La Esencia del Marketing Vol. I: Estrategias Estrategias
Roberto J. Dolan (compilador) (Traducción: Adriana de Hassan)
Vol. I: Estrategia Grupo Editorial Norma Colombia, 1995
Este material se utiliza con fines exclusivamente exclusivamente didácticos didácticos
CONTENIDO Pre Pre facio facio..................... ............................................ .............................................. .............................................. .............................................. ............................................ ..................... XI Introducción , Roberto J. Dola n................................................................................................ XV PRIMERA PARTE MARKET MARKETING: UNA VISIÓ VIS IÓN N GENE GENERAL RAL 1 . Introducc ntroducció ión n al Marketi Marketing ng.................... ........................................... .............................................. ............................................. .....................................3 ...............3 Benson P. Shapiro Los gerentes g erentes g enerales enera les deb en darse da rse cuen ta d e que q ue la fu nción nció n de m arketin g va v a m as allá a llá d e las la s “cuatro “cuatro p es” tradici tradicionales onales y qu e im portante aprender a integrar integrar los conceptos de m arketing arketing en un plan
SEGUNDA PARTE LA ORGANIZACIÓN ORIENTADA HACIA EL MARKETING 2 . La miop miopía ía del marketi marketing.......................................... ng................................................................. .............................................. .......................................13 ................13 T heod heodore ore Levitt Levitt Hay cuatro cua tro co ndicion nd iciones es qu e pued p ued en oscurecer oscu recer la visión de un gerente geren te e im ped irle detectar detec tar las la s debilidades de la industria industria que tienen el crecimiento crecimiento de la com pañía
3 . Que demonios demonios si si gnif gnifii ca “or “orientac ienta ción ión hacia el el mercado”? mercado”?......... ................. ................ ................ ................ ................ .............. ...... 47 Benson P. Shapiro Al disem d isemina inarr la p articipació articip ación n en la estrategia e strategia de m arketing arketin g por po r toda tod a la o rgan ización, izació n, la com c om pañía pa ñía puede pu ede desarrollar desa rrollar u na m ayo r sensibilid ad hacia ha cia los clien tes
4. Volv ol ve r a la estrat estrateg egia.................. ia........................................ ............................................. .............................................. ...............................................62 ........................62 Kenichi Ohmae En el entorno en torno com petitivo de hoy ho y se necesita n ecesita una un a n ueva filosofía . Los Lo s gerentes geren tes no deb en em peñ arse en derrotar a sus competidores sino en tratar de capturar distintos mercados satisfaciendo las necesidades reales de los clientes.
TERCERA PARTE DESARROLLO DEL PLAN DE MARKETING 5 . La estrategia de marketing: una visión general......................................................................83 E. Raymond Corey Es necesario ne cesario investig ar varias va rias áreas á reas ana a nalíticas líticas a l pla nificar, nifica r, organ org anizar izar y ejecuta eje cutarr una un a estrategia e strategia de m arketing arketing eficaz, desde la planificación del p roducto y los p recios recios hasta la selección selección d el m ercado ercado y de la distribución
6 . El plan y la organización del marketing...............................................................................113 Robert Rob ert o J. Dolan y Alvin J. Silk Silk Exam Exa m inar ina r un plan pla n típ ico, de m arketing arketin g y el p roceso m ediante edia nte el cual cu al se desarrolla desa rrolla p ued e servirles a los gerentes geren tes para pa ra ada a dapta ptarr sus pro pios pio s planes pla nes a fin d e evita r los riesgo s
CUARTA PARTE LA IMPORTANCIA DE COMPRENDER AL NUEVO CONSUMIDOR 2
7 . El marketing en la e ra de la diversidad................................................................................137 Regis McKenna La d iversidad prevaleciente en el m ercado le ha cam biado el rostro al m arketing – de la p rodu cción en serie y el ma rketing m asivo a la producción y a daptación p ara los nichos.
8 . El marketing y sus descontentos...........................................................................................154 Steven H. Sart Cuando el m ensaje del experto en m arketing rebasa las fronteras de su público ob jetivo y llega a un pú blico no indicado a causa del alcance excesivo de los m edios de comu nicación, el resultado es descontento por u na falta d e coherencia entre el producto y el público
9 . Marketing local....................................................................................................................168 John A. Quelch Los exp ertos en m arketing d e bienes d e consum o deb en con ocer la s ventajas y las desven tajas de orientar sus esfuerzos hacia segmentos específicos del mercado y acomodar sus programas y mensajes para atender a las necesidades de los gustos regionales
10 . Ventas grandes; ¿Quién hace realmente l a compra?...........................................................185 Thomas V. Bonoma Es im posible desarrollar una estrategia eficaz p ara la venta de prod uctos industriales esbozan do los pasos necesarios para identificar a las personas que en realidad toman las decisiones y los factores que las m otivan a com prar.
11 . Cómo segmentar los mercados industriales........................................................................208 Benson P. Shapiro y T homas V. Bonoma Las com pañías pueden superar la dificultad de segm enta r los m ercados industriales orga nizan do cinco criterios generales de segmentación, de acuerdo con u na jerarquía de nido.
QUINTA PARTE EJECUCIÓN Y CONTROL DEL MARKETING 12 . Cómo hacer que la estrategia de marketing funcione ......................................................... 227 Thomas V. Bonoma Aun que es difícil ejecutar la estrategia de m arketing, varias com pañías han lo grad o superar los prob lem as y los riesgos.
13 . De l a obsesión por las ventas a la eficacia en el marketing.................................................. 246 Philip Kotler Mediante una auditoría para califica r las cinco funcion es principales en cua nto a su eficacia en el área de m arketing, las compa ñías se ayudan a no confundir la eficacia del ma rketing con la eficacia de las ventas
SEXTA PARTE CONSIDERACIONES PARA EL DECENIO DE LOS 90 SECCIÓN A MARKETING DE SERVICIOS 14. Lecciones del sector de servicios.........................................................................................269 James L. Heskett 3
Algu nos tem as y prácticas co m unes qu e em plea n la s com pañías de éxito en el área d e servicios les dan lecciones importantes a los gerentes de cualquier sector empresarial.
15 . Compañías de servicios: foco o falta de claridad................................................................. 290 William H. Davidow y Bro Uttal Para tener eficacia en el m arketing d e servicios es necesario d ar tres pasos: clasificar a lo s clientes, construir la estrategia y diseñar un servicio que satisfaga las necesidades de segmentos específicos del mercado. Es todavía mejor satisfacer en más esas necesidades, si la gerencia controla las expectativas de los clientes.
SECC IÓN B MARKETING MULTINAC IO NAL 16 . La globalización de los mercados........................................................................................313 Theodore Levitt Al posicionar sus produ ctos en el com plicado am biente global d e hoy, los gerentes p ued en valerse de la estandarización de los productos para conseguir enormes econom ías de escala en prod ucció n, distribución , m arketing y gerencia
17 . La adaptación del marketing global................................................................................... 337 John A. Quelch y Edward J. Hoff Las m ultinacio nales deb en ejercer flexibilidad y adaptar el concepto d el m arketing g lobal p ara que encaje con sus negocios: saber qué grado de estandarización es apropiado y com prender cuáles son los productos que pueden chocar contra las barreras culturales.
18 . ¿Es realmente global su estrategia?....................................................................................360 Gary Hamel y C. K. P rahalad Las corporacion es deb en respon der a la a m ena za de la com peten cia, tanto a nivel nacional com o internacional, previendo las jugadas de los com petidores.
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2. LA MIOPÍA EN EL MARKETING Theodore Levitt
Esta lectura, que ha resistido la prueba del tiem po, se p ublicó p or primera vez en 1960. En 1975, el autor le agregó un comentario retrospectivo. Su éxito da testimonio de la validez del mensaje. Para garantizar un crecim iento con tinuo, las organizacion es deb en definir sus industrias de la m anera m ás amplia posible a fin de aprovechar las oportunidades para crecer. Valiéndose del arquetipo de los ferrocarriles, el autor dem uestra que la declinación de esa industria era inevita ble a la luz de los avances tecnológicos porque la definición del negocio era muy estrecha (es decir, la industria de los ferrocarriles en lugar del negocio del transporte). Para continuar creciendo, las empresas deben identificar las necesidades y los d eseos de sus clientes y actuar co nforme a ellos, en lugar de atrincherarse en la supuesta noción de la longevidad d e sus productos.
Toda industria grande fue alguna vez una industria en crecimiento. Pero a muchas de las que hoy se encuentran viviendo el entusiasmo del crecimiento les aguarda la declinación a la vuelta de la esquina. Otras que parecen empresas maduras en permanente crecimiento en realidad se han estancado. Cualquiera que sea el caso, la razón por la cual el crecimiento es más lento, se ha detenido o está amenazado no es que el mercado se haya saturado. La razón está en una falla de la administración. Propósitos fatales. La falla está arriba. En fin de cuentas, los culpables son los ejecutivos que manejan las políticas y los objetivos generales. De esta manera:
Los ferrocarriles no dejaron de crecer porque hubiera disminuido la necesidad de transportar pasajero s y carga. Esa necesidad continuó aument ando. Los ferrocarriles tienen dificultades hoy no porque la necesidad hubiera sido satisfecha por otros (automóviles, camiones, aviones, incluso teléfonos) sino porque ellos mismos no supieron satisfacerla. Se dejaron arrebatar los clientes porque supusieron que su negocio eran los ferrocarriles y no el transporte. La razón por la cual se equivocaron al definir su industria fue porque tenían la atención puesta en la actividad ferroviaria y no en la actividad del transporte; su orientación era hacia el producto, no hacia los clientes. Hollywood estuvo a punto de sucumbir ante la televisión. De hecho, todas las compañías de cine de vieja data sufrieron una reorganización drástica. Algunas sencillament e desaparecieron. Sus problemas no se debieron a los avances de la t elevisión sino a su propia miopía. Al igual que los ferrocarriles, Hollywood había definido su negocio erró neamente. Había creído que su negocio era hacer películas cuando en realidad era entretener. La palabra "películas" implicaba un producto específico y limitado. Esto creó una complacencia fatua que desde un principio llevó a los productores a ver en la televisión una amenaza. Hollywood despreció y rechazó la televisión cuando en realidad ha debido ver en ella una oportunidad – una oportunidad para ampliar el negocio del entret enimiento.
