Fundamentos de La Administracion y Teoria de Sistemas

E x c e le n c ia A c a d é m ic a

TABLA DE CONTENIDO pág. PRIMERA UNIDAD GENESIS Y BASES CONCEPTUALES, BASES TEORICAS, PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION Y TEORIA DE SISTEMAS

FASCÍCULO Nº 01: INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN 1.1. Naturaleza y origen de la administración 1.2. Etimológica 1.3. Conceptuales 1.4. La importancia de la administración 1.5. Elementos del concepto de administración 1.6. Relación de la administración con otras materias 1.7. La administración como ciencia y técnica 1.8. Enfoques de la administración 1.9. Características de la administración 1.10 La administración en un entorno global 1.11 Administración internacional y empresas transnacionales 1.12 Administración de Japón y la teoría z 1.13 Conducta ética y responsabilidad social en administración. RESUMEN BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA NEXO EVALUACION FORMATIVA 01

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FASCÍCULO N° 02 ANTECEDENTE Y EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA 2.1. Generalidades 2.2. Antecedentes de la administración 2.3. Antecedentes históricos de la teoría administrativa 2.4. T aylor y la escuela de la administración científica 2.5. Fayol y la escuela de la administración industrial y general 2.6. La escuela neoclásica 2.7. Elton mayo y la escuela de las relaciones humanas 2.8. Max weber y el estructuralismo 2.9. Escuela de sociología (1935-1950) 2.10. La escuela psicológica 2.11. Teoría de la organización 2.12. Teoría de los sistemas 2.13. Once mandamientos de la administración del siglo xxi 2.14 ¿cómo las escuelas de pensamiento económico…… 2.15. La administración del conocimiento

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ACTIVIDAD DE EXTENSION RESUMEN BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA NEXO EVALUACION FORMATIVA 02

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FASCICULO Nª 03 LAS ORGANIZACIONES Y NECESIDAD DE ADMINISTRARLOS 3.1. La gerencia 3.2. Principios esenciales de la gerencia 3.3. El gerente del siglo xxi. 3.4. Tipos de gerencia: 3.5. La necesidad de la gerencia 3.6. Las funciones de la gerencia 3.7. Administradores 3.8. Habilidades administrativas y jerarquía organizacional 3.9. Roles administrativos 3.10. El proceso administrativo ACTIVIDAD DE EXTENSION RESUMEN BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA NEXO EVALUACION FORMATIVA 03

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FASCÍCULO 04 TEORÍA GENERAL DE LOS SISTEMAS 4.1. Generalidades 4.2. Concepto de teoría de sistemas 4.3. Características de los sistemas 4.4. Tipos de sistemas 4.5. Parámetros del los sistemas 4.6. Características de las organizaciones como sistemas abiertos 4.7. Entorno de las empresa 4.8. La empresa. Generalidades 4.9. La finalidad principal de una empresa 4.10. Los recursos básicos de la empresa 4.11. Se clasifican las empresas 4.12. La empresa mercantil y la nueva ley general de sociedades ley 26887 4.13. La empresa individual de responsabilidad limitada. Ley 21621 4.14. Las empresas unipersonales. ACTIVIDAD DE EXTENSION RESUMEN BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA NEXO EVALUACION FORMATIVA 04

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SEGUNDA UNIDAD PLANEACION Y ORGANIZACION FASCICULO N° 05 TOMA DE DECISIONES FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN 5.1. La toma de decisiones 5.2. La planificación 5.3. La importancia de la planificación 5.4. Clasificación de la planificación 5.5. El proceso de la planificación 5.6. ¿qué es planeamiento estratégico? 5.7. Caso práctico 5.8. Interrelación entre los diferentes tipos de planes 5.9. Y lo importante para formular la visión y la misión.... 5.10. Diagnóstico situacional estratégico RESUMEN BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA NEXO EVALUACION FORMATIVA 05

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FASCICULO N° 06 LA ORGANIZACIÓN Y EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 6.1. La estructura organizacional 6.2. Elementos de la organización: (requerimientos) 6.3. ¿qué es organizar? 6.4. Estructura organizacional: (dos definiciones 6.5. Principios de una organización 6.6. Estructura organizativa formal 6.7. Unidades estratégicas de negocio (UEN) 6.8. La organización funcional 6.9. La organización por producto/mercado 6.10. Organización matricial 6.11. Estructura formal o informal de la organización 6.12. Enfoques contemporáneos 6.13. Reingeniería 6.14. Empowerment 6.15. Cultura organizacional ACTIVIDAD DE EXTENSION RESUMEN BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA NEXO EVALUACION FORMATIVA 06

85 85 85 85 85 86 90 90 91 93 93 95 95 97 98 99 100 100 100 101

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FASCICULO 07 DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS 7.1. Conceptos generales 7.2. Funciones y actividades 7.3. Provisión del recurso humano 7.4. Reclutamiento 7.5. Selección del personal 7.6. Incorporación a la entidad 7.7. Permanencia del recurso 7.8. Desarrollo del talento humano 7.9. La evaluación 7.10. Funciones y actividades en la administración del recurso ACTIVIDAD DE EXTENSION RESUMEN BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA NEXO EVALUACION FORMATIVA 07

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FASCICULO Nº 08 MANEJO DEL CAMBIO Y LA INNOVACION 8.1. Generalidades 8.2. Las fuerzas externas e internas para el cambio 8.3. Los aspectos del cambio y la singularidad de cada proceso de cambio 8.4. El proceso de cambio organizacional 8.5. Los resultados del cambio 8.6. ¿Por qué fracasan las iniciativas de cambio? 8.7. La resistencia al cambio 8.8. El proceso de cambio desde el punto de vista personal 8.9. Una estructura para facilitar procesos de cambio 8.10. Desarrollo organizacional 8.11. Innovación ACTIVIDAD DE EXTENSION RESUMEN BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA NEXO EVALUACION FORMATIVA 08

111 113 113 114 116 116 117 118 118 119 119 120 120 120 120 121

TERCERA UNIDAD DIRECCION FASCÍCULO 09 FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DE GRUPOS Y EQUIPOS 9.1. Generalidades 9.2. Definición de dirección 9.3. Importancia de la dirección 9.4. Elementos importantes para la dirección

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9.5. Aspectos fundamentales del proceso de dirección 9.6. Autoridad, responsabilidad y poder 9.7. Fundamentos del comportamiento organizacional 9.8. Fundamentos del comportamiento individual 9.9. Fundamentos del comportamiento de grupo 9.10. Toma de decisiones en grupo ACTIVIDAD DE EXTENSION RESUMEN BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA NEXO EVALUACION FORMATIVA 09

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FASCICULO Nº 10 MOTIVACION DE LOS EMPLEADOS 10.1. Generalidades 10.2. Las necesidades humanas 10 .3.teoría de las necesidades: 10.4. Ciclo motivacional: 10.5. Diferencia entre motivación y satisfacción 10.6. Influencia del grupo en la motivación 10.7. Importancia del gerente en la motivación 10.8. Enfoque de sistemas y contingencias de la motivación: 10.9. La motivación en la gestión empresarial 10.10. El trabajo en equipo RESUMEN BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA NEXO EVALUACION FORMATIVA 10

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FASCICULO N° 11 LIDERAZGO 11.1.¿qué relación existe entre la dirección, liderazgo y estrategia? 11.2. El liderazgo 11.3. ¿cuáles son las características de un líder? 11.4. La piedra filosofal del líder 11.5. ¿cuáles son las diferencias entre un jefe y líder? 11.6. ¿por qué es importante el liderazgo? 11.7. ¿cuáles son los tipos de liderazgo? RESUMEN BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA NEXO EVALUACION FORMATIVA 11

145 146 147 147 149 149 149 152 152 152 153

FASCICULO 12 COMUNICACIÓN Y NEGOCIACION 12.1. ¿qué es comunicación?

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12.2. el proceso de la comunicación 12.3. Barreras de comunicación 12.4. Desde el punto de vista de la administración: 12.5. Comunicación organizacional 12.6. Comunicación hacia arriba, hacia abajo y lateral 12.7. Conflicto 12.8. Condiciones que predisponen al conflicto 12.9. Condiciones que desencadenan el conflicto 12.10Administración del conflicto 12.11 los mecanismos alternativos para la resolución de conflictos ACTIVIDAD DE EXTENSION RESUMEN BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA NEXO EVALUACION FORMATIVA 12

154 155 155 157 158 161 161 162 163 164 164 165 165 165 166

CUARTA UNIDAD CONTROL FASCICULO Nº 13 SISTEMAS Y PROCESOS DE CONTROL 13.1. Definición 13.2. Importancia. 13.3.áreas estratégicas de control 13.4. El proceso del control 13.5. Tipos y fuentes de control ACTIVIDAD DE EXTENSION RESUMEN BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA NEXO EVALUACION FORMATIVA 13

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FASCÍCULO Nº 14 TECNICAS DE CONTROL Y TECNOLOGIA DE LA INFORMACION 14.1. Técnicas para el control 14.2. Fallas en el proceso de control 14.3. El control de gestión 14.4. Proceso metodológico para el desarrollo del SCG. 14.5. Condiciones que influyen en el control de gestión 14.6. Evolución de los sistemas de información gerencial 14.7. Actividades básicas de un sistema de información 14.8. Actividades que realiza un sistema de información 14.9. Tipos y usos de los sistemas de información 14.10. El futuro de los sistemas de información 14.11. Business intelligence... Toma de decisiones RESUMEN BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA

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NEXO EVALUACION FORMATIVA 14

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FASCICULO 15 ADMINISTRACION DE OPERACIONES 15.1. Generalidades 15.2. Ventaja competitiva 15.3. Sistema productivo 15.4. Toma de decisiones en la ADO 15.5. La producción como una función organizacional 15.6. Manufactureras vs. Servicios 15.7. La cadena de valor y la ventaja competitiva 15.8. Tipos de actividad 15.9. Panorama competitivo y definición de negocio 15.10 a competitividad 15.11. Refuerzo competitivo 15.12. Calidad total: estrategia clave de la competitividad 15.13. Como estimular la competitividad RESUMEN BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA EVALUACION FORMATIVA 15

189 190 190 191 191 192 192 194 194 195 196 197 197 199 199 200

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PRIMERA UNIDAD GENESISY BASES CONCEPTUALES, BASES TEORICAS, PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION Y TEORIA DE SISTEMAS

Unidad Temática I INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION 1.1. NATURALEZA Y ORIGEN DE LA ADMINISTRACIÓN Para comenzar a estudiar la administración es necesario, primero que nada establecer una definición de esta; para esto existen dos tipos de definiciones. 1.2. ETIMOLÓGICA: Ad: Hacia, dirección Minister: Subordinación, obediencia Podemos etimológicamente definir a la administración como: Aquel o aquellos que realizan un trabajo bajo la dirección (o subordinación) de otros. En este concepto encontramos que siempre habrá alguien marcando el camino a seguir, y otro que la seguirá u obedecerá. 1.3. CONCEPTUALES: Según Stephen Robbins (1999) "La administración es el proceso de llevar a cabo actividades eficientemente con personas y por medio de ellas". Dentro de la anterior definición encontramos a la vez otros conceptos que es necesario definir: Proceso y Eficiencia. Un proceso se compone de distintos pasos que debemos seguir. La administración es un proceso que se compone de cuatro etapas fundamentales, que son: La Planeación, organización, dirección y el control; donde cada una de estas actividades implica el desarrollo de subprocesos. Ahora debemos establecer la diferencia entre dos términos que a menudo son utilizados indistintamente: eficacia y eficiencia. Eficacia es simplemente el hecho de lograr un objetivo previsto, mientras que la eficiencia se trata de alcanzar el objetivo con el menor costo, rápido, bien hecho y el menor esfuerzo posible. Para ser productivo se necesita ser eficiente. Dentro de las organizaciones podemos encontrar dos tipos de personas: administradores (nivel institucional, nivel medio gerencial y nivel técnico operativo o de primera línea) y administrados. Donde el administrador es quien marcará el camino y los administrados van a obedecer. Los administradores se encuentran en tres niveles: - Nivel institucional: Alta dirección, nivel estratégico. En este nivel se encarga de llevar a cabo los programas de la empresa, desde un punto de vista global. - Nivel medio, gerencia: Se encargan de llevar a cabo una planeación más particular, generando programas específicos. Sirven de mediadores entre los otros dos niveles. - Nivel técnico, operativo o de primera línea: Aquí se encargará de convertir los programas en tareas específicas que lleven al cumplimiento de estos y para hacer esto, requiere de la utilización de distintas técnicas. 13


También podemos analizar a la administración como una disciplina y como un proceso: * Como disciplina es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye principios, conceptos, teorías, etc. * Como proceso comprende funciones y actividades que los administradores deben llevar a cabo para lograr los objetivos de la organización. La administración es la conducción racional de actividades, esfuerzos y recursos de una organización, resultando algo imprescindible para su supervivencia y crecimiento. La Teoría General de la Administración (TGA) es el campo del conocimiento que se ocupa de la administración de las organizaciones. 1.4. LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN Los mismos conceptos y propósitos analizados para la estructuración de una definición sobre la administración nos dan la pauta para determinar su importancia. Las condiciones que imperan en esta época actual de crisis así como la necesidad de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicación de esta disciplina que se verá reflejada en la productividad y eficiencia de la institución o empresa que la requiera. Para demostrar lo anterior se pueden tomar de base los siguientes hechos: · La administración puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, ésta será más necesaria. · Un organismo social depende, para su éxito de una buena administración, ya que sólo a través de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta. · En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la función administrativa. Debido a su magnitud y complejidad, la administración técnica o científica es esencial, sin ella no podrían actuar. · Para las pequeñas y medianas empresas, la administración también es importante, por que al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc. · La elevación de la productividad, en el campo económico social, es siempre fuente de preocupación, sin embargo, con una adecuada administración el panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad. · Para todos los países, mejorar la calidad de la administración es requisito indispensable, por que se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en ésta para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la capitalización, la calificación de sus trabajadores y empleados, etc. 1.5. ELEMENTOS DEL CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN La mayoría de los conceptos de administración utilizan los siguientes términos: Objetivo: la administración siempre esta enfocada a lograr determinados fines o resultados. Eficacia: se refiere a lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o servicio en términos de cantidad y tiempo. Eficiencia: esto es hacer las cosas bien. Es lograr los objetivos garantizando los recursos disponibles al mínimo costo y con la máxima calidad. Grupo social: es necesario que exista un grupo social para que se de la administración. Coordinación de recursos: en la administración se requiere combinar, sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin común.

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Productividad: es la relación entre la cantidad de insumos necesarios para producir un determinado bien o servicio. Es la obtención de los máximos resultados con el mínimo de recursos, en términos de eficiencia y eficacia. Con estas definiciones podemos decir que la administración es el proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad 1.6. RELACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN CON OTRAS MATERIAS La administración al ser interdisciplinarias, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y técnicas. Como es lógico se, todas las disciplinas necesitan unas de otras para poder desarrollarse, es por eso que la administración no deja de ser parte de ello La administración necesita de las siguientes materias para poder desenvolverse como tal y en pleno. a) Ciencias Sociales:  Sociología: ciencia que trata de la constitución y de las sociedades humanas.  Psicología: ciencia que trata del alma, de los fenómenos de la conciencia. Carácter, modo de ser.  Derecho: estudio del conjunto de leyes y disposiciones a las cuales está sometida toda sociedad civil.  Economía: ciencia que se encarga del estudio de los mecanismos que regulan la producción, repartición y consumo de las riquezas.  Antropología: ciencia que trata del estudio del hombre. b) Ciencias Exactas:  Matemáticas: ciencia que se encarga del estudio de los sistemas abstractos (números, figuras geométricas, etc.) c) Disciplinas Técnicas  Ingeniería industrial: aplicación de los conocimientos científicos perfeccionamiento y utilización de la técnica industrial en todas sus ramas.

a

la

investigación,

 Contabilidad: ciencia de llevar las cuentas.  Ergonomía: conocida también como ingeniería humana, diseño de los instrumentos, equipo e instalaciones de trabajo, conforme a las características anatómicas humanas incluyendo los aspectos psicológicos.  Cibernética: ciencia que estudia los mecanismos automáticos de las máquinas. 1.7. LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA Y TÉCNICA: Ciencia: (Investiga y explica) comprensión, explicación y análisis dinámico de la realidad. Técnica: (opera la realidad) opera los objetos según procedimientos y reglas que normalizan la operación y los transforma. Transforma la realidad. Sin la técnica, las explicaciones de la ciencia quedan a nivel teórico, no pueden ser instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la misma. La técnica es el vehículo natural de la instrumentación, que realimenta a la ciencia al determinar la necesidad de mayor investigación y profundización de ciertas áreas. La administración es una ciencia y una técnica. Como tal, operará en sus dos campos y en las tres dimensiones del conocimiento: retrospectiva, actual y futura. 15


Para la consecución de sus objetivos, la administración deberá aplicar como herramienta esencial el método científico (elaborará teorías, modelos e hipótesis). Pero también existe una técnica de la administración, que cuenta con un instrumental que permite conducir una organización, operativizar sus comportamientos y transformar su realidad. CIENCIA

TÉCNICA

Investiga y explica.

Opera y transforma (no explica).

Se nutre de hipótesis, teorías, leyes, modelos postulados.

Contiene reglas, normas y procedimientos.

EXPLICATIVO: aporta el conocimiento necesario para que la técnica pueda operar y transf ormar. EVALUACIÓN: (de la aplicación de sus Campos explicaciones) realimenta el campo explicativo, guiándolo en la redefinición o profundización del nivel de explicación científica).

Realimenta el campo de evaluación de la ciencia, informándole las áreas de aplicación donde se encuentra impotente con el actual grado de conocimiento.

Dimensiones:

Dimensiones:

a) Histórica

a) Técnicas tradicionales

b) Presente

b) Técnicas modernas

c) Futura

c) Técnicas futuras

Ciencia y técnica de la administración actúan en forma complementaria, y a modo de interactividad retroalimentada. La administración es ciencia fáctica, tiene un objeto real del mundo de la cultura (las organizaciones). Es técnica porque implica aceptar la existencia de medios específicos utilizables en la búsqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones. Es técnica con su bagaje de principios, normas y procedimientos para la conducción racional de las organizaciones. 1.8. ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN 1. Filosofía. Son una serie de ideas que buscan darle sentido a las cosas, un significado a lo que hacemos. 2. Método. Es una forma ordenada y sistemática para hacer las cosas, que se aprende con la experiencia y nos llevará siempre a obtener un resultado. 3. Procesos y estructuras. Como Organización debemos llevar a cabo ciertas tareas que se interrelacionan y que se encaminan a lograr el objetivo común. Se deben seguir procesos específicos para cada actividad 4. Teoría. La administración es un conjunto de conocimientos que nos dicen cómo podemos obtener mejores resultados en cualquier tipo de organización. 1.9. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN - Se da en toda civilización. - Es necesaria en cualquier organización.

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-

Es una disciplina heterogénea. Aporta un enfoque sistemático para el análisis de las organizaciones. La importancia de una buena administración surgió en las empresas privadas. La administración se fundamenta en cada ser humano. La administración requiere de métodos y de una filosofía.

Peter Drucker(1990) muestra "Las nuevas realidades": - Hombre: Su misión es hacer a la gente capaz de lograr resultados de manera conjunta para hacer sus puntos fuertes eficaces y sus debilidades irrelevantes. - Nuevas formas de vida: Capacidad de contribuir a la sociedad, el hombre tiene que emplear sus capacidades, dedicación y esfuerzo para contribuir a la sociedad. - Cultura: El hombre está comprometido con la integración de personas en un proyecto. - Desarrollo: Identificar aquellos elementos de su propia tradición, historia y cultura que pueda utilizarse como bloques para construir el management(hombre). - Éxito económico: Trasplantar los conceptos del hombre, hacerlos crecer. - Valores compartidos: La industria debe tener objetivos simples, claros y uniformes, la misión - de la organización tiene que ser suficientemente clara e importante para proporcionar una visión común. 1.10 LA ADMINISTRACIÓN EN UN ENTORNO GLOBAL Globalización y Administración El término "Globalización" lo traduce la ONU del inglés como Mundialización, tratando de interpretarlo como una gran cobertura de las prácticas o aperturas del mercado internacional. Joaquín Arriola define Globalización como "la creación de un mercado mundial en el cual circulan libremente los capitales financieros, comerciales y productivos". A escala mundial, la globalización se refiere a la creciente interdependencia entre los países, tal como se refleja en los crecientes flujos internacionales de bienes, servicios, capitales y conocimientos. Michael Czinkata indica que "la globalización es un proceso inevitable. El mundo ha comenzado a ser más homogéneo, y las distinciones entre los mercados nacionales son insignificantes. Además, para sobrevivir, debemos entender la importancia de la apertura de nuestro mercado para nuestras compañías y competidores". Dentro de este contexto de la "aldea global", surgen grandes empresas a la conquista del mercado, entre éstas tenemos: corporaciones multinacionales, que mantienen operaciones importantes en mas de un país en forma simultánea, pero que las administran a todas desde la sede en el país de origen; corporaciones transnacionales, que mantienen operaciones importantes en más de un país, en forma simultánea, y descentraliza la toma de decisiones en cada operación al país local. En la actualidad, existen grandes oportunidades para que las organizaciones puedan penetrar en nuevos mercados, llegar a más y más potenciales compradores de sus productos, y ampliar sus horizontes empresariales. Es cierto que la globalización presenta como contrapartida una fuerte competencia, pero para las empresas que se encuentren preparadas y listas, esto no representará mayores dificultades.

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1.11 ADMINISTRACIÓN INTERNACIONAL Y EMPRESAS TRANSNACIONALES La Administración internacional es simplemente el desempeño de las actividades administrativas mas allá d la fronteras nacionales. Existen diversas categorías para describir la medida en que las organizaciones participan en el entorno internacional a) Organizaciones domesticas: Son las que esencialmente operan en un solo país. Estas empresas, por lo general, no solo obtiene sus recursos dentro de un solo país, sino que también los venden en el mismo. Aunque ocasionalmente las organizaciones domesticas hacen una venta internacional u obtiene algún recurso fuera de su país de origen, la gran mayoría de sus negocios tiene lugar dentro del país en que tienen su base. b) Organizaciones Internacionales: Son aquellas empresas con base en un solo país pero que realizan transacciones internacionales significativas y continuas por ejemplo, hacer la compra y/o venta de materiales en otros países. c) Organizaciones multinacionales o corporaciones multinacionales: son aquellas empresas que tiene operaciones significativas en más de un país. d) Organizaciones transnacionales o globales: Son aquellas que toman el mundo entero como su entorno de negocios. La administración internacional difiere de la administración domestica por que la administración internacional implica operar: a) Con diferentes soberanías nacionales b) Bajo condiciones económicas ampliamente dispares c) Entre genta que vive con sistemas diferentes de instituciones y valores. d) En lugares que experimentan la revolución industrial en diferentes momentos. e) Por lo general sobre grande distancias geográficas. 1.12 ADMINISTRACIÓN DE JAPON Y LA TEORÍA Z Teoría Z. También conocida como Administración Japonesa. (William G. Ouchi). La teoría Z forma parte de un grupo de teorías gerenciales, las cuales se originan como resultado de la concepción que sobre sus subordinados tienen los gerentes en el Japón. Está teoría plantea que se consigue una mayor productividad al aplicar a los trabajadores en el proceso de la empresa. Los fundamentos en los que se basa son los siguientes: a) La confianza: lo que los trabajadores realicen a través de sus actividades, refleja su actitud de entrega y honestidad con la empresa. b) La sutileza: el jefe inmediato debe conocer bien a cada trabajador, de tal manera que mediante los rasgos de sus diferentes personalidades, dedica quien se acopla con quién, y de esta forma organice equipos de trabajo que funcionen con máximo de efectividad. c) La intimidad: el trabajo debe buscar el interés, el apoyo y la generosidad disciplinada del grupo, que se traduzcan en relaciones sociales más estrechas de equipo. Estos fundamentos, aunque parezcan demasiado utópicos, son la piedra angular del éxito de infinidad de empresas en Japón, asimismo proporcionan una actitud favorable para la cooperación, el rendimiento, y sobre todo la confianza y seguridad que el trabajador deposita en sus demás compañeros y en la organización.

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1.13 CONDUCTA ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EN ADMINISTRACIÓN. ÉTICA Ética proviene del griego ethica o ethice, parte de la filosofía que estudia las costumbres; moral, del latín moralis, relativo a las costumbres. De esto se puede afirmar que la ética o la moral se refieren a las buenas costumbres. En el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, se encuentra la siguiente definición de ética: "Parte de la filosofía que trata de la moral y de las obligaciones del hombre". Por lo tanto, puede afirmarse que ética es "el código de principios morales que prescribe normas relacionadas con lo que es bueno y malo, correcto e incorrecto, en la conducta de las personas" La ética estudia la conducta humana, sus normas, deberes y derechos relacionados con la sociedad en que ocurre, e indica lo que "debe" o "no debe" hacerse en una sociedad determinada. Harlod Koontz establece las siguientes aplicaciones y distinciones en cuanto al concepto de ética:  Ética personal: se refiere a las reglas conforme a las cuales un individuo conduce su vida personal.  Ética contable: alude al código que guía la conducta profesional de los contadores.  Ética empresarial: esta tiene que ver con la verdad y la justicia y posee muchos aspectos, como las expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las relaciones públicas, las responsabilidades sociales, la autonomía de los consumidores y el comportamiento de las empresas tanto en su país de origen como en el extranjero. Conducta ética es aquella que se la sociedad acepta como "correcta" o "buena" con referencia al código moral vigente. Ahora bien, LA RESPONSABILIDAD SOCIAL es la obligación de la empresa de ejecutar acciones que sirvan tanto a sus intereses como a la sociedad afectada por sus actividades. En otras palabras, se puede decir que es la seria consideración del impacto en la sociedad de las acciones de la empresa. En cuanto a la responsabilidad social de la organización, existen dos puntos de vista: El clásico, el cual señala que la única responsabilidad social de la Administración es maximizar las utilidades de la empresa, y el socioeconómico, que sostiene que la responsabilidad social de la administración va más allá del logro de utilidades, para buscar la protección y mejorar el bienestar de la sociedad en general.

La administración tal y como hoy la conocemos es el resultado integrado de la contribución acumulada de numerosos empresarios que con el transcurso del tiempo fueron desarrollando y divulgando obras y teorías en su campo de actividades. Por tanto, no es de extrañar que la administración moderna utilice ampliamente ciertos conceptos y principios descubiertos y empleados de las ciencias matemáticas (incluso en la estadística), en las ciencias humanas (psicología, sociología, biología, educación, etc.), en las ciencias físicas (física, química, etc.) así como el derecho e ingeniería. 19


1.

Chiavenato, Idalberto, (2000) "Introducción a la Teoría General de la Administración", Mc Graw Hill, 2000. 841 pp. Galindo, Munch, García, Martínez, (1991) "Fundamentos de Administración", Trillas, 1991. 455 pp. Koontz, Harold y Heinz, Weirich, (1998) "Administración, una perspectiva global"; 11va Edición. Mc Graw Hill, 796 pp. Munch Galindo, Lourdes. (2003) "Fundamentos de Administración", Ed. Trillas. México, 687 pp. Reyes Ponce, Agustín. (1999) "Administración de empresas: Teoría y Práctica", Ed. Limusa. 942 pp. Robins, Stephen y Coulter, Mary (1996) "Administración"; 5ta Edición. Prentice Hall, México DF, 770 pp. Robles Valdés, Gloria, Alcérreca Joaquín Marcos, ADMINISTRACIÓN: Un enfoque interdisciplinario, Prentice Hall, 2000. Stoner, James; Freeman, Edward; Gilbert, Daniel; (1996) "Administración"; sexta edición; Pearson Educación, México, 688 pp.

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Ahora que ya tenemos las nociones básicas sobre lo que es la administración en las organizaciones y de igual forma el papel que desempeña el gerente en ella, vamos a conocer la evolución del pensamiento administrativo en las páginas siguientes.

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A u t o e v a l u a c i ó n f o r m a t i v aNº 01 A u t o e v a l u a c i ó n f o r m a t i v a

Nombre y Apellidos __________________________________________________________ Fecha: _________________________ Semestre: _______________Turno;______________ INSTRUCCIONES: Una vez leído y repasado varias veces el fascículo N° 01, responde de manera correcta las siguientes preguntas: 1.

La administración esencialmente es: a) Una teoría b) Una ciencia

c) Un proceso

2.

La eficacia es el hecho de lograr un objetivo previsto, mientras que la eficiencia se trata de alcanzar el objetivo con el menor costo, rápido, bien hecho y menor esfuerzo. Por lo tanto para ser productivo se necesita ser: a) Rápido b) Eficiente c) Eficaz

3.

La administración es interdisciplinaria con: a) Ciencias Sociales; Exactas.. b) Ciencia Pura

c) Ciencia Técnica

4.

El hombre, la cultura, el desarrollo, las nuevas formas de vida, el éxito económico y los valores es una nueva realidad que manifestó: a) Peter Druker b) Henry Fayol c) Peter Senge

5.

Los Términos: Objetivo, Eficacia, Eficiencia, Productividad, Coordinación de recursos, y grupos social son: a) Características b) Elementos c) Conjuntos

6.

Los Procesos y Estructuras, la teoría, la filosofía y el método son: a) Características b) Disciplinas c) Enfoques

7.

La globalización implica: a) Una teoría b) Mundialización

c) Crecimiento nacional

8.

La Teoría Z es la Confianza, la sutileza y la intimidad Propuesta por: a) William B. Werther b) Weber Max c) William G. Ouchi

9.

Parte de la filosofía que estudia las costumbres, moral es: a) Lo correcto b) La Ética c) La publicidad

10.

Es Obligación de las empresas ejecutar acciones se sirvan tanto a sus intereses como a la sociedad afectada por sus actividades se denomina: a) Una utilidad b) Una solidaridad c) Responsabilidad Social.

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Unidad Temática II ANTECEDENTES Y EVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA 2.1. GENERALIDADES: Esta Segunda Unidad Académica tiene como objeto realizar un análisis exhaustivo pero a la vez práctico y útil para nuestra formación profesional acerca de las diferentes teorías administrativas propuestas desde los precursores hasta nuestros días. El propio contenido de estudio de la administración varía enormemente según la teoría o escuela considerada. Normalmente cada autor o estudioso de la administración tiende a abordar las variables y los asuntos característicos de la orientación teórica de su escuela o doctrina. La Teoría General de la Administración comenzó con lo que denominaremos énfasis en las tareas, según la administración científica de Taylor. Posteriormente la preocupación básica fue el énfasis en la estructura, con la Teoría Clásica de Fayol y con la Teoría de la Burocracia de Weber; luego apareció la Teoría Estructuralista. La reacción humanística surgió con el énfasis en las personas, a través de la teoría de las relaciones humanas ampliada más tarde por la teoría psicológica, teoría sociológica y por la teoría de la organización. El énfasis en el ambiente surgió con la teoría de sistemas. Cada una de esas cuatro variables: tareas, estructura, personas y ambientes; originó en su momento una teoría administrativa diferente y marco un avance gradual en el desarrollo de la teoría general de la administración. A continuación examinaremos los avances graduales de la Teoría General de la Administración buscando demostrar su efecto acumulativo, con el fin de comprender las distintas teorías, así como sus diferentes contribuciones y enfoques. Cada teoría administrativa surgió como una respuesta a los problemas empresariales más relevantes de su época. Todas las teorías administrativas son aplicables dependiendo de la situación que se nos presente, ya que hay industrias o lugares que aun se encuentran en las primeras fases del proceso evolutivo de lo que hoy denominamos administración. El administrador necesita conocerlas bien para tener a su disposición un abanico de alternativas interesantes para cada situación.

Fuente: www.gestiopolis.com 2.2. ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN Filósofos antiguos: Sócrates: La administración es una habilidad personal, nada tiene que ver con conocimiento que es algo innato. Platón: En su obra "La República" habla sobre su concepto de la democracia. 22


Aristóteles: Fundador de la lógica antigua en su obra "La Política" habla sobre las formas ó estilos: monarquía, aristocracia y democracia. Filósofos modernos: Francis Bacon: Fundador de la lógica moderna, busca la causa del problema, se relaciona con el principio de la prevalencia de lo principal sobre lo accesorio. René Descartes: Fundador de la filosofía moderna en su obra "El Discurso del Método", menciona los 4 principios: - Duda sistemática. Todo se pone en duda hasta no tener pruebas suficientes para asegurar la veracidad de algo. - Análisis o descomposición. Para resolver un problema debemos separarlo en tantas partes como sea posible y resolver cada una por separado- Composición. Volver a unir todo de una manera ordenada, esta vez desde su aspecto más fácil al más difícil. - Enumeración ó verificación. Comprobar que no se haya dejado nada fuera de la integración, que no hayamos olvidado nada. Tomás Hobbes: Habla sobre el origen del estado, el cual se va a dar mediante un contrato. Dice que el hombre es egoísta, individualista. La sociedad controla. Rousseau: El hombre no es egoísta y sí le gusta vivir con los demás. La sociedad corrompe al hombre. El hombre voluntariamente decide vivir con los demás. Carlos Marx y Federico Engels: Hablan del origen económico, el estado va a ser el resultado del dominio del hombre por el hombre. La historia de la humanidad ha sido una lucha entre explotadores y explotados. La Iglesia Católica como organización: James D. Mooney. Hace un estudio de la Iglesia Católica. Esta estructura muestra varias características, hay una jerarquía de autoridad. Tiene una organización staff y hay una organización en el tiempo. Tiene una coordinación funcional. La Organización Militar Algunas de las características que encontramos es que nace la organización lineal en el ejército. Existe el principio de unidad de mando; existe jerarquía de autoridad; hay centralización, es decir que el que ocupa el nivel más alto es el que va a tomar las decisiones; descentralización; dirección, es decir que cada quien sabe lo que va a hacer y por último el estado mayor surgió en 1665 en el ejército prusiano, consistía en que debía de tener estrategias y tácticas. Cambió el concepto de estado mayor por el Gral. Sharm Horst (dice que para tener un buen staff hay que estar rotando este en línea y staff. El Gral. Carl Von Clausewitz del ejército prusiano del siglo XX. Escribió "Tratado sobre la guerra" y "Principios de la Guerra", habla de cómo Administrar un ejército en guerra. Habla de la disciplina que en la administración es indispensable. En una organización hay que hacer una cuidadosa planeación y tenemos que afrontar un cierto grado de incertidumbre. A finales del siglo XVIII la Revolución Industrial se da. Esta se divide en: La Revolución Industrial del Hierro y el Carbón y la Revolución Industrial del Acero, Petróleo y Electricidad.

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En la Revolución Industrial del Hierro y el Carbón. (1780-1860), se dio: Mecanización de la industria y la agricultura: Se construyen los primeros telares. Se inventa la trilladora de algodón que procesaba 1000 libras del algodón en el mismo tiempo en el que un hombre procesaba 5 lbs. Aplicación de la fuerza motriz en la industria: Se establecen los talleres o gremios; en los cuales los maestros impartían un oficio o un arte. Desarrollo fabril: Aquellos talleres se convierten en fábricas y los maestros se convierten en obreros. Se viene a dar la División de Trabajo. La agricultura se descuida. Desarrollo en comunicaciones y transportes: Surgen barcos de vapor, el telégrafo eléctrico, trenes, sello postal, el teléfono.

Revolución Industrial del Acero, Electricidad y Petróleo.(1860-1914) - Deingler inventa el motor de combustión interna y perfecciona el dínamo. - Se da la automatización del trabajo, viene la especialización. - Dainer y Benz: Inventan en 1880 en Inglaterra el primer automóvil. - Dunlop: Perfecciona los neumáticos. - En EE.UU. un Ingeniero llamado Henry Ford fabrica automóviles en serie en 1906 se conocen como modelos T. - Un brasileño llamado Santos Dumont empieza a llevar a cabo las primeras experiencias en avión, esto es a principios de siglo. - Surge el capitalismo y se desarrollan dos formas: Industrial, donde las organizaciones están constituidas por varios dueños; y Financiero que surge con el nacimiento de los Bancos. - Surgen los primeros Monopolios: Conservas, Acero, Aluminio y Cobre. - Se empieza a hablar de la separación de la Administración y la Propiedad. - Viene un gran desarrollo de las empresas Holding. La Economía Liberal Surge como consecuencia de corrientes filosóficas de ese tiempo que hablaban de la libertad. Sus principios son: Derecho Natural: Todos tenemos derecho a disfrutar de los bienes de la naturaleza. Individualismo: Tener derecho a tener propiedad privada. Libre competencia: El poder tener una empresa que me va a poder permitir competir. Adam Smith: Creador de la Economía Liberal, en 1776 escribe "La riqueza de las Naciones", habla de que es lo que debe de hacer un país para generar riqueza, hay que nacionalizar la producción y lo vamos a hacer aplicando la división del trabajo y la especialización. Habla de la importancia de la planeación y la organización. Habla de las características de un buen administrador, que es aquel que tenga lo siguiente: 

Orden



Economía



Control

 Remuneración James Mill: En 1826 habló de cómo podemos aumentar la producción, hay que aplicar el estudio de tiempos y movimientos. David Ricardo: Empezó a manejar el concepto de trabajo, habla sobre el salario, mercado, producción. 24


Newman: Las características de un administrador debe ser una persona previsora, perseverante, tenaz, persistente y debe de tener conocimientos. Habla de 3 funciones: Planear, ordenar y conducir procesos de producción. John Stuart Mill: Habla de una forma de control específico. Primeros empresarios y primeros industriales:  Estos sentaron las bases de la Teoría Administrativa.  En EE.UU. entre 1820 y 1830 se empezó a poblar y hacer grandes construcciones en la parte noroeste. En esta época el ferrocarril fue gran negocio.  Se invirtió mucho en el área de seguros. La mayoría de los negocios de esta época eran de tipo familiar.  Para 1850 se tuvieron que hacer consorcios, se fueron fusionando unos con otros todo esto con el desarrollo.  Los más importantes consorcios fueron las constructoras, minería y ferrocarriles. Había grandes empresarios como: Rockefeller dueño de Standartoil, Carnegie el número 1 en producción de acero y Swift y Armour logran el monopolio de las conservas. Andrew Preston de United Fruit, James Duke de American Tobacco, William Clarck de Singer, Mc Cormick de Producción de Máquinas Agrícolas, Gustavus Swift en Conservas, Westing House en Bienes Duraderos, Dainer, Benz, y Ford en Automóviles, entre otros. Estos consorcios necesitan de Gerentes Profesionales. Todo se hacía a través de Agentes Comerciales. Su preocupación era la acumulación de recursos. Para 1880 surgen dos empresas importantes la Westing House y General Electric ellos fueron los primeros en preocuparse por vender, crearon un área de Mercadotecnia. Deciden establecer una forma de organización funcional. Esto les permite aumentar su capital que sobrepasaba los 40 millones de dólares. Se dan cuenta de que no es muy conveniente tener agentes comerciales y que es mejor vender directamente. Las empresas se dan cuenta de que se están saturando los mercados y tienen que buscar, innovar y diversificar. Entre 1911 y 1914 muchas de estas empresas sucumbieron y empiezan a surgir las primeras teorías de la administración. 2.3. ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA La Administración existe desde el momento en que el hombre debió satisfacer sus necesidades para lo cual debió administrar los recursos para subsistir. Es por ello que los antecedentes históricos de la administración son infinitos y existen desde que el hombre es hombre. La primera definición de administración fue elaborada en el año 5000 a.C. por los sumerios quienes fueron además la primera civilización conocida que registró las operaciones comerciales. Dos mil cuatrocientos años más tarde, los egipcios fueron pioneros en lo que respecta a descentralización del mando y las actividades. El primer concepto reconocido de organización fue elaborado por los hebreos cerca de 1491 a.C., mientras que Nabucodonosor, rey del imperio babilónico, fue el primero en incentivar a sus subordinados (principalmente militares y campesinos) mediante el salario. En el imperio chino, el comandante Sun Tsu (primer autor de estrategia militar de la historia) reconoció en su obra "El Arte de la Guerra" la necesidad de planear, dirigir y controlar, lo cual es una premisa muy importante hasta nuestros días. Por otra parte; el militar, historiador y filósofo griego Jenofonte desarrolló la idea de que la administración es un arte separado. Aproximadamente en 400 a.C., Ciro "el grande de Persia" reconoció la necesidad de las relaciones humanas y el estudio de los materiales para hacer más eficiente el trabajo. 25


El método de la partida doble de la administración contable fue creado en 1340 por L. Pacioli mientras que los hermanos Soranzo iniciaron el uso del libro diario y mayor. Años más tarde, en 1776, el "padre de la economía" Adam Smith transmitió a los trabajadores manufactureros el principio de especialización y control para poner en práctica lo que otros sólo habían desarrollado teóricamente. Por su parte Robert Owen esbozó la necesidad de prácticas (relaciones de personal reconocido y aplicado) además de capacitar al personal y brindarles mejores condiciones de trabajo a los obreros. Todos estos antecedentes sumados a una enormidad de experiencias y postulados formulamos con anterioridad fueron la base de la que partieron los pensadores clásicos de la Administración para desarrollar su trabajo. Apreciemos ahora un cuadro que nos ilustra en buena forma los principales antecedentes de los orígenes de la administración.

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1776

Adam Smith (Inglaterra)

Principio de especialización de los trabajadores Concepto de control

1799

Eli Whitney (EE.UU.)

Método científico, contabilidad de costos y control de calidad

1832

Charles Babbage (Inglaterra)

Reconocimiento y aplicación de prácticas de personal Planes de vivienda para obreros como incentivo

1856

Daniel McCallum

Organigramas para mostrar estructura Organizacional

1886

Henry Metcalfe (EE.UU.) Arte de la administración, ciencia de la misma

1900

Frederik Taylor (EE.UU.)

Administración científica, incrementos Salariales, estudio de métodos. Tiempos y movimientos, énfasis en las tareas


Según Drucker (2002) "A pesar de todo el progreso alcanzado por el conocimiento humano, la llamada ciencia de la administración solo surgió a principios del siglo XX […] Para que surgiese se necesitaron siglos de preparación y muchos antecedentes capaces de hacer viables las condiciones indispensables para su aparición". Son diversos los enfoques de la administración, algunos de ámbito amplio, otros más especializados, de modo que existen varias concepciones de la forma más acertada en que se debe administrar una organización lo que ha ocasionado que hasta la fecha no haya una sola teoría administrativa que sea de carácter universal. Observemos las teorías subsiguientes desde 1903 y sus principales pioneros. 1903 1909 1916 1932 1947 1951 1954 1957 1962 1972

Administración Científica Teoría Burocrática Teoría Clásica Teoría Relaciones Humanas Teoría Estructuralista Teoría de Sistemas Teoría Neoclásica Teoría del Comportamiento Desarrollo Organizacional Teoría Contingencial

Taylor,Gantt, Gibreth Max Weber Fayol, Gulik, Urwick Elton Mayo Weber, Etzioni Ludwing Von Bertalanffy Drucker, O` Donnel Hebert Alexander Simon McGregor, Argyris Chandler, Skinner, Burns

2.4. TAYLOR Y LA ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA El Contexto y su vida: Frederick Winslow Taylor nació en Filadelfia, Estados Unidos el 20 de Marzo 1865. Fue educado dentro de una mentalidad de disciplina y de devoción al trabajo y al ahorro ya que provenía de una familia de cuáqueros de principios rígidos. En sus primeros estudios tuvo contacto directo con los problemas sociales y empresariales derivados de la Revolución Industrial. Abandonó los estudios universitarios y se inició como aprendiz de confección de moldes y mecánica en 1875. Durante sus años de trabajo en la Midvale Steel Company de Filadelfia, comenzó como obrero y fue ascendiendo a capataz, supervisor, jefe de taller y a Ingeniero en 1895, luego de formarse en el Steavens Institute. Se caracterizaba por ser tenso y nervioso. Su principal obsesión era la pérdida de tiempo, no soportaba ver a alguien dedicado a una actividad que no produjera beneficios económicos. El ocio era muy común entre los trabajadores de las industrias de su época y sus causas principales eran que estos consideraban que si aumentaban el rendimiento el resultado sería el despido de un gran número de compañeros. Este sistema deficiente de administración, conducía a los obreros a la ociosidad con el fin de proteger sus intereses lo cual producía un desperdicio importante de esfuerzo y tiempo, que se reflejaba en la situación de las empresas. Otro mal característico de esta época fue el desconocimiento por parte de la gerencia en cuanto a la forma de realizar las actividades y el tiempo necesario para hacerlo así como la falta de uniformidad en los métodos de trabajo, lo cual fue la base del estudio de Taylor. 27


Principales Aportes: Reconocido como padre de la Administración científica, su principal interés fue la elevación de la productividad mediante una mayor eficiencia en la producción y salarios más altos para los trabajadores. Para lograrlo, inició un estudio cronometrado de tiempos y movimientos, descomponiendo analíticamente el trabajo de los operarios con el fin de lograr el mayor rendimiento con el menor esfuerzo. Comprobó que el obrero medio producía mucho menos de lo que era potencialmente capaz. Concluyó que el obrero más dispuesto percibía que al final terminaba percibiendo la misma remuneración que su colega menos productivo, terminando perdiendo el interés y dejando de producir según su capacidad. De ahí la necesidad de crear condiciones favorables a pagarle más a los obreros más productivos. Para motivar al personal, introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial, que consistía en crear dos tipos de tarifas. Ejemplo si un trabajador obtiene una producción estándar se le paga una primera tarifa, independientemente de su salario normal. Si este mismo trabajador rebasa el estándar se le remunera con una segunda tarifa y esta es mucho mayor que la primera. Taylor pudo brindar una solución integral a los problemas de la industria de ese entonces que eran el derroche de materiales y el despilfarro de tiempo de trabajo. Postuló que para aplicar la administración científica era necesaria una revolución mental, tanto en la mente del trabajador como en la de la gerencia misma, que comprende los siguientes aspectos. a) En lugar de que ambas partes estén en pugna por la división del superávit, debe unirse para aumentar esté. b) Para efectuar cada tarea debe utilizarse el método científico a través de la experimentación y de la observación, lo que incrementa la eficiencia. c) Los incentivos promueven el interés del trabajador y la productividad d) La estandarización de los métodos y condiciones de trabajo es indispensable para realizar el trabajo (establecimiento de estándares). e) Es necesario diferenciar las funciones del supervisor de las del trabajador. Experiencias: Para comprender mejor a Taylor en acción, reproducimos el relato que Stoner, Freeman y Gilbert (1997) hicieron acerca de la experiencia de Taylor en la Simonds Rolling Machine Company: “En 1893 Taylor decidió que podía poner en práctica sus ideas dando consultorías en Administración como ingeniero privado. Pronto logró mejoramientos impresionantes en productividad con un cliente, la Simonds Rolling Machine Company. En una operación, la compañía utilizaba 120 mujeres para inspeccionar los cojinetes de municiones de las bicicletas. El trabajo era tedioso, las horas transcurrían lentamente y al parecer no era posible introducir mejoras. Taylor probó lo contrario. En primer lugar, estudió y cronometró los tiempos de las mejores trabajadoras. Enseñó al resto los métodos de sus compañeras de trabajo más eficientes y transfirió o despidió a las que daban el rendimiento mas bajo. Él disminuyó la jornada de trabajo de 10 a 8 horas, e introdujo períodos de descanso, el sistema de salarios diferenciales y otras mejoras. Los resultados fueron impresionantes: 35 inspectoras hacían el trabajo anteriormente hecho por 120; mejoró la precisión en dos terceras partes del trabajo; los salarios aumentaron entre el 80 y el 100 %, y se elevó la moral de las trabajadoras". En los años posteriores inicia tareas como asesor de otras compañías. En la Bethlehem Steel Company, realiza una clásica experiencia del "transporte de lingotes de hierro" que nos enseña como Taylor encara y resuelve la mejora de la productividad de las operaciones.

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En la misma compañía encara otro estudio del método de trabajo cuando analiza a una serie de mineros que paleaban carbón dentro de un horno. En este caso actuó mejorando el diseño de la pala, la que por su peso y forma perjudicaba la eficiencia de la operación, ya que producía cansancio al manejarla por los operarios. Su Teoría: Taylor fundamentó su filosofía en cuatro principios básicos. Se observará que estos preceptos no se encuentran muy alejados de las creencias fundamentales del moderno administrador. Es cierto que algunas de las técnicas de Taylor y sus colegas y seguidores se desarrollaron con el fin de poner en práctica su filosofía y principios que tienen ciertos aspectos mecanicistas.  Principio de planeación: Sustituir el criterio individual de obrero, la improvisación y la actuación empírica en el trabajo por métodos basados en procedimientos científicos. Cambiar la improvisación por la ciencia mediante la planeación del método.  Principio de preparación: Seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan más y mejor, de acuerdo con el método planeado. Además de la preparación de la fuerza laboral. Se debe preparar también las máquinas y los equipos de producción, así como la distribución física y la disposición racional de las herramientas y los materiales.  Principio de control: Controlar el trabajo para certificar que se ejecute de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia tiene que cooperar con los trabajadores para que la ejecución sea la mejor posible.  Principio de ejecución: Distribuir de manera distinta las funciones y las responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea más disciplinada. Su famoso libro, titulado The Principles of Scientific Management, se publicó en 1911. En él planteaba que las reglas prácticas debían sustituirse por preceptos científicos, que era necesario obtener armonía y cooperación en la acción grupal; obtener la producción máxima y desarrollar plenamente la capacidad de todos los trabajadores; para su prosperidad y la de la compañía. La Administración como Ciencia: Para Taylor, la organización y la administración deben estudiarse y tratarse científica y no empíricamente. Taylor quería elaborar una ciencia de la administración para lo cual abordó de manera sistemática el estudio de la organización, lo cual fue su mayor contribución. Para esto estableció los elementos de aplicación de la administración científica: Estudio de tiempos y estándares de producción. Supervisión funcional. Estandarización de herramientas e instrumentos. Planeación de tareas. El principio de excepción. Utilización de la regla de cálculo y de instrumentos destinados a economizar tiempo. Guías de instrucciones de servicio. La idea de tarea, asociada a incentivos de producción por su ejecución eficiente. La clasificación de productos y del material utilizado en la manufactura. Diseño de la rutina de trabajo. LA ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO: Cada obrero tenía diferentes maneras y métodos de hacer la misma tarea y una gran variedad de instrumentos y herramientas. Mediante un análisis científico y un estudio de tiempos y movimientos se debe elegir el método más rápido y la herramienta más eficiente y no dejarlo a criterio personal de cada obrero. 29


Se dividen las responsabilidades, quedando a cargo de la administración el planeamiento y la supervisión y a cargo del obrero la ejecución del trabajo. LIMITACIONES DE SU TEORÍA Los métodos aplicados por Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldos en numerosos casos, sin embargo "los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar más y a mayor velocidad agotaría el trabajo disponible y conduciría al recorte de personal.” Para él los tiempos eran esenciales. Sus críticos se oponían a las condiciones aceleradas que ejercían una presión muy fuerte en los empleados para que trabajaran a velocidades excesivas. La importancia otorgada a la productividad y rentabilidad, hizo que algunos gerentes explotaran a trabajadores y clientes. Por ello, aumentó la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que llevó a reforzar el patrón de suspicacia y desconfianza que caracterizó a las relaciones obrero-patronales. Las ideas de Taylor a pesar de sus creencias e intenciones, no promovieron la armonía entre los trabajadores y la dirección, pero fueron de significativa importancia en cuanto transformaron el pensamiento empresarial y la práctica industrial de su momento. QUÉ SE PUEDE APLICAR HOY EN LAS ORGANIZACIONES La línea moderna de montaje arroja productos terminados a mucha mayor velocidad de la que Taylor podría haber imaginado jamás. Este milagro de producción es sólo uno de los legados de la administración científica. Además, sus técnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones que no son industriales, desde los servicios del ramo de la comida rápida, hasta la capacitación de cirujanos. Los principios descriptos anteriormente no están para nada lejos de los postulados presentados por los administradores modernos, estudiar la obra de Taylor resulta fundamental ya que constituye una de las bases, sino la más importante, de la teoría de la administración moderna. Hay muchos principios que aún están vigentes tales como la administración como ciencia, división y especialización del trabajo, la supervisión funcional, énfasis en la eficiencia, control y el principio de delegación. SUS SEGUIDORES La administración científica fundada por Taylor y sus seguidores, constituye un primer intento de teoría de la administración. La preocupación por crear una ciencia de la administración comenzó con la experiencia concreta e inmediata del trabajo de los obreros y con énfasis en las tareas. Taylor propuso principios de administración científica que se pueden resumir en: principio de planificación detallada, de preparación del trabajador, de control y de ejecución, estableciendo atribuciones y responsabilidades en la ejecución del trabajo. Taylor descubrió la visión gerencial de la empresa. Fredrick Taylor tuvo continuadores que hicieron su propio aporte a la administración científica. Henry Lawrence Gantt (1868-1924) dejó el gráfico de Gantt muy aplicado aún hoy como instrumento de planificación y control. Además, desarrolló un sistema de salarios como medio para racionalizar e incentivar. Frank Gilbreth (1868-1924) y Lilian Gilbreth (1878-1972) introdujeron el estudio de tiempos y movimientos de los operarios como técnica administrativa básica y estudiaron los movimientos elementales a los que llamaron "therbligs". También realizaron estudios sobre los efectos de la fatiga en la producción.

