LEADER SI MANAGER ASEMANARI SI DEOSEBIRI
GHEORGHE A. MIHAELA ANUL IV, MODULUL II GRUPA 412
CUPRINS
1.
ORGANIZATIILE – DEFINITIE, CLASIFICARE SI FUNCTII……..PAG. 2
2.
MANAGERUL…………………………………………………………PAG. 3
3.
LEADERSHIP………………………………………………………….PAG. 6
4.
PRINCIPALELE DEOSEBIRI INTRE LEADER SI MANAGER……PAG. 8
5.
BIBLIOGRAFIE ……………………………………………………….PAG. 10
2
1.
Organizatiile – definitie, clasificare si functii
Fundamental pentru studiul organizatiilor si comportamentului organizational sunt doua elemente ale vietii noastre cotidiene: toti facem parte din diverse organizatii, nu putem trai izolati, suntem dispusi la interactiune si asociere cu semenii pentru a ne putea satisface nevoile, pentru a ne atinge scopurile si zilnic na aflam in postura de a lua decizii, atat in viata personala cat si la indeplinirea functiilor ce ne sunt atribuite. Alegerile pe care la facem sunt esentiale pentru a ne individualiza ca fiinte rationale, caracterizate de liber-arbitru, de capacitatea de a organiza, de a structura realitatea inconjuratoare, de a stabili scopuri, obiective si modalitatile prin care sa le atingem. Organizatia este o forma rationala, institutionalizata, de interactiune a unui grup de persoane, justificata de interesul atingerii unui scop comun. Organizatiile pot fi clasificate tinand cont de urmatoarele criterii : -
forma de organizare : publice si private (guvernamentale si neguvernamentale)
-
scopul principal declarat : profit si nonprofit
-
tipul de productie : productie unicat, serie mica, serie mare si productie de masa (valabil
pentru organizatiile industriale) -
dimensiunea sau numarul de angajati : mici, medii si mari
-
importanta : locale/regionale, nationale, multinationale si globale.
Cele mai importante functii in cadrul unei organizatii sunt : planificarea, productia, vanzarea si managementul (organizarea si controlul).
3
2.
Managerul
Managementul reprezinta procesul de exercitare si facilitare a controlului si coordonarii in si intre departamentele unei organizatii. Exista trei niveluri de management : managementul general (formuleaza strategii si politici de implementare pentru organizatie in ansamblu), managementul de nivel mediu (este exercitat de responsabili cu administrarea resurselor organizatiei, in scopul atingerii obiectivelor acesteia) si managementul de nivel inferior (supervizeaza si dirijeaza activitatea angajatilor) Cel mai important personaj in exercitarea managementului si a proceselor de management este managerul. Managerul este o persoana care, in virtutea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise postului ocupat, exercita procese de management, adica adopta decizii si initiaza actiuni prin care influenteaza comportamentul decizional si operational al altor persoane. In iposteza de manager se afla de cele mai multe ori o persoana, dar exista si cazuri in care intalnim un grup de persoane. Un manager trebuie sa fie competent, adica sa fie capabil sa indeplineasca obiectivele proprii si pe cele ale domeniului in care activeaza si sa beneficieze de o suficienta libertate decizionala si actionala. Deasemenea, el trebuie sa posede cunostinte, calitati si aptitudini manageriale. Competenta si maniera de utilizare a acesteia in exercitarea proceselor de management diferentiaza managerii in mai
multe
categorii, respectiv tipuri de manageri si stiluri de management. Tipul de manager este dat de ansamblul de cunostinte, calitati si aptitudini, iar stilul de management consta in modul de utilizare a acestora in relatiile cu subordonatii si derularea efectiva a acestor procese de munca. In opinia lui Redin exista opt stiluri manageriale : negativ, birocrat, autocrat, autocrat cu bunavointa, altruist, ezitant/oscilant, promotor si realizator. Avand in vedere relatia autoritate-stiluri manageriale, intalnim trei tipuri de manageri, respectiv stiluri manageriale : participativ, autoritar si mixt. Un alt criteriu de clasificare il reprezinta grila bidimensionala, realizata de R. Blake si J. Mouton, ce se bazeaza pe ocuparea pentru sarcini si preocuparea pentru oameni. Folosind aceasta grila putem schita cinci portrete robot de tipuri de manageri si stiluri de management. Acestea sunt : -
incompetentul – minimum de efort pentru a realiza sarcina ce ii revine, pentru a se mentine
in organizatie ; -
populistul – eficacitatea operatiilor este cu atat mai mare cu cat munca este astfel conceputa
si derulata incat elementul uman sa intervina cat mai putin posibil ; 4
-
