Indicadores de desempeño institucional para la Comuna de General Lagos. Un paso más en la mejora del servicio y una herramienta para la toma de decisiones.

CI de PRO UNIVERSIDAD NACIONAL DE ROSARIO FACULTAD DE CIENCIA POLITICA Y RELACIONES INTERNACIONALES ESCUELA DE CIENCIA POLITICA Orientación de Administración y Planeamiento Público

CATEDRA DE FORMULACION, PROGRAMACION Y EVALUACION DE PROYECTOS CENTRO INTERDISCIPLINARIO DE PROYECTOS - CIdePRO Profesor Titular: Jorge Alberto Gómez Jefe de Trabajos Prácticos: Jean Escobar

PROYECTO Indicadores de desempeño institucional para la Comuna de General Lagos. Un paso más en la mejora del servicio y una herramienta para la toma de decisiones.

AUTORES CALVI, Guillermo [email protected] GONZALEZ, Marcela [email protected] INNOCENTE, Valeria [email protected] ROJKIN, Federico [email protected] Agosto, 2015. __________________________________________________________________ FACULTAD DE CIENCIA POLITICA Y RELACIONES INTERNACIONALES - UNR Riobamba 250 Bis – Monobloque Nº 1 – C.U.R. - 2000 Rosario, Santa Fe – República Argentina Teléfono: (+341) 4808589 Fax: (+341) 4808520 www.fcpolit.unr.edu.ar Integrantes de la Cátedra de Formulación, Programación y Evaluación de Proyectos:

Profesor Titular: Jorge Alberto Gómez [email protected] Jefe de Trabajos Prácticos: Jean Escobar

[email protected] Adscriptos: Álvarez, Guillermo; Abella, Flor; Pieroni, Cecilia. Auxiliares Alumnos: Rojas, Pablo; Peroni, Marcelo; Calandra, Shirli.

Descriptores: Administración Publica- Administración de Comunas y pequeños Municipios- Procesos de Trabajo – Indicadores de desempeño institucional

Referencia: CALVI, Guillermo, GONZALEZ, Marcela, INNOCENTE, Valeria y ROJKIN, Federico. “Indicadores de desempeño institucional para la Comuna de General Lagos. Un paso más en la mejora del servicio y una herramienta para la toma de decisiones”. Cátedra de Formulación, Programación y Evaluación de Proyectos. Centro Interdisciplinario de Proyectos – CIdePRO. Facultad de Ciencia Política y RR.II. Universidad Nacional de Rosario. Rosario, Argentina. Abril, 2015.

NOTA: Las informaciones y opiniones consignadas en el presente documento de proyecto son de responsabilidad de sus autores y no comprometen a la Cátedra. Se permite su reproducción mencionando la referencia citada anteriormente. La utilización total o parcial del presente documento, con fines de ejecución total o parcial del proyecto aquí consignado, requiere previa autorización de los autores y de la Cátedra. 2

1. RESUMEN DEL PROYECTO DENOMINACIÓN DEL PROYECTO “Indicadores de desempeño institucional para la Comuna de General Lagos. Un paso más en la mejora del servicio y una herramienta para la toma de decisiones.” OBJETIVO GENERAL Contar en el plazo de 3 años con un sistema de información actualizada y de calidad para la toma de decisiones estratégicas de la Administración Pública de La Comuna de General Lagos a través del desarrollo e implementación de un tablero de indicadores de desempeño institucional que reúna información de todas las áreas de trabajo. ESTRATEGIA El proyecto propone una estrategia que se articula a través del desarrollo de tres ejes de intervención complementarios: I.

Elaboración de misión, objetivos y metas anuales para las áreas Administrativa, Contable y de Mantenimiento de Alumbrado Público de la Comuna como requerimiento para el posterior desarrollo de un sistema de indicadores de desempeño.

II.

Desarrollo de un sistema de indicadores de desempeño institucional (tabla de indicadores) para las áreas Administrativa, Contable y de Mantenimiento de Alumbrado Público de la Comuna con intención de ser replicado en toda la organización en el futuro.

III.

Rediseño y formalización de procesos sustantivos de trabajo de las áreas Administrativa y de Mantenimiento de Alumbrado Público para asegurar el registro de un cúmulo de datos para alimentar el sistema de indicadores.

BENEFICIARIOS El proyecto reconoce como beneficiarios directos a los 41 empleados que constituyen la totalidad de los trabajadores y autoridades que conforman la Administración Pública de la Comuna de General Lagos y que cotidianamente desempeñan allí su principal tarea laboral. Particularmente al personal que lleva a cabo su trabajo en el Área Administrativa, el Área Contable y el Área de Mantenimiento de Alumbrado Público por ser aquellas que están implicadas directamente en la ejecución del proyecto. PLAZO DE EJECUCIÓN Y PRESUPUESTO El plazo estimado de ejecución del proyecto es de 14 meses incluyendo en el mismo un período de ajuste de 3 meses, posterior a la implementación de los cambios y la puesta en funcionamiento del tablero de indicadores para cada área. La implementación del proyecto requiere de un presupuesto de $ 153.452,26 y será financiado por la Comuna de General Lagos y el “Programa de Mejora de la Gestión Municipal (PMGM) - Préstamo BID 1855 OC-AR”. Este último, se encuentra bajo la órbita del Ministerio del Interior y Transporte de la Presidencia de la Nación. Del monto señalado $33.788,26 corresponden a gastos financiados por la Administración Pública de la Comuna de General Lagos ya que involucran personal, bienes y servicios contemplados dentro del presupuesto comunal y los $119.664,00 restantes serán solventados por el PMGM a través del Ministerio del Interior y Transporte de la Presidencia de la Nación.

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ÍNDICE 2. DENOMINACIÓN DEL PROYECTO .................................................................................................. 9 3. FUNDAMENTACIÓN .......................................................................................................................... 9 3.1 MARCO CONCEPTUAL ............................................................................................................... 9 3.1.1 DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ................................................................... 9 3.1.2 NOCIONES BÁSICAS ACERCA DE LA GESTIÓN POR RESULTADOS ......................... 10 3.1.3 ACERCA DE LOS SISTEMAS DE INDICADORES DE DESEMPEÑO INSTITUCIONAL . 11 3.1.4 NOCIONES BÁSICAS SOBRE EL ANÁLISIS DE PROCESOS DE TRABAJO ................. 12 4. DIAGNÓSTICO ................................................................................................................................. 14 4.1 METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN ...................................................................................... 14 4.2 CONTEXTO PROVINCIAL ......................................................................................................... 14 4.2.1 ALGUNOS DATOS DE LA HISTORIA DE FORMACIÓN DE LAS COMUNAS ................. 14 4.2.2 MARCO JURÍDICO PARA MUNICIPIOS Y COMUNAS ..................................................... 15 4.2.3 PROGRAMAS PROVINCIALES Y NACIONALES VINCULADOS CON LA PROBLEMÁTICA ......................................................................................................................... 16 4.2.3.1 GOBIERN@ “ESCUELA DE MUNICIPIOS Y COMUNAS DE LA PROVINCIA DE SANTA FE” .............................................................................................................................. 17 4.2.3.2 PROGRAMA DE MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN PROVINCIAL Y MUNICIPAL (PMG) ....................................................................................................................................... 17 4.2.3.3 PROGRAMA DE MEJORA DE LA GESTIÓN MUNICIPAL - PMGM- PRÉSTAMO BID 1855 OC-AR ............................................................................................................................. 18 4.2.3.4 PROGRAMA “ASESORAMIENTO Y OFERTA DE SERVICIOS EN EL ÁREA DE ILUMINACIÓN (LUMINOTECNIA)” .......................................................................................... 18 4.2.3.5 CAPACITACIONES PARA MUNICIPIOS Y COMUNAS ............................................. 19 4.2.4 SISTEMAS INFORMÁTICOS DE INTERÉS UTILIZADOS EN LA PROVINCIA DE SANTA FE ................................................................................................................................................. 20 4.2.4.1 SISTEMA DE ATENCIÓN PRIMARIA - SICAP ........................................................... 20 4.2.4.2 SISTEMA INFORMÁTICO PROVINCIAL DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA (SIPAF)..................................................................................................................................... 20 4.2.4.3 CLÚSTER TIC SANTA FE ........................................................................................... 20 4.2.4.4 MUNIX - SOFTWARE LIBRE E INNOVACIÓN TECNOLÓGICA ................................ 21 4.2.4.5 EL GRUPO GUADALUPE ........................................................................................... 21 4.3 SITUACIÓN ACTUAL DE LA COMUNA DE GENERAL LAGOS ............................................... 21 4.3.1 CONTEXTO DEMOGRÁFICO Y SOCIO-ECONÓMICO DE LA COMUNA DE GENERAL LAGOS ......................................................................................................................................... 22 4.3.2 GESTIÓN POLÍTICA Y ADMINISTRACIÓN COMUNAL .................................................... 23 4.3.3 ALGUNAS CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA DE LA ADMINISTRACIÓN DE GENERAL LAGOS ....................................................................................................................... 26 4.4 DIAGNÓSTICOS EN PROFUNDIDAD DE LAS ÁREAS DE TRABAJO SELECCIONADAS .... 27 4.4.1 ÁREA MANTENIMIENTO DE ALUMBRADO PÚBLICO .................................................... 27 4.4.2 ÁREA ADMINISTRATIVA ................................................................................................... 30 4.4.3 ÁREA CONTABLE .............................................................................................................. 35 4

4.5 ÁRBOL DE PROBLEMAS .......................................................................................................... 40 4.6 ÁRBOL DE OBJETIVOS ............................................................................................................ 41 5. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS DE INTERVENCIÓN .................................................................... 42 5.1 VARIABLES PARA LA PONDERACIÓN Y SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS ........................ 42 5.1.1 PONDERACIÓN DE LAS VARIABLES ............................................................................... 43 5.2 PRESENTACIÓN DE ALTERNATIVAS ..................................................................................... 43 5.2.1 Formalización y aplicación de tecnología a algunos procesos sustantivos del Área Administrativa y el Área de Mantenimiento de Alumbrado Público. ............................................ 43 5.2.2 Rediseño y formalización integral de la estructura organizativa de la APCGL, de los procesos de trabajo y del sistema de comunicación interna. ...................................................... 44 5.2.3 Implementación de un tablero de indicadores de desempeño en el Área Administrativa, el Área Contable y el Área de Mantenimiento de Alumbrado Público. ............................................ 44 5.2.4 Estimación del futuro sin la intervención del proyecto ....................................................... 45 5.3 PONDERACIÓN DE ALTERNATIVAS ....................................................................................... 45 5.4 ANTECEDENTES INSTITUCIONALES REPLICABLES SOBRE ALTERNATIVAS ELEGIDAS .......................................................................................................................................................... 47 6. DESARROLLO DE LA ALTERNATIVA SELECCIONADA ............................................................ 49 6.1 OBJETIVO GENERAL ................................................................................................................ 49 6.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................................... 49 6.3 ESTRATEGIA DE INTERVENCIÓN ........................................................................................... 49 6.3.1 EJE N° 1: ELABORACIÓN DE MISIÓN, OBJETIVOS Y METAS ANUALES PARA CADA ÁREA ............................................................................................................................................ 50 6.3.2 EJE N° 2: SELECCIÓN DE LOS INDICADORES PARA CADA ÁREA .............................. 52 6.3.3 EJE N°3: REDISEÑO Y FORMALIZACIÓN DE PROCESOS SUSTANTIVOS DE TRABAJO ..................................................................................................................................... 56 7. ESTRUCTURA Y ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO ................................................................ 58 7.1 ORGANIGRAMA DEL PROYECTO ........................................................................................... 59 8. PLAN GENERAL DE ACTIVIDADES Y PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO .............................. 60 8.1. PRERREQUISITOS DEL PROYECTO ..................................................................................... 60 8.2 PLAN DE ACTIVIDADES Y TAREAS ........................................................................................ 60 8.3 PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO ........................................................................................ 63 9. BENEFICIARIOS .............................................................................................................................. 64 9.1 BENEFICIARIOS DIRECTOS: ................................................................................................... 64 9.2 BENEFICIARIOS INDIRECTOS: ................................................................................................ 64 10. RESULTADOS ESPERADOS ........................................................................................................ 65 10.1 RESULTADOS ......................................................................................................................... 65 10.2 IMPACTOS ............................................................................................................................... 65 11. PRESUPUESTO ............................................................................................................................. 66 11.1 PRESUPUESTO POR ACTIVIDAD ......................................................................................... 66 11.2 PRESUPUESTO POR OBJETO DEL GASTO......................................................................... 71 12. ESTRATEGIA DE FINANCIAMIENTO ........................................................................................... 72 5

12.1 PORCENTAJE DE GASTOS FINANCIADOS Y NO FINANCIADOS ...................................... 72 12.2 GASTOS FINANCIADOS ......................................................................................................... 72 12.3 GASTOS NO FINANCIADOS ................................................................................................... 73 12.4 FLUJO DE FONDOS ................................................................................................................ 74 13. EVALUACIÓN ................................................................................................................................ 75 13.1 PROPUESTA DE INDICADORES PARA LA EVALUACIÓN DE LOS OBJETIVOS ............... 76 13.2 PROPUESTA DE INDICADORES PARA LA EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO..................................................................................................... 78 14. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................................. 84 15. BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................................. 85 16. ANEXOS ......................................................................................................................................... 87

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ÍNDICE DE TABLAS TABLA N° 1: COMISIÓN COMUNAL ELECTA PARA EL PERIODO 2014-2015 ................................ 23 TABLA N° 2: FICHA DE DESCRIPCIÓN DEL ÁREA MAP .................................................................. 28 TABLA N° 3: PERSONAL DEL ÁREA ADMINISTRATIVA ................................................................... 30 TABLA N° 4: FICHA DE DESCRIPCION DEL ÁREA ADMINISTRATIVA ........................................... 32 TABLA N° 5: FICHA DE DESCRIPCION DEL ÁREA CONTABLE ...................................................... 38 TABLA N° 6: PONDERACIÓN DE VARIABLES PARA LA SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS .......... 43 TABLA N° 7: PONDERACIÓN DE ALTERNATIVAS ............................................................................ 46 TABLA N° 8: EJEMPLO DE FORMATO PARA TABLA DE INDICADORES ....................................... 55 TABLA N° 9: PLAN DE ACTIVIDADES Y TAREAS DEL RPOYECTO ................................................ 60 TABLA N° 10: PRESUPUESTO POR ACTIVIDAD .............................................................................. 66 TABLA N° 11: PRESUPUESTO POR OBJETO DEL GASTO ............................................................. 71 TABLA N° 12: PORCENTAJES GASTOS FINANCIADOS Y NO FINANCIADOS............................... 72 TABLA N° 13: GASTOS FINANCIADOS POR CGL (EN PESOS) ....................................................... 73 TABLA N° 14: GASTOS FINANCIADOS POR PMGM (EN PESOS) ................................................... 73 TABLA N° 15: DISTRIBUCIÓN DE FONDOS POR MES SEGÚN ENTIDADES FINANCIERAS ........ 74 TABLA N° 16: INDICADORES Y FUENTES DE VERIFICACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LOS OBJETIVOS A LA FINALIZACIÓN DEL PROYECTO .......................................................................... 76 TABLA N° 17: INDICADORES Y FUENTES DE VERIFICACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO ......................................................................................................... 78

ÍNDICE DE GRÁFICOS GRÁFICO N° 1: ORGANIGRAMA FORMAL DE LA COMUNA DE GENERAL LAGOS ...................... 25 GRÁFICO N° 2: EJEMPLO DEL MUNICIPIO DE CONCEPCIÓN – MISIÓN OBJETIVOS Y METAS 52 GRÁFICO N° 3: TIPOS DE INDICADORES DE DESEMPEÑO........................................................... 53 GRÁFICO N° 4: TIPOS DE INDICADORES Y USUARIOS POSIBLES .............................................. 54 GRÁFICO N° 5: GASTOS FINANCIADOS Y NO FINANCIADOS POR MES ...................................... 74

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ANEXOS ANEXO N°1: FICHAS TÉCNICAS DE DESCRIPCIÓN DE PROCESOS Y FLUJOGRAMAS DEL ÁREA MAP ....................................................................................................................................... 87 ANEXO N° 2: FICHAS DE DESCRIPCIÓN DE PROCESOS Y FLUJAGRAMAS DEL ÁREA ADMINISTRATIVA ............................................................................................................................ 93 ANEXO N°3: CATEGORIZACIÓN DEL PADRÓN DE CONTRIBUYENTES DE LA COMUNA DE GENERAL LAGOS ......................................................................................................................... 113 ANEXO N°4: FICHAS DE DESCRIPCIÓN DE PROCESOS Y FLUJOGRAMAS DEL ÁREA CONTABLE..................................................................................................................................... 114 ANEXO N° 5: MODELO DE ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA DE ELABORACIÓN PROPIA. ........................................................................................................................................................ 119 ANEXO N° 6: MODELO DE FICHA TÉCNICA DE DESCRIPCIÓN DE ÁREAS DE ELABORACIÓN PROPIA. ......................................................................................................................................... 120 ANEXO N° 7: BASE DE DATO DE INDICADORES PROPUESTOS PARA EL SEGUIMIENTO DE LAS ÁREAS DE TRABAJO SELECCIONADAS ............................................................................ 121 ANEXO N°8: PROPUESTAS DE MEJORA PARA LA PROFESIONALIZACIÓN DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO DE ALUMRADO PÚBLICO ............................................................................. 142 ANEXO N°9: MEMORIAS DE REUNIONES Y ENTREVISTAS DEL EQUIPO DE PROYECTO CON LOS MIEMBROS DE LA COMUNA ............................................................................. 153

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2. DENOMINACIÓN DEL PROYECTO “Indicadores de desempeño institucional para la Comuna de General Lagos. Un paso más en la mejora del servicio y una herramienta para la toma de decisiones.”

3. FUNDAMENTACIÓN Este proyecto trata uno de los aspectos más descuidados de las administraciones públicas locales de la Provincia de Santa Fe y probablemente de todo el país, la generación de información estadística y sistemas de indicadores de desempeño institucional que den cuenta de los resultados de las políticas públicas aplicadas y del manejo de las administraciones. “La calidad de la gestión de una institución como la municipalidad puede ser un factor invisible e imponderable, en tanto no se desarrolle la capacidad de medirla objetiva y periódicamente, y que dichas evaluaciones de los resultados obtenidos sean parte de la información con la cual el Alcalde y el Concejo Municipal adoptan sus decisiones”.1 La Comuna de General Lagos está atravesando en los últimos años por un proceso de cambio y mejoramiento del servicio que presta a los vecinos, modernizar la organización para ser más eficaz en el logro de sus objetivos y eficiente en el uso de los recursos. Por este motivo se advirtió desde las autoridades la necesidad de contar con información actualizada a cerca de todos los procesos de trabajo que realiza la organización para poder mejorar la toma de decisiones estratégicas y el diseño de las políticas públicas. Para comprender la importancia y el alcance de esta problemática que relaciona la gestión pública con la gestión de la información se desarrollan a continuación un conjunto de conceptos que consideramos clave para abordar un proyecto de estas características.

3.1 MARCO CONCEPTUAL 3.1.1 DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Como sucede con otras nociones propias de las Ciencias Sociales, no existe una definición unívoca del término Administración Pública. Más bien, se trata de un término que adquiere distintos sentidos y alcances. A los fines del presente documento, pretendemos acordar una conceptualización que tenga validez dentro de los límites del proyecto. En este sentido, el Equipo de Proyecto, se propone concebir a la Administración Pública como: “Aquélla cuyo objetivo es la satisfacción de necesidades públicas, mediante el uso adecuado de recursos públicos y teniendo en cuenta la tensión entre recursos escasos y aumento de las demandas de la sociedad. Así mismo se comprende dentro de estos recursos públicos, las capacidades financieras, la estructura e infraestructura, el tiempo y el acceso a la información”. Omar Guerrero afirma que:

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Aedo Valdés, Ulises. INDICADORES PARA MEDIR LA GESTIÓN MUNICIPAL. Un desafío para los líderes municipales del Siglo XXI. Seminario para optar al título de Ingeniero de Ejecución en Administración. Profesor guía: Sr. Claudio Suárez Eriz. Concepción – Chile, 1998. Pág. 39-39 9

“La Administración Pública es aquel conjunto de organizaciones compuestas por trabajadores públicos, quienes a través de los recursos públicos, y mediante el desempeño de sus funciones, contribuyen –directa o indirectamente- a la satisfacción de las demandas y al cumplimiento de los derechos de los ciudadanos”2. Las organizaciones públicas no poseen fines de lucro. Se encuentran atravesadas por múltiples relaciones de poder, con tensiones político ideológicas, con conflictos de intereses contrapuestos, no habiendo separación entre política y administración. Es poseedora de una cultura política propia, de una estructura institucional que permanece en el tiempo y esta permeada por el mismo. Se mueven en un ambiente altamente complejo, con presiones estructurales externas y cambiantes. Se considera importante a los fines de este proyecto entender los procesos y actividades que el Estado realiza (a través de la organización y dirección de personas y materiales que componen el conjunto de sus organismos) para atender las necesidades de la ciudadanía. En este sentido se presentarán a continuación distintos conceptos que permiten abordar estos procesos y actividades de la Administración Pública. 3.1.2 NOCIONES BÁSICAS ACERCA DE LA GESTIÓN POR RESULTADOS La gestión por resultados es un modelo de administración de los recursos públicos centrado en el cumplimiento de las acciones estratégicas definidas en el plan de gobierno para un determinado período de tiempo y con determinados recursos. Es una estrategia de gestión que utiliza bucles de retroalimentación para garantizar la búsqueda permanente de los objetivos estratégicos. Todas las personas dentro de la organización que contribuyen directa o indirectamente a alcanzar los resultados, sea porque cumple algún rol o función en los procesos internos de la organización o porque son factores claves en los productos y servicios deben ser evaluadas por el logro de sus objetivos (por los resultados o productos que generan) de manera recurrente. La idea que subyace es que la información que los bienes y servicios que una organización genera son a la vez evidencia del logro de los resultados perseguidos de suerte tal que pueden utilizarse para la rendición de cuentas, presentación de informes y para la retroalimentación en el diseño, permitiendo una dotación de recursos más eficiente y la elaboración de mejores proyectos donde las actividades operacionales son cada vez mejor abordadas. Entre sus objetivos figuran3: 

 

Enfocar la conducción y gerencia de los organismos públicos hacia un modelo de gestión que privilegie los resultados por sobre los procedimientos y priorice la transparencia en la gestión. Dotar a las instituciones públicas de herramientas de planeamiento que faciliten la identificación, priorización y solución de problemas Establecer una vinculación entre los objetivos planificados y los recursos asignados en el presupuesto

GUERRERO, Omar. “Principios de la Administración Pública”. Colombia. Unidad de Publicaciones ESAP, 1997. 2

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MARCOS MAKON, La Gestión por Resultados y el Presupuesto, Ilpes – CEPAL Políticas Presupuestarias y Gestión por Resultados en América Latina y el Caribe. Información disponible en: http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.eclac.cl%2Filpes%2Fnoticias%2Fpaginas%2F4 %2F45114%2FGESTION_POR_RESULTADOS_Y_PRESUPUESTO_MMAKON.pdf&sa=D&sntz=1& usg=AFQjCNFAH8vN6uUtgrFXGKVxKpIAAFJjyA 10

 

Redefinir las prácticas de trabajo y los esquemas organizativos de las instituciones públicas. Fortalecer los mecanismos de petición y rendición de cuentas en las instituciones, sobre la base de la identificación de resultados y responsables

Requisitos técnicos para su implementación4      



Planificación estratégica Presupuesto plurianual Técnicas presupuestarias Indicadores de desempeño Auditoría por desempeño Incentivos o Incentivos a la organización o Incentivos al personal Administración financiera integrada

Incorporado a la teoría de las organizaciones públicas en los últimos años, la gestión por resultados constituye una forma de conducción y organización de las administraciones públicas que basa su concepción en la previsión y preparación anticipada de logros y en la delimitación y asignación de responsabilidades para su consecución. Sin embargo, la condición para que los logros puedan reconocerse es mediante la prefiguración y diseño previos de situaciones a alcanzar o a consolidar, explícitamente establecidas. Tal diseño del futuro deseado se convierte, en esta perspectiva, en el marco referencial de las acciones de largo, mediano y corto plazo y por esta mediación, en la agenda diaria de decisiones y de acciones de una organización.5 3.1.3 ACERCA INSTITUCIONAL

DE

LOS

SISTEMAS

DE

INDICADORES

DE

DESEMPEÑO

Los indicadores de desempeño aplicados en la gestión pública, deben ser entendidos como “instrumentos de medición” donde lo que se miden son variables asociadas a metas o resultados perseguidos. Su importancia fundamental está dada por la posibilidad de adecuar o ajustar la labor diaria a los objetivos planteados por la gestión, de manera tal de poder ajustar en forma temprana las políticas públicas de la organización sin perder de vista los objetivos o metas de mediano y largo plazo, garantizando el correcto seguimiento de la ejecución presupuestaria. El uso de indicadores aporta datos cuantitativos objetivos sobre el desenvolvimiento de fenómenos cualitativos complejos por lo que debe interpretárselos solo como un modelo de referencia y nunca como una situación final unívoca y acabada. Estos resultados deben ser contrastados de manera continua con la incorporación de otros datos y enfoques que permitan elaborar mejores conclusiones. De ahí la necesidad de elaborar un “Sistema de Indicadores” para responder, entre otros, a los siguientes interrogantes: ¿Cuánto se ha realizado de una actividad? ¿Qué relación tiene lo realizado con lo que se propuso la actividad? ¿Qué relación hay entre los resultados obtenidos y los recursos utilizados? 4

Op. Cit. Instituto nacional de administración pública. Manual para el Análisis Evaluación y Reingeniería de Procesos en la Administración Pública. Bs. As. Edición INAP. Pág. 8-9. 5

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¿Cuánto cuesta cada unidad de producto? ¿Lo realizado satisface la demanda? ¿Qué impacto han producido en la comunidad los resultados obtenidos en la gestión? Evaluar la gestión municipal implica “medir sistemáticamente, sobre una base continua en el tiempo, los resultados obtenidos por las principales direcciones, y comparar dicho resultado con lo deseado o planificado, a fin de elevar su eficiencia y productividad”. De lo que hablamos, entonces, al establecer la necesidad de evaluar la gestión es de control estratégico, es decir de un “proceso para establecer un tipo apropiado de sistema de control a nivel de la corporación municipal y sus direcciones, lo cual posibilitará que los directivos municipales evalúen si están logrando sus objetivos, a la vez permite a la alta dirección municipal, Alcalde y Concejo municipal, evaluar y tomar decisiones respecto de la gestión que el municipio realiza en la comuna”.6 3.1.4 NOCIONES BÁSICAS SOBRE EL ANÁLISIS DE PROCESOS DE TRABAJO Los servicios que brindan las administraciones públicas se generan a través de procesos de trabajo, es decir los procesos de trabajo hacen posible que una organización cumpla con su misión. En el marco de este proyecto adoptamos la definición de proceso del INAP: “serie de tareas y/o actividades desarrolladas en una secuencia lógica y predeterminada que se vinculan entre sí para transformar insumos en productos (bienes y/o servicios) valiosos para el ciudadano”7. Los procesos de trabajo persiguen un objetivo o meta y se conforman a través de un conjunto de subprocesos relacionados entre sí. Los subprocesos también cumplen objetivos que pueden denominarse parciales o sub-objetivos que tienen una relación lógica y coherente con el proceso general del cual forman parte de modo orgánico. A un nivel mayor de desagregación, se ubican las diversas actividades. Éstas conforman los procesos y los subprocesos. A su vez, las actividades están constituidas por tareas. Los procesos de trabajo de una organización son susceptibles de ser analizados y modificados para su mejoramiento. A continuación describimos algunos términos claves para el análisis de procesos utilizados en la bibliografía específica:  

Insumo: información, recursos materiales, financieros y humanos, necesarios para crear bienes y servicios. Constituye el punto inicial del proceso Producto: bienes y servicios que genera la organización para cumplir con sus objetivos. Los productos constituyen un bien o servicio resultante de la combinación de los insumos que requiere su proceso de elaboración. En el análisis de procesos pueden diferenciarse dos tipos de productos, el intermedio y el final. o Producto intermedio: su producción es requerida por los productos finales y, por tanto, constituyen nudos intermedios del circuito de producción de la organización. En una interpretación amplia, los productos intermedios son todas aquellas salidas (outputs) generadas por cada sector, área o persona

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Ulises Aedo Valdés, INDICADORES PARA MEDIR LA GESTIÓN MUNICIPAL. Un desafío para los líderes municipales del Siglo XXI. Seminario para optar al título de Ingeniero de Ejecución en Administración. Profesor guía: Sr. Claudio Suárez Eriz. Concepción – Chile, 1998. Pág. 39-39 7

Instituto nacional de administración pública. Manual para el Análisis Evaluación y Reingeniería de Procesos en la Administración Pública. Bs. As. Edición INAP. 12





cuyo destinatario es otra área, sector o persona dentro del organismo. Los puntos donde comienza el proceso (insumo) y finaliza (resultado o producto) son los límites del proceso8. o Producto final: no sufre ningún otro proceso de transformación en la organización que lo produce y condiciona directamente una meta y, a veces, otro producto final de la misma institución. El receptor del producto final es el destinatario externo de la organización.9 Destinatario: recibe el producto y establece los requerimientos del mismo. Lo llamamos destinatario interno cuando pertenece a la misma organización y forma parte de la cadena proveedor-destinatario en el desarrollo de las actividades necesarias para la elaboración del producto final y destinatario externo cuando no pertenece a la misma organización y recibe el bien o servicio final10. Proveedor: provee los insumos necesarios para la creación de bienes y servicios.

Los procesos pueden clasificarse en: procesos sustantivos o procesos de apoyo. Los procesos sustantivos conducen directamente al cumplimiento de los objetivos o finalidad de la organización. Generan como resultado un producto (bien o servicio) que es recibido por un destinatario externo. En términos generales, “la definición, alcance y proyección de estos procesos están determinados primordialmente por las aspiraciones, necesidades y expectativas del ciudadano.”11 Suelen estar “identificados con los productos finales generados en la organización, por lo que acompañan los ciclos de vida de dichos productos (deben modificarse si los requerimientos de los productos cambian o desaparecer si dejan de requerirse)12”. Los procesos de apoyo (también conocidos como secundarios) aseguran que los objetivos de los procesos sustantivos se cumplan. Su finalidad es aportar sustentabilidad operativa a los procesos primarios y así lograr la satisfacción de los ciudadanos.13 Este tipo de procesos se desprenden del análisis y el diseño de los procesos sustantivos. Es decir, cuando se implementan los elementos operativos dirigidos a satisfacer al ciudadano, surgen como parte indispensable para sustentar el desarrollo de los mismos. Generalmente están relacionados con los destinatarios internos14. Con el fin de estandarizar los métodos y procedimientos de trabajo es que se elaboran los “manuales de procedimientos administrativos”, que permiten facilitar las tareas específicas de control interno; así como acotar los tiempos de planificación, ejecución y supervisión de los trabajos con el objeto de maximizar la utilización y eficiencia de los recursos humanos y materiales y, en su caso, servir de guía para la inducción de servidores públicos de nuevo ingreso. El manual de procedimientos describe en detalle las operaciones que integran los procedimientos administrativos en el orden secuencial de su ejecución y las normas a cumplir por los miembros de la organización compatibles con dichos procedimientos.

