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Indice
Prólogo
9
Agradecimientos
11
Introducción
13
PRIMERA PARTE Introducción a la medición de la actividad y el cuadro de mando integral
21
l. Medición de mando 2. El cuadro duradera
de la acti\;dad y necesidad de un cuadro integral de mando integral como herramienta de gestión
SEGUNDA PARTE Desarrollo paso a paso del cuadro de mando integral 3. 4. 5. 6. 7.
El comienzo Misión, valores, ,;sión y estrategia Desarrollo de objetivos y medidas de los resultados Medidas finales y desarrollo de vínculos causa-efecto Fijar metas y priorizar iniciativas
23 51
67 69 105 137 195 237
TERCERJ\.PARTE Integración del cuadro de mando integral en el sistema de gestión de la empresa
261 7
El f'luulm
dI' /liando intl'grallmso
8. Aplicación en cascada del cuadro de mando integral para lograr la alineación de toda la empresa 9. El uso del cuadro de mando integral para asignar recursos de forma estratégica 10. Vinculación de las recompensas con los resultados: el cuadro de mando integral y la compensación
a /lfl.SO
.
263
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289
.
311
Prólogo
:::UARTA PARTE
l1antener el éxito del cuadro de mando integral 11. Informar de los resultados del cuadro de mando integral 12. Mantener el cuadro de mando integral
329 331 355
~UINTA PARTE
~lcuadro de mando integral en el sector público y en empresas ;in ánimo de lucro, e ideas ¡males
Dave Norton y yo propusimos 373
13. El cuadro de mando integral en el sector pÚblico y en empresas sin ánimo de lucro 375 14. Ideas finales sobre el éxito delcuadro de mando integral 401
el cuadro de mando integral hace diez
años.1 Desde entonces, el concepto ha sido adoptado por todo tipo de em-
presas, de fabricación y de servicios, con y sin ánimo de lucro, pÚblicas y privadas, en prácticamente todos los países desarrollados y en vías de desarrollo del mundo. En estos diez años, el cuadro de mando integral ha evolucionado desde su propósito inicial de ser un sistema mejorado de medir el rendimiento hasta convertirse en un nuevo método de gestión, uno por el que la totalidad de la empresa se dedica a poner en marcha y mejorar su estrategia. Norton y yo hemos documentado esta evolución y mejora del concepto de cuadro de mando integral a través de artículos adicionales publicados en Harvard Business Review y de dos libros.2 Pero debido a los rápidos cambios ocurridos en los Últimos diez ai10s, pocas personas más allá de nuestro pequeño círculo de consultores y líderes de proyecto han adquirido experiencia aplicando las máximas innovaciones. Paul Niven, por su experiencia como líder de proyecto de la excelente y muy exitosa aplicación del cuadro de mando integral en Nava Scotia Power y luego como consultor de la especialidad, es uno de los pocos que pueden hablar y escribir con conocimiento sobre la aplicación del cuadro de mando en una empresa. Este libro lleva a los lectores por todos los procesos necesarios para que un proyecto de aplicación del cuadro de mando integral tenga éxito. Además, el 1. R. S. Kaplan y D. P. Norton. «The Balanccd Scorecard: Measurcs That Drive Performance ••, Harvard Bllsinl'ss Rroil'1(J, cnero-febrero 1992. páginas 71-79. 2. K..'lplan y Norton, The Balanced Scorerard: Tmnslating S/m/I'lfj in/o Ac/ion (Boslon: HBS Press, 1996); The S/m/I'gy-Focu.wl Organiza/ion (Baston: HBS Press, 2001). q
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autor muestra cómo convertirse en una empr'esa basada en la estrategia introduciendo el cuadro de mando integr'al en sus procesos fundamentales, El libro es un excelente complemento de los dos libros de Kaplan y I\"orton, va que explica los detalles y procesos que los líderes de proyecto pueden seguir para poner en marcha el sistema de medida y gestión que es el cuadro de mando integral en sus respectivas empresas, Nos sentimos muy felices de dar la bienvenida a este nuevo libro que se añade a la bibliografía ya publicada sobre el cuadro de mando integral. La contribución de Niven permitirá que muchas más empresas logren una efectiva y exitosa implementación del cuadro de mando integral.
