Evaluation Du Contrôle Interne de La Société ARITAFRIC

A R I T A F R I C

Mémoire de fin d’études Evaluation du contrôle interne de la société ARITAFRIC

Encadré par M. EL KHALIFA

Réalisé par M. OYONE Jean-Gilles 4e année G2B Finance-Comptabilité

Année académique 2003-2004

A R I T A F R I C

Mémoire de fin d’études Evaluation du contrôle interne de la société ARITAFRIC

Encadré par M. EL KHALIFA

Réalisé par M. OYONE Jean-Gilles 4e année G2B Finance-Compt Finance-Comptabilité abilité

Année académique 2003-2004

Evaluation du contrôle interne de la société ARITAFRIC

Avant-propos Remerciements Introduction générale

Première partie : Cadre théorique général de l’évaluation du contrôle interne Chapitre 1 : La genèse et les fondements du contrôle interne

Section 1. Définition du contrôle interne Section 2. Les objectifs du contrôle interne Section 3. Les éléments du contrôle interne Section 4. Liens entre les objectifs objectifs et les éléments éléments du contrôle interne Chapitre 2 : Les conditions de mise en ouvre du contrôle interne dans la société

Section 1. Les acteurs du contrôle interne Section 2. Les conditions de développement d’un bon contrôle interne Section 3. Les conditions d’appréciation de l’efficacité du contrôle interne Section 4. Les enjeux et les limites du contrôle interne Chapitre 3 : L’évaluation du contrôle interne en pratique

Section 1. La démarche de l’évaluation du contrôle interne Section 2. Les techniques de l’évaluation Section 3. Les modules de contrôle Section 4. La conclusion de l’évaluation du contrôle interne

Deuxième partie : Cas pratique de l’évaluation du contrôle interne du cycle Achats fournisseurs de la société ARITAFRIC

Chapitre 1 : Prise de connaissance générale de la société et de son secteur Section 1. L’organisation Section 2. La concurrence Section 3. Les partenaires Section 4. Les perspectives Chapitre 2 : L’évaluation du contrôle interne du cycle Achats fournisseurs Section 1. Description du circuit Section 2. Grille d’analyse Section 3. Légendes et symboles Section 4. Le diagramme du circuit Section 5. Les Faiblesses et les recommandations Conclusion Bibliographie Annexes

Avant - propos

Le stage de 4e année à l’Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises (ISCAE) permet à l’étudiant de réaliser un travail pratique, en professionnel, sur un sujet ou un thème qui préoccupe nécessairement les équipes de direction au sein des entreprises de petite et grande tailles. C’est en position de cadre qu’il se situe, et sa démarche dans la réalisation de problèmes au sein de la société lui est dictée par un canevas au sein duquel il doit puiser la méthodologie, associé à ses acquis tout au long de sa vie d’écolier, d’étudiant, sans oublier les aspects personnels qui ne peuvent manquer d’être d ‘une lourde contribution. L’essence de mon travail a été de mettre en pratique la méthode d’évaluation du contrôle interne avec laquelle les étudiants de quatrième année de l’Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises (ISCAE) se familiarisent dans le cours d’audit dispensé par le professeur El Khalifa, expert comptable. N’étant pas professionnel de l’audit, le travail effectué ici porte nécessairement le germe de nombreuses lacunes, manquements ou défauts de conception, réalisation rédaction qui sauront ne pas échapper à l’œil d’un professionnel. Les corrections qu’ils pourront apporter par le biais d’une remarque, d’un conseil ou d’une note sont bien évidemment les bienvenues.

On sait quelle contribution ils nous apportent au cours des stages que nous effectuons en entreprise ou au sein des cabinets d’audit. L’occasion de les remercier est trop grande pour ne pas la saisir au bond. La soif d’apprendre qui nous habite n’est pas près de s’éteindre.

Remerciements

Un certain nombre de personnes m’ont permis de me retrouver à faire des études supérieures, dont quelques-uns sont aussi aujourd’hui disparus, Monsieur NZIE François, à la Direction générale de ARITAFRIC pour les bonnes conditions dans lesquelles j’ai travaillé, Mes enseignants pour leurs conseils, les méthodes parfois originales et même carrément personnelles qu’ils m’ont transmises, pour leur soutien aussi, Particulièrement, Monsieur El Khalifa, pour un grand nombre de raisons, mais surtout parce que ce grand pédagogue m’a donné le goût d’enseigner, Ma famille, mes amis, et mon fils sans qui je n’aurais sans doute pas tenu, A tous j’adresse mes plus sincères remerciements. La soif d’apprendre n’est plus près de s’éteindre.

Introduction Générale

Les dirigeants d'entreprises ont pour obsession invariante de mieux maîtriser les activités dont ils ont la responsabilité. Des systèmes de contrôle interne sont mis en place afin de détecter, en temps opportun, tout dérapage par rapport aux objectifs visés par l'entreprise, et de limiter la survenue d’aléas. Ces dispositifs permettent aux responsables de maîtriser les bouleversements rapides de l'environnement économique concurrentiel, des attentes et des priorités des clients, et de procéder à temps aux adaptations nécessaires à la croissance de l'activité. Ils contribuent enfin à promouvoir l'efficacité, à protéger les actifs, à garantir la fiabilité des états financiers et la conformité aux lois et aux règlements. Dans ce contexte, il n'est pas étonnant que se manifeste une demande croissante pour des systèmes de contrôle interne plus performants et pour des outils permettant une évaluation objective de l'efficacité des systèmes existants. En effet, le contrôle interne est de plus en plus considéré comme une solution à un large éventail de problèmes latents au sein des organisations. La littérature en la matière est abondante, c’est dire l’intérêt que suscite le contrôle interne. Depuis peu, l’importance du contrôle interne pour les dirigeants et même pour les actionnaires s’est davantage encore accru avec l’adoption d’un certain nombre de lois

(Perben, Sarbannes-Oaxley, sécurité financière) et les nombreuses recommandations formulées en matière de gouvernance d’entreprise. Le contrôle interne intéresse de plus en plus de monde, aussi bien au sein de la société, que dans son environnement. A l’heure des concentrations de distance, où on parle de village planétaire, autant dire que tous sont concernés. L’actualité fourmille de preuves dans ce sens, et l’environnement ne permet même plus d’être myopes. C’est dans ce contexte que nous avons choisi de nous intéresser à ce sujet d’importance pour toute entreprise, quelle que soit sa taille et les objectifs spécifiques qu’elle puisse se fixer. C’est aussi parce que la société d’accueil avait un réel besoin de savoir si les procédures qu’elle est en train de mettre place, en tant que société PME nouvellement créée (elle existe depuis janvier 2003) sont fiables. Ce travail a été réalisé avec la totale coopération des dirigeants de la société Aritafric, ce qui m’a permis de travailler dans de bonnes conditions.

Première partie : Cadre théorique général de l’évaluation du contrôle interne

Chapitre 1 : La genèse et les fondements du contrôle interne Comme pour le contrôle de gestion, il ne peut y avoir de contrôle interne sans objectifs au sein de l’entreprise. Les dirigeants et les actionnaires déterminent d’abord les objectifs de l’entreprise. Et le contrôle interne est mis en place par les dirigeants pour permettre à la société de réaliser ces objectifs.

1.

Définition du contrôle interne

Les définitions du contrôle interne sont multiples. De ce fait, il s'ensuit une grande confusion parmi les décideurs, les organes législatifs, les autorités de tutelle et le public. Nous avons choisi de nous limiter à une définition simple et pratique, qui fait un compromis parmi les définitions les plus usuelles, utilisées notamment par le Conseil National de la Comptabilité (CNC), l’IFACI et l’ordre des Experts-Comptables Marocain (OEC). Globalement, le contrôle interne est un processus mis en œuvre par la direction générale, la hiérarchie, le personnel d'une entreprise, et destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation d'objectifs entrant dans les catégories suivantes : •

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réalisation et optimisation des opérations fiabilité des informations financières conformité aux lois et aux réglementations en vigueur

2.

Les objectifs du contrôle interne

Les objectifs du contrôle interne sont étroitement liés aux objectifs de l’entreprise lorsqu’ils ne se confondent pas tout simplement. Explicitons.

2.1 . Réalisation et optimisation des opérations

Cette première catégorie concerne les objectifs de base de l'entreprise, y compris ceux relatifs aux performances, à la rentabilité et à la protection des ressources. 2.2. Fiabilité des informations financières

La seconde couvre la préparation d'états financiers fiables, incluant les états financiers intérimaires et les informations publiées extraites des états financiers, telles que les publications des résultats intermédiaires. intermédiaires. 2.3. Conformité aux lois et aux réglementations en vigueur

La troisième se rapporte à la conformité aux lois et aux règlements auxquels l'entreprise est soumise. La loi change d’années en années, ce qui implique que le contrôle interne doit s’adapter pour y faire face. Cela suppose que l’entreprise, ses personnels, ses dirigeants, soient systématiquement en état de veille.

Ces trois catégories d'objectifs sont distinctes mais elles se recoupent. Elles répondent à des besoins différents et permettent la mise en place de contrôles répondant à chacun de ces besoins.

3.

Les éléments du contrôle interne

Le contrôle interne comporte cinq composantes étroitement liées qui découlent de la manière dont l'activité est gérée, et qui sont intégrées à la conduite des affaires, aux processus de gestion. Bien que ces composantes soient applicables à toutes les entreprises, leur mise en œuvre peut être faite de façon différente selon la taille de celles-ci. Les petites et moyennes entreprises peuvent disposer d'un système de contrôle interne efficace même si les éléments de contrôle mis en place sont différents de ceux instaurés par les grandes sociétés. Nous verrons pour chacune des composantes comment elle peut s’appliquer spécifiquement spécifiquement aux PME. Les cinq composantes sont les suivantes :

3.1 . L’environnement de contrôle

Les individus (leurs qualités individuelles, et surtout leur intégrité, leur éthique, leur compétence) et l'environnement dans lequel ils opèrent sont l'essence même de toute organisation. Ils en constituent le socle et le moteur.

L'environnement de contrôle est un élément très important de la culture d'une entreprise, puisqu'il détermine le niveau de sensibilisation du personnel au besoin de contrôle. Il constitue le fondement de tous les autres éléments du contrôle interne, en imposant discipline et organisation. Les facteurs ayant un impact sur l'environnement de contrôle comprennent notamment l’intégrité, l'éthique et la compétence du personnel, la philosophie et le style de management des dirigeants, la politique de délégation des responsabilités, d'organisation et de formation du personnel et enfin, l'intérêt manifesté par le Conseil •

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d'administration d'administration et sa capacité à définir les objectifs. Spécificités des PETITES ET MOYENNES ENTREPRISES

Toute entreprise devrait adopter les concepts énoncés dans ce chapitre. Toutefois, l'environnement de contrôle peut être instauré de façon différente au sein des petites et moyennes entreprises par rapport aux grandes entreprises. Ainsi, une petite société n'aura pas forcément un code de conduite mais sa culture d'entreprise n'en soulignera pas moins l'importance d'un comportement intègre et conforme à l'éthique. Les valeurs d'intégrité et d'éthique adoptées par le Président- Directeur Général, le chef d'entreprise ou le management peuvent être communiquées oralement, au cours de réunions, d'entretiens en tête-à-tête et lors des contacts avec les fournisseurs fournisseurs et clients.

Cependant, il est surtout important pour les dirigeants de faire preuve d'intégrité et d'appliquer leurs propres règles d'éthique, en raison de leurs nombreux contacts directs avec le personnel. En règle générale, moins il y aura de niveaux hiérarchiques, plus vite circulera l'information. De la même façon, une politique de gestion des ressources humaines peut exister et être communiquée au personnel au sein de petites et moyennes entreprises sans toutefois être formalisée. Le Président-Directeur Général peut énoncer ses attentes en matière de recrutement et participer lui-même au processus. Il n'est pas toujours nécessaire de consigner une politique par écrit pour que celle-ci soit mise en place et fonctionne efficacement. 3.2. L’évaluation des risques

Toute entreprise est confrontée à un ensemble de risques externes et internes qui doivent être évalués. Avant de procéder à cette évaluation des risques, il est nécessaire de définir des objectifs compatibles et cohérents et les intégrer aux activités commerciales, financières, de production, de marketing et autres, afin de fonctionner de façon harmonieuse. Elle doit également instaurer des mécanismes permettant d'identifier, analyser et gérer les risques correspondants.

L'évaluation des risques consiste en l'identification et l'analyse des facteurs susceptibles d'affecter la réalisation de ces objectifs; il s'agit d'un processus qui permet de déterminer comment ces risques devraient être gérés. Compte tenu de l'évolution permanente de l'environnement micro et macroéconomique, du contexte réglementaire et des conditions d'exploitation, il est nécessaire de disposer de méthodes permettant d'identifier et de maîtriser les risques spécifiques liés au changement.

