Índice Página Introducción
5
1 Capítulo Nº 1 Reducción del problema a nivel empírico. 1.1 Breve resumen del capítulo
1
1. !e"inición conceptual de la variable del ob#etivo general.
1
1.$ !e"inición operacional
1
1.% &laboración del índice de medición de utili'ación de Revenue Management
1%
1.5 Conclusión parcial del capítulo
1%
Capítulo Nº &l Revenue Management .1 Breve resumen del capítulo
15
. !e"inición del Revenue Management
15
.$ &l nacimiento del Yield Management
1(
.% Re)uisitos para su implementación implementac ión
*
.+ &lementos para la aplicación del Revenue Management
1
.+.1 ,i#ación de precios
1
.+. &l Forecasting
%
.+.$ -a sobreventa sobrevent a
+
.+.% &l RevPar
.+.5 !istribución !istribución / tecnología
$1
. 0tras actividades actividades )ue aplican Revenue Management
$
.( Conclusión parcial del capítulo
$$
$ Capítulo Nº $ Caso -enno 2otel $.1 Breve Resumen del Capítulo
%$$. Ciudad de 3s4uaia
%$$..1-ocali'aciones
$+
$.$ -enno 2otel 3s4uaia.
$
1
Página $.$.1 Plano de la ciudad de 3s4uaia
%*
$.$. &structura interna de -enno 2otel.
%*
$.% !esarrollo / "unción "unción del departamento de reservas / ventas de -enno 2otel
%1
$.5 plicación plicación de Revenue Management en -enno 2otel
%5
$.5.1 -a importancia del mar6eting de los servicios.
%5
$.5. Re)uisitos Re)uisitos )ue "avorecen la implementació implementación n del Revenue Management.
%(
$.5.$ ctividades del Revenue Manager en el departamento de reservas / ventas.
5
$.5.% -as bases del Revenue Management en -enno 2otel $.5.%.1 ,i#ación de precios $.5.%. Forecasting
5% 5%
5+
$.5.%.$ 7obreventa
5(
$.5.%.% !istribución
58
$.5.%.5 RevPar / 90PPR
+1
$.+ nálisis de -enno 2otel / su competencia
+
$.+.1 nálisis estructural estructu ral de -enno 2otel
+%
$.+.1.1 7ector Industrial
+%
$.+.1. !e"inición !e"inición de grupos estrat:gicos
+%
$.+.1.$ nálisis de las "uer'as competitivas
+5
$.+.1.% Nuevos actores en el análisis estructural
+(
$.+.1.5 nálisis de los productores a "uturo
+(
$.+.1.+ nálisis de los competidores más signi"icativos signi"icativos
+8
$.+.1. Indicadores de mercado
$
$.+.1.( nali'ar la estabilidad estabilidad del sector
$
$.+.1.8 ,0! de -enno 2otel
%
$. Conclusión parcial del capítulo
+
% Capítulo Nº % nálisis de los datos
2
Página %.1 Breve resumen del capítulo
%. ;atri' de relevamiento relevamiento de datos
%.$ Representación Representación en grá"icos
(
%.% Conclusión parcial del capitulo
(
5 Capitulo Nº 5 Propuestas 5.1 Breve resumen del capítulo
($
5. 9estión de sustentabilidad sustentabili dad
($
5.$ 9estión de convivencia con el entorno
(%
5.% !esarrollo del departamento de limentos / Bebidas
(%
5.5 9estión de recursos 4umanos
(5
5.+ Conclusión parcial del capítulo
(
+. Conclusión -ista de re"erencias bibliográ"icas bibliográ"icas Bibliogra"ía
(( 81 85
3
Índice de Tablas y Figuras
Página
Tablas
1$
Figuras ,igura Nº 1 ;apa de la Rep=blica Rep=blica rgentina
$+
,igura Nº ;apa de de de la provincia provincia de ,uego> ntártida e Islas del tlántico 7ur.
$
,igura Nº $ -enno 2otel 3s4uaia ,igura %1
Nº
%* %
0rganigrama
,igura Nº 5 nálisis de las "uer'as competitivas
++
,igura Nº + !imensión? Competencia
(
,igura Nº !imensión? !imensión? 0cupación
8
,igura Nº ( !imensión? !imensión? !emanda
8
,igura Nº 8 !imensión? !imensión? 9!7
(*
,igura Nº 1* !imensión? RevPar (* ,igura Nº 11!imensión? 11!imensión? 90PPR
(1
,igura Nº 1 !imensión? !imensión? 7obreventa
(1
,igura Nº 1$ Resultado 0peracionali'ación 0peracionali'ación
(
4
Introducción Tema &l tema del pro/ecto de graduación será anali'ar la tendencia actual sobre el uso de Revenue Management Management / cómo :sta una nueva 4erramienta en la actividad 4otelera> el Revenue
es aplicada por -enno 2otel 3s4uaia. Preguntas lo largo del presente presente traba#o se tratarán tratarán de responder responder las siguientes siguientes preguntas? @Au: es el Revenue ;anagement @&l tema 4a sido tratado anteriormente @Au: antigedad tiene @Cuándo nació @Cómo nació @!ónde nació @Aui:n "ue el pionero en su utili'ación en el mundo @&s e"ica' @Realmente optimi'a la ocupación / ventas en la 4otelería @Au: actividades lo aplican @&s "ácil de traba#ar esta 4erramienta @Puede ser un departamento del 4otel @Corresponde @Corresponde a una categoría especí"ica de 4oteles @Cuáles son las venta#as / desventa#as de su utili'ación
5
@Cuánto in"lu/e en la o"erta / la demanda @&l Revenue ;anagement es causa de los avances tecnológicos Delimitación -as varia variabl bles es )ue delimi delimitar tarán án en presen presente te traba# traba#o o son? son? delim delimita itació ción n geogr geográ"i á"ica> ca> temporal / espacial. continuación continuación se eplicarán eplicarán brevemente. D !elimitación geográ"ica? la misma se encuentra dada por la ciudad de 3s4uaia como centro centro turístico turístico argentino argentino de re"erencia re"erencia>> además es el lugar lugar donde se encuentra encuentra el caso a anali'ar? -enno 2otel. D !elimitación temporal? a partir de la d:cada del 8* 4asta la actualidad. D !elimitación espacial? la misma abarca al establecimiento establecimiento 4otelero. Problema y justificación &l Revenue Management es una una modern moderna a t:cni t:cnica ca de geren gerencia ciamie miento nto )ue )ue está está innovando en las estrategias de "i#ación de precios en actividades tan dispares como en supermercados> al)uiler de automóviles> líneas a:reas / 4oteles. &s una t:cnica mu/ mu/ deli delica cada da en la cual cual un erro errorr en la "i#a "i#aci ción ón de prec precio ioss pued puede e tene tenerr seri serias as consecuencias para la compaEía. Por e#emplo? en los 4oteles> si se "i#an tari"as mu/ altas> el porcenta#e de ocupación del día o mes puede cerrar mu/ ba#o. Pero> si las tari"as son mu/ ba#as> se venderán todas las 4abitaciones con el problema )ue se 4abrán de#ado a"uera potenciales clientes> los cuales> seguramente> 4abrán pagado un precio más alto por el alo#amiento. Por consiguiente> se plantea la necesidad de anali'ar el caso de -enno 2otel? / por )u: encuentra al Revenue Management como como una t:cnica altamente redituable> cómo es )u: aplica esta 4erramienta / demostrar )ue a partir de un continuo entrenamiento
6
en su utili'ación debería ser "ácil poder identi"icar a los di"erentes clientes )ue están dispuestos a pagar distintas tari"as por un mismo producto. Incluso> un mismo cliente puede aceptar di"erentes precios en distintos momentos. &n otras palabras> es vender el producto indicado> al cliente indicado> al precio indicado> en el momento indicado. Objetivos Objetivo general Reali'ar un análisis de la tendencia actual sobre el uso de una nueva t:cnica en la actividad 4otelera> el Revenue Management / cómo :sta es aplicada por -enno 2otel 3s4uaia. Objetivos particulares &l siguiente traba#o se propone?
D
&plicar en )u: consiste el Revenue Management.
D
Conocer la 4istoria del Revenue Management.
D
Conocer las actividades )ue aplican el Revenue Management.
D
nali'ar el auge del Revenue ;anagement.
D
Conocer cuáles son los parámetros en los cuales se basa su aplicación.
D
0bservar cuáles son los pasos a seguir para su aplicación.
D
nali'ar cuán redituable es su utili'ación.
D
Identi"icar el área encargada del Revenue Management en un 4otel.
7
D
!escribir los conocimientos básicos )ue debe tener el encargado de dic4a área.
D
nali'ar )u: re)uisitos se deben cumplir para su aplicación.
D
Relacionar el Revenue Management con los sistemas on line de reservas.
D
Investigar / anali'ar cómo es utili'ado el Revenue ;anagement en -enno 2otel.
Categora del proyecto de graduación &l presente traba#o se inclu/e en la categoría de? Investigación> /a )ue en el mismo se delimita un tema / se investigan los "actores )ue intervienen en el mismo. -uego se etraerán conclusiones lógicas / claramente #usti"icadas. &ste es un traba#o intensivo )ue se concentra en un aspecto / se desarrolla en pro"undidad para poder> desde el campo teórico> disciplinar /Fo pro"esional> arribar a respuestas> resultados o conclusiones )ue permitan enri)uecer la mirada )ue se tiene sobre este tema )ue originó la investigación. !portes del proyecto de graduación Con el presente traba#o se intenta lograr )ue se cono'ca cómo es el mane#o de esta t:cnica en la actividad 4otelera? cómo / )ui:nes la utili'an> para )u: sirve> entre otros> / así poder entender en )ue consiste esta una nueva t:cnica aplicada por las empresas para poder adaptarse al mercado )ue se encuentra en continuo cambio.
"arco teórico conceptual &n este pro/ecto de graduación se va a tratar el Revenue Management.
8
7eg=n Gulcano H**5> pro"esor de operaciones de la 3niversidad de Nueva Jor6 HNJ3 / la 3niversidad !i de"ine al Revenue Management como la disciplina )ue aplica m:todos cuantitativos para maimi'ar ingresos "rente a una demanda 4eterog:nea. &n otras palabras> es vender el producto indicado> al cliente indicado> al precio indicado> en el momento indicado. &sta t:cnica "ue descubierta por !r. ;att 2. Keller> debido a la desregulación en el sector del transporte a:reo de la d:cada de los *> con el "in de gestionar el rendimiento controlando los precios de los asientos del avión. &l Revenue Management está a/udando a resolver este problema en cientos de compaEías )ue están aprendiendo a "i#ar el precio #usto para cada cliente segmentado por poder ad)uisitivo> gustos> costumbres / ubicación geográ"ica. Con esta t:cnica pueden incrementarse las ventas entre un $ / (L. 7in embargo> lo verdaderamente tentador es )ue puede obtenerse un aumento de entre 5* / 1**L en los bene"icios. !esde mediados de los 8*> se 4an desarrollado modelos matemáticos cada ve' más so"isticados> tales como la "ormulación de la programación dinámica iniciada por Riesgo / 0peraciones de Columbia University Graduate School of Business> )ue 4a dado lugar a estimaciones
más precisas de los precios de las o"ertas. "etodologa -a investigación será empírica aplicada /a )ue se investiga / anali'a datos teóricos )ue luego son comparados con la realidad. su ve' se propone una investigación> seg=n su aspecto temporal sincrónicaM /
de acuerdo con su pro"undidad será
eploratoria descriptiva> todo esto por)ue responde a
una problemática / sus
soluciones pertinentes en un momento dado.
9
Por =ltimo> la presente investigación tendrá una amplitud microsocial> las "uentes de datos serán primarias o secundarias / el marco será de campo. T#cnicas de recolección de datos Para el siguiente traba#o se utili'ará> básicamente> la recopilación documental de libros> páginas de Internet / otras "uentes como diarios / revistas como t:cnica de recolección de datos. Por otra parte se reali'ará una observación no participante del mane#o del Revenue Management en la o"icina comercial de un 4otel> para esto se elaborará una operacionali'ación seguida de una matri' de relevamiento en la )ue se detallan los datos a tener en cuenta en el momento de reali'ar dic4a actividad $niverso de estudios &n el siguiente traba#o se establece como universo de estudio / de análisis a -enno 2otel de 3s4uaia )ue aplica esta disciplina. J como unidad de in"ormación a la persona encargada del área comercial de dic4o 4otel. %stado de conocimiento Para establecer el estado de conocimiento del presente traba#o se 4a tomado de re"erencia el periodo )ue abarca los orígenes del Revenue Management Hd:cada del * 4asta la actualidad. 7bdar ;. La nueva estrategia del vieo !"#u$ le %uedo cobrar&'. !isponible en? 4ttp?FF.clarin.comFdiarioF**5F*+F*+FconeionesFtD 88**$$.4tm> recuperado el de mar'o de **8 &ste articulo eplica claramente en )ue consiste el Revenue Management( como / )u: elementos son necesarios para su aplicación. Como así tambi:n relata una breve
10
an:cdota re"erida al tema )ue a/uda a comprender> aun más> las consecuencias de la aplicación del Revenue Management . Barra> . Consumer Centric Revenue Management( el CCRM. !isponible en? 4ttp?FF.prodestinos.comFconsumerDcentricDrevenueDmanagementDelDccrm> recuperado el *F*5F*8 &ste artículo da una visión general de lo )ue es el Revenue ;anagement /> por otro lado> nombra los datos en los )ue debe "ocali'arse el 4otel para diseEar sus estrategias para poder aplicar el Revenue Managment. 7impson -. Revenue Management( CRM y la fidelidad del cliente a su hotel en tiem%os dif)ciles *era. %arte. !isponible en? 4ttp?FF.4otel#uice.comFrevenueD
managementDcrmD"idelidadDdeDclientesD4otel. Recuperado el? *F*5F*8. )uí se da un panorama general del mercado / de la industria 4otelera a nivel mundial. J establece pautas de cómo maimi'ar los ingresos / las ganancias. 7impson -. Revenue Management( CRM y la fidelidad del cliente a su hotel en tiem%os dif)ciles +da. %arte. !isponible en? 4ttp?FF.4otel#uice.comFrevenueDmanagementD
crmD/DlaD"idelidadDdelDclienteDaDsuD4otelDenDtiemposDdi"icilesDLcLaaDparte. Recuperado el? *F*5F*8.
&n este caso se anali'a el a#uste de costos "i#os )ue 4acen los 4oteles en :poca de crisis / eplica la importancia de las tasas como medio más e"ectivo en el cual apo/arse. 7e 4abla de )u: 4acer para revertir esta situación> obtener su"icientes ganancias> volver a crecer / atraer a los inversores.
11
&' Captulo () & *educción del problema a nivel emprico &'& +reve resumen del captulo &n este capítulo se reali'ará la operacionali'ación para anali'ar la variable Revenue Management( / de ella surgirá la guía de observación.
&', Definición conceptual de la variable del objetivo general' &n el párra"o anterior se mencionó )ue la variable a anali'ar en este pro/ecto de graduación es Revenue Management . Para poder 4acer e"ectivo este análisis es necesario de"inir )ue se entiende por Revenue Management. Revenue Management es una t:cnica )ue puede ser aplicada en di"erentes
actividades como? aerolíneas> operadores de turismo> restauración> transporte urbano> ocupación de camas 4ospitalarias> 4otelería> entre otras. &ste traba#o se ocupará de anali'ar esta t:cnica en el sector 4otelero /> luego> cómo es aplicada por -enno 2otel. 7e entiende Revenue Management como la t:cnica a la cual se recurre para poder "i#ar precios de venta en base al análisis de la competencia> el pronóstico de ocupación / la ocupación del día. &ntonces se puede decir )ue es una t:cnica interdisciplinaria /a )ue combina el mar6eting de los servicios con el sector "inan'as. &'- Definición operacional
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&n la presente tabla se demuestra el modelo de la guía de observación )ue se utili'ará para reali'ar el relevamiento de in"ormación en -enno 2otel. &ste modelo presenta di"erentes dimensiones> cada una con sus indicadores correspondientes a los cuales 0ariable Dimensiones Indicadores %scala se les asigna una puntuación. -uego> la suma de las puntuaciones obtenidas re"le#ará el nivel de desempeEo )ue tiene en implementación del Revenue Management el 4otel en cuestión. Tabla () & .peracionali/ación'
13
,uente? elaboración propia -a columna perteneciente al punta#e llamada escala> se calculó con la siguiente 0ariable
Dimensiones
Competencia 15L
Indicadores !irecta +L
%scala 7i +L No *L
Indirecta L
7I *L No *L
;isma categoría 5L
7i 5L No *L
menor categoría L
7I L No *L 7iempre 1*L
Pronostico de ocupación 15L
veces 5L Nunca
0cupación $*L
1**D (*L *L 0cupación real 15L
*evenue "anagement 1**L
*L
8D+*L L 58D%*L $L $8D*L 1*L
9!7 1* L H1 !emanda 1* L
3tili'ación de sistemas de reservas on line 1* L
3tili'a RevPar 15 L H
H$
7i %L No *L 7i +L No *L 7iempre 1*L
RevPar 15 L
90PPR 1*L
7i 1* L No *L
veces 5L Nunca *L
3tili'a 90PPR 1*L
7i 1*L No *L 7iempre L
7obreventa 1*L 3tili'a 7obreventa 1*L
veces $L Nunca *L
"ormula? Punta#e máimo dado al indicador Cantidad de categorías D1
14
&'1 %laboración del ndice de medición de utili/ación de Revenue Management &l índice se elaboró con la siguiente "órmula? -imite superior de la variable O limite in"erior 1 Nº de categorías del índice
1** O * 1 Q $$ $
ndice de medición de utili'ación de Revenue Management 3so alto Q +D1** 3so medio Q $%D++ 3so ba#o Q *D$$ !e la operacionali'ación reali'ada surgirá la guía de observación / con su tabulación se podrá calcular el punta#e obtenido para cada una de las unidades de análisis. 9racias a esto> se obtendrá "inalmente el punta#e )ue obtiene -enno 2otel en su uso de la 4erramienta Revenue Management. -o marcado en la operacionali'ación como H1> H / H$ será desarrollado en el capítulo Nº de este traba#o. &'2 Conclusión parcial del captulo &n este capítulo se procedió a desmembrar la variable en dimensiones e indicadores a los e"ectos de poder medir a trav:s de la guía de observación.
