ANALYSE STRATEGIQUE
ATTIJARIWAFA BANK
SOMMAIRE
Partie I Analy An alyse se du sec secteu teurr ba banc ncair aire e ma maro roca cain in ………. ……….……. ……. ………….… 2 Vision
d’Attijariwafa
Bank……………………...
………………… 8 Mission
d’Attijariwafa
Bank
……….
…………………………..… 9 Stratégie
générique
adoptée
……………………………………... 10 ……………………………………. Stratégie
de
Porter
adoptée
……….
…………………………….. 11
Partie II Analy An alyse se PE PESTL STL ………. ……….…..… …..……………… ……………………… ……………………. …………. 12 Analyse
des
cinq
forces
de
Porter
………. 1
ANALYSE STRATEGIQUE
ATTIJARIWAFA BANK
…………………….. 17 Segments
stratégiques
……….
……………………………….... ……………………………….. .. 22 Facteurs
Clés
de
Succès ..……………………...
……………….. 25
Partie III Diagnostic
interne
d’Attijariwafa
Bank………………………… 27
ANALYSE ANALYS E DU SECTEUR BANCAIRE BANCA IRE MAROCA MAROCAIN IN
En 2004 2004,, le sect secteu eurr banc bancai aire re pour pours suit uit son son mouv mouvem emen entt de conc concen enttrati ration on..
Les Les
banq banque ues s
fran frança çais ises es
déjà déjà
part partic icul uliè ière reme ment nt
présentes au Maroc par le canal de trois filiales locales, bénéficient de la restructuration du secteur, puisque le CIC a, en juin 2004, fait son son entrée entrée dans dans le capita capitall de la trois troisièm ième e banque banque maroc marocain aine, e, la BMCE. Face Face à des des banq banque ues s comm commer erci cial ales es glob global alem emen entt sain saines es,, les les ancie anciens ns organ organism ismes es financ financier iers s spécia spécialis lisés, és, devenu devenus s des des banque banques s 2
ANALYSE STRATEGIQUE
ATTIJARIWAFA BANK
…………………….. 17 Segments
stratégiques
……….
……………………………….... ……………………………….. .. 22 Facteurs
Clés
de
Succès ..……………………...
……………….. 25
Partie III Diagnostic
interne
d’Attijariwafa
Bank………………………… 27
ANALYSE ANALYS E DU SECTEUR BANCAIRE BANCA IRE MAROCA MAROCAIN IN
En 2004 2004,, le sect secteu eurr banc bancai aire re pour pours suit uit son son mouv mouvem emen entt de conc concen enttrati ration on..
Les Les
banq banque ues s
fran frança çais ises es
déjà déjà
part partic icul uliè ière reme ment nt
présentes au Maroc par le canal de trois filiales locales, bénéficient de la restructuration du secteur, puisque le CIC a, en juin 2004, fait son son entrée entrée dans dans le capita capitall de la trois troisièm ième e banque banque maroc marocain aine, e, la BMCE. Face Face à des des banq banque ues s comm commer erci cial ales es glob global alem emen entt sain saines es,, les les ancie anciens ns organ organism ismes es financ financier iers s spécia spécialis lisés, és, devenu devenus s des des banque banques s 2
ANALYSE STRATEGIQUE
ATTIJARIWAFA BANK
avec la loi bancaire de 1993 et soumis à des règles prudentielles resserrées, souffrent toujours de difficultés de gestion en dépit de la mise en place de plans de redressement. redressement. La réforme de la loi bancaire est actuellement à l’ordre du jour afin de permettre à la banque centrale de mieux tenir son rôle de supervision et de contrôle ; cette réforme passe notamment par le dése déseng ngag agem emen entt de la banq banque ue cent centra rale le du capi capita tall des des banq banque ues s publiques et le renforcement des règles prudentielles. Les concours bancaires demeurent au Maroc la principale source de financement de l’économie. Cette situation explique que, malgré des taux d’intermédiation encore élevés par rapport aux coûts des ress ressou ourc rces es,, le sect secteu eurr banc bancai aire re maro maroca cain in soit soit dans dans l’en l’ense semb mble le florissant.
Anal An alys yse e des pa part rten enar aria iats ts st stra raté tégi giqu ques es av avec ec le les s banques étrangères Les grande grandes s banque banques s privée privées s du royaum royaume e compte comptent nt dans dans leur leur actionnariat des banques étrangères plus ou moins impliquées dans leur gestion. On recense:
- Des filiales françaises : o BNP PARIBAS contrôle 63,12% de la Banque Marocaine pour le Commerce et l’Industrie (BMCI), o la SOCIET SOCIETE E GENER GENERALE ALE contr contrôle ôle 51,9% 51,9% de la Sociét Société é Génér Générale ale Marocaine de Banque (SGMB), o le CREDIT AGRICOLE contrôle 51% du CREDIT DU MAROC.