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Op. Cit. Op. Cit. 10 Op. Cit. 11 Op. Cit. 12 Op. Cit. 13 Op. Cit. 14 Op. Cit. 9

13

4. DIAGNÓSTICO 4.1 METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN Para la realización del diagnóstico se utilizaron distintas fuentes de información, tanto primarias como secundarias. En primer lugar se recurrió a una fuente secundaria constituida por un proyecto de fortalecimiento de la gestión realizado con anterioridad en la comuna por estudiantes de la Facultad de Ciencia Política y RRII15; a través del mismo se pudo realizar un primer acercamiento a las características de la Administración Pública Comunal (en adelante APC) y sus distintos procesos de trabajo, y a su vez se utilizó como insumo para el diseño de las entrevistas semiestructuradas con agentes clave. En segundo lugar se recurrió a la entrevista semiestructurada (ver anexo N° 5) con actores clave como herramienta de recolección de información. Para cada área de trabajo analizada se realizaron 2 o más entrevistas con agentes clave. Es relevante destacar que las entrevistas fueron realizadas en el espacio físico de la Comuna y por tanto vale agregar que se utilizó también como técnica de recolección de información la observación directa. Esta técnica nos permitió observar el contexto de trabajo, los artefactos culturales y la comunicación inter-organizacional, entre otras características de la APCGL. Para el procesamiento de la información obtenida se utilizaron algunas herramientas de apoyo al desarrollo descriptivo: fichas técnicas de descripción de áreas y funciones de elaboración propia (ver anexo N° 6); y en el caso del análisis de los procesos de trabajo se recurrió a la realización de fichas descriptivas y flujogramas (ver Anexo N°1, 2 y 4) tomando como modelo los flujogramas presentados en el manual de reingeniería de procesos del INAP16 y utilizando como soporte técnico el software libre Inscape ya que el mismo admite mayor flexibilidad a la hora del diseño y un formato de publicación en imágenes que permite el acceso desde cualquier tipo de sistema operativo (Windows, Linux, Mac). 4.2 CONTEXTO PROVINCIAL 4.2.1 ALGUNOS DATOS DE LA HISTORIA DE FORMACIÓN DE LAS COMUNAS Las comunas son el producto de años de inmigraciones en el territorio provincial provenientes principalmente de Europa entre fines del siglo XIX y principios del siglo XX. Entre 1856-1895 se crearon aproximadamente 360 colonias, las que ocuparon de manera productiva casi 4 millones de hectáreas. Una parte menor de ellas fueron fundadas por el gobierno provincial o por impulso del gobierno nacional, 15 colonias de 360 en 1895 corresponden a modalidades estatales y subnacionales; lo cierto es que pragmáticamente la mayoría de ellas (fundadas durante la década del 1850 y 1860) fueron promovidas al amparo de un sistema de “Colonias Mixto” que si bien contaba con apoyo y aval legal de los gobiernos provinciales y nacionales, en la práctica era materializado por empresarios privados. Desde 1895 la modalidad preponderante fue la del emprendimiento netamente privado, estructurado mediante un sistema de colonización con casas de administración central y terrenos subloteados. Esta modalidad representó en el departamento Rosario un 15

GUILLÉN, Agustina, NANNI, Varinia y RODRÍGUEZ, Julia. “Fortalecimiento de las capacidades de gestión de la Administración Pública de la Comuna de General Lagos - Provincia de Santa Fe”. Cátedra de Formulación, Programación y Evaluación de Proyectos. Centro Interdisciplinario de Proyectos – CIdePRO. Facultad de Ciencia Política y RR.II. Universidad Nacional de Rosario. Rosario, Argentina. Noviembre, 2012. 16 Manual para el análisis, evaluación y reingeniería de procesos de la Administración Pública. Editado por la Subsecretaría de la Gestión Pública y el Proyecto de Modernización del Estado BIRF 4423-AR. 14

25% de los colonos propietarios y un 70% de los arrendatarios convirtiéndose con estos guarismos en la forma de explotación de la tierra más común en el sur de la provincia, enmarcado claramente en un contexto en la que el sector agrícola represento la mayor parte del terreno provincial.17 4.2.2 MARCO JURÍDICO PARA MUNICIPIOS Y COMUNAS Las comunas en la provincia de Santa Fe se definen mediante la ley orgánica de comunas Nº 2439 de 1935. La cual establece en sus primeros artículos lo siguiente: Art. 1 - En los centros de población, cuyo número de habitantes no llegue al fijado por la Constitución de la Provincia para formar municipalidades, la administración comunal estará a cargo de Comisiones Comunales que serán creadas en la forma que esta ley establece. Art. 2 - Las comisiones se organizarán y funcionarán de acuerdo en un todo a la Constitución, a la presente ley y al reglamento interno que cada una de ellas se dicte. Art. 3 - Las Comisiones Comunales se compondrán: De tres miembros titulares e igual número de suplentes, cuando las villas no hayan alcanzado una población de mil quinientos habitantes. De cinco miembros titulares e igual número de suplentes, cuando las villas hayan alcanzado una población de mil quinientos habitantes en su ejido urbano. Cuando las Comisiones se constituyan por cinco miembros, se elegirán cuatro por la mayoría y uno por la minoría y cuando fueren de tres miembros, dos por la mayoría y uno por la minoría. Art. 4 - Las actuales Comisiones Comunales, aun cuando funcionen con un número de miembros distinto al que por su población les correspondería, mantendrán su organización, sin perjuicio del aumento del número de éstos o de su transformación en Municipalidades, cuando así lo determine el número de habitantes, siguiéndose al efecto el procedimiento establecido por esta Ley.18 Por otro lado, según lo establecido en la ley orgánica de Municipios N° 2756, son consideradas Municipalidades todos aquellos centros urbanos que tengan una población mayor a 10 mil habitantes. A su vez estas mismas se dividen en dos categorías: siendo de primera categoría aquellas que tengan más de 200 mil habitantes (sólo Santa Fe y Rosario); y de segunda categoría los municipios de más de 10.000 y menos de 200.000 habitantes, siendo 48 en total los municipios categorizados de esta manera en la provincia. Como mencionamos anteriormente son consideradas Comunas todos aquellos centros de población que no alcanzan la cantidad de 10 mil habitantes, contabilizándose en la actualidad (al año 2014) 312 comunas en la provincia. A efectos de elevar una Comuna a la categoría de Municipio deberá existir un Censo que determine la cantidad de habitantes, el que posteriormente deberá ser aprobado por la Legislatura. En el mismo sentido para que un centro poblado pueda alcanzar la categoría de

17

GALLO, Ezequiel. “La pampa gringa”. Editorial Sudamericana. Buenos Aires, 1984. LEY ORGANICA DE COMUNAS DE LA PROVINCIA DE SANTA FE Nº 2439. Disponible en: https://tribunalelectoral.santafe.gov.ar/info/ley2439.htm 18

15

Comuna es requisito poseer 500 habitantes, y posteriormente la sanción de la Ley respectiva.19 Las comisiones comunales son independientes de otro poder ejerciendo sus funciones por la constitución provincial y la ley orgánica de comunas salvo las facultades de intervención o control expreso a otras autoridades. Es decir que poseen una autonomía pero a su vez deben estar sujetas a inspección por parte del poder ejecutivo provincial cuando veinte vecinos electorales o un miembro en ejercicio de la comuna lo solicite, en base a balances presentados falsos, falta de funcionamiento durante dos meses seguidos (no presentación de balances o estado de caja, o malversación de fondos). Dentro de esta autonomía se les atribuye a los municipios, su propia organización legal y libre funcionamiento económico, administrativo y electoral, las referentes a su plan edilicio, apertura, construcción, y mantenimiento de calles y caminos, plazas, parques y paseos, nivelación y desagües, uso de calles, caminos y del subsuelo, tráfico y vialidad, transportes y comunicaciones suburbanas, edificación y construcción, servicios públicos urbanos, matanzas y mercados, abasto, higiene, cementerio, salud y comodidad, moralidad, recreos y espectáculos públicos, estética, servicio doméstico y en general todas las de fomento o interés local no prohibidas por esta ley y compatibles con las prescripciones de la constitución. Además se les permite crear recursos permanentes y transitorios, estableciendo impuestos, tasas y contribuciones de mejoras, cuya cuota se fija de manera equitativa y proporcional o progresivamente, de acuerdo con la finalidad perseguida y con el valor o mayor valor de los bienes o de sus rentas. Imponer de acuerdo a leyes y ordenanzas respectivas, sanciones compatibles con la naturaleza de los poderes, como multas, clausuras de casas y negocios, espectáculos públicos, demolición de construcciones, secuestros, destrucción y decomiso de mercaderías, pudiendo requerir del juez competente las órdenes de allanamiento que estimen necesarias, como así también el concurso de la autoridad policial. Propender el abaratamiento de los artículos de primera necesidad, mediante la municipalización de su venta, reglamentación de ferias francas, y demás. Conceden permisos para cercar los límites exteriores de las propiedades comprendidas dentro del ejido urbano. Terminada la construcción de los nuevos edificios o reconstrucción de los existentes, las comisiones comunales darán cuenta a las oficinas receptoras de la renta respectiva, llenando las planillas que al efecto les proporcionaran estas a los fines del aumento de la valuación que corresponda.

4.2.3 PROGRAMAS PROBLEMÁTICA

PROVINCIALES

Y

NACIONALES

VINCULADOS

CON

LA

Existe en la actualidad una oferta variada de programas de gobierno a nivel provincial y nacional que atraviesan ejes diversos como gestión de recursos financieros y económicos, capacitación de los recursos humanos, desarrollo y aplicación de TIC’s a la gestión comunal. A continuación se presentarán algunos de los mismos que poseen potencial de aplicación a distintos ámbitos de la gestión comunal de general lagos:

19

Ley Orgánica de Municipalidades de la Provincia de Santa Fe N°2756. Disponible en: http://www.santafeciudad.gov.ar/media/files/Ley%20Organica%20de%20Municipalidades.pdf 16

4.2.3.1 GOBIERN@ “ESCUELA DE MUNICIPIOS Y COMUNAS DE LA PROVINCIA DE SANTA FE” Iniciada por el Ministerio de Gobierno y Reforma del Estado, en el ámbito de la Secretaria de Regiones, Municipios y Comunas se considera de utilidad para la Comuna de General Lagos en lo que respecta a la capacitación de los recursos humanos y la incorporación de nuevas TIC’s por parte de los funcionarios públicos. El programa pretende trabajar entre los gobiernos locales y el gobierno provincial, dentro de un proceso de reforma y modernización del Estado provincial y bajo actividades de innovación industrial y nuevas prácticas del Plan Estratégico Provincial 2030. Con un enfoque interdisciplinario, abierto y plural de intercambio, producción y transferencia de conocimientos para la gestión de los gobiernos locales y el ejercicio de la función pública, y trabaja en red con diferentes actores del territorio con propuestas de formación y capacitación para los municipios y comunas de la provincia de Santa Fe. Siendo propuestos por los gobiernos locales. De la mano del Centro Latinoamericano de Estudios Locales se presenta un curso con una instancia presencial y una desarrollada de manera virtual. Los contenidos a desarrollar engloban temáticas como “Los desafíos de los gobiernos locales y la modernización del Estado en la era global”, la cual se centra en el espacio local como lugar privilegiado en el cual impactan los procesos de globalización, focalizándose en las tensiones que reciben los gobiernos locales en pos de una gestión pública innovadora y eficiente. Así como también se tocan temáticas como la participación de los jóvenes en la construcción de las políticas públicas, la gestión de los recursos humanos, la gobernabilidad electrónica local, gobernabilidad y liderazgo, la financiación de los gobiernos locales, formulación y evaluación de proyectos de desarrollo local, la cooperación descentralizada y el asociativismo municipal como plataforma para el desarrollo local y la planificación estratégica y participación ciudadana. 20 4.2.3.2 PROGRAMA DE MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN PROVINCIAL Y MUNICIPAL (PMG) Con el objetivo de mejorar la gestión provincial, la Provincia de Santa Fe firmo un Convenio Subsidiario de Préstamo con la Unidad Ejecutora Central del Ministerio del Interior del gobierno nacional. Financiado en parte con fondos del Banco Internacional de Reconstrucción y Fomento. El programa tiene como objetivo principal fortalecer la capacidad institucional de los gobiernos provinciales y sus municipalidades a fin de mejorar la administración de sus recursos e incentivar la aplicación de políticas fiscales eficaces, mejorando la calidad de los servicios prestados a los ciudadanos. Se orienta a apoyar el desarrollo integrado y la adopción de herramientas básicas de gestión que conduzcan a la administración eficaz y transparente de los recursos de las provincias y municipios, a fortalecer a los gobiernos provinciales en áreas claves de sus administraciones publicas tales como administración de los recursos humanos, poder judicial y registros civiles, así como también apoyando la modernización de los gobiernos municipales a través de experiencias piloto que demuestran el impacto potencialmente alto de los programas de modernización integrados.21 Se considera que este programa ofrece una oportunidad para entablar relaciones cordiales y fortalecer vínculos a nivel provincial cómo así también para intercambiar información con otras comunas que contribuyan al mejoramiento de la gestión comunal.

20

Gobiern@ Escuela de los Municipios y Comunas de la Provincia de Santa Fe. Disponible en: http://www.santafe.gov.ar/index.php/content/download/190272/926126/file/Informacion 21 Programa de Modernización de la Gestión Provincial y Municipal. Disponible en: http://www.santafe.gov.ar/index.php/web/content/view/full/112179/(subtema)/112008 17

4.2.3.3 PROGRAMA DE MEJORA DE LA GESTIÓN MUNICIPAL - PMGM- PRÉSTAMO BID 1855 OC-AR Es un programa del Ministerio del Interior y Transporte de la Nación destinado a gobiernos locales y municipales que apunta a mejorar la capacidad de gestión de los gobiernos municipales, para que estos respondan de forma más efectiva a las necesidades locales. El programa propone desarrollar e implementar mecanismos replicables de fortalecimiento municipal en las áreas de administración interna, finanzas, tributación, catastro, servicios de atención al ciudadano, gobierno electrónico, planificación urbana y promoción económica local, entre otras. El programa contempla también la posibilidad de presentar proyectos de gestión municipal. Incluye proyectos de fortalecimiento de la gestión municipal identificados y preparados por los municipios participantes y que, consecuentemente, responden a sus necesidades específicas. Se encuentran dentro de las líneas del programa entre otras, aquellas acciones destinadas a la modernización de sistemas de gestión municipal, incluye recursos para las actividades de desarrollo, capacitación y puesta en marcha de sistemas de gestión, tales como administración financiera y tributaria, catastro, sistemas de información gerencial y de gestión por resultados, administración de recursos humanos, administración de servicios municipales y preparación de proyectos específicos de modernización municipal. Este programa presenta una oportunidad para la Comuna de General Lagos en términos de financiamiento de un proyecto de implementación de indicadores de desempeño institucional y rediseño de procesos de trabajo para la mejora de los servicios que presta la Comuna. 4.2.3.4 PROGRAMA “ASESORAMIENTO Y OFERTA DE SERVICIOS EN EL ÁREA DE ILUMINACIÓN (LUMINOTECNIA)” Presentado por el Instituto Nacional de Tecnología Industrial (INTI) dependiente de Presidencia de la Nación. Presenta como objetivos poner a disposición de las municipalidades un servicio de diagnóstico del servicio de iluminación urbano, rural y de rutas y accesos a las comunas. Los destinatarios son municipalidades de todo el país. Se brinda un informe respecto del servicio de iluminación. Este programa consta, por un lado, de una descripción del sistema vigente y, por otro, de recomendaciones y guías de procedimiento para su optimización orientada al uso racional de la energía. El INTI brinda, también, estos servicios arancelados: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Cursos in situ de capacitación en el mantenimiento del alumbrado público Recomendar y preparar un sistema de contratación de las obras necesarias. Preparar un listado de empresas proveedoras de servicios. Preparar un listado de proveedores de equipos e insumos. Preparar y/o revisar especificaciones técnicas de compra de equipos y de contratación de servicios. Evaluar proveedores de equipos, insumos y servicios. Evaluar técnicamente propuestas y ofertas a licitaciones. Preparar programas de evaluación periódica de las instalaciones. Realizar mediciones in situ de instalaciones de alumbrado para la recepción de obras nuevas y/o control de instalaciones existentes22

22

PROGRAMA ASESORAMIENTO Y OFERTA DE SERVICIOS EN EL ÁREA DE ILUMINACIÓN LUMINOTECNIA. Disponible en: http://www.mininterior.gov.ar/municipios/progmasinfo.php?programa=34&idName=municipios&idNam 18

Este programa ofrece la posibilidad de adaptar/ajustar el sistema de alumbrado a los estándares de calidad indicados por el instituto nacional de tecnologías. 4.2.3.5 CAPACITACIONES PARA MUNICIPIOS Y COMUNAS La Secretaría de Asuntos Municipales y la Subsecretaría de Gestión Municipal del Ministerio del Interior y Transporte de la Nación ponen a disposición de los municipios y comunas diferentes capacitaciones desarrolladas con el objetivo de acercarles instrumentos para el fortalecimiento, modernización y optimización de la gestión de los gobiernos locales. 1- Programa de Atención al Ciudadano El programa está dirigido a funcionarios de los gobiernos locales con capacidad en la toma de decisiones y agentes municipales de las áreas Atención al Ciudadano o aquellas dependencias que tengan contacto directo con la ciudadanía. Aborda la temática de la Atención al Ciudadano, focalizándose en herramientas y prácticas que posibiliten la modernización y profesionalización del sector, con miras a que los gobiernos locales puedan brindar una gestión de calidad que permita estrechar lazos con la comunidad. 2- Programa de Planificación Estratégica Tiene como objetivo principal transmitir conceptos básicos sobre Planificación Estratégica para ser utilizada como una herramienta de gestión que les permita a los municipios liderar un proceso de planificación estratégica y generar articulación con los principales actores para construir un escenario posible reconociendo sus singularidades potenciales, teniendo en cuenta los cambios en el entorno y sus tendencias, condicionantes y fortalezas, y definir así proyectos que tracen un camino para alcanzar un modelo ideal consensuado para su ciudad. 3- Programa de Comunicación Municipal El programa tiene por objeto brindar herramientas conceptuales y prácticas que les permitan a los municipios elaborar un plan de comunicación con el que podrán complementar y desarrollar sus políticas comunicacionales. Abordando la comunicación como un punto estratégico en el diseño de las políticas públicas, el objetivo es que los municipios puedan comunicar su gestión, fortalecer la relación con la sociedad y emitir sus mensajes de manera planificada. 4- Programa de Fortalecimiento de la Gestión Tributaria El programa de capacitación en Fortalecimiento de la gestión tributaria, tiene por objetivo difundir y brindar herramientas, instrumentos y buenas prácticas relacionadas con la gestión tributaria municipal implementadas en gobiernos locales de la argentina y del mundo, y que le permitan fortalecer la gestión tributaria y mejorar los niveles de recaudación de tasas, derechos e impuestos municipales, sin crear nuevos tributos.23 Estos 4 programas que ofrece el Ministerio del interior y Transporte de la Nación a través de la Secretaría de Asuntos Municipales y la Subsecretaría de Gestión Municipal, brindan una oportunidad para la Comuna de General Lagos en tanto tratan de aspectos claves en los cuales se reconocen falencias de la administración comunal como ser las dificultades en

eSubMenu=&idNameSubMenuDer=municipiosMunGuia&idNameSubMenuDerNivel2=&idNameSubM enuDerPrincipal=municipiosMunGuia 23 Información disponible en: http://www.mininterior.gov.ar/municipios/mun_convocatorias.php?idName=municipios&idNameSubM enuDerPrincipal=municipiosMunConvoc&idNameSubMenu=&idNameSubMenuDer=municipiosMunC onvoc 19

planificación estratégica, el bajo nivel de tecnología implementada en la atención al público, las falencias en la comunicación tanto a nivel interno como en relación al vecino para comunicar su gestión, y la necesidad de mejorar los niveles de recaudación de tasas municipales.

4.2.4 SISTEMAS INFORMÁTICOS DE INTERÉS UTILIZADOS EN LA PROVINCIA DE SANTA FE A continuación se brinda un listado y breve descripción de herramientas informáticas utilizadas en la Provincia de Santa Fe que se considera de interés para la problemática tratada en este proyecto orientado la mejora del servicio que brinda la comuna. 4.2.4.1 SISTEMA DE ATENCIÓN PRIMARIA - SICAP Este sistema permite la automatización de diversos procesos administrativos y asistenciales llevados a cabo en los Centros de Atención Primaria de Salud tales como: carga de historia clínica familiar y otorgar turnos programados, registro de pacientes vacunados, etc. El sistema fue desarrollado por la Sectorial de Informática, perteneciente al Ministerio de Salud de la Provincia de Santa Fe.24 4.2.4.2 SISTEMA INFORMÁTICO PROVINCIAL DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA (SIPAF) Este sistema permite dar de alta en el Sistema Informático Provincial de Administración Financiera (SIPAF) a cualquier tipo de beneficiario (Personas Físicas, Jurídicas, Organismos, Entidades, etc.), a fin de que se les puedan realizar todas aquellas transferencias y/o pagos que deban efectuarse desde el Estado Provincial. Debe realizarse en la jurisdicción que actuará como su agente de pago, presentando la documentación con los detalles de la cuenta utilizada. Este trámite debe realizarse cada vez que se renueven autoridades o se produzcan novedades con respecto a algunas de las personas designadas como responsables por el uso de Cuentas Corrientes Bancarias correspondiente al municipio o comuna.25 Estos sistemas informáticos ofrecidos por la Provincia podrían ser de aplicación en la comuna de General Lagos. 4.2.4.3 CLÚSTER TIC SANTA FE En el marco de una propuesta asociativa, distintas empresas vinculadas al desarrollo de tecnología de la información y la comunicación en conjunto con la Secretaria de Extensión Universitaria de la UTN. Crean una entidad con diversos miembros la cual busca ser referente en la innovación y la calidad en la industria de las tecnologías de la información y la comunicación, en tanto agrega valor a las ofertas de las empresas, el sector público y organizaciones no gubernamentales, desarrollando y aplicando TIC’s, principalmente vinculados con la asociatividad, la colaboración y el regionalismo.26

24

Información disponible en: http://www.santafe.gov.ar/index.php/web/content/view/full/128679/(subtema)/114567 25 Beneficiarios de pagos: Inscripción en el Sistema Informático Provincial de Administración Financiera (SIPAF). Información disponible en: http://www.santafe.gov.ar/index.php/tramites/modul1/index?m=descripcion&id=103208 26 Web Cluster TIC Santa Fe. Información disponible en: http://www.clusterticsantafe.org/ 20

4.2.4.4 MUNIX - SOFTWARE LIBRE E INNOVACIÓN TECNOLÓGICA La Municipalidad de Rosario está realizando la transición hacia el uso de Software Libre a nivel de escritorio, en lo que ha denominado Proyecto Munix. Desde hace más de 10 años, se continúa con la profundización de políticas de desarrollo de sistemas con software libre y la aplicación del mismo a nivel de software de base de todos los servicios y servidores centrales. El Proyecto Munix es un modelo de Tecnologías de la Información (TI) basado en la utilización de Software Libre. Objetivos: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Promover el acceso a la información pública a todos los ciudadanos. Incrementar el nivel de seguridad en la información. Centralizar la administración de la información. Revertir la obsolescencia del equipamiento. Prevenir posibles irregularidades en el uso de software licenciado. Fomentar el desarrollo de la industria de software local. 27

4.2.4.5 EL GRUPO GUADALUPE Es una empresa argentina con sede en Santa Fe vinculada con las soluciones tecnológicas a Municipios y Empresas mediante el desarrollo de software a medida. Vinculado a la problemática presenta el “Sistema Integral para Municipios y Comunas”. El cual es un sistema de gestión integrado, multiusuario, con módulos Web y una importante gama de servicios tanto para el municipio como para el ciudadano. El sistema se encuentra homologado por diferentes entidades bancarias, tales como Banco nación, Banco Credicoop y Nuevo Banco de Santa Fe S.A., Red Link, BANELCO, entre otras para el cobro a través del código de barras generado en las boletas de TASAS, DERECHOS Y SERVICIOS, tanto en la emisión desde el Municipio como por Internet. Presenta además otras alternativas tales como el TADESE (sistema de tasas, derechos y servicios), el Sistema de Reclamos/Callcenter, el Modulo Liquidación Web, entre otros relacionados a la gestión moderna. Según su página web, 83 comunas de la provincia de Santa Fe (de entre las cuales figura la de General Lagos) utilizan o han utilizado los servicios de la empresa mencionada. 28

4.3 SITUACIÓN ACTUAL DE LA COMUNA DE GENERAL LAGOS Teniendo en cuenta que el presente proyecto se enmarca dentro de un proyecto de Fortalecimiento de las capacidades de gestión de la Administración Pública de la Comuna de General Lagos29 realizado por alumnos de la cátedra de Proyecto de la Facultad de

27

Munix - Software Libre e Innovación Tecnológica. Información disponible en: http://www.rosario.gov.ar/sitio/gobierno/munix1.jsp 28 Web Grupo Guadalupe. Información disponible en: http://www.grupoguadalupe.com.ar/ 29 GUILLÉN, Agustina, NANNI, Varinia y RODRÍGUEZ, Julia. “Fortalecimiento de las capacidades de gestión de la Administración Pública de la Comuna de General Lagos - Provincia de Santa Fe”. Cátedra de Formulación, Programación y Evaluación de Proyectos. Centro Interdisciplinario de Proyectos – CIdePRO. Facultad de Ciencia Política y RR.II. Universidad Nacional de Rosario. Rosario, Argentina. Noviembre, 2012. 21

Ciencia Política y RRII de la UNR y que el mismo fue realizado en noviembre del año 2012; en lo que respecta al diagnóstico de la problemática particular se consideró válido tomar como referencia el diagnóstico del proyecto mencionado. En este sentido se realizó una actualización de la información y se profundizó en los diagnósticos de 3 áreas seleccionadas por motivos de extensión de este proyecto y bajo criterios conjuntos con la dirección política de la comuna. Más adelante se hace mención a dichos criterios de selección. Se presentarán a continuación algunos datos relevantes tomados del proyecto antes dicho y luego los diagnósticos de cada una de las áreas seleccionadas, siendo las mismas, el Área de Mantenimiento de Alumbrado Público, el Área Administrativa y el Área Contable. 4.3.1 CONTEXTO DEMOGRÁFICO Y SOCIO-ECONÓMICO DE LA COMUNA DE GENERAL LAGOS La localidad de General Lagos se halla en el Departamento Rosario, al sur de la Provincia de Santa Fe. Ubicada en la llanura pampeana, cuenta con campos fértiles y una importante extensión de tierras a orillas del río Paraná. General Lagos abarca una superficie calculada en 3.800ha. de tierra, lo que equivale a 38 km2, comprendidos en zona urbana y rural. La zona urbana se distribuye en una superficie que comprende 25 manzanas. La Comuna de General Lagos integra el aglomerado Gran Rosario, que a su vez está conformado por las localidades de Rosario, Villa Gobernador Gálvez, Granadero Baigorria, Pérez, Funes, Soldini, San Lorenzo, Capitán Bermúdez, Fray Luis Beltrán, Puerto General San Martín y Roldán. Según el Censo Nacional del 2010 la Comuna de General Lagos cuenta con un total de 4.112 habitantes, lo que representa un incremento del 23.1% frente a los 3.341 habitantes del censo anterior (2001). Si comparamos la densidad poblacional de General Lagos con la del resto de las localidades del Departamento Rosario, concluimos que ésta ocupa el puesto número 14 en relación a las 24 localidades, entre municipios y comunas, que integran el departamento. La población de General Lagos representa un 0,13% de la población total de la Provincia. De los 4.112 ciudadanos que residen en General Lagos, 2058 son varones y 2054 mujeres. La pirámide poblacional tiene características de una población joven (base ancha), con grupos numerosos entre las edades que van d.4e 0 a 24 años.30 En lo que refiere a la estructura económica productiva de la Comuna, se destacan la actividad agropecuaria e industrial. Actualmente, General Lagos cuenta con 63 productores agropecuarios que no se hallan nucleados en ninguna asociación afín a la actividad. En el marco de este universo de productores, el 75% se vuelca a la producción de oleaginosas (soja y maíz), el 20% a la horticultura y sólo un 5% a la ganadería. En lo que respecta a la industria, alentadas por las obras de infraestructura y la prestación de servicios públicos (agua potable, gas, energía eléctrica, higiene y saneamiento urbano, y alternativos medios de comunicación) importantes empresas, a través de sus unidades productivas, optaron por radicarse en General Lagos. De este modo, la Comuna se posicionó en la región como zona propicia para que importantes industrias decidan instalar allí sus plantas. Entre los diferentes tipos de actividades, se encuentran: química, frigorífica, metalmecánica, automotriz, manufactura, entre otras. 30

Información elaborada a partir del Censo Nacional de Población, Hogares y Viviendas 2010 22

Entre las empresas que más se destacan por su nivel de actividad y relevancia económica encontramos tres multinacionales: General Motors, BASF Argentina S.A. y Grupo Louis Dreyfus. También tienen lugar en Gral. Lagos una importante número de Pymes, que el desarrollo de la producción agroindustrial experimentado en el transcurso de la última década, atrajo y consolidó. 4.3.2 GESTIÓN POLÍTICA Y ADMINISTRACIÓN COMUNAL La Comuna de General Lagos se rige según lo dispuesto en la Ley Orgánica de Comunas de la Provincia de Santa Fe, Ley N° 2439. Es por este motivo que la administración de la Comuna está a cargo de una Comisión Comunal compuesta por cinco miembros. Cuatro de ellos son electos por la mayoría y uno por la minoría. Los miembros de la Comisión son electos por sufragio popular y duran dos años en sus funciones. Las autoridades de la Comisiones, a saber: Presidente, Vice-presidente y Tesorero, son electas por sus propios miembros. Desde diciembre del año 2013, ejerce funciones como Presidente de la Comisión Comunal, el Sr. Esteban Ferri y como Vicepresidente, el Sr .Cesar Gigli. En la siguiente Tabla, se puede observar la Comisión Comunal electa para el período 2014-2015: TABLA N° 1: COMISIÓN COMUNAL ELECTA PARA EL PERIODO 2014-2015

CARGO

NOMBRE

Presidente Vicepresidente Secretaria Tesorero Vocal Primero Suplentes

Esteban Ferri Cesar Gigli Rosanna Silvestrini Salvador Pensato Norberto Scarpecci 1- Anahi Mancinelli 2- Marcos Irusta 3- Hernán Cabral 4- Patricia Ortiz 5- Remigio Cesaretti.

Controladores De Cuentas

Titulares: 1- Ana Maria Santana 2- Albino Enrique Mollard 3- Darío Ardiles Suplentes: 1- Ivana Cechini 2- Juan Carlos Leiva 3- Diego Mastrangelo. Fuente: elaboración propia

Entre los datos más destacables que caracterizan la situación particular de la problemática en la comuna, es conveniente señalar que según el diagnóstico realizado en el año 2012 por el Proyecto de Fortalecimiento de las Capacidades de Gestión, el 68% de los procesos existentes se ejecutan cotidianamente, es decir son parte rutinaria de las labores de los funcionarios de la APC. Hay que destacar que es en el Área Administrativa en la que se desarrollan la mayor parte de estos procesos de trabajo, concentrando el 38,46%. En segundo lugar se ubica con el 24,61% el Área de Mantenimiento y Maestranza31.

