PERUBAHAN PERUSAHAAN IBM
Pada Pada tahu tahun n 1990 1990,, IBM IBM meru merupak pakan an sebua sebuah h peru perusah sahaa aan n yang yang begit begitu u menjanjikan bagi pemimpin dunia dalam bidang industri, dengan pendapatan $6 mili miliar ar deng dengan an penj penjua uala lan n $69 $69 mili miliar ar menj menjad adik ikan an peru perusa saha haan an ini ini menj menjad adii perusahaan yang palin menguntungkan kedua di dunia pada saat itu, dengan demi demiki kian an hara harapa pan n untu untuk k menj menjad adii peru perusa saha haan an tebe tebesa sarr di duni dunia a hamp hampir ir terselesaikan. Namun ternyata tidak semuanya berjalan baik di IBM, dan sementara orang di dalamnya menyadari hal itu. Bill Etherington, yang kemudian menjadi General Manager untuk IBM-Canada yang termasuk salah satu orang dalam yang menyadari adanya persoalan-persoalan sruktur yang dalam sedang terjadi, pada awalnya semua lebih baik, namun di luar perkiraan persoalan-persoalan tersebut muncul lebih cepat dan sangat menakutkan. Pada tahun 1991 perusahaan mulai membukukan kerugian besar dan berla berlanj njut ut samp sampai ai tahu tahun n 1993 1993 kerug kerugia ian n menc mencap apai ai $16 $16 mili miliar. ar. Peri Period ode e dari dari ketid ketidak akpas pasti tian an dan dan akib akibat at dari dari perma permasa sala lahn hn terse tersebut but kris krisis is keper keperca caya yaan an mengguncang para pekerja dan investor. Satu tahun kemudian direksi IBM menyerahkan kepemimpinan kepada Lou Gerstner (MBA ’65), oleh Gerstner diubah menjadi CEO RJR NABISCO. Sebuah keraguan muncul, munkinkah seorang manager tanpa latar belakang tekno teknolo logi gi dapat dapat meny menyel elam amat atkan kan sebu sebuah ah perus perusah ahaa aan n HighHigh-te tech ch raksa raksasa sa? ? Gerst Gerstner ner deng dengan an tim tim manag managem emen en yang yang baru baru mamp mampu u menj menjaw awab ab kerag keraguan uan tersebut. tersebut. Tahun 1994 IBM kembali kembali meraup untung dan menjadikan menjadikan perusahaan tersebut cukup kuat hingga tahun 1999. Bagaimana perusahaan tersebut menerapkan strategi dalam menghadapi persaingan persaingan yang semakin semakin pesat? Dan tantangan-tanta tantangan-tantangan ngan apa saja yang akan dihadapi di abad ke-21 mengingat gelombang persaingan semakin besar? SEJARAH (SANGAT) SINGKAT IBM
Sejak Sejak didiri didirikan kannya nya dalam dalam sebuah sebuah merger merger tiga tiga perusah perusahan an pada pada tahun tahun 1999 19991, 1, seba sebaga gaii peru perusa saha haan an Comp Comput utin ingg-Ta Tabu bula lati ting ng-R -Rec ecor ordi ding ng (CTR (CTR)) kepemimpinan IBM diambil oleh Thomad J. Watson ’40. banyak simbol dan praktik praktik yang yang disusu disusun n dalam dalam kepemi kepemimpi mpinan nannya nya yang menjad menjadikan ikan IBM dikena dikenall secara historis. Salah satunya etika kerja yang disebut slogan ‘THINK’. Hampir selama 40 tahun Watson berhasil memimpin memimpin dan mengembangkan mengembangkan perusahaan perusahaan secara secara interna internasio sional nal hingga hingga memasuk memasukii era komput komputer er tahun tahun 1952. 1952. Kemudi Kemudian an Watson Watson menyer menyerahk ahkan an kepemi kepemimpi mpinan nan perusah perusahaan aan kepada kepada anaknya anaknya,, Thomas Thomas Watson, Jr. Di bawah kepemimpinan Thomas banyak inovasi-inovasi termasuk di antaranya bahasa komputer pertama seperti Inggris (FORTRAN), Floppy disk, hard disk disk dan ATM (Autom (Automati atic c Teller Teller Mechin Mechine). e). Sampai Sampai akhir akhir 1960-an 1960-an IBM
1
menjadi target tuntutan anti-trust oleh Departemen Kehakiman AS, namun tidak ada yang berhasil. Perusahaan tersebut menjadi terbiasa menyusun agenda teknologi informasi dunia usaha. Pada tahun 1980, yang mana perusahaan-perusahaan besar lainnya tidak cukup kuat terhadap persaingan asing. IBM memperoleh lebih $3,5 miliar pada penjualan $26 miliar. Produknya yang universal dianggap sebagai solusi tepat bagi serangkaian persoalan bisnis. IBM mendapatkan status sebagai ikon budaya.