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Harrington Emerson (1853-1931) propone entre otras cosas: "Trazar un plan objetivo y bien definido de acuerdo con los ideales, establecer el predominio del sentido común, fijar normas estandarizadas de trabajo (...)". 2.5. FAYOL, LA ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL El Contexto y su vida Henry Fayol nació en Constantinopla en 1841. Pertenecía a la burguesía industrial de su país ya a diferencia de Taylor, siempre ocupó cargos directivos en las empresas en que trabajó. Vivió las consecuencias de la Revolución Industrial y más tarde la Primera Guerra Mundial. Se graduó como Ingeniero a los 19 años e ingresó a la empresa metalúrgica y carbonífera donde desarrolló toda su carrera. En 1878 en el Congreso de París de la Sociedad Industrial minera en ocasión de la exposición Universal, presenta un informe sobre la alteración y la combustión espontánea de la hulla expuesta al aire. Dicho trabajo consagra a Fayol como un hombre de ciencia. A los 25 años fue nombrado gerente de las minas y a las 47 ocupó la gerencia general de la Compagine Commantry Fourchambault et Decazeville, que entonces se hallaba en una situación muy difícil. Su administración fue muy exitosa y en 1918 entregó a la empresa a su sucesor en una situación de total estabilidad. Fayol expuso su teoría de la administración en su famoso libro “Administration Industrielle et Générale”, publicado en París en 1916. Siempre tuvo un enfoque de gerente general y se preocupó por la eficiencia; con énfasis en la Dirección y la Administración de la Empresa y toda su vida afirmó que su éxito se debía no sólo a sus cualidades personales, sino también a los métodos que empleaba. Del mismo modo que Taylor, Fayol empleó sus últimos años en la tarea de demostrar que con una visión científica y con métodos adecuados de gerencia los resultados satisfactorios eran inevitables. Fayol consideraba que en la teoría de la administración debía procederse como en las ciencias exactas, es decir, a través de un sistema de experimentación real para convalidar la doctrina. Se trata en realidad del primer intento de formular una Teoría General de la Administración. Principales Aportes: Fayol que era partidario de la corriente anatomista y fisiologista de la organización desarrollada en Francia con los trabajadores pioneros de Fayol. Fayol demuestra una importante sensibilidad para captar, interpretar y desarrollar las necesidades de esa época, donde fundará La Escuela de la Administración Industrial y General. Esta escuela está formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la época. Algunos de ellos: Henri Farol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Uriwick (N.1891), Luter Gulick, entre otros. Esta corriente, cuya preocupación básica era aumentar la eficiencia de la empresa, a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales se denomina teoría clásica. De allí, el énfasis de anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la organización. En este sentido, la corriente anatómica y fisiológica desarrolla un enfoque inverso al de la administración científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución), del todo (organización) hacia sus partes competentes (departamentos). 31


Este considera dos tipos de comunicación dentro de la organización: las descendentes, mediante las cuales el superior da órdenes a sus subordinados y la ascendentes por medio de las cuales el subordinado eleve información para la continuación del proceso de tomas de decisiones. Aunque plantea en unas de sus trabajos el camino del "puenteo", especie de comunicación horizontal la cual admite en oportunidades sumamente restringidas con conocimientos y aprobación superior y sometidas a un sistema especial de control. Dicha escuelas posee los siguientes aportes: - Desarrolla los primeros estudios y análisis de los aspectos de dirección y administración de las organizaciones. - Enuncia los 14 clásicos principios de administración. - Aplica un concepto de división de la empresa en áreas y una importante metodología administrativa la cual integra un importante punto de partida para la administración. El método de Fayol consistió en haber planteado sistemáticamente conceptos y principios aun vigente, dado que son aplicables a la alta dirección de las empresas. Fayol parte de la proposición de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos: - Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o servicios de la empresa. - Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio. - Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales. - Funciones de seguridad, relacionadas con la protección de los bienes y de las personas. - Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y estadísticas. - Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas. Según Chiavenato(1999), para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración. Estos mismos elementos constituyen el proceso administrativo que pueden ser encontrados en cualquier área de la empresa, es decir, que cada cual desempeña actividades de planeación, organización, etc. Como actividades administrativas esenciales. Desglosando estos elementos: Planeación: Involucra la evaluación del futuro y el aprovechamiento en función de él. Organización: Proporciona todas las cosas útiles al funcionamiento de la empresa y puede ser dividida en organización material y social. Dirección: conduce la organización a funcionar. Su objeto es alcanzar el máximo rendimiento de todos los empleados en el interés de los aspectos globales. Coordinación: armoniza todas las actividades del negocio, facilitando su trabajo y sus resultados. Sincroniza acciones y adapta los medios a los fines. Control: Consiste en la verificación para comprobar si todas las cosas ocurren de conformidad con el plan adoptado. Su objetivo es localizar los puntos débiles y los errores para rectificarlos y evitar su repetición. Además, de acuerdo a Fayol la capacidad principal de un operario es la capacidad técnica en tanto que la capacidad principal del director es la capacidad administrativa, es decir, cuanto más elevado el nivel jerárquico del director, más domina esta capacidad. Por tanto, a medida que se sube en la escala jerárquica la importancia relativa de la capacidad administrativa aumenta, mientras que la de la capacidad técnica disminuye. Todas las ciencias, incluso la administración, se deben basar en leyes. Fayol trató de definir sus principios generales de

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la siguiente manera: 1) División del trabajo: consiste en la especialización de las tareas. 2) Autoridad y responsabilidad: la primera es el derecho de dar órdenes, la otra es una consecuencia natural de la primera. Ambas deben estar equilibradas. 3) Disciplina: depende de la obediencia a los acuerdos establecidos. 4) Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de sólo un superior. 5) Unidad de dirección: una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo un mismo objetivo. 6) Subordinación, de los intereses individuales a los intereses generales. 7) Remuneración del personal: debe haber una justa y garantizada retribución para los empleados y para la organización. 8) Centralización: se refiere a la concentración de la autoridad en la alta jerarquía de la organización. 9) Jerarquía o cadena escalar: es la línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. 10) Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. 11) Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal. 12) Estabilidad y duración (en un cargo) del personal: la rotación tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organización. 13) Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su éxito. 14) Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las personas constituyen grandes fuerzas para la organización, en una palabra son las bases de la administración. 2.6. LA ESCUELA NEOCLÁSICA Incluye a varios autores, los cuales aceptan íntegramente las pautas filosóficas y metodológicas de los precursores, pudiendo definir dos grandes ramas: - Neoclásica de Administración Industrial (seguidores de Taylor). - Neoclásica de Dirección y Administración General (seguidores de Fayol). Se centró en la dimensión formal, continuando con la búsqueda de eficiencia, a través de técnicas complementarias o suplementarias de las legadas por los precursores, dejando de lado aspectos informales como conducta y comportamiento. Precisamente en ésta dimensión ocurrió que los hechos sucedidos transformaron a las organizaciones, obligando a los investigadores a estudiar formas de adaptación y modernización de las técnicas tradicionales de eficiencia y racionalización. Estos sucesos fueron la 2º Guerra Mundial, la expansión económica de los Estados Unidos, el constante grado de concentración económica y la evolución del nivel tecnológico. RAMAS DE LA ESCUELA NEOCLÁSICA 1. Neoclásica de Administración Industrial Fabril: Formada por ingenieros que continuaron desarrollando los métodos y técnicas de Taylor, Gantt y Gilbreth, centrando su atención sobre la fábrica y el estudio de los métodos y tiempos. Autores como Barnes, Nadler y otros, modificaron y desarrollaron estos métodos logrando adaptarse al nuevo entorno. 2. Neoclásica de Dirección y Administración General: Podemos citar a los siguientes autores: Gulick, Urwick, Mooney, Koontz, etc. Trataron de dar respuesta a las necesidades referidas a los problemas de dirección de las empresas (en especial a principios, estructura y control).

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METODOLOGÍA DESARROLLADA POR LOS NEOCLÁSICOS Gulick y Urwick mostraron mayor preocupación por el tratamiento de los principios tratando de lograr una aplicación al real problema de las organizaciones. Gulick expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, dos más que Fayol (prever, coordinar, organizar, dirigir y controlar): * Planificación * Organización * Formación del plantel * Dirección * Coordinación * Rendición de cuentas * Confección de presupuesto. LA ENUNCIACIÓN DE LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN La Escuela Neoclásica fundamentó la administración únicamente en un conjunto de principios, tratando de ampliar las bases explicativas y de lograr mayor eficiencia normativa en función de una mayor extensión en cuanto al número de principios como también a las aplicaciones de la lista original de 14 puntos enunciada por Fayol. Así, Urwick determinó 29 principios de administración y Koontz y O´Donnell llegaron a 61. 2.7. ELTON MAYO Y LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS La Teoría de las Relaciones humanas (también denominada escuela humanística de la administración), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en las experiencias de Hawthorne, fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración. La teoría clásica pretendió desarrollar una nueva filosofía empresarial, una civilización industrial en que la tecnología y el método de trabajo constituyen las más importantes preocupaciones del administrador. A pesar de la hegemonía de la teoría clásica y del hecho de no haber sido cuestionada por ninguna otra teoría administrativa importante durante las cuatro primeras décadas de este siglo, sus principios no siempre se aceptaron de manera sosegada, específicamente entre los trabajadores y los sindicatos estadounidenses. En un país eminentemente democrático como los Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la administración científica como un medio sofisticado de explotación de los empleados a favor de los intereses patronales. La investigación de Hoxie fue uno de los primeros avisos a la autocracia del sistema de Taylor, pues comprobó que la administración se basaba en principios inadecuados para el estilo de vida estadounidense. En consecuencia, la teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente". CONTEXTO POLÍTICO Y SOCIAL DE LA ÉPOCA Después de la primera Guerra Mundial, los cambios ocurridos, tanto en lo político como en lo social y económico influyen en las organizaciones. Desde 1920 hasta la Segunda Guerra Mundial se van reemplazando las monarquías por regímenes democráticos. Así el sistema autoritario se va convirtiendo en uno más participativo.

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La creciente demanda de participación incrementó la afiliación sindical, fortaleciendo las estructuras de agremiación de los trabajadores, que por esa vía tratan de lograr y exigir su participación. En toda Europa los sindicatos crecen en número y en vigor, canalizando las inquietudes de la fuerza laboral. Otra de las variables dentro de este contexto, es la influencia de la legislación social. Los estados, que en la etapa anterior consideraban a las empresas como ámbitos alejados de su influencia a partir de 1920 comienzan a regular las relaciones laborales, a fijar límites de contratación y a restringir los usos abusivos del poder de contratación de las empresas. Simultáneamente se producen importantes desarrollos en las ciencias afines (Sociología y Psicología). La expansión de desarrollo y teorías de las ciencias sociales trajo aparejado un mayor conocimiento sobre las variables de la conducta y el comportamiento, que permitió elaborar modelos más realistas y más integrales aplicados a todo nivel. CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse a siguientes: El experimento de Hawthorne permitió comprobar que el comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente como individuos, si no como miembros de grupos. En el experimento de Hawthorne, los individuos no podían establecer por sí mismo su cuota de producción, sino que debían dejar que la estableciera e impulsara el grupo. Ante cualquier trasgresión de las normas grupales, el individuo recibía castigos sociales o morales de sus compañeros para que se ajustara a los estándares del grupo. La teoría clásica no llegó a percibir que el comportamiento de los empleados está influenciado por las normas y los valores de los grupos sociales en que participan. Kurt Lewin verificó posteriormente que el individuo se resistirá al cambio para no apartarse de los parámetros del grupo, en tanto éstos permanezcan inmodificables. Debido a que el poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy grande, la administración no puede tratar a los trabajadores individualmente, como si fueran átomos aislados, sino como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de estos grupos. 2.8. MAX WEBER Y EL ESTRUCTURALISMO Esta corriente aparece a fines de los años cincuenta y está integrada por un grupo de psicólogos y sociólogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano cuyo principal exponentes es el economista alemán Max Weber. La corriente estructuralista pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atención tanto a su estructura como al recurso humano, abordando aspectos tales como la correspondencia entre la organización formal e informal, entre los objetivos de la organización y los objetivos personales y entre los estímulos materiales y sociales. Tiene como objetivo principal estudiar los problemas de las empresas y sus causas prestando especial atención a los aspectos de autoridad y comunicación. Considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas: autoridad, comunicación, estructura de comportamiento, estructura de formalización.

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Principales Aportes: Max Weber adentró su análisis en aquellas áreas de interés en que la economía y la sociología se relacionaban para así poder interpretarlas motivaciones de la conducta. Centró su atención en el poder y la legitimación de la autoridad. Se fundamenta en un concepto de autoridad legítima, a diferencia del concepto clásico de autoridad de origen divino. Considera que es una herramienta para imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras y que hay quienes pueden ejercerla y quiénes no. WEBER DISTINGUE TRES TIPOS FUNDAMENTALES AUTORIDAD: Autoridad tradicional: Aquí considera que la aceptación de la autoridad se basa en que siempre se ha procedido de esa forma, la habitualidad de los usos y costumbres le confiere legitimidad. Se centra en el principio de la costumbre y suele reflejarse en instituciones políticas con cargos hereditarios. Quienes ostentan la autoridad están legitimados por la fuerza de la costumbre y gozan desde un tiempo inmemorial de un status especial, los cambios solo pueden producirse si una porción determinada de la población lo desea. Autoridad carismática: La aceptación de la autoridad proviene de la influencia personal del superior. Se basa en las condiciones personales de quien ejerce la autoridad. Esta es la propia del líder: el jefe es reconocido como tal por sus cualidades personales excepcionales, tales como el heroísmo, la santidad, el genio. Suele ser residual, Weber indicó que la autoridad carismática, con el tiempo, tiende a convertirse en autoridad tradicional. El Vaticano, el Papa, los cardenales y los obispos son ejemplos de carisma rutinario de la sucesión apostólica. Autoridad legal-racional: Los individuos aceptan la autoridad porque creen racionalmente en la legitimidad de las normas que conceden el ejercicio del poder. Esas normas regulan el derecho de los individuos que son sujetos activos de la autoridad a ejercer ésta (autoridad) en el contexto de aquéllas (normas). Está basada en el derecho positivo, en el principio de legalidad. Los tres tipos de autoridad se dan con mayor o menor fuerza, en todas las sociedades políticas. Hasta los regímenes más puramente carismáticos buscan la apariencia de la legalidad, y en un gran número de los que basan legitimidad principalmente en el orden legal-racional hay importantes elementos tradicionales. El modelo de Weber es absolutamente formal y rígido. La autoridad está determinada por los puestos y no por las personas y todas las relaciones que fija entre las personas son las formales, olvidándose del individuo y de sus comportamientos. Así Weber transformó el concepto clásico de autoridad en uno de tipo legal, con el transcurso del tiempo estas reglas terminan formalizándose en normas legales que habrían de determinar la base a la convivencia social, política económica. 2.9. ESCUELA DE SOCIOLOGÍA (1935-1950) Contexto y representantes más importantes: Según Hermida, Serra, y Kastika (1992) las investigaciones que había realizado Mayo, a pesar de sus limitaciones, debemos tener en cuenta el importante caudal de información y el hecho de que haya detectado variables de indudable significación para poder comprender la conducta organizacional. Los análisis de Mayo tenían una dimensión informal lo cual pasará a ser patrimonio de la investigación. Las ideas de Mayo habían quedado inconclusas por diferentes factores, entre los cuales podríamos distinguir que la información no fue sometida a ninguna prueba, por lo cual no pasó de ser solo un mero relevamiento y no se formularon teorías que le dieran universalidad, otro factor a tener en cuenta es que Mayo poseía una visión absolutamente irreal y falaz desde el punto de vista científico ya que suponía que los conflictos se podían resolver o evitar con comprensión, amor y cordialidad.

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Entre sus representantes pedemos distinguir a Lewin, Coch, French, Bavelas, Lippit, White, Likert y Worthy. En su mayoría fueron sociólogos o sociólogos sociales. Trataron de retomar las bases de Mayo y de allí eliminar los interrogantes que existían y otros que fueron surgiendo, debiendo continuar sus investigaciones. Teorías. Las investigaciones sobre la participación y la estructura grupal. Los trabajos de Coch, French y Bavelas respondieron algunos de los interrogantes que luego de los estudios de Hawthorne habían quedado. Los resultados de estos trabajos permitieron confirmar la importancia de la participación, y sentaron las bases de aplicación de tres esquemas de participación muy diferentes entre si y por consiguiente con resultados muy disparejos. Estos tres esquemas consistían en: 1. La no participación: aunque es aplicable en ciertos tipos de grupos y con cierto perfil de líder, sus resultados son generalmente negativos. 2. La participación amplia de poder ser aplicada garantiza excelentes respuestas, pero su mayor falencia es que su aplicación se hace dificultosa en grupos numerosos. 3. La participación relativa: este tipo de participación se da a través de representantes y aunque sus resultados no alcanzan a los de la participación amplia, es el mejor método que se puede aplicar cuando el grupo es numeroso. Lewin (2003) se puso como objetivo investigar los distintos tipos de grupos y los distintos tipos de líderes para cada uno de los grupos. Él pudo asignar un tipo de jefatura para cada tipo de grupo: 1. Jefe autoritario: Este no mantenía un trato amistoso, sino que sin permitir la participación de los miembros daba órdenes firmes. 2. Jefe Democrático: Este mantenía un trato cordial tratando de integrarse al grupo, ofrecía sugerencias y alentaba a los miembros a participar en todo. 3. Jefe permisivo: Demostraba desinterés afectivo y emocional, dejando que el grupo hiciera lo que quisiera o pudiera, les permitía participar, pero no existía aliento organizado. Los resultados demostraron que un jefe democrático puede dirigir un grupo desarrollando condiciones adecuadas de trabajo, un clima cálido y amistoso, participación y responsabilidad, la cual permite que los obreros mantengan el ritmo de trabajo por más que estén solos, esto sólo se logra con el interés por las actividades, que a su vez lleva a una creciente calidad y producción. En el grupo autoritario aunque los resultados en niveles de producción eran superiores a los restantes grupos, les costaba mucho mantenerlos, la tendencia a largo plazo era decreciente. El ritmo de actividades era forzado, por lo cual necesitaba la presencia física del jefe, ya que ante la ausencia de este los miembros bajaban su ritmo por la falta de interés derivada de su nula participación. El clima de actividad es autoritario, que generaba angustias y tensiones que luego se canalizaban de distintas formas. Finalmente en el grupo permisivo, su producción era la de peor calidad. Los obreros debían recurrir al jefe sin que este se acercara e interesara por la actividad y los problemas que se les presentaban. Como grupo no alcanzaron independencia ni colaboración entre los miembros, cada uno actuaba desconectado del resto. Los operarios padecían una importante frustración. Debido a estas experiencias se confirmó la existencia de una tipología grupal y del liderazgo: Grupos que necesitan y/o aceptan líderes autoritarios. Grupos que necesitan y/o aceptan líderes democráticos. Grupos que necesitan y/o aceptan líderes permisivos. Luego de las experiencias se demostró que los mejores resultados se daban en los grupos con líderes democráticos.

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2.10. LA ESCUELA PSICOLÓGICA Contexto: A partir del paradigma de Hawthorne, la administración ya no puede ignorar, en sus teorías y desarrollos, que el hombre es un individuo pensante y actuante, que quiere participar en las decisiones que se relacionan con su vida laboral y su tiempo, por lo cual demanda dentro de la empresa cierto grado de participación, se vincula con sus compañeros formando grupos, elabora normas y códigos específicos, y exige cierta comprensión. La escuela de la psicología intento investigar y descubrir todo lo referente al individuo en función de los grupos. Así se incorporaron los conceptos de grupos pequeños, primarios y secundarios, la elaboración de normas grupales, su estructuración, el papel del líder y los aspectos vinculados a la participación y a la existencia a los cambios. También existió una escuela de psicología que se dedicó a conocer al individuo como tal. Todas las acciones, operaciones, decisiones y funciones de la empresa son realizadas por individuos y, en cada caso, concomitantemente pueden generarse las teorías de la administración sobre dicho fenómeno, donde si bien el individuo resulta importante, es tan solo una parte del problema, mientras que para la psicología el individuo es la parte más importante del problema y centra su atención sobre él, reduciendo la organización a un aspecto complementario o quizá secundario. La Teoría de Mc. Gregor Teoría X: La dirección ante personas de estas características ha de estar basada en el ejercicio de una autoridad formal, donde la dirección señala a cada uno lo que debe hacer y cómo hacerlo, marca los tiempos de realización del trabajo, dicta unas normas a seguir y somete a los empleados a una constante presión, consiguiendo que hagan los esfuerzos necesarios para evitar ser sancionados, correspondiendo estas actuaciones a un estilo de dirección autoritario. Las personas tienen aversión para el trabajo, la mayoría de la gente debe ser controlada y amenazada con castigos para que se esfuercen en conseguir los objetivos de la empresa. Prefiere ser dirigido, no quiere asumir responsabilidades. Es perezoso. Busca ante todo su seguridad. Su única motivación es el dinero. Teoría Y: El estilo de dirección que se dará en este caso, es una dirección participativa que proporcionará las condiciones para que las personas puedan alcanzar los propios objetivos al tiempo que se alcanzan los organizativos. Los directores deben dar confianza, información y formación, facilitando la participación de los empleados en la toma de decisiones, así como en la negociación de los objetivos. Se sustenta en: - El esfuerzo físico y mental en trabajo es tan natural como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí. - No es necesario la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa. - Los trabajadores se comprometen en la realización de los objetivos empresariales por las compensaciones asociadas con su logro. La mejor recompensa es la satisfacción del ego. - La gente está motivada y tiene capacidad para asumir responsabilidades hacia los objetivos organizacionales. - La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los problemas de la organización. "Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Más bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofía, política y gestión".

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En: www.douglasmcgregor.com (Douglas Mc Greegor) Análisis Transaccional: Esta Teoría fue formulada por Eric Berne. Su hipótesis parte de analizar los estados primarios del ego, definiendo que existen tres categorías: la relativa al niño, la relativa al padre y la que se refiere al adulto. El papel del padre actúa en función de cómo se le enseñó a actuar al individuo. El papel del niño será actuar tal como siente, sin ocultar ni medir consecuencias. Por último el adulto tendrá que actuar en forma meditada. ¿QUÉ SE PUEDE APLICAR HOY EN LAS ORGANIZACIONES? Los psicólogos a través de sus investigaciones permiten descubrir la complejidad de la realidad del comportamiento o de la conducta del individuo. El estudio de la personalidad, percepción, motivación y aprendizaje es una introducción notablemente enriquecedora para un administrador, ya que le permitirá interpretar muchos de los problemas que se presenten en las empresas, y le posibilitará recurrir a un psicólogo especializado en comportamiento organizacional. 2.11. TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN La Teoría de las Organizaciones tiene como objetivo central el descubrir las limitaciones que tiene la racionalidad humana. Parte del hombre administrativo donde se identifica al ser que se comporta con relativa racionalidad y busca obtener resultados satisfactorios, y lo diferencia del hombre económico que actúa racionalmente y busca maximizar el beneficio. La teoría intenta ayudar a esa racionalidad del Hombre Administrativo, ya sea actuando sobre él a través de la capacitación, incentivación, motivación, o bien rehaciendo el esquema donde se desenvuelve, es decir, la organización. Teoría: Postulados de la teoría de la organización: La escuela de la teoría de la organización brinda contenidos muy ricos y extensos, los cuales son desarrollados por medio de diversos autores que analizaron los diferentes temas de manera independiente realizando cada uno los aportes que consideraban necesarios; por lo mencionado nosotros vamos a explicar los postulados de la teoría de la organización a través de seis grandes aspectos que incluyen las características de la teoría desarrollada: - Análisis crítico de los principios de la administración neoclásica y propuesta de búsqueda de una estructura metodológica adecuada. - Desarrollo de un nuevo concepto en materia de autoridad: la Influencia Organizativa. - Teoría del equilibrio, basada en la decisión de participar y en el balance de contribuciones y compensaciones. - Teoría de la formación de los objetivos de la organización. - Teoría del conflicto, identificando causas, tipos y formas de interpretar y analizar los conflictos. - Teoría de la decisión. Autores principales: Hemos mencionado a lo largo de este apartado a los autores más influyentes en torno al desarrollo de la teoría de la organización. Sin duda el autor más importante es Herbert Simon al cual consideramos padre de esta teoría, aunque no podemos obviar a otros tales como Barnard y Cyert. Todos los anteriores realizaron aportes notables en cuanto a la participación de las personas en la toma de decisiones, la fijación de objetivos, en sí, a la búsqueda de la mejor forma de definir y estructurar a la organización.

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2.12. TEORÍA DE LOS SISTEMAS Contexto Histórico: El contexto en el que se desarrolla la Teoría de los Sistemas, es el de una Guerra Fría, la cual se dio entre dos bloques totalmente opuestos en sus ideas: El Comunista y el Capitalista. Pero en realidad se puede decir que esta guerra fue más allá de estos dos bloques, ésta se podía encontrar en el tercer mundo, en los países no alineados, pero sus respuestas a los conflictos estaban realmente condicionadas por algún bloque. La Guerra Fría evitó una confrontación directa generalizada, con extremos de tensión nunca antes visto, nunca sin que llegase a violentarse. La tensión permanente se puso en marcha, la amenaza militar constante, tanto convencional como nuclear, junto a la confrontación ideológica y la guerra económica, lo que alteró profundamente el tejido social, económico y político del conjunto de países que forman la sociedad internacional y alteró la psicología colectiva de los pueblos. Una de las causas de esta llamada "Guerra Fría" es la incapacidad de las naciones para cooperar y realizar las políticas pactadas, al acabar la Segunda Guerra Mundial, hacía prever algo por el estilo. Estados Unidos temía que URSS sacase partido de Europa y Asia y las sometiese variando así su mercado internacional y la URSS viceversa con lo que ambas estaban en permanente tensión. El control nuclear pudo establecerse durante la guerra fría por un equilibrio de terror: una cosa es aceptar los riesgos de un ataque convencional; otra muy distinta es provocar con ello nuestra propia y segura destrucción. Además, los miembros del Club Nuclear Internacional eran pocos y sus sistemas políticos permitían minimizar las posibilidades de decisiones suicidas. En esas circunstancias, la eventualidad del aniquilamiento total significó, paradójicamente, garantía de paz. El mundo conoció uno de los períodos históricos más prolongados sin un choque frontal entre grandes potencias. Todas las definiciones del interés nacional en los asuntos internacionales tienden a la suavidad y a lo irrecusable: todas parecen caer, de una u otra forma, la necesidad de crear un entorno internacional que conduzca a la supervivencia. (VER TEORIA DE SISTEMAS) 2.13. ONCE MANDAMIENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DEL SIGLO XXI La tendencia de los negocios para el tercer milenio es la valoración del capital intelectual. Si los gerentes se prepararan para administrar y potenciar el capital intelectual al menos de la misma manera como se preparan para administrar las finanzas o la producción de sus firmas, sus compañías estarían mejor situadas y las personas que hacen parte de ellas trabajarían con más corazón por ser los mejores. Básicamente los once (11) mandamientos de Kiernan (2002) hacen referencia a la potenciación del capital intelectual, a continuación hacemos referencia a ellos: 1. No juegues de acuerdo con las reglas de competencia dominantes de tu empresa: Inventa las tuyas y haz que otros sigan tus pasos. 2. ¡Innovar o Morir! Desarrolla estrategias y mecanismos conscientes para promover innovaciones, realiza ejercicios de creatividad en toda la empresa. 3. Vuelve a examinar tu empresa para encontrar activos estratégicos escondidos, luego impúlsalos lo más que puedas: Quieres ser parte de una empresa excepcional, fíjate en todos tus colaboradores y en todos los procesos, seguro hallarás potencial de valor que podrás aprovechar y apalancar. 40


4. Desarrolla la inclinación por la velocidad y la acción de tu empresa: El análisis y la reflexión son muy buenas, pero no llegarás a ningún lado sin llevar los planes a la práctica, más vale que seas rápido antes que otros se te adelanten. Mejor dicho, no camines, corre y si puedes cómprate una moto porque tu competencia se mueve más rápido de lo que te imaginas. 5. Debes ser proactivo y experimental: tienes una iniciativa en mente pero no sabes cómo decirlo en la junta directiva por miedo al rechazo. Inténtalo y si dan vía a tu idea llévala a cabo, la prueba y el error valen. 6. Rompe barreras: Las compañías "virtuales" del siglo XXI están desmantelando las barreras internas que con tanta frecuencia separan gente, departamentos y disciplinas. Sal de lo convencional, empodera a tus colaboradores, dales autonomía y capacidad de decisión, cambia horarios, formas de compensación y de capacitación, etc. 7. Emplea toda tu gente y todas sus capacidades, todo el tiempo: E m p o d e r a a tus colaboradores, dales autonomía y capacidad de decisión, si tu los contrataste es porque son los mejores cree en ellos. 8. Globaliza tanto tu perspectiva como las bases de tu conocimiento: Los mercados de mayor crecimiento en el mundo no sólo están fuera de Estados Unidos. Conviértete en un dirigente global, sí así como suena, las economías emergentes tienen crecimientos muy rápidos que puedes aprovechar. 9. Admite que la revolución eco industrial está sobre nosotros: Los resultados financieros no son lo único que cuenta, debes pensar en tus hijos y nietos, los lazos entre economía y medio ambiente son más estrechos día a día. 10. Has del aprendizaje organizacional una religión de tu empresa: Si tienes la posibilidad de conocerte, aprender rápido y atacar, basado en dicho conocimiento, las debilidades de tu empresa, tendrás una ventaja sobre tus competidores. Si el aprendizaje lo conviertes en oportunidades, nuevos productos, servicios y tecnologías antes que tu competencia, serás líder. 11. Desarrolla herramientas estratégicas para medir tu desempeño: No basta con mediciones estáticas de las finanzas o el desempeño de mercados, debes detectar los factores dinámicos que afectan la producción, las finanzas, el mercado y en general, el entorno de tu empresa. 2.14. ¿COMO LAS ESCUELAS DE PENSAMIENTO ECONÓMICO HAN CONTRIBUIDO AL DESARROLLO DE LA ECONOMÍA EN EL SIGLO XXI? Las escuelas del desarrollo económico que más han influido son las escuelas marginalistas que empezaron a introducir los conceptos de utilidad y productividad marginal. Respecto al pensamiento es evidente que Carlos Marx fue el pensador muy influyente para el Siglo XX, sus ideas acerca de luchas de clases y la distribución ineficiente produjeron grandes transformaciones sociales, y dos bloques económicos y sistemas económicos, el capitalista y el socialista comunista. Respecto al siglo anterior, es importante destacar a tres importantes Pensadores económicos: Jhon Maynard Keynes: Keynes analizó en profundidad los problemas relativos a las depresiones prolongadas en La teoría general sobre el empleo, el interés y el dinero. Argumentó la inexistencia de mecanismos de ajuste automático que permitan a la economía recuperarse de las recesiones. Afirmaba que el ahorro no invertido prolonga el estancamiento económico y que las inversiones empresariales dependen de la creación de nuevos mercados, de la utilización de nuevos adelantos técnicos y de otras variables independientes del tipo de interés o de ahorro. 41


Peter F Drucker: Quien es considerado el Padre de la Administración Moderna y el más importante pensador administrativo del mundo. Drucker, afirma que aunque hoy es muy tentador administrar sólo a corto plazo, debido a los cambios rápidos en la forma de hacer negocios, también resulta muy peligroso. Una de las cosas que deben aprender los gerentes es el equilibrio entre corto y largo plazo, muy pocos lo hacen. 2.15. LA ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO La clave del éxito para triunfar en el siglo XXI: la administración del conocimiento. El mayor valor de las empresas del Siglo XXI ya no viene de activos físicos como edificios, terrenos ó maquinaria. Es el conocimiento sistematizado acerca de sus procesos, servicios y productos lo que cada día se convierte en el activo más importante. El éxito de las organizaciones en un mundo globalizado depende cada vez más de: 

Su capacidad de sistematizar el conocimiento.



Entrar en un entorno de mejora continua.

 Competir en un mundo globalizado. No basta con: 

Tener información y datos.



Tener procesos certificados (ejm: ISO9000).

¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO? La administración del conocimiento implica la conversión del conocimiento tácito (el que sabe un trabajador específico) en explícito (conocimiento documentado y replicable) para convertirlo en un activo estratégico de la organización. La administración del conocimiento implica la adecuada explotación de datos e información para transformarlos en conocimiento y entendimiento.

Los datos y la información son todo aquello que se sabe acerca de los procesos y que responde a preguntas como ¿qué?, ¿cuándo?, ¿cuánto?, ¿a qué hora? El conocimiento responde a preguntas que empiezan con ¿cómo?, es decir, todo aquello que generalmente sólo algunos miembros de la organización sabe y lo tiene en su cabeza pero no ha sido transformado en un conocimiento explícito. El entendimiento responde a preguntas que empiezan con ¿por qué? lo cual permite a la organización mejorar de manera continua cuando se entienden los procesos y se toman acciones para corregir deficiencias y promover mayor eficiencia y productividad. La sabiduría implica el uso adecuado de todo el aprendizaje organizacional para tomar decisiones estratégicas a lo largo del tiempo que garanticen el mayor de los éxitos.

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1.- Explicar las 4 fases del Experimento de Hawthorne. Según la Teoría General de los Sistemas. 2. Describa una organización que se adhiera al método sistémico.

La evolución de la teoría administrativa es un proceso largo, complejo e inevitablemente sujeto a la disparidad de pensamientos de los numerosos autores que intentaron dar solución a los problemas que surgieron en las distintas organizaciones en cada momento histórico. Un factor determinante que condiciona la disparidad de opiniones es el contexto, por eso resulta fundamental la compresión de las condiciones en que se encontraban las organizaciones para poder comprender el porqué de las teorías y aplicaciones de autores tales como Taylor, Webber y Simon, entre otros, como así también delimitar sus fallas y limitaciones. La administración no se formó en un solo día y no fue una sola persona la creadora de todo sus contenidos, fundamentos y observaciones, sino que alberga los aportes de las teorías que se desarrollaron y se seguirán desarrollando, ya que aún no se ha llegado a un techo de conocimiento ya que la realidad es siempre cambiante e indeterminable por lo que siempre habrá lugar para otros enfoques y análisis. En administración, han existido diferentes corrientes o enfoques, es por esto que conocemos varias concepciones acerca de la forma más acertada en que se debe administrar una organización.

1. Alvarez, Héctor Felipe; (2000) "Principios de Administración"; 2ª edición; Ediciones Eudecor; Argentina; 593 pp. 2. Chiavenato, Idalberto, "Introducción a la Teoría General de la Administración"; Cuarta Edición. Bogotá, Mc Graw Gill, 1997. 1089 pp. 3. Heinz Weihrich. (1997) "Excelencia Administrativa. Productividad mediante administración por objetivos". Editorial Limusa, México. 684 pp. 4. Koontz, Harold y Heinz, Weirich, (1998) "Administración, una perspectiva global"; 11va Edición. Mc Graw Hill, 796 pp. 5. Martina Menguzzato y Juan José Renau. "La dirección estratégica de la empresa. Un enfoque innovador del management". Editado por el MES. s/f. 6. Munch Galindo, Lourdes. (2003) "Fundamentos de Administración", Ed. Trillas. México, 687 pp. 7. Rodríguez Valencia, Joaquín. (1998) "La Administración con Enfoque Estratégico", Ed. Trillas. 655 pp. 8. Stoner, James; Freeman, Edward; Gilbert, Daniel; (1996) "Administración"; sexta edición; Pearson Educación, México, 688 pp.

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Habiendo estudiado la evolución del pensamiento administrativo desde los egipcios hasta nuestros días ahora vamos a dedicarnos al estudio primero de las organizaciones y la necesidad de administrarlas.

A u t o e v a l u a c i ó n f o r m a t i v a Nº 02 A u t o e v a l u a c i ó n f o r m a t i v a

INSTRUCCIONES: Una vez leído y repasado varias veces el Fascículo N° 02, responde de manera correcta las siguientes preguntas: 1. Se le considera el padre de la economía. a) L. Pacioli b) Robert Owen c) Adam Smith 2.

Se le considera como gestor de la Teoría Burocrática. a) Elton Mayo b) Max Weber c) Von Bertalanffy

3.

Se le considera como gestor y promotor de la Desarrollo Organizacional. a) McGregor, Argyris b) Taylor c) Drucker

4.

No se le considera gestor y promotor de la Teoría Contingencial. a) Chandler b) Fayol c) Skinner

5.

Es padre de la Administración Científica, su principal interés fue la elevación de la productividad mediante una mayor eficiencia en la producción y salarios más altos para los trabajadores. a) Taylor b) A. Smith c) Max Weber

6.

No es seguidor de Fredrick Taylor a) Gantt b) Frank Gilbreth

c) Chandler

7.

Enuncia los 14 clásicos principios de Administración. a) Taylor b) Fayol c) Bertalanffy

8.

Mostraron mayor preocupación por el tratamiento de los principios tratando de lograr una aplicación al real problema de las organizaciones. a) Max Weber b) Koontz y O´Donnell c) Gulick y Urwick

9.

Según la TGS, la Jerarquía de los sistemas considera los distintos tipos de sistemas del universo el cual proporciona una clasificación útil de estos, fue propuesto por: a) Kennet Boulding b) Bertalanffy c) Bertalanffy La administración del conocimiento implica la adecuada explotación de datos e información para transformarlos en: a) Conocimiento y entendimiento b) Teoría y práctica c) Ciencia

10.

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Unidad Temática III LAS ORGANIZACIONES Y NECESIDAD DE ADMINISTRARLOS 3.1. LA GERENCIA La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos. Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que: "...el término (gerencia) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...". De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de ese término. 3.2. PRINCIPIOS ESENCIALES DE LA GERENCIA. La Fundación Peter Drucker en un documento señala los siguientes principios esenciales del Management: 1. El management es una ciencia aplicable a los seres humanos. El papel de quien lo ejerce es hacer que éstos trabajen juntos. A este respecto debemos recordar que no todos traemos para ser jefes, sino que depende de nuestros atributos personales, actitudinales y sociales el desempeñarnos como buenos jefes. En muchas ocasiones, por el buen desempeño de un técnico se le asciende al nivel de jefatura, y sucede que "se pierde un buen técnico, y se gana un mal jefe", historia muy común en nuestras empresas. 2. El management está inmerso en la cultura. Se necesita ser capaz de identificar las partes de su propia historia y tradición que servirán de ladrillos para construir el futuro. Todos los empleados deben comprometerse con los valores y propósitos de la empresa, lo cual constituye el basamento de la cultura organizacional. Deben buscarse los mecanismos necesarios para que todos los empleados de la empresa se involucren positivamente en la búsqueda de la excelencia, debe hacérseles sentir que son parte importante en el cumplimiento de las metas organizacionales, y sobre todo, que la empresa pertenece a ellos. 3. No buscar resultados dentro de la empresa. Los importantes sólo existen fuera de ella. Toda empresa surge por y para sus clientes, para satisfacer necesidades humanas, y el enfoque de este principio es precisamente ese, el mantener a nuestros clientes satisfechos nos augura una permanencia duradera en el mercado. 3.3. EL GERENTE DEL SIGLO XXI. En la actualidad, los cambios constantes en que vivimos, la incertidumbre del mañana, el ciberespacio, la globalización, etc. hacen que los gerentes de todo el mundo se mantengan atentos a la realidad, informados y listos para actuar. 45


Ante esta modificación de la economía mundial, caracterizada por: · Estructuras organizacionales más ágiles. · Apalancamiento por medio de un excelente servicio. · Aprovechamiento de las ventajas competitivas. · Madurez en el mercado. · Diversificación de productos. El Ing. Lorenzo Giordano ha propuesto el siguiente perfil del Gerente del Siglo XXI: 1. Poseer los conocimientos y madurez académica para cumplir a cabalidad con todos los proyectos que se le asignen. 2. Tener habilidades en la conducción del equipo ejecutivo y convertirse en un líder dentro del grupo. 3. Ser una persona positiva, tener carácter y autoridad con su equipo, pero además, reconocer y felicitar cuando las cosas se hacen bien. 4. Maximizar los valores éticos y morales, promover el respeto por el ser humano, complementar las acciones con el buen ejemplo, tanto en el ambiente laboral, como en el social y familiar (ser siempre la misma persona). Para cubrir este nuevo rol, el nuevo gerente debe romper tres paradigmas de la gerencia basada en las viejas costumbres: · La administración del personal basada en el castigo, la persecución, la intolerancia y el regaño constante, lo que lo llevaría a trabajar solo, con un equipo que no lo apoya. · Por el contrario, el gerente actual tiene que contagiar a sus colaboradores de entusiasmo, enseñarles a planificar y organizar eficientemente su trabajo y lograr que lleguen cada día deseosos de enfrentar los nuevos retos. · Dedicar demasiado tiempo a pequeños detalles, desconfiando de lo que hacen sus colaboradores. Dejar de correr ante lo urgente. La administración fracasa cuando lo urgente no da tiempo a lo realmente importante. La Gerencia por Objetivos: La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia. 3.5. LA NECESIDAD DE LA GERENCIA En una empresa u organización siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesaria la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por qué? y ¿cuándo la gerencia es necesaria?. La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo ella es requerida. Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual por definición, consiste de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.

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Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo. De esta manera la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados. 3.6. LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. En la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y control. Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organización determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía. Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la organización. Una empresa cuyo objetivo es proveer techo y alimento al público viajero, necesita una organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto. Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial. Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con las normas establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento.

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La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento. La Administración es un proceso de planificación, organización, dirección y control del trabajo de los miembros de una corporación, a través del uso de los recursos disponibles de la empresa para alcanzar las metas establecidas. El trabajo del administrador profesional se nutre de la teoría, de las técnicas y prácticas administrativas y de la experiencia personal. Su formación requiere del dominio de conocimientos de la conducta humana: individual, grupal y social. De ahí la necesidad de que se aplique al estudio de la psicología y sociología, básicamente en el área industrial y organizacional. La empresa como organismo social se desenvuelve en sociedades con normas que regulan la vida de los organismos sociales, tanto en su actividad mercantil como en su relación con los trabajadores. Así, a través del derecho civil se regulan contratos con otros organismos y personas. Por otro lado, existe una normativa ecológica que impone restricciones y obligaciones a las actividades industriales. 3.7. ADMINISTRADORES Son individuos en una organización que dirigen las actividades de otros. Estos también podrán tener algunas responsabilidades operativas. Se pueden dividir en dos grupos: · Los operativos son personas que trabajan directamente en un puesto o actividad y no tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros empleados. · Los administradores dirigen las actividades de otras gentes. Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales, técnicos, monetarios, de tiempo y espacio en una empresa útil y efectiva. Estos tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las personas hagan sus mejores aportaciones a los objetivos del grupo. Producción, etc ya que estos conocimientos son valiosos para la administración, sin embargo lo más importante y fundamental es saber cómo utilizarlos y en qué circunstancias aplicarlos de manera adecuada. 3.8. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUÍA ORGANIZACIONAL ROBERT L. KATZ, identifico tres tipos de habilidades para los administradores. A ellos se les puede agregar un cuarto la capacidad de diseñar soluciones. Habilidad Técnica Es el conocimiento y la pericia para realizar actividades que incluyen métodos, proceso y procedimiento. Por lo tanto, representa trabajar con determinadas herramientas y técnicas, por ejemplo los mecánicos trabajan con herramientas y sus supervisores deben tener la capacidad de enseñarle como usarla. Habilidad Humana Es la capacidad para trabajar con personas: es el esfuerzo cooperativo: es el trabajo en equipo: es la creación de un ambiente en que las personas se sienten segura y libres para expresar sus opiniones.

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Habilidad Conceptual Es la capacidad de ver la imagen del conjunto de reconocer los elementos importantes en una situación y comprender las relaciones entre ellos. Habilidad De Diseño Es la capacidad para solucionar problemas en forma tal que la empresa se beneficie. Para ser eficiente, en particular en los niveles organizacionales más altos. Los gerentes deben estar en posibilidad de ser algo más que ver el problema. Necesitan tener además la habilidad de un buen ingeniero de diseño para encontrar una solución práctica para él.

3.9. ROLES ADMINISTRATIVOS A fines década de los años 60, Henry Mintzberg realizo un cuidadoso estudio sobre las labores cinco principales funcionarios ejecutivos. Lo que descubrió, desafió varias nociones sostenidas durante largo tiempo acerca de las funciones de un administrador. Por ejemplo, a diferencia de los puntos de vista predominantes en aquel tiempo de que los administradores eran pensadores reflexivos que de manera cuidadosa y sistemática procesaban la información antes de tomar decisiones, Mintzberg encontró que los administradores que estudió se ocupaban de gran número de actividades diversas, sin patrones de atención fijos y de corta duración. Había poco tiempo para pensar en forma reflexiva porque los administradores sufrían constantes interrupciones. La mitad de las actividades de estos administradores duraban menos de nueve minutos. Pero, además de estos hallazgos, Mintzberg proporcionó un esquema de categorización para definir lo que hacen los administradores con bases en verdaderos administradores en sus trabajos. Mintzberg llegó a conclusión de que los administradores desempeñan diez diferentes roles que están muy relacionados entre sí. El término roles administrativos se refiere a categorías específicas de comportamiento administrativo. Roles Interpersonales: se requiere que todos los administradores desempeñen funciones que tiene una naturaleza ceremonial y simbólica. Cuando el rector de una universidad entrega diplomas en una graduación, o un supervisor de fabricación acompaña en una visita a la planta a un grupo de estudiantes de preparatoria, actúan en un papel de representación y figura decorativa. Todos los administradores tienen unrol de líder. Este rol incluye la contratación, capacitación, motivación, y disciplina de los empleados. El tercer rol dentro del agrupamiento interpersonal es el de enlace.

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Mintzberg describió esta actividad como el contacto de fuentes externas que proporcionan información al administrador. Estas fuentes son individuos o grupos fuera de la unidad del administrador y pueden encontrarse dentro o fuera de la organización. El gerente de ventas que obtiene información del gerente de personal en la misma compañía, tiene una relación interna de enlace. Cuando ese gerente de ventas tiene contacto con otros ejecutivos de ventas a través de una asociación comercial de mercadotecnia, tiene una relación externa de enlace. Roles De Información: todos los administradores, hasta determinado grado, reciben y captan información de organizaciones fuera de la suya. Por lo común, estos se hacen por medio de la lectura de revistas y al hablar con otras personas para saber los cambios en los gustos del público, lo que puede estar planear lo competidores y cosas semejantes. A esto Mintzberg lo llamó el rol de seguimiento o vigilancia. Los administradores también actúan como conducto para transmitir información a los integrantes de la organización. Este es el rol de diseminador. Cuando ellos representan a la organización frente a extraños los administradores también desempeñan el rol de voceros. Roles Decisionales: por último, Mintzberg identifico cuatro roles que giran alrededor de la toma de decisión. Como emprendedores, los administradores inician y supervisan nuevos proyectos que mejoraran el desempeño de su organización. Como manejadores de disturbios, toman acciones correctivas en respuestas a los problemas no previstos con anterioridad. Como asignadores de recursos, los administradores son responsables de distribuir los recursos humanos, físicos y monetarios. Por último, los administradores se desempeñan como negociadores cuando analizan y negocian con otros grupos y así obtener ventajas para sus propias unidades.

Roles gerenciales Según Henry Mintzberg.

3.10. EL PROCESO ADMINISTRATIVO Si observamos cómo se desarrolla la vida de todo organismo social -y principalmente la de aquellos que, como la empresa, forma el hombre libremente- podemos distinguir dos fases o etapas principales. La comparación con lo que ocurre en la vida de los organismos físicos podrá aclararnos mejor estas dos fases.

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La primera etapa. Se refiere a la estructuración o construcción del organismo. En ella, partiendo de una célula, se van diferenciando y definiendo los tejidos y órganos, hasta que se llega a integrar el ser en toda su plenitud funcional, apto ya para el desarrollo normal de las actividades o funciones que le son propias o específicas. La segunda etapa. Cuando ya está totalmente estructurado el organismo, desarrolla las funciones en toda plenitud, operaciones o actividades que le son inherentes, en toda su variada, pero coordinada complejidad, que tiende a realizar la vida de ese organismo. De igual manera ocurre en un organismo social: en su primera etapa, partiendo de la iniciativa de una o pocas personas, todo se dirige a la estructuración de ese organismo social; cuando está debidamente estructurado, existe una segunda etapa, que consiste en la operación o funcionamiento normal del mismo, para lograr los fines propuestos. Para efectos de una mejor comprensión de este tema se exponen a continuación algunos criterios de diversos autores acerca de las etapas del proceso administrativo:Henry Fayol. Etapas: Previsión, organización, comando, coordinación y control. Koontz & O'Donnell. Etapas: Planeación, organización, integración, dirección y control. G. R. Terry. Etapas: Planeación, organización, ejecución y control. Agustín Reyes Ponce. Etapas: Previsión, planeación, organización, integración, dirección y control. Burt K. Scanlan. Etapas. Planeación, organización, dirección y control. De acuerdo a las anteriores propuestas acerca del proceso administrativo, puede concluirse que, seis son las etapas básicas para su estudio y conformación de sus dos principales fases. Fase estática, compuesta por la previsión, planificación y la organización, en donde se da respuesta a los cuestionamientos de ¿Qué se va a hacer? y ¿Cómo se va a realizar? respectivamente. La otra fase, la dinámica cuya implantación dentro de la organización, permite ver con mayor claridad lo que al momento se está haciendo y así mismo poder evaluar tales acciones, y aquí se encuentran las fases de integración, dirección y control. Otra razón por la cual se les ha dado en llamar fase estática y dinámica, es debida a la relación que se tiene con las personas. Generalmente en la fase estática se tiene poca o nula relación con personas, en tanto que en la fase dinámica, existe gran actividad e interacción con otros seres humanos. Proceso Administrativo en Práctica En la práctica el Proceso Administrativo no se da necesariamente en forma ordenada y sistemática; se puede dar de forma simultánea y no necesariamente en el orden establecido. (Ver figuras).