-
Des
participations
étr étrangères
minoritaires ires
mais
significatives significatives et s’accompagnant d’accords commerciaux : 3
ANALYSE STRATEGIQUE
ATTIJARIWAFA BANK
o le CIC, depuis juin 2004, avec 10% dans le capital de la Banque Marocaine du Commerce Extérieur (BMCE), o SANTUSA HOLDING (Espagne) avec 14,48% du capital de ATTIJARIWAFA BANK, o LE CREDIT AGRICOLE avec1,44% du capital de ATTIJARIWAFA BANK, mais présent à hauteur de 34% dans les filiales stratégiques que sont WAFASALAF (2ème société de crédit à la consommation de la place, après EQDOM, la filiale du groupe SOCIETE GENERALE) et WAFAGESTION.
Analyse
des
Catégories
des
établissements
bancaires Le secteur bancaire marocain se partage en quatre catégories d’établissements :
a – Les banques de dépôts classiques, aujourd’hui au nombre de sept : parmi elles, on trouve les cinq grandes banques privées qui réalisent près des deux tiers de la collecte des dépôts bancaires, à savoir
:
LA
BANQUE
COMMERCIALE
DU
MAROC
(désormais
dénommée ATTIJARIWAFA BANK) qui vient de racheter WAFABANK, la BANQUE MAROCAINE DU COMMERCE EXTERIEUR (BMCE) et les trois filiales françaises, en l’occurrence la SGMB, la BMCI et le CREDIT DU MAROC.
b – LE CREDIT POPULAIRE DU MAROC , constitué de la BANQUE BANQUES
CENTRALE
POPULAIRE
POPULAIRES
(BCP)
REGIONALES
et
son
(BPR) ,
réseau qui
est
de un
organisme public à caractère mutualiste, concerné en particulier par la collecte de la petite épargne : le groupe des Banques Populaires se distingue par sa position dominante en terme de collecte des dépôts (28% de part de marché à fin 2003), en grande partie 4
ANALYSE STRATEGIQUE
ATTIJARIWAFA BANK
générée par des relations privilégiées avec les Marocains résidant à l’étranger (60% de part de marché sur le créneau MRE), et sa position leader dans la distribution de crédits aux PME. La BCP est devenue une société anonyme en février 2002 à l'occasion de l'adoption de la loi modifiant ses statuts. Elle est engagée depuis cette date dans un processus de privatisation. De fait, 21% du capital de la BCP a été cédé par l'Etat aux Banques Populaires Régionales, et 20% a été introduit en bourse en juin 2004.
c – Les anciens organismes financiers spécialisés dans le financement de secteurs d’activités particuliers : il s’agit du CREDIT IMMOBILIER ET HOTELIER (CIH), de la CAISSE NATIONALE DE CREDIT AGRICOLE
(CNCA)
et
de
la
BANQUE
NATIONALE
POUR
LE
DEVELOPPEMENT ECONOMIQUE (BNDE), qui sont actuellement dans un processus de restructuration qui se traduit par un coûteux plan de redressement pour les deux premières et par un démembrement en mars 2003 de la BNDE entre la Caisse de Dépôts et de Gestion (établissement public aux missions proches de celles de la Caisse de Dépôts et de Consignation française) qui récupère l’agrément bancaire et la CNCA qui récupère le réseau d’agences. L’Etat a participé à la recapitalisation nécessaire (325 millions d’euros depuis 1998) sans qu’à ce jour la situation soit pleinement assainie. Si la BNDE se transforme en banque d’affaires de la CDG et si la CNCA peut espérer se développer en milieu rural, l’avenir du CIH parait plus incertain comme banque autonome.
d - Diverses autres banques dont la création répond à des besoins spécifiques et dont l’objectif initial n’est pas de remplir la fonction de banque de dépôt. On recense dans cette catégorie BANK AL AMAL, MEDIAFINANCE, CASABLANCA FINANCE MARKETS, et le FONDS D’EQUIPEMENT COMMUNAL (FEC) . 5
ANALYSE STRATEGIQUE
ATTIJARIWAFA BANK
Analyse des récentes restructurations opérées dans le secteur La restructuration du secteur se traduit par des mouvements de concentration, d’alliances, d’ouverture de capital, et de croissance interne et externe.
La banque commerciale du Maroc rachète le groupe financier Wafa et se rebaptise Attijariwafa bank en devenant la première banque du maroc. La BCM, deuxième banque du pays (contrôlée par le groupe ONA), a racheté en novembre 2003 la WAFABANK, quatrième banque de la place, ainsi que WAFA ASSURANCE, deuxieme compagnie du secteur de l’assurance. Le rachat du groupe financier WAFA permet à la BCM et à l’ONA (qui détient par ailleurs 49% d’AXA Maroc), de se hisser à la tête des secteurs de la banque (doublant ainsi le puissant groupe public des banques populaires) et de l’assurance. La nouvelle entité ainsi créée, dénommée ATTIJARIWAFA Bank, a répondu aux attentes des autorités monétaires du royaume qui souhaitaient voir le secteur bancaire se concentrer pour aboutir à l’émergence, aux cotés du groupe public des banques populaires, d’un grand établissement privé à large majorité marocaine.