Captulo () , %l *evenue "anagement ,'& +reve resumen del captulo
15
&n este segundo capítulo del pro/ecto de graduación se de"ine el concepto de Revenue Management o Yield Management / se anali'an las di"erencias> en caso de
)ue eistan. cuáles son los re)uisitos necesarios para su implementación / )u: otras actividades pueden aplicarla. ,', Definición del *evenue "anagement 7i bien Revenue Management / Yield Management son palabras )ue se utili'an en el lengua#e de la 4otelería en idioma ingl:s> se considera su traducción al espaEol para entender más "ácilmente en )ue consisten. 7eg=n el diccionario ,ictionary of contem%orary -nglish +//*0 se entiende )ue? 1 Revenue es el dinero> ingresos )ue recibe un negocio> empresa u organi'ación
durante un periodo de tiempo determinado> especialmente a trav:s de la venta de bienes o servicios. 1 Yield es la cantidad de ganancias o utilidades )ue se puede tener> es el resultado>
la respuesta de algo. D Management
es el acto de dirigir> administrar o mane#ar una empresa u
organi'ación> se relaciona con altos cargos como gerencia o dirección. &l concepto Revenue Management "ue creado para denominar una 4erramienta de gestión utili'ada en diversas actividades como la 4otelería / el turismo> entre otras. Consiste en establecer políticas de precios / promoción o tácticas para optimi'ar o estimular la demanda. plicar esta 4erramienta radica en controlar constantemente tari"as / a#ustarlas cada semana> día> / 4ora. Cómo epresan 9uadi> -arraEeta / 0nieva H**$ las empresas del sector servicios> caracteri'adas por la simultaneidad de la producción / del consumo del servicio prestado> carecen de un sistema de
16
almacenamiento de su producto por ser perecedero. &l ob#etivo de la t:cnica estudiada es vender cada unidad de inventario al tipo de cliente adecuado> en el instante preciso / al precio conveniente. !e este modo se van asignando los clientes a las distintas categorías de inventario> de "orma )ue se aprovec4e la demanda eistente> con el ob#etivo de maimi'ar los ingresos o bene"icios. &ntonces> esta gestión implica el diseEo e implementación de distintos tipos de tari"as para los distintos segmentos de mercados con los )ue se traba#a> basada en la demanda prevista del servicio. &stas tari"as se usan para maimi'ar los rendimientos. -a "órmula recomendada para su cálculo es? Noc4es de 4abitación vendidas un 4otel con su"icientes datos 4istóricos puede 4acer previsiones de ocupación basándose en los patrones de reserva actuales. 7i 4a/ una ba#a ocupación prevista> el 4otel mantendrá las tari"as ba#as para aumentar la ocupación. -as tari"as ba#as se servirán de t:cnicas de discriminación por precio )ue "avore'can> por e#emplo> a las personas )ue via#en por placer. -a idea es crear demanda adicional con tari"as ba#as )ue atraigan a clientes )ue el 4otel no 4abría recibido de otro modo. 7i la ocupación prevista es alta> las tari"as ba#as son canceladas> / sólo se aceptan las tari"as altas. ctualmente> 4a/ varios sistemas in"ormáticos disponibles )ue pronostican automáticamente los niveles de ocupación esperados
en un "ec4a
determinada / )ue sugieren los niveles de precios para cada día. -a utili'ación del Revenue ;anagement debe estar basada en un mar6eting "irme / a largo pla'o. &sto signi"ica> por e#emplo> poder detener las reservas de agencias de via#e cuando la ocupación prevista para una "ec4a determinada es alta. &sto lo )ue 4ace es eliminar las comisiones de las agencias de via#es cuando el 4otel puede vender directamente las 4abitaciones. Igualmente> se debe procurar concentrarse en
17
la rentabilidad a largo pla'o> no perder a las agencias de via#es como clientes> / no sólo ocuparse en la maimi'ación de ingresos de un día. 7e debe destacar )ue el Revenue Management se centra en maimi'ar los ingresos / no en recortar costos. Por otro lado> los t:rminos Yield Management o Revenue Management son utili'ados indistintamente> no eistiendo di"erencias claras entre ambos t:rminos en las "uentes eaminadas> aun)ue se destaca )ue a raí' de Revenue Management se denomina al responsable o persona a cargo del e)uipo )ue se encarga de aplicar esta t:cnica> )uien se 4ace llamar Revenue Manager . partir de las lecturas reali'adas> /a sea de libros de 4otelería o sitios de Internet visitados>
el
t:rmino
Yield
Management es más conocido> aun)ue el Revenue ;anagement está eperimentando
un ma/or crecimiento en su uso. !el mismo modo> a partir de esta investigación se evidencia )ue el Revenue Management está ad)uiriendo cada ve' más relevancia> / es día a día más utili'ado
tanto por las grandes cadenas 4oteleras como por pe)ueEos 4oteles de todo el mundo. -a utili'ación de las t:cnicas del Revenue Management no tienen por )u: ser eclusivamente utili'adas por grandes empresas con capacidad para invertir en programas in"ormáticos )ue "aciliten la toma de decisiones para la gestión de las ventas. Auien e#er'a la tarea de aplicar dic4a t:cnica> sea el Revenue Manager > su e)uipo o simplemente un empleado de reservas o ventas del 4otel> debe estar capacitado para desarrollar correctamente los ra'onamientos propios del Revenue Management. Por este motivo se traba#a en? D !esarrollar las 4abilidades necesarias para gestionar la diversidad / características de la demanda> así como las in"luencias del entorno sobre :sta.
18
D !esarrollar las 4abilidades necesarias para la determinación / control de previsiones / su utili'ación como 4erramienta estrat:gica. D !iseEar / desarrollar las 4erramientas de análisis para la toma de decisiones relacionadas con la comerciali'ación / la venta del producto 4otelero. 0tros conocimientos "undamentales para la aplicación apropiada de la t:cnica son> entre otros? control de la demanda> mane#o de sobreventa> determinación del precio> gestión de grupos> importancia en la participación de sistemas de reservas en sitios Seb. ,'- %l nacimiento del Yield Management !e acuerdo con Kimes H18(8 el Yield Management conocido como tal comien'a en la industria a:rea en los aEos setenta motivado> principalmente> por dos 4ec4os "undamentales? un entorno cada ve' más competitivo ante la desregulación a:rea Haparición de las compaEías de ba#o costo> / los avances tecnológicos / cientí"icos )ue se estaban produciendo en esa :poca. Como dice -ieberman H188$> antes de 18> casi todas las investigaciones cuantitativas en control de reservas se centraron en el control de las sobreventas. -os cálculos de sobreventas se basaron en las predicciones sobre la probable distribución del n=mero de pasa#eros )ue aparece para el embar)ue en el 4orario de vuelo> por lo tanto> la sobreventa tambi:n estimuló otras investigaciones =tiles como la previsión de las cancelaciones de pasa#eros> los no1sho2s / los go1sho2s. como el control de sobreventas alcan'aron un grado moderado de :ito / establecieron un grado de credibilidad en los en"o)ues cientí"icos 4acia los controles de reservas.
19
&n los principios de la d:cada del T*> algunas aerolíneas comen'aron a o"recer determinados pasa#es con tari"as reducidas> uni"icando en el mismo vuelo a los pasa#eros con tari"as reducidas / tari"as elevadas. Por e#emplo> B0C Ha4ora conocida como British 3ir2ays o"recía reservas earlybird con tari"as reducidas para a)uellos pasa#eros )ue reali'aban sus reserves con al menos 1 días antes del despegue. &sta innovación otorgó a la compaEía la capacidad de obtener ingresos por medio de asientos )ue de otra "orma no se 4ubieran ocupado. 7in embargo> surgió el problema de determinar el n=mero de asientos )ue deberían ser protegidos para las reserves tardías de pasa#eros con tari"a original o más cara. 7i para estas tari"as elevadas> eran separados mu/ pocos asientos> se estaría perdiendo una gran parte de los ingresos provenientes de estas tari"as originales. Por otro lado> si se separaban gran cantidad de asientos> el avión despegaría con varios asientos vacíos. No se pudo lograr ninguna regla> como la de un n=mero determinado de asientos separados> /a )ue el comportamiento de los pasa#eros en cuanto a las reservaciones varía muc4o en cuanto a los itinerarios del vuelo> los precios relativos de tari"as> la temporada> el día de la semana> el 4orario de vuelo / otros "actores. &ra evidente )ue el control e"ectivo de los asientos con descuento re)ueriría llevar un detallado seguimiento 4istórico de las reservas> epandir las capacidades del sistema de in"ormación> / reali'ar una cuidadosa investigación / desarrollo sobre las normas de control del inventario de seguridad. -ittleood H18 de B0C propuso )ue las tari"as con descuentos sean aceptadas siempre / cuando su valor de ganancia eceda el esperado por las tari"as originales en el "uturo. &sta simple regla de control de inventario de doble tari"a propuesta por -itlleood marcó el comien'o de lo )ue empe'ó a llamarse ( yield management / terminó llamándose Revenue Management. &n &stados 3nidos> el comien'o del desarrollo intensivo de las t:cnicas de revenue management surgió cuando 3merican 3irlines lan'ó la tari"a del U7=per 4orrador V
20
HSu%er Savers fares en abril de 18> #usto antes de la desregulación de las aerolíneas de vuelos dom:sticos e internacionales de &stados 3nidos. !icen 7mit4> -eim6u4ler> / !arro H188> )ue desde los =ltimos veinte aEos> los sistemas de revenue management 4an progresado desde el Sim%le Leg Control > al control de segmento / por =ltimo al control de destino. Cada uno de estos avances implicó una inversión en un sistema de in"ormación cada ve' más so"isticado> no obstante> el retorno de dic4as inversiones tuvieron ecelentes resultados. Posteriormente esta t:cnica etenderá a otros sectores / a "inales de los aEos oc4enta> el Revenue Management comien'a a ser adoptado por la industria 4otelera americana. -ieberman H188$ dice )ue en &stados 3nidos se lleva aplicando t:cnicas de Revenue Management desde 4ace más de treinta aEos> con resultados mu/ satis"actorios con e#emplos como el de la cadena ;arriot> )ue eperimentó un incremento del bene"icio en 1881 de entre unos 5D$5 millones de dólares gracias a la aplicación del Jield ;anagement. se pone en marc4a en las cadenas 4oteleras internacionales / en las grandes urbes como ;adrid / Barcelona a partir de los aEos 8*. 7in embargo> no es 4asta "inales de esa d:cada cuando se introduce en la 4otelería espaEola de "orma generali'ada> primero en las grandes cadenas H-a empresa 0ptims instaló en ;adrid el primer 7istema de Yield Management en el 2otel ;iguel ngel de la cadena 0ccidental a "inales de los 8* /> actualmente> cada ve' más en los 4oteles independientes / PJ;&7. ,'1 *e3uisitos para su implementación -a t:cnica Revenue Management > de con"ormidad con lo epuesto por 9uadi et al. H**$ es apropiada cuando se dan las siguientes circunstancias? D -a empresa opera con capacidad "i#a.
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D W-a demanda puede ser claramente segmentada en con#untos di"erenciados. WD &l inventario es perecedero. D &l producto se puede vender por adelantado. WD -a demanda "luct=a su"icientemente. D-os costos marginales de venta son ba#os / los posibles costos de adición de capacidad etra son altos. &stas características suelen tenerlas las empresas en las )ue se aconse#a la utili'ación de Revenue Management . 7in embargo> se anali'ará con ma/or detenimiento cada una de ellas en el capítulo siguiente de este pro/ecto de graduación para así alcan'ar un ma/or grado de conocimiento de esta t:cnica sobre e#emplos concretos del 4otel tratado? -enno 2otel. ,'4 %lementos para la aplicación del Revenue Management continuación se epone cada uno de los elementos necesarios para la aplicación adecuada del Revenue ;anagement. ,'4'& Fijación de precios &l ob#etivo de la "i#ación de precios es responder a la pregunta de cómo determinar el precio para los consumidores / cómo variar los precios al paso del tiempo para maimi'ar los ingresos o ganancias. Para )ue el Revenue Management pueda lograr un buen desarrollo de ganancias es primordial comprender )ue una "i#ación estrat:gica de precios apunta a encontrar un e)uilibrio entre el deseo de los clientes de obtener un buen valor> / la necesidad de la "irma de cubrir los costos / obtener bene"icios. po/ando el párra"o anterior> Nagle / 2olden H188( destacan> tambi:n> )ue para la "i#ación de precios no solo 4a/ )ue tener en cuenta los costos )ue se )uieran cubrirM
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sino )ue 4a/ )ue pensar o predecir cuál es el precio )ue el cliente está dispuesto a pagar / )u: vale para el cliente el servicio )ue se o"rece. J> por =ltimo se debe traba#ar minuciosamente sobre de )u: manera se puede comunicar me#or ese valor> #usti"icando así el precio. 7e destaca )ue
el Revenue Management / el ;ar6eting son disciplinas )ue
"recuentemente deben interactuar para poder lograr sus ob#etivos. &l mar6eting está compuesto por cuatro elementos de igual importancia> estos son? el producto> su promoción> su distribución / la "i#ación del precio. -os primeros tres se encargan de crear el valor para el producto en el mercado / el =ltimo> es decir la "i#ación del precio es el intento de capturar parte de dic4o valor en los bene"icios )ue se obtiene. Re/ H**5 destaca )ue la "i#ación del precio en las empresas turísticas tiene una importancia decisiva / seEala )ue esto se debe a tres circunstancias especí"icas )ue caracteri'an a este sector? la primera> es el marcado carácter estacional de la demanda turística )ue 4ace )ue una desacertada política de precios pueda tener consecuencias negativas di"ícilmente subsanables en ese e#ercicio. -a segunda es la notable elasticidad de la demanda del mercado turístico> )ue puede provocar reacciones importantes ante una ligera modi"icación del precio / por =ltimo> seEala> la estructura de costos de la actividadM con unos costos "i#os mu/ elevados en relación con los variables> 4ace )ue una variación en los ingresos tenga una importancia decisiva en la obtención de bene"icios. -os costos de "uncionamiento marcan el límite in"erior del precio> mientras )ue el mercado / las percepciones de los consumidores establecen el límite superior. &ste intervalo constitu/e el ámbito de decisión de la empresa )ue> no obstante> puede inclinarse por uno de los siguientes m:todos para la " i#ación de precios. 3no puede ser el m:todo basado en los costosM el mismo consiste en el cálculo de los costos de "uncionamiento Hcostos producción / comerciali'ación a los )ue se aEade un margen
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de bene"icio. &l segundo m:todo se basa en la competenciaM los precios )ue se "i#an en "unción de la competencia varían seg=n la posición de la empresa en el mercado? líderes> seguidores> entre otrosM las ma/ores empresas> )ue act=an como líderes> suelen marcar la pauta en la "i#ación de precios> mientras )ue las pe)ueEas deben permanecer alerta a las acciones de las anteriores. &l tercer m:todo es a)uel )ue se basa en el valor percibidoM este procedimiento utili'a las percepciones )ue los consumidores tienen del valor recibido> / no de los costos de los vendedores> como el "actor clave para establecer sus preciosM con este punto de vista una empresa puede utili'ar> como se destacó anteriormente> las demás variables de ;ar6eting como publicidad / promoción para a/udar a crear un ma/or valor percibido en la mente de los consumidores> )ue le permita "i#ar> a su ve'> unos niveles de precios más altos. Kotler> Boen / ;a6ens H**% apo/an el concepto de )ue eisten di"erentes estrategias para el establecimiento de los precios )ue permitan a"rontar distintas situaciones dentro del sector turístico. -a elección de una estrategia de precios es impuesta ante el lan'amiento del producto al mercado> para crear una imagen del mismo / sostenerla en el tiempo. 7in embargo> las estrategias de establecimiento de precios pueden su"rir modi"icaciones a medida )ue el producto avan'a en su ciclo de vida en el mercado. Para el establecimiento de precios de nuevos productos o servicios> se puede nombrar? "i#ación de precios orientada a la imagen de prestigio )ue consiste en "i#ar un precio alto para posicionar un producto o servicio de lu#o. 0tra se logra mediante la descremación del mercado "i#ando un alto precio por)ue el mercado es insensible al mismo. -a tercer estrategia consiste en la de "i#ación de precios para la penetración en el mercadoM esta se ocupa de "i#ar un precio inicial ba#o para penetrar en el mercado rápidamente / con amplitud> lo )ue le permite ganar una gran cuota de mercado.