autoritarul – accentul se pune pe nevoile indivizilor, pentru a stabili relatii bune, situatie ce
creeaza o organizatie in care ambianta si ritmul muncii sunt confortabile ; -
reformatorul – rezultatele sunt obtinute de membrii organizatiei, ce creeaza relatii de
incredere si respect -
conciliatorul – valabil pentru o organizatie ce urmareste un echilibru intre necesitatile
productiei si mentinerea moralului salariatilor. Functiile managerilor se identificã cu acelea ale procesului managerial si anume: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea si controlul. Planificarea Este functia cea mai importantã a managementului, deoarece reprezintã activitatea de luare a deciziilor. Se stabilesc obiectivele si cele mai adecvate cãi (strategii) pentru atingerea lor. Celelalte functii derivã din aceasta si conduc la indeplinirea obiectivelor. Rezultatele planificãrii sunt reflectate in planurile de activitate. Planificarea se face la orice nivel al organizatiei, de cãtre manageri. Prin planurile lor, acestia schiteazã ceea ce firma trebuie sã intreprindã pentru a avea succes. Chiar dacã planurile au obiective diferite, toate sunt orientate cãtre indeplinirea obiectivului principal, pe care sã-l atingã intr-un timp mai scurt sau mai lung. Planificarea este aceea care decide - in avans - ce se va face, cum se va face, cand se va face si cine o va face. Ea este puternic implicatã in introducerea ,,noului" in organizatie. Prin planurile elaborate, managerii oferã primele ,,unelte" care ajutã firma sã fie pregãtitã pentru orice schimbare ce i sar impune de cãtre mediul in care isi desfãsoarã activitatea. Organizarea Odatã stabilite obiectivele si cãile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie sã proiecteze sau sã reproiecteze structura care sã fie capabilã sã le indeplineascã. Astfel, scopul organizãrii este sã creeze o structurã, care sã indeplineascã sarcinile propuse si sã cuprindã relatiile ierarhice necesare. In cadrul organizãrii, managerii preiau sarcinile identificate in timpul planificãrii si le repartizeazã indivizilor, grupurilor de persoane si sectoarelor din firma respectivã care le pot indeplini. De asemenea, ei stabilesc si regulamentul functionãrii organizatiei si asigurã aplicarea lui. Sintetizand, se poate spunã cã, in cadrul acestei functii, managerii, pe diferite niveluri ierarhice, realizeazã: determinarea activitãtilor ce reclamã indeplinirea obiectivelor; gruparea acestor activitãti si repartizarea lor pe departamente sau sectii; delegarea de autoritate, cand este cazul, pentru a le realiza; pregãtirea coordonãrii activitãtilor, autoritãtii si informarea orizontalã si verticalã in structura organizationalã. Scopul structurii organizatorice este de a 5
permite obtinerea de cãtre personalul firmei a cat mai multor performante. Structura trebuie sã defineascã si sã acopere sarcinile pentru a fi indeplinite, sã proiecteze regulile relatiilor umane. Determinarea unei structuri organizatorice este o problemã, deloc usoarã, pentru management, deoarece ea trebuie sã defineascã tipurile de activitãti ce trebuie sã se desfãsoare precum si personalul care sã le poatã face cat mai bine. Comanda Dupã ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatoricã si s-a definitivat personalul, organizatia trebuie sã inceapã sã lucreze. Aceastã misiune revine functiei de comandã ce presupune transmiterea sarcinilor si convingerea membrilor organizatiei de a fi cat mai performanti in strategia aleasã pentru atingerea obiectivelor. Astfel, toti managerii trebuie sã fie constienti cã cele mai mari probleme le ridicã personalul; dorintele si atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie sã fie luate in considerare pentru ca oamenii sã poatã fi indrumati si ajutati sã execute cat mai bine sarcinile. Comanda managerialã implicã motivare, un anumit stil de conlucrare cu oamenii si de comunicare in organizatie. Coordonarea Functia de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de grup cu scopurile organizatiei. Indiferent de tipul organizatiei (de productie, comercialã, financiarã etc.), fiecare individ interpreteazã in felul sãu bunul mers al companiei. Astfel, aceastã functie intervine in ,,aducerea la acelasi numitor" a interpretãrilor respective, plasandu-le pe directia atingerii obiectivelor de bazã ale organizatiei. Controlul In final, managerul trebuie sã verifice dacã performanta actualã a firmei este conformã cu cea planificatã. Acest fapt este realizat prin functia de control a managementului, ce reclamã trei elemente: stabilirea standardului (limitei, pragului) performantei; informatia care indicã diferentele dintre nivelul de performantã atins si cel planificat; actiunea pentru a corecta abaterile care apar. Scopul controlului este sã mentinã firma pe drumul pe care va atinge obiectivul propus. Un bun manager se caracterizeaza prin : -