Le CIC entre dans le capital de la BMCE : La BANQUE MAROCAINE DU COMMERCE EXTERIEUR (BMCE) a conclu en juin 2004 un accord de partenariat avec le CREDIT INDUSTRIEL ET COMMERCIAL (CIC, filiale du groupe CREDIT MUTUEL de FRANCE) qui s’est traduit par une entrée au capital de la banque marocaine à hauteur de 10%. Pour rappel, la BMCE est la troisième banque du pays et la deuxième banque privée, derrière le groupe des BANQUES 6
ANALYSE STRATEGIQUE
ATTIJARIWAFA BANK
POPULAIRES et ATTIJARIWAFA Bank, le nouvel ensemble récemment constitué suite au rachat du groupe financier WAFA par la BANQUE COMMERCIALE DU MAROC.
La BANQUE CENTRALE POPULAIRE réussit son introduction en Bourse : la BCP est engagée depuis 2002 dans un processus de privatisation. L’Etat a cédé 21% du capital de la BCP aux Banques Populaires Régionales, et 20% a été introduit avec succès en bourse en juin 2004. Les autorités publiques réfléchissent à une évolution des statuts de la banque qui pour l’heure limite à 5% la part au capital d’un actionnaire autre que l’Etat et les Banques populaires régionales.
Les banques marocaines favorisent a la fois les processus de croissance interne et externe : l’ensemble des banques marocaines se développent en interne par une forte extension de leur réseau d’agences et en fonction des possibilités, par une croissance
externe
permettant
de
s’adjoindre
des
métiers
complémentaires. On relèvera notamment la stratégie du groupe SOCIETE GENERALE qui a racheté une compagnie d’assurance vie, la MAROCAINE-VIE, et le leader marocain du crédit à la consommation, EQDOM. De même, ATTIJARIWAFA Bank a pu racheter en juillet 2004 une importante société de crédit à la consommation, CREDOR, qui lui permet de prendre la seconde place du secteur en question. La BMCI a saisi l’occasion de racheter la part d’activité marocaine de CETELEM cédée par ATTIJARIWAFA Bank.
7
ANALYSE STRATEGIQUE
ATTIJARIWAFA BANK
VISION D’ATTIJARIWAFA BANK
Le processus de rapprochement avec la Wafabank confirme la volonté de la BCM de créer le « champion » national de la banque et de la finance guidé par une vision claire :
•
Situer ses performances au plus haut niveau des standards
internationaux et s’inscrire dans une perspective de rayonnement régional (espace euro-méditerrannéen et africain) et de compétition internationale.
•
Renforcer une position de leader dans tous les métiers : le
groupe Attijariwafa bank occupe d’ores et déjà une position de leader dans les métiers de la banque et de la finance sur le plan national et régional (Maghreb) et se hisse au 8 ème rang des banques africaines.
8
ANALYSE STRATEGIQUE
ATTIJARIWAFA BANK
MISSION D’ATTIJARIWAFA BANK
La mission d’Attijariwafa Bank se décline en 3 volets :
•
Contribuer au renforcement de la petite et moyenne
entreprise : contribuer à l’émergence d’un véritable tissu de petites et moyennes entreprises compétitives sur les marchés intérieurs et extérieurs
•
Favoriser le développement économique national :
renforcer l’attractivité du pays auprès des investisseurs étrangers s’impliquer dans le financement de programmes d’équipements ambitieux
•
Stimuler la bancarisation
9
ANALYSE STRATEGIQUE
ATTIJARIWAFA BANK
STRATEGIES ADOPTEES
Stratégie générique adoptée Certes, la BCM occupe le fauteuil de leader du secteur bancaire privé. Néanmoins, cette position n’est pas immuable et le risque d’être détrôné demeure imminent face à la montée en flèche des autres banques. Afin de renforcer sa position, il s’est donc avéré crucial de se ruer vers un rapprochement stratégique comme moyen de croissance et d’expansion et de s’allier à un groupe de la taille de la Wafabank (4ème banque sur la place) afin de distancer ses concurrents et de réduire cette incertitude.
Bien plus qu’une simple fusion, le rapprochement entre la Banque Commerciale du Maroc et Wafabank relève de la volonté de créer une dynamique forte qui constituerait un effet de levier stimulant sur le développement économique du pays. Il s’agit en fait de s’inscrire dans un projet de société dans lequel Attijariwafa bank entend se positionner en tant qu’acteur majeur en relevant un triple défi : réaliser les meilleures performances professionnelles, accompagner le développement économique du pays et disposer d’une véritable dimension régionale. 10
ANALYSE STRATEGIQUE
ATTIJARIWAFA BANK
Le projet de développement et de croissance d’Attijariwafa Bank repose sur des fondamentaux solides, dans une logique volontariste de promotion des valeurs déontologiques et de développement durable. Il s’appuie également sur le premier réseau bancaire du Royaume
et
sur
les
compétences
reconnues
de
ses
5000
collaborateurs, des femmes et des hommes résolument engagés dans un projet d’avenir. Il est clair, en se rapportant aux dires du PDG d’Attijariwafa Bank que la banque ambitionne de suivre une stratégie de croissance et de développement destinée à servir de socle pour son rayonnement sur les plans national et régional. Les objectifs stratégiques formulés par ce nouvel acteur et qui sont traduit par une vision stratégique clairvoyante abondent dans ce même sens et traduisent un réel souci d’une inscription dans une dynamique de développement économique et d’expansion ; puisque même avant d’avoir finalisé les modalités de la fusion, Attijariwafa Bank envisage déjà un autre rapprochement avec le Crédit du Maroc dont elle est actionnaire à 33,67%.