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No obstante> como se epuso anteriormente> del mismo modo> eisten di"erentes estrategias para el establecimiento de precios de productos o servicios /a eistentes> las principales son las siguientes? D ,i#ación de precios por pa)uetes de productos o servicios. D &strategias de precios a#ustados. D 0"ertas de =ltima 4ora. D ,i#ación de precios basados en aspectos psicológicos. D Precios promocionales. -os precios tambi:n se pueden "i#ar en base a datos internos como? porcenta#e de ocupación> tari"a media o índice RevPar. ,'4', %l Forescasting 7eg=n el diccionario ,ictionary of contem%orary -nglish +//*0 forecast )uiere decir pronosticar> tiene )ue ver con previsión. 7eg=n -indt X.> Hcomunicación personal> ma/o> **8> de Jield%4otels> el forecasting es una parte crítica del Revenue Management . -as decisiones )ue implica tomar el Revenue Management como la "i#ación de precios> control de capacidad de una
sobreventa> dependen de la precisión del forecasting > es decir )ue este tiene un impacto directo sobre la decisión )ue tome el Revenue Manager. Para lograr esta precisión en los pronósticos es "undamental )ue el encargado de la toma de decisiones cuente con in"ormación lo más completa posibleM la solución pasa por disponer de un sistema para reunir> clasi"icar> evaluar / distribuir in"ormación pertinente> oportuna / verídica> a "in de poder tomar la decisión más acertada . Cabe destacar )ue los sistemas de computación 4an aumentado> en los =ltimos aEos> su
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calidad en el almacenamiento de in"ormación por lo )ue los pronósticos de ocupación obtenidos son altamente precisos. Por e#emplo> los 4oteles se apo/an para el pronóstico de la demanda por la duración de la estadía del 4u:sped> de esta manera se basan en el 4istorial / así pueden predecir el comportamiento de sus 4u:spedes. Pogorels6/ -. Hcomunicación personal> septiembre> **8 menciona algunos de los "actores a considerar para preparar un pronóstico. continuación se detallan los mismos? 1 Lead 4ime5 lapso entre la "ec4a en )ue se toma la reserva / "ec4a de llegada de la
misma> tambi:n conocido como 6ace o Boo7ing 6ace. 8ar)a seg9n cada segmento de mercado. 7e calcula un Lead 4ime promedio.
materiali'a en reservas e"ectivas contra el blo)ueo de ese grupoM por e#emplo? si un grupo tenía un blo)ueo inicial de %* 4abitaciones / "inalmente se con"irmaron $*> el %ic7 u% "ue del 5L. es decir la cantidad de room nights )ue se van agregando a la cantidad de room nights on the boo7sM por e#emplo? si el dia 1 de ma/o para el * de ma/o eistían
%5 4abitaciones reservadas / el dia de ma/o eisten 5* 4abitaciones reservadas> el %ic7 u% para el * de ma/o 4a sido de 5 4abitaciones de a/er a 4o/.
,'4'- 5a sobreventa
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7eg=n -indt X.> Hcomunicación personal **8> una de las 4erramientas de aplicación de Revenue Management es la sobreventa> tambi:n llamada overboo7ing . -a misma se re"iere al incremento del volumen total de ventas> vendiendo reservaciones por arriba del límite de compensación entre no1sho2s / cancelaciones. se clasi"ican en dos grupos? Costos !irectos HCo> conocidos tambi:n como costos por p:rdida de oportunidad> )ue representan el costo de la disponibilidad obligada por la "alta de clientes> )uiere decir )ue estos son generados cuando la o"erta ecede a la demanda. -os mismos se calculan teniendo en cuenta los ingresos perdidos menos el costo de operación Hcosto de ventas correspondiente. J costos de derivación HCd> los mismos representan los costos )ue debe asumir el 4otel por la "alta de 4abitaciones> esto sucede cuando la demanda ecede la o"erta. J> a su ve'> se encuentran integrados por una serie de costos asociados> estos serán? primero> costo del alo#amiento contratado para sustituir el )ue no se puede brindar> en este 4a/ )ue tener en cuenta )ue por una "ormalidad / derec4o del 4u:sped> el mismo debe ser derivado a un 4otel de igual o más categoría. &l segundo costo asociado es el costo del transporte del 4u:sped> el cual surge de la obligación de conducir al 4u:sped derivado al 4otel contratado. &l tercero es el costo de invitaciones> u%1grades> premios> entre otros> )ue se le otorgan al 4u:sped )ue culmina la estadía en el 4otel. 0tros pueden ser las penali'aciones impuestas por el &stado o derivadas de contratos "irmados> los costos
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de personal> )ue es re)uerido para estas circunstancias / además el entrenamiento correspondiente> tambi:n se pueden considerar los costos asumidos por la p:rdida de imagen> asociado a la mala recomendación generada a trav:s de los clientes insatis"ec4osM este es el costo más di"ícil de calcular. &l cálculo de estos costos varía de acuerdo con el tipo de 4otel> categoría> n=mero de 4abitaciones> ubicación> legislación vigente> entre otros "actores. demás> algunos poseen una naturale'a enteramente sub#etiva. &l balance de ambos costos permitirá saber cuantas 4abitaciones deberá sobreD vender el 4otel> para obtener el ma/or bene"icio. bD Cálculo de la probabilidad de :o1sho2s :o1sho2 se le llama a a)uella reserva )ue 4a sido contratada previamente / no se
presenta a la prestación del servicio. Para el cálculo de la probabilidad de no1sho2s( se debe registrar diariamente una serie de datos )ue permitirán generar los índices operativos de gestión / :stos a su ve'> los 4istóricos necesarios para el cálculo especí"ico. -os datos 4istóricos re)ueridos son? n=mero de reservaciones> n=mero de n o1sho2s> / n=mero de al71ins( se llama así a a)uellas personas )ue llegan al 4otel sin reserva previa. ,'4'1 %l *evPar &l RevPar "unciona como un índice de medición para el Revenue ;anagement. 7eg=n R&G63R International H**8 RevPar revenue %er available room0 es el indicador de ma/or trascendencia en los comparativos del rubro del alo#amiento> puesto )ue resume a la o"erta> la demanda / el precio. &l RevPar tambi:n es conocido como Ratio RevPar Habreviatura de las siglas inglesas )ue lo "undamentan?
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Revenue 6er 3vailable Room> lo )ue )uiere decir> índice o ratio )ue indica el nivel de
ingresos monetarios por 4abitación disponible en cada 4otel. &l ndice RevPar se obtiene dividiendo los ingresos totales netos por ocupación de 4abitaciones disponibles entre el numero total de estas. &n consecuencia> 4a/ )ue descontar> previamente> impuestos> desa/unos / otras comidas servidas en las mismas. !ic4o de otra manera? ndice RevPar es el resultado de multiplicar la tari"a media unitaria por ocupación de 4abitación por sus niveles de ocupación. &ntonces se entiende )ue el ndice Revpar mide un ratio de rentabilidad 4otelera por ocupación de 4abitaciones disponibles / )ue no tiene en cuenta los restantes ingresos )ue pueda tener un determinado alo#amiento 4otelero. Por lo cuál> se debería acudir a otro ratio tal como el gross o%eration %rofit %er available room H90PPR )ue completa este vacío / sirve para ser utili'ado en "orma correcta en la gerencia diaria del 4otel. Por otro lado> para Barra> H**> los operadores 4oteleros> con#untamente con los analistas> aplican el análisis del punto de e)uilibrio para calcular las potenciales ganancias de un 4otel incluso antes de decidir un posicionamiento estrat:gico para el 4otel. &n un mercado 4otelero cada ve' más competitivo #unto a los propietarios de 4oteles )ue son cada ve' más eigentes> este m:todo> usado por si solo> puede provocar un con"licto de intereses entre el 9estor de ctivos> el 0perador / el Inversor> debido a )ue ignora las necesidades )ue un accionista tiene en ese activo.
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7e entiende por punto de e)uilibrio> umbral de rentabilidad o punto muerto como el umbral donde los costos totales> tanto los "i#os como los variables> de la eplotación e)uivalen a los ingresos. -os costos de un 4otel tienen dos componentes> uno "i#o / otro )ue varía en "unción de los niveles de ocupación o uso de las instalaciones. !e acuerdo al pro"esor Hcomunicación personal> #unio> **8 el componente "i#o normalmente se mantiene constante dentro de un lapso de tiempo a pesar de grandes cambios en el volumen de producción> aun)ue pueden variar a la par de la in"lación u otros acontecimientos económicos del sitio en cuestión. lgunos e#emplos de este tipo de costos pueden ser los sueldos del personal> impuestos inmobiliarios> seguros sociales. Por otro lado> el componente variable es a)uel )ue varía con el nivel de actividad Htasas de ocupación / uso de las instalaciones> a estos tambi:n se los puede denominar costos proporcionalesM e#emplos de estos son costos por 4abitación> house7ee%ing( costos de alimentos / bebidas tanto para el restaurante como para el "rigobar> 4onorarios de gestión> impuestos por ingresos brutos> costos por rotura de va#illa. Por =ltimo> se encuentran los costos semiD"i#os o semiD variables> los cuales se caracteri'an por tener una parte "i#a / otra variable. 7on normalmente a)uellos )ue tienen un cargo "i#o / luego uno variable por consumoM un claro e#emplo de estos son los cargos por consumo de energía el:ctrica> gas o servicio tele"ónico? el cargo "i#o implica )ue aun)ue no 4a/a actividad 4abrá )ue pagar por el servicio contratado. -uego> a ma/or actividad> ma/or consumo / por lo tanto ma/or costo total de energía> gas o tel:"ono. Barra> H** epresa )ue operacionalmente eisten dos parámetros para seguir de cerca los umbrales de inversión? RevPaR / 90PPR. &l I!.90PPR ;nvestment ,riven 90PPR> o el 90PPR desde la inversión es el umbral de 90PPR )ue re)uiere un 4otel para 4acer "rente a los gastos de eplotación e intereses "inancieros consiguiendo asimismo la rentabilidad de los
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inversores. &n otras palabras> es el 90PPR mínimo )ue debería obtener el 4otel para satis"acer los re)uisitos de la eplotación> "inanciación e inversión. &l punto de e)uilibrio de la inversión se traduce al I!.RevPaR aplicando la siguiente "ormula? I!.RevPaR Q HIngresos de la inversión ingresos por 4abitación como porcenta#e de ingresos totales F Hnº de 4abitaciones disponibles por día $+5
I!.90PPR se calcula aplicando la siguiente "ormula? I!.90PPR Q HImpuestos Inmobiliarios seguros 4onorarios otros gastos "i#os amorti'ación de intereses patrimonio re)uerido F HNº de 4abitaciones disponibles por día $+5 I!.RevPaR e I!.90PPR representan el punto de e)uilibrio "inanciero Hsuponiendo una rentabilidad similar de los "lu#os de e"ectivo / plusvalías del inmueble. Por otra parte> se puede reducir / a#ustar la tasa de rentabilidad en un mercado "loreciente donde el aumento de valor del inmueble representa entre un +5L / *L de los bene"icios totales. 7in embargo> -aura ;alone H**+ dice )ue la 4otelería se encuentra en el momento en )ue los directores del 4otel / Revenue Managers deben anali'ar su bene"icio operativo por 4abitación disponible> el 90PPR / ver cómo sus estrategias de precio> distribución> mituras entre ocupación / precio medio a"ectan> combinados con sus estructuras de costos> a sus estrategias de comerciali'ación / bene"icios operativos. &l RevPaR por si sólo> no "unciona para medir los potenciales reales de un 4otel> sino )ue 4abrá )ue anali'ar el 90PPR / ver )u: decisiones pueden 4acer incrementar este ratio> como la b=s)ueda de ma/ores bene"icios.
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,'4'2 Distribución y tecnologa -a distribución> en mar6eting> es la "orma de 4acer llegar el producto al cliente indicado. Kotler et al. H**% epresa )ue los sistemas de distribución proporcionan una corriente continua de clientes / )ue un sistema bien gestionado puede suponer las di"erencias entre un líder de mercado / uno )ue intenta sobrevivir en :l. sí tambi:n> en situación de competencia no es su"iciente contar con una central de reservas / la propia red personal de ventas> sino )ue los 4oteles deben desarrollar redes de distribución cada ve' más comple#as. -a competencia> los mercados internacionali'ados> las t:cnicas electrónicas de distribución / los productos no almacenables> 4an aumentado la importancia de la distribución. 7e necesitan m:todos innovadores de acercamiento a los mercados nuevos / a los /a eistentes. -a globali'ación 4a supuesto )ue muc4as empresas 4oteleras deban elegir socios etran#eros
para )ue les a/uden a eplotar
comercialmente o a distribuir sus productos. Por otro lado> seg=n ;!&37> H** el :ito del Revenue Management en la 4otelería va de la mano con el desarrollo tecnológico> / para poder comprender el verdadero signi"icado de esta 4erramienta en la 4otelería> 4a/ )ue reconocer la aparición de los llamados Global ,istribution Systems H9!7> tales como madeus> 7abre> 9alileo> polo> entre otros. -os 9!7 4icieron posible el despliegue de la actividad 4otelera 4acia una etensa red de agencias de via#es /a )ue son sistemas de reservas in"ormati'ados )ue sirven de catálogo de productos para las agencias de via#e / otros distribuidores de productos turísticos. &s decir> "uncionan como canales de distribución> son los intermediarios entre el productor / el consumidor "inal. &n este caso ponen a disposición del cliente la posibilidad de poder c4e)uear disponibilidad / tari"as en tiempo real / reali'ar la reserva de una o varias 4abitaciones en cual)uier
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4otel del mundo> en cual)uier momento. !e este modo los 9!7 "ormaron parte del e1 commerce.
&l e1commerce es una nueva clase de comercio )ue surge de la evolución de Internet> es el comercio electrónico. 7irve tanto para reali'ar una transacción o intercambio de in"ormación comercial> basada en la transmisión de datos
sobre redes de
comunicación como Internet. &s decir )ue inclu/e tanto lo )ue son las compraventas en sí mismas como todas a)uellas actividades previas a las mismas tales como el mar6eting> la b=s)ueda de in"ormación> la contratación previa> entre otras. !e tal modo se entiende )ue gran parte del traba#o del Revenue Management está 4ec4o por la tecnología. J )ue los encargados de aplicar o mane#ar el Revenue Management deben contar con las me#ores 4erramientas tecnológicas> /a )ue al
recurrir a un estable sistema de mane#o de Revenue Management( :ste logra optimi'ar las tari"as basándose en precisos análisis de datos del 4otel. -a =ltima decisión es tomada por el Revenue Manager( pero :sta es tomada con base a los reportes )ue otorga el sistema / por tanto se complementan. ,'6 Otras actividades 3ue aplican Revenue Management -as aerolíneas> 4oteles / agencias )ue rentan autos representan las tres principales actividades de aplicación del Revenue Management< /a )ue estas comparten algunas características similares como los son las )ue se nombraron en el subcapitulo anterior todos sus productos son perecederos la demanda es mu/ aleatoria> tienen una capacidad limitada / segmentan su demanda. 9racias al :ito de estas empresas en la implementación del Revenue Management( una amplia gama de actividades como restaurantes> teatros / casinos 4an empe'ado utili'ar el Revenue Management( teniendo en algunas de estas> considerable :ito. !e 4ec4o todos los proveedores de servicios pueden tomar venta#a de la teoría del Jield
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;anagement. Como seEalaron Berman>
&vans> ;a4a""e/
H**5> el Yield
Management es un mecanismo e"ectivo para destinar un servicio con capacidad "i#a /
con una amplia gama de descuentos. &stas son algunas de las otras actividades en las )ue se puede aplicar el Yield Management5
D 0peradores ma/oristas de turismo. D además de los re)uisitos / elementos necesarios para su aplicación e"ica'. Por otro lado tambi:n se detallan otras actividades )ue alcan'an dic4os re)uerimientos para 4acer uso del Revenue Management.
