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1. FUNÇÕES E OBJETIVOS DOS ESTOQUES ESTOQUES
1.1. Política de estoques
A administração de materiais em qualquer empresa é uma área especializada cuja finalidade finalidade é fazer chegar o material certo para a necessidade certa no exato momento em que ela for necessária. Para fazer com isto ocorra, torna-se fundamental gerar informações adequadas. Para Para a obt obten enção ção destas destas infor informaç mações ões é imp import ortant antee
plane planeja jarr contro controlar lar e organ organiz izar ar as
necessidades. necessidades. Pois em geral os materiais devem ficar disponíveis disponíveis em níveis adequados, evitar evitar faltas e excessos que comprometam comprometam o capital capital de giro e ainda resultar em medicamentos medicamentos com prazos de validade vencidos. vencidos. Nos casos de empresas voltadas voltadas para a área de saúde o cuidado deverá ser ainda maior pois a falta poderá colocar em risco vidas humanas. Os materiais nestas condições produzem dois fluxos distintos um de informações e outro físico. Estes fluxos ocorrem na cadeia de suprimentos ou Supply Chain, como é bastante conhecido. conhecido. Para melhor entendimento entendimento pode-se recorrer a definição definição de LOGÍSTICA de acordo com o Council of Logistics Management. Logístic Logística a é o processo processo de planejam planejament ento, o, implemen implementaç tação ão e controle controle do fluxo fluxo eficient eficientee e economic economicamen amente te eficaz eficaz de matérias matérias-pri -primas, mas, materiai materiaiss em process processo, o, produtos produtos acabados acabados e informações relacionadas com estas atividades, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender as exigências dos clientes.
A cadeia cadeia de suprim suprimen entos tos está está consti constituí tuída da generi genericam cament entee de; de; fornec fornecedo edor, r, produt produtor or e consumidor, vide figura (a). Produtos Informações Rede de Suprimentos
Rede de Distribuição
F
C
F F
C
C
F
C C
Produtor
F F
C F
C F
Figura (a)
Fornecedores (M. P.)
C Clientes (P.A.)
2
Genericamente na rede de suprimentos são encontradas as seguintes atividades: Seleção de Materiais Seleção e Avaliação de Fornecedores Processamento Processamento de Compras Recebimento Gestão de Estoques Armazenagem Atendimento aos usuários Já na distribuição física são encontradas as seguintes atividades: Seleção dos canais de distribuição Processamento Processamento de Pedidos Expedição Transportes e Roteirização Embalagem de Proteção Gestão de Estoques de produtos Acabados Armazenagem Pós-Venda Na figura (b) é representada uma cadeia de abastecimento de um hospital. CADEIA DE ABASTECIMENTO DE UM HOSPITAL HOSPITAL LABORATÓRIOS FARMACÊUTICOS
SELEÇÃO DE MATERIAIS
FABRICANTES DE PRODUTOS HOSPITALARES
AQUISIÇÃO
USUÁRIOS INTERNOS
PACIENTES
RECEBIMENTO
FABRICANTES DE MATERIAIS DE CONSUMO
ARMAZENAGEM DISTRIBUIÇÃO
DISTRIBUIDORES REPRESENTANTES
Figura (b) Para um Hospital a questão dos materiais a ser administrada é a seguinte: seguinte: O que comprar? Quanto e quando? De quem comprar? Armazenar e distribuir aos clientes internos.
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Genericamente na rede de suprimentos são encontradas as seguintes atividades: Seleção de Materiais Seleção e Avaliação de Fornecedores Processamento Processamento de Compras Recebimento Gestão de Estoques Armazenagem Atendimento aos usuários Já na distribuição física são encontradas as seguintes atividades: Seleção dos canais de distribuição Processamento Processamento de Pedidos Expedição Transportes e Roteirização Embalagem de Proteção Gestão de Estoques de produtos Acabados Armazenagem Pós-Venda Na figura (b) é representada uma cadeia de abastecimento de um hospital. CADEIA DE ABASTECIMENTO DE UM HOSPITAL HOSPITAL LABORATÓRIOS FARMACÊUTICOS
SELEÇÃO DE MATERIAIS
FABRICANTES DE PRODUTOS HOSPITALARES
AQUISIÇÃO
USUÁRIOS INTERNOS
PACIENTES
RECEBIMENTO
FABRICANTES DE MATERIAIS DE CONSUMO
ARMAZENAGEM DISTRIBUIÇÃO
DISTRIBUIDORES REPRESENTANTES
Figura (b) Para um Hospital a questão dos materiais a ser administrada é a seguinte: seguinte: O que comprar? Quanto e quando? De quem comprar? Armazenar e distribuir aos clientes internos.
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Podem ser classificados, classificados, conforme conforme apresentam apresentam BARBIERI e MACHLINE (2006, pg 9) em: Bens de Consumo: Especialidades farmacêuticas, materiais fotográficos e radiológicos, fios cirúrgicos, gêneros alimentícios, materiais de limpeza, reagentes de laboratórios, materiais de inclusão, gases hospitalares, reagentes para diagnósticos, filmes de raios X etc. Bens patrimoniais: Prédios, ambulâncias, compressores, caldeiras, móveis e utensílios, incubadoras, tanques estacionários,autoclaves, máquinas de lavanderia, eletrocardiógrafo etc.
Nos bens de consumo portanto, a empresa de saúde deve estabelecer o tempo que irá levar para entregar entregar seus produtos produtos aos usuários. Ao mesmo tempo deve ser estabelecido o nível de flutuação dos estoques tendo em vista a sazonalidade, sazonalidade, variações variações de consumo da demanda, demanda, itens a serem estocados estocados e ainda quantidade quantidade de armazéns e depósitos. Outros critérios ainda devem ser considerados como por exemplo o giro e a cobertura dos estoques. Finalmente é importante considerar se poderá ou não haver interesse em especular especular com os estoques sempre sempre levando em conta conta os cuidados com os prazos de vencimento.