En la actualidad, la televisión es un negocio mucho más grande de lo que fue la mal definida industria del cine. ¿Habría t enido Hollywood que soportar t amaño purgatorio fiscal si hubiera orient ado su actividad hacia los clientes (proporcionándoles entretenimiento) en lugar de hacerlo hacia el producto (las películas)? Lo dudo. La que realmente salvó a Hollywood y contribuyó a su resurgimient o fue precisamente la oleada de nuevos y jóvenes escritores, productores y directores cuyos éxit os previos en la televisión habían diezmado a las viejas compañías de cine y habían hecho tambalear a los amos de la cinematografía. Hay otros ejemplos menos obvios de industrias que han puesto en peligro su futuro y siguen peligrando por no saber definir sus prop ósitos. Más adelante me referiré a algunas de ellas en detalle para analizar el t ipo de políticas que acaban en problemas. En este moment o, quizás sea conveniente mostrar lo que una gerencia totalmente orientada hacia el cliente puede hacer para mantener a su industria en crecimiento, incluso tras agotar las oportunidades más visibles; y los siguientes son ejemplos de dos industrias que se han mantenido durante mucho tiempo: E. I. Du Pont de Nemours & Company y Corning Glass Works. Ambas compañías son muy competentes desde el punto de vista técnico. Nadie duda de su orientación hacia el producto. Pero su éxito no radica únicamente en eso. Al fin y al cabo, ¿quiénes más orientadas hacia el producto y conscientes de él que las ya difuntas compañías textileras de Nueva Inglaterra masacradas en su orgullo? Los Du Pont y los Corning del mundo han tenido éxito no principalmente por su 5
orient ación al producto o a la investigación, sino porque no han perdido de vista al client e ni por un segundo. Es a su actitud de búsqueda permanente de oportunidades para aplicar su conocimiento técnico, a cosas que satisfagan las necesidades de los clientes a la que deben esa producción prodigiosa de nuevas líneas. Sin ese interés permanente por el cliente, la mayoría de sus productos habrían sido erróneos, e inútiles sus métodos de vent a. La industria del aluminio también ha registrado un crecimient o cont inuo, gracias a los esfuerzos de dos compañías creadas durante la guerra, las cuales se propusieron deliberadamente crear nuevos usos para satisfacer a los clientes. Sin Kaiser Aluminum & Chemical Corporation y Reynolds Metals Company, la demanda total de aluminio en la actualidad sería muchísimo menor. Error de análisis. Algunos podrían alegar que es t onto comparar a los ferrocarriles con el aluminio, o al cine con el vidrio. ¿No tienen el aluminio y el vidrio una versatilidad natural que les permite a las empresas aprovechar más oportunidades que los ferrocarriles y el cine? Esta opinión refleja precisamente el error de que he estado hablando. Define una industria, o producto, o conocimiento de una manera tan estrecha que de una vez los condena a la senect ud. Cuando hablamos de “ ferrocarriles” debemos asegurarnos de querer decir “transporte”. Como transportadores, los ferrocarriles tienen todavía una gran oportunidad de crecer sustancialmente. No deben limitarse al negocio ferroviario como tal (aunque, en mi opinión, el transporte p or t ren es un medio con un potencial mucho mayor del que se le atribuye comúnment e). Lo que les falta a los ferrocarriles no es la oportunidad sino la imaginación y la audacia que los hicieron grandes. Hasta un aficionado como Jacques Barzun se da cuenta del problema. Dice él: Me duele ver cómo la organización física y social más avanzada del siglo pasado se hunde en miserable desgracia por falta de esa imaginación sin límites que la construyó. [Lo que hace falta] es la voluntad de las compañías de sobrevivir y satisfacer al público con creatividad y habilidad. 1
La sombra del desuso Es imposible encontrar una sola industria grande que en algún momento no hubiera merecido la denominación de "industria en crecimient o". En cada uno de los casos, la supuesta fortaleza radicaba en la aparente superioridad imbatible del producto. No parecía existir ningún otro que pudiese reemplazarlo y el producto mismo era un sustit uto insuperable de aquél al cual había reemplazado. Sin embargo, una t rasotra, esas industrias célebres han quedado bajo una sombra de amenaza. Veamos brevemente otras cuantas, tomando esta vez ejemplos a los cuales se le ha prestado menos atención: Lavado en seco . En algún momento, ésta fue una industria en crecimiento con toda clase de perspect ivas favorables. Imagine lo que represent aba en la época de los t rajes de paño tener la posibilidad de lavarlos bien y con facilidad. Había comenzado el gran auge Sin embargo, henos aquí treinta años después de iniciarse la prosperidad ante una industria rodeada de problemas. ¿De dónde salió la compet encia? ¿De una mejor manera de lavar en seco? No. De las fibras sintéticas y los aditivos químicos que han acabado con la necesidad de lavar en seco. Pero éste es sólo el comienzo. Agazapado esperando su oportunidad para darle el golpe de gracia a la industria del lavado en seco está un gran mago, el ultrasonido. Las em presas d e energía eléctrica . Éste es otro de esos productos supuestamente "irreemplazables" entronizado en el pedestal del crecimiento invencible. Cuando apareció la lámpara incandescente, puso fin a las de queroseno. Después, la rueda hidráulica y la máquina de vapor fueron aniquiladas por la flexibilidad, confiabilidad, simplicidad y disponibilidad de los motores eléctricos. La prosperidad de las empresas de energía eléctrica sigue oronda en sus laureles mientras los hogares se convierten en museos de aparatos eléctricos. ¿Quién podría equivocarse al invertir en las empresas generadoras cuando no hay competencia y sólo crecimiento en el horizonte? Pero el segundo vistazo no es tan alentador. Numerosas empresas que no pertenecen al sector de la energía han avanzado mucho en el desarrollo de una poderosa célula de combustible químico que podría generar energía eléctrica desde algún rincón escondido de la casa. Desaparecerían las líneas de t ransmisión que afean el paisaje de tantos barrios. También se acabarían la eterna demolición de calles y la interrupción del servicio durante las tormentas. Además se perfila en el horizonte la energía solar, liderada por empresas ajenas al sector. 1
Jacques Barzun, “ Trains and the Mind of Man”, Holiday, febrero de 1960, pág. 21 . 6
¿Quién diría ahora que las empresas de energía eléctrica no tienen competencia? Es probable que en este momento sean monopolios nat urales, pero mañana podrían fallecer de muerte nat ural. Para evitar este destino, t endrán que desarrollar t ambién células de combustible, energía solar y ot ras fuentes alternas. Para sobrevivir, ellas mismas tendrán que confabularse para condenar al desuso a los productos de los cuales derivan su sustent o en la actualidad. Tiendas d e com estibles. A muchas personas les es difícil creer que en alguna época existieron unos establecimientos prósperos llamados “tiendas de barrio”. El supermercado las reemplazó con eficacia abrumadora. Sin embargo, las grandes cadenas de alimentos de los años 30 estuvieron a punto de perder la vida a manos de la expansión arrolladora de los supermercados independientes. El primer supermercado auténtico se inauguró en 1930 en Jamaica, Long Island. En 1933 prosperaban otros en California, Ohio, Pennsylvania y otros estados. Sin embargo, las cadenas establecidas se negaron altivamente a tomarlos en cuenta. Cuando se dignaban hacerlo era con descripciones denigrantes como "baratos", “informales" y "oportunistas sin ética". El ejecutivo de una de esas cadenas grandes anunció en esa época que le era difícil "creer que una persona condujera varios kilómet ros para comprar alimentos, sacrifican do el servicio personal que las cadenas habían perfeccionado y al cual estaban acostumbrados [los consumidores]”.2 Todavía en 1936, la Convención Nacional de Mayoristas y la Asociación de Minoristas de Nueva Jersey decían que no había nada que temer. Afirmaban que por at raer solamente a los consumidores que buscaban buenos precios, los supermercados tenían un mercado limitado y debían buscar clientes a muchos kilómetros a la redonda. Cuando aparecieran los imitadores habría liquidaciones al por mayor a medida que se redujeran los volúmenes. Decían que las altas ventas de los supermercados se debían en parte a la novedad. Que a la gente en realidad le agradaban las convenientes tiendas de barrio. Que si las tiendas de barrio "cooperaban con sus proveedores, prestaban atención a sus costos y mejoraban sus servicios", podrían sort ear la competencia hasta que ésta desapareciera.3 Pero nunca desapareció. Las cadenas descubrieron que para sobrevivir tenían que entrar en el negocio de los supermercados. Eso implicaba destruir sus enormes inversiones en locales de barrio y en métodos establecidos de distribución y comercialización. Las compañías que tenían "el valor de sus convicciones" se aferraron resueltament e a su filosofía de tienda de la esquina y, aunque perdieron hasta la camisa, conservaron su orgullo. El ciclo de autoen gaño . Pero la gente olvida con facilidad. Por ejemplo, es difícil para los que alaban con confianza al doble mesías de la electrónica y la química imaginar que algo pueda salir mal en esas dos industrias galopant es. Probablement e t ampoco entienden por qué una persona de negocios razonablemente sensata pudo haber sido tan miope como el famoso millonario de Boston quien, a principios del siglo veinte sentenció sin quererlo a sus herederos a la pobreza al estipular que todos sus bienes fueran invertidos por siempre y exclusivamente en valores del tranvía. Su declaración póstuma, "Siempre habrá demanda de transporte urbano eficiente", de nada les sirve a sus herederos, quienes se ganan la vida en estaciones de gasolina, llenando los tanques de los automóviles. Sin embargo, en una encuesta informal que realicé ent re un grupo de ejecutivos int eligentes, casi la mitad de ellos dijeron que difícilmente les harían un mal a sus herederos si ligaban sus bienes para siempre a la industria de la elect rónica. Cuando les present é el ejemp lo del tranvía de Boston, protestaron al unísono: “¡Eso es distinto!” ¿Lo es? ¿Acaso no es idéntica la situación de fondo? En realidad, creo que las industrias en crecimiento no existen . Solamente hay compañías organizadas y dirigidas para crear y aprovechar las oportunidades de crecimiento. Las industrias que creen estar montadas en alguna escalera mecánica de crecimiento descienden invariablemente hacia el estancamiento. La historia de todas las industrias "crecientes" que hoy están muertas o en proceso de fallecer es una sucesión de ciclos de autoengaño caracterizados por una expansión sin límites y una declinación no reconocida. Las cuatro condiciones que garantizan que ese ciclo se produzca son: 1. La idea de que el aument o de la población y el increment o de su poder adquisitivo garantizan el crecimiento. 2. La idea de que no existe otro producto que pueda reemplazar al más importante de su industria. 3. El exceso de fe en la producción en serie y en las ventajas de la disminución acelerada de los costos unitarios a medida que aument a el volumen producido. 2
Para más detalles, véase M. M. Zimmerman, The Super Market : A Revolution in Distribution (Nueva York: McGrawHill Book Company, Inc., 1955), pág. 48. 3 Ibídem, págs. 45-47. 7
4. El interés en un producto que se preste a la experimentación científica controlada, a las mejoras y a la reducción de los costos de fabricación. Ahora me gustaría examinar de cerca cada una de estas condiciones. Para construir mi caso con la mayor audacia posible, ilustraré cada uno de los puntos haciendo referencia a tres industrias: el petróleo, los automóviles y la electrónica. En particular a la del petróleo porque lleva más tiempo y ha pasado por más vicisitudes. Estas tres industrias no solamente gozan de gran prestigio entre el común de la gente y de la confianza de los inversionistas más sagaces sino que sus gerentes se han distinguido por tener una filosofía progresista en áreas co mo el cont rol financiero, la in vestigación de productos y la capacitación gerencial. Si estas industrias pueden caer en desuso, ent onces no hay ninguna a salvo.