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1. Comente los cambios que repercuten en el trabajo de los gerentes en su institución. 2. Analice y comente porque es importante tener conocimientos de la administración incluso si uno no piensa ser gerente.

Los gerentes son los miembros de la organización que integran y coordinan el trabajo de otros. Puede tener diversos títulos como supervisor, jefe de departamento, decano o gerente de división, vice presidente, presidente y director general. El rol del gerente ha cambiado los puesto de de muchos trabajadores tradicionales incluyen a hora actividades administrativas, en especial de equipos. A medida que los empleados de tipo no administrativo están asumiendo responsabilidades que tradicionalmente se habían considerado propias de la gerencia, las líneas de marcación entre los gerentes y los no gerentes se han vuelto difusas. La conclusión de Mintzberg en su estudio de cinco altos ejecutivos es que los gerentes desempeñan 10 roles o comportamientos diferentes, los clasifico en tres conjuntosEn uno de los primeros estudios de habilidades administrativas, Robert Katz identifico tres habilidades que los gerentes necesita: La técnica, las humanas, la conceptual inclusive el de diseño.

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1. Alvarez, Héctor Felipe; (2000) "Principios de Administración"; 2ª edición; Ediciones Eudecor; Argentina; 593 pp. 2. Chiavenato, Idalberto, "Introducción a la Teoría General de la Administración"; Cuarta Edición. Bogotá, Mc Graw Gill, 1997. 1089 pp. 3. Heinz Weihrich. (1997) "Excelencia Administrativa. Productividad mediante administración por objetivos". Editorial Limusa, México. 684 pp. 4. Hermida, J. y Serra, R. y Kastika, E, (1992) "Administración & Estrategia", Buenos Aires, Macchi, 662 pp. 5. Jarillo, José Carlos: (1990) "Dirección Estratégica". McGraw-Hill. Madrid, 874 pp. 6. Koontz, Harold y Heinz, Weirich, (1998) "Administración, una perspectiva global"; 11va Edición. Mc Graw Hill, 796 pp. 7. Martina Menguzzato y Juan José Renau. "La dirección estratégica de la empresa. Un enfoque innovador del management". Editado por el MES. s/f. 8. Munch Galindo, Lourdes(2003) "Fundamentos de Administración" Ed. Trillas. México 687 pp. 9. Rodríguez Valencia, Joaquín. (1998) "La Administración con Enfoque Estratégico", Ed. Trillas. 655 pp. 10.Stoner, James; Freeman, Edward; Gilbert, Daniel; (1996) "Administración"; sexta edición; Pearson Educación, México, 688 pp.

Habiendo estudiado las organizaciones y la necesidad de administrarlas por los gerentes, la habilidades y roles que deben contar en estos tiempos tan inciertos y desafiantes ahora vamos e dedicarnos al estudio de la Teoría de sistemas.

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INSTRUCCIONES: Una vez leído y repasado varias veces el Fascículo N° 03, responde de manera correcta las siguientes preguntas: 1.

Los principios de Gerente en la actualidad son: a) Es ciencia b) Es cultura c) satisfacer necesidades cliente d) todas las anteriores

2.

Cuando hablamos de gerencia estamos básicamente cumpliendo funciones básicas: a) Planear b) Organizar c) Dirigir d) Controlar e) Todas las anteriores.

3.

El gerente es la persona responsable de dirigir y el administrador: a) Planea b) Organiza c) Dirige las actividades de otros

4.

El Gerente del Siglo XXI debe ser aquella persona que impulse: a) Estructuras organizacionales no más ágiles b) Apalancamiento por medio de un excelente producto c) Aprovechamiento de las ventajas competitivas d) Madurez en el entorno

5.

Quienes son responsables del éxito y/o fracaso de la gestión de las organizaciones. a) Los subordinados b) Los administradores c) La gerencia

6.

Para Ud. que es Vital: a) La Previsión b) El Control c) El planeamiento d) La Dirección

7.

La habilidad conceptual es: a) Capacidad para trabajar con personas b) Capacidad de percibir el panorama general c) Capacidad para resolver problemas

8.

La habilidad del Diseño es: a) Es la capacidad de resolver problemas del trabajador b) Solución práctica de un problema c) Posesión de conocimientos.

9.

Los roles identificados por Mintzberg son: a) Interpersonales, decisión y información b) Interpersonales, decisión y autocráticos c) Interpersonales, democráticos y transaccionales

10. En la Práctica el Proceso administrativo está conformado por: a)5 Funciones b)3 funciones c)4 Funciones

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Unidad Temática IV TEORÍA GENERAL DE LOS SISTEMAS 4.1. GENERALIDADES La teoría de la organización y la práctica administrativa han experimentado cambios sustanciales en años recientes. La información proporcionada por las ciencias de la administración y la conducta ha enriquecido a la teoría tradicional. Estos esfuerzos de investigación y de conceptualización a veces han llevado a descubrimientos divergentes. Sin embargo, surgió un enfoque que puede servir como base para lograrla convergencia, el enfoque de sistemas, que facilita la unificación de muchos campos del conocimiento. Dicho enfoque ha sido usado por las ciencias físicas, biológicas y sociales, como marco de referencia para la integración de la teoría organizacional moderna. El primer expositor de la Teoría General de los Sistemas fue Ludwing von Bertalanffy, en el intento de lograr una metodología integradora para el tratamiento de problemas científicos. La meta de la Teoría General de los Sistemas no es buscar analogías entre las ciencias, sino tratar de evitar la superficialidad científica que ha estancado a las ciencias. Para ello emplea como instrumento, modelos utilizables y transferibles entre varios continentes científicos, toda vez que dicha extrapolación sea posible e integrable a las respectivas disciplinas. La Teoría General de los Sistemas se basa en dos pilares básicos: aportes semánticos y aportes metodológicos. 4.2. CONCEPTO DE TEORÍA DE SISTEMAS Teoría: Grupo congruente de hipótesis presentadas para explicar la relación entre los hechos observados para construir una base sólida para pronosticar acontecimientos futuros (relacionados al campo empresarial). Sistemas: Es una organización, las funciones y las actividades que se realizan para alcanzar objetivos organizacionales. La empresa visto como un sistema, es un conjunto de elementos interdependientes e ínter actuante tales como el potencial humano, los Recursos Físicos, el capital; estos interactúan en un medio ambiente a través de un plan, una organización, dirección y control. 4.3. CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS 1. Propósito u objetivo, todo sistema debe tener un propósito y / o función, los elementos que se relacionen entre sí tratan de alianzar un objetivo. 2. Globalismo o totalidad, la empresa es un todo orgánico visto como sistema, reaccionará globalmente ante cualquier estímulo producción en cualquier parte del sistema. 3. Entropía, los sistemas tienen la tendencia al desgaste, a la desintegración, cuando aumenta la entropía, los sistemas empresariales se vuelven obsoletos y códigos en el tiempo, los nuevos paradigmas reemplazan a los antiguos. 4. Homeostasia, es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema, ante cambios del entorno empresarial, los sistemas tienden a adoptarse y alcanzar un nuevo equilibrio interno. 55


4.4. TIPOS DE SISTEMAS 1. En cuanto a su constitución  Sistemas Concretos o físicos, está compuesto por los activos fijos de la empresa, los materiales, etc. tales como las máquinas, equipos, es decir el Hardware.  Sistemas abstractos, está compuesto por planes, hipótesis, conceptos, ideas, está inmerso en el pensamiento de los trabajadores, es decir es el software. 2. En cuanto a su naturaleza:  Sistemas cerrados, no tienen contacto en el medio ambiente que lo rodea, son herméticos ante cualquier influencia ambiental.  Sistema abiertos, tienen contacto de intercambio con el ambiente en materia y energía. También los sistemas pueden clasificarse como: 

Sistema natural (sistema solar, sistema circulatorio, etc.)

 Sistema artificial (la empresa) Los sistemas pueden unificarse: o Sistemas flexibles se adaptan a las modificaciones del medio ambiente, tales como: Los sistemas económicos, políticos, sociales, culturales, legales, etc. o Sistemas Rígidos, su concepción y estructura varían muy poco, tales como el sistema solar, sistema biológico del hombre, sistema de carretas, sistema climatológico, etc. 4.5. PARÁMETROS DEL LOS SISTEMAS Todo sistema se caracteriza por determinados parámetros que son constantes arbitrarias que caracterizan la dimensión y propiedades de un sistema. Los parámetros de los sistemas son: - Entrada o ingreso (Input) - Procesamiento o transformación (Throughput) - Salida o Resultado o producto (Tutput) - Retroalimentación (Feedback) - Ambiente interno y externo (environment) Representación Gráfica

INPUT

PROCESAMIENTO

OUTPUT

FEEDBACK 4.6. CARACTERÍSITICAS DE LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS 1. Comportamiento probabilístico y no determinístico de las organizaciones. Toda organización es afectada por los cambios ambientales, las variables desconocidas e incontrolables son los protagonistas para que la gerencia reaccione al cambio del entorno, el comportamiento humano no es totalmente previsible. 56


2. Las organizaciones es parte de la sociedad y está constituida por partes menores. 3. Interdependencia de las partes, las unidades orgánicas se encuentran interrelacionadas e interconectadas, un cambio en una de ellas, afecta el comportamiento de las otras. 4. Homeóstasis o Estado firme, esto se logra cuando las organizaciones presentan: la unidireccionalidad y el progreso. La unidireccionalidad se refiere a que la gerencia busca lograr los mismos resultados ante los cambios del ambiente y el progreso se orienta hacia el fin deseado. 5. Fronteras sin límites, es la línea que demarca lo que está dentro y fuera del sistema. 6. Morfogénesis, todo sistema organizacional tiene la capacidad de modificar su estructura básica para obtener mejores resultados del sistema. La empresa es un sistema abierto que interactúa permanentemente con el entorno empresarial. 4.7 ENTORNO DE LAS EMPRESA Como ya se imaginan, nadie se encuentra operando solo dentro de la actividad económica. Existe gran variedad de elementos que se conjugan e inciden en la empresa, nos estamos refiriendo al entorno en que se desenvuelve la organización. Puede definirse el entorno de la organización como todos los elementos que influyen de manera significativa en las operaciones diarias de la empresa, dividiéndolos en dos: Macro ambiente y Microambiente. El Macro ambiente, lo constituyen todas las condiciones de fondo en el ambiente externo de una organización. Esta parte del ambiente conforma un contexto general para la toma de decisiones gerenciales. Entre los principales aspectos del ambiente externo se tienen los siguientes: 

Condiciones Económicas: se refiere al estado actual de la economía relacionada con inflación, ingresos, producto interno bruto, desempleo, etc.



Condiciones Socio-culturales: es el estado general de los valores sociales dominantes en aspectos tales como los derechos humanos y el medio ambiente natural, las orientaciones en educación y las instituciones sociales relacionadas con ella, así como los patrones demográficos, etc.



Condiciones político-legales: se refiere al estado general de la filosofía y objetivos dominantes del partido que se encuentra en el gobierno, así como las leyes y reglamentaciones gubernamentales establecidas.



Condiciones tecnológicas: relacionadas con el estado general del desarrollo y disponibilidad de la tecnología en el entorno, incluyendo los avances científicos.

Condiciones ecológicas: referidas a la naturaleza y al medio ambiente natural o físico, incluyendo la preocupación por el medio ambiente. El Microambiente cuál está integrado por las organizaciones y personas reales con quienes se relacionan con la empresa. Entre los principales se incluyen: 

Clientes: constituido por los grupos de personas o instituciones que compran los bienes y/o usan los servicios de la organización.



Proveedores: son los abastecedores específicos de la empresa, tanto de información y financiamiento, como de la materia prima que la empresa necesita para operar.



Competencia: empresas específicas que ofertan bienes y servicios iguales o similares a los mismos grupos de consumidores o clientes. 57




Reguladores: que son las agencias y representantes gubernamentales, a nivel local, estatal y nacional, que sancionan leyes y reglamentos que afectan las operaciones de la empresa dentro de un país determinado. Representación Gráfica Ambiente Organizacional •

A. INTERNO Y A, EXTERNO V. Sociales y culturales Institución Financiera

V. Tecnológicas

Competidores

Clientes Proveedores

EMPLEADOS LA ORGANIZACION

Sindicatos obreros

Gobierno

ACCIONISTAS Y CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

Gropos de interes especial

Los Medios

V. Económicas

V. Políticas y Legales

V. Ecologicos

La empresa también puede analizarse como un conjunto de funciones que interactúan entre sí en las diferentes arcas que es parte del proceso administrativo, se puede sintetizar este sistema de la siguiente manera: EMPRESA

OrganizarOrganizarINSUMOS

Dirigir Dirigir PRODUCTO

Planear Planear

Controlar Controlar Finanzas

Personal Producc ión

Ven tas

Logí stica

Marketing

RETROALIMENTACIÓN ENFOQUE SISTÉMICO 1. 2. 3. 4. Conocimiento

administrativ os, metas de los reclamantes y uso de los insumos

Insumos H umanos C apital A dministrativ os T ecnológicos

I nsumos M eta de los demandantes E mpleados C onsumidores P rov eedores A ccionistas G obiernos C omunidad O tros

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

ORGANIZACIÓN

INTEGRACIÓN DE PERSONAL

DIRECCIÓN

Revitalización del sistema

Revitalización del sistema

PLANEACIÓN

CONTROL

Para generar

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productos

Productos 1. E mpleados 4. S atisfacción 2. C onsumidores 5. Integración de metas 3. U tilidades


4.8. LA EMPRESA. GENERALIDADES ¿Qué es una empresa? Es una entidad económica de carácter pública o privada, que está integrada por recursos humanos, financieros, materiales y técnico-administrativos, se dedica a la producción de bienes y/o servicios para satisfacción de necesidades humanas, y puede buscar o no lucro. ¿Cuál es la relación empresa -consumidor? El mercado es un conjunto de consumidores potenciales y proveedores de satisfacción, es donde se encuentran las necesidades y los productos, por lo cual la empresa debe orientarse hacia la necesidad, por ejemplo:

Dicha relación producto - necesidad o empresa - consumidor, indica que la coherencia entre el producto y el mercado es uno de los principales factores para el éxito de la empresa. 4.9. LA FINALIDAD PRINCIPAL DE UNA EMPRESA Hay muchos ángulos para definir las finalidades de una empresa según la perspectiva de dueño, gerente, socio, empleado, cliente, comunidad o asesor. · Satisfacer a los clientes · Obtener la máxima rentabilidad · Obtener resultados a corto plazo · Beneficiar a la comunidad · Dar servicio a los clientes · Beneficiar a los empleados · Dar imagen personal Sin embargo, si analizamos cada una de las propuestas anteriores, encontramos que centrarse en la mayoría de ellas puede llevar al fracaso, la finalidad principal de una empresa es la generación de excedentes que posibiliten su reproducción de empresa en el largo plazo. Esto implica que satisfacer al cliente o beneficiar a otros, son condiciones necesarias para poder reproducirse, sin cumplir con esas condiciones, obviamente iría al fracaso. Dado que la coherencia producto - mercado de la empresa es dinámica, se requiere de una interpretación dinámica de la realidad interna y del entorno, lo cual significa vigilar y tomar decisiones para cambiar, adaptarse, crecer, mejorar, defenderse, retraerse, atacar, todo lo cual está orientado a mantener y mejorar la empresa. 4.10. LOS RECURSOS BÁSICOS DE LA EMPRESA · Materiales: conformada por todos los bienes tangibles, tales como edificios, maquinaria, insumos, etc

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· Financieros: es el recurso monetario con el que la empresa funcionará. · Humanos: conformado por todo el personal que labora en la empresa. Este es el elemento más importante dentro de la organización. · Técnicos-Administrativos: compuesto por el conjunto de procedimientos y sistemas aplicables en una empresa, por ejemplo, el sistema de contabilidad, técnicas de inducción, técnicas de evaluación del desempeño, etc. ¿Cuáles son las funciones básicas de toda empresa? · Recursos Humanos: dónde se recluta, selecciona, contrata e induce al personal que ingresa a la empresa. · Producción: dónde se lleva a cabo la transformación de los insumos en productos terminados, listos para ser consumidos. · Mercadotecnia: dónde se lleva a cabo la función de promoción y ventas de los productos. · Finanzas: dónde se lleva a cabo la obtención y administración de los recursos financieros de la empresa. · Administración: dónde se llevan a cabo las funciones de previsión, planificación, organización, integración, dirección y control de todas las actividades generales de la empresa. 4.11. SE CLASIFICAN LAS EMPRESAS: Existen varios tipos de clasificación de las empresas, entre las principales tenemos las siguientes: 1. Por su tamaño: • PEQUEÑAS Y MEDIANAS (PYMES) LEY 28015 1– Pequeñas (de 1 a 50 empleados Niveles de ventas) anuales Entre 51 y 850 UIT”) • Autoempleo (0 empleados) • Microempresas (De 1 a 10 empleados) • Empresas pequeñas (De 10 a 50 empleados) 2– Medianas (De 50 a 250 empleados) • GRANDES EMPRESAS – Empresas Grandes (250ª 375 empleados) – Empresas muy grandes (Más de 500 empleados) 2. Por su actividad económica: - Extractivas: son las empresas que proporcionan materia prima a otras industrias, por ejemplo, pesca, agricultura, caza, explotación de bosques y canteras, etc. · Industriales o fabriles: se dedican a la producción de bienes, mediante la transformación de la materia prima a través de los procesos de fabricación, por ejemplo, electricidad, agua, manufactura, etc. · Comerciales: empresas que se dedican a la compra y venta de productos terminados, tales como almacenes, librerías, farmacias, supermercados, etc. · Financieras: empresas del sistema financiero que efectúan prestamos a personas y organizaciones. Ejemplos de estas son los Bancos. · Empresas de Servicio: se dedican a la prestación de servicios no tangibles, tales como transporte, limpieza, etc.

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3. Por su constitución patrimonial. - Públicas: tales como Instituciones de Gobierno, Instituciones Autónomas, Municipalidades, etc. · Privadas: las que se dedican a la producción de bienes y/o servicios a la vez que buscan lucro, y su capital está formado por aportes de personas particulares. - Mixtas: Propiedad en parte pública y en parte privada. - Social: si el capital está en su mayor parte en manos de los trabajadores 4. Por el ámbito territorial de su actividad • Locales o regionales: En una localidad o región • Nacionales: En una nación. • Multinacionales: Dentro y fuera del país • Globales: Actividad en sector económico a nivel mundial 5. Por su orientación hacia el lucro • Empresas con ánimo de lucro: (los propietarios esperan recibir una Compensación por su capital) • Empresas sin ánimo de lucro – no persiguen obtener beneficios – nunca distribuyen beneficios entre socios o propietarios. – en muchos casos se financian con las Aportaciones periódicas de los socios. 6. Por su forma jurídica Es decir, atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios. Podemos distinguir:  Empresas individuales: Si solo pertenece a una persona. Esta responde frente a terceros con todos sus bienes, tiene responsabilidad ilimitada. Es la forma más sencilla de establecer un negocio y suelen ser empresas pequeñas o de carácter familiar.  Empresas societarias o sociedades: Generalmente constituidas por varias personas. Dentro de esta clasificación están: la sociedad anónima, la sociedad colectiva, la sociedad comanditaria y la sociedad de responsabilidad limitada y las sociedades de economía social, como la cooperativa. 4.12. LA EMPRESA MERCANTIL Y LA NUEVA LEY GENERAL DE SOCIEDADES NLGS LEY 26887 Reglas Aplicables a todas las Sociedades: Quienes constituyen la sociedad convienen en aportar bienes o servicios para el ejercicio en común de actividades económicas.  Toda sociedad debe adoptar una de las formas prevista en la Ley  La Sociedad Anónima se constituye en un solo acto por los socios fundadores o en forma sucesiva mediante oferta a terceros.  Los otros tipos de sociedades sólo pueden constituirse simultáneamente en un solo acto.  La sociedad se constituye por lo menos con dos socios, que pueden ser personas naturales o jurídicas.  La sociedad se constituye por escritura

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1. La Sociedad Anónima La Sociedad Anónima puede adoptar cualquier denominación, pero debe figurar necesariamente la indicación “Sociedad Anónima” o las siglas “S.A.” cuando se trate de sociedades cuyas actividades sólo pueden desarrollarse de acuerdo con la ley por sociedades anónimas, el uso de las siglas es facultativo. El capital en las sociedades anónimas es representado por acciones nominativas y se integra por el aporte de los accionistas, quienes no responden personalmente de las deudas sociales. No se admite el aporte de los servicios en la sociedad anónima. Para que se constituya la sociedad es necesario que tenga su capital suscrito totalmente y cada acción suscrita pagada por lo menos en una cuarta parte, igual regla se sigue para el aumento de capital que se acuerden. Órganos de la Sociedad: La Junta General de Accionistas es el órgano supremo de la sociedad. Los accionistas constituidos en Junta General debidamente convocada y con el quórum correspondiente, deciden por la mayoría que establece esta ley los asuntos propios de su competencial. Todos los accionistas incluso los disidentes y los que no hubieran participado en la reunión, están sometidos a los acuerdos adoptados por la Junta General. Administración de la sociedad: La administración de la Sociedad está a cargo del Directorio y de uno o más gerentes, salvo que el estatuto disponga la no existencia de Directorio en este caso la administración corresponde a la Junta General de Accionistas. El estatuto establece el número de Directores, cuando en número es variable la Junta General establece el número, en ningún caso el número puede ser menor que tres. La Gerencia: La sociedad cuenta con uno o más gerentes designados por el Directorio, salvo que el estatuto reserve esa facultad a la Junta General. Formas Especiales de Sociedad Anónima: La Sociedad Anónima Cerrada: Esta sociedad no debe tener mas de 20 accionistas y no tiene acciones inscritas en el Registro Público del Mercado de Valores. La denominación debe incluir la denominación “Sociedad Anónima Cerrada” o las siglas S.A.C. La Sociedad Anónima Abierta: se considera que la Sociedad Anónima es abierta cuando cumple uno o más de los siguientes requisitos: 1. Ha hecho oferta pública primaria de acciones u obligaciones convertibles en acciones. 2. Tiene más de 750 accionistas. 3. Más de 35% de su capital pertenece a 175 o más accionistas, sin considerar en este número a aquellos accionistas cuya tenencia accionaria individual no alcance al 2 por 1000 del capital o exceda del 5% del capital. 4. Se constituya como tal: o, 5. Todos los accionistas con derecho a voto aprueban por unanimidad la adaptación a dicho régimen. La denominación debe incluir la indicación “Sociedad Anónima Abierta” o las siglas “S.A.A.” 2. La sociedad colectiva. En la Sociedad Colectiva los socios responden en forma solidaria e ilimitada por las obligaciones sociales. Todo pacto en contrario no produce efecto contra terceros. La sociedad colectiva realiza sus actividades con una razón social que se integra con el nombre de todos los socios o de algunos o alguno de ellos, agregándose la expresión “Sociedad Colectiva” o las siglas “S.C.” La persona que, sin ser socio, permite que su nombre aparezca en la razón social, responde como si lo fuera.

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3. La sociedad en comandita Puede ser Sociedad en Comandita Simple y Sociedad en Comandita por Acciones. En las sociedades en Comandita simple se aplica las disposiciones relativas a la Sociedad Colectiva, siempre que sean compatibles con lo siguiente: a) El pacto social debe señalar el monto del capital y la forma en que se encuentra dividido. Las participaciones en el capital no pueden estar representadas por acciones ni por cualquier otro título negociable. b) Los aportes de los socios comanditarios sólo pueden consistir en bienes en especie o en dinero. c) Salvo pacto en contrario, los socios comanditarios no participan en la administración d) Para la cesión de la participación del socio colectivo se requiere acuerdo unánime de los socios colectivos y mayoría absoluta de los comanditarios computada por capitales. Para la del comanditario es necesario el acuerdo de la mayoría absoluta computada por persona de los socios colectivos y de la mayoría absoluta de los comanditarios computada por capitales. Sociedad en Comandita por acciones: se le aplican las disposiciones relativas a la sociedad anónima, siempre que sean compatibles con lo siguiente: a) El integro de su capital está dividido en acciones, pertenezcan éstas a los socios colectivos o a los comanditarios. b) Los socios colectivos ejercen la administración social y están sujetos a las obligaciones y responsabilidades de los directores de las sociedades anónimas. c) Los socios comanditarios que asumen la administración adquieren la calidad de socio colectivo desde la aceptación del nombramiento. d) La responsabilidad de los socios colectivos es ilimitada. 4. La sociedad comercial de responsabilidad limitada. En la Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada el capital está dividido en participaciones, iguales, acumulables e indivisibles, que no pueden ser incorporadas en títulos valores, ni denominarse acciones. Los socios no pueden exceder de 20 y no responden personalmente por las obligaciones sociales. La Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada tiene una denominación, pudiendo utilizar además un nombre abreviado, al que en todo caso debe añadir a indicación “Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada” o su abreviatura S.R.L. El capital social está integrado por las aportaciones de los socios. Al constituirse la sociedad, el capital debe estar pagado en no menos del 25% de cada participación, y depositado en una entidad bancaria o financiera del sistema financiero nacional a nombre de la sociedad. 5. Las sociedades civiles. La Sociedad Civil se constituye para un fin común de carácter económico que se realiza mediante el ejercicio personal de una profesión, oficio, pericia, práctica u otro tipo de actividades personales por alguno, algunos o todos los socios. La Sociedad Civil puede ser ordinaria o de responsabilidad limitada. En la primera los socios responden personalmente y en forma subsidiaria, con beneficio de excusión, por las obligaciones sociales y lo hacen, salvo pacto distinto, en proporción a sus aportes. En la segunda, cuyos socios no pueden exceder de 30, no responden personalmente por las deudas sociales.

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La sociedad civil Ordinaria y la sociedad civil de Responsabilidad Limitada desenvuelven sus actividades bajo una razón social que se integra con el nombre de uno o más de los socios y con la indicación “Sociedad Civil” o su expresión abreviada “Civil”, o, “Sociedad Civil de Responsabilidad Limitada” o su expresión abreviada “S. Civil de R.L.” El capital de la Sociedad Civil debe de estar íntegramente pagado al tiempo de la celebración del pacto social. La Junta General de Socios es el órgano supremo de la sociedad, la administración es encargada a uno o varios socios. 6. Los contratos asociativos. Se considera Contrato Asociativo aquel que crea y regula relaciones de participación e integración en negocios o empresas determinadas, en interés común de los intervinientes. El Contrato asociativo no genera una persona jurídica, debe constar por escrito y no está sujeto a inscripción en el Registro. 4.13. LA EMPRESA INDIVIDUAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA. (E.I.R.L D.L. 21621) La E.I.R.L. es una Empresa que se constituye con la sola voluntad de una persona, la que aporta dinero y/o bienes para formar el capital social y luego vía minuta y escritura social convertirse en Persona Jurídica. A partir de este momento actúa en forma común y corriente como una persona jurídica para lo que debe gestionar su R.U.C, y demás documentos que la distingan como una persona diferente al dueño o titular. El Gerente puede ser el titular con este caso adopta el nombre de “TITULAR GERENTE “, o puede ser una persona designada por el titular, en este caso se llama “Gerente General”. Debe crear una Reserva Legal cuando obtenga en el ejercicio económico beneficios líquidos, superiores al 7% del importé del capital, por lo que deberá detraer como mínimo el 10% de esos beneficios, hasta que alcance la 5ta parte del capital, esta fondo solo se utilizará para cubrir el saldo deudor de la cuenta de resultados en el mismo balance en el que aparezca ese saldo deudor y deberá ser repuesto cuando descienda del indicado nivel. Las sociedades se pueden transformar en E.I.R.L. y también la E.I.R.L. se puede transformar en una S.R.Ltda. 4.14. LAS EMPRESAS UNIPERSONALES. Las Empresas Unipersonales son aquellas que se crean por mandato expreso de su propietario que es una persona natural y que lo hace sin asociarse a otra persona, colocando para su empresa o negocio sus bienes o dinero, pero cumpliendo con inscribirse en la SUNAT, la Municipalidad Provincial y la autoridad de Trabajo. •

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Conforme a su Capital, a sus ingresos y a su cantidad de trabajadores puede por propia voluntad inscribirse como MYPE, y de igual manera por estos motivos la SUNAT previa evaluación le otorga una categoría para los efectos tributarios.


1. Con el apoyo de Internet y la bibliografía recomendada elabore un cuadro cronológico del proceso de evolución del Pensamiento Sistémico y la Teoría General de Sistemas. 2. Elija un modelo de sistema del mundo real, determine su clasificación e identifique sus entidades, atributos y relaciones. Presente un diagrama del sistema.

En el presente fascículo se ha abordado los principales conceptos de la teoría de sistemas. Donde, inicialmente, se definió lo que es la teoría de sistemas como la que se encarga del estudio de los sistemas en forma interdisciplinaria y transdisciplinaria, para buscar sus propiedades comunes; aborda las entidades como un todo y no por las partes como tradicionalmente lo han hecho las ciencias naturales. Seguidamente, se definió lo que es un sistema, como un ente conformado por elementos interrelacionados para cumplir un objetivo común. Los sistemas son definidos por un observador. Existen sistemas que intercambian energías con el entorno a los cuales se les denomina sistemas abiertos. También, existen sistemas que casi no realizan ningún intercambio, a los que se le denominan sistemas cerrados. Los sistemas tiene las propiedades: estructura, emergencia, comunicación y control. Los elementos característicos de los sistemas abiertos son: corriente de entrada, proceso de transformación corrientes de salida y retroalimentación.

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Alvarez, Héctor Felipe; (2000) "Principios de Administración"; 2ª edición; Ediciones Eudecor; Argentina; 593 pp. Chiavenato, Idalberto, "Introducción a la Teoría General de la Administración"; Cuarta Edición. Bogotá, Mc Graw Gill, 1997. 1089 pp. Heinz Weihrich. (1997) "Excelencia Administrativa. Productividad mediante administración por objetivos". Editorial Limusa, México. 684 pp. Koontz, Harold y Heinz, Weirich, (1998) "Administración, una perspectiva global"; 11va Edición. Mc Graw Hill, 796 pp. Martina Menguzzato y Juan José Renau. "La dirección estratégica de la empresa. Un enfoque innovador del management". Editado por el MES. s/f. Munch Galindo, Lourdes. (2003) "Fundamentos de Administración", Ed. Trillas. México, 687 pp. Stoner, James; Freeman, Edward; Gilbert, Daniel; (1996) "Administración"; sexta Edición; Pearson Educación, México, 688 pp. Johansen, Oscar. Introducción a la Teoría General de Sistemas. Rodríguez, Ricardo. La Sistémica, los Sistemas Blandos y los Sistemas de Información. Editorial Universidad del Pacífico. Lima 1994

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Habiendo estudiado la Teoría de sistemas, la importancia que tiene en las organizaciones vamos de dedicarnos al estudio de la Toma de decisiones y planeamiento en las instituciones.

ahora

A u t o e v a l u a c i ó n f o r m a t i v a Nº 04

Nombre y Apellidos __________________________________________________________ Fecha: _________________________ Semestre: _______________Turno;______________

INSTRUCCIONES: Responda a las siguientes preguntas: La Teoría General de Sistemas puede definirse como: ….. Los Objetivos de la TGS son: … La idea inicial de la TGS fue desarrollada por… Describa 4 características de la TGS. ¿Cuál es su concepto de Sistema? La diferencia fundamental entre un sistema abierto y un sistema cerrado es… Describa brevemente la clasificación de los sistemas. En la figura (Sarabia, Isdefe1995) que a continuación se muestra, observe y determine si tiene alguna relación con el planteamiento de la TGS. ¿Cómo calificaría a los burritos?

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Unidad Temática V TOMA DE DECISIONES FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN 5.1. LA TOMA DE DECISIONES Todos tenemos que tomar decisiones constantemente. Estas van desde la decisión elemental que un infante toma cuando decide retirar la mano de una tina de agua caliente, hasta las decisiones sumamente importantes que se toman al negociar acuerdos entre empresas. La administración es el ejercicio y arte de tomar decisiones en las organizaciones. Por lo tanto, es el acto más importante en la práctica gerencial la toma de decisiones. Una decisión es una resolución o determinación final. También se ha definido la toma de decisiones como la selección de un curso de acción entre dos o más alternativas. El término decisión se deriva de decidere, que significa "cortar", o sea, el administrador, una vez que ha tomado la decisión, requiere firmeza en su propósito, y debe recordarse que las decisiones a nivel administrativo, son el fundamento de la planificación y el resto de fases del proceso administrativo. En administración, los gerentes e incluso los empleados, toman más opciones por decisiones, porque una decisión no se puede modificar, en otras palabras, significa abandonar el pasado. Decisiones Estructuradas y No Estructuradas. Las decisiones estructuradas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que posibilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o descartan alternativas. Verbigracia, los administradores rara vez tienen que preocuparse por el rango salarial de un trabajador recién contratado, ya que por regla general, las empresas cuentan con una escala salarial establecida para todos los puestos. Existen procedimientos de rutina para tratar asuntos de rutina. Las decisiones estructuradas se utilizan para abordar problemas recurrentes, sean de gran complejidad o simples. En cierta medida, las decisiones estructuradas restringen la libertad, ya que el trabajador tiene menos campo de acción para decidir qué hacer. No obstante, el objetivo de las decisiones estructuradas es liberar. Las decisiones no estructuradas abordan problemas poco frecuentes, o excepcionales. Si una situación no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que la cubra una política o si resulta tan importante que merece atención especial, deberá ser manejada como una decisión no estructurada. Problemas como distribuir los recursos de una empresa, qué hacer con una línea de productos que no tuvo el éxito esperado, cómo hacer para mejorar las relaciones con la sociedad, etc., constituyen situaciones dónde el gerente toma decisiones trascendentales del tipo no estructurada. En tanto se asciende en el nivel jerárquico de la empresa, la capacidad para tomar decisiones no estructuradas toma mayor relevancia. Es por eso que la mayor parte de los programas de desarrollo de administradores, y especialmente los gerentes, pretende mejorar las habilidades para la toma de decisiones no estructuradas, por regla general, enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y tomar decisiones lógicas. 67


5.2. LA PLANIFICACIÓN ¿Qué se entiende por Planificación? La Planificación es el proceso por el cual se obtiene una visión del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la elección de un curso de acción. 5.3. LA IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN · Propicia el desarrollo de la empresa. · Reduce al máximo los riesgos. · Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo. El autor José Antonio Fernández Arena afirmaba que "Planear es función del administrador, aunque el carácter y la amplitud de la planeación varían con su autoridad y con la naturaleza de las políticas y planes delineados por su superior". El reconocimiento de la influencia de la planeación ayuda en mucho a aclarar los intentos de algunos estudiosos de la administración para distinguir entre formular la política (fijar las guías para pensar en la toma de decisiones) y la administración, o entre el director y el administrador o el supervisor. Un administrador, a causa de su delegación de autoridad o posición en la organización, puede mejorar la planeación establecida o hacerla básica y aplicable a una mayor proporción de la empresa que la planeación de otro. Sin embargo, todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde. 5.4. CLASIFICACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN Existen diversos tipos de planes, entre los que se tienen: · Misión: es la razón de ser de la empresa. También se dice que es la labor, el encargo o servicio especial que una empresa se propone lograr hacia el largo plazo. Por ejemplo, la misión de una universidad es la formación superior, enseñanza y la investigación. · Visión: es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en dónde deseamos estar de aquí a cinco años. Por ejemplo, un Banco puede tener como visión "ser la empresa líder en la prestación de servicios financieros en todo el Perú y América". · Objetivos: son el resultado que se espera obtener, y hacia el cual se encaminan los esfuerzos conjuntos. Por ejemplo, un objetivo de una empresa comercial puede ser aumentar las ventas del año 2008 con respecto a las del 2003. Los objetivos se pueden ser de corto plazo (hasta un año), mediano plazo (de 1 a 3 años) y largo plazo (más de 3 años). · Metas: los diferentes propósitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Las metas son fines más específicos que integran el objetivo de la empresa. Por ejemplo, para la empresa comercial que desea incrementar sus ventas, una meta podría ser capacitar al equipo de vendedores durante los primeros dos meses del año 2004, con lo que se busca alcanzar el objetivo planteado. · Políticas: son guías o lineamientos de carácter general, que indican el marco dentro del cual empleados de una empresa pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen juicio. Por ejemplo, competir en base a precios en el mercado. · Reglas: son normas precisas que regulan una situación en particular. Acá se exponen acciones u omisiones específicas, y no dan libertad de acción. Ejemplos de este tipo son "no fumar", "no ingerir alimentos en este sitio", etc.

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· Estrategias: la acción de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para conseguirlo, y hacer que el futuro de la organización se comporte como se determinó. Se puede decir entonces que estrategias son los cursos de acción, preparados para enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno y externo, a fin de alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, una estrategia podría se "realizar investigaciones de mercado permanentemente, y proveer de eficiente información al equipo de venta, a fin de aumentar las ventas". · Programas: son planes que comprenden objetivos, políticas, estrategias, procedimientos, reglas, asignación de funciones y recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los objetivos, estableciendo el tiempo necesario para la ejecución de cada una de las etapas de operación. · Presupuestos: es un plan que representa las expectativas para un período futuro, expresados en términos cuantitativos, tales como dinero, horas trabajadas, unidades producidas, etc. Los presupuestos pueden ser de Operación (ventas, producción, inventarios, etc.) y Financieros (de efectivo, de capital, estados financieros pro forma, etc.). · Procedimientos: son planes que señalan una serie de labores concatenadas que deben realizarse de acuerdo a una secuencia cronológica, para alcanzar los objetivos preestablecidos. Un ejemplo de este tipo de planes es el procedimiento que se lleva a cabo para el pago de sueldo a los empleados. 5.5. El PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN Harold Koontz ha determinado algunos pasos que deben seguirse en la planificación, a saber: a) Detección de una oportunidad. b) Establecimiento de objetivos. c) Consideración de las premisas de planificación. d) Identificación de las alternativas. e) Comparación de alternativas de acuerdo a los objetivos y las metas. f) Elección de una alternativa. g) Elaboración de los planes de apoyo. h) Elaboración del presupuesto. Entre las ventajas más relevantes de la planificación tenemos: ayuda a mejorar la coordinación entre los miembros de la empresa; permite mejorar la visión interna y del entorno empresarial; y ayuda a la administración a adaptarse rápidamente al medio cambiante. La planificación puede ser estratégica y operativa. Analicemos más adelante éstos conceptos.

5.6. ¿QUÉ ES PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO? Durante muchos años el "planeamiento estratégico" y "planificación a largo plazo" se consideraron como sinónimos. La realidad, no sólo de nuestro medio, sino del de muchas empresas, a nivel mundial, demuestra que la Planificación a Largo Plazo se practicó casi siempre como una simple extrapolación del pasado, generando simples provisiones basadas en tendencias. En el dinámico ambiente actual, tal práctica representa un viaje seguro hacia el fracaso. Sin exagerar, y para compenetrarnos directamente con nuestra industria de telecomunicaciones, la única constante que tenemos en el futuro es el cambio.

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Algunos de estos cambios son inevitables, como por ejemplo la creciente competencia y/o tendencias tecnológicas, mientras que otros cambios son resultados de nuestros propios esfuerzos creativos, como el desarrollo de una cultura corporativa orientada hacia la atención del cliente. El proceso de Planeamiento Estratégico comprende ambos tipos de cambio, los de carácter inevitable y los de carácter creativo. Planificación a Largo Plazo es un concepto antiguo de proyección hacia el futuro, mientras que el Planeamiento Estratégico es la interpretación moderna de tal concepto, el mismo que actúa de enlace entre lo que comúnmente conocemos como el pensamiento intuitivo y el pensamiento analítico. El Planeamiento Estratégico tiene como base al análisis (siguiendo el método científico) y a una modesta, pero no por ello menos importante, dosis de intuición. El Planeamiento Estratégico representa un punto de equilibrio entre los procesos analítico (en base a nuestro razonamiento) e intuitivo (en base a nuestro juicio o propia experiencia). Esto lo logramos elaborando "escenarios marco" sobre los cuales realizamos simulaciones entre diferentes suposiciones o cambios en las variables más sensibles (externas e internas) con relación a nuestros Negocios. El Planeamiento Estratégico involucra el dominio de temas como la demanda por nuestros productos y los factores que la afectan, nuestra capacidad de oferta, nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades, análisis del entorno competitivo y cambios tecnológicos, así como las implicancias de carácter financiero inherentes a las decisiones operativas. La fase más importante del Planeamiento Estratégico es la puesta en práctica del mismo. Esto lo logramos mediante el Planeamiento Táctico o Planes de Actuación por parte de cada gerencia. El objetivo es preparar a cada negocio para hacer frente a diferentes escenarios, con el fin no sólo de anticiparse a los cambios, sino también con el de manejarlos o "gerenciarlos" eficientemente en el análisis de sensibilidades, desarrollando un marco de trabajo que actúa a la vez como medio de control y equilibrio. En resumen, el Planeamiento Estratégico brinda la perspectiva de largo plazo para la gestión de los negocios, el lugar donde queremos estar en el futuro. El Planeamiento Táctico da lugar al rendimiento, a la medida cuantificable del éxito alcanzado. Aunque estos dos componentes se yuxtaponen, cada uno de ellos requiere un nivel distinto de enfoque por parte de los ejecutivos que participan en el proceso. La perspectiva a largo plazo u horizonte, es la respuesta a la pregunta de en dónde necesita estar la empresa en un momento específico del futuro para desempeñar su misión, visión y estrategia. El Planeamiento Estratégico es un proceso dinámico lo suficientemente flexible para permitir y hasta forzar modificaciones en los planes, a fin de responder a las cambiantes circunstancias. El Planeamiento Estratégico es importante porque: * Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente. * Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia. * Fomenta el planeamiento y la comunicación interdisciplinarias. * Asigna prioridades en el destino de los recursos. * Constituye el puente con el proceso de planeamiento táctico a corto plazo. * Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la macroperspectiva, señalando los objetivos centrales, de manera que nuestras acciones diarias nos acerquen cada vez más a las metas.

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El Planeamiento Estratégico es un proceso que en la práctica debe mantener unido al equipo administrativo para traducir la misión, visión y estrategia en resultados tangibles. Así permite ahorrar el valioso tiempo administrativo, reducir los conflictos y fomentar la participación y compromiso con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que desea. El Planeamiento Táctico involucra la implementación de Planes de Actuación ante los escenarios marco planteado. Algo que resultará obvio cuando se procede con ambos procesos, es que se trata de un procedimiento iterativo (de repetición) y no de uno lineal; conforme se pone en práctica, puede notarse que es preferible y hasta indispensable remitirse a decisiones anteriores, incluso algunas que formaban parte de la misma base o punto de partida, y revaluarlas a la luz de las nuevas circunstancias y nunca estático; se requiere estar preparado para modificar los planes y posiblemente cambiar de dirección cuando las circunstancias lo ameriten. 5.7. CASO PRÁCTICO El Planeamiento Estratégico, incluye determinar las misiones globales, identificar los resultados claves y fijar objetivos específicos, desarrollando estrategias y los medios o procedimientos para aplicarlas, La administración de la Institución (Establecimientos de Salud en general u otros), sobre la que queremos desarrollar el Plan Estratégico, deberá traducir la estrategia en tácticas, desarrollar políticas y procedimientos e integrar el proceso de planeación en las funciones. La planificación debe trabajar considerando la incertidumbre de posibles "variantes" que escapan a nuestra voluntad y poder, aquí la Planificación Estratégica propone algo muy elemental que viene de las concepciones antiguas de planificación: trabajar con "escenarios de cálculo" (conformado por una determinada articulación de opciones y variantes). Nuestra obligación como gerentes es tener un plan y una estrategia para varios escenarios que se ubiquen dentro de los extremos aparentemente posibles, debemos estar capacitados para identificar la necesidad de cambios, así como nuestra capacidad de adaptación a ellos. La planificación tradicional centra el problema en el arte de diseñar dentro de lo posible, el mejor plan es el que tiene mejor diseño, el diseño más coherente, pero "el problema de la planificación comienza con el diseño, no termina con el diseño", por eso existe el momento estratégico y el momento técnico - operacional. Debemos recordar tres ideas claves dentro del Planeamiento Estratégico: * El planeamiento es el cálculo que precede y preside la acción, * Es la articulación entre conocimiento y acción. * Planifica quien gobierna, política o institucionalmente. La estrategia global de la organización es el resultado de decisiones sobre qué hacer (Objetivos) y como hacerlo (táctica). Puntos a tener en cuenta al realizar el Plan Estratégico de los establecimientos: * Dentro del planeamiento estratégico debemos tener en cuenta, que la mayoría de las organizaciones operan en un medio cambiante, de gran turbulencia en su entorno, y como consecuencia inevitable de operar en un mundo dinámico, nuestros establecimientos deben estar preparados para aceptar los cambios, por lo tanto el gerente al planificar debe en todo momento trabajar, pronosticando el futuro, clima tecnológico, económico, político y social. De esta manera evitaremos que cualquier cambio alrededor de nuestras organizaciones se torne desastroso para el equilibrio y cumplimiento de objetivos. De esta manera, la organización se adaptará de manera óptima a cualquier cambio que se suceda,

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Es importante recordar que la estrategia buscada está integrada por elementos deliberados (previamente pensados y planteados), y otros que surgen durante la aplicación de la propia estrategia. Por lo tanto para entender el comportamiento de los individuos y de las organizaciones, es importante ir más allá de la intención e inferir la estrategia a partir de la práctica y en la práctica. Aún cuando el Plan sea definido claramente, las diferencias en interpretación, grado de compromiso y fuerzas limitantes, median entre la intención y la conducta a seguir con respecto al Plan. Por eso la importancia de que todos los miembros de la Institución conozcan tanto su Visión y Misión, como los objetivos trazados y las estrategias a seguir. “La planeación ofrece un medio para que los individuos Organizaciones enfrenten los cambios en su medio. El ritmo creciente de cambio en los económico, político, tecnológico y otras áreas, destaca la necesidad de una atención continua en la reformulación de estrategias. Tengamos siempre presente, que el entorno cambia permanentemente. En el nivel estratégico, los planes amplios y a largo plazo son desarrollados para alcanzar misiones resultados de todo el proceso de la planeación estratégica son los planes operativos para la realización de las tareas, que se realizan a nivel de áreas determinadas (a nivel operativo) y realizados mediante tácticas detalladas. La planificación directiva no tiene sentido sin la planificación operacional, puesto que cumple con el objetivo de proponer y que hará en cada una de las Unidades Operacionales que presten servicios a la población. Los recursos (financieros, materiales, humanos, y tecnológicos), son necesarios para realizar los planes y es responsabilidad del administrador integrar los recursos requeridos y vigilar que se usen eficientemente.

5.8. INTERRELACIÓN ENTRE LOS DIFERENTES TIPOS DE PLANES:

La estrategia marca los grandes caminos por donde deberán transcurrir las futuras acciones de la organización, posteriormente cada una de estas acciones deberán implementarse a través de las tácticas o de los planes operativos, en los cuales se requiere mayor profundidad de la información necesaria - estudios cuantitativos, estudios motivacionales, costos, tecnología, etc. a la vez que mayor detalle en la especificación de cada una de las actividades y acciones a realizarse. Dentro de la Gerencia Estratégica se debe crear además, un clima dentro del cual la gente se sienta motivada y bien, Los primeros elementos tanto en la estructura como en el desempeño, son humanos, la gente y la satisfacción del interés de la gente. Los planes de una organización son hechos por personas y para personas, para sus relaciones futuras con recursos y con otras personas. Es evidente la relación de los valores y actitudes personales y las estrategias de la organización.

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Se debe recalcar además, que tan importante como la planeación, es la ejecución o aplicación de la misma. La aplicación requiere la integración de todos los recursos, estructurar las relaciones de trabajo, integrar diversas funciones y controlar actividades a la luz de políticas, planes y procedimientos, ya que las estrategias mejor formuladas del mundo, no son buenas si no se pueden llevar a cabo en forma exitosa. Las principales consideraciones en la aplicación de los planes, son: Recursos, liderazgo y compromiso por parte de todos los miembros de la institución. Otro punto importante, es la medición y evaluación de resultados, lo cual es un paso necesario a fin de sopesar el desempeño organizacional y determinar que tan bien ha realizado su labor el administrador, gerente o director del establecimiento. Se deberá controlar que las actividades de la organización se mantengan dentro de las expectativas deseadas tanto por los usuarios internos como por los usuarios externos. Como consecuencia, se evaluará la capacidad y liderazgo del gerente (jefe o director del establecimiento), si todos los miembros de la institución siguen el mismo norte, Entonces, la actividad gerencial óptima, no debe diluirse tan solo en acciones con efectos a corto plazo, sino que debe mantenerse la convicción, de que solo mediante una Planificación a largo plazo, se tendrá claro el panorama de hacia dónde se dirige la Institución, para lo cual se plantea la construcción de la Misión y la Visión de la Institución. 5.9. Y LO IMPORTANTE PARA FORMULAR LA VISIÓN Y LA MISIÓN INSTITUCIONALES ES CONOCERNOS....

A ¿Quiénes somos?, Para conocernos responderemos a la siguiente pregunta: ¿Quiénes somos?, esta respuesta será la base para plantear la nuestra Visión y Misión Ejemplo: Instituto de Salud: Institución pública de IV nivel, que brinda atención especializada. Supermercado: Empresa privada líder en autoservicios. Reiterándolo nuevamente, todos los miembros de una organización deben conocer hacia dónde va la Institución y hacia donde está encaminado su trabajo, para lo cual se deberán plantear la Visión, la Misión y los Objetivos institucionales. 1. VISIÓN: La Visión es la capacidad de ver más allá, en tiempo y espacio, y por encima de los demás, significa visualizar, ver con tos ojos de la imaginación, en términos del resultado final que se pretende alcanzar. Es el sueño alcanzable a largo plazo, el futuro aspirado. Se debe incorporar tanto la Visión del usuario externo, como la del Interno. Debe ser alcanzable y real.

