libro de desempeño organizacional

Desempeño Organizacional

Desempeño Organizacional Mariano Bernárdez, PhD., CPT

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Concepto de organización ....................................................................................6 Tabla 1: Atributos de un grupo efectivo (Homans, 1950) ..................................8 Tabla 2: Grupos primarios y secundarios (Cooley, 1902) .................................9 Definiendo la organización ..........................................................................10 Organizaciones como sistemas racionales productivos ..............................10 Organizaciones como sistemas sociales .....................................................12 Organizaciones como sistemas abiertos .....................................................14 Figura 1: Organización como sistema abierto (Rummler, 1992; Kaufman, 2003) ...............................................................................................................15 Perspectiva de la teoría y práctica del desempeño organizacional .............16 Figura 2:Teoría y práctica organizacional .......................................................16 Figura 3: Ciclo productivo de la organización (Jones, P., 2003) .....................17 Beneficios de la organización .............................................................................20 Evolución – Historia de la teoría y de la práctica.............................................25 Figura 4: Evolución de la teoría y práctica de las organizaciones (Chandler; Wren) ..............................................................................................................25 Período de las sociedades agrarias/Ciudades estado (3000 A.C. a 1450 D.C.) ........................................................................................................................26 Figura 5: Organización constructiva en la antigüedad.....................................27 Figura 6: Organización militar en la antigüedad ..............................................27 Período del desarrollo mercantil (1450-1790) .................................................28 Período de la organización industrial (1790-1945) ..........................................29 Sistema inglés de manufactura....................................................................29 Figura 12: Máquina propulsora de telares a vapor ..........................................30 El sistema americano de manufactura.........................................................30 Figura 8: Limpiador de algodón de Whitney....................................................30 Primera organización funcional....................................................................31 Figura 9: Organigrama del Ferrocarril de 1951 ...............................................32 La revolución de la producción en serie (Henry Ford) .................................32 Figura 10: Línea de ensamblaje de Ford T .....................................................33 La revolución del management científico.....................................................34 La revolución de la estructura divisional ......................................................34 Figura 12: Plan original de organización de GM de Alfred Sloan (1939).........35 La escuela de las relaciones humanas........................................................35 Período de la Economía de Mercado (1945-1979)..........................................36 El modelo japonés de organización .............................................................37 Período de la economía global (1979-1989) ...................................................38 Período de la Economía del conocimiento (1989 al presente) ........................39 Figura 13: Población online .........................................................................40 Figura 14: Fuerza de trabajo conectada por email e IM ..............................41 Figura 15: Fuerza de trabajo online .............................................................42 Figura 16: IIT como centros de incubación de organizaciones virtuales .........43 Diseño organizacional – Tipos de estructura ......................................................44 Figura 17: Ajuste mutuo (Mintzberg, H., 1995)................................................44 Figura 18: Supervisión directa.........................................................................45 Figura 19: Estandarización..............................................................................46

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Diferenciación horizontal y vertical ..............................................................46 Figura 20: Diferenciación horizontal y vertical .................................................47 Figura 21: División funcional de las organizaciones (Mintzberg).....................48 Figura 22: Organigrama reflejando las funciones básicas de Mintzberg .........48 Alcance del control ..........................................................................................49 Figura 23: Relación de alcance del control .....................................................50 Figura 24: Niveles de supervisión en relación con cantidad de empleados ....50 Organización funcional....................................................................................51 Figura 25: Organización funcional...................................................................52 Organización divisional ...................................................................................52 Figura 26: Organización divisional ..................................................................53 Figura 27: Organización divisional por productos............................................53 Figura 28: Organización divisional geográfica: Wal-Mart ................................54 Organización matricial.....................................................................................55 Figura 29: Organización matricial....................................................................55 Organización en redes ....................................................................................57 Figura 30: Grados de asociación en redes......................................................58 Figura 31: Organización en redes: Keiretsu ....................................................59 Modelos para manejo del entorno competitivo en redes .............................59 Figura 32: Niveles de coordinación competitiva en redes ...............................60 Organización virtual.........................................................................................61 Un modelo típico de organización virtual es el sistema de e-performance (Bernárdez, 2003, Figura 33), en el que una plataforma en el Internet permite interactuar continuamente y compartir información a personal, proveedores, clientes y supervisores. En el modelo de e-performance, la organización virtual puede además utilizar el Internet para desarrollar en forma continua las competencias de personal, proveedores o clientes y para distribuir, revisar o controlar los productos terminados o en proceso............................................61 Figura 33: Organizacion virtual (Bernárdez, 2003)..........................................61 Figura 34: Organizacion virtual: Universidad online ........................................63 Figura 35: Organización virtual en mercados BOP (Prahalad, 2005)..............63 Figura 36: Organización virtual: Exploración de petróleo (Repsol-YPF) .........64 Figura 37: Organizacion virtual: servicios financieros en Europa (Zurich).......65 El desafío de la coordinación lateral ...................................................................66 Figura 38: Equipos Inter/Area .........................................................................66 Figura 39: Organización reconfigurable (Galbraith, 2003)...............................67 Tabla 3: Tipos de organización .......................................................................67 Criterios para diseñar (o rediseñar) la organización ....................................71 Tabla 5: Criterios de diseño organizacional ....................................................71 Estructuras mecánicas vs. Estructuras orgánicas .......................................72 Tabla 6: Estructuras mecánicas vs. Orgánicas ...............................................73 Estrategia y estructura.................................................................................74 Niveles de estrategia ...................................................................................74 Estrategia funcional .....................................................................................74 Estrategia de negocio ..................................................................................75



Figura 40: Relación entre estrategia competitiva y diseño y tipo de organización ....................................................................................................75 Tabla 8: Modelos de negocio comparados (Ejemplo)..................................77 Estrategia corporativa..................................................................................78 Estrategia global ..........................................................................................79 Pasos para definir una organización...................................................................79 Business case..............................................................................................81 Diseño organizacional .................................................................................82 Concepto general................................................................................................84 Figura 1: Organización como sistema abierto (Rummler, 1992; Kaufman, 2003) ...............................................................................................................84 Definición estratégica del negocio y la organización...........................................85 Figura 5: Ciclo productivo de una universidad ................................................96 Análisis de la performance organizacional por áreas........................................101 Situación de la rama industrial...................................................................103 Indicadores para análisis de la industria....................................................105 Competencia..............................................................................................107 Posición en cadena de valor......................................................................109 Madurez de la industria y ciclo de vida de los productos...........................111 Mercado objetivo y objetivo de mercado ...................................................116 Proceso de marketing................................................................................116 Elementos de marketing ............................................................................119 Calculo de precio en base a retorno sobre ventas (ROS) .........................121 Cálculo de precio en base a retorno del capital invertido (ROI).................123 Modelo de negocio ....................................................................................124 Tabla 15: Modelos de negocio comparados (Ejemplo)..............................125 Tabla 16: Indicadores cualitativos sociales para modelo de negocio (Ejemplo) ...................................................................................................126 Tabla 17 Caso de negocio (Ejemplo).........................................................128 Tabla 18: Elementos a considerar en el análisis de mercado y modelo de negocio ......................................................................................................129 Tabla 19: Análisis del portafolio tecnológico ..............................................132 Tabla 20: Matriz de análisis de posición tecnológica (Neubauer, 1990) ....133 Servicio al cliente ..............................................................................................134 Figura 13: Modelo de Gilbert .....................................................................146 Análisis de Performance (Gilbert) ..............................................................146 Figura 14: Modelo de Mager-Pipe .............................................................150 Herramientas de aplicación .......................................................................151 Tabla 27: Modelo de Mager-Pipe...............................................................151 Figura 15: Modelo de Spitzer (1986) .........................................................152 Diseño y análisis de la performance organizacional .........................................163 Análisis del desempeño de una organización............................................166 Bbliografía.........................................................................................................179 Bibliografía........................................................................................................182



Capítulo 1



Concepto y evolución de la organización By. Mariano Bernárdez, PhD., CPT

Concepto de organización “La división del trabajo produce un incremento proporcional de los poderes productivos del trabajo. Esta separación es llevada más lejos en aquellos países que gozan de los más altos grados de industria y empleo.” Adam Smith (1776) The Wealth of Nations, chapter 1 “La especialización pertenece al orden natural; se la observa en el mundo animal, donde cuanto más evolucionada la criatura, más altamente diferenciados son sus órganos; se la observa en las sociedades humanas donde cuanto más importante la organización, más ajustada es la relación entre estructura y función. A medida que la sociedad crece, desarrolla nuevos órganos que reemplazan al órgano único que desarrollaba todas las funciones en la sociedad primitiva.” Henri Fayol (1916) Administration Industriale e Generale, chapter IV “La creatividad procede de individuos que trabajan en pequeños grupos. Estas comunidades enfatizan la exploración y el descubrimiento. Cada comunidad desarrolla hábitos, prioridades y visiones que son los secretos de su creatividad e inventiva. Pero para ligar estas comunidades una a otra, transferir conocimiento, alcanzar escala y generar crecimiento se requiere procesos y estructura.” Richard Florida (2002) The Rise of the Creative class, chapter 1

En los 226 años transcurridos entre el inicio de la sociedad industrial y los albores de la sociedad del conocimiento que estas dos citas reflejan, la capacidad de crear organizaciones competentes y productivas ha sido una de las claves para el progreso social e individual. Desde los orígenes de los registros históricos y antropológicos, los seres humanos han organizado sus sociedades en base a grupos con diversos grados de estructuración.



Estudios recientes (Dunbar, R., 2005, University of Liverpool) indican que hay un patrón biológico 1 de la especie humana de agruparse en clanes de aproximadamente 150 individuos agrupados en familias, que es la dimensión aproximada de los grupos de cazadores-recolectores que caracterizaron los primeros 50.000 años de evolución del homo sapiens antes de practicar la agricultura y asentarse en ciudades. De acuerdo con la literatura especializada los grupos sociales (Lewin, 1938; Lippit & Cartwight, 1962; Merton, 1948; Homans, 1950) se caracterizan por una serie de atributos clave: 1. Objetivos comunes, conocidos y compartidos Los grupos efectivos deben tener objetivos comunes, independientemente de aquellos que tengan sus integrantes individuales. Los objetivos comunes, conocidos y compartidos establecen una fuerza centrípeta o integradora, que compensa la fuerza centrífuga o desintegradota de los objetivos individuales no compartidos. 2. Comunicación regular entre los miembros Tomamos conciencia de la existencia y pertenencia a un grupo a través de la comunicación regular con otros miembros. Es la comunicación regular la que establece la posibilidad de la creación de un grupo. 3. Reglas conocidas, compartidas y respetadas Todo grupo humano precisa establecer reglas comunes, compartidas y respetadas que regulen el comportamiento de sus integrantes. La ausencia de reglas (aún informales) es un factor conocido en la disolución de los grupos sociales, denominado anomia. (Durkheim, 1898) 4. Actividades comunes Los grupos deben compartir actividades que los vinculen y les permitan la satisfacción de objetivos comunes e individuales. La necesidad de los grupos familiares y de amigos de realizar actividades comunes para canalizar energía y evitar conflictos ilustra este punto. 5. Definición de roles, funciones y posición Aún en grupos informales, los participantes individuales precisan saber cuáles son los roles que se esperan y permiten de ellos así como su posición 1

Posiblemente determinada por factores genéticos



y esfera de acción independiente dentro del mismo. Una vez más, las experiencias de las relaciones entre generaciones, hermanos y parientes en los grupos familiares ilustran esta necesidad. 6. Sanciones y estímulos que apoyan a quienes cumplen con las reglas y contribuyen a los objetivos Los grupos proveen sanciones y estímulos espontáneos e informales para quienes cumplen o violan las reglas y contribuyen o no a los objetivos. La indiferencia a la violación de normas comunes es una señal de anomia estudiada por la literatura de psicología social. (ver “Arreglando ventanas rotas”, Wilson & Kelling, 1982) 7. Sentimiento de pertenencia Como consecuencia de todos los factores anteriormente citados, los grupos humanos desarrollan un sentimiento de pertenencia o identificación con el grupo que constituye el atributo que resume todos los anteriores. Debido al sentimiento de pertenencia, los miembros del grupo disfrutan o padecen de acuerdo con la performance del grupo. El ejemplo de la reacción ante la victoria o derrota de un equipo deportivo con el que nos simpatizamos ilustra el sentimiento de pertenencia. Un conjunto de individuos constituye un grupo en sentido estricto en la medida en que cumple con los atributos mencionados y detallados en la Tabla 1 para su evaluación. Tabla 1: Atributos de un grupo efectivo (Homans, 1950) Atributo

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Objetivos comunes Objetivos conocidos Objetivos compartidos Comunicación regular entre miembros Reglas conocidas Reglas compartidas Reglas respetadas Actividades comunes Definición de roles-

Medida en que se presenta en el grupo estudiado 1: Bajo a 5: Optimo 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2

3 3 3 3 3

4 4 4 4 4

Áreas a desarrollar

5 5 5 5 5



funciones 10. Definición de posición 11. Sanciones y estímulos 12. Sentido de pertenencia Total acumulado (60 máximo)

1 1 1

2 3 2 3 2 3

4 4 4

5 5 5

No todos los grupos humanos, sin embargo, son considerados organizaciones. Siguiendo el estudio clásico de Charles Cooley (1902), clasificamos los grupos humanos en primarios y secundarios. Definimos como grupos primarios aquellos que tienen un numero reducido de miembros con relaciones cara a cara continuas, normas tácitas y sanciones informales y afectivas. Los grupos primarios –de los cuales los grupos familiares y de amistad son los ejemplos típicos- se caracterizan por ser un fin en sí mismos, es decir, porque sus miembros obtienen satisfacción directa de necesidades personales profundas en la misma participación. Los grupos secundarios se caracterizan por tener un número más elevado de integrantes, con comunicaciones más formales y diferidas, en las que no todos los miembros se conocen personalmente o interactúan en convivencia. Las reglas de los grupos secundarios son formales, escritas y las sanciones basadas en reglamentos racionales. Los grupos secundarios son considerados por sus miembros como medios para obtener objetivos comunes, que indirectamente contribuyen a lograr sus objetivos individuales. Los ejemplos más típicos de grupos secundarios son las empresas y organizaciones. Tabla 2: Grupos primarios y secundarios (Cooley, 1902) Atributos Número Relaciones entre miembros Acuerdos y reglas Propósito

Ejemplos

Grupo primario Reducido Personales, de convivencia, cara a cara Informales, afectivos, “de palabra” Convivencia, fin en sí mismo Familia Grupo de amistad Equipos de trabajo Empresa pequeña o

Grupo secundario Alto Profesionales, a distancia Formales, racionales, contratos escritos Medio para lograr otros fines mediante el logro de objetivos comunes Empresa Organizacion



familiar en sus etapas iniciales

Definiendo la organización Basados en el concepto de grupo secundario, podemos definir a la organización en general como: “Una herramienta usada por las personas para coordinar sus acciones en busca de obtener algo que desean o valoran.” (Jones, W.R., 2003, p.2) Más allá de esta definición general, las diferentes escuelas de análisis de las organizaciones han analizado las mismas desde tres diferentes perspectivas: como sistemas racionales productivos, como sistemas sociales y más recientemente, como sistemas abiertos.

Organizaciones como sistemas racionales productivos Las diferentes escuelas de administración tradicionales (Fayol, 1916; Barnard, 1938; March & Simon, 1958) han considerado a las organizaciones como medios o instrumentos racionales de cooperación económica entre individuos. Chester Barnard define en este sentido a la organización como: “Organización formal es la clase de cooperación entre seres humanos que es conciente, deliberada y con propósito.” (Barnard, C. 1938.) Henri Fayol (1916) definía las funciones organizacionales en seis áreas que aún siguen vigentes: 1. 2. 3. 4. 5.

Actividades técnicas (producción, manufactura, adaptación) Actividades comerciales (vender, comprar, intercambiar) Actividades financieras (búsqueda del uso óptimo del capital) Actividades de seguridad (protección de las personas y la propiedad) Actividades contables (acciones, cuadro de resultados, balance, costos, estadísticas) 6. Actividades gerenciales (planeamiento, coordinación, dirección, cocoordinación y control) (Fayol, 1916, Cap.1, p.3)

La escuela racional centra su estudio de la organización en el planeamiento, ingeniería y diseño deliberado de su estructura, procesos, funciones y reglas, tratando a la misma como un mecanismo que sirve a propósitos sociales y económicos.



Esta visión ha continuado hasta el presente, considerando a la organización como la unidad más simple de la actividad productiva y económica de la sociedad. En este sentido, March y Simon la definen como: “Las organizaciones son combinaciones de personas que interactúan y constituyen las estructuras más grandes en nuestra sociedad que tienen un sistema de de coordinación. La alta especificidad de la estructura y coordinación dentro de una organización contrasta con las relaciones difusas y cambiantes entre organizaciones y entre individuos no organizados. Esta alta especialización hace de las organizaciones una unidad de estudio sociológico comparable a la del organismo individual en Biología.” (March & Simon, 1958) Desde el punto de vista racional y de las ciencias administrativas clásicas, la creación y desarrollo de las organizaciones tiene como criterio y propósito básico el optimizar los resultados, considerándolas como un medio o instrumento racional, que puede ser diseñado en forma deliberada en todas sus dimensiones. Frederick Winslow Taylor formula en 1911 los principios del enfoque racional de la siguiente forma: “El principal objeto de la gestión de organizaciones debe ser asegurar la máxima prosperidad para el empleador, combinada con la máxima prosperidad para cada empleado. Uso las palabras “máxima prosperidad” en su sentido más amplio, no solamente de mayores dividendos para la compañía o su propietario, sino el desarrollo de cada rama del negocio a su más alto grado de excelencia, de modo de asegurar que la prosperidad sea permanente. Del mismo modo, máxima prosperidad para cada empleado no sólo significan salarios más altos que los habituales, sino también el desarrollo de cada persona a su grado de máxima eficiencia, de modo que pueda efectuar, por así decirlo, el más alto grado de trabajo para el que lo habilitan sus capacidades naturales.” Frederick W. Taylor (1911) The principles of scientific management La escuela racional centra su análisis de la organización casi exclusivamente en sus funciones de trabajo o producción, con un enfoque claramente derivado de la ingeniería industrial –profesión de sus fundadores, Taylor, Fayol, Gilbreth- o gestión operativa, como hoy se la suele denominar. Bajo este enfoque, las operaciones y procesos son descompuestos en segmentos más simples para optimizarlos utilizando técnicas tales como estudio de métodos y tiempos, análisis de causas, diseño de procesos, análisis estadístico de procesos e investigación operativa.



El análisis de las funciones y operaciones productivas se prolonga en las décadas siguientes con movimientos como el de la escuela de calidad (Deming, 1955, Juran, 1952; Ishikawa, 1949), de reingeniería de procesos (Champy, 1995; Hammer, 1993; Rummler & Brache, 1995) y de negocios –BPR- , y también de destacados innovadores prácticos, desde Leonardo Da Vinci y Charles Babbage hasta Henry Ford, Henry J. Kayser, Sakichi Toyoda, Taiichi Ohno y Michael Dell.

Organizaciones como sistemas sociales La Sociología, Psicología Social y en general las ciencias sociales y del comportamiento consideran las organizaciones no sólo en su sentido racional, sino como comunidades o sistemas que desarrollan una dinámica propia, informal y en ocasiones inconsciente, que define las relaciones y afecta profundamente los resultados de las mismas. Desde este punto de vista, las organizaciones son definidas como: “Las organizaciones son comunidades cuyos integrantes persiguen múltiples intereses -tanto comunes como particulares- pero que reconocen el valor de mantener la organización como un recurso importante .La estructura informal de relaciones que se desarrollan entre sus integrantes es más importante para guiar su comportamiento que la estructura formal.” (Scout, W. R., 2003) El estudio de las organizaciones como sistemas sociales tiene uno de sus antecedentes en los experimentos llevados a cabo por Elton Mayo en la planta de General Electric en Hawthorne entre 1926 y 1932. Estos experimentos, diseñados de acuerdo con el modelo racional de organización, trataban de determinar la influencia de factores ambientales en la productividad de un grupo de operarias de cableado de tableros eléctricos. Divididos en un grupo de control –que trabajaba en condiciones normales- y grupos experimentales sometidos a lo largo de diferentes semanas a variaciones desfavorables en la iluminación, tiempos de descanso y ritmo de trabajo, los estudios arrojaron resultados paradojales: a cada cambio desfavorable en las condiciones de trabajo, algunos de los grupos experimentales respondieron con incrementos de productividad. El equipo de Mayo pudo determinar que la causa de esos incrementos era la interacción con los investigadores, que prestaban especial atención a los comentarios de las operarias y les comunicaban los resultados obtenidos. Los grupos con supervisores que trataban más consideradamente a las operarias tuvieron también reacciones de mayor productividad a los cambios desfavorables.



El experimento demostró la existencia de un importante factor humano, y estableció dos principios: el efecto Hawthorne, que diferencia la reacción al estudio de grupos humanos de los de animales o máquinas en cuanto los seres humanos responden activamente al trato personal y la información proporcionada, y el efecto Pygmalion, que consiste en la respuesta positiva a las expectativas positivas comunicadas por el supervisor u otra persona significativa. Los estudios de Rosenthal y Jacobson en Harvard (1968) confirmaron el mismo efecto entre estudiantes. Desde los clásicos experimentos de Hawthorne (Mayo, E., 1930) hasta las formulaciones de la escuela de las relaciones humanas (McGregor, 1955) o del desarrollo organizacional (Jacques, 1962) y la cultura organizacional (Deal & Kennedy, 1982, Trompenaars, 1999), el enfoque de organizaciones como sistemas naturales ha enfatizado el análisis del comportamiento, la motivación y los sistemas informales dentro de las organizaciones. Otra contribución importante del enfoque social de las organizaciones es la teoría de la burocracia del sociólogo austríaco Max Weber (1947). Weber analiza las organizaciones como modelos de sociedades, y encuentra en la emergencia de la empresa capitalista de la revolución industrial una innovación radical respecto de la empresa del periodo feudal y mercantilista. Este cambio es la emergencia de un sistema de administración profesional o burocracia, que se diferencia de la autocracia feudal y del propietario familiar en siete componentes clave: 1. División clara de poder y autoridad delimitadas como deberes explícitos 2. Jerarquía de autoridad escalar entre oficinas por funciones, no por poder 3. Todos los miembros son seleccionados por calificaciones técnicas, antes que familiares, religiosas o de afiliación 4. Los miembros son designados por mérito para el puesto, no elegidos 5. Los administradores son empleados a salario 6. Los administradores no son propietarios de las unidades de negocio que dirigen 7. Los administradores están sujetos a estrictas normas, rituales, procesos y disciplina La escuela de psicología social de las organizaciones del psicólogo social canadiense Eliott Jacques (1962) estableció en el estudio de organizaciones públicas como hospitales y escuelas, que las organizaciones cumplían un rol decisivo en la determinación de la identidad social de las personas y como defensa contra la ansiedad e incertidumbre. Conforme a los estudios de Jacques, los reclusos que pasan largo tiempo encarcelados así como los pacientes psiquiátricos internados por períodos extensos desarrollan una



afiliación a sus instituciones como proveedoras de soporte y contención psicológica. De esta visión deriva el concepto de organizaciones quasi-totales, definidas como aquellas que no sólo son medios para el logro de objetivos racionales de sus integrantes –tales como el progreso económico o educacional- sino que proveen una identidad social, prestigio por pertenencia, contienen a sus miembros de por vida o por largos períodos de tiempo y regulan aspectos de la vida privada, tales como los pasatiempos, normas sociales, creencias y disciplina. Las organizaciones militares, religiosas y empresas como IBM, Andersen o Accenture han sido citadas como ejemplos de organizaciones quasitotales. Los estudios de Vance Packard sobre la búsqueda de status y progreso social como motivadores de la pertenencia a organizaciones contribuyeron también al enfoque de las organizaciones como comunidades humanas y sistemas sociales. Las experiencias de urbanización llevadas adelante por empresarios como Pullman, Ford y Kaiser así como la creación de conglomerados suburbanos para alojar a miembros de organizaciones militares americanas tras la Segunda Guerra Mundial constituyeron prácticas pioneras de este enfoque de las organizaciones que aún hoy es muy generalizado. Empresas como Google, Microsoft, Apple y otras de Silicon Valley se caracterizan por promover estilos comunitarios de organización que van más allá de los aspectos formales.

Organizaciones como sistemas abiertos Un tercer enfoque, surgido de la teoría de sistemas (Von Bertalanffy, 1962), la teoría de decisiones (Von Neuman & Morgerstern, 1932), los enfoques macroeconómicos de muy diferentes escuelas (Fischer, 1915; Keynes, 1938; Friedman, 1954) y del management y planeamiento estratégico (Drucker, 1955; Kaufman, 1972; Ackoff, 1980; Porter, 1982; Kaplan, 1988) define a las organizaciones desde afuera hacia adentro, como nodos generados por y para la interacción de fuerzas económicas y sociales y entre organizaciones. Desde este punto de vista, definimos la organización como: “Las organizaciones son concentraciones de procesos, flujos y actividades interdependientes que ligan coaliciones cambiantes de clientes, productores y propietarios insertos en ambientes más amplios de recursos materiales e instituciones.” (Scout, W. R., 2003) La figura 1 muestra la visión de la organización desde este punto de vista, como un subsistema que responde a un mercado, extrayendo recursos del mismo y



entregando valor a clientes, accionistas, inversores y a la sociedad en general mediante la interacción con otras empresas, como aliados o competidores. Figura 1: Organización como sistema abierto (Rummler, 1992; Kaufman, 2003)

La obra de Colin Clark sobre crecimiento poblacional y uso de la tierra muestra cómo las organizaciones se generan y localizan siguiendo las rutas de transporte y comunicaciones, primero como organizaciones comerciales y de intercambio ubicadas en la periferia, que conectan a diferentes organizaciones productivas e industriales con clientes internos y externos. Herbert Simon (1962) proporciona un ejemplo del enfoque de sistema abierto al considerar los tipos de participantes de una organización: “Los miembros de una organización pueden ser clasificados en términos de las contribuciones que realizan: servicios específicos (un proveedor de material); dinero u otros requerimientos que puede actuar como incentivos (clientes) y tiempo y esfuerzo (empleados).”



