BAB I PENDAHULUAN
1.1
Latar Belakang
Aktivitas merupakan hal yang utama dalam pengendalian dan penilaian performance performance lingkungan yang dinamis. Akuntansi aktivitas merupakan pendekatan yang paling tepat dalam lingkungan yang dinamis dan perusahaan dituntut untuk melakukan continuous improvement (perbaikan terus - menerus). Akuntansi aktivitas menekankan menekankan pada perbaikan proses. Proses adalah sekumpulan aktivitas yang menentukan kinerja suatu pekerjaan tertentu. Perbaikan proses berarti perbaikan bagaimana bagaimana suatu aktivitas dilakukan. Oleh karena itu yang diperlukan adalah pengelolaan aktivitas bukan biayanya. Untuk itulah muncul pendekatan yang baru yang dikenal dengan Activity dengan Activity Based Based Management Management (ABM). Sistem activity based costing memberikan memberikan gambaran yang lebih akurat dan rincian mengenai keadaan perusahaan, seperti profitabilitas dari produk atau pelanggan perusahaan. Informasi activity based costing dapat dipergunakan untuk dua hal. Hal pertama disebut dengan operating activity based management , dimana informasi ABC tersebut dipergunakan untuk menunjukkan aktivitas-aktivitas apa saja yang dilakukan perusahaan secara tidak efisien, yang menimbulkan biaya yang tinggi, yang pada akhirnya mengurangi profitabilitas produk atau pelanggan pelanggan perusahaan. perusahaan. Dengan informasi ABC, perusahaan perusahaan dapat melakukan melakukan tindakan-tindakan terhadap aktivitas tersebut, sehingga kegiatan operasional perusahaan dapat dilakukan dengan lebih efisien dan meningkatkan profitabilitas perusahaan. perusahaan. Hal kedua disebut dengan strategic activity based management . Dalam hal ini sistem informasi ABC dipergunakan untuk melakukan pengambilan keputusan stratejik yang lebih baik bagi perusahaan. Sistem ABC akan menghasilkan menghasilkan informasi yang akurat, yang menyebabkan menyebabkan perusahaan dapat mengetahui mengetahui produk atau pelanggan yang mana yang merugikan ataupun yang
1
menguntungkan, sehingga perusahaan dapat mengambil keputusan yang lebih akurat mengenai tindakan-tindakan yang harus dilakukan terhadap produk atau pelanggan tersebut. Model activity based costing diwakili dengan model yang vertikal, dimana biaya akan dibebankan pada aktivitas, yang pada akhirnya akan dibebankan pada objek biaya. Sedangkan model activity based management diwakili dengan model yang horizontal dengan tujuan unuk melakukan perbaikan terhadap aktivitas, sehingga aktivitas-aktivitas tersebut dapat dilakukan dengan lebih efisien. Dalam penerapan activity based management , maka model activity based costing yang harus dipakai adalah model activity based costing yang memisahkan antara biaya fleksibel dengan biaya committed . Jika dalam activity based costing , aktivitas-aktivitas yang dilakukan perusahaan dapat dibagi menjadi empat tingkatan yaitu unit level, batch level, product level , dan facility level , maka dalam activity based management biasanya aktivitas perusahaan akan dibagi menjadi dua bagian yang besar, yaitu aktivitas yang memiliki nilai tambah ( value added activities), dan aktivitas-aktivitas yang tidak memiliki nilai tambah (non value added activities). Value added activities adalah aktivitas-aktivitas yang memiliki nilai tambah dimata konsumen, akibatnya konsumen mau membayar lebih karena perusahaan melakukan aktivitas tersebut. 1.2
Rumusan Masalah
Rumusan masalah dalam makalah ini, yaitu: 1.
Apa itu Manajemen Berbasis Aktivitas ( Activity Based Management – ABM)?
2.
Apa saja dimensi Manajemen Berbasis Akitivitas ( Activity Based Management - ABM)?
3.
Bagaimana penerapan Manajemen Berbasis Akitivitas ( Activity Based Management ABM)?
