PLAN : -INTRODUCTION :
CHAPITRE 1 : Concepts fondamentaux . 1-La stratégie 2-L’analyse stratégique 3-L’avantage concurrentiel
CHAPITRE 2 :L’analyse ’analys e stratégique straté gique 1- Diagnostic interne et externe 2- Les niveaux de l’analyse stratégiques 3-Les modèles d’analyses stratégiques
CHAPITRE 3 :L’acquisition ’acquis ition de l’avantage l’av antage concurrentiel concur rentiel 1-Domination par les couts 2-la différentiation CONCLUSION
INTRODUCTION :
A l'heure actuelle, la concurrence tend à s'accroître de jour en jour. Une entreprise, aujourd'hui leader sur son marché, peut se voir évincée demain. Avec le phénomène de mondialisation qui s'accélère, l'avènement de l'Internet, la rapidité des échanges et la réduction du cycle de vie des produits, les entreprises se voit contraintes à mettre en place des stratégie efficaces afin de rechercher et acquérir un avantage concurrentiel significatif, durable et défendable, et faire face aux divers mutations économiques. économiques. La conduite du changement au travers du choix de la meilleure stratégie dans un contexte environnemental environnemental et concurrentiel déterminé représente le souci majeur de la plupart des entreprises. La réflexion stratégique reste avant tout une affaire d'intuition et de logique mais il n'en demeure pas moins qu'il existe des outils d'aide à la décision très efficaces dans ce domaine. L'analyse concurrentielle constitue, avec l'analyse technologique et l'analyse organisationnelle un de ces outils. Certes, leur application pose des problèmes difficilement surmontables. surmontables. Ces difficultés proviennent non pas du fait que les entreprises et voulu imiter les consultants, mais bien plutôt de la fragilité des méthodes.
CHAPITRE 1: Les concepts fondamentaux .
1-La stratégie :
On peut définir la stratégie comme une suite de décisions et d’actions au service d’une politique. Elle se définit au niveau global (corporate strategy) mais aussi au niveau fonctionnel (business strategy ou stratégie de domaine : stratégie commerciale, financière...). Elle vise à rechercher et à obtenir une compétence
distinctive (on parle parfois de savoir-faire différentiel), source d’avantage compétitif et à garantir ainsi la compétitivité et la rentabilité de l'entreprise sur le long terme. Cela implique de comprendre l’environnement pour modifier l’équilibre concurrentiel à son avantage. Elle englobe la conception et le pilotage d’actions dans le but de saisir des opportunités tant internes qu’externes. Une décision stratégique est souvent irréversible et implique des changements de structure. Ces décisions peuvent engager l’entreprise sur le long terme : la stratégie relève de la gestion de l’incertitude. La straté stratégie gie do doitit être être ana analysé lyséee co comm mmee un proces processus sus déc décisi isionn onnel el com complex plexee qu quii intègre les dimensions organisationnelles (internes) et environnementales (externes). La décision stratégique relève relève de la ration rationali alité té lim limité itéee (reche (recherch rchee d’u d’une ne sol soluti ution on satisfaisante plutôt qu’optimale) et dont la pertinence ne peut être appréciée qu’à posteriori. La démarche stratégique englobe l’analyse stratégique (diagnostic et segmentation stratégique), la formulation de la stratégie (choix stratégiques), la mise en œuvre (planification) et le management stratégique (pilotage, mobilisation des ressources humaines). humaines). Elle doit donc prendre en compte les différents différents paramètres de l’environnement, de l’entreprise ainsi que les acteurs internes et externes.