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Captulo () - Caso 5enno8 9otel -'& +reve resumen del captulo &ste tercer capítulo del pro/ecto de graduación se desarrolla en base a -enno 2otel. Primero se introduce a la ciudad de 3s4uaia con sus principales características / se ubica> en el mapa de la Rep=blica rgentina> la provincia correspondiente para luego poder ubicar a -enno 2otel en el plano de la ciudad. simismo> se proporciona una introducción general de lo )ue es el 4otel con su 4istoria> características generales> / particularmente se eplica cómo "ue el desarrollo / cómo traba#a el departamento de reservas / ventas. -uego despu:s> se procede a reali'ar un análisis estructural de -enno 2otel 3s4uaia para entender su posición en el mercado. J "inalmente poder comprender la implementación del Revenue Management en -enno 2otel. -', Ciudad de $s:uaia 3s4uaia es la capital de la provincia de ntártida e Islas del tlántico 7ur. 7e encuentra ubicada> al 7ur de la Rep=blica rgentina. -a municipalidad de la ciudad de 3s4uaia H**8 cuenta )ue el nombre proviene de dos voces del pueblo Jámana )ue 4abitaba el lugar? us4u )ue signi"ica Ual "ondoV / aia Uba4ía> caleta o puertoV. !e tal "orma )uería signi"icar algo así como ba4ía pro"unda o ba4ía al "ondo. 7ituada sobre las orillas del etenso canal de Beagle> esta ciudad se encuentra rodeada de paisa#es =nicos> entre los )ue predominan los bos)ues> las montaEas> el mar / los glaciares. -a ciudad se encuentra rodeada al 0este por el monte ;artial / al &ste por los montes 0livia / Cinco 2ermanos. -a ciudad recibe durante todo el aEo visitantes nacionales e internacionales )ue llegan atraídos por el eslogan de llegar Ual "in del mundoV> además como 3s4uaia se 4a posicionado como la principal puerta de entrada mundial al continente antártico> es
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indiscutidamente la capital 4emis":rica del turismo de cruceros> constitu/e el neo a:reo / marítimo bioceánico / "unciona como con"luencia de seis continentes. Con respecto al clima> la ciudad no cuenta con una gran amplitud t:rmica> el promedio de temperaturas medias anuales es de cinco grados centígrados / oscilan entre un máimo de + / D grados. Registrándose las temperaturas más ba#as en los meses de #ulio / agosto> aun)ue pueden producirse 4eladas en cual)uier :poca del aEo. -os vientos dominantes durante todo el aEo son los del 70> con una velocidad media de 156mF4.> presentando durante la primavera / el verano su ma/or persistencia e intensidad 3s4uaia> gracias a su ubicación / paisa#e descrito anteriormente> permite la práctica de di"erentes actividades tales como? tre77ing > cabalgatas> mountain bi7e> pesca deportiva / paseos espectaculares en navíos por el canal de Beagle / por la Ba4ía -apataia en el Par)ue Nacional / el Paseo en tren son otros de sus atractivos turísticos. demás> en invierno> el Cerro Castor es el centro invernal donde> con#untamente con la posibilidad de practicar es)uí alpino / de "ondo> es posible pasear en trineos tirados por perros de nieve / 4acer caminatas guiadas por el bos)ue. 7e dice )ue sus modernos medios de elevación / su escuela de aprendi'a#e lo 4an llevado a ser uno de los me#ores centros de es)uí del país. l mismo tiempo de invitar a practicar este tipo de actividades deportivas> 3s4uaia brinda una rica / variada o"erta de actividades culturales )ue se concentran principalmente durante el otoEo. lgunas de estas actividades culturales son el U,estival Internacional de ;=sica ClásicaV> )ue o"rece cada aEo a renombradas or)uestas sin"ónicas del mundo tales como la de Praga> Berlín / ;osc=> #unto a a"amados solistas / or)uestas de cámaraM la UBienal de rtes del ,in del ;undoV )ue congrega a los más c:lebres eponentes del arte contemporáneo> así como otras propuestas gastronómicas / populares. 36
7u e)uipamiento en gastronomía / alo#amiento satis"ace las epectativas del p=blico gracias a la amplia gama )ue posee en ambos rubros. &n alo#amiento se cuentan más de 1** establecimientos entre 4oteles> cabaEas / albergues -','& 5ocali/aciones &n este sub capitulo se observan los mapas en los cuales se ubican la provincia de ntártida e Islas del tlántico 7ur> en el mapa de la Rep=blica rgentina / luego> en el mapa de dic4a provincia se ubica a la ciudad de 3s4uaia. Figura () & "apa de la *ep;blica !rgentina
,uente? Instituto geográ"ico nacional 37
Figura () , "apa de de la provincia de Tierra del Fuego< !ntártida e Islas del !tlántico =ur'
,uente? Instituto 9eográ"ico Nacional. -'- 5enno8 9otel $s:uaia' &l sitio Seb de -enno 2otel> da la bienvenida con la siguiente "rase? en el "in del mundo> el comien'o de otro. -enno 2otel pertenece a la categoría tres estrellas' Pero por conocimientos generales> se sabe )ue con el paso de los aEos se 4an agregado> a nivel nacional e
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internacional> otros conceptos en la 4otelería )ue no se encuentran contemplados legalmente. 7on conceptos )ue nacen a partir de situaciones sociales o económicas como? la globali'ación> la comunicación / la tecnología )ue> a su ve'> se entreme'clan con las nuevas tendencias? el apego a la naturale'a> la tran)uilidad> lo rural> lo cultural / tradicional. 9allego H**5 menciona algunos de estos nuevos conceptos tales como? 4oteles temáticos> 4oteles ,eng 74ui> 4oteles 7P> 4oteles bouti)ue. -enno 2otel> a pesar de ser un 4otel tres estrellas> se lo identi"ica como 4otel bouti)ue. -os 4oteles bouti)ue son a)uellos pe)ueEos establecimientos urbanos )ue> entre otras cosas> conservan un estilo )ue combina lo clásico con lo moderno> )ue logra transmitir personalidad / buen gusto con el estilo de su decoración. -enno 2otel> abrió sus puertas en abril de **5> cuenta con $* 4abitaciones minuciosamente decoradas / e)uipadas con la más alta tecnología> es el =nico 4otel en la provincia de ntártida e Islas del tlántico 7ur con certi"icación de calidad I70 8**1D*** lo )ue garanti'a al 4u:sped un servicio ecepcional. 7u ubicación le da una gran venta#a /a )ue se encuentra ubicado en la calle 7an ;artín +> casco c:ntrico de la ciudad> en la cuadra más importante tanto en lo comercial como en lo administrativo / gastronómico de la ciudad> a 1** metros de la ;unicipalidad> a ** metros de la Casa de 9obierno de la Provincia> a 15* metros del puerto / de la costa del Canal de Beagle. lgunos de los servicios / comodidades del 4otel son? D !esa/uno bu""et en el cálido restaurante Buena Gista Bar Y -ounge ubicado en el cuarto piso del 4otel con inme#orable vista al Canal de Beagle. D tención personali'ada a cargo de pro"esionales bilinges cali"icados. D Conser#ería las %4s. a disposición del 4u:sped con servicio de transporte> via#es / recreación.
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D Business Center con coneión a Internet de banda anc4a> 2ireless / servicio de "a. D 9ran ambiente de lectura e)uipado con salamandra> diarios> revistas / libros de la Patagonia. D ,8, room con pantalla de plasma de %ZZ / una selección de películas / conciertos con coneión de !irectv. Internet inalámbrica. D 7istemas de seguridad. D 7ervicio de lavandería. D Cunas. D !eposito de e)uipa#e / es)uíes. D [rea protegida. D dos ascensores con capacidad para seis personas cada uno.
-'-'& Plano de la ciudad de $s:uaia &n este sub capítulo se publica un plano de la ciudad de 3s4uaia en el cual se ubica a -enno 2otel. Figura () - 5enno8 9otel'
,uente? 4ttp?FF.lenno4otel.com.arFes -'-', %structura interna de 5enno8 9otel' -enno 2otel potencia / cuida sus recursos 4umanos como parte de la estrategia para ser competitivo. demás> considera )ue las me#ores instalaciones / dotaciones del 4otel son> a=n más> valoradas por los clientes cuando :ste cuenta con personas )ue son capaces de transmitir pro"esionalidad / 4onestidad en lo )ue 4acen> cuentan con una actitud abierta / positiva )ue permite una relación cálida / 4umana por encima de cual)uier otra consideración. Para lograr esto> -enno 2otel posee una estructura organi'ativa ordenada a partir de di"erentes departamentos )ue son dirigidos por un gerente general el cual se encuentra precedido por un director )ue "orma parte de la 41
sociedad anónima 7ociedad 2otelera del 7ur. -os departamentos )ue componen el 4otel estudiado son? Reservas / Gentas> Recepción> limentos / Bebidas / =ous7ee%ing . continuación se muestra esta estructura en un organigrama.
Figura () 1 Organigrama !irector &studio Contable 9erente 9eneral
dministración H$
Reservas / Gentas H
Recepción H%
limentos / Bebidas H$
=ouse7ee%ing >0
,uente? elaboración propia. Cabe aclarar )ue> como se indicó anteriormente -enno 2otel cuenta con una o"icina en la Ciudad utónoma de Buenos iresM en ella se encuentra el director del 4otel> el departamento de Reservas / Gentas / una persona perteneciente al departamento de administración. -'1 Desarrollo y función del departamento de reservas y ventas de 5enno8 9otel ;attar C. Hcomunicación personal> ma/o> **8> encargada del departamento de Reservas / Gentas del 4otel relata )ue -enno 2otel comien'a a operar como tal en el aEo **5. &n a)uel aEo el 4otel no contaba con un departamento especí"ico de Reservas / Gentas> ni tampoco con su respectiva o"icina en la Ciudad utónoma de Buenos ires> ubicada en el prestigioso barrio de Puerto ;adero. Por esta ra'ón> 4asta el momento de la inauguración> de dic4a o"icina en el aEo **+> las tareas )ue
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reali'a 4o/ en día este departamento como? reservas a particulares> de operadores turísticos ma/oristas / minoristas> corporativos / otras actividades comerciales de mar6eting / publicidad> las desarrollaba )uien era en a)uel momento el gerente general de -enno 2otel desde su o"icina ubicada en el 4otel en la ciudad de 3s4uaia. Bien se eplica )ue> desde la apertura del 4otel 4asta la inauguración del departamento de reservas / ventas transcurrió aproimadamente un aEo. Primero comien'a a ocuparse de este área una sola persona pero> pasado el aEo / medio el director general del 4otel da cuenta )ue una persona no bastaba para encargarse de las actividades de dic4o departamento / todo lo )ue ello implicaba> por eso desde 4ace alrededor de dos aEos se ocupan de este área dos personas altamente capacitadas con una gran tra/ectoria en 4otelería nacional e internacional )ue> además> cuentan con competencias laborales inigualables "undamentales para reali'ar con :ito cada una de las tareas encomendadas. ;attar Hcomunicación personal> ma/o> **8> por su parte> como encargada del departamento de Reservas / Gentas de -enno 2otel 3s4uaia> destaca algunos de los bene"icios de contar con la o"icina ubicada en la Ciudad utónoma de Buenos ires. &stos son> entre otros? contacto más directo / continuo con operadores nacionales e internacionales> empresas / turistas> "acilidad para participar en "erias> congresos / capacitaciones de turismo / 4otelería tanto a nivel local como en el eterior del país. J> por otro lado> detalla las tareas )ue son reali'adas por el departamento durante la #ornada laboral. continuación se especi"ican las responsabilidades / tareas de la "unción de dic4o departamento? D -eer / noti"icarse de las noticias del día? diarios / revistas del rubro> ne2sletters( si es )ue 4ubiera. D -ectura de correo electrónico.
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D -ectura / resolución de advertencias de ;icrosD,idelio Hes el sistema de gestión )ue utili'a -enno 2otel? se leen las advertencias de las reservas / se resuelven a)uellas por las cuales se puede tomar acción. Por lo general se trata de recon"irmaciones de reservas / pedidos de pago )ue se encuentren pendientes. D Resolución de correos electrónicos de reservas? ingreso> cancelación / modi"icación de reservas dependiendo del pedido en
cada mensa#e.
consultas por disponibilidad e in"ormación tanto del 4otel como del destino. D Resolución de correos electrónicos de ventas? estos pueden tratarse de di"erentes / mu/ variados asuntos. 7iempre se trata de dar una respuesta durante el día laboral / no de#ar asuntos pendientes )ue puedan ser resueltos durante la #ornada laboral. D Resolución de 6endientes 8entas? puede tratarse de reuniones dentro o "uera de la o"icina de ventas. Presentaciones del 4otel en empresas> operadores ma/oristas> agencias de via#es> entre otras. D MS: Hconversación vía Internet? !urante el día se aseguran de responder cual)uier consulta de reserva )ue realicen las agencias por este medio electrónico. para mantenerse in"ormados de las novedades del día / cual)uier consulta )ue se necesite reali'ar. D tención tele"ónica? se responden llamados por pedidos de reservas> modi"icaciones> in"ormación del 4otel /Fo de la o"icina> / otros asuntos comerciales. D C4e)ueo de disponibilidad / actuali'ación de sistemas de reservas? c4e)ueo diario de disponibilidad en Micros1Fidelio. 3na ve' reali'ado esto> se compara con las disponibilidades cargadas en cada sistema de reservas online H=otelbeds( =oteldo( 8enere( S%lendia( 4ravelocity( entre otros0 / se reali'an los cierres u aperturas de
"ec4as correspondientes seg=n sea necesario. !e esta manera se maimi'an las ventas o se evita )ue se generen reservas para "ec4as sin disponibilidad. -a
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disponibilidad debe estar siempre actuali'ada en todos los sistemas de ventas con los )ue se traba#a. D 9rupos? ingreso modi"icación / cancelación de grupos. 7eguimiento a operadores o empresas por con"irmaciones / pre pagos. D 7eguimiento de reservas pendientes? contactar agencias de via#es> operadores turísticos ma/oristas> empresas> particulares )ue 4allan reali'ado reservas en -enno 2otel para con"irmar las reservas / acordar "ec4a de pago. 7e aprovec4a el contacto / se pide in"ormación )ue pueda ser =til como 4orario / n=mero de vuelo> datos de los pasa#eros> entre otros. D &nvío de in"ormación> gacetillas a medios especiali'ados? se envían gacetillas a medios especiali'ados acerca de acciones )ue se reali'an en el 4otel )ue sean de inter:s para el p=blico. Por e#emplo? participaciones en "erias o capacitaciones del personal. D nálisis de mercado Hclientes / competencia. D nálisis de )ue#as / reclamaciones. D B=s)ueda de nuevos mercados? vía tele"ónica o por correo electrónico. D Reali'ación / envío de Reporte de Gentas? una ve' cada )uince días se vuelcan todas las acciones> seguimientos / logros de ventas en un reporte el cual se envía al director del 4otel para su conocimiento. 7e debe destacar> tambi:n> )ue el personal del área concurre asiduamente a capacitaciones )ue son dictadas por instituciones destacadas del rubro. -as capacitaciones pueden ser? en mar6eting> tratamiento con clientes> traba#o en e)uipo o en mane#o de nuevos sistemas in"ormáticos> como así tambi:n capacitaciones en Revenue ;anagement> entre otras.
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-'2 !plicación de Revenue Management en 5enno8 9otel &n este sub capitulo se detallan las características con las )ue cuenta -enno 2otel para aplicar el Revenue ;anagement /> a su ve' se anali'a cómo implementa cada una de ellas. -'2'& 5a importancia del mar>eting de los servicios' Como dice el !epartamento de Ingeniería Industrial> 3niversidad de C4ile H** el Revenue ;anagement es un e#emplo interdisciplinario de gestión de operaciones / mar6eting de servicios. J se sabe a partir del estudio del Revenue Management > )ue esta t:cnica es aplicable principalmente a empresas de servicios> siendo los 4oteles el ma/or eponente de estas>
)ue
cumplen
con
las siguientes
características? capacidad "i#a> inventario perecedero> costos "i#os altos> costos variables ba#os> posibilidad de segmentar el mercado> demanda variable / )ue la venta se pueda reali'ar anticipadamente. &sta situación es la de -enno 2otel por lo )ue a continuación se eplicarán los conceptos mencionados aplicados a dic4o 4otel. 7eg=n Kotler> Boen / ;a6ens H**% el mar6eting se desarrolló inicialmente en relación con la venta de bienes> como #abones> automóviles> acero / e)uipos. Pero en la actualidad> una de las principales tendencias en muc4as partes del mundo es el crecimiento espectacular de los servicios o de los productos con un contenido "ísico escaso o nulo. &l crecimiento de los sectores de servicios 4a dado lugar al estudio de su "uncionamiento / actividades de mar6eting empleadas. continuación se eaminarán las características de los servicios o"recidos por las empresas 4oteleras. -a cultura de los servicios se centra en entender / satis"acer al cliente. -a cultura de servicio tiene )ue empe'ar por la alta dirección / continuar 4asta el resto de empleados de la empresa.
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&n el caso de -enno 2otel )uien se encarga de reali'ar las actividades concernientes al mar6eting es el departamento de Reservas / Gentaspor los )ue debe centrar su atención en cuatro características )ue el 4otel tiene como prestador de servicios? D Intangibilidad? los servicios no se pueden eperimentar por los sentidos antes de su ad)uisición. &l personal del 4otel no puede llevar una 4abitación del 4otel a una visita para venderla. !e 4ec4o> no se vende una 4abitaciónM en su lugar se vende el derec4o a utili'ar la 4abitación por un periodo de tiempo concreto. Cuando los clientes de#an el 4otel> lo =nico )ue puede enseEar )ue 4an comprado es una "actura. &sto genera un grado de incertidumbre en el cliente )ue puede ser reducido cuando bus)ue signos )ue evidencien la in"ormación / la con"ian'a en el servicio. &sta in"ormación puede ser obtenida trav:s del llamado boca a boca o gracias a los sitios de Internet eistentes en los cuales las personas pueden relatar sus eperiencias durante la estadía en el 4otel> /a sean estas buenas o malas> tambi:n tienen la posibilidad de
puntuar el
establecimiento teniendo en cuenta di"erentes criterios como? el servicio del personal> el e)uipamiento / el con"ort> / 4asta subir "otogra"ías. indiscutiblemente> in"lu/e en la decisión del "uturo 4u:sped en optar -enno 2otel o por otro 4otel. D Carácter indisociable? esto )uiere decir )ue tanto el suministrador del servicio como el cliente deben estar presentes para )ue la operación tenga lugar. -os empleados )ue atienden al cliente "orman parte del producto. &s "undamental la actitud / predisposición del empleado para )ue el cliente )uede satis"ec4o. &ste carácter implica> a su ve'> )ue los clientes / los empleados deben comprender el sistema de entrega de servicio> /a )ue ambos están coproduciendo el servicio. -os clientes deben percibir una adecuada imagen de los servicios del 4otel para )ue puedan recibir lo esperado / así sentirse satis"ec4os. Para esto> los empleados de -enno 2otel cuentan con un entrenamiento especial )ue establece seis principios básicos? 1 &l trato personali'ado? este principio permite reconocer las necesidades de sus clientes / poder adelantarse a sus demandas para brindarles un servicio rapido> e"ica' / con 47
un alto servicio de calidad. Relacion calidad precio? para mantener la satis"acción total de los clientes se debe transmitir con"ian'a / seguridad en cuanto al producto o"recido> en este caso las 4abitaciones del 4otel> el 4uesped debe )uedar convencido de )ue pagará el precio #usto por el servicio )ue va a recibir. $ pariencia / actitud del personal? en los casos )ue se atienda una reserva vía tele"ónica> la apariencia del personal debe ser de la manera )ue se le 4able al cliente> el tono de vo' debe ser agradable> continuo> / entusiasta para )ue el cliente
escuc4e
bien toda la
in"ormación. -a actitud 4acia el cliente debe ser> la de atender sus re)uerimientos en una "orma rápida / e"ica'. % !e la llamada a la con"irmación? el personal de -enno 2otel debe tener presente en todo momento la atención al cliente> tratarlo de manera cordial / en una "orma e"iciente> esto debe ser desde )ue se atiende el tel:"ono 4asta el momento en )ue se envia la con"irmación Por =ltimo> el personal debe mostrarse con una actitud positiva / convencido de lo )ue está vendiendoM debe conocer el producto pro"undamenteM nunca debe utili'ar la palabra caro al vender una 4abitacion /a )ue> de lo contrario no demostraria )ue o"recen los bene"icios )ue le dan el valor a las 4abitacionesM en caso de resistencia por parte del cliente a e"ectivi'ar su reserva deberá o"recer alg=n servicio adicional sin cargo> / si la resistencia persiste> preguntar al 4u:sped cuál es su presupuesto> e intentar igualarlo> siempre de acuerdo con los parámetros de tari"as con los )ue se est: traba#andoM tambi:n deberá vender las otras áreas del 4otel> asegurandose escuc4ar atentamente las necesidades del 4u:sped / o"recer otros servicios )ue le permitan dis"rutar su estadía gratamente> / generar ingresos adicionales de las estadías de los 4u:spedes por tener en cuenta el Revenue Management . ,inalmente cerrará la venta de "orma positiva / agradecerá al
cliente por 4aber llamado. D 2eterogeneidad? los servicios son mu/ variables. 7u calidad depende de )ui:n> cuándo> / donde lo suministre. -a variabilidad del servicio depende de di"erentes 48
motivos. -os servicios se producen / consumen de manera simultánea> lo )ue limita al control de calidad. &l elevado nivel de contacto entre el personal )ue se encuentra prestando el servicio / el cliente 4ace )ue la constancia del producto o resultado "inal dependa de las 4abilidades del suministrador / de su e#ecución en el momento de intercambio. 3n 4u:sped puede recibir o percibir un servicio de ecelente calidad un día / un servicio mediocre de la misma persona al día siguiente. Aue el personal del 4otel se encuentre capacitado en servicio al cliente sirve para reducir el nivel de disparidad en el servicio. -os 4u:spedes vuelven por)ue dis"rutaron de su estadía> cuando lo )ue reciben no coincide con lo esperado es decir )ue no cumple con sus epectativas> probablemente no vuelvan. -a variabilidad o "alta de 4omogeneidad en el producto es la causa principal de decepción del 4u:sped en el sector 4otelero. D Carácter perecedero? esto )uiere decir )ue los servicios no se pueden almacenar. &l 4otel no puede vender despu:s las 4abitaciones )ue no vendió una noc4e. -os ingresos de esas 4abitaciones )ue no se vendieron se pierden para siempre. &s esta la característica )ue se tiene ma/ormente en cuenta a la 4ora de traba#ar con el Revenue ;anagement. !ebido al carácter perecedero del servicio> los 4oteles cobran a los clientes por mantener las reservas garanti'adas incluso cuando no llegan a entrar al 4otel> tambi:n a modo de tratar de maimi'ar sus ingresos el 4otel gestiona minuciosamente la capacidad / la demanda. -'2', *e3uisitos 3ue favorecen la implementación del Revenue Management ' continuación se desarrolla cada uno de los
re)uisitos )ue "acilitan la
implementación del Revenue Management ? capacidad "i#a> mercado segmentado> venta anticipada> "luctuación de la demanda> costos marginales de venta ba#os / costos de aumento de capacidad altos. &l primer re)uisito )ue se reconoce es la capacidad "i#aM esto )uiere decir )ue ante los cambios en la demanda> el 4otel no puede adaptar rápidamente su capacidad.