4.
Apa manfaat Manajemen Berbasis Akitivitas ( Activity Based Management - ABM)?
5.
Apa yang dimaksud dengan Process Value Analysis?
6.
Bagaimana perhitungan biaya bernilai dan tak bernilai-tambah?
1.3
Tujuan dan Manfaat Penulisan Makalah
2
Tujuan dan manfaat penulisan makalah ini, yaitu: 1.
Untuk mengetahui apa itu Manajemen Berbasis Aktivitas ( Activity Based Management – ABM)
2.
Untuk mengetahui apa saja dimensi Manajemen Berbasis Akitivitas ( Activity Based Management - ABM)
3.
Untuk mengetahui bagaimana penerapan Manajemen Berbasis Akitivitas ( Activity Based Management - ABM)
4.
Untuk mengetahui apa manfaat Manajemen Berbasis Akitivitas ( Activity Based Management - ABM)
5.
Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan Process Value Analysis
6.
Untuk mengetahui bagaimana perhitungan biaya bernilai dan tak bernilai-tambah?
3
BAB II PEMBAHASAN
2.1
Manajemen Berbasis Aktivitas
Manajemen berbasis aktivitas (activity-based management - ABM) adalah pendekatan manajemen yang memusatkan pengelolaan pada aktivitas dengan tujuan untuk melakukan improvement berkelanjutan terhadap value yang dihasilkan bagi customer dan laba yang dihasilkan dari penyediaan value tersebut. Activity Based Costing -ABC adalah sumber utama informasi manajemen berbasis aktivitas. 2.2
Dimensi Manajemen Berbasis Akitivitas
Informasi Activity Based Costing digunakan
untuk
mengembangkan
operasi
dan
menghilangkan biaya yang tidak bernilai tambah disebut Activity Based Management (ABM). Activity Based Management (ABM) menekankan baik pada product costing maupun process value analysis. Terdapat 2 dimensi pada ABM yaitu: 1.
Cost Dimension Menyediakan informasi tentang sumber ekonomi, aktivitas, produk serta konsumen. Dalam dimensi ini dilakukan penelusuran biaya ke setiap aktivitas, kemudian biaya setiap aktivitas dibebankan ke produk. Dimensi ini sangat bermanfaat untuk product costing , manajemen biaya strategik serta tactical analysis. Menekankan pada ketelitian alokasi biaya aktivitas ke setiap produk.
2.
Process Dimension Menyediakan informasi tentang mengapa suatu aktivitas dilaksanakan dan bagaimana pelaksanaannya. Dimensi ini ingin mengetahui kinerja setiap aktivitas yang dilakukan perusahaan. Dimensi ini menunjukan informasi tentang continoues improvement yang dilakukan perusahaan.
2.3
Penerapan Manajemen Berbasis Akitivitas
4
ABM lebih komprehensif dibandingakn Activity Based Costing - ABC. ABC merupakan bagian dari ABM. ABM dapat dipandang sebagai suatu sistem yang memiliki 2 tujuan utama, yaitu: 1.
Meningkatkan kualitas pengambilan keputuan dengan menyajikan informasi biaya yang lebih akurat;
2.
Melakukan
pengurangan
biaya
dengan
mendorong
dilakukannya
program-program
pengurangan biaya.
Tujuan penting dari ABM adalah untuk mengidentifikasi dan menghilangkan aktivitas dan biaya tak bernilai tambah. Aktivitas yang tidak bernilai t ambah adalah operasi yang (1) tidak perlu dan tidak penting (2) perlu tapi tidak efisien dan tidak dapat dikembangkan. Biaya yang tidak bernilai tambah adalah hasil dari beberapa aktivitas, biaya dari beberapa aktivitas yang bisa dihilangkan tanpa mengurangi kualitas produk, daya guna, dan nilai yang dirasakan. Berikut adalah lima langkah yang menyediakan strategi untuk menghilangkan biaya tak bernilai tambah pada perusahaan manufaktur dan jasa, yaitu: 1.
