modo de ejemplo, se citan algunos temas que no deben ser objeto de mejora ni solución de problemas en los círculos de calidad, a pesar del atractivo que presentan en cualquier grupo de la organización: -Reivindicaciones y temas relacionados con las condiciones laborales. -Las quejas y críticas a los responsables o líderes de la organización. -Las estrategias y políticas generales de la organización. -Los nombramientos, ascensos, suspensiones o despidos. -La valoración del desempeño de otros profesionales que pertenecen a distintas áreas funcionales. 3.2 SATISFACCION DEL CLIENTE La satisfacción del cliente es uno de los resultados más importantes de prestar servicios de buena calidad. Dado que la satisfacción del cliente influye de tal manera en su Centro de Investigación y Postgrado


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comportamiento, es una meta muy valiosa para todo programa. La satisfacción del cliente puede influir en: El hecho de que el cliente procure o no procure atención, El lugar al cual acuda para recibir atención, El hecho de que esté dispuesto a pagar por los servicios, El hecho de que la gente que necesita planificación familiar adopte un método anticonceptivo, El hecho de que el cliente siga o no siga las instrucciones del prestador de servicios sobre el uso correcto, El hecho de que el cliente continúe o no continúe usando el método, El hecho de que el cliente regrese o no regrese al prestador de servicios y El hecho de que el cliente recomiende o no recomiende los servicios a los demás La satisfacción del cliente depende no sólo de la calidad de los servicios sino también de las expectativas del cliente. El cliente está satisfecho cuando los servicios cubren o exceden sus expectativas. Philip Kotler, define la satisfacción del cliente como el nivel del estado de ánimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus expectativas 3.2.1 Elementos que Conforman la Satisfacción del Cliente La satisfacción del cliente está conformada por tres elementos: Centro de Investigación y Postgrado


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El Rendimiento Percibido: Se refiere al desempeño (en cuanto a la entrega de valor) que el cliente considera haber obtenido luego de adquirir un producto o servicio. Dicho de otro modo, es el "resultado" que el cliente "percibe" que obtuvo en el producto o servicio que adquirió. El rendimiento percibido tiene las siguientes características: a.- Se determina desde el punto de vista del cliente, no de la empresa. b.- Se basa en los resultados que el cliente obtiene con el producto o servicio. c.- Esta basado en las percepciones del cliente, no necesariamente en la realidad. d.- Sufre el impacto de las opiniones de otras personas que influyen en el cliente. e.- Depende del estado de ánimo del cliente y de sus razonamientos. Dada su complejidad, el "rendimiento percibido" puede ser determinado luego de una exhaustiva investigación que comienza y termina en el "cliente". Las Expectativas: Las expectativas son las "esperanzas" que los clientes tienen por conseguir algo. Las expectativas de los clientes se producen por el efecto de una o más de estas cuatro situaciones: Promesas que hace la misma empresa acerca de los beneficios que brinda el producto o servicio. Experiencias de compras anteriores. Opiniones de amistades, familiares, conocidos y líderes de opinión (p.ej.: artistas). Promesas que ofrecen los competidores. En la parte que depende de la empresa, ésta debe tener cuidado de establecer el nivel correcto de expectativas. Por ejemplo, si las expectativas son demasiado bajas no se atraerán suficientes clientes; pero si son muy altas, los clientes se sentirán decepcionados luego de la compra. Un detalle muy interesante sobre este punto es que Centro de Investigación y Postgrado


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la disminución en los índices de satisfacción del cliente no siempre significa una disminución en la calidad de los productos o servicios; en muchos casos, es el resultado de un aumento en las expectativas del cliente situación que es atribuible a las actividades de mercadotecnia (en especial, de la publicidad y las ventas personales).En todo caso, es de vital importancia monitorear "regularmente" las "expectativas" de los clientes para determinar lo siguiente: 1.- Si están dentro de lo que la empresa puede proporcionarles. 2.- Si están a la par, por debajo o encima de las expectativas que genera la competencia. 3.- Si coinciden con lo que el cliente promedio espera, para animarse a comprar. 3.2.2 Los Niveles de Satisfacción: Luego de realizada la compra o adquisición de un producto o servicio, los clientes experimentan uno de éstos tres niveles de satisfacción: Insatisfacción: Se produce cuando el desempeño percibido del producto no alcanza las expectativas del cliente. Satisfacción: Se produce cuando el desempeño percibido del producto coincide con las expectativas del cliente. Complacencia: Se produce cuando el desempeño percibido excede a las expectativas del cliente. Dependiendo el nivel de satisfacción del cliente, se puede conocer el grado de lealtad hacia una marca o empresa, por ejemplo: Un cliente insatisfecho cambiará de marca o proveedor de forma inmediata (deslealtad condicionada por la misma empresa). Por su parte, el cliente satisfecho se mantendrá leal; pero, tan solo hasta que encuentre otro proveedor que tenga una oferta mejor (lealtad condicional). En cambio, el cliente Centro de Investigación y Postgrado


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complacido será leal a una marca o proveedor porque siente una afinidad emocional que supera ampliamente a una simple preferencia racional (lealtad incondicional). Por ese motivo, las empresas inteligentes buscan complacer a sus clientes mediante prometer solo lo que pueden entregar, y entregar después más de lo que prometieron. 3.2.3 Fórmula para Determinar el Nivel de Satisfacción del Cliente Rendimiento Percibido – Expectativas = Satisfacción del Cliente Para aplicarla, se necesita primero obtener mediante una investigación de mercado: 1) el rendimiento percibido 2) las expectativas que tenía el cliente antes de la compra. Luego, se le asigna un valor a los resultados obtenidos, por ejemplo, para el rendimiento percibido se puede utilizar los siguientes parámetros: Excelente = 10 Bueno = 7 Regular = 5 Malo = 3 En el caso de las expectativas se pueden utilizar los siguientes valores: Expectativas Elevadas = 3 Expectativas Moderadas = 2 Expectativas Bajas = 1 Para el nivel de satisfacción se puede utilizar la siguiente escala: Centro de Investigación y Postgrado


