MOTIVACIÓN Y EMOCIÓN- FORO SEMANA 5 Y 6 Apreciados estudiantes, estudiantes, el foro f oro consiste en responder las 3 preguntas planteadas a continuación, basándose en la información de la noticia, ”Exámenes para mejorar, no para castigar”, vinculándolo con la teoría
vista
hasta el momento en el módulo. A continuación, encontrará tres preguntas que debe resolver (recuerde sustentarlas desde literatura científica): 1. ¿De qué tipo de motivación están hablando en la noticia? Recuerde justificar su respuesta. Preguntas
2. ¿Qué considera puede estar fallando fallando a nivel motivacional en el personal que se encarga de realizar exámenes para evaluar el desempeño de los trabajadores?. Justifique su respuesta desde una postura teórica de la motivación. 3. De dos propuestas desde un enfoque teórico de motivación, para que las evaluaciones en el trabajo beneficien el desempeño del empleado.
NOTICIA. “Exámenes para mejorar, no para castigar”
Los sistemas de medición del desempeño de los trabajadores muchas veces no son los más adecuados
Giuseppe Verdi no logró alcanzar su sueño de estudiar en el conservatorio de Milán porque suspendió las pruebas de acceso. Un rechazo que no impidió al genial compositor de La Traviata o Rigoletto dominar la escena operística europea del siglo XIX. Darwin, Churchill o Einstein también sufrieron tropiezos tr opiezos con sus calificaciones durante su juventud. Y si en la escuela los sistemas para juzgar el rendimiento (Enlaces a un sitio sitio externo.) Enlaces a un sitio externo. (Enlaces a un sitio externo.)Enlaces a un sitio externo. (Enlaces a un sitio externo.)Enlaces a un sitio externo. de los estudiantes no siempre son fiables, los utilizados por las empresas para idéntico cometido con sus trabajadores también dejan mucho que desear. Y, sin embargo, son necesarios. "Las empresas necesitan saber cómo y en qué medida los comportamientos y logros individuales y de los equipos contribuyen a los resultados y objetivos de la organización", expone Mario Cerón, director de proyectos globales de recursos humanos. Esa medición suele llevarse a cabo mediante las "evaluaciones de desempeño", unas entrevistas formales realizadas de manera periódica y sistemática en las que cada empleado repasa con su jefe su nivel de aportación a la empresa y se establecen nuevas metas y puntos de mejora de cara al futuro.
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Cuestión de eficacia
Para Cerón, la evaluación será eficaz en la medida en que "sea capaz de identificar objetivos y comportamientos que reflejen el plan de negocio, cultura y valores de la organización; establezca la arquitectura y despliegue en cascada del sistema de objetivos y conductas esperadas para cada uno de los departamentos e individuos, y los vincule a unos sistemas de recompensa rigurosos y transparentes". Determinar las fuentes de información y los indicadores a utilizar, verificando su disponibilidad y claridad, completan esta receta. Pero no siempre sucede así. La escasa periodicidad por la que se rigen la mayoría de estas revisiones es, para muchos expertos, el primero de sus problemas. "Que tengas que esperar todo un año o seis meses para que tu jefe te diga lo que has hecho bien o mal no tiene ningún sentido. El profesional necesita una retroalimentación continua y mantener un diálogo abierto con su superior para poder resolver problemas y seguir creciendo", razona Alberto Blanco, director general de Grupo Actual. Por su parte, Miguel Ángel Pérez Laguna, HR business partner y y fundador de creartumarcapersonal.com, se queja del nulo poder predictivo de este tipo de entrevistas. "Hay quien define la evaluación como 'una instantánea en un momento determinado'. Pero eso es como hacer una foto en un día soleado sin tener en cuenta que al día siguiente puede caer la más aparatosa de las tormentas". La falta de preparación de los mandos para esta tarea es, según los especialistas, manifiesta. "En general, se improvisa bastante y se deja demasiado espacio a lo personal, al que me cae bien o mal", lamenta Oscar Massó, experto en marketing y estrategias digitales. Las arbitrariedades están a la orden del día. "Pasan cosas como que el grupo de confianza del jefe suele recibir buenas puntuaciones, mientras que otras personas que a lo mejor han conseguido el 140% de sus objetivos del año pero son menos cercanas a ese mando tienen una mala evaluación", denuncia Juan Carrión, profesor del máster en Dirección de Personas y Desarrollo Organizativo de ESIC. El efecto recencia, por el cual se tiende a contar únicamente la última impresión del evaluado olvidando su trayectoria anterior, es otro sesgo en el que suelen incurrir los evaluadores inexpertos. "Te encargan una tarea, por lo que sea te retrasas un par de días y en la evaluación consignan 'lento' aunque normalmente no lo seas", señala Carrión. Alberto Blanco incide en que los evaluadores se apoyan mucho en los resultados, pero, en general, no saben medir el modo en que se han obtenido. "Saber si un colaborador logra sus objetivos es útil para recompensarle, pero no permite orientar para el futuro.