Mengidentifikasi aktivitas, langkah pertama adalah analisis aktivitas, yang mengidentifikasi semua aktivitas penting organisasi.
2.
Mengidentifikasi aktivitas tak bernilai tambah, tiga kriteria untuk menentukan aktivitas yang bernilai tambah adalah: (a) Apakah aktivitas tersebut perlu? (b) Apakah aktivitas tersebut efisien? (c) Apakah aktivitas tersebut kadang bernilai tambah, kadang tidak?
3.
Memahami rantai aktivitas, akar masalah, dan pemicunya, dalam mengidentifikasi aktivitas yang tidak bernilai tambah, sangat penting untuk memahami jalan dimana aktivitas terhubung bersama.
4.
Menetapkan ukuran kinerja, dengan pengukuran kinerja secara terus-menerus dan membandingkan kinerja dengan tolak ukur, perhatian manajemen mungkin terarah pada aktivitas yang tidak perlu dan tidak efisien.
5
5.
Melaporkan biaya yang tidak bernilai tambah, biaya tak bernilai tambah harus disoroti pada laporan pusat biaya. Dengan mengedintifikasi aktivitas tak bernilai tambah, dan melaporkan biayanya, manajemen dapat bekerja keras untuk mengembangkan proses dan menghilangkan biaya tak bernilai tambah.
2.4
Manfaat Manajemen Berbasis Aktivitas
Manfaat ABM yang dapat dirasakan oleh perusahaan, yaitu: 1.
Meningkatkan customer value melalui pengurangan biaya;
2.
Mengukur kinerja keuangan dan pengoperasian (nonkeuangan) organisasi dan aktivitas-aktivitasnya;
3.
Menentukan biaya-biaya dan profitabilitas yang benar untuk setiap tipe produk dan jasa;
4.
Mengidentifikasikan aktivitas-aktivitas dan mengendalikannya;
5.
Mengelompokkan aktivitas-aktivitas bernilai tambah dan tidak bernilai tambah;
6.
Mengefisienkan aktivitas bernilai tambah dan mengeliminasi aktivitas-aktivitas tidak bernilai tambah;
7.
Menjamin bahwa pembuatan keputusan, perencanaan dan pengendalian didasarkan pada isu-isu bisnis yang keluar dan tidak semata berdasar informasi keuangan;
8.
Menilai penciptaan rangkaian nilai tambah (value-added chain) untuk memenuhi kebutuhan dan kepuasan konsumen.
2.5
Process Value Analysis Process Value Analysis merupakan suatu analisa yang menghasilkan informasi tentang
mengapa dan bagaimana suatu aktivitas atau pekerjaan dilakukan. Analisa ini menekankan pada
6
upaya untuk memaksimumkan sistem penilaian kinerja secara keseluruhan dari pada performance individu. Process Value Analysis dilakukan dengan 3 langkah di bawah ini: 1.
Driver analysis untuk menentukan faktor-faktor yang menyebabkan biaya suatu aktivitas. Setiap aktivitas pasti membutuhkan input dan menghasilkan output. Input aktivitas merupakan sumber-sumber ekonomi yang dibutuhkan dalam melaksanakan suatu aktivitas, sedangkan output aktivitas merupakan produk yang dihasilkan dari suatu aktivitas. Output yang dihasilkan oleh suatu akitivitas perlu diukur dalam satuan kuantitatif tertentu yang disebut dengan Activity Output Measure. Apabila permintaan akan suatu aktivitas berubah akan menyebabkan perubahan jumlah biaya aktivitas, akan tetapi satuan ukuran output aktivitas tidak selalu berhubungan langsung dengan penyebab timbulnya biaya suatu aktivitas. Oleh karena itu perlu dilakukan suatu analisa yang disebut dengan analisa driver. Analisa Driver bertujuan untuk menunjukan penyebab munculnya biaya aktivitas.
2.