Spécificités des PETITES ET MOYENNES ENTREPRISES

Le processus d'évaluation des risques est généralement moins formel dans les petites entreprises que dans les grandes, mais les concepts de base de cet élément du contrôle interne devraient être connus de toutes les entreprises, quelle que soit leur taille. Une entreprise de petite taille doit se doter d'objectifs précis, même s'ils sont implicites plutôt qu'explicites. Dans la mesure où les petites organisations ont généralement une structure plus centralisée et une hiérarchie moins développée, il est aisé de communiquer efficacement ces objectifs aux responsables situés à des niveaux subalternes plus directement et de façon continue. De même, les corrélations existant entre les objectifs généraux et ceux liés à chacune des activités sont généralement claires et directes. L'identification et l'analyse des risques susceptibles d'empêcher l'entreprise d'atteindre ses objectifs, passent souvent par la communication au management d'informations provenant du personnel ou de sources externes. Un chef d'entreprise peut apprendre beaucoup sur les risques résultant de facteurs externes par le biais d'un contact direct avec sa clientèle, ses fournisseurs, sa banque, son conseiller juridique, ses auditeurs et d'autres tiers, mais également en maintenant d'étroites relations avec le personnel. L'évaluation des risques peut être particulièrement efficace dans une entreprise de petite taille, dans la mesure où le management est souvent étroitement impliqué dans les opérations courantes : les risques sont donc évalués par des personnes ayant non seulement accès aux informations pertinentes mais également une bonne compréhension des conséquences découlant de ces risques.

Dans une petite entreprise, les mécanismes permettant de gérer les risques, qu'ils soient courants ou qu'ils résultent de circonstances moins habituelles (par exemple nouvelle réglementation, ralentissement économique ou développement d'une nouvelle ligne de produits), peuvent être efficaces bien que très informels. Les mêmes rencontres réunissant le PDG, les responsables des fonctions-clés et des personnes extérieures, qui fournissent d'utiles informations aidant à identifier les risques éventuels, peuvent être l'occasion de les analyser et de déterminer comment ils doivent être gérés. Des plans d'actions peuvent être développés rapidement par un petit groupe de personnes et mis en œuvre sans délai, parallèlement aux visites du PDG ou des autres membres de la direction dans les services concernés ou aux entretiens qu'ils peuvent avoir avec les clients et les fournisseurs dont on cherche à satisfaire les besoins. Ils peuvent alors s'assurer de la mise en œuvre effective des mesures nécessaires.

3.3. Les activités de contrôle

Les activités de contrôle peuvent se définir comme l'application des normes et procédures qui contribuent à garantir la mise en œuvre des orientations émanant du management. Les normes et procédures de contrôle doivent être élaborées et appliquées pour s'assurer que sont exécutées efficacement les mesures identifiées comme nécessaires à la réduction des risques liés à la réalisation des objectifs. En d’autres termes, ces opérations permettent de s'assurer que les mesures nécessaires sont prises en vue de maîtriser les risques susceptibles d'affecter la réalisation des objectifs de l'entreprise.

Les activités de contrôle sont menées à tous les niveaux hiérarchiques et fonctionnels de la structure et comprennent des actions aussi variées que : approuver et autoriser, vérifier et rapprocher, apprécier les performances opérationnelles, la protection des actifs, •

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la séparation des fonctions.

Les activités de contrôle Les concepts servant de base aux activités de contrôle pratiquées dans les petites et moyennes organisations ne diffèrent pas de façon sensible de ceux développés dans des entreprises plus importantes, ce qui pourra ne pas être le cas pour ce qui est de la formalisation de ces opérations, susceptible de varier fortement selon la taille des entreprises. En outre, certaines activités de contrôle ne seront pas toujours adaptées aux organisations de taille réduite, en raison de l'efficacité souvent observée des contrôles exercés par la direction générale des petites ou moyennes entreprises. Par exemple, l'implication directe du PDG et de l'encadrement supérieur dans un nouveau plan de marketing, la faible délégation de pouvoirs en matière de crédit clients, d'achats ou de tirages sur les lignes de crédit, permettent un contrôle rigoureux, réduisant voire supprimant la nécessité de mettre en place des opérations de contrôle plus approfondies. La connaissance des statistiques concernant les principaux clients, directement acquise sur le terrain, et un examen attentif des ratios clés et autres indicateurs de performances, peuvent souvent remplacer des opérations de contrôle généralement pratiquées à un niveau hiérarchique moindre dans les grandes sociétés.

Une séparation appropriée des tâches semble souvent présenter des difficultés dans les petites entités, du moins a priori. Cependant, même les sociétés comportant des effectifs réduits sont généralement en mesure de répartir les responsabilités de telle sorte que des contrôles hiérarchiques et réciproques soient assurés. Si cela s'avérait impossible - comme c'est parfois le cas - la supervision directe, par le chef d'entreprise, des fonctions incompatibles peut constituer le contrôle nécessaire. Par exemple, il n'est pas rare, lorsqu'il existe un risque de règlements irréguliers, que le chef d'entreprise soit la seule personne autorisée à signer les chèques, ou que celui-ci demande que les plis contenant les relevés de banque lui soit remis non ouverts, afin de lui permettre de passer en revue les chèques débités sur le compte. Les contrôles des systèmes d'information, notamment les contrôles informatiques globaux et plus spécifiquement les contrôles d'accès, peuvent s'avérer problématiques dans les petites et moyennes entreprises, à cause de la façon informelle dont les opérations de contrôle sont souvent mises en œuvre. Là encore, une solution pourrait résider dans l'implication plus importante des membres de la direction, telle qu'elle existe dans les organisations plus petites. Une garantie raisonnable que les erreurs significatives seront décelées résulte souvent de l'utilisation continue par les dirigeants d'informations générées par le système, et de l'évaluation de ces informations à la lumière de leur connaissance directe de l'activité, associées à certains contrôles clés effectués par d'autres membres du personnel. 3.4. Information et communication

Les systèmes d'information et de communication sont articulés autour des activités de contrôle évoquées ci-dessus. Ils permettent au personnel de

recueillir et échanger les informations nécessaires à la conduite, à la gestion et au contrôle des opérations. La notion de veille est ici déterminante. L'information pertinente doit être identifiée, recueillie et diffusée sous une forme et dans des délais qui permettent à chacun d’assumer ses responsabilités. Les systèmes d’information produisent entre autres, des données opérationnelles, financières, ou encore liées au respect des obligations légales et réglementaires, qui permettent de gérer et contrôler l’activité. Ces systèmes traitent non seulement les données produites par l’entreprise mais également celles qui, liées à son environnement externe (faits marquants, marche de l’activité, contexte général) sont nécessaires à la prise de décisions pertinentes comme au reporting externe. Il existe également un besoin plus large de communications efficaces, impliquant une circulation multidirectionnelle des informations c’est-à-dire ascendante, descendante et transversale. Le management doit transmettre un message très clair à l’ensemble du personnel sur l’importance des responsabilités de chacun en matière de contrôle. Les employés doivent comprendre le rôle qu’ils sont appelés à jouer dans le système de contrôle interne, ainsi que la relation existant entre leurs propres activités et celles des autres membres du personnel. Ils doivent être en mesure de faire remonter les informations importantes. Par ailleurs, une communication efficace avec les tiers, tels que clients, fournisseurs, autorités de tutelle ou actionnaires, est également nécessaire. Pour ce qui est spécifiquement de la communication, elle prend diverses formes, telles que des manuels de procédures, des notes internes, des tableaux d’affichage ou des cassettes vidéo. Lorsque les messages sont transmis oralement (lors des grands rassemblements, de réunions ou d’entretiens en têteà-tête), le ton employé et la gestuelle permettent d’appuyer le discours.

Les mesures prises par le management à l’égard des employés constituent également un puissant moyen de communication interne. Le management doit garder à l’esprit que « les actes parlent plus fort que les mots ». Les mesures prises par les dirigeants sont, elles-mêmes, influencées par l’histoire et la culture de l’entreprise et imprégnées de la façon dont leurs prédécesseurs géraient des situations similaires. Une entreprise opérant selon une ancienne tradition d’intégrité et dont la culture est connue du personnel, aura vraisemblablement peu de mal à faire passer son message. Une autre, ne jouissant pas d’une telle tradition, devra certainement consacrer davantage d’efforts à la manière de communiquer. Spécificités des PETITES ET MOYENNES ENTREPRISES

Si les systèmes d'information utilisés dans les petites entreprises sont généralement moins formels que dans les grandes, leur rôle y est tout aussi important. Grâce aux progrès réalisés dans les domaines de l'informatique et des technologies de l'information, les données internes peuvent être traitées avec efficacité dans la plupart des sociétés, quelle que soit leur taille. Les systèmes d'information utilisés dans les entreprises de petite taille permettent également d'identifier et de rendre compte d'événements, activités et conditions externes significatifs, mais leur efficacité dépend souvent lorsqu'elle n'y est pas subordonnée - de la capacité pour beaucoup des dirigeants à gérer des événements externes. Le dialogue instauré entre le chef d'entreprise ou autres cadres dirigeants et les principaux clients et fournisseurs de la société, par exemple, pourrait être une importante source d'informations sur l'évolution des priorités

de la clientèle et sur les sources d'approvisionnement, informations nécessaires pour maîtriser les changements et les risques qui y sont liés. La communication entre le management et le personnel peut être instaurée de façon plus efficace dans une petite entreprise que dans une grande, du fait de la dimension de l'entreprise, du petit nombre de niveaux hiérarchiques, d'une présence et d'une disponibilité supérieures du PDG. En effet, la communication interne se fait au travers des réunions et activités quotidiennes auxquelles le PDG et les responsables des fonctions clés prennent part. En l'absence de voies de communication formelles, traditionnellement établies dans les grandes entreprises, bon nombre de petites et moyennes entreprises estiment que la communication est d'autant plus efficace que les contacts quotidiens sont associés à une politique de «porte ouverte ». L'adage « les actes sont plus parlants que les mots » s'applique d'autant plus aux plus petites structures où les dirigeants travaillent directement avec nombre d'employés, de clients et de fournisseurs de la société.

3.5. Le pilotage

L'ensemble du processus doit faire l'objet d'un suivi et des modifications doivent y être apportées le cas échéant. Ainsi, le système peut réagir rapidement en fonction du contexte. Ce qui signifie que les systèmes de contrôle interne doivent eux-mêmes être contrôlés afin qu’en soient évaluées, dans le temps, les performances qualitatives. Pour cela, il convient de mettre en place un système de suivi permanent ou de procéder à des évaluations périodiques, ou encore combiner les

deux méthodes. Le suivi permanent s’inscrit dans le cadre des activités courantes et comprend des contrôles réguliers effectués par le management et le personnel d’encadrement, ainsi que d’autres techniques appliquées par le personnel à l’occasion de ses travaux, y compris l’autocontrôle. L’étendue et la fréquence des évaluations périodiques dépendront essentiellement de l’évaluation des risques et de l’efficacité du processus de surveillance permanente. Les faiblesses de contrôle interne doivent être portées à l’attention de la hiérarchie, les lacunes les plus graves devant être signalées aux dirigeants et au conseil d’administration. Spécificités des PETITES ET MOYENNES ENTREPRISES

Les opérations courantes de pilotage des petites et moyennes entreprises seront probablement plus informelles, impliquant la participation du PrésidentDirecteur Général et des autres dirigeants. Le suivi que ces derniers exerceront sur les contrôles, fera généralement partie de leurs activités de pilotage de l'entreprise et résultera de leur implication directe dans la plupart des aspects de l'activité sinon, dans tous. Cette implication directe permettra souvent de mettre en lumière les écarts significatifs par rapport aux résultats attendus, et les inexactitudes dans les données d'exploitation ou financières. Le chef d'une petite entreprise fera de fréquentes visites à l'usine, à l'atelier de montage ou à l'entrepôt et comparera les résultats des inventaires physiques aux données produites par le système informatique. En étant directement informée des réclamations importantes provenant des clients et fournisseurs, ainsi que des communications reçues des autorités de tutelle, la direction d'une petite entreprise prend rapidement connaissance des problèmes

liés aux opérations ou à la conformité aux lois et réglementations qui sont susceptibles de trouver leur origine dans une défaillance du système de contrôle. Les petites et moyennes entreprises n'effectueront probablement pas d'évaluation ponctuelle de leur système de contrôle interne, ce qui pourra être compensé par des opérations courantes de surveillance très efficaces.