Herbert Simon (1962) Administrative Behavior, Cap. VI., P. 141 Para el enfoque de sistemas abiertos, las organizaciones son moldeadas y definidas por su interacción con el contexto (clientes, mercado, comercio, cambios tecnológicos y sociales) y otras organizaciones. De acuerdo con Simon: “La organización objetiva no es en absoluto algo estático. Para poder sobrevivir, la organización debe tener un objetivo que atraiga a los clientes de modo que ellos hagan las contribuciones necesarias para sostenerla. Por ello, los objetivos organizacionales son constantemente ajustados para conformar los valores cambiantes de clientes y consumidores, o para asegurar nuevos grupos de consumidores para reemplazar a los que la han abandonado.” Herbert Simon (1962) Administrative Behavior, Cap. VI., P. 146 Especialistas de formación económica y empresarios tienden a utilizar con más frecuencia el enfoque de sistemas abiertos. Este enfoque tiene además una creciente influencia en el pensamiento y práctica organizacional por las características de los períodos de economía global (1976-1989) y economía del conocimiento (1989-presente).

Perspectiva de la teoría y práctica del desempeño organizacional Cuál es la mejor perspectiva? Desde el punto de vista de la mejora del desempeño organizacional, debemos combinar los tres puntos de vista, ya que la performance organizacional depende tanto de factores internos –racionales o informales- como también de factores externos –clientes, mercado, tecnología, alianzas y competencia-. La teoría organizacional, por tanto, estudia tanto el funcionamiento interno de las organizaciones como su funcionamiento externo, en relación con el ambiente en que operan. Las tres dimensiones son consideradas por el diseño y análisis de la estructura organizacional (racional), el diseño de la dinámica organizacional (abierta) y el análisis de la cultura organizacional (natural) como se describe en la Figura 2 Figura 2:Teoría y práctica organizacional



Al analizar el ciclo productivo de una organización, vemos cuatro fases que se relacionan en forma continua. En cada ciclo de producción, la organización obtiene insumos de su ambiente –materia prima, capital, recursos humanos, información y tecnología- que transforma en una segunda etapa, mediante procesos que agregan valor a los insumos –por medio de procesos mecánicos y automatizados, sistemas de procesamiento de información y procesos de trabajo humano-. En una tercer etapa, estos procesos generan resultados organizacionales en forma de productos terminados, ingresos, dividendos a accionistas, salarios y valor agregado a la sociedad. Finalmente, en una cuarta etapa, el ambiente o contexto social y de mercado de la organización provee ingresos a la misma en forma de pagos, ventas, aportes de capital e infraestructura. Este ciclo productivo se sintetiza en la Figura 3 Figura 3: Ciclo productivo de la organización (Jones, P., 2003)



Como puede apreciarse sólo uno de los cuatro cuadrantes (procesos) está incluído en la estructura organizacional, mientras que los tres restantes (resultados, ambiente e insumos) están fuera.



Peter Drucker solía aclarar que “dentro de la organización, solo hay costos: los resultados son externos” (Management for results, 1964), agregando que “la dimensión social es una dimensión de supervivencia. La empresa existe en una sociedad dentro de una sociedad y de una economía. Dentro de una institución, uno tiende a pensar que la institución existe en el vacío. Y los gerentes inevitablemente tienden a mirar a su negocio desde dentro.” (The New Realities, 1989) Desde el punto de vista del planeamiento, por tanto, el proceso debe comenzar por el ambiente externo de la organización, que le da su propósito o negocio 2 . La Tabla 2 permite describir la organización propia actual o deseada. Tabla 2: Descripción de la organización

Elementos

Datos de su organización

AMBIENTE

Clientes Accionistas o inversores Proveedores Distribuidores Organismos reguladores gubernamentales Competidores

PRODUCTOS

Productos terminados Servicios Dividendos Salarios Valor agregado

PROCESOS Mecánicos, estandarizados o 2

En este libro utilizaremos el término “negocio” (business) en su sentido más amplio de emprendimiento productivo que crea valor, ya sea con fin social o con propósito de lucro.



automatizados Procesamiento de información Procesos de trabajo humano

INSUMOS

Materia prima Recursos financieros Recursos humanos Información y know-how

Beneficios de la organización Para qué desarrollar organizaciones? En qué medida se justifica el esfuerzo de mejorar las organizaciones existentes y comprometerse en su crecimiento más allá de las necesidades de salario o confort personal? Más del 50% de la población mundial (Censo Mundial, 1999) vive en ciudades que son en sí mismas grandes organizaciones, dentro de las cuales cada habitante desarrolla funciones diferentes, genera productos, utiliza insumos y servicios y participa de procesos. Las organizaciones generan empleo, proveen educación, seguridad, salud, vivienda y cultura en niveles nunca antes alcanzados por la sociedad humana. Gracias a las organizaciones, la expectativa de vida humana ha avanzado desde los 32 años de la prehistoria y buena parte de la antigüedad –y de la parte de la población que vive en condiciones similares en países con economías que no tienen organizaciones desarrolladas- a una media de 70 años a comienzos del siglo 21. Las organizaciones tienen un rol tan decisivo en el desarrollo social y cultural que es casi imposible concebir o mencionar un producto o actividad de valor no generado por una organización. Precisamente por ello, suele darse por sobreentendido y subvalorarse su importancia. Nos concentraremos aquí en sumarizar algunas de las principales formas en que las organizaciones agregan valor señaladas por la literatura especializada: 1. Incremento de la productividad y multiplicación de la capacidad individual



El trabajo en organizaciones ha permitido evitar los augurios de hambre y sobrepoblación formulados por Thomas Malthus en los comienzos del siglo XIX. En 1798, Malthus formuló su teoría de la población, según la cual la población crecía en forma geométrica mientras que la producción de medios de subsistencia lo hacía en forma aritmética. Según la visión de Malthus, centrada en los medios de la época, el destino futuro de la sociedad era que “esta constante causa periódica de miseria ha existido desde que tenemos historia registrada de la humanidad, existe en el presente y existirá para siempre a menos que decidamos hacer cambios en la constitución física de nuestra naturaleza.” (Thomas Malthus, An Essay on the Principle of Population, 1798) Muy por el contrario, la revolución cultural, social y productiva generada por el desarrollo de las organizaciones permitió a Adam Smith señalar tres años más tarde que con la organización y división del trabajo, un operario que producía 500 alfileres por día estaba produciendo 48.000, a Henry Ford en 1913 reducir el coste de un automóvil de 15.000 a 500 dólares y producir más de 3 millones de vehículos por año y a Henry J. Kaiser reducir en 1942 el tiempo de producción de un buque de 20.000 toneladas de 200 días a tan sólo 4. La economía del conocimiento ha permitido a India y China un crecimiento económico sostenido del 6 y 10% anual de su producto bruto con una tasa de natalidad de 3.4 y 1%, elevando su ingreso per capita un 400% en diez años e incorporar 800 millones de personas a la economía organizacional como empleados con acceso a bienes y servicios de consumo. 2. Mantenimiento y continuidad de proyectos a lo largo de varias generaciones Otro aspecto importante de las organizaciones es su continuidad y longevidad, que excede considerablemente la vida productiva de sus fundadores e integrantes, creando una nueva clase de retirados que disfrutan de ingresos acumulados en su vida activa una vez que han dejado la fuerza de trabajo. Las diez compañías activas más antiguas de los Estados Unidos exceden los 200 años de edad, como se muestra en la Tabla 2. Tabla 3: Compañías más antiguas de los Estados Unidos Rank 1 2 3

Company J.E. Rhoads & Sons (conveyor belts) Covenant Life Insurance Philadelphia Contributionship

Year Founded 1702 1717 1752



4 5 6 7 8 9 10

(insurance) Dexter (adhesives and coatings) D. Landreth Seed Bank of New York Mutual Assurance Bank of Boston George R. Ruhl & Sons (bakery supplies) Burns & Russell (building materials)

1767 1784 1784 1784 1784 1789 1790

Las más antiguas compañías familiares del mundo son aún más longevas: Kongo Gumi, de Osaka, Japón dedicada a la construcción, fundada en el año 578, va por su 40ma generación , el viñedo Chateau de Goulaine de Francia, fundado en al año 1000, el productor de vidrio Barovier y Toso de Italia, fundado en 1295 en Murano y el Hotel Pilgrim Haus de Alemania, fundado en 1304, son algunos ejemplos de organizaciones que han sobrevivido múltiples períodos históricos prosperando y adaptándose a la época –como pueden comprobar los lectores visitando los enlaces a sus Websites activados en sus nombresLas pequeñas organizaciones de menos de 200 personas crean en Estados Unidos 75% de los nuevos puestos de trabajo. La edad promedio de las grandes corporaciones estudiadas por Peters y Waterman (1979) en su obra Aproximación a la Excelencia era de 45 años, equivalente a tres generaciones de fuerza de trabajo. Esta continuidad no significa que no haya una constante desaparición, renovación y lanzamiento de nuevas organizaciones -25 millones sólo en Estados Unidos-. Un 82 % de los nuevas organizaciones sobrevive al menos 2 años, 50% al menos 4 y un 30% desaparece. (US Statistics),en lo que el economista Joseph Schumpeter llamaba “los huracanes de la destrucción creadora del mercado”. 3. Provisión de oportunidades genuinas de empleo y desarrollo profesional Como señalaran los estudios de Max Weber, la aparición de organizaciones con propiedad accionaria gestionadas por profesionales ha sido un factor clave en la creación de movilidad social y progreso y en la aparición de la clase media.



4. Concentración de talentos y capacidades creativas, generación y aplicación (realización) del capital intelectual y creación y sosteniemiento de ciencia y tecnología IBM produce 3.000 patentes anuales, seguida por Microsoft con 2000, Sun Microsystems con 1200. Las organizaciones empresariales y universidades han promovido y financiado un continuo crecimiento de la ciencia aplicada, como muestra la gráfica de la figura 2. (Florida, 2003) Figura 2: Patentes otorgadas en Estados Unidos 1990-1999

Al concentrar recursos intelectuales y organizarlos en formas productivas, las organizaciones no sólo crean nuevos conocimientos, sino que les dan formas aplicables, los hacen llegar a los mercados, crean nuevos clientes para los mismos y generan nuevos fondos para continuar la investigación a niveles más altos. 5. Generación de recursos sociales, mantenimiento y desarrollo social Los estudios comparativos del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo demuestran que la existencia de una economía basada en organizaciones emprendedoras constituye la diferencia entre las economías más desarrolladas, las economías emergentes y aquellas economías que no pueden generar recursos para sostener a su población. Adicionalmente, las economías emergentes de India, China, el sudeste asiático e Irlanda demuestran la influencia de las organizaciones de educación superior dedicadas a la formación de cuadros profesionales para



la ciencia y tecnología aplicadas, así como para la gestión organizacional. Los Institutos Tecnológicos de la India, ubicados entre las diez más prestigiosas universidades tecnológicas del mundo han permitido desarrollar polos de incubación empresarial en zonas de economías de subsistencia, implementando organizaciones en redes y organizaciones virtuales.

Un ejemplo de organización: Henry J. Kaiser y la fabricación de los buques Liberty “Los problemas son sólo oportunidades vestidas en ropa de trabajo” Henry J. Kaiser Henry J. Kaiser (1882-1967)es un ejemplo clásico del organizador por excelencia. Ingeniero industrial, construyó en tiempos récord la mayor represa del mundo en 1938 –la represa Hoover o Gran Boulder-, organizando más de 20.000 operarios para lograrlo. Durante la Segunda Guerra mundial, construyó en tiempo récord el 70% de los buques Liberty de transporte vitales para el esfuerzo aliado utilizando nuevas técnicas de organización. Fue el creador del Jeep, el vehículo militar más utilizado de la historia, y el fundador de Kaiser Motors, que dirigió por espacio de 42 años, entre 1914 y 1956. El caso de los buques Liberty Uno de los desafíos más serios de los aliados en la Segunda Guerra mundial fue el poder construir más buques de transporte que los que los submarinos de Alemania nazi hundían. De la carga transportada por estos buques no sólo dependía el éxito militar, sino la alimentación de los países europeos devastados por la guerra. Dada su reputación como uno de los más eficientes constructores de los Estados Unidos, la compañía Kaiser ganó en 1940 un contrato para producir buques de transporte de 20.000 toneladas, en un modelo Standard llamado Liberty. Aplicando nuevas técnicas de organización, Kaiser redujo el tiempo de producción de un buque de 197 días en septiembre de 1941 a 14 días en octubre de 1942 y a un récord de 4 días, 15 horas y 30 minutos en diciembre de ese mismo año.



El factor clave en estos resultados fue el diseño organizacional, que incluyó la aplicación de los siguientes principios: 1. Prearmado de partes de buques 2. Pre-ensamblado con técnicas de línea de montaje 3. Desarrollo de cadena de proveedores de soldadura de cascos con nueva tecnología (soldadura autógena, sistemas sin bulones) 4. Grúas móviles 5. Moldeado y modelos dinámicos de buques 6. Botadura lateral Además de organizar a más de 24 astilleros y una centena de proveedores en redes, Kaiser organizó la creación de ciudades modelo para más de 40.000 operarios empleados en los mismos.

Evolución – Historia de la teoría y de la práctica Estudios extensivos sobre la evolución de las organizaciones muestra que el desarrollo social está íntimamente ligado al cambio y desarrollo de nuevas formas de organización. (Chandler, 1962, 1978, 1998; Wren, 2005) Para una mejor comprensión de este complejo proceso, hemos simplificado los estadíos del desarrollo de los modelos de organización en seis grandes fases históricas, que van desde 3000 A.C. hasta el siglo 21 combinando los hitos más significativos de la práctica empresarial (Chandler, 1962, 1978, 1998) con los avances de la teoría y los modelos de organización (Wren, 2005). Hemos representado estos hitos y etapas en la gráfica de la Figura 4. Figura 4: Evolución de la teoría y práctica de las organizaciones (Chandler; Wren)



Período de las sociedades agrarias/Ciudades estado (3000 A.C. a 1450 D.C.) El control de la agricultura extensiva y el agrupamiento de grandes núcleos de población en torno a ciudades de más de 10.000 habitantes señala para la mayoría de los historiadores (Toynbee, 1938) el fin de la prehistoria humana y el nacimiento de las primeras civilizaciones, Las civilizaciones de Asia (Caldea, Asiría, Babilonia, Persia, India, China), Europa (Creta, Mecenas, Grecia, Macedonia, Roma) y América (Mayas, Toltecas, Aztecas, Incas) se basaron en la organización de ciudades-estado que administraban la práctica de agricultura extensiva mediante la organización del sistema de riego, la planificación de siembras y cosechas, el acopio y distribución de alimentos y la construcción de caminos y viviendas perdurables agrupadas en torno a espacios comunes.



Siguiendo un patrón de desarrollo organizacional que se mantiene hasta el presente, las grandes concentraciones de población interactuando y cooperando para alcanzar fines comunes se basó en el estímulo al desarrollo y aplicación de conocimientos y tecnologías en forma sistemática (Florida, 2003) Ejemplos de metodologías críticas de organización en este período lo constituyen la organización para la construcción de edificios que se ilustra y comenta en la Figuras 5 y la organización militar que se detalle en la Figura 6. Figura 5: Organización constructiva en la antigüedad La construcción de monumentos, rutas y vivienda colectiva requirió no solamente el uso de nuevas herramientas tecnológicas como los planos inclinados, poleas y otras técnicas constructivas, sino la organización de vastos grupos humanos para llevar adelante proyectos de enorme magnitud a lo largo de decenas de años. Las organizaciones así creadas se basaron en la división del trabajo, la definición de niveles de autoridad y la separación entre las funciones de planeamiento –de mayor complejidad intelectual-, coordinación –gestando una primera capa de gestores y supervisores- y de ejecución, que implicó el desarrollo de una capa de artesanos y obreros. La organización constructiva se extendió a la planificación urbana, el trazado de caminos e hizo que las ciudades-estado se convirtieran en organizaciones económicas dominantes, absorbiendo y empleando poblaciones organizacionalmente menos evolucionadas. Figura 6: Organización militar en la antigüedad



La organización militar romana en centurias y cohortes se basó en una muy meticulosa determinación del alcance del control –los centuriones eran llamados así porque controlaban cada uno entre 150 y 80 hombresy diseño de las configuraciones de funciones y procesos para el combate, elementos que contribuyeron a la absoluta supremacía militar romana durante más de 500 años.

Período del desarrollo mercantil (1450-1790) Durante esta etapa, las rutas de navegación y los caminos imperiales comenzaron a convertirse en rutas de comercio e intercambio. En los nodos o puertos de mar o tierra en los que se intersectaban los caminos, comenzaron a desarrollarse organizaciones comerciales, basadas en la transacción de bienes y valores y el uso de moneda y otros términos de intercambio. Estas organizaciones comenzaron a especializarse en importación, exportación y manejo de mercados de bienes y valores, generando los primeros bancos, aseguradores, traders y con ellos, las compañías de transporte y navegación. Las nuevas competencias comerciales, financieras y lingüísticas requeridas por el intercambio comercial, agregadas a las de las ciencias naturales requeridas por la navegación –como las Matemáticas, Astronomía y Física- y a las organizativas y constructivas requeridas por las crecientes dimensiones y complejidad de los puertos generaron las bases para las primeras asociaciones de oficios o gremios, y asociados a ellas, las primeras universidades. Un ejemplo de la organización productiva de la época lo constituye el arsenal de Venecia , que hacia 1419 comenzó a revolucionar la construcción de naves con un nuevo modelo de organización.



En el arsenal de Venecia –ilustrado aquí por una pintura de Canaletto- , las embarcaciones eran ensambladas en lugar de ser construidas completamente. En el ápice de su desarrollo en el 1600,el arsenal producía naves en forma masiva, empleando más de 16.000 operarios

Período de la organización industrial (1790-1945) La adopción de nuevas tecnologías de producción durante la llamada revolución industrial generó un nuevo tipo de organización, dedicada a la producción masiva y mecanizada de productos de consumo masivo basados en la transformación de productos agrícolas. La industria textil, de alimentos (molinos, frigoríficos) comenzaron a organizarse según modelos definidos primero por pioneros como Robert Owen (1794), Charles Babagge (1822) , Andrew Ure (1816) y Charles Dupin (1818), quienes dieron origen a lo que dio en llamarse el sistema inglés de manufactura.

Sistema inglés de manufactura Owen en 1794 desarrolló un sistema de producción textil en New Lanark que arrojó un 46% de retorno de la inversión del capital entre 1811 y 1814 (Wren, pp.64) Babagge, por su parte, no sólo publicó el primer libro sobre organización de las operaciones de producción industrial (On the Economy of Machinery and Manufactures, 1832) ,sino que desarrolló en 1822 el primer modelo operable de computador que sería luego empleado por Burroughs comercialmente años después en máquinas de calcular. El francés Charles Dupin escribió en 1816 uno de los primeros tratados de management basados en su experiencia de desarrollo de fábricas, y fue contratado y traído a Londres por el británico Andrew Ure para dictar los primeros cursos de gestión industrial.



El sistema de producción inglés estaba primordialmente basado en la producción lineal masiva, lo que permitió a Inglaterra el predominio en la producción industrial europea. Figura 12: Máquina propulsora de telares a vapor

El sistema americano de manufactura En Estados Unidos, en 1799, Eli Whitney y Simeon North comenzaron a producir armas utilizando partes intercambiables, que podían ser ensambladas en diferentes modelos. La fábrica de fusiles Springfield en Massachussets comenzó a utilizar estos métodos para abastecer al ejército americano a partir de 1815 y bajo la gerencia del coronel Roswell Lee comenzó a establecer una autoridad centralizada y a desarrollar estándares de especialización por componentes, que llevaron a la creación de nuevos oficios –de 36 oficios registrados en 1815, se pasó a 86 en 1820 y en 1825 a más de 100-. Figura 8: Limpiador de algodón de Whitney



Limpiador de algodón creado por Eli Whitney en 1793. El limpiador permitió a una persona separar fibra de semilla 100 veces más rápido que en el sistema manual.

El sistema americano, basado en el prearmado y el ensamblado comenzó a aventajar al sistema inglés al punto de disputar la hegemonía inglesa en la producción de manufacturas e ingresar al mercado británico con productos de alta calidad y menor precio.

Primera organización funcional Hacia 1830, los Estados Unidos comenzaron la construcción de ferrocarriles para unir sus costas del Pacífico y el Atlántico y facilitar el movimiento de sus productos exportables y el acceso a los insumos importados. El desarrollo vertiginoso de los ferrocarriles tuvo tres efectos inmediatos: en primer lugar, un incremento de la competitivad de la economía, al reducirse de semanas a días el tiempo requerido para comunicar ambas costas. En segundo lugar el crecimiento vertiginoso comenzó a generar accidentes fatales por choques de trenes, que utilizaban una sola vía para ambas direcciones. En 1843, tras un accidente de mayores proporciones, el New York & Erie Railroad contrató su primer gerente profesional, Daniel McCallum, de origen escocés, quien diseñó el primer organigrama funcional y desarrolló un sistema de gestión de tránsito que eliminó los accidentes. El tercer efecto del surgimiento de los ferrocarriles fue la aparición de la primer gran organización –más de 15.000 empleados por empresa- de capital intensivo que catapultó el crecimiento económico del interior al favorecer el comercio, los asentamientos y la aparición de industrias proveedoras. La velocidad de transporte del ferrocarril permitió extender el alcance del comercio de productos alimenticios, al reducir el tiempo de transporte y permitir abastecer mercados en ambas costas. Esto a su vez se tradujo en mayores volúmenes, menores precios y un incremento general de las condiciones de vida. Aprovechando la expansión de alcance geográfico y la reducción de costes permitido por el ferrocarril, las grandes tiendas Sears crearon la primer organización geográfica y el proceso de ventas por catálogos por los que se despachaban casas enteras prefabricadas en vagones cerrados.



Figura 9: Organigrama del Ferrocarril de 1951

La revolución de la producción en serie (Henry Ford) Hacia 1913, Henry Ford introdujo una nueva y revolucionaria forma de organización para la producción de automóviles. En lugar de producir el vehículo completo desplazándose alrededor de una sola unidad y realizando múltiples tareas artesanales de alta precisión, los operarios de la línea de producción construían partes simples, que se movían en la línea continua de fabricación al punto siguiente hasta el ensamblaje final. La organización productiva de Ford se basaba en la división del trabajo en partes simples, el diseño de un producto teniendo en cuenta hacer más económica la fabricación y la estandarización de procesos que no requirieran competencias artesanales. La producción de los modelos A y T por estos medios permitió bajar los precios de los automóviles a valores que los mismos operarios podían pagar y quintuplicar los salarios. Ford no sólo es considerado el creador de un revolucionario sistema de producción, sino de una filosofía organizacional que tenía en su centro el usar la producción masiva para simultáneamente reducir los costes de los productos aumentando el poder adquisitivo de la fuerza de trabajo y, consiguientemente, la dimensión del mercado. En términos del mismo Ford (1926):



“El precio correcto no es lo que el volumen de negocio actual puede pagar. El salario correcto no es la suma más baja por la que una persona aceptará trabajar. El precio correcto es el precio más bajo al que un producto puede ser vendido sostenidamente. El salario correcto es el salario más alto que el negocio puede pagar sostenidamente. Es aquí donde el ingenio del empresario entra en juego. El empresario debe crear clientes, y si su producto es de consumo masivo, entonces sus propios empleados deben estar entre sus mejores clientes. Tenemos aproximadamente doscientos mil clientes de primera categoría en nuestra compañía –en los empleados a los que les pagamos sueldo-. Y estamos creando más clientes cada día en los empleados de nuestros proveedores. Por cada dólar que pagamos en salarios, pagamos dos por materiales y partes hechas fuera de la compañía. Es un círculo de compradores en continuo crecimiento que se nutre pagando un salario alto que tiene el mismo efecto que una piedra lanzada en un estanque de agua quieta. No puede haber verdadera prosperidad hasta que el trabajador que produce un producto de consumo masivo puede comprar lo que fabrica.” Ford, H. (1926) Today and Tomorrow, pp. 140-141 Figura 10: Línea de ensamblaje de Ford T



Línea de ensamblaje de Ford T hacia 1915. Se puede advertir que los operarios realizan tareas simples en una misma posición junto a una línea continua que transporta las piezas.

La revolución del management científico Paralelamente a los cambios revolucionarios en la organización generados en la práctica por Ford, Frederick Winslow Taylor (1911) y Frank Bunker Gilbreth establecían las bases para un estudio científico de los procesos de trabajo orientado a simplificar las tareas, hacerlas menos penosas y desgastantes e incrementar la eficiencia y los resultados finales. En Francia, Henri Fayol (1916) definía el modelo de organización funcional y departamental de la industria, estableciendo los principios de unidad de mando, alcance de control y especialización típicos de la organización funcional.