31

GUILLÉN, Agustina, NANNI, Varinia y RODRÍGUEZ, Julia. “Fortalecimiento de las capacidades de gestión de la Administración Pública de la Comuna de General Lagos - Provincia de Santa Fe”. 23

También en el diagnóstico citado se indica que el Presidente Comunal controla y monitorea los procesos de trabajo a través de su supervisión directa en 22 procesos, lo que implica una participación directa del jefe comunal en el 34% del total de procesos de la comuna, cuando en numerosos de estos procesos no se requiere de decisiones estratégicas que justifiquen la intervención del Presidente Comunal y pueden ser de hecho estandarizados de manera eficiente. Otro dato importante del relevamiento realizado en el año 2012 es que de la totalidad de los procesos de trabajo desarrollados por la APC, sólo el 37% produce y genera registros formales que dejan constancia de la tarea llevada a cabo. Sin embargo, en el mismo trabajo se sostiene que: “(…) este 37% no representa los procesos de trabajo desencadenados a partir de la atención de reclamos o solicitudes ciudadanas. Como ya se señaló, dada las relaciones de proximidad y los vínculos de confianza entre vecinos y administradores públicos, es frecuente y habitual que la formulación de consultas, demandas, solicitudes o reclamos ciudadanos, así como su proceso de atención y resolución, no genere ningún tipo de registros ni deje constancia a través de documentación externa o interna a la APC”.32 Respecto de la organización formal de división del trabajo en la Comuna, cabe destacar la existencia de la ordenanza N° 34/2013 aprobada y publicada en diciembre del año 2013, en ella se especifican las diferentes áreas que componen a la organización comunal con sus respectivas funciones. Sin embargo es necesario mencionar que esta ordenanza es desconocida por la mayoría de los empleados que trabajan en la Comuna, así como también el hecho de que la misma no cuenta con un desarrollo detallado de la misión y funciones de cada área. A su vez algunas áreas como el área administrativa realiza una gama muy amplia de funciones que van desde la atención de reclamos de los vecinos a la realización de inspecciones técnicas de comercios para su habilitación. Otro dato a destacar, es el hecho de la existencia en la ordenanza del Área de Seguridad y Salud Ocupacional, en la que no son especificadas las funciones correspondientes a la misma, y que en la práctica, no tiene existencia real. A continuación se presenta un gráfico del organigrama formal de la Comuna construido a partir de la Ordenanza:

Cátedra de Formulación, Programación y Evaluación de Proyectos. Centro Interdisciplinario de Proyectos – CIdePRO. Facultad de Ciencia Política y RR.II. Universidad Nacional de Rosario. Rosario, Argentina. Noviembre, 2012. 32 Op. Cit. Pág. 28. 24

GRÁFICO N° 1: ORGANIGRAMA FORMAL DE LA COMUNA DE GENERAL LAGOS

Fuente: elaboración propia

4.3.3 ALGUNAS CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA DE LA ADMINISTRACIÓN DE GENERAL LAGOS Un factor importante a tener en cuenta en todo diagnóstico es el de la cultura organizacional, siguiendo a Hill y Jones, entendemos por cultura organizacional “una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organización y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organización. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberían conseguir"33. Del mismo modo, Edgar Schein, sostiene que: “la cultura es un modelo de presunciones básicas -inventadas o descubiertas por una organización para resolver sus problemas- que ejercen influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir tales problemas”34. Si bien no se realizó un diagnóstico exhaustivo es relevante hacer algunas consideraciones al respecto. A partir de lo relevado por el proyecto anterior, y también de las entrevistas y la observación directa realizadas por este Equipo de Proyecto, respecto de la comunicación interna y los mecanismos de comunicación formales e informales existentes en la organización se puede observar en la APC una dotación reducida de personal lo que posibilita mecanismos de comunicación informales, ya sea dentro de las áreas como así también entre las áreas. La comunicación entre las mismas se da a través de charlas entre los miembros, no existiendo boletines informativos o algún otro canal formal de comunicación. Esto provoca, en muchas ocasiones malentendidos o una desinformación acerca de la forma en que deben desarrollarse algunas actividades. Respecto al liderazgo que es otra característica importante de la cultura la observación de este equipo coincide con lo descripto en el diagnóstico del 2012, en General Lagos, se observa una importante centralización de la toma de decisiones en la figura del Presidente Comunal, como se dijo anteriormente 22 de los 65 procesos de trabajo que lleva adelante la Administración Pública de la Comuna, cuentan con la supervisión directa del Presidente, quien debe autorizar al personal para que éste pueda llevar adelante sus distintas actividades. Esta supervisión directa sobre cuestiones ordinarias, puede implicar una sobrecarga de tareas en la persona del Presidente Comunal, que debe ser consultado continuamente por el personal. De igual manera, el alto grado de concentración de la toma de decisiones supone un tipo de liderazgo poco participativo que conlleva que el personal se maneje con autonomía relativamente baja, incluso en algunas tareas de nivel operativo. En cuanto al clima al interior de la APC y las relaciones al interior de esta, se observa que, al ser una organización con una dotación baja de personal y donde la mayoría de ellos supera los 10 años de antigüedad, existe una relación de amistad y camaradería entre ellos, facilitando de este modo la resolución de posibles conflictos y el trabajo en equipo. “Debe destacarse el gran sentido de identidad y de pertenencia para con el lugar que manifiestan quienes se desempeñan al interior de la Administración Comunal. En parte, esto puede atribuirse a que los empleados de la APC son también habitantes de la Comuna por lo que muchas de las vinculaciones con los ciudadanos se dan a nivel personal. De igual manera, contribuye al desarrollo de un sentido de pertenencia la baja rotación del personal administrativo y operativo y su tradición de trabajo en la Comuna.”35

33 34 35

Charles W Hill y Gareth R. Jones. “Administración estratégica”. Ediciones McGrawHill. 2009 Schein, Edgar, “Corporate Culture, Survival Guide”, Josseybass, San Francisco, EE.UU., 1999

GUILLÉN, Agustina, NANNI, Varinia y RODRÍGUEZ, Julia. “Fortalecimiento de las capacidades de gestión de la Administración Pública de la Comuna de General Lagos - Provincia de Santa Fe”. Cátedra de Formulación, Programación y Evaluación de Proyectos. Centro Interdisciplinario de

En cuanto a la capacitación de la planta de personal el relevamiento del proyecto anterior describe que “sólo 8 de las 35 personas entrevistadas manifestaron haber recibido algún tipo de capacitación para la realización de sus actividades laborales. Asimismo, sólo 6 de los 8 entrevistados que afirmaron haberse capacitado para su ocupación, asistieron a capacitaciones a las que fueron enviados por sus superiores mientras que los restantes dos optaron por capacitarse por su cuenta. A lo anterior debe agregarse el que gran parte de los entrevistados coincidieron en que percibían esta falta de acciones de capacitación como una importante carencia de la institución.”36 Por último cabe destacar que se percibe también cierta reticencia a procesos de modernización que se han llevado a cabo o que se intentan llevar a cabo en el presente. Esto se evidencia, como es lógico, en las áreas en dónde el personal lleva mayor tiempo de trabajo en la comuna.

4.4 DIAGNÓSTICOS SELECCIONADAS

EN

PROFUNDIDAD

DE

LAS

ÁREAS

DE

TRABAJO

A continuación se presentarán diagnósticos específicos de cada una de las 3 áreas de trabajo que fueron seleccionadas para la realización de este proyecto por motivos de extensión del mismo. Las áreas seleccionadas abarcan la mayor parte de los procesos de trabajo de la organización y reflejan distintos servicios que ofrece la Comuna. En este sentido el área de Mantenimiento de Alumbrado Público realiza trabajo operativo, de calle y representa un área de poca complejidad y reducido número de procesos y funciones siendo a la vez de importancia estratégica debido a que cumple una de las competencias básicas de las municipalidades y comunas. Y a su vez permite sentar precedentes en el análisis posterior de otras áreas de trabajo operativo como es el área de Mantenimiento y Maestranza. El área Administrativa es la que posee el mayor número de funciones y procesos de trabajo y es allí donde inician o finalizan muchos de los servicios prestados, lleva adelante la atención al vecino y por tanto es una cara visible de la Comuna. Por estos motivos se considera crucial su tratamiento para los fines del proyecto. Por último el área Contable maneja el aspecto financiero, económico y de recursos humanos de la Comuna y por ello se considera un área estratégica y es necesario su tratamiento pormenorizado. 4.4.1 ÁREA MANTENIMIENTO DE ALUMBRADO PÚBLICO Para realizar el relevamiento y diagnóstico del Área de Mantenimiento de Alumbrado Público (en adelante área MAP) se recurrió en primera instancia a la información obtenida de una fuente secundaria, el Proyecto de Fortalecimiento de las capacidades de gestión de la Administración Pública de la Comuna de General Lagos37. Del mismo se obtuvieron datos generales como misión del área, procesos que la atraviesan, etc. A su vez para actualizar y completar dicha información se realizó una entrevista semiestructurada con el Jefe del Área, el Sr. Cristián Tuccolli, quien proveyó información detallada acerca del actual funcionamiento de la misma.

Proyectos – CIdePRO. Facultad de Ciencia Política y RR.II. Universidad Nacional de Rosario. Rosario, Argentina. Noviembre, 2012. Pág. 35 36 37

Op. Cit. Op. Cit. 27

El Área de Mantenimiento de Alumbrado Público tiene como misión el cuidado de las instalaciones de alumbrado público de toda la Comuna, y en algunos casos también se ocupa de realizar nuevas instalaciones de alumbrado, dependiendo de las necesidades. Esta área se encuentra integrada por 2 personas, el responsable del área y un operario de planta. Los mismos poseen un nivel de capacitación formal media, técnicos en electricidad y la experiencia en el trabajo que realizan les otorga idoneidad para el puesto que desempeñan. Sin embargo es necesario destacar que no ha realizado hasta el momento ninguna capacitación formal en lo que refiere al campo específico de alumbrado público. El área depende jerárquicamente del Presidente Comunal y desarrolla sus funciones mayormente en relación con el Área Administrativa y en menor medida con el Área de Mantenimiento y Maestranza y el Área de Obras Públicas. A continuación se presentará una ficha técnica en la cual se detallan misión, funciones, dependencia y relaciones del área en estudio: TABLA N° 2: FICHA DE DESCRIPCIÓN DEL ÁREA MAP Nombre del Área

ÁREA DE MANTENIMIENTO DE ALUMBRADO PÚBLICO

Dependencia jerárquica

Presidente comunal

Relación con otras áreas

Mantenimiento y Maestranza - Área administrativa - Obras Públicas

Estructura del área

Personal

Responsabilidades implícitas

2 técnicos en electricidad:

- Materiales y equipos

- Responsable del área

- Dinero

- Operario Misión

Tiene a su cargo el cuidado de las instalaciones de alumbrado público de toda la Comuna así como también la realización de nuevas instalaciones que sean necesarias.

Funciones

-

Realizar reparaciones de luminaria pública (lámparas, columnas, tableros, etc.)

-

Realizar mantenimiento preventivo (pintura, columnas, tableros, etc.)

-

Realizar instalación de alumbrado público en loteos viejos.

-

Realizar inspecciones de instalaciones en loteos nuevos.

-

Comprar y gestionar materiales del área.

-

Realizar tareas de apoyo a la Empresa Provincial de la Energía.

-

Actuar frente a situaciones de contingencia (eventos recreativos y meteoros)

Fuente: elaboración propia.

28

Siguiendo el concepto de mecanismos de coordinación del trabajo de Henry Mintzberg38 se observa que el mecanismo de coordinación predominante en es el “ajuste mutuo” y en menor medida “supervisión directa”. El primer mecanismo implica que se “logra la coordinación del trabajo por el simple proceso de comunicación informal”39 y el segundo al hecho de lograr “la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo las instrucciones para ellos y supervisando sus acciones”40. En el área MAP cada jornada laboral el responsable y el operario programan, acuerdan mutuamente, las intervenciones a realizar según las necesidades y reclamos del momento. Este mecanismo de coordinación predominante puede ser de mucha utilidad en algunos momentos ya que permite mayor flexibilidad pero al mismo tiempo puede implicar menor eficiencia y formalización del trabajo realizado. En concordancia con el argumento anterior se indica que el área MAP se desenvuelve de una manera informal en la medida en que el mantenimiento de la red eléctrica de la ciudad es del tipo reactivo, no se encuentra sistematizado, a su vez no cuenta con un relevamiento del total de la estructura de instalaciones de alumbrado público de la comuna. Cabe destacar que este sector de trabajo no posee ningún grado de formalización de las tareas que realiza, las mismas no quedan asentadas en ningún lugar, no existe registro de intervenciones realizadas, planos de instalaciones eléctricas, fichas técnicas de columnas, control de stock de materiales. Las reparaciones sobre los equipos eléctricos (alumbrado público, bombas, infraestructura básica de parques y edificios públicos) tienen su origen en dos canales distintos, uno altamente informal (canal de mayor circulación de reclamos) y otro más formalizado en la recepción de la comuna pero de menor magnitud. Aproximadamente 2 de cada 10 reclamos se realizan a través de la segunda vía41. Estos canales son: 1. Canal informal: Alguno de los operarios electricistas del área se percata de algún desperfecto o rotura por el sólo hecho de estar transitando las calles de la comuna, se lo agenda y según la cantidad de trabajo o prioridad, procede a repararlo en lo inmediato o en los días siguientes. 2. Canal formal-institucional: Un vecino de la localidad hace el reclamo o la solicitud correspondiente en mesa de entrada de la comuna o de personal a alguno de los operarios del área (personal o telefónicamente). Es necesario destacar que el reclamo realizado por esta vía no queda registrado en ningún sistema. Respecto de los procesos de trabajo que atraviesan este área encontramos antecedentes de ello en el proyecto anteriormente señalado. Esta información fue actualizada y se agregaron otros procesos a partir de las entrevistas realizadas. A continuación se puede observar una lista de procesos actualizada: 1. Compra de materiales: no se realiza control de stock de manera sistemática. Cuando hay faltantes el responsable del área pide dos o tres presupuestos, el Presidente Comunal decide y se realiza la compra. 2. Instalación de nuevas luminarias: es un proceso que se realiza ocasionalmente dependiendo de las características de la demanda. Se encuentra en vías de

38

MINTZBERG, Henry. “Diseño de organizaciones eficientes”. Edición Ateneo. Buenos Aires, 1988. Op. Cit. Pág. 7 40 Op. Cit. 41 Dato obtenido de las entrevistas con el responsable del área MAP según consideraciones personales. 39

29

elaboración un proyecto de ordenanza que regule requerimientos de nuevos loteos e incluya la instalación de alumbrado público como requisito previo a la habilitación. 3. Reparaciones por reclamo: proceso diario no estandarizado ni formalizado. Se destaca al respecto el bajo nivel de sistematicidad en la atención de dichos reclamos, no se realiza planificación por zonas y días, se reacciona frente a la urgencia y al pedido del vecino. 4. Mantenimiento de bombas de cloaca: procesos que se realiza 3 veces al día de manera rutinaria, se podría decir por ello que se encuentra estandarizado aunque el procedimiento no tenga carácter formal. 5. Cobertura de eventos recreativos de la comuna: proceso que se realiza de manera ocasional y se adecúa a los requerimientos de cada circunstancia. En el Anexo N°2 se encuentran las fichas de descripción de procesos y sus correspondientes flujogramas Cabe destacar que ninguno de estos procesos de trabajo conlleva un registro lo cual genera dificultades a la hora de evaluar el desempeño real de la gestión en este aspecto, así como dificulta la planificación del trabajo y la eficiencia del mismo en el día a día. 4.4.2 ÁREA ADMINISTRATIVA Para realizar el diagnóstico del Área de Administrativa se procedió de la misma manera que con el área MAP, en primer lugar se revisó la información contenida en el proyecto anterior y luego se realizaron entrevistas semiestructuradas con personal del área. En primera instancia se entrevistó a la Sra. Rosanna Silvestrini quien tiene a su cargo la mesa de entrada de la Comuna, luego fue el turno de la Sra. Raquel Rabitti, quien se desempeña en todo lo referido a liquidación de TGI y actualización de datos catastrales. También fueron entrevistadas la arquitecta Vanesa Niro y la Sra. Pamela Luca, técnica en bromatología y responsable de los procesos de habilitación e inspección de comercios. Cabe destacar que la Sra. Silvestrini se encuentra trabajando en la Comuna hace 19 años, y la Sra. Rabitti, hace 38 años. Este área tiene a su cargo por un lado los aspectos ligados a la atención y asesoramiento al vecino, mesa de entrada para tramitaciones y algunas tareas menores propias de la administración contable como el cobro de impuestos (T.G.I - D.R.I.), el pago de pensiones graciables, organización de viajes sociales, entre otras. Y por otro lado también hacen parte de las funciones del área todo lo referido a la habilitación e inspección de comercios y transporte público así como la aprobación de obras particulares. La misma se encuentra integrada por 6 personas: TABLA N° 3: PERSONAL DEL ÁREA ADMINISTRATIVA PUESTO

NOMBRE

Jefa de Mesa de Entrada

Rosanna Silvestrini

Cajera

Betiana Ferri

Administrativa

Raquel Rabitti

Técnica en Bromatología

Pamela Lucas

Arquitecta

Vanesa Niro

Chofer Comunal

José Luis Scarini

Fuente: elaboración propia. 30

Si bien la misión de esta área no posee una definición formal, a partir de la información recabada, se puede decir que la misma consiste en atender todo lo inherente a la administración general, como así también responder a las inquietudes y reclamos de los vecinos de la comuna. A continuación se presenta una ficha técnica del área donde se especifican misión y funciones de la misma.

31

TABLA N° 4: FICHA DE DESCRIPCION DEL ÁREA ADMINISTRATIVA Nombre del Área

ÁREA ADMINISTRATIVA

Dependencia jerárquica

Presidente comunal

Relación con otras áreas

Todas las demás áreas / Más estrecha con área Contable

Estructura del área

Personal

Responsabilidades implícitas

2 administrativos

- Dinero del pago de

1 técnico en bromatología

impuestos.

1 arquitecto

-Archivo

1 chofer comunal

digital de trámites.

físico

y

1 cajero Misión

Se

encarga

de

atender

todo

lo

inherente

a

la

administración general, como así también responder a las inquietudes y reclamos de los vecinos de la comuna. Funciones

-

Atención y asesoramiento al vecino (vía telefónica o personal).

-

Recepción y gestión de reclamos.

-

Organización de viajes sociales.

-

Cobro de T.G.I.

-

Cobro de D.R.I.

-

Habilitaciones de industrias comercios y servicios.

-

Habilitaciones de transporte público.

-

Inspecciones bromatológicas.

-

Gestión del registro de conducir.

-

Gestión de patentamiento y registro del automotor.

-

Pago de pensiones graciables.

-

Tramitación de libre deuda.

-

Tramitación de conexión de luz.

-

Entrega de cheques de viviendas.

-

Relevamiento del censo agrícola provincial.

-

Actualización de información catastral.

-

Liquidación de T.G.I.

-

Obras particulares.

Fuente: elaboración propia.

32

Como se puede observar en la ficha técnica este área reúne muchas funciones de diversa índole, no todas meramente administrativas, como ser habilitaciones e inspecciones de comercio y también todo lo referido a obras particulares. Aquí se presenta una discusión ya que de acuerdo a la ordenanza hay algunas funciones como ser el asesoramiento, aprobación y control de obras particulares que no corresponden al área o al menos no están formalmente comprendidas en la misma, pero tampoco están formalmente comprendidas en otra área. Sin embargo a través de las entrevistas realizadas con miembros del área, la responsable de obras particulares, manifiesta pertenecer al área administrativa. De igual manera se encuentran entre las funciones formalmente comprendidas en el área administrativa las tareas de confección de actas de comisión y ordenanzas comunales, sin embargo ninguna de ellas es cumplida por los miembros de este área. A su vez cabe destacar que el Área Administrativa realiza sus tareas en coordinación estrecha con el Área Contable, y muchas funciones como ser liquidación de T.G.I. son propiamente de índole contable. Esto se debe en parte a que anteriormente, como ha sido observado en el diagnóstico del proyecto de Fortalecimiento de la Gestión realizado en el año 2012, el Área Administrativa y el Área Contable eran consideradas, al menos informalmente por sus miembros, como un solo área. En lo que refiere a la coordinación del trabajo se puede decir que predomina la coordinación por estandarización de procesos, es decir los procesos de trabajo ya están definidos previamente y también quién los realiza. Un ej. de ello es el cobro de T.G.I., el mismo se realiza siempre de la misma manera y lo lleva adelante una persona que posee esta función específica dentro de la división del trabajo que está pactada en el área. Sin embargo cabe destacar que también se da el mecanismo de ajuste mutuo, es decir la coordinación de tareas eventuales, a través de la comunicación informal entre los miembros del área. Esto es posible, fundamentalmente, por el conocimiento que los miembros del área tienen sobre las tareas que realizan los demás miembros, exceptuando las tareas relacionadas a la habilitación e inspección de comercios y a la aprobación y asesoramiento sobre obras particulares. Estas últimas funciones son llevadas a cabo por personal con formación técnica, en el caso de obras particulares una arquitecta se encarga de ello y los demás miembros del área no poseen conocimiento suficiente como para reemplazar a esta persona en caso de ser necesario. Otro tanto ocurre con las funciones de inspección y habilitación llevadas adelante por una técnica en bromatología, en este caso se suma el hecho de que es una función relativamente nueva, es decir se lleva a cabo desde el año 2013 y todavía se encuentra en proceso de regularización y estandarización a la vez que no posee un marco jurídico comunal que regule y establezca criterios y requisitos de higiene y seguridad a los comercios de la comuna. Volviendo al argumento anterior, si bien existe entre los miembros del Área Administrativa una clara división de tareas, es normal que exista colaboración entre los empleados y en algunos casos pueden suplir las tareas delimitadas para cada uno. Esto se da primordialmente entre las personas encargadas de las tareas administrativas, la Secretaria de Gobierno que se desempeña dentro del área en lo referido a la atención al público y la Secretaria Administrativa, lo cual demuestra trabajo en equipo y permite una flexibilidad necesaria para el área donde se realiza atención al público. Los empleados del área poseen una amplia experiencia en el cargo y los conocimientos adecuados para el desarrollo del mismo, no obstante, por las características de los procesos de trabajo y por la naturaleza de los trámites llevados a cabo, muchas veces se da una sobrecarga individual de actividades sobre los miembros del área, que pueden llegar, en algunos casos, a extender la jornada laboral con el fin de completar su trabajo. Por otro lado si bien existe un cierto grado en la formalización de tareas, existe también muy escasa utilización de TIC’s, que hoy en día son prácticamente indiscutibles en materia de 33

tramitaciones y atención de reclamos. Se pudo observar durante las entrevistas, un cierto grado de resistencia del personal a este tipo de herramientas tecnológicas en cuanto a trámites comunales, los mismos argumentan que la mayoría de los vecinos de General Lagos no están acostumbrados al uso de internet y sería dificultosa la implementación de estos métodos. A su vez se destaca que la mayoría de los formularios para trámites de distinta índole son completados de puño y letra por la encargada de mesa de entraba, siendo que los mismos podrían ser completados sin dificultad por los solicitantes del trámite. Esta situación representa un obstáculo para la eficiencia de las tareas. En el mismo sentido se observa que hasta hace muy poco tiempo la comuna no contaba con un sistema telefónico interno con un conmutador central, se manejaban solo con un teléfono atendido por la responsable de mesa de entrada. Esto ocasionaba sobrecarga de tareas para esta empleada y condiciones de incomodidad para el personal de otro área que debía trasladarse hasta la mesa de entrada para realizar o recibir las llamadas correspondientes. En el presente el sistema de conmutador central fue instalado por recomendaciones de este Equipo de Proyecto y ahora se encuentra en funcionamiento. Cada área posee su propio interno y es posible comunicarse tanto al interior como al exterior de la comuna de manera directa. Luego de este análisis pormenorizado de la situación del Área Administrativa, se arribó a la conclusión de que los problemas centrales de la misma, radican principalmente en la falta de formalización de los procesos de trabajo y una escasa utilización de las tecnologías de la información, lo cual implica en ocasiones una sobrecarga en las actividades desarrolladas por los miembros. Respecto a los procesos de trabajo, se realizó un relevamiento y actualización de aquellos que se encontraban descriptos en el diagnóstico del proyecto del año 2012. Cabe destacar que existen además pequeñas tareas que se realizan esporádicamente y no son entendidas como procesos, pero sí figuran en este diagnóstico a lo largo del desarrollo del mismo. Los procesos que atraviesan el área son 15: 1. Recepción y gestión de reclamos: se realiza de manera informal y no estandarizada, a la vez que no se guarda ningún registro de los mismos. 2. Organización de viajes sociales: es un servicio que presta la comuna en contemplación de algunas situaciones sociales particulares. No se encuentra formalizado y no se trata de un servicio de transporte público. 3. Cobro de T.G.I.: proceso que se encuentra estandarizado e informatizado. 4. Cobro de D.R.I.: proceso que se encuentra estandarizado e informatizado. 5. Actualización de información catastral: se realiza esporádicamente a pedido del vecino y es necesario presentar documentación que lo acredite aunque no se guarda copia de la misma. 6. Gestión de registro de conducir: la comuna de Arroyo Seco es quién realiza los registros, la administración de Gral. Lagos sólo envía una solicitud a la misma y luego recibe y entrega los registros. 7. Gestión de patentamiento y registro de automotor: proceso estandarizado e informatizado pero que no guarda registro del mismo. 8. Pago de pensiones graciables: proceso estandarizado pero que no guarda registro del mismo. 9. Relevamiento del censo agrícola provincial: proceso estandarizado pero que no guarda registro del mismo. 10. Liquidación de TGI: proceso estandarizado e informatizado. 11. Otorgamiento del permiso de edificación en obras particulares: proceso no estandarizado y que no cuenta con marco jurídico de la Comuna. Se evalúa cada caso en particular con la participación del Presidente Comunal en la decisión.

34

12. Habilitaciones de comercios: proceso no estandarizado y que no cuenta con marco jurídico de la Comuna. Se evalúa cada caso en particular con la participación del Presidente Comunal en la decisión. 13. Habilitación de transporte público: proceso no estandarizado y que no cuenta con marco jurídico de la Comuna. Se comenzó a realizar en el año 2014. 14. Inspecciones bromatológicas de rutina: si bien está a cargo una técnica en bromatología, no se encuentra formalizado y no cuenta con marco jurídico. En el Anexo N°2 se pueden observar las fichas de descripción de los procesos y sus correspondientes flujogramas. Sin embargo cabe aquí hacer algunas consideraciones al respecto. Uno de los procesos que se considera clave para la APC, es el de atención de reclamos del vecino, ya que el mismo implica la relación directa con el ciudadano, mostrando así una de las caras visibles de la comuna. Este proceso presenta ciertas deficiencias ya que no se encuentra formalizado ni informatizado y por este motivo genera dificultades a la hora de llevar un control de los reclamos atendidos y de la eficiencia de la gestión en ello. En lo que respecta a los procesos vinculados a la habilitación e inspección de industrias comercios y servicios cabe destacar que son aspectos de control que la administración comunal comenzó hace muy poco tiempo a desarrollar y sólo cuentan con una persona que se encarga de los mismos. Son procesos que no se encuentran formalizados ni estandarizados; durante la entrevista con la Sra. Pamela, técnica en bromatología, que se encarga de estas funciones, la misma explicó que la dinámica de trabajo consiste en considerar cada caso particular ya que no hay regulaciones, es decir ordenanzas comunales, que den marco a la actividad económica privada. A su vez es necesario destacar que muchas de las decisiones a cerca de ubicación y requerimientos de comercios son vistas en conjunto con la arquitecta Vanesa, encargada de lo referido a las obras particulares, y tomadas por el presidente comunal. A esta situación de falta de regulaciones específicas se suma el hecho de que la comuna no cuenta con un tribunal de faltas que permita tomar medidas sancionatorias con los particulares que no cumplen con las medidas mínimas de higiene y seguridad para prestar el servicio. Sin embargo es muy positivo el hecho de que existen registros físicos (actas de inspección) y también informáticos (planillas de Excel) que contienen información acerca de los comercios habilitados en la comuna. Así mismo destaca la Sra. Pamela que en el año 2013 se realizó un relevamiento de comercios de la comuna con vistas a comenzar el proceso de regularización de los mismos. 4.4.3 ÁREA CONTABLE El primer contacto con el Área Contable de la Comuna se realizó mediante una entrevista semi-estructurada al encargado del área, el contador José Persichini, el mismo trabaja en la comuna hace 38 años (los últimos dos como jubilado) y a la hora de hablar de los asuntos comunales se percibe gran idoneidad y experiencia en la función. En esta entrevista surgió de manera inmediata la problemática que se considera vital para el óptimo funcionamiento de la Comuna, la misma puede ser definida como “bajo nivel de cobrabilidad de los impuestos”. Los recursos que ingresan a la comuna se componen de la siguiente manera: Recursos propios 1. Tasa General de Inmuebles (TGI): la misma posee un índice de cobrabilidad muy bajo, según manifiesta el responsable del área sólo se llega aproximadamente a un 35

30% del padrón. Este ingreso sólo representa un escueto 4.5% de la composición de recursos propios. 2. Tasa de registro e inspección (DRI): la misma representa el 75% de los recursos propios de la comuna. 3. Tasas de sellados y actuaciones administrativas: no superan el 5% de la composición de los recursos propios. El responsable del área contable considera que el bajo índice de cobrabilidad del TGI se debe sobre todo a la cultura del “no pago” que poseen los habitantes de la comuna y destaca que un contribuyente de 1ra categoría (ver anexo N° 4) sólo debe pagar bimestralmente la suma de 30$. Otra preocupación importante que está estrechamente relacionada con la anterior, es el hecho de que las industrias Dreyfus y Baff que se encuentran emplazadas en la jurisdicción de la comuna aportan a través del DRI el 75% de los recursos propios. Los recursos propios más importantes provienen del cobro de impuestos y tasas a las dos grandes empresas petroquímicas, los cuales no alcanzan a cubrir la expansión de actividades que en un futuro mediato la comuna podría requerir. Alta dependencia financiera de estas empresas. Por éstos motivos él área en estudio se encuentra desarrollando una estrategia para aumentar la cobrabilidad de los impuestos comunales. Se presenta como indispensable elaborar estudios específicos y cambios radicales en el sistema e implementación de cobros de impuestos y tasas de la comuna, fundamentalmente en el desarrollo de un sistema de cobros y moratorias, registros del contribuyente. Recursos coparticipables 1. Nacionales: por medio de transferencia a la Provincia de Santa Fe envía fondos 2 veces al mes. 2. Provinciales: ingresos brutos por habitante y 50% impuesto inmobiliario y patente que se acreditan automáticamente a la cuenta de la comuna cuando el contribuyente realiza el pago en el banco. 3. Fondo sojero para obras de infraestructura y actualmente se permite la utilización de hasta un 50% para gastos corrientes. Este fondo se recibe semestralmente y es necesario rendir comprobantes de pago para la acreditación del siguiente cobro. Recursos extraordinarios 

Subsidios de la Provincia: ley del fondo de obras menores n° 12385, monto fijo no reintegrable, calculado por cantidad de habitantes para equipamiento (tractor, computadora, una cuadra pavimento). El mismo posee un importante retraso en los pagos (este año se está recibiendo los fondos del año 2012).



Subsidios de la Nación: los mismos son conseguidos por medio de gestiones políticas. Por ej. subsidio de Jefatura de Gabinete para gastos corrientes; subsidio del Ministerio de Planificación Federal para pavimento de calles, proyecto centro cultural, centro nuevo de atención, casa del bicentenario.

Cabe destacar que el gobierno de la comuna posee buenas relaciones políticas con el gobierno nacional y esto posibilita la consecución de importantes recursos, sin embargo estos recursos extraordinarios son aleatorios y por tanto es necesario planificar sólo teniendo en cuenta los recursos propios y coparticipables. 36

Por otro lado respecto a los gastos que realiza la Comuna es muy relevante el hecho de que el balance de ingresos y egresos anuales siempre es superavitario. La comuna llega a cubrir la totalidad de los gastos propios de las funciones que por ley poseen las comunas y a su vez provee también apoyo al área de la salud y la educación. En este sentido se encarga pagar el sueldo del 60% de los profesionales de la salud que trabajan en el Centro de Salud (SAMCO) y aporta a la escuela el 10% de los recursos coparticipables que se destinan principalmente al mantenimiento de la misma. Por otro lado también se encarga del sueldo del cajero de la sucursal del Banco de la Provincia de Santa Fe que se encuentra emplazado en el edificio de la Comuna. Por último también realiza apoyo en lo referido a medicamentos y tratamientos médicos para casos de vulnerabilidad social, así como la organización de viajes sociales a la ciudad vecina de Rosario. Desde principios del año 2014 se está mejorando el Plan de Cuentas de la Comuna con la intención de trasladar su funcionamiento a un sistema informático que permita automatizar el monitoreo de las cuentas de manera más sencilla mediante la implementación de un módulo de un ERP desarrollado explícitamente para la gestión de organizaciones públicas. Estructura del Área Si bien en el organigrama formal de la comuna no figura la misión del área contable se puede decir, a partir de las entrevistas realizadas, que la misma es llevar adelante la administración contable de todos los ingresos y egresos de la comuna, realizando para ello la formulación, ejecución y control del presupuesto comunal. Esta función es indispensable para la correcta gestión comunal. El área cuenta con el trabajo del responsable/encargado del área y 1 administrativo contable, ambos con título habilitante de contador público nacional. El responsable de área, contador José Persichini, cuenta además con mucho conocimiento e idoneidad en el trabajo debido a muchos años de experiencia en el cargo. Por ordenanza N° 31/2013 le corresponden al área contable las siguientes funciones:   

Confección y ejecución de presupuestos general de gastos y cálculo de recursos de cada año. Confección de balance financiero mensual de ingresos y egresos con arqueo de caja y conciliación de cuentas bancarias. Liquidación mensual de sueldos con planillas de aportes a obra social y caja de jubilaciones.

A continuación se presenta una ficha técnica de descripción del área:

37

TABLA N° 5: FICHA DE DESCRIPCION DEL ÁREA CONTABLE Nombre del Área

ÁREA CONTABLE

Dependencia jerárquica

Presidente comunal

Relación con otras áreas

Todas las demás áreas / Más estrecha con área administrativa

Estructura del área

Personal

Responsabilidades implícitas

2 administrativos contables

- Dinero - Archivo físico y digital de información contable y financiera.

Misión

Asistir al presidente y a la comisión comunal en la administración contable de todos los ingresos y egresos de la comuna, realizando para ello la formulación, ejecución y control del presupuesto comunal

Funciones

-

Formulación del presupuesto

-

Control y análisis de ejecución del presupuesto.

-

Administración de movimiento de caja.

-

Conciliación bancaria.

-

Pago a proveedores.

-

Cobro de determinados impuestos.

-

Confección de balance contable.

-

Liquidación y confección de recibos de sueldo.

-

Contrataciones de personal.

Fuente: elaboración propia.