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Si además de constatar que cumple, el jefe no es capaz de comprender los comportamientos que han llevado a ese trabajador hasta esos niveles de desempeño, no le será posible anticipar qué podría ocurrir en escenarios venideros ni extrapolar esos patrones a otras personas". Proceso objetivo
Para tratar de objetivar esos procesos, las organizaciones introducen métricas y sistemas de base científica en sus evaluaciones. Una herramienta habitual son las matrices de talento, diagramas de tres por tres cuadrantes en los que se ubica a las personas en función f unción de su desempeño y potencial. En la esquina superior derecha estarán las "estrellas emergentes", trabajadores que destacan en ambos apartados; mientras que los empleados que caen repetidamente en el cuadrante inferior izquierdo están adquiriendo papeletas para su finiquito. f iniquito. Esa información servirá para diseñar planes de desarrollo específicos para cada grupo. Pero el propio sistema encierra su perversión. Juan Carrión cuenta que algunas empresas establecen cuotas y hacen una distribución forzada de su plantilla para poder cumplirlas. "Si la gente sabe que, pase lo que pase, solo cuatro personas del departamento van a ir a la casilla que da acceso a las promociones o a los planes de sucesión, se está fomentando que los compañeros compitan entre sí en lugar de colaborar", advierte. Como consecuencia, el empleado vive su evaluación como un trámite desagradable en lugar de como la inmejorable oportunidad para obtener retroalimentación de su jefe que debería ser. "Es un error planteárselo como un examen o una nueva entrevista de trabajo que haya que superar", dice Blanco. ¿Cómo debería entonces preparar un empleado su evaluación? "Trabaja bien todo el año y reza porque haya a tu lado un jefe que sepa observarlo, analizarlo y medirlo", sentencia. Pérez Laguna opina que el modelo tiene t iene una escasa incidencia en la motivación de la plantilla y solo consigue crear nuevas barreras entre evaluado y evaluador. El País (28 de Enero de 2017). Exámenes para mejorar, no para castigar. Los sistemas de medición del desempeño de los trabajadores muchas veces no son los más adecuados. Recuperado de http://economia.elpais.com/economia/2017/01/26/act http://economia.elpais.com/econ omia/2017/01/26/actualidad/14854328 ualidad/1485432809_8517 09_8517 87.html CRITERIOS DE EVALUACIÓN
1. Se calificarán los argumentos sustentados bajo la revisión de literatura
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4. Responder el foro evaluativo en las fechas establecidas. De hacerlo posterior a la fecha límite, será corregido únicamente con causa justificable. 5. Deben editar directamente sus aportes en el espacio del foro evaluativo. 6. No se aceptan participaciones en documentos adjuntos ni fuera de los tiempos establecidos, DE LO CONTRARIO SERA PENALIZADO. 7. Cada uno de los aportes que realice r ealice en cada respuesta deberá contar con citas y al finalizar f inalizar las tres respuestas debe escribir las referencias correspondientes a las citas hechas (recuerde consultar normas APA). La consulta que realice debe ser únicamente de bases de datos y revistas científicas (que se encuentran en la biblioteca virtual). No se aceptan citas de WIKIPEDIA, RINCONDELVAGO, MONOGRAFIAS.COM, revistas de divulgación pública, etc. 8. Puntos: 140 puntos 9. Fecha: 20 de noviembre a 03 de diciembre ¡Éxitos! Catalina Bustos Arias
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1. ¿De qué tipo de motivación están hablando en la noticia? Recuerde justificar su respuesta.