VISION = Deber Ser

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Es soñar como será nuestra organización: Establecimiento, Posta, Institución Educativa. Este sueño debe ser realizable, no una fantasía que no podamos hacer realidad, Una Visión Estratégica, permite cumplir dos funciones vitales; * Establecer el Marco de Referencia para definir y formalizar la Misión, misma que establece el Criterio Rector de la Planificación Estratégica. * Inspirar, motivar, integrar o mover a la gente para que actúe y haga cumplir la razón de ser (Misión) de la Institución. En la Visión Estratégica existe conocimiento del ambiente externo, capacidad adaptativa, flexibilidad estructural y habilidad en convivir con ambigüedades y cambios rápidos. Sin Visión Estratégica se hace difícil establecer un sentido de dirección futura y de definir objetivos adecuados a las circunstancias. Ejemplo de Visiones: * Fundación Ecológica: Construir un espíritu Comunitario mediante la solución de problemas ambientales. * Institución enseñanza: Búsqueda permanente del conocimiento y la excelencia de su que hacer. * Instituto de Salud: Dar una óptima calidad de atención, manteniendo la primacía y liderazgo en la atención especializada a nivel Nacional e Internacional. * MINSA: Un Sector Salud con equidad, eficiencia y calidad. * UPLA: Seremos una Universidad científica, tecnológica, humanista, líder y competitiva, brindando servicios académicos de calidad, realizando innovación científica, tecnológica y de gestión empresarial, consolidando una institución involucrada en el desarrollo regional y nacional.

B

Elaborar la Visión de su Establecimiento o Institución, para lo cual se responderán las siguientes preguntas: a. ¿Qué pretende ser la Organización para dentro de unos años (5 a 10 años) en las diferentes áreas, servicios y programas. b. ¿Qué resultado final esperamos alcanzar?, ¿En qué forma obtendremos estos resultados? c. ¿Qué pretende ser con respecto a su Organización y Gestión? 2. MISIÓN Es la expresión conceptual de lo que es y hace una organización, destacando su identidad institucional como un todo que provee de servicios o productos a un definido grupo de clientes o usuarios, resaltando la relación establecida entre ambos, de Insumos / Producto Cliente. Viene a ser la declaración, que trata de distinguir a una Institución de las demás, por eso mismo también llega a contener la descripción de los servicios / productos, el cliente al que se dirige, la filosofía empresarial y aún la tecnología básica utilizada o que domina,

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Es el propósito, la razón de ser, justifica la existencia de la Institución a los ojos de los usuarios. Representa cualidades y prioridades que el Servicio debe considerar para satisfacer sus necesidades. Son los objetivos a largo plazo de la Institución, es el Norte que deben seguir todos sus miembros nos da las pautas que debe seguir la Institución. Es temporal es decir, va más allá del tiempo y de los intereses individuales que se susciten en un determinado momento.

MISIÓN = Razón de ser

¿Por qué es importante la Misión? * Clarifica lo que la Institución quiere ser, a quien y como servir. * Suministra a los gerentes una unidad de dirección que trasciende necesidades individuales, locales y transitorias, va más allá de los gobiernos. * Fomenta síntomas de expectativas compartidas en todos los niveles y generaciones de empleados. * Consolida valores más allá del tiempo y de los grupos de interés. * Afirma el compromiso de la organización con las demandas de las persona vinculadas a ella. Requisitos mínimos para formular una Misión: * Definir lo que es y hace la empresa y lo que aspira a ser y hacer. * Definir el producto en términos del valor o beneficio que proporciona al cliente. * Precisar y destacar el concepto de servicio hacia el cliente. * Incluir los principales rasgos distintivos de la empresa, * Formular el enunciado desde la perspectiva de su receptor primario – el personal que labora en la Institución - para que cumpla con su propósito comunicativo. * Conocer a nuestros Clientes (usuarios o pacientes), a quienes brindamos nuestros servicios o productos finales, según sea el área de trabajo. Existen 2 tipos de clientes: * Externos: personas o instituciones que reciben algún servicio por parte de la Institución (pacientes, familiares, comunidad, docentes, proveedores, personal en formación, Instituciones, etc.) * Internos: el personal que labora en la Institución o ex-servidores, quienes solicitan nuestros servicios, y a los cuales somos responsables de brindárselos. Ejemplos de Misión: * Laboratorio Farmacéutico: Producir medicamentos a bajo costo y ser líder en la industria con respecto a la calidad, * UPLA: Buscar la verdad y eficacia académico-administrativo para formar científicos, tecnólogos y profesionales competitivos, involucrados en el desarrollo regional y nacional.

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*

*

Hospital: Brindar atención de calidad, oportuna, permanente y libre de riesgo con criterio de prioridad a los grupos vulnerables, con buen trato, eficiencia, personal con capacitación, y medicamentos indispensables. Servicio de Emergencia: Garantizar de forma inmediata la atención y la salud del paciente crítico.

C

Elaborar la Misión de su establecimiento o Institución, para lo cual se responderán las siguientes preguntas: a. Cuál es el Negocio o el rubro en el que trabaja nuestro Establecimiento?. b. Para qué existe nuestra Organización o Establecimiento?. c. Cuáles son los productos? d. Cuál es su mercado? e. Quienes son nuestros Clientes: Externos e Internos. f. Cuál es la prioridad de nuestro Establecimiento? 3. OBJETIVOS Los objetivos son los resultados específicos a largo plazo, que una empresa aspira a lograr mediante su Misión Básica, son cuantificables y se deben alcanzar en un límite de tiempo. Los directivos se basan en ellos para tomar decisiones, puesto que señalan las actividades relevantes de la empresa, y sirven como indicadores para la utilización de recursos. Fijar el objetivo es como identificar la estrella polar, se pone el compás en ella y luego se usa como medio de reorientarse cuando uno se extravía. Los objetivos generales pueden establecerse a nivel del Servicio, Programa, Organización (Establecimientos de diferente Nivel), Se elegirán aquellos objetivos que más convengan a los intereses de la organización o institución. Los objetivos generales definen el impacto y los logros que se esperan obtener mediante el Plan. Responden a la pregunta: ¿Qué intentamos lograr?. Pueden incluir beneficios a la población (objetivos de servicios) o cambios o mejoras en los procesos o estructura de la organización para lograr sus objetivos de manera racional. Los Objetivos de servicio definen en términos generales el impacto que la organización desea alcanzar en determinada población al final del período especificado del plan. Ejemplo: * ESSALUD: Alcanzar niveles óptimos de Calidad y Oportunidad en el otorgamiento de las prestaciones de Salud y económicos en toda la Red Asistencial de ESSALUD. * Universidad: Formar profesionales competentes para el mercado ocupacional regional, nacional e internacional. Los objetivos organizacionales definen los cambios internos y mejoras en su estructura o sus procesos de la organización, o de los programas para obtener el impacto deseado.

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Ejm. de Objetivos Organizacionales: "Asegurar el uso de información ejecutiva en la planeación y la evaluación del programa mediante mejoras en la capacitación y desarrollo del sistema de información gerencial durante los próximos tres años". Al plantear nuestros objetivos, debemos asegurarnos niveles de factibilidad y viabilidad, no excedernos de recursos disponibles y previsibles, de disponer de apoyo político y social, y capacidad organizativa requerida. Los objetivos no deben forzar a la organización más allá de sus capacidades y posibilidades. Importancia de los Objetivos: Identificar los objetivos organizacionales es una función básica del administrador. El sistema de objetivos hace hincapié en las condiciones futuras deseadas que la organización trata de alcanzar. Beneficios que nos brindan los objetivos. * Suministran dirección y energía. * Revelan prioridades. * Son esenciales para las actividades de control, mantención, organización y planificación efectiva. Utilidad de establecer objetivos: * Saber de manera consciente lo que se quiere lograr. * Cuando lo debe lograr. * Como lo logrará. * Cuando sabrá que lo ha logrado. La misión o propósito normalmente se queda en "un rincón de la mente", como un lineamiento general para las metas operacionales, el objetivo constantemente nos recuerda lo que queremos lograr. “Parte del talento o del genio de la persona que establece los objetivos, consiste en la capacidad para distinguir entre lo posible y lo imposible, pero con la actitud de plantear objetivos próximos a esto último". Una vez que se tiene los objetivos la labor administrativa es planear los medios de alcanzarlos, decidir de antemano que se va hacer y cómo. Implica el desarrollo de una estrategia global, políticas en general, programas específicos y procedimientos. Ejemplo de grandes objetivos generales Implementar un sistema de evaluación de desempeño en 3 meses

D

El grupo de trabajo, planteará los objetivos de su organización de acuerdo a la Visión y Misión enunciada. Para lo cual, responderá a las siguientes preguntas: a) ¿Cuál es el problema o estado a atender? (El estado es la condición encontrada que se desea mejorar) b) ¿Cuál es la población blanco? (por sexo, edad, distribución geográfica, grupos Sociales, etc. c) ¿Qué cambiar? ¿De qué manera? (El Objetivo debe incluir la naturaleza de las intervenciones a realizar, sobre los sujetos a fin de cambiar la situación actual. 77


5.10. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ESTRATÉGICO A. Análisis de las fuerzas competitivas Para realizar una adecuado diagnóstico situacional estratégico y poder plantear nuestras estrategias, procederemos a responder las siguientes preguntas en relación a las fuerzas competitivas.

E

En relación a los Clientes, se responderán las siguientes preguntas: * ¿Por qué nos prefieren?. * ¿Por qué no nos prefieren?. * ¿Qué debemos hacer en cada caso?. * ¿Cómo influyen los clientes internos en la Organización? En relación a nuestros Competidores * ¿Quiénes son nuestros competidores actuales? * ¿Por qué los consideramos nuestros competidores? * ¿Quienes son nuestros competidores potenciales? * ¿Por qué los consideramos nuestros competidores potenciales? En relación a nuestros Proveedores: * ¿Quiénes son?. * ¿En qué afecta a nuestra Institución o Establecimiento su capacidad de Negociación?. En relación a los Organismos Reguladores: * ¿Quiénes son los que regulan nuestra actividad?. * ¿Cómo afectan el funcionamiento de nuestra institución? B. Análisis FODA El análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), consiste en reunir información tanto del entorno como de la propia empresa, siendo su objetivo el encontrar la mejor relación entre las tendencias que se perciben del entorno y el potencial propio de la empresa. Consiste en: Análisis Externo: Dentro del cual se analizan Oportunidades y Amenazas. OPORTUNIDADES: Son aquellas circunstancias o situaciones del entorno (fuerzas que surgen desde fuera de las fronteras de una organización, pero que afectan sus decisiones y acciones internas, así como sus actividades y desarrollo), son potencialmente favorables para la institución u organización que querramos estudiar. Puede consistir en una necesidad del mercado aun no cubierta o una tendencia en el entorno que puede permitir mejorar la posición de la organización, correspondiendo a aspectos del entorno que pueden ser aprovechados ventajosamente.

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AMENAZAS: Son aquellas circunstancias o situaciones del entorno desfavorables para la empresa que pueden afectar negativamente la marcha de la institución, de no tomarse las medidas necesarias en el momento oportuno. Si la gerencia no toma una determinada acción estratégica ante esta tendencia desfavorable, que proviene del entorno, puede llevarla a su estancamiento o incluso su desaparición.

F

Para realizar el Análisis Externo, el grupo responderá a las siguientes preguntas: Respecto al Entorno Externo de su Institución: * Evaluar las oportunidades, en el plano económico, social, cultural, geográfico, demográfico, político y legal; que afecten a su institución o establecimiento. ¿Nuestra Organización se encuentra favorecida por su entorno para su desarrollo futuro? * Evaluar las amenazas, en el plano económico, social, cultural, geográfico, demográfico, político y legal; que afecten a su institución o establecimiento. ¿Nuestra Organización se encuentra amenazada por su entorno para su desarrollo futuro? Análisis Interno: Se analizan las Fortalezas y Debilidades. FORTALEZAS: Es un recurso de tipo interno que posee la institución en mejores condiciones que su competencia y que la hacen tener ventaja sobre los demás, y por lo tanto la hace rigurosa en su accionar. La Institución puede emplear estos elementos para lograr sus objetivos y mejorar su posición competitiva en el mercado. Son aquellos aspectos internos en los que somos fuertes y que debemos mantener o mejorar para posicionarnos adecuadamente en el mercado. DEBILIDADES: Son limitaciones, defectos o inconsistencias en la institución, que constituyen un obstáculo para la consecución de los objetivos y una merma en la calidad de la gestión. Son recursos de tipo interno que poseen las instituciones y que por el solo hecho de poseerlo la hacen vulnerable en su accionar en relación a su competencia. Aspectos internos en los que debemos mejorar para lograr una posición más competitiva. Cualquier Organización debe tratar de llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de las fortalezas internas, que aprovechen las oportunidades externas, que mitiguen las debilidades internas y eviten o aminores el impacto de las amenazas externas.

G

Respecto al Entorno Interno de su Institución, evalúe: Fortalezas: ¿En qué áreas considera que tiene fortalezas, y cómo es esta fortaleza? * Recursos: Económicos y Financieros, Humanos, Equipos. * Tecnología implantada últimamente. * Por qué productos nos buscan nuestros clientes?. * Estructura Organizacional.

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Debilidades: En qué áreas considera que tiene debilidades y cómo es esta debilidad? * Es clara la Estructura Organizacional de su Institución? * La Estructura Organizacional afecta el logro de sus objetivos? * Son claros los proceso organizacionales? * Posee un adecuado sistema de información? * La Institución maneja un sistema de control de gestión? C. Factores críticos de éxito: Son aquellos aspectos que deben ir bien para que el "negocio" sea exitoso, y que si fallan, pueden provocar el fracaso de la actividad institucional. Estos aspectos o factores pueden ser controlados por la Institución, y tiene que sobresalir en ellos para lograr una ventaja competitiva sostenible a largo plazo y un nivel de rentabilidad por sobre los estándares del Sector. H

Para identificar los Factores Críticos de Éxito en su Institución, se responderán las siguientes preguntas: * ¿Qué elementos claves son necesarios o han sido necesarios para el éxito de su Organización? * ¿Póngase en el caso de que usted, es el cliente de su institución? ¿Qué cree usted que se necesitó para que esta Institución triunfe? * Elementos Funcionales y Estructurales. ¿A qué cree usted se debe el éxito de algunas áreas de su Institución? * ¿Cuáles son los aspectos del negocio o trabajo realizado por su Institución, sobre los que desearía tener información en primer término, que contribuirían a un mejor desempeño de su organización? D. Identificación de problemas Los Problemas son aquellos aspectos que dificultan el logro de nuestros objetivos, que entorpecen el desenvolvimiento de las acciones u operaciones de una institución y que al ser identificados, deben ser orientados a situaciones del ámbito general y que no correspondan solamente a un área, servicio, departamento o programa en particular. Se manifiestan cuando existe una diferencia entre un "debe ser" y el "es", entre un ideal y una situación actual. Para dar razones del porque existen o se producen problemas de salud, estas se dan por el método del: ¿Por qué? Los problemas deben ser resueltos progresivamente, se debe concentrar esfuerzos en los problemas más importantes y vulnerables. ¿CÓMO ES QUÉ IDENTIFICAMOS PROBLEMAS EN SALUD? Criterios de selección: Mediante técnicas documentales (Sistemas de Información, monitoreo o vigilancia), técnicas de observación directa (observar los problemas como lo viven y los perciben los usuarios, encuestas, visitas, etc.), técnicas de búsqueda de consenso (problemas importantes tanto para el usuario como para la institución o servicio).

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El problema se selecciona mediante técnicas de lluvia de ideas, priorización y valoración por votación. Descripción del problema: Indicadores * Cuántas veces ocurre: cuántos casos. * Cuándo ocurre: época, semana, día. * Dónde (área) y a quién afecta (individuo, familia, sexo, raza)?. Análisis del Problema: Consiste en determinar las causas fundamentales (técnica de lluvia de ideas), se terminan de identificar las causas, cuando se llega a aquellas sobre las que no se tiene control (presupuesto, normas nacionales, sueldos bajos, etc.). Debemos agrupar causas por afinidades (técnica de la Espina de Pescado). Debiéndose seleccionar causas vitales, vulnerables a la intervención y concentrar sobre lo mismo la búsqueda de solución. a) Selección de Estrategias de acción para solucionar problemas: Consiste en seleccionar soluciones más viables, es decir, que tomen en cuenta las fuerzas que actúan sobre el problema que sean al mismo tiempo factible económicamente y muy eficaces. La resolución del problema es el objetivo a seguir. Cada factor causal seleccionado como importante y vulnerable corresponde al resultado esperado para poder mejorar el problema. Esto resultados corresponden a los objetivos específicos, si se quiere programar un proyecto o micro proyecto. Para seleccionar las estrategias más viables hay que realizar un análisis de campos de fuerza: * Fuerzas de resistencia, las cuales tratan de impedir el cambio. * Fuerzas conducentes, las cuales favorecen el cambio. Si las Fuerzas de resistencia son superiores a las Fuerzas conducentes no hay deseo de Cambio, Entonces el arte del análisis estratégico consiste en escoger el mejor camino para lograr los resultados, planteándose diferentes alternativas de solución, Luego se evaluará la viabilidad de cada una, si es económicamente factible o es eficaz para resolver el problema: Costo - Eficacia. Criterios para evaluar la eficacia en la solución de un problema dentro del planteamiento de la Estrategia: * Idoneidad: solución adaptada al problema, * Globalidad: solución toma en cuenta varios problemas o factores causales a la vez. * Aceptabilidad: la solución es aceptable para los usuarios (externos e internos). Costos: se estima en general la producción o la población cubierta, gastos operacionales (insumos, movilidad y transporte), costos de personal: Costo total y Costo unitario. En la selección de estrategias, lo importante es que el gerente se habitúe a tomar en cuenta viabilidad, factibilidad económica, limitaciones existentes, el impacto que pueda tener la estrategia y la utilización del personal. La formulación de alternativas estratégicas, deben ser viables, aceptables oportunas, direccionales, cuantificadas, cualitativas, entendibles y claras. Ejemplo de Problemas relacionados con las estrategias que se plantean para su solución.

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Identificación de Problemas y sus causas, elaboración de Estrategias: 1. 2. 3.

Identificar los Problemas de su Institución o Establecimiento (uso de técnica lluvia de ideas) Priorizar los problemas identificados (uso de técnica de priorización). Determinar las causas fundamentales de 2 o más problemas priorizados (uso de técnica de lluvia de ideas) Agrupar las causas de un determinado problema por afinidades (Técnica Ishikawa) Establezca las estrategias para decidir las soluciones más viables, respondiéndose a las siguientes preguntas:

4. 5.

* * * *

¿La solución planteada se adapta al problema?. ¿La estrategia o solución planteada puede resolver varios problemas?. ¿La estrategia a usar es aceptada por todos los usuarios: externos e internos?. ¿Puede ser llevada a cabo por los miembros del establecimiento?.

Esta actividad se realizará mediante el uso de la técnica de lluvia de ideas, el análisis causa efecto diagrama de la espina de pescado - y la técnica de priorización de problemas.

Una vez señalados los problemas, sus causas y las posibles estrategias a usar, se plantearán los objetivos específicos.

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

V VISION

A MISION

L RESULTADOS ANTERIORES

ANALISIS DE SITUACION FUERZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

O

PAUTAS, PRONOSTICOS Y PREMISAS OBJETIVOS

R

ESTRATEGIAS

E

PLANES DE ACCION

PRESUPUESTO

S P R E S U P U E S T O

L A N E S D E

1) 2) 3) 4) 5) 6)

Arthur Andersen (1998) "Prácticas de Gerencia del Siglo XXI". Editorial La Palma. España. 655 A pp. C Hermida, J. y Serra, R. y Kastika, E, (1992) "Administración & Estrategia", BuenosCAires, Macchi, I 662 pp. O Jarillo, José Carlos: (1990) "Dirección Estratégica". McGraw-Hill. Madrid, 874 pp. N Koontz, Harold y Heinz, Weirich, (1998) "Administración, una perspectiva global"; 11va Edición. Mc Graw Hill, 796 pp. Martin Menguzzato y Juan José Renau. La dirección estratégica de la empresa. Un enfoque innovador del management. Editado por el MES. s/f. Menguzzato, Martina y Renau, Juan José (1991) "La Dirección Estratégica de la Empresa. Un enfoque innovador del management". Editorial Ariel S.A. Barcelona, 875 pp.

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7)

Pérez, José Leandro y de la Huerta, Daisy (1993) "Diagnóstico de los principales problemas de dirección de la EMSUME". Ciudad de La Habana, Cuba, 877 pp. 8) Porter, Michael (1991) "La ventaja competitiva de las naciones". Plaza and Janes. Barcelona, 856 pp. 9) Rodríguez Valencia, Joaquín. (1998) "La Administración con Enfoque Estratégico", Ed. Trillas. 655 pp. 10) Sisk L., Henry y Mario Sverdlik (1979). "Administración y Gerencia de Empresas". SOUTHWESTEWRN PUBLISHING CO. U.S.A., 638 pp.

Habiendo estudiado ya, lo que es la planificación y consecuencia de ellos el planeamiento estratégico, ahora nos toca ver en qué consiste la organización y el diseño de la estructura organizacional.

A u t o e v a l u a c i ó n f o r m a t i v a

Nº 05

INSTRUCCIONES: Defina en dos renglones o menos y encuadre en el esquema general del Planeamiento Estratégico los siguientes conceptos 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

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Alcanzable Camino a seguir Control Ejecución Estado actual Externo Futuro deseado Holístico Interno Mensurable Misión Oportunidad Planeamiento Prospectivo Premisas Pronósticos Realista Resultados Situación Valores. Visión


Unidad Temática VI LA ORGANIZACIÓN Y EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 6.1. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación. 6.2. ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN: (REQUERIMIENTOS) * Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos. * Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de cada persona. * Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas. * Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad. Cada persona debe saber donde conseguir la información y le debe ser facilitada. 6.3. ¿QUÉ ES ORGANIZAR? 1. Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la empresa. 2. Agrupamos estas actividades. 3. A cada grupo de actividades le asignamos un director con autoridad para supervisar y tomar decisiones. 4. Coordinamos vertical y horizontalmente la estructura resultante. 6.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: (DOS DEFINICIONES) Strategor: (1998) es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad. Mintzberg: (2003) es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinación de las mismas. La estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible. 6.5. PRINCIPIOS DE UNA ORGANIZACIÓN: Eficacia: Una estructura organizativa es eficaz si permite la contribución de cada individuo al logro de los objetivos de la empresa. Eficiencia: Una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtención de los objetivos deseados con el mínimo coste posible. La organización formal: Es el modo de agrupamiento social que se establece de forma elaborada y con el propósito de establecer un objetivo específico. Se caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura jerárquica que ordenan las relaciones entre sus miembros 85


La organización informal: Son las relaciones sociales que surgen de forma espontánea entre el personal de una empresa. La organización informal es un complemento a la formal si los directores saben y pueden controlarla con habilidad. 6.6. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA FORMAL CARACTERÍSTICAS * Especialización: Forma según la cual se divide el trabajo en tareas más simples y cómo estas son agrupadas en unidades organizativas. * Coordinación y áreas de mando: hay determinados grupos bajo el mando de un supervisor. * Formalización: Grado de estandarización de las actividades y la existencia de normas, procedimientos escritos y la burocratización. FACTORES QUE DETERMINAN COMO ES UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA FORMAL: 1. Tamaño: Empresa grande: + Complejidad + Burocracia / estructura organizativa más compleja. + Especialización 2. Tecnología: La tecnología condiciona el comportamiento humano como la propia estructura organizativa. 3. Entorno sectorial y social: No es lo mismo una empresa que está en el sector agrario que en el industrial, si la empresa está en un sector más simple la estructura es más simple. ACTIVIDADES NECESARIAS PARA CREAR UNA ORGANIZACIÓN * Integrar los objetivos y los planes. * Definir la autoridad de cada director. Establecer una jerarquía. * Se establecen las premisas de la jerarquía. * Definimos las necesidades de información y su flujo. * Dotarla de personal de acuerdo con los objetivos que queremos cumplir. ÁREAS DE MANDO * Cuántos subordinado puede tener el director bajo su mando, tiene que ser un número limitado, no puede tener muchos subordinados porque sino no puede realizar bien su trabajo. * La organización nos ayuda a conseguir los planes. * El exceso de niveles es costoso y puede obstaculizar a la planificación y al control. * Principio de amplitud la gerencia: Un director debe tener únicamente los subordinados que pueda gestionar eficientemente. Cuáles son las variables básicas y cómo determinamos el área de mando 1. Similitud de funciones. 2. Proximidad geográfica. 3. Complejidad de las funciones. 4. Tipo de dirección y control. 5. Coordinación que debe tener con otras áreas de mando Teorema de Graicunas: Calcula el número de relaciones que hay en una empresa dependiendo del número de subordinados.

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FACTORES QUE DETERMINAN QUE UN ÁREA DE MANDO SEA EFICIENTE * Hay que disminuir el número de relaciones y reducir el tiempo de duración de las relaciones. * El entrenamiento de los subordinados, que estén capacitados. * Claridad en la delegación de la autoridad. * Complejidad de las tareas. * Claridad de los planes, los planes deben ser fáciles de comprender y se deben poder llevar a la práctica. * Velocidad de cambio o grado de cambio. * Uso de estándares objetivos. * Técnicas de comunicación y de control. En cuanto a la comunicación se requieren asistentes de personal. No hay que fiarse de la memoria, si la comunicación se hace oralmente, el empleado no debe tener ningún tipo de duda. * Diferencias dependientes del nivel organizacional considerado. En los niveles superiores la especialización es menor, con lo cual las áreas de mando tienden a ser más amplias. * Cantidad de contacto personal. Por ejemplo, la cantidad de tiempo que se emplea en hacer reuniones. Poder y autoridad: El poder es la capacidad de influir en las acciones de otras personas y la autoridad es el poder que se tiene para ocupar una posición determinada y a través de esa posición el poder que tiene una persona para tomar decisiones que afectan a otro. La autoridad es un tipo de poder. Se puede tener autoridad sin tener poder. Autoridad de línea: Son los responsables directos de la realización de los objetivos, mientras que las funciones de Staff son las que ayudan a las de línea para lograr los objetivos eficientemente. Se llama autoridad de línea porque a un superior se le concede una línea de autoridad entre sus subordinados. De aquí surge el Principio escalar: cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto gerencial, más alta será la línea de autoridad hasta todos los puestos subordinados y más clara será la responsabilidad por la toma de decisiones. Diferencias entre línea y staff: Vienen dadas por la naturaleza de las relaciones que se mantienen en la organización. Línea cuando la naturaleza de sus relaciones es de autoridad y Staff cuando la naturaleza de sus relaciones es de poder. Delegación de la autoridad: Es la cesión y transferencia de la autoridad por parte de quien la posee hacia otras personas con el fin de tomar decisiones y emitir instrucciones. Se delega el trabajo y la autoridad, pero nunca se delega la responsabilidad final respecto a los resultados. La distribución de la autoridad entre los diferentes niveles dentro de la organización es lo que se llama sistemas de dirección. Si no hay delegación de autoridad se habla de sistema de dirección centralizado. No puede existir un sistema de dirección totalmente descentralizado o centralizado. TIPOS DE CENTRALIZACIÓN * Centralización del desempeño: Nos referimos a que hay concentración geográfica. * Centralización departamental: Concentramos actividades especializadas generalmente en un departamento. 87


Definimos la centralización como un aspecto de la administración, como la tendencia a restringir la delegación en la toma de decisiones, en la que se mantiene un alto grado de autoridad en los niveles superiores. PROCESO DE DELEGACIÓN 1. Determinación de los resultados esperados para un puesto. 2. Se le asigna a ese puesto una serie de tareas y de actividades. 3. Se delega la autoridad para que se puedan llevar a cabo esas tareas. 4. Se responsabiliza a esa persona para el cumplimiento de esa tarea. GUÍAS PARA EVITAR UNA MALA DELEGACIÓN * Se deben definir cuáles son las tareas y delegar la autoridad según los resultados esperados. * Se deben escoger a las personas idóneas para cada tarea y que se integren con el resto del personal de la empresa. * Se deben mantener abiertas las líneas de información, ya que no se delega toda la autoridad y tampoco se delega toda la información. * Se deben establecer controles apropiados, lo mejor es establecer unos controles amplios y más que interferir es mejor señalar cuáles son las desviaciones. * Premiar a las personas que deleguen bien, tanto a las que delegan la autoridad tanto como a las que aceptan la autoridad. PRINCIPIOS DE LA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD 1. Principio de autoridad y de responsabilidad: La autoridad delegada debe ser proporcional a la autoridad que se asigna. 2. Principio de definición funcional: Cuanto más claramente se definan los resultados previstos, las actividades, los límites, los canales de información... Mayor será la posibilidad de que se cumpla la Misión del director. 3. Principio escalar: Cuanto más clara sea la línea de autoridad, más eficaz será la toma de decisiones. 4. Principio de nivel de autoridad: Las decisiones que sean de la competencia de un director debe tomarlas él y no referirlas a un superior. 5. Principio de unidad de mando: Cuanto más completa sea la dependencia de un empleado a un solo superior será mejor. 6. Principio de la responsabilidad total: La responsabilidad de una persona ante su superior es total y ningún superior puede eludir su responsabilidad por la actuación de sus empleados. 7. Principio de delegación por los resultados esperados: La autoridad delegada debe ser adecuada para asegurar la capacidad de obtener los resultados esperados. FACTORES QUE DETERMINAN EL GRADO DE CENTRALIZACIÓN DE UNA EMPRESA 1. El costo de las decisiones. 2. Por el tamaño de la empresa, a mayor tamaño, mayor descentralización. 3. Por la historia y cultura de la empresa, si la empresa ha sido estable, la empresa será centralizada. 4. Disponibilidad de buenos directores, cuanto mejores sean los directores., mayor es la centralización. 5. Técnicas de control utilizadas, si son apropiadas es más fácil delegar la autoridad.

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6. Dinámica empresarial, el cambio que se pueda producir en el entorno. A mayor dinamismo más centralización (igual que en el punto 3) 7. Influencias ambientales: * Impuestos: a más impuestos, más centralización. * Monopolio. A más monopolio, más centralización. * Regularización precios: mayor regularización, más centralización. * Poder sindical: a mayor poder, mayor centralización empresarial. 8. Filosofía empresarial respecto a la toma de decisiones, si el director es un déspota, la empresa está centralizada. En el caso contrario, la empresa está más descentralizada. 9. Uniformidad de las políticas, a mayor uniformidad, mayor descentralización. 10.Deseos de independencia, a mayores deseos, mayor descentralización. Departamentalización: El departamento es una rama diferenciada dentro de la empresa, con un supervisor que tiene autoridad sobre la realización de ciertas actividades específicas que realiza un grupo de personas. * Director general => empresa * Vicepresidente => división * Director => departamento/ diferentes cargos dentro de una empresa * Gerente => sucursal * Jefe => sección La departamentalización es la especialización dentro de la empresa y se rige por el principio de homogeneidad. La departamentalización puede ser vertical u horizontal. * Departamentalización Vertical: Aumenta la calidad en la dirección, para ello se crean más niveles jerárquicos. * Departamentalización horizontal: Lo normal en una empresa es que se den las dos departamentalizaciones a la vez, aumentando la calidad del trabajo y de la dirección y seguimos especializando se dispara el costo. Hay que buscar el equilibrio lógico. DEPARTAMENTALIZACIÓN BÁSICA: Números: Se agrupan a las personas que han de ejecutar la misma tarea bajo un mismo director siendo lo importante el número de personas que trabajan (está cayendo en desuso). Tiempos: Agrupa las actividades con relación al tiempo. Se usan turnos, por ejemplo, la policía, conductores de autobuses, etc. Números: Se agrupan a las personas que han de ejecutar la misma tarea bajo un mismo director siendo lo importante el número de personas que trabajan (está cayendo en desuso). Tiempos: Agrupa las actividades con relación al tiempo. Se usan turnos, por ejemplo, la policía, conductores de autobuses, etc. VENTAJAS: * Los servicios pueden ir más allá de la jornada laboral normal. * El proceso de producción puede ser ininterrumpido. * El equipo de capital caro puede usarse más tiempo. * Permite la adaptación a los horarios de algunas personas.

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INCONVENIENTES: * La falta de supervisión en el turno de noche. * Factor fatiga: se altera el comportamiento. * Problemas de coordinación y comunicación entre los diferentes turnos. * Elevado costo que supone utilizar varios turnos. 6.7. UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO (UEN) Son pequeños negocios establecidos como unidades dentro de la compañía para asegurar que se promueva y maneje un cierto producto. Es una línea de producto como si fuese un producto independiente. Cada UEN tiene un administrador para guiar o promocionar el producto desde lo que es investigación, producción....Las UEN tienen sus propios planes, objetivos, staff...Lo que se asegura la empresa con las UEN es que el producto no se pierda entre los demás. Para considerar una UEN se deben cumplir los siguientes requisitos: * Tener su propia misión y debe ser distinta a la de otras UEN. * Tienen que enfrentarse a una competencia definida, diferente a la de otras UEN. * Deben preparar sus propios planes, distintos de otras UEN. * Administrar sus propios recursos. * Deben tener un tamaño apropiado. 6.8. LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organización dividida por funciones puede tener departamentos para producción, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organización sería el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa. Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de departamentalización, como en la siguiente figura:

La usan primordialmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Otra ventaja importante de la estructura por funciones es que facilita mucho la supervisión, pues cada gerente sólo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Además, la estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde más se necesitan. 90


Conforme crece la organización, sea expandiéndose en términos geográficos o ampliando su línea de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura por funciones. Como los gerentes de funciones dependen de la oficina central, resulta difícil tomar decisiones rápidas. 6.9. LA ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO/MERCADO La organización producto/mercado, con frecuencia llamada organización por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos a todos los que están en cierta zona geográfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente. La mayor parte de las empresas grandes, con productos múltiples, como General Motors, tienen una estructura de organización por producto o mercado. En algún punto de la existencia de una organización el puro tamaño y la diversidad de productos hacen que los departamentos por funciones no sean viables. Cuando la departamentalización de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta dirección, por regla general, creará divisiones semiautónomas. En cada división, los gerentes y los empleados diseñan, producen y comercializan sus propios productos. A diferencia de un departamento funcional, la división parece un negocio independiente. El director de la división se con centra primordialmente en las operaciones de su división, es responsable de las pérdidas o las utilidades e incluso puede llegar a competir con otras unidades de la misma empresa. Sin embargo, una división es diferente de un negocio independiente en un sentido crucial: el director de la división depende de la oficina central. La organización por producto/mercado puede seguir uno de tres patrones. El más evidente es la división por producto, que aparece en la siguiente figura. La estructura organizacional de HP, a lo largo de los años ochenta y principios de los noventa, fue de este tipo.

Organigrama por producto/mercado de una empresa manufacturera: División por productos Por regla general, la división geográfica es usada por empresas de servicios financieras y otras no fabriles, así como por compañías mineras y productoras de petróleo, como en la siguiente figura.

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La organización geográfica resulta lógica cuando la planta se debe ubicar lo más cerca posible de las fuentes de materias primas, mercados principales o personal especializado. En el caso de la división por clientes, la organización se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos como en la siguiente figura. En el caso de Hewlett_Packard, algunos proponen que éste podría ser el enfoque del producto/mercado del futuro en los mercados de las telecomunicaciones digitales. La organización por divisiones ofrece varias ventajas. Dado que todas las actividades, habilidades y experiencia requeridas para producir y comercializar productos específicos se agrupan en un lugar, bajo un solo mando, la tarea entera se puede coordinar con mayor facilidad, así como mantener un elevado desempeño en el trabajo. Además, tanto la calidad como la velocidad de la toma de decisiones se ven reforzadas, por que las decisiones tomadas a nivel de división están más cerca del campo de acción. Al mismo tiempo, el peso que cargaría la administración central es menor, porque los gerentes de las divisiones tienen mayor oportunidad para actuar.

Sin embargo, lo más importante es que la responsabilidad está clara. El desempeño de la administración divisional se puede medir en términos de sus pérdidas o utilidades. No obstante, la estructura de las divisiones también tiene ciertas desventajas. Los intereses de la división quizá se coloquen por encima de las metas de la organización entera. Por ejemplo, los directores de la división como son vulnerables a las revisiones del desempeño en términos de pérdidas y utilidades, podrían optar por las ganancias a corto plazo a expensas de la rentabilidad a largo plazo. Además, los gastos administrativos aumentan porque cada división cuenta con su propio staff y especialistas, lo cual conduce a una costosa duplicación de habilidades. 92


6.10. ORGANIZACIÓN MATRICIAL La estructura matricial, en ocasiones llamada "sistema de mando múltiple", es un producto híbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseño, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al equipo como en la siguiente figura: que describe la estructura matricial pluridivisional de Dow-Corning en los años setenta. Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales y ser flexibles y cooperativos. Además, la moral se puede verse afectada de manera negativa cuando el personal se reordena, una vez terminado un proyecto, y se inician otros nuevos. Por último si las jerarquías no están establecidas con solidez y comunicadas con eficiencia, existe el peligro, en opinión de algunos analistas, de que las directrices contradictorias y las responsabilidades mal definidas aten las manos a los gerentes.

6.11. ESTRUCTURA FORMAL O INFORMAL DE LA ORGANIZACIÓN Los organigramas son útiles porque exhiben la estructura formal de la organización y quién es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organización. Herbert Simón ha descrito el caso de "las relaciones interpersonales de la organización que afectan sus decisiones internas, pero no aparecen en el plan formal no son congruentes con él. Por ejemplo, en una etapa de gran actividad, un empleado puede acudir a otro en busca de ayuda, en lugar de pasar por un gerente. Asimismo, de empleado de ventas puede establecer una relación laboral con un empleado de producción, el cual le puede proporcionar información sobre la existencia de productos, mucho antes que un sistema formal de información. Además, quienquiera que haya trabajado en una organización conoce la

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importancia que tienen las secretarias y los asistentes ejecutivos, que jamás aparecen en un organigrama. Uno de los primeros estudios que reconoció la importancia de las estructuras informales fue Chester Barnard quien señaló que las relaciones informales ayudan a los miembros de la organización a satisfacer sus necesidades sociales y a hacer las cosas. El diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el entorno en el cual los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. Por lo tanto, el diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos al mismo tiempo: hacia el interior y el exterior de su organización. Los conocimientos del diseño organizacional giraban entorno al funcionamiento interno de una organización. Poco a poco, la parte del "mundo exterior" de la ecuación del diseño organizacional ha ido captando más y más la atención de los gerentes. Debemos recordar dos cosas: en primer término, debido a que las estrategias y los entornos cambian con el tiempo, el diseño de las organizaciones es un proceso permanente. En segundo término, los cambios de estructura suelen implicar un proceso de prueba y error. Dado un grupo de posiciones, el diseñador enfrenta dos preguntas obvias de estructura organizativa: ¿Cómo deben ser agrupadas en unidades estás posiciones? Y, ¿cómo debe ser de grande cada unidad?. A través del proceso de agrupar en unidades es establecido el sistema de autoridad formal es construida la jerarquía de la organización. El organigrama es la representación gráfica de esta jerarquía es decir, es el resultado del proceso de agrupamiento. El agrupamiento puede ser visto como un proceso de sucesivas uniones. Las posiciones individuales son agrupadas en grupos de unidades; estas son, a su vez, agrupadas en grupos más grandes o unidades; etc., hasta que toda la organización está contenida en el grupo final. Por ejemplo, los soldados son agrupados en patrullas, las patrullas en pelotones, los pelotones en compañías, Las compañías en batallones, y así sucesivamente a través de regimientos, brigadas y divisiones, hasta el agrupamiento final en ejércitos. El diseño organizativo puede proceder del siguiente modo, al menos en principio. Dadas las necesidades totales de la organización el diseñador bosqueja todas las tareas que deben realizarse. Este es esencialmente un procedimiento "de arriba hacia abajo", de necesidades generales a tareas específicas. El o ella combina estas tareas en posiciones de acuerdo al grado de especialización deseado, y determina cuán formalizada debe ser cada una, así como también el tipo de capacitación y adoctrinamiento que debe requerir. El próximo paso es construir la estructura, primero determinando que tipos y cuantas posiciones deben ser agrupadas en las unidades de primer orden, y luego que tipos y cuantas unidades deben ser agrupadas en unidades más extensas, hasta que se completa la jerarquía. Este último paso es por supuesto un procedimiento "de abajo hacia arriba", de tareas específicas a la jerarquía total. Finalmente, la estructura es llenada y los poderes de decisión asignados. Como se notó, este es el procedimiento en principio, en la práctica, el diseñador organizativo toma muchos atajos, revirtiendo el procedimiento de arriba hacia abajo o viceversa. Por ejemplo, él comienza típicamente con un conocimiento de estructuras específicas, y así puede a menudo moverse directamente de misiones a unidades. El diseñador de una estructura castrense no necesita trabajar hasta abajo, el nivel de soldado y luego retroceder al nivel de arma. En vez de esto, él mueve las divisiones o armas directamente, como bloques fijos en el organigrama.

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De la mima forma, unidades de arriba hacia abajo, como cuando los soldados que estaban agrupados en pelotones para entrenamiento general son luego divididos en patrullas para entrenamiento de campaña. En otras palabras, pocas veces se lleva a cabo el diseño de organización en el vacío, en general, se procede con conocimiento de estructuras pasadas. De hecho, el diseño organizativo es mucho menos común que el rediseño organizacional (desplazamientos incrementados de estructuras existentes). En la práctica, a medida que cambian las metas y las misiones, el rediseño estructural es iniciado de arriba hacia abajo, a medida que cambia el sistema técnico del grupo operativo, procede de abajo hacia arriba. 6.12. ENFOQUES CONTEMPORANEOS • ESTRUCTURAS BASADAS EN EQUIPOS: Estructura organizacional formada por grupos o equipos de trabajo que realizan el trabajo de la organización. • ORGANIZACIÓN SIN LÍMITES: Una organización sin límite puede funcionar con eficiencia y eficacia por el hecho de que derriba la barrera artificial creada por el diseño estructural fijo. También la creciente globalización de los mercados y de los competidores ha sido un factor importante, otro factor es la tecnología en rápida transformación que ha hecho posible el funcionamiento de la organización. Finalmente de realizar innovaciones en forma acelerada ha contribuido a la evolución y desarrollo de la organización sin límites. • ORGANIZACIÓN QUE APRENDE: Es una organización que ha desarrollado la capacidad de adaptarse y cambiar en forma continúa porque todos los miembros asumen un rol activo en la tarea de identificar y resolver las cuestiones relacionadas con el trabajo. Los empleados adquieren y comparten sin cesar nuevos conocimientos y están dispuestos a aplicar éstos en la toma de decisiones o en la realización de su trabajo. • UNIDADES INTERNAS AUTÓNOMAS: Estructura organizacional compuesta por unidades de negocios descentralizadas y autónomas, cada uno con sus propios productos clientes, competidores y metas de ganancias. • ORGANIZACIÓN VIRTUAL La organización virtual es un concepto mas bien amplio, según un grupo de empresas o personas independientes se conectan entre si por medio de la tecnología de la información Internet. Tales empresas pueden ser proveedores, clientes e incluso compañías rivales. El propósito de una organización virtual es conseguir acceso a los recursos de otra empresas, Obtener flexibilidad reducir riesgos o responder velozmente las necesidades del mercado. Las organizaciones pueden carecer de organigrama y hasta de una sede central para su oficina. Es probable que una biblioteca deje de ser un edificio. Las posibilidades tecnológicas que ello ofrece son asombrosas pero, como administrar a personas a las que nunca vemos. Es obvio entonces, en torno a la organización virtual subsisten aun muchas preguntas sin responder. 6.13. REINGENIERIA ¿QUE ES REINGENIERÍA? Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería. Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.

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Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos Una definición rápida de reingeniería es “comenzar de nuevo”. Reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor. Las actividades de valor agregado tienen dos características, es algo que el cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa. La definición más aceptada actualmente es la siguiente “La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez”. (Hammer 1994). En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos. Estas palabras son claves debido a que: 1. Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental. 2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales). 3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes). 4. Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos. Se puede decir que una reingeniería es un cambio dramático en el proceso y que como efecto de esto se tendrá un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo. La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar del énfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfacción del cliente y una de las razones es que los métodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la “ingeniería” del proceso. A juicio de Hammer la esencia de la reingeniería es que la gente esté dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones básicas de los procesos en la organización. Además la reingeniería requiere el abandono de los viejos procesos y la búsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de trabajo. Desde otro punto de vista la reingeniería “Es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado - y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización”. (Manganelli, 1995) En su forma más sencilla la reingeniería cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organización y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio. El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas innovadoras casi siempre encontraba respuestas como: Si se pudiera hacer, ¿Alguien ya lo habría hecho? ¿Ya se le habría ocurrido a alguien más? ¿Si se hiciera cual sería el impacto en la estructura organizacional?.

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El objeto de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratégicos y de valor agregado. En general solo el 50% de los procesos son estratégicos y agregan valor. La optimización que la reingeniería pide se mide en términos de resultados del negocio, incremento de rentabilidad, participación del mercado, ingresos y rendimiento sobre la inversión. Sin la relación entre la reingeniería y mejorar los resultados del negocio la reingeniería esta condena al fracaso. Otra característica de la reingeniería es que en general debe ser rápida porque los ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos. Además los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables y sorprendentes. Además debe rediseñar los procesos que agreguen valor y desechar los demás. 6.14. EMPOWERMENT Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento, y se basa en capacitar para delegar poder y autoridad a los subordinados y transmitirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo, es a demás una herramienta utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniería, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo. También, se puede decir, que es un proceso por medio del cual se puede maximizar la utilización de las diversas capacidades de los recursos humanos. En este proceso se suele trabajar en grupos que comparten el liderazgo y las tareas administrativas que poseen facultades para evaluar, mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información, además de proporcionar ideas para las estrategias del negocio. Así mismo el empowerment, ocurre cuando la gerencia proporciona a los empleados toda la información conocimiento y recursos requeridos para desempeñarse en sus tareas asignadas y además les permite ejecutarlas en forma que sea necesaria para lograr los resultados deseados siempre y cuando se ajusten a los valores de la organización. El empowerment requiere de un liderazgo eficaz que diariamente sea capaz de dirigir a la gente en el sentido correcto y que esos seguidores se identifiquen con los valores y la misión de la organización y puedan aportar ideas para la ejecución de los objetivos trazados. Con esto se obtiene que el líder tenga varias características muy importantes y particulares, siendo capaz de motivar a sus subordinados a que se incorporen a sus labores con entusiasmo. COMO SE PUEDE APLICAR EL EMPOWERMENT Se necesita de los siguientes elementos: 1- Acondicionar los puestos de trabajo: consiste en mejorar los puestos de trabajo para que los empleados se sientan cómodos y puedan tener sentido de orientación, posesión y responsabilidad, para que desarrolle los siguientes atributos: - Autoridad. - Diversidad. - Reto. - Rendimiento significativo. - Poder para la toma de decisiones. - Cambios en las asignaciones de trabajo. - Atención de un proyecto hasta que se concluya.

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2- Equipos de trabajo: Se debe diseñar planes de capacitación integral para desarrollar las habilidades técnicas de cada empleado. Los equipos de trabajo organizan a las personas en forma tal, que sean responsables por su rendimiento o áreas de trabajo, los equipos de trabajo toman muchas de las responsabilidades que eran asumidas por los supervisores, esta es una excelente forma de energetizar al personal, y motivarlos a mejorar la toma de decisiones en cuanto a: 1. Planificación. 2. Organización interna 3. Selección del líder 4. Rotación de puestos 3- Entrenamiento: Generalmente se necesita el entrenamiento para desarrollar habilidades cuando los colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades, el personal con Empowerment debe poder dirigir a otros y resolver sus propios conflictos sin tener que apelar a una autoridad más alta. 4- Planes de carrera y desarrollo: Son los beneficios y facilidades que la organización proporciona a los empleados, para mejorar su calidad de vida y la de su grupo familiar y de esta manera podrán seguir formándose académicamente y desarrollar carreras dentro de la organización. PRINCIPIOS DE EMPOWERMENT Asignarles autoridad y responsabilidad sobre las actividades. Definir estándares de excelencia. Proveer retroalimentación oportuna sobre el desempeño de los miembros del proceso. Reconocer oportunamente los logros. Confiar en el equipo. Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas (mejoramiento continuo). Tratar a los colaboradores con dignidad y respecto. Dar la capacitación necesaria para alcanzar los objetivos y metas. Proveer la información y herramientas necesarias para facilitar y asegurar la toma de decisiones, adecuada y oportuna. 6.15. CULTURA ORGANIZACIONAL Puede definirse cultura como el patrón de comportamiento general, creencias compartidas y valores comunes de los miembros de una comunidad. Si nos percatamos bien, resulta que la cultura se demuestra en todas las áreas de desarrollo de los seres humanos. La cultura organizacional puede ser definida como los patrones de comportamiento, creencias, que se encuentran dentro de una empresa. La cultura organizacional, en primer lugar, es dada por los gerentes de nivel superior de la empresa. Son sus creencias y formas de percibir las situaciones las que se vuelven como normas. Un elemento de suma importancia inmerso en la cultura organizacional es el término valor, el cual se convierte en una creencia permanente, o de muchos años, que se sirve de guía a los trabajadores, tratando de alcanzar los objetivos de la empresa. A continuación se presenta una matriz comparativa entre una empresa sin cultura organizacional definida y otra con cultura establecida y clara.

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Debemos comprender que la cultura es algo muy estable en las empresas, y no se modifica fácilmente, puede llevar varios años, puesto que conlleva a cambiar valores, símbolos, conductas, etc. No debe confundirse la cultura organizacional con el clima organizacional, el cual consiste en crear un ambiente de trabajo propicio en las relaciones interpersonales entre funcionarios y empleados. Es el medio interno de una empresa y su atmósfera psicológica particular, la cual está íntimamente relacionada a la moral y a la satisfacción de las necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser positivo o negativo, cálido o frío, favorable o desfavorable, tenso o flexible, etc. Este concepto abriga aquellas caracterizaciones que diferencian unas empresas de otras, y que influyen en el comportamiento de los individuos en la organización.

1. Explique usted por escrito con sus propias palabras ¿Cuál es la influencia de la estructura orgánica en el comportamiento de los trabajadores. 2. Describa la organización a partir de un organigrama que usted considere pertinente. Mencione las tendencias de dicha organización. Como por ejemplo: La velocidad en la toma de decisiones, como influye sobre las personas, si es por producto, proceso, o enfoques contemporáneos etc. Realice un reconocimiento en su organización si se da el empowerment y tiene su cultura organizacional definida.

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En la actualidad las instituciones realizan diseños estructurales de acuerdo a sus necesidades, porque es el proceso en la cual los gerentes toman decisiones y ponen en prácticas las estrategias. y hacerlas eficientes, más humanas, más racionales, mas entretenidas, más útiles, para la sociedad, más rentables para los propietarios, más satisfactorias para los miembros, mas democráticas, más rentables, más flexibles. La departamentalización constituye una característica fundamental de la estructura organizacional, y es una forma de de utilizar la cadena jerárquica para agrupar personas que ejecutan juntas el trabajo. Existen cinco enfoques de diseño departamental: Funcional, divisional, matricial, clientes, geográfica en las cuales la cadena jerárquica define agrupaciones departamentales y relaciones de subordinación a lo largo de la jerarquía. No descartemos a los enfoques contemporáneos de equipo y las redes.