1.2. Princípios para o controle dos estoques
Ao ser feita uma previsão de compra de materiais, deve ser levado em conta o grau de atendi atendime mento nto desej desejad ado. o. Po Pois is existe existe uma relaçã relaçãoo entre entre o que foi inves investi tido do e o grau grau de atendimento desejado que vem a ser o seguinte: quanto maior o grau de atendimento maior deverá ser o capital capital investido nos estoques. estoques. Segundo Segundo DIAS (1993), a relação entre o capital capital investido e a previsão de consumo, representa o grau de serviço, que pode ser expresso graficamente, graficamente, como demonstrado demonstrado na figura 1. Figura 1
Fonte: DIAS (1993)
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2 GESTÃO DOS ESTOQUES Devido ao elevado valor financeiro dos estoques deve-se fazer um gerenciamento para evitar a falta ou o excesso de materiais. Nos dois casos poderá haver problemas, principalmente quando se trata de medicamentos em hospitais ou clínicas. Uma das formas de se manter o controle é mediante a observação do giro e da cobertura.
2.1. Giro e Cobertura
O giro dos estoques pode ser representado pela relação entre o valor consumido no período dividido pelo estoque médio no período. Valor consumido no período Giro =
Estoque médio no mesmo período
Já a cobertura dos estoques é a relação entre o número de dias no período dividido pelo giro.
Cobertura
=
Número de dias do período (considerado) Giro
2.2. Indicadores de produtividade Os indicadores se constituem na forma mais simples de avaliar o desempenho funcional de uma empresa. Indicadores na área de materiais; um exemplo e o gráfico correspondente de gráfico podem ser observados a seguir: EOC =
Erros em ordem de compras Total de ordens de compras auditadas
x
100%
5
Figura 2 ERROS EM ORDEM DE COMPRAS 13
%12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Linha de Tendência
N A J
V E F
R A M
R B A
I A M
N U J
L U J
O G A
T E S
T U O
V O N
Z E D
MESES
Outros exemplos de indicadores. GSC =
Valor Total comprado Total de gastos do setor de compras Total de gastos em compras
TGC =
PEC =
NAA =
IEZ =
EPS =
Total de ordens de compras colocadas Itens entregues no Total de itens entregues Solicitações atendidas Solicitações recebidas
Número de itens com estoque Total de itens com Entregas realizadas no prazo Total de entregas
x 100%
x 100%
x 100%
x 100%
6 Entregas sem reclamações
ESR =
Total de entregas
x 100%
Informações atendidas na hora
QIF =
x 100%
Total de informações
2.3. Acurácia dos controles
Em geral a acurácia dos controles se refere a indicadores relativos a precisão dos inventários realizados na contagem de itens. Segundo MARTINS e ALT (2005), podem indicar mediante porcentagem a quantidade ou valores de itens corretos.
Acuráci
Número de itens = Número total de itens
Acuráci
=
Valor de itens Valor total de itens
x 100%
x 100%
2.4 Nível de serviço
A empresa pode se preparar para oferecer aos seus clientes externos e internos, por exemplo um nível de serviço de 98%, ou seja, 2 casos em cada 100 não serão atendidos. A escolha dos itens poderá depender de uma classificação ABC considerando-se o grau de dificuldade de obtenção (criticidade) de determinados itens. Se o item for muito crítico para ser conseguido com certeza deverá ser comprado 100%. Para itens menos críticos este percentual poderá ser reduzido, desde que na média do exemplo, se atinja os 98%. Este valor poderá ser fixado por benchmarking , ou seja, comparando com organizações lideres do setor.
O nível de atendimento pode ser expresso pela relação;
7
N = A
Consumido Vendido
=
Disponível para fornecimento Venda
Onde: Nível de atendimento
N A
O nível de serviço conforme BARBIERI e MACHLINE (2006) “é uma expressão genérica que envolve diversas dimensões da satisfação dos clientes com respeito ao pacote produtoserviço que recebem de uma organização”. Ainda conforme estes autores, “ o nível de atendimento é uma das dimensões do nível de serviço”. A disponibilidade de materiais é uma questão estratégica para qualquer organização pois imobilizará mais ou menos capital de giro da empresa. Conforme MARTINS e ALT (2005), “o valor total gasto nas compras de insumos para a produção do produto ou do serviço final, varia de 50 a 80% do total das receitas brutas”.
2.5. Análise ABC
A análise ABC pode ser entendida como uma das principais formas de análise disponíveis ao administrador. Esta análise que consiste na tabela e curva de Pareto, permite trabalhos nas mais diversas áreas de atuação. No presente caso, ela será usada para demonstrar os custos dos estoques em relação a quantidade de itens. Demonstra-se que em geral 70% dos custos dos estoques correspondem a valores que se situam entre 10 e 20% dos itens estocados. Segundo FOGAÇA (2003, pg. 29 )
É atribuída a Pareto a elaboração desta teoria. No ano de 1897, Vilfredo Pareto, fazia estudos sobre a distribuição de renda e riqueza na Itália. Ele descobriu que uma grande porcentagem da riqueza estava concentrada nas mãos de pequena parcela da população. Os valores observados foram 80% da riqueza nas mãos de apenas 20% da população. Este princípio, posteriormente foi usado pelos administradores na análise de estoques, em cargos e salários etc. Segundo Pozo (2001), esta curva foi utilizada pela primeira vez na General Electric por F. Dixie, com o objetivo de avaliar estoques. Ainda segundo este autor, Dixie adotou para “A” 8% dos itens e 75% do valor de todo o estoque, os “B” representavam 25% dos itens com 20% do valor
8
total do estoque e finalmente os “C” representavam 67% dos itens com 5% dos custos totais do estoque considerado. Mediante esta pesquisa foi observado que não existe consenso entre os diversos autores pesquisados em relação a proporção ideal, ficando a critério do administrador o estabelecimento dos valores desejados.