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!ebido a esta restricción de la capacidad> es "unción / 4abilidad de los responsables de ventas del 4otel> gestionar el uso de la capacidad del 4otel e"icientemente para obtener un :ito "inanciero. 7implemente se )uiere decir )ue se debe tener en cuenta )ue si las $* 4abitaciones de -enno 2otel se encuentran ocupadas> es mu/ di"ícil aEadir una nueva. -as 4abitaciones libres del 4otel> representan unidades de inventario perdidas. -a segunda característica es el mercado segmentado.
Para )ue el Revenue
Management sea e"ectivo el 4otel debe poder segmentar el mercado en di"erentes
tipos de clientes. Por e#emplo> -enno 2otel distingue sus clientes entre nacionales e internacionales /> a su ve' distingue a)uellos )ue via#an a trav:s de operadores turísticos de los )ue lo 4acen en "orma particular o a trav:s de sistemas de reservas de InternetM tambi:n di"erencia a)uellas personas )ue se 4ospedarán por primera ve'> de los pasa#eros "recuentes. Básicamente> con esta segmentación el 4otel puede identi"icar )u: clientes son los más sensibles a un cambio en el precio por un cambio de servicio> por lo )ue desarrolla distintas estrategias de precio / servicios para los distintos tipos de clientes. &sto se pone de mani"iesto> en el caso )ue ocupa> si se le o"rece a un cliente )ue regresa por segunda ve' al 4otel un servicio de traslado o una cena en el restaurante sin cargo> -enno 2otel logrará> sin ma/ores costos operativos retener al cliente 4aciendo )ue este perciba un ma/or valor sobre el precio )ue esta pagando. lgunas de las t:cnicas )ue utili'a -enno 2otel para lograr )ue la segmentación sea lo más precisa posible es el Mar7eting ,ata Base. &sta t:cnica brinda la in"ormación necesaria )ue se debe recabar> /a sea in"ormaci\n de los 4u:spedes como de otros clientes )ue utili'an el 4otel Hpor e#emplo> operadores turísticos ma/oristas o minoristas. 7us resultados aportan valiosa in"ormación> tanto al 4otel en sí como al departamento de reservas / ventas. !ic4a in"ormacion es obtendida a partir de tres
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categorias principales? 1 Mar7et Segment Code( consiste en códigos )ue están ligados directamente a la tari"a )ue el 4u:sped pagaM por e#emplo> cuando un 4u:sped abona tari"a corpoariva local> el Mar7et Segment Code presente en su parte de reserva será C- HCor%orate Local0. Source Code5 son códigos )ue proveen in"ormación de )ui:n reali'an la reservaM por e#emplo> sí un 4u:sped utili'a una agencia de via#es para reali'ar su reserva> entonces el Source Code será < H4ravel 3gency . $ Channel Code5 son códigos )ue in"orman cómo "ue 4ec4a la reservaM por e#emplo> si el
4u:sped envió su reserva por "a> entonces el Channel Code será 2! H=otel ,irect . demás> para -enno 2otel> es mu/ importante )ue los 6rofiles Hper"iles de los 4=espedes sean completados en su totalidad Hespecialmente la dirección de correo electrónico / procedencia para poder ingresarlos en la base de datos / enviarles promociones> tari"as nuevas> novedades> entre otra in"ormacion relevante. D Genta anticipada. -enno 2otel utili'a un sistema de reservas especí"ico para llevar el control interno del 4otel> este es ;icrosD ,idelio. &n este sistema se especi"ican las unidades del inventario H4abitaciones / son vendidas antes de su uso. &ste sistema de reservas le permite al 4otel operar con ma/or seguridad> al saber cuanto de su capacidad> de acuerdo con la disponibilidad> podrá ser usada en el "uturo. Pero cuando el producto se vende por adelantado> aparece otro inconveniente. -os responsables de ventas deben decidir si aceptan una reserva de un cliente a un precio menor> o bien esperan a )ue apare'ca un cliente )ue pague el precio actual. &n este punto la previsión de la demanda proporciona anticipadamente el tamaEo de los distintos segmentos de mercado / el precio de cada uno de ellos. &ste procedimiento necesita in"ormación interna de la empresa / un estudio global del mercado. 2e a)uí la relación inmediata con la importancia de mantener mercado segmentado actuali'ado /> el arduo estudio del mismo )ue el departamento de reservas / ventas reali'a periódicamente. simismo> para el caso de la venta anticipada -enno 2otel tiene en cuenta la amplia 51
participación )ue tiene en los canales de distribución ?n Line. &s por ello )ue se encarga> constantemente> de controlar / mantener la paridad en las tari"as o"ertadas en cada uno de ellos> logrando no generar descon"ian'a entre los usuarios de estos canales de distribución / mantener estándares de calidad en el servicio. 1 ,luctuación de la demanda. -enno 4otel intenta responder a las variaciones de la
demanda con la ma/or e"icacia posible. nte estas situaciones la t:cnica Revenue Management se aplica potenciando el uso del servicio en las :pocas de ba#a demanda
Hba#ando el precio> o incrementando los ingresos cuando la demanda es elevada Haumentando el precio. 7i el 4otel prev: convenientemente las ba#as / altas de demanda> la gestión podrá acomodarse a ellos. 7e está alerta para o"ertar distintos precios a los distintos clientes como respuesta a los cambios de demanda. Cabe destacar )ue en la 4otelería el aEo se divide en dos etapas / en algunos casos eiste una tercera> esto se debe a la demanda de cada periodo. &stas etapas se denominan? temporada alta> temporada ba#a / temporada media Hel grado de ocupación en cada una es proporcional a su nombre. &l 4otel debe estar preparado para a"rontar los periodos de ba#a ocupación> es decir subsistir en la temporada ba#a. 7in tener en cuenta la 4erramienta investigada en este pro/ecto> uno de los sistemas comunes para a"rontar dic4a etapa consiste en reducir personal contratado / otros costos cuando llegue dic4o periodo> inclu/endo )ue el personal e"ectivo tome vacaciones durante el mismo. 7in embargo esto da lugar a problemas de servicio. 3na acción más pro activa es la tomada por -enno 2otel )ue consiste en orientar el negocio 4acia clientes corporativos durante este periodo. -as reuniones de grupos de empresas se reservan generalmente con uno a seis meses de antelación. 3na de las encargadas del departamento de Reservas / Gentas se dedica a la gestión de estos grupos institucionales> poniendo de esta "orma más :n"asis en un mercado con una probabilidad elevada de generar negocio durante la temporada ba#a prevista. 0tra alternativa )ue -enno 2otel suele implementar durante la temporada ba#a> es utili'ar 52
este periodo para via#es de "amiliari'ación
/ relaciones p=blicas en los )ue
operadores> agentes de via#es )ue traba#en o deseen comen'ar a traba#ar con el 4otel o miembros de prensa especiali'ada> sean invitados al 4otel. !e esta manera> los invitados conocerán el 4otel> sus servicios / tambi:n el destinoM si esto resulta eitoso> se captarán nuevos clientes /> a largo pla'o> el servicio brindado sin costo> será redituable. D Costos marginales de venta ba#os / costos de aumento de capacidad altos. 7eg=n 9uadi et al. H**$ para )ue la aplicación del Revenue Management sea e"ectiva> el costo de vender una unidad adicional de inventario debe ser ba#o> al mismo tiempo )ue el costo marginal de inversión del incremento de capacidad debe ser alto. &sto es el caso de los 4oteles por)ue cuentan con claras restricciones de capacidad> /a )ue operar con capacidad adicional suele ser bastante costoso / sin embargo> el costo de la venta de una unidad de capacidad eistente suele ser relativamente barato. -'2'-
!ctividades del Revenue Manager en el departamento de *eservas y
0entas' di"erencia de un 4otel de gran envergadura o con una estructura administrativa ma/or> )ue podría contar con un departamento especí"ico de Revenue Management / un director para el mismoM en -enno 2otel asumen las tareas / responsabilidades de aplicar esta t:cnica las personas encargadas del departamento de reservas / ventas. &l propósito )ue persiguen es> ba#o la guía del 9erente 9eneral / dentro de las políticas / procedimientos del 4otel> considerar> evaluar e implementar estrategias de Revenue Management para asegurar la optimi'ación de los ingresos.
Cada decisión )ue se toma se reporta / consulta al 9erente 9eneral )uien a/udará a tomar la decisión "inal.
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continuación se detallan las tareas / responsabilidades del departamento de reservas / ventas del 4otel con respecto a la aplicación de la 4erramienta estudiada? D Revisar la estructura tari"aria vigente para asegurase )ue re"le#e las condiciones del mercado / el entorno competitivo. D segurar )ue las tari"as de 4abitaciones cubran un rango lo su"icientemente etendido como para abarcar las necesidades comerciales de períodos de alta / de ba#a demanda / )ue est:n alineadas con los ob#etivos del 4otel. D &laborar pronósticos de demanda por segmentos de mercado. D &stablecer las estrategias de ventas en el sistema ;icrosD ,idelio. D &stablecer las estrategias para sobreventa durante períodos de alta demanda. D ;antener un calendario de demanda o Yield Calendar > para controlar la entrada de reservas de acuerdo a cada tari"a establecida. D Revisar la carga de inventario de 4abitaciones en el sistema central de reservas para asegurar su"iciente disponibilidad para "ec4as "uturas. Reali'ar del mismo modo> con el mismo ob#etivo> el control de disponibilidad en sistemas ?n Line de reservas. D &star siempre in"ormado sobre las estrategias de los competidores. 3tili'ar los reportes de competencia de 9!7 disponibles en el mercado. J c4e)uear> como mínimo> una ve' por semana las tari"as de la competencia. D Implementar tec4os de grupo )ue "luct=en de acuerdo a la demanda cargada en el sistema ;icrosD,idelio. D &stablecer lineamientos para las tari"as de grupos por segmentos de mercado / asegurar su cumplimiento.
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D Revisar / establecer el la limpie'a para los blo)ueos de grupo. D Revisar / aprobar todos los pedidos de grupos "uera de los lineamientos o tec4os establecidos. D Conducir la reunión )uincenal para in"ormar acerca de las acciones de Revenue Management llevadas a cabo.
D &laborar reportes seg=n las indicaciones de la 9erencia del 2otel. D Cumplir otras tareas seg=n las necesidades del sector o seg=n instrucciones del superior D !ar a conocer todos los movimientos de tari"as reali'ados a cada uno de los integrantes del departamento de recepción -'2'1 5as bases del Revenue Management en 5enno8 9otel' Como se eplica en el capítulo anterior de este pro/ecto de graduación> para aplicar el Revenue Management eisten ciertos "actores bases. &stos son epuestos a
continuación de acuerdo con la utili'ación de los mismos por parte del 4otel estudiado. -'2'1'& Fijación de precios 9racias a la constante actuali'ación de in"ormación> -enno 2otel logra tener un proli#o mane#o en la "i#ación de sus precios. -as tari"as con las )ue se traba#a varían de acuerdo al mercado )ue las solicite. &stas pueden ser? tari"a mostradorM )ue son las tari"as normales )ue el 4otel o"rece al p=blico general> se determinan en pesos argentinos para 4u:spedes nacionales / en dólares estadounidenses para 4u:spedes internacionalesM son otorgadas a los clientes particulares )ue solicitan in"ormación sobre las tari"as. ma/orista o minorista> )ue solicita cierta cantidad
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de 4abitaciones / siempre son más baratas )ue la tari"a mostrador.
J tambi:n
cuentan con tari"as corporativas> las cuales son otorgadas a a)uellas empresas cu/os miembros via#an asiduamente a la ciudad por asuntos laborales. -as tari"as son "i#adas a "in del aEo corriente> para las dos temporadas> temporada ba#a / alta> del aEo siguiente. -a "i#ación de las "uturas tari"as se establece calculando> aproimadamente> un 1*L más a las tari"as mostrador vigentes. Por e#emplo> en #unio de **8 la tari"a mostrador "ue de ]%%8> entonces para el mismo mes del aEo *1* se supone )ue la tari"a será de ]%8%. &sta es la base o piso de la tari"a )ue> entre otras cosas> "ue calculada al inicio de las operaciones del 4otel sobre los costos "i#os / variables. Pero por otra parte> igualmente> la "i#ación de las tari"as varía en "unción de di"erentes "actores como? los precios de la competencia> / de los porcenta#es de ocupación esperados / reales. Por otro lado> se debe resaltar )ue en -enno 2otel la gestión de la di"erenciación del servicio es necesaria para la "i#ación de sus tari"as. &sto se debe a )ue actualmente> debido a las crisis económicas / los cambios inminentes en el mercado / el crecimiento de la o"erta> la competencia en precios es intensa por esta ra'ón eiste una ma/or di"icultad para di"erenciar los servicios de los competidores. &n la medida en )ue los clientes consideran seme#antes los servicios de di"erentes proveedores> se preocupan menos por el proveedor centrando más su atención en el precio )ue cada uno puede o"recerle. Como solución a la competencia de precios -enno 2otel se plantea un desarrollo de una o"erta> prestación e imagen di"erenciadas. &l servicio puede incluir características innovadoras )ue di"erencien la o"erta de la de sus competidores. &sto puede ser logrado a partir del armado de di"erentes pa)uetes como> por e#emplo> un Fin de semana rom@ntico> en el cual se inclu/en dos noc4es de alo#amiento con late chec7 out( una botella de un vino espumante / c4ocolates artesanales con alguna cortesía
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sorpresaM / para mantener un buen rendimiento / no irse de los ob#etivos de ganancias> el precio de este pa)uete es determinado a partir del estudio reali'ado en la aplicación del Revenue Management. 0tro valor agregado al precio dispuesto )ue no a"ecte la utilidad total del 4otel puede ser o"recer el servicio de traslado del aeropuerto al 4otel sin cargo o bien de acuerdo a la disponibilidad de la "ec4a> se puede otorgar un early chec7 in o un late chec7 out sin cargo. &stos e#emplos dan un valor agregado al servicio del 4otel 4aciendo )ue el cliente perciba bene"icios superiores /> "inalmente> su satis"acción sea ma/or / vuelva a elegir el 4otel en otra oportunidad o de otra manera> lo recomiende a otros potenciales 4u:spedes. !el mismo modo> se menciona )ue -enno 2otel se ocupa de participar en alian'as estrat:gicas con di"erentes empresas para generar aun más di"erencias entre sus competidores> demostrando superioridad. lgunas de estas alian'as son con rentadoras de autos> )ui:n se 4ospeda en el 4otel cuenta con un descuento en el al)uiler de un automóvil para utili'ar durante su estadía en la ciudad de 3s4uaia. Aui:n via#e por erolíneas rgentinas obtendrá un descuento sobre la tari"a mostrador o> si el pasa#ero es socio 3erol)neas 6lus( obtendrá tres noc4es de alo#amiento al precio de dos noc4es a tari"a mostrador> más early chec7 in / late chec7 out con full amenidades / 5* puntos por estadía. Principalmente> el 4otel desarrolla estas acciones para poder reali'ar cambios en sus tari"as sin arriesgarse a perder credibilidad / mantener o alcan'ar la ocupación deseada al momento. -'2'1', Forecasting -os responsables del departamento de Reservas / Gentas de -enno 2otel se encargan de pronosticar tanto la demanda como la ocupaciónM /a )ue entienden )ue si se pronostica la demanda> se puede tomar control sobre la elección de tari"as.