El mito de la población Todas las industrias gozan creyendo que sus utilidades están garantizadas por el aumento de la población y de su poder adquisitivo. Es la idea que amortigua el t emor natural hacia el futuro. Cuando los consumidores se multiplican y compran mayores cantidades del producto o servicio, puede uno enfrentar el futuro con mayor serenidad que cuando el mercado se contrae. Un mercado en expansión le evita al fabricante el trabajo de pensar mucho o de poner a funcionar la imaginación. Si la respuesta intelectual a un problema consiste en pensar, ent onces cuando no hay problemas no hay necesidad de reflexionar. Si el producto cuenta con un mercado que se multiplica automáticament e, entonces no hay necesidad de pensar en cómo ampliar dicho mercado. Uno de los ejemplos más interesantes de esta actitud es el de la industria petrolera. Probablemente la más vieja de las industrias en crecimiento, t iene un historial envidiable. Aunque hay temores acerca de su ritmo de crecimiento, la industria misma tiende a ser optimista. Pero creo posible demostrar que está sufriendo un cambio fundamental, aunque típico. No solamente está dejando de ser una industria en crecimiento sino que, en realidad, podría estar declinando con respecto a ot ros negocios. Aunque muy poca gent e lo reconoce, es posible que con el t iempo la industria petrolera caiga en la misma situación de las glorias pasadas en la cual se encuentra hoy la industria ferroviaria. P ese a su labor de vanguardia en el desarrollo y la aplicación del método del valor presente para evaluar la inversión, en las relaciones con los empleados y en su trabajo con los países atrasados, el negocio petrolero es un ejemplo triste de cómo la complacencia y una forma de pensar errónea pueden convertir las oportunidades casi en desastres. Una de las características de ésta y otras industrias que han creído firmemente en las consecuencias favorables de la expansión demográfica y que a la vez han tenido productos genéricos para los cuales parece no haber sustit uto alguno, es que las empresas han querido ganarles a sus compet idores mejorando su manera de hacer las cosas. Claro está que eso tiene sentido cuando se piensa que las ventas están ligadas a la población del país, po rque el consumidor puede comparar los productos únicament e basándose en cada una de sus características. Para mí es muy significativo, por ejemplo, que desde que John D. Rockefeller envió a la China lámparas de queroseno gratuitas, la industria petrolera no haya hecho nada realmente sobresaliente para crear una demanda para su producto. Ni siquiera se ha destacado en el área del mejoramient o del producto. La única mejora not able – el desarrollo del plomo t etraet ílico – se produjo por fuera de la industria, concretamente en General Motors y en Du Pont. Las grandes contribuciones de la industria misma se reducen a la tecnología de exploración, producción y refinación del petróleo. Busca ndo p roblem as . En otras palabras, la industria se ha concentrado en mejorar su eficiencia para obtener y fabricar el pro ducto, pero no en mejorar el producto ni su comercialización. Además, siempre ha definido su producto central desde la perspectiva más estrecha posible, es decir, como gasolina, no como energía, combustible o transporte. Con esta actitud han contribuido a que
Las principales mejoras de la calidad de la gasolina no se originen en la industria petrolera. Además, el desarrollo de alternat ivas superiores tiene lugar por fuera de la industria pet rolera, como demostraremos más adelante. Las principales innovaciones en el marketing de los combustibles automotores se produzca en las nuevas compañías petroleras pequeñas cuya principal preocupación no es la producción ni la refinación. A estas compañías les debemos las estaciones de servicio con bombas múltiples, con énfasis en instalaciones grandes y limpias, servicio rápido y eficiente sobre la vía, y gasolina de calidad a bajo precio. 8
Con eso, la industria petrolera se está buscando problemas. Tarde o temprano, en esta tierra de inversionistas y empresarios voraces, verá alzarse ante ella la amenaza de competidores desconocidos. La posibilidad de que esto suceda se verá con más claridad cuando, analicemos la siguient e creencia peligrosa en la cual están atrapados muchos gerentes. En consideración a la continuidad y en vista de la estrecha relación que hay entre esta segunda creencia y la primera, seguiré con el mismo ejemplo.
La idea de ser indispensable La industria petrolera está bastante convencida de que no existe reemplazo alguno para su principal producto –la gasolina– o de que, si existe, seguirá siendo un derivado del pet róleo crudo como el diesel o el queroseno para los aviones Hay mucho de fantasía y optimismo en esa suposición. El problema es que la mayoría de las compañías refinadoras son propietarias de una enorme cantidad de reservas de crudo, las cuales tienen valor únicamente si existe un mercado para los productos en los cuales se puede convertir el petróleo. De ahí que se hayan obstinado en creer en la superioridad competitiva de los combustibles automotores derivados del pet róleo crudo. Esta idea persiste a pesar de la evidencia histórica en su cont ra. La evidencia demuestra no solamente que el petróleo no ha sido nunca un producto superior para propósito alguno durante mucho tiempo sino que la industria petrolera jamás ha sido realmente una industria en crecimient o. Ha sido una sucesión de negocios distintos que han vivido los mismos ciclos históricos de crecimiento, madurez y declinación. Si ha sobrevivido en su totalidad ha sido gracias a una serie de escapadas milagrosas, de respiros inesperados de último minuto que la han salvado de la desgracia y de caer en desuso. Peligros del petróleo . Reseñaré apenas los episodios principales. Al principio, el petróleo crudo fue un medicamento patentado. Pero incluso antes de que se acabara esa moda, la demanda había crecido considerablemente con el uso del aceite en las lámparas de queroseno. La perspectiva de iluminar las lámparas de todo el mundo dio paso a una promesa desmesurada de crecimient o. Las perspectivas eran las mismas que tiene hoy la industria con respecto a la gasolina en otras partes del mundo. No ve la hora en que haya un vehículo en cada garaje de las naciones subdesarrolladas. En los días de la lámpara de queroseno, las compañías petroleras compet ían ent re sí y contra la luz de gas tratando de mejorar las características de iluminación del queroseno. Entonces sucedió lo imposible. Edison invent ó una luz t otalment e independiente del pet róleo crudo. De no haber sido por el uso difundido del queroseno en los calentadores de ambiente, la lámpara incandescente habría eliminado al petróleo como industria en crecimient o en ese mo mento. El petróleo no habría servido para otra cosa que para engrasar ejes. Luego sobrevino ot ro desastre, acompañado de ot ro respiro. Ocurrieron dos innovaciones, ninguna de ellas nacida de la industria petrolera. El desarrollo de los sistemas de calefacción central a base de carbón hizo que el calentador de ambiente quedara obsoleto. En medio de su tambaleo, la industria recibió el refuerzo más milagroso de su historia: el motor de combustión interna, inventado también por alguien de afuera. Después, cuando la expansión prodigiosa de la gasolina comenzó finalmente a estabilizarse en los años 20, vino la escapada milagrosa del calentador central de petróleo. Una vez más, la salida se la proporcionó la invención y el desarrollo de una persona ajena a la industria. Y cuando se debilitó ese mercado, vino al rescate la guerra, con su demanda de combustible para los aviones. Después de la guerra, la expansión de la aviación civil, el uso del diesel en las locomotoras y la demanda explosiva de automóviles y camiones mantuvieron a la industria en una fase de crecimiento acelerado. Entretanto, la calefacción central a base de petróleo –cuyo potencial de auge había sido proclamado hacía poco solamente– hubo de enfrentarse con la dura competencia del gas natural. Aunque, las compañías pet roleras eran dueñas del gas que ahora competía cont ra su pro pio combustible, no fue la industria la que dio lugar a la revolución del gas natural ni ella se ha beneficiado mayormente hasta la fecha del hecho de ser su propietaria. La revolución del gas fue gestada por compañías de transmisión recién creadas que se dedicaron a comercializar el producto con ardor. Iniciaron una magnífica industria nueva, primero en contra de las recomendaciones y luego en contra de la resistencia de las compañías petroleras. Por simple lógica, las compañías petroleras han debido hacer ellas mismas la revolución del gas. No solamente eran las dueñas del recurso sino que también eran las únicas con experiencia en la manipulación, la limpieza y la utilización del gas, las únicas con experiencia en la tecnología de los gasoductos y la transmisión, y con conocimiento de los problemas de calefacción. Pero, en parte porque sabían que el gas natural competiría con sus propias ventas de petróleo para calefacción, prefirieron hacer caso omiso del potencial del gas. 9
Finalmente, los ejecutivos de los oleoductos fueron los iniciadores de la revolución porque, al no poder convencer a sus compañías de que incursionaran en el campo del gas, ren unciaron para organizar las empresas de t ransmisión de gas cuyo éxit o ha sido incomparable. Incluso después de sent ir la herida infligida por el éxit o de sus ant iguos ejecutivos, las empresas pet roleras no hicieron nada por adueñarse de la transmisión del gas. El negocio mil veces multimillonario que podría haber sido de ellas quedó en manos de otros. Como antes, la industria se cegó al fijar su miope visión sobre un producto específico y sobre el valor de sus reservas, prestando poca o ninguna atención a las preferencias y necesidades básicas de sus clientes. En los años de la posguerra no ha habido cambios. Inmediatamente después de la Segunda Guerra Mundial, la industria petrolera cobró mucho optimismo con respecto a su futuro ante la rápida expansión de la demanda de su línea tradicional de productos. En 1950, la mayoría de las compañías proyectaban una tasa anual de expansión del mercado interno de un 6% hasta 1975, por lo menos. Aunque la relación entre las reservas de crudo y la demanda en el mundo libre era de 20 a 1 aproximadamente, siendo de 10 a 1 la relación de trabajo razonable en los Estados Unidos, el auge de la demanda empujó a los exploradores a buscar más sin darle mayor importancia a lo que el futuro realment e promet ía. En 1952 tuvieron su “golpe de suerte” en el Medio Oriente: la relación alcanzó el altísimo nivel de 42 a 1. Si las adiciones brutas a las reservas continúan a la tasa promedio de los últimos cinco años (37 mil millones de