APLICACIÓN DE LOS ENFOQUES DE JAPÓN EN EL EXTRANJERO En las compañías japonesas de EEUU se utiliza un estilo modificado para la realidad norteamericana. No solo en lo financiero y operativo, sino también en lo que se refiere al personal. Mucas empresas norteamericanas an fracasado al trat tratar ar de impo impone nerr el sist sistem ema a ameri america cano no en el !ap" !ap"n. n. #os #os caso casos s de em empr pres esas as e$it e$itos osas as son son pre preci cisa same ment nte e aque aquell llos os que que no lo an an ec eco, o, como como el caso caso de Mc%onald&s y de la '(M. #a diferencia fundamental de los sistemas de or)anizaci"n no e sta ni en la estructura formal ni en el tamaño y centralizaci"n. centralizaci"n. oy o t a ,e mpr mp e samul t i n ac i o nal *eniend *eniendo o en cuenta cuenta un ejemplo ejemplo a se)uir se)uir como lo es T j apones a, f undadaen1933porKi i c hi r oTo y oda. Enj ul i ode2006,Toy ot apas óaFor den v e n t a sd ea ut o mó mó v i l e s ,e ne la ño 2 00 7p as óas e re lp r i me rf a br i c a nt e mu nd i a ld e a ut o mó mó v i l e sa de l a nt a nd o a Ge ne r a lMo t o r s ,Se l er e c o no c ep oro f r e c e rl o s me j o r e s p r o du c t o s yd e má sc a l i d ad d els e c t o r ,L an z a má sa ut o sp ora ñ oq ue c u a l q ui e ro t r o p r o du ct o rdea ut omó vi l e s,Ut i l i z au nac ua r t ap ar t ed el o si n ge ni er o squ el a se mpr mp e sa s e s t a do un i d en s es e ne lp r o y e c t od eu na ut o mó mó v i l ,L o si n ge ni e r o s yd i r e c t i v o ss u el e n a l c a nz a ru n8 0% d ep r o du c t i v i d ad . T oy ot a Si mbol i z al ascar ac t er í s t i c asav anz adasyl afi abi l i daddelELpr oduc t ot eni endo c o mo ma mo y o re s t r a t e gi ad i r e c t i v au na f o r ma c i ó nd eq ui p o,u nl í d erc o mp mp r o me me t i d o yu na v i s i ónc l ar ades ut r abaj o. Ot r aemp mpr esaasegui resSuzuki
(1994) presenta el mantenimiento productivo total (Total (Total Productive Maintenance o TPM), un enfoque original apon!s para el ma mant nten enimi imien ento to en las las indu indust stria riass de manuf manufac actu tura ra " de proc proces eso, o, que que involucra a todos los empleados# $l TPM se origin% en las industrias de fa&ri fa&rica caci ci%n %n " mont monta ae e de &ien &ienes es,, pero pero 'o" 'o" se emplea emplea tam& tam&i! i!n n en las las indu indust stri rias as de proc proces eso# o# Su m m&i &ito to de apli aplica caci ci%n %n se 'a epa epand ndid ido o a los los depa depart rtam amen ento toss admin adminis istr trat ativ ivos os,, de vent ventas as,, de se serv rvic icio ios, s, e incl inclus uso o de investigaci%n " desarrollo# Tras esta epansi%n est el convencimiento de la importancia del TPM como 'erramienta para incrementar la productividad " la calidad, " reducir al mismo tiempo los costos " los tiempos de entrega# *omp *o mpar arte te co con n el +T +T " la gest gesti% i%n n de la ca calid lidad ad los los mism mismos os co conc ncep epto toss fundamentales- reducir los derroc'es " las fallas, " promover la meora cont co ntin inua ua a trav! trav!ss de la esta estand ndari ariza zaci ci%n %n " la educ educac aci% i%n# n# .a se segu gurid ridad ad industrial ocupa un lugar preponderante en el TPM “ Un ac or p or a ci ó ne sc omouná r b ol . Ha yun ap ar t eq uee sv i s i bl e( l o sf r u t o s)yunap ar t e quees t áoc ul t a( l as r aí c es ) .Sis ol ament et epr eoc upaspor l osf r ut os ,elár bolpuedemor i r . Par a quee lá r b olc r e z cayc o nt i nú ed an do f r u t o s,s er án ec es ar i oq uel a sr a í c es es t é ns an as yn ut r i d as .Es t oe sv á l i d op ar al a se mp mp r e s a s :s is ó l on os c o n c en t r a mo mo se nl o sFRUT OS OS ( l os r es ul t adosfi nan ci er os )ei gnor amosl os v al or eses c ondi dos ,l ac ompañí anos ub si s t i r á enel l ar gopl az o” .Lei fEdv i ns s on,1996