En la noticia se está hablando de motivación extrí nseca ya que a través de las evaluaciones de desempeño las organizaciones determinan si sus empleados están cumpliendo con el objetivo de su cargo y/o cuentan con las habilidades y competencias para llevar a cabo sus funciones y de acuerdo al resultado puede mantener su empleo que es el medio por el cual satisfacen sa tisfacen sus necesidades obteniendo una mejor calidad de vida a nivel personal y familiar, adicional con un buen resultado también pueden obtener incentivos como aumento de salario, crecimiento profesional entr e otros; el individuo está siendo motivado y estimulado desde su exterior. Motivación extrínseca, es uno de los tipos de motivación laboral más usada por las organizaciones con el propósito de que sus trabajadores cumplan con el obje tivo empresarial. 2. ¿Qué considera puede estar fallando a nivel motivacional motivacional en el personal que se encarga de realizar exámenes para evaluar el desempeño de los trabajadores?. Justifique su respuesta desde una postura teórica de la motivación.
De acuerdo a la Teoría de las necesidades humanas de Abraham Maslow puede estar fallando el nivel de jerarquía de necesidades sociales y de autorrealización. Considero la falla en estos dos niveles de acuerdo a la experiencia en el área á rea organizacional en Recursos humanos, presencie en la empresa en la cual me encontraba vinculada la situación desde un superior a la persona encargada de crear dichas evaluaciones la prohibición de relacionarse muy constante con el personal ya que podían aprovechar la situación para beneficio propio, causando aislamiento entre los empleados y minimizando el desarrollo del potencial del trabajador. Nivel social: el hombre por naturaleza tiene la necesidad de relacionarse, de agruparse informalmente, en familia, con amigos o formalmente en las organizaciones. Nivel de autorrealización consiste en desarrollar al máximo el potencial de cada uno, se trata de una sensación auto superadora permanente. Son ejemplo de ella autonomía, independencia, autocontrol. 3. De dos propuestas desde un enfoque teórico de motivación, para que las evaluaciones en el trabajo beneficien el desempeño del empleado.
De acuerdo a la Teoría Bifactorial de Herzberg propongo a las organizaciones no solo enfocarse en los factores motivacionales, también tener en cuenta los factores higiénicos que son parte importante para el empleado, la mayoría de las organizaciones están dejando a un lado este factor sin tener en cuenta que son
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horarios flexibles, beneficios, acompañamiento, salario acorde a sus responsabilidades (tanto económico como emocional). En conclusión evaluando estos dos factores y tomando medidas de acción el método beneficiaria el desempeño debido a que el empleado notara que la organización no solo le preocupan sus resultados a nivel empresarial, sino que también tiene en cuenta sus necesidades personales.
Propongo el Modelo de equidad de Stacy Adams, lastimosamente en las organizaciones se presenta constantemente la falta de equidad en los tipos de motivación otorgada a los trabajadores de acuerdo a los resultados de la evaluación de desempeño, muchas veces se basan en la influencia y no en los resultados y esfuerzos realizados realiz ados por el empleado, generando situaciones de tensión e insatisfacción entre los colaboradores, siendo equitativos en este aspecto se evitaría la desigualdad des igualdad y se lograría la motivación esperada por la organización.
Referencias Isabel Rovira Salvador. Motivación extrínseca: definición, características y efectos. Recuperado de https://psicologiaymente.com/psicologia/motivacion-extrinseca Genovese Claudio. (2001, junio 29). Teorías sobre la motivación. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/teorias-sobre-la-motivacion/ Revista managment y gestión (página 76 – 86). 86). Recuperado de https://issuu.com/scout_es/docs/motivar/94