La revolución de la estructura divisional Entre 1924 y 1938, Du Pont y General Motors se convirtieron en las primeras empresas en adoptar una estructura divisional, que diferenciaba un nivel corporativo encargado de manejar la estrategia integrando múltiples negocios y divisiones organizadas como unidades de negocios dirigidas a un determinado segmento de mercado –GM- o a diferentes industrias –Du PontEn ambos casos, la decisión implicó además por primera vez poner a un empleado no propietario como máxima autoridad estratégica y funcional. William



C. Durant se convirtió en 1922 en el primer CEO del mundo –. Uno de sus sucesores, Alfred P. Sloan profundizó en 1938 la adopción de la estructura divisional (ver Figura 12) contando entre sus asesores a un joven consultor de origen austríaco llamado Peter DruckerBajo la dirección de Durant, General Motors desarrolló una organización por divisiones centradas en productos y mercados, segmentando en 5 niveles el mercado automotriz conforme a las nuevas herramientas de marketing y agregando como negocios otras divisiones, tales como la ferroviaria y la militar. Esta organización permitió a GM convertirse en el primer productor de automotores, desplazando a Ford, que aún continuaba teniendo al fundador y su familiar en los puestos ejecutivos. Figura 12: Plan original de organización de GM de Alfred Sloan (1939)

La estructura divisional permitió a Du Pont y General Motors extender y diversificar sus negocios a todo el mundo, manejando corporaciones que –en el caso de GM- excedían los 300.000 empleados.

La escuela de las relaciones humanas



Otro significativo hito en el desarrollo de los modelos organizacionales fue la introducción de una visión psicosocial de la organización a consecuencia de los experimentos en la planta de General Electric de Hawthorne, llevados a cabo en 1933 por Elton Mayo. Estos experimentos permitieron comprobar que las expectativas de los trabajadores eran un factor más influyente en su nivel de desempeño que los factores ambientales, y generaron una nueva corriente de estudios sobre el papel de los supervisores y las relaciones interpersonales en el desarrollo de las organizaciones. Estos estudios serían continuados por Douglas McGregor en 1960 con sus teorías X e Y de las relaciones industriales y por los estudios sobre motivación de Abraham Maslow (1951) y Frederick Herzberg (1959).

Período de la Economía de Mercado (1945-1979) La Segunda Guerra mundial trajo varias consecuencias para el desarrollo de las organizaciones. Los requerimientos de producción y apoyo al esfuerzo militar de 20 millones de hombres en armas en Europa y el Pacífico extremaron las demandas de sistemas superiores de organización de la producción y el transporte, de tecnología electrónica y substitución de productos naturales –como el caucho y la madera- escasos con productos industriales derivados de la química –como los plásticos, el nylon y diversas aleacionesAl finalizar la guerra con la devastación de Europa y el Asia que perdieron casi el 70% de de su estructura industrial y agropecuaria (Judt, 2005) y presentaron enormes desafíos de reconstrucción como el Plan Marshall en Europa y el de MacArthur en Japón, las únicas organizaciones en condiciones de responder eran las de los Estados Unidos. Durante el período 1945-1965, la economía norteamericana experimentó un crecimiento promedio anual del 6% (el doble de la preguerra) y una expansión casi sin competidores de sus productos para abastecer un mercado internacional creciente. Las organizaciones respondieron con la creación de estructuras divisionales que abarcaban múltiples mercados internacionales y con la incorporación de las metodologías y funciones de marketing, planeamiento estratégico y gestión por objetivos.



El modelo japonés de organización “Los tiempos habían cambiado. Inicialmente, al finalizar la Segunda Guerra Mundial, nadie imaginaba que el número de automóviles producidos alcanzaría el nivel de hoy día. Por décadas, los Estados Unidos han cortados costos mediante la producción masiva de una pequeña variedad de modelos. Este era el estilo de producción americano, pero no el de Japón. Nuestro problema era producir pequeñas cantidades de una gran variedad de modelos de automóvil”. Taiichi Ohno (1978) Toyota production system “La rentabilidad de un negocio viene de clientes que retornan, de clientes que elogian un proyecto, producto o servicio, y que traen a sus amigos con ellos” W. Edwards Deming. (1957) Calidad, productividad y ventaja competitiva Una tercera consecuencia de la ausencia de competidores y la expansión acelerada fue un creciente deterioro de los estándares de calidad de los productos. Durante la década de 1950, surgió un nuevo movimiento de teoría y práctica organizacional, conocido como la escuela de la Calidad, iniciado por W.Edwards Deming (1952) y Joseph M. Juran (1951) y Kaoru Ishikawa (1949). Bajo su influencia, las empresas japonesas comenzaron a desarrollar nuevas metodologías orientadas a mejorar la calidad, como TQM y círculos de calidad, y otras destinadas a reducir costes y desperdicio, como el Just-in-time, kanban, kaizen y la manufactura esbelta. Empresas como Toyota, bajo la dirección de Taiichi Ohno, comenzaron en 1958 a aplicar estos métodos, produciendo récords de calidad y productividad que llevaron gradualmente a captar hacia 1979 hasta un tercio del mercado automotriz de los Estados Unidos, mientras compañías como Sony hacían lo propio con electrónicos y electrodomésticos. En las propias palabras de Ohno: “Los dos pilares del método de producción de Toyota son el just-intime y la automatización con un toque humano, o “autonomatización[. La herramienta usada para operar el sistema es el kanban, una idea que tomé de los supermercados americanos. Combinar automóviles con supermercados podrá parecer extraño, pero por un largo tiempo, tras estudiar el setup de los



supermercados en Estados Unidos, vimos en ellos un ejemplo del sistema just-in-time. Un supermercado es donde un cliente puede obtener (1) lo que necesita, (2) cuando lo necesita y (3) en la cantidad que necesita.” Taiichi Ohno (1978) Toyota production system Las organizaciones japonesas agregaron además sistemas de trabajo en redes con proveedores y clientes, y de grupos empresarios como los Keiretsu, que permitieron fortalecer aún más su estrategia.

Período de la economía global (1979-1989) Durante la década del 80, con el restablecimiento de la economía europea y el posicionamiento de Japón como la segunda economía industrial del mundo, las organizaciones comenzaron a estructurarse en redes y crear modelos para crecimiento y expansión rápida. Compañías como McDonalds (Kroc, 1952), Starbucks (1987), cadenas hoteleras y de servicio comenzaron a crear redes de franquicias estableciendo vertiginoso crecimiento. Otras organizaciones como General Electric (Welch, 1981) comenzaron a establecer grupos complejos de redes creando el modelo de organización fluída (boundaryless organization, Prahalad et al., 1995) Una tercer tendencia dominante fue la de tercerización (outsourcing) de actividades no centrales en organizaciones especializadas que ofrecieran mejores costes con alta calidad. IBM, General Electric, la industria aeronáutica e incluso empresas de servicios profesionales comenzaron a tercerizar áreas enteras de servicios, procesos o productos derivándolas a empresas especializadas. Los sistemas de outsourcing y offshoring generaron dos efectos complementarios: por parte de las organizaciones tercerizantes, un incremento en la flexibilidad, reducción de tiempo al mercado, servicio más especializado a una mayor variedad de clientes y un incremento del retorno promedio sobre la inversión de capital. (GE se transformó en 5 años en la empresa más rentable del mundo). Pero tal vez el efecto más interesante de la aparición de organizaciones en redes globales ha sido el impulso al desarrollo de organizaciones competitivas en países subdesarrollados y el efecto multiplicador sobre la actividad económica de esos mercados. Durante el período de la economía global, las economías del sudeste de Asia – los llamados “siete tigres”- comenzaron prosperar a ritmos acelerados en base a



organizaciones tercerizadas, fenómeno que seguiría extendiéndose en la década siguiente a las economías de China e India con la ayuda del Internet. Otra importante innovación organizativa fue el creciente empleo de equipos inter-funcionales y grupos autodirigidos que dinamizaban el modelo tradicional de la organización funcional y divisional -3M y Hewlett-Packard fueron líderes en esta innovación organizacional-, que permitieron una constante mejora de la flexibilidad y capacidad de respuesta a los requerimientos de una economía global y de una fuerza de trabajo crecientemente integrada por trabajadores intelectuales y profesionales. Las organizaciones matriciales centradas en proyectos, productos, clientes y mercados comenzaron a prevalecer y combinarse con las estructuras divisionales para agilizarlas.

Período de la Economía del conocimiento (1989 al presente) Hacia 1989, Tim Berners-Lee produce un cambio tecnológico trascendente que pasaría desapercibido por los siguientes cinco años; la creación del primer buscador del Internet (Mosaic), basado en el uso de protocolos (html) y de un lenguaje comunes (http) El crecimiento exponencial del Internet a partir de 1995 –pasando a cubrir aproximadamente 700 millones de personas- generó un nuevo tipo de organización, la organización virtual, capaz de conectarse en forma continua a través del Internet con personal, clientes y proveedores. Al igual que 400 años atrás con el advenimiento de comunicaciones abiertas, el mercado de comercio electrónico comenzó a expandirse con nuevas compañías como eBay, Amazon y otras que comenzaron a hacer uso del Internet para coordinar la distribución directa de productos al cliente, como Dell. Hacia 1998, la aparición de Google, una compañía totalmente virtual basada en la gestión de conocimiento abierto en el Internet señaló otro hito en el desarrollo de las organizaciones virtuales alcanzando una capitalización de más del 400% en sólo tres años, convirtiéndose en 2004 en una empresa con ingresos de 3.900 millones de dólares con una dotación de menos de 5.000 empleados. Con una población online global de 958 millones de personas creciendo a un ritmo de 23% anual (Figura 13), en la que más del 60% de la fuerza de trabajo se comunica por email o instant messaging (Figura 14) y en la que se estima que un 20% de la fuerza de trabajo de los Estados Unidos trabaja actualmente online a distancia, desde hogares, oficinas en otros países o fuera de oficinas



tradicionales (Figura 15), las organizaciones virtuales se centran en nuevas metodologías de e-performance (Bernárdez, 2003) Figura 13: Población online



Figura 14: Fuerza de trabajo conectada por email e IM



Figura 15: Fuerza de trabajo online



En esta cuarta ola tecnológica, se habla de la transición de la tecnología de la información a la tecnología de la colaboración, que involucra utilizar la tecnología online para crear nuevos conocimientos o productos trabajando y aprendiendo a distancia. En este nuevo contexto, la tecnología online se utiliza para generar espacios de aprendizaje y colaboración que constituyen fábricas de conocimiento virtuales a distancia (Knowledge factories). Utilizando este enfoque, organizaciones localizadas en un país pueden contar con colaboradores y clientes interconectados en diferentes partes del mundo. Las organizaciones virtuales acceden a un mercado global en forma instantánea y proveen servicios en forma continua, 24/7, asociándose con otras organizaciones en mercados virtuales o esquemas business-to-business (B2B) El valor más importante en la economía del conocimiento no es ya el capital físico sino el intelectual. El crecimiento de las economías de India y China en la década 1995-2005 a un ritmo del 6% y 8% anual de incremento del PBI respectivamente se ha basado en la masiva adopción de modelos de organización virtual para la exportación de servicios y productos conocimientointensivos a los países más desarrollados y para la formación de clusters de organizaciones virtuales en centros urbanos conectados al mundo por Internet. La Figura 16 muestra cómo los Institutos Indios de Tecnología (IIT) creados en 1949 se han convertido en polos de concentración de organizaciones virtuales y de profesionales de nivel internacional formados a distancia. Figura 16: IIT como centros de incubación de organizaciones virtuales



Diseño organizacional – Tipos de estructura En el nivel organización, las intervenciones tratan de definir las funciones y división de tareas siguiendo diferentes modelos. En una primera etapa, en organizaciones muy pequeñas, la forma más simple de organización se da entre operadores que coordinan sus tareas. Así, en una pequeña operación de fabricación de cerámicas de dos personas, un operador se dedica a modelar y otro a pintar. Se produce lo que se llama una coordinación horizontal o división del trabajo. (Mintzberg, H., 1995) Este modelo de organización deja de ser eficiente por encima de 3 operadores. Figura 17: Ajuste mutuo (Mintzberg, H., 1995)

Esto nos lleva a un segundo modelo, que caracteriza a pequeñas organizaciones de 4 a 12 personas. En este modelo de organización, se diferencia verticalmente (división de autoridad) un supervisor, que coordina a los operadores. De este modo, el supervisor, teniendo en cuenta la demanda y disponibilidad, asigna tareas de pintura, modelado o empacado a los operadores y atiende sus demandas.



Este modelo es adecuado para hasta 12 personas. Por encima de estos números, el funcionamiento efectivo de una organización requiere de supervisores adicionales, y con ellos, supervisión de esos supervisores (segundo nivel de división vertical del trabajo) Figura 18: Supervisión directa

Supongamos que la organización sigue progresando, y debe atender un número creciente de demanda de productos y servicios tomando más personal y dividiendo aún más tareas y responsabilidades. En este nivel, hay tres mecanismos posibles para mantener la organización eficiente y efectiva: 1. Estandarización de procesos: los pasos para producir se simplifican y estandarizan hasta hacerlos simples, repetitivos y de sencilla ejecución con un mínimo nivel de competencia. Este método presupone organizaciones que desarrollan procesos rutinarios, de bajo valor agregado o producción seriada



2. Estandarización de productos: definir pautas para productos permite controlar costos, anticipar demandas y simplificar tareas. Este método es útil para organizaciones que desarrollan productos o servicios de complejidad media. 3. Estandarización de habilidades: en este caso, se trata de homogeneizar las competencias del personal, de modo que pueda responder a una variedad de situaciones. Este proceso se adecúa a organizaciones que deben prestar servicios complejos, de alto valor agregado y proveer servicios o productos de características cambiantes. Figura 19: Estandarización

Diferenciación horizontal y vertical A medida que crecen en dimensión, volumen y complejidad, las organizaciones desarrollan su estructura mediante los procesos de diferenciación horizontal – división de tareas y especialización funcional- y vertical –delegación de autoridad y creación de niveles de decisión intermedios- y coordinación entre funciones siguiendo procesos, como muestra la figura 20



Figura 20: Diferenciación horizontal y vertical

De acuerdo con los ya clásicos estudios de Henry Mintzberg (1982), a medida que la organización se desarrolla, comienza a diferenciar tres funciones básicas: 1. Línea: es la parte de la organización que desarrolla los procesos productivos, comerciales y logísticos del día a día. Se diferencia en a. Un ápice estratégico o dirección, que se orienta hacia el mercado y clientes y ve a la organización como un todo. Los procesos estratégicos son por definición cambiantes y no pueden ser estandarizados sino por medio de competencias de los directivos. b. Una línea media: que abarca las jefaturas o gerencias funcionales y las líneas de supervisión directa. Este sector aplica la coordinación vertical, basada en supervisión directa c. Personal de operaciones: que ejecuta las tareas especializadas bajo los mecanismos de estandarización de procesos y productos, supervisión y ajuste mutuo. 2. Tecno-estructura: la organización especializa a un sector –también llamado staff- para planificar y estandarizar competencias (capacitación), operaciones (ingeniería) y productos (R+D) , ayudando a coordinar, controlar y mejorar la performance de la línea en forma directa y continua, pero sin autoridad directa de supervisión o dirección sobre la misma. 3. Áreas de soporte: separadas de la operación y la planeación, proveen servicios al personal y a las operaciones en forma continua. Page 47 of 186 © Mariano Bernardez, All rights reserved


La Figura 21 ilustra esta estructura básica de funciones y la Figura 22 muestra cómo se traduce en el documento básico de diseño de la organización: el organigrama. Figura 21: División funcional de las organizaciones (Mintzberg)

Figura 22: Organigrama reflejando las funciones básicas de Mintzberg



Alcance del control Uno de los desafíos a los que responde el diseño organizacional es el de establecer un adecuado nivel de control según la organización crece. Henri Fayol (1916) fue el primero en establecer un estimado de alcance de control para organizaciones funcionales, de alrededor de 7 supervisados por supervisor. Diferentes modelos de organización y uso de tecnologías han permitido superar considerablemente estos niveles, llegando a 258 supervisados por supervisor en organizaciones virtuales. El número de supervisores por empleado no sigue una relación lineal, sino que es afectado por las modalidades de organización utilizadas, como puede observarse en la gráfica de la Figura 23.



Figura 23: Relación de alcance del control

El alcance del control se puede incrementar mediante la creación de niveles Intermedios de supervisión. Cuatro niveles de supervisión son suficientes para manejar organizaciones de hasta 1.000 empleados, hasta 7 pueden observarse en las organizaciones de hasta 3.000 empleados, y entre 7 y 9 niveles son el máximo que se encuentra en el manejo de organizaciones entre 9.000 y 100.000 empleados. Esta capacidad de la organización de absorber mayores cantidades de empleados y fuerza productiva sin incrementar proporcionalmente el número de supervisores o niveles de supervisión es determinada por la adecuada selección y diseño de la estructura organizacional. Cuando las organizaciones crecen y sus negocios se vuelven más complejos y demandantes, la revisión y adecuación de la estructura organizacional se convierte en un factor clave no sólo de éxito, sino de supervivencia. Figura 24: Niveles de supervisión en relación con cantidad de empleados



Las organizaciones pueden estructurarse siguiendo cinco modalidades básicas:

Organización funcional Cuando Henri Fayol describió las organizaciones industriales de su época (1916), el modelo predominante de las mismas era el modelo militar o escalar, basado en tres principios: Especialización: cada trabajador se especializa en una parte del trabajo requerido para entregar productos y servicios. Los trabajadores se agrupan en departamentos por funciones afines (producción, comercial, etc.) Unidad del mando: cada trabajador reporta a un único supervisor que le da dirección. Alcance del control: cada supervisor controla un máximo de 10 trabajadores. Por encima de este nivel, se delega en un nivel inferior de supervisión. El modelo funcional predominó hasta la II Guerra Mundial, y estaba basado en responder a las condiciones de los mercados de la época. Estos mercados de productos masivos y simples requerían organizaciones con grandes cantidades de trabajadores especializados en tareas repetitivas, estandarizables, y en mercados demandando grandes



volúmenes de productos con poca variedad y estables a lo largo del tiempo, como las commodities.

Figura 25: Organización funcional

Otra ventaja del sistema funcional era su capacidad de multiplicar el alcance del control mediante la distribución de funciones y la colocación de niveles intermedios de supervisión para asegurar que la complejidad o volumen de operaciones no afectara la seguridad o calidad. El modelo funcional demostró ser extremadamente efectivo en la organización de las primeras grandes empresas de capital intensivo: los ferrocarriles, que tenían una enorme dotación de personal y grandes desafíos de administración de servicios.

Organización divisional Las demandas de la creciente complejidad de la industria automotriz llevaron a William C. Durant y Alfred Sloan a integrar diferentes industrias y a dividir en divisiones a General Motors para atender en forma más eficaz diferentes segmentos de consumidores –cinco niveles de edad e ingresos para sus automóviles-, diversos negocios –automotores, camiones, ferrocarriles, motores navales, equipo militar- y regiones geográficas. Cada división se considera una unidad de negocio, con responsabilidad sobre no sólo gastos sino ingresos y con metas de contribución a resultados. Cada gerencia divisional opera como una empresa en sí misma, dedicada a servir a su segmento de mercado, producto, región o a una combinación de los mismos. Con la estructura divisional, Sloan introdujo también una importante diferenciación entre el nivel estratégico o corporativo, responsable por la estrategia a largo plazo de la organización y el desarrollo de la misma, así como de la Tecnoestructura y los servicios comunes de apoyo, y el nivel operacional, dirigido por gerentes divisionales supervisando a gerentes funcionales o de producto.



Como consecuencia de su estructura divisional, GM pudo superar a la dominante Ford Motors (entonces organizada en forma escalar) en variedad de modelos dirigidos a diferentes segmentos y a integrar proveedores y distribuidores. Hacia 1930 GM fue la primer organización del mundo en superar el millón de dólares de ingresos anuales. La estructura divisional permite atender mercados segmentados y múltiples, dedicando recursos especializados por diferentes criterios: clientes, productos o mercados. Figura 26: Organización divisional

Figura 27: Organización divisional por productos



Figura 28: Organización divisional geográfica: Wal-Mart



Organización matricial El desarrollo tecnológico, la creciente velocidad del cambio de productos servicios y clientes cada vez más sofisticados demandando servicios productos a medida, así como la creciente tendencia de las divisiones constituir “silos” poco conectados o incluso redundantes o competitivos, llevó desarrollo de un nuevo tipo de organización llamada matricial.

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En la organización matricial, un responsable de proyecto (Project manager) dirige componentes de la estructura departamental en función de un proyecto y productos determinados. El Project manager no tiene autoridad permanente sobre los recursos humanos, pero puede dirigir y coordinar a diferentes departamentos para servir a su cliente. La estructura matricial, generada originalmente por empresas de ingeniería aeronáutica y tecnología, se ha difundido ampliamente a casi todas las organizaciones a medida que la velocidad de respuesta, foco en clientes y productos se han ido convirtiendo en estándares para la competencia en los períodos de globalización y de la economía del conocimiento.

Figura 29: Organización matricial



La organización matricial requiere que los empleados tengan doble reporte y colaboren en equipos ad hoc múltiples en forma temporaria, de acuerdo con los requerimientos y plazos de los proyectos. Además de su ventaja en términos de foco y velocidad, la estructura matricial ha probado ser sumamente estimulante para empleados profesionales –lo que Drucker ha llamado “trabajadores del conocimiento”-, al darles mayores posibilidades de control de su proyecto y de percibir los resultados. Michael Dell, CEO de Dell Inc., atribuye a la organización matricial un papel decisivo en el éxito logrado por su compañía, que creció un 127% en sus ventas de 1992 sobre las de 1991 al adoptar esta nueva organización: “Para mantener excelencia funcional manteniendo al mismo tiempo sentido de responsabilidad por el negocio, instituimos un sistema de doble reporte con todo nuestro personal. La mayoría de los gerentes funcionales de primer nivel –como los de Finanzas o Recursos Humanoscomparten responsabilidades con los gerentes a cargo de negocios



específicos, como regiones o líneas de productos específicas. Nuestros abogados en Europa, por ejemplo, reportan tanto al director de Negocios para Europa como al Director de Asuntos Legales de nuestros cuarteles generales en Round Rock. Es frecuente escuchar a quienes sostienen ideas tradicionales de organización tales como “tiene que haber un solo jefe” y “la gestión matricial no funciona”. De hecho, el doble reporte funciona muy bien en Dell. La clave es tener superposición combinada con completa responsabilidad. Los gerentes comparten responsabilidad por el éxito de las personas que dirigen y por el resultado último de cada proyecto a través de evaluaciones conjuntas del desempeño de sus colaboradores y de resultados de negocio, incluso por la parte que corresponde técnicamente a la otra área. Es realmente un sistema de pesos y controles. Compartir responsabilidad por resultados no sólo genera compromiso y colaboración, sino que da lugar a diferentes perspectivas e ideas en toda la organización. El doble reporte crea una tremenda cantidad de energía y entusiasmo en toda la organización, que canalizamos a través de un proceso de segmentación.” A pesar del entusiasmo de sus defensores, la organización matricial plantea nuevos niveles de exigencia, tales como competencias para manejar relaciones interpersonales y comunicaciones efectivas, cooperar en equipo, gestionar por resultados y foco en el cliente que no son comunes en las organizaciones funcionales o divisionales. La adopción de una gestión matricial requiere generalmente un proceso de formación, preparación y cambio cultural.