barriles al año), en 1970 la relación de las reservas habrá llegado a un nivel de 45 a 1. Esta abundancia de petróleo ha debilitado los precios del crudo y sus derivados en el mundo ent ero. Futu ro incierto . La gerencia no encuentra mayor consuelo hoy en la industria petroquímica, otra idea basada en el petróleo que no salió del seno de las principales compañías y que hoy día registra una tasa de expansión acelerada. La producción tot al de petroquímicos en los Estados Unidos equivale a cerca del 2% (por volumen) de la demanda de todos los productos del petróleo. Aunque ahora se espera que la industria pet roquímica comience a crecer a un rit mo del 10% anual, no por eso va a compensar ot ros vacíos de crecimiento en el consumo de crudo. Además, aunque los productos petroquímicos son muchos y están creciendo, vale la pena recordar que existen otras fuentes de materia prima básica fuera del petróleo, como el carbón. Además, muchos plásticos se pueden producir con cant idades relativamente pequeñas de petróleo. En la actualidad se considera que el tamaño mínimo absoluto de una refinería de petróleo eficiente es de 50.000 barriles diarios. Pero una planta química de tan sólo 5000 barriles diarios es una operación gigantesca. La industria petrolera nunca ha tenido un crecimiento sólido sostenido. Ha crecido de manera intermitente, salvada milagrosamente por las innovaciones y los desarrollos de otros. La razón por la cual no ha crecido en forma constante es porque cada vez que creyó tener un producto superior a salvo de la posibilidad de ser reemplazado por sustit utos compet itivos, el producto demostró ser inferior y notorio por su tendencia a caer en desuso. Hasta ahora, la gasolina (por lo menos como combustible para motores) ha escapado a este destino. Pero como lo veremos más adelante, también ella puede encontrarse en sus últimos momentos. El punto central de todo esto es que no hay garantía contra la obsolescencia de un producto. Si la compañía misma no se encarga de volverlo obsoleto a través de sus actividades de investigación otras lo harán. A menos que una industria tenga la buena estrella de la que ha hecho gala la industria del petróleo hasta ahora, puede quedar sepultada bajo un mar de cifras en rojo –como les ha sucedido a los ferrocarriles, a los fabricantes de los látigos para los caballos, a las cadenas de tiendas de barrio, a la mayoría de las grandes compañías cinematográficas, y a muchas otras industrias. La mejor manera de tener suerte es fabricándola. Para eso se necesita saber de qué depende el éxito de una empresa. Uno de los obstáculos para adquirir ese cono cimient o es la producción en serie.
Presiones de producción Las industrias de producción en serie parecen t ener el afán irrefrenable de producir lo más posible. La idea de reducir los costos unitarios aumentando la producción es una tentación superior a la que pueden resistir la mayoría de las compañías. Las perspectivas de las utilidades parecen espectaculares. Todos los esfuerzos se concentran en la producción, con el resultado de que el marketing queda relegado a un segundo plano. Según John Kenneth Galbraith, lo que sucede es todo lo cont rario.4 Es tan prodigiosa la producción que t odos los esfuerzos se concentran en tratar de salir de ella. En su opinión, a eso se deben los anuncios 4
The Affluent Society (Boston:
Houghton Mifflin Company, 1958), págs. 152-160 10
publicitarios cant ados, la contaminación del medio ambient e con vallas publicitarias y ot ras prácticas antieconómicas y vulgares, Galbraith tiene razón en parte, pero no ha dado en el punto estratégico. No cabe duda de que la producción en serie genera grandes presiones para “ mover” el producto. P ero lo que sucede es que las empresas productoras ponen énfasis en las ventas y no en el marketing. Hacen caso omiso de éste, por ser un proceso más sofisticado y complejo. La diferencia que hay entre marketing y ventas no es sólo semántica. Mientras las ventas giran alrededor de las necesidades de quien vende, el marketing se centra en las necesidades de quien compra. Las vent as se concentran en convertir el producto en efectivo, mient ras que el marketing se concentra en la idea de satisfacer las necesidades del cliente mediante el producto y todo el conjunto de cosas relacionadas con su creación, entrega y consumo final. En algunas industrias, el atractivo de la producción total en serie ha sido tan grande que la alta gerencia ha llegado a decirles a los departamentos de ventas: "Ustedes encárguense de deshacerse del producto; nosot ros nos preocupamos por las utilidades". En cambio, una empresa verdaderamente orientada hacia el market ing trata de crear bienes y servicios que los client es deseen comprar porque generan valor y satisfacción. Lo que ofrece para la venta no es solamente un producto o servicio genérico, sino la manera como se pone a disposición del cliente, en qué forma, en cuáles condiciones y bajo cuáles términos comerciales. Más importante aún es que lo que ofrece para la venta está determinado, no por el vendedor, sino por el comprador. El vendedor se basa en los mensajes del comprador, de manera que el producto se convierte en una consecuencia del esfuerzo de marketing, y no al revés. Atraso en Detroit . Aunque todo esto suena como una regla elemental de los negocios, no por eso deja de ser infringida una y otra vez. No cabe duda de que se infringe más veces de las que se cumple. Tomemos el caso de la industria automotriz. Aquí es donde la producción en serie tiene más fama, recibe más honores y ejerce el mayor impacto en la sociedad. La industria ha unido su suerte a la necesidad implacable de cambiar los modelos todos los años, política que convierte en urgente la necesidad de trabajar con orientación hacia el cliente. Por consiguiente, los fabricantes de veh ículos gastan millones de dólares al año investigando a lo s consumidores. Pero el hecho de que los nuevos automóviles compactos se hayan vendido tan bien durante el primer año indica que los grandes estudios de Detroit no han sabido revelar durante años lo que los consumidores realmente deseaban. Detroit vino a convencerse de que la gente deseaba algo distinto de lo que ofrecía cuando ya había perdido millones de clientes frente a otros fabricantes pequeños. ¿Cómo pudo perpetuarse durante tanto tiempo este atraso con respecto a los deseos de los consumidores? ¿Por qué las investigaciones no revelaron las preferencias de los consumidores antes de que las decisiones de compra mostraran lo que estaba sucediendo? ¿Acaso no es ése el propósito de la investigación de mercados: descubrir lo que va a suceder antes de que suceda? La respuesta es que Detroit realmente nunca investigó los deseos de los clientes. Solamente investigó las preferencias dentro de los límites de las cosas que ya había decidido ofrecerles. Porque Detroit tiene su atención en el producto, no en el cliente. Frent e a la noción de que el cliente tiene necesidades que el fabricante debe trat ar de satisfacer, Detroit ha asumido la actitud de que eso es algo que puede lograrse únicamente mediante cambios en el producto. De cuando en cuando presta atención t ambién a la financiación, pero más con el propósito de vender que para permitirle al cliente comprar. En lo que se refiere a ocuparse de otras necesidades de los clientes, no hay mucho que decir. Detroit hace caso omiso de las áreas donde son mayores las necesidades no atendidas o, en el mejor de los casos, les brinda la atención que se le brindaría a un hijastro. Se t rat a de las necesidades en los puntos de vent a y las relacionadas con la reparación y el mantenimiento de los vehículos. Para Detroit, esas áreas son secundarias. La situación empeora por el hecho de que las entidades de venta al por menor y de servicio dentro de esta industria no pertenecen a los fabricantes ni son operadas ni controladas por ellos. Una vez producido el automóvil, las cosas quedan en las manos no muy adecuadas de los distribuidores. Esa actitud distante de Detroit se evidencia en el hecho de que, pese a las enormes oportunidades de ventas y utilidades que la operación de servicio ofrece, solamente 57 de los 7000 concesionarios de Chevrolet ofrecen servicio de mantenimiento nocturno. Los conductores se quejan continuamente del servicio, y manifiestan su temor de comprar vehículos conforme al esquema act ual de ventas. Las angustias y los problemas que experiment an durante el proceso de compra y mantenimiento de los vehículos probablemente son más intensos y generalizados hoy que hace muchos años. Sin embargo, las compañías automotrices no parecen escuchar ni act uar guiadas por las señales de angustia de los consumidores. Si escuchan, debe ser a t ravés del filtro de su propia preocupación po r la producción. El esfuerzo de marketing sigue percibiéndose como una consecuencia necesaria del producto –
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no al contrario, como debiera ser. Ése es el legado de la producción en serie, con su visión estrecha de que las utilidades nacen de la producción complet a a bajo costo. La p rioridad d e Fo rd . El atractivo de la producción en serie obviamente tiene cabida en los planes y las estrategias de los gerent es de empresa, siempre y cuando se fundam ente en un int erés profundo por el cliente. Ésta es una de las lecciones más importantes que podemos aprender de la conducta contradictoria de Henry Ford. En cierta forma, Ford fue a la vez el experto en marketing más brillante e insensato en la historia de los Estados Unidos. Insensato porque se negó a darles a los clientes otra cosa que no fuera el automóvil negro. Brillante porque le dio forma a un sistema de producción diseñado para responder a las necesidades del mercado. Todos lo elogiamos por una razón errónea, su genialidad para producir, cuando en realidad era un genio del marketing. Creemos que pudo recortar sus precios y vender millones de vehículos a 500 dólares gracias a la línea de ensamble, con la cual logró reducir sus costos. P ero la verdad es que inventó la línea de ensamble porque llegó a la conclusión de que, a 500 dólares, podría vender millones de vehículos. La producción en serie fue el resultado , no la causa, de sus bajos precios. Ford enfatizó repetidamente ese punto, pero toda una nación de gerentes orientados hacia la producción se niega a escuchar la lección que les dejó. Ést a es la filosofía de operación que él expresó muy sucintamente: Nuestra política es reducir el precio, ampliar las operaciones y mejorar el artículo. Ustedes observarán que la reducción de precios es lo primero. Nunca hemos considerado que los costos sean fijos. Por lo tanto, primero reducimos el precio hasta el punto en que creemos que puede generar más ventas. Luego tratamos de establecer los precios. No les prestamos atención a los costos. El nuevo precio los empuja hacia abajo. La manera más común de proceder es tomar primero los costos y luego determinar el precio, y aunque ese método podría ser científico en un sentido limitado; no lo es en un sentido amplio, porque ¿de qué sirve conocer el costo si lo único que dice es que no se puede fabricar al precio al cual se puede vender el artículo? Pero más ilustrativo es el hecho de que, si bien los costos se pueden calcular, y todos nuestros costos son cuidadosamente calculados, nadie sabe en realidad a cuánto debieran ascender esos costos. Una de las maneras de averiguarlo ... es designar un precio tan bajo que obligue a todo el mundo a llegar a la eficiencia máxima. El precio bajo induce a todo el mundo a rebuscar las utilidades. Con este método forzado descubrimos más cosas acerca de la fabricación y las ventas que con cualquier otro método pausado de investigación. 5 Provin cialism o del producto . La tentadora posibilidad de conseguir utilidades a base de unos bajos