Stratégie de Porter adoptée Figurant parmi l’un des motivations principales ayant présidé la naissance de la banque, la différenciation est désormais au centre de la stratégie d’Attijariwafa Bank. Le nouveau né des banques marocaines a à cet effet mis en avant sa résolution à mettre à profit ses nombreux atouts pour élargir son champ d’intervention en s’ouvrant à de nouveaux segments et en développant des approches novatrices dans le sens 11
ANALYSE STRATEGIQUE
ATTIJARIWAFA BANK
d’une plus grande proximité avec ses clientèles, particuliers, professionnels et entreprises. De ce fait, Attijariwafa Bank entend offrir des services différenciés et d’une qualité démarcative de manière à créer une nette distinction entre elle et ces rivaux et de renforcer sa position en tant que leader du secteur bancaire marocain.
12
ANALYSE STRATEGIQUE
ATTIJARIWAFA BANK
ANALYSE PEST
Facteurs politiques et légaux Le secteur bancaire marocain était réglementé par la loi de 1967. Cette loi établissait une distinction très nette entre les banques commerciales (ou de dépôts) et les organismes financiers spécialisés (OFS). Les OFS étaient régis par des textes propres et avaient pour fonction de concourir, par le biais de crédits à moyen et à long terme,
au
particuliers.
financement Les
de
banques
l'investissement commerciales
et
avaient
de
secteurs
pour
objet
d'effectuer des opérations de crédit et de recevoir des dépôts à vue ou d'un terme inférieur ou égal à 2 ans. Une nouvelle loi bancaire a été instaurée en 1993 et a introduit un
concept
nouveau,
largement
inspiré
de
l'expérience
internationale celui de la banque universelle. En vertu de cette loi, les banques peuvent exercer et commercialiser l'ensemble des produits et services bancaires. Cette notion annule la spécialisation établie entre les banques commerciales et les organismes financiers spécialisés.
13
ANALYSE STRATEGIQUE
ATTIJARIWAFA BANK
Cette loi réglemente pour la première fois les sociétés de financement (sociétés de crédit à la consommation, sociétés de crédit-bail, ...) et en les considérant au même titre que les banques comme des établissements de crédit. La loi du 6 Juillet 1993 est aujourd’hui sous le feu des projecteurs et fait l’objet de certains changements
afin de permettre à la
banque centrale (BANK AL MAGHRIB) de mieux tenir son rôle de superviseur. Cette réforme passe notamment par le désengagement de la banque centrale du capital des banques publiques et le renforcement des règles prudentielles. En effet, cette démobilisation s’annonce
comme
opportune
afin
d’augmenter
le
niveau
d’autonomie de la banque centrale et exercer pleinement sa mission de contrôle en se retirant du capital des banques publiques (en l’occurrence le CIH et la BANQUE CENTRALE POPULAIRE), ainsi que des conseils d’administration du CIH, de la BCP, de la BNDE et du FEC. En outre, les nouveaux textes renforceront le contrôle prudentiel de la Banque centrale sur l’ensemble des institutions financières, en instituant une coopération avec les autorités de contrôle des assurances et des marchés de capitaux. Au-delà du recentrage des prérogatives de la banque centrale, la réforme de la loi de 1993 porte sur d’autres éléments tels que :
Elargissement du rôle des commissaires aux comptes (contrôle
étendu à la vérification du respect par les établissements de crédit des dispositions comptables et prudentielles et évaluation du système de contrôle interne) ;
Révision
des
règles
régissant
la
gestion
des
crises
(désignation par le Gouverneur de BAM d'un administrateur provisoire et en cas de situation irrémédiablement compromise, 14
ANALYSE STRATEGIQUE
ATTIJARIWAFA BANK
liquidation judiciaire avec nomination du liquidateur par le tribunal sur proposition du Gouverneur).
Renforcement de la protection des déposants ; Création d'une commission de coordination des organes de
supervision du secteur financier.
Facteurs économiques L’économie marocaine se porte bien en général, enregistrant ces dernières années des taux de croissance parfois supérieurs à ceux de l’ensemble des pays de l’Union Européenne. Ceci est notamment du au redressement du secteur agricole qui a pu redécoller après que la vague de sécheresse du milieu des années 90 ait frappée de plein fouet les récoltes nationales, mais également aux programmes de mise à niveau et de redressement de certains secteurs comme le textile… Les concours bancaires demeurent au Maroc la principale source de financement de l’économie. Cette situation explique que, malgré des taux d’intermédiation encore élevés par rapport aux coûts des ressources, le secteur bancaire marocain soit dans l’ensemble florissant.
Facteurs sociaux Nous assistons ces dernières années à un véritable change dans les habitudes de la population marocaine dans la mesure où un nombre croissant décide de placer leur argent en banques au lieu de le « cacher sous le matelas ». Ceci est dû notamment aux facilités et les sécurités offertes par les institutions financières, ainsi que des 15
ANALYSE STRATEGIQUE
ATTIJARIWAFA BANK
taux de placement relativement attrayants qui ne laissent pas certains indifférents. A fin décembre 2003, les 19 banques1 agréées marocaines offraient au pays un guichet pour 17 000 habitants (1 pour 2 500 en France), soit un taux de bancarisation qui ne concerne encore que le quart de la population totale, mais la moitié de la population urbaine. Près du tiers du réseau bancaire est concentré sur l’agglomération casablancaise.
