GURÚS DE LA CALIDAD Y SUS APORTES
JOSEPH JURAN En 1941 Juran descubrió la obra de Vilfredo Pareto. Juran amplió la aplicación del principio de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo, el 80% de un problema es causado por el 20% de las causas). Esto también se conoce como "los pocos vitales y muchos triviales. Cuando él comenzó su carrera en la década de 1920s el principal foco en la gestión de la calidad es de la calidad de la final, o productos acabados. Juran es ampliamente acreditado por la adición de la dimensión humana de la gestión de la calidad, Para Juran las relaciones humanas son los problemas para aislar. La resistencia al cambio, en sus términos, la resistencia cultural la causa fundamental de las cuestiones de calidad. Él escribió Avance de gestión, que fue publicado en 1964, destacando la cuestión. También desarrolló la "trilogía de Juran," un enfoque de la gestión que se compone de tres procesos de gestión: la planificación, el control de la calidad y la mejora de la calidad. Juran propone 10 medidas para la mejora de la calidad: • • • • • • • • • • •
Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar Establezca metas para la mejora Crear planes para alcanzar los objetivos Proporcionar capacitación Llevar a cabo proyectos para resolver problemas Informe sobre el progreso Dar un reconocimiento para el éxito Comunicar los resultados Llevar la cuenta Mantener el impulso
PHILIP CROSBY Y LA CALIDAD (* Wheeling, 1926 – Winter Park, 2001) fue un empresario norteamericano, autor que contribuyó a la teoría gerencial y a las prácticas de la gestión de la calidad. Crosby inició el Programa "Cero Errores" en una planta de Compañía Martin en Orlando, Florida. Como gerente de control de calidad del Programa de misiles Pershing, Crosby se acreditó con un 25 por ciento de reducción en tasa de retorno y un 30 por ciento de reducción de costos. La calidad puede ser específicamente cuantificada y utilizada para mejorar los resultados de la empresa, como consecuencia de éstos principios la administración a través de la calidad se convierte en una estrategia imprescindible. El énfasis se acentúa en la prevención y no en la inspección.
Crosby afirma que la calidad está basada en 4 principios absolutos: •
Calidad es cumplir con los requisitos.
•
El sistema de calidad es la prevención.
•
El estándar de realización es cero defectos.
•
La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.
Propone un programa de 14 pasos para mejorar la calidad: •
Compromiso de la dirección.
•
Equipo para la mejora de la calidad.
•
Medición del nivel de la calidad.
•
Conciencia de la calidad.
•
Evaluación del costo de la calidad.
•
Sistema de acciones correctivas.
•
Establecer comité del programa Cero defectos.
•
Entrenamiento en supervisión.
•
Establecer el día Cero Defectos.
•
Fijar metas.
•
Remover causas de errores.
•
Dar reconocimiento.
•
Formar consejos de calidad.
•
Repetir todo de nuevo.
Su creencia era que si una compañía establecía un programa de gestión de la calidad tendría más ahorros que lo que pagaría por los costos de dicho programa. Toda organización que aplica la administración por calidad atraviesa por seis etapas de cambio llamadas las 6C´s: •
Compresión.
•
Compromiso.
•
Competencia.
•
Comunicación.
•
Corrección.
•
Continuidad.
Otra responsabilidad de la administración es aportar las tres T´s: Tiempo, Talento, Tesoro. Por otro lado, la vacuna de calidad de Crosby es una idea para representar la necesidad que tiene toda organización de prevenir la falta de conformidad con las especificaciones del producto. La vacuna tiene los siguientes ingredientes: •
Integridad
•
Sistemas
•
Comunicaciones.
•
Operaciones.
•
Políticas.
SHIGEO SHINGO Nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909. Estudió en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros, en Saga, donde descubrió el trabajo de Frederick Taylor, fundador del movimiento conocido como "Organización Científica del Trabajo". En 1930, se graduó de Ingeniero Mecánico, en el Colegio Técnico Yamanashi, y comienza a trabajar en Taipei Railway Factory. Ahí, observa las operaciones los trabajadores y siente la obligación de mejorarlas, y se instruye en la organización del flujo de operaciones en las plantas de Japan National Railways, así como en el trabajo de Taylor, y decide hacer del estudio y práctica de la dirección científica del trabajo de su vida. Fue un ingeniero industrial japonés que se distinguó por ser uno de los líderes en prácticas de manufactura en el Sistema de Producción deToyota. Se le acredita haber creado y formalizado el Cero Control de Calidad, que resalta mucho la aplicación de los Poka Yoke, un sistema de inspección en la fuente. Durante la década de los 40 Shingo estudió y aplicó el Control Estadístico de la Calidad. En 1961, luego de una visita en Yamada Electric, Shingo comenzó a introducir instrumentos mecánicos sencillos en los procesos de ensamblaje, con el objetivo de prevenir que las partes sean ensambladas erróneamente, entre otras que daban señales de alerta cuando un operario olvidaba una de las partes.