1. Chiavenato, Idalberto, (2000) "Introducción a la Teoría General de la Administración", Mc Graw Hill, 2000. 841 pp. 2. Galindo, Munch, García, Martínez, (1991) "Fundamentos de Administración", Trillas, 1991. 455 pp. 3. Koontz, Harold y Heinz, Weirich, (1998) "Administración, una perspectiva global"; 11va Edición. Mc Graw Hill, 796 pp. 4. Munch Galindo, Lourdes. (2003) "Fundamentos de Administración", Ed. Trillas. México, 687 pp. 5. Reyes Ponce, Agustín. (1999) "Administración de empresas: Teoría y Práctica", Ed. Limusa. 942 pp. 6. Robins, Stephen y Coulter, Mary (1996) "Administración"; 5ta Edición. Prentice Hall, México DF, 770 pp. 7. Robles Valdés, Gloria, Alcérreca Joaquín Marcos, ADMINISTRACIÓN: Un enfoque interdisciplinario, Prentice Hall, 2000. Stoner, James; Freeman, Edward; Gilbert, Daniel; (1996) "Administración"; sexta edición; Pearson Educación, México, 688 pp.

Ahora que ya conocemos lo que es la organización y el diseño de la estructura organizacional de una empresa, ahora vamos a ver quienes intervienen en ella y de qué manera, nos referimos entonces a lo que es la Dirección de Recursos Humanos.

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A u t o e v a l u a c i ó n f o r m a t i v a A u t o e v a l u a c i ó n f o r m a t i v a Nº 06

INSTRUCCIONES: Responde de manera correcta las siguientes preguntas: 1. Dentro de los elementos de la organización, los objetivos deben ser verificables, precisos y a) Realizables b) Confiables c) Contundentes 2.

Es una estructura organizativa que facilita la obtención de los objetivos deseados con el mínimo coste posible. a) Eficacia b) Eficiencia c) Formal

3.

Es la forma según la cual se divide el trabajo en tareas más simples y cómo estas son agrupadas en unidades organizativas. a) La especialización b) La coordinación c) la Formalización.

4.

Es el grado de estandarización de las actividades y la existencia de normas, procedimientos escritos y la burocratización. a) La especialización b) La Formalización c) La coordinación

5.

Según el Teorema de Graicunas, este calcula el número de…………… que hay en una empresa dependiendo del número de subordinados. a) Relaciones b) Trabajadores c) Coordinaciones

6.

Es el poder que se tiene para ocupar una posición determinada y a través de esa posición el poder que tiene una persona para tomar decisiones que afectan a otro. También se dicen que es un tipo de poder. a) Poder b) Autoridad c) Subordinados

7.

Es la cesión y transferencia de la autoridad por parte de quien la posee hacia otras personas con el fin de tomar decisiones y emitir instrucciones. a) Delegación de la autoridad b) Centralización c) Descentralización

8.

Es una rama diferenciada dentro de la empresa, con un supervisor que tiene autoridad sobre la realización de ciertas actividades específicas que realiza un grupo de personas. a) Departamentalización b) Jefaturas c) Áreas y sub áreas

9.

Son pequeños negocios establecidos como unidades dentro de la compañía para asegurar que se promueva y maneje un cierto producto y además es una línea de producto como si fuese un producto independiente. a) Sucursales b) UEN c) Áreas

10. Es aquella organización que reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos a todos los que están en cierta zona geográfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente. a) Organización Funcional b) Organización por Producto/Mercado c) Organización Matricial

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Unidad Temática VII DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 7.1. CONCEPTOS GENERALES Los recursos humanos, también denominados “talentos”, son el elemento fundamental en cualquier organización, razón por la cual la administración o gerencia de los recursos humanos, que tiene como objetivo las personas y sus relaciones, debe ocupar un lugar importante en la estructura orgánica de la institución, ya que el manejo adecuado del personal permite mantener la organización en una actividad productiva eficiente y eficaz. Son las personas quienes realizan el trabajo en la institución, inclusive en entidades donde existe una marcada sustitución del elemento humano por equipo, ya que aún en estas circunstancias es necesaria la acción de las personas para recoger los elementos inicialmente utilizados para alimentar las máquinas, prenderlas, verificar lo que fue hecho por ellas, apagarlas, y decidir cuándo deben accionarse los diferentes componentes del equipo. Respecto al sector salud es conveniente anotar que se encuentra actualmente en un proceso de cambio muy profundo, dirigido de manera especial a las organizaciones que dependen, cada vez más, de nuevas tecnologías que no pueden aplicarse si no cuentan con el recurso humano adecuado. Para adaptarse a esta situación cambiante es necesario realizar un análisis permanente, que permita adecuar las condiciones internas de cada institución a las circunstancias tecnológicas nuevas, que cada vez se modifican con mayor velocidad. Hoy se considera que el concepto más adecuado en la administración de “talentos” es el de ofrecer a las personas la oportunidad de desarrollarse mientras trabajan en la organización, precisamente para adaptarse a los avances tecnológicos del medio. Cuando se comienza a hablar de los recursos de una institución, es costumbre que los administradores den prioridad a los recursos materiales y financieros. Se habla de presupuesto, de los fondos necesarios para construir las instalaciones y adquirir los elementos necesarios para la operación, generalmente muy vinculados a la tecnología. Y al hablar de tecnología se refieren al conocimiento que puede estar incorporado a alguna máquina, instalación o aparato, o simplemente almacenado en la cabeza del personal que sabe realizar ciertos procedimientos. De manera que en el entendimiento operativo del recurso tecnológico, el factor humano tiene un lugar destacado. El conocimiento que posee cada miembro del personal sobre aspectos operativos de la institución, ha sido una de las razones para su incorporación, pero una vez que entra a formar parte de la entidad, el manejo cuidadoso de ese conocimiento es importante. Es frecuente oir o percibir que en los servicios de salud, a veces quien sabe utilizar determinado equipo, o quien fué preparado para realizar algún procedimiento específico, puede no querer hacerlo en cierta institución, mientras que en otra lo hace con gusto. 102


En la administración de los recursos humanos se debe recordar que se está trabajando con personas, que son diferentes de los otros recursos institucionales: Ellas tienen percepciones, emociones, preferencias, creen o no en lo que se les dice, y -en algunos casos- pueden ser poco previsibles. En relación con los recursos materiales (el edificio, la mesa y las sillas, la jeringa y las agujas, el aire acondicionado), hay que tener presente que serán utilizados por los trabajadores de la institución, con la intención de alcanzar los objetivos organizacionales. Adicionalmente, hay que mantener la organización al día en cuanto a los cambios tecnológicos relacionados con las actividades fundamentales de la organización con el fin de mejorar su efectividad y eficiencia, para lo cual será necesario disponer de recursos financieros que permitan la adquisición de equipos modernos y la actualización del personal. Además se debe considerar que parte importante de los recursos financieros serán utilizados para cancelar los sueldos de los empleados, como mecanismo de retribución por la prestación de sus servicios, para mantener la entidad en operación.

C O N D U C C I O N

Descripción de puestos y perfiles

GESTION DE RECURSOS HUMANOS

POLITICAS DE RRHH

Incorporación de personal

Capacitación y Desarrollo Profesional

P S O A L L I A T R I I C A A L

Evaluación y Promoción

MOTIVACIÓN / PRODUCTIVIDAD LIC. ADM. TATIANA RIVERA LIMAYLLA

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7.2. FUNCIONES Y ACTIVIDADES Al planificar cualquier organización hay que definir las funciones que en ella se deben cumplir para alcanzar los objetivos para los cuales se crea, se reforma o se establece la institución. Dentro de la estructura orgánica alguien debe ser responsable de una o varias de las actividades previstas para el buen funcionamiento de la entidad. El conjunto de esas personas que tienen a su cargo ejecutar las tareas, constituyen el personal de la empresa. La decisión sobre quiénes son los trabajadores que se necesitan y qué requisitos deben cumplir para desempeñar cada cargo, es la primera información requerida para desencadenar el ciclo del manejo de los recursos humanos. Viene luego el proceso de reclutamiento y selección del personal, de acuerdo con los procedimientos establecidos para cumplir esta misión.

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Una vez seleccionado el personal se cumplirá el trámite administrativo de incorporación y se le dará la orientación indispensable para su ubicación en la organización, y sus relaciones con el resto del personal. Cuando los trabajadores estén ya en el ejercicio de sus funciones, dentro del sistema operativo de la institución, se realizará -por el supervisor correspondiente- el proceso de seguimiento y evaluación del desempeño, de acuerdo con los procedimientos establecidos que se le deben haber informado al trabajador durante el proceso de incorporación a la entidad. De acuerdo con lo anterior, en el manejo de los recursos humanos deben cumplirse las funciones de: - proveer el recurso, - incorporarlo a la organización, - procurar su permanencia en la institución, - buscar su desarrollo y - evaluar su desempeño Administración de RRHH - Visión Sistémica • El área de RRHH como sistema

Subsistema de Planeamiento Subsistema de Control

Subsistema de Desarrollo

Subsistema de Provisión

Subsistema de Mantenimiento

7.3. PROVISIÓN DEL RECURSO HUMANO Para asegurar la incorporación del recurso humano adecuado a la organización hay dos funciones tradicionales que ejecutar: el reclutamiento y la selección. 7.4. RECLUTAMIENTO El reclutamiento consiste en buscar, -donde esté-, el trabajador que la organización necesita para cumplir determinada función, e interesarlo en convertirse en miembro del personal de la entidad. Hay dos alternativas para efectuar el reclutamiento: externa o internamente. a) El Reclutamiento Externo En esta alternativa se presentan dos situaciones bien definidas: i) El trabajador que se desea contratar existe, es especializado y se encuentra laborando en una organización diferente. En este caso se suele desarrollar un mecanismo de atracción, planteándole al profesional condiciones de trabajo atrayentes que lo compensarían al aceptar cambiar de posición laboral. Esta situación es bastante rara en el sector salud, aún en el caso mítico de los grandes especialistas.

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Cuando hay oferta abundante de empleo en todos los sectores, se torna más difícil atraer personal calificado sin ofrecerles grandes incentivos. ii) Se define el perfil del cargo, se transcriben sus requisitos y se divulga la solicitud de candidatos en lugares donde puedan existir interesados en llenar la vacante que cumplan los requisitos. Por ejemplo, cuando en una institución se quieren contratar promotores de salud sin preparación previa en el área (ésta será ofrecida por la organización), dando preferencia a personas provenientes de la región, los lugares escogidos para divulgar la solicitud de candidatos podrían ser alguna sede de asociación comunitaria, iglesia o instituciones educativas locales. Cuando se presenta competencia entre sectores por trabajadores no calificados, éstos suelen no interesarse por el sector de la salud, ya que para ellos puede resultar más atrayente trabajar en áreas en las cuales las personas con quienes se lidia sean saludables, no sufran, y no esperen del personal un bálsamo para sus dolencias. b) El Reclutamiento Interno Esta alternativa se presenta cuando se crean nuevos cargos en la institución y se quiere estimular a los trabajadores ya incorporados a la entidad. El caso es relativamente frecuente para cubrir vacancias gerenciales o cuando se tiene conocimiento de empleados que desean cambiar su actual situación de trabajo. 7.5. SELECCIÓN DEL PERSONAL Esta etapa del proceso de provisión de recursos humanos se cumple idealmente después del reclutamiento, y tiene por finalidad verificar cuáles de las personas que interesan a la organización son las más adecuadas para ocupar el cargo disponible. Claro está que la selección sólo puede ocurrir cuando hay exceso de oferta, para garantizar que los mejores entren a la organización. Lo ideal sería que esto ocurriera siempre, para que aumente la probabilidad de cumplir un nivel mínimo de exigencias. La definición de este nivel mínimo y de las situaciones en que es o nó exigible, compete a los responsables por las decisiones en cada institución. Por ejemplo: El hecho de no disponer de un médico para la unidad de urgencias no significa necesariamente que si sólo uno se presenta como candidato a la vacante, ese médico tenga que ser admitido, aunque sea poco calificado. Como la selección de recursos humanos es un sistema de comparación y de toma de decisiones, necesariamente para poder llevarlo a cabo se necesita de un patrón o criterio básico predeterminado, para que tenga alguna validez. Es por esto que en este proceso se tienen en cuenta los siguientes pasos: a) Recolección de Información sobre el cargo a seleccionar Esta etapa se puede realizar mediante el análisis del cargo (esto incluye los requisitos y las características que el ocupante del cargo debe poseer); aplicación de la técnica de incidentes críticos (tiene como objetivo localizar las características deseables y las indeseables en los futuros candidatos al cargo, con base en el desempeño que puedan lograr); análisis de solicitud del empleado (consiste en la verificación de los datos contenidos en la solicitud del empleado: hoja de vida del candidato) y análisis del cargo en el mercado (esto se realiza cuando la organización va a crear un cargo nuevo, para lo cual verifica en empresas similares, cargos comparables, en contenido y requisitos, al que va a crear).

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b) Técnicas para el proceso de selección Obtenida la información acerca del cargo y las solicitudes de los aspirantes, se selecciona la técnica más apropiada según el tipo o categoría de los candidatos a escoger. Dentro de estas técnicas se utilizan las siguientes: • Entrevistas, que pueden ser abiertas o semiestructuradas y deben ser realizadas por personal idóneo. • Pruebas de conocimientos o de capacidad, pueden ser pruebas de cultura general o especificas, de acuerdo a conocimientos técnicos de la profesión a evaluar. • Test Psicométricos, que pueden ser de varios tipos: expresivos, proyectivos y de inventarios. • Técnicas de simulación, como el psicodrama Es frecuente que el proceso de selección utilice más de una forma para escoger el candidato que cumpla con las exigencias del cargo. En el sector salud, los mecanismos más utilizados en el proceso de selección son la hoja de vida y la entrevista semiestructurada, cuando se tratar de realizar la selección para llenar una vacante a nivel asistencial, es decir para prestar servicios de salud. Cuando se intenta obtener un cargo de tipo administrativo el proceso de selección además de lo anterior, incluye test para ver la capacidad técnica con relación al cargo que se piensa ocupar. 7.6. INCORPORACIÓN A LA ENTIDAD El candidato seleccionado deberá someterse a los exámenes médicos y psicotécnicos de admisión y a los demás requisitos que rijan en la institución, además de los de conocimientos. Naturalmente, depende sólo de la organización saber los requisitos que deben cumplir sus empleados. Por ejemplo: es deseable que un técnico de laboratorio tenga buena vista, pero este requisito no es tan necesario en un operador de cámara oscura; un chofer de ambulancia debe tener mayor tolerancia al estrés que una dactilógrafa, y una operadora telefónica debe ser paciente, aunque pueda tener problemas dermatológicos. Una vez cumplidos los requisitos de admisión el aspirante se vincula a la institución, generalmente mediante un contrato cuyas cláusulas depende del tipo de empleo que vaya a desempeñar. Existen por ejemplo: • Empleos de Libre Nombramiento y Remoción, que generalmente corresponden a cargos directivos e implican que en cualquier momento, de acuerdo a la evaluación del desempeño, el empleado puede ser removido del cargo. Ejemplos de este tipo de contrato son: Secretarios de Salud o Directores Seccionales de Servicios de Salud, Presidente del Seguro Social, etc. • Empleo de Carrera, lo cual significa que las personas están vinculadas por tiempo indefinido y que sólo por causas de no cumplimiento de sus funciones, comprobado legalmente, pueden ser removidas del cargo. • Contrato por Prestación de Servicios o Pago de Honorarios, en el cual los funcionarios no tienen derecho a prestaciones de ninguna clase, y no son considerados funcionarios de la institución que los contrata, tan sólo son vinculados para la realización de una tarea específica, por un tiempo establecido, y por el cual reciben unos honorarios definidos. Esta forma de contratación se utiliza mucho a nivel de organizaciones de salud.

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Una vez que el individuo ha ingresado oficialmente a la organización, se le debe suministrar información detallada sobre sus deberes y derechos, su ubicación en el cuadro de estructura orgánica, sus responsabilidades -dependencias y dependientes (si los tiene)-, y los demás aspectos rutinarios de funcionamiento. Se le señala su lugar de trabajo, se le suministran los elementos necesarios para su labor, y se cumple un proceso de “socialización” relacionándolo con el personal de la institución con el cual va a tener mayor interacción, y se le brinda apoyo en la etapa de puesta en marcha de su actividad. 7.7. PERMANENCIA DEL RECURSO Una vez reclutado el individuo, seleccionado, incorporado y socializado, comienza sus labores en la organización con el apoyo inicial de sus compañeros y supervisor inmediato. A partir de este momento, por una serie de motivos dentro de los cuales se incluyen los costos, se hace necesario mantenerlo dentro de la institución. La permanencia del trabajador en la organización depende de una ecuación, en la cual uno de los términos representa lo que el trabajador cree estar ofreciendo a la institución y el otro corresponde a aquello que el percibe estar recibiendo de ella. En el momento en que al trabajador le parezca que él ofrece a la organización más de lo que recibe de ella, o se retira, o dejará de estar interesado en permanecer en la institución. La segunda situación (falta de interés por la permanencia), es -con frecuencia- más grave que perderlo, pues su permanencia a disgusto no permite abrir la vacante y, en cambio, ese trabajador puede contribuir al desperdicio de recursos y, eventualmente, a minar las condiciones psicológicas de trabajo de los colegas. Las condiciones operacionales que la organización ofrece al trabajador constituyen el principal factor para lograr la satisfacción y consecuencialmente la permanencia del trabajador en la institución. Dentro de estas condiciones operacionales están las que los expertos en motivación llaman “condiciones higiénicas de trabajo”, de las cuales las más sobresalientes son las relacionadas con: sueldos, derechos, subsidios y el plan de cargos y salarios. Adicionalmente hay que considerar otras variables que van desde el tipo de tarea, el tipo de jefatura y condiciones físicas de acceso, hasta las condiciones físicas de trabajo (calor o frío excesivos, nivel de ruido, facilidades internas de desplazamiento y comunicación, etc.). 7.8. DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO Como resultado de los años de experiencia en el manejo de los recursos humanos, en la actualidad se sabe que, para tener buenos resultados en las organizaciones, no basta con haber reclutado buenos profesionales, se necesita que ellos desempeñen sus tareas de acuerdo con las normas de la institución y que se sientan satisfechos con sus condiciones de trabajo. Después de la incorporación del funcionario y de su adaptación a las condiciones de trabajo, se observa su desempeño y rendimiento, y si este análisis se considera aceptable, puede pensarse en alguna forma de compensación, según la eficacia de sus actividades, para lo cual se pueden utilizar una gran variedad de estímulos, dentro de los cuales se pueden mencionar: • Bonificaciones, participaciones en el negocio, premios o aumento de salario. • Promociones en el plan de cargos. • Reconocimiento explícito de los usuarios por la bondad del servicio recibido. • Darle al funcionario satisfacciones de tipo personal. • Apreciación del respecto de los compañeros. • Oportunidad de aprender (entrenamiento).

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La razón de ser del entrenamiento es ofrecerle al trabajador una habilidad más, sea porque han aparecido innovaciones tecnológicas en sus áreas de actuación, sea porque hay necesidad de incorporar una nueva actividad entre las desarrolladas en la organización o, aún, porque se verificó que el desempeño del técnico no era satisfactorio. 7.9. LA EVALUACIÓN La evaluación, en nuestro concepto, consiste en estimar el rendimiento de los trabajadores en el desempeño de las tareas que se le han encomendado, de acuerdo con los resultados obtenidos. De manera que para cumplir adecuadamente el proceso de evaluación es necesario haber establecido con precisión las tareas que se deben desempeñar y el efecto que el cumplimiento de las responsabilidades asignadas tienen en el desarrollo de los programas institucionales. Surgen aquí varios interrogantes: Cuando evaluar? Tradicionalmente la evaluación se hace al término del período programático, pero en ese momento sólo tendría un valor histórico; parece más conveniente ir evaluando el desempeño a medida que se van desarrollando las acciones, función en la cual juega un papel muy importante la supervisión. Quién debe evaluar? En el párrafo anterior se pone de presente la importancia de una evaluación durante el desarrollo de las actividades. Debe hacerla el superior inmediato? Los usuarios? La dirección superior? La oficina de personal? Estos y otros interrogantes llevan a considerar que la evaluación de los recursos humanos tiene una concepción global. Esto quiere decir que existe un desempeño de contenido técnico que idealmente debe ser evaluado por el supervisor inmediato, suponiendo que ellos tengan conocimiento técnico suficiente para hacerlo y que conozcan las normas más actualizadas, internas y externas de la organización. Al mismo tiempo, la oficina de personal puede ofrecer ayuda, por medio de instrumentos que formalicen la evaluación y poniendo a disposición de los evaluadores los resultados de las evaluaciones del funcionario realizadas con anterioridad. Adicionalmente, la evaluación debe aprovecharse para hacer los ajustes que se consideren necesarios para mejorar la efectividad de la institución. En caso de verificarse, por ejemplo, que los procedimientos de vacunación no se están realizando adecuadamente en un centro de salud, se puede ofrecer un programa de entrenamiento específico para esa unidad. Si se observa que todas las historias clínicas están siendo mal anotadas en todo el sistema local (SILOS), hay que descubrir si falta conocimiento del método para realizar esta acción, o si hace falta que las personas encargadas sepan o conozcan de la importancia de los registros que deben llevar. Hay otros objetos de evaluación del desempeño, que tienen que ver con los comportamientos y actitudes de los trabajadores. Se puede establecer, por ejemplo, que el funcionario “X” ha sido impuntual y desatento desde que ingresó en la organización, según la opinión de su superior; mientras que viene bajando el rendimiento del funcionario “Y”, que siempre fue muy bien evaluado. Las causas de la desatención y la impuntualidad de “X” pueden ser encontradas en razones diferentes, desde la falta de interés por la tarea, hasta una jefatura que no considera importante las cuestiones de puntualidad o que da muchas órdenes a la vez y se le olvida reclamar lo que pidió, o que no es clara en sus solicitudes. La baja del desempeño en el empleado “Y” puede deberse, desde una insatisfacción sobre las condiciones de trabajo, hasta problemas fuera de la entidad.

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En todo caso, la organización debe definir quién va a realizar la evaluación y cuándo se va a cumplir, qué se va a evaluar y qué procedimiento se seguirá, todo lo cual debe ser informado al funcionario en el momento de su incorporación, quien también debe conocer los resultados de la evaluación. 7.10. FUNCIONES Y ACTIVIDADES EN LA ADMINISTRACION DEL RECURSO

Realice un análisis en su organización de cómo se realiza el planeamiento del Talento Humano; si cuenta con un Gerente de Recursos Humanos y además como se denomina el área o departamento y en parte de la estructura organizacional se encuentra. Desarrolle las siguientes preguntas.      

Cómo se decide cuánta gente hace falta, y con qué competencias? Cómo se definen las tareas que es necesario realizar en las distintas áreas? Cómo se ingresa a la organización? Cómo se evalúa a los empleados? Cómo se administran los premios y castigos? Cómo se deciden las actividades de capacitación y desarrollo para los empleados?

Cómo se resuelven los posibles conflictos entre la organización y los empleados.

La dirección de Recursos Humanos tiene el propósito de proveer de personal a la organización y mantener un alto rendimiento de los empleados por medio de los siguientes elementos: Planificación de recursos humanos, reclutamiento, selección, orientación o inducción, capacitación, desarrollo dentro de la carrera, remuneración y prestaciones y evaluación del desempeño. Podemos decir que una de las ventajas competitivas de la institución es el Talento Humano en la era de la información.

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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

CHIAVENATTO, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos”. Edit. Mc Graw Hill. México, 1994. KOONTZ, Harol; WEIHRICH, Heinz. “Administración”. Edit. Mc Graw Hill. México, 1998. MILKOVICK, George. “Dirección y Administración de Recursos Humanos un Enfoque de estrategia”. Edit. Addison Wesley, Iberoamericana. EE.UU., 1993. MUNCH, L. “Más allá de la Excelencia y de la Calidad Total”. Edit. Trillas. México, 1992. PALMA, S. “Motivación y clima laboral en personal de entidades universitarias.” ROBBINS, Stephen. “Comportamiento Organizacional”. Edit. Prentice May. México, 2005. ROTH, G. y KLEINER, A.”El lado humano del cambio”. Edit. Oxford. México, 2001 SCHEIN, E. “Psicología de la Organización. Edit. Prentice May. México, 1996. SENGE, Peter. “La Quinta Disciplina”. Edit. Granica S.A. España, 1996.

Ahora que ya conocemos lo que es la Dirección del Recurso Humanos en la organización, ahora vamos a ver quienes intervienen en ella y de qué manera, nos referimos entonces al manejo del cambio e innovación.


INSTRUCCIONES: Investigar y Responder las siguientes preguntas aplicando a su centro de Trabajo u organización donde labora : 1. 2. 3. 4. 5.

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El análisis, la descripción y la especificación de puestos Analizar las fuentes principales de posibles candidatos a un puesto. Describir los diversos instrumentos de selección y cual funciona mejor para diferentes puestos Explicar porque la inducción es tan importante Describir los diferentes tipos de capacitación y como se puede proporcionar. Describir como tratan su organización los asuntos relacionados con el equilibrio entre la vida laboral y la personal.


Unidad Temática VIII

MANEJO DEL CAMBIO Y LA INNOVACION

8.1. GENERALIDADES Muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura por parte de las organizaciones. No se pueden quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al propio futuro de la propia organización. Hay algunos cambios que vienen como un huracán y no pide permiso para entrar, provocando una rápida inestabilidad si no se está preparado gerencialmente para el cambio. La alternativa, muchas veces, es saber lidiar con lo ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la situación. Por ejemplo, podemos colocar el proceso de privatización, el cual generalmente su decisión no es compartida por todos los funcionarios, encontrando muchas opiniones totalmente contrarias a su ejecución. Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio porque no saben lo que va a pasar. Por no saber cómo actuar. A razón de que lo nuevo no es algo definido, por lo tanto una forma de defenderse de lo desconocido es agarrándose de lo conocido y, consecuentemente negando lo nuevo. Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos están comprometidos con él. En tanto para que las personas se comprometan, estas no pueden ser atropelladas por el proceso, como si fueran algo ajeno al mismo. En la verdad, el cambio ocurre a través de las personas. Y para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos. El término de gerencia de cambio constituye uno de los aspectos más relevantes del proceso de globalización de la gestión de negocios, toda vez que tanto el gerente como la organización comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mínima que asegure con éxito el cambio en la organización. Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fácil como pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos que involucra; además de que para ello debemos estar completamente seguros de que la organización pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que sus recursos humanos comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su desempeño, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio. Por último, se quiere dejar claro que como idea central se debe considerar que para tratar cualquier proceso de cambio es necesario manejar muy integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin capacidad para tratar los aspectos humanos el proceso de aceptación del cambio y la adopción de los aspectos técnicos propiamente del cambio o el objeto principal del cambio organizacional, en función, resultan mucho más dificultoso y hasta pueden tener una gran probabilidad de fracaso. 111


El cambio organizacional se define según Senge (1993) como: "la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje". Otra definición sería: "el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional". Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

*

*

Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc. Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fábrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genéricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carácter de permanencia de lo contrario podría estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colación el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relación que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinónimas, somos de la opinión de que el aprendizaje es cualquier cambio de carácter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interacción de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este párrafo con las siguientes frases:

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* El Aprendizaje involucra cambios. * Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas. * Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto. Los cambios organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más provecho financieramente hablando, en este proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas. 8.2. LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptación y adopción del cambio resulta mucho más dificultoso. En el gráfico siguiente presentamos una selección de temas que pueden formar parte de un enfoque de trabajo integrado:

8.3. LOS ASPECTOS DEL CAMBIO Y LA SINGULARIDAD DE CADA PROCESO DE CAMBIO Está claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares. Los factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada caso. Todo esto hace que cada situación de cambio sea única. Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cuáles son las características particulares del proceso de cambio a encarar. De esta forma, podemos posicionarnos en términos de qué procesos establecer y que herramientas utilizar. En la figura siguiente observamos algunos de los factores que deben ser tenidos en cuenta en el momento de establecer los planes de soporte del cambio.

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Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y menor la disposición a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es la necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y mayores deben ser los recursos dedicados al proceso. 8.4. EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL Cambiar no es muy fácil, primeramente por que ni todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores. 1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla. 2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que irá a liderar a los individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En el descorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de identificación e internalización. Los miembros de la organización irán a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizándolos así que percibieren su eficacia en el desempeño. 3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma. El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la transición. La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos aún abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todavía los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es más frágil.

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En el gráfico siguiente podemos observar una situación típica de cambio. En cierto punto se rompe la inercia que trae consigo la situación inicial y luego de un período, si el cambio es exitoso, se logran los objetivos buscados. En tanto, durante el período de transición, se da frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de desempeño, como producto de la falta de las condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como personal y de la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultáneos (el viejo y el nuevo esquema de trabajo).

El desafío en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento temporal, pero sin resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en reducir la duración de la transición pero atendiendo a la capacidad de la organización y de los individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados finales y su estabilidad en el tiempo. Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del cambio resulta dificultoso. Normalmente las organizaciones no registran integralmente este tipo de situaciones y mucho menos los costes de oportunidad de las malas decisiones o de las inacciones. Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy altos: * Resultados finales negativos (peores que los que existían en el punto de partida) o beneficios sólo marginales, * Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso, * Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el descrédito que ello trae aparejado para los procesos de cambios futuros. * Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación, excesiva rotación de personal, o * El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes políticos internos, entre otros posibles. Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que ciertas intervenciones tienen un impacto muy positivo y otras en que no se logran efectos favorables. Es muy importante tener un enfoque situacional, pero esto requiere un grado de experiencia práctica que no se da frecuentemente en el managment de las empresas. Los costos de experimentación son demasiado altos y las posibilidades de éxito muy bajas. La firma consultora Arthur Andersen realizo, hace 4 años, una encuesta entre empresas que atravesaron procesos de cambios de gran magnitud para relevar cuál había sido su propia percepción en cuanto a sus niveles de éxito. Los resultados son bastante sorpresivos

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8.5. LOS RESULTADOS DEL CAMBIO

Se ve claramente que los valores obtenidos no son los esperados. Sólo un 13% de los entrevistados muestra niveles aceptables de conformidad (quienes evaluaron los resultados como exitosos o moderadamente exitosos) y un número importante manifiesta algún tipo de dudas. El análisis también indica que la mayoría de las empresas que declararon estar conformes con los resultados del cambio dedicaron una cantidad suficiente de recursos a atender la problemática de la transición. 8.6. ¿POR QUÉ FRACASAN LAS INICIATIVAS DE CAMBIO? Una encuesta realizada por la revista Information Week revela que cuando los empresarios deben indicar las causas de sus fracasos en procesos de cambio, coinciden con frecuencia en ciertos patrones específicos. En la siguiente gráfica se observa el resultado del estudio realizado por la revista Information Week.

Lo interesante de esta investigación es que la mayoría de las causas expuestas tienen que ver con aspectos humanos del cambio y que, de entre todas ellas, sólo las limitaciones de los sistemas en uso parecieran estar relacionada con los aspectos técnicos.

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Ideas correctas y tecnología adecuada no bastan por sí solas para lograr el cambio efectivo, a pesar de que sobre estos componentes las empresas invierten el 90% de sus recursos para el cambio. Es necesario profundizar mucho más en cuanto a los enfoques más efectivos para encarar cualquier tipo de proyectos de cambio. 8.7. LA RESISTENCIA AL CAMBIO Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de todas las causas de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que "...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...". La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuáles son los motivos que pueden ocasionarla?.

RESISTENCIA AL CAMBIO

En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia está generalmente ocasionada por: *

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La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cuál es su impacto en términos personales; La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.

Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben cómo hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son: * El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error; * La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto; * Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio; * La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos; * La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.

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Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar. En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como: * El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados; * La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados; * La pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas; * La necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas. En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidación personal. 8.8. EL PROCESO DE CAMBIO DESDE EL PUNTO DE VISTA PERSONAL De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores especializados en cambio, tal como ha sido planteado para el caso de las organizaciones, a nivel personal el cambio también implica pasar indefectiblemente por tres estados muy importantes. * El primero tiene que ver con la finalización del viejo estado de cosas, el "dejar ir algo". * El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el concepto de transición. Es el proceso psicológico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintonía con la nueva situación. Es importante entender que el cambio no sucede sin este proceso. * El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad. 8.9. UNA ESTRUCTURA PARA FACILITAR PROCESOS DE CAMBIO De las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior, rescatamos la estructura básica que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La misma parte de la ejecución mantiene seis acciones claves: 1. Comunicar la necesidad de cambio 2. Obtener una visión compartida 3. Generar el compromiso de los líderes 4. Facilitar la participación del personal 5. Pensar sobre la organización en forma integrada 6. Medir el Performance

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Estrategias Para Superar El Cambio La reducción de resistencias puede alcanzarse por diversos medios: ▪ Participación de los miembros de la organización en la planeación del cambio, para reducir la incertidumbre. ▪ Comunicación acerca de los cambios a realizar, contribuye a aclarar las razones del cambio. ▪ Algunos enfoques se centran en las personas involucradas en el cambio; otros implican cambios en la estructura o tecnología de la organización. ▪ Una organización eficaz debe considerar las dimensiones tanto social como técnica de la empresa. Todo cambio trae consigo cierto grado de concientización de las personas en cuanto a su experiencia anterior en situaciones semejantes. Si la experiencia previa tuvo éxito, la predisposición de las personas tenderá a ser positiva. En caso contrario, las personas experimentarán una sensación de amenaza, de peligro y de incertidumbre acerca de su futuro. 8.10 DESARROLLO ORGANIZACIONAL Es un proceso planeado y sistemático de cambio organizacional con base en la investigación y la teoría de la ciencia del comportamiento. Su meta es crear organizaciones aceptables, capaces de transformarse en forma repetida y reinventarse según la necesidad para conservar la efectividad. Uno de los principales procesos de cambio utilizado en estos programas es la investigación de la acción, que es un proceso de solución de problemas del cambio organizacional con base en la información y consta de tres pasos esenciales: 1. Recopilar información de los miembros de una organización sobre los problemas, preocupaciones y cambios necesarios. 2. Organizar esta información en forma significativa y compartirla con quienes partición en el esfuerzo del cambio. 3. Planear y llevar a cabo acciones específicas para corregir los problemas identificados. 8.11. INNOVACION • CREATIVIDAD E INNOVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES Así como las personas tienen diferentes capacidades para traducir sus talentos creativos en resultados. Las organizaciones tienen diferente capacidad para traducir el talento de sus miembros en productos, procesos o servicios nuevos. El proceso creativo de las organizaciones consta de tres pasos: Ø Generación de ideas.- Depende más que nada del flujo de personas y de información entre la empresa y su ambiente Ø Desarrollo de ideas.- Depende de la cultura y de los procesos de la empresa dentro de la organización. Ø Implantación.- Consta de los pasos que llevan la solución o el invento al mercado. Para que las innovaciones tengan éxito se requiere mucha integración entre las diversas unidades de la organización.

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Investigar en su organización, si hay resistencia al cambio y si es así que recomendaría.

Es bueno estar alerta, y aunque no es posible detener el vertiginoso ritmo del cambio, al menos debemos estar conscientes del equilibrio inestable en que se transforma constantemente, siendo imprescindible detenerse cuantas veces sea necesario para escuchar, para tratar de entender, reenfocando los objetivos, logros y metas hacia una dirección común. No olvidemos nuestra coexistencia con la organización, de no ser así, tal vez el cambio supere nuestra capacidad de respuesta.

1. 2.

Avalos Mujica, Fernando, (2002) "Introducción a la Administración", Córdoba, UCC, 654 pp. Brooks E. (1980) "Organizational Change. The Managerial Dilemma". London: The MacMillan Press Ltd. 988 pp. 3. Campillo Cuatti, Héctor. "Diccionario Académico Enciclopédico 100.000". Ediciones Fernández, México 1998, 830 pp. 4. Donini, A. (1994), "Liderazgo, autoridad y carisma: una lectura crítica de los tipos de dominación de Weber", Estudios de la Academia de Ciencias de Buenos Aires, Cuadernos Weberianos, II, 65-75. 5. Koontz, Harold y Heinz, Weirich, (1998) "Administración, una perspectiva global"; 11va Edición. Mc Graw Hill, 796 pp. 6. Mateo, Carlos, (2005) "La Escuela Neoclásica" En Internet: http://www.gestiopolis.com/ 7. Robins, Stephen y Coulter, Mary (1996) "Administración"; 5ta Edición. Prentice Hall, México DF, 770 pp. 8. Senge, P. (1993), "La Quinta Disciplina", Buenos Aires, Ed. Granica. 544 pp. 9. Senlle, Andrés (1992) "Calidad y Liderazgo". Ediciones Gestión 2000 S.A. Barcelona, 191 pp. 10. Sisk L., Henry y Mario Sverdlik (1979). "Administración y Gerencia de Empresas". SOUTHWESTEWRN PUBLISHING CO. U.S.A., 638 pp. 11. Stoner, James; Freeman, Edward; Gilbert, Daniel; (1996) "Administración"; sexta edición; Pearson Educación, México, 688 pp.

Ahora que ya conocemos lo que es el cambio organizacional, vamos e ver fundamentos del comportamiento de grupos y equipos en la organización.

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la Dirección y los


A u t o e v a l u a c i ó n f o r m a t i v a A u t o e v a l u a c i ó n f o r m a t i v a Nº 08

INSTRUCCIONES: Una vez leído y repasado varias veces el fascículo N° 08, responde de manera correcta las siguientes preguntas: 1.

El término de gerencia de cambio constituye uno de los aspectos más relevantes del proceso de globalización de la gestión de: a) Negocios b) El conocimiento c) Organizaciones

2.

El cambio organizacional se define como: "la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el: a) Negocio b) El aprendizaje c) Trabajo

3.

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en: a) Internas y externas b) generales y específicas c) teóricas y prácticas

4.

El cambio organizacional se define como: "la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el: a) Negocio b) El aprendizaje c) Trabajo

5.

Estructuró un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores a) Vanderlech b) Stalin Ruiz c) Kurt Lewin

6.

Formula la siguiente frase: "la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...". a) Douglas Smith b) Elton Mayo c) Kurt Lewin

7.

La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, cuales son los motivos que no pueden ocasionarla? a) No poder b) No conocer c) No entusiasmo

8.

En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente estos: a) No quieren cambiar b) Si quieren cambiar c) Se sienten inseguros

9.

El primero tiene que ver con la finalización del viejo estado de cosas según William Bridges consiste en: a) Trabajar más b) Dejar ir algo c) Ganar más, trabajar menos

10. La institucionalización, que consiste en la…………….. de la nueva situación como pauta grupal de relación. a) Aceptación b) Delegación c) Negación

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TERCERA UNIDAD: DIRECCION

Unidad Temática IX FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DE GRUPOS Y EQUIPOS 9.1. GENERALIDADES ¿De dónde proviene la palabra "Dirección"? Etimológicamente, la palabra "dirección", viene del verbo "dirigere"; éste se forma a su vez del prefijo "di", intensivo, y "regere": regir, gobernar. Este último deriva del sánscrito "raj", que indica "preeminencia". ¿Cuál es la definición de Dirección? La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado, por medio de al autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con más frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas. 9.2. DEFINICIÓN DE DIRECCIÓN La dirección se encarga de orientar, comunicar, capacitar y motivar al recurso humano de la empresa para que desempeñen efectivamente, con entusiasmo y confianza su trabajo y contribuir así al logro de los objetivos de la empresa. 9.3. IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN La dirección es un ingrediente necesario para la administración de éxito y esta estrechamente relacionada con el liderazgo. Estos dos elementos son el aspecto interpersonal de la administración. El pequeño empresario es un líder en su empresa. Debe ser una persona motivadora, curiosa, enérgica y debe reunir todas las energías y recursos para superar cualquier barrera que le impida alcanzar sus objetivos. Al mismo tiempo, debe tener la habilidad para que sus subordinados cumplan adecuadamente sus funciones, realizando las órdenes que se emitan. El líder de la empresa debe emplear la dirección para identificar las aptitudes y motivaciones del personal y así brindar incentivos adecuados. 9.4. ELEMENTOS IMPORTANTES PARA LA DIRECCIÓN 1. Motivación La motivación es la necesidad o impulso interno de un individuo, que lo mueve hacia la realización de sus labores, consciente de que está obteniendo beneficios personales y al mismo tiempo está contribuyendo al bienestar de su familia, la comunidad, así como al logro de los objetivos de la empresa.

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2. Comunicación Una buena comunicación, es el intercambio de pensamientos, información, hechos, ideas, opiniones o emociones entre dos o más personas, para lograr confianza y entendimiento mutuo y/o buenas relaciones humanas. En la empresa, la información que se transmite entre los miembros del equipo de trabajo debe ser clara y comprensible para que las actividades se realicen efectivamente. 3. Liderazgo Liderazgo es la relación en la cual una persona (el líder), influye en otros (los empleados), para trabajar voluntariamente y con buena disposición en las tareas de la empresa, necesarias para alcanzar los objetivos deseados por el líder y/o el grupo. Por lo tanto, el líder debe ser una persona que infunda respeto, seguridad, admiración y deseo de trabajar. 9.5. ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL PROCESO DE DIRECCIÓN Como lineamientos de la dirección están: 1. Coordinar las actividades de la empresa de manera que se desarrollen armónica y eficientemente; 2. Definir claramente las tareas de los empleados; 3. Desarrollar un eficiente proceso de selección de personal; 4. Mantener una comunicación eficaz con los empleados; 5. Fomentar interés, iniciativa y participación en el personal; 6. Mantener la disciplina en el grupo de trabajo; 7. Reenumerar equitativamente al personal. 9.6. AUTORIDAD, RESPONSABILIDAD Y PODER Las organizaciones deben saber que autoridad se tiene sobre la empresa, es decir, la capacidad de formular tareas, pero también es necesario conocer la responsabilidad que se tiene de cumplir con las tareas. Lo anterior se hace para que una situación no se preste para conflictos como el de culpar a un subordinado por no hacer algo, conociendo de antemano que no tenía la autoridad suficiente para hacerlo, o en un caso contrario cuando la autoridad que se ejerce excede la que se tiene. De allí surge el principio de responsabilidad y autoridad: “La responsabilidad debe corresponder un grado de autoridad que permita asimilarla, y a la autoridad debe corresponder un grado de responsabilidad que de contenido al objetivo” A su vez la autoridad y el poder son medios de influencia sobre el comportamiento de los demás, esta influencia se puede realizar por medio de la persuasión, sanción, recompensas, etc. Poder significa potencial para ejercer influencia. La autoridad representa el poder institucionalizado, es decir cuando se tiene un título que la acredite, y es la clave en el proceso administrativo; representa el poder legal o el derecho de mandar o de actuar. El poder es la capacidad de limitar el derecho de escoger de los demás. Este se divide en cinco tipos: 1. Poder de recompensa: se presenta en el caso de algunos superiores que proporcionan diversas gratificaciones en dinero, según el nivel de desempeño de los subordinados.

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2. Poder coercitivo: es lo contrario del poder de recompensa, es decir la capacidad de implantar castigos enfocados a la disciplina, este poder debe saberse llevar para no causar en los subordinados una repugnancia hacia sus superiores. 3. Poder legitimado: se presenta cuando las personas saben que deberían estar mandados por alguien y aceptan su autoridad. 4. Poder de referencia: se presenta cuando un individuo decide guiarse según los pasos de otro, guiado por las experiencias vividas, es decir porque sabe que el es un buen líder. 5. Poder del experto: se basa en la pericia de una persona, la cual es considerada por los demás como un buen líder, dicha pericia puede venir de la experiencia del individuo, entrenamiento o reputación. La dirección nace ante la gran abundancia de funciones, para asignar y controlar al personal, en miras de los objetivos. Esta además tiene algunos principios: 1. Principio de unidad de mando: Este principio bastante demostrado por Fayol, hace énfasis en que un subordinado tenga un solo superior. El objetivo de este principio es evitar conflictos, ya que al tener dos superiores el subordinado no sabrá a quien dirigirse y además pueden presentarse órdenes contradictorias. 2. Principio de delegación: Es aquel en el que se asignan labores, enfocándose en los objetivos. La delegación tiene en cuenta la asignación de tareas, delegación de autoridad y exigencia de autoridad, la persona encargada de delegar tiene que exigir a las personas que delega responsabilidad ante la situación a realizar. La persona que delega debe tener presente que es necesario que la autoridad que delega debe ser cien por ciento sincera (receptividad), además debe dar concejos bien intencionados hacia los subordinados para que estos entiendan muy bien su labor en la empresa, debe confiar en los subordinados y realizar controles periódicos. 3. Principio de amplitud de control: Tiene que ver con el número de personas al que un individuo puede delegar autoridad. Hay que tener presente que este número es limitado y depende de el nivel jerárquico de la persona que controle. Entre mayor sea el número de subordinados que se manejen, menor es el control que se realizan sobre todos ellos. Esta limitación se implanta para evitar la confusión de los subordinados y para que esta sea lo más efectiva posible. Una variable decisoria en el proceso que determina el número de personas que se va a controlar es la personalidad del jefe y también de la dificultad de la situación que se va a dirigir o supervisar. 9.7. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en qué forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa. El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas más importantes; la organización debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organización. Dentro del estudio que se desarrollara en este libro será el de aplicar el termino reingeniería que busca la manera de reconsiderar la forma en que se trabaja y verificar si la estructura que tiene la empresa en el momento es la adecuada y la más funcional.

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La ayuda que se presenta en el libro es de utilidad para los estudiantes pero también para los gerentes en activo que hoy por hoy tienen en sus manos la gran labor de representar los ideales de las empresas y conseguir los logros que esta requiere. Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la sicología, la antropología, la sociología, la ciencia política entre otras. Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables dependientes e independientes. Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan más son:  Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo.  Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podrá llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.  Satisfacción en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estén convencidos que es eso lo que ellos merecen. Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son: 

Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y que la han acompañado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influirían en su comportamiento dentro de la empresa.



Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio,

9.8. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Se busca darle respuesta a las variables que tienen un impacto en la productividad, el ausentismo, la rotación y la satisfacción en el trabajo. Por lo que es valioso en esta ocasión empezar a observar los factores que son fácilmente de identificar en todas las personas que son las características biográficas. Edad.- se dice que las personas de mayor edad son menos productivas y no es así ya que a diferencia de los jóvenes estos poseen experiencia y difícilmente son remplazados. También se dice que entre más viejo se vuelve una persona menor son las ganas de perder su empleo por las faltas de oportunidades que tienen. Sin embargo una persona de mayor edad puede ser parte del ausentismo debido a las enfermedades que puede contraer. Género.- lo primero que debemos tomar en cuenta es que entre hombres y mujeres las diferencias son pocas en el desempeño del trabajo. En cuanto a los horarios de trabajo la mujer prefiere uno donde le permita combinar sus actividades de trabajo, así también según estudios las mujeres tienen mayores índices de ausentismo debido a que se vive en una cultura donde la mujer está ligada a situaciones de casa y familia:

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Estado civil.- no hay pruebas acerca de que este factor influya mucho pero se cree que el hombre casado es más responsable, tiene pocas ausencias y están más satisfechos en su trabajo debido a que tienen una familia y necesitan velar sus intereses. Antigüedad.- esta marca la situación de que la antigüedad dentro del trabajo marca la productividad de forma positiva entre más tiempo tiene en la empresa más se perfecciona en su trabajo. Además que se esta más satisfecho con lo que se hace. Pero en lo que respecta a rotación no es tan bueno el panorama ya que a veces por no crear antigüedad se da por terminada las relaciones de la empresa con el trabajador. Habilidades.-Este término se refiere a la capacidad de una persona pera llevar a cabo diversas actividades, donde cada una de las personas no son iguales por lo que se busca adecuar las habilidades las personas y encontrar r la manera adecuada de usarlas. Habilidades intelectuales.- son aquellas que utilizamos para realizar las actividades mentales, este se pude medir a través de test o pruebas para organizaciones, escuelas, dependencias gubernamentales, hay siete dimensiones: aptitud numérica, comprensión verbal, velocidad perceptual, razonamiento inductivo, visualización espacial y memoria. Habilidades físicas.- son requerimientos necesarios para hacer tareas que demandan fuerza, vigor, destreza, donde la capacidad física es la que será identificada por la gerencia. Personalidad.-Se habla de la personalidad que es la forma en que la persona actúa con los demás y actúa ante su entorno. Se va formando a lo largo de la vida de la persona y con base a varios factores; la herencia, factores que se dieron en el nacimiento como la estatura, peso, género, temperamento, físico; el ambiente, los primeros aprendizajes, la forma en que crecimos, la cultura que nos dieron, los grupos sociales que nos rodearon. Aprendizaje.-Es el cambio que se da en cualquier momento que modifica nuestro comportamiento, y que va ligado a la experiencia adquirida a lo largo del tiempo. Se puede tener el conocimiento de situaciones o actividades pero el aprendizaje se basa en que apliquemos ese conocimiento. Con base en el reforzamiento positivo puede buscarse la manera de incrementarse el rendimiento de las personas, ya que se observa aquel comportamiento buenos son recompensados, es mejor reforzar que aplicar castigos (solo pueden provocar efectos negativos) Se sugiere para todos los gerentes que la imagen que muestren a los demás sea el ejemplo a seguir, que no utilice recursos de la empresa, que sea puntual, que no busque pretextos al no lograr cumplir sus objetivos. VALORES, ACTITUDES Y SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO Debemos tomar que en cuenta que el término de satisfacción en el trabajo siempre será un punto calve que debamos de tratar ya que de ello depende que el empleado se sienta conforme y demuestre que tan productivo es. Sin embargo, los valores son formas básicas de modos de conducta que afectan el comportamiento del empleado y también los debemos tomar en cuenta. Todas las personas poseemos un sistema de valores con base a la jerarquía de importancia relativa que nosotros le damos.