PERKEMBANGAN INDUSTRI KOMPUTER, 1981-1996
Pada tahun 1981, IBM memperkenalkan personal computer untuk pemakai tunggal dengan kalkulasi tampilan dan penyimpanan informasi dengan cara yang lebih lengkap dan lebih kecil. Setiap bagian dalam bisnis tergantung pada sistem tersebut. Karena personal computer (PC) menjadi semakin hebat dan lebih murah, pemakainya semakin banyak, jumlah pembeli meningkat 74% pada tingkat cumulative annual growth rate (CAGR) dari tahun 1984-1989 mwnciptakan pasar% 50 miliar, melampaui seluruh segmen pasar komputer. Ketika PC “dijaringkan” sehingga antar PC saling bertukar informasi dengan mudah, dimungkinkanlah untuk penggunaan di luar single-user, mesin berbasis PC dijalankan bersama sebagai “Clients dan Servers” menjadi back office yang lebih kuat. Fleksibilitas dan ekonomi yang lebih unggul menyebabkan menurunnya penjualan mainframe, yang merupakan sumber dari separuh pendapatan IBM dan 70-80% labanya. Mainframe IBM berdasarkan kepemilikan tunggal (Properietary) dengan keuntugan kotor 50%. Teknologi client/server lebih terbuka dan dapat dijalankan dengan vendor lain, membuat konsumen lebih fokus pada produktivita personal dibanding back office solution. Pertengahan tahun 1990-an muncul internet dan jejaring dunia berbasis teknologi yang tidak bersifat milik tinggal, kemampuan yang handal dan mudah dijalankan secara cepat berkembang, dari informasi yang statis menjadi mesin transaksi yang dinamis, sehingga menciptakan “e-commence” menjadi cara baru untuk melakukan bisnis melalui jaringan web. Melihat perusahan-perusahaan seperti Intel, Microsoft, Cisco dan Dell tumbuh menguasai lahan baru. Dalam istilah teknologi IBM masih diposisikan lebih baik, namun para manager tidak dapat mengakibatkan penjulan mainframe dengan teknologi pengganti.