Facteurs technologiques Le développement des moyens technologiques et informatiques de pointe ainsi que l’accroissement des sollicitations d’une clientèle devenue de plus en plus exigeante et de moins en moins naïve a rendu l’intégration des solutions informatisées nécessaires pour les banques marocaines afin de créer des services différenciés et de qualité. Ainsi, durant ces dernières années et grâce à la prolifération de l’utilisation d’Internet au royaume, les marocains ont désormais la possibilité d’accéder à leur compte bancaire en se connectant au réseau. Cette possibilité leur est également offerte via la téléphonie mobile, au moyen du GPRS. Néanmoins, la réalisation de transactions et l’exécution d’ordres via ces réseaux demeure encore un terrain encore inexploité en raison d’absence de clientèle potentielle pour ce type de supportproduit, clientèle qui préfère réaliser ses opérations en main propre.
16
ANALYSE STRATEGIQUE
ATTIJARIWAFA BANK
ANALYSE DES CINQ FORCES DE PORTER
Il est notoire que le positionnement du groupe Attijariwafa Bank par rapport à son environnement est un passage incontestable qui requiert des efforts dans la projection sur l’enceinte économique tout en prenant en considération les acteurs d’intervention à la fois en poupe et en proue du marché. Il est donc judicieux de centrer l’intensité concurrentiel de ce champion national de la Banque selon les esquisses qui peuvent découler du modèle des (5+1) forces établies par M.E PORTER.
17
ANALYSE STRATEGIQUE
ATTIJARIWAFA BANK
Entrants Potentiels
Menace des entrants potentiels Pouvoir De négociation Des clients
Fournisseurs
Pouvoir De négociation Des fournisseurs
Intensité
Clients
Concurrentielle
Menace des produits ou services substituables
Produits de Substitution
Ce modèle est reconnu pour ses vertus à mettre en évidence les forces qui structurent la dynamique concurrentielle dans une industrie, il lui a été affecté une 6 ième force celle du rôle de l’Etat : le pouvoir réglementaire par excellence reconnu pour agir sur les avantages concurrentiels des firmes pharmaceutiques et qui par voie de conséquence peut se révéler comme variable substantielle de la capacité de la firme à générer du profit.
Pouvoir de négociation des clients Dans le secteur bancaire, le pouvoir de négociation des clients se veut fractionner en deux pôles :
18
ANALYSE STRATEGIQUE
•
ATTIJARIWAFA BANK
Pouvoir clientèle banque de détail :
Le premier qui est substantiel leur affecte un pouvoir de négociations important vis-à-vis de Attijariwafa Bank. La concurrence sur ce segment est « amère » dans la mesure où les banques n’ont pas réellement la latitude suffisante pour se différencier par rapport à leurs rivaux. Le choix d’une banque à ce stade tient à presque rien, d’où un coût de transfert relativement faible. On entend par coût de transfert le coût que supportera le client dans le cas où il serait amené à changer de produit. Dans notre, il s’agit du changement d’enseigne bancaire. Le coût est en effet faible puisqu’il ne s’agit qu’une simple formalité administrative. Il est ainsi évident que plus le coût de transfert est faible, plus le pouvoir de négociation des clients est fort. Ce qui est le cas dans le segment de la banque de détail. •
Pouvoir clientèle banque d’investissement et services financiers :
Cette
clientèle
est
constituée
de
professionnels
et
de
connaisseurs du domaine financier. Ils sont donc beaucoup plus exigeants et requièrent des services adaptés à leurs besoins et de qualité.
Pouvoir de négociation des fournisseurs Le cas du secteur bancaire est très atypique dans la mesure où les fournisseurs se trouvent être également les clients. En effet, ce sont les particuliers, entreprises, organismes financiers et non financiers … qui « fournissent » les fonds dont dispose la banque pour financer ses activités. Ils sont en même temps « fournisseurs » de la banque puisqu’ils alimentent la banque en capitaux dont elle a 19
ANALYSE STRATEGIQUE
ATTIJARIWAFA BANK
besoin pour financer ses projets, et « clients » puisqu’en déposant leur fonds, ils bénéficient de services appropriés liés à la gestion de leur compte bancaire.
La menace des substituts Depuis toujours, le recours aux services bancaires a été entravé par une pratique ancestrale et qui demeure encore répandue dans les mœurs des marocains. Il s’agit de la thésaurisation. Les gens n’accordent
pas
confiance
aux
institutions
bancaires
et
ne
souhaitent pas être grevés des différentes commissions et taxes que sous-tend le placement des fonds dans un compte bancaire. Toutefois, cette menace s’estompe petit à petit tandis que le taux de bancarisation s’accroît de manière impressionnante atteignant les 25% (taux extrêmement faible par rapport aux voisins européens) alors qu’il n’était que de 15% à la fin des années 80.