Esta área realiza su trabajo en estrecha relación con el área administrativa de la Comuna ya que es por medio de mesa de entrada que se cobran la mayoría de los impuestos comunales y a su vez se realizan los pagos de pensiones graciables. Al mismo tiempo personal del área administrativa realiza algunas funciones relacionadas con la contabilidad de la Comuna como ser la liquidación del TGI. Como se explicó anteriormente los límites de competencia y funciones realizadas por el personal de estas dos áreas se presentan confusos incluso para el mismo personal de cada área, es difícil establecer límites y responsabilidades de manera clara y unívoca. Esto se debe a que la ordenanza de organigrama es relativamente nueva y no se encuentra internalizada, y en algunos casos ni siquiera es conocida por el personal. 38

En lo que respecta a los procesos de trabajo que atraviesan esta área se realizó una actualización de la información obtenida en el Proyecto de Fortalecimiento de la Comuna de General Lagos. Se relevaron un total de 8 procesos de los cuales esta área es responsable. Se considera que en líneas generales que este área es una de las más avanzadas respecto a sistematización e informatización de sus procesos de trabajo. A su vez la planificación, la organización, la dirección y el control técnico son herramientas administrativas presentes en el sector. 1. Administración de movimiento de caja: este proceso se encuentra actualmente informatizado. 2. Conciliación bancaria: lo lleva a cabo el responsable del área 1 vez al mes. El mismo destaca que periódicamente se encuentra con algunos inconvenientes de identificación de fondos depositados, pero esto se debe a fallas administrativas mayormente correspondientes a la administración provincial. 3. Confección de balance contable: este proceso se encuentra actualmente informatizado. 4. Liquidación de sueldos del personal de la comuna: respecto de este proceso sólo se destaca que la información que refiere al ausentismo del personal de la comuna sólo es requerida al área de mantenimiento y maestranza y no así a todas las demás área de la comuna. 5. Formulación del presupuesto anual: este proceso se encuentra actualmente en desarrollo ya que como se indicó, la comuna no contaba con un presupuesto, se manejaba sólo con balance de cuentas anuales. Sin embargo con este afán de modernizar la APC que comenzó con la nueva gestión comunal se empezaron a dar los primeros pasos en la construcción de un presupuesto anual así como lo que respecta a su control de ejecución y seguimiento. 6. Control de ejecución del presupuesto: relacionado con lo dicho en el punto anterior. 7. Contrataciones de personal: este proceso no se pone en funcionamiento muy asiduamente ya que la planta de personal de la Comuna es bastante estable y a su vez reducida. 8. Pago a proveedores: lo realiza el administrativo contable en relación estrecha con el Presidente Comunal, quien evalúa y decide la forma de pago (orden de pago o cheque). En el Anexo N° 4 se pueden observar las fichas técnicas y los flujogramas de los procesos anteriormente enumerados.

39

4.5 ÁRBOL DE PROBLEMAS

40

4.6 ÁRBOL DE OBJETIVOS

41

5. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS DE INTERVENCIÓN 5.1 VARIABLES PARA LA PONDERACIÓN Y SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS 1. Plazo de ejecución: En este criterio se mide la variable tiempo en relación con las alternativas propuestas, en tanto afecte la duración del proyecto. A partir de un plazo mínimo estimado se establecen las categorías: Largo mayor a 18 meses; Medio entre 12 y 18 meses; y Corto menor a 12 meses. 2. Apoyo político a la propuesta: Se evalúa en este criterio la condición de aceptabilidad de la alternativa por parte de la dirección política de la organización, es decir el apoyo que la misma dará a la efectiva ejecución del proyecto a lo largo de toda su ejecución. Se medirá como Alta, Media o Baja de acuerdo a la percepción de los analistas respecto de los intereses de la gestión política. 3. Impacto en la ciudadanía: En este criterio se busca considerar el impacto que la intervención pueda generar en los ciudadanos. Es pertinente diferenciar impacto directo de impacto indirecto. El primero se refiere a la mejora concreta que los ciudadanos como beneficiarios obtengan de los servicios prestados por la Comuna. Por otro lado impacto indirecto se refiere a la percepción general por parte del ciudadano de una mejora en la gestión de la APCGL. En esta variable consideraremos sólo el impacto directo y se medirá en Alto, Medio o Bajo según el nivel de mejoras directas que se produzcan en el servicio al ciudadano. 4. Aceptabilidad del proyecto por parte del personal: hace referencia al grado de aceptación que tendrá la alternativa de intervención, es decir la conformidad o apoyo de los empleados que deberán poner en marcha los cambios necesarios y sostenerlos en el tiempo. Se considerará el grado de aceptabilidad como Alto, Medio o Bajo teniendo en cuenta especialmente al personal de las áreas involucradas en la intervención. 5. Innovación: hace referencia a la novedad de las prácticas propuestas por la alternativa con respecto a las actuales. Se medirá en Alta, Media o Baja en cuanto mayor sea la novedad que propone la estrategia de intervención.

42

5.1.1 PONDERACIÓN DE LAS VARIABLES TABLA N° 6: PONDERACIÓN DE VARIABLES PARA LA SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS

Valor absoluto de la variable

Variable

Plazo de ejecución

3

Apoyo político a la propuesta

3

Impacto en la ciudadanía

2

Aceptabilidad del proyecto por parte del personal

2

Innovación

1

Asignación de puntos Nulo = 0 Largo = 1 Mediano = 2 Corto = 3 Nulo = 0 Bajo = 1 Medio = 2 Alto = 3 Bajo = 0 Medio = 1 Alto = 2 Bajo = 0 Medio = 1 Alto = 2 No = 0 Si = 1

Fuente: elaboración propia

5.2 PRESENTACIÓN DE ALTERNATIVAS A partir del diagnóstico realizado y de un detallado análisis del árbol de objetivos se presentan las siguientes alternativas de intervención para el proyecto: 5.2.1 Formalización y aplicación de tecnología a algunos procesos sustantivos del Área Administrativa y el Área de Mantenimiento de Alumbrado Público. Esta alternativa consiste en seleccionar algunos procesos sustantivos de trabajo de las áreas propuestas, rediseñarlos e incorporar a los mismos el uso de programas informáticos o herramientas tecnológicas que permitan aumentar su calidad disminuyendo los tiempos de realización y aumentando el flujo de información que se podría obtener de ellos. De este modo se abordarían dificultades antes mencionadas, como son la ausencia de documentación, registro de datos y generación de información relevante para la gestión comunal. Como producto de la intervención se contaría con un conjunto de herramientas tecnológicas en funcionamiento lo cual aumentaría la capacidad tecnológica instalada de la Comuna y un Manual de Procedimientos que describa los procesos de las áreas afectadas y que siente un precedente para en el futuro continuar con la formalización y mejoramiento de procesos de otras áreas. En síntesis esta alternativa constituye una opción de intervención relativamente mínima pero que puede obtener resultados muy positivos, ya que se trabajaría sobre procesos que impactan directamente en el vecino, como ser atención de reclamos e instalación de nuevas luminarias en la vía pública. Contribuiría de esta forma al mejoramiento del servicio que presta la Comuna y aumento de la percepción de conformidad del vecino. Como plazo de realización se calcula entre 6 meses y 1 año, por lo que implica en ciertos casos la aplicación de nuevas herramientas tecnológicas y la capacitación del personal para el uso de las mismas. 43

5.2.2 Rediseño y formalización integral de la estructura organizativa de la APCGL, de los procesos de trabajo y del sistema de comunicación interna. Esta segunda alternativa consiste en reelaborar y formalizar el organigrama de la Comuna, rediseñar y formalizar los procesos de trabajo sustantivos de las áreas de trabajo estudiadas e implementar el uso herramientas de comunicación formal que constituyan un sistema de comunicación interna para la Comuna. Por este motivo la alternativa hace referencia a una formalización “integral”, en cierto modo hace honor al paradigma burocrático-weberiano de la administración pública y propone como solución una vieja receta, la formalización de estructuras y procesos, que no por vieja deja de ser útil en muchos casos. De esta forma se lograría hacer frente a problemas como la falta definición clara de funciones y puestos de trabajo, la ausencia de documentación e información sobre procesos de trabajo y los inconvenientes a la hora de la comunicación interna como son la excesiva confianza en mecanismos informales de comunicación que en muchas ocasiones generan confusiones y hasta problemas más serios. El producto de esta intervención sería una estructura de trabajo definida con claridad y que contribuya al buen funcionamiento de la comuna formalizada a través de un organigrama de trabajo; en segunda instancia un Manual de Procedimientos que cuente con la descripción de los procesos de trabajo sustantivos de las áreas estudiadas y que deje un precedente para continuar la formalización y estandarización de otros procesos en el futuro; y por último un sistema de comunicación formal instalado a través de la puesta en funcionamiento de un conjunto de herramientas de comunicación como ser correo electrónico institucional, circulares informativas, resoluciones, expedientes, etc. Como plazo de realización se estima 1 año aproximadamente ya que muchos cambios deberán ser implementados de manera gradual y deberán contar con capacitación del personal. 5.2.3 Implementación de un tablero de indicadores de desempeño en el Área Administrativa, el Área Contable y el Área de Mantenimiento de Alumbrado Público. Esta propuesta hace mayor foco en el problema central planteado en el árbol de problemas, es decir la ausencia de información estratégica sobre dimensiones claves de la gestión económica, financiera, de producción y de servicios. Se pretende en este sentido desarrollar e implementar un tablero de indicadores de desempeño, para cada una de las áreas propuestas, que sirva como herramienta de gestión de la información y permita acceder a información actualizada y de calidad. Teniendo como objetivo facilitar la toma de decisiones estratégicas y operativas y contribuir de esta manera a mejorar el servicio que presta la Comuna a los ciudadanos. La propuesta es trabajar en primera instancia con las áreas administrativa, contable y MAP a manera de prueba piloto para después replicar la lógica en las restantes áreas de la Comuna. La elección de estas áreas fue fundamentada en el apartado 4.2.2 de este documento y responde a que las mismas representan distintos aspectos de trabajo de la Comuna y posibilitan sentar un precedente para replicar la experiencia con las restantes áreas de la organización. A su vez se considera que, especialmente el Área Contable y el Área Administrativa, son claves en la producción de información para la toma de decisiones estratégicas. Se incluye en esta propuesta el rediseño y formalización de algunos procesos sustantivos de trabajo ya que es necesario asegurar un flujo de datos que permita alimentar el tablero de indicadores. Se propone trabajar este aspecto procurando la incorporación de TIC´s a los procesos seleccionados. Como se puede observar esta alternativa a comparación a la anterior presenta una opción diferente que rompe de cierta forma con recetas repetidas como el rediseño y formalización

44

de la estructura. A su vez es relevante destacar que la misma contribuye a aumentar el nivel de transparencia de la gestión política. Como producto de la intervención se contará con un tablero de indicadores para cada área que permita monitorear cada proceso de trabajo y proveer información actualizada y de calidad, aumentando la capacidad estratégica de la APCGL; y con un conjunto de procesos rediseñados, actualizados y con un mayor nivel de tecnología, que aumentarán la calidad de los servicios prestados a la ciudadanía y por ello la percepción de conformidad de los vecinos con la gestión. Como plazo de implementación se estima entre 1 año y 18 meses. 5.2.4 Estimación del futuro sin la intervención del proyecto Considerando que una opción posible es llegar a la decisión de no hacer nada respecto a la situación diagnosticada, es recomendable proyectar un escenario posible para la APCGL, estimando un futuro sin el proyecto enunciado. El escenario de la APCGL en este caso se caracterizará por carecer de: ● Estructura organizacional formalizada que contribuya al mejor funcionamiento de la administración ● Sistema de comunicación interno formal que reduzca la cantidad de errores cometidos en los procesos de trabajo por fallas en la comunicación ● Procesos sustantivos de trabajo estandarizados que permitan mejorar la calidad del servicio al ciudadano y aseguren un flujo de información. ● Información actualizada y digitalizada de los procesos y productos de trabajo para la toma de decisiones estratégicas, técnicas y operativas así como para la medición y evaluación de los mismos. ● Capacidad de prever y proyectar gastos anticipadamente. ●

Planificación de objetivos y estrategias a mediano y largo plazo.

5.3 PONDERACIÓN DE ALTERNATIVAS A partir de las variables de ponderación explicadas se presenta el siguiente cuadro de ponderación de alternativas:

45

TABLA N° 7: PONDERACIÓN DE ALTERNATIVAS Alternativas / variables de ponderación

1. Formalización y aplicación de tecnología a algunos procesos sustantivos del Área Administrativa y el Área de Mantenimiento de Alumbrado Público.

2. Rediseño y formalización integral de la estructura organizativa de la APCGL, de los procesos de trabajo y del sistema de comunicación interna.

3. Implementación de un tablero de indicadores de desempeño en el Área Administrativa, el Área Contable y el Área de Mantenimiento de Alumbrado Público.

Plazo de ejecución

Corto: la intervención no implica mayor complejidad, toma sólo algunos procesos de 2 áreas y se puede realizar en un plazo no mayor a 1 año. Ponderación = 3

Medio: se deben realizar varios cambios en toda la estructura organizativa y para que sean exitosos es necesario realizarlos de manera progresiva por ello se considera un plazo de ejecución no menor a 1 año. Ponderación = 2

Medio: implica cambios directos en las áreas seleccionadas pero participación de todo el conjunto de la organización para que la aplicación de la herramienta sea exitosa, por ello se considera que el plazo de ejecución será entre 12 y 18 meses. Ponderación = 2

Apoyo político

Medio: se considera que la cumbre política de la organización mostrará respaldo de esta propuesta ya que la misma propone buenos resultados, pocos cambios y un corto plazo de ejecución. Ponderación = 2

Bajo: esta propuesta no se considera agradable a la cumbre política ya que implica muchos cambios y posibles reacciones de insatisfacción del personal siendo a su vez una intervención que no sale de lo acostumbrado dentro de las organizaciones públicas. Ponderación = 1

Alto: se considera que esta propuesta tendrá apoyo político porque implica la aplicación de una herramienta innovadora lo cual posicionaría a la Comuna en la región y abriría posibilidades de intercambios con otras comunas Ponderación = 3

Impacto

Medio: esta intervención generaría impacto directo en la ciudadanía ya que todos los procesos a ser modificados implican una mejora en el servicio concreto de reclamos, trámites y alumbrado público. Ponderación = 1

Medio: implica mejora en el servicio al vecino pero no aplicación de nuevas tecnologías que el vecino podría percibir como positivo, de actualidad, de vanguardia. Ponderación = 1

Alto: generaría impacto directo en la ciudadanía ya que todos los procesos a ser modificados implican una mejora en el servicio concreto de reclamos, trámites y alumbrado público a lo que se suma la mejora en el diseño de políticas públicas que puede darse a mediano plazo. Ponderación = 2

Aceptabilidad por parte del personal

Media: se considera así porque todo cambio implica una cierta resistencia pero en este caso también será fácil notar las mejoras y la comodidad en el trabajo. Ponderación = 1

Baja: se considera que esta propuesta implica muchos cambios estructurales tanto en funciones como en procesos y en forma de comunicar y siendo esta planta de personal en su mayoría de muchos años de trabajo será difícil encontrar aceptación. Ponderación = 0

Media: la aplicación de nuevas herramientas tecnológicas siempre genera cierto grado de resistencia sin embargo los cambios concretos en el trabajo cotidiano no son muchos y las mejoras en los procesos sustantivos serán fáciles de percibir y aceptar. Ponderación = 1

Innovación

No: la formalización y estandarización de procesos es una fórmula aplicada en todas las organizaciones por tanto se considera bajo el grado de innovación incluso dentro de la misma estructura. Ponderación = 0

No: esta propuesta aplica un conjunto de viejas recetas ya conocidas por todos y por este motivo se considera bajo el nivel de innovación de la misma. Ponderación = 0

Si: la aplicación de un CMI implica un alto grado de innovación respecto al estado de situación ya que al momento no existe en funcionamiento ningún sistema de gestión de la información en la Comuna. Ponderación = 1

7

4

9

Descartada

Descartada

Seleccionada

Total Resultado

5.4 ANTECEDENTES INSTITUCIONALES REPLICABLES SOBRE ALTERNATIVAS ELEGIDAS Como antecedentes para este trabajo hemos considerado distintos casos de estudio en los cuales el uso de indicadores como herramienta de evaluación ha cumplido una función relevante en los mismos. Como primer antecedente encontramos el trabajo de gestión en el Municipio de General Pueyrredón, Pcia. de Buenos Aires, durante la gestión de Gustavo Pulti. Este trabajo42 presenta la metodología de creación de indicadores para evaluar diversas áreas de la gestión, ya sean en términos de eficiencia del gasto (en relación al desempeño financiero), en términos de empleo dentro del Municipio (empleados municipales), la calidad de los servicios municipales (cobertura y satisfacción). En este caso el trabajo realizado en el municipio de Pueyrredón, se enfoca en analizar cuál es la percepción y la imagen que los ciudadanos se forman de la gestión municipal (principalmente centrándose en evaluar la eficiencia en la gestión de los gastos y los servicios) para, desde la información recabada elaborar planes de intervención y mejoras. La diferencia fundamental con el caso de la APCGL (más allá de la diferencia en el tamaño de estas poblaciones), estaría dada en el enfoque aplicado para la toma de decisiones de la gestión, en el Municipio de General Pueyrredón prevalece un enfoque de bottom-up (o desde abajo hacia arriba) privilegiando tratar aquellas cuestiones que la ciudadanía considera más urgentes, mientras el énfasis en la APCGL está puesto en generar las herramientas que permitan mejorar la toma de decisiones, su monitoreo y su control, desde el liderazgo del Presidente Comunal en pos de eficientizar la gestión cotidiana de la comuna. Siguiendo en el ámbito nacional se tomó como antecedente lo propuesto por Martin y Munisaga43 en tanto modelo para la conformación de indicadores de gestión para los municipios de la provincia de San Juan. Este texto fue más rico para el desarrollo del proyecto en el sentido que presenta la metodología con ciertas pautas a cumplir ahondando más en el know-how. Aun así estos autores utilizan una división de los indicadores agrupados con criterios que no fueron utilizados en nuestro trabajo. Otro caso a tener en cuenta fue el utilizado para la gestión ambiental en la ciudad de Tandil44. Este caso presenta un desarrollo de indicadores para el monitoreo y control de la situación medioambiental de un espacio específico dentro de la ciudad de Tandil. Este caso se tuvo en cuenta por el establecimiento de los valores establecidos para la construcción de los indicadores (se utilizaron valores puramente nominales el control de los espacios verdes), si bien el área de espacios verdes no se profundizó, se rescata este aporte para la metodología de trabajo.

42

López, María Teresa; Gomis, Jorge Hernán. “Un primer acercamiento a la evaluación de la gestión municipal a través del uso de indicadores”. Universidad Nacional de Mar del Plata. Extraído el 4 de Marzo de 2015 de http://www.fceco.uner.edu.ar/archivos/M2-26-Lopez-Gomis.pdf 43

Martin, David Miguel y Munisaga, Carlos. “Indicadores de Gestión Municipal como herramienta de planificación, organización, ejecución y evaluación de Desarrollo Local. Propuesta para de aplicación para los municipios de San Juan”. Ponencia del 5º Congreso argentino de Administración Pública, San Juan, 27-29 de Mayo de 2009 44

García, Susana y Guerrero, Marcela. Indicadores de sustentabilidad ambiental en la gestión de espacios verdes. Parque urbano Monte Calvario, Tandil, Argentina. Revista de Geografía Norte Grande, 2006, Nº 35, p. 45-57. Extraído el 20 de Febrero de 2015 de: http://www.scielo.cl/scielo.php?pid=S0718-34022006000100004&script=sci_arttext

Por último, en el ámbito internacional, se encuentran diversos casos tales como el de la Municipalidad de Concepción en Chile45. En este caso se detalla de manera clara y precisa, el paso desde la determinación de una misión municipal, de las prioridades de la gestión, la identificación de las distintas dependencias municipales (en este caso Direcciones) con su misión, sus objetivos y sus metas por objetivos a cumplir. A partir de esto procede a la determinación de los indicadores de gestión basados claramente sobre el análisis previo. Este es el caso que encontramos de mayor utilidad para el presente proyecto, ya que la escala y los objetivos del mismo son similares.

45

Aedo Valdés, Ulises. INDICADORES PARA MEDIR LA GESTIÓN MUNICIPAL. Un desafío para los líderes municipales del Siglo XXI. Concepción, Chile 1998. 48

6. DESARROLLO DE LA ALTERNATIVA SELECCIONADA 6.1 OBJETIVO GENERAL Contar en el plazo de 3 años con un sistema de información actualizada y de calidad para la toma de decisiones estratégicas de la APCGL a través del desarrollo e implementación de un tablero de indicadores de desempeño que reúna información de todas las áreas de trabajo. 6.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1. Contar con información periódica, actualizada y de calidad para la toma de decisiones estratégicas de la APCGL a través del desarrollo e implementación de tableros de indicadores de desempeño para el área Administrativa, Contable y de Mantenimiento de Alumbrado Público en el plazo de 15 meses. 2. Contribuir a la mejora de los servicios que presta la APCGL y asegurar un flujo de datos relevantes a través del rediseño y formalización de al menos 7 de los 19 procesos de trabajo de las Áreas MAP y Administrativa en un plazo de 15 meses.

6.3 ESTRATEGIA DE INTERVENCIÓN Implementación de un tablero de indicadores de desempeño en el Área Administrativa, el Área Contable y el Área de Mantenimiento de Alumbrado Público. Esta estrategia se centra en la generación de información para el mejoramiento de los procesos de toma de decisiones y los mecanismos de control y rendición de cuentas, contribuyendo de esta forma a la mejora del servicio que presta la Comuna a sus usuarios. “Un sistema que entregue información regular sobre la gestión municipal posibilitará mayor eficiencia en la asignación de los recursos financieros, humanos, y materiales, proporcionará una base de seguridad y de confianza en su desempeño al conjunto de los funcionarios -se delimita mejor el campo de sus atribuciones y sus deberes-, incrementará la autonomía y responsabilidad de los directivos municipales –quienes contarán con una base sustentable de información para la toma de sus decisiones-, y ayudará a mejorar la coordinación entre las diferentes áreas del municipio.”46 Como material de apoyo para el diseño de esta estrategia se utilizó el Manual de Planificación Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector Público realizado por la Dra. Marianela Armijo en el marco institucional del Área de Políticas Presupuestarias y Gestión Pública del ILPES (Instituto Latinoamericano de Planificación Económica y Social); y el antecedente de la Municipalidad de Concepción-Chile47. Se contará con la conformación de un Equipo de Proyecto, las características del mismo se encuentran descriptas en el apartado 7 “Estructura y Administración del Proyecto”, del presente documento. Para la implementación de esta estrategia se diseñaron 3 ejes de trabajo que serán detallados a continuación.

46

Aedo Valdés, Ulises. INDICADORES PARA MEDIR LA GESTIÓN MUNICIPAL. Un desafío para los líderes municipales del Siglo XXI. Concepción, Chile 1998. Pág. 17 47

Op. Cit. 49

6.3.1 EJE N° 1: ELABORACIÓN DE MISIÓN, OBJETIVOS Y METAS ANUALES PARA CADA ÁREA Este paso es un requerimiento necesario para la posterior construcción de indicadores, ya que los mismos sólo son útiles en tanto miden aspectos de la gestión que respondan a la misión, visión y objetivos de la organización. Disponer de un conjunto de datos sin relación o referencia no tiene valor en sí mismo. Es necesario primero saber qué información se desea obtener y para qué, y luego construir indicadores que sean acordes a ello. Es sabido que la teoría en materia de Tableros de Comando o Balaced Scorecard sugiere como primera instancia contar con una planificación estratégica capaz de proveer un horizonte de resultados con los cuales contrastar los resultados que los distintos indicadores producen. En este proyecto se optó por una metodología mixta más acorde a las particularidades de la comuna, que reemplaza el rol orientador de la planificación estratégica mediante la redacción de una misión para cada área en estudio que combinada con la plataforma electoral de la actual gestión permite establecer objetivos y metas anuales susceptibles de ser utilizadas como guías. Se definirá para cada área la misión, objetivos y metas anuales. La misión hace referencia a la razón de ser del área, debe responder a las preguntas: quiénes somos, qué hacemos y para quiénes. “En el caso de unidad organizativa (departamento, área) dentro de una organización mayor, la elaboración de la misión debe considerar siempre la Misión del nivel organizacional más alto al que corresponda.”48 Los objetivos por su parte están íntimamente relacionados con la misión y establecen dónde queremos llegar en un plazo de tiempo determinado (corto o mediano plazo) y las metas son la traducción de los objetivos en resultados esperados y cuantificables. Para la realización de este eje se trabajará primordialmente con los responsables de cada área, primero presentando la metodología de trabajo en una reunión conjunta y luego en reuniones particulares con cada responsable de área. En el caso de que un área no tenga un responsable designado como es el caso del área Administrativa se designará a una o dos personas que tengan el conocimiento suficiente sobre las funciones del área y gocen de algún grado de legitimidad entre sus compañeros a efectos de generar consenso para la aplicación del proyecto. Con esta metodología se contribuirá a reforzar el rol del responsable de cada área, ya que uno de los problemas detectados a través del diagnóstico fue la excesiva centralización de las decisiones en el Presidente Comunal. La elaboración de la misión de cada área se trabajará entre el responsable del área y el Equipo de Proyecto, procurando este último brindar las herramientas necesarias para su abordaje. En el caso de la elaboración de los objetivos y metas, el responsable de cada área deberá trabajar en conjunto con los empleados del área de manera participativa, y se sugerirá la realización de un pequeño análisis de fortalezas y debilidades del área para procurar que el planteamiento de los objetivos sea más fácil y acorde a las necesidades del área. Para la realización de este eje se estima un plazo de 76 días hábiles, teniendo en cuenta los posibles contratiempos propios del trabajo diario de una administración pública. Como apoyo a esta tarea el Equipo de Proyecto preparará un material didáctico a fin de orientar a los empleados en la definición de los objetivos y metas. Este material será elaborado contando con el apoyo del diagnóstico de cada área realizado para el presente proyecto, el Manual para el Análisis Evaluación y Reingeniería de Procesos en la Administración Pública 49 y los antecedentes que figuran en este proyecto u otros que fueran 48

ARMIJO, Marianela. “Manual de Planificación Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector Público”. Área de Políticas Presupuestarias y Gestión Pública. ILPES/CEPAL. 2009. Pág. 25 49

Instituto nacional de administración pública. Manual para el Análisis Evaluación y Reingeniería de Procesos en la Administración Pública. Bs. As. Edición INAP. 50

recabados para este fin, acompañado de ejemplos y datos ilustrativos para facilitar la comprensión. Cabe destacar que el Equipo de Proyecto deberá acompañar a los responsables y empleados a lo largo de todo el proceso de elaboración de la misión, objetivos y metas, procurando ser accesible a las consultas necesarias. Una vez elaborado un documento borrador de misión, objetivos y metas por área el Equipo de Proyecto analizará las propuestas de cada área hará cambios o sugerencias de considerarlo necesario y presentará la propuesta al Presidente Comunal para que el mismo realice los cambios y observaciones pertinentes y de esta forma asegurar que los objetivos por área estén alineados con los objetivos estratégicos y lineamientos generales de la Comuna. Una vez validada la propuesta el Equipo de Proyecto elaborará un documento final para cada área detallando la misión, objetivos y metas de la misma y lo entregará a cada responsable que tendrá la tarea de socializar la información y generar consenso para la consecución de los objetivos a lo largo del año. A continuación se presenta un ejemplo del Municipio de Concepción (Chile) para ilustrar el producto final que se desea obtener a partir de este eje de trabajo:

51

GRÁFICO N° 2: EJEMPLO DEL MUNICIPIO DE CONCEPCIÓN – MISIÓN OBJETIVOS Y METAS

Fuente: Ulises Aedo Valdés, Indicadores para medir la gestión municipal. Concepción – Chile, 1998. Pág. 25

6.3.2 EJE N° 2: SELECCIÓN DE LOS INDICADORES PARA CADA ÁREA Los indicadores son “una herramienta que entrega información cuantitativa respecto del desempeño (gestión o resultados) en la entrega de productos (bienes o servicios) generados por la Entidad, cubriendo aspectos cuantitativos o cualitativos.”50

50

Dra. Marianela Armijo, Manual de Planificación Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector Público. Área de Políticas Presupuestarias y Gestión Pública. ILPES/CEPAL. 2009. Pág. 58. 52

GRÁFICO N° 3: TIPOS DE INDICADORES DE DESEMPEÑO

Fuente: Dra. Marianela Armijo, Manual de Planificación Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector Público. Área de Políticas Presupuestarias y Gestión Pública. ILPES/CEPAL. 2009. Pág. 62

Una vez determinados los objetivos y metas por área se procederá al desarrollo de indicadores de desempeño que midan tanto resultados como procesos haciendo referencia según sea pertinente a las dimensiones de eficiencia, eficacia, calidad y economía. Entendiéndose eficiencia como la relación entre la producción física de un producto bien o servicio y los recursos necesarios para llegar a él; eficacia como el grado de cumplimiento de los objetivos de la organización sin referirse al costo; calidad como la capacidad de la institución por responder en forma consistente, rápida y directa a las necesidades de los usuarios ya sea mejorando los atributos del producto o el grado de satisfacción de los usuarios; y economía como la capacidad de la institución para movilizar adecuadamente sus recursos financieros para lograr el cumplimiento de sus objetivos51. Este eje de trabajo será desarrollado por el Equipo de Proyecto íntegramente, ya que se requiere un conocimiento experto. En primer lugar se identificarán los factores críticos del éxito, “es decir aquellos factores en los cuales están los principales retos, y cuyos logros son centrales al momento de evaluar la gestión. Es a estos factores críticos del éxito a los que se debe asociar un indicador de control”52. Para ello se actualizarán y estudiarán en profundidad aquellos procesos de cada área que estén vinculados a los objetivos y metas planteados. Se buscará reconocer en los mismos actividades o tareas que sean relevantes

51

Op. Cit.

52

Aedo Valdés, Ulises. INDICADORES PARA MEDIR LA GESTIÓN MUNICIPAL. Un desafío para los líderes municipales del Siglo XXI. Concepción, Chile 1998. Pág. 47 53

en el proceso de producción y se diseñarán indicadores que midan los distintos aspectos de estos factores críticos de éxito. En el cuadro a continuación se ilustra un ejemplo de distintos tipos de indicadores clasificados por etapa en la cadena de producción. Es relevante prestar atención a las preguntas para cada etapa ya que las mismas pueden ayudar a orientar el análisis y la elaboración de los indicadores para el presente proyecto. GRÁFICO N° 4: TIPOS DE INDICADORES Y USUARIOS POSIBLES

Fuente: Dra. Marianela Armijo, Manual de Planificación Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector Público. Área de Políticas Presupuestarias y Gestión Pública. ILPES/CEPAL. 2009. Pág. 62

Cada indicador elaborado se presentará en una tabla que contendrá:      

Dimensión a la que hace referencia Variable Nombre del indicador: debe ser lo más claro y autoexplicativo posible. Fórmula del indicador Código del indicador: asignado según la nomenclatura que se convenga en el equipo. Descripción: sirve para dejar claro lo que pretende medir el indicador. 54

  

Fuente de verificación Frecuencia de su medición Medida estándar (en referencia a los objetivos y metas establecidos)

Ejemplo ilustrativo: TABLA N° 8: EJEMPLO DE FORMATO PARA TABLA DE INDICADORES Dimensión Variable

Nombre del Fórmula del indicador indicador

Cobertura total de alumbrado público

Cuadras que cuentan con alumbrado público/total de cuadras de la comuna

Código de Descripción indicador

Servicios básicos

Mantenimi ento Alumbrado Público

Servicios básicos

Cantidad de reclamos Mantenimi Eficiencia recibidos / ento en la cantidad de MAP-03 Alumbrado atención de reclamos Público reclamos resueltos satisfactoriament e

MAP-01

Refleja la cobertura del tendido de alumbrado público Refleja la cantidad de reclamos atendidos satisfactoriam ente

Fuentes de Frecuencia verificación de la medición

Relevamient Anual o

Mensual

A lo largo del desarrollo de este proyecto se fue construyendo una base de datos de indicadores de desempeño53 que pueden ser útiles para cada área. El Equipo de Proyecto contará con este material de apoyo que le facilitará la tarea descripta, en este sentido la tarea será de selección de indicadores más que de elaboración, teniendo en cuenta la necesidad de adaptar aquellos que lo requieran. Al finalizar el proceso de elaboración/selección de indicadores se desarrollará una tabla de indicadores de cada área y luego se procederá a seleccionar un software apto para llevar adelante el seguimiento y actualización de esta herramienta. A su vez se designará un área responsable del monitoreo de la tabla y mecanismos de actualización de la información allí contenida. Se sugiere implementación de un software Business Intelligence54 capaz de tomar información de los distintos programas informáticos55 de cada área y de esta manera alimentar automáticamente la tabla de indicadores. Esto permitirá aliviar la tarea y evitar el error humano a la hora de actualizar la tabla. De no ser posible la implementación de un software de estas características, se puede trabajar con una tabla de Excel que se diseñe a medida y posea el mayor grado de automatización de la tarea. Este eje se llevará a cabo en un plazo estimado de 85 días.