Agradecimientos
Robert S. Kaplan Marvin Bower Profesor de Desarrollo del Liderazgo, Harvard Business School y Presidente, Balanced Scorecard Collaborative
Un amigo y colega me dijo una vez que la mejor manera que tienen los adultos de aprender es hablar con otros adultos. Este libro representa años de conversaciones que he mantenido con colegas, clientes, familiares, amigos e innumerables asociados. Yes verdad, he aprendido y me he beneficiado mucho de todos esos intercambios de ideas. Este libro no habría sido posible, literalmente, si no fuera por mi editor en john Wiley & Sons, Tim Burgard, que me propuso la idea inicial y me guió con mucho acierto a través de todo el proceso. También me gustaría dar las gracias a todos los clientes con los que tuve el placer de trabajar con el paso del tiempo, ya aquellas personas que tuvieron la amabilidad de compartir su viaje por el cuadro de mando conmigo, especialmente Chuck Wehrwein y Valerie Mercer, de National Equity Fund; Andreas Schroeter, de Westdeutsche Landesbank; Steve Mann, del Condado de San Diego; Ed Berkman, de McCord Travel Management; Frank Vito, de la Oficina del Auditor del Estado de Tejas, y Henry johnson, de Scripps Health en San Diego. También son muchos los colegas de antes y de ahora, que me han ayudado a darle forma a este libro. De KPMC Consulting me gustaría agradecer a Faisal Yousuf, Chris Kingsley y Beckie Voss. De CSC Consulting, a Mike Cantina, Sue Cafner, Chris Reichner y especialmente Bill Chandon, con quien tuve el gusto de compartir muchas discusiones interesantes. También mi mayor agradecimiento a antiguos colegas como jason Criffith y Wes Schaffer. Mi bautizo de fuego con el cuadro de mando tuvo lugar en Nava Scotia Power, donde tuve la suerte de estar rodeado por personas de tanto talento como Tina VvThynot,Todd Bethune, Wanda Boutilier y Bob 11
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Cyr. Pero sob,'e todo, quiero da,' las gracias al antiguo director financiero de Nova Scotia Power,Jay Forbes, un gran mentor y mejor amigo.
Introducción
Por Último, pero en lugar destacado, me gustaría dar las gracias a mi esposa Lois. Mientras yo estaba escribiendo este libro, ella fue al mismo tiempo la primera editora del manuscrito, mi principal apoyo, una entregada voluntaria al trabajo de la comunidad y sobre todo, una fuente constante de aliento y carii1o.
En e! entorno empresarial actual, tan lleno de cambios y tan altamente competitivo, las empresas deben dedicar importantes recursos de tiempo, energía, humanos y financieros a medir e! trabajo que realizan para alcanzar sus objetivos estratégicos. La mayoría se limita justamente a hacer eso, pero a pesar del destacado esfuerzo requerido y de los costes relacionados implicados, un estudio reciente descubrió que sólo el35 por ciento de las empresas que respondieron a la encuesta consideraban que los sistemas usados para medir el rendimiento eran eficaces o muy eficaces.' En otras palabras, eso significa que 7 de cada 10 empresas no están satisfechas con sus esfuerzos para medir resultados. Cada vez más, las empresas llegan a la conclusión de que medir los resultados de su actividad es más crucial que nunca, pero que los sistemas que usan para reunir, supervisar y compartir información sobre resultados contienen fallos estrepitosos. Los sistemas actuales se parecen, por muchos motivos, a los utilizados anteriormente con el mismo fin de informar. Aunque los métodos empresariales modernos se han transformado drásticamente en las Últimas décadas, los sistemas para medir resultados han quedado firmemente anclados en el pasado. En la raíz de! problema nos encontramos con nuestra confianza casi exclusiva en los aspectos financieros como indicadores de resultados. Dichos sistemas se adaptaban perfectamente a la naturaleza mecánica y de activos físicos de las primeras empresas industriales, pero no sirven para captar los mecanismos de creación de valor que tienen las modernas empresas empresariales. En la economía actual, activos intangibles como la preparación de los eml. P,:rformance Measuremnll Lawrence S. Maisel, 2001.
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pleados, las relaciones con clientes y Pl'oveedores y las culturas innovadoras representan la c1a\'e para crear valor, Además, el papel de la estrategia tiene más importancia hoy en día que nunca, Se trate de un empresario joven dominado por la alta tecnología o de un fabricante con muchos años de veteranía en su sector, la necesidad de ejecutar la estrategia de la empresa con eficacia es crucial en una era de globalización, conocimiento del cliente y rápidos cambios. En todo caso, el hecho que se debe destacar es que casi 9 de cada 10 empresas fracasan a la hora de aplicar sus estrategias. Lo que hace falta es un sistema de medición que equilibre la exactitud histórica y la integridad de las cifras financieras con los actuales impulsores del éxito económico, y que al hacerla permita que la empresa supere los obstáculos que encuentre al aplicar su estrategia. El cuadro de mando integral ha demostrado ser una herramienta de eficacia probada en nuestro intento de captar, describir y traducir activos intangibles a un valor real que puedan comprender todas las partes interesadas en una empresa, y al mismo tiempo, permitir que las organizaciones puedan poner en marcha sus estrategias diferenciadoras. Desarrollado por Robert Kaplan y David Norton, esta metodología realmente sencilla traduce la estrategia de upa empresa en objetivos, medidas, targets e iniciativas de cuatro perspectivas integradas: la financiera, la del cliente, la de procesos internos y la de aprendizaje y crecimiento de los empleados (generalmente conocida simplemente como aprendizaje y crecimiento). Aunque muchas empresas han usado una combinación de medidas financieras y no financieras en el pasado, lo que hace destacar al cuadro de mando integral es el concepto de los vinculas entre causa y efecto. Un cuadro de mando bien construido relatará la historia de la estrategia de una empresa a través de una serie de medidas de la actividad llevada a cabo en las cuatro perspectivas. La hipótesis que refleja la estrategia cobra "ida mediante la interrelación y la interdependencia que existe entre las medidas financieras y no financieras. Son muchas las empresas de todo el mundo que han aceptado el cuadro de mando integral y han cosechado grandes beneficios a partir de sus principios de sentido comÚn: mayores rendimientos financieros, mayor implicación de los empleados en las metas generales, mejor colaboración y una continua atención a la estrategia, por mencionar sólo algunos. Para alcanzar estas recompensas, sin embargo, una empresa debe poseer las herramientas necesarias para crear un cuadro de mando integral eficaz.