EMBL EMA•El d i s e ñ ob ás i c ode ll o goT oy o t ac on s i s t eent r e sel i p s e s DET OYOT A ent r el az ada s.Ent ér mi nosgeomé t r i c os ,unael i ps ec ont i enedospunt osc ent r al es :unode es t ospunt osr epr es ent ael c or az óndenues t r osc l i ent es ,yel ot r oel c or az óndenues t r o pr oduc t o,l ael i ps eunel osdoscor az ones .•Lac ombi nac i ónv er t i c al yhor i z ont al del as el i ps essi mbol i z al a“ T”deT oy ot a,yel es pac i oenel f ondor epr es ent ael per manent e a vanc et ec nol ógi c odeTo yo t ayl asi l i mi t adasopor t uni dadesdecont i nuaradel ant e.•La el i ps ei nt er nav er t i c al r epr es ent aanues t r oscl i ent es .Lael i ps ei nt er nahor i z ont al s i gni fi ca nues t r apr omes ades at i s f ac ci ónadi c hosc l i ent es ,yl ael i ps ee xt er i orr epr es ent anues t r a pr omes aal f ut ur o.
$. M/0/$M$0T +/P203S $0 $. $T5/0+$52 ( JIT-> JUST IN TIME) JUSTO A TIEMPO#
COMPAÑÍAS EN AMÉRICA LATINA /lgunos estudios a&ordan el estudio de las prcticas gerenciales aponesas en /m!rica .atina# 6ump're" (1997) eval8a cam&ios en la forma que se realice el tra&ao en /m!rica .atina, en particular, el uso de m!todos aponeses tales como el +T (+ST 0 TM$) " la gesti%n de la calidad total, " considera el proceso de difusi%n del conocimiento es ms amplio :de lo que parece;# .eiter et al# (<==<) presentan ./+/*20$T, la red de consultor>a .atinoamericano?aponesa de /2TS (/ssociation for 2verseas Tec'nical Sc'olars'ip), una red de consultores que estudia la implementaci%n prctica de t!cnicas de gesti%n aponesa "
de control de calidad en pa>ses latinoamericanos (no necesariamente en empresas aponesas)# .os autores presentan estudios de caso de /rgentina, M!ico " @rasil# *arrillo (1997) eamina el grado de difusi%n alcanzado por el +T " la TAM (esti%n de la calidad total, por sus siglas inglesas) en /m!rica .atina# 2frece cuatro perspectivas so&re la producci%n Bei&le en /m!rica .atina, como sigue(1) .a transferencia es imposi&le, por rezones culturales e 'ist%ricas# na raz%n que impide la transferencia es, por eemplo, la cultura del tra&ao# 2tra raz%n podr>a ser la presencia de un estado autoritario o del corporativismo sindical que impide la cooperaci%n (.e&ornge et al, 19CCD .ipietz, 19CE)# (<) .a adopci%n universal, siguiendo a Fomack et al# (199<), puesto que los principios de la producci%n lean se aplican en cualquier lugar, por cualquier persona# .as instituciones espec>Gcas de distintas regions o pa>ses no afectar>an a las prcticas del +T " el TA* (*ontrol de la calidad total, por sus siglas inglesas)# (H) /daptaci%n segmentada# $l enfoque del +TITA* fue desarrollado en los pa>ses industriales desarrollados " no es adecuado para la realidad latinoamericana, donde la ma"or>a de las industrias son pequeJas " viven una realidad &astante distinta de la de los grandes fa&ricantes de autos o electr%nica que, en las grandes econom>as, toman ventaa de la producci%n lean " tecnolog>as similares# (4) /daptaci%n '>&rida# Siguiendo a @o"er and Kre"ssenet (199H), un modelo industrial tiene tanto principios como m!todos de implementaci%n# .os principios se pueden llevar a la prctica con diferentes m!todos so&re la &ase de
condiciones espec>Gcas# 1= $l autor compila un conunto de caracter>sticas de la difusi%n del +TITA* en /m!rica .atina so&re la &ase del anlisis emp>rico- (1) amplia difusi%n en los pa>sesD (<) la difusi%n crece en los C=s " principios de los 9=sD (H) razones para la adaptaci%nD (4) 'eterogeneidadD (7) segmentaci%nD (E) impacto productivoD (L) impacto la&oralD (C) limitacionesD (9) potencialD (1=) el futuro del +TITA*# *omo conclusi%n, el autor propone varias 'ip%tesis de tra&ao# Son ellas61# 6a" menos !nfasis en los equipos de tra&ao, la polivalencia " la rotaci%n sistemtica del tra&ao en plantas con operaciones simples, cuando se las compara con plantas con procesos de producci%n compleos# 6<# .as compaJ>as multinacionales " las grandes Grmas nacionales tienen ms recursos gerenciales para implementar internamente el +TITA* de modo ms efectivo " sist!mico# 6H# .as compaJ>as multinacionales son ms efectivas para desarrollar +T eterno que integre redes de calidad e implemente frecuencia " Ga&ilidad en tal red# $sto se de&e a la ma"or asistencia t!cnica " poder sancionatorio que tienen las compaJ>as multinacionales comparativamente con las Grmas nacionales# 64# na gran &arrera en el desarrollo de redes internas de +T es la limitada capacidad que las Grmas locales tienen para 'acer frente a la demanda de los l>deres de la innovaci%n en calidad " entrega#
67# na gran limitaci%n al desarrollo de la TA* es la falta de compromiso de los empleados " la resistencia a los sistemas de tra&ao de&ido a los &aos salarios, 6E# Se requerirn compromisos " concesiones para garantizar la aceptaci%n de nuevas prcticas organizacionales en aquellos lugares donde los sindicatos est!n &ien organizados# /dems, 'a&r menos Bei&ilidad en los mercados la&orales internos# Por el contrario, donde los sindicatos sean d!&iles o no eistan, 'a&r cam&ios 'acia caliGcaciones m8ltiples, interacci%n de tareas " tra&ao en equipo# $n este caso, estar menos protegida la seguridad la&oral# 6L# .a difusi%n " el uso sist!mico del +TITA* variarn seg8n el grado de eposici%n de las compaJ>as a los estndares competitivos " a la naturaleza de los desaf>os que enfrenten# 11
Práctic! "# $#!ti%& '(! #& * Ar$#&ti& .a aplicaci%n de las prcticas de gesti%n aponesa en la /rgentina 'a sido estudiada por varios eruditos# +*/ (199=) realiza un detallado estudio de la TA* en las pequeJas " medianas empresas argentinas# 5oldan (199H a and &) 'a estudiado el +T " la TAM en la /rgentina# 0ovick et al# (<==1) analizan los procesos de N'i&ridizaci%nN en la industria argentina del autom%&il, comparando los casos de To"ota " Oolksagen# $n la primera parte del art>culo, despu!s de revisar la evoluci%n de las operaciones en la /rgentina de
am&as empresas, los autores esta&lecen diferencias entre los dos casos en t!rminos de personal, entrenamiento " relaciones la&orales# $n la segunda parte, se consideran las relaciones con los proveedores, trazando un paralelo entre las redes de proveedores de To"ota " Oolksagen, estilos de relacionamiento, as> como capacidades de innovaci%n, organizaci%n del tra&ao " procesos de entrenamiento# .as principales cuestiones se enfocan " contestan como sigue(1) QKue el esta&lecimiento de su&sidiarias etraneras un proceso de adaptaci%n sist!mica o una asimilaci%n fragmentaria de mecanismos aisladosR .os esta&lecimientos no son sistemas integrados# (<) Q*%mo funcionan las principales dimensiones del modelo de producci%n originalR Tienden a ser mantenidos, con adaptaciones adecuadas# (H) Q*ul es el papel que uegan los tra&aadores, los sindicatos, los proveedoresR $n general, se mantienen, con adaptaciones# $n particular, OF 'a mantenido las caracter>sticas originales del enfoque de relaciones la&orales# (4) Q*ules son los procesos de construcci%n " diseminaci%n del conocimiento dentro de la planta su&sidiariaR $l desarrollo " la diseminaci%n del conocimiento no son avanzados# (7) Q*%mo evolucionan en la relaci%n con sus proveedoresR $stas relaciones estn dominadas por el precio, la calidad " consideraciones so&re el tiempo de entrega# .a asistencia t!cnica " la U locales no estn &ien desarrolladas#