En 1943 es trasladado a la planta de fabricación Amano, en Yokohama, bajo las órdenes del Ministerio de municiones. Como Jefe de la Sección de Producción, aplica el concepto de operaciones de flujo a la producción de los mecanismos de regulación de la profundidad de los torpedos, e incrementa la productividad en un 100%. Durante el análisis de procesos de la fábrica Hitachi, un miembro del equipo investigador le preguntó cómo tratar los tiempos cuando los artículos se retrasaban mientras esperaban la disponibilidad de grúas. Es entonces cuando se da cuenta que los <
> y las <>, que se consideraban como entidades distintas, forman una misma red llamada <>. En 1955 se le encarga a Shingo la dirección de una serie de tecnología de producción. Hacia el año 1982, este curso se había repetido en 87 ocasiones,con aproximadamente 2,000 participantes. En 1970 se le reconoce con la Medalla Yellow Ribbon por sus contribuciones del flujo de operaciones en la industria de construcción naval. Un año después participa en un viaje de observación de la industria europea de maquinaria, seguido de varios otros viajes hacia Estados Unidos y el resto de Europa con el mismo fin. En 1978 visita en Estados unidos la compañía Federal-Mogul para dar capacitaciones sobre el SMED (Single Minute Exchange of Die, o Cambio de Herramienta en Pocos minutos). La Japan Management Association tiene un gran éxito vendiendo láminas sobre el “cero defectos”.
WILLIAM EDWARDS DEMING (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993). Estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial. En Japón estaban prestando mucha atención a las técnicas de Shewhart, cosa que no se hacía en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstrucción de Japón buscaron a un experto para enseñar el control estadístico Premio Deming" se considera como el número uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolución industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teorías económicas clásicas según las cuales las políticas económicas adoptadas por Japón eran un error. La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y
operadores pueden entender "lo que las máquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida.
Los 14 puntos de Deming Deming ofreció catorce principios fundamentales excepcionales para la gestión y transformación de la eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo. Los puntos se presentaron por primera vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la Crisis"). 1. Crear constancia en el mejoramiento de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo. 2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores. 3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo. 4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza. 5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente. 6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación). 7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo. 8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente. 9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización. 10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo. 11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos. 13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora. 14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La transformación es trabajo de todos.
KAURO ISHIKAWA Nació en 1915. Educado en una familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se licenció en química por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabajó en la industria y en el ejército. A partir de 1949, participó en la promoción del control de calidad, y desde entonces trabajó como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japón de la posguerra. Obtuvo su doctorado en ingeniería en la Universidad de Tokio y fue promovido a profesor en 1960, ejerciendo la docencia en el área de ingeniería de la misma universidad. Fue el primero que utilizo el término “Control Total de Calidad” (TQC) en Japón. Observo que los círculos de calidad eran más importantes para la industria de servicio que para la de manufactura. Participó en el movimiento de calidad japonés, siendo sus principales contribuciones el DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO, también conocido como DIAGRAMA DE PESCADO o DIAGRAMA DE ISHIKAWA. Principios básicos de su filosofía: •
La calidad empieza y termina con la educación.
•
Se deben de conocer las necesidades del cliente.
•
El estado ideal es cuando la inspección ya no es necesaria.
•
Remover causas y raíces, y no síntomas de los problemas.
•
El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones.
•
Se debe poner en primer lugar la calidad y los beneficios que vengan como consecuencia.
•
No se debe confundir los medios con los objetivos.
•
La mkt es la entrada y éxito de la calidad.
•
La alta administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados por subordinados.
•
El 95% de los problemas en la compañía pueden se resueltos con las 7 herramientas para el control de la calidad.
•
Los datos sin dispersión en la información son falsos.
Ventajas del control de la calidad •
Da una verdadera garantía de Calidad.
•
El control total de calidad abre canales de comunicación dentro de la empresa.
•
Permite que las divisiones de diseño y manufactura del producto se ajusten de manera eficiente a los gustos de los consumidores.