Activity analysis untuk menentukan aktivitas apa yang dilakukan, jumlah pekerja yang telibat, waktu dan sumber ekonomi yang digunakan serta rekomendasi bagi manajemen tentang aktivitas tersebut. Analisa aktivitas merupakan inti dari process value analysis. Analisa aktivitas merupakan suatu proses identifikasi, penjabaran serta evaluasi aktivitasaktivitas yang dilakukan oleh suatu organisasi. Analisa aktivitas diharapkan mampu menjawab 4 pertanyaan berikut ini: a.
Aktivitas-aktivitas apa saja yang dilaksanakan?
b. Berapa jumlah tenaga kerja yang terlibat dalam pelaksanaan setiap aktivitas? c.
Berapa jumlah waktu dan sumber-sumber ekonomi lainnya yang di butuhkan oleh setiap aktivitas?
d. Bagaimana manfaat aktivitas bagi organisasi secara keseluruhan termasuk rekomendasi untuk tetap mempetahankan nilai tambah setiap aktivitas bagi organisasi?
7
Dari 4 hal tersebut di atas, hasil akhir dari suatu analisa aktivitas adalah penentuan nilai tambah setiap aktivitas bagi organisasi. Oleh karena itu dalam analisa aktivitas, aktivitas dapat dibedakan menjadi 2 jenis aktivitas yaitu: a.
Aktivitas bernilai tambah (value-added activities), merupakan aktivitas yang diperlukan untuk tetap dapat mempertahankan kegiatan operasional perusahaan. Dapat pula dikatakan bahwa aktivitas bernilai tambah adalah aktivitas yang diperlukan dan sudah dilaksanakan dengan efisien. Biaya untuk melaksanakan aktivitas bernilai tambah disebut dengan biaya aktivitas bernilai tambah. Biaya ini merupakan biaya yang seharusnya terjadi dalam melaksanakan suatu aktivitas. Aktivitas yang dapat dikategorikan sebagai aktivitas bernilai tambah meliputi: (a) Required Activities, merupakan aktivitas-aktivitas yang dilakukan untuk memuhi peraturan atau perundangan yang berlaku. (b) Discretionary activities, merupakan aktivitas yang dilakukan untuk memenuhi 3 kriteria berikut, yaitu (1) aktivitas menyebabkan adanya perubahan sifat atau bentuk (2) perubahan sifat atau bentuk tidak dapat dilakukan oleh aktivitas sebelumnya (3) aktivitas yang memungkinkan aktivitas lain untuk dilaksanakan. Biaya bernilai-tambah adalah berbagai biaya yang harus ditanggung perusahaan. Standar
bernilai-tambah membutuhkan eliminasi atas seluruh aktivitas tak bernilai-tambah. Standar bernilai-tambah juga membutuhkan eliminasi seluruh ketidakefisienan berbagai aktivitas yang dibutuhkan, tetapi tidak dilaksanakan secara efisien. Jadi, aktivitas bernilai-tambah juga memiliki tingkat output optimal.
b.
Aktivitas tidak bernilai tambah (non value-added activities), merupakan aktivitas yang tidak diperlukan atau diperlukan tetapi dilaksanakan dengan tidak efisien. Biaya untuk melaksanakan aktivitas ini disebut dengan biaya aktivitas tidak bernilai tambah. Biaya inilah yang harus dieliminasi karena menimbulkan adanya pemborosan. Contohnya: a) Scheduling , merupakan aktivitas penjadwalan proses produksi untuk setiap jenis produk;
8
b) Moving , merupakan aktivitas pemindahan bahan, barang dalam proses dan barang jadi dari satu departemen ke departemen lain. c) Waiting , merupakan aktivitas menunggu tersedianya bahan baku, menunggu datangnya BDP yang dikirimkan dari bagian atau departemen lain d) Inspeksi, merupakan aktivitas pemeriksaan barang untuk meyakinkan bahwa barang telah memenuhi spesifikasi atau kualitas yang diharapkan. e) Storing , merupakan aktivitas penyimpanan bahan, Barang Dalam Proses, produk selesai sebagai persediaan di gudang menunggu waktu pemakaian atau pengiriman. Hasil akhir yang ingin dicapai dalam analisa aktivitas adalah penurunan biaya (cost reduction) yang ditimbulkan karena adanya continues improvement . Dalam lingkungan yang kompetitif, perusahaan harus mampu mengirimkan produk yang diinginkan konsumen, dalam waktu yang tepat serta harga yang rendah. Hal ini mendorong perusahaan harus selalu melakukan perbaikan yang terus menerus dalam melaksanakan aktivitasnya. Analisa aktivitas dapat menurunkan biaya melalui dengan 4 cara berikut ini: a.