(E) Q6a" procesos de aprendizae que enriquecen al resto de la red o solo apropiaciones parciales por parte de las casas matricesR 1< S>, 'asta cierto punto, 'a" procesos de aprendizae# (L) Q$stos procesos meoran los modelos originales o, ms &ien, carecen de las meores cualidades de los modelos originalesR $l art>culo analiza varias cuestiones relacionadas con los procesos " la tecnolog>a de procesos " productos (am&os cercanos a la frontera), la tecnolog>a del management social (tendencia a tra&aar con polivalencia), " los procesos de aprendizae# $l art>culo estudia los procesos de adaptaci%n al entorno argentino desde dos perspectivas complementarias- adaptaci%n dentro de la planta " adaptaci%n a trav!s de la red de proveedores locales# n o&etivo del art>culo es identiGcar si las diferencias " parecidos entre dos procesos de 'i&ridizaci%n (T/S/ and OF) se de&en a los modelos de producci%n original o a la forma espec>Gca en que estos procesos de adaptaci%n se desarrollan# n segundo o&etivo es evaluar las diferencias o parecidos en la forma en que los proveedores de las dos redes generan competencias " estimulan los procesos de aprendizae de sus sectores# $l tercer o&etivo es desarrollar una forma de medir " evaluar la relevancia del conocimiento en una red de producci%n#
/lcance de la transferencia de las prcticas de gesti%n aponesa al etranero
+,!t ./ $r" !# i0(rt& *! (ráctic! '(!!1 Pil et al# (1999) so&re la &ase de investigaciones realizadas en f&ricas norteamericanas de las :tres grandes; encuentran que los transplantes importan elementos de prcticas aponesas comunes en su econom>a - niveles relativamente altos de seguridad en el empleo " un sistema de sindicatos que se parece al apon!s# Seg8n /dler (1999), las practices aponesas de gesti%n 'an inBu>do so&re los fundamentos de la organizaci%n del tra&ao, el aprendizae organizacional " la gesti%n de recursos 'umanos, mientras que las prcticas norteamericanas prevalecen en las relaciones de empleo# /s>, en los transplantes nace una estructura '>&rida con caracter>sticas peculiaresD el autor escri&eN$l tra&ao en equipo es importante tanto en las plantas aponesas como en las norteamericanas, pero en los $stados nidos el poder social del grupo so&re el individuo es ms d!&il# 0inguno de los transplantes estudiados (por /dler) relaciona grados con niveles de pago, como ser>a t>pico en los $stados nidos, pero am&os e'i&en una divisi%n del tra&ao ms aguda que la del +ap%n entre los tra&aadores de producci%n " los gremios especializados#N 1H Suponiendo que las prcticas se puedan importar, Qpor qu! es tan lento el aprendizaeR $l aprendizae no es automtico# QPor qu! las Grmas norteamericanas fueron lentas para aprender so&re calidad incluso despu!s de que qued% en claro que 'a&>a muc'o
que aprender de sus contrapartes aponesasR Se dan tres razones# (1) ncertidum&re so&re si las prcticas aponesas 'a&r>an de funcionar en los $stados nidos# (<) $l alto costo de aprender de +ap%n, " (H) .a falta de normas gerenciales que legitimaran el aprendizae desde el +ap%n# .a informaci%n " los &enc'marks concretos son clave# *ondiciones para el !ito o fracaso de la transferencia $l tema de la transplanta&ilidad 'a reci&ido muc'a atenci%n en la literatura# .iker et al# (1999) estudian transplantes aponeses en los $stados nidos " la respuesta de las empresas norteamericanas# Tratan de responder tres preguntas- (a) QAu! sistemas 'an sido transplantados a los $stados unidos sin muc'o cam&ioR (&) Q*ules necesitaron adaptaci%nR V (c) QAu! tuvo que ser adaptadoR $l 'allazgo general del tra&ao es que las empresas que tra&aan en medios internacionales de&en transformar antes que meramente transplantar sus operaciones (Met'!, <==1)# .os editores consideran a los sistemas de gesti%n aponesa como un conunto de cuatro capas de sistemas que se refuerzan mutuamente# $llas son- (1) el sistema de producci%n del piso de la f&rica, (<) el sistema de organizaci%n " management de la f&rica, (H) el nivel corporativo, " (4) el entorno institucional# .os editores eaminan f&ricas de autom%viles " f&ricas de electr%nica# .as 8ltimas encuentran el transplante ms dif>cil de&ido a una ma"or variaci%n en las tecnolog>as " las aplicaciones# na encuesta muestra que 'a" considera&le variaci%n a