2
PENURUNAN DAN UPAYA PERBAIKAN AWAL : 1991-1992
Pada tahun 1984, IBM mencapai 70% dari laba industri informasi di seluruh dunia. Proyeksi pertengahan tahun 1990-an pendapatan mendekati $200 miliar. Saat John Opel menyerahkan tugas CEO kepada John Akers tahun 1985, perusahaan berhasil melampaui harapan, tidak mengherankan ada dorongan untuk perubahan. TANDA-TANDA AWAL ADANYA MASALAH
Salah satu penyebab menurunnya pendapatan atas penjualan adalah setelah perubahan dari bisnis berorientasi leasing menjadi berorientasi sales, hal tersebut berpemgaruh terhadap pendapatan perusahaan, beberapa produk baru IBM gagal (misal PC Jr, PC RT) survei membuktikan konsumen yang melemah. Ketidaksesuaian diantara jenis produk merupakan sumber utama permasalahan. Untuk mengatasi persoalan-persoalan ini, Akers merencanakan untuk mengembangkan daya saing produk, meningkatkan dan memperkuat efisiensi struktural. Tahun 1990, program pengembangan nampak membuahkan hasil berupa keuangan meningkat. Dengan gempita, IBM mengumumkan “Tahun Konsumen” melalui serangkaian forum. Namun tiba-tiba kenyataan tidak menyenagkan dirasakan perusahaan IBM-Canada, di tahun 1991. Persolan utamanya adalah melemahnya permintaan akan IBM’s core mainframes secara cepat. Gerakan ke arah arsitektur client/server menjauh dari mainframe berhenti dari IBM. Eksekutif yang diberi tugas untuk mengatasi persoalan ini termasuk Bruce Harreld (MBA ’75), sangat menolak seputar client/server computing. Mereka sering salah paham Platform 9370 yang dirancang sebagai “VAX-Killer” adalah kasus penting oleh Etherington. Dalam hal waktu, prosentase kesalahan invoice sangat tinggi, kinerja buruk IBM dimana seharusnya harus ahli dalam manajemen IT internal. Perusahaan memiliki banyak pusat data terpisah di seluruh dunia, dan CIO, konfigurasi yang berbeda dari instlasai PC. Biaya pemrosesan data tiga kali lipat rata-rata industri. UPAYA AWAL PERBAIKAN
Dengan adanya berita keuangan yang buruk, Akers dan timnya berupaya untuk menghilangkan biaya dari struktur perusahaan, fasilitas bagi karyawan ditiadakan. Biaya restrukturisasi sebesar $3,7 miliar dimasukkan dan pengurangan personalia dimulai, memusatkan pada mainframe bussines, pengurangan tenaga kerja di bisnis utama, meskipun kebijakan tahun 1991 “tidak ada pemecatan”. Namun pemberhentian secara paksa dengan ketentuan yang berlaku membuat para karyawan kehilangan pekerjaan. Rencana memisahkan
3
divisi PC menjadi pembicaraan pada waktu itu, ada yang berpendapat dengan memecah-mecah perusahaan merupakan salah satu cara biaya dihilangkan untuk membendung kerugian. Di tahun 1992 pecahnya IBM Corporation dimulai dengan nyata. Ironisnya, rencana tersebut justru menambah kesulitan jangka pendek. Upayaupaya untuk mengurangi biaya meningkat, perusahaan memasukkan tagihan $11,6 miliar ke laporan pendapatannya dan jumlah pekerjaan yang dihilangkan selama awal 1993 lebih dari 40.000. membutuhkan banyak pertimbangan dalam membingkai masalah tersebut untuk para pekerja. Persoalan tersebut menjadi sangat dramatis akibat harus melakukan pemecatan besar-besaran di beberapa lokasi Mid-Hudson Valley. TRADISI MANAJERIAL IBM
CEO IBM selalu berasal dari dalam perusahaan dan cenderung dari lingkup teman-temannya, dengan dasar pemikiran tim yang berhasil harus menjaga keutuhan sehingga saat kondisi keuangan memburuk Akers tidak dapat mengganti mereka yang kenerjanya lemah. Keputusan-keputusan manajemen senior dibuat oleh panitia, bukan keputusan bersema. Eksekutif memiliki banyak staf tetapi hanya sedikit yang dilibatkan. Mereka cenderung memimpin presentasi yang disiapkan anggota staf, mereka jarang mempresentasikan apapun sendiri.
KEPEMIMPINAN BARU DAN PERBAIKAN : 1993-1994
Pada tanggal 1 April 1993, Louis V. Gerstner bergabung dengan IBM sebagai Chief Executive baru. Gerstner menjadi pemimpin dan CEO RJR Nabisco selama 4 tahun. Ia merupakan CEO pertama yang tidak berasal dari posisinya. Sebuah kenyataan yang sangat memberi pengaruh besar, dimana latar belakang Gerstner sangat tidak insentif-teknologi akan menjadi penghalang kemudian.