La menace des entrants potentiels Cette menace qui se veut de par sa nature rude et dynamique est jalonnée par la présence des barrières à l’entrée. Des barrières tout aussi diverses et qui pendulent entre barrières financières et barrières commerciales. Les barrières financières prennent l’allure de ticket d’entrée d’une banque sur le marché, c’est notamment le capital requis pour autoriser la firme a planté le piquet. Le secteur bancaire est réputé pour être le secteur le plus capitalistique au Maroc ; il n’y a qu’à jeter un coup d’oeil sur les fonds propres des banques marocaines qui s’élèvent en 2003 à 32,7 milliards de dhs, soit 8,2% du PIB national, ou encore aux dépôts collectés par ces mêmes banques et
20
ANALYSE STRATEGIQUE
ATTIJARIWAFA BANK
qui se montant à 270 milliards de dhs, soit l’équivalent de 67,8% du PIB. Les
barrières
commerciales
sont
représentées
par
la
méconnaissance des nouvelles banques qui émergeront du lot parmi plus de 19 banques déjà bien implantées. Ces banques devront de surcroît s’adosser à des partenaires financiers étrangers afin d’établir une certaine crédibilité et de bénéficier du savoir-faire et des pratiques de ceux-ci. En résumé, l’entrée en lisse d’une ou de plusieurs banques dans le contexte actuel se révèle quasiment impensable, un contexte encore entachée par le scandale du CIH et la faillite de la BNDE qui font de ce secteur bancaire un secteur encore fragile.
L’Etat L’Etat a toujours exercé un monopole sur les activités financières du pays. Depuis le milieu des années 90, marqué par les rapports de la banque mondiale et du FMI blâmant l’Etat marocain pour sa position monopolistique en contradiction avec les dispositions du Plan d’Ajustement Structurel (PAS) de 1983, le Maroc a débuté une série de privatisations des entreprises publiques. Cette initiative procapitaliste a été renforcée de plus en plus et s’est concrétisée pour le système bancaire par un désengagement de la banque centrale (Bank El-Maghrib) de toutes ses participations dans les banques publique
(CIH,
Banque
Centrale
Populaire)
et
des
conseils
d’administration du CIH, de la BCP, de la BNDE et du FEC. La volonté de l’Etat marocain a prouvé ses lettres de noblesses puisqu’en Juin 2004, 20% du capital de la BCP a été ouvert au public pour que le reste soit bientôt cédé à des institutions financières privées. 21
ANALYSE STRATEGIQUE
ATTIJARIWAFA BANK
Cette démarche a été ainsi initiée dans le but de garantir une autonomie totale de la banque centrale qui se recentrera sur son métier de base : la supervision et le contrôle.
SEGMENTATION STRATEGIQUE
Le portefeuille stratégique d’Attijariwafa Bank est splitté en 5 domaines d’activités stratégiques :
Activité Banque De Détail (BDD) La BDD a pour mission de développer son fonds de commerce à travers la conquête, la satisfaction et la fidélisation de la clientèle ainsi que le développement de son réseau d’agences. Elle veille, notamment, à adapter son offre de produits aux besoins du marché et à ce que la meilleure qualité de service soit rendue au client. Au niveau des risques, la BDD veille à assurer une bonne créativité en matière de traitement des demandes de crédit, avec la mise en place d’une structure de gestion des risques et de prérecouvrement dédiée à son marché. Ce domaine gère un portefeuille composé d’une clientèle de particuliers, de professionnels et de marocains résidants à l’étranger (MRE). Au Maroc, le réseau commercial de la BDD compte 475 agences réparties à travers 8 réseaux. La BDD supervise également 22
ANALYSE STRATEGIQUE
ATTIJARIWAFA BANK
33 agences et représentations dédiées aux MRE, implantées dans 6 pays européens et 2 du Moyen-Orient.
Activité
Banque
privée,
Gestion
d’actifs
et
Assurance (BPGAA) Le BPGAA regroupe : •
La Banque Privée, qui développera une activité de gestion
de patrimoine. Son portefeuille se compose d’une clientèle de très haut de gamme répartie sur deux agences dédiées : l’une à Casablanca et l’autre à Rabat ; •
La Gestion d’Actifs qui a pour objectif la gestion et la
valorisation de l’épargne, grâce à l’offre d’une gamme complète de produits et services financiers (SICAV et FCP) apportant de la valeur ajoutée au client ; •
L’assurance via Wafa Assurances avec, entre autres, le
renforcement du métier de bancassurance au profit de la clientèle d’Attijariwafa Bank ; •
L’immobilier qui englobe la promotion immobilière, la
gestion d’actifs immobiliers, la gestion locative du patrimoine immobilier
hors
bilan
du
groupe
et
la
maîtrise
d’ouvrage
(construction et réhabilitation de bâtiments à divers usages).
Services Financiers Spécialisés (SFS) Sous cette appellation, on retrouve l’ensemble des activités parabancaires gérées par les filiales d’Attijariwafa Bank.
23
ANALYSE STRATEGIQUE
ATTIJARIWAFA BANK
Il s’agit du crédit à la consommation (Wafasalaf), du crédit immobilier (Wafa Immobilier), de la monétique (Wafacash), le leasing (Wafabail) et de l’activité factoring par (Attijarifactoring).