2-L’analyse 2-L’analyse stratégique :
L’analyse stratégique est un processus de réflexion L’analyse réfle xion qui à travers l’étude de l’environnement et notamment de la concurrence, de la position concurrentielle d’une entreprise à travers son portefeuille stratégique, permet d’identifier les itinéraires qui autorisent une Entreprise à passer, de la position concurrentielle prévisible à terme, à la position voulue par ses dirigeants. Pour procéder à une analyse stratégique, on s’intéressera aux facteurs décidant d’une stratégie : les capacités de la firme sont d’ordre économique (CA, effectifs, part de marché, croissance), technique (maîtrise du processus de production, savoir-faire possédés), organisationnelle (flexibilité, compétences, état des relations internes) et financière (moyens d’autofinancement et d’endettement prévus, évolution du cours de l’action). 3-L’avantage 3-L’avantage concurrentiel :
On évoque souvent le carré de la compétitivité (qualité, flexibilité, productivité, innovation). Un avantage avantage compétitif compétitif (ou concurrenti concurrentiel) el) consiste consiste en un ensemble ensemble de compétences distinctives distinctives pouvant même contribuer à ériger une barrière à l’entrée ; il est souvent lié à la dimension et aux ressources de l'entreprise. Ainsi, les économies d’échelle permettent une baisse des coûts unitaires avec les quantités produites. Les avan avantages tages compétitifs compétitifs peuve peuvent nt être de natu nature re techn technolog ologique ique (amortisse (amortissement ment,, taux d’utilisati d’utilisation, on, auto automatis matisation ation...), ...), de nature nature gestionna gestionnaire ire (approvisio (approvisionnem nnement, ent, financeme finan cement, nt, distributio distribution, n, admin administrat istration), ion), de nature nature organisatio organisationnell nnelle. e. La courbe courbe d’apprentissage est, quant à elle, liée au savoir-faire croissant de l'entreprise (c’est un effet d’expérience) ; on constate une baisse de 20 % des coûts unitaires à chaque doublement de l’expérience. On peut véritablement parler de cercle vertueux de l’expérience. l’expérience. Principales sources d’avantages concurrentiels : – La capacité à financer la croissance de l’entreprise. – La maî maîtris trisee des tec techno hnolog logies ies-cl -clés és et les tec techno hnolog logies ies éme émerge rgente ntess du
secteur – La gestion de la qualité dans l’entreprise à tous les niveaux (en particulier
au niveau de la GRH et au niveau organisationnel). – La maîtrise des coûts tout au long de la chaîne de valeur, depuis la
conception jusqu’à la distribution. CHAPITRE2 : L’analyse stratégique. 1-Diagnostic interne et externe :
IL y’a y’a deux modèles d’analyses d’analyses qui sont : Le modèleSWOT modèleSWOT et le modèle selon PORTER. 1-11- 1- Modè Mo dèle le SWOT SW OT : Il s'agit d'une appellation d'origine anglo-saxonne. L'analyse
stratégique ou SWOT signifie : le « S » représente « Strenghs », c'est-à-dire « Forces » ; le « W » signifie « Weaknesses », à savoir « Faiblesses » ; le « O » est utilis uti liséé pou pourr « Opp Opport ortuni unitie tiess » c'estc'est-à-d à-dire ire « Opp Opport ortuni unités tés » ; le « T » qua quant nt à lui représente « Threats », à savoir « Menaces ».Se modèle confronte une analyse
externe de l’environnement et une analyse interne de l’entreprise. l’entreprise. Il met en rapport l’in l’influ fluen ence ce de l’en l’envi viro ronn nnem emen entt co conc ncur urre rent ntie iell et les les forc forces es et les les faib faiblis lisse sess de l’entreprise.
A- Les opportunité opportunités s et les les menaces menaces :
Les menaces peuvent reposer dans la technologie, l’arrivée à maturité d’une actitivi ac vité té,, la prés présen ence ce d’un d’un co conc ncur urre rent nt rech recher erch chan antt à faire faire de dess ac acqu quis isititio ions ns,, la réglementation et la dérégulation… Réciproquement l’entreprise profite des opportunités pour se développer (ouverture d’unn nou d’u nouvea veauu marché marché,, dérégl déréglem ement entati ation, on, émergen émergence ce de nouveaux nouveaux mo modes des de consommation, consommation, faiblesse d’un concurrent…) -La notion de facteurs clé de succès :
Dans le modèle SWOT, il est aussi indispensable de déterminer quels sont les facteurs clés de succés(FCS) d’une activité .Ces FCS sont les éléments stratégiques qu’une entreprise doit maitriser pour être compétitive dans une activité donnée. Ils sont so nt ob objec jectif tifss et propre propress à une act activi ivité té pa partic rticuli ulière ère.. Tout outee ent entrep repris risee doi doitt don doncc s’efforcer de mieux maitriser les FCS que les concurrents. B- Les forces et les faiblesses :
Les Forces et les Faiblesses sont des facteurs internes qui créent la valeur ou détruis détru isen entt la va vale leur ur.. Ils pe peuv uven entt incl inclur uree de dess ac actitifs fs,, de dess qu qual alifific icat atio ions ns,, ou de dess ressources qu'une entreprise a à sa disposition, comparées à la concurrence. Ils peuvent être mesurés utilisant des évaluations internes ou benchmarking externe.