Organización en redes La creciente globalización de los negocios, sofisticación de la segmentación de mercados, productos y relaciones con clientes así como la demanda de mayor velocidad de respuesta y calidad a partir de la década de 1970 fue generando un nuevo tipo de organización llamado organización en redes. Una organización en redes es aquella que define relaciones y alianzas con clientes y proveedores fuera de la estructura tradicional. Las redes pueden ir desde una diversificación del negocio original reteniendo total propiedad de las empresas asociadas o proveedores –como ha hecho General Motors- hasta alianzas en las cuales dos organizaciones combinan sus fortalezas para asistir a un cliente –como por ejemplo Amazon.com y UPS-



La gama de combinaciones puede tener diferentes grados de formalidad. Contratos de largo plazo Contratos entre organizaciones acuerdan compartir recursos para reducir costos –por ejemplo, de I+D Redes Las redes son agrupamientos de empresas diversas cuyas acciones son coordinadas mediante contratos. La alianza resultante de una red es más formal que la de un contrato a largo plazo pues la red incluye más coordinación diaria. Nike , por ejemplo, crea redes con proveedores y distribuidores que participan en su estrategia y le permiten permanecer competitiva en costos, ser flexible y tener respuesta rápida a cambios del mercado. Propiedad minoritaria El ejemplo más típico de esta modalidad es el de los Keiretsu o grupos empresarios en los que cada organización comparte acciones con las otras, participando en forma minoritaria en su capital. Esta participación permite incrementar la colaboración entre empresas y generar grandes economías de especialización manteniendo altos niveles de calidad. Nissan, por ejemplo participa en un Keiretsu coordinado por el Banco Fuji en la parte financiera, con proveedores de metales como KKK y otros proveedores de auto partes. Joint Ventures En el joint venture, dos organizaciones acuerdan compartir la propiedad de un nuevo negocio, diseñando conjuntamente su modelo de negocio, estructura y organización. En un joint venture cada compañía aporta sus fortalezas específicas a la nueva empresa. Figura 30: Grados de asociación en redes



Figura 31: Organización en redes: Keiretsu

Modelos para manejo del entorno competitivo en redes Un aspecto importante de la formación de redes o clusters es la definición de modelos para el manejo de interdependencias y competencia entre los integrantes. Hay cuatro tipos principales de modelos para el manejo de la cooperación entre organizaciones en redes



1. Formación de carteles, que acuerdan informalmente coordinar actividades clave –como precios, lanzamiento de productos- .Los carteles de precios han sido prohibidos por leyes en la mayor parte de los países desarrollados, pero aún son comunes modelos de coordinación basados en fijar estándares –ej.: VHS para video, o el actual conflicto entre estándares para DVDs de alta definición (HD-DVD, apoyado por un cartel de productores que incluye a Toshiba, Sanyo NEC, Microsoft y HP o BluRay, impulsado por otro liderado por Sony, Apple, Samsung y los estudios MGM) 2. Conexión por intermediarios, por ejemplo, asociaciones o cámaras industriales, u otro tipo de entes reguladores que permitan a las organizaciones compartir información y establecer pautas de competencia. Los lobbies industriales y los mercados de intercambio son ejemplos de este tipo de modelo. 3. Alianzas estratégicas: en este modelo, dos o más organizaciones asocian sus estrategias de largo plazo distribuyendo roles. De este modo, por ejemplo, productores de hardware como IBM o Dell pueden hacer alianzas estratégicas con productores de chips, como Intel o Motorola, software, como Microsoft o canales de distribución como Wal-Mart o Best Buy. 4. Fusiones y adquisiciones: este es el modelo más extremo –y uno de los más poderosos y frecuentes- por el que las organizaciones en redes pueden coordinar. Es muy frecuente en la industria bancaria, así como en todas aquellas que tienen un alto componente de know-how de alto valor agregado. Ejemplo: Adobe adquiere Macromedia para potenciar su negocio en el área de publicación electrónica con las patentes de esta compañía en el área de multimedia y Web publishing. Figura 32: Niveles de coordinación competitiva en redes



Organización virtual Con el surgimiento de una economía global del conocimiento sustentada en el acceso y potencial del Internet, un nuevo tipo de organizaciones comenzó a desarrollarse a comienzos de la década de 1990: las organizaciones virtuales. El concepto fundamental de una organización virtual es el enlace con clientes, productores, proveedores y accionistas en forma electrónica o virtual, a distancia y mediante comunicaciones mediadas por computadoras. Las organizaciones virtuales combinan características internas de la organización matricial –foco en proyectos, clientes, productos, resultados, reportes múltiples- con las características externas de las organizaciones en redes –coordinación y complementación de servicios, modelos de just-in-time y coordinación tipo Keiretsu o kaizen-. Esta coordinación puede estar orientada por un modelo de negocios de servicio directo al cliente –B2C- o de servicio entre empresas –B2B- o ambos. El Internet actúa como un inmenso mercado electrónico que permite transacciones entre organizaciones y con proveedores y clientes. Un modelo típico de organización virtual es el sistema de e-performance (Bernárdez, 2003, Figura 33), en el que una plataforma en el Internet permite interactuar continuamente y compartir información a personal, proveedores, clientes y supervisores. En el modelo de e-performance, la organización virtual puede además utilizar el Internet para desarrollar en forma continua las competencias de personal, proveedores o clientes y para distribuir, revisar o controlar los productos terminados o en proceso.

Figura 33: Organizacion virtual (Bernárdez, 2003)



Entre los primeros modelos de organizaciones virtuales podemos mencionar a mercados electrónicos como eBay (subastas directas), PayPal (pagos electrónicos entre empresas o individuos), que siguen un modelo P2P –peer to peer- de cooperación directa entre individuos o pequeñas organizaciones, supermercados online como Amazon (libros, electronicos, general), PeaPod (comestibles), NetFlix (películas), Skype, Vonage y Net2Phone (comunicaciones) banca online y toda clase de servicios profesionales y asistenciales a distancia. Organizaciones divisionales como Wal-Mart y productores de hardware como Dell utilizan sistemas de e-performance para integrar sus proveedores, ensamblar productos o como canales de distribución directa en lo que se llama sistemas duales. Un ejemplo típico de organización virtual son las universidades online –como University of Phoenix, Universitat Oberta de Catalunya o la Open University de Inglaterra- que tienen ya un mercado de más de 10 millones de estudiantes sólo en Europa y Estados Unidos. En este sistema, ilustrado en la Figura 34, la plataforma de e-performance permite a alumnos en todo el mundo acceder a clases en el Internet utilizando PCs, PDAs o teléfonos celulares, y a los docentes y productores de contenidos y cursos desarrollar los materiales, entregarlos y facilitar el aprendizaje desde diferentes localidades.



Figura 34: Organizacion virtual: Universidad online

Otra forma de uso de e-performance que se está extendiendo rápidamente en países emergentes (BOP, Prahalad) como India y China es el uso del Internet para coordinar pequeños productores y permitirles vender su producción a precios internacionales en los mercados mundiales, eliminando intermediarios. El sistema AMCUS de recolección y pesado de leche une a más de 2.000 aldeas de la India por medio de quioscos Internet operados localmente, e integrados con balanzas y mediciones electrónicas que permiten vender la producción a precios óptimos. Figura 35: Organización virtual en mercados BOP (Prahalad, 2005)



La organización virtual puede también ser organización por proyectos, como la desarrollada por Repsol-YPF, conectando por videoconferencia y correo electrónico áreas de exploración y equipos de producción en Venezuela con geólogos y expertos en Inglaterra, España y Argentina, reduciendo los costes y viajes y acelerando la colaboración entre diferentes partes de la organización (Figura 36) o utilizando equipos de enlace en diferentes países de Europa y América Latina para coordinar operaciones financieras y servicios de banca profesional, como Zurich Financial a través de su programa Linkers (Figura 37) Figura 36: Organización virtual: Exploración de petróleo (Repsol-YPF)



Figura 37: Organizacion virtual: servicios financieros en Europa (Zurich)



El desafío de la coordinación lateral Cualquiera sea su diseño, las organizaciones enfrentan además la necesidad de mejorar la coordinación entre departamentos internos y con otras organizaciones. Dos de los métodos más frecuentes son los equipos inter-área, y el diseño de organización reconfigurable. Los equipos inter-área permiten coordinan funciones y procesos entre diferentes sectores o productos para un determinado cliente. En el caso de la Figura 38, dos equipos inter-área permiten a un productor de PCs agilizar y adaptar diferentes tipos de mother boards y teclados para diferentes tipos de productos, coordinando proveedores externos con colaboradores internos en equipos coordinador por producto/componente. Figura 38: Equipos Inter/Area

En el caso de la organización reconfigurable, el organigrama de la Figura 39 muestra cómo los integrantes de diferentes departamentos trabajan coordinados en equipos circunstanciales por productos, segmentos de mercado, canales de distribución o alianzas estratégicas.



Figura 39: Organización reconfigurable (Galbraith, 2003)

Tabla 3: Tipos de organización



Modalidad de organización Funcional

Características

Divisional

Por producto Por mercado Geográfica Multidivisional

Ventajas

Desventajas

División vertical y horizontal del trabajo Especialización funcional

Sistematiza procesos Economías de escala de procesos Claridad de reporte y responsabilidad

Limitada por alcance del control Supone producto estable y estándar Limita crecimiento, velocidad de respuesta

División entre corporativo centralizados y divisiones especializadas Especialización por producto, mercado, geográfica y funcional

Mayor efectividad para manejar grandes organizaciones o negocios múltiples y complejos Mayor control (corporativo. Divisional, funcional) Las divisiones operan como centros de ganancias

Conflictos entre perspectivas corporativo y divisional Coordinación entre divisiones Precio de transferencia Costo burocrático Comunicaciones Solapamiento


Ejemplos más frecuentes La mayoría de las pequeñas empresas en su etapa de formación Empresas familiares o dirigidas por un emprendedorpropietario en lugar de gerente profesional Ejércitos hasta Guerra Mundial II Empresas hasta 1920 Empresas multinacionales Empresas globales Mayoría de Fortune 500 y Fortune 100 Empresas multiproductos


Crea un mercado interno de trabajo y desarrollo de carrera profesional y ejecutiva Matricial

Por producto Por cliente Por proceso Por tecnología Por componentes

Redes

Keiretsu Franchising Outsourcing Off shoring

Manejo combinado por funciones y proyectos Gerentes de proyecto Doble reporte (por proyecto, por función)

Combinación de varias organizaciones coordinadas a lo largo de una cadena de valor por contratos y alianzas

Alinea procesos con resultados por cliente, producto, mercado Foco en respuesta al cliente Respuesta rápida a condiciones del mercado, oportunidades Mejor servicio al cliente Compromiso con performance Estimula profesionales más preparados Menores costos con mayor calidad Just in time, manufactura esbelta Velocidad de respuesta y reacción ante cambios

Conflictos potenciales por doble reporte entre linea y proyecto Puede desmotivar a empleados de menor nivel Requiere clara definición de autoridad para el Project manager Requiere alta capacidad de gestión del Project manager Requiere sistema de compensaciones alineado

Mayoría de compañía de alta tecnología Casi todas las empresas Fortune 500 multiproducto combina gestión matricial con estructura divisional

Calidad requiere control extra, programas de desarrollo de proveedores TQM o Six Sigma Conflictos por protección de la

Grandes cadenas de tiendas, hoteles y franquicias (McDonald, Hilton, supermercados, consultoras) Grupos



estratégicas antes que por autoridad formal o estructura

Virtual o boundaryless organization

Organizaciones e individuos conectadas en forma puramente virtual en cadenas de valor o servicio utilizando eperformance Sistemas B2B (Business to Business)

Gran alcance con bajos precios y customization.

propiedad intelectual Posibles conflictos de interés debidos a la propiedad accionaria y a la competencia en otros clientes.

económicos (Keiretsu) Empresas Fortune 500 que hacen outsourcing o off shoring (GM, IBM) Maquiladoras Parques industriales

Menores costos Mayor flexibilidad Directa relación con cliente Mercado electrónico instantáneo Transparencia Velocidad de adaptación

Confiabilidad de los asociados Inestabilidad de componentes

Empresas de ecommerce (Amazon, Expedia, Hotel.com) Mercados electrónicos (eBay) Universidades online



Criterios para diseñar (o rediseñar) la organización Cuál de todas estas formas es la más eficiente para nuestra organización?. La respuesta es ninguna: depende de ciertas variables que deben tenerse en cuenta para cada una. Es nuestro producto estable y nuestra operación repetitiva? En ese caso, una organización escalar con estandarización de procesos puede ahorrar costos y ser más competitiva. Es nuestro mercado complejo, segmentado, geográficamente disperso y demandando una gran variedad de productos con altos volúmenes? En ese caso, una organización divisional con estandarización de productos (como las plataformas de GM) puede ser la solución más competitiva. Si nuestros productos o servicios son complejos, de alto valor agregado, tecnología cambiante y no repetible, la organización matricial por proyectos con estandarización de competencias de nuestro personal puede ser la mejor respuesta. Necesitamos complementar nuestras capacidades con otras organizaciones, agilizar nuestro tiempo de respuesta al cliente, reducir el tiempo de aprendizaje y mantener la calidad? En este caso la respuesta puede ser una organización en redes. Es preciso acceder a mercados internacionales, contar con información transparente y global, contratar colaboradores, proveedores o acceder a clientes 24/7 en cualquier lugar del mundo que ofrezca las mejores condiciones de calidad y precio? En este caso la respuesta puede ser una organización virtual. En la mayoría de los casos, la respuesta será una combinación de diferentes modelos, destinada a optimizar las ventajas que se sumarizan en la Tabla 5. La Tabla 5 sumariza estos criterios Tabla 5: Criterios de diseño organizacional Requerimientos del mercado Numero de personas

Tipo de organización más adecuada Escalar Divisional Matricial Reducido Alto Reducido Medio (>2.000) (<50 por (< 2.000) team)

Redes Alto (múltiples organizaciones)


Virtual Freelancers, grupos, clusters,


Velocidad de cambio de productos y servicios Complejidad, valor agregado, capital intelectual aplicado a productos y servicios Segmentación y dispersión del mercado

Costo de la estructura

Baja

Media

Alta

Muy alta

grandes organizacion es integrados Muy alta

Bajo

Medio

Alto

Alto

Alto

Baja

Media (por segmento s de mercado) Muy alto (redundan cias)

Alta (por clientes y proyectos individuales)

Alto (por mercados)

Muy alta (B2C, B2B y P2P)

Alto

Bajo (economías externas)

Bajo (reducción de costos fijos)

Medio

Estructuras mecánicas vs. Estructuras orgánicas Estudios recientes proponen criterios adicionales para definir el diseño de la estructura, dividiendo las mismas en estructuras mecánicas y estructuras orgánicas (Jones, G.R., 2004). Las estructuras mecánicas se concentran en estandarizar y hacer predecible el comportamiento individual en el trabajo. Bajo este modelo, se enfatiza la especialización individual en tareas delimitadas y sencillas, la integración en base a estructuras funcionales y jerárquicas muy definidas, la centralización piramidal de las decisiones y una alta estandarización de reglas, procesos y tareas. La estructura mecánica tiene como ventaja su bajo costo, y se adecua a modelos de negocio basados en bajos precios, productos o servicio muy estandarizados y estables. El modelo de negocio supermercadista de bajo costo de Wal-Mart (Walton & Huey, 1992) puede ser un buen ejemplo de estructura mecánica altamente desarrollada.



Las estructuras orgánicas se ubican en el extremo opuesto del espectro, buscando una gran flexibilidad y adaptabilidad a entornos o situaciones cambiantes. Bajo este tipo de modelo, se prioriza el trabajo en equipos coordinados, el uso de task forces y equipos autodirigidos, la descentralización de las decisiones y el ajuste mutuo en lugar de la estandarización. Organizaciones como Sony o Apple, que basan su éxito en una constante innovación tecnológica y lanzamiento de nuevos productos hacen uso intensivo de estructuras orgánicas. –Los equipos de ingeniería de productos de Sony generan un promedio de cuatro ideas de producto diarias-. Tabla 6: Estructuras mecánicas vs. Orgánicas Factor Especialización

Estructura mecánica Individual, tareas simples asignadas a individuos por modelo de negocio Simples, basados en jerarquía y supervisión

Mecanismos de integración Centralización

Altamente centralizado, modelo de “sucursales” estandarizadas con funciones más complejas centralizadas Alta, simplificación de tareas individuales

Estandarización

Ventajas que ofrece

Organización que maneja altos volúmenes, productos y servicios commoditizados de bajo precio

Riesgos y limitaciones

Rigidez, lentitud en la innovación

Ejemplos

Wal-Mart, McDonald

Estructura orgánica Coordinación en equipos que definen sus propias tareas (complejas) Complejos, basado en coordinación entre pares y en equipos Descentralizado, uso de task forces y equipos autodirigidos y estructuras matriciales con poder de decisión Baja, búsqueda de innovación a niveles más bajos Organización que maneja constante cambio de productos y tecnologías, con productos de alto valor agregado Falta de foco, tendencia a solapar procesos y costes Sony, Apple, Google



Estrategia y estructura La adopción de una estructura orgánica o mecánica, de un diseño funcional, divisional o matricial debe estar directamente ligado a la estrategia competitiva de la organización.

Niveles de estrategia En el proceso de definir un diseño de organización deben tenerse también en cuenta los aspectos de estrategia. La estrategia puede dividirse en cuatro niveles diferentes: estrategia funcional, estrategia de negocio, estrategia corporativa y estrategia global.

Estrategia funcional La estrategia funcional es un plan de acción para establecer la estructura más eficiente para los requerimientos de las funciones y procesos de la organización, de modo de crear competencias organizacionales. Estas competencias no sólo son capacidades individuales, sino el know-how, sistemas de trabajo y cultura que permiten a la organización diferenciarse en calidad, innovación, servicio o competir en costes. (Prahalad, 1992) Ejemplo: McDonald entrena a los equipos de sus franquiciados, diseña el layout y especifica los procesos, rutinas y tiempos que permiten un producto de calidad de ingredientes y coste tan constante que el precio de un BigMac se utiliza como índice comparativo de coste de vida entre ciudades de todo el mundoLa Tabla 7 muestra cómo las diferentes áreas funcionales pueden contribuir a la diferenciación o a la reducción de costes. Función que agrega valor Producción

Recursos Humanos

Fuente de ventaja para una estrategia de bajo costo Desarrollo de habilidades en tecnología de manufactura flexible Reducción de rotación y

Fuente de ventaja para una estrategia de diferenciación Incremento en la calidad y confiabilidad del producto Contratación de personal de alta



ausentismo

Gestión de materiales

Uso de inventario JIT computerizado para almacenes Desarrollo de relaciones a largo plazo con clientes y proveedores

Ventas y marketing

Incrementar demanda y reducir los costos de producción

Investigación y desarrollo

Mejorar diseño y eficiencia de la fabricación de productos

competencia Desarrollo de programas de capacitación innovadores Uso de la reputación de la compañía con clientes y proveedores para incrementar la venta de productos de alto margen y aumentar la calidad de los insumos Foco en segmentos y grupos de clientes Adaptar productos a las necesidades de los clientes Promover marca Creación de nuevos productos Mejora de productos existentes

Estrategia de negocio A un nivel alto de generalización, podemos distinguir entre estrategias basadas en la diferenciación de los productos y servicios de la compañía y estrategias competitivas basadas en lograr bajos costos. La figura 40 muestra cómo los diferentes tipos de estructura y diseño organizacional se relacionan con cada tipo de estrategia competitiva Figura 40: Relación entre estrategia competitiva y diseño y tipo de organización



El diseño de la organización debe estar directamente orientado a sustentar y optimizar la ejecución de su modelo de negocio. El modelo de negocio de una organización debe definir los siguientes elementos centrales: (Andrews, 1971 ; Chesborough & Rosenblum, 2002) 1. Proposición de valor: se refiere al valor que agrega el producto o servicio al cliente 2. Segmento de mercado: identificar los segmentos de mercado, tipos de cliente a los que se dirige primariamente 3. Cadena de valor: sectores de la cadena de valor de negocio en los que participa 4. Estructura de costo y rentabilidad potencial: definición de los estándares de coste y rentabilidad buscados 5. Posicionamiento competitivo: posición en el mercado y diferenciación con competidores 6. Estrategia competitiva: áreas en que compite y fortalezas competitivas en las que se concentra Ejemplo: La Tabla 8 muestra cómo se definen los modelos de negocio de Xerox y dos de los nuevos negocios que generó inicialmente como unidades de negocio independientes y luego como negocios separados –spin-offs-



Tabla 8: Modelos de negocio comparados (Ejemplo) Atributo del modelo Segmento de mercado

Xerox

3Com

Adobe

Empresas y gobierno

PC para empresas

Proposición de valor

Copias de alta calidad a una cuota de leasing mensual baja

Permite compartir archivos e impresoras entre varias PCs

Cadena de valor

Sistema íntegro de fotocopiado, incluyendo suministros vendido a través de una fuerza de ventas directas Modesta ganancia en equipos, alta ganancia en suministros o “por click” Introduce el proceso de fotocopiado de copia seca, no requiere o busca socios Compite en tecnología, calidad y capacidad del producto

Concentrado en el protocolo Ethernet y como agregado a otros aplicativos (addon)

Mercado de PC, Mac e impresoras láser Permite presentar en un único documento y formato estándar de alta calidad una variedad de tipos de archivos y documentos electrónicos Concentrado en proveer tipografía electrónica para productores de software e impresoras

Costo y rentabilidad

Posición en red de valor

Estrategia competitiva

Alto volumen, bajo costo por unidad

Muy alto costo fijo

Establece el estándar IEEE 802 utiliza la PC como canal de distribución

Define el estándar Post Script para tipografía escalable

Compite en estándares, nuevos canales

Fuerte red de alianzas externas, altos costes de cambiar el estándar



Estrategia corporativa El diseño de la estructura organizacional debe también contemplar la relación entre las áreas estratégicas o corporativas y las divisiones o unidades de negocio en función del negocio total. Entre los aspectos clave a definir en este plano están la integración horizontal y vertical y la diversificación. 1. Integración horizontal Una misma compañía tiene divisiones u otras compañías subsidiarias para atender a diferentes segmentos de mercado. Ejemplo: GAP Inc., una compañía dedicada a la indumentaria, controla a las marcas Banana Republic y Old Navy juntamente con la marca GAP con tiendas y líneas de productos diferentes para distintos segmentos de edad y estilo. 2. Integración vertical: Una misma compañía controla y coordina los procesos relacionados con la cadena de valor de su producto, usualmente los insumos y distribución. Ejemplo: BP integra verticalmente la extracción de petróleo con la refinación y distribución y venta de gasolina por medio de divisiones o empresas controladas. 3. Diversificación La diversificación es el proceso a través del cual la organización se extiende o ramifica en negocios relacionados o no relacionados. En el caso de diversificación relacionada, la organización puede crear divisiones para atender mejor o desarrollar un segmento de su mercado o tipo de productos Ejemplo: Microsoft desarrolla MSN.com para atender a su segmento de contenido para Internet más directamente sin afectar a sus otras áreas de acción En el caso de la diversificación no relacionada, la organización puede diversificarse para reducir el riesgo de un negocio determinado. Ejemplo: Phillip Morris Inc advierte el riesgo del mercado de tabaco y comienza a diversificarse en el de golosinas y productos para supermercados desarrollando o comprando otras marcas.



Estrategia global Una organización debe desarrollar una estructura especial para atender al proceso de conducir negocios en diferentes ciudades, regiones o países. Esto suele involucrar el comenzar a desarrollar divisiones geográficas, organización en redes y organizaciones virtuales para atender y competir más efectivamente en escala global. Factores como peculiaridades culturales de cada mercado, estructura legal y regulatoria pueden hacer conveniente el desarrollo de spin-offs que atiendan mejor a estas características y operen en forma más descentralizada.

Pasos para definir una organización Las organizaciones son medios para alcanzar fines empresariales o sociales. Deben por lo tanto, estar basadas en una definición estratégica de negocio que les de razón de ser y sirva de guía en su diseño. Los pasos para definir una organización son dos: 1. Definir estratégicamente el negocio 3 o propósito de la organización 2. Diseñar la organización que lo sustente Tabla 9: Definición estratégica del negocio (Kaufman, 2003) Factor Vision

Nivel Mega

Mision

Objetivos

Mega

Definición Que tipo de sociedad, mercado y cliente deseamos servir y desarrollar Cuál es el rol de la organización en concretar la visión Indicadores sociales Dimensión del mercado potencial Efectos secundarios

Su caso

3

En este libro utilizaremos el término negocio tanto para organizaciones con fines de lucro como para aquellas que tienen fin puramente social, empleando el sentido de la palabra “business” en inglés, como propósito u ocupación no necesariamente lucrativa



Macro

Resultados para la organización Ingresos y ganacias (primarios y secundarios) Posicionamiento Prestigio Influencia Atracción de talento Creación de capital o Financiero o Intelectual

Micro

Productos o servicios a entregar Cómo la organización convertirá sus productos en ingresos

Modelo de negocio

MacroMicro

Organización

Micro

Procesos

Procesos

Recursos o insumos

Insumos

Definición del modelo de organización propuesto para producir los productos y organizar los recursos o insumos en forma óptima Definición de los procesos requeridos para producir los productos o servicios en forma óptima Infraestructura física Tecnología y equipamiento Recursos humanos Licencias y patentes Materia prima o productos base Alianzas y socios Capital de inversión Capital de trabajo Inversión variable anual



Business case El caso de negocio debe contener una estimación de los ingresos y egresos estimados a lo largo de un período de tiempo suficiente como para establecer el retorno de la inversión original. Ingresos Se pueden dividir en tres niveles: directos (primer cuadro de resultados), indirectos y sociales (segundo cuadro de resultados) Ejemplos: Directos Ventas Ingresos por servicios (fees u honorarios) Licencias y patentes Matrículas por cursos (tuition) Indirectos Ingresos generados a proveedores Ingresos generados a clientes y beneficiarios Sociales Puestos directos de trabajo creados Puestos indirectos de trabajo creados Mejora en indicadores sociales (salud, seguridad, bienestar familiar, educación, criminalidad, desempleo, subempleo, exportaciones, importaciones, etc.) La Tabla 10 muestra un ejemplo de un programa de doctorado para una universidad. Tabla 10: Ejemplo de business case



Diseño organizacional

Sobre la base de estas definiciones estratégicas se puede comenzar a definir el diseño de la organización requerida, teniendo en cuenta cinco factores clave: 1. Estrategia: la visión, misión, modelo y caso de negocio 2. Estructura: poder y autoridad, relaciones de reporte y roles organizacionales 3. Procesos y capacidades laterales: redes internas, procesos, equipos, roles integradores y estructuras matriciales 4. Personal: definición de perfiles y selección, feedback sobre performance y aprendizaje y desarrollo



5. Sistemas de recompensas: metas, indicadores, scorecards, valores y comportamientos y compensaciones y recompensas Estos factores determinan la performance organizacional y modelan la cultura de la organización. Desarrollaremos estos cinco elementos en los próximos capítulos. Figura 41: Factores para el diseño organizacional



Capítulo 2 Diseño de negocios, organización y análisis de performance organizacional By. Mariano Bernárdez, PhD., CPT

Concepto general Cada año 25.000.000 de nuevas organizaciones son creadas en los Estados Unidos solamente. Un 30% de ellas no sobrevive los 2 primeros años debido a dos causas principales: fallas (o falta) de un planteo estratégico de negocio o deficiente desempeño en diferentes áreas o subsistemas operativos. En este capítulo discutiremos los conceptos y herramientas clave para el diseño y mejora de la performance organizacional. Las metodologías para el desarrollo de sistemas de desempeño parten de considerar la organización como un sistema operativo-funcional y humano inserto en un contexto social y de mercado en interacción con clientes, proveedores y competidores. Desde esta perspectiva resulta claro que el desempeño organizacional depende de la definición e implementación de múltiples factores externos o de negocio e internos u operacionales. Figura 1: Organización como sistema abierto (Rummler, 1992; Kaufman, 2003)



En este capítulo estudiaremos los pasos y componentes clave para el análisis y definición de los diferentes factores y sus interrelaciones con el objeto de identificar oportunidades de mejora del desempeño organizacional. Comenzaremos por presentar conceptos y herramientas para la definición estratégica del negocio y la organización que debe sostenerlo para luego presentar las herramientas para el análisis de la performance por áreas funcionales clave.