In Irod 11 rrión
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Sobre este libro A mediados de los all0S noventa, trab~aba en una empresa que, como muchas otras, estaba a punto de realizar cambios significativos. La estructura del sector variaba, la competencia era cada vez más ágil y amenazadora y los clientes exigían mejor senicio sin aumento de precios. Se desarrolló una estrategia nueva que, si se ponía en marcha eficazmente, permitiría a la empresa realzar las habilidades de los empleados, desarrollar procesos nuevos, conseguir clientes fieles y finalmente obtener resultados financieros innovadores. ¿Pero cómo se podía ejecutar esa estrategia con éxito? El director financiero de la empresa se informó sobre el concepto de cuadro de mando integral y decidió que era la herramienta adecuada en el momento adecuaclo. Como responsable ejecutivo de la iniciativa, me asignó la dirección de un equipo que tenía la misión de desarrollar un nuevo sistema de gestión que utilizara el cuadro de mando integral como piedra angular. Dos años después su intuición tuvo una enorme recompensa. El conocimiento que tenían los empleados de la estrategia había aumentado de forma notoria, los procesos internos estaban funcionando con más eficacia que nunca, la fidelidad de los clientes iba en aumento y a pesar de muchos factores adversos que escapaban al control de la empresa, los rendimientos financieros alcanzaban su objetivo. La empresa en cuestión es Nava Scotia Power, lne. (NSPI), una empresa canadiense de senicios pÚblicos de electricidad. Como demuestran los resultados, la puesta en marcha de su cuadro de mando integral tuvo un gran éxito y se convirtió en un estudio de caso, compartido en conferencias a lo ancho y a lo largo de Norteamérica y también fuera de dichas fronteras. El caso de Nava Scotia Power lne. ocupa un lugar en la galería de la fama de Balanced Scorecard Collaborative, y muchos puntos de este libro quedan ilustrados con lecciones aprendidas en esta empresa pionera. La aplicación del cuadro de mando integral fue un éxito, pero no estuvo exenta de dificultades. Nuestro equipo aprendió rápidamente que construir un cuadro de mando integral es mucho más que un «proyecto métrico", ya que también abarca muchos procesos organizativos dispares. Formar un equipo eficiente, generar apoyo y entusiasmo para un proyecto de cambios, reunir y compartir datos de forma eficaz, enseñar, indicar y facilitar son sólo algunas de las muchas y estimulantes tareas a las que nos enfrentamos. En aquel momento, la bibliografía sobre el cuadro de mando integral y los servicios de apoyo al mismo estaban en su primera etapa y tuvimos que recurrir a
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nuestros propios medios para hacer' fl"ente a algunas de las cuestiones que nos esperaban. Aunque en los Últimos ai10s ha habido una prolifel"ación de libros sobre el cuach"o de mando y de productos de consulta y apoyo relacionados, son escasos los que se cen tran en la amplia gama de actividades organizativas que deben acompai1ar a una buena campai1a para la implantación de un cuadro de mando. Este libro se ha escrito para llenar el vacío entre teoría y aplicación. Las empresas que se embarcan en un esfuerzo de implantación de un cuadro de mando deben ser conscientes de los muchos obstáculos potenciales que presenta un proyecto de esta magnitud, y deben estar equipadas con las herramientas adecuadas para recorrer el camino con éxito. Basadas en mi experiencia como consultor y con el apoyo de una extensa investigación, estas páginas guían al lector paso a paso a lo largo de todo el proceso de un cuadro de mando integral: determinar objetivos para el cuadro de mando, poner a prueba la misión, desarrollar medidas y metas, situar al cuadro de mando en el centro del sistema de gestión y mantener el éxito. El lector encontrará todo esto y mucho más. Veamos ahora cómo está organizado el libro y cómo se puede usar para que se adapte mejor a las necesidades de cada lector.