53

Ver anexo N°7

54

Business Intelligence es un tipo de software diseñado para colaborar con la inteligencia de negocios (BI) en los procesos de las organizaciones. Específicamente se trata de herramientas que asisten el análisis y la presentación de los datos. 55

Se recomienda un programa como Qlikview o similar. 55

6.3.3 EJE N°3: REDISEÑO Y FORMALIZACIÓN DE PROCESOS SUSTANTIVOS DE TRABAJO Este eje se focalizará en generar las condiciones necesarias para asegurar un flujo de datos que permita alimentar la tabla de indicadores en las áreas seleccionadas, para lo cual se llevará a cabo un rediseño y formalización de procesos sustantivos de trabajo que estén vinculados a la misión, objetivos y metas de cada área. Por el diagnóstico realizado para este proyecto consideramos que la intervención deberá hacerse en área MAP y el área Administrativa, y no en el área Contable, ya que esta última cuenta con un alto grado de automatización e informatización de la tarea, y por tanto sus procesos no necesitan ser modificados. Si bien el propósito principal de este eje es asegurar la información necesaria para alimentar los indicadores, por las modificaciones que implica en procesos sustantivos de trabajo, permitirá a su vez mejorar la calidad de los servicios prestados al ciudadano a través de dichos procesos. La evaluación y selección de procesos a ser rediseñados se desprenderá naturalmente de la actualización y evaluación de procesos descripta en el eje número dos. Es decir, para la construcción de indicadores se sugirió como metodología realizar un análisis de los procesos sustantivos de trabajo que estén vinculados a la misión, objetivos y metas, a partir de esta actividad el Equipo de Proyecto estará en condiciones de decir qué procesos producen y registran información y cuáles no. De esta forma se identificaran aquellos procesos que no registran datos relevantes a los cuales se les aplicará el rediseño y formalización. Como se dijo anteriormente esto contribuirá tanto a la producción de información como a la mejora del proceso mismo, a su vez, ya que los procesos seleccionados serán aquellos que estén directamente relacionados con la misión y objetivos del área, contribuirán también al logro de los mismos. Este eje de trabajo al igual que el anterior requiere de un conocimiento experto por lo cual será realizado por el Equipo de Proyecto. Como material de apoyo se utilizará el Manual del INAP sobre Reingeniería de Proceso56, procurando eliminar actividades y tareas no relevantes que retrasen el proceso, informatizando los procesos y aplicando herramientas tecnológicas que se encuentren a disposición. Se recomienda en este sentido consultar a la empresa que presta el software de gestión para la Comuna (Grupo Guadalupe) la posibilidad de incorporar un módulo o habilitar una funcionalidad del sistema para el proceso de atención de reclamos, para la gestión y control de stock y para el registro de habilitaciones e inspecciones de comercios, etc. En base al diagnóstico realizado se sugiere considerar para la aplicación del rediseño los siguientes procesos: 1.

Compra de materiales (Área MAP)

2.

Instalación de nuevas luminarias (Área MAP)

3.

Reparaciones por reclamo (Área MAP)

4.

Recepción y gestión de reclamos (Área Administrativa)

5.

Habilitaciones de comercios (Área Administrativa)

6.

Habilitación de transporte público (Área Administrativa)

56

Instituto nacional de administración pública. Manual para el Análisis Evaluación y Reingeniería de Procesos en la Administración Pública. Bs. As. Edición INAP 56

7.

Inspecciones bromatológicas de rutina (Área Administrativa)

Estos procesos sustantivos de trabajo del área Administrativa y del área MAP relevados en el diagnóstico no cuentan con registro formal de sus actuaciones o productos y en su mayoría se realizan de manera informal, sin apoyo de herramientas informáticas adecuadas. Para facilitar la tarea de rediseño de cada uno de ellos, el Equipo de Proyecto dispondrá de todos los flujogramas y fichas descriptivas que se encuentran en los anexos del presente trabajo (ver Anexo N°1, 2 y 4). En el rediseño de cada proceso se tendrá en consideración criterios como el requerimiento de documentación formal (según normativas), el registro de las actuaciones y productos, la disminución de los tiempos de trabajo y la aplicación de herramientas tecnológicas como ser un software para la gestión de reclamos. Una vez modificados todos los procesos seleccionados se elaborará un Documento que contenga las fichas descriptivas y los flujogramas y el mismo será sometido a consideración del Presidente Comunal y de las áreas pertinentes. Luego se trabajarán las sugerencias indicadas y una vez aprobadas las modificaciones se procederá a implementar las herramientas tecnológicas necesarias y a capacitar al personal para su uso. Para la puesta en marcha de estos cambios el Equipo de Proyecto se hará presente periódicamente en cada área para estar a disposición de consultas o dificultades que puedan surgir. A su vez se realizarán reuniones quincenales con los responsables de cada área para evaluar el progreso de estos cambios y resolver posibles inconvenientes, realizando los cambios necesarios. Para el cumplimiento de la elaboración de la propuesta de rediseño de procesos y su aprobación final se estima un plazo de 56 días; mientras que para la implementación de los procesos rediseñados que se realizará junto a la puesta en funcionamiento de la tabla de indicadores por área se prevé un plazo de 86 días. Durante este último período se procederá en primer lugar a la instalación de los programas informáticos seleccionados, que podrían ser los módulos que ofrece el Grupo Guadalupe. Luego se hará una capacitación del personal para su uso y se pondrán en marcha. Una vez que los mismos se encuentren en funcionamiento se procederá a la instalación del software Business Intelligence seleccionado para la gestión de la tabla de indicadores por área, se capacitará al personal del área designada para su manejo y luego se pondrá en funcionamiento. Una vez realizados todos los cambios el Equipo de Proyecto acompañará el proceso en una etapa de monitoreo y ajuste para la cual desarrollará herramientas que permitan relevar el funcionamiento de los procesos y los programas informáticos instalados, con la intención de realizar las modificaciones o ajustes convenientes. Esta etapa se encuentra desarrollada en detalle en el capítulo 13 de evaluación del presente documento.

57

7. ESTRUCTURA Y ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO Para la implementación del Proyecto, se contará con la conformación de un Equipo Proyecto. Este tendrá a su cargo la ejecución del mismo, y bajo su responsabilidad estará la coordinación general del proyecto. El Equipo de Proyecto, que tendrá vigencia durante el plazo que dure la ejecución del proyecto, se localizara institucionalmente en el ámbito de la Administración Pública Comunal, en un nivel jerárquico superior a los responsables de las áreas y dependerá directamente del Presidente Comunal. Dicho equipo estará integrado por un representante de la APCGL y dos (2) consultores externos, de los cuales uno ocupará el rol de Coordinador del Equipo. El cargo de Responsable Comunal del Proyecto deberá ser ocupado por una persona que posea un conocimiento profundo del funcionamiento de la APCGL y que esté dotado de habilidades de liderazgo que le permitan actuar como un referente legítimo ante sus compañeros. Es importante asegurar que este miembro demuestre un alto grado de aceptación del proyecto, ya que el mismo será quien garantice la sostenibilidad a lo largo de toda la intervención así como una vez finalizada la ejecución. Su función consistirá en acompañar la participación transitoria de sus pares en determinados tramos del proyecto y articular el trabajo, así como la comunicación, entre el Equipo de Proyecto y los empleados comunales. Sus principales tareas consistirán en: asistir en el trabajo y las actividades a los analistas externos, relevar, constatar y registrar la información solicitada, mantener canales de comunicación fluida con los miembros regulares de las áreas comunales involucradas y contribuir al análisis de los procesos de trabajo de las áreas. En cuanto al perfil de los consultores externos, aquel que ocupe el rol de Coordinador del Equipo, deberá ser una persona que acredite título universitario de Lic. en Ciencia Política, Lic. en Administración de Empresas o carrera afín y deberá también contar con experiencia acreditada en trabajos de planificación y programación dentro de Administraciones Públicas de Comunas y pequeños Municipios. Sus tareas serán: dirigir y coordinar el Equipo de Proyecto, convocar a reuniones de Equipo, establecer los plazos de trabajo según lo prevé la programación del proyecto, entablar las comunicaciones relativas a la implementación del proyecto con el Presidente Comunal, impartir directivas a los miembros del Equipo y monitorear el curso de las acciones y actividades emprendidas en el marco del proyecto El segundo consultor deberá ser un Ingeniero en Sistemas de Información o carreras afines y poseer un conocimiento experto en Sistemas de Gestión de la Información e instrumentos de medición estadística. Asimismo sería conveniente que cuente con una formación pedagógica a los fines de tomar a su cargo la capacitación de los agentes para que puedan apropiarse de las nuevas herramientas tecnológicas que se incorporarán. Entre sus tareas principales se encontrarán: analizar el estado de situación vigente con respecto al equipamiento y el software empleado en la Comuna, desarrollar un sistema de análisis y procesamiento de información, diseñar y elaborar indicadores, y capacitar en el adecuado empleo del sistema a los futuros usuarios. Para la ejecución de este proyecto se trabajará en conjunto con el personal de las áreas que serán intervenidas, especialmente con los responsables de las mismas. Esta relación entre Equipo de Proyecto y los responsables de las áreas intervenidas es clave para el desarrollo del proyecto, la misma debe ser fluida y el Equipo de Proyecto debe dar lugar a la participación y procurar destacar su rol en la realización del proyecto y su importancia para el éxito del mismo.

58

7.1 ORGANIGRAMA DEL PROYECTO

8. PLAN GENERAL DE ACTIVIDADES Y PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO 8.1. PRERREQUISITOS DEL PROYECTO Se considera como prerrequisito del proyecto algunas actividades que deben ser cumplimentadas con anterioridad al inicio del mismo. Éstas no se han contemplado en el plan de actividades que se detalla a continuación, ya que al tener una duración incierta, su inclusión dificultaría la programación. Sin embargo en tanto constituyen prerrequisitos necesarios para la ejecución del proyecto, es menester señalarlas y explicarlas brevemente. Una de ellas es la búsqueda de financiamiento, una actividad que deberá estar a cargo de un representante de la APC quien luego será nombrado como el responsable de la implementación del proyecto por parte de la comuna. Otro prerrequisito es la compra del equipamiento necesario para la puesta en funcionamiento del Equipo de Proyecto y la disposición de un lugar trabajo para el mismo, preferentemente dentro de la Comuna. 8.2 PLAN DE ACTIVIDADES Y TAREAS TABLA N° 9: PLAN DE ACTIVIDADES Y TAREAS DEL RPOYECTO ACTIVIDADES

TAREAS 1.1 Designar responsable del proyecto.

1. Conformar el Equipo de Proyecto

1.2 Seleccionar consultores externos.

2. Presentación del Proyecto

2.1 Realizar una reunión con todo el personal de la Comuna para presentar oficialmente el proyecto y el Equipo de Proyecto.

1.3 Primer reunión de presentación entre Equipo de Proyecto y las autoridades de la Comuna.

3.1 Realizar una primera reunión de trabajo del Equipo de Proyecto 3. Puesta en funcionamiento del para definir la metodología de trabajo y planificar reuniones Equipo de Proyecto. periódicas de seguimiento y ajuste del proyecto. EJE N°1: DEFINICIÓN DE MISIÓN, OBJETIVOS Y METAS ANUALES POR ÁREA 4.1 Preparar material de apoyo para entregar a cada representante de área. 4. Presentación de la metodología de trabajo a los referentes de las áreas seleccionadas.

4.2 Realizar una jornada de trabajo con los representantes de las áreas para presentar la metodología de trabajo a seguir y reflexionar en conjunto acerca de los desafíos que implica la ejecución del proyecto. 4.3 Entregar a los representantes de cada área el material de apoyo para la realización del trabajo. 5.1 Realizar jornada de trabajo del Equipo de Proyecto con referente del área MAP para definir la misión.

5. Definición de la misión de cada área.

5.2 Preparar una minuta de reunión con conclusiones y propuesta de misión del área MAP a ser presentada al Pte. Comunal (en un documento que contenga también los objetivos de cada área) 5.3 Realizar jornada de trabajo del Equipo de Proyecto con referente del área Administrativa para definir la misión. 5.4 Preparar una minuta de reunión con conclusiones y propuesta de misión del área Administrativa a ser presentada al Pte. Comunal (en un documento que contenga también los objetivos de cada área)

TABLA N° 9: PLAN DE ACTIVIDADES Y TAREAS DEL RPOYECTO ACTIVIDADES

TAREAS 5.5 Realizar jornada de trabajo del Equipo de Proyecto con referente del área Contable para definir la misión. 5.6 Preparar una minuta de reunión con conclusiones y propuesta de misión del área Contable a ser presentada al Pte. Comunal (en un documento que contenga también los objetivos de cada área) 6.1 Solicitar al referente de cada área la confección de un borrador de los objetivos y metas anuales del área 6.2 Explicar metodología a seguir y material de apoyo para la misma (esta tarea se realiza durante la jornada de definición de la misión de cada área)

6. Elaboración de objetivos por área.

6.3 Elaborar un borrador con los objetivos y metas anuales por parte de cada área en una o más reuniones de trabajo según lo planifique cada responsable (esta tarea se debe realizar en conjunto con todo el personal del área); entregar el borrador al Equipo de Proyecto en el plazo acordado. 6.4 Analizar los objetivos propuestos por las diferentes áreas y elaborar un documento reuniendo misión, objetivos y metas anuales de cada área a ser presentado al Pte. Comunal. 7.1 Análisis del documento presentado por parte del Pte. Comunal y realización de sugerencias y modificaciones que considere necesarias.

7. Aprobación final de la misión, 7.2 Reelaborar el documento a partir de las sugerencias del Pte. objetivos y metas de cada área Comunal y volver a presentarlo para su aprobación final. por parte de la gestión. 7.3 Aprobación final del documento por parte del Pte. Comunal y difusión oficial del mismo a través de una circular y la entrega de una copia para cada área trabajada. EJE N°2: CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES PARA CADA ÁREA 8.1 Actualizar los procesos de trabajo sustantivos de cada una de las áreas utilizando como base el relevamiento que se encuentra en el diagnóstico del presente proyecto y realizando entrevistas con actores claves de cada área. 8. Identificación de aspectos relevantes a medir

8.2 Analizar cada proceso de trabajo en profundidad tratando de identificar los factores críticos de éxito. 8.3 A partir de los objetivos planteados y los factores críticos de éxito definir qué aspectos se desean medir (calidad, eficacia, eficiencia, economía) 9.1 Seleccionar, a partir de la base de indicadores consignada en el presente proyecto, los que se consideren pertinentes para medir los aspectos definidos; adaptarlos a las características de la APCGL si fuera necesario.

9. Construcción de tabla de indicadores por área

9.2 Analizar las fuentes de verificación existentes y determinar aquellas que sean factibles de construir a partís de la modificación de los procesos de trabajo. 9.3 Construir un borrador con la tabla de indicadores propuesta para cada área.

10. Selección de un software para la tabla de indicadores de cada área.

10.1 Evaluar propuestas de software business intelligence disponibles en el mercado. 10.2 Seleccionar un software para la tabla de indicadores de cada área. 61

TABLA N° 9: PLAN DE ACTIVIDADES Y TAREAS DEL RPOYECTO ACTIVIDADES

TAREAS

EJE N°3: REDISEÑO Y FORMALIZACIÓN DE PROCESOS SUSTANTIVOS DE TRABAJO 11.1 A partir del análisis de procesos y fuentes de verificación de la actividad anterior, identificar aquellos que necesiten modificación para asegurar la información necesaria. 11.2 Elaborar flujogramas y fichas de descripción con las modificaciones propuestas para cada proceso y proponer 11. Elaboración de propuesta de programas informáticos a ser aplicados. Para realizar esta tarea se debe utilizar como base las propuestas sugeridas en el anexo 8 de rediseño de procesos. este trabajo. 11.3 Someter la propuesta de rediseño a la consideración de los miembros de cada área. 11.4 En función de las consideraciones relevadas, elaborar un documento para ser presentado al Pte. Comunal. 12.1 Análisis del documento presentado por parte del Pte. Comunal y realización de sugerencias y modificaciones que considere necesarias. 12. Aprobación final de la propuesta de rediseño de procesos.

12.2 Reelaborar el documento a partir de las sugerencias del Pte. Comunal y volver a presentarlo para su aprobación final. 12.3 Aprobación final del documento por parte del Pte. Comunal y difusión oficial del mismo a través de una circular y la entrega de una copia para cada área trabajada. 13.1 Implementar módulos seleccionados para los procesos rediseñados.

13. Implementación de los nuevos procesos y puesta en funcionamiento de la tabla de indicadores por área.

13.2 Realizar capacitaciones para el personal de cada área sobre la utilización de los módulos. 13.3 Poner en funcionamiento los nuevos procesos (carga de datos en cada módulo) 13.4 Implementar software b8/usiness inteligence 13.5 Capacitar al área seleccionada para la utilización del software. 13.6 Puesta en funcionamiento de la tabla de indicadores por área.

14.1 Realizar reuniones mensuales del Equipo de Proyecto para monitoreo y ajuste del proyecto en base a los indicadores de 14. Monitoreo y ajuste durante la evaluación de las actividades desarrollados en este documento. implementación de los cambios 14.2 Elaborar informes bimestrales sobre el avance del proyecto al Pte. Comunal. 15.1 Diseñar encuestas y entrevistas a los miembros de las áreas afectadas al proyecto en base a los indicadores de medición de objetivos desarrollados en el presente trabajo. 15. Monitoreo y ajuste después de la implementación de los cambios

15.2 Realizar encuestas y entrevistas a actores clave. 15.3 En caso de ser necesario realizar ajustes en las herramientas o procesos de trabajo. 15.4 Elaborar un informe final con la información obtenida indicando logros alcanzados, dificultadas en el proceso de implementación del proyecto y sugerencias de modificación o cambio.

62

8.3 PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO

63

9. BENEFICIARIOS Un proyecto debe expresar quienes van a ser sujetos de la acción y quienes destinatarios de sus beneficios, como van a serlo y en qué grado. Los beneficiarios son el conjunto de personas cuyas necesidades o problemas justifican la acción y han dado lugar al proyecto. Los beneficiarios directos son aquéllos que participarán directamente en el proyecto, y por consiguiente, se beneficiarán de su implementación. Así, las personas que estarán empleadas en el proyecto, que los suplen con materia prima u otros bienes y servicios, o que usarán de alguna manera el producto del proyecto se pueden categorizar como beneficiarios directos. Los beneficiarios indirectos son, con frecuencia, las personas que viven al interior de la zona de influencia del proyecto. Por consiguiente, aunque una clínica puede prever que tratará únicamente a 1500 pacientes, los beneficiarios indirectos pueden incluir a las personas que vivan a una distancia de 5, 8 o incluso 10 kilómetros de la clínica (dependiendo de la facilidad de acceso a la misma), pues beneficiará no solamente a los pacientes locales tratados en ese momento sino también a los pacientes potenciales que en un futuro requerirán de tratamiento. Se identifica como beneficiarios de este proyecto a los empleados y autoridades de la Administración Pública de General Lagos, como así también a los ciudadanos y residentes en la Comuna. 9.1 BENEFICIARIOS DIRECTOS: Entre los beneficiarios directos de la implementación del Proyecto, se reconocen los 41 empleados comunales. Las mejoras introducidas impactarán notable y positivamente en la eficacia, eficiencia y calidad de los procesos administrativos que los empleados de la Administración Pública Comunal tienen a su cargo, especialmente en las áreas en las que el proyecto interviene (Administrativa, Contable y MAP). A su vez es relevante destacar que el Presidente Comunal será uno de los actores más beneficiados, ya que las tareas que por un lado el proyecto contribuirá a la descentralización de decisiones operativas y por otro lado ayudará a la gestión en el proceso de toma de decisiones estratégicas ya que proveerá la información clave para ello. 9.2 BENEFICIARIOS INDIRECTOS: Los principales beneficiarios indirectos serán los 4.112 habitantes de la Comuna de General Lagos, ya que con la implementación del Proyecto se prevé dotar a la Administración Pública Comunal de una más eficaz prestación en los servicios, y una mayor eficiencia en el empleo de sus recursos. El ciudadano percibirá ésta mejora, por ejemplo, en la disminución de tiempos en trámites, disminución en los tiempos de resolución de reclamos, mejores canales de comunicación con la administración comunal, etc.

64

10. RESULTADOS ESPERADOS 10.1 RESULTADOS Finalizada la ejecución del presente proyecto se prevén los siguientes resultados: 

Misión, objetivos y metas anuales definidos para las áreas Administrativa, Contable y MAP que permitan sentar las bases para una futura planificación y den lugar a la implementación de un sistema de indicadores que mida aspectos relevantes de la gestión.



Un tablero de indicadores de desempeño puesto en funcionamiento para las áreas Administrativa, Contable y MAP, que arroje información actualizada y de calidad para la toma de decisiones estratégicas y operativas.



Al menos 7 de los 20 procesos de trabajo de las áreas Administrativa y MAP rediseñados y puestos en funcionamiento, que permitan registrar los datos necesarios para alimentar el tablero de indicadores.

10.2 IMPACTOS Se espera que la implementación del proyecto genere los siguientes impactos: 

Estima y valoración positiva, por parte de las autoridades y empleados, acerca de las ventajas de la información estadística actualizada para la toma de decisiones estratégicas en el marco de la Administración Pública de la Comuna de General Lagos.



Fortalecimiento de la capacidad de gestión y resolución de trámites y procesos administrativos en el ámbito de la Administración Pública de la Comuna de General Lagos.



Percepción, por parte de los propios empleados y autoridades, así como de los vecinos/as, de una mayor eficacia y eficiencia en la prestación de los bienes y servicios que la Administración Pública de la Comuna de General Lagos tiene a su cargo.

65

11. PRESUPUESTO 11.1 PRESUPUESTO POR ACTIVIDAD TABLA N° 10: PRESUPUESTO POR ACTIVIDAD ACTIVIDADES

1-Conformar el Equipo de Proyecto

2. Presentación del Proyecto

3. Puesta en funcionamiento del Equipo de Proyecto.

4. Presentación de la metodología de trabajo a los referentes de las áreas seleccionadas.

RECURSOS RECURSOS HUMANOS - Responsable del proyecto designado por el Pte. Comunal - Responsable del área contable (personal y contrataciones) RECURSOS HUMANOS - Responsable del proyecto. RECURSOS HUMANOS - Responsable comunal del proyecto - Coordinador del Proyecto - Ingeniero informático RECURSOS MATERIALES Escritorio doble de oficina Sillas de escritorio Computadora Impresora Hojas Bolígrafos Cuadernos de apuntes RECURSOS HUMANOS - Responsable comunal del proyecto - Coordinador del Proyecto - Ingeniero informático

Subtotal (transporte a página siguiente)

CANTIDAD

COSTO UNITARIO

COSTO TOTAL POR ACTIVIDAD

4

187,50

750,00

6

125,00

750,00

2

187,50

375,00

6 6 6

187,50 116,00 116,00

1125,00 696,00 696,00

1 2 1 1 2 3 2

3500 600 7000 2000 68 5 30

3500,00 1200,00 7000,00 2000,00 136,00 15,00 60,00

8 11

187,5 116

1500,00 1276,00

8

116

928,00

1500,00 375,00

16428,00

3.704

Subtotal (transporte a página anterior)

3.704

RECURSOS MATERIALES Proyector Pantalla para proyecciones RECURSOS HUMANOS - Coordinador del proyecto - Ingeniero informático - Responsable comunal del proyecto - Responsable del área MAP 5. Definición de la misión de cada área. - Responsable del área Administrativa - Responsable del área Contable RECURSOS MATERIALES Bolígrafos Hojas de apunte RECURSOS HUMANOS - Responsable comunal del proyecto - Coordinador del proyecto - Ingeniero informático - Responsable del área MAP - Responsable del área Administrativa - Responsable del área Contable 6. Elaboración de objetivos RECURSOS MATERIALES por área. Pizarra blanca Marcador de pizarra Bolígrafos Hojas de apunte Computadora Impresora Hojas Subtotal (transporte a página siguiente)

1 1

10000 1500

10000,00

11 9 2 3 3 3

116 116 187,5 129,82 134,72 153,4

1276,00 1044,00 375,00 389,46 404,16 460,20

1

5

5,00

1500,00

15204,00

3953,82 6 12 12 6 6 6

187,5 116 116 129,82 134,72 153,4

1125,00 1392,00 1392,00 778,92 808,32 920,40

1 2 3

500 20 5

500,00 40,00 15,00

1 1 1

6971,64 6971,64

67

Subtotal (transporte a página anterior)

7. Aprobación final de la misión, objetivos y metas de cada área por parte de la gestión.

8. Identificación de aspectos relevantes a medir

9. Construcción de tabla de indicadores por área

10. Selección de un software para la tabla de indicadores de cada área.

RECURSOS HUMANOS - Presidente Comunal - Coordinador del proyecto - Ingeniero informático - Responsable comunal del proyecto RECURSOS MATERIALES Computadora Impresora Hojas RECURSOS HUMANOS - Responsable comunal del proyecto - Coordinador del proyecto - Ingeniero informático RECURSOS MATERIALES Computadora Impresora Hojas Bolígrafos Cuadernos de apuntes RECURSOS HUMANOS - Coordinador del proyecto - Ingeniero informático RECURSOS MATERIALES Computadora Bolígrafos Cuadernos de apuntes RECURSOS HUMANOS - Ingeniero informático - Responsable comunal del proyecto - Coordinador de proyecto

Subtotal (transporte a página siguiente)

6971,64 2 4 2 2

257,7 116 116 187,5

515,40 464,00 232,00 375,00

1 1 1586,40 6 20 20

187,5 116 116

1125,00 2320,00 2320,00

5765,00 18 18

116 116

2088,00 2088,00

1 2 2 18 4 6

4176,00 116 187,5 116

2088,00 750,00 696,00 3534,00 68

Subtotal (transporte a página anterior)

3.534,00

RECURSOS MATERIALES Computadora

1

Bolígrafos

2

Cuadernos de apuntes

2

RECURSOS HUMANOS - Coordinador de proyecto - Responsable comunal del proyecto - Ingeniero informático 11. Elaboración de propuesta RECURSOS MATERIALES de rediseño de procesos. Computadora Impresora Hojas Bolígrafos Cuadernos de apuntes RECURSOS HUMANOS - Presidente Comunal - Coordinador del proyecto - Ingeniero informático 12. Aprobación final de la propuesta de rediseño de - Responsable comunal del proyecto procesos. RECURSOS MATERIALES Computadora Impresora Hojas RECURSOS HUMANOS 13. Implementación de los nuevos procesos y puesta en - Ingeniero informático funcionamiento de la tabla de - Coordinador del proyecto indicadores por área. - Responsable comunal del proyecto Subtotal (transporte a página siguiente)

3.534,00 30 6 30

116 187,5 116

3480,00 1125,00 3480,00

1 1 2 2 2 6 6 2

8085,00 257,7 116 116 187,5

515,40 696,00 696,00 375,00

2282,40 24 18 12

116 116 187,5

2784,00 2088,00 2250,00 7122,00

69

Subtotal (transporte a página anterior)

7122,00

RECURSOS MATERIALES Proyector Software Business Intelligence Módulos informáticos Pantalla para proyecciones Pizarra blanca Marcador de pizarra Hojas de apunte Bolígrafos RECURSOS HUMANOS - Ingeniero informático - Coordinador del proyecto - Responsable comunal del proyecto 14. Monitoreo y ajuste durante RECURSOS MATERIALES la implementación de los Computadora cambios Impresora Hojas Bolígrafos Cuadernos de apuntes RECURSOS HUMANOS - Ingeniero informático - Coordinador del proyecto - Responsable comunal del proyecto 15. Monitoreo y ajuste RECURSOS MATERIALES después de la implementación de los Computadora cambios Impresora Hojas Bolígrafos Cuadernos de apuntes

1 3

TOTAL

3.700,00

50.000,00 11.100,00

68.222,00 24 24 24

116 116 187,5

2.784,00 2.784,00 4.500,00

10.068,00 18 18 6

116 116 187,5

2.088,00 2.088,00 1.125,00

5301,00

$ 153.452,26 Fuente: elaboración propia. 70

11.2 PRESUPUESTO POR OBJETO DEL GASTO TABLA N° 11: PRESUPUESTO POR OBJETO DEL GASTO CÓDIGO 01.00.00.00 01.01.00.00 01.01.01.00 01.01.02.00 01.01.03.00 01.01.04.00 01.01.05.00 02.00.00.00 02.01.00.00 02.01.01.00 02.02.00.00 02.02.01.00 03.00.00.00 03.01.00.00 03.01.01.00 03.01.02.00 03.02.00.00 03.02.01.00 03.02.02.00 04.00.00.00 04.01.00.00 04.01.01.00 04.01.02.00 04.01.03.00 04.01.04.00 04.01.05.00 04.01.06.00 04.01.07.00 04.01.08.00

CONCEPTO Gastos de Personal Personal permanente Presidente Comunal Responsable comunal del proyecto Responsable del área MAP Responsable del área Administrativa Responsable del área Contable Bienes de Consumo Productos de papel, cartón e impresos Papel para impresión Otros Bienes de Consumo Útiles de escritorio, oficina y enseñanza Servicios No Personales Servicios técnicos y profesionales Licenciado en Ciencia Política (Coordinador) Ingeniero Informático Viáticos y movilidad Viático para Lic. en Ciencia Política Viático para Ingeniero Informático Bienes de uso Maquinaria y Equipos Computadora Impresora Proyector Pantalla de proyección Pizarra blanca Equipamiento de oficina Software Business Intelligence Módulos informáticos para procesos rediseñados

TOTAL PORCENTAJE 14,61 22.417,26 14,36 22.042,26 0,67 1.030,80 10,75 16.500,00 0,76 1.168,38 0,79 1.212,48 1,39 2.130,60 0,18 271,00 0,09 136,00 0,09 136,00 0,09 135,00 0,09 135,00 28,65 43.964,00 26,15 40.124,00 12,66 19.424,00 13,49 20.700,00 2,50 3.840,00 1,25 1.920,00 1,25 1.920,00 56,56 25.700,00 56,56 25700,00 4,56 7000,00 1,30 2000,00 6,52 10000,00 0,98 1500,00 0,33 500,00 3,06 4700,00 32,58 50.000,00 7,23 11.100,00

TOTAL

153.452,26 Fuente: elaboración propia.

100,00

12. ESTRATEGIA DE FINANCIAMIENTO 12.1 PORCENTAJE DE GASTOS FINANCIADOS Y NO FINANCIADOS La inversión necesaria para la implementación del presente proyecto asciende a la suma de $ 153.452,26 a los fines propuestos por la intervención. El financiamiento del proyecto se encuentra a cargo de la Comuna de General Lagos (en adelante CGL) y del “Programa de Mejora de la Gestión Municipal (PMGM) - Préstamo BID 1855 OC-AR” (en adelante, PMGM). Este último, se encuentra bajo la órbita de Ministerio del Interior y Transporte de la Presidencia de la Nación. El PMGM está destinado a mejorar la capacidad de gestión de los gobiernos municipales, para que éstos respondan de forma más efectiva a las necesidades locales. Los objetivos del proyecto son: Mejorar la capacidad de gestión de los gobiernos municipales, para que éstos respondan de forma más efectiva a las necesidades locales. Desarrollar e implementar mecanismos replicables de fortalecimiento municipal en las áreas de administración interna, finanzas, tributación, catastros, servicios de atención al ciudadano, gobierno electrónico, planificación urbana y promoción económica local, entre otras. Del monto señalado anteriormente, la suma de $ 33.788,26 corresponde a gastos financiados por la Administración Pública de la Comuna de General Lagos. Respecto de los gastos sin financiar, los mismos se estiman en la suma de $ 119.664. Esto implica que el 77.98% de la intervención requiere un desembolso adicional de dinero que será solventado en su totalidad por el Ministerio del Interior y Transporte de la Presidencia de la Nación. A continuación pueden observarse los porcentajes de gastos financiados y no financiados.

TABLA N° 12: PORCENTAJES GASTOS FINANCIADOS Y NO FINANCIADOS Gastos

$

%

33.788,26

22.02

Financiados por PMGM

119.664,00

77,98

TOTAL

153.452,26

100

Financiados por CGL

Fuente: elaboración propia en base a precios Marzo 2015.

12.2 GASTOS FINANCIADOS Los gastos financiados son aquellos preexistentes es decir, aquellos con los que ya se dispone para que sean empleados en el momento en que la ejecución del proyecto así lo demande. De acuerdo con esto, se han estimado como gastos financiados aquellos que involucran personal, bienes y servicios contemplados dentro del presupuesto de la Administración Pública de la Comuna de General Lagos, por lo que se puede demandar la reasignación de funciones cuando sea necesario. 72

TABLA N° 13: GASTOS FINANCIADOS POR CGL (EN PESOS) Total Recursos Humanos

$22.417,26

Total Recursos Materiales

$11.371,00

Total

$33.788,26 Fuente: elaboración propia.