JAN CARLZON (Suecia, 25 de junio de 1941) es un ex-empresario Sueco. Ocupó el cargo de director ejecutivo del Grupo SAS (Scandinavian Airlines System) entre 1981 y 1993. Es reconocido como uno de los especialistas en calidad más importantes en el área de los servicios. Carlzon propone la transformación de la empresa mediante la creación de un modelo descentralizado en el que la toma de decisiones debe darse en todos los niveles de la estructura organizacional. Es el creador del concepto “momentos de la verdad”, a partir del cual desarrolló un programa de administración de la calidad para empresas de servicio. Estos momentos de verdad son intervalos en los que los empleados de una organización tienen contacto con sus clientes para realizar la entrega de un servicio, durante estos momentos la compañía se pone a prueba, ya que su imagen depende de la capacidad del empleado para satisfacer las necesidades del cliente y causar buena impresión. En su estrategia de calidad se documentan todos los pasos que el cliente sigue para recibir el servicio, desde el punto de vista del cliente, a éste se le llama “el ciclo de servicio” y en el se identifican los momentos de verdad que pueden presentarse, quien esta a cargo en esos momentos y que necesita saber o decidir para asumir responsabilidades. Al proceso de transferir la autoridad de tomar decisiones sobre las políticas y reglamentos de la organización le llamó “empowerment”, según Carlzon todos los empleados necesitan sentir y saber que son necesarios, por lo que la motivación resulta pieza clave para alcanzar la calidad. A los clientes no les interesa saber que son parte de un gran mercado definido por estereotipos, todos quieres ser tratados como individuos, por lo que el empleado de mostrador no debe sentirse atado por políticas de la organización que se diseñaron pensado que todos los clientes son iguales. Sólo ese empleado se dará cuenta de las diferencias entra cada cliente y deberá tomar decisiones para darle lo que necesita.
EDWARD ALBERT FEIGENBAUM Es un científico de la computación que trabaja en el área de la inteligencia artificial. Frecuentemente se le llama "El Padre de los Sistemas Expertos". Se doctoró en la Universidad de Carnegie Mellon. Recibió el galardón más prestigioso de las ciencias de la computación, el premio Turing de la ACM junto a Raj Reddy en 1993 "Por ser pionero en el diseño y construcción de sistemas de inteligencia artificial a gran escala, demostrando la importancia práctica y el potencial impacto comercial de la tecnología de la inteligencia artificial". Fue jefe del departamento científico de la Fuerza Aérea de Estados Unidos y recibió el galardón de Servicio Civil Excepcional de dicha rama en 1997. Fundó el Laboratorio de Sistemas de Conocimiento en la Universidad de Stanford. fue el co-editor de la enciclopedia, el manual de la Inteligencia Artificial , y de los primeros libros, computadoras y Pensamiento , publicado por McGraw-Hill. Es co-autor del libro McGraw-Hill, Aplicaciones de Inteligencia Artificial en Química Orgánica: El programa DENDRAL y fue el editor fundador de la serie de ciencia McGraw-Hill PC. Es co-autor con Pamela McCorduck del libro La quinta generación: inteligencia artificial y el desafío de Japón de equipos para el Mundial, publicado por Addison-Wesley (1983) y por la New American Library (1984). También es co-autor con Penny Nii y McCorduck Pamela del libro, El ascenso de la compañía de expertos, los éxitos de las empresas en el uso de sistemas expertos, publicado por Times Books en Nueva York y Macmillan en Londres (1988). Es co-fundador de tres empresas de nueva creación en la inteligencia artificial aplicada, IntelliCorp, Teknowledge y Diseño Power Inc. y se desempeñó como miembro del Consejo de Administración de IntelliCorp y Diseño Power Inc. También fue miembro de la Junta de Administración de Sperry Corporation antes de su fusión con Burroughs. Es miembro del Consejo Asesor del Foro de Kansai riesgo de Silicon Valley. Él es el primero en recibir la Medalla de Feigenbaum, un premio creado en su honor por el Congreso Mundial de Sistemas Expertos.