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Complacido: De 8 a 10 Satisfecho: de 5 a 7 Insatisfecho: Igual o Menor a 4 Finalmente, se aplica la fórmula. Por ejemplo: Si la investigación de mercado ha dado como resultado que el rendimiento percibido ha sido "bueno" (valor: 7), pero que las expectativas que tenían los clientes eran muy "elevadas" (Valor: 3), se realiza la siguiente operación: 7-3=4 Lo que significa que el cliente está: INSATISFECHO 3.2.4 Satisfacción del Cliente Versus Rentabilidad: Luego de conocer en qué consiste y el cómo determinar la satisfacción del cliente, surge una pregunta muy lógica: ¿Hasta que punto una empresa debe invertir para lograr la satisfacción de sus clientes? Esta pregunta es muy usual, porque en muchas ocasiones los responsables de mercadotecnia sugieren incrementar los niveles de satisfacción de los clientes disminuyendo precios o incrementando servicios. Ambas situaciones pueden mejorar los índices de satisfacción, pero a costa de disminuir las utilidades de la empresa. En todo caso, no se debe olvidar que el reto de todo mercadólogo es el de generar satisfacción en sus clientes pero de manera —rentable—. Esto exige el encontrar un equilibrio muy delicado entre seguir generando más valor para lograr la satisfacción del cliente, pero sin que ello signifique "echar la casa por la ventana"



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3.2.5 El cliente y sus expectativas del servicio Las expectativas del cliente, es, lo que esperan los clientes de su proveedor que seria lo siguiente: 1.-La mejor calidad del producto o del servicio. 2.- Al menor costo. 3.- Acompañado de un buen servicio. 4.- Entregado a tiempo. 5.- Que sea flexible para atender las especiales o urgentes necesidades del cliente. La insatisfacción del cliente existente es en buena parte desconocida y siempre superior a la estimada, lo que dificulta su gestión eficaz. 3.2.6 Tipos de expectativas de servicio Las expectativas hay que comprenderlas, medirlas y administrarlas ya los clientes sostiene distintos tipos de expectativas de servicio Servicio esperado: Se conocen dos niveles de expectativas. - 1º nivel de expectativa: servicio deseado que es el nivel de servicio que el cliente espera Recibir. Es una combinación entre "lo que puede ser" y lo que se considera que "debe ser". - 2º nivel de expectativa: servicio adecuado que es el umbral del servicio aceptable. Centro de Investigación y Postgrado


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Zona de tolerancia.: es decir, representa "la expectativa mínimo tolerable

Los servicios son heterogéneos en el sentido de que su ejecución puede variar de un proveedor a otro, e incluso entre un mismo empleado. El grado en que los clientes reconocen y aceptan esta variación se le denomina "zona de tolerancia". Cuando el servicio se sitúa por debajo del servicio adecuado - el nivel mínimo aceptable el cliente está muy insatisfecho, mientras que si se sitúa por encima del servicio deseado, el cliente se sentirá muy satisfecho. Los clientes tienen diferentes zonas de tolerancia: Distintos clientes tienen diferentes zonas de tolerancia. Unos la tienen más estrecha y tienen tendencia a estar insatisfechos, mientras que otros la tienen más amplia y tienen tendencia a estar más satisfechos. Las zonas de tolerancia varían de acuerdo con las dimensiones del servicio: Centro de Investigación y Postgrado


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Las zonas de tolerancia también varían de acuerdo con los diferentes atributos del servicio. Así, cuando más importante es un factor menor es la tolerancia frente a ese factor (El Precio). 3.2.7 Factores que influyen las expectativas del cliente en relación con el servicio: Veamos las múltiples influencias que afectan las expectativas del cliente, ya que las expectativas juegan un importante papel al evaluar los servicios. Fuentes de expectativas del servicio deseado:

Son los estados o condiciones esenciales para el bienestar físico o fisiológico del servicio, son factores fundamentales que configuran el nivel del servicio deseado. Intensificaciones permanentes del servicio: Centro de Investigación y Postgrado


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Son factores individuales y estables que incrementa la sensibilidad del cliente Ante el servicio. Uno de estos factores más importantes suele denominarse: Expectativas derivadas del servicio: se presentan cuando las expectativas del cliente son dirigidas por otras personas. Otro factor importante es: la filosofía personal del servicio: Es la actitud genérica que subyace en los clientes acerca del significado del Servicio y la conducta apropiada de los proveedores del servicio. Fuentes de expectativas del servicio adecuado:

Intensificadores transitorios del servicio: Son factores individuales temporales y de corto plazo que provocan que el Cliente sea más consciente de la necesidad del servicio (una avería del coche, nos hace buscar un servicio mecánico Percepción de las alternativas del servicio: Centro de © Ing. A.Villarroel M.Sc. Investigación y Todos los Derechos Postgrado Reservados

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Puede elegir entre otros proveedores y hacérselo él (cortar el césped) Auto percepción del papel del cliente en el servicio: Las percepciones de los clientes acerca del grado de influencia que ejercen sobre el nivel de servicio que reciben. Las zonas de tolerancia de los clientes pueden expandirse cuando sienten que ellos no cumplen con sus papeles. Factores situacionales: Se definen como las condiciones en las que se presta y que el cliente observa que va mas allá del control del proveedor del servicio, es decir, los clientes admiten que la disminución de la calidad del servicio no se debe a errores de la empresa que presta el servicio Factores que influyen el servicio deseado y el percibido: Promesas explícitas del servicio: Son las afirmaciones acerca del servicio que una organización hace a sus Clientes. Promesas implícitas del servicio: Son las ideas que se relacionan con el servicio sin llegar a ser explícitas. Comunicación boca- oreja: Se concibe como una fuente de información imparcial por lo que goza de gran credibilidad. Experiencia pasada: Centro de Investigación y Postgrado


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Supone que ya se cuenta con una exposición anterior. Las expectativas suelen ser más realistas debido al conocimiento adquirido 3.3 PRODUCTIVIDAD, CULTURA CORPORATIVA Y ACTITUDES DE LOS EMPLEADOS. La productividad es la relación entre la cantidad de productos obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. También puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la cantidad de producción obtenida. 3.3.1 Desarrollo de la productividad en las empresas

El término de productividad global es un concepto que se utiliza en las grandes empresas y organizaciones para contribuir a la mejora de la productividad mediante el estudio y discusión de los factores determinantes de la productividad y de los elementos que intervienen en la misma. A título de ejemplo se indica lo que se establece para definir lo que se entiende por productividad total: •

Estudio de los ciclos y cargas de trabajo, así como su distribución.