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1. Los valores son objeto de estudio pues son la base para entender las actitudes y las motivaciones y porque influyen en nuestra percepción., todos los valores de cada persona tienen una fuente de donde provienen que son la familia, los amigos, la escuela con los maestros, la cultura del país donde se viva; pero los valores que regularmente mostramos son los que adquirimos en los primeros años de nuestra vida. Es así que los valores pueden clasificarse y así poder determinar de una forma lógica que tipo de comportamiento tendrá el empleado a partir de esta tipología. No quisiera dejar de lado que los valores forman parte de la personalidad lo que representa que este tipo de convicciones estarán presentes durante toda la vida del individuo y que estas manifiestan una visión de lo correcto e incorrecto desde el punto subjetivo de la persona. Reflejado en saber si es o no buena la pena capital, si es o no bueno tener poder y dinero, etc. 2. Las actitudes son aprobaciones o desaprobaciones a través de enunciados llamados de evaluación es decir es la forma de representar como se siente una persona. Las actitudes no son lo mismo que los valores pero están interrelacionados. Igual que los valores las actitudes las adoptamos de los padres, grupos sociales, maestros. Nacemos con cierta predisposición y a medida que vamos creciendo tomamos los que vemos de las personas que respetamos, admiramos o se dice incluso de los que tememos. Vamos moldeando nuestras actitudes al ir observando a los demás. Se dice también que las actitudes son más inestables ya que son moldeables a la conveniencia de personas o empresas obteniendo de ellas un comportamiento deseable. Los tipos de actitudes que se consideran en el libro son aquellos que se relacionan con el trabajo y son los que el Comportamiento Organizacional enfoca en mayor forma y son tres actitudes: 1. Satisfacción en el trabajo.- que es la actitud que un empleado asume respecto a su trabajo. De forma lógica aquellas personas que obtienen un alto nivel de satisfacción con sus actividades establece actitudes muy positivas y benéficas 2. Compromiso con el trabajo.- un término recién tomado para su estudio el cual establece que es el que mide el grado en el que la persona se valora a si mismo a través de la identificación sociológica en su puesto dentro de la empresa. A los trabajadores plenamente identificados realmente les importa el trabajo que realizan. 3. Compromiso organizacional.- es aquella que se refiere a que el empleado se identifica con la empresa, metas, objetivos y que está metido en ello como cualquier otro que labora ahí, es decir este se refiere a identificarse con el servicio persona a la organización y el compromiso con el trabajo a identificarse con su labor específica. 3. Las actitudes de las personas son sumamente cambiantes situación que los gerentes han observado y que buscan encontrar solución, se hace referencia a que las situaciones que el empleado anteriormente asumía son posibles limitantes para un desarrollo de la persona en el presente y en el futuro. Por lo que las empresas invierten en entrenamientos que permitan moldear nuevamente las actitudes de los empleados La satisfacción en el trabajo ya tocada anteriormente implica como medir este tipo de satisfacción, que lo determina y como afecta en la productividad del empleado

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El trabajo no solo es realizar tus tareas especificas, además existe el roce con otro personal, normas y procedimientos establecidos, es decir, que la satisfacción en el trabajo tiene como base la suma de todas estas actividades. Existen dos métodos para la medición de este concepto: o Escala global única.- Preguntar a los empleados "considerando todo, ¿Cuán satisfecho estas con tu trabajo? Las respuestas se adoptan en una escala del 1-5 la cual establece dos extremos como respuesta "altamente satisfecha” y “altamente insatisfecha". o Calificación de la suma.- este identifica puntos clave del trabajo de las personas y pregunta acerca de ellos, sumando los resultados a través de una escala. La satisfacción en el trabajo puede ser determinada por el tipo de actividades que se realizan (es decir, que el trabajo tenga la oportunidad de mostrar tus habilidades y que ofrezcan un cierto grado de desafío para que exista el interés). Que los empleados sean bien recompensados a través de sus salarios y sueldo acorde obviamente a las expectativas de cada uno. Que las condiciones del trabajo sean adecuadas, no peligrosas o incomodas lo cual hace mejor su desempeño. Además los empleados buscan dentro del trabajo que su jefe inmediato sea amigable y comprensible y que los escuche cuando sea necesario. La insatisfacción en el trabajo se refleja en la salida de los empleados inminente o que expresen situaciones que ayuden a mejorar las relaciones obrero-empresa, también de forma leal esperar que las condiciones mejoren. 9.9. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DE GRUPO El hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el cual tiende a relacionarse con otras personas estableciendo grupos en la escuela, en su zona donde vive y por supuesto en su trabajo los grupos son espacios donde interactúan dos o más personas que trazan objetivos particulares. Se denominan grupos formales a aquellos que se forman dentro de un empleo que tienen trabajos específicos a realizar y grupos informales al grupo de amigos por ejemplo con que cada quien prefiere juntarse aquí en la escuela que solo nos liga el hecho de tener cosas afines. El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han buscado estudiar se ha establecido una serie de pasos donde se explica el desarrollo del grupo. Así es que primero tenemos la formación, la tormenta (situación de conflicto debido a las restricciones de cada grupo), la normatividad (cuando se establecen correctamente las formas de actuar dentro de este conjunto), el desempeño (es cuando ya te pones a realizar el objetivo de haberse juntado con esa persona), y en algunos casos esta el movimiento (que se refiere a que hay que estar conscientes de que el grupo puede deshacerse ya que el objetivo principal ha sido resuelto y resulta poco llamativo para los demás). En la formación de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el de la estrategia que tiene la organización para el logro de las metas deseadas; la forma que los jefes que llevaran el control de un grupo como eran informados acerca del acercamiento en el logro de los objetivos por el cual el grupo fue formado; los tipos de procedimientos, normas reglas y políticas que la empresa crea para que el comportamiento de los empleados sea la más homogénea, tiene también mucho que ver los recursos de que la empresa disponga para facilitar o complicar el logro de resultados; pero no todo esta en el grupo sino también en la empresa para que escoja a los mejores recursos humanos que cumplan con las necesidades que el reto de lograr objetivos implique y como podemos olvidar la cultura organizacional que la organización tiene ya que la creación de un grupo es la formación de un subsistema dentro de un sistema establecido.

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Tenemos que ver que los grupos en cuestión de tamaño también son afectados no es lo mismo un grupo de 3 personas entre las cuales quizá existe mayor comunicación y acercamiento entre los individuos que lo conforman pero sus limitaciones y la fuerza real que ellos tienen no es tan grande, en cambio un grupo de 15 personas puede lograr un buen desempeño si logra establecer una serie de divisiones que le permitan obtener resultados de forma más eficiente aunque se puede caer en que solo algunos de esas personas tengan un rol de mando y otras se vean como parte de un grupo donde no trabajan. El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en un grupo donde socializa, comparte con los demás, confronta sus diferencias y a veces deja de lado sus propios interés buscando uno solo común es un cambio que se ha dado y que resulta de interés para todas las personas. El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar bien y de ser maduros con las responsabilidades que tienen. Porque si los dejan se pueden volver complacientes se debe de seguir asesorando, guiando de vez en cuando, buscar que se desarrollen más y que busquen el cumplimiento de objetivos más altos claro que esto tiene que ser remunerado de otra forma para que el grupo siga respondiendo LOS EQUIPOS Un equipo se compone de ciertos números de personas dotadas de facultades para el cumplimiento de metas grupales. Una de las definiciones de equipo es: “Número reducido de personas con habilidades complementaras comprometidos con un propósito común, una serie de metas de desempeño y un método de trabajo del cual todas ellas son mutuamente responsables”. Al igual que en los comités existen diferentes tipos, cada cual con distintas funciones y responsabilidades delegadas. Pero estos cumplen con un propósito mas allegado a las operaciones y la toma de decisiones que a la función de staff (comité) en la dirección. Algunos equipos tienen como objetivo la resolución de problemas (como los círculos de calidad), otros participan en actividades interfuncionales de áreas tales como: diseño, comercialización, finanzas, manufactura, personal, etc. Obviamente los equipos están integrados en el concepto general. De “grupo”, pero cumple en especial una función de rango superior con respecto al nivel operativo de una organización. No existen reglas específicas para la formación de equipos, pero podemos afirmar que para que esto funcione correctamente no puede faltar el valor y la significación de la tarea que se ha encomendado. Por otra parte se les debe seleccionar de acuerdo con las habilidades requeridas para el cumplimiento del propósito. “Un equipo debe contener la mezcla exacta de habilidades” En resumen, las ventajas y desventajas en la formación de grupos son las siguientes: VENTAJAS: Mas conocimiento e información completa, mas variedad de opiniones, mas aceptación de una solución y más legitimidad DESVENTAJAS: Utilizan mucho tiempo, presiones para adaptarse, dominio de unos cuantos y responsabilidad ambigua.

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9.10. TOMA DE DECISIONES EN GRUPO Existen varias técnicas para este efecto: 1. Lluvia de ideas: Alienta la participación de todos y de todas las ideas y alternativas mientras evita las críticas a esas alternativas. Se efectúan en un tiempo determinado, anotando todas las ideas para su posterior análisis. 2. Técnica de grupo nominal: Restringe las discusiones o la comunicación interpersonal durante el proceso para toma de decisiones. Posee distintos pasos: a. Cada individuo propone por escrito una solución b. Cada presenta sus ideas al grupo, pero no se discuten, hasta que todas se hayan presentado. c. Se discuten las ideas d. Se califican por orden de importancia las ideas La de puntaje más alto es la que se considera adecuada. 3. Técnica de Delfos: Parecida a la técnica nominal pero no requiere presencia física de los miembros a. Se presenta un cuestionario individual y anónimo b. Se centralizan los resultados c. Se reparten los resultados d. Se repiten los pasos anteriores hasta llegar a una decisión 4. Técnica electrónica: Se utilizan una serie de computadoras para facilitar la rapidez, la honradez y el anonimato.

Definir los cinco comportamientos de los empleados que los gerentes desean explicar, predecir e influir.

La especialidad del comportamiento organizacional se enfoca en las acciones de las personas dentro de las organizaciones. Cuando la atención esta enfocada en conceptos a nivel individual y de grupo. El comportamiento organizacional trata de explicar y predecir el comportamiento. Puesto que los gerentes realizan cosas a través de otras personas, serán líderes mas eficaces si tiene un buen conocimiento del comportamiento. Los gerentes pueden moldear o formar el comportamiento de los empleados, reforzando sistemáticamente cada uno de los pasos por medio de las cuales dicho empleado se aproxima al comportamiento deseado.

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1) 2) 3) 4) 5)

6) 7) 8)

Robins, Stephen y Coulter, Mary (2000-2005) "Administración"; 6ta-8ta Edición. Prentice Hall, México DF, 770 pp. Avalos Mujica, Fernando, (2002) "Introducción a la Administración", Córdoba, UCC, 654 pp. Brooks E. (1980) "Organizational Change. The Managerial Dilemma". London: The MacMillan Press Ltd. 988 pp. Campillo Cuatti, Héctor. "Diccionario Académico Enciclopédico 100.000". Ediciones Fernández, México 1998, 830 pp. Donini, A. (1994), "Liderazgo, autoridad y carisma: una lectura crítica de los tipos de dominación de Weber", Estudios de la Academia de Ciencias de Buenos Aires, Cuadernos Weberianos, II, 65-75. 5) Koontz, Harold y Heinz, Weirich, (1998) "Administración, una perspectiva global"; 11va Edición. Mc Graw Hill, 796 pp. Mateo, Carlos, (2005) "La Escuela Neoclásica" En Internet: http://www.gestiopolis.com/ Senge, P. (1993), "La Quinta Disciplina", Buenos Aires, Ed. Granica. 544 pp.

Ahora que ya conocemos lo que es el comportamiento de grupo y equipo, qué papel juega en las organizaciones veamos lo que es la motivación.

A u t o e v a l u a c i ó n f o r m a t i v aNº 09

INSTRUCCIONES: Investigar y responde de manera correcta las siguientes preguntas: 1. 2. 3. 4. 5.

Describir tres actitudes relacionadas con el trabajo Describir la relación entre satisfacción en el trabajo y productividad Analizar como los gerentes pueden moldear el comportamientos Describa que técnicas utilizan en su institución para la toma de decisiones en grupo. Investigue sobre que significa sinergia.

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Unidad Temática X MOTIVACION DE LOS EMPLEADOS

10.1. GENERALIDADES Si bien es cierto que los gerentes e investigadores de la administración se enfrentaron al concepto de la motivación. Ahora bien, uno tiene asimilada una idea general de lo que éste concepto abarca, pero es bueno hacer hincapié en lo que piensan diversos autores con respecto a él. Según Ricardo Solanas (1993) "La motivación es, es en síntesis, lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía". James Stoner (1996) manifiesta: "Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido". Koontz, Harold (1999) "La motivación es un término genérico que se aplica a un amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares". Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera.” Al parecer coinciden en que la motivación es un proceso o una combinación de procesos como dice Solanas, que consiste en influir de alguna manera en la conducta de las personas. Sobre la base de ciertos datos, que en el final de la monografía se hará referencia a la fuente de los mismos, puede decirse que la motivación es la causa del comportamiento de un organismo, o razón por la que un organismo lleva a cabo una actividad determinada. En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes. Las teorías de la motivación, en psicología, establecen un nivel de motivación primario, que se refiere a la satisfacción de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios. Al respecto el psicólogo estadounidense Abraham Maslow diseñó una jerarquía motivacional en seis niveles que, según él explicaban la determinación del comportamiento humano; pero más adelante nos referiremos a éste. En cuanto a las primeras ideas de motivación que fueron aparecieron en distintos contextos históricos valen destacar las siguientes: En el modelo tradicional, que se encuentra ligado a la escuela de la Administración Científica se decía que la forma de motivar a los trabajadores era mediante un sistema de incentivos salariales; o sea que cuanto más producían los trabajadores, más ganaban. Para esta escuela la motivación se basaba únicamente en el interés económico (homo economicus; entendiéndose por este concepto al hombre racional motivado únicamente por la obtención de mayores beneficios). A nuestro parecer la motivación humana es mucho más compleja puesto que abarca tanto la parte económica como la intelectual, espiritual, etc. 132


10.2. LAS NECESIDADES HUMANAS En el modelo expuesto por la escuela de Las Relaciones Humanas se rechaza la existencia del hombre económico, para ellos la clave determinante de la productividad es "la situación social"; la cual abarcaría el grado de satisfacción en las relaciones internas del grupo el grado de satisfacción en las relaciones con el supervisor el grado de participación en las decisiones y el grado de información sobre el trabajo y sus fines. Estamos de acuerdo con lo que cita el texto del Dr. Rumbo a cerca de que Mayo nunca analizó el papel jugado por los sindicatos. Además pensamos que tanto las Escuelas Clásicas como la escuela de la Relaciones Humanas simplifican a la motivación en un solo factor, ya sea por el dinero o las relaciones humanas. Mc Gregor está ligado al modelo de los recursos humanos en el cual identificó dos series de supuestos sobre los empleados. Por un lado tenemos a la denominada Teoría X, la cual sostiene que las persona prefieren evitar el trabajo, en lo que sea posible, prefiriendo ser dirigidas y no tener responsabilidades, dando una importancia secundaria al trabajo; y por el otro a una segunda serie denominada Teoría Y, siendo ésta más optimista, ya que considera que las personas quieren trabajar por sí mismas y pueden derivar satisfacción de su trabajo; teniendo capacidad para aceptar responsabilidades y aplicar su imaginación, ingenio y creatividad a los problemas de la organización. Al hacer una perspectiva contemporánea a cerca de la motivación, nos encontramos con que Landy y Becker han clasificado diversos enfoques modernos con respecto a esta teoría, creando así cinco categorías, las cuales son: 10 .3.TEORÍA DE LAS NECESIDADES: Se concentra en lo que requieren las personas para llevar vidas gratificantes, en particular con relación a su trabajo. El siguiente esquema ilustra la teoría motivacional de las necesidades.

Sin embargo existen diversas teorías de las necesidades, las cuales se citarán en el orden que creímos conveniente para realizar comparaciones y adjuntar opiniones sobre las mismas. 1.1. La jerarquía de las Necesidades de Maslow: Esta es la teoría de motivación por la cual las personas están motivadas para satisfacer distintos tipos de necesidades clasificadas con cierto orden jerárquico. Un primer aspecto que el administrador necesita conocer son las necesidades humanas. Ello le permitirá comprender mejor el comportamiento del hombre y usar la motivación como poderoso medio para mejorar la calidad de vida dentro de la organización. Esta teoría, llamada también jerarquía de las necesidades, fue elaborada por el psicólogo y consultor norteamericano Dr. Abraham Maslow en su obra “Motivation and Personality”, partiendo de la base de que el hombre es un ser con deseos y cuya conducta está dirigida a la consecución de objetivos, establece cinco categorías básicas de necesidades: fisiológicas, seguridad, sociales, ego y de autorrealización. Las necesidades humanas -según Maslow- están organizadas en cinco niveles según una jerarquía de importancia y de influencia:

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a. Las necesidades fisiológicas: Estas necesidades son las más esenciales y elementales que todos tenemos, y están directamente relacionadas con la sobrevivencia y conservación de la vida; por ejemplo, la necesidad de alimento, bebida, abrigo, descanso, sueño, reproducción, respiración, etc. Otra de las características es que esta necesidad puede saciarse, a diferencia de las secundarias. b. Las necesidades de seguridad: Cuando se satisfacen razonablemente las necesidades fisiológicas, entonces se activan las necesidades de seguridad. En el ámbito laboral, estas necesidades se traducen en deseo de estabilidad laboral, seguro médico familiar, seguridad económica, pensión de jubilación, etc. c. Las necesidades sociales: Satisfechas las necesidades fisiológicas y de seguridad, de acuerdo con Maslow, éstas ya no motivan la conducta. Ahora las necesidades sociales se convierten en los motivadores activos de la conducta: necesidades como las de filiación, de dar y recibir afecto y de amistad. Es decir, se refiere al aspecto afectivo, deseo de pertenencia y participación social. Los hombres, como seres sociales, necesitan la compañía de sus semejantes. d. Las necesidades del ego o la estima: Para toda persona es imprescindible, emocionalmente, sentirse apreciado, estimado, tener cierto prestigio y destacar dentro del contexto de su grupo social. Asimismo, esta necesidad incluye el respeto a uno mismo y el valor propio ante los demás. El hombre, por su naturaleza, necesita ser importante. Las necesidades de ego pocas veces quedan satisfechas. e. Necesidades de autorrealización: La autorrealización es un ideal al que todos aspiramos llegar. Se satisface mediante oportunidades para desarrollar el talento al máximo, expresar ideas y conocimientos, verterse al exterior y obtener logros personales. En este contexto, el hombre requiere trascender, desea dejar huella de su paso en este mundo. Una manera de lograrlo es crear y realizar su propia obra. Esta es la necesidad que impulsa al artista a expresarse en el lienzo, la necesidad que motiva a un estudiante a trabajar todo el día y buscar obtener el título estudiando en la noche.

1.2. Teoría de los dos factores de la motivación: Esta es la teoría desarrollada por Frederick Herzberg a finales de los años cincuenta, en la cual se dice que tanto la satisfacción como la insatisfacción laboral derivan de dos series diferentes de factores. Por un lado tenemos a los factores higiénicos o de insatisfacción, y por el otro a los motivantes o satisfactores. A continuación realizamos un cuadro con respecto a lo dicho anteriormente, a modo de comparación con la pirámide que Maslow describió. En cuanto a la clasificación

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que hace Herzberg indicando a los factores higiénicos como no satisfactorios, no estamos completamente de acuerdo; debido a que consideramos que tanto el salario, como la seguridad logran la satisfacción de las necesidades fisiológicas, (medios necesarios para obtener una digna condición de vida), que como bien las señalaba Maslow serían necesidades indispensables para poder adquirir un nivel jerárquico superior. 1.3. Teoría ERG: Esta es la teoría expuesta por Clayton Alderfer. Éste estaba de acuerdo con Maslow en cuanto a que la motivación de los trabajadores podía calificarse en una jerarquía de necesidades. Es importante destacar que la teoría ERG difiere de lade Maslow en dos puntos: En un primer punto Alderfer señala que las necesidades tienen tres categorías:  Existenciales (las mencionadas por Maslow),  De relación (relaciones interpersonales)  De crecimiento (creatividad personal). En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las necesidades inferiores volverán, a pesar de que ya estaban satisfechas. Con respecto a esto no coincidía con Maslow, puesto que éste opinaba que al satisfacer la necesidad perdía su potencial para motivar una conducta. Además consideraba que las personas ascendían constantemente por la jerarquía de las necesidades, en cambio para Alderfer las personas subían y bajaban por la pirámide de las necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia. 1.4. Teoría de las tres necesidades: John W. Atkínson propone en su teoría que las personas motivadas tienen tres impulsos:  La necesidad del Logro.  La necesidad del Poder.  La necesidad de Afiliación. El equilibrio de estos impulsos varía de una persona a otra. Según las investigaciones de David C. Mc Clelland: 1. La necesidad de logro: t i en e cierta relación con el grado de motivación que poseen las personas para ejecutar sus tareas laborales. 2. La necesidad de aplicación: es aquella en la cual las personas buscan una estrecha asociación con los demás. 3. La necesidad de poder: se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre su situación. Esta de alguna manera guarda relación con la forma en que las personas manejan tanto el éxito como el fracaso. Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con la erosión del poder particular, puede resultar un motivador de suma importancia. En cambio, para otras personas, el temor al éxito puede ser un factor motivante. Como ejemplo podemos citar el caso de ciertas celebridades (músicos, actrices o deportistas) que cuando han alcanzado cierto grado de fama y fortuna se quejan de la intromisión en su vida, la cual disminuye de alguna manera su sensación de poder o control. Basándonos en lo leído podemos decir que cada una de las teorías anteriores muestra la 135


satisfacción de algunas necesidades más importante que las personas han conseguido alcanzar a lo largo del tiempo. En ellas se destacan además, que las personas deciden cuál es su grado de satisfacción, comparando de manera consciente sus necesidades y circunstancias. También refleja la variación notable de una persona a otra, y en una misma persona, a través del tiempo. A modo de ejemplo referido a la actualidad creemos importante destacar a los gerentes de Walt-Mart que aplican las diferentes teorías de las necesidades. B). Teoría de la Equidad: El factor central para la motivación en el trabajo es la evaluación individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El término equidad se define como la porción que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Según esta teoría las personas están motivadas cuando experimentan satisfacción con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas con las recompensas que otros reciben. C) Teoría de la expectativa: En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro Hipótesis sobre la conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas: La conducta es determinada por una combinación de factores correspondientes a la persona y factores del ambiente. Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organización. Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas. Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas que dicha conducta conducirá a un resultado deseado. Estos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta de tres componentes: a. Las expectativas del desempeño-resultado: L a s personas esperan ciertas consecuencias de su conducta. b. Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para motivar, concreta, que varía de una persona a otra. c. Las expectativas del esfuerzo-desempeño: Las expectativas de las personas en cuanto al grado de dificultad que entraña el buen desempeño afectará las decisiones sobre su conducta. Éstas eligen el grado de desempeño que les darán más posibilidades de obtener un resultado que sea valorado. Vroom fue otro de los exponentes de esta teoría en la cual se reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia más realista que los enfoques simplistas de Maslow y Herzberg. Además concuerda con el concepto de armonía entre los objetivos y es coherente con el sistema de la administración por objetivos. Es importante destacar además, que la fortaleza de esta teoría es también su debilidad. Al parecer es más ajustable a la vida real el supuesto de que las percepciones de valor varían de alguna manera entre un individuo y otro tanto en diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide además con la idea de que los administradores deben diseñar las condiciones ideales para un mejor desempeño. Cabe destacar que a pesar de que la teoría expuesta por Vroom es muy difícil de aplicar en la práctica, es de suma importancia puesto que deja ver que la motivación es mucho más compleja que lo que Maslow y Herzberg suponían en sus enfoques.

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D) Teoría del Reforzamiento: Es la llevada a cabo por el psicólogo B. F. Skinner. En esta se explica que los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso cíclico que puede expresarse así: A modo de síntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teoría: "Enfoque ante la motivación que se basa en la ley del efecto, es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida.” E) Teoría de las Metas: Esta es la teoría expuesta por el psicólogo Edwin Locke, en la cual se establece que las personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograrle motivación de los trabajadores, éstos, deben poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus metas. Chistopher Early y Christine Shalley describen cuatro fases para establecer metas:  Establecer una norma que se alcanzará.  Evaluar si se puede alcanzar la norma.  Evaluar sí la norma se ciñe a las metas personales.  La norma es aceptada, estableciéndose así la meta, y  la conducta se dirige hacia la meta. 10.4. CICLO MOTIVACIONAL: En cuanto a la motivación, podríamos decir que tiene diversas etapas, las cuales forman parte del siguiente ciclo: El ciclo anterior ilustra un círculo completo, en el cual se logra un equilibrio si las personas obtienen la satisfacción. La satisfacción con el trabajo refleja el grado de satisfacción de necesidades que se deriva del trabajo o se experimenta en él. En el caso de que sea imposible la satisfacción de la necesidad, el ciclo motivacional quedaría ilustrado de la siguiente forma: Esto provoca la frustración de la persona. Ahora bien podríamos mencionar a qué nos referimos con este concepto. Frustración es aquella que ocurre cuando la persona se mueve hacia una meta y se encuentra con algún obstáculo. La frustración puede llevarla tanto a actividades positivas, como constructivas o bien formas de comportamiento no constructivo, inclusive la agresión, retraimiento y resignación. Si enfocamos la motivación como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes: a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio. b) Estímulo. Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad. c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de tensión. d) Estado de tensión. La tensión produce un impulso que da lugar a un comportamiento o acción. e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente. f) Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfacción es básicamente una liberación de tensión que permite el retorno al equilibrio homeostático anterior. Sin embargo, para redondear el concepto básico, cabe señalar que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes:

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a) b) c) d)

Desorganización del comportamiento (conducta ilógica y sin explicación aparente). Agresividad (física, verbal, etc.) Reacciones emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo y otras manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.) Alineación, apatía y desinterés Lo que se encuentra con más frecuencia en la industria es que, cuando las rutas que conducen al objetivo de los trabajadores están bloqueadas, ellos normalmente "se rinden". La moral decae, se reúnen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos, toman venganza arrojando la) contra herramienta (en ocasiones deliberadamente la maquinaria, u optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la frustración

10.5. DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN: Se puede definir a la motivación como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En cambio, la satisfacción está referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo. Podemos decir entonces que la motivación es anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfacción es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado. 10.6. INFLUENCIA DEL GRUPO EN LA MOTIVACIÓN: Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades, colaborando con otros e un grupo. En él, cada miembro aporta algo y depende de otros para satisfacer sus aspiraciones. Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual y adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo. Es importante señalar que el comportamiento individual es un concepto de suma importancia en la motivación. Tiene como características el trabajo en equipo y la dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en sí. Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo más apropiado sería aplicar un procedimiento para establecer al necesidad del cambio ante varios miembros del grupo, y dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo acepte el cambio. Es común que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den más importancia a lo que dice otro miembro del grupo que a las personas que sean ajenas a éste. Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos básicos para lograr la motivación:  Saber a quién poner en cierto grupo de trabajo.  Desplazar a un inadaptado.  Reconocer una mala situación grupal. Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfacción de las aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de trabajo. De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se acentúan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con empleados a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del comportamiento son relativamente pequeños. 10.7. IMPORTANCIA DEL GERENTE EN LA MOTIVACIÓN: Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivación de los trabajadores: 138


Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un análisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacérsela constantemente: "¿Es posible enriquecer este cargo para hacerlo más interesante?". Hay un límite al desempeño satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy común que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operación sin cesar, desemboque rápidamente en la apatía y el aburrimiento de éstas. Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es mucho más fácil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajín y además requiere poca justificación. La segunda razón podría estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la política de la organización determina que los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, aún en estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento. Éstas podrían incluir la asignación a tareas preferidas o algún tipo de reconocimiento formal. Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas por el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la única recompensa con la cual disponen y creen además, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que sólo la administración superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que podrían ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confía una nueva máquina o herramienta; seguramente éste valoraría mucho este tipo de recompensa. Como síntesis podría decirse que lo más importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber además qué cosas valora el subordinado. Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto erróneo puesto que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos. Alentar la participación y la colaboración: Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participación del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participación de los trabajadores. Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeño. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situación, una persona sabrá lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentación suele producir en el empleado una frustración que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento. 10.8. ENFOQUE DE SISTEMAS Y CONTINGENCIAS DE LA MOTIVACIÓN: El no considerar estas variables trae como consecuencia el fracaso, después de haber sido aplicado un motivador o grupo de motivadores.

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Dependencia de la motivación respecto del ambiente organizacional: Los deseos e impulsos de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al ambiente organizacional en el cual trabajan, provocando este la inhibición o incentivación de las motivaciones. Motivación, liderazgo y administración: La motivación va a depender e influir de los estilos de liderazgo y la practica administrativa; respondiendo estos a las motivaciones de las personas para diseñar condiciones en las cuales el personal se desenvuelva sin inconveniente. 10.9. LA MOTIVACIÓN EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Para la mejor comprensión de los recursos humanos en el ámbito laboral, es importante conocer las causas que originan la conducta humana. El comportamiento es causado, motivado y orientado hacia objetivos. En tal sentido, mediante el manejo de la motivación, el administrador puede operar estos elementos a fin de que su organización funcione más adecuadamente y los miembros de ésta se sientan más satisfechos y logren su realización; en tanto se controlen las otras variables de la producción. Es así como la motivación se convierte en un elemento importante, entre otros, que permitirá canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona. Por esta razón, los administradores o gerentes deberían interesarse en recurrir a aspectos relacionados con la motivación, para coadyuvar a la consecución de sus objetivos. Sin embargo, conocer los móviles de la motivación es tan complejo como compleja es la naturaleza humana. Si analizamos los motivos por los cuales una persona trabaja o aporta su esfuerzo a una organización, encontraremos que existen muchos factores. Desde querer tener dinero que le permita por lo menos cubrir sus necesidades básicas, hasta aspiraciones superiores como la autorrealización. Dada esta complejidad, existen diversas teorías que tratan de explicar las causas, acciones y consecuencias de la motivación. Esta situación necesariamente conlleva, por un lado, tener en consideración los aspectos socioculturales de la sociedad donde se desenvuelve el trabajador y por otro lado, la individualidad de éste.
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Indudablemente, las diferentes teorías sobre motivación no siempre son enteramente aplicables a todas las realidades y en todos los países. Dependerá de la cultura, las costumbres, los valores, las situaciones sociales, económicas y otros factores, que condicionarán el modo de pensar y actuar de los trabajadores, situaciones que inciden en los estudios que se realizan en relación con la motivación. En una economía global, los administradores necesitan comprender las diferencias culturales y ajustar a ellas sus organizaciones y su estilo de administración. Comprender las características comunes de la gente dentro de un país dado es importante si se desea tener éxito en el desempeño gerencial. En consecuencia, en toda investigación relacionada con la motivación laboral, no se deberían aplicar genéricamente los conceptos teóricos existentes; sino que éstos deben ser además analizados en función a cada sociedad o cultura, antes de su aplicación. La motivación es un factor que debe interesar a todo administrador. Sin ella sería imposible tratar de alcanzar el funcionamiento correcto de su organización y por ende el cumplimiento de los objetivos. Los sistemas teóricos que existen son intentos por entender el por qué del comportamiento humano. No se deberá tomar la teoría sin antes hacer una revisión exhaustiva de la investigación empírica que se haya realizado y, sobre todo, su aplicación dentro de las organizaciones de trabajo. El administrador deberá estar consciente de la necesidad de establecer sistemas de acuerdo a la realidad de su país, y al hacer esto deberá tomar en cuenta que la motivación es un factor determinante en el establecimiento de dichos sistemas. Todo individuo posee una personalidad; toda empresa posee también su propia personalidad; todo país, ciertas características sociales y culturales; para poder entender las motivaciones en todos estos casos, es importante desarrollar investigación del campo motivacional. Estos y otros argumentos sobre la motivación tratados por científicos dedicados al estudio del comportamiento humano y al análisis de lo que las organizaciones deben hacer para conseguir que las personas se sientan motivadas para realizar de manera eficiente y eficaz su trabajo, nos ponen de relieve que en el mundo de la empresa hablar de motivación no sólo significa dinero sino también otras cosas que va más allá del dinero. 10.10. EL TRABAJO EN EQUIPO En estos tiempos de cambios vertiginosos y exceso de información, es indispensable poder combinar nuestras capacidades para tener una mayor competitividad. Ahora cada uno solo, no puede dar solución a todos los problemas que se presentan. No podemos ser especialistas en todas las disciplinas. La opción está en formar un equipo multidisciplinario para llevar a cabo dichas tareas. La sinergia probablemente es el resultado más significativo de formar equipos de trabajo. Sinergia significa que el resultado del trabajo en equipo, es mayor a la suma de los resultados individuales. Al trabajar en equipo, las tareas se dividen, se aprovecha la competencia de cada integrante y se alcanza una mayor productividad. Un equipo es: "un grupo de individuos unidos con un objetivo común; usando una metodología común; actuando en un espacio y tiempo determinado; teniendo habilidades complementarias; basándose en valores compartidos; y con responsabilidad mutua". Los equipos tienen un proceso de formación antes de llegar a la madurez. Inician con la afiliación, después el poder, realización y finalmente madurez.

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La afiliación se refiere a la integración inicial que lleva a cabo el equipo. Los miembros se conocen entre sí; aprenden y fijan las reglas del equipo; y comparten los valores en los que el grupo se sustentará. Las características de esta etapa son: inseguridad de los integrantes ante los demás, timidez de actuación, falta de liderazgo, carencia de aceptación de algunos miembros, confusión en el planteamiento de valores y objetivos. En esta etapa deberán formularse políticas para normar la actuación del grupo, los miembros deberán designar un lídermoderador para el mejor desempeño del grupo. Los integrantes establecerán fronteras y objetivos. En la etapa de poder se va formado ese espíritu de grupo, necesario para amalgamar el equipo. Los integrantes conocen los valores, reglas, y objetivos. La confianza va creciendo y empiezan a exteriorizar opiniones al grupo. En este punto se inicia la dinámica del equipo. Se gesta la figura de un líder, cuya función es estimular la comunicación e interacción; modera a los integrantes; y retroalimenta a los miembros respecto a sus conductas y actitudes. En esta etapa deberá quedar acordado quién será el líder. Éste a su vez deberá motivar y facilitar la integración del equipo. Es muy importante notar que la presencia del líder es temporal, ya que se busca que el equipo de trabajo sea autodirigido, y no "jalado" por un líder. La etapa de realización es en la que se llega a la productividad. Productividad es tener mayores resultados con los mismos o menores recursos. Para esta etapa el equipo ya está integrado, los miembros ya conocen y manejan las reglas y los valores compartidos. Se aplica un método común, se aprovechan las habilidades de cada uno, y el talento de los integrantes para solucionar los problemas. En esta etapa el líder del equipo, facilita los procesos y ayuda a la toma de decisiones de grupo. El líder apoya las opiniones y motiva a los miembros a mejorar la solución a la que se ha llegado. El líder ayuda también a trazar el plan de acción relativo a la solución del problema. En esta etapa el líder lograra la completa integración de los miembros y resaltará las cualidades de cada uno. Los integrantes deberán crear un mecanismo para toma de decisiones en grupo. Se trazarán planes de trabajo para las acciones acordadas. Finalmente la madurez es la etapa donde los miembros actúan de manera interdependiente. Cada miembro actúa de manera individual, pero apoyando y apoyándose en el equipo. Los miembros responden automáticamente a los problemas. Los objetivos se logran con base en decisiones sinérgicas. El líder en la etapa de madurez se retira como tal, sólo ayuda a catalizar para el mejoramiento continuo. Ahora deberá ponerse énfasis en alcanzar la productividad y la mejora continua. El equipo deberá establecer mecanismos con los cuales se asegure su permanencia. Sugerencias para mejorar el trabajo en equipo: - Revisar periódicamente el desempeño. - Reconocer el éxito - Solucionar problemas - Planificar los pasos de la acción - Compartir información - Comunicar y coordinar

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Al igual que lo señalado en la parte inicial de la unidad académica respecto a la Motivación pueden mencionarse varios puntos que creemos convenientes destacar. Primero, es común que suela depositarse sobre la motivación empresarial la responsabilidad de la necesidad de encontrar formas de aumentar el rendimiento de los trabajadores con respecto a las tendencias negativas del desarrollo económico y social. Sin embargo, el problema radica en la aplicación de políticas inadecuadas en un contexto de la empresa u organización sin la motivación a sus trabajadores y la falta de profesionales capacitados para afrontar tales retos en el ambiente laboral. Para esto se debería incluir la motivación como influencia en la organización y mejorar su rumbo de ideas para poder competir en este mundo modernizado. También es indispensable gobernar la globalización. Son necesarias políticas nacionales activas y la motivación como arma de la organización laboral para alcanzar estas metas y objetivos dentro del mundo competitivo. Es de suma importancia mencionar que sólo lograron alcanzar altos niveles de desarrollo los países que se asociaron la motivación en las labores organizacionales, al orden global a partir de su propia integración y desarrollo motivacional internos. Esto es tan cierto actualmente como en el pasado. Consideramos que la motivación laboral tendrá una importancia relevante en este mundo de competitividad y de esfuerzo productivo.

1) 2) 3) 4)

6) 7) 8)

Avalos Mujica, Fernando, (2002) "Introducción a la Administración", Córdoba, UCC, 654 pp. Brooks E. (1980) "Organizational Change. The Managerial Dilemma". London: The MacMillan Press Ltd. 988 pp. Campillo Cuatti, Héctor. "Diccionario Académico Enciclopédico 100.000". Ediciones Fernández, México 1998, 830 pp. Donini, A. (1994), "Liderazgo, autoridad y carisma: una lectura crítica de los tipos de dominación de Weber", Estudios de la Academia de Ciencias de Buenos Aires, Cuadernos Weberianos, II, 65-75. 5) Koontz, Harold y Heinz, Weirich, (1998) "Administración, una perspectiva global"; 11va Edición. Mc Graw Hill, 796 pp. Mateo, Carlos, (2005) "La Escuela Neoclásica" En Internet: http://www.gestiopolis.com/ Robins, Stephen y Coulter, Mary (1996) "Administración"; 5ta Edición. Prentice Hall, México DF, 770 pp. Senge, P. (1993), "La Quinta Disciplina", Buenos Aires, Ed. Granica. 544 pp.

Ahora que ya conocemos lo que es la motivación y que papel juega en las organizaciones y el trabajo en equipo veamos lo que es el Liderazgo.

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INSTRUCCIONES: Una vez leído y repasado varias veces el Fascículo manera correcta las siguientes preguntas:

N° 10, responde de

1.

Es en síntesis, lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera a) El liderazgo b) La motivación c) La participación

2.

Los administradores motivan a sus……….., es decir, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir para que actúen de determinada manera. a) Jefes b) Subordinados c) Supraordinados

3.

Según él, los modelos están ligados a los recursos humanos en el cual identificó dos series de supuestos sobre los empleados. La Teoría X y la Teoria Y. a) Mc Gregor b) Elton Mayo c) A. Maslow

4.

Que teoría concentra su interés en lo que requieren las personas para llevar vidas gratificantes, en particular con relación a su trabajo. a) T. de las necesidades b) T. de las ambigüedades c) Teoría General de la Administración

5.

Las necesidades humanas -según Maslow- están organizadas en cinco niveles según una jerarquía de importancia y de influencia, cuál de ellas no se relaciona con las demás. a) Necesidades fisiológicas b) necesidades del ego c) necesidades de activación

6.

Las necesidades fisiológicas son las más esenciales y elementales que todos tenemos, y están directamente relacionadas con la: a) Vestimenta b) Educación c) Sobrevivencia

7.

Es autor de la Teoría de los dos factores de la motivación: a) Frederick Herzberg b) Mc Gregor c) Elton Mayo

8.

Es autor de la Teoría del Reforzamiento clasico: a) John W. Atkínson b) Frederick Herzberg c) Mc Gregor

9.

Es autor de la Teoría de las tres necesidades: a) Plavov b) Thordike

10.

144

Es autor de la Teoría de las Metas: a) Thordike b) B.F. Skinner

c) Skinner

c) Edwin Locke


Unidad Temática XI LIDERAZGO

11.1. ¿QUÉ RELACIÓN EXISTE ENTRE LA DIRECCIÓN, LIDERAZGO Y ESTRATEGIA? En cuanto a la relación entre dirección, liderazgo y estrategia, se han realizado numerosas investigaciones. En su gran mayoría, estos trabajos establecen relaciones entre las características personales de los dirigentes y los distintos tipos de estrategias. Cualquier proyecto que integre personas en busca de un fin compartido, requiere un reparto de funciones y roles y una cabeza ejecutiva. Este es un viejo modelo organizativo que la milicia y las religiones institucionalizadas han aplicado a lo largo de la historia, con éxito probado. Pero hay muchos matices en este modelo, pues no es lo mismo la organización del Estado Mayor que la de un "comando operativo". Y en los matices está el éxito del proyecto. Un análisis objetivo de la realidad actual en el mundo empresarial, pone de manifiesto que hay una acusada carencia de directivos, de directivos profesionales. Y ¿Cuál es el trabajo de un directivo?. Como bien dice Drucker, algo muy simple: dirigir los recursos y esfuerzos de la empresa hacia las oportunidades para conseguir resultados económicos importantes. Sin embargo los directivos mediocres, que son la mayoría, dirigen sus esfuerzos hacia los problemas, no hacia las oportunidades. Y de acuerdo con el principio de que "las personas son el principal activo de la empresa" (principio que citan de memoria, pero cuyo significado no aciertan a comprender), se dedican a identificar las debilidades de su equipo, ignorando sus puntos fuertes. En palabras de Marcus Buckingham, los managers malos juegan a las damas, en tanto que los buenos juegan al ajedrez. Estos últimos no tienen diez vendedores en la calle (las damas), sino diez individuos (las piezas de ajedrez), cada uno con sus particularidades a gestionar y potenciar. Y no pedimos que además sean buenos líderes, porque aquí la escasez es todavía mayor. Un buen líder tiene una visión y una misión que cumplir. La asume, la proyecta, la explica, la comparte. Un buen líder tiene un ego poderoso que arrastra a los demás, sin necesidad de caer en la autocomplacencia. Un buen líder es optimista y contagia su optimismo a la organización. Entonces ¿dirección y liderazgo son cosas distintas?. Ambos roles tienen un fuerte componente de personalidad, aunque el primero puede aprenderse, en tanto que el segundo no. Pero si no se poseen los atributos ni para lo uno ni para lo otro, lo mejor es dejarlo. Los accionistas, los empleados, los clientes y la sociedad en su conjunto, les estarán eternamente agradecidos. 145


Actualmente a inicios del tercer milenio el mayor problema de la sociedad, yace en la falta de dirección, planeación, ejecución y control de actividades que pretendan el desarrollo de un grupo y el logro de unas metas en común. El meollo, del asunto se encuentra básicamente en la falta de liderazgo y de personas con talento para la administración y potencialización del talento humano. Es ahí donde se hace necesario, que surjan personas capacitadas y motivadas para facilitar procesos de cambio y desarrollo social. Este trabajo brinda algunas herramientas que pueden ser útiles para aquellas personas que deseen guiar a otros, motivarlos y convencerlos en pro de una causa justa y común. Además de recopilar unos conceptos y fundamentos teóricos indispensables para la práctica. 11.2. EL LIDERAZGO: Generalmente al hablar de liderazgo evocamos la memoria de un gran líder carismático que arrasa multitudes, como Gandhi, Martin Luther King, el Papa Juan Pablo II u otra figura similar. Consideramos que los grupos se forman en torno a los líderes y que, al designar un líder, este dirigirá a un grupo de personas al cumplimiento exitoso de una tarea específica. Sin embargo, el concepto tradicional de las teorías de liderazgo basadas en el puesto, los títulos, la personalidad o los rasgos individuales, son un viejo paradigma. Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. “Esta definición tiene varias implicaciones importantes. Así el liderazgo se ha definido a decir de Stoner (1996) como "el proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo. Esta definición incluye: la existencia de subordinados, quienes con su disposición para aceptar órdenes del líder, ayudan a definir su status dentro del grupo; la distribución desigual del poder entre líderes y seguidores; y la capacidad para utilizar las formas de poder e influir en la conducta de los subalternos de diferentes maneras". Chiavenato (1997), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos". La corriente seguidora del alemán Max Weber, considerado el fundador de la Sociología Moderna, distingue tres tipos de liderazgo que se refieren a otras tantas formas de autoridad: El líder carismático, al que sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes superiores a los de otros dirigentes; el líder tradicional, que hereda el poder, ya sea por la costumbre de que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo familiar que ha ostentado el poder desde hace mucho tiempo, y el líder legal, que asciende al poder por los métodos oficiales, ya sean las elecciones o votaciones, o porque demuestra su calidad de experto sobre los demás. Esta figura se reconoce comúnmente en el campo de la política y de la empresa privada. Al respecto Harold Koontz (1998) manifiesta: "Un líder empresarial es definido como aquella persona que fija objetivos atractivos para la organización y tiene la capacidad de conseguir seguidores que los comparten y trabajan juntos para alcanzarlos". De todo lo anterior podemos rescatar y afirmar que el liderazgo es una condición humana básica y universal, una relación que involucra a todos a través de toda su existencia. Inicialmente son los padres que al ejercer bien o mal la orientación en la vida de cada hijo, los impulsan y ponen límites en cada familia, así también los maestros, lo mismo que en las empresas, como en las iglesias, en el ejercito, el deporte, la política, etc... 146


11.3. ¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER? *

* * * * *

* * *

*

El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen. Conocimiento y habilidad, debe ser una persona capacitada. Preocupado, trata a la gente como personas, como un talento que hay que potenciar. Tiene visión, objetivos; horizonte fijo, sentido de dirección. Abierto al cambio. Proactivo: La proactividad consiste en el desarrollo autoconsciente de proyectos creativos y audaces para la generación de mejores oportunidades. Se trata de tomar un sueño y realizar todas las acciones que sean necesarias para que se pueda cumplir. El Proactivo influye y dinamiza su entorno, se arriesga, busca soluciones, crea caminos si es necesario y actúa en la incertidumbre, es decir, no se pasma frente a ella. Para el Proactivo no basta con proponer ideas, hay que convertirlas en acciones reales, romper la barrera estática del imaginar y el soñar, e ir hacia el actuar. Es sumar acción e imaginación de manera continua y simultánea. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.

11.4. LA PIEDRA FILOSOFAL DEL LÍDER Integridad personal: Un líder tiene que ser creíble. El personal tiene que ver en él sus valores personales: honestidad, coherencia, compromiso, competencia. Difícilmente podrá servir de modelo o ejemplo si no inspira esa confianza. "Se está comenzando a entender que son los seres humanos y no la tecnología los auténticos creadores de valor" (J.L. Trechera). Visión: El líder debe y tiene ser capaz de estar pensando "diez años por delante". Debe adelantarse a los cambios. Conviene que sea "proactivo" y no "reactivo". "Se ha de liderar con los pies en la tierra pero con la cabeza en el cielo". (W. Bennís). Mantener la moral elevada, entusiasmar, implicar a todos en el proyecto: Las personas lo que necesitan es esperanza e ilusión. No se puede construir sobre el miedo o la amenaza. No olvidemos que el liderazgo no tiene lugar en una burbuja o en un despacho aislado, sino conviviendo con personas. Un liderazgo no puede mantenerse si no crea entre los seguidores identificación e implicación con el proceso de cambio que se intenta llevar hacia delante. "Si quieres construir un barco, no empieces por cortar las maderas y distribuir el trabajo, sino que primero has de saber evocar en los hombres el anhelo del mar libre y abierto" (A. de Saint Exupéry). 147


Trabajar en equipo: Trabajar en equipo no es sólo un estar juntos y que cada uno haga lo suyo. Es fundamental implicar al personal y llevar a la práctica los principios teóricos que potencian los modelos participativos. De ahí que trabajar en equipo sea un "talento", un saber hacer las cosas, y sobre todo un "talante", un estilo o conjunto de habilidades sociales. "El gran hombre, el mito del líder estilo John Wayne ha desaparecido. Hoy se camina hacia la cooperación y participación. Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros" (W. Bennís). Gestor: Hay que evitar caer en falsas dicotomías entre liderazgo y gestión. Se ha de intentar no caer en la trampa de ver el liderazgo con una visión positiva y la gestión como algo negativo asociada a control y burocracia. El liderazgo sin la dirección es imposible y la dirección sin liderazgo sería irresponsable. "Dirigir es mucho más que ejercer un rango y un privilegio; es mucho más que 'cerrar tratos'. La gestión afecta a la gente y a su vida tanto en los negocios como en muchos otros aspectos. La práctica de la gestión merece nuestra máxima atención; merece que la estudiemos". (P. Drucke). Desarrollar habilidades sociales: Nos lo jugamos todo en la relación con los otros. El líder tiene que desarrollar un "talante", un estilo o modo de proceder que facilite la interacción. Tendría mucha relación con lo que hoy se entiende por actuar con inteligencia emocional. "Lo más difícil no es convivir sino comprender a los otros" (J. Saramago). Capacidad de aprendizaje: El líder tiene que tener una actitud de permanente aprendizaje. Es fundamental ser humilde y admitir que no se conocen todas las respuestas y que, por tanto, se necesitan el capital de experiencias y conocimientos de todos los implicados en cualquier proyecto. "El liderazgo no es un lugar sino un proceso. No es un gen sino un conjunto de actuaciones observable y cultivables" (W. Bennís). Sentido del humor y posibilitar la creación de un clima o ambiente agradable: El líder tiene que desarrollar un "talante" relajado que cree una atmósfera cálida y agradable. El clima laboral refleja el "tono emocional interno" de los empleados de la organización con respecto a distintos factores: cultura, integración organizacional, satisfacción laboral, motivación, nivel de productividad, etc. "Un ataque de risa es mejor que diez comprimidos de valeriana" (A.Frank). Reconocer y valorar: Todos necesitamos sentir que lo que estamos haciendo tiene un cierto sentido y de ahí la importancia del reconocimiento. No hay que darlo por supuesto. Es necesario, expresar y valorar el esfuerzo de los colaboradores. Desgraciadamente, la mayoría de las veces sólo se presta atención a los fallos y difícilmente apreciamos los logros de las personas. "Año tras año preguntamos a los empleados qué les motiva, y año tras año nos dan la misma respuesta: un sentido de realización en las tareas que hacemos, el reconocimiento de nuestros colegas y de la alta dirección, el desarrollo de la carrera, el apoyo de la dirección y entonces, y sólo entonces, el salario" (L.Lebby). Creatividad, apertura, flexibilidad, abierto al cambio: Es fundamental fomentar la capacidad de adaptación o flexibilidad ante las diversas circunstancias o contextos. Una persona insegura está "bloqueada" o "formateada" y cualquier nueva experiencia le perturba y provoca malestar. La persona madura se abre a nuevas experiencias y aquello que aparentemente es una amenaza lo convierte en una oportunidad. "Los líderes del mañana tendrán que aprender cómo

148


crear un entorno que acoja el cambio, no como una amenaza sino como una oportunidad. Creo que ésta será la única manera de dirigir una organización en un mundo lleno de turbulencias" (W. Bennís). 11.5. ¿CUÁLES SON LAS DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER? JEFE

L ÍD E R

E x is t e p o r la a u t o r id a d .

E x is t e p o r la b u e n a v o lu n t a d .

C o n s id e r a la a u t o r id a d u n

C o n s id e r a la

p r iv ile g io d e m a n d o .

p r iv ile g io d e s e r v ic io .

I n s p ir a m ie d o .

I n s p ir a c o n f ia n z a .

S a b e c ó m o s e h a c e n la s cosas.

D IF E R E N C IA S

a u t o r id a d u n

E n s e ñ a c o m o h a c e r la s cosas.

L e d ic e a u n o : ¡ V a y a ! .

L e d ic e a u n o : ¡ V a y a m o s ! .

M a n e ja a la s p e r s o n a s c o m o

N o t r a t a a la s p e r s o n a s c o m o

f ic h a s .

cosas.

L le g a a t ie m p o .

L le g a a n t e s .

A s ig n a la s t a r e a s .

D a e l e je m p lo .