Cabe ainda ressaltar que pode ser usada a análise ABC para avaliar o grau de criticidade dos itens de estoque. Alguns autores apresentam os custos na horizontal e a criticidade na vertical, formando uma matriz onde os itens podem ser vistos simultaneamente. Esta outra análise permite que os itens sejam vistos pela dificuldade de obtenção. A seguir são apresentadas a tabela e a curva ABC, para um estoque hipotético obtidas mediante o uso de um simulador disponível no endereço: http://engmoacir.pro.br
com acesso permitido
mediante senha exemplo de curva e tabela ABC são mostradas nas figuras 3 e 4. Figura 3
Cód. Estoque Tienam 500mg Oxigênio Ceclane 20mg Triaxin 1g fras Fonte: Adaptado de BARBIERI E MACHLINE pág. 71
r
ni 2
ml m l
9
Figura 4
Fonte: Site; www.engmoacir.pro.br
3 – PREVISÃO E CUSTOS DOS ESTOQUES
3.1 Técnicas de previsão
As técnicas de previsão estabelecem estimativas das quantidades a serem produzidas e portanto definem as quantidades de materiais que deverão ser comprados. Estas técnicas variam de acordo com o porte da empresa, entretanto, mesmo nas pequenas empresas é uma atividade estratégica pois está ligada ao resultado. Se a quantidade comprada de materiais for pequena pode-se colocar em risco os pacientes e prejudicar a imagem da empresa. Se a quantidade comprada for grande demais ocorrerá uma imobilização excessiva de capital de giro e também aumento nos custos de estocagem. Serão vistas a seguir algumas técnicas para que se possa efetuar a previsão de compras com menores riscos. Um dos métodos que é muito empregado por pequenas empresas, é o de comprar conforme o consumo do último período, ou seja, repete-se o valor apresentado pela demanda anterior.
1
3.2 Método da Média Móvel
Neste método, o cálculo é feito mediante o uso da média aritmética aplicada ao consumo dos períodos anteriores.
1 + P2 + P3+ Pn = P n MMM
3.3 Método da Média Ponderada
Esta técnica consiste em aplicar pesos maiores aos últimos períodos da série. Desta forma o resultado fica tendendo aos valores com maior peso e que vem a ser aqueles mais próximos do último período considerado.
Fonte: Dias (1993)
Onde Ci = peso atribuído ao -ésimo Segundo DIAS (1993), “ a determinação dos pesos ou fatores de importância, deve ser de tal ordem que a soma perfaça 100%”.
1
3.4 Método dos Mínimos quadrados
O método dos mínimos quadrados pode ser empregado sempre que a série de valores do histórico pareça seguir uma reta. A reta a ser traçada é aquela que passe o mais perto possível de todos os dados. Esta linha fica de tal forma posicionada que minimiza as diferenças entre a reta e cada ponto da mesma. Conforme RIGGS (1981),
A equação da reta é definida por:
Para determinar os valores de “a” e “b” serão necessárias duas equações que serão obtidas multiplicando a equação da reta pelo coeficiente de “a” e somando-se os termos. Sendo o coeficiente de “a” = 1 e que “N” é o número de pontos do histórico encontra-se:
Σ Y = Na + b Σ X A segunda equação é encontrada multiplicado-se todos os termos por x e somando-os.
Finalmente a Previsão é obtida pela aplicação dos valores de “a” e “B” resolvidos, na equação da reta. A demonstração gráfica pode ser vista na figura 5. Já na figura 6 é apresentada uma tabela para facilitar os cálculos. Figura 5 MMMMMMQQ $ 66 0 $ R66 0 R
6400 64 6200 62 6000 60 5800 58 5600 56 5400 54 5200 52 5000 50 1999 199 9
y = a + bx 2000 2000
Onde b é a inclinação da reta 20 01 2001
2002 2002
2003 2003 AAnnooss
1
Figura 6 2
Ano
Y
X
X
1999 2000 2001 2002 2003 2004
540 595 555 610 650
0 1 2 3 4
0 1 4 9 16
0 595 1110 1830 2600
SOMA
2950
10
30
6135
Y
X
X²
X .Y
XY
Mínimos quadrados: ∑
(Y - Y2)
2
Equações Normais ∑ Y ∑
= Na + b ∑ X
2 X Y = a∑ X + b ∑ X
Substituindo a e b em : Yp = a + bx Yp = 543 + 23,5 . x Yp = 543 + 23,5 . (5) = 660,5
Após o cálculo de a e b substitue-se na equação Yp = a + bx que é a equação da previsão. I
2950 = 5 a + 10b x (-2)
II
6135 = 10a + 30 b
I
- 5900 = - 10 a - 20b
II
6135 = 10a + 30 b
235 + 10 b I 2950 = 5 a + 10b 2950 = 5 a + 10 x 23,5 a = 2715 / 5
b = 23,5
a = 543
Na figura 7 é apresentada a mesma tabela com o cálculo efetuado por f(x) Previsão, bem como por cálculos normais na planilha Figura 7
1
3.5 Método da Média suavizada exponencialmente
Neste método segundo DIAS (1993) são usados a previsão e o consumo ocorridos no último período da série, e o uso de uma constante que determina a ponderação dada aos valores mais recentes.
Próxima previsão = Previsão anterior + constante de amortecimento x erro de X
X
t
=
X
t
=
X
X
t
T
-
1
T
-
1
= αX + T
+
α
+
α
X
(X T
X T
T
-
1
X
- α
-αX
T
-
T
-
X
) 1
T
-
1
1
0<
α
1
<
X 11 - α ) XX t = α XX T + X Xt X T X TT -- 11 ( 1 Ainda segundo este autor o valor de α se situa entre 0 e 1 mas normalmente é usado entre 0,1 e 0,3 no exemplo a seguir será adotado
α
= 0,2.