Penghilangan aktivitas (activity elimination); tujuan utamanya adalah untuk menghilangkan aktivitas dengan harapan jika aktivitas dihilangkan maka biaya-biaya yang dikeluarkan untuk aktivitas itu juga dapat dihilangkan.
b.
Pengurangan aktivitas (activity reduction); untuk aktivitas yang tidak dapat dihilangkan sepenuhnya, maka perusahaan dapat menghasilkan tingkat output yang sama dengan mempergunakan aktivitas yang lebih sedikit.
c.
Pemilihan aktivitas (activity selection); perusahaan akan memilih alternatif aktivitas yang lebih murah seperti pemilihan apakah sebaiknya perusahaan memproduksi sendiri atau melakukan outsourcing .
d.
Membagi Aktivitas. Cara ini menemukan jalan untuk mendapatkan pencapaian yang lebih dari sebuah aktivitas yang telah ada dengan mengkombinasikan fungsi pada beberapa cara yang lebih efisien. Contohnya, adalah menggunakan suku cadang yang sama pada beberapa
9
produk yang berkaitan daripada mendesain tiap produk untuk menggunakan suku cadang khusus.
3.
Activity Performance Measurement, yaitu pengukuran performance dalam pelaksanaan suatu aktivitas dengan menggunakan alat ukur finansial maupun non finansial. Alat ukut yang digunakan harus mampu mengetahui bagaimana suatu aktivitas dilaksanakan dan hasil yang dicapai. Alat ukur ini juga diharapkan mampu menunjukan perbaikan yang secara terus menerus dilakukan perusahaan. Penilaian dipusatkan pada 3 hal yaitu waktu, kualitas serta efisiensi. a.
Waktu, yaitu: (a) Reliability: Jumlah pengiriman yang tepat waktu atau jumlah pengiriman, (b) responsiveness: cycle time (waktu untuk melaksanakan 1 aktivitas), velocity (jumlah output aktivitas yang dihasilkan dalam satuan waktu tertentu), dan (d) Manufacturing cycle efficiency: waktu pemrosesan/(waktu proses+ waktu perpindahan + waktu inspeksi + waktu tunggu )
b.
Kualitas, yaitu: jumlah produk cacat (jumlah produk cacat/total produksi) % kegagalan eksternal, jumlah sisa bahan atau jumlah bahan yang digunakan. Untuk aktivitas pembelian ukuran kualitas dapat dinilai dengan jumlah kesalahan atau jumlah total permintaan pembelian, jumlah kesalahan setiap order pembelian.
c.
Efisiensi, yaitu: (a) Efisiensi operasi: Output/bahan, output/jam kerja langsung, output/ jam mesin, (b) Efisiensi mesin: % kapasitas mesin yang terpakai, dan (c) Persediaan: Perputaran persediaan, jumlah persediaan, lamanya persediaan.