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&n este departamento del 4otel saben )ue las decisiones )ue implica tomar el Revenue Management como la "i#ación de precios / el control de capacidad de una
sobreventa> dependen de la precisión del forecasting. &s por esta ra'ón )ue para la toma de decisiones se ocupa de contar con in"ormación lo más completa / precisa posible> recurriendo a di"erentes "uentes. -os responsables de dic4o departamento se encargan de reali'ar a principio de cada aEo> / de mantener actuali'ado> un calendario de demanda en base a eventos "uturos como? convenciones> "erias> días "estivos> eventos de deportes> eventos políticos> sociales / culturales> como tambi:n con datos 4istóricos por día de la semana> datos 4istóricos por segmentos> reservas de grupos e individuales. &ste calendario brinda / a/uda a organi'ar toda la in"ormación obtenida para reali'ar los pronósticos re)ueridosM sirve como 4erramienta para evaluar los ingresos potenciales )ue cada evento podrá generar> a/uda a de"inir la estrategia inicial / de largo pla'o de precios> ,unciona como un mapa anual> para conocer la demanda pasada / "utura. Con respecto a la ocupación -enno 2otel plantea> en el presente> sus ob#etivos de porcenta#e del mismo> para los tres meses siguientes / lo controla al "inal de cada mes. Para esto se apo/a en los porcenta#es de ocupación del mismo mes del aEo anterior> sumado a los di"erentes acontecimientos )ue pueden ocurrir durante el transcurso de estos mesesM pueden eistir situaciones )ue signi"i)uen un de"asa#e en el porcenta#e de ocupación esperado. 7i esto sucede> se lleva a cabo un cambio de tari"as durante un tiempo determinado para alcan'ar el ob#etivo "i#ado> / si es posible aprovec4ar la oportunidad para aumentar los ingresos deseados. 3n claro e#emplo )ue da -enno 2otel> es el causado por la declaración de la pandemia de la gripe H21N1> / la imposibilidad de via#ar de los 4u:spedesM antes de este acontecimiento se esperaba )ue el mes de #ulio cierre con una ocupación de un 85L> pero debido a medidas de prevención tomadas por los gobiernos / el miedo de las personas> muc4os 4u:spedes cancelaron sus reservas> con lo cual el porcenta#e de ocupación se redu#o 58
enormemente. -as consecuencias se tradu#eron en )ue el departamento debió actuar de inmediato> poniendo en práctica promociones / ba#as de tari"as para poder captar p=blico / así al'ar el nuevo porcenta#e de ocupación estimado. -'2'1'- =obreventa -a política de overboo7ing se encuentra motivada por la probabilidad de cancelaciones / no presencias> / la p:rdida de ingresos )ue estas circunstancias generan. Para -enno 2otel el ob#etivo principal del control de la sobreventa es encontrar el nivel óptimo de sobreventa para lograr el máimo ingreso / minimi'ar el riesgo potencial por negar un servicio. 7e considera )ue -enno 2otel es un 4otel pe)ueEo por)ue cuenta con la característica de tener $* 4abitaciones. Contar con esta cantidad de 4abitaciones> de acuerdo con el ob#etivo )ue se )uiera alcan'ar> puede ser una venta#a o no. &n el caso del mane#o de la sobreventa> esta característica es crítica /a )ue le surge la posibilidad de utili'arla> =nicamente> en determinadas "ec4as como? "ines de semana largo> 7emana 7anta o temporada de es)uí> periodos en los cuales la demanda> en toda la ciudad /> particularmente en -enno 2otel aumenta abruptamente. Para la implementación de la sobreventa> el departamento de reservas / ventas toma algunas precauciones para no tener )ue recurrir> por e#emplo> a las derivaciones a 4oteles de ma/or categoría lo )ue le incurre costos mu/ altos. Cabe aclarar )ue cuando -enno 2otel deriva a un 4u:sped> lo 4ace a un 4otel de categoría cuatro estrellas por la simple ra'ón de )ue -enno 2otel es un establecimiento de categoría tres estrellas )ue> comparativamente> en e)uipamiento calidad de servicio / comodidades> es superior a los 4oteles de su misma categoría. Como se eplica en el capitulo anterior de este pro/ecto de graduación> por regla general> todas las derivaciones deben ser a 4oteles de misma o ma/or categoría / es el 4otel )ue deriva
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el )ue debe responder a todos los gastos> /a sean de alo#amiento como de traslados u otros gastos )ue impli)ue dic4a derivación. -as precauciones )ue toma para el mane#o de la sobreventa son> entro otras? controlar los blo)ueos de 4abitaciones solicitadas por agentes de via#es /> en caso de )ue las 4abitaciones no 4a/an sido nominadas por estos> se les propone un adelanto de la caducidad del blo)ueo para así poder recuperar una 4abitación> )uedando disponibles para el 4otel / de esta manera lograr disminuir la posibilidad de sobreventaM evitar )ue la sobreventa supere las dos 4abitaciones por noc4eM elegir cuidadosamente el 4u:sped a derivar o> bien prever )ue no sea un 4u:sped de un agente de via#es )ue solicita gran cantidad de noc4es por aEo. 7e conclu/e )ue la sobreventa en -enno 2otel es una 4erramienta más de Revenue Management )ue sabe utili'ar para maimi'ar sus ingresosM siempre / cuando sea
mane#ada proli#amente> con cuidado para prescindir> ma/oritariamente> la derivación de 4u:spedesM lo )ue causa otros costos como? malestar entre el personal / clientes /> eventualmente caer en una mala reputación del 4otel. -'2'1'1 Distribución &n -enno 2otel 4a/ di"erentes sistemas de distribución. &stos son canales de distribución directa> es decir )ue no tienen ning=n nivel de intermediación / el 4u:sped reserva su 4abitación directamente ingresando en la página Aeb del 4otel> personalmente en recepción del 4otel o en la o"icina de reservas / ventas> o bien tele"ónicamente. J> por otro lado recurre a la distribución intermediada o indirecta> es decir> a)uella distribución donde el 4otel se apo/a en un tercero )ue le representa para su distribución> a cambio de una remuneración en concepto de intermediación> cuando esta aporta valor.
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Con respecto a la distribución intermediada> 4a/ muc4os canales especiali'ados disponibles para el sector turístico> / -enno 2otel trata de no apartar ninguno de estos /a )ue utili'a? agencias de via#es / operadores turísticos ma/oristas nacionales e internacionales> tambi:n se promociona en o"icinas de turismo municipales> "igura en decenas de sistemas de reservas de Internet / utili'a sistemas globales de distribución H9!7. simismo> la globali'ación 4a impuesto )ue muc4as empresas 4oteleras deban elegir socios etran#eros para )ue les a/uden a eplotar comercialmente o a distribuir sus productosM por esta ra'ón -enno 2otel> constantemente> se encuentra en b=s)ueda de nuevos mercados a trav:s de membresías / evaluando la posibilidad de participar en organi'aciones internacionales representantes de 4oteles )ue otorgarían al 4otel prestigio / reconocimiento mundial. ;attar Hcomunicación personal> ma/o **8> tambi:n> menciona )ue la estrategia de distribución de -enno 2otel son> #unto con su estrategia de Revenue Management > las 4erramientas utili'adas para a"rontar la consecución de los ob#etivos marcados en cuanto a ocupación / precio medio> en de"initiva su RevPar. &llo 4ace )ue se re)uiera una constante evaluación de los ob#etivos conseguidos> para la toma decisiones )ue a"ecten a los resultados a corto> medio / largo pla'o. mbas estrategias> distribución / Revenue Management( son de"inidas en el plan de mar6eting del 4otel> / van de la mano en cual)uiera de las acciones )ue el 4otel desarrolla. Para incrementar las ventas a trav:s de los sistemas ?n Line -enno 2otel lleva a cabo siguientes prácticas? 1 mantiene siempre la in"ormación actuali'ada> las descripciones de 4abitaciones> )ue inclu/an los bene"icios para el cliente. se asegura de tener in"ormación cargada en todos los idiomas correctamente. $ las "otos son elegidas cuidadosamente / re"le#an la eperiencia )ue el cliente vivirá durante su estadía. $ sabe usar siempre la me#or tari"a sin restricciones por de"ecto> llamada
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Best 3vailable. % lista los precios de menor a ma/or> descuentos> promociones / otros
vigentes. 5 publica pa)uetes con opciones interesantes seg=n el tipo de cliente. + mantiene paridad tari"aria en todos los sistemas en los )ue participa / los controla semanalmente. 7e destaca )ue> para llevar un control sobre las prácticas mencionadas> -enno 2otel recurre a la auto evaluación. -a misma es reali'ada a partir de una lista )ue detalla los ítems mencionados / )ue se deben tener en cuenta para el buen "uncionamiento de los sistemas. -'2'1'2 *evPar y ?OPP!* &l departamento de Reservas / Gentas de -enno 2otel sabe )ue el Revenue %er available room es uno de los indicadores de ma/or trascendencia en la 4otelería
debido a )ue resume a la o"erta> la demanda / el precioM / )ue en tiempos di"íciles> como los actuales> los índices de ocupación descienden> entre muc4os otros indicadores> por lo )ue se 4ace necesario la utili'ación de esta estrategia de Revenue Management para detener la caída de los ingresos por 4abitaciones disponibles .
Por su parte> el mane#o del RevPar en -enno 2otel es una tarea un tanto di"ícil /a )ue este índice se obtiene dividiendo los ingresos totales netos por ocupación de 4abitaciones disponibles entre el n=mero total de estas. J en comparación a la cantidad de tari"as di"erentes )ue tiene con la cantidad de 4abitaciones> considera )ue lleva muc4o tiempo calcularlo con precisiónM siempre sumándole la situación de )ue en tiempos tan acelerados> como los de 4o/> no pueden tomarse este tiempo para calcularlo debidamente. Pero> se #usti"ica con )ue lo utili'an en algunas oportunidades> para tener un valor estimativo / parámetros "ormales de la tari"a ideal a aplicar. Por otro lado> cabe destacar )ue el 90PPR no es conocido como 4erramienta del Revenue Management( por lo tanto no es utili'ado en -enno 2otel.
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-'4 !nálisis de 5enno8 9otel $s:uaia y su competencia 7e considera imprescindible )ue para poder implementar el Revenue Management es necesario conocer el 4otel / la competencia en pro"undidadM esto es saber per"ectamente en )u: clase de 4otel se opera> para )ue de esta manera se valore si se está cumpliendo con las epectativas de los clientes. como se di#o anteriormente> como base en la "i#ación estrat:gica de tari"asM esto )uiere decir )ue si se conoce el propio 4otel / el mane#o de tari"as de la competencia> se puede tomar venta#a / establecer las tari"as de una manera estrat:gica. &l personal de Reservas / Gentas de -enno 2otel lleva a cabo> como mínimo> un control semanal de todos los movimientos de tari"a )ue reali'a su competenciaM esta in"ormación la obtiene a partir de los sistemas on line de reservas en los )ue "igura cada uno de los 4oteles )ue le interesa debido a la in"luencia )ue tenga en el mercado. -os datos obtenidos de las tari"as de la competencia son asentados en un cuadro de doble entrada. &l mismo se encuentra divido en? por una parte en los 4oteles competencia /> por otra parte en di"erentes periodos del aEo. !ic4os periodos son? 1 "ebrero **8> mar'o **8> $ del primero al 1 de abril de **8> % del 1$ de abril al $* de abril de **8> 5 de ma/o a septiembre de **8 / + de octubre **8 a mar'o de *1*. Cabe destacar )ue durante el transcurso de cada periodo> si "uese necesario> se puede pro"undi'ar / subdividirlo para )ue el estudio de la "ec4a se más preciso / e"ica'. &s decir> por e#emplo> )ue 4a/ posibilidades de )ue durante el )uinto periodo se encuentren con la necesidad de reali'ar alguna modi"icación en el seto periodo para> poder así con una subdivisión> a#ustar minuciosamente las tari"as de este =ltimo periodo en cuestión.
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-as tari"as )ue observa -enno 2otel pertenecen a los siguiente 4oteles de la ciudad de 3s4uaia? -os Cau)uenes Resort Y 7pa> -as 2a/as> lbatros> ,ueguino> 2otel del 9laciar> 2otel lbatros> -os cebos 3s4uaia 2otel> 2otel Canal Beagle> -os Naran#os 2otel Bouti)ue> Patagonia Gilla> &l Gie#o -obo de ;ar 2otel part> 2ostería Bella Gista> ,oi6e 2ostería> Gía Rondine 2ostería> 2ostal del Bos)ue part 2otel> 2ostería -os ^ires > ;il(1* 3s4uaia 2otel> 2otel -os Jámanas> Cumbres del ;artial Gilla de ;ontaEa. &s de notar )ue -enno 2otel no son sólo reali'a un seguimiento de los competidores directos> es decir de los 4oteles de la ciudad de 3s4uaia )ue pertenecen a la categoría tres estrellas> si no )ue va más allá de ellos / su estudio abarca tanto los alo#amientos de menor categoría> como 4oteles cuatro estrellas /> 4asta algunos cinco estrellas como lo son -os Cau)uenes Resort Y 7pa / -as 2a/as. &ste meticuloso estudio de las tari"as de gran parte de los alo#amientos de la ciudad de 3s4uaia por parte de -enno 2otel> se #usti"ica en )ue -enno 2otel se ocupa no sólo de sus competidores directos / de observar si le prestan atención a los sistemas de reservas on line en los )ue participan> por e#emplo modi"icando tari"as o ingresando promocionesM si no )ue trata a partir de esto de comprender como se encuentra la demanda turística en general en la ciudad> / tambi:n anali'ar )ue buscan los 4u:spedes? puede ser buen precio> comodidad> ubicación> lu#o> entre otras cosas. Cabe destacar )ue se supone> por regla general> )ue cuando el 4u:sped debe elegir entre establecimientos similares se basa> más )ue nada> en la relación )ue encuentra entre el precio / el valor percibido del servicio. &sto in"iere un alto riesgo para -enno 2otel /a )ue como 4otel de categoría tres estrellas> cuenta con tari"a seme#ante a los 4oteles categori'ados como cuatro estrellas de la 'ona. 7i bien esta es la "orma en )ue -enno 2otel reali'a un estudio de su competencia> para entender me#or su posición en el mercado> con respecto a todos sus
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competidores es conveniente reali'ar un análisis estructural del mismo. 7eg=n el pro"esor mar'o **8 dic4o análisis inclu/e? de"inir el sector industrial / los grupos estrat:gicos> reali'ar un análisis de las "uer'as competitivas> reconocer nuevos actores en el análisis estructural> reali'ar un análisis de los productores a "uturo /
de los competidores más signi"icativos> de"inir los
indicadores de mercado / anali'ar la estabilidad del sector> / por =ltimo reali'ar un análisis de las "ortale'as> oportunidades> debilidades / amena'as H,0! de -enno 2otel. &n resumen el ob#etivo de este análisis es poder de"enderse me#or de las "uer'as del mercado /> consecuentemente volcarlas a "avor del 4otelM a su ve'> a/uda a ampliar más la estrategia competitiva del 4otel a partir del análisis de las competencias centrales a desarrollar / del esclarecimiento de las áreas de oportunidad #unto con las 'onas riesgosas. -'4'& !nálisis estructural de 5enno8 9otel $s:uaia continuación se reali'a el análisis estructural de -enno 2otel> para de esta manera entender la posición del 4otel en el mercado en el )ue opera /> a su ve'> demostrar cómo es tan necesario tener en cuenta este análisis a la 4ora de traba#ar con el Revenue Management.
-'4'&'& =ector industrial -enno 4otel pertenece al sector 4otelero> se encuentra en la categoría de 4oteles tres estrellas / 4oteles bouti)ue. -'4'&', Definición de grupos estrat#gicos &ntre los grupos estrat:gicos de -enno 2otel se encuentran a)uellas empresas )ue pertenecen a un rubro seme#ante / necesitan una de la otra para poder desarrollar sus
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actividades principales. sí como la 4otelería necesita del turismo para eistir> el turismo necesita alo#amiento para poder "uncionar. &n este caso se puede nombrar a compaEías a:reas como erolíneas rgentinas )ue colaboran / traba#an con -enno 2otel> buscando el "in de cumplir con las epectativas del cliente para satis"acer sus necesidades> o bien pueden ser considerados los operadores de via#es ma/oristas. -'4'&'- !nálisis de las fuer/as competitivas 7eg=n el pro"esor mar'o **8 Porter "ue )uien propuso el "amoso modelo de las Cinco ,uer'as en su libro Com%etitive Strategy5 4echniues for 3nalying ;ndustries and Com%etitors. &ste modelo dice )ue estas "uer'as
competitivas combinadas rigen la intensidad de la competencia / la rentabilidad de la industria. -as cinco "uer'as )ue debe de"inir / en"rentar una organi'ación seg=n el sector industrial en )ue se encuentre son? 1 rivalidad entre los competidores actuales> competidores potenciales> $ amena'a de los productos o servicios sustitutos> % el poder de negociación de los proveedores> 5 poder de negociación de los compradores. !e esta manera se logra entender la estructura de la industria /a )ue eplica el carácter duradero de los bene"icios "rente a la negociación / a los competidores directos e indirectos. 7in embargo la di"erencia de bene"icios respecto a los competidores directos> dependen de la posición competitiva. J la venta#a competitiva es el resultado de la capacidad del 4otel de llevar a cabo sus actividades> /a sea con"orme a costos in"eriores a los de sus rivales o> por propuestas di"erenciadas )ue crean un valor para el cliente / permiten )ue el 4otel imponga un precio superior al de sus competidores.
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-a "igura )ue se presenta a continuación detalla las cinco "uer'as competitivas de Porter en base a -enno 2otel.
b Competidores potenciales?
Cap Polonio 2otel Y Business Center.
Posada ,ueguina .
a Competidores actuales?
c Proveedores?
Blancos / 7uaves.
.. / B.B.
;il(1* 3s4uaia
" &mpresas complementarias?
erolíneas rgentinas
Personal.
2ert'
d Compradores?
Personas
)ue
2otel.
via#an en pare#a o
-os ^ires.
en
"amilia.
Por
placer / por una
&)uipamiento. menidades.
-os Naran#os 2otel
estadía
bouti)ue.
aproimada de $
-os Jámanas.
noc4es.
Personas
por
asuntos laborales e 7ustitutos?
2oteles de la categoría $ /
Hestadía promedio 1 noc4e
% estrellas con servicios similares.