Definición estratégica del negocio y la organización “En un mundo donde los competidores son capaces de alcanzar 5, 10 o 15% de crecimiento real en sus ingresos, una agresiva reducción de costos sin incrementar ingresos es simplemente una manera de vender a la competencia la rentabilidad de nuestra cuota de mercado” Hammel & Prahalad Competing for the future, 1997, Page 9



La mejora de la performance organizacional puede alcanzarse por tres estrategias diferentes: (1) reducir costos reestructurando la organización –el denominador de la rentabilidad (bottom line management)- (2) mejorar procesos o (3) incrementar los ingresos recreando o creando nuevos mercados (top line management). La reestructuración puede mejorar la rentabilidad a corto plazo al reducir drásticamente los costos, pero puede también conducir a una pérdida de talento y capacidad para competir en el futuro. En términos de Prahalad “la reestructuración es el equivalente corporativo de la anorexia: si bien puede hacer a una compañía más liviana, no necesariamente la hace más saludable.” (Competing for the future, pagina11). La segunda opción, conocida como reingeniería de procesos, puede mejorar la calidad y eficiencia de los procesos actuales haciendo que la empresa sea más ágil y rápida. Sin embargo, señala Prahalad “en muchas compañías, la reingeniería de procesos y la mejora de la eficiencia son más formas de recuperar terreno perdido alcanzando a los competidores que de superarlos y lograr el liderazgo.” (Competing for the future, pagina13). La tercera opción es no ya reducir costos o incrementar la eficiencia, sino incrementar los ingresos diferenciándose de los competidores mediante la reinvención y redefinición de la industria o ramo. Esta estrategia es llamada “disruptiva”, pues involucra la ruptura del statu quo mediante la innovación interna (productos y servicios radicalmente diferentes) o externa (creación o redefinición del mercado existente). Productos como la fotocopiadora, la computadora personal o el microprocesador han permitido a compañías como Xerox, IBM o Intel lograr liderazgo en sus industrias al definir nuevos estándares que los competidores deben esforzarse por alcanzar. Pero aún en estos casos, una redefinición del mercado puede permitir a una compañía destronar a los líderes. Canon y Hewlett Packard lograron superar a Xerox al redefinir la forma de obtener copias, permitiendo a los consumidores comprar copiadoras más económicas en lugar de arrendar equipos más costosos. Apple y más tarde Compaq, Hewlett Packard y Dell quitaron a IBM el liderazgo en el mercado de computadores personales al enfocarse en abastecer no solamente a las empresas sino a los hogares. En términos de Prahalad; “No es suficiente para una organización el volverse más ágil, más rápida o mejor.Por muy importante que estas mejoras puedan ser, una compañía debe también ser capaz de reconcebirse completamente, regenerar sus estrategias y redefinir su industria o mercado” Figura 2: Estrategias para la mejora de la performance



Concibiendo a la organización desde fuera hacia dentro, resulta claro que un primer paso es el de determinar la existencia de necesidades que constituyen el contexto social que tiene el mercado en cuestión (Bernárdez, 2005) y determinarán el crecimiento o decrecimiento del mercado y la sostenibilidad de cualquier negocio. Si consideramos una necesidad como la brecha entre la situación deseada y la actual (Kaufman, 2003) y no como la carencia de un producto o servicio preexistente, debemos comenzar por definir una visión de la clase de valor agregado social o mejora en la vida de los habitantes que deseamos introducir. Kaufman sugiere considerar una visión ideal mínima (VIM), que se basa en pensar en qué clase de mundo deseamos que se desarrollen nuestros hijos. Tabla 1: Visión Ideal Básicas (Kaufman, 1999) Elementos de la Visión Ideal Básica – No habrá pérdidas de vida ni eliminación o reducción de los niveles de bienestar, supervivencia, autosuficiencia y calidad de vida de cualquiera que sea su fuente, pero no limitado a: Guerra y/o disturbios Cambios no intencionales causados por el humano hacia el ambiente, incluyendo la destrucción permanente del ambiente Asesinato, violación, crímenes de violencia, robo, o destrucción de propiedad Abuso de sustancias Enfermedades Contaminación Inanición y/o mala nutrición



Conducta destructiva (abuso) incluyendo: niños, pareja, esposa, uno mismo, mayores de edad y otros Accidentes, incluyendo transportación, casa y el lugar de trabajo Discriminación basada en variables irrelevantes, que incluyen: color, raza, credo, sexo, religión, nacionalidad, edad, ubicación La pobreza no existirá, y cada mujer y hombre ganará al menos lo que le cueste vivir, al menos que estén progresando hacia la autosuficiencia y la independencia

Otra fuente de visión es analizar los factores que generan oportunidades de progreso social (OPS) , creando clientes y nuevos mercados, tales como cambios y tendencias macroeconómicas del período (como la economía del conocimiento, la globalización o la economía de mercado que analizamos en el primer capítulo), cambios demográficos o cambios tecnológicos. Una tercer y muy importante perspectiva es la de analizar nuestra experiencia como clientes y usuarios de servicios y productos actuales (ECU) y considerar cambios graduales o radicales en los mismos que nos ayudarían a progresar y prosperar. Pensemos por ejemplo, en nuestra experiencia como clientes de bancos que sólo están accesibles 6 u 8 horas diarias en días hábiles y la experiencia de no poder completar un pago o retirar fondos que necesitamos con urgencia. Esta reflexión dio origen al uso de cajeros automáticos –ATM- y tarjetas de crédito y débito que son hoy una de las industrias más pujantes y producto crítico para los bancos. Finalmente, una cuarta perspectiva es utilizar el pensamiento lateral (UPL) (De Bono, 1962) para trasladar a nuestro contexto un sistema, servicio o producto de otro ámbito. Toyota obtuvo espectaculares incrementos de su productividad al estudiar los supermercados americanos y aplicar el principio de comprar lo que se precisa cuando y cómo se lo precisa, en lugar de tener grandes inventarios ociosos. (kanban o JIT) Contrastando estos elementos con los de la situación en que vivimos como miembros de la comunidad y como clientes de organizaciones existentes, podemos definir brechas o necesidades y definir cómo nuestra organización puede contribuir en términos de objetivos a lograr y productos o servicios para lograrlo. La Tabla 2 muestra un ejemplo de este proceso: Tabla 2: Definición de productos basada en un análisis del contexto Volver Visión: VIM

A Visión Ideal

B Situación

Brechas (causas de la


Cómo puede contribuir

Productos o servicios para


OPS ECU UPL VIM: Todas las personas generaran ingresos iguales o mayores que sus gastos

para la sociedad

actual

discrepancia entre A y B)

nuestra organización

lograrlo

Comunidades agrarias que producen productos y servicios de alto valor agregado

Comunidades agrarias que producen bajo valor agregado

Aislamiento, falta de acceso a knowhow

Comunicaciones rápidas y económicas con centros consumidores y productores

Mercado electrónico Telefonía móvil PC económica

Comunidades agrarias autofinanciadas y auto sustentables

Comunidades agrarias dependientes de subsidios y/o grandes intermediarios

Organización inadecuada Falta de escala Falta de acceso a financiamiento

Desarrollo de mecanismos de integración horizontal y vertical Desarrollo de fuentes alternativas de financiamento

Micro finanzas Parque industrial (clusters) Redes EPerformance

(qué debe hacer nuestra comunidad para lograrlo)

OPS: Evolución hacia una sociedad del conocimiento Emergencia de mercados BOP (Prahalad, 2005) UPL: Mercados electrónicos en aldeas VIM Nadie estará bajo el control de otras personas, agencias o sustancias OPS: Evolución hacia una sociedad del conocimiento Emergencia de mercados BOP (Prahalad, 2005) OPS: Desarrollo de micro finanzas para mercados BOP



El desarrollo de una visión para el futuro debe considerar los cambios en un horizonte de 5 a 10 años. La Tabla 3 muestra algunas de las preguntas clave para diseñar el futuro de una organización. Tabla 3: Preguntas para definir el futuro de la organización (Hamel & Prahalad, 1997) Hoy A qué clientes estamos sirviendo hoy?

5 o 10 años en el futuro A qué clientes estaremos sirviendo en el futuro?

A través de qué canales estamos alcanzado a nuestros clientes hoy?

A través de qué canales estaremos alcanzado a nuestros clientes en el futuro?

Quienes son nuestros competidores hoy?

Quienes serán nuestros competidores en el futuro?

Cuáles son las bases para nuestra ventaja competitiva hoy?

Cuáles serán las bases para nuestra ventaja competitiva en el futuro?

De dónde vienen nuestros márgenes de ganancia hoy?

De dónde vendrán nuestros márgenes de ganancia en el futuro?

Qué habilidades o capacidades nos hacen únicos hoy?

Qué habilidades o capacidades nos harán únicos en el futuro?

En qué mercados de productos finales participamos hoy?

En qué mercados de productos finales participaremos en el futuro?

Partiendo de esta determinación de necesidades y metas estratégicas, se puede responder a la clásica pregunta de Peter Drucker: “cuál es nuestro negocio?” (Drucker, 1989) , es decir definir el propósito de la organización. Los elementos clave para ello son:

1. Definir la visión y misión organizacional en base a los elementos mencionados: Visión Ideal Mínima (VIM), Oportunidades de Progreso Social (OPS), Experiencia como Clientes y Usuarios (ECU) y pensamiento lateral (UPL) definidas en la Tabla 1, el planeamiento



estratégico comienza por formular (a) una visión de la sociedad que la organización desea promover e integrar y (b) la misión o forma en que la organización ha de contribuir a lograrlo.

Ejemplo 1: diferentes organizaciones han formulado visiones para la sociedad, tales como “hacer computadores amistosos para el usuario” (Apple), “que el espectador pueda controlar lo que ve en TV” (JVC, videograbadora); “un auto en cada garage” (Ford); “noticias de todo el mundo las 24 horas” (CNN) o “viaje en avión para las masas” (Boeing) Ejemplo 2: El Instituto Tecnológico de Sonora (ITSON) formula esta visión y misión: Visión El ITSON es parte de una sociedad que continuamente mejora la supervivencia, salud, auto suficiencia y bienestar de sus ciudadanos, generando contribuciones de alto valor agregado a la sociedad y economía del conocimiento. Las categorías de enfoque incluyen: Sistema social Sociedad y economía del conocimiento Valor agregado para todos los grupos de interés Salud, autosuficiencia y bienestar Misión El ITSON, a través de alianzas, apoyará y asegurará que las comunidades regionales apliquen conocimientos y tecnologías con validez y utilidad que permitan el desarrollo exitoso de la infraestructura cultural, social y económica, resultando en un ambiente que provee vida sustentable y oportunidades a sus habitantes.

2. Definir resultados estratégicos a nivel Mega –impacto social-, Macro – resultados de la organización- y Micro –productos y servicios a desarrollar-. El proceso de definición de resultados puede ser proactivo – partiendo del impacto social deseado definir resultados organizacionales y productos o servicios- o reactivo– partiendo de productos o servicios, identificar los resultados organizacionales y sociales de los mismos. En ambos casos, este análisis permite alinear los insumos, procesos y productos de la organización con resultados económicos y sociales. La Tabla 2 muestra ejemplos de resultados en los tres niveles alineados.



Tabla 4: Ejemplos de resultados Mega, Macro y Micro Micro Resultado de la actividad Productos entregados Egresados Patentes Clientes satisfechos

Macro Beneficio para la organización Ingresos por ventas Matrículas Royalties Ventas recurrentes

Mega Beneficio para la sociedad PBI local Puestos de trabajo creados Crecimiento del mercado Mejora de indicadores sociales

Ejemplo 2: Indicadores estratégicos para medir la misión de ITSON Categorías de la Visión y Misión

Salud, Autosuficiencia y Bienestar

Indicadores Mega

Mejora en los niveles de Polución Disminución en los niveles de enfermedad es (obesidad, diabetes, etc.)

Indicadores Macro nivel general •

•

•

•

Existencia de temas y/o materias que relacionen la capacidad del estudiante para lograr y mantener su bienestar integral. Número de empresas certificadas en ISO 14000 apoyadas por ITSON Ingresos por proyectos de apoyo a la sustentabilidad Financiamiento para proyectos de práctica de los estudiantes


Indicadores Micro nivel proyectoprograma (business case) •

•

Números de proyectos que apoyen el desarrollo sustentable de la sociedad. Número de programas orientados a la salud, autosuficiencia y bienestar en los que ITSON se involucre.


El análisis de metas estratégicas debe concentrarse en (1) asegurar que las metas son medibles, relevantes y expresadas en términos de resultados a lograr antes que medios para lograrlos y (2) asegurar que las metas Micro, Macro y Mega están alineadas entre sí. La Figura 2 muestra el proceso para definir y alinear las metas organizacionales (Kaufman, 1999) Figura 3: Proceso de definición de objetivos y metas (Kaufman, 1999)



La alineación de resultados permite asegurar que todo lo que la organización hace, entrega y produce genera beneficios para la misma y para la sociedad, asegurando su supervivencia y la continuidad en el tiempo de los mismos. En el proceso de alineación se emplea la técnica de cadena de medios- fines, en la cual cada nivel de resultados es medio para el nivel superior a la vez que fin para las actividades conducentes a lograrlo. Las preguntas clave son “para qué?” (Identifica fines o resultados superiores) y “cómo?” (Identifica medios para alcanzar ese nivel de resultados). La Figura 4 muestra el proceso. Figura 4: Cadena de medios-fines

3. Definir clientes y mercado : esto requiere: Describir el perfil de los clientes (datos demográficos, culturales, económicos) Definir la dimensión del mercado o Potencial o Actual En términos demográficos y económicos. Localizar el mercado en términos de regiones y comunidades a alcanzar Diferenciar segmentos de mercado 4. Definir la actividad primaria esto implica definir Qué hace o hará la organización primariamente para atender las necesidades de los clientes y generar ingresos Tipo de industria/s o ramos en los que la organización intervendrá



5. Definir productos y servicios a entregar a cada segmento de mercado, identificando: Características diferenciales (propiedades, calidad, precio) Performance Beneficios Estándares 6. Definir valor agregado para los socios clave de la organización Clientes Inversores Sociedad Proveedores Medio ambiente 7. Definir fuentes de ingreso Nivel de ingresos Cómo se generarán los ingresos 8. Definir modelo y caso de negocio Proposición de valor, basada en identificar cómo agregará valor (punto 5) al cliente y cómo se diferenciará ese valor del de competidores o alternativas Posicionamiento en cadena de valor, indicando en qué tramos de la misma se ubicará la organización (Ej.: producción de insumos, manufactura, comercialización, servicios, tecnología –en uno o múltiples escalones) Ciclo de negocio: describir el ciclo que lleva desde la inversión inicial a su recuperación en términos de etapas, estacionalidad y flujo de caja. Caso de negocio establecer los costos y recursos requeridos, los ingresos esperados, el retorno de la inversión inicial y los resultados netos económicos (márgenes de ganancia, indicadores financieros) y sociales (puestos de trabajo directos e indirectos, impacto en otras actividades, impacto ambiental, impacto en valor de la propiedad, indicadores sociales comunitarios, etc.)

Definición estratégica de la organización Una vez definido a nivel estratégico el negocio –ya sea éste un negocio enteramente nuevo o una mejora o cambio de uno ya existente- se debe definir el tipo de organización que puede soportarlo. Esta es también una definición de alto nivel, sobre la que posteriormente se llevará a cabo el planeamiento operativo. Los componentes más importantes a definir son el modelo de organización y los procesos clave.



Organización El diseño de la organización debe contemplar los siguientes elementos: 1. Ciclo productivo: el análisis del ciclo productivo debe definir los grandes pasos que van desde el abastecimiento de insumos –materia prima, capital, tecnología, recursos humanos- hasta el logro de las metas a nivel Micro (entrega de productos o servicios), Macro (obtención de beneficios para la organización) y Mega (impacto en mercado, sociedad y clientes) Ejemplo: el Flujograma de la Figura 5 muestra el ciclo productivo de una universidad como ITSON. Figura 5: Ciclo productivo de una universidad

Es importante establecer una calendarización de los tiempos del ciclo productivo, que permitirá detectar información clave para el cálculo de flujo de caja y retorno de la inversión, así como para el diseño de la organización en sí misma. Ejemplo: una cadena de supermercados debe tener calendarizado su ciclo productivo, de modo de establecer los puntos de reposición de su stock de productos y los puntos de pedido, en los que se deben hacer las compras



para mantener la tienda abastecida y evitar la ruptura de stocks o el exceso de stocks. 2. Modelo de organización debe definirse la forma que adoptará la organización, teniendo en cuenta las 5 grandes variedades (funcional, divisional, matricial, en redes y virtual) y sus combinaciones y modalidades. Ejemplo: la universidad puede adoptar una estructura básica divisional por temáticas o regiones combinada con una estructura matricial para el diseño y dictado de programas educativos. Una estructura de red puede servir para coordinar la acción del departamento de extensión con empresas y comunidades que emplean a los estudiantes y una modalidad virtual puede servir de modelo para el departamento de educación a distancia. La Figura 6 muestra un ejemplo de organigrama de esa posible organización Figura 6: Ejemplo de modelo de organización

3. Funciones primarias Las funciones primarias son aquellas actividades necesarias para el logro de las metas o resultados. Estas funciones primarias requerirán recursos y pueden desarrollarse dentro o fuera de la organización, dependiendo del modelo elegido. La Tabla 5 permite identificar las funciones primarias siguiendo el método de cadena de medios-fines.



Tabla 5: Funciones primarias (ejemplo) Resultados a lograr Mega Macro Micro Tasa de empleo profesional del 90%

Egresados empleados Ingresos por matrículas

Actividades requeridas para lograrlo

Producir 100 Egresados capacitados por año

1. 2. 3. 4.

Marketing Pricing Selección Diseño educativo 5. Desarrollo de materiales 6. Reclutamiento y selección docentes 7. Instrucción presencial 8. Formación a distancia 9. Evaluación 10. Graduación 11. Extensión e incubación 12. Colocación egresados

Recursos requeridos Materia RRHH prima

Inversión Financiera

Infraestructura

Perfil candidatos Perfil empresas a incubar

250.000 dólares docentes 500.000 dólares soporte

Aulas Laboratorios Plataforma de elearning

Docentes Lideres de proyecto Diseñadores educativos Entrevistadores Tutores

Procesos clave Una vez definida la organización a lograr, es preciso identificar los procesos clave que inciden en forma crítica sobre la performance organizacional. Los principales elementos de esta fase son: 1. Analizar el ciclo de negocio: a diferencia del análisis del ciclo productivo, que es interno a la organización, el ciclo de negocio considera variables internas, tales como el tipo de industria o ramo, y las peculiaridades que los ciclos de ingreso tienen en la misma. El objeto de este análisis es proveer información para determinar los flujos de ingreso, el ritmo de retorno de inversión, las necesidades y modalidades de financiación y la calendarización de las actividades de la organización en el mercado. Diferentes industrias tienen diferentes tipos de ciclo de inversión. La industria petrolera, por ejemplo, tiene ciclos de recuperación de la inversión muy largos, ya que la inversión en exploración puede o no recuperarse en términos de décadas, a precios de mercado sustancialmente diferentes de los vigentes al momento de efectuarla. La industria automotriz, en cambio, tiene ciclos muy breves, semestrales, en los que el lanzamiento de nuevos productos define el éxito o fracaso en forma casi inmediata. Otros factores que pueden caracterizar el ciclo de negocios es la estacionalidad, que puede estar determinada por factores ambientales –como el clima y las estaciones de cultivo en la



agroindustria-, factores estacionales –como el cambio de estaciones de moda en la vestimenta o las fiestas y vacaciones para el comercio minorista, las empresas aerocomerciales o las cadenas hoteleras y turísticas-. Entender las estaciones y ciclos del ramo de actividad es vital para organizar y calendarizar los procesos productivos. En ocasiones, una organización puede definir la alteración del ciclo productivo de la industria como parte de su estrategia. Ejemplos de esta estrategia pueden ser la comercialización de frutas en diferentes estaciones –diversificando proveedores- o promover la venta de un producto fuera de su estación tradicional –como promover el consumo de cerveza en invierno-. El romper los ciclos estacionales permite estabilizar el flujo de ingresos de la organización, reducir sus costos financieros y niveles de riesgo. 2. Determinar qué procesos serán internos o externos: otra decisión estratégica importante es determinar qué procesos serán desarrollados dentro de la organización y cuáles serán realizados fuera o tercerizados. La determinación de qué procesos llevar a cabo internamente o externamente debe tener en cuenta los siguientes factores: Cuáles son los procesos de mayor valor agregado para el cliente Cuáles son los procesos críticos para el control del negocio Cuáles son los procesos en los que la organización tiene ventajas comparativas de precio, escala, competencias, localización o calidad Cómo se puede agregar valor y reducir costos mediante la tercerización. Con todos estos elementos se puede definir el diseño estratégico de un nuevo negocio o proyecto y analizar su organización presente y futura utilizando la matriz de la Tabla 6 Tabla 6: Matriz de diseño estratégico de negocio Componente

Situación Actual

Situación deseada a 3 – 5 años (Futuro posible o deseado)

1. Visión y misión organizacional 2. Resultados a. Mega


Brecha a cubrir (metas de performance organizacional)


b. Macro c. Micro 3. Clientes y mercado Perfil Dimensión Localización Segmentos 4. Actividad primaria Qué hace o hará la organización primariamente para atender las necesidades de los clientes y generar ingresos Tipo de industria/s o ramos en los que la organización intervendrá 5. Productos y servicios Características diferenciales (propiedades, calidad, precio) Performance Beneficios Estándares 6. Valor agregado para los socios clave Clientes Inversores Sociedad Proveedores Medio ambiente 7. Fuentes de ingreso Nivel de ingresos



Cómo se generarán los ingresos 8. Modelo y caso de negocio Proposición de valor Posicionamiento en cadena de valor Caso de Negocio 9. Organización Ciclo productivo Modelo de organización (organigrama) Funciones primarias (Flujograma) 10. Procesos clave Ciclo de negocio (continuo, estacional, cíclico) Procesos internos Procesos externos (integración vertical y horizontal)

Análisis de la performance organizacional por áreas Diferentes autores y modelos coinciden en identificar nueve áreas clave para el análisis y mejora del desempeño organizacional: 1. Contexto competitivo (sociedad, mercado, industria o ramo)



2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Marketing y modelo de negocio Tecnología e innovación Calidad de servicio Finanzas Producción Sistemas de información Competencias centrales Recursos Humanos

El desempeño o performance organizacional es la resultante no sólo de la performance en cada una de las nueve áreas vitales, sino de la forma en que las mismas se interrelacionan. Los cuatro primeros factores, a los que llamaremos la perspectiva de negocio 4 son externos a la organización y definen su marco de referencia, estrategia y futuro. La perspectiva de negocio incluye el análisis del contexto competitivo, el marketing y modelo de negocio, las tecnologías e innovación en las que se basará el negocio y su capacidad para captar clientes, responder a sus requerimientos, transferirles valor y fidelizarlos. Un adecuado análisis de la performance organizacional debe comenzar por una adecuada comprensión de la perspectiva y motores del negocio al que la organización se dedica antes de comenzar a explorar la perspectiva de la mejora de la performance interna. Al analizar el desempeño organizacional se deben tener en cuenta dos importantes principios: 1. Son los negocios los que crean y sostienen a las organizaciones, no a la inversa. 2. Una organización sin negocio es mucho más peligrosa que un negocio sin organización. El diagrama de Ishikawa de la Figura 7 ilustra las áreas y factores que determinan la performance organizacional. Figura 7: Áreas y factores para el análisis de la organización 4

Recordamos que utilizamos el término “negocio” (business) en sentido amplio, como el propósito o contribución de la organización. Las organizaciones sin fines de lucro, como las organizaciones públicas o las organizaciones no gubernamentales tienen también un negocio que es el de agregar valor y contribuir al bienestar de la sociedad. (Drucker, 1989. Mas información en su Fundación)



El análisis de los factores internos constituye la perspectiva organizativa, que dividiremos en los factores de finanzas, producción, sistemas de información, competencias centrales de la organización y recursos humanos. La metodología de mejora de la performance debe integrar y relacionar ambas perspectivas, analizando la organización desde fuera hacia dentro.

Análisis del contexto

Situación de la rama industrial Una vez definido el producto o servicio, o si se trata de analizar la situación de una organización ya en funcionamiento, se debe proceder a analizar los factores de contexto que afectan al sector o industria al que corresponden los productos. Esta información se puede obtener de una variedad de fuentes, que se ejemplifican en la Tabla 2.



Cada factor puede afectar a la industria o sector en forma positiva – oportunidades- o negativa –amenazas- dependiendo de las definiciones de productos o servicios establecidas anteriormente. Ejemplo: Un cambio en las normas que rigen la exportación de alimentos (habilitaciones, tasas, normas de sanidad o calidad) puede afectar como factor político un proyecto de cultivo de camarones para exportación en forma negativa –restricciones, mayores costos- o positiva –creando oportunidades para diferenciarse de los competidores-. Tabla 7 Factores que afectan a la industria o sector Qué factores afectan a la industria o sector de la organización? Políticos

Demográficos

Económicos

Fuentes

Volver

Descripción del factor Oportunidades Amenazas

Publicaciones periódicas empresariales locales o internacionales Fuentes online Cámaras de comercio Censos y bases de datos Estudios regionales Publicaciones económicas internacionales (The Economist, Wall Street Journal) Publicaciones económicas locales Indicadores económicos locales Estudios de empleo, consumo, etc



Legales

Tecnológicos

Infraestructura

Publicaciones periódicas empresariales locales o internacionales Fuentes online Cámaras de comercio Publicaciones especializadas Oficinas de patentes Centros de investigación Gobiernos locales Departamentos de infraestructura Estudios

Ecológicos

Estudios

Sociales

Censos y bases de datos Estudios regionales Centros de investigación

Indicadores para análisis de la industria En el análisis de organizaciones ya existentes, una vez determinadas las condiciones del contexto que la afectan, debe analizarse la situación de la industria o rama de actividad en la que se encuentra la organización la posición competitiva y la posición de la organización en la misma y en la cadena de valor.