sa fie capabil, printr-o singura actiune sa atinga mai multe obiective ;
-
sa-si planifice cativa pasi inainte ;
-
sa fie capabil sa anticipeze fiecare miscare a concurentei ; 6
-
sa duca ‘bataliile’ pe care este convins ca le va castiga si sa le evite pe cele fara sorti de
izbanda ; -
sa incerce realizarea de aliante cat mai profitabile ;
-
sa fie rabdator, sa-si imbunatateasca notiunea timpului ;
-
sa actioneze exact cand situatia o cere ;
-
sa stie exact ce este castigat si pierdut si sa retina numai esentialul din experientele
nereusite ; -
sa nu blufeze in situatiile critice ;
-
sa caute si sa exploateze slabiciunile, greselile si omisiunile concurentei ;
-
sa foloseasca viteze si elementele-surpriza ca un avantaj ;
-
sa nu risipeasca resursele aflate in rezerva decat atunci cand este necesar ;
-
sa formeze aliante cu rivalii concurentei sale ;
-
sa monitorizeze permanent activitatea din domeniu sau de activitate ;
-
sa se asigure ca fiecare membru al echipei sale isi cunoaste perfect rolul si ca are la
dispozitie toate conditiile sa reuseasca ; -
sa se afle intr-o permanenta ofensiva.
4. Leadership
Trecerea la economia de piata este conditionata decisiv de implementarea in toate componentele economiei si a managementului performant realizat de managerii profesionisti. In ultimul deceniu, leadershipul s-a conturat ca o componenta majora a managementului prezentand insa, o specificitate si autonomie aparte, avand o influenta majora, chiar decisiva asupra performantei organizatiilor. Leadershipul este procesul prin care o persoana stabileste un scop sau o directie pentru una sau mai multe persoane si-i determina sa actioneze impreuna, cu competenta si deplina dedicare, in vederea realizarii lor. La baza leadershipului se afla spiritul de echipa, ce prezinta o deosebita importanta pragmatica. Spiritul de echipa este definit ca fiind starea ce reflecta dorinta oamenilor de a gandi, simti si comporta armonizat cu ceilalti manageri ai grupului din care fac parte, in vederea realizarii unui scop comun. Spiritul de echipa este rezultatul integrarii a patru procese : construirea increderii intre persoanele implicate, stabilirea unei misiuni si aunor scopuri clare la care adera persoanele, derularea de procese 7
decizionale participative si motivarea puternica, individuala si de grup pentru a contribui la realizarea telurilor comune. Fara spirit de echipa leadershipul nu exista. Concretizarea lui o constituie faptul ca in procesul de realizare a scopului leaderul este urmat de celelalte persoane in conditiile unei puternice implicari competente, afective si actionale, cele care determina in fapt obtinerea rezultatelor scontate. Continutul, modul de manifestare si eficacitatea leadershipului sunt rezultanta mai multor factori majori sau determinanti. Exista trei determinanti : Caracteristicile native ale persoanei sau leaderului (calitati personale pe care se bazeaza leadershipul). Inteligenta este prima calitate nativa ; ea se reflecta in capacitatea de a formula obiective eficace si atractive pentru ceilalti. O alta calitate este charisma ; prin aceasata se intelege abilitatea unei persoane de a inspira sau a amplifica implicarea altor persoane in derularea altor actiuni. Pregatirea primita de leader constituie un alt determinant al leadershipului. Pregatirea in raport cu aportul sau la dezvoltarea leadershupului este tratata pe cel putin trei paliere : pregatirea generala, de specialitate si manageriala. Al treilea determinant il reprezinta situatia in care se afla sau se plaseaza leaderul. Deosebim o dubla conditionare a leadershipului : conditionarea contextuala de ansamblu, ce reflecta caracteristicile de baza ale organizatiei in care managerul lucreaza si conditionarea situationala care este de natura strict manageriala. Principalele elemente influentate de leadership sunt : calitatea produselor si serviciilor, productivitatea
muncii,
intensitatea
inovarii,
loialitatea
clientilor,
caracterul
participativ
al