costos unitarios de producción es el autoengaño más grave del que puede ser víctima una empresa, en particular una empresa "en crecimient o", en la cual la expansión aparent emente asegurada de la demanda tiende de por sí a socavar la importancia que el marketing y el cliente merecen. El resultado habitual de esta preocupación miope por los denominados "asuntos concretos" es que la industria, en lugar de crecer, declina. Eso suele significar que el producto no se adapta a los patrones cambiantes de las necesidades y los gustos de los consumidores, a las instituciones y prácticas de marketing nuevas o modificadas, o a los avances de las industrias compet idoras o complement arias. Por tener losojos tan fijos en su producto específico, la industria no se da cuenta de que éste se está volviendo obsoleto. Un ejemplo clásico es el de la industria de los látigos para los coches tirados por caballos. Por mucho que hubiera mejorado su producto, no podría haber evitado la sentencia de muerte. Pero si la industria se hubiera definido como un negocio de transporte en lugar de látigos, quizás habría sobrevivido. Habría hecho aquello que la supervivencia siempre exige: cambiar. Aunque se hubiera definido como proveedora de un estimulante o catalizador para una fuente de energía, podría haber sobrevivido convirtiéndose en fabricante de correas para ventiladores o filtros de aire, por ejemplo. Otra industria que podría llegar a ser algún día ejemplo clásico de miopía es la del petróleo, como ya se dijo. Habiendo permitido que otros le robaran oportunidades maravillosas (por ejemplo, el gas natural, los combustibles para misiles y los lubricantes para motores de propulsión a chorro), era de esperarse que hubiera tomado medidas para que jamás le volviera a suceder lo mismo. Pero no ha sido así. Vemos cómo se producen avances ext raordinarios en sistemas de combustible diseñados específicamen te para los automotores. Estos desarrollos no solamente están concentrados en compañías ajenas a la industria petrolera, sino que ésta se ha dedicado a no hacer caso de ellos, cont ent a en su feliz mat rimonio con el pet róleo. Es la repet ición de la historia de la lámpara de queroseno cont ra la lámpara incandescent e. La industria petrolera está empeñada en mejorar los combustibles a base de hidrocarburos en lugar de desarrollar cualesquiera combustibles que se adapten mejor a las necesidades de los usuarios, bien se fabrique, o bien no se fabrique de manera diferente o con materias primas que no sean el petróleo. Éstas son algunas de las cosas en las cuales están trabajando las compañías ajenas a esa industria: 5
Henry Ford, My Life and Work (Nueva York: Doubleday, Page & Company, 1923), págs. 146-147 12
Más de una docena poseen modelos avanzados de sistemas de energía que, una vez perfeccio nados, reemplazarán al motor de combustión int erna y eliminarán la demanda de gasolina. El mérito de cada uno de estos sistemas consiste en que eliminan la frecuente e irritante necesidad de reabastecerse de combustible, que consume t iempo. La mayoría de estos sistemas se basan en células de combustible diseñadas para generar energía eléctrica directamente a partir de elementos químicos sin un proceso de combustión. La mayoría de ellos utilizan sustancias no derivadas del petróleo, por lo general hidrógeno y oxígeno. Muchas otras compañías poseen modelos avanzados de baterías acumuladoras diseñadas para darles energía a los automóviles. Una de ellas es una empresa aeronáutica que trabaja conjuntamente con varias compañías de energía eléctrica. Estas compañías aspiran a utilizar la capacidad de generación que queda libre durante las horas de bajo consumo para suministrar energía nocturna para recargar las baterías. Otra compañía, cuya línea de investigación también gira alrededor de las baterías, es una fabricant e mediana de productos electrónicos con amplia experiencia en el campo de las baterías pequeñas, por su trabajo con dispositivos para la sordera. Está colaborando con un fabricante de automóviles. Los avances recientes emanados de la necesidad de contar con plantas miniaturizadas para almacenar energía en los cohetes han puesto a nuestro alcance una batería relativamente pequeña capaz de soportar grandes sobrecargas o picos de volt aje. Las aplicaciones de los diodos de germanio y las baterías basadas en la t écnica de placas sinterizadas y de níquel-cadmio prometen revolucionar las fuentes de energía. Los sistemas de conversión de la energía solar t ambién comienzan a generar mucho interés. Un ejecutivo bastante cauteloso de Detroit se aventuró a decir hace poco que los vehículos movidos por energía solar podrían generalizarse en 1980.
Por su parte, las compañías petroleras se han dedicado más o menos a "observar los avances", como me lo dijo un director de investigación. Unas cuantas están investigando las células de combustible, pero limitándose a considerar células a base de hidrocarburos. Ninguna de ellas se ha dedicado con entusiasmo a investigar las células de combustible, las baterías o las plantas de energía solar. Ninguna está gastando en estas investigaciones de vital importancia tan siquiera una fracción de lo que dedican a las mismas cosas de siempre como reducir el depósito de la cámara de combustión de los motores de gasolina. Una importante compañía petrolera integrada le echó un vistazo tentativo a la célula de combustible y concluyó que aunque "las empresas que trabajan en esos avances al parecer creen que tendrán éxito ... la magnitud de su impacto y el momento adecuado están demasiado lejos para que justifiquen ser contemplados en nuestros pronósticos". Claro está que uno podría preguntarse por qué querrían las compañías petroleras hacer otra cosa. ¿Acaso las células de combustible químico, las bat erías o la energía solar no mat arían sus líneas de productos actuales? La respuesta es definitivamente afirmativa, pero es precisamente la razón por la cual las compañías pet roleras debieran desarrollar esas nuevas unidades de energía ant es de que los compet idores lo hagan, a fin de no quedarse sin industria. La gerencia tendría mejor oportunidad de hacer lo que necesita para protegerse si se viera a sí misma como parte del negocio de la energía. Pero tampoco eso sería suficiente si insiste en dejarse aprisionar por el puño férreo de su orient ación estrecha hacia el producto. T iene que pensar que su función es ocuparse de las necesidades de los clientes y no explorar, refinar o tan siquiera vender petróleo. Cuando se convenza de que su negocio es ocuparse de las necesidades de transporte de la gente, nada podrá impedirle crecer con desmesurada rentabilidad. Destrucción creadora . Como obras son amores y no buenas razones, es conveniente señalar a dónde lleva y qué implica esta manera de pensar. Comencemos por el principio: el cliente. Es fácil demostrar que a los conductores de vehículos les disgustan la molestia, la demora y la experiencia de comprar gasolina. En realidad, la gente no compra gasolina, porque no la ve, ni la saborea, ni la siente, ni la aprecia, y ni siquiera la ensaya. La estación de gasolina es como el recaudador de impuestos al cual la gente se ve obligada a pagar un peaje periódico, como el precio de utilizar sus automóviles. Esto convierte a la estación de gasolina en una institución bastante impopular. Jamás podrá llegar a ser popular o agradable; únicamente menos impopular y menos desagradable. Reducir su impopularidad implica acabar con ellas. A nadie le agradan los recaudadores de impuestos, aunque sean amables y sonrientes. A nadie le agrada interrumpir un viaje para comprar un producto fant asma, aunque sea a un bello Adonis o una Venus seductora. Por tant o, cualquier compañía de las que están trabajando en sustitutos exóticos que puedan eliminar la necesidad de reabastecerse periódicamen te de combustible irá directamente a los brazos abiertos de los motoristas irrit ados. Esas 13
compañías van montadas sobre una ola de inevitabilidad, no porque estén creando algo tecnológicamente superior o más sofisticado, sino porque apuntan a satisfacer una imperiosa necesidad de los clientes. De paso eliminarán los olores desagradables y la contaminación del aire. Cuando las compañías petroleras reconozcan la lógica de lo que otros sistemas de energía pueden hacer, verán que no tendrán otra alternativa que tratar de desarrollar un combustible eficaz y duradero (o alguna manera de entregar los combustibles actuales sin molestar a los conductores), así como no t uvieron otra alternativa las grandes cadenas de tiendas de comestibles que entrar en el negocio de los supermercados, o las compañías productoras de tubos al vacío que entrar en el campo de los semiconductores. Por su propio bien, las compañías pet roleras tendrán que destruir sus activos de alta rent abilidad. Ninguna falsa ilusión podrá salvarlas de la necesidad de compromet erse con este tipo de "destrucción creadora". Insisto en decir las cosas con palabras fuertes porque creo que la gerencia debe hacer un esfuerzo grande por liberarse de sus hábitos convencionales. En esta época es sumamente fácil que una empresa o industria se deje llevar por las economías de producción de plena capacidad hacia un camino peligroso de orientación hacia el producto, olvidando el sentido de su propósito. En suma, si la gerencia pierde el rumbo, tenderá invariablemente a pensar que su negocio es producir bienes y servicios y no satisfacer las necesidades de los clientes. Aunque probablemente no llegue al extremo de decirle a su gente: "Ustedes desháganse del producto; nosot ros nos encargamos de las utilidades”, podría, sin saberlo, practicar la fórmula de la decadencia. El sino histórico de todas las industrias en crecimiento, una tras otra, ha sido el provincialismo suicida del producto.