Tabla 8: Análisis de la industria



Factor Puntos a revisar 1. CARACTERISTICAS 1. Como define la industria en que opera ? (productos DE LA INDUSTRIA

2. COMPETIDORES

3. PROVEEDORES

Características

y servicios) 2. Área o alcance geográfico de su ramo 3. Segmentos del mercado 4. Dimensión del mercado 5. Rango medio de márgenes de ganancia en su ramo 6. Estabilidad de las ganancias 1. Identificar competidores directos (% de mercado, líderes, mayores, menores, no relevantes) 2. Crecimiento o decrecimiento de numero de competidores 3. Intensidad y agresividad de la competencia 4. Grado de madurez de la industria 5. Crecimiento anual del mercado en los últimos 5 años 6. Porcentaje de costos fijos promedio en la industria 7. Utilización de capacidad 8. Durabilidad de productos (permanencia, vigencia) 9. Nivel de diferenciación, selectividad del consumidor (alto-mediobajo commodities) 10. Tipo de fijación de precios común en la industria 1. Cadenas de suministro 2. Poder de negociación 3. Ratio de proveedores por firma de la industria 4. Características de los insumos (genéricos, substitutos, diferenciados, específicos de la industria) 5. Grado de dependencia de los proveedores de las ventas de la industria 6. Integración hacia delante, hacia atrás 7. Barreras a la integración



4. COMPRADORES

1. Poder de negociación de los compradores 2. Concentración de compradores 3. Porcentaje de compras por segmento, tipo de comprador 4. Tendencia 5. Volumen medio de compra, frecuencia 6. Sensibilidad y exigencia de los compradores (mercado nuevo, maduro) 7. Compradores industriales, características (industrias, distribuidores) 8. Canales de distribución predominantes

5. NUEVAS ENTRADAS O SALIDAS

1. Barreras de entrada 2. Barreras de salida 3. Ventajas que la empresa tiene sobre sus competidores 4. Lealtad a la marca 5. Costos relacionados con la salida

Competencia El análisis del contexto competitivo incluye la consideración de las clásicas cinco fuerzas de Porter (Porter, 1980): entrada de competidores, substitutos, poder de negociación de los compradores, proveedores y rivalidad entre los competidores, así como la regulación gubernamental, como se ilustra en la Figura 3. Figura 8: Fuerzas competitivas (Porter, 1980)



En base a estos elementos, se pueden determinar nuevas oportunidades, amenazas y recomendaciones utilizando la Tabla 4 Tabla 9: Análisis de fuerzas y posición competitiva (Porter, 1980) Factor competitivo Competencia por el mercado

Entrada de

Puntos a considerar

Situación actual

1. Posición a. Cuota de mercado b. Liderazgo 2. Tipo de competencia a. Precio b. Diferenciación c. Calidad d. Marca 3. Fortalezas 4. Debilidades 1. Amenazas


Situación deseada


nuevos competidores

2. Barreras 3. Defensas

Proveedores

1. Poder de negociación 2. Composición y concentración 3. Calidad 4. Servicio 5. Integración

Compradores

1. Poder de negociación 2. Perfiles 3. Segmentos 4. Relación 5. Imagen

Substitutos

1. Identificación 2. Amenazas 3. Barreras y defensas

Posición en cadena de valor Otro factor importante es la cadena de valor (Porter, 1980). Un estudio de la organización debe analizar los pasos que van desde la creación de los elementos básicos o insumos de los productos y servicios hasta que éstos llegan al consumidor final y en ocasiones, después de alcanzar el mismo –como postventa, servicio técnico, venta complementaria, servicios adicionales (consultoría), compra repetitiva. La Figura 4 muestra una cadena de valor para la industria informática. En ella se puede identificar cinco grandes etapas –provisión de materiales básicos que afectan el precio y calidad del producto (ej: sílice, aluminio, plástico), producción de microprocesadores –chips-, producción de PCs, distribución y usuarios-. Hay empresas en cada una de estas posiciones, que compiten entre sí en una sección de la cadena de valor de la industria, y otras que se posicionan en más de una, como Dell, que además de producir las PC, las vende en forma directa a



los usuarios empresa y consumidores, posicionándose en dos segmentos de la cadena. Otros, como Apple Computer, que participaban en dos sectores –como productor de sus propios chips o componentes y de las PCs- , han modificado su posición en la cadena al dejar el segmento de micro procesadores a Intel y lanzar tiendas de venta directa a consumidores. Un distribuidor como Gateway puede a su vez moverse upstream en su cadena, posicionándose como productor de PCs haciendo ensamblar productos genéricos con su marca a través de una estrategia de tercerización o outsourcing. (De hecho, IBM ya no participa como productor de PC, habiendo vendido su operación de PC a la empresa china LeNovo) Figura 9: Cadena de valor –ejemplo industria informática-:

Cada decisión de posicionamiento en la cadena de valor –o de cambio de ese posicionamiento- puede representar ventajas y desventajas, que deben ser consideradas. En el análisis de la cadena de valor se contestan preguntas tales como:

Cuáles son los pasos que van desde la materia prima al consumidor? Cuáles son los insumos críticos? Cuáles son los proveedores? Cuáles son los clientes directos? Cómo se puede llegar a ellos? Qué categorías de clientes podemos identificar? –consumidores finales, distribuidores mayoristas, minoristas, empresas, etc. Qué canales de distribución existen?



En cada caso se determinan los márgenes de operación, costo de posicionamiento en ese segmento y la tendencia futura, como ilustra la Tabla 10. Tabla 10: Posicionamiento en cadena de valor Segmento de cadena de valor

Posición actual de la organización

Ventajas

Desventajas

(rentabilidad, integración, ingresos, futuro)

(costes, calidad, servicio, ingresos, futuro)

Posición deseada Cambios

Upstream 1

Upstream 2

Midstream 3

Midstream 4

Downstream 5

Downstream 6

Otra razón importante para estudiar y definir los componentes de la cadena de valor es el establecer los contactos y alternativas para una nueva organización o proyecto de negocio. El estudio de la cadena de valor para un nuevo proyecto de creación de un centro de producción lechera permite detectar y evaluar diferentes alternativas de contactos y posicionamiento en la misma: vender a centros de distribución mayorista, a comercios minoristas, directamente al público, a industrias como insumos –queso- (downstream); criar y operar un hato de vacas, comprar la materia prima a pequeños productores (upstream). Cada opción tendrá diferentes costos, ventajas, desventajas que pueden evaluarse para decidir el mejor posicionamiento.

Madurez de la industria y ciclo de vida de los productos



Las industrias y sus productos atraviesan diversas etapas consideradas como ciclo de vida. Cada una de estas etapas presenta diversos desafíos y requerimientos para la organización. En el caso de la industria, los mercados y sectores atraviesan etapas de cristalización, expansión, fragmentación, consolidación y expansión. ⇒ En la etapa de cristalización, hay una demanda latente por un nuevo producto que es disparada por su introducción. Ejemplo: pantallas de plasma o cristal líquido. ⇒ En la etapa de expansión, nuevos consumidores adoptan el producto y nuevos competidores ingresan al mercado ofreciendo sus variantes. Ejemplo: cámaras digitales ⇒ En la etapa de fragmentación, el mercado se puebla con una cantidad excesiva de competidores ofreciendo productos similares, lo que genera caída de márgenes, ya sea por competencia en costos o por gastos de diferenciación. Ejemplo: cadenas de comida rápida ⇒ En la etapa de consolidación, se producen fusiones, compras y salidas del mercado de las empresas menos competitivas. Ejemplo: productores de PC o software ⇒ En la etapa de terminación, los consumidores abandonan el producto y las empresas dejan de producirlo. Ejemplo: fotografía química En el caso de los productos o servicios, hay también un ciclo de 5 etapas: desarrollo, introducción, crecimiento, madurez y declinación. En el desarrollo de cada una de estas fases se enfrentan diferentes desafíos y escenarios, que se describen en la Tabla 11

Tabla 11: Ciclo de vida de un producto



Etapa

Características

Desarrollo de Nuevo producto

Introducción al mercado

Crecimiento

Costos muy altos No hay ingreso por ventas Pérdidas Alto costo Volumen de ventas bajo Operación a pérdida Precio alto Costos menores por economías de escala Volumen de ventas alto Rentabilidad Precios más bajos orientados a maximizar la captación de mercado (cuota de mercado)

Madurez

Costos muy bajos Volumen de venta alcanza un techo y se estabiliza Los precios tienden a caer por la proliferación de productos competitivos Alta rentabilidad

Declinación

Ventas declinan Los precios caen y afectan



negativamente la percepción del valor Las ganancias declinan

Combinando los factores de madurez del producto o servicio con el grado de exposición o conocimiento del mismo por el cliente se pueden determinar cuatro escenarios estratégicos de la industria: Producto conocido a un cliente conocido en esta situación la organización actúa como un competidor más, concentrándose en maximizar su cuota de mercado a través de estrategias genéricas de diferenciación o competencia en precios. La inversión es menor, los márgenes de rentabilidad moderados y el factor crítico es la cuota de mercado y el manejo de las 5 fuerzas competitivas descriptas por Porter. El retorno de la inversión es alto y el ciclo de retorno corto, compitiéndose en costo o precio. Producto conocido a un cliente nuevo: En este caso la organización actúa en una estrategia de introducción y enfrenta al desafío de convertir una nueva población en público para un producto ya existente y a éste en compradores y eventualmente clientes. (ejemplo: telefonía móvil para mercados BOP). El costo permanece bajo –puede haber economías de escala al utilizar capacidad existente y aumentar volumen de ventas-, los márgenes de ganancia son bajos, el retorno de la inversión es medio y los plazos de recuperación más largos. Se compite en base a diferenciación del producto en términos de adaptación al nuevo cliente. –ejemplo: sistema de pago de servicio por débito o tarjetas a precios reducidos, modelos de teléfono básicos y robustos Producto nuevo a un cliente conocido: en este caso la organización debe emplear una estrategia de difusión entre sus clientes de un nuevo producto o servicio –ejemplo: tarjeta de crédito, débito, cajeros automáticos, banca por Internet- . Esto incrementa los costos, reduce los márgenes pero mantiene un ROI medio debido a la confianza del cliente y la posibilidad de hacer economías por medio de paquetes y ventas cruzadas. Los márgenes son altos y se compite en base a diferenciación. Producto nuevo a un cliente nuevo: en esta situación, la organización debe adoptar una estrategia de ruptura o creación de mercado, la más costosa de todas en términos de inversión inicial y tiempo de recuperación, pero la que ofrece al mismo tiempo niveles más altos de retorno y ventaja competitiva. Los márgenes en este caso pueden ser inicialmente negativos y no existe competencia.



La Figura 10 sumariza este modelo. Figura 10: Escenarios producto/cliente

Nuevo

Cliente

Conocido

Producto Conocido

Nuevo

Competencia

Difusión

Competir por cuota de mercado Costo bajo ROI alto Retorno rápido Margen bajo Compite en precio o diferenciación

Introducir un nuevo producto o servicio Paquetes, venta cruzada Costo medio ROI medio Margen alto Compite en integración y cuota de mercado

Atracción

Creación y ruptura

Captar nuevos consumidores Entrar en nuevo mercado Costo medio ROI medio Retorno medio Margen bajo Compite en integración

Crear un nuevo mercado Crear un cliente, cultura Costo alto ROI bajo Ciclo largo Margen alto Sin competencia

Tradicionalmente, los textos de marketing y estrategia empresarial desaconsejaban el modelo de creación y ruptura por sus riesgos inherentes. Sin embargo, la literatura actual (Prahalad, 2003; Bernardez, 2005) enfatiza los riesgos de no hacerlo. El caso de los mercados emergentes de India y China, con niveles de crecimiento récord en el período 1995-2005 parecen indicar un cambio en el paradigma de análisis de industria, en el que las grandes corporaciones comienzan a interesarse en mercados antes considerados riesgosos o marginales. El desafío de esta estrategia es fundamentalmente, el del desarrollo social del mercado como premisa de crecimiento. (Bernardez, 2005; Prahalad, 2003; Porter, 2002; Holliday, Schmidheiny & Watts, 2002; Willard, 2002)



Marketing y modelo de negocio Otro factor crítico para la organización es el plan de marketing o mercadotecnia y el modelo de negocio y de rentabilidad en base a los cuales se establece el negocio que da sustento y marco a la organización.

Mercado objetivo y objetivo de mercado Un primer paso en el análisis del mercado es diferenciar el mercado objetivo del objetivo de mercado. El mercado objetivo es el mercado potencial de consumidores o usuarios definido para un área geográfica, segmento de edad, comunidad, producto o servicio en base a datos demográficos, de ingresos, actividad económica (nivel Macro) y análisis del contexto (nivel Mega, Tablas 1 y 2). Una de las claves en el análisis de la organización es determinar si ésta tiene un plan para desarrollar su mercado objetivo, o crear uno nuevo. El objetivo de mercado es la meta cuantitativa –segmento, cuota de mercado- y cualitativa –perfil y caracterización del cliente- que la organización se propone alcanzar en un plazo determinado.

Proceso de marketing Definiremos marketing en su sentido más amplio, como el proceso de estudiar y desarrollar el mercado de la organización y formular una estrategia cualitativa y cuantitativa para posicionarse en el mismo. La información generada en el análisis de contexto permite establecer una caracterización de la primer etapa del marketing que es identificar la población o mercado objetivo. La segunda etapa es convertir a parte de esa población en público. El público es la parte del mercado objetivo que conoce los productos, servicios y la organización que los ofrece. Para convertir a la población en público, se desarrollan actividades de publicidad, difusión y publicidad, promoción, posicionamiento, merchandising, reclutamiento y localización. La tercera etapa es convertir al público en consumidor o usuario de los productos o servicios de la organización. Para convertir al público en consumidor, se desarrollan definiciones de producto, precio, promoción, exhibición, accesibilidad y distribución, destinadas a generar la primera



transacción –compra, pago, participación o afiliación, dependiendo del tipo de organización-. Definimos consumidor como aquella persona que compra una vez. Finalmente, la cuarta etapa es la conversión de consumidores en clientes, definidos como aquellos consumidores o usuarios que retornan y establecen una relación estable con la organización. En el caso de clientes institucionales, esta relación puede convertirse en una alianza estratégica; en el de los clientes individuales, puede convertirse en una comunidad de usuarios. Para lograrlo, se debe adaptar el producto o servicio, personalizarlo, atender necesidades de apoyo, información y desarrollar al cliente mejorando su nivel de vida y condiciones. Grandes organizaciones pueden emplear sofisticados sistemas de análisis e información como el Customer Relationship Management (CRM) para mantener constantemente comunicados con sus clientes. En el trabajo con clientes, se agregan dos etapas adicionales: Incrementar la actividad de clientes: en la que se busca incrementar el porcentaje de actividades que el cliente realiza con la organización. Esta etapa típicamente incluye el uso de paquetes de productos y servicios (bundling), venta cruzada, integración vertical –ej: financiación, preparación- y horizontal – servicios complementarios, asesoramiento-. Recuperar clientes: dado que el costo de obtener un nuevo cliente quintuplica el de operar con clientes existentes, el recuperar y hacer seguimiento de los clientes es una estrategia sumamente efectiva para incrementar los ingresos y asegurar la continuidad y competitividad de la organización. Figura 11: proceso de marketing



La Tabla 11 permite identificar actividades de marketing para cada etapa: Tabla 11: Desarrollo de secuencia de marketing Etapa

Estrategias

Identificar mercado objetivo

Estudio demográfico Estudio de mercado Publicidad Promoción Localización Educación Producto Precio Packaging Distribución Acceso Producto Servicio Valor agregado Atención

Convertir población en público Convertir público en consumidores

Convertir consumidores en clientes

Actividades a realizar

Costo


Plazo


Incrementar actividad de clientes

Recuperar clientes

Paquetes Venta cruzada Servicios complementarios Distribución Seguimiento Post-Venta Servicio Atención

Elementos de marketing La organización debe definir una fórmula de marketing para generar clientes para sus productos y servicios. Esa fórmula incluye la definición de productos – entendidos no solamente como bienes sino como todas las acciones que pueden agregar valor al cliente-, métodos de promoción y publicidad, distribución y fijación de precios. Nos detendremos en el proceso de determinación de precios para completar el panorama del análisis y desarrollo del marketing organizacional. Llamaremos precio al valor asignado para una transacción económica que genera un acuerdo entre comprador y vendedor. La literatura especializada diferencia cinco tipos de precios: 1. Canje, en el que se intercambian productos o servicios 2. Precio de reservación o indiferencia, que es el máximo precio al que el público compra en una negociación de venta 3. Precio fijo o de menú, que es un precio determinado de antemano por el productor o vendedor 4. Precio de subasta, que es determinado por competencia entre compradores 5. Precio de subasta inversa, que es determinado por competencia entre vendedores –por ejemplo, una licitaciónHay dos estrategias clásicas para fijar precios: (a) Cost-based Pricing y (b) Price-based costing. En el primer caso, la organización considera sus costes de producción y agrega un margen de ganancias para determinar un precio fijo o menú de precios, y en el segundo, opera a la inversa, partiendo del precio de reservación detectado en el mercado, y trata de ajustar sus costos y rentabilidad dentro de esa franja.



Mecanismos de fijación de precio La organización define sus costes y elabora el precio en base a las siguientes fórmulas que definen cada uno de los elementos básicos: Ganancias = Ingresos – costos variables 5 – costos fijos 6 Ingresos = Precio x Cantidad de unidades vendidas

Precio = Costo Variable x Unidad + Margen de contribución por unidad

Donde Margen de utilidad o ganancia = Ingresos (Precio x unidades vendidas) – Costos Variables (costo variable por unidad x unidades vendidas) – Costos fijos Los otros conceptos para el cálculo de precio son

Margen de contribución = Ingresos (Precio x unidades vendidas) – Costos Variables (costo variable por unidad x unidades vendidas) Margen de contribución por unidad = Precio – Costo variable por unidad

Para determinar el efecto de un determinado nivel de precio en los ingresos, márgenes de contribución y ganancia operativa se pueden aplicar estas 5

Costos Variables o directos: Son aquellos que tienden a fluctuar en proporción al volumen total de la producción, de venta de artículos o la prestación de un servicio, se incurren debido a la actividad de la empresa. Son aquellos cuya magnitud fluctúa en razón directa o casi directamente proporcional a los cambios registrados en los volúmenes de producción o venta, por ejemplo: la materia prima directa, la mano de obra directa cuando se paga destajo, impuestos sobre ingresos, comisiones sobre ventas. 6

Costos fijos o periódicos: Son aquellos que en su magnitud permanecen constantes o casi constantes, independientemente de las fluctuaciones en los volúmenes de producción y/o venta.

Resultan constantes dentro de un margen determinado de volúmenes de producción o venta. Ejemplos: depreciaciones (método en línea recta), primas de seguros sobre las propiedades, rentas de locales, honorarios por servicios, etc.



fórmulas a diferentes cantidades de unidades vendidas como se ilustra en el ejemplo de la Tabla 12 Tabla 12: Márgenes de contribución y ganancias como una función del número de unidades vendidas y del nivel de precio

Esta matriz sirve para calcular la ganancia operativa y márgenes de contribución de un determinado nivel de precio y de volumen de ventas. Ejercicio Practico 1 Utilizando la planilla electrónica de cálculo que se puede descargar de este enlace: Pricing.xls se puede estimar la rentabilidad actual de un producto o servicio de la organización, evaluar posibles alternativas de precio o volumen. Calcule cuál sería la cantidad de unidades que debería venderse a un precio de 100 por unidad para obtener una ganancia operativa con costos fijos de 25.000.000 y costos variables de 45.000.000. Use la herramienta que esta en el primer separador, Cost-Based Princing ejemplo

Calculo de precio en base a retorno sobre ventas (ROS) 7 Una medida importante de la rentabilidad del modelo de negocio de una organización es estimar el retorno sobre ventas (ROS) , que se define con la fórmula ROS = Ganancia operativa Ejemplo anterior: ROS: 37.500.000 = 0.75 Ventas 50.000.000 Por lo tanto, para fijar un margen sobre el retorno sobre ventas, se calcula el precio según esta fórmula: 7

Return On Sales



Precio = Costo por unidad 1 - ROS Ejemplo Tabla 8: Si un productor de microprocesadores quiere obtener una ganancia de 20% sobre sus ventas (ROS = 0.20) y calcula que puede vender 5.000.000 de unidades, y sabe que tiene un costo fijo de 25.000.000 y un costo variable por unidad de 7, puede definir su precio base como: Precio base =

Costo variable por unidad + Costo fijo Ventas

Precio = 7 + 25.000.000 = 12 5.000.000 Ese seria su precio base, y como quiere agregar un ROS de 20% sobre su costo de ventas, aplicamos la formula Precio = Costo por unidad = ........12....... = 15 1 – ROS 1 – 0.20 Tabla 13: Precio basado en retorno sobre ventas

Este tipo de método de fijación de precio es de uso frecuente en áreas comerciales, ya que enfatiza la rentabilidad de las ventas. El cálculo de ROS sirve para determinar la performance comercial de la organización.



Ejercicio práctico 2: Utilice la planilla electrónica de cálculo que se puede descargar de este enlace: Pricing.xls para calcular automáticamente el precio para 3.000.000 unidades basado en ROS. Use la herramienta que esta en el segundo separador, Margen sobre ROS.

Cálculo de precio en base a retorno del capital invertido (ROI) 8 Una tercera forma de calcular el margen del precio es basarlo en el retorno estimado del capital invertido (ROI) En este caso, la fórmula de precio es: Precio = Costo por unidad + ROI x capital invertido Ventas Ejemplo Tabla 9: un inversor con un capital de 50.000.000 desea un retorno del 20 % para una venta estimada de 5.000.000 de unidades. Aplicando la fórmula, el precio basado en ROI sería: Precio = 12 + 0.20 x 50.000.000 = 14 5.000.000 Tabla 14: Precio basado en ROI

8

Return On Investment



En empresas industriales o áreas de producción o tecnología, se suele utilizar el mecanismo de fijación de precios basado en ROI. El ROI en sí es un indicador de la performance financiera de la organización. Ejercicio práctico 3: Utilice la planilla electrónica de cálculo que se puede descargar de este enlace: Pricing.xls para calcular automáticamente el precio para 3.000.000 unidades basado en ROI. Use la herramienta que esta en el tercer separador, Margen sobre ROI.

Modelo de negocio Se llama modelo de negocio a la forma en que una organización genera valor para sus clientes. Los modelos de negocio tienen un aspecto cualitativo – estrategias e hipótesis de trabajo- y uno cuantitativo, que es el llamado caso de negocio. Aspectos cualitativos El modelo de negocio de una organización debe definir los siguientes elementos centrales: (Andrews, 1971 ; Chesborough & Rosenblum, 2002) 7. Proposición de valor: se refiere al valor que agrega el producto o servicio al cliente 8. Segmento de mercado: identificar los segmentos de mercado, tipos de cliente a los que se dirige primariamente 9. Cadena de valor: sectores de la cadena de valor de negocio en los que participa 10. Estructura de costo y rentabilidad potencial: definición de los estándares de coste y rentabilidad buscados 11. Posicionamiento competitivo: posición en el mercado y diferenciación con competidores 12. Estrategia competitiva: áreas en que compite y fortalezas competitivas en las que se concentra Ejemplo: La Tabla 15 muestra cómo se definen los modelos de negocio de dos nuevos proyectos generados por el Instituto Tecnológico de Sonora



Tabla 15: Modelos de negocio comparados (Ejemplo) Atributo del modelo Segmento de mercado

Doctorado en Ciencias del Desempeño Educación superior, empresas Mercado de México, América Latina y Estados Unidos

Parque Industrial

Proposición de valor

Desarrollar profesionales y empresas regionales insertadas en la economía del conocimiento que creen puestos de trabajo profesionales en la región

Proveer servicios integrales llave en mano de infraestructura industrial y asesoramiento para el desarrollo y la exportación en un solo enclave estratégicamente ubicado y con concentración de servicios de alta calidad

Cadena de valor

Se posiciona como generador de profesionales y proveedor de servicios de consultoría a empresas de valor social

Se posiciona como proveedor de servicios de infraestructura, consultoría y como agente de distribución. Integra verticalmente las capacidades profesionales de ITSON

Costo y rentabilidad

Ganancia reducida en matrículas, media en consultoría, alto impacto en el segundo cuadro de resultados (creación de puestos de trabajo)

Ganancia moderada en servicios, alta en consultoría. Alto impacto en creación de puestos de trabajo

Posicionamiento competitivo

Se posiciona como el primer doctorado internacional bilingüe en mejora del desempeño en el mundo.