•

Conjugación productividad- calidad.

•

Alternativas de los apoyos de la producción a fin de mejorar la eficiencia.

•

Estudio de la falta de eficiencia tanto proveniente de los paros técnicos como de los rechazos.

•

Estudio de los materiales y obra en curso.

•

Asesoramiento y participación.



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Productividad laboral La productividad laboral o productividad por hora trabajada, se define como el aumento o disminución de los rendimientos en función del trabajo necesario para el producto final. Productividad total de los factores La productividad total de los factores (PTF) se define como el aumento o disminución de los rendimientos en la variación de cualquiera de los factores que intervienen en la producción: trabajo, capital o técnica, entre otros. Se relaciona con el rendimiento del proceso económico medido en unidades físicas o monetarias, por relación entre factores empleados y productos obtenidos. Es uno de los términos que define el objetivo del subsistema técnico de la organización. La productividad en las máquinas y equipos está dada como parte de sus características técnicas. Factores que influyen en la productividad

Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como: •

Calidad: La calidad del producto y del proceso se refiere a que un producto se debe fabricar con la mejor calidad posible según su precio y se debe fabricar bien a la primera, o sea, sin re-procesos.

•

Productividad = Salida/ Entradas. Es la relación de eficiencia del sistema, ya sea de la mano de obra o de los materiales.

•

Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital, Capacidad técnica.

•

Salidas: Productos o servicios. Centro de Investigación y Postgrado


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•

Misma entrada, salida más grande

•

Entrada más pequeña misma salida

•

Incrementar salida disminuir entrada

•

Incrementar salida en mayor proporción que la entrada

•

Disminuir la salida en forma menor que la entrada

Mejora de la productividad La mejora de la productividad se obtiene innovando en: •

Tecnología

•

Organización

•

Recursos humanos

•

Relaciones laborales

•

Condiciones de trabajo

•

Calidad

•

Otros.

Productividad, sustentabilidad e impacto social Según las hipótesis de la economía neoclásica, la productividad se evalúa según los factores de producción capital y trabajo únicamente, ignorando la cantidad de recurso natural empleado. Esto es consecuencia de la época en que el modelo fue ideado (siglo XIX), en la que no se conocían límites a la explotación de estos recursos. Sin embargo, hoy en día la situación ha evolucionado mucho y sabemos que cada vez estamos más cerca del agotamiento de las energías fósiles (ver Pico petrolero) y diversas materias primas. Esto se traduce en el hecho que la huella ecológica global de la humanidad sobrepasa la biocapacidad de la Tierra para renovar sus recursos naturales. Así, cuando la productividad aumenta, en general, para una misma cantidad de capital y de trabajo, la cantidad de recurso natural empleado aumenta. Esto se traduce en un Centro de Investigación y Postgrado


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efecto negativo en términos de sustentabilidad, excepto si los recursos proceden del reciclaje. De la misma forma, si la productividad aumenta, el número de horas trabajadas para obtener una misma cantidad de producción disminuye, por lo que se necesitan menos trabajadores para mantener la producción, provocando un aumento del desempleo. Las causas del aumento de la productividad son consecuencia del desarrollo de la tecnología, del aumento del denominado capital físico y la mejora del capital humano: mecanización, industrialización, implantación de tecnologías de la información y la comunicación; de la mejora en la gestión de recursos humanos; del aumento de la cualificación profesional y la formación de trabajadores así como de la implantación del sistema de gestión de la calidad y la intensificación del capital que reducen la necesidad de mano de obra intensiva 3.3.2 La Cultura Corporativa La cultura corporativa es el conjunto de valores, costumbres, hábitos y creencias compartidas de una empresa. En la realidad, no se va a limitar a lo positivo, algunos de los componentes pueden ser negativos. Toda empresa tiene su propia cultura y es el recurso humano el que genera la cultura de una organización, líderes y colaboradores. Una cultura debe propiciar que los miembros de la organización vivan sus valores y proveer un clima propicio para la acción en la dirección marcada por la estrategia Sin embargo, la cultura corporativa no es, pese a lo dicho, un adorno para uso y disfrute de mentes calientes aficionadas a lo inconcreto. Muy al contrario, en la actualidad es un hecho emergente dentro del corporate porque, por fin, las organizaciones comienzan a asumir que la clave decisiva para el éxito está en las personas, exactamente en la habilidad que esas organizaciones tengan para liberar las potencialidades ocultas o Centro de Investigación y Postgrado


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dormidas de su personal y aprovecharlas plenamente en la consecución de sus metas corporativas, las cuales deben ser convergentes con las de las personas que habitan esas corporaciones. La mayor parte de los programas de gestión y desarrollo de los recursos humanos tienen una eficacia limitada porque no se inician por un análisis riguroso de la cultura de la organización que permita su posterior adaptación al proyecto empresarial vigente. Muchos de esos programas introducen en las organizaciones procedimientos, algunos de ellos muy aislados, que fallan de raíz por la escasa implicación que consiguen entre el personal debido justamente a su incapacidad para movilizar esas energías latentes. 3.3.2.1 Aproximaciones al Concepto de Cultura Corporativa ¿Qué es la cultura corporativa? ¿De qué está compuesta? Éstas son las preguntas que es necesario responder con claridad antes de establecer las bases desde las cuales gestionar la cultura en una organización. Y no debe ser fácil tarea a juzgar por la cantidad de conceptualizaciones que pueden encontrarse en la bibliografía al uso. Edgar H. Schein, a partir de la teoría etnográfica, define la cultura como un modelo de presunciones básicas –inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna- que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser señaladas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. Esas presunciones básicas, dice Schein, operan inconscientemente y definen, en tanto que interpretación básica, la visión que la empresa tiene de sí misma y de su entorno.

En la cultura existen dos niveles según este autor: el “núcleo”, en el que habitan esas presunciones básicas, que son las que realmente pueden explicar los Centro de Investigación y Postgrado


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comportamientos organizativos, y la “periferia”, que es donde se observan las manifestaciones superficiales de la cultura, a partir de las cuales, y de su análisis, podrá descubrirse el verdadero sentido de las citadas presunciones básicas. Para José Antonio Garmendia la noción de cultura corporativa nace de la intersección de la teoría antropológico-funcionalista de la “cultura” (la organización se percibe como el principio básico para consecución de objetivos) y de una concepción relativista y dialéctica de la propia organización (concebida de forma flexible y adaptativa), intersección a partir de la cual surgen las tres concepciones de la cultura de la empresa

La cultura como− cristalización del entorno.