Peligros de la Investigación y el Desarrollo Otro gran peligro para el crecimiento sostenido de la compañía surge cuando la gerencia se pasma con las posibilidades de rentabilidad emanadas de la investigación y el desarrollo. Para ilustrar este punt o, me referiré primero a una industria nueva –la de la electrónica– y luego a la industria petrolera nuevamente. Comparando un ejemplo nuevo con uno conocido espero poner énfasis en cuán dominante e insidiosa es una manera de pensar arriesgada. Una estafa contra el marketing . En el caso de la electrónica, el mayor peligro para las glamorosas compañías nacient es no es que no les presten suficiente at ención a la inv estigación y al desarrollo sino que les prestan demasiada at ención. Y esto nada t iene que ver con el hecho de que las compañías electrónicas de mayor crecimiento le deban su posición destacada al énfasis que ponen en la investigación técnica. Han dado el salto a la riqueza gracias a un súbito e insólitamente fuerte pico de receptividad a las nuevas ideas técnicas. Además, ellas han gestado su éxito en el mercado prácticamente garantizado de los subsidios militares y gracias a los pedidos de defensa que en muchos casos precedieron incluso a la existencia de las instalaciones para fabricar los productos. En ot ras palabras, en su expan sión no ha intervenido para nada el esfuerzo de marketing. Por lo tanto, están creciendo en condiciones que se aproximan peligrosamente a la ilusión de que el producto superior se vende solo. Habiendo creado una empresa de éxito a base de un producto superior no sorprende que la gerencia continúe centrando su atención en el producto y no en las personas que lo consumen. Desarrolla la filosofía de que el crecimient o continuo es sólo cuestión de innovar y mejorar el producto. Hay otros factores que refuerzan y alimentan esta creencia: 1. Puesto que los productos electrónicos son altamente complejos y sofisticados, hay una sobrecarga de ingenieros y técnicos en los cargos de gerencia. Esto produce una parcialidad selectiva en favor de la investigación y la producción a expensas del marketing. La organizació n tiende a considerar que su misión es producir cosas en lugar de satisfacer las necesidades de los client es. El m arketing pasa a ser una actividad residual, "algo más" que es preciso hacer después de terminar la labor fundamental de crear y fabricar el producto. 2. A esta parcialidad en favor de la investigación, del desarrollo y de la fabricación del producto se suma la parcialidad en favor de manejar variables controlables. Los ingenieros y los científicos se sienten como en su casa en el mundo de las cosas concretas como las máquinas, los tubos de ensayo, las líneas de producción y los balances equilibrados. Las abstraccio nes con que simpatizan son aquéllas suscept ibles de ser medidas o manipuladas en el laboratorio, o cuando menos funcionales, como los axiomas euclidianos. En suma, los gerentes de las nuevas compañías glamorosas tienden a preferir las actividades empresariales que 14
se prestan a un estudio minucioso, a experimentación y a control: las realidades prácticas y sólidas del laboratorio, el taller y los libros. Las realidades del mercado son las que salen estafadas. Los consumidores son impredecibles, variados, caprichosos, tontos, miopes, tercos y, en general, molestos. Aunque no lo expresan en esos términos, así piensan en el fondo los ingenieros-gerentes. Y por eso se concentran en lo que saben y pueden cont rolar, es decir, la investigación, la ingeniería y la fabricación del producto. El énfasis en producción se vuelve especialmente atractivo cuando es posible fabricar el producto a un costo unitario menor. No hay una manera más atract iva de hacer dinero que poniendo a funcionar la plant a a t odo vapor. En la actualidad, la orientación de la gerencia hacia la ciencia, la producción y la ingeniería funciona razonablemente en ese gran número de compañías de electrónica porque ellas están avanzando hacia nuevas fronteras en las cuales los servicios de defensa han abierto mercados prácticamente asegurados. Las compañías se encuentran en la feliz posición de tener que llenar mercados, no de buscarlos; de no tener que descubrir lo que el client e desea y necesita sino de cont ar con client es que las buscan volunt ariament e para solicitarles productos específicos. Si a un grupo de asesores se les hubiera asignado la labor concreta de diseñar una situación de negocios calculada para prevenir el surgimiento y el desarrollo de un marketing orient ado al cliente, no podrían haber producido nada mejor que las condiciones que acabo de describir. Tratamiento de hijastro . La industria petrolera es un ejemplo asombroso de cómo la ciencia, la tecnología y la producción en serie pueden desviar a todo un grupo de compañías de su rumbo. Si estudian al consumidor es para obtener información diseñada para ayudarse a mejorar lo mismo que hacen ahora. Tratan de descubrir t emas publicitarios más con vincentes, mecanismos de promoción más eficaces para aumentar las ventas, la participación en el mercado de las distintas compañías, lo que le agrada y le desagrada a la gente acerca de los concesionarios de las estaciones de servicio y de las empresas petroleras, etc. Nadie parece t ener el mismo int erés en conocer las necesidades básicas del ser humano que la industria podría tratar de satisfacer como el que tiene en conocer las propiedades básicas de las materias primas con las cuales trabajan las compañías para tratar de satisfacer a los clientes. Rara vez se formulan preguntas fundamentales sobre los clientes y los mercados. Los mercados tienen la condición de hijastros. Se reconoce su existencia y la necesidad de ocuparse de ellos, pero, en realidad, no se piensa mucho en ellos ni se les dedica at ención. Ninguna compañía se int eresa tanto en los clientes que t ienen en su patio trasero como en el petróleo del desierto del Sahara. Nada ilustra mejor el descuido en que las compañías tienen al marketing que el tratamiento que le dan en las publicaciones de la industria. La edición de los cien años del Am erican Petroleu m Institute Quarterly, publicada en 1959 para conmemorar el descubrimiento de Titusville, Pennsylvania, contenía veintiún artículos centrales en los cuales se proclamaba la grandeza de la industria. Solamente uno de ellos habló de los logros en el campo del marketing, y era apenas una reseña pictórica de los cambios arquitectónicos de las estaciones de servicio. La edición contenía también una sección especial sobre "Nuevos horizontes", dedicada a mostrar el papel maravilloso que el petróleo desempeñaría en el futuro de los Estados Unidos. Todas las referencias rebosaban de optimismo sin contemplar tan siquiera la posibilidad de que el petróleo pudiese enfrentarse con una compet encia dura. Incluso la referencia a la energía atómica era una descripción alegre de la forma en que el petróleo habría de contribuir al éxito de esa forma de energía. No había el más mínimo temor de que la riqueza de la industria petrolera pudiera estar amenazada o una insinuación de que alguno de los "nuevos horizontes" pudiese incluir una manera mejor de atender a los actuales clientes del petróleo. Pero el ejemplo más revelador de esta condición de hijastro en que vive el marketing está en otra serie especial de artículos cortos sobre "El potencial revolucionario de la electrónica". La siguiente era la lista de artículos que aparecía bajo ese título en el contenido:
"En la búsqueda del petróleo" "En las operaciones de producción" "En los procesos de refinería" "En las operaciones de oleoducto"
Es de anot ar que en la lista figuran las principales funciones de la industria, excepto el market ing. ¿Por qué?. O bien la creencia es que la electrónica no tiene un potencial revolucionario para el marketing pet rolero (lo cual es obviament e erróneo), o bien los editores olvidaron trat ar el tema del marketing(lo cual es más probable, e ilustra la con dición de hijastro). El orden en que aparecen las cuatro áreas funcionales también refleja la distancia que separa a la industria petrolera de los consumidores. La definición implícita de la industria es que ésta comienza co n la 15
búsqueda de petróleo y t ermina con su distribución desde la refinería. P ero la verdad, en mi opinión, es que la industria comienza con las necesidades que el cliente tiene de sus productos. Desde esa posición primordial, la definició n retrocede hacia áreas de menor import ancia hasta llegar finalment e a "la búsqueda del pet róleo. Princip io y fin . Es vital que todos los empresarios comprendan la noción de que la industria es un proceso diseñado para satisfacer al cliente y no un proceso de producción de bienes. T oda industria comienza con los clientes y sus necesidades y no con una patente, una materia prima o la habilidad para vender. Partiendo de las necesidades de los clientes, la industria se desarrolla hacia atrás, ocupándose primero de entregar físicamente satisfacción a los clientes. Luego retrocede todavía más para crear las cosas a través de las cuales se logra en parte esa satisfacción. La manera de crear estos materiales no le import a al cliente y, por tant o, no se puede considerar como aspect o vit al de la industria el mét odo de fabricación, o de procesamiento, o de lo que sea. Finalmente, la industria retrocede todavía más hasta encontrar las materias primas necesarias para fabricar sus productos. La ironía de algunas industrias orientadas a la investigación técnica y al desarrollo es que los científicos que ocupan las altas posiciones ejecutivas carecen totalmente de ciencia cuando se trata de definir las necesidades y los propósitos globales de sus compañías. Infringen las dos primeras reglas del método científico: conocer y definir los problemas de la empresa, y luego desarrollar hipótesis que puedan someter a prueba para solucionar dicho s problemas. Son cient íficos solamente cuando se t rat a de lo que les conviene, como un laboratorio y los experimentos con productos. El cliente (y la satisfacción de sus necesidades más grandes) nunca aparece como "el problema" –no porque estén convencidos de que tal problema no existe, sino porque la organizació n ha condicionado a la gerencia para que mire en dirección cont raria y t rate el marketing como a un hijastro. No estoy diciendo que deban descuidarse las ventas. Lejos de ello. Pero vender no es hacer marketing. Como ya señalé, las ventas giran alrededor de los trucos y las técnicas para lograr que la gente cambie su dinero por un producto. No tienen que ver con los valores implícit os en dicho intercambio. Y, a diferencia del marketing, no ven el proceso total de los negocios como un esfuerzo estrechamente integrado de descubrir, crear, despertar y satisfacer las necesidades de los clientes. El cliente es sólo alguien que está “allá afuera”, a quien se le puede quitar su dinero sobrant e con un poco de astucia. En realidad, algunas firmas de orientación tecnológica tampoco les prestan mucha atención a las ventas. Como tienen un mercado prácticamente garantizado para el flujo abundante de sus nuevos productos, realmente no saben cómo es un mercado verdadero. Es como si hubieran vivido en una economía planificada, llevando sus productos de la fábrica al punto de vent a. Además, como han tenido éxito centrando su atención en el producto, est án convencidas de lo que hacen, y no se percatan de los nubarrones negrosque se ciernen sobre su mercado.