Se posiciona como un parque industrial integrado a una universidad y sus centros de investigación y experimentación

Estrategia competitiva

Estrategia de diferenciación, compite con oferta académica y de consultoría empresarial tradicionales (limitadas a proveer servicios sin compromiso con resultados social)

Estrategia de diferenciación Hosting e incubación de empresas combinado con soporte de investigación y educación

Empresas regionales con potencial de exportación al mercado de Estados Unidos, América Latina y Europa



De acuerdo con el enfoque de Mega planeamiento (Kaufman, 2003; Bernardez, 2005) o planeamiento social (Prahalad & Hammond, 2005; Porter, 2002; Hope & Hope, 1995), el modelo de negocio no sólo incluye los resultados económicos de la organización y los elementos de marketing (producto, promoción, precio, distribución), sino los resultados sociales que constituyen un segundo cuadro de resultados. Desde este enfoque, al diseñar el plan de negocio deben considerarse los efectos sociales como: Creación de empleos directos –en la propia organización- e indirectos –en sus proveedores y clientes Mejora en el poder adquisitivo Estándares de vida e indicadores sociales (según los miden los indicadores de la Tabla 2) Índice de desarrollo humano de Naciones Unidas Todos estos elementos, a los que se llama indicadores estratégicos de performance (SPI, Bernárdez, pags .50-54) , garantizan no solamente la rentabilidad corriente del modelo de negocio, sino su sostenibilidad y el crecimiento de su mercado objetivo. En la Tabla 16 se puede observar un ejemplo de indicadores estratégicos para el plan de negocio del Instituto Tecnológico de Sonora que mencionáramos en el ejemplo anterior Tabla 16: Indicadores cualitativos sociales para modelo de negocio (Ejemplo) Categorías

Indicadores Mega

Indicadores Macro nivel general

Indicadores Micro nivel proyecto-programa

Autosuficiencia

* Aumento en los índices de generación de empleo en (colocar regiones)

•

* Números de proyectos a incubar o Número de empresas incubadas por el ITSON

Ingresos y puestos de trabajo generados por empresas incubadas por ITSON • Impuestos, tasas y contribuciones sociales generados por empresas incubadas por ITSON o Financiamiento


* Alianzas con organismos gubernamentales y particulares para la generación de recursos .


para proyectos de práctica de los estudiantes * Aumento en el porcentaje de la población universitaria titulada en la región

* Incremento de ingresos por matrícula * 100% de aprovechamiento de infraestructura actual (optimización de la infraestructura)

* Estabilizar la matrícula a 20,000 estudiantes ( 15% de aumento sobre nivel actual) * Crecimiento de 10% de la matrícula Virtual sobre el nivel actual

Si bien el enfoque de Mega planeación y los modelos de negocios sociales han adquirido reciente resonancia por los casos de los mercados emergentes de India y China, no constituye una novedad en el pensamiento empresarial. Por el contrario, ha sido una constante de las empresas exitosas el plantear modelos de negocio que incluyen, miden y promueven los resultados de sus clientes y proveedores, En 1924 Henry Ford escribía en su primer libro sobre el éxito de Ford Motors: “El año pasado, Ford Industries pagó directamente, en salarios, aproximadamente 250 millones de dólares; las compras de la organización pagaron 500 millones más en sueldos a los proveedores. Las estaciones de servicio y los concesionarios de venta de automóviles creados pagaron otros 150 millones de dólares en sueldos. Por lo tanto, la compañía generó casi 1.000 millones de dólares en salarios.” Henry J. Ford (1924) Today and Tomorrow, Chapter 4, page 33

Caso de negocio El último elemento del plan de mercado o marketing es el caso de negocio. El caso de negocio es básicamente una proyección anualizada de los ingresos y gastos previstos en el desarrollo del proyecto organizacional. La Tabla 17 muestra el ejemplo del caso de negocio del ya mencionado Doctorado en Ciencias del Desempeño del Instituto Tecnológico de Sonora. Puede apreciarse en la sección de gastos, los costes de desarrollo de diferentes cursos a dictar, y en la sección de ingresos, un doble cuadro de resultados: los ingresos directos por matrículas (tuition) en diferentes segmentos –locales, internacionales, especiales para compañías (in company) -, y los ingresos



indirectos generados por los puestos de trabajo directos e indirectos de las nuevas organizaciones creadas o incubadas por los estudiantes y profesores del doctorado. Como puede apreciarse, los ingresos secundarios –al igual que en el caso de Ford- exceden significativamente los primarios, demostrando el efecto social del modelo de negocio propuesto. Otro elemento importante del caso es el punto de equilibrio (break even), que es el punto en el cual se recupera la inversión inicial –en este caso, en el segundo año-. Tabla 17 Caso de negocio (Ejemplo)



La Tabla 18 sumariza los elementos del análisis de mercado y modelo de negocio Tabla 18: Elementos a considerar en el análisis de mercado y modelo de negocio Factor Mercado objetivo

Puntos a revisar

Análisis

1. Mercado objetivo a. Demografía b. Segmentación 2. Datos demográficos 3. Actividad económica 4. Sectores

Objetivo de mercado

5. Objetivo de mercado a. Perfil cliente, segmentos b. Cuota de mercado

Proceso de marketing (tareas en cada etapa)

6. Estudiar Población 7. Convertirla en Público 8. Crear Consumidores 9. Crear Clientes

Elementos de marketing

10. Producto a. Bienes y servicios b. Características y beneficios c. Posicionamiento d. Ciclo de vida e. Portafolio de productos 11. Promoción a. Publicidad b. Promoción c. Venta d. Marca –branding 12. Precio - Pricing a. Tipo de precio (canje, negociación uno a uno, precio de reserva, precio fijo o menú, precio de subasta, subasta



inversa) b. Cost-based Pricing c. Customer-value Pricing d. Segment Pricing e. Precio por cantidad f. Paquete (bundling) g. Precios de tarifa de dos partes h. Tipo de markup o margen(costo, costo de ventas, sobre ROI) 13. Distribución

Estrategia competitiva Modelo de negocio

Modelo de rentabilidad

1. 2. 3. 1. 2. 3. 4.

Diferenciación Bajo costo Segmentación Proposición de valor Posicionamiento Recursos Drivers de ingresos y costos 5. Costo 6. Impacto social, ingresos primarios y secundarios a crear

Business case

Tecnología e innovación “La más importante y en realidad la verdaderamente única contribución del management en el siglo XX fue el incremento por 50 de la productividad del trabajador manual en la manufactura. La más importante contribución que el management debe producir en el siglo XXI es similarmente, el incrementar la productividad del trabajador del conocimiento. El activo más valioso del siglo XX fue su equipamiento de producción. El activo más valioso de una institución del siglo XXI –sea con o sin fines de lucro- son sus trabajadores del conocimiento y la productividad de los mismos.” Peter F. Drucker (1999) Management Challenges for the 21st Century



p. 135 En la economía del conocimiento, la capacidad de la organización para crear, aplicar y comercializar o distribuir productos depende de su capacidad para producir, aplicar y comercializar tecnologías. Llamaremos tecnologías a aplicaciones prácticas de conocimiento científico en diferentes campos. Las organizaciones pueden analizarse por su capacidad para desarrollar y utilizar tecnologías propias para

Producir productos Entregar servicios Administrar su negocio Manejar la información Aprovechar insumos y materia prima

Las tecnologías pueden clasificarse en básicas, centrales y derivativas, como se explica en la Figura 12. Figura 12: Árbol de tecnología (KGS group) Este modelo desarrollado por Nakamura (2000) permite observar las tecnologías básicas –en la raízque son las que proveen a la organización con bases independientes para desarrollo de sus productos. Estas tecnologías son habitualmente patentadas y proveen una defensa contra competidores y ventajas competitivas en el desarrollo. Los componentes de esas tecnologías básicas se combinan en la tecnología central de la organización -tronco-, que es su formula tecnológica – Ejemplo: la fórmula de búsqueda de Google, el código de Windows o la fórmula de Coca-Cola-. Finalmente, aplicaciones de esta tecnología central o tecnologías derivativas generan productos –por ejemplo, Google académico, Office o Fantaque constituyen las hojas y como tales, son perecederos.



Un análisis de tecnología e innovación debe tomar en cuenta por lo tanto dos dimensiones: la posición tecnológica y portafolio de productos tecnológicos de la compañía y la capacidad de la organización para generar e innovar.

Análisis de portafolio tecnológico Un análisis de portafolio tecnológico debe comenzar por identificar los productos o sistemas tecnológicos básicos, centrales y derivativos de la compañía, como sumariza la Tabla 19 Tabla 19: Análisis del portafolio tecnológico Tipos Básica

Centrales

Derivativa

Tecnologías y productos

Relevancia Amplitud de aplicación Velocidad de aceptación Potencial de desarrollo Aplicación en otros mercados, industrias Aceptabilidad social y ambiental Amplitud de aplicación Velocidad de aceptación Potencial de desarrollo Aplicación en otros mercados, industrias Aceptabilidad social y ambiental Amplitud de aplicación Velocidad de aceptación Potencial de desarrollo Aplicación en otros mercados, industrias Aceptabilidad social y ambiental

Nivel 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345

Una técnica complementaria para visualizar la posición tecnológica es la de la matriz de tecnología de Neubauer (1990), presentada en la Tabla 15. En esta matriz, se diferencian los productos definidos en la Tabla anterior en cuatro cuadrantes, de acuerdo con la posición tecnológica de la organización y la relevancia de la tecnología.



La posición tecnológica de la organización depende de factores estructurales, tales como:

Patentes Licencias Tiempos de desarrollo Personal para desarrollo Presupuesto para I + D

Un producto relevante pero no patentado o licenciado, por ejemplo, representará una posición más débil por ser dependiente de royalties de terceros. Del mismo modo, menores tiempos de desarrollo, personal apto y presupuesto de I + D representarán una posición más fuerte de la organización en esa tecnología. La matriz puede utilizarse para identificar fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, así como para identificar objetivos concretos de fortalecimiento y mejora. Tabla 20: Matriz de análisis de posición tecnológica (Neubauer, 1990) Relevancia de la tecnología

Débil

Posición tecnológica

Fuerte

Baja


Alta


Servicio al cliente “Nos hemos reorientado para ser una compañía centrada en sus clientes, una compañía que reconoce que su único capital son clientes satisfechos que esperan ser tratados como individuos, y que no nos seleccionarán como su aerolínea a menos que lo hagamos.” Jan Carlzon, The Moment of Truth, 1986, Page 2

Otro de los factores clave para el desempeño de la organización es el servicio a sus clientes. El servicio al cliente es determinante a largo plazo de la posición competitiva y la supervivencia de la organización. Una organización dominante en términos de cuota de mercado o calidad de productos puede perder su posición por un pobre servicio al cliente. El servicio al cliente ha permitido a pequeñas líneas aéreas como Scandinavian Airlines (SAS) o JetBlue ganar cuota de mercado en base a confiabilidad de sus horarios –alto porcentaje de vuelos en horario- , calidad de atención y servicio, aspectos descuidados por grandes líneas aéreas como United o American Airlines, que han visto caer su cuota de mercado y su rentabilidad, paradójicamente por reducir su calidad de servicio para cortar costos. Jan Carlzon, CEO de SAS publicó en 1986 el libro El momento de la verdad, que describía el enfoque de calidad de servicio que permitió a Scandinavian Airlines destacarse. El concepto de servicio al cliente incluye una serie de categorías y puntos de control estudiados por expertos como Karl Albretch, Ron Zemke y Tom Peters que pueden clasificarse en seis grandes categorías presentadas en la Tabla 16: 1. Calidad de producto este concepto incluye

Performance del producto comparada con alternativas Confiabilidad Cumplimiento de estándares Imagen Funcionalidad Seguridad para el consumidor Balance precio/calidad

2. Calidad de servicio este concepto incluye



Abastecimiento y disponibilidad Puntualidad y cumplimiento en la entrega Regularidad y consistencia 3. Respuesta a necesidades este concepto incluye

Flexibilidad y adaptación a los requerimientos del cliente Reacción y respuesta a requerimientos del cliente Anticipación de necesidades o requerimientos del cliente Satisfacción de expectativas Individualización y conocimiento de los clientes

4. Accesibilidad este concepto se ha desarrollado particularmente con el crecimiento de servicios online prestados a través del Internet. Jakob Nielsen utiliza el término usabilidad para describir las condiciones que hacen que un servicio o producto online sea satisfactorio para el cliente. Sus estudios sobre portales y páginas Web demostraron que la mejora de la accesibilidad determina incrementos de hasta 80% en el tráfico y captación de clientes. Entre los factores de accesibilidad podemos mencionar:

Facilidad de uso Visibilidad Mínimo de pasos para llegar al producto Menús estables, de fácil acceso Eliminación de barreras al usuario Atención de usuarios con disabilidades

5. Atención al cliente este factor se concentra en el personal que presta servicio e incluye

Personal que conoce productos y servicios Trato cordial, profesional y respetuoso Manejo adecuado de problemas y quejas Rápida resolución de problemas Ayudar al cliente Hacer un esfuerzo extra

6. Fidelización y servicio de post-venta este factor incluye

Adecuada garantía al comprador Política de devoluciones (ejemplo: compromiso Carrefour) Respuesta rápida Reemplazos y asistencia al cliente Apoyo técnico Service



Recuperación de clientes Un análisis de estos factores permite determinar la performance actual de la organización y trazar planes de mejora. Numerosos estudios muestran que el coste de adquirir un nuevo cliente es 5 veces mayor que el de retener o recuperar a un cliente. Las organizaciones líderes en servicio al cliente mantienen permanentes estudios de satisfacción a través de estudios de satisfacción de clientes, focus Groups y simulación de clientes (mistery shopping), incluyendo el estudio de clientes desde el momento del diseño de productos o servicios. Un caso clásico de esta práctica fue el del Cadillac 1979. En ese año, General Motors decidió reducir el tamaño y peso del vehículo y poner un motor diesel para hacerlo más eficiente en términos de consumo de combustible. El resultado fue una brusca caída en las ventas. Se decidió hacer participar a clientes en el diseño del modelo 1980, colocándolos al volante del modelo 79 y a grupos de ingenieros y diseñadores en el asiento trasero tomando notas. El estudio permitió descubrir que los clientes de Cadillac no se interesaban tanto por el consumo de combustible como por un automóvil amplio y lujoso, y prestaban más atención al diseño del tablero de instrumentos que al motor. Con las correcciones generadas por este estudio, las ventas de 1981 en adelante comenzaron a recuperarse.

Finanzas El análisis de la performance financiera o económica de la organización es crítico por su efecto en las demás áreas, en la sostenibilidad y la capacidad de crecimiento e inversión. Las fuentes más usuales de información financiera son el Balance y el Cuadro de Resultados. Para el análisis se deben utilizar los resultados de varios años recientes, por lo general 5, como se muestra en las Tablas 21 y 22. Tabla 21: Balance (Ejemplo)



El Balance es un cuadro estático de la situación patrimonial de la organización en un momento determinado. Tabla 22: Cuadro de Resultados (Ejemplo)



El cuadro de resultados permite observar la dinámica de la organización centrada en la generación de ganancias o pérdidas anuales. El análisis de performance financiera debe cubrir siete factores clave: 1. Ingresos: el estudio de ingresos debe determinar

Nivel actual vs. Presupuestado Composición (fuentes principales, análisis de Pareto) Crecimiento y evolución Análisis por líneas de productos y servicios Análisis de crecimiento del mercado vs. Cuota de mercado (Matriz de BCG)

La matriz desarrollada por Michael Porter para el Boston Consulting Group permite analizar los productos en términos de dos variables: crecimiento del mercado y cuota de mercado. Los productos con alta cuota de mercado en mercados de bajo crecimiento son denominados “vacas lecheras” (cash cows), los de baja cuota de mercado en mercados de alto crecimiento “interrogantes” (question marks), los de baja cuota en mercados de bajo crecimiento , “perros” y los de alta cuota de mercado en mercados de alto crecimiento, “estrellas”. El análisis de ingresos con esta



matriz permite identificar los productos más promisorios, dirigir a ellos los fondos generados por las vacas lecheras y desprenderse de los “perros”. Tabla 23:Matriz de análisis de ingresos BCG

El análisis de performance en material de ingresos es llamado “top line management”, en contraposición a la gestión de los costos o “bottom line management”. Recientes estudios (Prahalad, 1997; Porter, 2002; Kaufman, 1999; Bernárdez, 2005) enfatizan la importancia de estrategias basadas en la creación de nuevos mercados en lugar de simplemente en la búsqueda de rentabilidad. “Imaginemos a un CEO que lanza un fuerte programa para mejorar el retorno de la inversión (ROI). Ahora bien, el ROI tiene dos componentes: un numerador –ingreso neto- y un denominador –inversión, activos o capital empleado- .Los gerentes de esta no tan hipotética firma saben que aumentar el aumentar los ingresos es mucho más difícil que reducir personal o vender activos. Para aumentar los ingresos o numerador, la dirección debe tener un punto de vista sobre hacia dónde están las oportunidades de negocio, debe anticipar necesidades cambiantes de los clientes, debe invertir anticipadamente en construír competencias organizacionales. Por ello, cuando la presión por obtener un rápido incremento del ROI se plantea, los ejecutivos buscan la variable que dará el más rápido resultado: reducir el denominador. Para reducir el denominador sólo hace falta un lápiz rojo. “ Hammel & Prahalad, Competing for the future, 1997, Page 8



2. Costos el análisis de los costos debe centrarse en establecer:

Factores clave de costos (costos fijos, variables, financieros) Costos por actividad (activity based costing) Costo por unidad de producto o servicio comparado con competencia Evolución y elasticidad de los costos

3. Rentabilidad: es la medida económica de la diferencia entre ingresos y costos a un determinado precio. También se puede considerar la rentabilidad social medida en términos de los resultados sociales de una inversión económica como por ejemplo, empleos creados, mejora en índices sociales como salud, vivienda, educación. En nuestro análisis, debemos pues determinar: Rentabilidad económica (general y por producto, servicio o actividad) Rentabilidad social Rentabilidad comparada con media de industria y competidores 4. Indicadores financieros: Los principales indicadores a considerar son: Retorno sobre inversión (ROI) = Ganancias como % del capital invertido Retorno sobre capital o activos (ROA) =Utilidad operacional/ Activos Totales x 100 Retorno sobre patrimonio (ROE) en el caso de empresas que cotizan en bolsa = Utilidad Neta / Patrimonio Neto (Patrimonio + Utilidades retenidas) x 100 Margen sobre ventas = (Ganancia neta x 100)/Ventas Precio de mercado de la compañía P/E precio de acciones sobre ganancias Ejemplo: Utilizando las fórmulas de ROE y ROA aplicadas al año 1 del balance de la Tabla 16 y el Cuadro de Resultados de la Tabla 17, podemos calcular el Retorno sobre Patrimonio y sobre Capital de esta empresa. Para ello debemos seguir dos pasos: 1. Identificar los datos de la fórmula, que mostramos en el cuadro de la Tabla 24 Tabla 24: Datos para calcular ROE y ROA BG: dato del Balance General (Tabla 21)



CR: dato extraído del Cuadro de Resultados (Tabla 22)

2. Calcular usando las fórmulas en este caso ROE = {Utilidad Neta (2)/Patrimonio Neto (5)} x 100 = {4,944.4 / 29,944.4} x 100 = 17.08 % para el año 1 ROA = {Utilidad Operativa (1) / Activos Totales (3)} = {9,538.1 / 41,558.2} x 100 = 22.95 % para el año 1 Calcule el ROE y ROA de esta empresa para el año 2 y verifíquelo con los resultados de la página x. En el análisis de una compañía puede verse la importancia de analizar el Retorno sobre Patrimonio (ROE) y el Retorno sobre Capital o Activos. Veamos el caso de General Motors. Analizando sus Balances y Cuadros de Resultados de 2003 y 2002 podemos ver que tuvo un ROE de 23%, es decir, que generó una ganancia de 23% por cada dólar invertido por los accionistas. Sin embargo, cuando consideramos su ROA, que considera la utilidad operativa obtenida por el capital invertido, vemos que es de sólo el 1%, lo que muestra el nivel de endeudamiento de la compañía. Los analistas financieros consideran un ROE de 15% como un nivel atractivo para invertir, pero exigen al mismo tiempo un ROA mínimo de 5%. Como puede verse, la compañía de nuestro ejemplo es mucho más capaz de atraer inversiones que General Motors. 5. Liquidez (organizaciones financieras, fondos) representa el porcentaje de fondos que la organización debe mantener en efectivo para pagar todas sus obligaciones a tiempo. El nivel de liquidez permite establecer el riesgo de liquidez o solvencia de este tipo de organizaciones. 6. Flujo de caja o cash flow es la relación entre egresos e ingresos para un período determinado, que permite establecer la capacidad de una organización para pagar sus deudas y continuar operando. El flujo de caja se calcula sumando los ingresos por ventas y la financiación de proveedores y restando los costos fijos, costos variables,



bienes de cambio y bienes de uso consumidos en el mismo período. El resultado es un valor positivo o negativo que en cortos períodos indica si la organización dispone de fondos para operar. La Tabla 25 muestra un ejemplo de flujo de caja Tabla 25: Flujo de caja

Como se ve en este caso, la organización ha mantenido un flujo de caja positivo a lo largo del período. El flujo negativo del año 0 refleja la inversión de capital inicial. en esta área de performance se 7. Financiación y endeudamiento consideran los créditos pendientes de pago, los costos financieros y la deuda impaga de clientes que tiene la organización en relación con su rentabilidad y patrimonio. Esta información puede encontrarse en las auditorias financieras y en los indicadores clave de performance (KPI) que utiliza la alta gerencia.

Producción En el análisis de la performance productiva de una organización, deben considerarse 8 grandes factores: 1. Estrategia de producción Las estrategias de producción deben definir respuestas a estos interrogantes:



Cuál es la forma más eficiente de organizar la producción en términos de? a. Tiempo al mercado b. Uso de recursos c. Uso de competencias d. Uso de capacidad instalada e. Minimización de errores y fallas f. Minimización de retrabajos g. Respuesta a demandas y oportunidades de mercado y clientes Cuál es el diseño más efectivo para optimizar la producción y reducir costos y fallas? Qué parte de la producción debe llevarse a cabo dentro de la organización y qué parte fuera? Qué nivel de integración horizontal y vertical es el más adecuado? 2. Eficiencia y productividad se refiere al análisis de los procesos clave y los niveles de productividad del sistema productivo. Indicadores de productividad y eficiencia pueden incluir

Ratio de output por hora de trabajo Tiempo al mercado Ratio de retrabajos Ratio de tiempos ociosos (downtime)

3. Planeamiento y coordinación involucra el uso de metodologías productivas como manufactura esbelta, Just in time, sistemas de diseño como CAD-CAM y sistemas de manufactura que incluyen áreas como:

Diseño Ensamblaje Control Ingeniería

4. Uso de tecnología específica para los sistemas productivos y complementaria para su manejo. Involucra preguntas tales como: Es la tecnología de nuestros productos y servicios efectiva y eficiente? Está a tono con los avances tecnológicos y científicos? Es competitiva comparada con competidores? Es segura para el personal, el cliente, el ambiente y la comunidad? 5. Calidad y estándares involucra los componentes de gestión de la calidad (TQM) y mejora continua (six sigma), así como el logro o cumplimiento de



estándares (normas ISO, ambientales, de seguridad). Involucra preguntas como: Qué nivel de calidad tiene la organización (incompetencia inconsciente, incompetencia consciente, competencia consciente, competencia inconsciente)? Existe una cultura y prácticas de calidad? Los procesos están adecuadamente diseñados? Hay control estadístico de procesos? Los estándares de calidad permiten diferenciarse ante el cliente? Los procesos y productos cumplen con todos los estándares críticos para competir? 6. Compras y abastecimientos: se trata de evaluar la eficiencia de la gestión de compras y abastecimientos en términos de Calidad de proveedores Gestión de proveedores Precios Consistencia del abastecimiento Coordinación 7. Uso de la capacidad refleja el uso adecuado de la capacidad productiva instalada Capacidad ociosa Downtime Tiempos de setup Tercerización 8. Gestión de inventarios se refiere a la performance en materia de uso y aprovechamiento de insumos productivos

Están los inventarios optimizados? Se practica la manufactura esbelta? Se practica el just in time? Nivel de inventarios y coste

Recursos Humanos El desempeño del factor humano de la organización es un componente crítico que actúa como catalizador de todos los demás factores. Los modelos HPT de Gilbert y Spitzer muestran con claridad cómo el desempeño humano es afectado y afecta a una serie de factores que pueden ser considerados indicadores de performance en esta área.



El modelo de Gilbert identifica siete factores clave que deben analizarse cuando se plantea la necesidad de mejorar el desempeño de una persona o un equipo, que referiremos planteando las preguntas clásicas que se deben hacer para explorar el problema: 1. Estándares claros Saben los ejecutantes lo que se espera de ellos? Están los estándares definidos claramente? Son alcanzables? 2. Feedback o realimentación Reciben los ejecutantes realimentación sobre su desempeño para corregirlo? Es suficiente? Es oportuno? Es preciso? Es constructivo? Es comprensible? 3. Apoyo a la tarea Saben los ejecutantes cuándo y porqué actuar? Están coordinados entre sí? Están organizados adecuadamente? Tienen recursos adecuados para lograr los objetivos/estándares? 4. Incentivos Están los incentivos alineados con los objetivos y estándares? Son oportunos? Son relevantes? Son efectivos? Son competitivos con los de otras organizaciones, tareas similares? 5. Conocimiento y competencias Tienen los conocimientos e información requeridos para alcanzar los objetivos? Tienen las habilidades (saber hacer) requeridas? Tienen las actitudes (querer hacer, reaccionar positivamente) requeridas? Tienen los hábitos adecuados? 6. Capacidad individual Tienen la capacidad física requerida? Tienen la capacidad intelectual requerida? Tienen la capacidad emocional requerida? Tienen la capacidad social requerida? 7. Contexto El contexto de trabajo ofrece seguridad suficiente a quienes intentan lograr los estándares? La cultura organizacional permite y apoya el logro de esos estándares?