Estructura del libro La obra está dividida en cinco partes que engloban catorce capítulos. La primera parte se llama <
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nando ol~jeti\'os pal"a un cuadro de mando integl'al, fonnando un equipo y preparando un plan de desanollo, Los elementos fundamentales de cualquier cuadro de mando integral eficaz -misión, valores, visión y estrategiason el stúeto del capítulo cuatro y el lector descubrirá por qué cada uno de estos elementos es crucial para el éxito del cuadro de mando integral. Una vez establecidos firmemente los pilares de dicho cuadro, el capítulo cinco proporciona una \"isión profunda de lo que hace htlta para establecer indicadores que traduzcan fielmente la estrategia. Se cubren detalladamente aspectos como determinar las perspectivas adecuadas a cada caso, reunir material relevante sobre antecedentes, trab~ar con el equipo ejecutivo y medir cada una de las cuatro perspectivas. El tema del capítulo seis es la selección de aquellas medidas de resultados que se entrelazan en vínculos causa-efecto para describir la estrategia de una empresa. El Último capítulo de la segunda parte se llama «Fijar metas y priorizar iniciativas ... La importante función de rúar metas dentro del cuadro de mando integral se presentajunto con una re\lsión de distintos tipos de metas. El capítulo siete también da extensa cobertura en asegurar que los planes e iniciativas de la empresa estén en línea con el cuadro de mando integral y la estrategia. <
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El cuadro di' mando inti'gral paso a paso
nuestros propios medios para hacer frente a algunas de las cuestiones que nos esperaban. Aunque en los Últimos años ha habido una proliferación de libros sobre el cuadro de mando y de productos de consulta y apoyo relacionados, son escasos los que se centran en la amplia gama de acth;dades organizativas que deben acompañar a una buena campaña para la implantación de un cuadro de mando. Este libro se ha escrito para llenar el vacío entre teoríay aplicación. Las empresas que se embarcan en un esfuerzo de implantación de un cuadro de mando deben ser conscientes de los muchos obstáculos potenciales que presenta un proyecto de esta magnitud, y deben estar equipadas con las herramientas adecuadas para recorrer el camino con éxito. Basadas en mi experiencia como consultor y con el apoyo de una extensa investigación, estas páginas guían al lector paso a paso a lo largo de lOdo el proceso de un cuadro de mando integral: determinar objetivos para el cuadro de mando, poner a prueba la misión, desarrollar medidas y metas, situar al cuadro de mando en el centro del sistema de gestión y mantener el éxito. El lector encontrará todo esto y mucho más. Veamos ahora cómo está organizado el libro y cómo se puede usar para que se adapte meior a las necesidades de cada lector.
Estructura del libro La obra está dividida en cinco partes que engloban catorce capítulos. La primera parte se llama «Introdución a la medición de la actividad y el cuadro de mando integral» y está pensada justamente para eso, para familiarimr al lector con la forma de medir la actividad y proporcionarle unos sólilos conocimientos sobre los principios y fundamentos del cuadro de mando. El capítulo uno amplía la discusión iniciada en esta introducción '~xaminando la solución que el cuadro de mando da a dos cuestiones em)[esariales modernas, la reducción de la dependencia de los resultados fi1ancieros y la puesta en marcha de la estrategia. En el capítulo dos se revisa a ascendente importancia del capital humano en la empresa de hoy y se ¡portan evidencias que sugieren que la metodología del cuadro de mando 1a llegado para quedarse. La segunda parte del libro, «Desarrollo paso a paso del cuadro de mando integral», proporciona una revisión y descripción detalladas de los ele'nentos necesarios para confeccionar esta nueva y potente herramienta de {estión. El capítulo tres pone los cimientos para el trabajo a realizar exami-
IntroducciÓn
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nando objetivos para un cuadro de mando integral, formando un equipo y preparando un plan de desarrollo. Los elementos fundamentales de cualquier cuadro de mando integral eficaz -misión, valores, visión y estrategiason el sujeto del capítulo cuatro y el lector descubrirá por qué cada uno de estos elementos es crucial para el éxito del cuadro de mando integral. Una vez establecidos firmemente los pilares de dicho cuadro, el capítulo cinco proporciona una visión profunda de lo que hace falta para establecer indicado res que traduzcan fielmente la estrategia. Se cubren detalladamente aspectos como determinar las perspectivas adecuadas a cada caso, reunir material relevante sobre antecedentes, trabajar con el equipo ejecutivo y medir cada una de las cuatro perspectivas. El tema del capítulo seis es la selección de aquellas medidas de resultados que se entrelazan en vínculos causa-efecto para describir la estrategia de una empresa. El Último capítulo de la segunda parte se llama «Fijar metas y priorizar iniciativas». La importante función de fijar metas dentro del cuadro de mando integral se presenta junto con una revisión de distintos tipos de metas. El capítulo siete también da extensa cobertura en asegurar que los planes e iniciativas de la empresa estén en línea con el cuadro de mando integral y la estrategia." (