La cultura como diseño− estratégico interno.

La

cultura

como−

autoimagen

de

la

organización.

En el primer caso la cultura es subsidiaria del entorno, el cual se constituye como el primer factor de influencia sobre la organización. Así, factores como el entorno institucional o el entramado sociopolítico y normativo de las empresas tendrían un mayor peso que otros hechos, más genuinamente empresariales, como pueden ser ciertas características tecnológicas o estructurales.

La cultura puede ser también un instrumento de gestión. El conocido aforismo anglosajón management by cultura destaca justamente esa potencialidad que tiene la cultura para adaptar, de manera contingente y flexible, la organización de una empresa a las tareas y actividades que desarrolla. La cultura favorecería, en este caso, el tipo de Centro de Investigación y Postgrado


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organización más idónea para la satisfacción de sus metas. Existen, en este sentido, dos claros paradigmas dentro de la sociología del trabajo –el Sistema Mecánico de Gestión (SMG) y el Sistema Orgánico de Gestión (SOG)- que se corresponden, también paradigmáticamente, con dos tipos de cultura corporativa que Garmendia sintetiza a continuación:

SISTEMA MECÁNICO DE GESTIÓN GESTIÓN

SISTEMA ORGÁNICO DE

Organización La estrategia sigue a la estructura Organización funcional Centralización Línea más staff

La estructura sigue a la estrategia Organización por productos Descentralización y delegación Línea y staff

Personal Selección y evaluación formal Estilo directivo orientado al desempeño Comunicación descendente Motivación extrínseca Turnover

Selección y evaluación informales Estilo directivo orientado a las relaciones Comunicación ascendente y transversal Motivación intrínseca Estabilidad y reciclaje

Cultura Débil Estamental

Fuerte Corporativa

Para Andrew Mayo la cultura, que es la manera que tiene cada organización de hacer las cosas (The way we do things around here, según afirma literalmente) es el resultado de la interrelación de seis factores de naturaleza muy diversa, entre los que se mezclan aquellos de naturaleza intangible y difícil observación con otros que se expresan de Centro de Investigación y Postgrado


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manera explícita en documentos internos de la organización y en comportamientos observables. estos componentes de la cultura que apunta Mayo son:



Los valores y las creencias



Las normas de comportamiento.



Las políticas escritas de la organización.



La motivación vertical.



Los sistemas y procesos formales e informales.



Las redes internas existentes en la organización.

3.3.3 Actitudes de los empleados en la productividad

La actitud de los empleados afecta la productividad de varias formas y generalmente sin que si quiera ellos se den cuenta. Mientras que las actitudes positivas generalmente resultan en una productividad mayor, las negativas pueden tener el efecto contrario. Factores de actitud La actitud de los empleados no va simplemente ligada a cuánto dinero ganan o el puesto que tienen. Mientras que algunas influencias son internas y están relacionadas directamente con la empresa, como por ejemplo los suministros que reciben los empleados en el trabajo o los compañeros de trabajo, hay otros factores externos relacionados a la vida personal de los empleados. Actitudes positivas de los empleados Las actitudes positivas de los empleados favorecen a una mayor productividad laboral. Cuando un empleado se siente bien en el trabajo y siente que el trabajo que hace es apreciado, siente un impulso psicológico extraño que lo lleva a completar su trabajo a tiempo y lo mejor posible. Centro de Investigación y Postgrado


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Actitudes negativas de los empleados No solo las actitudes negativas pueden tener efectos dañinos en la productividad y salud de los empleados sino que también ciertas actitudes pueden ser contagiosas. Otros empleados pueden comenzar a tener la misma actitud negativa que tienen sus compañeros. Trabajo en equipo Las actitudes grupales pueden afectar significativamente la productividad de la empresa. Los supervisores que fomentan el trabajo en equipo entre los empleados posiblemente cosechen los beneficios de tener un equipo de personas que trabaja en conjunto para el bien de la empresa, lo cual resulta en una productividad mayor. Variaciones Una actitud positiva no siempre se traduce en productividad alta y viceversa, Un empleado con actitud negativa acerca de un tema puede ser más productivo para tratar de olvidarse de lo que lo está molestando. Del mismo modo, un empleado con una actitud positiva puede producir menos por varios motivos (por ejemplo, distraerse por los acontecimientos que ocurren en la empresa). En general, sin embargo, las actitudes positivas suelen tener como resultado una productividad mayor mientras que las actitudes negativas suelen hacer que la productividad sea menor. 3.4 MODERNIZACION DEL PROCESO 3.4.1 Modernización La modernización es un proceso socio-económico de industrialización y tecnificación. A diferencia de la modernidad o el modernismo es, usando el concepto de Jacques Derrida, un estado siempre futuro o porvenir, cuyo fin es llegar a la modernidad.



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Primera fase Una teoría de la modernización encuentra como punto referencial la asunción de Estados Unidos como potencia mundial. La modernización, a diferencia de la acumulación europea, se entiende como una categoría holística en la cual el Fordismo fue elemento central para su construcción estética y analítica. Pero la modernización traspasaría las fronteras norteamericanas y provocaría impulsos capitalistas similares en Europa, Rusia y Japón y, en menor escala, algunos países emergentes. Se pueden entender como cambios estructurales básicos en esta fase de la modernidad cuatro elementos claros: •

Diferenciación de la estructura política (complejidad social)

•

Secularización de la cultura política (democratización)

•

Aumento de la capacidad del sistema político de una sociedad (burocratización)

•

Promoción de prácticas de acumulación capitalista (crecimiento y autodependencia)

De conformidad con la teoría del desarrollo económico de Rostow, para una sociedad en particular existen cinco etapas. Resumiendo, estas cinco etapas son: (i) la sociedad tradicional; (ii) precondición para el despegue; (iii) el proceso de despegue; (iv) el camino hacia la madurez; y (v) una sociedad de alto consumo masivo. Estas tesis fueron tomadas para el plan de ayuda del Gobierno de Estados Unidos en Latinoamérica en los años 1960 (Alianza para el Progreso), cuyo fin era evitar el comunismo en el subcontinente. Si el problema que enfrentan los países del Tercer Mundo es la falta de inversiones productivas, entonces la solución para estos países está en que se les provea de ayuda en forma de capital, tecnología, y experiencia. Sin embargo, la poca inversión en ayuda hizo que el plan fracasara y Latinoamérica construyera redes políticas singulares, muchas veces políticamente hostiles a Estados Unidos. 3.4.2 La automatización Centro de Investigación y Postgrado