1-2-Le modèle PORTER : L’approche de PORTER cherche à doter l’entreprise
d’un avantage concurrentiel en analysant sa chaine de valeur (diagnostic interne) au regard des 5 forces concurrentiel (5+1) sur son marché (diagnostic externe). A- La chaine de valeur :
La chaine de valeur permet d’analyser les stratégies génériques .elle décompose l’activité de l’entreprise en éléments qui expliquent les couts et qui contribuent a la valeur finale du produit ou du service. La ch chai aine ne de va vale leur ur dé déco comp mpos osee l’en l’entre trepr pris isee en de deux ux type typess de fonc fonctio tions ns : les les fonctions principales directement créatrice de valeur et les activité de soutien qui donnent aux premières les moyenne de fonctionner. Fig.1.La chaine de valeur
Source : L’avantage concurrentiel de M.PORTER. M.PORTER.
Les sources de valeurs sont reparties dans les différentes fonctions de l’entreprise et déploy dé ployés és da dans ns les systè systèmes mes de ma manag nagem ement. ent.ilil s’a s’agit git don doncc d’o d’opti ptimis miser er cha chaque que élément de la chaine de valeur et d’amélioré les liens entre les unités. La valeur d’un produit peut ainsi résulter d’une innovation technologique, de la qualité de matières premières employées ou de celle de l’outil de production. Elle peut aussi découler de
la rapidi rapidité té de livrai livraison son ou bie bienn des com compét pétenc ences es market marketing ing accum accumulé ulées es dan danss l’entreprise. B- Les forces concurrentielles (5+1) :
Il convient de distinguer différents niveaux et sources de concurrence : de la plus directe (concurrence actuel) aux nouveaux entrants, les produits de substitutions mais aussi en intégrant le degré de la puissance de négociation des clients et des fournisseurs qui peuvent influencer la donne concurrentiel. 1-Concurrence directe :
Les concurrents luttent au sein de l'industrie pour accroître ou simplement maintenir leur position. Il existe entre les firmes des rapports de forces plus ou moins intenses, en fonction du caractère stratégique du secteur, de l’attrait du marché, de ses perspectives de développement, de l’existence de barrières à l’entrée et à la sortie, du nombre, de la taille et de la diversité des concurrents, de l’importance des frais fixes, de la possibilité possibilité de réaliser réaliser des économ économies ies d’échelle, d’échelle, du caractère banal ou périssable des produits, etc. 2-Concurrence potentiel :
La venue de nouveaux concurrents est influencée par les barrières à l’entrée, les investissements initiaux nécessaires, les tickets d’entrée, les brevets déjà en places, les normes, les mesures protectionnistes, protectionnistes, l’image de l’industrie et des entreprises déjà dé jà éta établi blies, es, les barriè barrières res cul cultur turell elles, es, les sta stand ndard ardss tec techni hnique ques, s, etc etc.. Tous ces moyens rendent l’entrée plus difficile pour une nouvelle firme. Comportement des acteurs dans le secteur 3-Les produits de substitutions :
Les produits de substitution ne font pas partie du marché, mais représentent une alternative à l'offre. Il peut s'agir de produits différents répondant à un même besoin (ex : télécharge téléchargement ment MP3 / Disque Disque com compacts pacts), ), so soitit de prod produi uits ts infl influuan antt su surr la demande (véhicules électriques / carburants fossiles). Les produits de substitution sont so nt ca cara ract ctér éris isés és pa parr un unee élasticité élasticité croisée croisée qu quii es estt po possitiv itive. e. Dans les les fait faits, s, l'augmenta l'augmentation tion du prix d'un bien provoq provoque ue en co consé nséque quence nce l'augm l'augment entati ation on de la quantité vendue de l'autre. 4-Le pouvoir de négociation des clients :
La principale influence des clients sur un marché se manifeste à travers leur capacité à négocier. Leur influence Leur influence sur le prix et les conditions de vente (termes de
paiement, services associés) détermine la rentabilité du marché. Le niveau de concentration des clients leur accorde plus ou moins de pouvoir ; des clients peu nombreux faisant face à des producteurs multiples ont de plus grandes possibilités de négociation (ex : la grande distribution). distribution). Le pouvoir des clients est d'autant plus grand que les produits sont standardisés ou qu'il existe des produits de substitution facilement disponibles (coût de changement de fournisseur bas). Le pouvoir des clients est fort lorsque:
ils sont concentrés
les fournisseurs sont nombreux et dispersés
il existe des sources d'approvisionnement de substitution