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«Mantener el éxito del cuadro de mando integral» es el tema de la cuar~ta parte. Informar frecuentemente de los resultados es muy importante para otorgar al cuadro de mando integral la condición de eficaz herramienta de gestión. ¿Pero una empresa debe comprar alguno de los muchos programas informáticos de gestión de los resultados que hay en el mercado o debe crear su propia solución informativa? El capítulo once trata esta
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Et cuadro de mando integrat paso a paso
cuestión y ofrece varias herramientas para tomar la decisión. El mismo capítulo también presenta las nuevas reuniones para evaluar la gestión. El capítulo doce expone ••Mantener el cuadro de mando integral». Reglas, procesos y procedimientos empresariales (incluidos los destinados a reunir información) necesarios para integrar el cuadro de mando en la trama de la vida organizativa se repasan con mucho cuidado y también se considera «el hogar» del cuadro de mando dentro de la empresa. El cuadro de mando integral fue concebido inicialmente pensando en la empresa que busca beneficios, pero entidades del sector público o sin ánimo de lucro comprendieron rápidamente las muchas ventajas que confiere un cuadro de mando integral y lo adoptaron casi desde sus orígenes. La quinta parte, «El cuadro de mando integral en el sector público y en empresas sin ánimo de lucro, e ideas finales», examina esta tendencia ascendente en el capítulo trece, bajo el título «El cuadro de mando integral en el sector público y empresas sin ánimo de lucro». Los lectores pertenecientes a estos sectores aprenderán que, con algunas modificaciones, la arquitectura del cuadro de mando se adapta de forma ideal a sus organizaciones, que .lCtúan guiadas por una misión. La importante función del cambio organizativo para asegurar un cuadro de mando con éxito se presenta en el último capítulo del libro. El lector también descubrirá las diez cuestiones más importantes de la implementación y sugerencias sobre el uso de consultores externos en la creación de un cuadro de mando. Este libro lo pueden usar las empresas en cualquier etapa del desarrollo de un cuadro de mando integral en que se encuentren. Aquellas que estén en la etapa del lanzamiento se beneficiarán de los consejos, paso a paso, que comienzan en el diseño inicial y acaban en el producto final. Para las empresas que hayan desarrollado un sistema para medir su actividad con un .:uadro dé mando, pero que todavía tengan que transformarlo en un sistena de gestión, la tercera y cuarta parte serán las más valiosas. Por último, injuso las empresas que hayan estado aplicando el cuadro de mando integral lesde hace tiempo se beneficiarán de la revisión de las cuestiones que aquí ;e presentan. Las técnicas y los consejos del libro les servirán de auditoría le sus propios sistemas para asegurarse el máximo de eficacia. Para saber .nás sobre las cuestiones tratadas en este libro, y sobre cómo mi trabajo ac'.úa en gestión de resultados, el lector puede visitar mi página web WWw.primerusconsulting. como
Introducción
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Hace cerca de 2.500 años, el auto!" teatral griego Eurípides destacó la importancia del equilibrio en nuestras vidas cuando dijo: "Lo mejor y lo más seguro es mantener un equilibrio en la vida, reconociendo las grandesfuerzas que nos rodean y dentro de nosotros. Si puedes hacerlo, y vivir de ese modo, realmente eres un hombre sabio». Yo, honestamente, pienso que lo mismo se puede aplicar a las
empresas. Paul R. Niven San Diego, California
Primera parte Introducción a la medición de la actividad y el cuadro de mando integral
1 Medición de la actividad y necesidad de un cuadro de mando integral
Cuando una persona puede medir aquello sobre lo que está hablando y expresarlo con nÚmeros, sabe alguna cosa sobre la cuestión; pero cuando no puede medirlo, cuando no puede expresarlo con nÚmeros, lo que sabe es escaso e insatisfactorio. William Thompson (Lord Kelvin), 1824-1907.
Esquema del capítulo uno. El propósito de este capítulo inicial es proporcionar una visión general de la medición de la actividad de la empresa y de! sistema de cuadro de mando integral. Aunque el lector esté ansioso por llegar directamente al trabajo de desarrollar su nueva herramienta de gestión de los resultados, le recomiendo que dedique tiempo a este capítulo dado que sirve, en esencia, de base para el resto de! libro. Cuando la empresa para la que trab~a comience a desarrollar un cuadro de mando integral, pondrá su confianza en e! lector no sólo en cuanto a consejos sobre las dimensiones técnicas de! nuevo proceso. sino también con respecto a la cuestión más amplia de medir y gestionar la actividad de la empresa. El lector hará bien en reforzar su credibilidad profesional aprendiendo lo má.ximo sobre la cuestión, algo que cobra especial importancia si su función actual no le permite participar en proyectos de esta naturaleza. Para e! lector, este capítulo debe ser como e! manual de base que le permitirá realizar el atractivo trabajo que tiene por delante.