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La automatización como una disciplina de la ingeniería que es más amplia que un sistema de control, abarca la instrumentación industrial, que incluye los sensores, los transmisores de campo, los sistemas de control y supervisión, los sistemas de transmisión y recolección de datos y las aplicaciones de software en tiempo real para supervisar, controlar las operaciones de plantas o procesos industriales. Las primeras máquinas simples sustituían una forma de esfuerzo en otra forma que fueran manejadas por el ser humano, tal como levantar un peso pesado con sistema de poleas o con una palanca. Posteriormente las máquinas fueron capaces de sustituir formas naturales de energía renovable, tales como el viento, mareas, o un flujo de agua por energía humana. Todavía después, algunas formas de automatización fueron controladas por mecanismos de relojería o dispositivos similares utilizando algunas formas de fuentes de poder artificiales -algún resorte, un flujo canalizado de agua o vapor para producir acciones simples y repetitivas, tal como figuras en movimiento, creación de música, o juegos. Dichos dispositivos caracterizaban a figuras humanas, fueron conocidos como autómatas y datan posiblemente desde 300 AC. En 1801, la patente de un telar automático utilizando tarjetas perforadas fue dada a Joseph Marie Jacquard, quien revolucionó la industria del textil. La parte más visible de la automatización actual puede ser la robótica industrial. Algunas ventajas son repetitividad, control de calidad más estrecho, mayor eficiencia, integración con sistemas empresariales, incremento de productividad y reducción de trabajo. Algunas desventajas son requerimientos de un gran capital, decremento severo en la flexibilidad, y un incremento en la dependencia del mantenimiento y reparación. Por ejemplo, Japón ha tenido necesidad de retirar muchos de sus robots industriales cuando encontraron que eran incapaces de adaptarse a los cambios dramáticos de los requerimientos de producción y no eran capaces de justificar sus altos costos iniciales. Centro de Investigación y Postgrado


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Dada la situación de los mercados actuales (globalización, aumento de la rivalidad, el hecho de haber consumidores más exigentes en el sentido de que no se conforman con cualquier output ya que lo quieren a un costo racional) las empresas están forzadas a combinar la flexibilidad y la eficiencia que son dos objetivos contrarios. A través de la automatización va a ser posible combinar los dos objetivos vistos anteriormente, ya que permiten alcanzar valores racionales tanto de flexibilidad como de eficiencia. Automatizar un proceso productivo consiste en la existencia de un conjunto de máquinas que van a controlar el trabajo que realizan otras máquinas, de manera que se suprime la mano de obra directa y aparece otro tipo de puesto de trabajo. Con la automatización a un coste reducido se permite la fabricación de una alta variedad de productos. A través de los sistemas productivos tradicionales había que optar entre alcanzar eficiencia o flexibilidad. Los sistemas productivos rígidos (producción en masa o producción continua) consiguen eficiencia a costa de flexibilidad y con los sistemas flexibles (producción artesanal o producción discontinua por lotes) se consigue flexibilidad a costa de eficiencia. Si comparamos los sistemas flexibles con los automatizados veremos que los primeros van a tener niveles más altos de flexibilidad que los automatizados. Si hacemos lo mismo pero con los sistemas rígidos se puede ver que estos alcanzan mayores niveles de eficiencia que los procesos automatizados. La automatización está insertada en un proceso “evolutivo”, ya que inicialmente las tareas se realizaban de forma manual, en un momento posterior apareció la mecanización, y la automatización es un paso más dentro de este proceso. A lo largo de este proceso “evolutivo” el número de personas implicadas es cada vez menor. La automatización puede afectar a cualquier proceso productivo (flexible o rígido), sin embargo las consecuencias de dicha automatización no van a ser idénticas. 3.4.3 Principales Técnicas de la Automatización Centro de Investigación y Postgrado


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En esta sección, se van a señalar seis técnicas básicas de automatización, que son: robots industriales, control numérico, sistema de fabricación flexible (FMS), diseño, ingeniería y fabricación asistidos por ordenador (CAD, CAE, CAM), fabricación integrada por ordenador (CIM), tecnología de grupos. 3.4.4 Automatización de Procesos Automatización, sistema de fabricación diseñado con el fin de usar la capacidad de las máquinas para llevar a cabo determinadas tareas anteriormente efectuadas por seres humanos, y para controlar la secuencia de las operaciones sin intervención humana. El término automatización también se ha utilizado para describir sistemas no destinados a la fabricación en los que los dispositivos programados o automáticos pueden funcionar de forma independiente o semi-independiente del control humano. En comunicaciones, aviación y astronáutica, dispositivos como los equipos automáticos de conmutación telefónica, los pilotos automáticos y los sistemas automatizados de guía y control se utilizan para efectuar diversas tareas con más rapidez o mejor de lo que podrían hacerlo un ser humano. 3.4.5 Etapas de la Automatización

La fabricación automatizada surgió de la íntima relación entre fuerzas económicas e innovación técnica como la división de trabajo, la transferencia de energía y la mecanización de las fábricas, y el desarrollo de las máquinas de transferencia y sistemas de realimentación, como se explica a continuación. La división del trabajo (esto es, la reducción de un proceso de fabricación o de prestación de servicios a sus fases independientes más pequeñas), se desarrolló en la segunda mitad del siglo XVIII, y fue analizada por primera vez por el economista británico Adam Smith en sus libro Investigación sobre la Centro de Investigación y Postgrado


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naturaleza y causas de la riqueza de las naciones (1776). En la fabricación, la división de trabajo permitió incrementar la productividad y reducir el nivel de especialización

de

los

obreros.

La mecanización fue la siguiente etapa necesaria para la evolución hasta la automatización. La simplificación del trabajo permitida por la división de trabajo también posibilitó el diseño y construcción de máquinas que reproducían los movimientos del trabajador. A medida que evolucionó la tecnología de transferencia de energía, éstas máquinas especializadas se motorizaron, aumentando así su eficacia productiva. El desarrollo de la tecnología energética también dio lugar al surgimiento del sistema fabril de producción, ya que todos los trabajadores y máquinas debían estar situados junto

a

la

fuente

de

energía.