A figura 8 adaptada de BARBIERI e MACHLINE (2006), apresenta uma demonstração de programação com esta técnica. Figura 8
Adaptado de: BARBIERI E MACHLINE (2006)
O gráfico traçado, a partir da figura 8 mostra com detalhes a suavização exponencial proporcionada pela fórmula indicada a seguir:
1
α
Xt = X Figura 9
T
+
X
T
-
1
(1- α)
Suavizada Exponencialmente 100 95
Curva suavizada exponencialmente
90 85 s e r o l a V
80 75 70 65 60 55 Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Mês
Fonte: desenvolvido durante esta pesquisa
3.6. Custos de “carregar” os Estoques Os custos de manter estoques podem ser classificados em três categorias: diretamente proporcionais aos estoques, inversamente proporcionais e os independentes das quantidades mantidas em estoque, dentro de certos limites. Os custos que crescem com o aumento do estoque médio são chamados de proporcionais. Conforme figura 11. Figura 11
1
3.7. Custos de Obtenção
Aqueles que diminuem com o aumento do estoque médio são os inversamente proporcionais. Chamados de custos de obtenção. Como pode ser observado pelo gráfico na figura 12 Figura 12
cp
xD/Q
Os custos independentes dependem apenas dos custos fixos associados ao processo de estocagem. Na figura podem ser vistos os três custos de forma simultânea. Vide figura 13 Figura 13 L o t e Ec o n o m i c o d e C o m p r a
$
CT
Custo Total
Cc
Cp Ci
3.8. Custos Totais de Estocagem
600 s A curva superior é a do custo total que pode ser expressa da seguinte forma: o t s 550 u C500
1
3.9. Lote Econômico de Compra
Como a curva do custo total tem um ponto de inflexão ou de mínimo pode-se calcular a derivada da expressão em relação a Q e igualar a zero. A figura 14 mostra o “LEC”.
Figura 14
3.9 Gráficos de Estoque
Os gráficos de estoque para consumo constante apresentados nas figuras 15 e 16 mostram o ponto de pedido o estoque máximo, estoque de segurança. Na figura 15, é ainda apresentado o grau de serviço desejado mediante a curva de distribuição normal.
1
Figura 15 84 78 72 66 60 54 48 42 36 30 24 18 12 6 0
ESTOQUE TOTAL 81 UNID.
Tienam 500 mg 100ml Frasco
PP =45 UNID.
ESTOQUE DE SEGURANÇA = 9 UNID. GRAU DE ATENDIMENTO 90% 0
1
2
3
4
5 6
7
8
3
4
5
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Figura 16 72,0 64,8 57,6 50,4 43,2 36,0 28,8 21,6 14,4 7,2 0,0 0
1
2
6
7
8
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1
4 – GESTÃO DE COMPRAS
A gestão de Compras atualmente assume um valor estratégico, pelo fato de se comprar o mínimo e com a melhor negociação possível. Outro fator que deve ser considerado são as terceirizações. Para os profissionais, além de habilidades em finanças, processos, conhecimento de materiais, é ainda desejável conhecimentos nas áreas tributária e jurídica sem falar em idiomas. Segundo MARTINS e ALT (2005), a função compras atualmente, é bem diferente do modo tradicional como era tratada antigamente.
4.1 A Função Compras
Atualmente, o departamento de compras está inserido no processo de logística atuando como parte do SC ( supply chain ) . Pode-se destacar as alterações no relacionamento entre empresas acontecendo redução de fornecedores, compras por contrato, parcerias e necessidade de previsões cada vez mais precisas. As compras, dependendo da empresa, podem ser feitas em outros paises com modificação substancial nos procedimentos logísticos e processos. A área de compras em empresas modernas está sendo integrada ao negócio, justamente por se tratar de área estratégica. Apresenta ainda vantagem competitiva, pelo benchmarking ativo administração voltada ao TQC (Total Quality Control ), trabalhando com foco no cliente e em geral na filosofia Just-InTime.
Para ilustrar será apresentado um exemplo numérico adaptado de BAILY et al (2000). Faturamento................................................................................................... $1.600.000,00 Compras........1.600.000 x 50%..................................................................... $ 800.000,00 Lucro..............1.600.000,00 x 10%............................................................... $ 160.000,00 Economia de 5% em compras...800.000 x 5%.............................................. $ 40.000,00 Lucro ............................................................................................................ $ 200.000,00 Sendo desejado manter o lucro em 10%, sem a economia proporcionada por compras, o quadro se altera para:
1
$ 200.000,00 correspondendo a 10% do novo faturamento, logo o valor do novo faturamento será de $ 2.000.000,00.
Faturamento................................................................................................... $ 2.000.000,00 Compras.......................................................................................................... $ 800.000,00 Lucro............................................................................................................... $ 200.000,00 Lucro equivalente sem a economia de compras....2.000.000 / 1.600.000....... 1,25 Para ganhar 40.000 da economia o faturamento precisou ser aumentado .... $ 400.000,00 Pelos cálculos apresentados pode ser percebida a razão pela qual as organizações estão atentas a função compras. Por esta razão cada vez mais é dada ênfase aos relacionamentos do tipo parceria, desenvolver fornecedores alinhados com a cultura da empresa. Havendo preocupação com os custos de forma geral e não mais com os preços. Na visão de relacionamento mútuo em compras o foco é de resultados satisfatórios para o comprador e também para o vendedor. Mediante esta postura a idéia é a de localizar pontos de interesse comum, embasados na confiança e no apoio para que seja possível a agregação de valor ao processo. Neste tipo de relacionamento o fornecedor procura conhecer em detalhes os processos de trabalho do cliente para que possa contribuir com melhorias. Em geral os fornecedores podem ser classificados como supridores de:
Matéria prima
Produtos auxiliares
Serviços
Mão-de-obra
Existe segundo BAILY (2000), apud KRALJIC (1983), uma ferramenta que retrata o potencial do “Lucro x Risco”. Na função compras esta ferramenta é conhecida como matriz de compras e pode ser vista mediante a figura 15.