Les entreprises de taille moyenne peuvent disposer d'un auditeur interne, lequel réalise des évaluations ponctuelles. Même les petites entités peuvent attribuer au personnel comptable certaines fonctions qui permettent d'évaluer les contrôles. Enfin, certaines entreprises demandent que leurs auditeurs externes évaluent en alternance certains aspects du système de contrôle, afin de rendre compte de leur efficacité au Président-Directeur Général. La structure des petites entreprises étant réduite, les faiblesses détectées par les procédures de surveillance sont facilement communiquées à la personne appropriée. Le personnel d'une petite entité a généralement une idée claire du type de problème qui doit être signalé en amont. En revanche, il peut être plus difficile de savoir à qui incombe la responsabilité de déterminer la cause du problème et de prendre les mesures qui s'imposent. Or, ceci est important pour une petite ou moyenne entreprise comme pour une grande société.

4.

Liens entre les objectifs et les éléments du contrôle interne

Il existe un lien direct entre les trois catégories d'objectifs que l'organisation cherche à atteindre, et les composantes du contrôle interne nécessaires à leur réalisation : la liaison s’opère entre les trois catégories

d'objectifs (opérationnels, informations financières, conformité), les cinq éléments du contrôle interne et les unités ou activités de l'organisation concernées par le contrôle interne Les liens symbolisent le dynamisme du système de contrôle interne. Ainsi, non seulement l'évaluation des risques influe sur les activités de contrôle mais elle met également en lumière la nécessité de réexaminer, ou bien les besoins en matière d'information et de communication, ou bien les procédures de suivi. Le contrôle n'est pas un processus « en série » dans lequel un élément ne joue que sur l'élément suivant; c'est un processus itératif et multidirectionnel dans lequel tout élément peut influer sur un autre. Chaque élément du contrôle interne croise et couvre les trois catégories d'objectif. Par exemple, les informations financières et non financières provenant de sources internes et externes, constituant l'élément « information et communication », sont indispensables à la gestion efficace des opérations, à la préparation d'états financiers fiables et au contrôle de la conformité aux lois et réglementations en vigueur. Autre exemple : l'établissement et l'application des normes et procédures de contrôle destinées à s'assurer de l'exécution des stratégies, programmes et autres directives (représentant l'élément « activités de contrôle ») s'appliquent également aux trois catégories d'objectifs. De même, si l'on regarde les catégories d'objectifs, les cinq éléments du contrôle interne s'appliquent à chacune de celles-ci. Par exemple, ces cinq éléments contribuent à l'accomplissement de l'objectif de réalisation et l’optimisation des opérations.

Enfin, le contrôle interne s'applique aussi bien à l'entreprise tout entière qu'à une seule de ses unités, filiales, divisions ou autres unités opérationnelles, aux activités fonctionnelles, ou encore à d'autres activités telles que les achats, la production et le marketing.

Chapitre 2 : Les conditions de mise en œuvre du contrôle interne dans la société 1 . Les acteurs du contrôle interne : rôles et responsabilités

Un certain nombre d’acteurs s’intéressent au contrôle interne à l’intérieur de la société. Ils abordent le contrôle avec un regard différent, qui est la cause de différences de perceptions faisant l’objet d’un large débat, et contribuant à l’élaboration de multiples définitions du contrôle interne. Le fait que le législateur ne tranche pas, en la matière, en donnant une définition exacte et définitive au contrôle interne y est sans doute pour beaucoup. Ces perceptions divergentes du contrôle interne ne sont pas à rejeter. Le contrôle interne porte sur les objectifs de l'organisation et différents groupes s'intéressent à des objectifs différents pour des motifs différents. Nous en proposons une liste non exhaustive. 1.1 . Le management

Le management appréhende le contrôle interne à l'échelle de l'entreprise dans son ensemble. Il est responsable du développement des objectifs et stratégies, ainsi que de la gestion des ressources humaines et matérielles pour réaliser ces objectifs. Pour les dirigeants, le contrôle interne couvre des domaines très variés, tels que les normes, les procédures et les actions qui permettent à l'entreprise d'atteindre les objectifs qu'elle s'est fixés. Il comprend toutes les activités menées personnellement ou par délégation qui permettent au management de

piloter et suivre les activités, de se tenir informé des événements importants, internes et externes, et d'identifier et maîtriser les risques. Le contrôle interne permet aux dirigeants d'agir rapidement face à un changement de l'environnement. Le système de contrôle interne fournit des informations, par exemple, sur la production, les ventes, le niveau des stocks et d'autres domaines influençant la prise de décision. Des événements à caractère plus général, tels que des avancées technologiques, des innovations industrielles, des actions de la concurrence, des clients ou des fournisseurs, et des changements de législation, sont également pris en compte. Le management est ainsi en mesure d'en atténuer les conséquences défavorables ou de profiter d'opportunités dès qu'elles apparaissent. Par ailleurs, le contrôle interne aide le management à vérifier que l'entreprise se conforme à ses obligations sociales, légales et respecte les contraintes liées à la protection de l’environnement. Ces obligations concernent notamment les règles judiciaires applicables aux plans mis en place en faveur des salariés, la réglementation en matière de sécurité du personnel, et les règles relatives à l'enlèvement et au traitement des déchets nocifs. S'assurer de la conformité à ces lois et réglementations permet de protéger la réputation de l'entreprise. Responsabilités en la matière :

Tous les membres du personnel sont responsables du contrôle interne. Mais le Président - Directeur Général est responsable en dernier ressort du système de contrôle interne et doit ainsi en assumer la « paternité ».

Plus que toute autre personne, il doit donner l'exemple en matière d'intégrité, d'éthique, ainsi que dans les autres domaines contribuant à un environnement de contrôle favorable. Le Président - Directeur Général d'une grande entreprise remplit cette obligation en montrant la voie à suivre aux membres de son équipe de direction et en supervisant la façon dont ils contrôlent l'activité. D’ailleurs, les récentes avancées en la matière, notamment les lois Perben en France et SarbannesOaxley aux Etats-Unis tendent à l’obliger à s’engager sur la qualité du contrôle interne de la société. Pour leur part, les membres de l'équipe de direction délèguent la responsabilité de la mise en place de normes et de procédures de contrôle interne aux responsables des différentes fonctions. Au sein des organisations de taille moins importante, le Président – Directeur Général, qui est souvent également l'actionnaire principal, exerce une influence plus directe. Dans tous les cas, dans une structure de responsabilités en cascade, chaque responsable est en quelque sorte le « président-directeur général » de l'unité ou de la fonction qui lui est rattachée. Les directeurs financiers et leurs équipes ont un rôle particulièrement important, puisque leurs activités de contrôle sont exercées dans les unités opérationnelles et fonctionnelles de l'organisation non seulement de haut en bas et de bas en haut, mais également de façon horizontale.

1.2 . Les auditeurs internes

L'Institute of Internal Auditors (IIA) définit le contrôle interne comme « toute action entreprise par la direction pour augmenter la probabilité de réalisation des objectifs préétablis ». Concernant ces actions, l'lIA précise que le contrôle résulte d'une planification, d'une organisation et d'un pilotage efficaces de la part de la direction. Responsabilités en la matière :

Les auditeurs internes jouent un rôle important dans l'évaluation des systèmes de contrôle interne, qu'ils contribuent à maintenir à un niveau d'efficacité satisfaisant. Par ailleurs, en raison de leur position au sein de l'organisation et de l'autorité dont ils sont investis, les auditeurs internes jouent souvent un rôle important dans le suivi du fonctionnement du système de contrôle interne. Ils ont de ce fait une grande responsabilité concernant le niveau de sécurité offert par l’entreprise. 1.3 . Les auditeurs externes

Les auditeurs externes, en raison de leur rôle de réviseurs d'états financiers, interprètent le contrôle interne essentiellement en fonction des aspects qui affectent, en bien ou en mal, les informations financières de l'organisation qui sont diffusées à l'extérieur. La documentation émise par l'AICPA donne dans un premier temps une définition générale du contrôle interne, selon laquelle celui-ci consiste en : « Les normes et procédures mises en place pour apporter une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs spécifiques de l'organisation ».

Cette définition est en accord avec la façon dont la direction et les auditeurs internes perçoivent le contrôle interne. Toutefois, cette définition générale est ensuite affinée afin d'identifier les aspects du contrôle interne qui ont un rapport avec les responsabilités des auditeurs externes. En effet, il est précisé que les normes et procédures peuvent être pertinemment utilisées dans le cadre de l'audit des états financiers d'une organisation, lorsqu'elles « se rapportent à la capacité de l'organisation à enregistrer, traiter, centraliser et divulguer des données financières conformes aux affirmations sous-tendant implicitement les états financiers. Bien que pour les besoins de la planification de leurs travaux, les auditeurs externes se familiarisent avec les activités de l'entreprise et le secteur dans lequel elle opère, et notamment avec ses objectifs, ses stratégies et sa position par rapport à la concurrence, il ne leur est pas nécessaire d'étudier tous les aspects du contrôle interne afin d'être en mesure de certifier les états financiers. Responsabilités en la matière :

Les auditeurs externes contribuent également à la réalisation des objectifs de l'entreprise de façon directe en apportant un point de vue indépendant et objectif par l'examen des états financiers, et indirectement, en fournissant des informations utiles à la direction et au Conseil d'administration lors de l'exécution de leur mission. 

Autres parties externes

Le législateur, les autorités de tutelle, les investisseurs et les créanciers ont une perception différente du contrôle interne .

Responsabilités en la matière :

Sont également susceptibles de fournir des informations sur le contrôle interne, le législateur, les autorités de tutelle, les clients et autres relations d'affaires, les analystes financiers, les agences de cotation et la presse. Toutefois, il est important de rappeler que ces tiers ne sont pas responsables du système de contrôle interne et n'en font pas partie.

1.4 . Le législateur et les autorités de tutelle

Le législateur et les autorités de tutelle ont développé diverses définitions du contrôle interne qui sont conformes à leurs responsabilités. Ces définitions concernent généralement les types d'activités suivies et peuvent englober •

•

•

•

la réalisation des objectifs de l'organisation, ses obligations en matière de publication d'informations, financières et autres, l'utilisation des ressources en conformité aux lois et à la réglementation, la lutte contre le gaspillage, les pertes et les utilisations impropres.

1.5 . Les investisseurs (le Conseil d'administration) et les créanciers

Les investisseurs et les créanciers ont besoin d'informations, essentiellement d'ordre financier, qui sont globalement du même type que celles examinées par les auditeurs internes.

Responsabilités en la matière :

Le management doit rendre compte de ses actions au Conseil d'administration, qui a pour rôle de surveiller et guider les dirigeants et d'apporter des conseils. Les administrateurs efficaces sont ceux qui sont objectifs, compétents et curieux. Ils connaissent l'activité et l'environnement dans lequel elle est exercée, et ils consacrent le temps nécessaire à l'exécution de leurs responsabilités au sein du Conseil. Le management peut être en mesure d'« outrepasser» des contrôles ou d'ignorer des informations émanant des personnes placées sous son autorité. Il est ainsi possible, pour une équipe de direction faussant volontairement les résultats, de dissimuler ses agissements. Un Conseil d'administration fort et actif est souvent bien placé pour identifier et corriger un tel problème, surtout lorsqu'il bénéficie à la fois d'un système de communication efficace dans la remontée des informations et d'équipes financières, juridiques et d'audit interne compétentes. La responsabilité des créanciers n’est pas à proprement parler engagée. Cependant, le feedback qu’ils reçoivent nécessairement notamment par le biais des éventuelles forces ou lacunes de la communication leur permettent de déterminer la hauteur de leur engagement dans la société. Dans la mesure où ils investissent leur argent, ou le placent, ils sont tenus dans leur propre intérêt d’être diligents. Les faillites sont nombreuses, et ils sont souvent les plus démunis à la fin de la société.

1.6 . Les autres tiers

D'autres tiers ont besoin d'informations variées sur l'entreprise. Toutefois, il est rare que ces personnes puissent exiger d'une organisation de leur fournir ces informations et, en règle générale, elles ne sont pas en mesure d'imposer leur perception du contrôle interne. 1.7 . Les personnels

Les personnels de l’entreprise (hors personnel d’encadrement) ne définissent généralement pas le contrôle interne. Leur rôle est classiquement de mettre en place le contrôle interne tel qu’il a été défini par le management. Ce sont peut-être les véritables acteurs du contrôle interne, dans la mesure où ils sont les seuls à « le vivre au quotidien ». Pour cette catégorie, le contrôle interne pourrait peut-être être résumé en application et autocontrôle. Responsabilités en la matière :

Dans une certaine mesure, le contrôle interne relève de la responsabilité de tous les membres du personnel et il doit être mentionné, de façon explicite ou implicite, dans la description du poste de chaque employé. En principe, tous les employés produisent des informations utilisées par le système de contrôle interne ou accomplissent des tâches nécessaires pour assurer le contrôle. Par ailleurs, tous les membres du personnel doivent informer leur supérieur hiérarchique des éventuels problèmes constatés au niveau de l'exploitation, des éventuels cas de non-respect du code de conduite, de toute violation des normes de l'entreprise et de toute action illégale.