La máquina de transferencia es un dispositivo utilizado para mover las piezas que se está trabajando desde una máquina herramienta especializada hasta otra, colocándola de forma adecuada para la siguiente operación de maquinado. Los robots industriales, diseñados en un principio para realizar tareas sencillas en entornos peligrosos para los trabajadores, son hoy extremadamente hábiles y se utilizan para trasladar, manipular y situar piezas ligeras y pesadas, realizando así todas las funciones de una máquina de transferencia. En realidad, se trata de varias máquinas separadas que están integradas en lo que a simple vista podría considerarse una sola.

3.4.6 La Automatización en la Industria Muchas industrias están muy automatizadas, o bien utilizan tecnología de automatización en alguna etapa de sus actividades. En las comunicaciones, y Centro de Investigación y Postgrado


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sobre todo en el sector telefónico, la marcación, la transmisión y la facturación se realizan automáticamente. También los ferrocarriles están controlados por dispositivos de señalización automáticos, que disponen de sensores para detectar los convoyes que atraviesan determinado punto. De esta manera siempre puede mantenerse un control sobre el movimiento y ubicación de los trenes. No todas las industrias requieren el mismo grado de automatización. La agricultura, las ventas y algunos sectores de servicios son difíciles de automatizar. Es posible que la agricultura llegue a estar más mecanizada, sobre todo en el procesamiento y envasado de productos alimenticios. Sin embargo, en muchos sectores de servicios, como los supermercados, las cajas pueden llegar a automatizarse, pero sigue siendo necesario reponer manualmente los productos

en

las

estanterías.

El concepto de automatización está evolucionando rápidamente, en parte debido a que las técnicas avanzan tanto dentro de una instalación o sector como entre las industrias. Por ejemplo, el sector petroquímico ha desarrollado el método de flujo continuo de producción, posible debido a la naturaleza de las materias primas utilizadas. En una refinería, el petróleo crudo entra en un punto y fluye por los conductores a través de dispositivos de destilación y reacción, a medida que va siendo procesada para obtener productos como la gasolina. Un conjunto de dispositivos controlados automáticamente, dirigidos por microprocesadores y controlados por una computadora central, controla las válvulas, calderas y demás equipos, regulando así el flujo y las velocidades de reacción. Por otra parte, en la industria metalúrgica, de bebidas y de alimentos envasados, algunos productos se elaboran por lotes. Por ejemplo, se carga un horno de acero con los ingredientes necesarios, se calienta y se produce un lote de lingotes de acero. En esta Centro de © Ing. A.Villarroel M.Sc. Investigación y Barcelona, 2013 Todos los Derechos Postgrado Reservados


fase, el contenido de automatización es mínimo. Sin embargo, a continuación los lingotes pueden procesarse automáticamente como láminas o dándoles determinadas formas estructurales mediante una serie de rodillos hasta alcanzar la configuración deseada.

Cada una de estas industrias utiliza máquinas automatizadas en la totalidad o en parte de sus procesos de fabricación. Como resultado, cada sector tiene un concepto de automatización adaptado a sus necesidades específicas. En casi todas las fases del comercio pueden hallarse más ejemplos. La propagación de la automatización y su influencia sobre la vida cotidiana constituye la base de la preocupación expresada por muchos acerca de las consecuencias de la automatización sobre la sociedad y el individuo. Aunque es evidente que la automatización sustituye a un alto porcentaje de la fuerza laboral no calificada, reduciendo la participación de los salarios en total de costos de producción, las principales razones para automatizar no incluye necesariamente la reducción del costo del trabajo. Por otra parte, la automatización electromecánica tradicional ya ha reducido significativamente la participación de este costo en los costos de producción. Actualmente en Estados Unidos la participación típica el trabajó directo en el costo de le producción Industriales de 10 o 15 % y en algunos productos de 5 %. Por otra parte, existen otros costos, cuya reducción es lo que provee verdadera competitividad a la empresa. Entre estos costos está trabajo indirecto, administración control de calidad compras de insumos, flujos de información, demoras de proveedores, tiempos muertos por falta de flexibilidad y adaptabilidad, entre otros. Estos son los costos que pueden ser reducidos por las nuevas tecnologías de automatización al permitir mayor continuidad, Intensidad y control Integrado del proceso de producción, mejor calidad del producto y reducción significativa de errores y rechazos, y a la mayor flexibilidad y adaptabilidad de la producción a medida y en pequeños lotes o pequeñas escalas de producción. Centro de Investigación y Postgrado


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La mayor calidad en los productos so logra mediante exactitud de las máquinas automatizadas y por la eliminación de los errores propios del ser humano; lo que a su vez repercute grandes ahorros de tiempo y materia al eliminarse la producción de piezas defectuosas. La flexibilidad de las máquinas permite su fácil adaptación tanto a una producción individualizadas y diferenciada en le misma linee de producción, como mi cambio total de la producción. Esto posibilite una adecuación flexible a las diversas demandas del mercado. Por estas razones, la inversión en tecnología de automatización no puede ser considerada como cualquier otra Inversión, sino como una necesaria estrategia de competitividad, no Invertir en esta tecnología. Implica un riesgo alto de rápido desplazamiento por la competencia. Reconociendo esta nueva realidad del mercado, las inversiones en estas tecnologías se multiplican en Estados Unidos en la presente década En la práctica, la automatización de la industria alcanza diferentes niveles y grados ya que la posibilidad concrete de su implementación en los procesos de fabricación industrial varia considerablemente según se trate de procesos de producción continua o en serie. En efecto, en el primer caso, el primer caso, el conducto es el resultado de una serie de operaciones secuenciales, predeterminadas en su orden, poco numerosas, y que requieren su Integración en un flujo continuo de producción. Los principales aportes de la microelectrónica a este tipo de automatización son los mecanismos de control de las diversas fases o etapas productivas y la creciente capacidad de control integrado de todo el proceso productivo. Por su parte, la producción en serle está formada por diversas operaciones productivas, generalmente paralelas entre si o realizadas en diferentes períodos de tiempos o sitios de trabajo, lo que ha dificultado la integración de líneas de producción automatización. Desde mediados de los años setenta las posibilidades de automatización integrada han aumentado rápidamente gracias a lo adelantos en la robótica, en las máquinas herramienta de control numérico, en los sistemas flexibles de producción, y en el diseño y manufactura asistidos por computadora (CAD/CAM).