GENICHI TAGUCHI El Dr. Genichi Taguchi nació en Japón el 1 de enero de 1924, graduándose en la Escuela Técnica de la Universidad Kiryu en la carrera de ingeniería textil, y más tarde recibió el Doctorado en la Universidad Kyushu en 1962. Trabajó en el Astronomical Department of the Navigation Institute del entonces Imperio Japonés; más tarde trabaja en el Ministerio de Salud Pública (aquí condujo el primer estudio nacional sobre salud y nutrición) y en el Institute of Statistical Mathematics. Sin embargo, su principal etapa
profesional ha sido dentro de la Electrical Communication Laboratory (ECL) de la Nippon Telephone and Telegraph Co. (1948-1961) en donde se enfocó a la mejora de la productividad en la investigación y desarrollo. Posterior a esto, es profesor para la Universidad Aoyama Gaukin de Tokio y consultor para empresas tan importantes como Toyota Motors y Fuji Films. Es miembro de la Japan Association for Quality Control, la Japan Association for Industrial Engineering, la Japan Association for Applied Statistics y la Central Japan Quality Control Association. Entre sus publicaciones destacan Introduction to Quality Engineering, Systems of Experimental Design, Robust Engineering y The Mahalanobis-Taguchi System. Ha recibido el Premio Deming en cuatro ocasiones por sus aportaciones sobre calidad. En 1989 le es concedida la medalla con banda púrpura al avance tecnológico y económico por el Emperador Akihito. Luego de la Segunda Guerra Mundial, los fabricantes japoneses tuvieron que luchar para sobrevivir con recursos muy limitados. De no haber sido por las mejoras de Taguchi, el país quizá no hubiera alcanzado el éxito que logró más tarde. Taguchi revolucionó el proceso de producción en Japón a través del ahorro de costos y su relación con la calidad. Él entendió, como muchos otros ingenieros, que todo el proceso de producción era afectado por influencias externas. Sin embargo se dio cuenta de que si podía identificar este "ruido" a través de métodos tendría grandes efectos sobre la variabilidad de la calidad de los productos. Una de sus principales contribuciones a la mejora de calidad fue "The Loss Function", una ecuación que cuantificaba el descenso del valor percibido por el cliente a medida que caía la calidad del producto. Fue la primera persona que igualó calidad con costo. La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de la estadística y la ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en el diseño de productos y los procesos de fabricación. En sus métodos emplean la experimentación a pequeña escala con la finalidad de reducir la variación y descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación en serie. Las aplicaciones más avanzadas de los Métodos Taguchi, permiten desarrollar tecnología flexible para el diseño y fabricación de familias de productos de alta calidad, reduciendo los tiempos de investigación, desarrollo y entrega del diseño.
STEPHEN R. COVEY Es conocido por ser el autor del libro de gran venta: Los siete hábitos de las personas
altamente efectivas. Nació el 24 de octubre de 1932 en Salt Lake City (Utah, Estados Unidos). Covey alcanzó reconocimiento internacional y es quizás tan conocido gracias a su libro The 7 Habits of Highly Effective People (Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva) que fue publicado por primera vez por Simon & Schuster en 1989 y ha vendido aproximadamente 12 millones de ejemplares. Covey posee un Máster en Administración de Empresas de Harvard, y la mayor parte de su carrera transcurrió en la Universidad Brigham Young, donde fue profesor de comportamiento organizacional y administración de empresas. Además de su Máster en Administración de Empresas, Covey tiene también un doctorado que terminó mientras se desempeñaba en la Universidad de Brigham Young. Dr. Stephen R Covey ha recibido la medalla de Thomas More College por servicios continuos brindados a la humanidad y también se lo ha premiado con doctorados de honor. Stephen es co-fundador de la organización Franklin-Covey la cual se especializa en la aplicación del enfoque de Covey basado en administración y liderazgo centrados en principios. Es ampliamente reconocido como una de las autoridades más importantes del mundo en lo que respecta al tema de administración del tiempo. Miles de organizaciones de todo el mundo, incluyendo muchas de las compañías que integran las Fortune 500 han adoptado sus técnicas innovadoras de liderazgo, trabajo en equipo y servicio enfocado en el cliente. Su libro acerca de administración del tiempo, First Things First (Primero lo primero), en co-autoría con A. Roger & Rebecca R. Merrill, según Simon & Schuster es el libro que más se ha vendido sobre el tema. Los 7 principios que presenta en los 7 Hábitos no son pensamientos originales; el autor no pretende haber originado las ideas sino simplemente haber encontrado el marco y el lenguaje para articular estos principios eternos en tales 7 hábitos, los cuales se pueden encontrar en la totalidad de las religiones universales principales. Cree que los principios en sí mismos son “auto-evidentes”, es decir, “no se puede realmente argumentar en su contra”. Su visión es que todas las personas altamente efectivas, y todas las organizaciones efectivas que perduran, han utilizado los 7 hábitos en mayor o menor medida para sostener su éxito. Covey dice que los 7 hábitos son “conocimiento común”, y, de hecho se podría razonar que actualmente los hábitos se oponen a la naturaleza básica humana. Según nuestra propia naturaleza, somos criaturas reactivas y nos inclinamos a actuar principalmente según nuestro propio interés. Pero también, como seres humanos somos capaces de tener pensamientos y acciones más elevados; mediante un trabajo intenso de internalización de los 7 hábitos podemos desarrollar una actitud proactiva. Al hacerlo, podemos hacernos cargo de nuestro destino y ser capaces de ejercer influencia sobre
otras personas para lograr el bien común.
GURUS DE LA CALIDAD
PRESENTADO POR: JOHAN ALEXANDER VASQUEZ SAENZ
PRESENTADO A: JUAN DE DIOS AYALA RODRIGUEZ
GRUPO: E-042
UNIDADES TECNOLOGICAS DE SANTANDER BUCARAMANGA SEPTIEMBRE 30 DE 2011