2 Les conditions de développement d’un bon contrôle interne Rappelons au préalable que tous les membres du personnel sont responsables du contrôle interne .

Un bon contrôle interne repose sur un certain nombre de principes qui découlent pour une part de la définition du contrôle interne et que la pratique a consacrés. On peut qualifier de bon contrôle interne le fait, pour une entreprise, d'avoir un système d'organisation et de procédures qui assure une fiabilité satisfaisante de l'information ainsi qu'une protection satisfaisante de son patrimoine. Les principes sur lesquels s'appuie le contrôle interne sont :  l'organisation,  l'intégration,  la permanence,  l'universalité,  l'information,  l'harmonie. 2.1 . Le principe d'organisation

Pour que le contrôle interne soit satisfaisant, il est nécessaire que l'organisation de l'entreprise possède certaines caractéristiques. L'organisation doit être :  

préalable adaptée et adaptable

  

vérifiable formalisée et doit comporter une séparation convenable et claire des fonctions.

Dans toute organisation et particulièrement celles adoptant des délégations de pouvoirs (grandes structures), quatre fonctions fondamentales doivent être séparées et attribuées à quatre personnes ou hiérarchies différentes : •

•

•

•

la fonction de traitement (ou fonction opérationnelle) la fonction de détention de valeurs monétaires ou biens physiques (ou fonction de protection et de conservation) la fonction de comptabilisation et d’enregistrement la fonction de contrôle.

La diffusion par écrit des instructions est indispensable dans la grande entreprise. Elle est également préférable dans les entreprises de dimension plus modeste, afin d'éviter les erreurs d'interprétation. La règle de séparation des fonctions a

pour objectif d'éviter que dans

l'exercice d'une activité de l'entreprise un même agent cumule :     

les fonctions de décisions (ou opérationnelles) ; les fonctions de détention matérielle des valeurs et des biens ; les fonctions d'enregistrement (saisie et traitement de l'information) ; les fonctions de contrôle; ou même simplement deux d'entre elles,

En effet, un tel cumul favorise les erreurs, les négligences, les fraudes et leur dissimulation. Dans tous les cas, l'organisation doit être établie sous la responsabilité du chef d'entreprise. Cette responsabilité consiste à   

fixer les objectifs, définir les responsabilités des hommes (organigramme), déterminer le choix et l'étendue des moyens à mettre en œuvre

2.2. Le principe d'intégration

Les procédures mises en place doivent permettre le fonctionnement d'un système d'autocontrôle mis en œuvre par des recoupements, des contrôles réciproques ou des moyens techniques appropriés. 2.2.1

Les recoupements

Ils permettent de s'assurer de la fiabilité de la production ou du suivi d'une information au moyen de renseignements émanant de sources différentes ou d'éléments identiques traités par des voies différentes (en comptabilité : concordance d'un compte collectif avec la somme des comptes individuels). 2.2.2

Les contrôles réciproques

Les contrôles réciproques consistent dans le traitement subséquent ou simultané d'une information selon la même procédure, mais par un agent différent, de façon à vérifier l'identité des résultats obtenus (en comptabilité :

total de relevés de chèques reçus et total de bordereaux de remises en banques). 2.2.3

Les moyens techniques

Les moyens techniques recouvrent l'ensemble des procédés qui évitent, corrigent ou réduisent, autant que faire se peut, l’intervention humaine et par voie de conséquence les erreurs, les négligences et les fraudes (traitements automatiques informatisés, clés de contrôle ou d'accès). 2.3. Le principe de permanence

La mise en place de l'organisation de l'entreprise et son système de régulation (le contrôle interne) suppose une certaine pérennité de ces systèmes. Un dispositif de contrôle interne est apprécié à un double niveau :  quant à son existence (sa conception, sa logique interne)  et quant à son fonctionnement (le respect de son application). Les procédures de contrôle interne doivent exister et être respectées en permanence. Le principe de permanence conduit à distinguer : •

•

Les faiblesses du contrôle interne : la procédure est peu fiable ou peu efficiente, Le non respect du contrôle interne : la procédure est bonne mais n’est pas respectée.

Rappelons qu’en matière comptable, le législateur a d’ailleurs prévu le principe de permanence des méthodes d’évaluation et de présentation des états de synthèses (comptes annuels). 2.4. Le principe d'universalité

Ce principe signifie que le contrôle interne toutes les personnes dans l’entreprise en tout temps et en tout lieu. C’est-à-dire qu’il ne doit pas y avoir de personnes exclues du contrôle par privilège, ni de domaines réservés ou d’établissements mis en dehors du contrôle interne Le principe d’universalité est souvent bafoué, soi au nom de la confidentialité, soit au nom du manque de temps, soit par crainte des pouvoirs d’une baronnie propre à l’entreprise. Prenons à cet effet quelques exemples qui reviennent dans la littérature du contrôle : Il arrive que des clauses particulières soient insérées dans le contrat de travail de proches collaborateurs du Président Directeur Général, et qu’elles ne soient pas vérifiées par le département juridique, ou bien le budget alloué à certains projets est accordé globalement au lieu de faire l’objet de justifications poste par poste, ou bien les frais d’un directeur ne sont pas justifiés par des factures mais par un relevé bancaire de dépenses effectuées par carte bleue, ou encore des sorties de stocks réalisées durant les congés du mois d’août ne sont pas indiquées sur les bons prévus à cet effet, mais sur des feuilles volantes. Les exemples pullulent.

2.5. Le principe d’indépendance

Ce principe implique que les objectifs du contrôle interne sont à atteindre indépendamment des méthodes, procédés et moyens de l'entreprise. Quels que soient les moyens employés pour conclure des contrats (actes notariés ou simples appels téléphoniques), tenir la comptabilité (tenue manuelle, tenue sur informatique autonome, sous-traitance), ou archiver des informations (papiers, microfilms, CD), les objectifs de sauvegarde du patrimoine et d’efficience des opérations doivent être atteints. En particulier, l'informatique ne doit pas éliminer certains contrôles intermédiaires. 2.6. Le principe d'information

L'information qui chemine dans les circuits d’un contrôle interne doit répondre à certains critères tels que :  la pertinence : l’information doit être adaptée à son objet et à son utilisation, disponible et accessible dans les temps et les lieux voulus  l'utilité : notamment pour son destinataire, directe (l’information est à saisir le plus près possible de sa source), non redondante, 



économique (son coût est à rapporter avec ce qu’elle rapporte) l’objectivité : elle ne doit pas notamment être déformée sciemment ou inconsciemment la communicabilité : dans le fond et la forme, l’information communicable est celle dont le destinataire peut tirer clairement, sans ambiguïté, les renseignements dont il a besoin. Elle doit être



suffisamment explicite, détaillée, et révéler les faits significatifs en fonction des besoins des utilisateurs. et la vérifiabilité : il doit être possible d’en retrouver les sources, de la retracer. C’est-à-dire qu’elle se doit de comporter les références appropriées permettant de la justifier et de l’authentifier (documents numérotés, classés et archivés)

2.7. Le principe d'harmonie

On entend, par principe d'harmonie, l'adéquation du contrôle interne aux caractéristiques de l'entreprise et de l'environnement. Sinon le contrôle interne formerait un ensemble rigide et contraignant qui n’est pas l’objectif recherché. C'est un simple principe de bon sens (et n'oublions pas que le contrôle interne a un coût) qui exige que le contrôle interne soit bien adapté au fonctionnement de l'entreprise. Un contrôle interne qui empêcherait de manière parfaite toute fraude ou toute erreur serait efficace, mais n’en serait pas pour autant efficient si son prix est démesuré et s’il multiplie des contrôles redondants au détriment de la rapidité de l’information. Il est clair que le contrôle interne doit s’adapter aux spécificités de l’entreprise. Cela ne signifie pas par contre qu’il doive s’adapter aux différents personnels. En ce sens, il serait inenvisageable d’adapter les procédures à la personnalité d’une personne en particulier, par exemple pour permettre à un comptable de cumuler les fonctions de tenue des comptes et de manipulation d’espèces sous le prétexte qu’il s’agit de quelqu’un qui a une réputation d’intégrité notoire.

2.8. Le principe de la qualité du personnel

Un contrôle interne efficace est tributaire d’un personnel compétent, (qualifié professionnellement), et honnête (intègre moralement). Un bon contrôle interne suppose l’existence d’une gestion rigoureuse des ressources humaines : recrutement, formation, turnover, motivation, direction par objectifs, climat social, gestion de carrière).

3 . Les conditions d’appréciation de l’efficacité du contrôle interne

Le système de contrôle interne fonctionne à différents niveaux d'efficacité selon l'organisation et peut fonctionner de façon différente selon les périodes. Il peut être qualifié d'efficace s'il remplit les critères développés dans la première partie (l'organisation, l'intégration, la permanence, l'universalité, l'information, l'harmonie. Mais surtout si les cinq éléments (environnement de contrôle, évaluation des risques, contrôle des activités, pilotage) existent. Les contrôles mis en place peuvent être jugés efficaces dans chacune des trois catégories énoncées ci-dessus, si le Conseil d'Administration et les dirigeants estiment qu'ils disposent d'une assurance raisonnable leur permettant de considérer : qu'ils savent clairement dans quelle mesure les objectifs opérationnels de l'entreprise sont atteints que les états financiers publiés sont établis sur une base fiable que l'organisation est en conformité avec les lois et les règlements en vigueur. •

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•

Bien que le contrôle interne soit un processus, son efficacité dépend de la qualité des opérations effectuées à chaque étape. Apprécier l'efficacité d'un système de contrôle interne est un jugement subjectif fondé sur la présence des cinq éléments et le fonctionnement efficace de ceux-ci. L'efficacité de leur fonctionnement fournit un niveau d'assurance raisonnable quant à la réalisation d'une ou plusieurs catégories d'objectifs. Ainsi, les éléments du contrôle interne constituent également des critères d'efficacité. Bien que les cinq critères doivent être remplis, ceci n'implique pas que chacun des éléments doive fonctionner de façon identique, ou au même niveau, dans des entreprises différentes. Des compromis entre les éléments peuvent exister. Parce que les contrôles peuvent répondre à plusieurs objectifs, ceux effectués à l'intérieur d'un élément peuvent répondre à des objectifs qui seraient normalement couverts par des contrôles faisant partie d'un autre élément. En outre, des contrôles peuvent être plus ou moins efficaces face à un risque donné. Ainsi, des contrôles complémentaires, chacun d'une efficacité limitée, peuvent être globalement satisfaisants. Ces éléments et critères s'appliquent au système de contrôle interne dans son ensemble, ou à une ou plusieurs catégories d'objectifs. Pour une catégorie donnée (par exemple, les contrôles sur les informations financières), les cinq critères doivent être remplis afin de conclure à l'efficacité du contrôle interne. Il est de plus nécessaire de prendre en compte un certain nombre d’éléments lors de l’évaluation du système de contrôle interne en matière d'efficacité : le contrôle interne faisant partie du processus de gestion, les

éléments qui le composent sont définis en fonction des décisions prises par les dirigeants pour gérer les opérations. Toutefois, toutes les initiatives prises par le management ne constituent pas systématiquement des éléments de contrôle interne. Par exemple, la détermination des objectifs, qui constitue une responsabilité de gestion importante, est une condition sine qua non du contrôle interne. Par ailleurs, bon nombre de décisions et d'actions prises et menées par les dirigeants ne font pas partie du contrôle interne. Par exemple, l’élaboration des objectifs au niveau de l’organisation, le chiffrage des performances, les plans stratégiques, la détermination des objectifs de chaque activité, les actions correctrices.

4 . Les enjeux et les limites du contrôle interne

Cette section traite de ce que l’on peut attendre du contrôle interne, et de ce que l’on ne peut en espérer. 4.1 . Les enjeux du contrôle interne

Le contrôle interne peut aider une entreprise •

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à réaliser ses objectifs en matière de, performances et de rentabilité, tout en prévenant la perte de ressources. à garantir la fiabilité des informations financières à assurer la conformité aux lois et à la réglementation en vigueur à éviter ainsi toute atteinte à l'image de l'entreprise et autres problèmes.