11.6. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE EL LIDERAZGO? 1. Es importante por ser la única capacidad de guiar y dirigir. 2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. 3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. 4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico. 5. Unificar habilidades de los miembros del grupo. 11.7. ¿CUÁLES SON LOS TIPOS DE LIDERAZGO? El Líder Autócrata: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. CASO 1: En la empresa Mayfes, S.A. que se encarga de la confección de ropa íntima para damas, existen varios grupos de amistad. Sandra, Rocío, Katty, Flavia, Hilda y Begita son un grupo de amigas que han trabajado juntas desde su ingreso, hace cinco años, en la empresa. Todas se llevan muy bien pero la líder del grupo es Sandra una muchacha fuerte de carácter, inteligente y experta en su trabajo, como en todo. En una ocasión, una de las otras empleadas renunció y la empresa contrató otra muchacha, la cual se llamaba Giovana. El supervisor del área de confecciones de traje de baño confió a Sandra el entrenamiento de la nueva trabajadora y ambas pasaron varias semanas juntas hasta culminar el entrenamiento. 149


En una oportunidad en la hora del almuerzo, Giovana escucha que las amigas mencionadas anteriormente están planeando su viaje de fin de semana. Posteriormente en el trans1curso del día, Giovana llama a Flavia y le dice: en la hora del almuerzo escuche sin querer que ustedes están planeando un viaje y quisiera saber si yo podría acompañarla. Y es que me siento un poco sola ya que mis padres viven en el interior y quisiera divertirme un poco. Flavia le responde que ella cree que no hay ningún problema, pero que le consultará a sus amigas. Flavia reúne a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos instantes Rocío respondió: ¡esa niña no va con nosotras, está claro!. Todas se quedaron mirando unas a otras, y Flavia señaló: pero yo le dije que podría ir. Además no me parece que exista algún problema. Rocío contesto: ¡he dicho que no va y punto!. Flavia se quedó callada y con mucha pena le informó a Giovana que no podía ir con ellas. El Líder Participativo - Democratico: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. CASO 2: En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rápida se presenta la siguiente situación: El Sr. Alvarado es el encargado del local mencionado y está tomando una decisión en cuanto de unos de sus empleados. En el área de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El trabajador Martínez es muy lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa y ocasiona inconvenientes su lentitud. A primera hora del viernes, Alvarado Llama a Martínez en fu oficina: ¡Martínez, buenos días!. Te he llamado para informarte que ha partir del día lunes no trabajarás en el área de despacho. Martínez pregunta ¿Por qué?. Esta decisión la he tomado porque últimamente he observado que estas un poco lento en las horas de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la queja de los mismos. Yo se que eres una persona trabajadora, puntual, responsable por eso trabajas en áreas internas para que tomes un poco más de experiencia y luego volveremos a hablar del asunto. ¿Quiero saber qué opinas al respecto?. Sr. Alvarado realmente me parece buena idea, así atenderemos mejor a nuestros clientes y después que adquiera más experiencia volveremos a conversar cuando esté preparado. ¡Gracias Sr. Alvarado¡. El Líder que adopta el sistema de rienda suelta o Líder Liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

150


Y retomando el Caso 1; aquí frente a la actitud de Rocío; Sandra refuerza la opinión de Flavia y pide la opinión de sus demás amigas y todas ellas coinciden en que la nueva amiga si pueda ir con ellas.

Un pequeño avión bimotor se estrelló en la Sierra de Chihuahua. Los pasajeros aunque ilesos se encontraron perdidos en un paraje deshabitado y esperaron en vano ser rescatados por varios días. Estando a punto de desesperar apareció un pastor en el lugar, quien se ofreció a llevarlos al poblado más próximo. Durante horas, los accidentados caminaron siguiendo al cabrero, vadearon arroyos, cruzaron cerros y bordearon laderas, sin expresar queja ni desmayar, a pesar de las dificultades de la travesía. De pronto llegaron a un camino vecinal, donde pidieron auxilio. El pastor les indicaba que debían seguir adelante. Nadie le hizo caso, pararon un autobús y se fueron. En esta breve historia podemos observar a un jefe que no tenía liderazgo: "El piloto del avión". Aunque éste contaba con la investidura (capitán de la nave) y el poder (estaba armado), carecía del conocimiento y habilidad necesarios que requería la nueva situación. Ni los pasajeros, ni él mismo le daban el don de mando. El líder natural era el pastor, pues aprovechaba una causa trascendente "Salvarse cada cual" y tenía el conocimiento para ello. En este caso, no necesitó utilizar la persuasión, pues los pasajeros estaban suficientemente convencidos de que era conveniente salvar la vida. Mide tu capacidad de Liderazgo R E S P U E S TA S

C A R A C T E R IS T I C A S N° 1

SI

NO

S a b e s c o n e x a c t it u d c u á le s s o n t u s m e t a s e n c a d a a c t iv id a d q u e d e s a r r o lla s , ¿ s a b e s b ie n h a c ia d ó n d e t e d ir ig e s ?

2

C u a n d o e s t á s a l f r e n t e d e u n g r u p o y lo c o n o c e s , p r e f ie r e s d a r a u t o n o m í a a t u s d ir ig id o s e n la t o m a d e d e c is io n e s .

3

T u c o m p o r t a m ie n t o e s t á f u n d a d o e n v a lo r e s y c r e e n c i a s c la r a s .

4

C u a n d o a c u e r d a s u n a c i t a e r e s t u q u ie n d e c id e la h o r a y e l lu g a r.

5

6

T u a c t it u d a n t e l a s d e c is io n e s i m p o r t a n t e s e s d e t o m a r lo s r ie s g o s p o r q u e n o le t e m e s a e q u iv o c a r t e . C o n s ig u e s q u e la g e n t e q u e t e r o d e a s ig a t u s in ic i a t iv a s c o n f a c i lid a d s i n t e n e r q u e lu c h a r d e m a s ia d o p a r a p e r s u a d ir lo s .

7 8

D is f r u t a s lo q u e h a c e s y t r a n s m it e s a lo s q u e t e r o d e a n ilu s ió n e i n t e r é s . H a b la r e n p ú b lic o n o t e r e s u lt a in c o m o d o , m á s b ie n

te a g ra d a e x p o n e r tu s

p u n t o s d e v i s t a e n p ú b l ic o . 9 10

C u a n d o t e e q u iv o c a s a n a l iz a s e l p o r q u é y t e p o n e s e n la t a r e a d e c o m p o n e r e l e r r o r y o f r e c e r s o lu c io n e s . C u a n d o a lg u ie n t e s u g ie r e a lg o a c e r c a d e t u t r a b a jo g e n e r a lm e n t e lo e s c u c h a s y a n a li z a s s i e s v a le d e r a o n o , p o r q u e s a b e s q u e p o d r í a s e r ú t il. P U N T U A C IO N :

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Los tiempos actuales exigen flexibilidad y rapidez en la toma de decisiones, que se estrellan con el autoritarismo gerencial. Actualmente la apertura democrática y participativa ha permeado todos los estratos sociales y organizacionales de los países que se han permitido experimentar un cambio político, como es el caso del Perú. Por ello, es importante analizar los nuevos modelos de liderazgo y su aplicación en estos tiempos de grandes cambios. ¿Cuánto tiempo más tendrá que pasar para darnos cuenta de que el liderazgo no depende ni de los títulos, ni del puesto, ni de la persona por sí misma, ni de quien la sostiene en el poder?. El liderazgo es un desafío en cualquier época, pero en tiempos de la globalización, la turbulencia de los cambios generados por la nueva economía multiplica las interrogantes y las opciones de las empresas. Los líderes son hombres persiguiendo sus sueños, y por eso suelen ser inquietos, innovadores, apasionados y disciplinados, con el deseo de hacer lo que les gusta como premisa. Los líderes pueden encabezar grandes transformaciones, siempre que cuenten con un equipo capaz de acompañarlos, que usen su tiempo con inteligencia, que confieran a ese equipo la posibilidad de intercambiar impresiones con su jefe (incluso disentir con este) y de sentirse útil siendo parte de la tarea que están llevando a cabo. Gerenciar una organización es necesario, liderarla es esencial. El liderazgo es una cuestión de espíritu, una combinación de personalidad y visión. Los estilos de los líderes son múltiples, no existe una receta sino solo experiencias de hombres comunes viviendo las circunstancias que le impuso su época.

1. 2.

Avalos Mujica, Fernando, (2002) "Introducción a la Administración", Córdoba, UCC, 654 pp. Brooks E. (1980) "Organizational Change. The Managerial Dilemma". London: The MacMillan Press Ltd. 988 pp. 3. Campillo Cuatti, Héctor. "Diccionario Académico Enciclopédico 100.000". Ediciones Fernández, México 1998, 830 pp. 4. Donini, A. (1994), "Liderazgo, autoridad y carisma: una lectura crítica de los tipos de dominación de Weber", Estudios de la Academia de Ciencias de Buenos Aires, Cuadernos Weberianos, II, 65-75. 5. Koontz, Harold y Heinz, Weirich, (1998) "Administración, una perspectiva global"; 11va Edición. Mc Graw Hill, 796 pp. 6. Kotter, J. (1990), "El Factor del Liderazgo", Madrid, Ed. Díaz de Santos. 877 pp. 7. Mateo, Carlos, (2005) "La Escuela Neoclásica" En Internet: http://www.gestiopolis.com/ 8. Robins, Stephen y Coulter, Mary (1996) "Administración"; 5ta Edición. Prentice Hall, México DF, 770 pp. 9. Senge, P. (1993), "La Quinta Disciplina", Buenos Aires, Ed. Granica. 544 pp. 10. Senlle, Andrés (1992) "Calidad y Liderazgo". Ediciones Gestión 2000 S.A. Barcelona, 191 pp.

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A u t o e v a l u a c i ó n f o r m a t i v a A u t o e v a l u a c i ó n f o r m a t i v a

Nº 11

INSTRUCCIONES: Una vez leído y repasado varias veces la Fascículo N° 11, responde de manera correcta las siguientes preguntas: 1.

Afirma que los managers malos juegan a las damas, en tanto que los buenos juegan al ajedrez a) Elton Mayo b) Antony de Makarenko c) Marcus Buckingham

2.

Gerenciar una organización es necesario, pero liderarla es: a) Fundamental b) Complementario c) Necesario

3.

Un buen líder es optimista y contagia su……………… a la organización. a) Optimismo b) Atributos c) Trabajo.

4.

Según Chiavenato el liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos………… a) Objetivos específicos b) Fines generales c) Metas de trabajo

5.

Según Max Weber, existen tres tipos de liderazgo que se refieren a otras tantas formas de autoridad; cuál de ellos no es: a) El líder carismático b) El líder social c) El líder tradicional

6.

Es aquel líder que asciende al poder por los métodos oficiales, ya sean las elecciones o votaciones, o porque demuestra su calidad de experto sobre los demás. a) El líder carismático b) El líder legal c) El líder tradicional

7.

La piedra filosofal del líder menciona que este debe tener integridad personal, esto se refiere a que debe ser: a) Visionario b) Abierto al cambio c) Creíble

8.

Asimismo según la piedra filosofal del líder este debe ser visionario, que caracteriza este aspecto: a) Entusiasta b) Proactivo c) Creativo

9.

Es aquel líder que asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno Asimismo según la piedra filosofal del líder este debe ser visionario, que caracteriza este aspecto: a) Autócrata b) Participativo c) Líder Liberal

10. Es aquel líder que delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". a) Participativo b) Líder Liberal c) Autócrata

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Unidad Temática XII

COMUNICACIÓN Y NEGOCIACION

12.1. ¿QUÉ ES COMUNICACIÓN? La comunicación se puede definir como la transferencia de información y entendimiento entre personas por medio de símbolos con significados. La comunicación en cualquier circunstancia de nuestras vidas, es de vital importancia, para poder expresar nuestros objetivos, necesidades, emociones, etc., de la misma manera se vuelve imperioso dentro de las empresas, por lo que se pueden mencionar algunos beneficios en los cuales ayuda: o o o o o o o

Establecer y difundir los propósitos y metas de la empresa. Desarrollar planes para lograr dichos propósitos. Organizar los recursos humanos en forma efectiva. Seleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de dicha empres Originar un clima de amplia participación. Controlar el desempeño de los miembros. Influir en la motivación de nuestros trabajadores.

12.2. EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN. Para llevar a cabo una comunicación eficaz, es necesario que en el flujo de la transmisión de ideas, intervengan varios elementos, los que se describen a continuación: 1. Emisor (codificador): fuente de información e iniciador del proceso de comunicación. Es su responsabilidad elegir el tipo de mensaje y canal más eficaces, tras de lo cual codifica el mensaje. En una empresa será la persona que tiene una información, necesidades o deseos y la intención de comunicarlos a una o más personas. La Codificación consiste en la traducción de información a una serie de símbolos para la comunicación. Esta es necesaria porque la información únicamente puede transmitirse de una persona a otra por medio de representaciones o símbolos. 2. Receptor (decodificador): es el individuo que recibe, por medio de sus sentidos, el mensaje del transmisor. La decodificación es la interpretación y traducción de un mensaje para que la información tenga sentido. Uno de los principales requisitos que debe cubrir el receptor es la capacidad de escuchar. Escuchar es el acto de prestar atención a un mensaje, no únicamente oírlo. Lineamientos para la escucha eficaz. 154


3. Mensaje: es la información codificada que el transmisor envía al recepto. El mensaje puede darse en cualquier forma susceptible de ser captada y entendida por uno o más de los sentidos del receptor. 4. Canales: Es el medio de comunicación entre el transmisor y el receptor, algo así como el aire es para las palabras y el papel para las letras. 5. Retroalimentación: es la respuesta del receptor al mensaje del emisor. Es la mejor manera de comprobar que el mensaje se recibió y comprendió. 6. Percepción: es el significado atribuido a un mensaje por un emisor o receptor. Las percepciones se ven influidas por lo que ven los individuos, por la manera en que organizan esos elementos en su memoria y por los significados que les atribuyen.

12.3. BARRERAS DE COMUNICACIÓN 1. Barreras De La Comprensión Para que el significado que desea transmitir el emisor llegue íntegro a la mente del receptor debe cruzar un camino lleno de obstáculos. Ese camino incluye barreras en el emisor, en el curso de la transmisión y en el receptor. Y en la retroalimentación, en caso de que se intente, afronta las mismas barreras.

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2. Barreras En La Fuente  Falta de claridad.  Multiplicidad de fuentes contrarias.  Mensajes no deseados. 3. Barreras En La Transmisión  Mala elección del canal. 4. Barreras En El Receptor  Desatención  Evaluación prematura  Respuestas a factores insignificantes  Preparación de la propia respuesta en vez de escuchar  Interpretación errónea 5. Barreras En La Retroalimentación No siempre hay retroalimentación en la comunicación. Es un paso adicional que puede o no estar presente en ella. Cuando no se proporciona, la comunicación se produce en un solo sentido; cuando se suministra la comunicación se realiza en dos direcciones. Se ha comparado la comunicación en uno y en dos sentidos, y ha quedado demostrado que, aunque la primera es más rápida, parece más ordenada y a menudo resulta menos amenazadora para los emisores cuyas ambigüedades y errores son expuestos por la retroalimentación. La segunda es más exacta y favorece la confianza en sí mismo por parte de los receptores. Pero la mera presencia de la retroalimentación rara vez garantiza una comunicación eficaz. En la retroalimentación, el receptor se convierte en emisor y con ello queda sujeto a todos los problemas de un emisor. Más aún, como ya se ha señalado, lo que envía este nuevo emisor está sujeto a todos los problemas de transmisión y de recepción. 6. Barreras Interpersonales.  La interpretación que realiza el receptor del mensaje.  Defectos fisiológicos del emisor o receptor.  Los sentimientos y emociones del emisor o receptor.  Las condiciones medio-ambientales en que se da el mensaje.  El uso de la semántica, tales como diferencias de lenguaje, palabras no adecuadas, información insuficiente, etc. 7. Barreras Organizacionales. Cuando una empresa crece, su estructura orgánica se amplía mucho, originando problemas en la comunicación, con lo que se generan situaciones donde se agrega, se modifica, se elimina o se cambia totalmente un mensaje, y más si el mensaje ha sido transmitido en forma oral. Otra barrera se traduce en la autoridad administrativa, donde se debe recordar que la autoridad es una característica de toda empresa, por lo que, esa supervisión genera una barrera, y por último, la especialización es otra barrera que afecta la eficacia de la comunicación. 156


12.4. DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA ADMINISTRACIÓN: La comunicación es el proceso en virtud del cual los miembros de una organización se transmiten información e interpretan su significado. Lo que la comunicación hace para la organización se asemeja a lo que la corriente sanguínea hace para un organismo. La corriente sanguínea aporta oxígeno a todas las células del cuerpo; el sistema de comunicación suministra información a todas las unidades (departamentos, personas). Sin la información necesaria, los individuos y departamentos de la organización funcionan mal, lo cual puede ocasionar una especie de ineficiencia terminal para ellos y la organización en su conjunto. Los resultados de la investigación confirman la creencia general de que la información verídica y pertinente mejora la toma de decisiones y otra clase de actividades de los individuos y grupos a menos que llegue en cantidades abrumadoras. La comunicación en las organizaciones debería dar a los departamentos y a los empleados la información y conocimientos que le permitan realizar bien sus tareas y los motiven para ello. Todos los empleados, entre ellos los gerentes, requieren información apropiada para la coordinación técnica y los aspectos motivacionales y actitudinales de su trabajo. En gran medida, la productividad de los gerentes depende de la eficacia con que se logre el procesamiento de la información de cada tipo: el técnico, el relacionado con la coordinación, el motivacional y el actitudinal. Parte de la eficacia organizacional se basará en grado de ajuste entre el patrón o red de las comunicaciones organizadas y las características del sistema de las tareas. En parte se deberá también a la habilidad interpersonal del gerente como comunicador. 12.5. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL La eficacia con que el grupo resuelve sus problemas, depende del grado de adecuación entre la red de comunicaciones y la satisfacción de las necesidades del procesamiento de la información planteada por el problema que debe ser resuelto. Los estudios de laboratorio con grupos indican algunas conclusiones generales: 1. Los aumentos de incertidumbre, complejidad e interdependencia de las tareas se acompañan de una mayor necesidad de compartir o procesar a la información. 2. La forma en que están estructurados los sistemas o redes de comunicación es un factor determinante en la capacidad de compartir o procesar la información 3. Cuanto mejor satisfaga el sistema de comunicación las necesidades de procesamiento de información, mayores probabilidades habrá de que la tarea se realice bien. Aunque la comunicación entre grupos e individuos siempre ha sido juzgada de vital importancia en la teoría de la administración, y aunque es un tema muy investigado, pocas veces se ha considerado la organización global como un sistema de procesamiento de información o de comunicación y pocos estudios se han centrado en la estructura y los procesos del mismo. En general los resultados de la investigación corroboran la idea de que una mayor incertidumbre, complejidad e interdependencia intensifican las necesidades del procesamiento de información en una empresa. También confirman la suposición de que las organizaciones prósperas, por medio de un diseño organizacional adecuado y buenos mecanismos de coordinación, ofrecen sistemas organizacionales de comunicación que atienden a las necesidades del procesamiento de información. Las variaciones en la incertidumbre, complejidad e interdependencia de las tareas exigen las adaptaciones correspondientes en las prácticas y estilos directivos.

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Los departamentos funcionales, las grandes jerarquías, los planes detallados y generales, así como el liderazgo directivo, podrían satisfacer todas las necesidades del procesamiento de la información de una empresa que realice un trabajo relativamente seguro y simple. Los departamentos de producto o servicio al cliente o la estructura matricial, las jerarquías bastante llanas, los planes provisionales y generales, así como el liderazgo participativo podrían cumplir mejor con esas necesidades, en una organización que efectúe un trabajo relativamente incierto y complejo. De esta manera, los gerentes son los arquitectos de las redes o las estructuras de la comunicación organizacional. La diseñan o la rediseñan de modo que los miembros de la organización interactúen y se comuniquen entre sí, según se necesite para efectuar su trabajo. Cuanto más facilite la estructura el procesamiento de la información, más contribuirá a la eficacia. 12.6. COMUNICACIÓN HACIA ARRIBA, HACIA ABAJO Y LATERAL Los gerentes suelen pasar la mayor parte de su jornada laboral en interacción con otros: supervisores, subordinados y con miembros de otros departamentos u organizaciones. La administración incluye trabajar no sólo con superiores y subalternos, sino también con integrantes del personal staff y de línea que pertenecen a otros departamentos. Las relaciones con individuos que tienen responsabilidades, suponen diferentes necesidades de comunicación. Cada tipo de relación tiende a plantear su propia gama de problemas, y la red formada por todos los puntos de contacto puede cambiar de manera notable al irse modificando esas exigencias. Los resultados de la investigación indican que la distribución del tiempo de comunicación entre las varias relaciones de la red varía de acuerdo al tipo de puesto gerencial. Si el directivo es un gerente funcional, las relaciones laterales y diagonales con otros departamentos a menudo consumen la mayor parte de su tiempo. Los supervisores de línea suelen pasar la mayor parte de su tiempo con subalternos y superiores. Los directores de ventas en el nivel medio o superior, dedican mucho tiempo a sus subordinados y, algunas veces, pasan largas horas fuera de la compañía. Cualquiera sea la distribución, toda comunicación individual puede ser de extrema importancia. Por consiguiente hay que estudiar las diferentes clases de información transmitida y las dificultades de la comunicación ascendente, descendente y lateral. 1. Comunicación Hacia Arriba El tipo de información que se comunica hacia arriba está destinada algunas veces a la toma de decisiones. Los subordinados transmiten información sobre el avance y los problemas a sus superiores para que estos decidan qué hacer. Pero a menudo la información necesaria se corrige o no se transmite en absoluto. Hay varias condiciones que la someten a un filtro para ocultar los problemas y reflejar sólo el desempeño digno de elogio: 1. Los subordinados que quieren un ascenso o incremento salarial 2. Las diferencias de status y poder entre los superiores y los subordinados 3. Los subordinados no confían en sus superiores 4. Los superiores expresan el deseo de no ser informados 5. Los superiores castigan a los portadores de malas noticias.

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En algunas empresas el comportamiento del gerente general o de otro gerente puede ser tan intimidador que los subordinados viven en constante temor. Las sesiones periódicas de planeación u otras reuniones a veces ocasionan un grado de ansiedad igual o mayor que la que sufren los estudiantes antes y durante los exámenes en la universidad. En estas reuniones se advierte que el temor predomina tanto en algunas culturas o ambientes de compañías, que puede inhibir la capacidad de los subordinados para manifestar sinceramente los problemas o buscar ayuda con el fin de superarlos. 2. Comunicación Hacia Abajo El tipo de información que se transmite hacia abajo a menudo guarda relación con la dirección y el control de desempeño. Los superiores asignan tareas, instruyen y evalúan a los subordinados. También les dan información sobre reglas, políticas, beneficios y otros asuntos. Por lo menos tienen la obligación de hacerlo. Muchas veces los subalternos se quejan de que no se les comunica toda la información que poseen los superiores y que ellos necesitan. 1. Los superiores no comprenden las necesidades que tienen los subordinados de contar con la información que los instruirá y esclarecerá sus papeles. 2. Los superiores no transmiten información a subordinados, y esto lo hacen en forma consciente o inconsciente para que estén menos informados, y por lo tanto, estos sean dependientes. 3. Los superiores no confían en sus subordinados. 4. Los superiores se reservan la información que, a su juicio, podría distraer a los subordinados de objetivos importantes. 3. Comunicación Lateral Y Diagonal. La comunicación entre líneas departamentales a menudo suministra información que sirve para coordinar y resolver problemas. La comunicación lateral designa la que se da entre personas de igual categoría o rango que trabajan en otros departamentos. La comunicación diagonal se refiere a los contactos con personas de status superior o inferior en otros departamentos. Estas clases de comunicación son tan comunes para muchos gerentes que absorben parte importante de su tiempo. Esto se observa sobre todo en los diseños organizacionales que son más o menos adhocráticos, en los sistemas de trabajo que suponen intrincadas interdependencias entre departamentos y en organizaciones donde hay muchos especialistas y relaciones funcionales de autoridad. Las comunicaciones de este tipo plantean un gran reto a los gerentes por las siguientes razones: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Requieren relaciones entre grupos. Son irregulares. Interfieren con las rutinas. Los números son muy grandes. Se tornan numerosas muy rápido. A menudo es ambigua la relación que se requiere. La administración sigue contratando a otros especialistas

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4. Dos Clases De Comunicación Existen dos clases de comunicación: la eficaz y la buena. La comunicación eficaz se da cuando el emisor logra del receptor los resultados deseados. En ella su objetivo es influir en el receptor para conseguir la influencia que quiere. La buena comunicación se efectúa cuando la comprensión del receptor coincide con el significado que el emisor desea transmitirle. En la buena comunicación, la comprensión es la meta que se alcanza. La buena comunicación es una condición necesaria pero no suficiente de la comunicación eficaz. La comunicación eficaz se basa en parte en una buena comunicación; por tanto, si bien algunas veces los gerentes desean con muchas ganas lograr una comunicación eficaz sin pensar mucho en la buena comunicación, un estudio cuidadoso de lo que obstaculiza a esta última y ocasiona malos entendidos puede contribuir a lograr una comunicación eficaz. Función de la retroalimentación en el control La retroalimentación es una fase esencial del proceso de control. Sin retroalimentación sobre las actividades y resultados relativos a los objetivos de ventas y servicios, los gerentes estarían cumpliendo su función, sin la ventaja de la información concerniente a su progreso en la obtención de las metas. Gracias a la retroalimentación sobre el desempeño es posible comparar los resultados reales con los proyectados e intentar introducir ajustes donde se requieran, por ejemplo: los gerentes de las oficinas de negocios pueden valerse de sus informes para ver si los patrones de defectos en los contactos con los clientes implican la necesidad de dar una mayor capacitación a los representantes de servicios o hacer cambios en sus sistemas de liderazgo. Los Medios Electrónicos En La Comunicación Los administradores han adoptado diversos recursos electrónicos que favorecen la comunicación. Entre estos recursos se destacan las computadoras, sistemas de correo electrónico, así como teléfonos celulares para mantener un contacto permanente. Aunque el surgimiento de las telecomunicaciones es muy reciente, varias empresas utilizan esta nueva tecnología de diversas maneras (cajeros automáticos, sistemas de información con pantallas digitales, sistemas computarizados de reservas en líneas aéreas, bases de datos, etc.). Una aplicación específica son las teleconferencias, entendidas como la interacción de personas mediante sistemas de audio y video con imágenes fijas o móviles. Estas pueden ser útiles para la exhibición de gráficas durante una conversación técnica. La nueva tecnología ha obrado cambios fundamentales en la comunicación. Las transmisiones por fax y correo electrónico están reemplazando a los canales tradicionales de comunicación, lo que permite a la organización responder velozmente a cambios globales.

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12.7. CONFLICTO El conflicto y la cooperación constituyen elementos integrantes de la vida de las organizaciones. Ambos son considerados dos aspectos de la actividad social, íntimamente relacionados. Tanto es así que la resolución del conflicto es mucho mejor comprendida como una fase del esquema conflicto-cooperación que como un fin de conflicto o una resolución final del conflicto. El pensamiento administrativo se ha preocupado por el problema de obtener cooperación y de solucionar conflictos. El conflicto no es casual, es inherente a la vida empresarial e inherente al uso del poder. El conflicto puede ocurrir en un individuo, varios individuos, entre el individuo y el grupo y entre grupos. Uno de los propósitos de la administración debe ser controlar y dirigir el conflicto hacia fines útiles y productivos. Todo conflicto tiene en su interior fuerzas constructivas que conducen a la innovación y al cambio, y fuerzas destructivas que conducen al desgaste y la negociación. La ausencia de conflictos significa inercia, ya que el mismo existe porque existen puntos de vista diferentes que a veces chocan. Desde cierto punto de vista la existencia de conflicto significa dinamismo, vida, fuerza. El inicio del conflicto se da cuando una parte (individuo, grupo u organización) siente que la otra parte (individuo, grupo u organización) frustra o intenta frustrar uno de sus intereses. Los conflictos aumentan y se diversifican con el transcurso de un cambio. Éstos traen consigo innovación y cambio. En conclusión el conflicto va más allá de un choque de intereses: es una interferencia deliberada sobre las tentativas de otra parte de alcanzar sus objetivos. 12.8. CONDICIONES QUE PREDISPONEN AL CONFLICTO 1- Diferenciación de actividades:a medida que la organización crece, desarrolla subsistemas más especializados. Como resultado a esta especialización, los grupos al realizar tareas diferentes y relacionarse con diferentes partes del ambiente, desarrollan modos de pensar, sentir y proceder muy específicos. Adquieren su lenguaje, sus objetivos y sus intereses, esto es denominado diferenciación. Estos objetivos e intereses diferentes, tienden a generar conflictos. 2- Recursos compartidos: Generalmente los recursos disponibles son escasos o limitados y se distribuyen proporcionalmente entre los grupos o áreas de la organización. De esta forma si un área desea aumentar sus recursos, otra deberá ceder o perder parte de los suyos. De aquí proviene la percepción de que algunas áreas tienen objetivos diferentes o quizás incompatibles. 3- Actividades interdependientes: Todas las personas o grupos de la organización son interdependientes de alguna manera. Dependen de otro u otros para desarrollar sus tareas. Cuando los grupos se tornan demasiado interdependientes un grupo puede ayudar o perjudicar a otros.

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12.9. CONDICIONES QUE DESENCADENAN EL CONFLICTO El conflicto se presenta como un proceso cuando ocurren dos condiciones desencadenantes: a- Percepción de incompatibilidad de objetivos b- Percepción de la oportunidad de interferencia De esta forma las condiciones antecedentes producen condiciones desfavorables para que ocurran conflictos. Una de las partes percibe que exista una condición desencadenante (incompatibilidad de objetivos y oportunidad de interferencia de la otra parte) y adquiere sentimientos de conflicto con relación a la otra parte: como consecuencia surge el comportamiento de conflicto. Para alcanzar sus objetivos o intereses, la parte utiliza tácticas diferentes en el conflicto que van desde la resistencia pasiva hasta el bloqueo activo del trabajo de la otra parte. Y generalmente esto provoca una reacción en la otra parte. Dicha reacción puede influir, positiva o negativamente, en las percepciones y sentimientos de la primera parte sobre el conflicto y puede intensificarlo o provocar algún modo de resolución. La resolución no significa que el conflicto se haya solucionado, sino que el episodio del conflicto ha terminado. Generalmente la resolución se da cuando una parte gana, cuando hay negociación, cuando hay compromiso o por otros medios. A pesar de la resolución del conflicto, aún quedan las secuelas del mismo que originan percepciones y sentimientos que las partes tendrán en cuenta cuando se presente el siguiente episodio de conflicto. 1- Resultados Del Conflicto a- Resultados constructivos:  El conflicto despierta sentimientos y estimula energías: Lleva a las personas a estar más atentas, esforzarse más y ser accesibles y origina curiosidad en descubrir mejores medios de realizar tareas y nuevos enfoques para la solución de problemas.  El conflicto fortalece sentimientos de identidad: Une al grupo y lo Identifica mejor con sus objetivos e intereses. Si el grupo gana sus miembros estarán más motivados para trabajar en equipo.  El conflicto despierta la atención ante los problemas: A veces es un medio para llamar la atención hacia los problemas existentes.  El conflicto pone a prueba la balanza del poder: Puede conducir a la aplicación de recursos (como el tiempo gerencial) para su resolución, ajustando diferencias de poder entre las partes involucradas. b- Resultados destructivos:  El conflicto desencadena sentimientos de frustración, hostilidad y ansiedad: Como las partes ven que sus esfuerzos están bloqueados por las demás, se genera un clima estresante de frustración y hostilidad que puede perjudicar al desempeño de las tareas.  El conflicto aumenta la cohesión grupal: Se disminuye la libertad individual, haciendo que el grupo pierda eficacia en cuanto a su desempeño.  El conflicto desvía energías hacia sí mismo: Se gasta energía en el conflicto en vez de aplicarla a algo productivo. Entonces ganar un conflicto se torna más importante que trabajar con eficacia.

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 El conflicto lleva a una parte a bloquear la actividad de otra: Una parte bloquea las actividades de la otra y se niega a cooperar con ella, esto lleva a un retraso de en el funcionamiento total del sistema.  El conflicto se autoalimenta y perjudica las relaciones entre las partes: Perjudica la comunicación entre las partes y distorsiona sus percepciones y sentimientos. Cada parte, a medidad que el conflicto crece, ve a la otra como su enemiga, atribuyéndole motivos e intenciones negativas. Esto fortalece la percepción de que los objetivos e intereses de la otra parte no son compatibles con los propios y por ende no se puede cooperar con ella. Así, el conflicto se realimenta. 12.10. ADMINISTRACIÓN DEL CONFLICTO ▪ Un enfoque interpersonal resuelve el conflicto omitiendo la situación que lo causa. ▪ Otra forma para el enfrentamiento de conflictos es el allanamiento (distensión), con el cual se destacan los puntos de acuerdo y las metas comunes y se resta importancia a los desacuerdos. ▪ Una tercera forma es llamada coacción, que significa imponer las opiniones propias por sobre las de los demás, lo que conlleva a resistencias francas o encubiertas. ▪ Uno de los medios tradicionales para el enfrentamiento del conflicto es la negociación, lo que significa tratar de llegar a un acuerdo con las opiniones o demandas del otro. ▪ También puede intentarse la modificación de la conducta de los individuos, lo que resulta muy difícil. ▪ También puede asignarse a un individuo a otra unidad dentro de la organización. ▪ En muchos casos los conflictos se resuelven mediante la intervención de una persona de un nivel superior, que tenga suficiente autoridad como para decidir sobre el asunto. El problema surge cuando el perdedor intenta vengarse del ganador. ▪ El método de solución de problemas privilegia la abierta confrontación de las diferencias y el análisis del caso lo más objetivamente posible. ▪ Otra manera de enfrentar el conflicto es haciendo cambios estructurales, lo que significa modificar e integrar objetivos de grupos con diferentes puntos de vista. Quizás deban llevarse nuevas formas de coordinación de actividades, así como la reorganización de tareas y lugares de trabajo. Administración Del Conflicto 1- Suavización: La aversión ante la perturbación psíquica que provoca el conflicto impulsa a los gerentes a suavizar las cosas con técnicas como restarle importancia al asunto, negar que exista un problema o tratarlo superficialmente. Los estadounidenses y otros pueblos suelen preferir la confrontación directa, pero recurren mucho a la suavización. Las actitudes ante la conveniencia de la confrontación directa están ligadas a la cultura. Por ejemplo la cultura china lleva muchos más años que los norteamericanos y europeos cultivando actitudes contrastantes ante la manera de manejar el conflicto. El hecho de ser excesivamente colectivistas y de tener poca necesidad de evitar la incertidumbre despierta en la sociedad un mayor interés por conservar la apariencia y la armonía, suavizando el desacuerdo y absteniéndose de manifestarlo.

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2.- Dominio: Puede ser el libre ejercicio del poder que puede producir un mayor malestar en una sociedad con poca distancia al poder. En el dominio una parte impone la solución que prefiere porque tiene la facultad de hacerlo y opta por ejercerla. Por otra parte, si una debilidad de la suavización consiste en que el problema pasa inadvertido y empeora, una deficiencia del dominio es que el dominado no obtenga nada y se moleste. Quizás la solución sea rápida, pero seguramente poco satisfactoria. La derrota puede considerarse una humillación y la cooperación futura será más difícil de conseguir. 3- Compromiso: Significa que cada parte renuncia en cierto modo a lo que deseaba originalmente, todos se conforman con menos con tal de resolver el conflicto. El compromiso puede producir soluciones que satisfacen cierto grado de interés original, suficientes como para poder pasar a otras cosas. Pero como no satisface plenamente el deseo de ambos, el compromiso ya no goza de mucho prestigio en las obras modernas dedicadas a la técnica de resolución del conflicto y negociación. 12.11. LOS MECANISMOS ALTERNATIVOS PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS MARCs NEGOCIACION Proceso mediante el cual dos parte o más intercambian bienes o servicios y tratan de convenir un tipo de cambio para ello. Mecanismo en el cual las partes se interrelacionan para llegar a un acuerdo o a solucionar un conflicto MEDIACION Forma de resolver un conflicto de manera consensual por las partes y un tercero CONCILIAR Medio de solución consensual del conflicto, en la que interviene un tercero que puede proponer alternativas de solución. ARBITRAJE Medio de solución de conflictos en el cual las partes acuerdan que sea un tercero quien decida sobre la controversia surgida.

1.

Practique ser un buen comunicador, como transmisor y como escucha en su institución Cuando se prepare para comunicarse, piense en el canal más adecuado para su comunicación y por que puede ser o no el más adecuado

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La comunicación es la transferencia de información de un emisor a un receptor, el cual debe comprenderla-. El proceso d la comunicación empieza en el emisor quien codifica una ideas que envía en forma oral , escrita, visual o de otra especie al receptor El recepto decodifica el mensaje y obtiene una interpretación de lo que el emisor desea comunicar. Esto puede resultar a su vez cierto cambio o acción. Sin embargo el proceso de comunicación puede verse interrumpido por “ruido” esto es, por todo aquello que entorpece la comunicación. En una organización, los administradores deben disponer de la información necesaria para la correcta realización de sus labores. La información no solo debe fluir en sentido descendente o ascendente por la estructura organizacional, sino también horizontal y diagonalmente. La comunicación puede efectuarse por escrito, pero la mayor parte de la información se comunica oralmente, Además los individuos también se comunican a través de gestos y expresiones faciales. La comunicación se ve entorpecida por barreras y fallas en el proceso de comunicación. El conflicto y la cooperación constituyen elementos integrantes de la vida de las organizaciones. Ambos son considerados dos aspectos de la actividad social, íntimamente relacionados.

1. 2. 3. 4.

5. 6. 7.

Avalos Mujica, Fernando, (2002) "Introducción a la Administración", Córdoba, UCC, 654 pp. Brooks E. (1980) "Organizational Change. The Managerial Dilemma". London: The MacMillan Press Ltd. 988 pp. Campillo Cuatti, Héctor. "Diccionario Académico Enciclopédico 100.000". Ediciones Fernández, México 1998, 830 pp. Donini, A. (1994), "Liderazgo, autoridad y carisma: una lectura crítica de los tipos de dominación de Weber", Estudios de la Academia de Ciencias de Buenos Aires, Cuadernos Weberianos, II, 65-75. Koontz, Harold y Heinz, Weirich, (1998) "Administración, una perspectiva global"; 11va Edición. Mc Graw Hill, 796 pp. Kotter, J. (1990), "El Factor del Liderazgo", Madrid, Ed. Díaz de Santos. 877 pp. Mateo, Carlos, (2005) "La Escuela Neoclásica" En Internet: http://www.gestiopolis.com/

Ahora que ya conocemos lo que es la Comunicación, la Negociación y qué papel juega en las organizaciones veamos lo que es el Sistema de Control.

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A u t o e v a l u a c i ó n f o r m a t i v a A u t o e v a l u a c i ó n f o r m a t i v a

Nº 12

INSTRUCCIONES: Investigar y responder de manera correcta las siguientes preguntas: 1. 2. 3. 4. 5.

Diferencia entre la comunicación interpersonal y la organizacional Explicar todos los compontes del proceso de comunicación Explicar cómo fluye la comunicación en su organización Explicar porque la comunicación son los clientes es un asunto gerencial importante. Analizar cómo deben manejar los gerentes de su institución la comunicación informal

Explique cuales son las condiciones que predisponen al conflicto en su organización.

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Unidad Temática XIII SISTEMAS Y PROCESOS DE CONTROL

13.1. DEFINICIÓN. Stephen Robbins define el control como "un proceso de vigilar las actividades para cerciorarse de que se desarrollan conforme se planearon y para corregir cualquier desviación evidente". En tanto que James Stoner manifiesta que "el control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas". El control se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que conductas y desempeño se cumplan con las reglas y procedimientos de una empresa. El término control tiene una connotación negativa para la mayoría de las personas, pues se le asocia con restricción, imposición, delimitación, vigilancia o manipulación. 13.2. IMPORTANCIA. El control es función de todos los administradores, desde el Presidente de una compañía hasta los supervisores. Algunos administradores, particularmente de niveles inferiores, olvidan que la responsabilidad primordial sobre el ejercicio del control recae por igual en todos los administradores encargados de la ejecución de planes. Aunque el alcance del control varía de un administrador a otro, los administradores de todos los niveles tienen la responsabilidad de ejecutar planes, de manera que el control es una de las funciones administrativas esenciales en cualquier nivel. En este sentido, puede establecerse los siguientes aspectos por los cuales es de suma trascendencia el control en una empresa:  Contribuye a medir y corregir la labor ejecutada por los empleados, a fin de lograr los propósitos.  Posibilita el análisis de lo realizado con lo planificado.  Las técnicas y los sistemas de control son aplicables a cualquier actividad administrativa.  Se constituye para los jefes en una herramienta, a través de la cual se comprueban si los propósitos de la organización son alcanzados de acuerdo a la planificación. 13.3.ÁREAS ESTRATÉGICAS DE CONTROL. El desempeño clave o las áreas claves de resultados son aquellos elementos de la unidad o la empresa que deben funcionar con eficacia para que toda la unidad o empresa logren el éxito. Estas áreas, por regla general, involucran las principales actividades de la empresa, o grupos de actividades relacionadas que se presentan a lo largo de toda la empresa. Algunas áreas básicas de resultados son áreas como producción, finanzas, mercadeo, recursos humanos y contabilidad. Estas áreas básicas de resultados, a su vez, son utilizadas para definir normas y sistemas de control más detallados. 167


En las empresas de hoy, muchas áreas clave de resultado (ACR) son interfuncionales. Una empresa podría definir sus ACR para un equipo dirigido hacia el servicio a los clientes, en términos de las respuestas proporcionadas por los clientes en una encuesta de servicios. Control Gerencial y Operativo. El control gerencial es responsabilidad de los altos niveles dentro de la empresa, generalmente recae en el Gerente General de la compañía, ya que son éstos los que llevan a cabo este tipo de control, y consiste en asegurarse de obtener los recursos necesarios y utilizarlos eficientemente en el logro de los objetivos de la organización. Algunas características son: · Focalizar la acción a los programas o las unidades organizacionales. · La información debe comparar lo planeado con lo realizado. · Se encuentra inmerso en todas las actividades de la empresa. · Es periódico, programado, rítmico. · Debe ser íntegro. El control operativo es responsabilidad de los Gerentes de nivel medio como aquellos que realizan funciones de supervisión en los niveles inferiores o primer nivel. Es el proceso mediante el cual la organización se asegura de que las tareas específicas sean realizadas con efectividad. 13.4. EL PROCESO DEL CONTROL Pasos del proceso de control El control administrativo: Es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño con objetivos de planificación, para diseñar sistemas de reinformación, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, así como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa". En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:  Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificación están definidos en términos claros y mensurables, que incluyen fechas límites específicas. Esto es importante por los siguientes motivos: En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando. Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas.

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Y por último; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y métodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificación, mientras que a otras se les asignan los roles de control. En las industrias de servicios, las normas y medidas podrían incluir el tiempo que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el teléfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atraído una campaña de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podrían incluir las metas de ventas y producción, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad.  Medir los resultados: En muchos sentidos éste es el paso más fácil del proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestión de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo está bajo control"  Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización. Por ejemplo; el dueño director de una franquicia podría ver que necesita más empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podrían involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.  Retroalimentación: Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertos miembros de la organización para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisión tendrá sus ventajas e inconvenientes y dependerá del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la información debe darse de la forma más objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, críticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicación de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difícil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que están siendo controlados. De la calidad de la información dependerá el grado con el que se retroalimente el sistema.

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13.5. TIPOS Y FUENTES DE CONTROL Tipos de Control. Atendiendo al momento de su aplicación, tenemos los siguientes tipos de control organizacional: Los controles preventivos, son el conjunto de mecanismos y procedimientos que se utilizan para analizar las operaciones que se ha proyectado realizar, antes de su autorización o antes de que esté en marcha, con el propósito de determinar la veracidad y legalidad de dichas operaciones, y finalmente su conformidad con los planes, programas y presupuestos. Estos controles garantizan que antes de comenzar una acción se haya hecho el presupuesto de los Recursos Humanos, materiales y financieros que se necesitarán. Los presupuestos financieros, son el tipo más común de control preventivo a la acción, porque la adquisición de empleados, equipos y suministros requieren dinero. La programación es otro tipo importante de control preventivo, pues estas actividades preliminares también requieren que se invierta bastante tiempo. El control preventivo es de responsabilidad exclusiva de cada organización como parte integrante de sus propios sistemas de control interno. Por tal razón, se dice que el control preventivo siempre es interno. Ya que los administradores de cada empresa son responsables de asegurar que el control preventivo esté integrado dentro de los sistemas administrativos y financieros, y sea efectuado por el personal interno responsable de realizar dicha labor. Los controles concurrentes, son los que se realizan mientras se desarrolla una actividad. La forma más conocida de este tipo de control es la supervisión directa. Así, un supervisor observa las actividades de los trabajadores, y puede corregir las situaciones problemáticas a medida que aparezcan. En la actualidad, los sistemas computarizados pueden ser programados para brindar al operador una respuesta inmediata si comete un error, o si se ha procesado una información equivocada, los controles concurrentes del sistema rechazarán la orden y le dirán donde se encuentra el error. Los controles posteriores, son los que se llevan a cabo después de la acción. De esta forma, se determinan las causas de cualquier desviación del plan original, y los resultados se aplican a actividades futuras similares. Por ejemplo, en las Auditorias Contables, estadística, contabilidad, etc. Fuentes de control. Según Don Hellriegel, las fuentes de control básicas son cuatro: grupos interesados, la organización misma, los grupos y los individuos. El control de los grupos interesados, se refiere a las presiones externas que recibe la empresa para que modifique ciertas conductas. Ejemplos de este tipo de fuentes son los sindicatos, organismos gubernamentales, clientes, proveedores, accionistas y otros.

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El control organizacional se refiere a las reglas y procedimientos formales, ya sea preventivo o correctivo de desviaciones de los planes y el cumplimiento de los objetivos deseados. Ejemplos de este tipo de controles pueden citarse reglas, políticas, normas, presupuestos, auditorias y otros. El control grupal se refiere a las reglas, normas, valores que comparten los miembros de un grupo y mantienen mediante premios y castigos Como por ejemplo, retirar voz y voto a un miembro del grupo, elegirlo representante ante otros grupos, etc. El autocontrol individual consiste en los mecanismos orientadores que operan en un individuo o persona, ya sea en forma consciente o inconscientemente. La llamada Ética Profesional constituye un punto de partida muy importante para el autocontrol individual. Para ser un profesional exitoso es necesario adquirir conocimientos detallados, habilidades específicas y actitudes y formas de conducta básicas. No importa cuál sea la profesión, Contador Público, Abogado, Ingeniero, Administrador de Empresas, Doctor, etc., se espera que ejerzan el autocontrol individual en la realización de su labor, basándose en normas éticas y morales de su respectiva profesión

Identifique los tipos de controles que usted usa en su propia vida personal y determine si son controles de alimentación anticipada, concurrente o de retroalimentación.

La función administrativa de control es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar el cumplimiento de los objetivos de la empresa y de los planes ideados para alcanzarlos. Es una función de todo administrador, desde e el presidente hasta los supervisores de una compañía. Las técnicas y sistemas de control son básicamente los mismos mas allá del que sea el objeto de control. Dondequiera que se le encuentre y sea cual sea el objeto de control.

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1)

Arthur Andersen (1998) "Prácticas de Gerencia del Siglo XXI". Editorial La Palma. España. 655 pp. 2) Hermida, J. y Serra, R. y Kastika, E, (1992) "Administración & Estrategia", Buenos Aires, Macchi, 662 pp. 3) Jarillo, José Carlos: (1990) "Dirección Estratégica". McGraw-Hill. Madrid, 874 pp. 4) Koontz, Harold y Heinz, Weirich, (1998) "Administración, una perspectiva global"; 11va Edición. Mc Graw Hill, 796 pp. 5) Martin Menguzzato y Juan José Renau. La dirección estratégica de la empresa. Un enfoque innovador del management. Editado por el MES. s/f. 6) Menguzzato, Martina y Renau, Juan José (1991) "La Dirección Estratégica de la Empresa. Un enfoque innovador del management". Editorial Ariel S.A. Barcelona, 875 pp. 7) Pérez, José Leandro y de la Huerta, Daisy (1993) "Diagnóstico de los principales problemas de dirección de la EMSUME". Ciudad de La Habana, Cuba, 877 pp. 8) Porter, Michael (1991) "La ventaja competitiva de las naciones". Plaza and Janes. Barcelona, 856 pp. 9) Rodríguez Valencia, Joaquín. (1998) "La Administración con Enfoque Estratégico", Ed. Trillas. 655 pp. 10) Sisk L., Henry y Mario Sverdlik (1979). "Administración y Gerencia de Empresas". SOUTHWESTEWRN PUBLISHING CO. U.S.A., 638 pp.

Ahora que ya conocemos lo que es el Sistema de Control, los procesos y qué papel juega en las organizaciones veamos lo que es técnicas y tecnología de información.


INSTRUCCIONES: Investigar y responde de manera correcta las siguientes preguntas: 1. Compara los tres enfoques para el diseño de los sistemas de control 2. Explicar la relación entre planeación y control en su organización 3. Analizar los tipos de inquietudes que los gerentes enfrentan en su centro de trabajo y como puede abordarlas. 4. Investigar sobre el Bechmarking en control.

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Unidad Temática XIV

TECNICAS DE CONTROL Y TECNOLOGIA DE LA INFORMACION

14.1. TÉCNICAS PARA EL CONTROL Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes:  Contabilidad  Auditoria  Presupuestos  Reportes, informes  Formas  Archivos (memorias de expedientes)  Computarizados  Mecanizados  Gráficas y diagramas  Proceso, procedimientos, Gannt, etc.  Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.  Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc.  Métodos cuantitativos  Redes  Modelos matemáticos  Investigación de operaciones  Estadística  Cálculos probabilísticas A continuación describiremos algunas de ellas: Reportes e informes Se clasifican en: Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones. Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes. Para diseñar un informe se considera: Unidad del tema  Concentración sobre las acepciones  Claridad y concisión  Complementarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y verbales  Equilibrio entre la uniformada y la variedad  Frecuencia de los reportes  Evaluación de la información

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Administración por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una técnica o sistema totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales. La administración por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control presupuestal.  Principios generales de la administración por objetivos: La administración por objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofía de la administración, que consiste en que los jefes superiores discuten en común con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificación de los objetivos y estándares que deben establecerse. Una de las características fundamentales de la administración por objetivos, consiste en forzar a la mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos. La administración por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos los niveles. Consiste realmente en un medio para medir su verdadera aportación.  Descripción general del sistema: 1. El requisito básico s que exista un pleno apoyo de la dirección o gerencia general. 2. Ordinariamente deben operar por años. 3. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los términos más exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en estándares. 4. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la organización de la empresa. 5. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estándares u objetivos. 6. El jefe superior deberá ensayar la fijación de los estándares o metas, debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo están haciendo también sus subordinados. 7. Debe discutirse en cada uno de éstos lo que por ello ha sido señalado. Cuando ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estándares, no habrá problemas. De lo contrario de deberá estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las existentes. 8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en realidad constituye una línea de retroalimentación. 9. Durante el desarrollo de los programas en el año, debe revisarse cada determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los estándares prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo señalado. 10. Con los resultado de la revisión parcial antes mencionada, podrá ocurrir que algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas. 11. Finalmente la revisión permitirá preparar los nuevos estándares para el siguiente período.