le cout de transfert est faible et prévisible (lorsque le client change de fournisseur)
il existe une menace d'intégration vers l'amont de la part des clients
5-Le pouvoir de négociation des fournisseurs :
La capacité des fournisseurs à imposer leurs conditions à un marché (en termes de coût ou de qualité) impacte directement inversement proportionnelle à celles des client clients. s. Un fai faible ble no nombr mbree de fou fourni rnisse sseurs urs,, une ma marqu rquee forte, forte, des produi produits ts très très différ dif férenc enciés iés son sontt aut autant ant de fac facteu teurs rs qui accroi accroisse ssent nt le co coût ût de ch chang angeme ement nt de fournisseur et donc le pouvoir de ceux-ci. 6-Le rôle des pouvoirs publics (+1) :
Bien que les pouvoirs publics (État, Commission Européenne, collectivités locales, etc.) ne figurent pas explicitement dans le modèle proposé par M. Porter, son influence es estt pris prisee en co comp mpte te et pe peut ut affe affect cter er ch chac acun unee de dess cinq cinq forc forces es.. La politique et la législation mises en œuvre conditionnent en effet la manière dont chacune des forces s'exerce sur le marché. Par exemple, l'entrée sur le marché peut être soumise à un agrément ou à l'inverse être l'objet de subventions. Cet outil d'analyse est tout de même critiquable
2-Les niveaux d’analyse stratégiques :
En terme de démarche d'analyse stratégique, il y’a 3 niveaux d’analyse qui sont : le cycle de niveau d’un produit, Domaine d’activité stratégique (DAS) et portefeuille d’activité A-Cycle de vie d’un produit :
Le cycle de vie d’un produit regroupe l’ensemble des phases par lesquelles passe généralement un produit. Le cycle de vie comprend une phase de lancement, une phase de croissance, une phase de maturité et une phase de déclin pouvant parfois être suivie d’une phase de relance. Les durées respectives des différentes phases sont très variables selon les produits. - L'analyse en terme de cycle de vie des produits
Les différentes phases : le lancement, le développement (ou croissance, ou expansion), la maturité et le déclin doivent être adaptées pour chaque type de produit analysé. A chacune chacune de ces phases sont associés l'évolution des ventes, la trésorerie, et la rentabilité du produit en question. _La phase d'études : investissements très importants en recherche-
développement, développement, une concurrence nulle ou quasiment nulle. la stratégie adoptée est donc une stratégie de développement. _La phase de lancement : nécessité de procéder à des investissements en communication communication et par une stratégie d'implantation. L'avantage concurrentiel est ici obtenu par l'innovation. _La phase d'expansion : investissements en capacité, adopter une stratégie de croissance. _La phase de maturité : investissements en productivité (innovations de la concurrence et pour maintenir un avantage concurrentiel par rapport à des produits innovants nouvellement apparus sur le marché) : stratégie d'adaptation.
_La phase de déclin : politique de désinvestissement (la concurrence s'exerce
sur des produits de substitution). Stratégie de désengagement. -Les phases d'études et de lancement permettent à l'entreprise d'acquérir un avantage concurrentiel -Les phases d'expansion et de maturité permettent le maintien de l'avantage concurrentiel -La phase de déclin implique la disparition de l'avantage concurrentiel et la recherche d'autres avantages. B-Domaine d’activité stratégique :
Un domaine d'activité stratégique, ou DAS, se définit comme étant un sousensemble de l'activité d'une organisation ayant des facteurs-clés de succès semblables (vis-à-vis du marché) et partageant des ressources et savoir-faire communs (le produit, les technologies). Le DAS se distingue disti ngue des autres DAS du portefeuille d’activités de l'organisation par une caractérisation : •
du type de clients ou de consommateurs et de l'espace géographique ciblés (le marché) ;
•
du type de besoins à satisfaire (la demande) ;
•
des technologies et savoir-faire que l'organisation mobilise (le métier). C-Le portefeuille d’activité :
Le portefeuille d'activités est l'ensemble des domaines d'activités sur lesquels agit l'entreprise. Part de marché relative relative = ventes de l'entreprise / ventes des des concurrents. 3-Les modèles d’analyse stratégiques : A-La matrice BCG :
Elle cherche à mesurer : - au travers de la croissance, les besoins de liquidité générés par les différents segments -au travers de la part de marché relative, la rentabilité et donc le niveau des ressources dégagées sur chaque segment.