O C S I R
Figura 15 SUPRIMENTOS DE GARGALO
SUPRIMENTOS CRÍTICOS Abordagem de Relacionamento Mútuo
SERVIÇOS ROTINEIROS Abordagem de Relacionamento Transacional
SUPRIMENTOS DE ALAVANCAGEM
POTENCIAL DE LUCRO
2
Adaptado de: BAILY et al (2000)
Segundo MARTINS e ALT (2005),
a visão da área de compras sendo consideradas
perspectivas tradicional e atual vide a figura 16. Figura 16 Negociação: Preço, Prazo, Qualidade As 3 cotações eram feitas Via: Telefone / Fax. Eram informados o CQ, o Contas a pagar etc. Com a chegada do material após inspeção, se aprovado ia para o almoxarifado. Caso contrário o material era devolvido.
Compras atualmente faz parte da cadeia de suprimentos (Supply Chain). Ou seja, da logística da empresa, onde o foco é o processo. Preocupando-se também com níveis de estoques. Onde a nova função recebe o nome de procurement . Com responsabilidades bem amplas indo do comercial a P& D.
Tradicionalmente
Atualmente
Já do ponto de vista de mercado, houveram também mudanças acentuadas pois: P= C+ L
Onde:
P = Preço de Vendas C = Custo Total L = Lucro (Margem)
Significado da equação. Antes Atualm.
O empresário impunha o preço do produto O mercado impõe o preço do produto
4.2 Novas formas de Comprar Pelas transformações ocorridas na área de materiais e também pelas mudanças em TI (tecnologia da informação), a área de compras passou a atuar de forma bem diferente da que (Saída)
vinha operando.
Conversores ANSI. X12
(Chegada)
Modens a) a utilização do EDI ( Electronic Data Interchange) que pode ser visto na figura 17.
Figura 17 Compras (Cliente)
Rede de Telecomunicações
Na saída, converte o pedido de Compra em informação digital, na chegada é feita a reconversão do documento.
Fornecedor (Sistema de entrada de ordens de Compra).
2
Adaptado de: MARTINS e ALT (2005)
Consiste na transmissão de dados criptografados entre o cliente e o fornecedor. Segundo MARTINS e ALT (2005, pg 71) , esta forma de comunicação pode interligar:
• • •
•
A empresa a seus clientes, fornecedores, banco, transportadora ou seguradora. Ela já existe há bastante tempo e traz várias vantagens como: Rapidez,segurança e precisão do fluxo de informações; Redução significativa de custos; Facilidade da colocação de pedidos, principalmente nos casos de contratos de fornecimento com entregas mediante liberação do cliente, como acontece nas transações entre montadoras e autopeças no Brasil e no resto do mundo; Sedimenta o conceito de parcerias entre cliente e fornecedor.
A vantagem introduzida pelo EDI foi a automatizar lojista de um lado e fornecedores do outro. Sua utilização é bastante prática pois poderá ser estabelecido um acordo entre o fornecedor e a loja de forma tal que quando o nível de estoque atingir um nível préestabelecido um novo embarque de mercadoria é despachado. b) A utilização da Internet conforme apresentado na figura 18 Figura 18 (Provedor)
Modens
WEB WWW Fornecedores (Cliente)
LT
LT
LT
O uso do e-mail tendo(Provedor) como anexo os mais diversos documentos; desenhos técnicos, especificações, pedidos etc. Todos eles “rodando” com os softwares; Excel , Word , Ms Project , Auto Cad ,
Primavera entre outros. O que possibilita transações extremamente
2
interessantes com baixos investimentos e podendo atingir toda a cadeia de abastecimento. A principal desvantagem é que poderá estar sujeita a ataques de vírus. c) Cartão de crédito tipo empresa ou cartão comercial; a compra mediante o uso do cartão traz para as empresas redução de custos, parcelamento dos valores e ainda o fornecimento de relatórios gerenciais .
4.3. Verticalização e Horizontalização da empresa
A decisão de comprar ou fazer na própria empresa, ou terceirizar tem caráter estratégico pois pode provocar um menor envolvimento com problemas sociais não tendo que demitir funcionários nos momentos de menor demanda. Não ter que investir em novos equipamentos e poder exigir níveis de qualidade que talvez não conseguissem obter. Na verticalização se produz novos processos novas áreas com tecnologias diferentes o objetivo é o de fazer todas as partes do processo dentro da própria empresa. Na horizontalização o método é exatamente o oposto, ou seja, tentar fazer o máximo possível de sub-partes em fornecedores externos. A seguir se estabelecerá as vantagens e desvantagens nos dois métodos.
VERTICALIZAÇÃO
Vantagens
Desvantagens
Independência de terceiros Maiores lucros Maior autonomia Domínio da tecnologia
Maior Investimento Perda de Foco Aumento da estrutura empresarial
Horizontalização Vantagens Redução de Custos Maior flexibilidade e eficiência Incorporação de novas Tecnologias Foco no negócio principal
Desvantagens Menor controle tecnológico Deixa de ganhar o lucro do fornecedor Mais exposto
2
4.4 Comprar / Fazer / Alugar
A decisão sobre comprar ou fazer segundo BAILY et al (2000), estão localizadas em três amplos níveis: operacional, intermediário e estratégico. Onde em cada um destes níveis serão necessárias análises sobre vantagens ou desvantagens na terceirização de produtos ou serviços. Para efeitos desta apostila será feita uma análise a respeito da terceirização baseada nos custos fixos e variáveis, como demonstrado na figura 19.
Figura 19 COMPRAR X FABRICAR CT = CF + Cv x q
$ Comprar
CTc = CFc + Cvc x q
Fabricar
CTf = CF f + Cv f x q CTc = CFc + Cvc x q
0
P.Eq.