KESAN AWAL
Pada saat kedatangan Gerstner, kesan awal menunjukkan bagaimana segala sesuatu akan berubah di bawah CEO yang baru. Ia hanya berbicara sebentar dan itu merupakan pidato yang rasanta tidak pernah didengar dari eksekutif IBM. Kemudian memilih para eksekutuf IBM melalui dialog.
4
Fokus Gerstner pada persoalan-persoalan bottom line business juga sangat berkesan. Ia hanya menanyakan mengenai bisnis, buka ekonomi atau tentang geografi Kanada. TINDAKAN AWAL
Langkah awal yang dilakukan Gerstner adalah meminta persetujuan dewan mengenai perubahan company’s stock plan. Perubahan tersebut memungkinkan para pekerja senior adalah “Under Water”, yang dihilangkan dari skema penetapan harga adalah 23 eksekutif paling senior. Tindakan tersebut diartikan bahwa CEO yang baru bersedia untuk membayar kinerja. Namun pertemanan yag melindungi eksekutif senior rezim lama tidak akan berlanjut, yang tidak ada hubungannya dengan bisnis. Gerstner ikut dalam kegiatan, diantaranya meminta setiap eksekutif senior untuk menulis dua makalah yang mengenai bisnis eksekutif dan apa yang seharusnya dilakukan eksekutif untuk mengubah bisnis secara keseluruhan. Melalui kegiatan-kegiatan ini, Gerster cepat memperoleh pandangan internal, industri, dan konsumen mengenai bagaimana kinerja perusahaan. Beberapa hal yang dipelajari, ia melihat ketidaksinambungan antara penelitian dan pasar, kurangnya teknik pemasaran dan kurangnya kebijakan PR. Ia berketetapan untuk membuat IBM lebih seperti sebuah perusahaan pemasaran. Faktor yang membedakan dalam perusahaan sangat berorientasi penjualan dan engelola hubungan dengan konsumen. Hal ini menjadi sesuatu yang berbeda degnan perusahaan yang berorientasi teknik. Konsumen sering dikecewakan dengan IBM yang sebenarnya terjadi. Ia banyak bertemu dengan para pekerja untuk menjelaskan pendekatannya. “PERGI KE PASAR SEBAGAI SATU IBM”
Kunjungan-kunjungan Gerstner diluar IBM mengantarnya pada pemikiran kedua mengenai rencana yang sudah dijalankan. Memecah-mecah IBM dengan merangkap pesannya dari para pelanggannya, yang menolah satu lagi perusahaan diskdrive, database, dan menolak satu lagi perusahaan server UNIX. Dan Gerstner sangat konsisten mengingat pengalaman sendiri sebagai konsumen IBM. Gersner menyimpulkan kemampuan untuk menggabungkan dan memberi solusi global merupakan kualitas khas IBM. Ia mengumpulkan timnya untuk menentang pemecahan itu. “Pergi ke pasar sebagai satu IBM” menjadi inti dari perubahan itu. Sejak itu lama-kelamaan ide mengenai “Pergi ke pasar sebagai satu IBM” menjadi daya dorong yang menggerakkan dibalik semua tindakan pragmatis, dan
5
menjadi dasar untuk penyatuan organisasi dan perspektif process-centric yang global pada sistem manajemen perusahaan. MEMPERBAIKI AKUNTABILITAS DAN KEPEMILIKAN LINE MANAGER