12.3 GASTOS NO FINANCIADOS Los gastos no financiados son aquellos con los que no se cuenta al momento de ejecutar el proyecto y es necesaria su adquisición. Estos gastos deben ser contemplados y presupuestas dentro del proyecto para su posterior compra. Se prevé que estos costos sean asumidos por el Programa de Mejora de la Gestión Municipal (PMGM) dependiente del Ministerio del Interior y Transporte de la Presidencia de la Nación.

TABLA N° 14: GASTOS FINANCIADOS POR PMGM (EN PESOS) Total Recursos Humanos

$43.964

Total Recursos Materiales

$75.700

Total

$119.664 Fuente: elaboración propia.

73

12.4 FLUJO DE FONDOS TABLA N° 15: DISTRIBUCIÓN DE FONDOS POR MES SEGÚN ENTIDADES FINANCIERAS MESES TOTAL ENTIDADES CGL PMGM TOTAL

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1.500

3.211

4.040

2.969

2.015

562,5

1.875

2.015

3.273

3.273

28.796

4.658

4.658

3.712

4.872

6.960

5.568

3.132

1.500 32.007

8.698

7.627

5.727

5.435

8.835

7.583

6.405

11

12

13

14

15

1.961

1.961

1.961

33.788,26

3.132 50.000

1.392

1.392

1.392

119.664,00

6.405 51.586 1.586

3.353

3.353

3.353 153.452,26

1.586 1.586

Fuente: elaboración propia GRÁFICO N° 5: GASTOS FINANCIADOS Y NO FINANCIADOS POR MES 60000 50000 40000 PMGM

30000

CGL 20000 10000 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Fuente: elaboración propia

12

13

14

15

13. EVALUACIÓN La ejecución del proyecto necesariamente debe ir acompañada de procesos de evaluación mediante los cuales se genere tanto aprendizaje como control. Desde el punto de vista del ciclo de Proyecto, la evaluación se desarrolla en tres momentos: 

 

Ex ante: se efectúa antes de la ejecución de la iniciativa. Consiste en una evaluación de eficiencia, específicamente de costo-impacto, que es básicamente la comparación y estimación de los costos presentes y futuros de las diferentes alternativas y sus posibles impactos. Concomitante: se realiza durante la marcha del proyecto y suministra información sobre la misma con vistas a la realización de ajustes convenientes o necesarios. Ex post: la medición de resultados resulta equivalente a la de eficacia o impacto de un proyecto. El resultado de un proyecto tiene implícita la hipótesis de la satisfacción de la carencia o necesidad a la cual estaba dirigido el proyecto. Sin embargo, se hace necesario verificar esta hipótesis mediante una evaluación ex post, de término o de resultados de un proyecto. Los indicadores de evaluación ex post deben derivarse de los objetivos específicos del proyecto, ya que el diseño evaluativo debe ser consistente con los objetivos iniciales de éste. Se tiende a evaluar cuánto se ha alcanzado la situación objetivo.

En ese sentido, el Equipo de Proyecto tendrá a su cargo la construcción de métodos de evaluación y monitoreo en las distintas etapas del proceso, a partir de los cuales debe generarse información certera y útil que permita incorporar experiencias y conocimientos al proceso de implementación del proyecto. Asimismo, como instancia complementaria se contempla la participación de los propios beneficiarios del proyecto en el ejercicio de la evaluación. La información brindada por ellos en las numerosas ocasiones en las que entren en relación con miembros del Equipo de Proyecto será estimada de suma importancia. Para llevar adelante la instancia de evaluación concomitante se prevé que el Equipo de Proyecto realice esta evaluación en dos etapas: la primera denominada de “monitoreo y ajuste durante la implementación de los cambios” a través de la realización de reuniones mensuales del Equipo de Proyecto en base a los indicadores de evaluación de las actividades desarrolladas en este documento; y la realización de informes bimestrales sobre el avance del proyecto dirigidos al Presidente Comunal. La segunda denominada de “monitoreo y ajuste después de la implementación de los cambios” se llevará a cabo durante los 3 meses posteriores de la puesta en funcionamiento de los nuevos procesos y las tablas de indicadores. En esta etapa el Equipo de Proyecto deberá construir 3 instrumentos de medición: una Planilla de Relevamiento del desarrollo de los procesos de trabajo rediseñados del Área Administrativa y del Área MAP, un Cuestionario de Monitoreo y una Guía de Entrevista. A través de la Planilla Relevamiento, se buscará verificar el buen funcionamiento de los procesos de trabajo rediseñados. En este sentido los miembros del Equipo de Proyecto deberán aplicar las Planillas a los empleados de las áreas estudiadas y contrastar la información obtenida con los datos relevados durante el diagnóstico realizado. La información contrastada permitirá al Equipo estimar en qué medida se ha alcanzado la formalización de los nuevos procesos de trabajo. El Cuestionario deberá ser construido por el Equipo de Proyecto con el propósito de recabar la información necesaria para evaluar si efectivamente se encamina hacia los objetivos propuestos. Se intentará verificar la actualización periódica del tablero de indicadores de

cada área, el uso de los programas informáticos implementados en los procesos, el seguimiento de las metas planteadas para cada área. Dichos Cuestionarios serán aplicados a todos los miembros integrantes de las tres áreas, e incluirán preguntas vinculadas al desarrollo del trabajo y a la implementación de lo propuesto. Una vez más la información obtenida mediante los Cuestionarios deberá ser contrastada con los datos relevados por el Equipo de Proyecto durante el diagnóstico para estimar como se ha transformado el trabajo al interior de cada una de las 3 áreas. En cuanto a la Guía de Entrevista, ésta deberá construirse teniendo en cuenta la inclusión de preguntas que permitan medir que grado de desarrollo que se ha alcanzado en la construcción del sistema de producción de Información estadística de la APC. Los sujetos entrevistados serán los responsable de las tres áreas sobre las cuales se trabajó, y se los someterá a una instancia de entrevista en profundidad para valorar los avances producidos en relación a este eje de intervención. Una vez realizados los ajustes que se consideren necesarios después de la aplicación de estos instrumentos como por ej. cambios en las herramientas o los procesos de trabajo, el Equipo de Proyecto deberá volcar la información relevada durante la evaluación en un Informe Final que elevara a las autoridades de la Comuna. Se sugiere que la evaluación Ex Post esté a cargo de un equipo conformado tanto por consultores externos como por miembros de la comuna, y que la misma se realice 6 meses después de finalizado el proyecto. Así mismo se recomienda la utilización de los instrumentos diseñados para la etapa de “monitoreo y ajuste después de la implementación de los cambios”. 13.1 PROPUESTA DE INDICADORES PARA LA EVALUACIÓN DE LOS OBJETIVOS TABLA N° 16: INDICADORES Y FUENTES DE VERIFICACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LOS OBJETIVOS A LA FINALIZACIÓN DEL PROYECTO Elementos Objetivo Específico Nº 1 Contar con información periódica, actualizada y de calidad para la toma de decisiones estratégicas de la APCGL a través del desarrollo e implementación de tableros de indicadores de desempeño para el área Administrativa, Contable y de Mantenimiento de Alumbrado Público en el plazo de 1 año

Indicadores - Porcentaje de indicadores actualizados de la tabla de indicadores de desempeño del área MAP. - Porcentaje de indicadores actualizados de la tabla de indicadores de desempeño del área Contable.

Fuentes de Verificación - Tabla de indicadores del área MAP - Tabla de indicadores del área Contable - Tabla de indicadores del área Administrativa

- Porcentaje de indicadores actualizados de la tabla de indicadores de desempeño del área Administrativa. (N° de indicadores actualizado / N° de indicadores total de la tabla) Si x = 100%: la totalidad de los indicadores han sido actualizados. Si 50% < x < 100%: la mayoría de los indicadores han sido actualizados. Si x = 50%: la mitad de los indicadores han sido actualizados.

76

TABLA N° 16: INDICADORES Y FUENTES DE VERIFICACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LOS OBJETIVOS A LA FINALIZACIÓN DEL PROYECTO Elementos

Indicadores

Fuentes de Verificación

Si X < 50%: la minoría de los indicadores han sido actualizados. Objetivo Específico Nº 2 Contribuir a la mejora de los servicios que presta la APCGL y asegurar un flujo de datos relevantes a través del rediseño y formalización de al menos 7 de los 20 procesos de trabajo de las Áreas MAP y Administrativa en un plazo de 1 año.

- Número de procesos efectivamente rediseñados y formalizados del área MAP

Planilla de Relevamiento del desarrollo de los procesos rediseñados.

- Numero de procesos efectivamente rediseñados y formalizados del área Administrativa. - Numero de procesos efectivamente rediseñados y formalizados del área Contable. (N° de procesos efectivamente rediseñados y formalizados) Si X = 7: la totalidad de los procesos han sido rediseñados y formalizados. Si 4 < X < 7: la mayoría de los procesos han sido rediseñados y formalizados. Si X < 4: la minoría de los procesos han sido rediseñados y formalizados.

77

13.2 PROPUESTA DE INDICADORES PARA LA EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO TABLA N° 17: INDICADORES Y FUENTES DE VERIFICACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO Actividades Conformar el Equipo de Proyecto.

Indicadores Porcentaje de desviación en el tiempo de ejecución respecto de lo programado originalmente

Fuentes de Verificación Diagrama de Gantt

(N° días de ejecución/ N° días programados) x 100 = X%. Si X < 100: Adelantado Si X = 100: A término Si X > 100: Atrasado Presentación de Proyecto

Porcentaje de desviación en el tiempo de ejecución respecto de lo programado originalmente.

Diagrama de Gantt

(N° días de ejecución/ N° días programados) x 100 = X%. Si X < 100: Adelantado Si X = 100: A término Si X > 100: Atrasado Cantidad de empleados de la APCGL que participan de la reunión de presentación del proyecto.

Listado de Asistencia a la reunión

(Nº de empleados que participan de la reunión/total de empleados de la APCGL al momento de realización de la reunión) x 100 = X% Si X = 100: Asisten todos Si 50 < X < 100: Asiste la mayoría Si X = 50: Asiste la mitad Si X < 50: Asiste la minoría Puesta en funcionamiento del Equipo de Proyecto

Porcentaje de desviación en el tiempo de ejecución respecto de lo programado originalmente

Diagrama de Gantt

(N° días de ejecución/ N° días programados) x 100 = X % Si X < 100: Adelantado Si X = 100: A término Si X > 100: Atrasado

78

TABLA N° 17: INDICADORES Y FUENTES DE VERIFICACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO Actividades

Indicadores

Presentación de la metodología de trabajo a los referentes de las áreas seleccionadas

Número de representantes de las áreas seleccionadas que asisten a la jornada de presentación de metodología de trabajo.

Fuentes de Verificación Planillas de asistencia a la jornada de trabajo.

(Nº representante que participan de la jornada) Si X = 3: Asisten todos Si X = 2: Asiste la mitad Si X = 1: Asiste la minoría Si X = 0: No asiste nadie Definición de la misión de cada área.

Tres jornadas de trabajo realizadas ( una por cada área) (Cantidad de jornadas de trabajo realizadas/ cantidad total prevista de jornadas a realizar) X100=X%

Minutas de reunión con conclusiones y propuesta de misión de cada área.

Si X = 100: la totalidad de las jornadas previstas se realizaron Si X ≥ 50: la mayoría de las jornadas previstas se realizaron Si X < 50: la minoría de las jornadas previstas se realizaron Elaboración de objetivos por área

Cantidad de borradores de formulación de objetivos entregados por los referentes de cada área

- Borradores de objetivos entregados.

(N° de borradores entregados / 3 cantidad total de borradores a desarrollar) X100=X% Si X=100: la totalidad de los borradores están escritos. Si 50
Porcentaje de desviación en el tiempo de ejecución respecto de lo programado originalmente

Diagrama de Gantt

(N° días de ejecución/ N° días programados) x 100 = X % Si X < 100: Adelantado 79

TABLA N° 17: INDICADORES Y FUENTES DE VERIFICACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO Actividades

Indicadores

Fuentes de Verificación

Si X = 100: A término Si X > 100: Atrasado Identificación de aspectos relevantes a medir

Cantidad de procesos de trabajo actualizados de las 3 áreas seleccionadas

Flujogramas y fichas de descripción de procesos

(N° de procesos de trabajo actualizados/ 27 cantidad total de procesos de trabajo ) x 100 = X % Si X = 100: la totalidad de los procesos de trabajo han sido actualizados Si 50 < X < 100: la mayoría de los procesos de trabajo han sido actualizados Si X = 50: la mitad de los procesos de trabajo han sido actualizados Si X < 50: la minoría de los procesos de trabajo han sido actualizados Construcción de tabla de indicadores por área

Cantidad de tablas de indicadores construidas. (Cantidad de tablas de indicadores / 3 total de tablas de indicadores que deberían elaborarse) x 100 = X%

-Borrador de tabla de indicadores propuesta para cada área

Si X = 100: La totalidad de las tablas de indicadores han sido elaboradas Si 50 < X < 100: La mayoría de las tablas de indicadores han sido elaboradas. Si X = 50: La mitad de las tablas de indicadores han sido elaboradas. Si X < 50: La minoría de las tablas de indicadores han sido elaboradas. Selección de un software para la tabla de indicadores de cada área

Porcentaje de desviación en el tiempo de ejecución respecto de lo programado originalmente para la selección del software

Diagrama de Gantt

(N° días de ejecución/ N° días programados) x 100 = X % Si X < 100: Adelantado Si X = 100: A término Si X > 100: Atrasado

80

TABLA N° 17: INDICADORES Y FUENTES DE VERIFICACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO Actividades Elaboración de propuesta de rediseño de procesos

Indicadores Cantidad de procesos rediseñados en relación a los procesos previstos para ser rediseñados

Fuentes de Verificación Flujogramas y fichas de descripción de procesos rediseñados

(Cantidad de procesos rediseñados / Cantidad de procesos previstos a rediseñar) x 100 Si X = 100: la totalidad de los procesos de trabajo han sido rediseñados Si 50 < X < 100: la mayoría de los procesos de trabajo han sido rediseñados Si X = 50: la mitad de los procesos de trabajo han sido rediseñados Si X < 50: la minoría de los procesos de trabajo han sido rediseñados

Aprobación final de la propuesta de rediseño de procesos

Porcentaje de desviación en el tiempo de ejecución respecto de lo programado originalmente

Diagrama de Gantt

(N° días de ejecución/ N° días programados) x 100 = X % Si X < 100: Adelantado Si X = 100: A término Si X > 100: Atrasado Implementación de los nuevos procesos y puesta en funcionamiento de la tabla de indicadores por área

Cantidad de procesos implementados del total de procesos rediseñados

Planilla de relevamiento de procesos

(Cantidad de procesos implementados / Cantidad de procesos rediseñados) x 100 Si X = 100: la totalidad de los procesos de trabajo han sido rediseñados Si 50 < X < 100: la mayoría de los procesos de trabajo han sido rediseñados Si X = 50: la mitad de los procesos de trabajo han sido rediseñados Si X < 50: la minoría de los procesos de trabajo han sido rediseñados Cantidad de tablas de indicadores

Tablas de indicadores por 81

TABLA N° 17: INDICADORES Y FUENTES DE VERIFICACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO Actividades

Indicadores puestas en funcionamiento.

Fuentes de Verificación área.

(Cantidad de tablas de indicadores puestas en funcionamiento / cantidad de tablas de indicadores construidas) x 100 = X% Si X = 100: La totalidad de las tablas de indicadores han sido implementadas Si 50 < X < 100: La mayoría de las tablas de indicadores han sido implementadas Si X = 50: La mitad de las tablas de indicadores han sido implementadas. Si X < 50: La minoría de las tablas de indicadores han sido implementadas. Monitoreo y ajuste durante la implementación de los cambios

Cantidad de informes bimestrales elaborados en relación a la cantidad de informes planificados.

Informes bimestrales elaborados

(Cantidad de informes / 4 total de informes planificados) x 100 = X% Si X = 100: La totalidad de los Informes elaborados Si 50 < X < 100: La mayoría de los Informes elaborados Si X = 50: La mitad de los Informes elaborados Si X < 50: La minoría de los Informes elaborados Monitoreo y ajuste después de la implementación de los cambios

Cantidad de encuestas respondidas en relación al total de encuestas entregadas.

Matriz de dato de procesamiento de encuestas

(Cantidad de encuestas respondidas / cantidad de encuestas entregadas) x 100 = X% Si X = 100: La totalidad de las encuestas fueron respondidas Si 50 < X < 100: La mayoría de las encuestas fueron respondidas Si X = 50: La mitad de los de las encuestas fueron respondidas Si X < 50: La minoría de los de las encuestas fueron respondidas

82

TABLA N° 17: INDICADORES Y FUENTES DE VERIFICACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO Actividades

Indicadores Cantidad de entrevistas realizadas del total de entrevistas planificadas.

Fuentes de Verificación Entrevistas desgravadas

(Cantidad de entrevistas realizadas/ cantidad de entrevistas planificadas) x 100 = X% Si X = 100: La totalidad de las entrevistas fueron realizadas Si 50 < X < 100: La mayoría de las entrevistas fueron realizadas Si X = 50: La mitad de los de las entrevistas fueron realizadas Si X < 50: La minoría de los de las entrevistas fueron realizadas Fuente: elaboración propia.

83

14. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Se destaca en primer lugar la colaboración de todos los miembros de la APCGL para la realización de este trabajo, en este sentido el Equipo de Proyecto ve como una gran fortaleza de la Comuna los recursos humanos que allí se desempeñan. Así mismo consideramos de utilidad realizar algunas sugerencias para abordar en el futuro en vistas a profundizar el proceso de modernización de la administración y mejora del servicio que la Comuna presta a sus vecinos En primer lugar se detectó a lo largo de toda la formulación del proyecto algunas dificultades en la planificación integral y a largo plazo. Si bien este no era el eje de nuestro diagnóstico, ya que nuestro enfoque estuvo puesto en las 3 áreas seleccionadas, nos permitimos marcar este punto en las conclusiones ya que es un aspecto muy importante. En este sentido también consideramos que la aplicación de las tablas de indicadores a estas tres áreas y su posterior extensión a toda la Comuna permitirá contar en el mediano plazo con información clave a la hora de hacer una planificación estratégica. Otra modificación importante a llevar a cabo en el futuro quedó plasmada en una de las alternativas que no fueron seleccionadas y tiene que ver con el rediseño de la estructura organizativa de la Comuna en pos de lograr un mejor funcionamiento. Tener una mirada a largo plazo de la Comuna es clave para llevar a cabo exitosamente una propuesta como esta, ya que la estructura debe acompañar los cambios que se deseen conseguir. Se sugiere tener en cuenta para el ello el análisis de aspectos como la habilitación e inspección y la aprobación de obras particulares, que en el presente son funciones que hacen parte del Área Administrativa, pero que por su importancia y su creciente desarrollo podrían ser áreas en sí mismas o contar con más recursos. Respecto a la comunicación interna de la administración sería de mucha utilidad la aplicación de herramientas de comunicación formal como la circular informativa, una red de notificaciones online, la regularización de un sistema de expedientes, etc. Esto beneficiaría tanto a los trabajadores como a los vecinos que se acerca para realizar trámites o buscar información. Se recomienda también continuar con el proceso de aplicación de tecnologías de la información y la comunicación, aplicando en la comuna la posibilidad de trámites online, contando con una página web institucional, etc. En este sentido hacemos hincapié en la conveniencia de la utilización de software libre como es el ej. de Munix en la ciudad de Rosario. Sería de mucha utilidad también para profundizar estos procesos de modernización y mejora, el análisis y rediseño de todos los procesos de trabajo que atraviesan la comuna en vistas de continuar mejorando el servicio al vecino. Para ello se recomienda la elaboración de Manuales de Procesos que permitan dejar asentados todos los procesos de manera formal. Por último recomendamos acompañar todos estos cambios con capacitaciones continuas para todo el personal de la comuna, recurriendo para ello a las oportunidades que presentan los programas y políticas tanto nacionales como provinciales, de capacitación y formación. 84

15. BIBLIOGRAFÍA 

AEDO VALDÉS, Ulises. “Indicadores para medir la Gestión Municipal”. Un desafío para los líderes municipales del siglo XXI. Seminario para optar al título de Ingeniero de Ejecución en Administración. Concepción Chile, 1998.

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SCHEIN, Edgar, “Corporate Culture, Survival Guide”, Josseybass, San Francisco, EE.UU. 1999

86

16. ANEXOS ANEXO N°1: FICHAS TÉCNICAS DE DESCRIPCIÓN DE PROCESOS Y FLUJOGRAMAS DEL ÁREA MAP PROCESO

COMPRA DE MATERIALES

CÓDIGO

MAP 01

ÁREA

ACCIÓN

Área de Mantenimiento de Alumbrado Público Presidente Comunal Área de Mantenimiento de Alumbrado Público Área Administrativa Área contable

1.0) Verificación del stock de materiales 2.0) Comunica al Pte. Comunal la necesidades de materiales y le presenta 2 o 3 presupuestos. 3.0) Aprueba o no la solicitud del pedido. 4.0) Hace el pedido de materiales o insumos 5.0) Recibe y controla los materiales comprados e informa su conformidad o no a Contaduría 6.0) Recibe la factura y la pasa al área contable 7.0) Efectiviza el pago al proveedor y archiva la factura

87

PROCESO

INSTALACIÓN DE NUEVAS LUMINARIAS

CÓDIGO

MAP 02

ÁREA

ACCIÓN 1.0) Particular realiza la solicitud de instalación de alumbrado.

Área Administrativa

2.0) Se envía la solicitud al área de Mantenimiento de Alumbrado Público (en adelante MAP) 3.0) Se verifica si es necesario o no realizar una nueva instalación.

Área de Mantenimiento de Alumbrado Público

3.1) Si no es necesario, se comunica al vecino la existencia de instalaciones a su alcance. 3.2) Si es necesario se comunica al Presidente comunal para que tome una decisión. 4.0) Aprueba o no la realización de la obra.

Presidente Comunal

4.1) Si no aprueba la obra, se comunica a área de MAP la decisión, para que el particular sea informado. 4.2) Si aprueba la obra, se comunica la decisión al área de MAP para proceder a la realización de la obra. 5.0) Se realiza la compra de materiales necesarios.

Área de Mantenimiento de Alumbrado Público

6.0) Se realiza la obra. 7.0) Se informa al Jefe Comunal la finalización de la obra

88

89

PROCESO

REPARACION DE ALUMBRADO PUBLICO POR RECLAMO

CÓDIGO

MAP 03

ÁREAS Área administrativa/atención al público

Área de Mantenimiento de Alumbrado Público

ACCIÓN 1.1) Particular realiza reclamo por desperfecto técnico (personal o telefónicamente) y se informa al área de MAP el reclamo. 2.0) Se dispone intervenciones de la jornada dividiendo el trabajo entre operario y responsable. 3.0) Se dispone vehículo y materiales para la intervención. 4.0) Se realiza la intervención.

90

PROCESO

MANTENIMIENTO DE BOMBAS CLOACALES

CÓDIGO

MAP 04

ÁREAS

ACCIÓN 1.0) Se arriba al lugar y se verifican las condiciones de funcionamiento de la bomba cloacal.

Área de Mantenimiento de Alumbrado Público

1.1) Si está funcionando normalmente se finaliza la inspección. 1.2) Si se observa algún desperfecto se realiza la reparación del mismo.

91

PROCESO

COBERTURA DE EVENTOS RECREATIVOS

CÓDIGO

MAP 05

ÁREAS

ACCIÓN

Presidente comunal Área de mantenimiento de alumbrado público

1.0) Informa sobre la necesidad del evento a cubrir. 2.0) Se planifica lo necesario para la cobertura del evento, ya sean materiales u otro tipo de insumo. 3.0) El día fijado se realiza la cobertura dispuesta.

92

ANEXO N° 2: FICHAS DE DESCRIPCIÓN DE PROCESOS Y FLUJAGRAMAS DEL ÁREA ADMINISTRATIVA PROCESO

COBRO DE T.G.I

CÓDIGO

ME-01

ÁREA

ACCIÓN 1.0 - Particular solicita el pago de T.G.I 2.0 - Se pide la boleta del T.G.I

Área Administrativa

2.1 - Si el particular no la posee, se realiza la emisión 2.2 - Si el particular la posee, se recepciona la boleta de impuesto 3.0 - Se procede al cobro de la boleta, se la sella y se archiva una copia. 4.0 - Una vez terminada la jornada se realiza el cierre de caja, se carga en el sistema y se entrega el dinero al área contable.

93

94

PROCESO

COBRO DE DRECHO DE REGISTRO DE INSPECCION (DRI)

CÓDIGO

ME-02

ÁREA

ACCIÓN 1.0 - Particular solicita el pago del D.R.I. 2.0 - Se pide la boleta del D.R.I. realizada por el contador del particular. 2.1 - Si el particular no la posee (en caso de estar dentro del mínimo), se realiza la emisión de la misma.

Área Administrativa

2.2 - Si el particular la posee, se recepciona la boleta de impuesto 3.0 - Se cobra la boleta 4.0 - Se sella la boleta y se archiva copia. 5.0 - Una vez terminada la jornada se realiza el cierre de caja, se carga en el sistema y se entrega el dinero al área contable.

95

96

PROCESO

TRAMITACIÓN REGISTRO DE CONDUCIR (Renovación c/4 años)

CÓDIGO

ME-03

ÁREA

ACCIÓN

Particular

1.0 - Particular solicita turno para rendir examen de manejo en Arroyo Seco vía telefónica.

Área Administrativa

2.0 - Particular solicita tramite en la comuna para poder rendir examen en Arroyo Seco

Área contable

3.0 - Se cobra y emite recibo 4.0 - Una vez terminada la jornada se realiza el cierre de caja y se entrega el dinero al área contable.

Área Administrativa

5.0 - Se manda un comisionista a Arroyo Seco todos los viernes para retirar los registros 6.0 - Se entrega el registro al particular

97

98

PROCESO

HABILITACIÓN DE COMERCIO

CÓDIGO

ME-04

ÁREA

ACCIÓN

Particular

1.0 - Particular solicita la habilitación de comercio 2.0 - Se le explican los requisitos necesarios para la habilitación y se entrega información pertinente en formato papel. 3.0 - El particular acerca la documentación exigida 3.1 - Si la misma está incompleta se le comunica para que la complete 3.2 - Si la misma no cumple con los requisitos se deniega la habilitación.

Área Administrativa

3.3 - Si la misma está completa se programa inspección. 4.0 - Se realiza la inspección 4.1 - Si el local no cumple con las indicaciones reglamentarias se le comunica que realice las modificaciones necesarias 4.2 - Si el local cumple con las indicaciones reglamentarias se informa al personal encargado para realización del certificado. 5.0 - Se confecciona el certificado de habilitación

Área contable

6.0 - Se cobra el trámite de habilitación y se emite recibo.

Área Administrativa

7.0 - Se entrega certificado de habilitación a particular

99

100

PROCESO

ATENCIÓN DE RECLAMOS

CÓDIGO

ME-05

ÁREA

ACCIÓN 1.0 - Particular realiza el reclamo (personal o telefónicamente)

Área Administrativa 2.0 - Se anota en un borrador 3.0 - Se le comunica el reclamo al área correspondiente

101

PROCESO

PAGO DE PENSIONES GRACIABLES

CÓDIGO

ME-06

ÁREA

ACCIÓN 1.0 - Particular solicita cobro de la pensión 2.0 - Se solicita los datos personales

Área Administrativa

3.0 - Se entrega dinero correspondiente 4.0 - Se confecciona recibo por duplicado 5.0 - Se firma el recibo y se archiva copia. 6.0 - Una vez pagadas todas las pensiones se envían los recibos con nota aclaratoria a Rosario

102

PROCESO

ORGANIZACION DE VIAJES SOCIALES(REMIS)

CÓDIGO

ME-07

ÁREA

ACCIÓN 1.0 - Particular solicita traslado 2.0 - Se recepciona la solicitud del viaje

Área Administrativa 3.0 - Se analizan las características de la solicitud del viaje 4.0 - Se organizan los horarios de traslados 5.0 - Se notifica al chofer comunal del itinerario de viaje 6.0 - Recoge y traslada a las personas hasta el destino acordado. Chofer

7.0 - Al horario acordado recoge a las personas y vuelve a Gral. Lagos. 8.0 - Informa al área administrativa el resultado del viaje de manera verbal.

103

104

PROCESO

RELEVAMIENTO DE INFORMACION DE CENSO PROVINCIAL

CÓDIGO

ME-08

ÁREA

ACCIÓN 1.0 - Productor agropecuario se acerca a la comuna para ser censado. 2.0 - Se completa encuesta en forma digital, se imprime y se firma.

Área Administrativa / Atención al Público

3.0 - Se sella el talonario del productor que acredita la realización del censo. 4.0 - Una vez realizadas todas las encuestas se envían al Instituto Provincial de Estadística y Censo en formato papel y en formato digital vía correo electrónico.

105

PROCESO

ACTUALIZACION DE INFORMACION CATASTRAL EN EL SISTEMA

CÓDIGO

ME-09

ÁREA

ACCIÓN

Particular

1.0 - Particular solicita tramite de actualización de lote 2.0 - Se recepcionan los comprobantes (escritura o boleto de compra venta)

Área Administrativa

3.0 - Se verifican los datos personales y de la propiedad 3.1 - Si los datos no coinciden se pide al particular otra documentación que acredite propiedad. 3.2 - Si los datos son correctos se procede a su carga en el sistema informático.

106

PROCESO

PATENTAMIENTO Y REGISTRO DEL AUTOMOTOR

CÓDIGO

ME-10

ÁREA

ACCIÓN

Particular

1.0 - Solicita realizar tramite de patentamiento 2.0 - Se le informa cual es la documentación necesaria para la realización el tramite 3.0 - Se recepciona y verifica la documentación

Área Administrativa

3.1 - Si la documentación es incorrecta se comunica al vecino para que este la corrija 3.2 - Si la documentación es correcta se recepciona. 4.0 - Se envía duplicado a Santa Fe para realizar alta o baja. 5.0 - Una vez que ingresado en el sistema se verifican los datos y se emite. 6.0 - Se entrega documentación al particular.

107

108

PROCESO

LIQUIDACION DE T.G.I - 2 veces al año (febrero-julio)

CÓDIGO

ME-11

ÁREA

ACCIÓN 1.0 - Accede al sistema informático 2.0 - Consulta el padrón de contribuyentes

Área Administrativa 3.0 - Se confeccionan las boletas de T.G.I 4.0 - Se imprimen las boletas de T.G.I 5.0 - Se entregan las boletas para su distribución

109

PROCESO

HABILITACIÓN DE TRANPORTE PÚBLICO

CÓDIGO

ME-12

ÁREA

ACCIÓN

Particular

1.0 - Particular solicita la habilitación de transporte (remises o transporte escolar) 2.0 - Se le explican los requisitos necesarios para la habilitación. 3.0 - El particular acerca la documentación exigida

Área Administrativa 3.1 - Si la misma está incompleta se le comunica para que la complete 3.2 - Si la misma no cumple con los requisitos se deniega la habilitación. 3.3 - Si la misma está completa se confecciona el certificado de habilitación. Área contable

4.0 - Se cobra el trámite de habilitación y se emite recibo.

Área Administrativa 5.0 - Se entrega certificado de habilitación a particular

110

111

PROCESO

OBRAS PARTICULARES

CÓDIGO

ME-13

ÁREA

ACCIÓN

Particular Área Administrativa Particular

1.0 - Particular solicita información y documentación requerida para permiso de edificación 2.0 - Se entregan la información necesaria 3.0 - Presenta el expediente. 4.0 - Recepciona el expediente y lo deriva al área de Obras Particulares para su control.

Área Administrativa

4.1 - Si la documentación requerida se encuentra incompleta, se le notifica al propietario para que la complete. 4.2 - Si la documentación está completa, se le entrega el permiso de edificación.

112

ANEXO N°3: CATEGORIZACIÓN DEL PADRÓN DE CONTRIBUYENTES DE LA COMUNA DE GENERAL LAGOS El padrón de contribuyentes de la comuna se compone por la ficha catastral del contribuyente de la comuna, por medio de la cual se determina la tarifa que debe pagar cada propietario de acuerdo a la ubicación del inmueble, metros lineales de frente, y según categoría: 

1ra categoría: pavimento + cloacas + alumbrado + barrido + recolección



2da categoría: ripiado + cloacas + alumbrado + barrido + recolección



3ra categoría: ripiado + alumbrado + barrido + recolección



4ta categoría: (zona suburbana) calles de tierras + alumbrado



5ta categoría: (zona rural), no prestan servicios excepto corte de cunetas pasto, arreglo nivelador camino rural (maestranza)

Con obra nueva, rotan las categorías, se cobra contribución por mejora.