2.6
Perhitungan Biaya Bernilai dan Tak Bernilai-Tambah
Dengan membandingkan biaya aktivitas sesungguhnya dengan biaya aktivitas bernilaitambah, pihak manajemen dapat menilai tingkat ketidakefisienan aktivitas serta menentukan potensi untuk perbaikan. Untuk mengidentifikasi serta menghitung biaya bernilai dan tak bernilaitambah, berbagai ukuran output untuk tiap aktivitas harus ditetapkan terlebih dahulu. Jika ukuran
10
output telah ditetapkan, maka jumlah standar bernilai-tambah ( standard quantity-SQ) untuk tiap aktivitas dapat ditetapkan. Biaya bernilai-tambah dapat dihitung dengan mengalikan kualitas standar bernilai-tambah dengan standar harga ( standard price-SP). Biaya tak bernilai-tambah dapat dihitung sebagai selisih antara tingkat output aktivitas sesungguhnya (actual quantity-AQ) dengan tingkat standar bernilai-tambahnya ( standard quantity-SQ) dikali dengan biaya standar per unit. Biaya bernilai-tambah = SQ x SP Biaya tak bernilai-tambah = (AQ-SQ) SP Dimana:
SQ = tingkat output bernilai-tambah untuk suatu aktivitas SP = harga standar per unit dari ukuran output aktivitas AQ = penggunaan kuantitas sesungguhnya sumber daya fleksibel atau kapasitas praktis aktivitas yang diadakan untuk sumber daya yang terikat
2.7
Contoh Kasus Pelaporan Biaya Bernilai dan Tak Bernilai-Tambah PT. Menthobi Jaya
PT. Menthobi Jaya adalah sebuah perusahaan yang bergerak dibidang pembuatan suku cadang kendaraan bermotor. Perusahaan dalam menjalankan kegiatan operasionalnya memiliki 4 (empat) aktivitas yaitu pengelasan, pengerjaan ulang produk cacat, penyetelan peralatan, dan pengawasan komponen yang dibeli. Penyetelan dan penggunaan bahan baku adalah aktivitas yang dibutuhkan; pengawasan dan pengerjaan ulang adalah aktivitas yang tidak dibutuhkan. Data berikut ini terkait dengan keempat aktivitas tersebut. Aktivitas
Penggerak Aktivitas
SQ
AQ
SP ($)
10.000
12.000
40
Pengelasan
Jam Pengelasan
Pengerjaan Ulang
Jam Pengerjaan Ulang
0
10.000
9
Penyetelan
Jam Penyetelan
0
6.000
60
Pengawasan
Jumlah Pengawasan
0
4.000
15
Tabel 2-1 Aktivitas dan Penggerak Aktivitas PT. Menthobi Jaya
11
Standar bernilai-tambah (SQ) untuk pengerjaan ulang dan pengawasan harus ditiadakan; standar bernilai tambah untuk penyetelan membutuhkan waktu penyetelan nol. Idealnya, seharusnya tidak ada produk cacat dengan memperbaiki kualitas, mengubah proses produksi, dan lain-lain. Pada akhirnya, pengawasan dapat ditiadakan. Penyetelan adalah aktivitas yang dibutuhkan, tetapi dalam lingkungan yang tidak mengakomodasi pemborosan sehingga harus ada usaha untuk membuat waktu penyetelan menjadi nol. Berikut ini tabel Laporan Biaya BernilaiTambah dan Tak Bernilai-Tambah PT. Menthobi Jaya. Biaya Bernilai-
Biaya Tak Bernilai-
Aktivitas
Biaya Aktual ($) Tambah ($)
Tambah ($)
400.000
80.000
480.000
Pengerjaan Ulang
0
90.000
90.000
Penyetelan
0
360.000
360.000
Pengawasan
0
60.000
60.000
400.000
590.000
990.000
Pengelasan
Total
Tabel 2-2 Laporan Biaya Bernilai dan Tak Bernilai-Tambah PT. Menthobi Jaya
Tabel mengklasifikasikan berbagai biaya dari keempat aktivitas tersebut sebagai bernilaitambah dan tak bernilai-tambah. Untuk kemudahan dan menunjukkan hubungan dengan berbagai biaya aktual, harga aktual per unit untuk penggerak aktivitas terkait diasumsikan sama dengan harga standarnya. Pada kasus ini, biaya bernilai-tambah ditambah dengan biaya tak bernilai-tambah sama dengan biaya aktual. Laporan biaya tersebut memungkinkan para manajer PT. Menthobi Jaya untuk melihat berbagai biaya yang tak bernilai-tambah. Konsekuensinya, laporan tersebut menekankan pada peluang untuk perbaikan. Dengan mendesain ulang berbagai produk, waktu pengelasan dapat dikurangi. Dengan melatih para pengelas dan meningkatkan keahlian tenaga kerja, pihak manajemen
dapat
mengurangi
pengerjaan
ulang.