Pada musim gugur 1993, Gerstner mengumpulkan tujuh dair para manajernya untuk mengerjakan delapan proyek re-engineering, dengan target masing-masing pengurangan biaya tertentu, dengan prioritas pertama mengeluarkan biaya secepat mungkin, membersihkan dan merancang ulang untuk pemakaian global, sehingga pengurangan biaya dapat diteruskan. Instruksi-instruksi Gerstner menandakan perubahan didalam gaya kepemimpinan perusahaan. Eksektif-eksekutif lini harus membuat keputusankeputusan penting sendiri dan hasilnya harus dipertanggungjawabkan hasilnya. Tidak lagi mengandalkan anggota staf seperti yang selama ini terjadi. Selalu menggunakan overhead projector dalam praktek bisnis harus disingkirkan dari perlengkapan kantor. Pada musim panas tahun 1993, Gerstner mengumumkan “Operation Bear Hug” dimana setiap eksektif senior menemui pelanggan dan merangkul mereka. Dikhawatirkan para pelanggan akan mulai meninggalkan IBM sebelum perusahaan tersebut dapat membuat perubahan. Tugas tersebut diresmikan dalam program “Partnership Executive” dimana para eksekutif bertanggungjawab atas perhatian dan pemeliharaan aku pelanggan. PENGURANGAN BIAYA
Pada akhir april, Jerry York, bekas CFO Chryler, dipekerjakan untuk memangkas biaya. York membuat langkah mengejutkan diluar kebiasaan staf keuangan IBM. Seorang manajer senior menggambarkannya sebagai “Pit Bull” yang datang untuk menjual segala sesuatu dan tidak menyetujui apapun. York meluncurkan sebuah studi benchmarking dimaan konsultan dipekerjakan untuk menentukan biaya IBM disetiap bisnis dibanding perusahaan lain dalam bisnis tersebut. Hasilnya adalah sebuah tantangan yang menakutkan. Perbandingan biaya terhadap pendapatan saat ini 42% perlu dikurangan 9%. Kombinasi SC & A dan R & D perlu dikurangi dari $26.8 miliar menjadi $20 miliar. Secara keseluruhan perusahaan terlalu mahal setidaknya sebesar $7 miliar. Pemecatan puluhan ribu pekerja tidak seperti pemangkasan sebelumnya. Semuanya dalam hal apapun tidak bersifat sukarela dan paket-paket tidak sebaik masal lalu. Pendekatan baru terhadap pemecatan bahwa sekali ayun sabit lebih disukai daripada pengurangan yang lambat dan membuat trauma dimasa lalu.
6
York melangkah dengan pelan untuk mengurangi biaya. Ia melakukan semuanya kecuali membunuh sistem penetapan harga transfer yang membuat divisi-divisi IBM berupaya negosiasi internal dan permainan akuntansi yang menyulitkan. Hasil dari semua kegiatan ini, kuartal keempat tahun 1993, IBM membukukan sedikit perolehan sebesar $382 juta. Dalam kuartal pertama tahun 1994 ($392) menjelang kuartal ketiga tahun 1993, harga saham dua kali lipat dari poin rendahnya. PERUBAHAN ORGANISASIONAL
Di musim gugur 1993, Gerstner menata kembali perusahaan menjadi satu organisasi global, dengan menyatukan divisi-divisi kedalam kelompok dan membentuk Corporate Executive Comitee (CEC). Setiap dua minggu sekali eksekutif senior fokus pada strategi. Worldwide Manageman Council (WMC) pemimpin geografis dan para presiden divisi-divisi akan bertemu setiap 4 bulan sekali untuk evaluasi kinerja yang mengandalkan pada sebuah forced curve. Pada tahun 1994, salah satu keluhan pelanggan mengenai tenaga penjual kurang pengetahuan produk karena sepenuhnya didasarkan pada geografi, sedang tenaga penjual adalah generalis yang memusatkan accounts daripada products, yang artinya bahwa tenaga penjual tidak berada diwilayah pengetahuannya. Proses keseluruhan tidak praktis, akibatnya membutuhkan waktu lebih lama dari pada perusahaan-perusahaan pesaing. Untuk mengatasi masalah ini, manager senior IBM mengambil langkah mengglobalkan organisasi penjualan yang semula geografis sentris. IBM membagi penjualan menjadi dua jenis tenaga kerja; manajer hubungan pelanggan dan spesial produk. Sementara “Matriks” organisasi yang lama disatukan dengan produk industri dan geografi. Matrik yang baru digabungkan dengan produk industri dan proses global. Bahkan dewan direksi pun tidak terlepas dari restrukturisasi. MENGOLAH REAKSI TERHADAP PERUBAHAN