113

ANEXO N°4: FICHAS DE DESCRIPCIÓN DE PROCESOS Y FLUJOGRAMAS DEL ÁREA CONTABLE

PROCESO

ADMINISTRACION DE MOVIMIENTO DE CAJA

CÓDIGO

AC-01

ÁREA

ACCIÓN 1.0) Se ingresa al sistema de informático de gestión.

Área Administrativa 2.0) Se resuelven los pendientes. 3.0) Se entrega lo recaudado en concepto de impuestos al área contable. Área Contable

4.0) Realiza arqueo de caja.

114

PROCESO

PAGO A PROVEEDORES

CÓDIGO

AC-02

ÁREA

ACCIÓN

Área Contable

1.0 - Se recepciona factura de proveedores 2.0 - Se enseña la factura al presidente comunal

Presidente Comunal

Área Contable

Área Contable

3.0 -El presidente comunal establece criterios de categorización de las mismas (según distintas cuentas bancarias), define prioridades y medios de pago. 3.1 - Si el pago es en efectivo, se confecciona órdenes de pago y se entrega al presidente comunal y al tesorero para su firma 3.2 - Si el pago es con cheques, se confecciona cheques y se entrega al presidente comunal y al tesorero para su firma. 4.0 - Se notifica a los proveedores la disponibilidad del pago. 5.0- Se le paga al proveedor y se registra el pago en el sistema informático

115

PROCESO

CONFECCION DE BALANCE CONTABLE

CÓDIGO

AC-03

ÁREA Área Contable

ACCIÓN 1.0 - Se emite por sistema el balance contable y se presenta el balance a la comisión comunal para su aprobación 2.0 - Comisión comunal aprueba o no aprueba el balance contable.

Comisión Comunal

2.1 - Si no lo aprueba, se tratan las observaciones en reunión de Comisión Comunal. 2.2 - Si se aprueba, se presenta el balance en la Comisión de Contralor de Cuentas.

Comisión de Contralor

3.0 - Controla y aprueba definitivamente el balance contable. 116

117

PROCESO

CONFECCION DE RECIBOS DE SUELDOS

CÓDIGO

AC-04

ÁREA

ACCIÓN 1.0- Se solicita a los responsables de cada área que informen sobre el ausentismo de su colaboradores 2.0- Se recibe y verifica la información provista por cada Área.

Área Contable

3.0- Se confecciona y emite recibo de sueldo 4.0 – Se pone a disposición del personal el cobro por medio de débito automático 5.0 - Registra órdenes de pago en el sistema TaDeSe

118

ANEXO N° 5: MODELO DE ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA DE ELABORACIÓN PROPIA.

Identificación de puesto 

¿Cuál es su puesto de trabajo en la organización?



¿A qué puesto reporta? ¿Qué puestos o puestos reportan al de usted?



¿Dónde realiza su trabajo?



¿Posee otra ocupación laboral?

Descripción del puesto - funciones 

¿Cuál es el objetivo y/o propósito de su puesto de trabajo?



Me podría enumerar las funciones que usted desempeña en su puesto de trabajo (discriminar principales y secundarias) ¿Son continuas o eventuales dichas funciones? ¿Nos puede describir brevemente de qué se trata cada una de ellas, es decir, qué tareas realiza? ¿Qué metodología utiliza?



¿Cuáles son las responsabilidades que tiene a su cargo? (personal, dinero, materiales y equipos, documentos, información confidencial etc)



¿cómo se coordinan las tareas y quién controla? (ajuste mutuo, supervisión directa, estandarización por procesos, estandarización por producto, estandarización de habilidades)

Relación con otras áreas 

¿con qué áreas de la comuna se relaciona para realizar su trabajo?



¿Cómo es el sistema de comunicación con otras áreas? (formal/informal) ¿Qué medios se utilizan? (notas internas, mail, teléfono, comunicación personal sin registro)



¿cómo le parece que se podría mejorar el trabajo de su área? (modificando procesos – sumando RRHH – reduciendo responsabilidades)

119

ANEXO N° 6: MODELO DE FICHA TÉCNICA DE DESCRIPCIÓN DE ÁREAS DE ELABORACIÓN PROPIA.

FICHA DE DESCRIPCION DEL ÁREA Nombre del Área Dependencia jerárquica Relación con otras áreas

Estructura del área

Personal

Responsabilidades implícitas

Misión

Funciones

-

120

ANEXO N° 7: BASE DE DATO DE INDICADORES PROPUESTOS PARA EL SEGUIMIENTO DE LAS ÁREAS DE TRABAJO SELECCIONADAS Código de indicador

Fórmula del indicador

Servicios básicos

Mantenimiento Cobertura total Alumbrado de alumbrado Público público

Cuadras que cuentan con alumbrado público/total de cuadras de la comuna

MAP-01

Refleja la cobertura del tendido de alumbrado público

Servicios básicos

Mantenimiento Eficiencia en la Alumbrado atención de Público reclamos

Cantidad de reclamos recibidos / cantidad de reclamos resueltos satisfactoriamente

MAP-03

Refleja la cantidad de reclamos atendidos satisfactoriamente

Servicios básicos

Horas de mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento en edificios públicos / Alumbrado eléctrico en MAP-04 cantidad de horas totales Público edificios públicos trabajadas

Cantidad de horas de Registro de trabajo de mantenimiento mantenimiento Mensual eléctrico que se destinan eléctrico a edificios públicos

Servicios básicos

Visitas de Mantenimiento mantenimiento Alumbrado eléctrico por Público sector

Visitas de mantenimiento al sector x / cantidad MAP-05 total de visitas realizadas

Refleja la atención en mantenimiento eléctrico realizada por sectores

Servicios básicos

Mantenimiento Recorridos de Alumbrado mantenimiento Público eléctrico

Cantidad de recorridos realizados / total de recorridos programados

Refleja la cantidad de recorridos de registro de mantenimiento eléctrico mantenimiento Mensual realizados en función de eléctrico los programados

Área

MAP-06

Descripción

Fuentes de verificación

Frecuencia de la Observaciones medición

Nombre del indicador

Dimensión

Relevamiento

Anual

Fuente de verificación propia

Mensual

Registro de mantenimiento Semestral eléctrico

121

Dimensión

Área

Nombre del indicador

Fórmula del indicador

Código de indicador

Descripción

Fuentes de verificación

Frecuencia de la Observaciones medición

Servicios básicos

Gasto de Mantenimiento mantenimiento Alumbrado eléctrico Público mensual

Gasto ejecutado en mantenimiento eléctrico / gasto presupuestado MAP-07 para mantenimiento eléctrico

Relación entre el gasto ejecutado y el gasto presupuestado en mantenimiento eléctrico

Cuenta de mantenimiento Mensual eléctrico

Servicios básicos

Gasto operativo Mantenimiento de Alumbrado mantenimiento Público eléctrico anual

Gasto operativo en mantenimiento eléctrico del ejercicio anterior / gasto operativo en mantenimiento eléctrico del ejercicio actual

MAP-08

Comportamiento del gasto operativo en mantenimiento eléctrico

Cuenta de mantenimiento Anual eléctrico

Servicios básicos

Mantenimiento Control de Alumbrado columnas Público

Cantidad de columnas revisadas / cantidad total MAP-09 de columnas

Refleja la cantidad de columnas de alumbrado público controladas mensualmente

registro de mantenimiento Mensual eléctrico

Servicios básicos

Cantidad de Mantenimiento Productividad de reparaciones realizadas / Alumbrado MAP-10 operarios cantidad de operarios del Público área

Refleja la productividad de los operarios del sector

Registro de mantenimiento Mensual eléctrico

Servicios básicos

Cantidad de Mantenimiento roturas de Alumbrado mantenimiento Público eléctrico

Refleja la cantidad de roturas de mantenimiento eléctrico detectadas

Registro de mantenimiento Mensual eléctrico

Cantidad de roturas detectadas por mes

MAP-11

122

Dimensión

Área

Nombre del indicador

Fórmula del indicador

Código de indicador

Descripción

Fuentes de verificación

Frecuencia de la Observaciones medición

MAP-12

Refleja la cantidad de roturas de lámparas por nido de pájaros en relación a la cantidad total de roturas

MAP-13

Refleja la cantidad de roturas de lámparas por Registro de vandalismo en relación a mantenimiento Mensual la cantidad total de eléctrico roturas

Servicios básicos

Cantidad de roturas por Mantenimiento Roturas por nido nido de pájaros / Alumbrado de pájaros cantidad de roturas Público detectadas

Servicios básicos

Mantenimiento Roturas de Alumbrado lámparas por Público vandalismo

Cantidad de roturas por vandalismo / cantidad total de roturas

Servicios básicos

Mantenimiento Roturas de Alumbrado lámparas por Público fuertes vientos

Cantidad de roturas por fuertes vientos / cantidad MAP-14 total de roturas

Servicios básicos

Mantenimiento Roturas de Cantidad de roturas por Alumbrado lámparas por picos de tensión / Público picos de tensión cantidad total de roturas

Servicios básico

Administrativa

Reclamos Ciudadanos

Servicios básicos

Administrativa

Tasa de Empleados

Registro de mantenimiento Mensual eléctrico

Refleja la cantidad de roturas de lámparas por fuertes vientos en relación a la cantidad total de roturas

Registro de mantenimiento Mensual eléctrico

MAP-15

Refleja la cantidad de roturas de lámparas por picos de tensión en relación a la cantidad total de roturas

Registro de mantenimiento Mensual eléctrico

Nº de reclamos/Nº de habitantes

AD-01

Mide el volumen de quejas o reclamos

Relevamiento

Mensual

Nº de empleados/Nº de habitantes

AD-02

Mide la cantidad de empleados por habitantes

Relevamiento

Mensual

123

Dimensión

Área

Nombre del indicador

Fórmula del indicador

Servicios básicos

Capacidad Administrativa resolutiva por empleado

Nº de reclamos satisfechos por empleado/Nº total de reclamos recibidos

Servicios básicos

Indicador de respuesta de Administrativa solicitudes vecinales

Nº de respuestas a solicitudes entregadas/Nº de solicitudes vecinales recibidas

Indicador de respuesta a Administrativa solicitudes de organizaciones

Nº de solicitudes de organizaciones atendidas/ Nº total de solicitudes recepcionadas por 100

Servicios básicos

Servicios básicos

Indicador de tramitación de Administrativa licencia de conducir

Nº de días de espera hasta la entrega menos los días de espera planificados/Nº de días de espera planificados por 100

Código de indicador

Descripción

Fuentes de verificación

Frecuencia de la Observaciones medición

AD-03

Mide la cantidad de reclamos satisfechos por Relevamiento empleado

Mensual

AD-04

Expresa la cantidad de solicitudes vecinales a las cuales la dirección dio una respuesta.

Relevamiento

Mensual

AD-05

Se refleja el porcentaje de solicitudes de organizaciones Relevamiento territoriales y funcionales a las cuales se les da una respuesta.

Mensual

AD-06

Un usuario solicita sacar su licencia de conducir por primera vez, lo que implica pedir hora para rendir exámenes. Esta Relevamiento indicador refleja la variación en el tiempo de espera hasta la hora de entrega

Mensual

124

Dimensión

Área

Nombre del indicador

Fórmula del indicador

Servicios básicos

Servicios básicos

Indicador de personas Publico atendidas por Administrativa atendido/Personal de cada funcionario atención al publico de atención al publico

Servicios básicos

Indicador de operaciones Operaciones realizadas Administrativa realizadas por por la comuna/Personal cada funcionario Total de la comuna

Servicios básicos

Indicador de calidad en el Administrativa acceso al servicio

Financiera Contable

Nº de trámites que se pueden realizar vía internet / Nº de tramites totales por 100

Recursos Corrientes / Plan de cuentas

Descripción

Fuentes de verificación

Frecuencia de la Observaciones medición

Refleja el número de licencias por año que en promedio tramita un Relevamiento funcionario de esta dirección

Mensual

AD-08

Describe la relación existente entre el público atendido y el personal Relevamiento dedicado a la atención al publico

Mensual

AD-09

Describe la relación existente entre las operaciones realizadas en función del personal total que trabaja en la comuna

Relevamiento

Mensual

AD-10

Mide el porcentaje de trámites que se pueden efectuar por internet sin concurrir a la Comuna.

Relevamiento

Mensual

F-01

Mide el nivel de Recursos Públicos por toda fuente de financiamiento respecto al Plan de Cuentas

Plan de Cuentas

Nº de licencias tramitadas en el año/Nº AD-07 de funcionarios asignados a esta función

Indicador de Administrativa licencias por funcionario

Nivel de ejecución de ingresos

Código de indicador

Diagnostico Gestión Municipal Perú

125

Dimensión

Área

Nombre del indicador

Fórmula del indicador

Código de indicador

Descripción

Fuentes de verificación

Frecuencia de la Observaciones medición

F-02

Mide el nivel del gasto Plan de ejecutado respecto a los Cuentas recursos programados

Diagnostico Gestión Municipal Perú

Recursos recaudados directamente/ Recursos totales

F-03

Proporción de los ingresos directamente recaudados respecto a los ingresos totales

Plan de Cuentas

Diagnostico Gestión Municipal Perú

Recaudación Local per cápita

Recursos recaudados directamente e impuestos municipales/ Población comunal distrital

F-04

Mide el nivel de recaudación propia per cápita

Plan de Cuentas

Diagnostico Gestión Municipal Perú

Financiera Contable

Gasto Social

Recursos Ordinarios/Recursos Totales

F-05

Proporción de los ingresos totales destinado a programas sociales

Plan de Cuentas

Diagnostico Gestión Municipal Perú

Financiera Contable

Automatización Municipal

Computadoras/Personal F-06

Mide el número de computadoras respecto al total de personal

Plan de Cuentas

Diagnostico Gestión Municipal Perú

Financiera Contable

Incidencia del Gasto en Inversión

Gasto en Inversión/Total F-07 Gastos

Cuantifica el nivel del Gasto en Inversión respecto al Total de Gastos

Plan de Cuentas

Diagnostico Gestión Municipal Perú

Financiera Contable

Eficiencia del Gasto

Ejecución del Gasto / Recursos programados

Financiera Contable

Autonomía Financiera

Financiera Contable

126

Dimensión

Área

Nombre del indicador

Fórmula del indicador

Código de indicador

Descripción

Fuentes de verificación

Frecuencia de la Observaciones medición

Financiera Contable

Incidencia del Gasto en Personal

Gasto en Personal/Total F-08 Gastos

Cuantifica el nivel del Gasto Personal y Obligaciones sociales respecto al Total de Gastos

Plan de Cuentas

Diagnostico Gestión Municipal Perú

Financiera Contable

Incidencia del Personal permanente

Personal permanente/Total Personal

F-09

Proporción del Personal Plan de permanente con relación Cuentas al total de empleados

Diagnostico Gestión Municipal Perú

Financiera Contable

Incidencia del Personal Profesional

Personal Profesional/Total Personal

F-10

Proporción del personal profesional con relación al total de empleados

Plan de Cuentas

Diagnostico Gestión Municipal Perú

Financiera Contable

Índice de Morosidad

Contribuyentes Morosos/Total Contribuyentes

F-11

Proporción del número de Contribuyentes Morosos

Plan de Cuentas

Diagnostico Gestión Municipal Perú

INDEC/IPEC

Foro Permanente de Direcciones de Presupuesto y Finanzas de la República Argentina

Financiera Contable

Gasto Primario del Andes por Habitante (?)

Gasto primario/Población F-12

Cobertura Anses. Proyecciones de población del INDEC/IPEC

127

Dimensión

Área

Nombre del indicador

Fórmula del indicador

Financiera Contable

Ingresos tributarios de Ingresos tributarios de origen provincial origen de la Comuna provincial/Población por Habitante

Financiera Contable

Ingresos tributarios de origen nacional sobre ingresos totales

Código de indicador

F-13

Ingresos tributario de origen nacional/ Ingresos F-14 tributarios totales

Descripción

Ingresos tributarios de origen provincial percibidos por la administración comunal.

Distribución automática de recursos nacionales percibidos por la administración comunal

Fuentes de verificación

Frecuencia de la Observaciones medición

Plan de Cuentas

Foro Permanente de Direcciones de Presupuesto y Finanzas de la República Argentina

Plan de Cuentas

Foro Permanente de Direcciones de Presupuesto y Finanzas de la República Argentina

128

Dimensión

Área

Nombre del indicador

Fórmula del indicador

Código de indicador

Descripción

Fuentes de verificación

Frecuencia de la Observaciones medición

Financiera Contable

Indicador de solvencia de la administración comunal

Gastos corrientes/ Recursos corrientes

F-15

Gastos corrientes (erogaciones destinadas a las actividades de producción de bienes y servicios, intereses por deudas y préstamos, prestaciones de seguridad social). Recursos corrientes son los que provienen de ingresos tributarios, no tributarios, contribuciones y aportes de seguridad social, venta de bienes y servicios, rentas de la propiedad y de transferencias recibidas para financiar gastos corrientes.

Financiera Contable

Incidencia

Coste efectivo contraído/Precio tipo de licitación

F-16

Mide el ahorro de adquisición de bienes y servicios

Plan de Cuentas

Indicadores para la Gestión Municipal

volumen de output realizado/Volumen de output previsto

F-17

Mide la eficacia operativa

Plan de Cuentas

Indicadores para la Gestión Municipal

Financiera Contable

Foro Permanente de Direcciones de Presupuesto y Finanzas de la República Argentina

129

Dimensión

Área

Nombre del indicador

Fórmula del indicador

Código de indicador

Descripción

Fuentes de verificación

Frecuencia de la Observaciones medición

Mide la eficacia Plan de presupuestaria en gastos Cuentas

Indicadores para la Gestión Municipal

Ingresos reales/Ingresos F-19 presupuestados

Mide la eficacia presupuestaria en ingresos

Plan de Cuentas

Indicadores para la Gestión Municipal

Eficiencia General

Volumen de output/N° de F-20 habitantes

Mide la eficacia general

Plan de Cuentas

Indicadores para la Gestión Municipal

Financiera Contable

Recursos a disposición del publico

Volumen de recursos a disposición del F-21 público/N° de habitantes

Mide los recursos a disposición del publico

Plan de Cuentas

Indicadores para la Gestión Municipal

Financiera Contable

Carga Financiera

Intereses + Cuotas de F-21 amortización de la deuda

Mide la carga financiera

Plan de Cuentas

Indicadores para la Gestión Municipal

Financiera Contable

Coeficiente de endeudamiento

Carga financiera/Recursos corrientes

F-22

Mide el coeficiente de endeudamiento

Plan de Cuentas

Indicadores para la Gestión Municipal

Financiera Contable

Liquidez Inmediata

Fondos líquidos/Obligaciones pendientes de pago

F-23

Mide el total de liquidez inmediata

Plan de Cuentas

Indicadores para la Gestión Municipal

Financiera Contable

Incidencia de Gastos Reales

Gastos reales/Gastos presupuestados

Financiera Contable

Ingresos Reales

Financiera Contable

F-18

130

Dimensión

Área

Nombre del indicador

Fórmula del indicador

Código de indicador

Descripción

Fuentes de verificación

Frecuencia de la Observaciones medición

Financiera Contable

Solvencia a Corto Plazo

Fondos líquidos + Derechos pendientes de F-24 cobro/Obligaciones pendientes de pago

Mide la solvencia a corto Plan de plazo Cuentas

Indicadores para la Gestión Municipal

Financiera Contable

Endeudamiento por Habitante

Pasivo exigible/N° de habitantes

F-25

Mide el endeudamiento por habitante

Plan de Cuentas

Indicadores para la Gestión Municipal

Financiera Contable

Ejecución de Presupuesto de Gastos

Obligaciones reconocidas F-26 netas/Créditos definitivos

Mide la ejecución del presupuestos de gastos

Plan de Cuentas

Indicadores para la Gestión Municipal

Financiera Contable

Realización de Pagos

Pagos/Obligaciones reconocidas netas

F-27

Mide la realización de pagos

Plan de Cuentas

Indicadores para la Gestión Municipal

Financiera Contable

Gasto por Habitante

Obligaciones reconocidas netas/N° de F-28 habitantes

Mide el gasto total por habitantes

Plan de Cuentas

Indicadores para la Gestión Municipal

Financiera Contable

Ejecución del Presupuesto de Ingresos

Derechos reconocidos netos/Previsiones definitivas

F-29

Mide la ejecución del presupuestos de ingresos

Plan de Cuentas

Indicadores para la Gestión Municipal

Financiera Contable

Realización de Cobros

Recaudación neta/Derechos reconocidos netos

F-30

Mide la realización de cobros

Plan de Cuentas

Indicadores para la Gestión Municipal

131

Dimensión

Área

Nombre del indicador

Fórmula del indicador

Código de indicador

Descripción

Fuentes de verificación

Frecuencia de la Observaciones medición

Coste del servicio/N° de habitantes

F-31

Mide el costo del servicio Plan de por habitantes Cuentas

Indicadores para la Gestión Municipal

Financiera Contable

Rendimiento del servicio/Costo del servicio

F-32

Mide el rendimiento del Plan de servicio en base al costo Cuentas total del mismo

Indicadores para la Gestión Municipal

Financiera Contable

Indicador de Auditorias

N° de auditorías realizadas por periodo de tiempo/N° de auditorías planificados por periodos de tiempo

F-33

Mide el total de auditorías realizadas sobre las panificadas

Plan de Cuentas

Indicadores para medir la Gestión Municipal

Financiera Contable

Indicador de Auditorias de Seguimiento

Número de auditorías de seguimiento realizadas/Número de F-34 auditorías de seguimiento planificadas

Mide la cantidad de auditorías realizadas sobre las planificadas

Plan de Cuentas

Indicadores para medir la Gestión Municipal

Financiera Contable

Indicador de horas planificadas de auditoría

Horas reales por auditoría - horas planificadas por auditorías/ Horas planificadas por auditorías

Mide la cantidad de horas planificadas por auditorias

Plan de Cuentas

Indicadores para medir la Gestión Municipal

Financiera Contable

Costo de Servicio

F-35

132

Dimensión

Área

Nombre del indicador

Fórmula del indicador

Código de indicador

Descripción

Fuentes de verificación

Frecuencia de la Observaciones medición

Financiera Contable

Indicador de autonomía financiera

Monto de los ingresos propios permanentes/ Monto de los recursos provenientes del fondo común municipal. + Otros ingresos.

Financiera Contable

Indicador de participación del fondo común municipal

Monto de los ingresos del fondo común municipal/Ingresos totales del municipio

F-37

Mide la participación del fondo común municipal

Plan de Cuentas

Indicadores para medir la Gestión Municipal

Financiera Contable

Gastos reales menos los gastos presupuestados/ Gastos F-38 Gastos presupuestados presupuestados. x 100.

Evalúa la variación que se puede producir entre lo real y los presupuestado

Plan de Cuentas

Indicadores para medir la Gestión Municipal

F-36

Mide la autonomía financiera municipal

Plan de Cuentas

Indicadores para medir la Gestión Municipal

133

Dimensión

Área

Financiera Contable

Nombre del indicador

Indicador de autonomía financiera

Fórmula del indicador

Monto de los ingresos propios permanentes/Monto de los recursos provenientes del fondo común municipal más otros ingresos x 100

Código de indicador

F-39

Descripción

Fuentes de verificación

Mide la relación entre los ingresos propios permanentes del municipio (tributos, derechos, multas por ejemplo), con los otros ingresos del municipio como: el fondo común municipal (aporte estatal como mecanismo de redistribución del impuesto territorial), y Plan de otros ingresos (como Cuentas ventas de activos, etc...). Los ingresos propios permanentes son los ingresos que representan con mayor fidelidad la estabilidad y la autonomía financiera del municipio, con esto se puede deducir si la institución tiene una gestión adecuada de obtención de recursos

Frecuencia de la Observaciones medición

Indicadores para la Gestión Municipal

134

Dimensión

Área

Financiera Contable

Nombre del indicador

Indicador de solvencia

Fórmula del indicador

Código de indicador

Monto de los ingresos propios permanentes más los ingresos del F-40 fondo común municipal/Gastos operativos del municipio.

Descripción

Fuentes de verificación

Este indicador relaciona las fuentes de ingresos más solventes del municipio (ingresos propios permanentes y el fondo común municipal) contra los egresos por gastos. De esta forma se Plan de determina el número de Cuentas veces que los primeros pueden cubrir los egresos por gastos o gastos operativos del municipio. A mayor IS, más solvente el municipio para atender otros gastos.

Frecuencia de la Observaciones medición

Indicadores para la Gestión Municipal

135

Dimensión

Área

Financiera Contable

Nombre del indicador

Fórmula del indicador

Monto de los ingresos Indicador de del fondo común participación del municipal/ fondo común Ingresos totales del municipal municipio.

Código de indicador

F-41

Descripción

Fuentes de verificación

Determina la relación que hay entre los recursos que provienen del fondo común municipal en relación con los ingresos totales del municipio (fondo común más ingresos propios Plan de permanentes más otros Cuentas ingresos). Este indicador cobra relevancia en el caso de municipios que por su ruralidad el presupuesto municipal depende mayoritariamente de los aportes estatales

Frecuencia de la Observaciones medición

Indicadores para la Gestión Municipal

136

Dimensión

Área

Nombre del indicador

Fórmula del indicador

Financiera Contable

Indicador de saldo inicial de caja

Saldo inicial de caja/ Gastos operativos del municipio / 12.

Financiera Contable

Indicador crítico de inversión

Monto de la inversión/ Ingresos totales x 100

Financiera Contable

Indicador de inversión

Monto de la inversión/ Monto de los ingresos propios x 100

Código de indicador

Descripción

Fuentes de verificación

Frecuencia de la Observaciones medición

F-42

Si consideramos que con los recursos del saldo inicial de caja el municipio cubrirá los primeros meses de operación del año, este indicador es relevante. Plan de Enero y Febrero son Cuentas meses de menor recaudo municipal. Expresa el número de meses que el saldo inicial cubre los gastos operativos de la institución.

Indicadores para la Gestión Municipal

F-43

Expresa el porcentaje de los ingresos totales que Plan de finalmente se invierte por Cuentas parte de la institución

Indicadores para la Gestión Municipal

F-44

Establece el porcentaje de los ingresos propios permanentes que se destina a la inversión

Indicadores para la Gestión Municipal

Plan de Cuentas

137

Dimensión

Área

Financiera Contable

Financiera Contable

Nombre del indicador

Indicador de gastos administrativos

Indicador de capacidad de servicio a la comunidad

Fórmula del indicador

Monto de los gastos operativos menos los gastos en bienes y servicios de consumo/Ingresos totales x 100

Código de indicador

F-45

Monto de los gastos de servicios a la comunidad/ Ingresos propios F-46 permanentes menos los gastos administrativos x 100

Descripción

Los gastos administrativos del municipio están conformados por los gastos en personal y los gastos en bienes y servicios de consumo.

Fuentes de verificación

Frecuencia de la Observaciones medición

Plan de Cuentas

Indicadores para la Gestión Municipal

Es importante determinar una vez que se han cubierto los gastos de administración del municipio, la disponibilidad de recursos de los ingresos propios permanentes para atender los gastos de servicio a la Plan de comunidad. Este Cuentas indicador determina, por lo tanto, el porcentaje que representan los gastos en servicios a la comunidad dentro de los ingresos propios permanentes, una vez hechas las provisiones para los gastos de la administración.

Indicadores para la Gestión Municipal

138

Dimensión

Área

Nombre del indicador

Fórmula del indicador

Código de indicador

Descripción

Fuentes de verificación

Financiera Contable

Indicador de capacidad de gestión

F-46

Mide la relación entre los gastos operativos y las transferencias que el municipio realiza a salud Plan de y Cuentas educación, con los ingresos totales del municipio.

Financiera Contable

Indicador de Gasto total por dirección/ participación en Gasto total del municipio F-47 el gasto total por x 100 dirección

Expresa el porcentaje de participación en el gasto total de los gastos de Plan de cada una de las Cuentas direcciones municipales.

Financiero Contable

Rotación anual del capital

Monto de los gastos operativos más las transferencias a salud y educación/ Ingresos totales x 100

Ventas/Capital utilizado

Financiero Contable

Margen de excedentes

Excedentes/Capital utilizado

Financiera Contable

Ingresos e impuestos municipales

Ingresos propios/ porcentaje de ingresos totales

F-48

Ingresos propios como porcentaje de ingresos totales

Frecuencia de la Observaciones medición

Indicadores para la Gestión Municipal

Indicadores para la Gestión Municipal

Plan de Cuentas

La Evaluación de la Gestión por Resultados del Sector Publico Chileno

Plan de Cuentas

La Evaluación de la Gestión por Resultados del Sector Publico Chileno

Plan de Cuentas

Mensual

BID

139

Dimensión

Área

Nombre del indicador

Fórmula del indicador

Código de indicador

Descripción

Fuentes de verificación

Frecuencia de la Observaciones medición

Financiera Contable

Ingresos e impuestos municipales

Impuestos a la propiedad como porcentaje de F-49 ingresos totales

Impuestos a la propiedad Plan de como porcentaje de Cuentas ingresos totales

Mensual

BID

Financiera Contable

Ingresos e impuestos municipales

Transferencias/Ingreso total

Transferencias totales como porcentaje del ingreso total

Plan de Cuentas

Mensual

BID

Financiera Contable

Ingresos e impuestos municipales

Transferencias con uso específico asignado F-51 como porcentaje del total de transferencias

Transferencias con uso específico asignado Plan de como porcentaje del total Cuentas de transferencias

Mensual

BID

Financiera Contable

Ingresos e impuestos municipales

Ingresos de otras fuentes/ingreso total

F-52

Ingresos de otras fuentes (donantes externos) Plan de como porcentaje del Cuentas ingreso total

Mensual

BID

Financiera Contable

Gestión de cobranza

Impuestos recaudados como porcentaje de los impuestos facturados

F-53

Eficacia de la agencia Plan de recaudadora tributaria en Cuentas el cobro de impuestos.

Mensual

BID

Financiera Contable

Control del Gasto

Tasa de crecimiento anual del gasto operativo F-54 (porcentaje anual)

Plan de Cuentas

Anual

BID

Financiera Contable

Control del Gasto

Tasa de crecimiento anual del gasto de F-55 capital (porcentaje anual)

Plan de Cuentas

Anual

BID

F-50

140

Dimensión

Área

Financiera Contable

Nombre del indicador

Control del Gasto

Fórmula del indicador

Código de indicador

Descripción

Gasto de la inversión fija bruta como porcentaje F-56 del PBI local, promedio de los últimos 5 años.

Fuentes de verificación

Frecuencia de la Observaciones medición

Plan de Cuentas

Anual

BID

Plan de Cuentas

Mensual

BID

Plan de Cuentas

Anual

BID

Plan de Cuentas

Anual

BID

Financiera Contable

Pensiones municipales

F-57

Porcentaje de activos acumulados de pensión Porcentaje de los funcionarios públicos/Obligaciones correspondientes a la pensión de los funcionarios públicos.

Financiera Contable

Valor del principal más Sostenibilidad de intereses pagados al año la deuda F-58 sobre el total de la municipal deuda.

Coeficiente del servicio de la deuda

Financiera Contable

Sostenibilidad de Deuda total como la deuda porcentaje de los municipal ingresos totales

F-59

Financiera Contable

Tasa de crecimiento Sostenibilidad de anual promedio de los la deuda últimos tres años del municipal servicio de la deuda.

F-60

Crecimiento anual del servicio de la deuda

Plan de Cuentas

Anual

BID

Financiera Contable

Sostenibilidad de Tasa de crecimiento la deuda anual promedio de los municipal últimos tres años.

F-61

Crecimiento anual de la deuda.