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El cuadro de mando integ,-al ayuda a las empresas a superar dos cuestiones clave: la medición eficaz del trabajo que realiza la empresa y la puesta en marcha o implementación de la estrategia. Comenzamos el capítulo discutiendo la medición de resultados y específicamente nuestra confianza en las medidas financieras, a pesar de sus inherentes limitaciones. Luego vemos la cuestión estratégica y repasamos una serie de obstáculos a su implantación exitosa. Con todas las cartas sobre la mesa, presentamos el cuadro de mando integral yexponemos de qué modo esta herramienta puede superar los obstáculos relacionados con las medidas financieras y la ejecución de una estrategia. Nuestra visión general del cuadro de mando integral comienza con una referencia a sus orígenes. A continuación preguntamos «¿Qué es un cuadro de mando integral?» y presentamos los integrantes específicos de la herramienta como sistema de medición, sistema de gestión estratégica y útil de comunicación. En estas secciones el lector conocerá la teoría subyacente del cuadro de mando integral y las cuatro perspectivas de actividad que se analizan cuando se usa este proceso. El capítulo acaba con dos cuestiones importantes: la crucial tarea de vincular las medidas del cuadro de mando integral a través de una serie de relaciones causa-efecto y una discusión del significado real de la palabra balance en el concepto expresado en inglés como Balanced
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Como resultado del cuadro de mando integral, dos cuestiones empresariales fundamentales se han visto enormemente reforzadas: el problema de medir eficazmente los resultados de la empresa y la cuestión básica de la aplicación exitosa de su estrategia. En las secciones siguientes examinaremos ambas cuestiones y luego volveremos a la visión general del cuadro de mando integral para ver qué solución le da a cada una de ellas. Comenzaremos con la medición de resultados: qué se ha hecho, qué ha cambiado y hacia dónde vamos (véase figura 1.1.).
Medida financiera
Cuadro de mando integral
Implantación de la estrategia
Figura 1.1. El cuadro de mando integral soluciona cuestiones empresariales fundamentales.
Scorecard.
Medir la actividad que realiza la empresa )os cuestiones fundamentales Bienvenido al vi~e que lo llevará por la medición de la actividad y el uadro de mando integral. Durante el tiempo que estemos juntos explora.:mos las muchas facetas de esta cuestión y espero que, como resultado, En el momento de escribir este libro, sted y su empresa se transformen. 1 concepto de cuadro de mando integral tiene un poco más de diez años e existencia. Nació de un estudio realizado en 1990 y desde entonces se a convertido en una importante herramienta empresarial para miles de rnpresas en todo el mundo. De hecho, estimaciones recientes sugieren ue un sorprendente 50 por ciento de las empresas incluidas en la clasifitción Fortune 1000 tienen en funcionamiento un sistema de gestión de los :sultados (cuadro de mando integral).1 Antes de discutir la naturaleza del 1.
Robert S. Kaplan y Da\;d
P.
Nartan, "On Balance-,
CFO,
febrero de 2001, págs. 73-77.
Vuelva a leer la cita de Lord Kelvin con la que comienza el capítulo: «Cuando una persona puede medir aquello sobre lo que está hablando y expresarlo con números, sabe alguna cosa sobre la cuestión; pero cuando no puede medirlo, cuando no puede expresarlo con números, lo que sabe es escaso e insatisfactorio." A lo largo de los años he visto montones de citas textuales sobre la medición de la actividad expuestas en paredes o carpetas, y algunas son brillantes como la siguiente de Einstein: «No todo lo que se puede contar cuenta y no todo lo que cuenta se puede contar:» Cuando comience el trabajo de poner en marcha su proyecto de cuadro de mando, es bastante probable que al menos algún miembro de su equipo coloque la cita textual en algún lugar visible, y no es para menos: son palabras profundas y reveladoras. Pero por el mero poder del lenguaje, me inclino por la cita textual de Lord Kelvin. tvIe encantan las palabras escaso e insatisfactorio. En mi opinión, pintan un retrato verdadero de la importancia de medir la actividad que realiza la empresa. Desconozco la fecha exacta de las palabras de Lord Kelvin, pero si suponemos que las escribió hacia la mitad de su vida, o sea alrededor
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de 1850, eso quiel-e decir que hace más dc 150 alios, y ya entonces exp¡-csan la fuerza y la importancia dc medie En el cntonlo actual, medi¡- liene más importancia quc nunca. :'\Iienlras hablamos de eSlas cuestiones, veamos lo que opina la persona que muchos consideran como el mayor pensador del management de nueSlros tiempos, Peler Drucker. Dice Drucker que pocos factores son tan importantes para la actividad de una empresa como medir los resultados, y justa'mente se trata de una de las áreas más débiles de la gestión empresarial actual. ¿Pero es tan deficiente su estado? En 1987, un estudio de la National Association of Accountants and Computer Aided Manufacturing - lnternational (CAM-I) decía que el 60 por ciento de 260 directores financieros y 64 directores ejecutivos de operaciones encuestados en Estados Unidos estaban clescontentos con sus sistemas de medición de resultados.2 Aparentemente, el paso del tiempo no ha mejorado la situación. Estudios más recientes indican que alrededor del 80 por ciento de grandes empresas norteamericanas quieren cambiar sus sistemas para medir resultados. Lo que indican estos estudios probablemente no sorprendería a Bill Jensen, autor de Simplicity -The New Competitive Advantage. Dice Jensen que la mayoría de empresas no proporcionan a sus empleados la información que necesitan en uÓ formato y en un contexto adecuado a sus propias necesidades. "Trabajar de forma más inteligente significa que todos y rada uno de los datos de la empresa relevantes para el trabajo de una determinada !Jersona deben estar disponibles en formatos que se puedan adaptar a medida.,,3
La investigacion demuestra claramente que muchas empresas necesitan )' quieren cambiar sus actuales sistemas de medir resultados, pero ¿es posible aislar una cuestión clave en el deficiente estado que presenta dicha medición? Son muchos los que sugieren que el problema está en nuestra casi exclusiva dependencia de los resultados financieros como indicadores de la actividad realizada por la empresa.