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3.5 PROCESO DEL BENCHMARKING El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administración de empresas, puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación. En economía, toma su acepción para la Regulación: benchmarking es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopolísticos, consistente en la comparación del desempeño de las empresas, a través de la métrica por variables, indicadores y coeficientes. En la práctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilización de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario. 3.5.1 Origen del término El término inglés benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca, señal). En la acepción original del inglés la palabra compuesta sin embargo podría traducirse como medida de calidad. El uso del término provendría de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacían un corte o marca en una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensión de tierra. El corte servía para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el instrumento de medición, en consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban hechas con base en la posición y altura de dicha marca.



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La utilización del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las organizaciones empresariales pero actualmente se ha extendido a diferentes ámbitos, con las consiguientes modificaciones de su puesta en práctica. Éste es el caso de su utilización por administraciones públicas (benchmarking público) y agencias gubernamentales para mejorar sus procesos y sistemas de gestión y evaluar la implementación de las actuaciones políticas, la gestión estratégica de una ciudad, etc. Los resultados obtenidos a partir de las aplicaciones de utilización del benchmarking en el sector público, han evidenciado un desarrollo de mejores servicios y organizaciones con entornos más eficientes. 3.5.2 El valor del benchmarking La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica de la comparación, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso útil y necesario para llegar a realizar mejoras y cambios. Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organización como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o no sea el deseado). En conclusión, el benchmarking es la consecuencia de una administración para la calidad, además de ser una herramienta en la mejora de procesos. 3.5.3 Pasos del Benchmarking 3.5.3.1. Planificación: compuesto por:



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Identificar qué se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a qué se le debe aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio sustantivo de la organización.

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Identificar organizaciones comparables: Se deben comparar cosas comparables.

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Determinar el método de recopilación de datos: Pueden ser por fuentes internas como base de datos de bibliotecas, revisiones internas o publicaciones internas. O puede ser por fuentes externas como la asociaciones profesionales, seminarios, publicaciones sobre el sector, informes especiales del sector, publicaciones funcionales del giro o periódicos funcionales.

3.5.3. 2. Análisis •

Describir la discrepancia con el desempeño actual: Una vez que tengamos los datos de las mejores prácticas, el siguiente paso es compararlo con las operaciones internas y encontrar la brecha comparativa.

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Describir los niveles de desempeño futuro: Una vez definidas las brechas será necesaria la proyección de los niveles de desempeño futuro.

3.5.3.3. Integración

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Comunicar y obtener colaboración: Hay que seleccionar el método de comunicación y organizar los hallazgos para su mejor presentación y comprensión.

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Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de nuestra organización para alinearlas con los resultados encontrados en la búsqueda.

3.5.3.4. Acción •

Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere realizar y hay que considerar el respaldo de la organización para la puesta en práctica. Centro de Investigación y Postgrado


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•

Implementación: Las mejores prácticas deben ser implantadas dentro de la estructura funcional ya existente.

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Calibrar el benchmarking: Se busca permanentemente mejores prácticas.

3.5.3.5. Maduración •

Prácticas completamente integradas a los procesos.

Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas posicionan el Benchmarking como parte total de un proceso global de solución de problemas con el claro propósito de mejorar la organización, otras posicionan el Benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prácticas más modernas del negocio. •

Planificación estratégica Desarrollo de planes a corto y a largo plazo

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Pronósticos Tendencia de las predicciones en áreas comerciales pertinentes.

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Nuevas ideas Aprendizaje funcional; pensando fuera de la caja

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Comparaciones con competidores u organizaciones

3.5.4 ¿Qué cosas someter al proceso de benchmarking? Prácticamente cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del Benchmarking. Anteriormente, la práctica de comparaciones organizacionales estaba un tanto limitado a áreas estructurales o relacionadas con productos, cosas de fácil observación. Sin embargo, la experiencia con el Benchmarking ha aumentado muchísimo las áreas potenciales para investigación. La gente suele sorprenderse por la cantidad y la calidad de información que está disponible para quienes se proponen encontrarla. Las categorías de la información aquí presentadas no representan una lista exhaustiva de las áreas que pueden ser sometidas a Benchmarking, pero sí representan las áreas a las cuales más se acude en busca de la información que las empresas han intentado recopilar como parte de sus investigaciones de Benchmarking. Centro de Investigación y Postgrado


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Productos y servicios Productos terminados; características del producto y el servicio

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Procesos de trabajo En qué forma un producto o servicio se produce o recibe apoyo

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Funciones de apoyo Trabajo indirecto: no asociado directamente al proceso de producción o al de apoyo ( por ejemplo, financiamiento, recursos humanos)

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Desempeño organizacional Costos, ingresos, indicadores de producción, indicadores de calidad

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Estrategia Planes a corto o a largo plazo; proceso de planificación



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3.5.5 Mapa Conceptual – Benchmarking



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3.5.6 Propósito y Función del Control de Proceso Estadístico Los gráficos de control, basándose en técnicas estadísticas, permiten usar criterios objetivos para distinguir variaciones de fondo de eventos de importancia. Casi toda su potencia está en la capacidad de monitorizar el centro del proceso y su variación alrededor del centro. Recopilando datos de mediciones en diferentes sitios en el proceso, se pueden detectar y corregir variaciones en el proceso que puedan afectar a la calidad del producto o servicio final, reduciendo desechos y evitando que los problemas lleguen al cliente final. Con su énfasis en la detección precoz y prevención de problemas, SPC tiene una clara ventaja frente a los métodos de calidad como inspección, que aplican recursos para detectar y corregir problemas al final del producto o servicio, cuando ya es demasiado tarde. Además de reducir desechos, SPC (control estadístico de procesos) puede tener como consecuencia una reducción del tiempo necesario para producir el producto o servicio. Esto es debido parcialmente a que la probabilidad de que el producto final se tenga que retrabajar es menor, pero también puede ocurrir que al usar SPC, identifiquemos los cuellos de botella, paradas y otros tipos de esperas dentro del proceso. Reducciones del tiempo de ciclo del proceso relacionado con mejoras de rentabilidad han hecho del SPC una herramienta valiosa desde el punto de vista de la reducción de costos y de la satisfacción del cliente final. 3.5.6.1 Historia En los años 1920s Walter A. Shewhart fue el primero en utilizar el Control Estadístico de Procesos. Después, W. Edwards Deming aplicó los métodos del SPC en los Estados Unidos durante La Segunda Guerra Mundial, mejorando con éxito la calidad en la producción de municiones y otros productos de importancia estratégica. Deming ha