Mengurangi
waktu
penyetelan
dan
mengimplementasikan program evaluasi pemasok adalah berbagai tindakan yang dapat dilakukan
12
untuk meningkatkan kinerja aktivitas penyetelan dan pengawasan. Melaporkan biaya yang bernilai dan tak bernilai-tambah pada saat tertentu dapat memicu berbagai tindakan untuk mengelola berbagai pelaksanaan aktivitas untuk memperbaiki aktivitas terkait dan menghasilkan pengurangan biaya. Pelaporan berbagai biaya ini juga dapat membantu para manajer memperbaiki perencanaan, penganggaran, dan keputusan perhitungan harga. Contohnya, mengurangi harga jual untuk menyaingi harga dari pesaing dapat dilihat sebagai hal yang memungkinkan jika manajer dapat melihat potensi untuk mengurangi biaya tak bernilai-tambah untuk mengabsorsi pengaruh dari pengurangan harga.
13
BAB III PENUTUP
3.1
Kesimpulan
Manajemen berbasis aktivitas (activity-based management - ABM) adalah pendekatan manajemen yang memusatkan pengelolaan pada aktivitas dengan tujuan untuk melakukan improvement berkelanjutan terhadap value yang dihasilkan bagi customer dan laba yang dihasilkan dari penyediaan value tersebut. Activity Based Costing -ABC adalah sumber utama informasi manajemen berdasarkan aktivitas. ABM dapat dipandang sebagai suatu sistem yang memiliki 2 tujuan utama, yaitu meningkatkan kualitas pengambilan keputuan dengan menyajikan informasi biaya yang lebih akurat, dan melakukan pengurangan biaya dengan mendorong dilakukannya program-program pengurangan biaya. Dalam analisa aktivitas, aktivitas dapat dibedakan menjadi 2 jenis, yaitu (a) aktivitas bernilai tambah (value-added activities), merupakan aktivitas yang diperlukan untuk tetap dapat mempertahankan kegiatan operasional perusahaan. Dapat pula dikatakan bahwa aktivitas bernilai tambah adalah aktivitas yang diperlukan dan sudah dilaksanakan dengan efisien, dan (b) aktivitas tidak bernilai tambah (non value-added activities), merupakan aktivitas yang tidak diperlukan atau diperlukan tetapi dilaksanakan dengan tidak efisien. Biaya untuk melaksanakan aktivitas ini disebut dengan biaya aktivitas tidak bernilai tambah. Biaya inilah yang harus dieliminasi karena menimbulkan adanya pemborosan Analisa aktivitas dapat menurunkan biaya malalui dengan 4 cara, yaitu (a) penghilangan aktivitas (activity elimination); tujuan utamanya adalah untuk menghilangkan aktivitas dengan harapan jika aktivitas dihilangkan maka biaya-biaya yang dikeluarkan untuk aktivitas itu j uga dapat dihilangkan, (b) pengurangan aktivitas (activity reduction); untuk aktivitas yang tidak dapat dihilangkan sepenuhnya, maka perusahaan dapat menghasilkan tingkat output yang sama dengan mempergunakan aktivitas yang lebih sedikit, (c) pemilihan aktivitas (activity selection); perusahaan
14
akan memilih alternatif aktivitas yang lebih murah seperti pemilihan apakah sebaiknya perusahaan memproduksi sendiri atau melakukan outsourcing , dan (d) membagi aktivitas; cara ini menemukan jalan untuk mendapatkan pencapaian yang lebih dari sebuah aktivitas yang telah ada dengan mengkombinasikan fungsi pada beberapa cara yang lebih efisien. Contohnya, adalah menggunakan suku cadang yang sama pada beberapa produk yang berkaitan daripada mendesain tiap produk untuk menggunakan suku cadang khusus.
15