Les
«dilemmes» : secteurs dont la croissance est forte. Cette croissance
conditionnée à des investissements très importants. Produits en phase de lancement. la stratégie à adopter sera celle du développement et de la communication communication (publicité....). Si le lancement est trop hasardeux l'entreprise pourra également décider d'adopter une stratégie d'abandon. Les «vedettes» : forte part de marché relative, domaines à croissance forte qui permettent de dégager d'importantes liquidités. Procéder à des investissements de capacité. Produits en pleine phase d'expansion Les «vaches à lait» : domaines d'activités qui sont parvenus à un stade de maturité. La rentabilité est très forte mais, peu à peu la croissance de la demande ralentit et les investissements deviennent deviennent faibles. Investissements en productivité pour maintenir un avantage a vantage concurrentiel significatif. L’entrée d'un domaine dans cette catégorie laisse présager la phase de déclin. Les «poids morts» : souvent d'anciens produits «vaches à lait». Activités condamnées à disparaître car devenues inutiles pour l'avenir de l'entreprise. condamnées l' entreprise. Leur contribution à la croissance est totalement nulle. B-La matrice de McKinsey
:
Elle est construite à partir de deux variables : - La position concurrentielle -La valeur du secteur qui combine la valeur intrinsèque et la valeur relative
Les prescriptions stratégiques sont : - Se développer dans les zones où la valeur de l'activité et la position concurrentielle sont intéressantes, -Se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes du fait de leur valeur ou de leur position concurrentielle, -Se retirer partiellement ou totalement t otalement des zones faibles. C-La matrice Arthur D.Little :
Les variables sont : - Le degré de maturité de l'activité qui lié au cycle c ycle de vie donne indication sur niveau de risque sectoriel, - Position concurrentielle de l'entreprise sur le domaine d'activité.
Les prescriptions stratégiques sont : - Développement naturel pour les activités où l'entreprise a une bonne position concurrentielle ou les segments d'avenir -Développement -Développement sélectif pour les activités à position concurrentielle moyenne ou faible - Abandon pour les activités peu rentables et où position concurrentielle faible CHAPITRE3 : Acquisition de l’avantage concurrentiel 1-Domination par les coûts :
Quand une entreprise se positionne sur le marché avec une stratégie de domination globale par les coûts, elle ne cherche à se distinguer de ses concurrents que sur un seul élément: le prix. Encore faut-il qu'elle soit capable de produire aux coûts les plus bas du secteur. L’exemple le plus frappant de ce type de stratégie concerne les compagnies aériennes qui offrent un service très en dessous de ce qui se fait d’hab d’habititud ude, e, mais dont dont les les ta tarif rifss so sont nt infé inféri rieu eurs rs à ce ceux ux des gran grande dess compagnies aériennes de plus de 50%. Plusie Plusieurs urs co condi ndition tionss doi doiven ventt être être réunie réuniess pou pourr qu quee l'entr l'entrepr eprise ise réussi réussisse sse cet cette te stratégie.
→A-Economie d’échelle : Quand une entreprise connaît une croissance de
son activité, elle bénéficie d'une répartition plus favorable de ses coûts fixes; elle bénéficie aussi de la possibilité de mieux organiser ses procédures. L'augmentation de la taille de sa structure lui permet d'accéder à des fo form rmes es d'au d'auto toma matitisa satition on et de ma mana nage geme ment nt diff différ éren ents ts.. Noto No tons ns se seul ulem emen entt qu qu'a 'auu delà d'une taille optimale, les « dés économies » d'échelle apparaissent. L'entreprise qui possède la plus grande taille, le plus grand nombre de machines, de salariés ... peut bénéficier d'économies d'échelle qui dégagent un coût unitaire de production le plus bas. →B-L’effet →B-L’effet d’expérience : On appelle expérience, la production cumulée d'un produit depuis le début de sa commercialisation. Meilleure maîtrise dans la pratique de l'activité, donc abaissement de certains éléments du coût.au fur et à mesure que l'expérience se développe, il se produit un abaissement du coût de la main-d’œuvre par unité produite grâce à une meilleure mise en œuvre des procédés de fabrication, à une meilleure organisation et une meilleure productivité du travail : baisse des coûts unitaires au fur et à mesure de l'augmentation de la production cumulé.