En d'autres termes, le contrôle interne peut aider une entreprise à atteindre ses objectifs, en évitant pièges et aléas. Il peut fournir des informations sur les progrès, ou l'absence de progrès, dans la réalisation des objectifs. Le contrôle interne peut de même être compris comme une meilleure répartition des tâches avant leur multiplication . Depuis peu, un enjeu de taille s’est profilé, avec les lois Perben et Sarbannes-Oaxley, il permet au dirigeant de l’entreprise de remplir une obligation légale, la certification des comptes de sa société. 4.2. Les obstacles et limites du contrôle interne

Le système de contrôle interne le plus efficace ne peut toutefois qu'aider l'entreprise à atteindre ses objectifs. Il peut fournir des informations sur les progrès, ou l'absence de progrès, dans la réalisation des objectifs. En revanche, le système de contrôle interne ne peut pas transformer un manager incompétent en manager compétent. En outre, des changements dans la politique du gouvernement ou dans les programmes publics, dans l'activité de la concurrence ou dans les conditions économiques, échappent souvent au contrôle des dirigeants. Il apparaît donc que le contrôle interne ne peut garantir ni la réussite ni même la pérennité de l'entreprise .

Le contrôle interne ne peut garantir de manière certaine la fiabilité des informations financières et la conformité aux lois et réglementations en vigueur. Un système de contrôle interne, aussi bon soit-il, ne peut fournir qu'une assurance raisonnable (et non pas absolue) sur la réalisation des objectifs. En effet, les limites inhérentes à tout système de contrôle interne ont

nécessairement une incidence sur la probabilité que ces objectifs soient atteints. Par exemple, le jugement exercé lors des prises de décisions peut être défaillant et des dysfonctionnements peuvent se produire à la suite d'une simple erreur. Par ailleurs, les contrôles mis en place peuvent être contournés s'il y a collusion entre plusieurs personnes, et le management a toujours la possibilité de ne pas respecter les procédures. 4.2.1

Le coût du contrôle

Une autre limitation est que la conception du système de contrôle interne doit tenir compte des contraintes en matière de ressources, de sorte qu'il est toujours nécessaire d'analyser le ratio coût/bénéfice avant de mettre en place un contrôle. Le contrôle interne doit ainsi être à la mesure du risque qu’il doit couvrir. On doit ainsi souligner que si le risque encouru est faible, la mise en place d’une procédure dont le coût serait supérieur au risque encouru deviendrait une faiblesse dans l’optique du rapport coût/efficacité. En effet, il est souvent reproché au contrôle interne d’augmenter les charges de l’entreprise par l’embauche de personnel nouveau et la réalisation d’investissements supplémentaires. Toutefois, le contrôle interne est un élément de sécurité dans l’entreprise, dont le coût doit être analysé comme celui de l’assurance. 4.2.2 Les problèmes humains La mise en place d’un système de contrôle interne peut être interprétée comme une remise en cause de la Direction dans le personnel. Sans ignorer l’existence de cas particuliers, il faut observer :

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que le personnel doit être clairement informé des objectifs réels du contrôle interne ; que les éventuels obstacles soulevés par le personnel relèvent plus de la résistance au changement en général ; que le contrôle interne joue en faveur du personnel, car il interdit qu’il soit suspecté.

Ainsi, bien que le contrôle interne puisse aider une entreprise à atteindre ses objectifs, il ne peut pas être considéré comme la panacée, le remède miracle.

Chapitre 3 : L’évaluation du contrôle interne Section 1. La démarche de l’évaluation du contrôle interne

La démarche de l’évaluation du contrôle interne comprend cinq étapes : La saisie des procédures Les tests de conformité •

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L’évaluation préliminaire du contrôle interne Les tests de permanence L’évaluation définitive du contrôle interne

1- Saisie des procédures

Utilisation de diagrammes de circulation, de mémorandums et d’un manuel de procédures

Suivi de quelques transactions pour s’assurer de la compréhension et de la réalité du système

2- Tests de conformité

3- Evaluation préliminaire du contrôle interne

Points forts du système

4- tests de permanence

Tests pour s’assurer que les points forts sont appliqués

Faiblesses du système

Non application

5- Evaluation définitive du système

Points forts du système

Faiblesses de conception

a) La saisie des procédures

L’auditeur identifie le système de contrôle interne : sur chacune des sections de travail ou fonctions (ventes-clients, par exemple), il recense et formalise dans ses dossiers toutes les procédures qui caractérisent le déroulement des opérations, depuis l’opération elle-même jusqu’à sa comptabilisation (enregistrement de la commande, livraison, facturation et comptabilisation de la transaction, réception et enregistrement dans l’exemple du cycle ventes clients) ; ce travail s’effectue soit par examen d’une documentation écrite existant au niveau de l’entreprise (manuel de procédures), soit par entretien avec les acteurs qui les mettent en œuvre. Les auditeurs utilisent les techniques du mémorandum (description narrative) ou du diagramme de circulation (« flow chart », représentation graphique des circuits) pour stocker ces informations dans leurs dossiers. Des questionnaires ouverts (c.à.d des suites de questions par sections qui appellent des réponses descriptives) sont couramment utilisés pour favoriser l’exhaustivité de la démarche. b) Les tests de conformité

L’auditeur s’assure qu’il a saisi correctement le contrôle interne : il vérifie pour chaque procédure qu’il l’a bien notée et comprise : Pour ce faire, il suit pas à pas quelques transactions pour s’assurer de l’existence et de la compréhension du système. Ce test est d’une ampleur limitée en nombre : son objectif n’est pas de vérifier que la procédure est bien appliquée mais seulement qu’elle existe. Cette

démarche lui permet de corriger les erreurs de compréhension ou les inexactitudes de description des procédures. c) L’évaluation préliminaire du contrôle interne

L’auditeur procède à une première évaluation du contrôle interne, pour dégager, à partir des étapes précédentes, les sécurités qui garantissent la bonne comptabilisation des opérations et les défaillances qui font naître un risque d’erreur ou de fraude ; généralement à l’aide de questionnaires fermés (c.à.d des suites de questions auxquelles on ne peut répondre que par oui ou par non, la réponse « non » traduisant dans la plupart des cas une faiblesse du système étudié), il détermine ce que sont les points forts et les points faibles de chacune des procédures dans leur conception (en terme d’autorisation, de contrôle, de formalisation, …). Il est déjà capable à ce stade de répertorier les premiers points faibles du contrôle interne, dus à la conception elle-même du système. d) Les tests de permanence

L’auditeur teste que les points forts théoriques du système se vérifient en pratique et qu’ils sont appliqués de façon constante. Ce sont des tests de plus grande ampleur que les tests de conformité puisqu’ils doivent donner à l’auditeur la conviction que les procédures contrôlées sont appliquées en permanence et sans défaillance ; ils doivent pouvoir constituer un élément de preuve de bon fonctionnement sur tout l’exercice, dans tous les lieux ; le jugement de l’auditeur permettra d’en déterminer le volume en fonction des risques qu’il pressent à ce niveau du fait des étapes de travail précédentes.

e) L’évaluation définitive du contrôle interne

A partir des tests de permanence, l’auditeur détermine les faiblesses de fonctionnement qui découlent d’une mauvaise application des points forts, en plus des faiblesses de conception identifiées lors de l’évaluation préliminaire ; il récapitule pour chaque section de travail les constatations effectuées (points faibles de conception et d’application du contrôle interne) dans un document de synthèse, pour déterminer l’impact que peuvent avoir sur la qualité de l’information financière les forces et les faiblesses du système. Ce document de synthèse, où les constatations effectuées sont complétées par les recommandations nécessaires pour améliorer les procédures, fait très souvent l’objet d’un rapport de contrôle interne destiné à la direction de l’entreprise : c’est un des aspects constructifs de la mission de l’auditeur. Section 2. Les techniques de l’évaluation du contrôle interne

La prise de connaissance (ou saisie des procédures) du dispositif de contrôle interne peut s’effectuer selon cinq techniques : la prise de connaissance des documents existants ; la conversation d’approche ; l’analyse des circuits par diagramme ; les questionnaires et les guides opératoires ; •

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les grilles d’analyse de contrôle interne.

Les résultats de cette évaluation doivent permettre d'identifier les points forts et les points faibles, puis, après établissement d'un document de synthèse, de passer à la vérification du fonctionnement du système.

2.1 La prise de connaissance des documents existants

Cette prise de connaissance consiste à recenser tout ce qui peut aider le réviseur à apprécier les systèmes, procédures et méthodes de l'entreprise. Ce peut être des documents internes à l'entreprise (organigrammes, diagrammes, circuits de documents, description de postes, manuels de procédures, rapports des auditeurs internes) ou des documents externes (dossier rédigé par l'expertcomptable ou le commissaire aux comptes lors d'un précédent passage, rapports rédigés par d’autres professionnels par exemple). Un certain nombre de méthodes permettent de mener à bien cette étape de la mission : 2.2 La conversation d'approche

Il s’agit là de la technique la plus informelle. Le professionnel va, au cours d’un ou plusieurs entretiens, demander aux personnels de la société de décrire les systèmes en place. C’est une technique qui présente un certain nombre d’avantages. En particulier, sur le plan psychologique, il est nettement moins frustrant pour les personnes entendues de décrire librement, et sans contrainte, des systèmes dans lesquels elles évoluent que de se sentir obligées de répondre à une foule de questions dont elles ne perçoivent pas toujours l’articulation. La principale difficulté liée à cette technique se situe au niveau de la synthèse à faire à la suite des entretiens. Si l’entreprise étudiée et relativement petite, ; ce travail reste simple. Si, par contre, elle est importante et ses activités sont variées et complexes, la masse des informations recueillies oralement est difficile à formaliser et à exploiter. Il apparaît qu’au-delà d’un

certain seuil, la conversation d’approche devient une démarche un peu empirique qui doit être délaissée au profit de techniques plus élaborées. Cette technique a été dans un premier temps à la base de mon travail à Aritafric dans la mesure où la société est de petite taille et les rapports informels sont prédominants. De plus, au départ, les employés ont réagi à la notion de contrôle lorsque j’ai exposé le thème sur le quels je travaillais. En définitive, la conversation d’approche a le mérite de mettre les agents en confiance. De plus elle peut être stoppée et reprise sans trop de problèmes, ce qui est souvent arrivé car les agents étaient systématiquement occupés. 2.3 L'analyse des circuits par diagrammes

Un diagramme est une représentation graphique d'une suite d'opérations dans laquelle les différents documents, postes de travail, de décisions, de responsabilités, d'opérations sont représentés par des symboles réunis les uns aux autres suivant l'organisation administrative de l'entreprise. Les diagrammes de circulation permettent de donner un enregistrement des procédures, et systèmes de l'entreprise et de mettre en relief les aspects importants du contrôle interne. Constituer une base pour les tests de conformité qui •

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servent à vérifier que les procédures sont bien appliquées. La présentation du diagramme de circulation

La présentation des diagrammes peut varier selon les auteurs, mais dans l'ensemble, on retient deux modèles de présentation bien définis : le diagramme vertical le diagramme horizontal. •

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a) Le diagramme vertical

Ce diagramme se présente en trois parties : 1ère colonne à gauche : description narrative, on y retrouve les explications difficiles à schématiser 2e colonne au milieu : numéro de l’opération 3e colonne à droite : description graphique. C’est dans cette colonne que l’on trouve la description graphique des opérations et les renseignements écrits indispensables pour leur compréhension. Cette forme de diagramme représente verticalement le circuit des documents. Les services sont placés les uns au-dessous des autres et séparés par un trait horizontal. La présentation du circuit de documents se fait dans l'ordre chronologique, c'est-à-dire depuis sa création jusqu'à son archivage ou sa destruction. b) Le diagramme horizontal

Dans le diagramme horizontal, la représentation du circuit de documents est faite également selon l'ordre chronologique, mais la circulation entre les services se fait horizontalement. Du fait de la juxtaposition de plusieurs services les uns à côté des autres, le diagramme horizontal se présente sur un imprimé de plus grand format que le diagramme vertical. Dans la mesure du possible, il faut éviter d’utiliser trop de symboles différents pour ce diagramme.

Certains auteurs conseillent d’ailleurs de faire des renvois pour noter certaines explication qui, si elles figuraient sur le diagramme l’alourdiraient considérablement. Il faut cependant éviter d’user de ces notes trop souvent car elles feraient retomber tout l’intérêt de l’utilisation d’un diagramme.