Activité Banque de l’Entreprise (BE) La BE opère sur le segment des grandes, moyennes et petites entreprises. Elle se spécialise notamment dans les segments suivants : La
grande
entreprise
structurée
par
secteurs
d’activité
économique ; La PME, traduisant la volonté de la banque de promouvoir les activités de cette catégorie d’entreprise ; Financement
de
l’investissement,
des
opérations
internationales…
Activité Banque d’Investissement (BI) La BI englobe des activités de marchés des capitaux, le conseil et le financement aux entreprises et aux institutions financières. Le marché des capitaux traite ainsi des opérations pour le compte de la clientèle (gestion et négoce) et pour le compte de la banque (gestion et optimisation de la trésorerie, gestion de la gamme de produits hors bilan…). La Corporate Finance assure pour sa part des missions de conseil en fusions et acquisitions auprès des grandes entreprises. La sous-activité Capital Investissement gère, quant à elle, le capital risque notamment à travers sa participation dans le tour de table d’entreprises naissantes et la mise en place de fonds d’investissements spécialisés. 24
ANALYSE STRATEGIQUE
ATTIJARIWAFA BANK
La BI opère également sur le marché de l’intermédiation boursière en procédant à des opérations (achat ou vente de titres généralement) pour le compte des clients.
FACTEURS CLES DE SUCCES
Afin de réussir à percer et à s’imposer dans un secteur aussi farouchement disputé que celui des banques, les facteurs clés suivants se révèlent déterminants dans le succès des entreprises y opérant :
1.L’intensité capitalistique Le niveau des fonds propres s’annonce comme un élément crucial distinctif entre les banques. Ce facteur s’établit également comme une forte barrière à l’entrée dans la mesure où une banque ne disposant pas d’un minimum de fonds propres ne sera habilitée à exercer son activité et ne serait pas à même de tenir tête aux géants déjà en place
25
ANALYSE STRATEGIQUE
ATTIJARIWAFA BANK
2.Les partenariats stratégiques Les grandes banques privées du royaume comptent dans leur actionnariat des banques étrangères plus ou moins impliquées dans leur gestion. En effet, s’adosser à des partenaires stratégiques permet de bénéficier d’un capital de savoir-faire fort valorisant que la banque marocaine pourra par la suite recombiner et remodeler en fonction des spécificités locales. L’édification de telles relations synergétiques ne peut donc être que bénéfique et source d’avantage concurrentiel, tout dépend du partenaire en question.
3.Compétences financières Les compétences et profils pointus en termes de techniques bancaires et financières sont à l’origine de la différenciation établie par les banques. Ainsi, pour un investisseur qui voudrait placer son épargner, il s’adressera à la banque réputée pour avoir des OPCVM les plus performants ; ce qui implique forcément les meilleurs experts en gestion de portefeuille.
4.Etendue et qualité du réseau Ce facteur a également son pesant d’or puisque une grande partie de la clientèle se base sur l’étendue du réseau bancaire afin de porter son choix sur telle ou telle banque commerciale.
26
ANALYSE STRATEGIQUE
ATTIJARIWAFA BANK
DIAGNOSTIC INTERNE
Le diagnostic interne consiste à analyser les aspects de l'entreprise ayant une influence certaine sur la stratégie. A l'issue du diagnostic, nous proposerons de dresser un profil concurrentiel de l'entreprise opposable à celui de ses principaux concurrents. Il nous semble utile de regrouper les différents items étudiés au sein de deux grands pôles d'étude.
Le pôle organisationnel et managérial •
Management : Charisme des dirigeants, Organisation interne
de l’entreprise … •
Gestion
des ressources
humaines
:
système
de valeur
partagées, clarté et adhésion à la stratégie …
Le pôle marketing •
Présence sur le marché : la couverture géographique, l'image,
le nombre de segments marketing couverts … •
Marketing : qualité du marketing …
Analyse du pôle organisationnel et managérial 27
ANALYSE STRATEGIQUE
ATTIJARIWAFA BANK
Charisme des dirigeants La fusion en fanfare réalisée entre la BCM et la Wafabank a donné naissance à un mastodonte financier. Il s’agit d’Attijariwafabank. Ce champion national tel que se prêtent à le nommer les médias a été le fruit de longues négociations et d’une course haletante. Cette démarche s’inscrit dans la perspective de renforcer une position de leader incontesté dans les métiers de la banque et de situer les performances de la nouvelle banque au plus haut niveau des standards
internationaux.
Ce
projet
aux
enjeux
stratégiques
énormes n’aurait jamais vu le jour sans le concours et surtout la foie d’une personne qui a cru depuis le début à sa faisabilité que certains qualifiaient à l’époque d’utopique et d’irréalisable. Cette personne est
Khalid
Oudghiri,
PDG
de
la
BCM
et
maintenant
de
Attijariwafabank. Le charisme incommensurable de cette pointure du monde de la banque-finance est en effet à l’origine du rêve. Fort de ses idées révolutionnaires dès sa propulsion à la tête de la BCM, Mr Oudghiri a travaillé d’arrache pied afin de consolider la position dominante de sa banque comme la première banque privée du royaume. Ingénieur de l’école Centrale de Paris, il a été remarqué pour son génie et s’est démarqué par son esprit d’initiative et son brio. Il a ensuite fait un passage à la BMCI où les perspectives d’évolution n’ont pas été à la hauteur de ses attentes. Bref, avec à sa tête un dirigeant de la trempe et du calibre de Khalid Oudghiri, Attijariwafabank est bien partie pour relever ses défis stratégiques et rayonner sur le plan national et régional. Comme le dit si bien monsieur le PDG : « l’avenir est à vous ».