managementului, intensitatea antrenarii personalului, performantele echipelor de munca, implementarea schimbarilor, dezvoltarea afacerii si profitabilitatea firmei. Leadership-ul reprezinta o caracteristica pe care toate organizatiile doresc sa o regaseasca la managerii lor, deoarece leaderii sunt capabili sa ii orienteze pe oameni, creand o viziune pe care o comunica acestora, inspira incredere si au incredere in ei insisi, au suficienta experienta pentru a privi greselile drept o alta distragere de la drumul catre succes, ii fac pe oamenii sa se simta mai puternici in preajma lor. Oamenii se simt mai competenti si mai increzatori in ei insisi, gasind astfel munca mai interesanta si mai provocatoare. Bennis a descoperit existenta a patru competente comune leaderilor: managementul atentiei, managementul semnificatiei, managementul increderii si managementul propriei persoane. Managementul atentiei se refera la capacitatea liderului de a atrage oamenii prin crearea unei viziuni, de a comunica aceasta viziune celorlalti si a-i determina pe oameni, prin puterea propriului exemplu, sa incerce sa implineasca impreuna aceasta viziune. Managementul semnificatiei reprezinta capacitatea liderului de a le comunica celorlalti propria viziune in asa fel incat acestia sa poata intelege semnificatia obiectivelor, directiilor sau aspectelor pe care 8
aceasta le implica. Liderii au abilitatea de a integra fapte, concepte si anecdote in semnificatii pe care altii le inteleg cu usurinta. Managementul increderii se refera la capacitatea liderilor de a inspira incredere celorlalti. Un element fundamental al construirii increderii il reprezinta soliditatea, trainicia si consistenta acestui sentiment. Oamenilor le place sa urmeze lideri pe care se pot baza, chiar daca nu le impartasesc punctele de vedere, si nu lideri cu care sunt de acord, dar care isi schimba pozitia. Increderea are in vedere si capacitatea liderului de a-si respecta cuvantul dat, de a pastra secretul confidentelor incredintate si de a mentine sistemul de valori instituit. Managementul propriei persoane porneste de la conceptia potrivit careia liderii eficienti se inteleg pe ei insisi (isi cunosc punctele tari si punctele slabe) si actioneaza in limitele capacitatilor lor. Datorita acestui fapt, liderii au incredere in propria persoana si nu privesc greselile drept esecuri.
3.
Principalele deosebiri intre leader si manager
O frecventa tema in organizatii este aceea a diferentelor care exista intre manageri si leaderi in privinta comportamentului lor. Situatia ideala este cea in care managerul unei organizatii (posesorul functiei, al autoritatii deontice) este recunoscut de grup si ca leader al organizatiei (autoritate epistemica). In aceasta situatie comportamentul managerului este unul de lider si diferentele inceteaza sa existe. Principalele deosebiri intre leader si manager sunt urmatoarele : a.
Cine este
-
leaderul – autorul viziunii organizatiei si cel care arata directia spre care se indreapta
organizatia. Este centrat pe strategie si atingerea scopului organizatiei, pe viziune, mai putin pe obiective concrete. -
managerul – este cel care pune in practica planul de actiune pentru implementarea strategiei
unei organizatii. Este centrat pe indeplinirea misiunii organizatiei, pe realizarea obiectivelor si mai ales pe mutarile tactice, pe mijloacele de realizare a acestora. b.
Orientare in timp
-
leaderul – termen mediu si lung 9
-
managerul – termen scurt si mediu
c.
Centrare
-
leaderul – mai ales pe oameni si relatii
-
managerul – mai ales pe obiective si pe sarcini concrete
d.
Functii caracteristice in organizatii
-
leaderul – motivare, managementul relatiilor interpersonale, planificare strategica
-
managerul – planificare operationala, organizare, control
e.
Atitudinea fata de risc
-
leaderul – asumare ; este cel care preia ‘comanda in situatii de risc’
-
managerul – evitare
f.
Atitudinea fata de schimbare
-
leaderul – promotorul schimbarii, al inovatiei
-
managerul – prefera stabilitatea, este rezistent la schimbare ; adeptul status-quo –ului
g.
Atitudinea fata de subordonati
-
leaderul – suportiva, permisiva, incurajeaza delegarea autoritatii, participarea la luarea
deciziilor ; promoveaza mentoring-ul -
managerul – formala, uneori chiar autoritara, promoveaza conformismul si disciplina,
introduce reguli si regulamente.
10
BIBLIOGRAFIE
Fundamentele managementului organizational – Ovidiu Nicolescu si Ion Verboncu Management - Ovidiu Nicolescu si Ion Verboncu Comportament organizational – Marian Preda Management – de la teorie la practica – Viorel Cornescu
11