2.4 Les questionnaires et guides opératoires

Les questionnaires ou guides opératoires permettent au réviseur, grâce à un grand nombre d’interrogations précises, de déceler les forces et les faiblesses du contrôle interne. Les questionnaires se présentent habituellement sous deux formes : l'une simplifiée qui ne motive pas d'autre réponse que le oui ou le non (questions fermées) et l'autre plus complète, qui entraîne nécessairement des observations détaillées (questionnaires ouverts). Faciles d'emploi, les questionnaires garantissent qu'aucun point fondamental à examiner n'est oublié. Par contre, il faut se méfier du caractère standard des listes types qui sont à adapter aux entreprises en cause. La liste des contrôles possibles établie par la Compagnie Nationale des Commissaires aux comptes dans l’Encyclopédie des Contrôles comptables est établie par cycles et permet de réaliser une analyse quasi exhaustive des processus de contrôle internes. 2.5 Les grilles d’analyse de contrôle interne

Les grilles d’analyse de contrôle interne ou grilles d’analyse faisant ressortir les fonctions assumées par les postes de travail sont des tableaux à

double entrée effectuant l’inventaire des différentes opérations réalisées et permettant en particulier de repérer les cumuls de fonctions. Rappel des objectifs d’audit

Pour chaque questionnaire de contrôle interne, il peut être utile de rappeler les objectifs d’audit, pour des raisons de lisibilité et d’efficacité. Ces objectifs sont : Exhaustivité Réalité Exactitude Valorisation Appartenance •

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Présentation.

Section 3. Les modules de contrôles 3.1 Liste des modules de contrôles

Une liste des modules de contrôles est établie qui résulte du découpage de l’entreprise en plusieurs groupes ou fonctions : Achats et fournisseurs •

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Immobilisations Paie et personnel Trésorerie et dépenses Stocks Ventes et clients Trésorerie et recettes Caisses et banques

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Engagements hors bilan

Un questionnaire définit pour chaque module de contrôle les objectifs du contrôle interne du module, il permet ensuite d’apprécier la séparation des fonctions, puis il analyse les procédures de contrôle interne pour chacune des étapes du circuit. 3.2 Les objectifs de contrôle interne des différents modules de contrôle

3.2.1 Les objectifs de contrôle interne de la fonction Achats fournisseurs L’analyse du système de contrôle interne de la fonction Achats fournisseurs doit permettre de s’assurer que : tous les achats (matières et services) de l’entreprise sont •

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correctement autorisés et comptabilisés ( exhaustivité) . Les achats comptabilisés correspondent à des dépenses réelles de l’entreprise. Ces dépenses sont faites dans l’intérêt de l’entreprise et conformément à son objet Tous les avoirs à obtenir sont enregistrés Toutes les dettes concernant le marchandises et services reçus sont enregistrées dans la bonne période. Les engagements pris par l’entreprise (cautions, garanties…) et devant figurer dans l’annexe sont correctement suivis.

3.2.2 Les objectifs de contrôle interne de la fonction Immobilisations L’analyse du système de contrôle interne de la fonction Immobilisations doit permettre de s’assurer que : toutes les immobilisations soient autorisées et comptabilisées toutes les immobilisations soient correctement évaluées •

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(valeur brute et valeur nette) ; la protection des actifs soit assurée ; les engagements bilan concernant les immobilisations soient correctement saisis.

3.2.3 Les objectifs de contrôle interne de la fonction paie personnel L’analyse du système de contrôle interne de la fonction paie personnel doit permettre de s’assurer que : les personnes figurant sur le livre de paie ont bien droit à •

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leur rémunération ; les rémunérations sont correctement calculées ; le paiement des rémunérations se fait avec une sécurité suffisante ; toutes les charges relatives au personnel sont correctement comptabilisées les dispositions légales en matière de personnel sont respectées.

3.2.4 Les objectifs de contrôle interne de la fonction Trésorerie dépenses L’analyse du système de contrôle interne de la fonction Trésorerie dépenses doit permettre de s’assurer que tous les règlements émis par l’entreprise sont : •

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justifiés ; autorisés ; transmis à leurs bénéficiaires ; comptabilisés.

3.2.5 Les objectifs de contrôle interne de la fonction Ventes clients L’analyse du système de contrôle interne de la fonction Ventes clients doit permettre de s’assurer que : tous les produits expédiés et les services rendus sont facturés et enregistrés sur la bonne période ; les prix pratiqués (bruts, remises, ristournes...) sont •

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dûment autorisés ; les créances sont recouvrées avec célérité ; tous les risques de pertes sur soldes des ventes sont provisionnés ; Tous les avoirs à émettre sont comptabilisés sur la bonne période ; Les créances sont recouvrées avec célérité.

3.2.6 Les objectifs de contrôle interne de la fonction Trésorerie recettes L’analyse du système de contrôle interne de la fonction trésorerie recettes doit permettre de s’assurer que : toutes les recettes sont intégralement et rapidement •

remises en banque ; les effets sont correctement suivis ; toutes les recettes sont comptabilisées. 3.2.7 Les objectifs de contrôle interne de la fonction caisses et banques •

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L’analyse du système de contrôle interne de la fonction caisse et banques doit permettre de s’assurer que, outre les contrôles déjà effectués sur les recettes et les dépenses : le système de tenue et de comptabilisation de la caisse est fiable ; tous les mouvements de trésorerie sont correctement comptabilisés. •

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3.2.8 Les objectifs de contrôle interne de la fonction Engagements hors bilan L’analyse du système de contrôle interne de la fonction Engagements hors bilan doit permettre de s’assurer que :les systèmes comptables permettent de saisir et valoriser, à tout moment, les engagements pris par l’entreprise et qui doivent faire l’objet d’une information dans les comptes annuels.

Section 4. La conclusion de l'évaluation du contrôle interne : quelle finalité ?

L'examen du contrôle interne par le réviseur lui permettra de déterminer dans quelle mesure il pourra s'appuyer sur ce contrôle interne pour définir la nature, l'étendue et le calendrier de ses travaux. Il pourra aussi, pour orienter sa mission de contrôle, synthétiser dans une note pour chaque compte significatif -le ou les systèmes comptables qui l'alimentent -le processus de jugement qui l'affecte -les contrôles internes sur lesquels il a décidé de s'appuyer et les conséquences sur l'étendue des contrôles si les résultats des tests sur ces contrôles internes sont satisfaisants ; la nature, l'étendue et le calendrier des autres vérifications à effectuer, lorsqu'il n'y a pas de contrôles internes sur lesquels il puisse s'appuyer, pour qu'il ait la •

•

possibilité de s'assurer qu il n y a pas d’erreurs significatives.

Deuxième partie : Cas pratique de l’évaluation du contrôle interne de la société ARITAFRIC

Introduction de la partie 2 Chapitre 1 : Prise de connaissance générale de la société 1. Identification de l’entreprise

Fiche signalétique : Nom de l’établissement ARITAFRIC SARL Adresse : 32 , Rue El Banafsaj Résidence Azzaitouna RDC N°6 Mers Sultan Code postal 20000 CNSS : 665 95 94 Localité CASABLANCA Numéro Registre Commerce : 127081 Téléphone 022 47 25 84 Patente : 35770277 Courriel : [email protected] Fax commercial : 022 47 25 88 -

Appartenance à un groupe : EGIDA MAROC Activités de l’entreprise :

CONCEPTION ACHATS

ACTIVITES DE L’ENTREPRISE x x

METHODES

x

CONTROLES

x

PRODUCTION

ACTIVITES SOUSTRAITEES

x

AUTOMATISME

x

x

PRESTATION

x

x

MON TAGE

x

x

EXPEDITION

Très rare

x

TRANSPORT

Très rare

x

APRES – VENTE (après vente+prestation)

x

Informations juridiques :

Forme juridique : SARL Date de création : JANV 2004

Renseignements financiers :

Capital : 100 000 Banques : BMCI

« BILAN » La société n’existe que depuis 6 à 7 mois, Il n’ y a pas d’informations significatives disponibles sur son résultat, son chiffre d’affaires…

Organisation générale : - Noms des principaux responsables de l’entreprise : Direction générale : M. NZIE FRANCOIS • • •

Directeur commercial Service commercial M. NZIE FRANCOIS et M. NGOUE ERNEST

• • • •

Directeur de production M. NZIE FRANCOIS Service R&D Responsable qualité M. NZIE FRANCOIS Responsable Achats et approvisionnements M. NZIE FRANCOIS

•

Responsable Export

•

Responsable service après vente (SAV), Montage extérieur M. NZIE FRANCOIS et M. NGOUE ERNEST

Etat du personnel au 1er juin 2004

Effectif global : 19 Intérimaires : variable Age moyen du personnel : 27 Moyens de l’entreprise (voir l’offre de service en annexe) Références clients : •

• • •

Produits •

Principaux secteurs d’activité : automatisme, en général secteur industriel, particuliers (villas) Principales références, réalisations : (en annexes) Principaux clients : non communiqué Principaux fournisseurs (par secteur, région, continent) : (en annexes)

Des produits sont ils répertoriés sur un catalogue ? non

oui

Sont-ils disponibles sur stocks ?

oui

non

Sont-ils homologués ou certifiés ?

oui

non

•

Licences, brevets reçus ou donnés ?

oui

non

•

Marques déposées ?

oui

non

•

Marques distribuées ?

oui

non

•

•

Moyens informatiques : (voir OFFRES en annexes) • • •

Connexion Internet 3 PC etc..

Moyens de production : (voir offre en annexe) • • • • •

Composition du parc machines Moyens de stockage Moyens de manutention Equipements de contrôle, de mesure et d’essais Equipements de soudage

Service après vente • • •

Nom du responsable : M. FRANCOIS Effectif du service après vente : (voir l’offre) Service opérationnel : Les jours ouvrables : oui

non

Le samedi matin

oui

non

Les week-ends

oui

non

oui oui oui

non non non

Gestion et assurance de la qualité

: Nom du responsable : M. FRANCOIS Effectif : (voir offre en annexes) Manuel de qualités disponible : Procédures écrites disponibles : Certification qualité : Organisme de certification : (en cours)

Généralités • • • • • •

Commandes client : • •

Conception •

•

•

Examen des exigences portées sur la commande : oui Procédure utilisée : oui

non non

Activités de conception réparties par spécialités oui

non

Responsable unique de coordination des activités pour un projet oui Existence de planification de conception oui

non non

•

Etablissement d’études par phases

oui

non

•

Existence d’un service documentation

oui

non

Achats • •

Connaissance du niveau de qualité des fournisseurs Existence dune procédure de connaissance

oui oui

non non

Contrôle qualité • •

•

•

•

•

Nom du responsable : M. NZIE Contrôle systématique des fournitures et matières premières oui Enregistrement et archivage des résultats de ces contrôles oui

•

•

oui

non

Contrôle des prestations

oui

non

Procédure de maîtrise des équipements de mesure, de contrôle et d’essais oui Identification des projets en cours Stockage, conditionnement et transport

oui oui

Existence de procédures pour ces trois phases (en cours) oui

Intervention (très peu de livraisons) •

•

non

Contrôle des produits achetés

Identification et traçabilité •

non

non non non non

PV de contrôle systématique lors de l’intervention oui

non

Certificat de conformité systématique lors de l’intervention

non

oui

1. CHAMP D’ACTIVITE

La société ARITAFRIC est spécialisée dans plusieurs domaines. Elle assure aussi bien le montage, que la réalisation, la conception d’un grand nombre d’équipements pour le compte de sociétés industrielles, immobilières ou pour des particuliers. Elle se charge aussi de la maintenance, de la gestion technique, de l’exploitation et du suivi de ces mêmes installations. La société ARITAFRIC est fortement implantée dans des domaines tels que : (voir annexes pour plus de détails) •

Les installations électriques et l’automatisme

et industrie) :

(bâtiment

La société se charge d’études, réalisations, révisons, câblages armoires et machines, reconstitution des schémas technique si nécessaire, entretien et maintenance. •

•

Engineering, installation, supervision et mise en service des automates programmables et variateurs de vitesse. Programme trimestriel de formation accélérée sur les

automates programmables et variateurs de vitesse •

Courants faibles : interphones industriels, pré-câblage

téléphonique et informatique…

2. L’ORGANISATION DE LA SOCIETE

a) L’organigramme de la société

DIRECTION GENERALE

SERVICE COMMERCIAL

SERVICE SAV MAINTENANCE

EGIDA Convention de prestation de services

DEPARTEMENT PROJETS

La société EGIDA Maroc appartient comme Aritafric au groupe EGIDA. Une convention de prestataire de services a été signée entre les deux directions, pour que la comptabilité de la société, et les différentes prestations de services associées au personnel (comptabilisation, paie, déclarations sociales et fiscales, reporting..) soient réalisées par un agent d’EGIDA. En l’occurrence, il s’agit de Madame BADIAA.

Dans le service commercial, il est inclus le standard, la gestion des clients, la gestion des fournisseurs, la section achats et gestion des commandes, la section gestion des fournisseurs et des livraisons le cas échéant, le classement et l’archivage des données et des documents. La secrétaire est à la disposition des agents et de la direction générale.

b) Organisation de la société Aritafric

La société ARITAFRIC peut être classée parmi les petites sociétés. Le découpage en services a été opéré par la direction pour faire face à l’accroissement très probable de l’effectif d’ici quelques mois. Ce qui fait que parfois une même personne se retrouve dans plusieurs services. Il est prévu qu’à chaque palier d’embauche, une réaffectation s’organise. En réalité, on peut dire que la société Aritafric est caractérisée par une absence de structure, en ce sens que tout relève de la direction générale, et que généralement rien ne peut être atteint sans son accord ni en dehors de son contrôle.