CTc = CFc + Cvc x q CTf = CF f + Cv f x q
Total
0 0
4.5 Ética em Compras
Peças
CTf = CF f + Cv f x q
Qm Qm
CFc + Cvc x q = CF f + Cv f x q
2
Na aquisição de materiais pelas grandes empresas, conforme MARTINS e ALT (2005), os gastos com serviços e
insumos atingem 57% do total das receitas. Assim pequenos
percentuais sobre estes valores assumem proporções significativas, tornando as posições, dos comprador e dos responsáveis pela especificação dos insumos, críticas em relação a conduta ética em seu trabalho. Em geral todas as empresas possuem códigos de ética escrito ou implícito em sua cultura empresarial. Algumas empresas tratam de forma especial o recebimento de presentes ou brindes enviados para o pessoal de suprimentos. Em geral estas situações podem ocorrer pelo fato da empresa fornecedora não ter o nível de qualificação desejada ou ainda para obter vantagens seja em volume, exclusividade ou ainda outra forma qualquer. É uma prática comum na maioria das empresas a divulgação de “códigos de ética”, escrito ou verbal já no processo de admissão funcional. Ficando estabelecido que a punição será a demissão por justa causa na ocorrência de alguma transgressão. Em alguns casos as empresas escrevem e divulgam o seguinte: “desenvolveremos nossas atividades dentro das práticas e princípios éticos da sociedade”.
5 – CONCEITOS E TÉCNICAS NA FORMAÇÃO DE PARCERIAS
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5.1 Evolução do relacionamento Cliente-Fornecedor
O relacionamento cliente-fornecedor passa por algumas fases características conforme MARTINS e ALT (2005). a) Ocorre nos primeiros contatos onde ambas as partes atuam como adversários e o que é priorizado é o preço. Nesta etapa existe grande desconfiança a respeito de qualidade, de aspectos comerciais, tributários e também sobre as quantidades fornecidas, havendo inspeção em 100% dos lotes entregues. A avaliação do fornecedor é feita com bastante firmeza. b) A partir do momento em que existe uma repetição dos níveis de qualidade conforme especificações da empresa compradora o relacionamento adquire contornos de confiança recíproca. c) Com as etapas anteriores consolidadas o relacionamento evolui para a participação do fornecedor junto aos processos da empresa compradora com a finalidade inclusive de participar nos novos projetos. Nesta fase poderá acontecer investimentos comuns em P&D (pesquisa e desenvolvimento) havendo possibilidade do cliente receber financiamento para programas de melhoria na qualidade. d) O passo final no relacionamento é chamado de comakership, que vem a ser uma parceria onde a atuação do fornecedor poderá se situar nos seguintes modos: •
desenvolvimento de produtos e processos
•
Engenharia simultânea
•
Desdobramento da função qualidade (QFD)
•
Fornecimentos programados e sincronizados
•
Qualidade assegurada
•
Gerenciamento comum dos procedimentos e negócios
•
Uma possível participação financeira no negócio
•
Atuação conjunta na mesma planta
5.2. Avaliação de fornecedores A avaliação dos fornecedores é um item importante para que a empresa possa manter os mais elevados níveis de qualidade. Os quesitos avaliados dependem da ênfase que cada empresa dá aos seus processos. Poderá haver uma pontuação ponderada fazendo com que alguns itens
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tenham maior peso que outros. A seguir será apresentada uma tabela na figura 20 com vários pontos de avaliação adaptada de MARTINS e LAUGENI (1998). Figura 20 ITENS DE AVALIAÇÃO
PESO
Nota de Avaliação 4 3 2 1
Ponderação
PRODUTO 35 Custo 10 1 Qualidade 14 1 Embalagem 7 1 Garantia 4 1 Parcial SERVIÇOS 25 Pontualidade Entrega 10 1 Presteza no atendimento 5 1 Cortezia 2 1 Qualidade Exp. e Transp. 3 1 Pós venda 5 1 Parcial ENGENHARIA 15 Pesquisa 2 1 Grau de Inovação 9 1 Flexibilidade nas alterações 4 1 Parcial INSTALAÇÕES 15 Equipamentos 9 1 Prediais 3 1 Layout 3 1 Parcial ADMINISTRAÇÃO /FINANÇAS 10 RH/ Ambiente de trabalho 5 1 Relacionamento Clientes 3 1 Capacidade Financeira 2 1 Parcial AVALIAÇ O FINAL DO FORNECEDOR Dar Oportunidade Aceitável acima de 350 Pontos Segunda oportunidade acima de 300 Pontos Descartar abaixo de 299 pontos
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO PESO
1. Preço 2. Qualidade 3. Prazo de Entrega 4. Instalações Fabrís 5. Aspectos Financeiros Ponderação Classe do fornecedor
0,2 0,3 0,2 0,2 0,1
20 28 7 4 59 40 20 8 12 20 100 8 36 16 60 36 12 12 60 20 12 8 40 319
A
B
C
D
E
F
100 100 100 100 100 100
100 30 10 40 100 49
45 70 100 100 100 80
100 100 100 100 100 100
100 80 50 30 100 70
100 100 100 100 100 100
CLASSE III CLASSE I
CLASSE II CLASSE III CLASSE I CLASSE III
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Nota de Avaliação 4 3 2 1
ITENS DE AVALIAÇÃO
PESO
PRODUTO Nota fiscal não bate com o pedido Entrega sem laudo técnico Embalagem sem identificação Medicamento não conforme Parcial SERVIÇOS Pontualidade Entrega Presteza no atendimento Cortezia Qualidade Exp. e Transp. Pós venda Parcial UTILIZAÇÃO Especificação técnica Bula Certificado de análise Análise / teste do medicamento Notificação para vigilância sanitária Notificação para o fornecedor Parcial ASPECTOS ADMINISTRATIVOS Nota fiscal não bate com o pedido Quantidade errada Prazos de entrega em desacordo Parcial AVALIAÇÃO FINAL DO FORNECEDOR ÓTIMO acima de 300 Pontos Segunda oportunidade acima de 250 Pontos Descartar abaixo de 249 pontos
35 10 14 7 4
1 1 1 1
40 56 28 16 140
25 10 5 2 3 5
1 1 1 1 1
40 20 8 12 20 100
30 9 2 4 9 3 3
1 1 1 1 1 1
36 8 16 36 12 12 60
10 5 3 2
1 1 1
20 12 8 40
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 1. Preço 2. Qualidade 3. Prazo de Entrega 4. Aspectos fiscais 5. Aspectos Financeiros
Ponderação Classe do fornecedor
FORNECEDOR >= 90 PONTOS >= 80 PONTOS <= 70 PONTOS
Ponderação
340
ÓTIMO
PESO
A
B
C
D
E
F
0,2 0,3 0,2 0,2 0,1
100 100 100 100 100 100