2. Roben A, Howcll.Jamcs mlln/ing
in /h/' New Manllfar/llril/g
D. Brown, Slcphcn R. Soucy y Allcn H. Seed. MflIlfIgemen/ AcEI/llirol/men/ (~Ionlvalc. NJ: Nalional Associalion of Ac-
CQunlaI1ls, 1987). 3. Bill Jenscn. Simplici/y ihing. 2000). pág. 117.
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limitaciones
Desde que exislen las organizaciones empresadales, el mélodo lradicional para medir los ¡-esullados ha sido qjarse en los aspecLOsfinancieros. De hecho, hay ¡-egislros conlables usados para facililar u-ansacciones financieras que se pueden remonta¡- a miles de all0S. Al comienzo del siglo xx, las innovaciones en las medidas financieras desempeñaron un papel fundamental en el éxito de los primeros gigantes industriales como General Motors, algo que no debe sorprendernos ya que la métrica financiera del momento estaba en perfecta concordancia con la naturaleza mecánica de las entidades empresariales y la filosofía gestora del momento. La competencia se regía por el alcance y las economías de escala y las mediciones financieras proporcionaban la escala con la que se medía el éxito. La valoración financiera de los resultados ha evolucionado, y hoy en día lo que prevalece es el EVA (valor económico añadido). Este concepto sugiere que a no ser que los beneficios de una empresa excedan sus costes de capital, realmente no está creando valor para sus accionistas. Usando el EVA como lente, es posible determinar que a pesar de un incremento de las ganancias, una empresa puede estar destruyendo valor para los accionistas si el coste de capital asociado con las nuevas inversiones es suficientemente alto. El trabajo de los profesionales de las finanzas es de alabar. Al entrar en el siglo XXI, sin embargo, muchos cuestionan nuestra casi exclusiva dependencia de la valoración financiera de los resultados alcanzados. Tal vez estas medidas servirían mejor para informar sobre la administración de los fondos confiados a la dirección de la empresa, en lugar de usarlas para marcar el camino de la futura dirección de la misma. Veamos algunas de las críticas levantadas contra el uso excesivo de las medidas financieras: • No son compatibles ron las realidades empresariales de hoy en día. Las activida-
des empresariales que actualmente crean valor no se reflejan en los activos fuos y tangibles de la empresa. En su lugar, el valor está en las ideas que tienen las personas distribuidas por toda la empresa, en las relaciones con clientes y proveedores, en las bases de datos con informaciones clave y en las culturas de innovación y calidad. Las tradicionales medidas financieras fueron pensadas para comparar períodos pre\ios basados en niveles internos de resultados. Estos datos son de poca ayuda como indicadores de problemas u oportunidades relacionadas con los clientes, la calidad o los empleados.
l\lnltrió"
guiándosp por p{ pS/Jfjo rl'/rovisor. Las medidas financieras pr'oporcionan un excelente repaso a los resultados anteriores y a lo suce(Jido en la empresa. Representan una articulación coherente y resumida de las actividades de la empresa en períodos antedores, pero esta detallada \isión financiera no tiene poder de predicción para el futuro. Como todos sabemos, y la experiencia se ha encargado de demostrar, unos estupendos resultados financieros mensuales, trimestrales o incluso anuales no son en modo alguno indicadores de resultados financieros futuros. • Tendencia a reforzar los silosfuncionales. Los estados financieros normalmente ,ienen preparados por un área funcional. Cada departamento prepara su estado financiero, que a su vez se integra en las cifras de la unidad de negocio que,junto con las demás, pasan a fomar parte de la visión general de la empresa. Este enfoque no es adecuado para la empresa actual, donde gran parte del trabajo es de naturaleza interfuncional. Ahora vemos equipos formados por muchas áreas funcionales reunidas para solucionar problemas acuciantes y crear valor de maneras nunca imaginadas. Nuestros tradicionales sistemas de medidas financieras no tienen forma de calcular el verdadero valor o coste de estas relaciones. • Sacrificio del pensamiento a largo plazo. Muchos programas de cambios presentan severas medidas para reducir costes que pueden tener un efecto muy positivo en los estados financieros de la empresa a corto plazo. Sin embargo, estos esfuerzos de reducción de costes frecuentemente tienen como objetivo las actividades de la empresa que crean valor a largo plazo, como investigación y desarrollo, desarrollo asociado y la gestión de las relaciones con los clientes. Este énfasis en las ganancias a corto plazo a costa de la creación de valor a largo plazo puede llevar a la suboptimización de los recursos de la empresa. • Conducir
• Las medidasfinancieras no son las allecuadas para muchos niveles de la empresa.