L’effectif du personnel est très variable au sein de la société. Il est entièrement dépendant de la capacité des dirigeants à trouver des marchés. C’est la raison pour laquelle nous n’insisterons pas sur le nombre variable de personnes affectées à chaque service. Rappelons que pour l’ensemble de ses opérations, la société ARITAFRIC fait appel à du personnel d’intérim fourni par la société d’intérim Tectra .

b-1) La Direction générale

Elle supervise les travaux des différents services et a une part très active dans l’élaboration de tout ce qui est produit (au sens large) au sein de la société. Elle fixe les objectifs et veille à ce qu’ils soient atteints. b-2) Le service commercial

Il s’occupe de tout le volet extérieur de la société, de ses relations avec les clients et les fournisseurs, à l’exception de l’administration. Les relations avec cette dernière sont du ressort de la direction générale. Le service commercial sert aussi de courroie de transmission entre les clients et le service après vente, l’entretien ou la maintenance. Il collabore avec la direction générale d’étroite façon. C’est notamment le cas en matière de recouvrement de créances. Concernant les approvisionnements, ils sont réalisés par le service commercial en fonction des besoins des chantiers ou projets, ou suivant un planning établi par la direction générale sur indication du département projets.

Le service commercial s’occupe de la facturation sur la base des indication du département projets, et il transmet ensuite ses feuilles à la comptabilité lorsque le paiement doit être effectué.

b-3) Le service SAV Maintenance

Ce service gère les différents contrats au jour le jour et tient un registre des diverses prestations effectuées par Aritafric pour permettre le suivi en cas de prestations complémentaires ou dans le cadre de la maintenance, de l’entretien Il détermine les moyens à affecter, et en réfère à la direction générale pour accord.

b-4) Le département projets

Jusqu’ici, le directeur général joue un très grand rôle au sein de ce département. Il en délègue aussi souvent qu’il le peut la responsabilité à un chargé de projet. Les marchés et les appels d’offres sont gérés par projet, et à chaque projet est affecté un responsable chargé de projet. Dans la mesure où de nombreux clients sont sujets à des retards, il arrive fréquemment qu’un même agent soit responsable de plusieurs projets. Tous les moyens sont définis par le responsable de projet et arrêtés par la direction générale. Après obtention de l’accord de la direction générale, tous

les moyens sont mis à la disposition du responsable pour la réalisation des objectifs fixés. Ce département initie la majeure partie des opérations de la société, il en est le cœur et le poumon. Il intervient aussi bien au niveau des approvisionnements, de l’utilisation des moyens humains et matériels, du choix des fournisseurs, ainsi que de la facturation client. Ce département est porteur d’objectifs en termes de qualité et de délais. Dans la mesure où les marchés sont généralement démarchés par la direction générale, ou obtenus suivant appels d’offres, son travail consiste à réaliser une prestation de qualité, en prenant soin de ne pas dépasser les budgets alloués aux marchés. Le responsable de ce département est tenu devant la direction générale, de même que le chargé de projet, de justifier les dépenses occasionnées, sur la base de preuves (factures, bons…)

Chapitre 2 : L’évaluation du contrôle interne du cycle Achats – fournisseurs 1.

Description du circuit

Avant toute commande, une demande d’approvisionnement est adressée par le service concerné (département projets ou service commercial). Les besoins sont définis soit par l’exécution d’un marché ou affaire, soit pour les besoins internes à Aritafric. Les demandes sont établies en un seul exemplaire. Comme l’entreprise ne stocke pas, une demande jugée valide par la direction générale entraîne nécessairement un achat par le biais d’un bon de commande (achat direct lorsque le montant est jugé très faible. Cette procédure n’entre pas dans le cadre de ce circuit.) Dès que la demande parvient au service commercial, elle s’enquiert des prix auprès de quelques-uns des fournisseurs de la société jugés pertinents en terme de prix et de qualité. Après obtention de la fourchette de prix voulue, le service commercial choisit le fournisseur, et établit un bon de commande sur le tableur. La société les numérote elle-même en prenant soin d’affecter un numéro qui prend en compte la date du jour. Ensuite, le bon de commande est retourné à la direction générale pour approbation. Dès que c‘est le cas, le bon de commande est envoyé au fournisseur et une copie est archivée au service commercial. La réception des marchandises et matières est du ressort du service commercial. Il se fait aider par le chef de projet, s’il est disponible.

Les biens reçus sont ensuite envoyés au département projet pour un contrôle qualitatif et quantitatif. En cas de problème, un agent du service commercial renvoie la marchandise au fournisseur. Seuls la direction générale et le service commercial peuvent recevoir la marchandise. Les agents signent alors le bon de livraison du fournisseur et vérifient avec la copie du bon de commande présente dans la société. Lorsque la facture arrive, elle est envoyée à la direction générale, qui effectue un certain nombre de vérifications en s’aidant au besoin d’un membre du service commercial(montant, quantités, existence de la matière …), puis elle est envoyée au service comptabilité, pour imputation. La comptable classe la facture parmi les factures non payées. Lorsque l’échéance arrive, elle en avise le directeur, qui fait établir un chèque et le signe. Le chèque est envoyé à la comptabilité, qui impute. Le service commercial envoie le chèque au fournisseur. 2.

Grille d’analyse faisant ressortir les fonctions assumées

Entreprise

Services assumant les fonctions

Aritafric Fonctions

Demandeurs d’achat Etablissement du bon de commande Réception des commandes

Responsable projet

Service Commercial

x

x

x x

Facturation Comptabilit (service é (Mme Direction commercial) BADIAA)

Autorisation des commandes Réception : - ctrle quantité - ctrle qualité Rapprochement commande reçueBC (ou BL) Contrôle de calcul des factures Tenue du journal des achats Gestion des comptes fournisseurs Gestion des comptes des autres créanciers Rapprochement des relevés fournisseurs avec les factures Contrôle des factures d'avoir en les confrontant avec le bon de retour Établissement de chèques Signature des chèques Envoi des

x X x

x

x

x

x

x x

x

x x

x x x

chèques Préparation, après contrôle des conditions de paiement convenues, des règlements (par chèque, effets ou virements) Imputation des factures d'achat Réception des traites Accords pour les traites reçues Tenue du journal des effets à payer (échéancier)

x

x x x

x

Remarques

Le service achats passe les commandes et il est aussi chargé de les recevoir. Dans la mesure où il peut passer des commandes pour ses propres besoins, un risque existe à ce niveau. En pratique, on observe un chevauchement des responsabilité caractéristique des PME. Le directeur est par exemple à plus de cinq postes. Le principe de séparation des fonctions n’est jamais respecté.

3. Questionnaire de contrôle interne du circuit achatsfournisseurs N°

1

Questions

Répo nse

Observations

Existe-t-il un système de Non L’entreprise ne travaille pas déclenchement sur stocks. Elle ne commande automatique des que ce qui est nécessaire sur commandes lorsque les le champ pour le chantier en stocks arrivent à une activité. quantité minimum ? 2 Si oui, les quantités N/A Le SAV s’occupe en réalité minima sont-elles revues de prestations. En cas de régulièrement en fonction panne, ou de manquements de des besoins réels du certains automates ou autres SAV ? produits, il intervient pour rétablir le fonctionnement des appareils. Tout réapprovisionnement est réalisé dans ce cadre par le client ou sur notification expresse de sa part. 3 Les commandes de biens Oui Le chef de projet définit le ou de services ne sontbesoin actuel. Le directeur elles passées que sur la de par son expérience et base de demandes chaque fois que c’est d’achats établies par des nécessaire vérifie personnes habilitées ? l’opportunité de l’achat. 4 Les commandes sont-elles Oui Dans tous les cas, ce revues par la Direction contrôle est forcément avant envoi au réalisé par le directeur fournisseur ? puisqu’il est la seule personne autorisée à signer les bons de commandes.

5 L’accès aux demandes Non Les formulaires de d’achat et formulaires de commandes sont commandes non encore généralement établis par le utilisés est-il restreint biais de la bureautique. Et il aux personnes n’y a pas de réelle restriction autorisées ? de l’accès au matériel informatique du directeur en cas d’absence. Son bureau est parfois ouvert. 6 Des bons de commande Oui Sauf pour : sont-ils établis * le petit matériel systématiquement ? Le B.C est établi dès que le besoin a été notifié par le chef de projet et vérifié et approuvé par le directeur. 7 * Si oui, sont-ils sont-ils pré- Oui * Cependant, comme déjà numérotés ? mentionné, la prénumérotation se fait en suivant « manuellement » un ordre numérique à l’aide de la bureautique *établis en quantités et Oui en valeur *signés par un Oui Le signataire est le responsable, au vu de la directeur. demande d’achat 8 Si oui, est-elle * approuvée par un Oui Le directeur responsable ? * régulièrement mise à Oui jour ? 9 Les prix proposés sont-ils Oui *En réalité, la société comparés avec le appelle 3 à 4 fournisseurs marché ? réputés pour la qualité de

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leurs matériels mais pas plus. Les autres achats font-ils Non Le responsable estime que l’objet d’appel d’offre, au l’expérience suffit. moins au-dessus d’un certain montant ? Existe-t-il une procédure Oui Grâce à un tableau, le chef permettant d’éviter les de projet et le directeur commandes excessives ? contrôlent ce qui est prévu sur le cahier des charges ou le devis de base (pour les marchés au forfait), sinon en fonction du besoin pour éviter les excès. Existe-t-il un service de Oui Il est peu sollicité, réception ? uniquement pour de petits matériels ou pour des commandes arrivant de l’étranger Les marchandises reçues Oui sont elles rapprochées des bons de commandes en ce qui concerne : Les quantités/ La qualité/ les prix unitaires/ Les conditions financières ? Des bons de réception Non Les accusés de réception sont-ils établis sont remplis directement systématiquement ? dans les bons de livraison des fournisseurs et validés sur la base du bon de commande de la société. Si oui, sont-ils N/A * Pré numérotés ? *Signés par le N/A réceptionniste ?

* Datés ? 16 La pré-numérotation des bons est-elle utilisée pour contrôler : * L’exhaustivité des bons transmis à la comptabilité par centre de réception ? *L’enregistrement des mouvements de stocks ? 17 Les factures relatives aux services rendus sont-elles autorisées et étayées des documents justificatifs de la prestation ? 18 Les factures qui ne cadrent pas avec les B.L (ou justificatifs de prestations reçues) sontelles isolées et étudiées ? Les paiements relatifs à ces factures sont-ils identifiés et suivis précisément ? 19 Si des bons de commandes prénumerotés sont utilisés, leur séquence numérique est-elle utilisée pour : * enregistrer les engagements pris par l’entreprise * identifier les retards d’exécution

N/A

Oui Non Il n’y a pas de bons Oui

Oui

Oui

Oui Non Cela se fait au jugé. Les fournisseurs sont cependant sollicités pour s’engager à

payer des indemnités en cas de retard. 20 Existe-t-il une procédure Oui de relance des Fournisseurs en retard de livraison ? Ces fournisseurs sont-ils Non L’entreprise veut garder de soumis à des pénalités ? bonnes relations avec ses fournisseurs, d’autant plus que cela arrive rarement jusqu’à présent 21 Un exemplaire des bons de commandes est-il communiqué : * au service de réception Oui * à la comptabilité Oui 22 Si oui ces services Non La comptable ne vérifie pas s’assurent-ils qu’ils les l’existence de tous les bons, reçoivent tous ? elle n’introduit que ceux qu’on lui remet. 23 Ce suivi tient-il compte Oui La comptable provisionne des commandes engagées tous les achats engagés mais mais non encore non encore facturés. facturées ? 24 La direction revoit-elle Oui Il semble que c soit encore des rapports détaillant les possible car il y a encore peu dépassements de prix sur de clients commandes préétablis, de termes et de conditions ? 25 La Direction suit-elle les Non statistiques concernant les réceptions de marchandises non

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31

enregistrées en raison de l’absence ou d’écarts avec la commande ? Les montants enregistrés en dettes fournisseurs sont-ils correctement calculés et enregistrés ? Les imputations comptables sont-elles : Données par des personnes compétentes ? Revues par un responsable ? Les factures et avoirs sont-ils contrôlés et les anomalies rapidement corrigées ? Les factures fournisseurs et les avoirs reçus lors d’une clôture comptable, avant ou après, sont-ils revus et réconciliés pour s’assurer de leur correcte imputation sur l’exercice approprié ? Les marchandises reçues avant, lors ou après une clôture comptable, sontelles recensées et rapprochées pour vérifier leur enregistrement sur l’exercice approprié ? Les relevés de compte bancaires sont-ils régulièrement rapprochés

Oui

Oui

Non Risque palpable Oui

N/A La société n’a que 6 mois d’existence, le cas ne s’est pas encore présenté

N/A

Oui Des états de rapprochement bancaires sont mensuellement établis

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34

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de la comptabilité ? L’entreprise s’assure-telle que les dettes fournisseurs ne sont ajustées que pour des raisons valides ? La direction revoitelle et approuve-t-elle les avoirs et les ajustements avant leur enregistrement, ainsi que toute écriture non récurrente au débit des comptes fournisseurs ? Le service comptable attribue-t-il un numéro d’ordre chronologique aux factures et avoirs reçus ? Les factures et avoirs comptabilisés sont-ils individualisés pour éviter un double enregistrement ? La personne chargée de réclamer les avoirs s’assure-t-elle qu’elle reçoit tous les bons de retour ou de réclamation ? Une demande d’avoir estt-elle établie pour chaque litige ?