100 30 10 40 100 49
45 70 100 100 100 80
100 100 100 100 100 100
100 80 50 30 100 70
100 100 100 100 100 100
CLASSE III
CLASSE I
CLASSE I
CLASSE III
CLASSE II CLASSE III
Tipo de Suprimento Desejado Medicamento Crítico e/ou alta Tecnolog. Medicamento especializado Medicamento comum
CLASSE DE MEDICAMENTO CLASSE III CLASSE II CLASSE I
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6 – TÓPICOS EMERGENTES EM GESTÃO DE MATERIAIS
6.1. MRP
O MRP (Material Requirements Planning ) e o MRP II (Manufacturing Resources Planning ) representam os sistemas de administração da produção (SAP), mais difundidos no mundo. O MRP é um software com a finalidade de calcular as necessidades de materiais. Permite o cumprimento de prazos de entrega de pedidos com o mínimo possível de estoques. Tem também como função programar com detalhes a produção, a compra de insumos nas quantidades corretas e o momento certo. O MRP calcula a quantidade de materiais necessários e em que tempo. O MRP II tem maior abrangência pois permite que a empresa possa avaliar o que acontecerá em outros setores tais como o financeiro a engenharia além de avaliar as implicações quanto a as necessidades de materiais, de mão-de-obra e equipamentos. A agregação de novos módulos ao MRP II do tipo apoio a gestão; módulo financeiro, módulo contábil, módulo comercial,módulo de recursos humanos, etc. transformaram o MRP II no ERP ( Enterprise Resource Plannig ), ou sistema de planejamento de recursos. Portanto o Software ERP integra as necessidades de gestão de toda empresa, pelo fato de sua base de dados ficar disponível e assim, uma decisão tomada na por exemplo na contabilidade, seja refletida nos sistemas de planejamento e controle ficando disponível para outros setores da mesma organização.
6.2 Just-in-time
O Just-In-Time (JIT) surgido na Toyota Motor Company no Japão, é considerada uma filosofia completa da qual fazem parte a administração de materiais, gestão da qualidade , layout ,
projeto do produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos como
argumentam CORRÊA et al (1993). Outros aspectos ainda à serem considerados no JIT
Produção com estoques mínimos
Eliminação completa de desperdícios e colocar o material certo no lugar e hora certos
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Fluxo contínuo de produção
Esforço na resolução de problemas
Melhoria contínua dos processos ( kaizen)
Operar com capacidade máxima dos colaboradores
Delegação total de autoridade para produzir a qualidade
6.3. Contratos de fornecimento
Atualmente muitas empresas efetuam suas compras mediante o uso de contratos de fornecimento. O objetivo é o de oferecer garantias e deveres para os dois lados. Pois caso ocorram atrasos no suprimento de matérias primas a empresa poderá sofrer atrasos em seu faturamento aos clientes e também ver sua marca “arranhada” em termos de prestígio. Para o fornecedor o contrato “amarra” os pagamentos de uma forma mais forte e ao mesmo tempo obriga seu cliente a receber as mercadorias compradas. Em geral neste tipo de contrato são colocadas cláusulas de direitos e obrigações para ambos os lados.
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7. ESTUDOS DE CASOS
7.1 Logística hospitalar: salvando vidas A logística é, sem qualquer sombra de dúvidas, vital para a sobrevivência de qualquer empresa, seja ela do segmento que for, porém, em alguns casos, torna-se mais importante do que nunca. Quando se quer definir a logística, utiliza-se, muitas vezes, o exemplo da logística de guerra. Semelhante e tão importante quanto na guerra é a logística hospitalar. Fica difícil imaginar como é o funcionamento de um hospital sem levar em conta os conceitos de logística. É indiscutível portanto, a necessidade da logística no dia-a-dia dos hospitais, sejam eles de qualquer porte. O Hospital Sírio Libanês em São Paulo, por exemplo, possui um sistema informatizado em toda a cadeia de abastecimento hospitalar que é composta por: planejamento de materiais, compras, recebimento, almoxarifado, farmácia, distribuição e suprimentos do Centro Cirúrgico. Toda a movimentação de materiais dentro do hospital é controlada por esse sistema informatizado. O tratamento do pedido é feito de duas maneiras; o normal, que entra na rotina, e o emergencial, que recebe tratamento especial. Cada andar do hospital possui um balcão de enfermagem com um pequeno estoque de materiais de uso padrão, como seringas, soro, algodão, entre outros. No momento da prescrição, o sistema já recebe o pedido de forma automatizada, já que a digitação é feita no próprio andar e a ordem vai diretamente via sistema. Já quando o médico prescreve um medicamento que não consta no estoque, o sistema gera um pedido de compra em farmácias já pré-cadastradas, onde o hospital tem convênio e por isso recebe desconto, e o medicamento é entregue entre 2 e 24 horas, de acordo com a necessidade. O giro de estoque é de 18 dias e alguns itens são controlados em termos de data de validade. Outro exemplo da necessidade e importância da logística é o Hospital das Clínicas, em São Paulo. Nele, o processo de informatização não é novidade, já a parte de controle dos processos é bastante recente. A distribuição de medicamentos é bastante peculiar, uma vez que recebem o medicamento de uma forma comercial, dividem, reembalam e redestinam de acordo com a necessidade de cada paciente. Para o recebimento e distribuição destes medicamentos existe um almoxarifado central para todo o complexo e depois existem sub-almoxarifados, mas esta divisão ainda não chega até as pontas, o que faz com que ainda exista o estoque em cada uma delas. Dentro deste complexo tem diversas realidades e, além disso, existem alguns departamentos integrados e outros a serem trabalhados. Atualmente, somente duas UTIs e uma enfermaria estão totalmente integradas.