Reorganisasi tidak disambut baik oleh semua orang di IBM. Para manajer berkeyakinan bahwa para manajer global tidak dapat diandalkan untuk membuat pilihan yang benar. Sebagai akibat dari penolakan multi sisi dan berkubu terhadap perubahan, eksekutif senior yang menjalankan pekerjaan di Eropa dipecat. Di puncak organisasi ada tim kepemimpinan yang benar-benar ingin mempercepat segala sesuatu. Konsumen merasa bahwa perubahan itu merupakan hal yang tepat. Bagi Gerstner, adanya penolakan memang
7
diperkirakan mengingat besarnya yang telah dilakukan IBM. Secara keseluruhan ia terkesan atas kemampuan pekerja untuk menyerap perubahan. Hampir semua diubah dalam perubahan ini, yang mana ini merupakan kekuatan bagi orang yang ada di IBM sehingga banyak diantara mereka melakukan transisi. MEMBUAT KEMBALI NAMA
Awal tahun 1993, merek IBM begitu tergerogoti ketidaksetiaan pelanggan yang didorong oleh persepsi kesulitan bisnis perusahaan. Iklan merupakan cara termudah untuk memulai upaya globalisasi perusahaan. Kohn Stamm mulai mengkaji ulang kegiatan iklan yang ada. Ia menemukan upaya-upaya perusahaan pada rekanan biro iklannya terpecah-pecah. Pada bulan mei 1994, IBM mengalokasikan ulang semua pengeluarannya untuk iklan, sekitar separoh miliar dollar. Menjelang akhir 1994 perubahan ini menghasilkan kampanye “Solusi bagi planet kecil”. Pada bulan Januari 1994, Gerstner mempekerjakan teman kuliahnya yang sudah bekerja di Nabisco, American Express, untuk mengepalai divisi PC yang kesulitan. Thomas meniadakan hampir semua merek perusahaan PC dan hanya menyisakan merek “ThinkPad” untuk bisnis komputer laptop dan akhirnya sangat sukses. Awal tahun itu, Intel telah menemukan cacat dalam prosessor Pentium baru yang merupakan inti dari PC IBM yang baru. IBM terus menarik kembali PC-nya yang terkena pengaruh, meskipun biaya perbaikan sangat besar. HASIL KEUANGAN UNTUK 1994
Hasil keuangan untuk tahun 1994 menunjukkan secara jelas bahwa IBM telah mencapai apa yang bagi banyak orang sebagai hal yang mustahil. Perusahan telah mendapatkan $3 miliar dengan revenue sebesar $64 miliar. Pekerjaan belum selesai, namun kemajuan sudah jelas nampak. MENSTABILKAN IBM: 1995
Meskipun hasil keuangan untuk 1994 sudah menyenangkan, IBM masih memiliki hal-hal yang harus dibuktikan pada tahun 1995. pertama, yang harus ditunjukkna bahwa perbaikan adalah nyata adanya, meskipun perusahaan sudah begitu efektif dalam meniadakan biaya. Secara historis, IBM telah bermain secara maya dalam semua segmen pasar. Teknologi informasi dan hampir telah menguasai semuanya. Namun apakah perusahaan dapat menyesuaikan diri dengan technological landscape yang mana tidak mengontrol standar dan dominasi accorss the board market.