Figura 2 !nálisis de las fuer/as competitivas ,uente? elaboración propia a Competidores actuales? algunos de los 4oteles con los )ue -enno 2otel compite actualmente son ;il(1* 3s4uaia 2otel> -os Naran#os 2otel bouti)ue> -os ^ires / -os Jámanas.
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b Competidores potenciales? se considera> en este caso> a los 4oteles de misma categoría )ue no 4a/an sido concebidos ba#o el concepto de hotel boutiue por)ue> podrían me#orar sus servicios / establecimientos logrando de esta manera dirigirse / diversi"icarse 4acia el mismo segmento al )ue apunta -enno 2otel> )uitándole parte de su mercado> epandiendo su mercado actualM denominándose 2otel Boutiue. c Proveedores? tienen un gran poder de negociación por lo )ue es de suma importancia establecer una "uerte alian'a con ellos. &s a partir de sus proveedores )ue el 4otel puede desarrollar / o"recer sus servicios. lgunos de los proveedores son? de alimentos / bebidas H.. / B.B. de blancos / suaves> de e)uipamiento> de productos de limpie'a> va#illa> amenidades> papelería> entre otros. d Compradores? este es un indicador relevante al momento del análisis de la posición del 4otel en el mercado /a )ue> los compradores act=an como competidores al poder obligar a reducir precios / a me#orar la calidad o bien> o"recer más servicios además de poder en"rentar a una empresa con otra. &l mercado al )ue apunta -enno 2otel es? personas )ue via#an en pare#a o en "amilia> generalmente por placer / por una estadía media de tres noc4es. J en menor proporción a via#eros de negocios )ue suelen 4ospedarse por una noc4e. e 7ustitutos? se considera sustituto a a)uel producto o servicio )ue satis"ace las mismas necesidades )ue el anali'ado> pero a su ve' posee di"erentes características /a sea en calidad> marca u otras. Para -enno 2otel los sustitutos son los alo#amientos de la ciudad de 3s4uaia. " &mpresas complementarias? si bien este componente no se encuentra de"inido dentro de las Cinco ,uer'as Competitivas de Porter> es importante incluirlo por)ue integra a las empresas )ue se encuentran aliadas a -enno 2otel con el "in de o"recer di"erentes bene"icios al cliente. -enno 2otel tiene alian'a con la compaEía a:rea erolíneas rgentinas entonces> si el 4u:sped via#a a 3s4uaia por esta línea a:rea
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puede obtener un *L de descuento sobre la tari"a mostrador )ue -enno 2otel o"rece al momento de su estadía> o bien si el pasa#ero es Socio 3erol)neas 6lus se le o"recen servicios etra como early chec7 in / late chec7 out / se alo#a tres noc4es / abona =nicamente dos. / )uien se 4ospede en -enno 2otel tiene descuento en 2ert' 3s4uaia en el al)uiler de automóviles. -'4'&'1 (uevos actores en el análisis estructural )uí se re"iere a los potenciales competidores. )uí son considerados los 4oteles tres estrellas no valorados como boutiue( como lo son Ca% 6olonio =otel D Business Center( 4ol7eyen> o 6osada Fueguina( entre otros. &sta consideración se debe a )ue
estos 4oteles pueden decidir incrementar sus mercados 4acia un p=blico similar al de -enno 2otel por causa de la necesidad de los 4u:spedes de sentirse como si estuviesen en su casa. -'4'&'2 !nálisis de los productores a futuro &stos pueden surgir por causas económicas o políticas> o por)ue inversionistas encuentren rentable esta actividad / decidan dedicarse a ella. &n este caso es signi"icativo tener en cuenta las barreras de entrada para nuevos participantes en la 4otelería de la ciudad de 3s4uaia. Por e#emplo? obtener un reconocimiento de marca / lograr di"erenciación del producto en esta ciudad )ue cuenta con gran cantidad de establecimientos 4oteleros es di"ícil para los nuevos inversionistas. 0tros de los obstáculos )ue eisten en el mercado / )ue pueden impedir )ue una empresa ingrese como competidor de -enno 2otel pueden ser? economías de escala> costo de cambio> necesidad de capital> acceso a los canales de distribución> acceso a la tecnología> eperiencia / e"ecto de aprendi'a#e> políticas gubernamentales> entre otros.
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-'4'&'4 !nálisis de los competidores más significativos 1 ;il(1* 3s4uaia 2otel@ seg=n ;il(1* 3s4uaia 2otel H**8 este 4otel se encuentra empla'ado en el centro de la ciudad> concebido / e)uipado cuidando todos los detalles ar)uitectónicos / de decoración> o"reciendo la posibilidad de dis"rutar en un ambiente cálido. &l 4otel o"rece servicio de 4abitación las %4s.> desa/uno buffet continental> Internet %4s. en el Bussiness Center sin cargo> acceso a "otocopiadora> impresora / "a sin cargo> acceso para personas con movilidad reducida> depósito para e)uipa#es / es)uíes sin cargo> servicio de asistencia m:dica %4s.> servicio de lavandería con cargo> asistencia a personas 4ipoac=sicas> / servicio de costuras. &l personal de asistencia al 4u:sped se encuentra a disposición del 4u:sped para asistirlo en su estadía> o"reci:ndole entre varios los siguientes servicios? reserva de autos a su disposición> asesoramiento sobre restaurantes> asistencia en pasa#es a:reos> coordinación / logística para grupos> reservas para ecursiones de la región> / asesoramiento en servicios de pelu)uerías / "armacias. ;il(1* 3s4uaia 2otel cuenta con $* 4abitaciones dobles standard / con una 4abitación especial para personas de movilidad reducida. !ecoradas / ambientadas contemplando todos los detalles de con"ort / armonía cromático. Cada 4abitación está e)uipada con los siguientes servicios? televisores -C! _ con cable> ca#a de seguridad> mini bar> línea tele"ónica con discado directo nacional e internacional> Internet % 4oras Ai1Fi dentro de la 4abitación sin cargo> escritorio de traba#o> detectores de 4umo> productos de baEo / secador. 7i bien este 4otel se locali'a en el centro de la ciudad /> por consiguiente> próimo a la avenida principal de la ciudad> presenta la debilidad de estar ubicado en una calle )ue se encuentra en pendiente. Por esta ra'ón> su acceso es incomodo para los pasa#eros
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en invierno /a )ue> predominan las lluvias / escarc4as lo )ue 4ace di"icultoso el acceso a los ómnibus / otros medios de transportes )ue trasladan a los 4u:spedes. -os ^iires? seg=n -os ^ires H**8 el 4otel se ubica a cuatro 6ilómetros del aeropuerto internacional de 3s4uaia Hcinco minutos en automóvil / a seis 6ilómetros de la ciudad de 3s4uaia H1* minutos en automóvil. Cuenta con %( 4abitaciones e)uipadas con? baEo privado con baEera> secador de cabello> co"res de seguridad individuales> tel:"ono> televisión> vista al Canal de Beagle o a la cadena montaEosa de los ndes. &l 4otel o"rece los siguientes servicios? alimentación el:ctrica de * GF 5* 2'.> estacionamiento disponible> servicio de restaurante con opciones internacionales variadas Hse o"rece men= media pensión> servicio de conser#ería bilinge durante las % 4oras> servicio de lavandería / tintorería> cale"acción central> discado directo nacional e internacional> servicio de Internet> salón para usos m=ltiples> 4abitaciones comunicantes / 4abitaciones preparadas para personas con capacidades motrices reducidas> cunas sin cargo> servicio gratuito de traslados desde / 4acia la ciudad todos los días Hcon amplia variedad de 4orarios>depósito gratuito de e)uipa#e. &n temporada alta> las tari"as por 4abitación inclu/en desa/uno americano tipo buffet / en temporada ba#a el desa/uno es tipo continental buffet. 7i bien el 4otel
o"rece servicio gratuito de traslado desde / 4acia la ciudad para sus 4u:spedes> esto genera cierta dependencia del 4otel en cuanto a 4orarios / puede generar costos etras para a)uellos 4u:spedes )ue no desean respetar los 4orarios estipulados / utili'ar otro servicio de transporte desde / 4acia el 4otel. $ -os Naran#os 2otel Bouti)ue? seg=n &l -os Naran#os 2otel Bouti)ue H**8 este se desarrolla en un edi"icio moderno pero )ue a su ve' acompaEa la est:tica c:ntrica de
71
la ciudad. 7u ubicación privilegiada le da una venta#a =nica? dos vistas impactantesM una 4acia el Canal Beagle> / la otra 4acia el cordón montaEoso ;artial. &l 4otel se ubica en pleno centro de la ciudad> con ingreso por la avenida 7an ;artín> principal arteria de la misma> / con salida a la avenida. ;aip=. &ntre sus principales servicios se encuentran? servicio de limpie'a diario> servicio de maletero> servicio de Internet SiD,i Hen 4abitaciones / espacios comunes e Internet banda anc4a sin cargo> m=sica "uncional> depósito para e)uipa#e> salón de usos m=ltiples> con"itería> desa/uno / restaurante. &n cuanto a las 4abitaciones del 4otel> las mismas son $( en total Hsingles> dobles matrimoniales
o
con
dos
camas>
triples>
cuádruples
/
una
suite con
4idromasa#e Parte de las mismas tienen vista a la Cordillera de los ndes> mientras )ue las demás cuentan con vista al Canal Beagle. Caben destacarse algunas de las comodidades con )ue las 4abitaciones cuentan? ca#a de seguridad> televisión por cable> tel:"ono> colc4ón sommiers> SiD,i> Internet> cunas Hba#o pedido> ecelente vista / baEo privado con baEera / secador de cabello. Por otra parte> cuenta tambi:n con personal bilinge / una completa biblioteca bilinge> acceso e instalaciones para discapacitados> / ascensor. &n la temporada de invierno o"rece el servicio de guarda es)uí> dispone de un gimnasio con má)uinas de =ltima generación / sala de masa#es. 5 -os Jámanas? seg=n 2otel -os Jámanas H**8 este es una empresa "ueguina con capitales nacionales> )ue se encuentra empla'ado sobre las orillas del Canal Beagle> en un sitio privilegiado> a sólo * metros de la costa. 7e ubica a cinco 6ilometros. del centro de la ciudad / a tres 6ilometros del eropuerto Internacional ;alvinas rgentinas. &l 4otel cuenta con %1 4abitaciones> todas ellas con vista al Canal Beagle / r=sticamente decoradas con improntas de la cultura Jámana. 7e disponen en 4abitaciones dobles H$* m`> triples H5* m`> cuádruples H55 m` / suites H$( m`
72
ellas e)uipadas con? camas sommiers> amenities de baEo> minibar> escritorio / silla> secador de cabello> ca#a de seguridad> cale"acción regulable> television color satelital> tel:"ono discado directo nacional e internacional> vali#ero / acceso a Internet Si ,i. -as dos suite de lu#o> cuentan además con una sala de estar con estu"a a leEa> vestidor e 4idromasa#e separado del baEo. Para la comodidad / bienestar de los 4u:spedes> el 4otel brinda los servicios de? desa/uno americano bu""et> room service> acceso a Internet las % 4oras desde recepción> Si ,i en todo el 4otel> envío / recepción de "a> servicio de masa#es Hcon cargo> servicio m:dico / de lavandería Hcon cargo con e)uipamiento de =ltima generación> 7pa e)uipado con sauna>
duc4a escocesa e 4idromasa#es> sala de #uegos Hpool> mesa de cartas> #uegos de mesa> sala de televisión e)uipada con pantalla plana / =ome 4heatre> sala de lectura> salón de usos m=ltiples / de eventos> )uinc4o con 4orno de barro> pla/a de estacionamiento> bouti)ue de productos regionales / sala de e)uipa#es. &l eclusivo Restaurante Ja4ga 74aga se encuentra ubicado en el segundo piso del 4otel> con vistas al Canal de Beagle. -uego> para negocios o eventos> el 4otel dispone del salón auditorio> con capacidad máima de (* personas. ;ide >* m. 1(>5 m.> sumando una super"icie total de 1% m`. +* mts. &l auditorio tiene un 4all "río Hdonde se o"rece la recepción o Coffee Brea7 del evento / baEos para damas / caballeros. &n la "ac4ada del 4otel pueden apreciarse vivos testimonios de los primeros 4abitantes de la 'ona> )ue permanecen intactos. ut:nticos conc4eros Jámanas / r:plicas eactas de sus c4o'as. 0tros servicios del 4otel? traslados desde / 4acia el centro de la ciudad> servicio de lavandería las % 4oras> dos ascensores 4idráulicos para los 4u:spedes / uno de
73
servicio> dos baEos p=blicos por piso> servicio m:dico> sistema de seguridad contra incendios. Cuenta con servicios para personas con discapacidad? posee las rampas necesarias para el acceso> ascensores / baEos p=blicos en todos los pisos. -'4'&'6 Indicadores de mercado !entro del mercado 4a/ varios indicadores )ue pueden in"luir signi"icativamente en el rubro de la 4otelería. lgunos de estos "actores pueden deberse> por e#emplo> a la crisis económica mundial.
0tros de los "actores indicadores de la situación del
mercado pueden ser? los cambios del valor de la moneda> regulaciones gubernamentales Haumento de impuestos o trabas en importaciones> inseguridad e incertidumbre social debido a los recurrentes problemas económicos> sociales o sanitarios Hpor e#emplo la emergencia sanitaria declarada en #ulio de **8 por la gripe 121 causó un congelamiento en el desarrollo de la actividad turística> problemas gremiales / políticos en el sector turístico> a:reo / gastronómico> subas en el precio de los combustibles )ue conlleva un aumento en los pasa#es a:reos> aumento de precios generales como de alimentos / productos básicos> entre otros indicadores in"lu/entes en la actividad. 3.6.1.8
!nali/ar la estabilidad del sector
-a estabilidad del sector se puede ver a"ectada e interrumpida por di"erentes "actores> muc4os de ellos "ueron epuestos en el punto anterior de indicadores de mercado. 3no de los e#emplos epuestos "ue la crisis económica mundial la cual signi"icó un detenimiento en la actividad turísticaM en estos casos se espera )ue 4a/a cooperación entre los agentes de turismo> 4oteles / otros organismos del sector para poder seguir adelante etra/endo oportunidades a partir de la crisis logrando> de esta manera> generar cierta estabilidad seg=n los parámetros lo permitan.
74
3.6.1.9
FOD! de 5enno8 9otel $s:uaia
7eg=n C4apman H**% el análisis de las "ortale'as> oportunidades> debilidades / amena'as H,0!> "ue creado entre las d:cadas del T+* / del T* por lbert 7. 2ump4re/> )uien lo llamó en ingl:s 7S0
&l análisis ,0! es una 4erramienta para obtener in"ormación )ue permite a las empresas u organi'aciones tomar decisiones estrat:gicas / tácticas durante su gestión. &s un diagnóstico bastante preciso de la situación actual del entorno interno / eterno de la organi'ación. 7us variables son? las oportunidades / las amena'as> estos son elementos eternos a la organi'ación /a )ue :sta no puede controlar ni modi"icar pero sí aprovec4ar o mane#ar> / las "ortale'as / las debilidades son "actores internos )ue la organi'ación sí controla /a )ue dependen de ella. &ntonces> las oportunidades / las "ortale'as son "actores "avorables para la organi'ación / las debilidades / las amena'as son des"avorables. -a utilidad del ,0! radica en diseEar las estrategias para utili'ar las "ortale'as en "orma tal )ue la organi'ación pueda aprovec4ar las oportunidades> en"rentar las amena'as / superar las debilidades.
continuación se presenta el análisis ,0! de -enno 2otel? D 0portunidades? el avance de la tecnología a/uda a la epansión del mercado> llegada de cruceros> aumento de turismo receptivo> centro es)uí mu/ bien desarrollado> 3s4uaia es la ciudad más austral del mundo> Patagonia es una región turística mu/ bien posicionada mundialmente> la ciudad posee circuitos turísticos para visitar durante las di"erentes temporadas del aEo.
75
D mena'as? eistencia de 4oteles de primera categoría / auge de 4oteles bouti)ue en la ciudad. In"lación> elasticidad de la demanda ante problemas sanitarios Hgripe 12N1> poca "recuencia de vuelos aerocomerciales a la ciudad. A ,ortale'as? primer 4otel bouti)ue de la ciudad de 3s4uaia> atención personali'ada> ubicación privilegiada en el centro de la ciudad> calidad de primera categoría en todos sus servicios> central de reservas en la Ciudad utónoma de Buenos ires> certi"icación IR; Calidad I70 8**1> posee un sitio Seb completo / dinámico desarrollado para )ue el 4u:sped participe de :l. D !ebilidades? mantiene un precio alto> las pla'as disponibles son ba#as o #ustas en temporada alta / cuesta mantener un porcenta#e de ocupación alto en temporada ba#a> tambien 4a/ problema para conseguir personal cali"icado. 7e comprende a partir del análisis ,0! de -enno 2otel> )ue este posee importantes venta#as competitivas> las cuales son dominadas> en parte> por sus "ortale'as. J> a"ortunadamente> sabe cómo aprovec4arlas. Por otro lado> las oportunidades presentadas le sirven a -enno 2otel para impulsarlo a crear di"erentes estrategias para en"rentar las amena'as )ue se le presentan / tratar de superar las debilidades )ue posee. ,inalmente> gracias al conocimiento de la manera en )ue -enno 2otel traba#a con su competencia> cómo reali'a / aprovec4a un estudio de ellaM / del posterior desarrollo del análisis estructural del mismo> se comprende )ue -enno 2otel se encuentra mu/ bien posicionado en el mercado en el )ue participa. Pero debería considerar reali'ar> como se menciono anteriormente> un estudio de sus proveedores> clientes / "uturos posibles competidores> tal cual se detalla en el análisis estructural / en el análisis de las cinco "uer'as competitivas para poder a"rontar con más seguridad los di"erentes obstáculos )ue se le presentan a lo largo del aEo. su ve' se 4ace necesario este
76
análisis tan pro"undo puesto )ue a/uda a detectar más la necesidad de aplicar el Revenue Management 4aci:ndolo a=n más preciso / oportuno.