2-La différentiation :
La stratégie de différenciation vise à obtenir un avantage concurrentiel en proposant un produit ou un service à valeur perçue ou à valeur d’usage optimale.
Pour Pour ob obte teni nirr la diff différ éren enci ciat atio ion, n, l’en l’entre trepr pris isee do doitit co comb mbin iner er en entre tre de dess ac actition onss indu indust stri riel elle less et co comm mmer erci cial ales es.. En ef effe fet, t, co conc ncer erna nant nt la mi mise se en œuvr œuvree de la différenciation, on retient quatre aspects : →a-Une valeur différente : parmi les nombreuses solutions pour obtenir une
valeur différente, l’entreprise peut proposer un produit sophistiqué, ou au contraire un produit simple mais qui satisfait amplement les besoins des consommateurs. Elle peut également réduire les délais de livraison (tel est le cas de DHL et de UPS qui livrent les colis à des temps record). →b-La valeur d’estime : celle-ci concerne la marque et l’image du produit. L’exemple qu’on peut citer ici est celui des chaussures de sport (Nike, Adidas, Adidas, etc.). →c-La valeur intrinsèque : les caractéristiques du produit lui-même constituent un out outilil de dif différ férenc enciat iation ion.. Cela Cela est partic particuli ulière èremen mentt vrai vrai lorsqu lorsquee le produi produitt est accompagné accompagné d’un ensemble d’attributs qui augmentent ses fonctionnalités et rendent le produit adaptable à différents besoins. La différenciation peut aussi s’obtenir par innovation ou par addition. →d-La valeur financière : le prix, comme attribut particulier du produit peut aussi être à la base de la différenciation.
Conclusion :
Dans une économie où la seule certitude est l'incertitude, l'unique source d'avantage concurrentiel durable est le savoir. savoir. La technologie omniprésente, les concurrents multiples, les entreprises qui réussissent sont celles qui créent constamment constamment de nouveaux savoirs, les intègrent rapidement dans de nouvelles technologies et de nouveaux produits. Ces comportements caractérisent l'entreprise créatrice de savoir dont l'unique activité est l'innovation permanente. Et pourtant malgré tous les discours sur l'importance de l'intelligence et « le capital intellectuel », peu de responsables ont saisi la véritable nature de l'entreprise créatrice de savoir, sans parler de la façon dont elle doit être gérée. Bref, nous passons d'une économie essentielle basée sur des ressources physiques à un environnement dans lequel les facteurs critiques sont de nature immatérielle. Mais, il est dangereux de limiter la prise en compte des facteurs immatériels à
l'information et à la technique comme trop souvent. Ce compte en pratique, c'est la mobilisation des créativités internes et externes, la capacité à construire des relations avec ses clients, ses partenaires, son environnement. Ce qu'il faut donc prendre en compte, c'est l'ensemble des ressorts des comportements comportements humains. L'entreprise n'est plus propriétaire du capital humain au sens juridique du terme. Le capital humain est donc, pour nous, un passif, c à d que c'est une dette de l'entreprise vis-à-vis de ses salariés. En face de cette ligne, dite passive, il conviendrait de mettre une ligne d'actif qui permettre l'équilibre de bilan, et qui serait la capacité de l'entreprise à valoriser ce capital humain, sa capacité structurelle à le faire travailler dans un contexte qui le valorise. C'est-à-dire la valorisation de différents composant de connaissance, de savoir, de savoir faire et de compétences que l'homme maîtrise.
Bibliographie : -A-M-baurrier et J-longatte, «Economie d’entreprise »,5eme Edition Dunod, Paris, 2007 -F.Leroy -F.Leroy , « les stratégies d’entreprise »,Dunod ,Paris,2001 -M.Darbelot et L.Izard, « L’essentiel de management »5eme Edition ,Edition Foucher, Foucher, Paris,2006 -M.Porter , « L’avantage L’avantage concurrentiel concurrentiel »,Dunod,Paris,2004 »,Dunod,Paris,2004 -R.Brennemann et S.Sépari, « économie d’entreprise », Dunod, Paris, 2001 - http://fr.wikipedia.org - http://campus.hec.fr