Hay balance entre lograr los estándares y las necesidades sociales y familiares de los ejecutantes? Es el ambiente de trabajo adecuado y estimulante para el logro de los estándares? Son los estándares compatibles con pautas y necesidades de la sociedad y cultura de los participantes? Figura 13: Modelo de Gilbert

Análisis de Performance (Gilbert) Tabla 26: Factores de performance individual Factor

Problema detectadocausas

Impacto (absoluto, relativo %)

ESTANDARES/METAS Claros? Conocidos?


Soluciones


Alcanzables?

FEEDBACK/REALIMENTACION Suficiente? Oportuno? Relevante? Preciso? Constructivo? Comprensible? APOYO A TAREAS Saben cuándo y porqué actuar? Coordinación? Organización? Recursos?

Factor

Problema detectadocausas

Impacto (absoluto, relativo %)

INCENTIVOS Alineados? Oportunos? Relevantes? Competitivos? COMPETENCIAS Conocimientos? Habilidades? Actitudes? Criterio? CAPACIDAD INDIVIDUAL Física? Emocional Intelectual?


Soluciones


CONTEXTO/AMBIENTE Seguridad? Cultura? Balance laboral/personal?

El Modelo de Mager y Pipe En su obra Analizando problemas de performance (O porque no hacen ellos lo que debieran) (1984) Robert Mager y Peter Pipe propusieron un Flujograma para ilustrar no solamente los factores de performance, sino el proceso de análisis de causas requerido para interpretar sus relaciones. El primer paso lo constituye el lograr una descripción del problema en términos de lo que la persona hace o no hace antes que en el enunciado de sus “características”. Por ejemplo, si un supervisor se queja de un empleado diciendo que tiene una “mala actitud”, Mager aconseja pedir un ejemplo de cómo se manifiesta en lo que hace. La respuesta podría ser: “llega tarde”, “no completa su trabajo a tiempo” o “usa camisas de colores demasiado llamativos”. Como puede notarse, a raíz de la pregunta, podemos pasar ahora a determinar el impacto del problema. La segunda pregunta es pues: Tiene importancia para el logro de los objetivos? En los casos de legar tarde o no completar el trabajo a tiempo, probablemente podemos determinar que efectivamente hay un impacto en el logro de objetivos. En el tercer caso, tal vez el color de la camisa no sea igualmente importante – aunque pueda no agradar al supervisorUna vez determinado que tiene efecto en la performance, corresponde estimar el tipo de efecto, en forma cuantitativa (coste, tiempo extra, retrabajos, etc.) o cualitativo (motivación, satisfacción del cliente, etc.) Si la “brecha” en el desempeño es significativa, el modelo de Mager propone definir si se debe a falta de habilidades (skills) o conocimientos. En caso afirmativo, las preguntas que siguen son: Antes lo podía hacer bien? Si la respuesta es no, hay que darle formación. Si antes lo podía hacer bien, debemos hacernos una segunda pregunta:



La habilidad se usa a menudo? Si la respuesta es no, debemos darle más práctica o una ayuda electrónica para el desempeño (EPSS). Si usa la habilidad a menudo y antes lo podía hacer bien, debemos mejorar o proporcionar feedback Hay alguna manera más simple de hacerlo? Esta pregunta permite determinar si el diseño de la tarea o asignación, o su proceso son adecuados o es más simple y menos costoso modificarlos que hacer los esfuerzos anteriores (capacitación, práctica, feedback) para que el ejecutante compense esas diferencias. Tiene la persona potencial para mejorar? Esta pregunta se refiere al factor de aptitudes para la tarea. Si el ejecutante actual tiene un perfil muy alejado de los requerimientos mínimos, tal vez sea más efectiva una rotación que la inversión de tiempo y costo requeridos para cerrar una brecha demasiado amplia.

Si la causa de la brecha entre el desempeño actual y el deseado no es la falta de conocimientos, el modelo de Mager-Pipe recomienda hacer estas preguntas: Hay castigos por hacerlo bien? Esta pregunta se refiere a la existencia de consecuencias negativas por cumplir con los estándares, como por ejemplo, tener mayor carga de trabajo si se completa la tarea en los plazos requeridos. Si la respuesta es que hay “castigos” sistémicos por ejecutar la tarea, el modelo recomienda removerlos. Si no los hay, sugiere otra pregunta: Hay beneficios por no hacerlo bien? Este es el caso de una “recompensa oculta” en el sistema por no cumplir los estándares, como por ejemplo, cobrar horas extra si se termina después del horario normal de trabajo. Nuevamente, si la respuesta es afirmativa, se debe remover los beneficios o agregar consecuencias negativas para que el comportamiento y la performance cambien. Si la respuesta es negativa, hay que pasar a una tercer pregunta:



Interesa hacerlo de esta forma? Esta pregunta apunta a evaluar las recompensas o estímulos asociados con el estándar. Se trata de estimar si existen, son adecuados, proporcionales y oportunos como para alentar el tipo de performance deseada. Nuevamente, si la respuesta es negativa, surge otra pregunta: Hay obstáculos para alcanzar los estándares? En este caso, la pregunta permite identificarlos y removerlos para lograr la performance deseada Figura 14: Modelo de Mager-Pipe

El modelo de Mager-Pipe debe ser recorrido en todos sus ramales realizando un análisis de causas.



Herramientas de aplicación Analice uno de los casos (o un ejemplo propio) con la herramienta de la Tabla 5 y vuelque su análisis en la planilla (descargar aquí). Coloque su respuesta en el Discussion Board, Foro Competencia 1. Tabla 27: Modelo de Mager-Pipe 1. Describa el problema de desempeño

2. Es relevante? (estimar impacto en resultados, valor agregado, coste)

Factor

Descripción del problema y sus causas

Solución

Faltan skills o conocimientos? Antes lo podían hacer bien? Se usa la habilidad a menudo? Hay castigos por hacerlo bien? Hay beneficios por no hacerlo bien? Hay recompensas por hacerlo bien? Hay obstáculos para hacerlo bien? El sistema de trabajo es adecuado? Hay alguna manera más simple de hacerlo? Es el trabajo realizable?



Tiene potencial para mejorar? Tiene las capacidades requeridas para esa tarea ? (física, emocional, intelectual, social) Tiene los recursos materiales y tecnológicos adecuados?

El modelo de Spitzer El modelo de Dean Spitzer enfatiza el rol de la supervisión y gestión en el logro y mantenimiento de la performance. Según este modelo, el supervisor directo controla la forma en que el ejecutante individual percibe y recibe los elementos del modelo clásico de Gilbert, “filtrándolos’ y regulándolos en una forma positiva o negativa, como ilustra el clásico efecto Pygmalion y el experimento Hawthorne. Desde la perspectiva de este modelo, el supervisor o manager puede compensar una carencia o falla de cualquiera de los elementos, proveyendo respuesta inmediata al ejecutante –por ejemplo, aclarando una directiva poco clara- y a los niveles superiores –informando de las dudas sobre la directivaLas expectativas del supervisor hacia la organización, el ejecutante y los resultados de la tarea podrán generar efectos positivos o negativos en la disposición para actuar de los ejecutantes. Spitzer (1986) enfatiza que la participación de la supervisión es clave para cualquier proyecto de mejora de la performance exitoso, e indica que los supervisores y directivos, más que los consultores externos, deben ser los usuarios primarios de la Tecnología de la Performance La Figura 15 muestra el modelo de Spitzer Figura 15: Modelo de Spitzer (1986)



La dimensión organizacional del desempeño humano Los estudios de Gary Becker sobre capital humano, y la introducción por Peter Drucker del concepto de trabajador del conocimiento han dado origen a una nueva perspectiva que analiza el desempeño humano como un factor clave del desempeño organizacional, económico y social. La emergencia de lo que algunos autores llaman una economía y sociedad del conocimiento convierte a la gestión de los recursos humanos en una de las palancas clave para la competitividad de la organización. La velocidad con la que cambian tecnología y productos y evolucionan las necesidades sociales hace que los recursos humanos de la organización deban reestrenarse y reorganizarse en forma continua. Desde esta perspectiva, la gestión del desempeño de los recursos humanos se convierte en parte integrante de la estrategia organizacional (Ulrich, 1995) El análisis de la performance organizacional en el área de recursos humanos debe centrarse en 10 factores clave: 1. Estrategia de recursos humanos Una estrategia de recursos humanos debe responder a estos indicadores clave:



Están los recursos humanos alineados con la estrategia y plan de negocio de la organización? Se diseña y define los perfiles y competencias de los recursos humanos como parte de cada proyecto de negocio? Están definidas las necesidades y planes de desarrollo de recursos humanos para atender al crecimiento y desafíos del futuro inmediato y de mediano plazo? Esta estrategia está a. Claramente definida? b. Compartida por la gerencia, sindicatos y personal? c. Conocida y compartida por la supervisión a todos los niveles? d. Diseñada de modo de recibir realimentación y ajustes de abajo hacia arriba? Hay planes de desarrollo y sucesión a todos los niveles? Manejo de aspectos administrativos Atención de las necesidades y bienestar de los empleados Soporte al cambio organizacional 2. Cultura organizacional definiendo la cultura como los valores, prácticas y estilo de una organización, un análisis de desempeño organizacional debe considerar la respuesta a estos indicadores: Está la cultura de la organización alineada con el sistema de performance? a. Hay una visión y misión compartida a todos los niveles? b. Las metas estratégicas son compatibles con los valores en los que creen los miembros de la organización? c. Los objetivos son compatibles con las prácticas actuales? d. Los procesos y tareas requeridos son compatibles con los comportamientos reales? Es la cultura un factor que ayuda al progreso de la organización? Los valores y creencias de la cultura actual ayudan al cambio y la innovación requeridas? Las prácticas de liderazgo, comunicación y administración del tiempo son adecuadas para el logro de los resultados estratégicos deseados? Figura 16: Alineación entre cultura y sistema de performance (Carleton y Tosti)



3. Clima organizacional el concepto de clima organizacional (Anderson, 1996, 1998; Mathisen, 2004; Reichers, 1990) se refiere a la evaluación del entorno laboral de la organización desde el punto de vista de quienes trabajan en ella. Los dos enfoques más comunes del análisis de clima son considerar la organización como un todo midiendo un grupo de indicadores estandarizados para comparar con otras organizaciones – benchmarking- y en forma regular (enfoque censal) o estudiar las condiciones de equipos de trabajo específicos para orientar intervenciones y correcciones autodirigidas (enfoque operativo de autorregulación). Entre los factores que suelen considerarse están: Percepción del tipo de liderazgo Compromiso con el grupo



Calidad de las comunicaciones (ej.: autocrítica y franqueza) Percepción de oportunidades de carrera y desarrollo Percepción de los factores del sistema de performance (Gilbert) 4. Supervisión y liderazgo el análisis de los métodos de supervisión y liderazgo permite determinar la forma en que éstos contribuyen o reducen la performance de las personas en la organización. Siguiendo el modelo de Spitzer, podemos observar que la supervisión actúa como un filtro (positivo o negativo) del sistema de performance. Algunos de los factores a considerar en el análisis del desempeño de líderes y supervisores son: Performance estratégica a. b. c. d.

Definición de metas y planes Logro de objetivos estratégicos Relación con clientes, mercado Relación con proveedores y aliados

Performance operativa y técnica a. b. c. d. e.

Competencia y actualización Administración del tiempo Toma de decisiones y fijación de prioridades Organización del trabajo y los procesos Control

Performance humana a. b. c. d.

Ascendiente y aceptación de los colaboradores Desarrollo de los colaboradores Motivación de los colaboradores Calidad de las comunicaciones horizontales y verticales (ascendentes y descendentes) e. Manejo de disciplina y conflictos f. Capacidad de negociación Algunos de los métodos empleados para evaluar este factor son el feedback de 360 grados, las entrevistas de evaluación de desempeño y los sistemas de administración por objetivos. 5. Estructura, dotación, productividad y distribución este segmento incluye los aspectos cuantitativos de la performance de los recursos humanos. Entre los indicadores a considerar están



Ratios de productividad Ratios de fallas o errores Ratios de tiempos Productividad de la dotación Dimensionamiento de la dotación Organización y distribución del personal

6. Reclutamiento, selección y atracción en esta área deben analizarse:

Efectividad de los sistemas de reclutamiento y selección Tasa de retención Tasa de rotación Atractivo y prestigio como empleador en el mercado

7. Competencias y formación: el análisis de nivel de competencias y formación de los recursos humanos es un factor clave en la determinación de la performance organizacional. Preguntas clave a formular: Se han determinado las habilidades, conocimientos y actitudes requeridas para que el personal actual y futuro logre los resultados definidos en el plan estratégico? Se asignan recursos presupuestarios suficientes a la capacitación? Están los programas de capacitación centrados en cubrir necesidades y prioridades relevantes? Existe un plan de formación que cubra los requerimientos de los puestos actuales, de futuros puestos y de puestos del futuro? (Figura 17) Figura 17: Niveles de competencias y tipos de formación



Cuáles de los 5 niveles de evaluación de Kirkpatrick se cubre en las evaluaciones? Existe un programa de desarrollo para el personal clave? Cobertura de los requerimientos de los puestos actuales Cobertura de los requerimientos de los futuros puestos Cobertura de los requerimientos de puestos del futuro 8. Sistema de remuneraciones, premios y castigos: para el adecuado soporte de la performance de los recursos humanos, es preciso contar con sistemas de compensaciones, premios y castigos alineados. Estas sn algunas de las preguntas relevantes para estudiar este aspecto: El sistema de compensaciones refleja y reconoce las metas objetivos de performance de la organización? Están los estímulos económicos y no económicos alineados con estrategia y los resultados de negocio? El sistema de compensaciones reconoce y estimula el cambio, innovación y la toma de riesgo requeridos para el futuro de organización? Los estímulos económicos y no económicos son: Relevantes Page 158 of 186 © Mariano Bernardez, All rights reserved

y la la la


Competitivos Oportunos Justos y balanceados Hay castigos al mal desempeño? Hay castigos al buen desempeño? Hay premios o estímulos al mal desempeño o al desempeño no alineado con los objetivos estratégicos? La variación en la remuneración se basa en la performance probada del personal? 9. Rotación, continuidad y fidelización La continuidad y permanencia del personal es otro indicador clave del desempeño organizacional. Preguntas clave:

Índice de rotación por puestos clave Índice de retención Causas de rotación Causas de retención Antigüedad media en el puesto por sector

10. Sistema de evaluación del desempeño el sistema de evaluación de desempeño establece la línea de base y los datos clave para alinear y estimular la performance orientada a los resultados organizacionales. Preguntas clave Hay criterios objetivos, anclados en resultados de negocio para evaluar el desempeño? Existe un sistema de criterios objetivos basados en indicadores observables de performance individual y organizacional? Se evalúa la performance individual y la grupal en forma equilibrada? Se evalúa los resultados Micro, Macro y Mega? Hay un proceso organizado, alineado y sistemático de evaluación? La evaluación se usa en el proceso de gestión para orientar la performance antes de que se produzca? Los supervisores comprenden y comparten el sistema?

Sistemas de información



Los sistemas de información constituyen el sistema nervioso de la organización. Dividiremos a los sistemas en internos por funciones y externos o eperformance. Entendemos como e-performance la capacidad de una organización para obtener resultados mediante el uso de tecnologías colaborativas y comunicaciones mediadas por ordenadores. (Bernárdez, 2003) Este enlace permite acceder a una encuesta online que diferencia los niveles de tecnología, educación y cultura dentro del enfoque de e-performance.

La matriz de la Tabla 28 permite analizar los diferentes subsistemas internos y externos de la organización en relación con sus atributos principales Tabla 28: Subsistemas de información internos.

5. EPerformance 6. Subsistema comercial 7. Subsistema de personal 8. Integración de

Incluye los sistemas financiero, de personal, compras y inventarios Sistemas de soporte a la supervisión Sistemas de comunicación y trabajo virtual, incluyendo plataformas colaborativas, LMS, ILS, LCMS, videoconferencia y VOIP Resultados obtenidos con los sistemas colaborativos Incluye sistemas de apoyo a la venta, inventarios y de e-commerce Incluye sueldos y jornales, evaluación, inducción y banco de datos Sistemas que conectan todos los


Integración

Es el conjunto de sistemas que proveen información para toma de decisiones gerenciales

Alineación

1. Sistema de información para toma de decisiones 2. Subsistema administrativo 3. Información y reporte 4. Sistema de colaboración

Atributos Usabilidad

Descripción Efectividad

Subsistema


sistemas

9. Subsistema de servicio a clientes 10. Subsistema de gestión del conocimiento

sistemas de la organización, permitiendo compartir información, también llamados ERP Los sistemas CRM permiten integrar la información disponible sobre clientes y personalizar el servicio Sistemas KM que permiten a todo el personal acceder al know how de la organización.

Competencias centrales Siguiendo la definición clásica de C.K. Prahalad, definimos las competencias centrales como las capacidades no ya de los individuos sino de la organización que constituyen sus fortalezas competitivas. Las competencias centrales son aquellas tecnologías requeridas para competir en un área particular. La Tabla 29 muestra un ejemplo de las cuatro competencias centrales de Canon (mecánica de precisión, óptica de calidad, microelectrónica y digitalización de imágenes), cruzadas con una variedad de productos a los que se aplican Tabla 29: Competencias centrales de Canon Producto

Cámara básica Cámara compacta Cámara electrónica Impresora color Fax básico Calculadora Fotocopiadora

Mecánica de precisión X X X X X X

Competencias centrales Óptica de Microelectrónica calidad X X X X X X X X X X

Digitalización de imágenes

Los factores clave a considerar en el análisis de las competencias centrales de la organización son: 1. Manejo de los factores críticos de éxito los factores críticos de éxito para la organización son aquellas cualidades o competencias que la


X X X X X


diferencian de sus competidores y le permiten captar y retener a sus clientes. En esta fase deben identificarse teniendo en cuenta los éxitos pasados y las tendencias clave para el futuro y el mercado. 2. Resultados en indicadores estratégicos los indicadores estratégicos, también llamados KPI permiten medir los resultados obtenidos para los objetivos estratégicos 3. Competencias centrales para la industria son las competencias por las que se diferencian compañías en la industria específica. Por ejemplo, la calidad de diseño es un factor clave de diferenciación en la industria automotriz 4. Competencias centrales por productos, clientes, organización como muestra el ejemplo de la Tabla 23, las competencias centrales pueden variar por clientes, tipo de productos. Es crítico identificar cuáles de las competencias centrales se aplican para cada caso y cómo. 5. Competencias críticas para el futuro estas son las competencias que se prevén como decisivas de acuerdo con las tendencias del mercado y la tecnología. En el caso de la industria automotriz, continuando el ejemplo anterior, pueden definirse competencias centrales futuras como las plantas motrices que no utilizan gasolina o combustibles fósiles. 6. Adquisición y desarrollo de competencias centrales las competencias centrales pueden adquirirse mediante la compra de una organización, o licenciamiento de patentes, y también mediante la inversión en I + D y formación avanzada. 7. Transmisión y preservación de competencias centrales la protección de las competencias centrales requiere medidas de seguridad, como el patentamiento y la protección de la propiedad intelectual registrada, y otras preactivas, como una estrategia de desarrollo de nuevos productos y de investigación básica. Intel, el actual líder en el mercado de microprocesadores, está realizando una fuerte inversión en el campo de la nanotecnología para desarrollar la próxima generación de microprocesadores. 8. Renovación de competencias centrales en este concepto incluimos las acciones que buscan desarrollar u obtener competencias radicalmente diferentes o mucho más avanzadas para el futuro. En el caso de la industria petrolera, BP ha lanzado un programa para desarrollar competencias en el ámbito de la energía solar y otras formas de energía que no procedan del petróleo, su actual “vaca lechera”. Una de las formas de comunicarlo al mercado ha sido reemplazar el significado de su sigla, de British Petroleum a Beyond Petroleum.



Diseño y análisis de la performance organizacional En esta sección se incluyen las herramientas para aplicación de los conceptos a dos posibles necesidades o propósitos del lector: crear la organización para un nuevo proyecto o negocio, o analizar la performance de una organización existente para mejorarla.

Diseño de un nuevo negocio Utilizaremos para este fin las Tablas 2 y 6 de este capítulo Tabla 2: Definición de productos basada en un análisis del contexto Volver Visión: VIM OPS ECU UPL

A Visión Ideal para la sociedad

B Situación actual

Brechas (causas de la discrepancia entre A y B)

(qué debe hacer nuestra comunidad para lograrlo)


Cómo puede contribuir nuestra organización

Productos o servicios para lograrlo


Tabla 6: Matriz de diseño estratégico de negocio Componente

Situación Actual

Situación deseada a 3 – 5 años (Futuro posible o deseado)

1. Visión y misión organizacional 2. Resultados a. Mega b. Macro c. Micro 3. Clientes y mercado 4. Perfil 5. Dimensión 6. Localización 7. Segmentos 8. Actividad primaria 9. Qué hace o hará la organización primariamente para atender las necesidades de los clientes y generar ingresos 10. Tipo de industria/s o ramos en los que la organización intervendrá 11. Productos y servicios 12. Características diferenciales (propiedades, calidad, precio)


Brecha a cubrir (metas de performance organizacional)


13. Performance 14. Beneficios 15. Estándares 16. Valor agregado para los socios clave 17. Clientes 18. Inversores 19. Sociedad 20. Proveedores 21. Medio ambiente 22. Fuentes de ingreso 23. Nivel de ingresos 24. Cómo se generarán los ingresos 25. Modelo y caso de negocio 26. Proposición de valor 27. Posicionamiento en cadena de valor 28. Caso de Negocio 29. Organización 30. Ciclo productivo 31. Modelo de organización (organigrama) 32. Funciones primarias (Flujograma) 33. Procesos clave 34. Ciclo de negocio (continuo, estacional, cíclico) 35. Procesos



internos 36. Procesos externos (integración vertical y horizontal)

Análisis del desempeño de una organización Para este caso, utilizaremos las matrices de las páginas siguientes.



Tabla xx: Desempeño organizacional: cuadros analíticos

Factor

Componente

A. CONTEXTO

1. Mercado objetivo

Situación / nivel y tendencia actual

Situación / nivel y tendencia deseada

Brecha (explicar)

Oportunidades

2. Crecimiento del mercado 3. Nuevas tendencias 4. Oportunidades de progreso social 5. Madurez de la industria, mercado, producto 6. Posición en cadena de valor


Amenazas

Fortalezas

Debilidades


7. Cadenas de suministro 8. Canales de distribución y comercializació n

Factor

B. MERCADO Y MODELO DE NEGOCIO

Componente



Brecha (explicar)

Oportunidades

1. Impacto social, efecto multiplicador 2. Cuota de mercado 3. Posición competitiva en precio y calidad 4. Valor diferencial de productos y


Amenazas

Fortalezas

Debilidades


servicios 5. Marca: valor, prestigio, imagen 6. Portafolio de productos y servicios, oferta 7. Modelo de negocio 8. Modelo de ingresos

Factor

Componente



Brecha (explicar)

Oportunidades

C. TECNOLOGIA 1. Posición E INNOVACION tecnológica 2. Relevancia de la tecnología


Amenazas

Fortalezas

Debilidades


3. Innovación 4. Creatividad 5. Tiempo de llegada al mercado 6. Aplicación y uso de tecnología 7. E-Performance

Factor

Componente

D. SERVICIO AL CLIENTE

1. Calidad de producto



Brecha (explicar)

Oportunidades

2. Calidad de servicio 3. Respuesta a necesidades


Amenazas

Fortalezas

Debilidades


4. Accesibilidad 5. Atención al cliente 6. Fidelización y servicio de post-venta

Factor

Componente

E. FINANZAS

1. Ingresos



Brecha (explicar)

Oportunidades

2. Costos 3. Rentabilidad 4. Indicadores financieros aplicables (ROI, ROE, ROA, P/E) 5. Liquidez


Amenazas

Fortalezas

Debilidades


6. Flujo de caja 7. Financiación y endeudamiento

Factor

Componente

F. PRODUCCION

1. Estrategia de producción



Brecha (explicar)

Oportunidades

2. Eficiencia y productividad 3. Planeamiento y coordinación 4. Uso de tecnología 5. Calidad 6. Compras y abastecimient


Amenazas

Fortalezas

Debilidades


os 7. Uso de capacidad 8. Gestión de inventarios

Factor

Componente

G. SISTEMAS DE INFORMACION

1. Sistema de información para toma de decisiones (SIG)



Brecha (explicar)

Oportunidades

2. Subsistema administrativo 3. Información y reporte 4. Sistema de colaboración.


Amenazas

Fortalezas

Debilidades


Eperformance, online 5. Subsistema comercial 6. Subsistema de producción 7. Subsistema de personal 8. Integración de sistemas, ERP 9. Subsistema de clientes, CRM 10. Subsistema de gestión del conocimiento



Factor

H. RECURSOS HUMANOS

Componente



Brecha (explicar)

Oportunidades

1. Estrategia de recursos humanos 2. Cultura organizacional 3. Clima organizacional 4. Supervisión y liderazgo 5. Estructura, dotación, productividad y distribución 6. Reclutamiento , selección, atractivo, prestigio y reputación como empleador


Amenazas

Fortalezas

Debilidades


7. Competencias y formación 8. Sistema de remuneracion es, premios y castigos 9. Rotación, continuidad, fidelización 10. Sistema de evaluación del desempeño

Factor

Componente

I. COMPETENCIAS CENTRALES

1. Manejo de los factores críticos de éxito



Brecha (explicar)

Oportunidades


Amenazas

Fortalezas

Debilidades


2. Resultados en indicadores estratégicos 3. Competencias centrales para la industria 4. Competencias centrales para productos, clientes, organización 5. Competencias criticas para el futuro 6. Adquisición y desarrollo de competencias centrales 7. Transmisión y preservación de competencias centrales



8. Renovación de competencias centrales



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libro de desempeño organizacional

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