Plan de Cuentas

Anual

BID

Activos acumulados de pensión/obligaciones correspondientes a pensión

141

ANEXO N°8: PROPUESTAS DE MEJORA PARA LA PROFESIONALIZACIÓN DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO DE ALUMRADO PÚBLICO Las propuestas desglosadas a continuación, están orientadas a iniciar en el Sector de Mantenimiento de Alumbrado Público, y posteriormente, en el área de Maestranza y Mantenimiento en general; un proceso de mejora en la calidad y prestación del servicio comunal por un lado; y por otro lado en la sistematización y estandarización de los procesos internos de la comuna vinculados al sector, que permitan impulsar una cultura de profesionalización, capaz de perseguir estándares cada vez más ambiciosos de excelencia en la gestión particular y en la prestación de los servicios de manera general. Este propósito general se desglosa en los siguientes lineamientos generales: 1. Incorporar a los miembros del sector como principales protagonistas en la mejora de la prestación del servicio (esto incluye un esfuerzo adicional a la hora de canalizar los reclamos de manera institucional). 2. Establecer criterios de calidad homogéneos a partir de las propuestas de los miembros del área, como así también contemplar asesoramiento externo por parte de personal de la E.P.E. 3. Incentivar la mejora de las tareas operativas mediante el aprendizaje, estudio y capacitación permanente en normas y regulaciones provinciales y nacionales de los colaboradores del sector. 4. Formalizar los procesos de trabajo que atraviesan actualmente el área, en vistas a la profesionalización del mismo. PROPUESTA 1: RELEVAMIENTO DE INFRAESTRUCTURA DE ALUMBRADO PÚBLICO Y MANTENIMIENTO PREVENTIVO El objetivo de esta propuesta es disponer de información acerca de la infraestructura de alumbrado con la que cuenta la comuna. Contar con esta información es clave para la gestión de una comuna ya que permite la planificación sobre una base cierta de información. A su vez la realización de un mantenimiento preventivo. En las operaciones diarias, el mantenimiento preventivo es el destinado a la conservación de equipos o instalaciones mediante realización de revisiones y reparaciones que garanticen su buen funcionamiento y fiabilidad. El mantenimiento preventivo se realiza en equipos en condiciones de funcionamiento, por oposición al mantenimiento correctivo que repara o pone en condiciones de funcionamiento aquellos elementos, equipos o artefactos que dejaron de funcionar o están dañados. Este tipo de metodología suele categorizarse de la siguiente manera: 



Mantenimiento programado: se denomina de esta manera a aquel tipo de mantenimiento que puede realizarse según la medición en unidades de tiempo, kilometraje, horas de funcionamiento, etc. Puede pensarse que una bomba tendrá determinado mantenimiento programado después de x cantidad de horas de uso específico, lo mismo puede pensarse para una lámpara o un tendido en general. Este concepto es útil en la medida que es utilizado junto al mantenimiento de oportunidad para programar las actividades de mantenimiento y reparación en las horas que menos afecta su no disponibilidad de uso a los ciudadanos. Mantenimiento predictivo, intenta determinar el tiempo de vida útil promedio de cada uno de los elementos componentes de un sistema, de manera de determinar de forma precisa el momento en el cual se deben efectuar cambios o reemplazos de dichos elementos sin llegar a que los mismos se rompan o dejen de funcionar dejando inoperativo el sistema. Para calcular ese momento relaciona usualmente variables físicas como los factores climáticos por zonas (fuertes vientos o lluvias 142



excesivas) con el desgaste por el mero paso del tiempo. Es posible pensar en estimar de manera precisa la vida útil de un cable de cierta categoría y en ciertas condiciones de humedad u horas diarias de sol. Mantenimiento de oportunidad es el que se realiza aprovechando los periodos de no utilización, evitando de este modo parar los equipos o las instalaciones cuando están en uso. Puede imaginarse de manera lógica que es durante los meses de invierno y otoño donde deben realizarse la mayor parte de las actividades de mantenimiento del tendido eléctrico. Igual criterio es válido para evitar los meses de mayor lluvia como febrero o marzo.

Siguiendo los breves lineamientos anteriormente expuestos sugerimos el siguiente Plan de Trabajo: Etapa de Diseño 1-) División de la comuna en zonas según tableros 2-) Identificación y Análisis detallado de fallas usuales por zonas 3-) Elaboración del Programa de Mantenimiento Programado Área de mantenimiento de alumbrado público

4-) Análisis estadístico para elaborar el Programa de Mantenimiento Predictivo 5-) Elaboración de pautas para el Mantenimiento de Oportunidad Etapa de implementación sistemática 1-) Puesta en marcha del Programa de M.P. -INFORME2-) Puesta en marcha del Programa de M.Pred. -INFORMEEtapa de Evaluación y Monitoreo 1-) Evaluación de los informes y de las mejoras alcanzadas

Consejo Comuna 2-) Ajustes sugeridos 3-) Diseño del sistema de stock y solicitudes de compras

Para el relevamiento de las columnas y las luminarias se propone el siguiente protocolo y ficha técnica, esta última fue construida a partir de información obtenida del sitio web de la Empresa Obrelectric57 que fabrica columnas de alumbrado público para municipios y comunas de todo el país; y con los aportes del responsable del AMAP de la comuna: Protocolo inspección del artefacto y columna: 1. Inspección visual de las condiciones de la columna y del cableado general (cables resecos, base de la columna corroída, columna inclinada, etc…).

57

Información disponible en: http://www.obrelectric.com.ar/B1200.html 143

2. Prueba de funcionalidad de la columna: se prende desde el tablero correspondiente, se verifica tiempo de puesta en plena marcha y se verifica que ilumine la cantidad correspondiente al tipo de lámpara. 3. Se procede a una limpieza general del equipo, desarmado la pupila y si corresponde se suma rejilla protectora anti-pájaros. 3. Inspección ocular de los alimentadores y de la parte superior de la columna. 4. Mediciones eléctricas de los tableros de distribución de voltaje regulado y normal.

144

PROPUESTA 2: MODIFICACIÓN DE PROCESOS DE TRABAJO Proceso reparaciones de alumbrado público por reclamo Se identifica como uno de los principales inconvenientes del Área de Mantenimiento y Alumbrado Público la informalidad con la que se efectúan y atienden los reclamos y el bajo nivel de estandarización de los distintos procesos del área. Según estimaciones del responsable del área, un 80%58 de los reclamos que llegan por desperfectos en el suministro de alumbrado público, lo hacen de manera casual a través de contactos cara a cara con habitantes de la comuna, siendo muy bajo el número de reclamos formalmente canalizados por mesa de entrada. También comentó Cristian Tuccolli que algunos reclamos llegan a mediante programas radiales, mediante comentarios en redes sociales e incluso de manera privada a su celular personal. Se propone entonces una modificación en este proceso de trabajo, incorporando un sistema informático de reclamos al cual se pueda acceder vía web o acercándose a la comuna personalmente. De esta manera se esperaría que la comunidad canalice dichos reclamos, a través de los medios correspondientes y a su vez que la comuna pueda comenzar a recopilar información acerca de las intervenciones que se realizan diariamente en vistas de poder realizar un seguimiento y mejora del trabajo realizado. A continuación se presenta un ficha de descripción del nuevo proceso incorporando las modificaciones indicadas:

58

Dato relevado de las entrevistas, consideración personal del responsable del área, no existen estadísticas ni bases de datos para construirlas ya que ninguna intervención queda asentada formalmente. 145

PROCESO

REPARACION DE ALUMBRADO PUBLICO POR RECLAMO

CÓDIGO ÁREAS

ACCIÓN

1.0) Particular realiza reclamo por desperfecto técnico (vía web, Área administrativa/atención al personal o telefónicamente) público 2.0) Recibe y carga el reclamo en el sistema informático 3.0) Chequea en el sistema de solicitudes de reparaciones pendientes y cargadas recientemente 4.0) Junto con la información de los reclamos y la información de fallas detectadas (obtenida de los recorridos de mantenimiento preventivo) arma plan tareas.

Área de mantenimiento de alumbrado público

5.0) Revisa la disponibilidad de materiales necesarios para las reparaciones. 5.1) Si los materiales se encuentran en stock, se descuentan los mismos para realizar el plan de tareas. 5.2) En caso de que no contar con disponibilidad, se realiza el pedido a través del sistema informático 6.0) Una vez finalizado el plan de tareas se carga en el sistema informático las reparaciones realizadas

146

FLUJOGRAMA

Proceso de compras y gestión del stock Actualmente las compras de materiales del área las realiza el encargado del sector Cristian Tuccolli, el mecanismo de compra consta del pedido de presupuestos a las diferentes casas 147

de electricidad, estos presupuestos son elevados al Jefe Comunal, y es este último es el que decide y aprueba la compra. Desarrollar un sistema superador para la gestión de compras y del stock del área, implicaría cumplir con los siguientes requisitos de base: 1. Asignar un presupuesto de monto fijo al área. Al principio puede pensarse en un sistema de transición que establezca un monto estimado semanal (cual caja chica) renovable según autorización del concejo “n” cantidad de veces en el mes o semestre con el objetivo de no superar históricos conocidos. 2. Contar con una base de datos de reparaciones históricas que permita registrar cuales fueron los repuestos o componentes que con mayor frecuencia fueron utilizados; esto permitiría una mejor gestión del stock de materiales y una optimización del presupuesto una vez establecido el mismo. 3. Elaborar un sistema de control informático. En una primera etapa el mismo podría estar armado en una planilla de Excel múltiple con algunas tablas dinámicas donde se registren los siguientes datos: a) Descripción del material. b) Asignación de código de material. c) Un Módulo Mínimo de compra. d) Una tabla de referencia con costos actuales. e) Cantidades usuales utilizadas. f) Proveedor, asignación de un código al proveedor y carga de datos varios (teléfono, dirección, CUIT, mail, contacto-referente). g) Lead Time del Proveedor o tiempo de entrega. Mediante la implementación esta planilla se conocerá mejor los gastos del área y su funcionamiento en general de manera de avanzar en una segunda etapa a una plataforma de gestión web y mobile.

148

PROCESO

COMPRA DE MATERIALES

CÓDIGO ÁREAS

ACCIÓN 1) Una vez al mes realiza control de stock, actualizando la base de datos

Área de mantenimiento de alumbrado público

2) Simula trabajos a realizar para calcular la cantidad de cada unidad a comprar (teniendo presente un histórico de roturas y daños). 3) Envía solicitudes de pedidos al área financiera-economica. (2 o 3 presupuestos)

Área Contable

4) El área verifica disponibilidad de los fondos y correlación con el presupuesto del sector. Sí el monto no es mayor a X, y/o el mismo no excede el presupuesto del sector para el período en curso, aprueba la SOLPE (solicitud de pedido) y hace el pedido al proveedor (4.0). Si el monto es mayor a X y/o excede el presupuesto pasa la SOLPE al Pte. Comunal para que lo apruebe. 5) Realiza el pedido al proveedor seleccionado

Área de mantenimiento de alumbrado público

6) Recibe materiales solicitados, revisa sus condiciones y eleva conformidad o disconformidad al sector financiero 7) Paga al proveedor (en caso de conformidad) o le hace el reclamo correspondiente.

Área Contable 8) Debita el monto ejecutado a la cuenta de MAP (Mantenimiento Alumbrado Público)

149

FLUJOGRAMA

PROPUESTA 3: PLAN DE CONTINGENCIA El objetivo de esta propuesta es dar algunas directrices para una respuesta inmediata y efectiva en caso de alguna emergencia ocurrida por desastres naturales que puedan originar una interrupción en la prestación del servicio de alumbrado público. Se establecerá 150

una metodología, funciones y atribuciones específicas para actuar oportunamente frente a las eventuales interrupciones de suministro eléctrico, con el fin de mitigar y disminuir los impactos humanos, sociales y materiales que puedan generarse ante tales situaciones de crisis. Descripción En situaciones en las que se presenten interrupciones en la prestación del servicio de alumbrado público por factores externos tales como eventos naturales (tormentas, huracanes, que provoquen la caída de árboles sobre el tendido eléctrico, caída de columnas del tendido eléctrico, etc), el proceder deberá ser el siguiente: 1era fase - Asignación de responsabilidades Corresponderá al Presidente Comunal comunicarse con el jefe de mantenimiento eléctrico, el que a su vez, se comunicará con los restantes miembros del área de mantenimiento eléctrico para comunicarle la activación del plan de contingencia. 2da fase - Preparativos Generales: Acciones que deben tomarse eventos de tiempo severos como vientos huracanados y tormentas eléctricas. 1. Medidas preventivas: a- Realizar inspecciones minuciosas de las instalaciones físicas y los alrededores y preparar un informe detallado sobre todo aquello que requiera reparación para corregir toda deficiencia que pueda representar un riesgo para la vida humana y la propiedad. b- Eliminar escombros, basura, ramas que podrían ser arrastrados por el viento o por las corrientes de agua. c- Coordinar con el jefe de área de mantenimiento eléctrico para que proceda al desenganche o corte de ramas de árboles que pudieran afectar a las líneas del tendido eléctrico. d- Mantener un inventario adecuado de materiales, herramientas y el equipo necesario para enfrentar una situación de emergencia. e- Disponer de un número telefónico de emergencia para que la comunidad pueda realizar los reclamos pertinentes ante situaciones de emergencia. Este número telefónico sólo se activará en las mencionadas situaciones. 2. Medidas que deben tomarse ante un aviso de huracán o fuertes tormentas eléctricas: abcd-

Estar atentos a los boletines del Servicio Meteorológico Nacional. No usar el teléfono innecesariamente. Asegurar todos los objetos sueltos en los alrededores. Proveerse de un buen sistema de alumbrado, lámpara de mano y linternas.

3- Medidas que deben tomarse luego de un huracán o fuertes tormentas eléctricas: a- El equipo del área de mantenimiento de alumbrado público, deberá realizar un recorrido de acuerdo a las diferentes zonas. Se procederá en este momento a la recuperación y limpieza del área afectada retirando ramas, escombros o demás materiales que pudieran estar obstruyendo el tendido eléctrico. b- En caso de corte de cables en el tendido eléctrico, se pedirá autorización a la Empresa Provincial de la Energía para proceder a su arreglo y reconexión.

151

c- Si hay algún inconveniente que exceda la competencia del área de mantenimiento de alumbrado público, se le comunicará a la Empresa Provincial de la Energía para que ésta mande una cuadrilla. d- El equipo del área de mantenimiento de alumbrado público, en base al recorrido realizado deberá confeccionar una planilla de pérdidas y daños ocasionados para realizar el correspondiente reclamo en caso de que algunas de esas pérdidas o daños estén asegurados. e- El ejecutivo comunal deberá llamar a los usuarios a tener precaución ante eventuales caídas del tendido eléctrico, ante las caídas de ramas, ganchos y árboles provocados por el viento y la lluvia, recomendado a la comunidad actuar con máxima prudencia.

152

ANEXO N°9: MEMORIAS DE REUNIONES Y ENTREVISTAS DEL EQUIPO DE PROYECTO CON LOS MIEMBROS DE LA COMUNA 1. PRIMERA REUNIÓN DE EQUIPO Fecha: primera reunión de equipo - plan de trabajo (mes de noviembre) Participantes: ● ● ● ●

Federico Rojkin Guillermo Calvi Valeria Innocente Marcela Gonzalez

Resumen: PRIMEROS PASOS EN EL ABORDAJE DEL PROYECTO 1. Paneo de comunas y pequeños municipios en la Pcia Santa Fe y en Argentina. ○ concepto de comuna y pequeños municipios - VALE (de la Ley) ○ antecedentes programas aplicados a comunas Fede ○ cantidad de comunas y pequeños municipios de la provincia con signo político de cada uno y jerarquización, en la nación. Guille Calvi y Marce 2. Leer sobre características de la comuna y de la Adm. Pública de Gral. Lagos.(TODOS) ○ tercer eje. Desde la gestión estadística de la administración comunal ○ planillas de relevamiento de procesos 3. Relevamiento de herramientas informáticas Fede y Guille 4. Reunión del equipo de trabajo para comentar sobre lo anterior (Jueves 14/11) 5. Coordinar primera reunión con pte. comunal (semana del 18 al 22 por la mañana) ○ primeros contactos institucionales. Info trabajo ag Guillén y j rodriguez 6hs semanales de reuniones de equipo de trabajo (martes y jueves de 17 a 20hs). 2. CONSULTA CON CÁTEDRA Fecha: 21/02/14 Participantes: ● ● ● ●

Jorge Gómez Federico Rojkin Guillermo Calvi Valeria Innocente

Resumen: Le presentamos el trabajo recorrido hasta la fecha y las propuestas de esquema para un cuadro de mando integral (de ahora en adelante CMI). Soporte técnico: powerpoint Jorge nos contó acerca de lo que estuvo trabajado la comuna en este tiempo, los avances que tuvieron: ● ●

ÁREA CONTABLE: presupuesto de 2do nivel (buscar bibliografía) SALUD: ○ 66% de los sueldos del SAMCO los paga la comuna. ○ Nueva política de medicamentos: uso de medicamentos genéricos. Trabajo en conjunto con trabajadora social: la persona que quiere recibir por segunda 153

● ●

vez el medicamento debe concurrir al área social de la comuna y completar una ficha de datos. (tope por persona 200$) Ver Ley de medicamentos genéricos - Ley SAMCO. Jubilados deben pedir medicamentos en PAMI ○ Se creó un programa informático que reúne información de pacientes, médicos, medicamentos y comunica al SAMCO con el área social de la comuna. ATENCIÓN AL PÚBLICO: se hicieron avances pero no hablamos de eso todavía. MANTENIMIENTO ELÉCTRICO: es otra de las áreas elegidas para hacer el CMI.

Jorge expresó lo que piensa que debería ser la visión de Gral Lagos: una comuna modelo en… Próxima reunión: Martes 10hs Gral Lagos. 3. ENTREVISTA CON CRISTIAN TOCCOLI - MANTENIMIENTO ELÉCTRICO Fecha: 25/02/14 Participantes: ● ● ● ● ●

Jorge Gómez Federico Rojkin Guillermo Calvi Valeria Innocente Cristian Tuccoli. Jefe de Mantenimiento. Técnico Electricista. Trabaja en la comuna desde hace 9 años junto a su hermano.

Resumen: ¿Qué hacen? ¿Que compran? ¿Que instalan? Funciones. Depende directamente del jefe comunal. Ocupa de la iluminación y el mantenimiento eléctrico de todo el ejido urbano comunal. -Montaje completo -Loteo terminado. Mantenimiento (más frecuentemente) dona alumbrado público entrega en condiciones para que usuario tenga servicios. Exigen columna tablero equipo. (ej. Pagano 120 lotes. Se le consulta y se le da diámetro de columnas, altura, cables, aislador, tipo iluminación. De acuerdo a la reglamentación nuevo) -Loteo viejo. Faroles sin columna. Distintas instalaciones que deben ser completadas. (Actualizadas) -Ruta provincial 21 -accesos autopista. (77 columnas). -Alumbrado público (más de 100 columnas). -Luces en las plazas. -Dependencias comunales. -SAMCO 154

-Centro cultural -Apoyo a escuelas y al club. Cancha de futbol -Acompañan poda -Brindan solución frente a los destrozos provocados en las tormentas, mediante previa autorización hacen trabajo correspondiente a la EPE. -Eventos fiestas que involucran a todo el pueblo. -Apoyo a la EPE de Arroyo Seco se presta el hidroelevador únicamente. .Mantenimiento del sector eléctrico de las bombas cloacales. -Reinstalación. Faltante de luces, corrimiento de columnas, -Insumos. Generalmente utilizan lámparas de Sodio de 250 W (standard de la EPE como mínimo (luz amarilla). Lámparas de Sodio de 400 W (Accesos importantes, por ejemplo ruta provincial 21 y avenida San Martin). Vida útil. Aproximadamente 5 años como mínimo. (varia por factores como el viento, los pájaros (+), las roturas voluntarias por vandalismo (40%), pico de tensión (variaciones altabaja de la EPE). -No existen planos formales de los tableros y sectores. Ni enumeración. -Ej indicador. Numero de columnas /número de columnas funcionando. -Personal. 2 personas. Relevan de noche. Reciben reclamos personalmente y generalmente fuera del horario de trabajo y por los canales no adecuados. Los reclamos llegan a la comuna aproximadamente 1 de cada 10. Poseen los materiales y reparan al instante. Cobertura/stock materiales. Por costo financiero. Sobrecomprar-Subcomprar. Compra jefe mantenimiento. -Según la estación del año varían, en invierno hay menos fallas y roturas, verano altas temperaturas y pájaros aumentan los problemas, y en primavera vientos y roturas. -Día normal de trabajo. SI no hay obras, reparaciones. Mayormente si bien varían siempre hay luces apagadas. Relevamiento por jefe de mantenimiento. Se priorizan los reclamos que llegan a la comuna. -Un mantenimiento 15-20 minutos. cambio lámpara, portalámparas.

además se arregla cable,

-Mantenimiento de tipo preventivo. Estado/vida útil. Lámpara /columna. Columna de pasta solida (hormigonada). La pintura de la columna influye en la vida útil de la misma. Componentes de los insumos: -equipo entero -vidrio -lámpara -ignitor -capacitor 155

-balasto -cableado -grampas -fusibles (Varían su calidad-marca y tipo según sector. -Equipos de acuerdo al material fallan o duran menos tiempo. OSRAM-PHILIPS (1500) y LED (mejor calidad 7000) - Capacidad de control. Registro Interacción entre EPE con base en Arroyo Seco usuario de luz que pide bajada del tendido eléctrico. Autorización de la comuna firma electricista matriculado y cliente. Traen medidor. Según usuario le brindan ayuda a gente carenciada aunque diplomáticamente se busca que se lo gestionan autónomamente. - Comentario: EPE falla en distribución de energía. falta inversión. 4. CONSULTA CON JORGE - MANTENIMIENTO ELÉCTRICO Fecha:06/03/14 Participantes: ● ● ● ● ●

Jorge Gomez Federico Rojkin Guillermo Calvi Valeria Innocente Marcela Gonzalez

Resumen: Viajamos hacia la comuna a la cual arribamos antes de las 08:30, Jorge no estaba aún asi que nos quedamos en la cocina (nuestro lugar usual ya de reunión) y comenzamos a reveer los desarrollado sobre el área de mantenimiento. Nos encontramos con Cristian (el encargado de mantenimiento) y aprovechamos para realizarle algunas consultas sobre todo la relación con la E.P.P. y si tenía conocimientos sobre normativas u ordenanzas locales, provinciales y nacionales que regulan el sector de alumbrado público. Al llegar Jorge charlamos sobre lo trabajado hasta el momento y le planteamos la posibilidad de acordar para la semana siguiente una reunión con el contador (José) para comenzar a interiorizarnos sobre la perspectiva económica y financiera de la comuna. Se acordó que nos reuniremos el martes 11 de marzo en la comuna. Jorge nos pasó material en un pendrive sobre indicadores de gestión y nos recomendó algunas lecturas sobre indicadores financieros en la administración pública. 5. ENTREVISTA CON JOSÉ - ÁREA CONTABLE/FINANCIERA Fecha:11/03/14 Participantes: ● ● ● ● ●

José (Responsáble del área contable/financira de la comuna) Federico Rojkin Guillermo Calvi Valeria Innocente Marcela Gonzalez 156

Resumen: Primero nos explicó cómo arman el padrón de contribuyentes de la comuna, el cual se categoriza según los servicios que presta la comuna: Ficha catastral del contribuyente de la comuna de acuerdo a la ubicación del inmueble, metros lineales de frente, y según categoría: ● ● ● ● ●

1ra categoría: pavimento + cloacas + alumbrado + barrido + recolección 2da categoría: ripiado + cloacas + alumbrado + barrido + recolección 3ra categoría: ripiado + alumbrado + barrido + recolección 4ta categoría: (zona suburbana) calles de tierras + alumbrado 5ta categoría: (zona rural), no prestan servicios excepto corte de cunetas pasto, arreglo nivelador camino rural (maestranza) Con estos datos se calcula la TGI (tasa general de inmuebles, se saca sobre mtros lineales) - decisión política. Con obra nueva, rotan las categorías, se cobra contribución por mejora. RECURSOS PROPIOS 1. TGI (bajo índice de cobrabilidad) 2. Tasa de registro e impuestos (DREI) - para comercios habilitados (75% composición de RR propios - Dreyfus y Baff) 3. Tasas de sellados y actuaciones administrativas Recaudación baja todo el año, no hay grandes cambios por periodo de tiempo. Un contribuyente de 1ra categoría tiene que pagar bimestralmente 30$!! Cultura del no pago. ¿Qué pasa si las industrias se van? RECURSOS COPARTICIPABLES 1. Nación por medio de transferencia a pcia. (coparticipación IVA - Gananacias) - 2 veces al mes. 2. Provincia: ingresos brutos por habitante - 50% imp. inmobiliario y patente (automáticamente) 3. Fondo sojero para obras de infraestructura y ahora tb 50% para gastos corrientes. Si no se rinde comprobantes de gasto no envían más dinero. Semestral. RECURSOS EXTRAORDINARIOS ●

Subsidios de provincia: ley del fondo de obras menores n° 12385, monto fijo no reintegrable, calculado por cantidad de habitantes para equipamiento, tractor, computadora, una cuadra pavimento. Retraso en pagos (2012 pagan 2014). ● Subsidios de nación: por medio de gestiones políticas. Por ej de Jefatura de gabinete para gastos corrientes. Del ministerio de planificación federal para pavimento de calles, proyecto centro cultural, centro nuevo de atención, casa del bicentenario. Pero estos recursos extraordinarios son aleatorios, por tanto es necesario planificar sólo con recursos propios y coparticipables. 157

GASTOS La comuna no posee deudas. Balance superavitario siempre. ●

Salud: samco. tasa asistencial 2 pesos por emisión. sistema presupuesto de la provincia. sueldos todos los profesionales que la provincia no se hizo cargo. medicamentos, asistencia social, honorarios profesionales salud, ayuda tratamientos médicos, ● Sueldos 35 personas de comuna habitante es bajísimo. Gabinete Secretaría de Gobierno, presidente y vice, adm y maestranza. ● Descuento de coparticipación de impuestos nacionales, aportes de jubilación y obra social para empleados municipalidad. La comuna se maneja con un fondo disponible de 2.000.000 de $. ●

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Cuenta de inversión: bienes de capital (vehículo nuevo) e inversiones reales (calle, alumbrado público.) obras nuevas. según el tipo de obras. según el origen. como se registra. Desarrollo y promoción social: programas sociales (ver verónica), asistente social, evalúa, sobre esa evaluación. Pensiones no contributivas nacionales y provinciales, apoyatura sociológica y psicológica, traslado alumnos de la costa, traslado alumnos con capacidades diferentes. veda de pesca, subsidio para pescadores, registro datos. Educación: fondo de asistencia educativa 10% recursos coparticipables. aula, obras. cargo docente. no nos hacemos cargo de personal.

6. ENTREVISTA CON ROSSANA Y RAQUEL - Área de ADMINISTRACION / ATENCION AL PUBLICO Fecha:15/04/14 Participantes: ● ● ● ● ● ●

Rossana Raquel Federico Rojkin Guillermo Calvi Valeria Innocente Marcela Gonzalez

Resumen: Rosana. Hace 19 años trabaja en la comuna. Tareas que desarrolla: Cobro de impuestos, reclamos, remis, registro de conducir, habilitaciones de comercios, chequeras de viviendas, atención de llamadas telefónicas. ●

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Cobro de impuestos (TGI, Derecho de registro, libre deuda, pedido de conexión de luz): se acerca el vecino a la comuna con su factura, en mesa de entrada se le sella y cobra el impuesto. En caso de que el particular se acerque sin la boleta, esta se le imprime y se procede a cobrarle. Luego se archiva la factura. En cuanto a los pedidos de conexión de luz, se llena el formulario, se firma y sella y se lo manda a la caa para que pague. Registro de conducir: el particular tienen que pedir un turno para realizar el examen 158

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en la ciudad de Arroyo Seco. Luego tiene que acercarse a la comuna y allí llena un formulario (duplicado), este se sella y firma. luego es dirigido a el sector de cobranzas en donde se recibe y cobra. Los días Viernes de cada semana se manda a una persona para que retire los registros de conducir y los particulares pasan a retirarlos por la comuna. Habilitaciones de Comercio: El particular se acerca a la comuna y allí se le explican los requisitos que debe satisfacer (Pamela). Cuando el particular lleva todos los papeles y requisitos a la comuna, estos son controlados (Pamela) para luego poder habilitarlos (Rosana). Luego se dirigen al sector de caja para pagar lo correspondiente. Pensiones graciables: llegan una vez al mes a Rosario. Llega el cheque, se cobra y se paga a la gente. hay duplicados de recibos: uno para la comuna y otro para el particular. Reclamos (Ramas caídas o por caer, escombros, basura, desmalezar caminos, etc): s el particular realiza el reclamo de manera telefónica o personal, el reclamos se anota en una hoja cualquiera, estos reclamos son repartidos todos los días a las áreas correspondientes para poder solucionarlos, esto se hace personal o telefónicamente, ya que tienen un teléfono celular con el cual se comunican entre los integrantes de la comuna. Remises: se llevan hasta 6 personas. el remis sale todos los días. no solo cumple funciones de llevar a la gente, sino también realiza trámites que la comuna tenga que realizar en Rosario. La prioridad siempre para viajar, corresponde a las personas enfermas y de bajos recursos. Está a cargo de Rosana el armado el viaje.

Raquel Rabbiti. Hace 38 años que trabaja en la comuna. Horario de trabajo: de 7hs a 13hs. Estudios secundarios completos y Dibujo publicitario en la ciudad de Rosario. Su puesto es el de secretaria administrativa. ●

Su tarea específica es la de realizar el TGI. Hace los recibos dos veces al año, la corrección de estos, cambio de propietario, patentamientos.

Patentamiento: Se juntan todos los trámites una vez al año (altas, bajas o correcciones). Se elevan a Rosario. Rosario los sube al sistema. Los particulares también pueden pedirlos en mesa de entrada y pagarlos en el banco. ●

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Nuevas conexiones: el particular se acerca a la comuna y solicita el permiso de conexión. Se llena un formulario. Se verifica el libre deuda. El particular una vez que la obra esta hecha tiene que hacerlo verificar por un electricista matriculado. Con este formulario y la verificación del electricista se acerca hasta la sucursal de la EPE de Arroyo Seco para que esta se lo habilite. También realiza tareas como: liquidación de patentes, inmobiliario, carnet de conducir, censo agrícola sobre lo sembrado y cosechado(se realiza 3 veces al año, en enero y septiembre el censo agrícola y en julio el censo ganadero.

7. CONSULTA CON JORGE - DEVOLUCIÓN ÁREA MAP Fecha: 06/05/14 Participantes: ● ●

Jorge Gómez Federico Rojkin 159

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Valeria Innocente Marcela Gonzalez

Resumen: Jorge trajo el documento corregido y vimos cada corrección una por una. En líneas generales la idea está bien, sólo faltan algunas cuestiones de forma. El área financiera está bastante avanzada, se está trabajando en una propuesta para mejorar recaudación impositiva. Respecto de los gastos que se realizan en la comuna que excedan los montos vistos en el presupuesto el que decide es el Pte Comunal y no la comisión comunal cómo habíamos planteado nosotros en el proceso de compras. Sin embargo existe una normativa sobre comunas que regula también este aspecto. Ver normativa!! Respecto de la presentación final del proyecto se debe armar el diagnóstico todo integrado en un solo apartado y las propuestas en otro (de todas las áreas que trabajemos). En esta consulta se acordaron 3 áreas para finalizar el proyecto: financiera - atención al público y tramitación - mantenimiento alumbrado público. También se acordaron restringir las visitas a Gral. Lagos para optimizar el trabajo y el tiempo. Una vez finalizado el diagnóstico de las 3 áreas es necesario realizar un árbol de problemas que tendría al menos 3 núcleos que serían las 3 áreas que tocamos. Posible problema central: ● ●

Replanteo organizacional y funcional de la comuna Falta de sistematicidad y formalización en la administración

La comuna no posee registro de prácticamente ningún proceso. No existen expedientes, el elemento central de la Adm. pública. Posibles ejes de propuestas: ● ● ● ●

Capacitación del personal. Sistematización de procesos. Creación de indicadores. Implementación de un CMI

8. ENTREVISTA 2 CON ROSSANA Y RAQUEL - ÁREA ADM/ATENCIÓN AL PÚBLICO Fecha: 06/05/14 Participantes: ● ● ● ● ●

Rossana Raquel José (hijo) Valeria Innocente Marcela Gonzalez

Resumen: Se corrigieron los procesos que atraviesan el área. Como información anexa relevante: 160

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Para la próxima visita queda pendiente ver el funcionamiento del sistema informático que se utiliza y del área en general por medio de la observación directa. Respecto de la tramitación del registro de conducir no se posee ningún tipo de base de datos o estadísticas. Sólo se cuenta con el archivo de formularios que se llenan para enviar solicitud de registro a Arroyo Seco. Rossana indicó a su vez que sería óptimo poder tener la maquinaria adecuada para realizar los registros en la comuna y a su vez sería una entrada de dinero relevante. Respecto del censo agropecuario el productor se acerca a la comuna para realizarlo ya que necesita constancia de realización del mismo para realizar varios trámites. Se realiza 3 veces al año (enero-junio-septiembre) Cómo tareas extra que también es necesario sumar al diagnóstico se indica el pedido ocasional de información catastral por parte del vecino. La entrega del API y Patente (2 veces al año); el vecino debe acercarse a retirar estos impuestos, de lo contrario se archivan. En caso de deudas de estos impuestos se realiza una liquidación, esta tarea la lleva a cabo Raquel. Raquel indicó a su vez que sería necesario realizar un ordenamiento de las escrituras y de ser posible el paso de las mismas al formato digital, para ser rastreadas más fácilmente.

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