8
STRATEGI PRODUK BARU
IBM telah banyak berubah, namun perusahaan PC tersebut tetap menjadi masalah memasuk 1995. dengan keuntungan yang tipis dan tingkat pengenala produk yang kasar, hampir bertentangan dengan bisnis mainframe dengan margin yang tinggi sebagai kekuatan histori IBM. Penyembuhan yang secara serius harus dilakukan pada tahun 1994 dengan pembelian Apple Computer. Apple akan menyumbangkan budaya perkembangannya dengan sistem operasi Mac yang inovatif. IBM akan mengembalikan Apple ke dalam bisnis permainan komputasi, namun kesepakatan gagal karena para eksekutif dari dua perusahaan tidak menyetujui harga pembalian. Tanpa sistem operasi Mac, IBM memiliki OS/2. Persaingan teknis yang kuat dan cepat di pasaran, bersamaan dengan munculnya internet tahun 1994 dan 1995, menyebabkan harus berpikir ulang mengenai strategi produk dan harus fokus pada visi yang baru. Pada saat yang hampir bersamaan, para eksekutif memutuskan apa yang harus dilakukan terhadap OS/2 yang telah kehilangan jumlah uang yang banyak bagi perusahaan. Dua agenda bersatu menjadi sebuah kesimpulan. Strategi menghadapi persaingan, perang desktop sudah berakhir. Perusahaan berada pada tingkat server, produk browser harus dihentikan untuk bersaing dengan Netscape. Pada bulan Nopember, Gestner menyajikan sebuah server baru dan visi yang berbasis Network, yang disebut “Network-Centric-Computing”. Meski hasil ujicobanya jelek, namun memenuhi tujuan yang diinginkan, menjadi slogan untuk strategi produk baru. IBM memutuskan untuk tidak melepaskan mainframe sebagai sumber pendapatan dan pertumbuhan. Mainframe kembali dijalankan dan menegaskan lagi nilai mainframe. Penyelamatan mainframe merupakan keputusan strategis. SUMBER-SUMBER PERTUMBUHAN
Pertengahan tahun 1994, bisnis layanan IBM menyentuh target pendapatan $10 miliar untuk tahun 1995. Bisnis perangkat keras relatif berhenti. Konsisten dengan orientasi network-centric yang baru, software server muncul sebagai bisnis yang potensial. Untuk mengembangkan bisnis dalam perangkat lunak, komputasi terdistribusi dan dalam “middle ware” menyediakan infrastruktur untuk fungsionalitas utama, antara desktop dengan enterprise computing platform (seperti mainframi atau server yang besar).
9
Lotus Development Corporation merupakan target potensial untuk pengiriman pesan secara kolaboratif. Dengan produk utama perangkat lunak aplikasi desktop dan “Lotus Notes” teknologi maju yang didukung komputer. Karena tidak seimbangnya desktop melawan Microsoft, harga saham lotus turun sampai separuh, menjadikannya sebagai target yang menggiurkan. Kecepatan yang tidak berkarateristik yang digunakan perusahaan untuk bergerak menuju targetnya bukanlah kehilangan di pihak observer. HASIL FINANSIAL TAHUN 1995
Hasil finansial untuk tahun 1995 meningkat $4,2 miliar, dan untuk pendapatan sekitar $72 miliar. Adanya strategi produk berkaitan dengan jaringan, perangkat keras, kemudian membangun strategi produk perangkat lunak, strategi untuk membangun bisnis layanan raksasa, mengingat pertumbuhan perangkat lunak IBM nulai tertinggal dari rata-rata industri. MENATAP MASA DEPAN
Banyak sudah yang berubah di IBM sejak keberhasilan spektakuler di awal 1980-an. Perusahaan pernah anjlok perlahan dari puncaknya tahun 1984. Perbaikannya adalah perusahan perlu di-desentralisasikan karena perusahaan IBM terlalu besar untuk tersentralisasi. Perubahan men-sentralisasi kembali banyak fungsi dan efektif dalam penyehatan perusahaan. Jika IBM tidak dapat membuat dirinya menjadi perusahaan baru dalam bidang hightech, mungkin harus melakukan gerakan yang cepat dan keuntungan khasnya sebagai satu perusahaan dalam melawan perusahaan-perusahaan baru secara efektif, dan semua tergantung pada pelaksanaan. Mempertahankan perusahaan secara bersama-sama sesuai keinginan pelanggan yang mengandung banyak strategis. Ada ribuan perusahaan yang dapat melakukan hal-hal kecil. Namun hanya ada satu IBM.
10