Non

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

36 Existe-t-il un suivi des Oui avoirs reçus par rapport aux demandes d’avoirs

émises ? 37 Les avoirs non reçus sont- Oui ils réclamés régulièrement ? 38 Le paiement des factures est-il bloqué tant que les avoirs n’ont pas été reçus? 39 La procédure de suivi des avoirs à recevoir inclutelle les avoirs de remise ou de ristournes contractuelles ? 40 Les bons de retour sontils pré numérotés ? Ceux en suspens sont-ils revus et étudiés ? 41 Le rapprochement effectué entre les factures/avoirs reçus et les bons de réception/retour autour de la clôture est-il utilisé pour établir, en fin de période, le montant des factures à recevoir ? 42 Analyse-t-on les charges de la

Oui

Oui Les remises et ristournes contractuelles sont déduite d’emblée du montant de la facture. Oui

Oui La fin de période ici est le mois

Non Le cas ne s’est pas encore période par rapport au budget présenté, de plus la société ou à l’exercice précédent, pour ne travaille pas avec des identifier les anomalies de budgets provision ?

43 Toute décision de Oui c’est la comptable qui établit paiement est-elle prise l’ordre de paiement. par une personne habilitée Puis, le directeur en vérifie

après qu’elle se soit assurée de la justification de la dépense ? 44 La direction revoit-elle la liste des paiements fournisseurs avant son envoi ? 45 S’assure-t-on que les paiements effectués concernent uniquement des fournisseurs autorisés ? 46 Les chèques sont-ils visés par le signataire pour s’assurer qu’ils sont signés à l’ordre du destinataire approprié ? 47 La documentation justificative du paiement est-elle annulée après enregistrement du décaissement ? 48 La direction revoit-elle la liste des fournisseurs autorisés avant d’effectuer un paiement ? 49 Les soldes des comptes fournisseurs et créditeurs divers sont-ils régulièrement analysés ? Porte-t-on une attention particulière aux soldes débiteurs ? 50 Les chèques émis sont-ils séquentiellement

le bien fondé. Oui

Oui

Oui

Non

Oui

Oui

Oui

numérotés ? La séquence des chèques émis est-elle Oui enregistrée ? les chèques annulés sont-ils barrés pour éviter leur Non La comptable en garde trace réutilisation et archivés dans un « registre » sur pour analyse postérieure ? tableur plus par habitude professionnelle que pour son utilité. Mais la direction ne lui demande pas ce document. 51 Les décaissements sont- Oui ils enregistrés sur la période où ils sont réalisés ? 52 Tous les règlements Oui effectués par l’entreprise ou pour son compte sontils comptabilisés dès leur émission ou dès leur reconnaissance (prélèvements,…) ? 53 Les décaissements à la Oui Ce travail est déjà réalisé clôture d’un exercice mois par mois jusqu’ici comptable, juste avant ou après, sont-ils revus pour s’assurer de leur correcte imputation sur la période appropriée ? 54 Chaque service demandeur Non La société travaille en dispose-t-il d’un budget fonction des marchés qu’elle de dépenses obtient. Sinon, toute prévisionnelles? demande passe par la direction. 55 Les dépenses réelles sont- Non Pas de budgets prévus sauf

elles comparées sur les projets, mais le calcul régulièrement avec les de ces écarts n’est pas fait. dépenses budgétées ? La direction revoit-elle et approuve-t-elle les variations significatives ? 56 La direction compare-t- Oui Les achats sont estimés en elle régulièrement les fonction des besoins réels achats comptabilisés avec les achats attendus (sur la base de sa connaissance de l’activité au quotidien) ? 57 Les procédures de Non contrôle des achats sontelles revues périodiquement par des personnes indépendantes du service achat pour s’assurer que la politique de la société est bien appliquée?

4.

Légendes et symboles Document : facture, carte de pointage, bulletin de paie, pièce de caisse

Document récapitulatif : état tableau, feuille journalière de caisse. Ne pas confondre avec le symbole général : traitement.

Etablissement d’une liasse

Classement définitif La lettre dans le triangle définit le mode de classement A Alphabétique N Numérique C Chronologique

Classement rovisoire

A

Renvoi à une autre page à un symbole identique portant la même lettre

Point de départ d’un circuit placé au-dessus du document

Opération administrative effectuée : description brève. Ne pas multiplier à l’excès ce symbole sur les diagrammes

A

J

Renvoi en bas de page. La lettre A indique que la description de l’opération est trop longue pour figurer dans le cercle et est renvoyée en bas de page sous référence A*.

Joindre, attacher, coller, agrafer. Ce symbole ne doit pas être utilisé si les documents ne sont pas physiquement joints, utiliser dans ce cas la circulation d’information

Livre, grand-livre, tarif, livre d’inventaire, tout livre relié ou à feuillets mobiles

Traitement sur procédé comptable autre qu’ordinateur ou cartes perforées : décalque main, machine comptable

5.

Le diagramme du circuit

Opération

1. Le responsable de projet envoie une demande d’achat au service commercial 2. Il fait si nécessaire une demande de prix auprès de plusieurs fournisseurs et fait un choix 3. Il établit au service facturation (dans le service commercial) un bon de commande (prénuméroté) avec tous les éléments sur tableur 4. Il envoie le bon de commande à la signature à la direction générale 5. Après signature, il envoie le bon de commande par fax ou

Responsable Service de projet commercial

D/A de matières

D/ A

Direc Gale

Demande d’achat établie

Demande de prix

Préparation d’un BdC

BdCmde prénuméroté

BdCmde signé prénuméroté

signa ture

Exté rieur

un agent du service se rend sur directement chez le fournisseur 6. Lorsque le matériel ou la marchandise arrive, le service commercial le reçoit, signe le bon de livraison du fournisseur et vérifie sur son bon de commande. Puis il transfère au département travaux pour contrôle de la qualité. Ensuite, le matériel est remis au responsable de projet société Opération

Vérificat ion sur BdC

Signa ture du BL

Livraison par fournisseur

Expédition marchandi ses Ctrl qualité et quantit é

Rej et éve ntu el

Service Service comptabilité commercial

Direction Exté Gale rieur

7. Quand la facture arrive, elle est envoyée à la direction générale qui la remet ensuite à la comptabilité après divers contrôles 8. Le service comptabilité impute les factures au projet concerné sur un registre à part et passe les écritures aux comptes de la société

facture

Facture contrôlée

Vérifica tions

Imputatio n dans un fichier

9. Lorsque le délai de paiement arrive bientôt à échéance, le service comptabilité avise le directeur général, qui fait établir un chèque et le signe. Il le remet au service comptabilité. 10. Le service comptabilité comptabilise le paiement et transmet le chèque au service commercial qui va le déposer chez le client.

Chèque à signer

signatur e

Chèque signé Ecritures comptables

Chèque signé

6.

Appréciation du CI : forces et faiblesses du système

Points forts du système : Il semblerait au premier abord que la direction générale effectue un réel contrôle des bons de commande. Les commandes sont passées seulement lorsque la demande d’achat a été approuvée par la direction générale, ce qui est fait au moment de la signature. A chaque étape, ou presque, l’intervention de la direction générale est effective, ce qui lui permet de savoir ce qui se passe. Points faibles du système : En réalité, les bons de commandes prénumérotés sont établis à l’aide d’un tableur, et dans la pratique, il est impossible de dissocier un bon qui a déjà été envoyé d’un autre. Les agents se fient encore à leur mémoire. Pour l’instant, il n’y pas de réel problème parce que la société a un nombre limité de clients. Tout passe par la direction générale. Bien que ce soit un fait avéré da,ns les petites structures, il apparaît que la société serait paralysée en cas d’absence ou de maladie du directeur. L’absence de manuel de procédures permet aux agents de toujours « attendre que le directeur arrive ». De plus jusqu’à présent, les agents responsabilisés en tant que chefs de projets n’ont pas une maîtrise sûre des procédés de la société. Cette société est le prototype des sociétés qui meurent avec le dirigeant. L’entreprise ne travaille généralement pas sur stocks. Cependant, lorsque des commandes sont réalisées vers ses partenaires européens notamment, elle est souvent amenée à récupérer elle-même le matériel, qu’elle fait livrer d’habitude chez le client. Jusqu’à ce jour, elle n’a pas prévu d’atelier. Il n’y a pas de bon de livraison, ni de bon de réception à Aritafric. Seul un rapprochement est fait avec le bon de commande préalablement établi.

ANNEXES

BIBLIOGRAPHIE Webographie « La nouvelle pratique du contrôle interne » de Coopers&Lybrand « L’audit interne opérationnel et financier » de Mohammed LARAQUI HOUSSAINI Les sites Internet de l’IFACI, de l’OEC en France. Les questionnaires de l’Encyclopédie des Experts comptables Le cours d’audit de Monsieur EL KHALIFA

M. SERVICE Secrétariat FRANCOIS COMMERCIAL COMPTABILITE Enregistrement d'un courrier x Exécution et édition de la correspondance x Réception et orientation des communications téléphoniques x Classement et archivages des documents comptables x

x

x

Cycle fournisseurs/décaissements

Contrôle des factures d'achat en les confrontant avec les autres documents internes et externes de l'entreprise (bons de commande, bons de livraison, bons de réceptions) Contrôle des factures d'avoir en les confrontant avec le bon de retour Préparation, après contrôle des conditions de paiement convenues, des règlements (par chèque, effets ou virements) Imputation des factures d'achat Gestion des comptes fournisseurs x Gestion des comptes des autres créanciers tenue et suivi des journaux d'achat Classement des documents se rapportant aux fournisseurs (bons de livraison, factures, relevés et balances fournisseurs, etc.,,) x

x x

x x

x x

x

x x

x

Cycle clients/encaissements

Contrôle des factures de ventes en les confrontant avec les bons de livraison Contrôle des factures d'avoir et des ristournes Suivi des règlements clients x Gestion des comptes clients

x

x

x

x x x

x x

établissement et suivi de l'état des créances clients, relance ou transmissions du dossier au service contentieux x tenue, suivi et mise à jour de l'échéancier des effets à recevoir

x

x1 pas d'effets

Cycle trésorerie

tenue du journal de caisse x établissement de la situation journalière de trésorerie établissement des états de rapprochement bancaire Contrôle des pièces bancaires et de l'échelle des intérêts

x x x x

Cycle personnel

établissement de la paie du personnel et édition des bulletins de paie tenue et suivi des livres de paie et des congés payés Déclarations sociales Comptabilisation de la paie

x x x x

Au tres t âches :

Etablissemernt des déclarations fiscales : T.V.A, IGR, Acomptes I.S Préparation des travaux de fin d'exercice Suivi de la planification des travaux comptables durant l'exercice

x x x

Entreprise Aritafric

Services assumant les fonctions

Fonctions

Commercial

Magasin Facturation Comp tabilité expédition

Réception des pas de commandes stocks Établissement du bon de commande Mise à jour du planning Expédition des marchandises

Mise à jour du stock Enregistrement des commandes Enregistrement des factures Réception règlements clients Établissement bordereaux remise de chèques

M. Francois ou ernest

non pas de stocks NADIA x M. francois ou ernest NADIA

Pointage compte client Établissement relances NADIA

x

Document : facture, carte de pointage, bulletin de paie, pièce de caisse

Document récapitulatif : état tableau, feuille journalière de caisse. Ne pas confondre avec le symbole général : traitement.

Etablissement d’une liasse

Classement définitif La lettre dans le triangle définit le mode de classement A Alphabétique N Numérique C Chronologique

Classement rovisoire

Renvoi à une autre page à un symbole identique portant la même lettre

Point de départ d’un circuit placé au-dessus du document

A

J

Evaluation Du Contrôle Interne de La Société ARITAFRIC

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