trav!s de industrias " empresas en el grado de implementaci%n de los transplantes " los &eneGcios que se o&tienen de ellos# Seg8n +enkins " Klorida (1999), las Grmas de autom%viles utilizan ms los sistemas de management apon!s (son ms innovadoras)# Wennl" et al (1999) consideran transplantes de montae de televisores en /m!rica del 0orte " eplica porqu! se inclinan menos que las plantas automotrices a usar sistemas de gesti%n aponeses- (1) $l montae de televisores est ms automatizado, los equipos son ms errquicos " las tareas de los operarios son menos compleas# (<) .os transplantes de electr%nica vinieron a los $stados nidos antes que los automotrices, en una !poca en que 14 tal vez los sistemas aponeses de gesti%n no eran demasiado conGa&les " por lo tanto 'a&>a menos urgencia para implementarlos# @rannen, .iker, and Kruin (1999), mientras analizan la transferencia de los sistemas de producci%n de 0SW a una su&sidiaria de Mic'igan, conclu"en que la traducci%n del signiGcado de las prcticas de gesti%n de un entorno a otro (lo que ellos llaman :recontetualizaci%nN) ocurre en ma"or medida cuando los procesos presentan dos caracter>sticas- (a) estn altamente integrados al entorno institucional " cultural " (&) involucran una gran &ase de conocimiento tcito# QPor qu! tienen !ito los sistemas de management apon!sR Tos'i&a transGri% sistemas de management apon!s a tres plantas en
$stados nidos con una tasa de !ito de ces en sistemas de gesti%n occidentalesD as>, al entender meor las caracter>sticas norteamericanas del sistema apon!s, los norteamericanos sern capaces de meorar sus aplicaciones de los m!todos :aponeses;# $se camino, sin em&argo, de&e transitarse con cuidado# Ma'er (19C7) alerta contra la imitaci%n ciega de las t!cnicas de producci%n " gesti%n aponesas, que fueron desarrolladas en un am&iente cultural " demogrGco distinto# $n cam&io, el autor propone eaminar las razones del fracaso norteamericano en la competencia comercial internacional# 2tros estudios que consideran la transferi&ilidad de las prcticas aponesas de gesti%n muestran que algunos cam&ios, aunque llevan a meoras de rendimiento, pro&a&lemente no son posi&les o desea&les de&ido a factores contetuales tales como la estructura " cultura organizacional# *ollinson (1999) presenta un estudio que provee algunas perspectivas so&re la capacidad (" los l>mites) de distintos tipos de cam&io
organizacional en una Grma &ritnica asociada con una Grma aponesa a trav!s de una oint venture en la industria del acero# $l autor desarrolla un detallado estudio de caso de una eitosa alianza t!cnica entre @ritis' Steel Strip Products (@SSP) " una importante empresa de aceros aponesa que se fund% para a"udar a la empresa inglesa a lograr un conunto de 17 o&etivos, a sa&er- meorar la calidad de sus productos, realzar su gesti%n de control de la producci%n " fortalecer sus relaciones clientelares con transplantes de compaJ>as automotrices aponesas en el 5eino nido# $l foco principal del art>culo es :las prcticas de gesti%n del conocimiento; en am&as Grmas# $l estudio de caso relaciona meoras de la calidad, control de la producci%n e interfase con los clientes con prcticas espec>Gcas de gesti%n transferidas del productor apon!s al socio &ritnico como parte de la alianza# .a alianza representa un claro caso de c%mo algunas prcticas de gesti%n del conocimiento son ms dif>ciles de transferir entre empresas porque dependen ms de factores contetuales ms amplios (recursos de conocimiento, estructura organizacional, cultura, etc#) para operar efectivamente# .os cam&ios ms amplios son ms dif>ciles de implementar " usualmente llevan muc'o ms tiempo# Waplinsk" (1997) eplora si 'a" o&stculos espec>Gcos a pa>ses menos desarrollados en la aplicaci%n sist!mica de t!cnicas de gesti%n aponesas# $l autor estudia la adopci%n en