Conclusión A principios del siglo, los ferrocarriles estadounidenses gozaron de la lealtad incondicional de los magos de W all Street . Los monarcas europeos invirt ieron sumas considerables en ellos. Se creía que toda persona que pudiese reunir unos miles de dólares para comprar acciones de los ferrocarriles tendría la riqueza et erna. Ninguna otra forma de t ransporte podría compet ir con los trenes en velocidad, flexibilidad, durabilidad, economía y potencial de crecimiento Según Jacques Barzun: "A principios del siglo [el tren] era una institución, una imagen del hombre, una tradición, un código de honor, un tema poético, un semillero de deseos juveniles, el más sublime de los juguetes y la máquina más solemne –junt o con la carroza fúnebre– que marca las épocas de la vida de un hombre"6 Incluso después del advenimient o de los automóviles, los camiones y los avion es, los magnates de los ferrocarriles continuaron con una tranquilidad imperturbable. Si alguna persona les hubiera dicho sesenta años antes que treinta años después estarían acabados, quebrados y rogando por subsidios oficiales, la habrían juzgado demente. Sencillamente no pensaban en tal posibilidad. Ni siquiera era un tema de discusión, un interrogante, o una cuestión digna de ser cont emplada por alguien en su sano juicio. La sola idea era una locura. Sin embargo, en la actualidad son normales muchas nociones descabelladas que les han dado un duro golpe a los ferrocarriles, como , por ejemplo, la de unos tubos de 100 t oneladas de met al que 6
Jacques Barzun, Trains and the Mind of Man , Holiday, febrero de 1960, pág 20 16
viajan por el aire a 7000 metros por encima de la tierra cargados con cien ciudadanos cuerdos y sensatos disfrutando un martini. ¿Qué deben hacer concretamente otras empresas para evitar ese destino cruel? ¿Cuáles son las implicaciones de orientar la mirada hacia el cliente? Los ejemplos y los análisis anteriores han respondido en parte estas pregunt as. Se necesitaría ot ro art ículo para mostrar en detalle lo que cada una de las industrias necesita. En todo caso, salta a la vista que para construir una empresa verdaderamente orientada hacia los clientes se necesita mucho más que buenas intenciones o trucos promocionales; implica unos aspectos profundos de organización humana y liderazgo. Por ahora, permít aseme enumerar algunos de los que considero requisitos generales: Sensación visceral de grandeza . Es obvio que la compañía debe hacer lo necesario para sobrevivir. Debe adaptarse a los requerimient os del mercado y hacerlo más t emprano que t arde. P ero aspirar a sobrevivir no es gran cosa. Cualquiera puede sobrevivir de una manera o de otra, hasta los vagos. El secreto está en sobrevivir con dignidad, sentir el impulso irrefrenable de dominar el mercado; no sólo experimentar el dulce aroma del éxito, sino tener la sensación visceral de la grandeza empresarial. Ninguna organización puede llegar a ser grande sin un líder vigoroso invadido por una vivavoluntad de triunfar . El líder debe tener visión de grandeza, una visión que pueda generar un gran número de seguidores deseosos. En el medio empresarial, esos seguidores son los clientes. Para crear esos clientes, toda la corporación debe considerarse como un organismo diseñado para crear clientes y satisfacerlos. La gerencia debe verse a sí misma no como un creador de productos sino de valores que satisfagan a los clientes. Debe int roducir esa idea (y t odo lo que ella significa y exige) hasta en los últimos rincones de la organización. Debe hacerlo incesantemente con el tipo de vitalidad que anima y estimula a la gente. De lo contrario, la compañía no será otra cosa que una serie de casilleros independientes, sin un sentido cohesivo de propósito y dirección. En suma, la organización debe aprender que su función no es producir bienes o servicios sino com prar clientes, hacer aquello que induzca a la gent e a hacer negocios co n ella. Y el director ejecutivo de la empresa tiene la responsabilidad ineludible de crear ese ambiente, ese punto de vista, esa actitud, esa aspiración. El más alto ejecutivo debe marcar el estilo, la dirección y las metas de la organización. Esto implica saber exactamente hacia dónde desea ir y cerciorarse de que toda la organización sepa con entusiasmo cuál es su destino. Éste es un requisito fundamental del liderazgo, porque a m enos que el líder sepa hacia dónde va, cu alquier ca m ino podrá llevarlo . Pero si da lo mismo seguir cualquier camino, el líder de la empresa sobra, y haría mejor en empacar maletas y dedicarse a pescar. Una organización que no sabe a dónde va, y que no le importa, no necesita pregonarlo a los cuatro vientos con una figura decorat iva ceremonial. T odo el mundo se percat ará de ello tarde o temprano. ******* Quince años después de publicado este artículo clásico, muchas veces citado e incluido en antologías –y tema de m uchas interpretaciones– el autor agregó el siguiente com entario:
Comentario retrospectivo Asombrado finalmente, por su éxito literario, lsaac Bashevis Singer resolvió un problema pendiente: “Creo que en el moment o en que uno publica un libro, éste deja de ser propiedad privada ... Si tiene algún valor, todo el mundo puede encontrar en él lo que busca, y uno no puede decirle a nadie que no fue eso lo que quiso decir”. Durante los últimos quince años, “La miopía del marketing” se ha convertido en el ejemplo clásico. El artículo produjo toda una legión de partidarios leales –por no mencionar la horda de detractores. Su consecuencia más común y, a mi manera de ver, más influyente, fue la manera como ciertas compañías comenzaron a pensar seriamente en su verdadero negocio. Las consecuencias estratégicas de esto han sido ext raordinarias en muchos casos. El más conocido de ellos es el cambio en la manera de pensar de la industria que se consideraba un "negocio de petróleo", que pasó a verse a sí misma como un "negocio de energía". En algunos casos, la retribución ha sido espectacular (ent rar en el campo del carbón, por ejemplo) y en ot ros terrible (en cuanto al tiempo y al dinero invertidos hasta ahora en la investigación de la célula de combustible). Otro ejemplo de éxito es el de una empresa con una gran cadena de establecimientos minoristas que se redefinió como minorista de precios moderados, compra frecuente y un surtido variado de productos especiales de consumo. El resultado fue un crecimiento asombroso en volumen, utilidades y rendimientos sobre la inversión. 17
Algunas compañías, también por primera vez, se preguntaron si deseaban dominar ciertas tecnologías para las cuales saldrían a buscar mercados, o dominar mercados para los cuales buscarían productos y servicios para satisfacer a los client es. Optando por el primer camino, una compañía declaró: "Somos expert os en la tecnología del vidrio. Nuestra int ención es mejorar y ampliar esa experiencia con objeto de crear productos atract ivos para los consumidores". Esta decisión ha obligado a la compañía a mirar los posibles mercados y usuarios de una manera mucho más sistemática y perceptiva, aunque su objetivo estratégico es aprovechar su experiencia tecnológica. Otra compañía, optando por la vía de los mercados, decidió: "Deseamos ayudar a las personas (principalmente a las mujeres) a ser más bellas y a sentirse más jóvenes". Esta compañía amplió su línea de productos cosmét icos, pero también ingresó en el campo de los medicament os de marca y los suplementos vitamínicos. Todos estos ejemplos ilustran los resultados de la "política" planteados en "La miopía del marketing". A nivel operativo creo que ha aumentado de manera extraordinaria la sensibilidad hacia los client es y los co nsumidores. Los departamentos de investigación y desarrollo (I&D) han cultivado una mayor orient ación "externa" hacia los usos, los usuarios y los mercados –equilibrando así el enfoque anterior de tipo "interno" concentrado en los materiales y los métodos; los altos gerentes se han dado cuenta de que los depart amentos de vent as y de market ing deben estar más dispuestos que ant es a adaptarse; los departamentos de finanzas son ahora más receptivos a la legitimidad de los presupuestos destinados a investigación y experimentación en marketing; los vendedores han sido capacitados para escuchar a los clientes, comprender sus necesidades y problemas, en lugar de limitarse a "impulsar" el producto.