-'6 Conclusión parcial del captulo &n conclusión> el ob#etivo de este capítulo 4a sido alcan'ado /a )ue el mismo 4a sido desarrollado en base a -enno 2otel. &l 4otel 4a sido locali'ado en la ciudad de 3s4uaia> / se 4an dado características generales de la ciudad / del 4otel> tambi:n se 4a descrito cómo "unciona la estructura interna de -enno 2otel / se 4a eplicado el traba#o del departamento de Reservas / Gentas. -uego despu:s> 4a sido epuesto el modo en )ue implementa el Revenue Management< se mani"estaron los re)uisitos / elementos con los )ue cumple para poder utili'ar esta 4erramienta.
77
Captulo () 1 !nálisis de los datos 1'& +reve resumen del captulo' &n este cuarto capítulo del pro/ecto de graduación se presenta la matri' de relevamiento de datos> con la cual se le otorga una puntuación a -enno 2otel a partir de la utili'ación )ue tiene este del Revenue Management. -uego se eponen grá"icos )ue representan los porcenta#es dados por las dimensiones e indicadores tomados para el estudio de la utili'ación del Revenue Management. 1', "atri/ de relevamiento de datos Tabla () , "atri/ de relevamiento de datos
Competencia 15L 0tra 3nidad de
0cupación $*L Pronóstico de
Indirecta
Igual
categoría
ocupación
0cupación
nálisis
!irecta +L
L
categoría 5L
L
15L
real 15L
-enno 2otel
+L
*L
%L
L
15L
15L
!emanda 1*L
%L
RevPar 15L
90PPR 1*L
7obreventa 1*L
3tili'ación de sistemas 3tili'a de reservas RevPar 15L on line 1*L
3tili'a 90PPR 1*L
3tili'a 7obreventa 1*L
*L
$L
9!7 1*L
+L
1*L
5L
<0<-
*L
,uente? elaboración propia Como se observa en el punta#e total obtenido en la matri' de relevamiento de datos / en la elaboración del índice de medición de utili'ación del Revenue Management
78
presente en el capitulo Nº 1 de este pro/ecto de graduación> el punta#e para -enno 2otel es alto /a )ue llega a un *L. &sto indica un alto uso de la 4erramienta Revenue Management M debe recordarse )ue el uso alto se encuentra delimitado por
los valores + / 1**. 1'- *epresentación en gráficos partir de los siguientes grá"icos se eponen los porcenta#es de cada indicador de las dimensiones de la matri' diseEada para anali'ar la utili'ación del Revenue Management > todos obtenidos a partir del análisis de -enno 2otel.
Figura () 4 Dimensión@ competencia
!irecta Indirecta +
Igual categoria % *
0tra categoria
,uente? elaboración propia. por otro lado> alcan'a el máimo de puntuación gracias a )ue reali'a un completo análisis de la competencia directa / de 4oteles de otra categoría. Figura () 6 Dimensión@ ocupación
79
Pronóstico de ocupación 15
15
0cupación real
,uente? elaboración propia
%
+
,uente? elaboración propia
80
Figura () B Dimensión@ ?D=
*
3tili'a
No 3tili'a 1*
,uente? elaboración propia a"irmativamente> utili'a sistemas globales de distribución. Figura () & Dimensión@ *evPar ,uente? elaboración propia *
7iempre veces Nunca 5
,uente? elaboración propia
81
partir de este grá"ico se entiende )ue -enno 2otel considera al RevPar a veces /> por esta ra'ón> ra'ón> alcan'a el valor de 5L. Figura () && Dimensión@ ?OPP!*
1*
7i utili'a
No utili'a
*
,uente? elaboración propia
,uente? elaboración propia
82
&l resultado obtenido en esta dimensión demuestra )ue -enno 2otel a veces utili'a la sobreventa> con lo cual no alcan'a el máimo de 1*L recomendado. Figura () &- *esultado operacionali/ación
5
$
1
1*
Competencia 0cupación !emanda 9!7 RevPar 90PPR
1* $*
7obreventa
,uente? elaboración propia Como Como se di#o di#o ante anteri rior orme ment nte> e> de acue acuerd rdo o con con el resu resultltad ado o obte obteni nido do de la operac operacion ional ali'a i'ació ción n -enno -enno 2otel 2otel obtiene obtiene un *L *L por por lo )ue su uso del Revenue Management es es alto.
1'1 Conclusión parcial del capitulo' ,inalmente> el ob#etivo de este capítulo del pro/ecto de graduación 4a sido alcan'ado /a )ue se presentó la matri' de relevamiento de datos> la cual otorga la puntuación a -enno -enno 2otel 2otel a partir partir del la utili'ac utili'ación ión )ue tiene este del Revenue Management. 2otel> "inal "inali'a i'ando ndo con un gra"ic gra"ico o )ue )ue representa el resultado total de la operacionali'ación. operacionali'ación.
83
Capitulo () 2 Propuestas 2'& +reve resumen del captulo &n este capitulo del pro/ecto de graduación se darán di"erentes propuestas a -enno 2otel> para )ue apli)ue durante su gestión. &stas inclu/en aspectos como la calidad> la gestión de los recursos 4umanos / otras sugerencias relacionadas con actividades de mar6eting. simismo> estas propuestas pueden ser tomadas como re"erencia por otros establecimientos establecimientos 4oteleros )ue deseen me#orar o enri)uecer enri)uecer su modo de traba#o. 2', ?estión de sustentabilidad 7e sugiere a -enno 2otel )ue implemente políticas de calidad )ue se adapten a las eigencias eigencias de los nuevos mercados. Por e#emplo> se destaca el auge por el inter:s de la preservación de la naturale'a> entonces se recomienda a -enno 2otel adoptar medidas )ue garanticen el cuidado del medio ambiente. &sto se lograría a partir del diseEo de políticas con las cuales se adopten di"erentes medidas tales como? a4orro de energía el:ctrica> gestión del agua potable / aguas residualesM minimi'ación> selección / organi'ación de los des4ec4os seg= seg=n n el tipo tipoMM part partic icip ipac ació ión n del del pers person onal al en con" con"er eren enci cias as o prog progra rama mass medi medio o ambientalesM in"ormar a los proveedores de los criterios ambientales re)ueridos por el 4otel e incorporar criterios ambientales en los productos consumidosM in"ormar a los clientes sobre las acciones llevadas a cabo a "avor del respeto con el medio ambiente / sugerirle colaboraciónM /> "undamentalmente> la dirección debe comprometerse a reali'ar un control periódico sobre el cumplimiento de estas políticas / actuali'arlas si "uese necesario. Para adoptar estas medidas de cuidado medioambiental no necesariamente precisa contar contar con una certi" certi"ica icació ción> n> si no )ue puede puede crear crear su propio propio sello sello de garan garantía tía
84
ambiental / comunicarlo a sus 4u:spedes a trav:s de su sitio Seb> ne2sletters y correo electrEnico> papelería / otros medios de comunicación de los cuales participe.
Para concluir se debe destacar a 9allego H**5> )ue dice )ue la calidad es a=n más )ue la estandari'ación de actividades> procesos> re)uisitos o normas )ue 4a/ )ue conocer / asumirM la calidad tambi:n depende de la educación> la "ormación / la :tica empresarial aplicada / bien transmitida. 2'- ?estión de convivencia con el entorno 7e considera "undamental )ue el 4otel mantenga una buena convivencia con su entorno social. &sto lo puede lograr a partir de di"erentes actividades como? creación o cuidado / preservación de espacios verdes Hpla'as o naturales Hlagos> montaEas> apo/o a instituciones educativas con donaciones de materiales o construcción de espacios para desarrollo de di"erentes actividades> organi'ación de colectas para colaborar con comedores comunitarios> centros de salud u otros centros de a/uda social. -a dirección del 4otel debería crear un 4otel socialmente responsable> )ue bus)ue "ormas de proteger su entorno diseEando estrategias para poder colaborar con el mismo / así lograr / mantener un ambiente ameno donde ambos> el 4otel / la sociedad> convivan en armonía. 2'1 Desarrollo del departamento de !limentos y +ebidas' Para aumentar sus ingresos> además de gestionar la ocupación> el 4otel tiene la opción de ampliar su o"erta gastronómica. &sto es posible lograrlo> por e#emplo> a partir de la creación / organi'ación de un men= típico de cada país. &s decir> una ve' por mes o cada 15 días puede o"recer un men= especial de comida meicana> mediterránea o típica argentinaM coincidentemente con
85
la comida> es posible ambientar el salón con los colores de la bandera del país> / otras características típicas del lugar como su m=sica / vestimenta para los camareros. !e esta manera lograría captar otro p=blico además de sus 4u:spedes /> "inalmente> aumentarían sus ingresos. 0tro modo de recibir ganancias por medio de su restaurante Buena Gista Bar Y -ounge puede ser al)uilándolo como salón para eventosM donde se pueden reali'ar desa/unos> almuer'os o cenas particulares o empresariales> casamientos> entre otros tipos de eventos. Por otro lado> -enno 2otel> puede organi'ar cursos remunerados de sommelier o barman en los )ue puedan inscribirse tanto 4u:spedes como p=blico en
general. &stas son di"erentes opciones )ue se le presentan a -enno 2otel para generar otra "uente ingresos> aparte de las 4abitaciones considerando )ue estas no son muc4as. 2'2 ?estión de recursos :umanos Como se di#o en el capítulo anterior> una de las debilidades )ue posee -enno 2otel es la escase' de personal cali"icado con )ue cuenta para ocupar sus puestos. Cabe desatacar )ue el personal es uno de los recursos más valiosos con los )ue cuenta una empresa. &sta es la ra'ón por la cual es importante mantener al personal actuali'ado / motivado> por e#emplo> a partir del diseEo de programas de capacitación. 7eg=n Bur Hcomunicación personal abril> **( el personal debe tener una serie de competencias laborales para desempeEarse en una empresa determinada. &stas competencias son con"ormadas por un con#unto de conocimientos> 4abilidades> aptitudes> actitudes / valores )ue debe tener el empleado para desempeEarse eitosamente en un puesto especí"ico> / en un conteto concreto. 3na buena gestión de recursos 4umanos tiene como ob#etivo> detectar> ad)uirir potenciar / desarrollar las competencias laborales )ue dan valor agregado a la
86
empresa / )ue la di"erencian de su sector. simismo> son el e#e "undamental en la gestión de recursos 4umanos> /a )ue las empresas necesitan )ue sus recursos 4umanos las incorporen / desarrollen continuamente para responder con :ito a los retos / di"icultades )ue les presenta un mercado en permanente cambio. lgunas de las competencias laborales )ue se recomienda ad)uirir / desarrollar en -enno 2otel son? idiomas etran#eros Hingl:s / portugu:s> autonomía> comunicación> inteligencia emocional> toma de decisiones> relaciones interpersonales / traba#o en e)uipo> mane#o de sistema in"ormático ?ffice> matemática> t:cnicas de atención al cliente> t:cnicas de ventas> iniciativa> solución de con"lictos> entre otras. Por otro lado> la necesidad de capacitar al personal en "orma continua o sistemática no solamente se debe a la brec4a )ue eiste entre las competencias pro"esionales re)ueridas / las competencias pro"esionales de los postulantes para ocupar un puesto de traba#o> sino tambi:n en las demandas de mercados cada ve' más cambiantes / competitivos. Por lo tanto> -enno 2otel necesita )ue los empleados incorporen / desarrollen continuamente distintas 4erramientas para poder responder con :ito a los retos / di"icultades )ue presenta el conteto. &l ob#etivo de la capacitación es promover el aprendi'a#e de conocimientos> el desarrollo de 4abilidades / la trans"ormación de actitudes de los empleados para )ue desempeEen su rol de manera más productiva. 7e detecta la necesidad de capacitar al empleado en el ingreso del mismo a la empresa / luego> periódicamente> a trav:s de la evaluación de desempeEo. &s decir )ue> despu:s de observar el per"il de competencias del cargo / ver si la persona )ue lo ocupa está cumpliendo a)uello para lo cual "ue contratado> se detecta si 4a/ necesidad de capacitación o no.
87
lgunas de las posibles capacitaciones a las )ue se puede someter a los empleados de -enno 2otel pueden ser? mane#o de )ue#as / con"lictos> postura / atención> cursos de per"eccionamiento de idiomas etran#eros> comunicación oral> lidera'go> t:cnicas de mar6eting en :pocas de crisis> entre otras. -a ma/oría de estas capacitaciones pueden ser reali'adas por cual)uier departamento del 4otel )ue tenga contacto con el cliente> es decir )ue> pueden participar en ellas desde el departamento de Gentas / Reservas>
4asta =ouse7ee%ing( limentos / Bebidas> Recepción e inclusive> el
9erente 9eneral podría participar. 7iempre> además> es recomendable mantener al personal motivado para )ue este se encuentre satis"ec4o / logre conservar o aumentar su desempeEo en la labor )ue reali'a. lgunos de los modos de incentivo pueden ser? me#oramiento de las condiciones laborales> crear / mantener clima laboral ameno> reconocimiento de su buen desempeEo> otorgar posibilidad de participación en la toma de decisiones> o"recer cierta cantidad de noc4es de alo#amiento en el 4otel> via#es de incentivos con todos los gastos pagos a a)uellos )ue superen las metas> "leibilidad en los 4orarios o "rancos> buena comunicación paraFcon superiores / compaEeros / 4asta las capacitaciones puedan motivar al personal. &n conclusión> la gestión de los recursos 4umanos es una actividad "undamental )ue debe tener en cuenta el 4otel /a )ue de ella depende en gran medida la consecución de sus ob#etivos. 2'4 Conclusión parcial del captulo 7e considera )ue se 4a alcan'ado el ob#etivo de este capítulo /a )ue se 4an brindado diversas propuestas al 4otel estudiado en este pro/ecto de graduación. 7e sugirieron propuestas )ue integran a todos los departamentos )ue lo componen> para la prosperidad de su gestión.
88
4' Conclusión Para concluir este pro/ecto de graduación se puede decir )ue se 4a cumplido el ob#etivo general del mismo /a )ue se 4a anali'ado la tendencia actual sobre el uso del Revenue Management / luego se 4a relevado in"ormación para observar cómo esta
t:cnica es aplicada por -enno 2otel. lcan'ar el ob#etivo de esta investigación "ue una tarea de varios meses de arduo traba#o> en los cuales se recabó in"ormación de diversas "uentes? libros> revistas> Internet> arc4ivos multimedia /> tambi:n> comunicaciones personales con pro"esores de 4otelería / con personal del 4otel estudiado. modo de re"leión> las comunicaciones personales "ueron una de las "uentes más enri)uecedoras /a )ue se transmitían eperiencias reales / conocimientos de los oradores /> a su ve'> la interacción con estos pro"esionales permitió la me#or comprensión / conocimiento de otros temas de inter:s para el pro/ecto. Para el establecimiento del marco conceptual de esta investigación se estudiaron las palabras del pro"esor 9ustavo Gulcano> pro"esor investigador de la -eonard 7tern 7c4ool o" Business> Nueva Jor6 3niversit/> &stados 3nidosM / de la &scuela de Negocios de la 3niversidad Buenos ires> rgentina> /a )ue es un reconocido re"erente del tema de este país. Gulcano se encarga de publicar artículos en los cuales permanentemente brinda recomendaciones para )ue ciertas actividades puedan me#orar aplicando la 4erramienta tratada en esta investigación. Con respecto a la metodología se presentó una investigación eploratoria descriptiva> empírica aplicada> a lo largo de la cual se 4a intentado )ue el lector se instru/a> íntegramente> en )u: es el Revenue Management< el "in "ue )ue de esta manera se pueda comprender en )u: radica :sta> una nueva t:cnica aplicada por di"erentes empresas para poder adaptarse al mercado )ue se encuentra en continuo cambio.
89
Por otro lado> para el estudio de -enno 2otel se diseEo instrumento de observación / medición a partir de la apertura de la variable en dimensiones e indicadores. &sta investigación aporta la creación de dic4o instrumento )ue podrá ser utili'ado en "uturos casos con la "inalidad de observar la utili'ación de la 4erramienta llamada Revenue Management en otros 4oteles.
cerca del alcance del ob#etivo> se puede decir )ue se logró por)ue se eplicó )u: es el Revenue Management partiendo de? el relato de su origen> de la eplicación de cómo se traba#a con esta 4erramienta> del desarrollo de )u: re)uisitos deben cumplirse para su correcto uso> de nombrar en )u: actividades se puede utili'ar> entre otros aspectos. 9racias a este completo desarrollo / a la creación del instrumento de observación> se identi"icó cómo es el uso del Revenue Management en -enno 2otel / se anali'ó todo el procedimiento )ue este 4otel reali'a para dic4o uso. ,inali'ando con la conclusión de esta investigación> se debe mencionar )ue se eligió estudiar el traba#o de -enno 2otel con el Revenue Management por)ue> en ra'ón de 4aber traba#ado en dic4o 4otel> es interesante demostrar como la t:cnica puede ser aplicada en un 4otel de pocas 4abitaciones> donde un error en los n=meros "inales Hocupación o tari"as no pasa desapercibido. Por lo tanto> su uso tiene )ue ser mu/ cuidado> minucioso / proli#o para reducir el margen de error. l mismo tiempo> se concibe )ue el diseEo de la matri' de observación le es =til al 4otel para evaluar las variables )ue tiene en cuenta para la aplicación del Revenue Management > lo cual se puede ver re"le#ado en el capitulo de análisis de los datos donde los resultados obtenidos de su evaluación se observan claramente en grá"icos> )ue a su ve' consiguen guiarlo para me#orar o incrementar su gestión de Revenue Management. Por =ltimo> a modo de re"leión> este pro/ecto de graduación puede servir a otros 4oteles para interiori'arse en el tema> como así tambi:n a otras empresas )ue reali'an
90
ciertas actividades )ue permiten su aplicación / no conocían este modo de traba#o )ue o"rece la posibilidad de aumentar sus ingresos.
91
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