/m!rica .atina, ndia " Xim&a&e# .a aplicaci%n sist!mica, a trav!s de un paquete completo e integrado en un sistema de producci%n, se contrasta con la aplicaci%n de t!cnicas individuales de gesti%n aponesa# $l autor conclu"e que los tres factores principales que afectan la aplicaci%n sist!mica en estos pa>ses son los recursos 'umanos, la cooperaci%n entre empresas " la gerencia# T$M/S V *20*.S20$S Transferi&ilidad del management apon!s Oarios autores consideran el tema de la transfera&ilidad al etranero de las prcticas aponesas de gesti%n# +o'nson (19CC) indaga en la naturaleza, signiGcado " eporta&ilidad de estas prcticas# / trav!s de un estudio &asado en la literatura del empleo permanente, el impacto de la cultura aponesa " el capitalismo en el +ap%n (un pa>s que atraves% una industrializaci%n tard>a), el autor conclu"e que el grado de implementaci%n de las prcticas aponesas de gesti%n en los $stados nidos var>a con las ventaas que una Grma aponesa piensa que podr>a ganar en el mercado# Ms espec>Gcamente, si los o&etivos estn centrados en el management, las empresas estn ms interesadas en la implementaci%nD cuando los o&etivos se concentran en los procesos, las compaJ>as estn menos interesadasD Gnalmente, cuando los o&etivos se concentran en el producto, 'a" poco !nfasis en la 1E implementaci%n de las prcticas aponesas de gesti%n en los $stados nidos# $l autor
considera, sin em&argo, que el tra&ao es una forma de capital, que es cultivado " nutrido cuidadosamente por las empresas aponesas# 0eg'andi et al# (19C7) tam&i!n tratan con temas de transferi&ilidad cuando identiGcan " discuten los pro&lemas que las Grmas aponesas enfrentan en sus su&sidiarias etraneras so&re la &ase de seis estudios emp>ricos en varios pa>ses# $l estilo de management de los gerentes aponeses epatriados trata de adoptar prcticas de gesti%n local o trata de mantener las prcticas de gesti%n aponesas tanto como sea posi&le# $n realidad, solo se practican versiones modiGcadas de los sistemas local o apon!s# $n general, parece que las empresas multinacionales aponesas encuentran menos pro&lemas en los pa>ses desarrollados que en pa>ses menos desarrollados# .as reas pro&lemticas inclu"en- centralizaci%n de la toma de decisionesD &ao nivel de conGanza en las 'a&ilidades de los su&ordinadosD &ao nivel de conGanza en los gerentes localesD el tec'o en la promoci%n de los gerentes empleados localmenteD pro&lemas con los sindicatos " la regulaci%n de empleo igualitario# Pero, en general, las Grmas aponesas en su pa>s " en el etranero 'an sido relativamente ms eGcientes que otras empresas multinacionales, tanto europeas como norteamericanas, especialmente en la gesti%n de la producci%n e ingenier>a " en mantener relaciones &uenas con los go&iernos# Ue todos modos, de&e cuestionarse la validez de la propuesta de aplicar principios de management apon!s a otras sociedades#
Ue&e o&tenerse un meor entendimiento de los pro&lemas aponeses al aplicar sus prcticas en sus propias su&sidiarias antes de que las Grmas etraneras adopten los aspectos eitosos del management apon!s# Se recomienda el m!todo del caso para entender las causas de los fen%menos que no eplican las encuestas# Ue igual modo, @oman et al# (19CE) sostienen que la adaptaci%n es posi&le# Se preguntan so&re el enfoque gerencial predominante en las su&sidiarias norteamericanas propiedad de Grmas aponesas " ofrecen una perspectiva de la gesti%n aponesa en los $stados nidos desde la mirada de oGciales del go&ierno en el Uepartamento de *omercio a cargo de facilitar la inversi%n etranera# $l enfoque predominante utilizado por las aGliadas aponesas es una mezcla de prcticas norteamericanas " aponesas- $stilo de gesti%n 'uman>sticoD rec'azan el argumento de que las prcticas de gesti%n aponesas no pueden trascender su entorno culturalD la adaptaci%n es posi&leD mensae a los empresarios 1L norteamericanos- el valor real de las prcticas de gesti%n aponesas se deriva de la creaci%n de una mutua conGanza entre la gerencia " los tra&aadores# *laramente, seg8n los autores, los aponeses 'an desarrollado un modelo de gesti%n similar a la teor>a X