Analyse du système de valeurs partagées 28
ANALYSE STRATEGIQUE
ATTIJARIWAFA BANK
Assil est le nom qu’Attijariwafabank a avons choisi de donner au référentiel de ses valeurs. Assil, ce sont : « Les règles de base qui nous lient et fédèrent notre action Les principes qui nous inspirent et dans lesquels s’inscrit notre démarche professionnelle Des références communes destinées à nous aider à mieux faire vivre nos valeurs fondatrices » Six
valeurs
partagées
définissent
le
socle de
la
culture
d’entreprise. Elles inspirent la démarche stratégique, imprègnent les principes déontologiques et d’éthiques régissant le quotidien et donnent son identité à la banque. Ces valeurs fédèrent les équipes de notre banque. Elles encouragent les femmes et les hommes d’Attijariwafa bank à faire la maximum pour que leur entreprise soit « le champion national » de la banque et de la finance.
1ère valeur : Oeuvrer pour la satisfaction de client impliquant un niveau élevé d’exigence dans la qualité du service rendu au client
2ème valeur : Participer au développement de notre pays exprimant la volonté de faire reconnaître notre institution comme un acteur dynamique dans le développement économique et social du Maroc
29
ANALYSE STRATEGIQUE
ATTIJARIWAFA BANK
3ème valeur : Cultiver l’esprit d’équipe
traduisant le désir d’optimiser les
apports et les compétences de tous dans le travail commun et de garantir à chacun son propre épanouissement dans son parcours professionnel
4ème valeur : Agir dans le respect de règles éthiques recouvrant la volonté de faire prévaloir, dans les comportements des collaborateurs et dans les pratiques de l’entreprise, des principes garantissant le caractère irréprochable du service dû au client et la réputation de notre institution
5ème valeur : Etre ouverts à l’innovation et créer la différence en soutenant la performance de l’entreprise par l’intégration de toutes les formes possibles de progrès et par l’exaltation de l’esprit de créativité
6ème valeur : Exprimer notre volonté de gagner à travers les performances et les résultats réalisés par notre institution, visant à répondre aux attentes de nos clients, nos collaborateurs, nos actionnaires et notre pays.
30
ANALYSE STRATEGIQUE
ATTIJARIWAFA BANK
Organisation interne Organigramme d’Attijariwafa Bank
Outre les cinq domaines d’activités stratégiques que nous avons passé en revue, la structure organisationnelle d’Attijariwafa Bank dispose de fonctions dites support dans le cadre de la nouvelle organisation de la banque. Il s’agit de la Gestion Globale des Risques, des Ressources Humaines Groupe, des Finances Groupe, du Recouvrement Groupe, des Systèmes d’Information Groupe, du Traitement et Service Clientèle et enfin de la Logistique et Achats Groupe. Au total, ce sont 7 fonctions centrales chargées de missions d’accompagnement, de pilotage, de suivi et de contrôle. Elles sont 31
ANALYSE STRATEGIQUE
ATTIJARIWAFA BANK
également appelées à développer de véritables modèles de relation « client – fournisseur » avec les 5 domaines d’activités stratégiques. Par ailleurs, nous pouvons également remarquer que la nouvelle organisation d’Attijariwafa Bank est marquée par le rattachement de trois fonctions à la présidence : l’Audit Général, la Stratégie et le Développement ainsi que le Secrétariat Général. L’analyse de l’organigramme fait de ce fait clairement entrevoir une structure hiérarchico- fonctionnelle ou encore staff and line pour les anglicistes. Au travers d’une lecture plus approfondie de l’organigramme de la banque, il est possible de signaler la présence d’une structure de gouvernance
« conseil
d’administration ;
Président
Directeur
Général ». Cette structure dite traditionnelle est celle instaurée dans la majeure partie des sociétés, au Maroc comme en France. Néanmoins, il est possible de se demander la raison ayant poussé la nouvelle entité à opter pour ce schéma organisationnel plutôt que celui du conseil de surveillance qui est très en vogue et a prouvé ses lettres de noblesse. En effet, cette forme juridique, bien que contraire aux traditions corporatives marocaines, présente plusieurs avantages, notamment pour dans le cas de fusions où elle permet d’éviter les doublons en cas de fusion… Le choix du conseil d’administration n’a néanmoins pas été fortuit puisque l’option pour cette structure a été présidée par les raisons suivantes : •
Le secteur bancaire se prête plus à une cette forme juridique.
Une étude menée en France sur les déterminants du choix de la structure de gouvernance a établi que les entreprises à conseil d'administration sont plus fréquentes dans le secteur des banques et des assurances que les entreprises à conseil de surveillance. 32
ANALYSE STRATEGIQUE
ATTIJARIWAFA BANK
•
Le manque de prestige du titre de Président du directoire ;
•
La tradition et la méconnaissance du mécanisme.
33