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 Gráfica de Gantt: Uno de los elementos más importantes de controlar es el desarrollo de la realización de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relación que deben aguantar entre sí en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin. Henry I. Gantt, inventó para este efecto las cartas o gráficas que toman su nombre y que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o líneas verticales, indica en meses, semanas, días, entre otros, el momento de su iniciación y terminación, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse también a veces la persona, sección, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades.

 Las técnicas de trayectoria crítica: Entre los mayores y más modernos avances en materia de técnicas de control planeación se encuentran, las llamadas Técnicas de Trayectoria Crítica. Aunque son métodos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominación común: Se ha puesto el término METRA (Método de Evaluación y Trayectorias en Redes de Actividades). Estas técnicas constituyen un método para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relación de actividades, entre otros.  Técnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revió Technique, que traducido al español significa Técnica de Evaluación y Revisión de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimación de tres tiempos, se evalúa la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada. Aunque inicialmente esta técnica fue creada para controlar y evaluar la duración de proyectos, por lo que se conoció como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mínimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo.

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 La técnica CPM: Simultáneamente con el estudio del método PERT, aunque de forma independiente, las compañías Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas típicos de programación. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM(Critical Path Method: Método de la Ruta Crítica) es prácticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecución, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mínimo costo. Se podría definir como la técnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo más conveniente de comportamiento en la duración de un proyecto, para lograr el mínimo costo posible.  La técnica RAMPS: Es el más reciente entre los métodos de Ruta Crítica. Su nombre se forma también de las siglas Resource Allocation and Multi Project Schedulling: Programa de Proyectos Múltiples y Asignación de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultáneos, total o parcialmente, para obtener una máxima eficiencia. Además de las ideas e instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos recursos en conjunción al programa de actividades. Es posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos más efectivos, y es factible, a través del uso de una computadora electrónica, hacer evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado según opinión de la oficina en México de la firma inventora. Auditorias El término auditoria va ligado a la detección de fraudes. Las auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base crítica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorías: las externas y las internas.  Auditorías externas: Es un proceso de verificación que implica la evaluación independiente de las cuentas y los estados financieros de la organización. Se revisan los activos y los pasivos, así como también los informes financieros con el objetivo de verificar si están completos y exactos. La auditoria es realizada por personal contable empleado por un despacho externo de contadores o por contadores contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente. La auditoría externa se efectúa cuando el período de operaciones de la organización ha concluido y los estados financieros están terminados.  Auditorías internas: Son realizadas por miembros d la organización. Su propósito es ofrecer garantía razonable de que los activos de la organización están debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisión y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. Además sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organización y el desempeño de los sistemas de control. El alcance de las auditorias también puede variar, dependiendo del tamaño y las políticas de la empresa. 176


14.2. FALLAS EN EL PROCESO DE CONTROL Normalmente la no consecución de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos y evaluados por un sistema de control deben expresarse con una explicación que se fundamenta en la búsqueda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las técnicas utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en errores típicos de la supervisión como son los siguientes:









Cacería de brujas: el sistema se encamina a la búsqueda de síntomas y culpables en vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como decía WEINER “los sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de explicación que el resto”, pero esto provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen. Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado específico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente. Obsesión: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando, además, un clima de baja confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto controlarse. Nostalgia: el sistema pone demasiado énfasis en lo que pasó, se vuelve recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas.

14.3. EL CONTROL DE GESTIÓN Definir el concepto de control de gestión implica considerar el desarrollo del mismo en su ámbito administrativo, distintos autores ha definido el concepto de acuerdo a sus propias posiciones e interpretaciones. Sin embargo la mayoría coincide en que es un sistema dinámico e importante para el logro de metas organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso de planeación como requisito básico para el diseño y aplicación del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y organizacionales. Dentro de la descripción y valoración del control de gestión se especifican dos concepciones comunes aceptadas en el ámbito administrativo, por un lado se tiene al control como necesidad inherente al proceso de dirección (enfoque racional) y por el otro, en un paradigma mas integral vinculado no sólo a la dirección formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo psicológico, lo social y la calidad, representados por los llamados enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad. No basta con decir claramente a donde queremos llegar con nuestros esfuerzos y como lo vamos a realizar, es imprescindible establecer cuáles son para la organización aquellos factores críticos que hay que cuidar para tener éxito (FCE), muchos de los cuales están íntimamente ligados con las estrategias que se van a desarrollar. De ahí que, si queremos tener dominio (control) sobre lo que está ocurriendo, el control debe estar enfocado a evaluar el comportamiento de los factores críticos que inciden en el cumplimiento de las estrategias. Así, el control debe ser flexible, ajustándose permanentemente a las cambiantes estrategias de la organización. El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto de herramientas y técnicas de control de los procesos básicos de la organización; entre ellas se tienen al control estadístico de procesos, control de la calidad total y la gestión de la calidad total.

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Sus principios se centran en la formación y preparación de los empleados, la unión entre directivos y empleados para la formulación de estándares, el papel de la inspección por parte de los propios empleados de los resultados durante el proceso productivo y la revisión de los errores o desviaciones bajo la premisa de mejora continua. 14.4. PROCESO METODOLÓGICO PARA EL DESARROLLO DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN 1.- Diagnóstico Institucional: todo proceso de control de gestión comienza con el estudio propio del sistema a controlar. El diagnóstico tiene como objetivo, según Abad, identificar posibles obstáculos que puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo establecer si están dadas las condiciones para la ejecución del sistema propuesto e identificar los procesos claves para que el sistema opere sobre ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en lo posible el éxito organizacional. Generalmente los análisis institucionales se orientan hacia el estudio estratégico de la organización, es decir identificando fortalezas y debilidades internas con su relación al entorno amenazante o facilitador de resultados productivos, de igual manera analiza normas, sistemas financieros, cultura organizacional, estructura, capacidad estratégica, desempeño institucional de recursos humanos, entre otros. 2.- Identificación de procesos Claves: luego de conocer como se encuentra el sistema a controlar, es necesario identificar los procesos claves para el éxito empresarial, el control de gestión no actúa sobre todos los procesos internos de la organización, sino por el contrario se centra en aquellos suficientemente importantes en el desempeño eficaz del sistema a controlar, van desde la situación financiera, pasando por la situación comercial, producción, productividad, personal, servicios al cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad, pertenencia, entre otros. 3.- Diseño del sistema de indicadores: De la identificación de las áreas claves, se originan los indicadores que van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su corrección. Un indicador se define como la relación entre variables cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas. 14.5. CONDICIONES QUE INFLUYEN EN EL CONTROL DE GESTIÓN  El entorno: este puede ser estable o dinámico, variante cíclicamente o completamente atípico. Una buena adaptación del entorno facilitada en desarrollo en la empresa.  Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y ambientales.  La estructura de la organización: según sea, funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos.  El tamaño de la empresa: esta condición está relacionada con la centralización, mientras más grande la empresa es necesario descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones debido a la gran cantidad de información que se maneja.  La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes, y se debe incentivar y motivar al personal que labora en la empresa. 178


14.6. EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL Como es de esperarse lo que hoy conocemos como Sistema de Información Gerencial ha ido evolucionando con el transcurso del tiempo. En una primera instancia los canales de comunicación eran informales en estructura y utilización, sin embargo, con la aparición y el uso en masas de la informática, se transformaron en Sistemas de Procesamiento Electrónico de Datos, posteriormente dieron lugar al concepto de Sistema de Información Basado en la Computadora que se popularizó como Sistema de Información Gerencial. Con los avances tanto en el hardware como en el software de las computadoras ha dado lugar a otro sistema de información, el denominado Sistema de Soporte a las Decisiones. El mismo es un sistema de acceso directo para el usuario y permite a los gerentes manipular datos y crear modelos con el propósito de ayudarles a tomar decisiones no estructuradas. Este sistema se distingue del Sistema de Información Gerencial por requerir la interacción directa de usuarios y datos. Este nuevo sistema permite también servir a varios usuarios en forma simultánea transformándolo en un Sistema de Soporte a las decisiones en Grupo. Las decisiones que toma un directorio a nivel gerencial pueden subdividirse en:

14.7. ACTIVIDADES BÁSICAS DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN Un sistema de información realiza cuatro actividades básicas: entrada, almacenamiento, procesamiento y salida de información. Entrada de Información: Es el proceso mediante el cual el Sistema de Información toma los datos que requiere para procesar la información. Las entradas pueden ser manuales o automáticas. Las manuales son aquellas que se proporcionan en forma directa por el usuario, mientras que las automáticas son datos o información que provienen o son tomados de otros sistemas o módulos. Esto último se denomina interfases automáticas. Las unidades típicas de entrada de datos a las computadoras son las terminales, las cintas magnéticas, las unidades de diskette, los códigos de barras, los escáners, la voz, los monitores sensibles al tacto, el teclado y el mouse, entre otras. Almacenamiento de información: El almacenamiento es una de las actividades o capacidades más importantes que tiene una computadora, ya que a través de esta propiedad el sistema puede recordar la información guardada en la sección o proceso anterior. Esta información suele ser almacenada en estructuras de información denominadas archivos. La unidad típica de almacenamiento son los discos magnéticos o discos duros, los discos flexibles o diskettes y los discos compactos (CD-ROM).

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Procesamiento de Información: Es la capacidad del Sistema de Información para efectuar cálculos de acuerdo con una secuencia de operaciones preestablecida. Estos cálculos pueden efectuarse con datos introducidos recientemente en el sistema o bien con datos que están almacenados. Esta característica de los sistemas permite la transformación de datos fuente en información que puede ser utilizada para la toma de decisiones, lo que hace posible, entre otras cosas, que un tomador de decisiones genere una proyección financiera a partir de los datos que contiene un estado de resultados o un balance general de un año base. Salida de Información: La salida es la capacidad de un Sistema de Información para sacar la información procesada o bien datos de entrada al exterior. Las unidades típicas de salida son las impresoras, terminales, diskettes, cintas magnéticas, la voz, los graficadores y los plotters, entre otros. Es importante aclarar que la salida de un Sistema de Información puede constituir la entrada a otro Sistema de Información o módulo. En este caso, también existe una interfase automática de salida. Por ejemplo, el Sistema de Control de Clientes tiene una interfase automática de salida con el Sistema de Contabilidad, ya que genera las pólizas contables de los movimientos procesales de los clientes. A continuación se muestran las diferentes actividades que puede realizar un Sistema de Información de Control de Clientes. 14.8. ACTIVIDADES QUE REALIZA UN SISTEMA DE INFORMACIÓN: Entradas: * Datos generales del cliente: nombre, dirección, tipo de cliente, etc. * Políticas de créditos: límite de crédito, plazo de pago, etc. * Facturas (interfase automático). * Pagos, depuraciones, etc. Proceso: * Cálculo de antigüedad de saldos. * Cálculo de intereses moratorios. * Cálculo del saldo de un cliente. Almacenamiento: * Movimientos del mes (pagos, depuraciones). * Catálogo de clientes. * Facturas. Salidas: * Reporte de pagos. * Estados de cuenta. * Pólizas contables (interfase automática) * Consultas de saldos en pantalla de una terminal. Las diferentes actividades que realiza un Sistema de Información se pueden observar en el diseño conceptual siguiente:

180


14.9. TIPOS Y USOS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Durante los próximos años, los Sistemas de Información cumplirán tres objetivos básicos dentro de las organizaciones: 1. Automatización de procesos operativos. 2. Proporcionar información que sirva de apoyo al proceso de toma de decisiones. 3. Lograr ventajas competitivas a través de su implantación y uso. Los Sistemas de Información que logran la automatización de procesos operativos dentro de una organización, son llamados frecuentemente Sistemas Transaccionales, ya que su función primordial consiste en procesar transacciones tales como pagos, cobros, pólizas, entradas, salidas, etc. Por otra parte, los Sistemas de Información que apoyan el proceso de toma de decisiones son los Sistemas de Soporte a la Toma de Decisiones, Sistemas para la Toma de Decisión de Grupo, Sistemas Expertos de Soporte a la Toma de Decisiones y Sistema de Información para Ejecutivos. El tercer tipo de sistema, de acuerdo con su uso u objetivos que cumplen, es el de los Sistemas Estratégicos, los cuales se desarrollan en las organizaciones con el fin de lograr ventajas competitivas, a través del uso de la tecnología de información. Los tipos y usos de los Sistemas de Información se muestran en la figura siguiente:

A continuación se mencionan las principales características de estos tipos de Sistemas de Información. Sistemas Transaccionales. Sus principales características son: 

A través de éstos suelen lograrse ahorros significativos de mano de obra, debido a que automatizan tareas operativas de la organización.



Con frecuencia son el primer tipo de Sistemas de Información que se implanta en las organizaciones. Se empieza apoyando las tareas a nivel operativo de la organización.



Son intensivos en entrada y salida de información; sus cálculos y procesos suelen ser simples y poco sofisticados.



Tienen la propiedad de ser recolectores de información, es decir, a través de estos sistemas se cargan las grandes bases de información para su explotación posterior.



Son fáciles de justificar ante la dirección general, ya que sus beneficios son visibles y palpables. Sistemas de Apoyo de las Decisiones. Las principales características de estos son:



*Suelen introducirse después de haber implantado los Sistemas Transaccionales más relevantes de la empresa, ya que estos últimos constituyen su plataforma de información.



La información que generan sirve de apoyo a los mandos intermedios y a la alta administración en el proceso de toma de decisiones. 181




Suelen ser intensivos en cálculos y escasos en entradas y salidas de información. Así, por ejemplo, un modelo de planeación financiera requiere poca información de entrada, genera poca información como resultado, pero puede realizar muchos cálculos durante su proceso.



No suelen ahorrar mano de obra. Debido a ello, la justificación económica para el desarrollo de estos sistemas es difícil, ya que no se conocen los ingresos del proyecto de inversión.



*Suelen ser Sistemas de Información interactivos y amigables, con altos estándares de diseño gráfico y visual, ya que están dirigidos al usuario final.



*Apoyan la toma de decisiones que, por su misma naturaleza son repetitivos y de decisiones no estructuradas que no suelen repetirse. Por ejemplo, un Sistema de Compra de Materiales que indique cuándo debe hacerse un pedido al proveedor o un Sistema de Simulación de Negocios que apoye la decisión de introducir un nuevo producto al mercado.



Estos sistemas pueden ser desarrollados directamente por el usuario final sin la participación operativa de los analistas y programadores del área de informática. Este tipo de sistemas puede incluir la programación de la producción, compra de materiales, flujo de fondos, proyecciones financieras, modelos de simulación de negocios, modelos de inventarios, etc.

14.10. EL FUTURO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN De la sección anterior se desprende la evolución que tienen los Sistemas de Información en las organizaciones. Con frecuencia se implantan en forma inicial los Sistemas Transaccionales y, posteriormente, se introducen los Sistemas de Apoyo a las Decisiones. Por último, se desarrollan los Sistemas Estratégicos que dan forma a la estructura competitiva de la empresa. En la década de los setenta, Richard Nolan, un conocido autor y profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, desarrolló una teoría que impactó el proceso de planeación de los recursos y las actividades de la informática. Según Nolan, la función de la Informática en las organizaciones evoluciona a través de ciertas etapas de crecimiento, las cuales se explican a continuación:

182



Comienza con la adquisición de la primera computadora y normalmente se justifica por el ahorro de mano de obra y el exceso de papeles.



Las aplicaciones típicas que se implantan son los Sistemas Transaccionales tales como nóminas o contabilidad.



El pequeño Departamento de Sistemas depende en la mayoría de los casos del área de contabilidad.



El tipo de administración empleada es escaso y la función de los sistemas suele ser manejada por un administrador que no posee una preparación formal en el área de computación.



El personal que labora en este pequeño departamento consta a lo sumo de un operador y/o un programador. Este último podrá estar bajo el régimen de honorarios, o bien, puede recibirse el soporte de algún fabricante local de programas de aplicación.



En esta etapa es importante estar consciente de la resistencia al cambio del personal y usuario (ciberfobia) que están involucrados en los primeros sistemas que se desarrollan, ya que estos sistemas son importantes en el ahorro de mano de obra.



Esta etapa termina con la implantación exitosa del primer Sistema de Información. Cabe recalcar que algunas organizaciones pueden vivir varias etapas de inicio en las que la resistencia al cambio por parte de los primeros usuarios involucrados aborta el intento de introducir la computadora la empresa.


Etapa de contagio o expansión. Los aspectos sobresalientes que permiten diagnosticar rápido que una empresa se encuentra en esta etapa son: 

Se inicia con la implantación exitosa del primer Sistema de Información en la organización. Como consecuencia de lo anterior, el primer ejecutivo usuario se transforma en el paradigma o persona que se habrá que imitar.



Las aplicaciones que con frecuencia se implantan en esta etapa son el resto de los Sistemas Transaccionales no desarrollados en la etapa de inicio, tales como facturación, inventarios, control de pedidos de clientes y proveedores, cheques, etc.



El pequeño departamento es promovido a una categoría superior, donde depende de la Gerencia Administrativa o Contraloría.



El tipo de administración empleado está orientado hacia la venta de aplicaciones a todos los usuarios de la organización; en este punto suele contratarse a un especialista de la función con preparación académica en el área de sistemas.



Se inicia la contratación de personal especializado y nacen puestos tales como analista de sistemas, analista-programador, programador de sistemas, jefe de desarrollo, jefe de soporte técnico, etc.



Las aplicaciones desarrolladas carecen de interfases automáticas entre ellas, de tal forma que las salidas que produce un sistema se tienen que alimentar en forma manual a otro sistema, con la consecuente irritación de los usuarios.



Los gastos por concepto de sistemas empiezan a crecer en forma importante, lo que marca la pauta para iniciar la racionalización en el uso de los recursos computacionales dentro de la empresa. Este problema y el inicio de su solución marcan el paso a la siguiente etapa.

Etapa de control o formalización. Para identificar a una empresa que transita por esta etapa es necesario considerar los siguientes elementos: 

Esta etapa de evolución de la Informática dentro de las empresas se inicia con la necesidad de controlar el uso de los recursos computacionales a través de las técnicas de presupuestación base cero (partiendo de que no se tienen nada) y la implantación de sistemas de cargos a usuarios (por el servicio que se presta).



Las aplicaciones están orientadas a facilitar el control de las operaciones del negocio para hacerlas más eficaces, tales como sistemas para control de flujo de fondos, control de órdenes de compra a proveedores, control de inventarios, control y manejo de proyectos, etc.



El departamento de sistemas de la empresa suele ubicarse en una posición gerencial, dependiendo del organigrama de la Dirección de Administración o Finanzas.



El tipo de administración empleado dentro del área de Informática se orienta al control administrativo y a la justificación económica de las aplicaciones a desarrollar. Nace la necesidad de establecer criterios para las prioridades en el desarrollo de nuevas aplicaciones. La cartera de aplicaciones pendientes por desarrollar empieza a crecer.



En esta etapa se inician el desarrollo y la implantación de estándares de trabajo dentro del departamento, tales como: estándares de documentación, control de proyectos, desarrollo y diseño de sistemas, auditoría de sistemas y programación.



Se integra a la organización del departamento de sistemas, personal con habilidades administrativas y preparadas técnicamente.



Se inicia el desarrollo de interfases automáticas entre los diferentes sistemas. Etapa de integración. Las características de esta etapa son las siguientes:

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

La integración de los datos y de los sistemas surge como un resultado directo de la centralización del departamento de sistemas bajo una sola estructura administrativa.



Las nuevas tecnologías relacionadas con base de datos, sistemas administradores de bases de datos y lenguajes de cuarta generación, hicieron posible la integración.



En esta etapa surge la primera hoja electrónica de cálculo comercial y los usuarios inician haciendo sus propias aplicaciones. Esta herramienta ayudó mucho a que los usuarios hicieran su propio trabajo y no tuvieran que esperar a que sus propuestas de sistemas fueran cumplidas.



El costo del equipo y del software disminuyó por lo cual estuvo al alcance de más usuarios.



En forma paralela a los cambios tecnológicos, cambió el rol del usuario y del departamento de Sistemas de Información. El departamento de sistemas evolucionó hacia una estructura descentralizada, permitiendo al usuario utilizar herramientas para el desarrollo de sistemas.



Los usuarios y el departamento de sistema iniciaron el desarrollo de nuevos sistemas, reemplazando los sistemas antiguos, en beneficio de la organización. Etapa de administración de datos. Entre las características que destacan en esta etapa están las siguientes:



El departamento de Sistemas de Información reconoce que la información es un recurso muy valioso que debe estar accesible para todos los usuarios.



Para poder cumplir con lo anterior resulta necesario administrar los datos en forma apropiada, es decir, almacenarlos y mantenerlos en forma adecuada para que los usuarios puedan utilizar y compartir este recurso.



El usuario de la información adquiere la responsabilidad de la integridad de la misma y debe manejar niveles de acceso diferentes. Etapa de madurez. Entre los aspectos sobresalientes que indican que una empresa se encuentra en esta etapa, se incluyen los siguientes:



Al llegar a esta etapa, la Informática dentro de la organización se encuentra definida como una función básica y se ubica en los primeros niveles del organigrama (dirección).

Los sistemas que se desarrollan son Sistemas de Manufactura Integrados por Computadora, Sistemas Basados en el Conocimiento y Sistemas Expertos, Sistemas de Soporte a las Decisiones, Sistemas Estratégicos y, en general, aplicaciones que proporcionan información para las decisiones de alta administración y aplicaciones de carácter estratégico. 

En esta etapa se tienen las aplicaciones desarrolladas en la tecnología de base de datos y se logra la integración de redes de comunicaciones con terminales en lugares remotos, a través del uso de recursos computacionales.

14.11. BUSINESS INTELLIGENCE... UNA HERRAMIENTA INDISPENSABLE PARA LA TOMA DE DECISIONES Sólo sé que no se nada, suele decir el sabio que se sabe conocedor de algunas cosas. Actualmente los mercados son muy dinámicos y exigen una continua toma de decisiones importantes y además con pocas posibilidades de errores si no se quiere poner en peligro la viabilidad de una organización Asimismo, en la empresa actual se da cada vez más importancia al control de gestión. Los recursos son escasos, los procesos son complejos, y cada vez es más crítica la información que se requiere para una correcta toma de decisiones. Por ello, son primordiales las herramientas de apoyo a la toma de decisiones, entre los que se encuentra el Business Intelligence y el cuadro de mando (tanto por áreas como integral) que ayude a los directivos en este sentido. 184


Por las necesidades tanto de toma de decisiones como de organizaciones más enfocadas al control de gestión, aparecen las herramientas de Business Intelligence como herramientas informáticas que ayudan a la toma de decisiones. En las siguientes pantallas se ve información que puede dar una herramienta de Business Intelligence: En este sentido, el Business Intelligence promete:  Análisis de la misma información en el 10% del tiempo  Minimización de los costos de oportunidad por anticipar decisiones de meses a semanas o de semanas a días.  Minimización de los costos de oportunidad por anticipar decisiones de meses a semanas o de semanas a días.  Ejecutivos sin formación informática realizan complicadas consultas a las bases de datos en segundos.  Reducción de costos del departamento de Tecnologías de la Información-Informática.  Reducción de costos horas-hombre-ejecutivo. Aunque todos estos beneficios son ciertos y con un gran impacto organizacional, cuando se desarrolla un proyecto de Business Intelligence se corre el riesgo de perderse en muchos informes, muchos análisis, muchos colores, muchos indicadores y llegar al fenómeno de sobreinformación casi sin darse cuenta. Por ello, para alcanzar el éxito en un proyecto de Business Intelligence se ha de focalizar en obtener el conocimiento para la toma de decisiones en las áreas clave de la empresa, es decir, donde se obtiene valor añadido. "Para alcanzar el éxito en un proyecto de BI se ha de focalizar en obtener el conocimiento para la toma de decisiones en las áreas clave de la empresa". Para ello, con Business Intelligence se tiene un perfecto conocimiento de lo que sucede en la organización. Algunos ejemplos de información que se puede obtener sólo con un solo golpe de click son: Conseguir saber por qué no se han logrado los objetivos. - Averiguar cuál es el mix de productos con más margen. - Conocer la rentabilidad por productos/servicios y/o agentes. - Conocer la rentabilidad por clientes y/o zonas. - Saber qué hay que hacer para obtener ventas de más margen. - Agilizar y darle más fiabilidad a la gestión de presupuestos que cuando se lleva con hojas Excel. - Conocer mis mermas de producto. - Saber fidelizar a mis clientes. - Conocer la eficacia y eficiencia de los procesos clave. - Saber por qué los clientes dejan de comprar. - Conocer la eficacia y eficiencia de la cadena logística. - Conocer la productividad de los almacenes. - Saber los datos importantes para la gestión de personas. - Averiguar cuáles son las causas verdaderas de las mermas en producción. - Averiguar qué clientes son progresivos y cuáles regresivos. - Averiguar qué personas del área de ventas venden mejor, cuáles peor.

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-

Conocer la calidad de mi atención al cliente. Conocer cuál es el retorno de inversión de mis campañas de marketing. Conocer qué decisiones y decisores están alineados.

Y cualquier información que desee tener de su organización en tiempo real y de manera sencilla.Por ello, la recomendación es que para llevar al éxito un proyecto de Business Intelligence se necesita personas tanto con visión de tecnología como de negocio definiendo la herramienta más adaptada a sus necesidades, que asegure el éxito.

Las Técnicas y el Control de gestión es un sistema dinámico e importante para el logro de metas organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso de planeación como requisito básico para el diseño y aplicación del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y organizacionales. Los gerentes o administradores dependen de medios formales e informales para obtener los datos que requieren para tomar decisiones. La información formal llega a manos de los gerentes mediante informes administrativos y estadísticas de rutina. Estos informes son estandarizados, se producen regularmente y constituyen la parte más visible de lo que se denomina Sistema de Información Gerencial (SIG). La información informal incluye rumores y discusiones no oficiales con sus colegas. La experiencia personal, educación, sentido común, intuición y conocimiento del medio social y político, son parte de los medios informales de recolectar datos. Los sistemas de información gerencial son una colección de sistemas de información que interactúan entre sí y que proporcionan información tanto para las necesidades de las operaciones como de la administración. En teoría, una computadora no es necesariamente un ingrediente de un Sistema de Información Gerencial (SIG), pero en la práctica es poco probable que exista un SIG complejo sin las capacidades de procesamiento de las computadoras. Es un conjunto de información extensa y coordinada de subsistemas racionalmente integrados que transforman los datos en información en una variedad de formas para mejorar la productividad de acuerdo con los estilos y características de los administradores. Las actividades principales de los SIG son: 1.- Reciben datos como entrada, procesan los datos por medio de cálculos, combinan elementos de los datos, etc. 2.- Proporcionan información en manuales, electromecánicos y computarizados 3.- Sistema de Información de Procesamiento de Transacciones, Sistema de Información para Administradores, Sistema de Información de Informes Financieros Externos. Asimismo todas las funciones gerenciales; Planeación, Organización, Dirección y Control son necesarias para un buen desempeño organizacional. Para apoyar estas funciones, en especial la Planeación y el Control son necesarios los Sistemas de Información Gerencial. Por tanto el valor de la información proporcionada por el sistema, debe cumplir con los siguientes cuatro supuestos básicos: calidad, oportunidad, cantidad y relevancia.

186


1) 2) 3) 4) 5) 6)

7) 8) 9) 10) 11) 12) 13) 14)

Anderson A.H. y Barker D. (1996) "Effective Enterprise and Change Management". Oxford: Blackwell Publishers Ltd. 444 pp. Arthur Andersen (1998) "Prácticas de Gerencia del Siglo XXI". Editorial La Palma. España. 655 pp. Beckhard R. (1992) "Changing the Essence: the Art of Creating and Leading Fundamental Change in Organizations". San Francisco; London: Jossey-Bass. 655 pp. Burns, J. M. (1978), "Leadership", New York, Harper and Row. 214 pp. Círculo de Lectores. "Gran Enciclopedia Ilustrada Circulo". Plaza & Janés Editores, Barcelona, 1984, 2080 pp. Escalona, Iván, (2004) Frederick Winslow Taylor - Padre De La Ingeniería Industrial, México, Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas. En Internet: http://www.gestiopolis.com/ Heinz Weihrich. (1997) "Excelencia Administrativa. Productividad mediante administración por objetivos". Editorial Limusa, México. 684 pp. Hermida, J. y Serra, R. y Kastika, E, (1992) "Administración & Estrategia", Buenos Aires, Macchi, 662 pp. Jarillo, José Carlos: (1990) "Dirección Estratégica". McGraw-Hill. Madrid, 874 pp. Martina Menguzzato y Juan José Renau. "a dirección estratégica de la empresa. Un enfoque innovador del management" Editado por el MES. s/f. Menguzzato, Martina y Renau, Juan José (1991) "La Dirección Estratégica de la Empresa. Un enfoque innovador del management". Editorial Ariel S.A. Barcelona, 875 pp. Munch Galindo, Lourdes. (2003) "Fundamentos de Administración", Ed. Trillas. México, 687 pp. Pérez, José Leandro y de la Huerta, Daisy (1993) "Diagnóstico de los principales problemas de dirección de la EMSUME". Ciudad de La Habana, Cuba, 877 pp. Porter, Michael (1991) "La ventaja competitiva de las naciones". Plaza and Janes. Barcelona, 856 pp.

Ahora que ya conocemos lo que son las técnicas de control y qué papel juega en las organizaciones veamos lo que es la administración de operaciones.

187



INSTRUCCIONES: Responde de manera correcta las siguientes preguntas: 1. Que función gerencial falta a las siguientes: planeación, organización, dirección y…….: a) Evaluación b) Control c) Proyección 2. Un Sistema de Información Gerencial es un…. que consiste en poner a disposición de los gerentes la información confiable y oportuna que se necesite para facilitar el proceso administrativo. a) Proceso b) Método c) Técnica 3.

El valor de la información proporcionada por el sistema debe cumplir con los siguientes supuestos básicos: Calidad, Oportunidad, Cantidad y. a) Relevancia b) Pertinencia c) Adecuada

4.

A que característica se refiere cuando para los gerentes es imprescindible que los hechos comunicados sean un fiel reflejo de la realidad planteada. a) Acertividad b) Pertinencia c) Calidad

5.

A que característica se refiere cuando para los gerentes la información que le es proporcionada debe estar relacionada con sus tareas y responsabilidades. a) Relevancia b) Cantidad c) Calidad

6.

Consiste en proporcionar información muy precisa y detallada en forma diaria o semanal. a) Control General b) Control Gerencial c) Control Operacional

7.

¿De quién sus fuentes de información deben ser principalmente externas pues requieren información destinada a la planeación y al control gerencial?. a) Alta gerencia b) Gerencia Intermedia c) Gerencia Operacional

8.

Con los avances tanto en el hardware como en el software de las computadoras ha dado lugar a otro sistema de información, el denominado: a) Sistema de Soporte a las decisiones. b) Sistema de Información gerencial. c) Herramientas asistidas a computadora

9.

No es una actividad básica de un Sistema de Información: a) Entrada/salida de Información b) Almacenamiento/procesamiento de información c) Control/Supervisión de la información

10. Frecuentemente son el primer tipo de Sistemas de Información que se implanta en las organizaciones, pues se empieza apoyando las tareas a nivel operativo de la organización: a) Sistemas Transaccionales b) Sistemas de Apoyo de las Decisiones c) Sistemas Estratégicos

188


Unidad Temática XV

ADMINISTRACION DE OPERACIONES

15.1. GENERALIDADES Administración de operaciones La Instrucción empresarial queda incompleta sin un entendimiento de los enfoques modernos de la administración o gerencia de operaciones La Administración de operaciones provee una manera sistemática de considerar los procesos organizacionales La Administración de operaciones plantea oportunidades profesionales interesantes. Algunos son:  Supervisión de operaciones  Gerencia de la calidad  Reingeniería de Procesos  Gerente de Planta  Gerencia de la cadena de suministros  Gerente de Producción Los conceptos y las herramientas de la Administración de operaciones se utilizan extensamente en la administración de otras funciones de la empresa Algunas decisiones críticas a tomar:  Cómo administrar la calidad?  Qué productos o servicios debemos ofrecer?  Qué procesos se requieren, en qué magnitud, cuál es la  tecnología necesaria?  Decisiones sobre localización y diseño de planta?  Cómo administrar el Recurso humano: Medioambiente Organizacional  Administrar la cadena de suministros: JIT. Exigencias para la empresa Las empresas deben ser:  Expeditas  Agiles  Flexibles  Competitivas  Innovadoras  Eficientes  Eficaces 189


 Enfocadas al cliente  Rentables  Perseverantes 15.2. VENTAJA COMPETITIVA - Es el área en el que la empresa sobresale y atrae a sus clientes, quedando fuera del alcance de sus competidores; podría tratarse de un menor costo, un producto más innovador o un mejor servicio a los clientes. -

Debe ser sostenible, pues tarde o temprano los competidores tratarán de igualarla o mejorarla.

-

La idea es dirigir esfuerzos hacia capacidades de la organización que, para los competidores, sean difíciles de lograr y mantener el largo plazo. “Es en la Ad. de la Producción y Operaciones donde está la capacidad de producir productos y servicios a bajos costos, de calidad superior y de manera oportuna”

Modelo General de Competitividad

Competitividad

Precios

Calidad

Gerencia

Competencias

Tecnologías

Conocimiento, experiencia, habilidad

Recurso Humano Leo F. Jeri / UNALM -PERU

6

15.3. SISTEMA PRODUCTIVO El fin (meollo) de la Administración de Operaciones es la gerencia de los sistemas de producción. Un sistema de producción utiliza recursos operacionales para transformar insumos en algún tipo de resultado deseado. Un insumo puede ser una materia prima, un cliente o un producto terminado proveniente de otro sistema Los recursos operacionales o “cinco P de la administración de operaciones” son:  Personas  Plantas  Procesos  Partes Planeación (sistemas de planeación y control; procedimientos e información)

190


El estudio de la administración de la producción y de las operaciones, presenta 03 procedimientos: La toma de decisiones en la administración de la producción y de las operaciones, la producción como una función organizacional, y la producción como un sistema. 15.4. TOMA DE DECISIONES EN LA ADO La mayoría de los gerentes de operaciones administran tomando decisiones relacionadas con todas las actividades de los sistemas de producción. Hay decisiones estratégicas, de operación y control. 15.5. LA PRODUCCION COMO UNA FUNCION ORGANIZACIONAL El núcleo central de un sistema de producción es su subsistema de conversión, mediante el cual los trabajadores, materiales y máquinas se utilizan para convertir los insumos en productos y servicios (ver modelo del sistema de producción) La administración según funciones asigna, entre otros, nombres típicos a los puestos de línea y de apoyo dentro de la función de producción (gerente de planta, gerente de producción, jefe de equipo, jefe de cuadrilla, gerente de tienda, gerente de operaciones, supervisor departamental, gerente de sucursal, supervisor de embarques, etc.). Un Modelo de Sistema de Producción Subsistema de Conversión

Insumos

INSUMOS EXTERNOS

Físicos (manufactura, minería)

Legal/político, Social, económico, económico, tecnológico

Servicios de ubicación (transportes)

MERCADO Competencia Información sobre producto Deseos de los clientes RECURSOS PRIMARIOS

Servicios de intercambio(menudeo, mayorista)

Servicios de almacenamiento (bodegas) Otros servicios (seguros,

Materiales y suministros, personal, capital, servicios

finanzas, salud, servicios públicos, comerciales, etc)

Servicios gubernamentales

Resultados

Resultados directos: Productos (Bienes) Servicios Resultados indirectos: Impuestos Sueldos y salarios Impacto ambiental Adelantos tecnológicos,etc.

Subsistema de Control

Operaciones de Bienes y de Servicios Bienes Físicos

(productos)

Es un producto tangible

El valor depende de las propiedades físicas Es almacenable

Servicios

Es un producto intangible El valor se percibe en el proceso No es almacenable

Se produce para el cliente

Se produce para el cliente y con éste

Se produce en un ambiente industrial

Se produce en el ambiente del mercado

La calidad depende de los materiales La calidad es inherente al producto Usualmente estandarizado

La calidad depende de las personas

La calidad es inherente al proceso Usualmente requerido por el cliente 12

191


MANUFACTURAS Y SERVICIOS Diferencias MANUFACTURERAS(Productos)

SERVICIOS

-Productos físicos, durables

-Intangibles, perecederos

-Pueden ser producidos, almacenados, transportados

-No pueden ser producidos de antemano

-Escaso o nulo contacto : cliente con sistema de producción

-El cliente puede ser el insumo, participa activamente en el proceso

-Tiempo de respuesta: horas, días, semanas

-Tiempo: minutos, segundos

-Grandes instalaciones: mercados regionales, nacionales, internacionales

-Ubicación cerca del cliente: Ejemplo: Grifo -Calidad mas difícil de medir (intangibles)

-Calidad mas fácil de medir Leo F. Jeri / UNALM -PERU

USAR ARCHIVO, INDICANDO FUENTE (ver silabo o programa del curso)

13

15.6. MANUFACTURERAS vs. SERVICIOS -En ambos casos interesa la calidad, la productividad y la respuesta puntual a los clientes -En ambos casos se deben tomar decisiones sobre: capacidad, localización y distribución de sus instalaciones -Las empresas de manufacturas no ofrecen únicamente productos y las organizaciones de servicios no solo brindan servicios: Ejem: Restaurantes, tiendas de ropa, etc. -Ambos procesos tienen proveedores externos o internos, y tiene clientes externos o internos. Tiene misión, objetivos, e interactúa con otros procesos, agrega valor y se repite. “La ADO es tan pertinente para las organizaciones de manufacturas como para la de servicios. Se necesitan conocimientos de administración de operaciones, independientemente del tipo de organización............” 15.7. LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación. Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y cómo interactúan, es necesario para analizar las fuentes de ventaja competitiva. La cadena de valor es la herramienta básica para esto, ya que disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existente y potencial. La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades llamado sistema de valor. El obtener y el mantener la ventaja competitiva depende de no solo comprender la cadena de valor de una empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor general. La cadena de valor Las diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genérica. La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña

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una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos: actividades primarias y actividades de apoyo. Las primarias (logística interna, operaciones, logística externa, mercadotecnia y ventas, servicio) son las actividades implicadas en la creación física del producto y su venta y transferencia al comprador, y la asistencia posterior a la venta. Las actividades primarias pueden dividirse en cinco categorías genéricas: logística interna, operaciones, logística externa, mercadotecnia y ventas, servicio. Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Estos son: infraestructura de la empresa, administración de recursos humanos, desarrollo tecnológico, abastecimiento, etc. La infraestructura de la empresa no está asociada con actividades primarias particulares, sino que apoya a la cadena entera. La combinación entre las actividades de valor desempeñadas y su economía determinará si una empresa tiene un costo alto o bajo en relación con sus competidores. También determinará su contribución a las necesidades del comprador y por lo mismo a la diferenciación. El comparar las cadenas de valor de los competidores expone diferencias que determinan la ventaja competitiva. Identificación de las actividades de valor Actividades Primarias Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria. 

Logística Interna: actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores.



Operaciones: actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento de equipo, pruebas, impresión u operaciones de instalación.



Logística Externa: actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación.



Mercadotecnia y ventas: actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones de canal, relaciones de canal y precio.



Servicio: actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o mantener el valor del producto, como la instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.

Cada una de las categorías puede ser vital para la ventaja competitiva, dependiendo del sector industrial. Actividades de Apoyo Pueden dividirse en cuatro categorías genéricas:  Abastecimiento: se refiere a la función de comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en sí. Incluye materias primas, provisiones y otros artículos de consumo, activos como:

193


 maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Están presentes en cada actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo. El abastecimiento tiene a esparcirse en toda la empresa. El costo de las actividades de abastecimiento por si mismas representan con frecuencia una porción pequeña, si no insignificante, de los costos totales, pero con frecuencia tienen un gran impacto en el costo general de la empresa y en la diferenciación.  Desarrollo de tecnología: cada actividad de valor representa tecnología, sea conocimientos (know how), procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de proceso. Consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso. Tiende a estar asociado con el departamento de ingeniería o con el grupo de desarrollo.  Administración de Recursos Humanos: consiste en las actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos de personal. Estas actividades ocurren en diferentes partes de una empresa y sus costos acumulativos son rara vez bien comprendidos. Afecta la ventaja competitiva a través de su papel en determinar las habilidades y motivaciones de los empleados y el costo de contratar y entrenar.  Infraestructura de la empresa: consiste de varias actividades, como la administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de calidad. Apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales. Puede ser auto-contenida o estar dividida entre una unidad de negocios y la corporación matriz. 15.8. TIPOS DE ACTIVIDAD Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva: 

Directas: actividades directamente implicadas en la creación de valor para el comprador. Ej. ensamble, maquinado de partes, fuerza de ventas, publicidad, diseño del producto, búsqueda, etc.



Indirectas: hacen posible desempeñar las actividades directas en una base continua. Ej. mantenimiento, programación, operación de instalaciones, administración de la fuerza de ventas, administración de investigación, registro de vendedores, etc. Seguro de calidad: aseguran la calidad de otras actividades. Ej. monitoreo, inspección, pruebas, revisión, ajuste y retrabajado. No es sinónimo de administración de calidad.



15.9. PANORAMA COMPETITIVO Y DEFINICIÓN DE NEGOCIO La relación entre el panorama competitivo y la cadena de valor proporciona la base para definir las fronteras relevantes de las unidades de negocios. Las unidades de negocios estratégicamente distintas están aisladas al ponderar los beneficios de integración y desintegración y al comparar la fuerza de las interrelaciones al servir los segmentos relacionados, áreas geográficas, o sectores industriales con las diferencias en las cadenas de valor que mejor se ajustan para servirles por separado. Al revés, los fuertes y amplios beneficios de la integración o de las interrelaciones geográficas o de sector industrial amplían las fronteras de una unidad de negocio. Las fuertes interrelaciones entre una unidad de negocios y otra, puede significar que deban unirse en una.

194


La cadena de valor y la estructura del sector industrial La estructura del sector industrial conforma la cadena de valor de una empresa y es un reflejo de las cadenas de valor colectivas de los competidores. La estructura determina las relaciones de saldo con compradores y proveedores que se reflejan tanto en la configuración de la cadena de valor de una empresa como la manera en que se dividen los márgenes con los compradores, proveedores y socios de coalición. Las barreras de entrada mantienen el mantenimiento de varias configuraciones de cadenas de valor. Muchos elementos de la estructura del sector industrial pueden ser diagnosticados analizando las cadenas de valor de competidores en un sector industrial. La cadena de valor y la estructura organizacional La cadena de valor es una herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar maneras de crearla y mantenerla. También puede jugar un valioso papel en el diseño de la estructura organizacional. La estructura organizacional agrupa ciertas actividades bajo unidades organizacionales como mercadotecnia o producción. Las actividades tiene similitudes que deben ser explotadas poniéndolas juntas en un departamento; al mismo tiempo, los departamentos se separan de otros grupos de actividades debido a sus diferencias. Esta separación de actividades se llaman “diferenciación”. Con esta separación viene la necesidad de coordinarlas (integración). Los mecanismos integradores deben establecerse en una empresa para asegurar que la coordinación requerida se lleve a cabo. La estructura organizacional balancea los beneficios de la separación e integración. La cadena de valor proporciona una manera sistemática para dividir a una empresa en sus actividades discretas, y así puede ser usada para examinar como están y como deben ser agrupadas las actividades de una empresa. La necesidad de integración entre las unidades organizacionales es una manifestación de eslabones. Hay muchos eslabones dentro de la cadena de valor, y la estructura organizacional falla con frecuencia en proporcionar mecanismos para coordinarlos u optimizarlos. La información necesaria para coordinar u optimizar los eslabones casi nunca es recopilada a través de la cadena. Los eslabones verticales no se proporcionan bien con frecuencia en la estructura organizacional. Una estructura organizacional que corresponde a la cadena de valor mejorará la capacidad de una empresa para crear y mantener la ventaja competitiva. 15.10 LA COMPETIVIDAD Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.

195


La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa y empresario. La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos. El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización. a) La competitividad y la estrategia empresarial La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general. Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global. Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación. La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado. 15.11. REFUERZO COMPETITIVO Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio. Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovación. Competitividad está relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo, los atractivos turísticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia.

196


Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de:  La estructura de la industria turística.  Las estrategias de las instituciones públicas.  La competencia entre empresas.  Las condiciones y los factores de la demanda.  Los servicios de apoyo asociados. 15.12. CALIDAD TOTAL: ESTRATEGIA CLAVE DE LA COMPETITIVIDAD El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones. En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez más eficiente, rápido y de mejor calidad. Para comprender el concepto de calidad total, es útil hacerlo a través del concepto denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como modelo, teoría, percepción, presunción o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parámetros y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos parámetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a través del cual vemos el mundo; no tanto en un plano visual propiamente, sino más bien perpetuo, comprensivo e interpretativo. La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del más bajo nivel jerárquico está comprometido con los objetivos empresariales. Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores. 15.13. COMO ESTIMULAR LA COMPETITIVIDAD La estimulación necesaria para que un país, una empresa nacional, una transnacional etc., sea más competitivo, es resultado de una política fomentada por el estado que produzcan las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construcción de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperación y responsabilidad. 197


Algunas de las condiciones requeridas para que un país sea competitivo, es que el Estado debe fomentar en sus políticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas. Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos, estos podrían ser:  La estructura de la industria turística.  Las estrategias de las instituciones públicas.  La competencia entre empresas.  Las condiciones y los factores de la demanda.  Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un ambiente donde las finanzas estén en orden.  Establecer reglas tributarias adecuadas  Una política macroeconómica que sea capaz de fomentar la inversión de capitales, dentro de un marco económico donde no exista la regulación y control de precios (Precios acordes a la oferta y la demanda).  Planes de reestructuración de la educación de tal forma que el sector educativo este acorde con las necesidades reales del sector productivo. Favoreciendo muy especialmente al sector de la Educación Pública de bajos recursos. Las nuevas empresas requerirán de personal calificado que esté a la altura de las nuevas tecnologías. El establecimiento de una sólida y comprometida asociación Gobierno-Sector Privado, para fomentar el crecimiento de la tecnología, productividad, etc., a fin de ofrecer competitividad a nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todo. VENTAJA COMPETITIVA DE M. PORTER

FUERZAS QUE MUEVEN LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL Competidores Potenciales Amenaza de nuevos ingresos Poder negociador de los proveedores

COMPETIDORES EN EL SECTOR INDUSTRIAL

Proveedores

Compradores

RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES Amenaza de productos servicios sustitutos

o

Sustitutos

198

Poder negociador de los clentes


La productividad es una de las mayores preocupaciones d los administradores. Implica medición paso esencial del proceso de control. La medición de la productividad de los trabajadores manuales es generalmente mas sencilla que la de los trabajadores intelectuales, como los administradores. Sin embargo la productividad administrativa es muy importante, especialmente para las organizaciones que operan en condiciones de alta competitividad. La administración de producción se refiere a las actividades necesarias para la fabricación de productos también puede incluir a las operaciones de compras, almacenamiento. Transporte y otras. La administración de operaciones tiene un significado semejante, pues hace referencia a las actividades necesarias para producir y entregar lo mismo un servicio que un bien físico. Se revisa también lo que es ventaja competitiva, cadena de de valor y calidad total La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos .La cadena de valor proporciona una manera sistemática para dividir a una empresa en sus actividades discretas, y así puede ser usada para examinar como están y como deben ser agrupadas las actividades de una empresa. En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de mejor calidad.

1. 2.

Avalos Mujica, Fernando, (2002) "Introducción a la Administración", Córdoba, , 654 pp. Brooks E. (1980) "Organizational Change. The Managerial Dilemma". London: The MacMillan Press Ltd. 988 pp. 3. Campillo Cuatti, Héctor. "Diccionario Académico Enciclopédico 100.000". Ediciones Fernández, México 1998, 830 pp. 4. Donini, A. (1994), "Liderazgo, autoridad y carisma: una lectura crítica de los tipos de dominación de Weber", Estudios de la Academia de Ciencias de Buenos Aires, Cuadernos Weberianos, II, 6575. 5. Koontz, Harold y Heinz, Weirich, (1998) "Administración, una perspectiva global"; 11va Edición. Mc Graw Hill, 796 pp. 6. Kotter, J. (1990), "El Factor del Liderazgo", Madrid, Ed. Díaz de Santos. 877 pp. 7. M a t e o , Carlos, (2005) "La Escuela Neoclásica" En Internet: http://www.gestiopolis.com/ 8. Robins, Stephen y Coulter, Mary (2000-2005) "Administración"; 6ta – 8va Edición. Prentice Hall, México DF, 770 pp. 9. Senge, P. (1993), "La Quinta Disciplina", Buenos Aires, Ed. Granica. 544 pp. 10. Senlle, Andrés (1992) "Calidad y Liderazgo". Ediciones Gestión 2000 S.A. Barcelona, 191 pp.

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INSTRUCCIONES: Investigar y responde de manera correcta las siguientes preguntas: 1. Comparar las organizaciones de manufactura y de servicio de vuestra ciudad máximo 3 pares. 2. Definir la cadena de valores y su administración de su organización. 3. Explicar que es la administración de operaciones. 4. Analice que es competitividad, ventaja competitiva , productividad Y cadena de valor. 5. Realice un análisis de la ventaja competitiva de Porter. Ampliamente

CLAVE DE RESPUESTAS DE LA AUTOEVALUACIÓN FORMATIVA N° 01 1. c) 2. b) 3. a) 4. a) 5. b) 6. c) 7. a) 8. c) 9. b) 10. c)

CLAVE DE RESPUESTAS DE LA AUTOEVALUACIÓN FORMATIVA N° 03 1. d) 2. e) 3. c) 4. c) 5. c) 6. d) 7. b) 8. b) 9. a) 10. c)

CLAVE DE RESPUESTAS DE LA AUTOEVALUACIÓN FORMATIVA N° 02 1. c) 2. b) 3. a) 4. b) 5. a) 6. c) 7. b) 8. c) 9. a) 10. a)

CLAVE DE RESPUESTAS DE LA AUTOEVALUACIÓN FORMATIVA N° 06 1. a) 2. b) 3. a) 4. b) 5. a) 6. b) 7. a) 8. a) 9. b) 10. b)

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CLAVE DE RESPUESTAS DE LA AUTOEVALUACIÓN FORMATIVA N° 09 1. a) 2. b) 3. a) 4. b) 5. c) 6. c) 7. a) 8. a) 9. b) 10. a)

CLAVE DE RESPUESTAS DE LA AUTOEVALUACIÓN FORMATIVA N° 11 1. b) 2. a) 3. a) 4. a) 5. b) 6. b) 7. c) 8. b) 9. a) 10 b)

CLAVE DE RESPUESTAS DE LA AUTOEVALUACIÓN FORMATIVA N° 10 1. a) 2. b) 3. a) 4. a) 5. c) 6. c) 7. a) 8. a) 9. c) 10. c)

CLAVE DE RESPUESTAS DE LA AUTOEVALUACIÓN FORMATIVA N° 14 1. b) 2. b) 3. a) 4. c) 5. a) 6. c) 7. a) 8. a) 9. c) 10. a)

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Fundamentos de La Administracion y Teoria de Sistemas

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