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É um processo mais difícil e demorado, onde tinha uma pessoa dedicada à movimentação e armazenagem dos materiais, agora com a padronização que está por vir, pretende-se conseguir que o pessoal da linha de frente faça todo o processo. O Hospital São Paulo, por sua vez, encontra-se em fase de transição, pois além de estar fazendo a transformação dos sistemas e implementando a logística propriamente dita, está passando por uma série de reformas. A idéia é, a montagem de kits que são encaminhados diretamente ao paciente e ter o controle total do processo, já que hoje o medicamento sai do almoxarifado em doses individualizadas para cada paciente, porém não existe o controle para saber se ele realmente foi utilizado pelo paciente certo. Atualmente, dependem muito da informação do sistema, que ainda depende da digitação. Quando o rastreamento estiver totalmente implementado, o código de barras será lido no crachá do funcionário, no medicamento e na pulseira do paciente, o que garantirá o controle. Hoje, o maior problema é o retorno do medicamento para a farmácia quando o paciente tem alta ou falece e há sobra do medicamento. A importância de se manter os estoques dos medicamentos realmente necessários é para que não ocorra mais casos como já aconteceu de haver mais de R$ 600 mil em estoque e não estar disponível R$ 1,00 para a compra de uma Dipirona. Além da importância de fazer o controle de medicamentos é muito importante também controlar os descartáveis, uma vez que estes vencem mais rapidamente do que os medicamentos. Futuramente, todo este controle será feito pelo software. Adaptado de: Emilia Sbrocco, Editora da Revista Log/Movimentação & Armazenagem.
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7.2 Logística hospitalar: desafio constante Um dos maiores desafios para o administrador hospitalar está em atender adequada-mente às necessidades da instituição. Como atender logisticamente serviços diversos de apoio, como hotelaria, higienização, nutrição e dietética, lavanderia, manutenção? E outros, que são a essência do negócio do prestador de serviço de saúde como atendimento ao cliente, serviços auxiliares de diagnósticos, hemodiálise, centro cirúrgico, banco de sangue, especialidades médicas e tantos outros importantes? Todos têm suas necessidades prioritárias: uma caneta é tão importante quanto um bisturi, medica-mento ou o produto para limpeza. Para o perfeito desempenho das funções, com atendimento de qualidade de todos que, direta ou indiretamente, mantêm contato com o paciente ou seus familiares, há necessidade em algum momento da sua “ferramenta” de trabalho. A atividade do prestador de serviço em saúde é muito diferente na sua responsabilidade de uma atividade industrial ou comercial. Pode-se em uma fábrica deixar de produzir algum item por falta de componente e recuperar-se o atraso da produção no dia seguinte. No hotel, se não há algum ingrediente para a refeição principal, altera-se o cardápio e o hóspede pode continuar satisfeito. Não é o que ocorre com a atividade hospitalar. O nosso “cliente” está necessitando do medicamento naquele horário, ou para aquela cirurgia imediata, ou ainda vem para atendimento emergencial que não sabemos quanto ou o que poderá ser. Assim, como prover de forma eficiente, com orçamentos sempre limitados, custos em ascensão e receitas concorridas? Podemos, de modo simples, entender logística como parte integrante do negócio, como a tarefa de colocar o produto necessário no lugar certo e no momento em que o cliente deseja, pelo preço mais justo possível de ser obtido. Para alcançar esses resultados, os processos devem ser executados com agilidade, usando sistemas de informação que envolvam equipamentos, softwares e treinamento, maximizando a gestão administrativa de controles de estoques, compras e finanças , e estruturando todo o processo logístico. A revisão dos itens padronizados (matmed), considerando-se os consumos específicos de matérias diferenciados, é um início. Classificar os itens ABC / XYZ é fundamental, pois se previnem situações de ter em estoque medicamentos de alto custo mas nenhum analgésico para aquela necessidade imediata. Como conseqüência de erros logísticos, na maioria das situações há aumento de estoques indevidos. Deveríamos nos preocupar mais sobre quanto tempo o item está armazenado, e por quanto tempo ainda assim permanecerá, do que saber qual o seu nível ideal. Análises detalhadas irão identificar que são consideráveis os estoques financeiros de itens de baixa rotatividade e alto valor. Também devemos estabelecer com os fornecedores de materiais e prestadores de serviços estratégias de relacionamentos cooperativos, promovendo alianças para obtenção máxima de resultados mútuos. É missão difícil, pois o gestor de suprimentos tem como atribuição
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principal adquirir pelo melhor preço possível, atendendo os interesses da instituição, pratica que não propicia uma parceria de longa duração. Aplicar programas de avaliação e qualificação de fornecedores é uma importante ferramenta, pois permite conhecimento das expectativas de cada um, revendo suas estratégias de negócios. Há sinergia entre cliente e fornecedor, estabelecendo confiança nos dados coletados, ocasionando melhor previsão de demanda, menores estoques e diminuição de rupturas de abastecimentos e, conseqüentemente, redução de custos administrativos. Porém não devemos esquecer que a confiança é o lastro do negócio, difícil de conquistar mas mais difícil ainda de manter. Alcançada essa etapa, é bom lembrar que ainda há muito por fazer. O administrador hospitalar tem como missão atender e superar continuamente as expectativas solicitadas. Sérgio Ribeiro Administrador hospitalar
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8. ANEXO 1
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9 – REFERÊNCIAS