Un espejo, no una ventana Tengo la impresión de que el artículo ha ejercido más impacto sobre las compañías de productos industriales que sobre las de productos de consumo; quizás porque las primeras estaban más atrasadas en orientación al cliente. Hay al menos dos razones para este atraso: 1) Las compañías de productos industriales tienden a hacer un uso más intensivo del capital, y, 2) por lo menos en el pasado, han tenido que depender en gran medida de la comunicación personal para explicar la naturaleza técnica de los productos que fabrican y venden. Conviene aclarar estos dos puntos. Es natural que las empresas que hacen uso intensivo del capital se preocupen por las magnitudes, especialmente en los casos en que el capital, una vez invertido, es difícil de movilizar, manipular o modificar para producir una variedad de productos, como sucede, por ejemplo, en las plantas químicas, las siderúrgicas, las aerolíneas y los ferrocarriles. Es lógico que busquen volúmenes grandes y eficiencias de operación para pagar los equipos y sufragar los costos que entrañan. De esto surge por lo menos un problema: el poder de la corporación se concentra en las manos de los ejecutivos financieros y de operaciones. Si vemos el cuadro de mando de una de las compañías más grandes de la nación, el “jefe” no es el director ejecutivo sino el director del comité financiero. Con esa clase de formación los ejecutivos han sido casi preparados para no ver que para generar "volumen" es necesario comprender y atender a muchos segmentos independientes del mercado, a veces pequeños, en lugar de perseguir un lot e mítico de client es grandes u homogéneos. Muchas veces, est os ejecutivos t ampoco aprecian los cambios de la compet encia que los rodea. Claro está que observan los cambios, pero subestiman su importancia o la posibilidad de que socaven sus mercados. Pero una vez que reconocieron el concepto de los segmentos, los sectores y los clientes, los gerentes de las empresas que hacen uso intensivo del capital comenzaron a responder más a la necesidad de equilibrar su preocupación inevitable por "pagar las cuentas" o de aceptar el hecho de que la mejor manera de lograrlo quizás sea prestándoles más atención a los segmentos, los sectores y los clientes. La segunda razón por la cual el artículo ha ejercido mayor impacto sobre las compañías industriales es que, en el caso de los productos o servicios más t écnicos, por la necesidad de comunicar clarament e las características del producto o servicio a los clientes en perspectiva, hace falta un esfuerzo considerable de "venta" personal. P ero precisament e por la complejidad del producto, la situación produce vendedores que saben más sobre el producto que sobre el cliente, que son más diestros para explicar lo que tiene el producto y lo que puede hacer que para conocer las necesidades y los problemas de los clientes. El resultado ha sido una orientación estrecha hacia el producto en lugar de una orientación liberadora hacia el cliente, motivo por el cual el "servicio" ha sufrido muchas veces. Claro está que los vendedores han dicho: "Debemos prestar 18
servicios", pero definiendo el servicio como el acto de mirarse al espejo y no de mirar por la ventana. Creían estar viendo al cliente por la ventana cuando en realidad era un espejo –un reflejo de su propio prejuicio orient ado hacia el producto en lugar del reflejo de las situaciones de sus clientes.
Un manifiesto, no una fórmula médica No t odo ha sido de color de rosa. Este artículo ha dado lugar a muchas cosas ext rañas: Algunas empresas han desarrollado lo que he denominado “marketingmanía": se han obsesionado con la necesidad de responder a los más pasajeros antojos del cliente. Las operaciones de producción en serie se han con vert ido en aproximaciones de talleres de trabajo, con consecuencias de costo y precio muy superiores a lo que los clientes están dispuestos a pagar. Los gerentes han ampliado las líneas de productos y han agregado nuevas líneas de negocios sin establecer previamente sistemas adecuados de control para manejar operaciones más complejas. Los departamentos de marketing se han ampliado súbita y rápidamente, y lo propio ha sucedido con sus presupuestos, sin existir un apoyo previo de la organización y sin producir suficient es resultados de ahí en adelante. Las compañías organizadas por funciones se han convertido en organizaciones orientadas al producto, la marca o el mercado, pensando en obtener resultados instant áneos y milagrosos. Lo que han encontrado es ambigüedad, frustración, confusión, luchas internas, pérdidas y, por último, el regreso a los esquemas funcionales, con lo cual únicamente se empeoró la situación. Hay compañías que han tratado de "servir" a sus clientes creando productos o servicios complejos y maravillosamente eficientes que los compradores no desean aceptar por t emor al riesgo, o que no aprenden a manejar jamás; en realidad, ahora hay excavadoras de vapor para personas que nunca aprendieron a usar una pala. Este problema se ha repetido una y ot ra vez en las denominadas industrias de servicios (servicios financieros, de seguros, servicios basados en computadores) y en las compañías estadounidenses que venden en economías menos desarrolladas. El objeto de "La miopía del marketing" no era presentar un análisis ni una fórmula. No pretendía presentar una posición equilibrada. T ampoco fue una idea nueva: Peter F. Drucker, J. B. McKitterick, Wroe Alderson, John Howard y Neil Borden habían publicado trabajos más originales y equilibrados sobre "el concepto del marketing". Sin embargo, en mi esquema presenté una unión más estrecha entre el marketing y la órbita interna de la política de la empresa. Drucker –especialmente en The Concept of the Corporation y en The Practice of Managem ent – me dio muchas luces en un principio. Por lo tanto, mi aporte se redujo a una manera simple, breve y útil de comunicar una forma de pensar existente. Traté de hacerlo de una manera muy directa pero con responsabilidad, consciente de que pocos lectores (clientes), especialmente los gerentes y los líderes, podrían soportar las dudas o la ambigüedad. También sabía que las afirmaciones vívidas y documentadas en tono informal funcionan mejor que las explicaciones basadas en razonamientos complejos. Pero ¿a qué se debe la enorme popularidad de una idea tan simple que ya existía? ¿Por qué su atractivo en el mundo entero para académicos resueltamente prevenidos, gerentes implacablemente prudentes, y altos funcionarios, t odos ellos acost umbrados a un cálculo equilibrado y pensado? ¿Será que los ejemplos concretos, aunados para ilustrar una idea simple y presentados con algo de atención a la capacidad de leer son más claros que un razonamiento analítico masivo que al leerlo parece una traducción del alemán? ¿Será que las afirmaciones desafiantes se recuerdan más y son más convincentes que las explicaciones prudentes y equilibradas, sin que import e la clase de público receptor? ¿Será que la índole del mensaje es el mensaje mismo y su contenido?¿O sería que la mía no fue sólo una melodía diferente sino una nueva sinfonía? No sé. Claro está que lo haría de nuevo y de la misma manera, de acuerdo con mis objetivos, pese a todo lo que sé ahora –lo bueno y lo malo, el poder de los hechos y los límites de la retórica. Si la misión es la Luna, no se puede tratar de llegar en coche. Archy, la cucaracha de Don Marquis, ofrece el consuelo final: "La idea no tiene la culpa de que crean en ella".
Copyright
1974;
revisado en 1991
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Preguntas para discusión 1.
2.
3.
4. 5. 6.
Uno de los requisitos del market ing que se ha mant enido a través de los años es el de "darle al cliente lo que desea". Esta filosofía sigue firme y viva hoy día, aunque son muchas, variadas y distintas las maneras de ponerla en práctica. ¿Cuáles son los beneficios que se van a obtener? ¿Cuáles son los costos comprendidos? ¿Cuáles son los obstáculos para ejecutar esta estrategia? ¿Qué puede hacer la gerencia para superarlos? Para aprovechar las oportunidades de crecimient o a medida que cambian los mercados y las tecnologías, la compañía debe definir de la manera más amplia posible cuál es su negocio. La lectura present a ejemplos de industrias que no lo hicieron, y sufrieron las consecuencias. ¿Cuáles industrias de hoy podrían estar abocadas al mismo problema? ¿Si estuviera en sus manos tomar las decisiones en esa industria, qué haría usted para prep arar a su empresa para el futuro? Según el autor, las industrias en crecimiento no existen. Cita cuatro trampas que les impiden a los gerentes ver con claridad e identificar las señales de declinación. ¿Está usted de acuerdo con el análisis del autor? El autor da el ejemplo de la industria cinematográfica, casi “aniquilada por la televisión”. ¿A qué se debió eso? ¿Qué hizo Hollywood para cambiar la situación? Contemplando el futuro, ¿cómo debiera verse el avance de la videograbadora en estas dos industrias? Según el autor, las soluciones para muchos de los problemas tienen sus desventajas. ¿Cuáles podrían ser y cómo resolverlas? ¿Está usted de acuerdo con que un producto superior se vende solo y sirve de base para el éxito de la empresa? En su opinión, ¿una empresa debiera dedicar sus recursos más importantes al producto o a la gente que lo consume? ¿P or qué? La lectura afirma que el president e de una organización debe marcar el estilo, la dirección y las met as de la compañía. Qué quiere decir el autor cuando afirma: “ Éste es un requisito fundamental del liderazgo, porque a menos que el líder sepa hacia dónde va, cualquier camino podrá llevarlo ... Pero si da lo mismo seguir cualquier camino, el líder de la empresa sobra y haría mejor en empacar malet as y dedicarse a pescar”.
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