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contribuido decisivamente a introducir los métodos del SPC en la industria japonesa después de la guerra. Shewhart creó la base para el gráfico de control y el concepto del control estadístico durante experimentos diseñados cuidadosamente. Mientras Dr. Shewhart se inspiraba en teorías matemáticas y estadísticas puras, descubrió que datos derivados de procesos físicos raramente producen una "curva de distribución normal" (una distribución gaussiana, también llamada "curva en campana"). Descubrió que las variaciones en los datos de producción no se comportan siempre de la misma manera que en la naturaleza (Movimiento browniano de partículas). El Dr. Shewhart concluyó que mientras cada proceso muestra una variación, algunos procesos muestran variaciones controladas naturales dentro del proceso (causas comunes de variación), mientras otros muestran variaciones descontroladas que no están siempre presentes en el proceso causal. 3.5.6.2 Generalidades Tradicionalmente, en procesos de producción en masa, se controlaba la calidad de la pieza acabada mediante inspecciones del producto al final del proceso; aceptando o rechazando cada pieza (o muestras de producción) basándose en los criterios de especificaciones. La diferencia del Control del Proceso estadístico es que usa herramientas estadísticas para observar el rendimiento del proceso de producción para prever desviaciones importantes que pueda resultar en el producto rechazado. Existen dos tipos de variaciones en todos los procesos industriales y ambas variaciones causan variaciones posteriores en el producto final. Las primeras son variaciones de causa natural o común y pueden ser variaciones en temperatura, especificaciones en materias primas o electricidad etc. Estas variaciones son pequeñas y normalmente están cerca del valor medio. El modelo de variación sería similar a los modelos encontrados en la naturaleza y la distribución forma la curva de distribución normal (forma de



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campana). Las segundas son conocidas como causas especiales y suceden con menos frecuencia que las primeras. Por ejemplo, una línea de producción de cajas de cereales puede estar diseñada para rellenar cada caja de cereales con 500 gramos de producto, pero algunas cajas pueden tener un poco más de 500 gramos, y otras pueden tener un poco menos, conforme a la distribución del peso neto. Si el proceso de producción, sus entradas, o su entorno cambia (por ejemplo, las máquinas de producción muestran señales de desgaste), esta distribución pueda cambiar. Por ejemplo, si las poleas se desgastan, la máquina que rellena las cajas con cereales puede empezar a introducir más cereales en cada caja que lo especificado. Si se permite continuar con este cambio sin estar controlado, se producirán más y más productos que no entran dentro de las tolerancias del fabricante o del consumidor, con el resultado de desechos. Mientras en este caso, el desecho está presente en la forma de producto “gratuito” para el consumidor, normalmente el desecho consiste en retrabajo o chatarra. Observando en el momento justo qué ha pasado en el proceso que ha provocado un cambio, el ingeniero de calidad o cualquier miembro del equipo que está como responsable de la línea de producción puede solucionar la causa principal de la variación que ha entrado en el proceso y se corrige el problema. El SPC también indica cuándo se debe tomar una acción dentro de un proceso, pero indica también cuando NO se deben tomar acciones. Un ejemplo es una persona que le gustaría mantener un peso equilibrado y toma medidas de peso cada semana. Una persona que no entiende los conceptos del SPC pueda empezar una dieta cada vez que su peso incrementa, o comer más cada vez que su peso disminuye. Este tipo de acción puede ser perjudicial y puede generar más variación en peso. SPC se justifica en una variación del peso normal y una indicación mejorada de cuándo la persona está ganando o perdiendo peso. Centro de Investigación y Postgrado


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3.5.6.3 Diagramas de control para la Media de la variable media maestral () , el Rango ( R) y la desviación estándar ( s ) Entre las más importantes herramientas en el control estadístico de la calidad es la gráfica o carta de control, también llamada gráfica de Shewhart, por ser este economista quien la investigó y la puso en práctica aproximadamente en el año 1920. Una de sus principales características es la capacidad de diferenciar las causas asignables de las no asignables de la variación de la calidad. Las gráficas de control son útiles para vigilar la variación de un proceso en el tiempo, probar la efectividad de las acciones de mejora emprendidas y para estimar la capacidad de un proceso. Su uso posibilita el diagnóstico y corrección de muchas dificultades presentes en un proceso, en donde no sólo es necesario mejorar la calidad sino que también hay que reducir el desperdicio y el "retrabajo”. En el control estadístico de la calidad se habla de un mejoramiento continuo, por esto las gráficas de control se deben utilizar en forma permanente para observar el comportamiento del proceso, aún cuando los resultados revelen que se trata de un proceso estable, ya que se puede lograr mayor uniformidad modificando el proceso básico a través de ideas correctivas. Los diagramas de control de variable son utilizados en parejas, porque mientras uno controla la variación de un proceso, el otro verifica el promedio del mismo. Es aconsejable analizar primero el diagrama de la variabilidad, ya que si este indica la presencia de condiciones fuera de control, la interpretación del diagrama al promedio será incorrecta. Las cartas de control se elaboran teniendo en cuenta los siguientes pasos: Definir la característica de la calidad a evaluar: la variable deberá ser medible y expresable en números, por lo general están expresadas en función de longitud, masa, tiempo, corriente eléctrica, temperatura, etc. Centro de © Ing. A.Villarroel M.Sc. Investigación y Todos los Derechos Postgrado Reservados

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Escoger el subgrupo racional: los datos que se reúnen en forma aleatoria no se los considera racionales, un subgrupo racional es aquel en el que la variación que se produce dentro del grupo mismo se debe a causas fortuitas; esa variación sirve para calcular los límites de control y la variación entre un subgrupo y otro sirve para evaluar la estabilidad a largo plazo.

Ejemplos de Gráficos de Control



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Manual Gerencia de Calidad

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