Los informes financieros, por su propia naturaleza, son abstracciones. La abstracción, en este contexto, se define como pasar a otro nivel dejando fuera determinadas características. Cuando acumulamos estados financieros a lo largo de toda la empresa, eso es exactamente lo que esta.mos haciendo, reunir información a un nivel cada vez más alto hasta que queda irreconocible e inÚtil para las decisiones que deben tomar losjefes y empleados. Los empleados de todos los niveles de la empresa necesitan datos sobre resultados con los que puedan u·ab;~ar. Es una información que debe tener gran relevancia para sus actividades diarias.
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Dadas las limitaciones de las medidas financiel·as. ¿debenlos buscades un sitio en nuestro cuadr'o de mando integral? Con su inherente \isión de resultados a corto plazo. a menudo a costa de actividades que cn~an valol"a I~rgo plazo, ¿tienen rele\'ancia en el entOl"no actual? La respuesta es sí, por varias razones. Como veremos enseguida, el cuadro de mando integral es justamente eso: integrado. Una atención indebida a un área particular frecuentemente llevará a unos pobres resultados generales. Hay precedentes en el mundo empresarial que respaldan esta posición. En la década de los años ochenta, la atención se centraba en la mejora de la producti\idad, mientras que en los años noventa lo que estaba de moda y parecía fundamental para que una empresa tuviera éxito era la calidad. En consonancia con el principio de que lo que se mide se hace, muchas empresas alcanzaron enormes mejoras en productividad y calidad. Lo que no consiguieron necesariamente fue un correspondiente incremento de los resultados financieros, y de hecho, algunas empresas que poseían la mejor calidad de su sector acabaron cerrando. Los estados financieros seguirán siendo herramientas importantes para las empresas dado que determinan si las mejoras en la satisfacción de los clientes, la calidad, las entregas puntuales y la innovación dan lugar a mejores resultados financieros y a la creación de valor para los accionistas. Lo que necesitamos es un método de equilibrar la exactitud y la integridad de nuestras medidas financieras con los impulsores de los futuros resultados financieros de la empresa. La historia de la estrategia La formulación de una estrategia probablemente sea el tema más discutido y debatido del mundo empresarial. Diferentes generaciones de líderes empresariales han considerado el desarrollo de una buena estrategia como el factor diferenciador del éxito. Directivos, académicos y consultores, todos buscando la panacea de una estrategia ganadora, han contribuido a la cuestión y al debate. El trabajo por ellos realizado no ha sido improductivo, y de hecho ha dado lugar al desarrollo de varias escuelas de pensamiento estratégico. En el libro Strategic Safari, Mintzberg, Ahlstrand y Lampel identifican diez escuelas, y documentan el establecimiento de una estrategia como procesos formales, procesos mentales, procesos emergentes y procesos de negociación, por mencionar sólo algunos.4 4. Henry ~(int7.bcrg. Brllce Ahlslrand yJoseph Lampcl. Slra/l'gy Sajan (Nueva York: The Free Prcss. 1998).
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Al igual que con la mt:tl"Íca financiera. la estrategia se ha puesto en dnda !'ecientenlente pOI' quienes sugieI-en que nuesu'o entonlO e!npn:sa!'ial, tan dinámico y en rápida evolución, vuelve ineficaz una esu'ategia a la¡'go plazo y casi instant{meamente obsoleta. Los seguidores de esta escuela no creen que un negocio pueda permitirse elllUo de hacer una pausa para desarrolla¡' una estrategia y quc csto 5ignifique una inflexibilidad debilitadora. No tanto, dice ~lichael Poner, tal vez el pensador académico más conocido del mundo en el tema de la estrategia. Su visión es la contraria y sugiere que la estrategia nunca ha sido más importante. La rentabilidad de muchas industrias está bé~o presión como resultado de las prácticas de algunos pioneros de Internet. Porter sugiere que estas empresas han competido de un modo que contradice directamente las leyes de la estrategia efectiva. Concretamente, estas empresas: • Se han centrado en los ingresos y en la cuota de mercado a través de grandes descuentos, regalos y publicidad en lugar de en los beneficios. • Han e\;tado la entrega de valor real y en su lugar se han concentrado en los ingresos indirectos por publicidad y en las «tarifas de entrada» que pagan los socios. • Han intentado serio todo para todos los mercados, ofreciendo una multitud de productos y servicios en lugar de llevar a cabo las difíciles transacciones asociadas con la formulación de una estrategia . Al ignorar los fundamentos de la estrategia, estas empresas han afectado negativamente a las estructuras de su sector, dificultando así que alguien pueda conseguir una vent~a competitiva. Como resultado, ahora es más importante que nunca que las empresas se diferencien de sus competidores. Porter sugiere una vent,~a competitiva sostenible a través de la eficacia operativa, y el posicionamiento estratégico tiene la respuesta.5
Puesta en marcha de la estrategia Si aceptamos la premisa de que la formulación de la estrategia es tan importante en el mundo empresarial de hoy, tan rápido y cambiante, como lo había sido hasta ahora, entonces podemos pasar a una cuestión más fundamental: la efectiva puesta en marcha o implantación de la estrategia. El desarrollo de buenas estrategias nunca ha sido fácil, pero la puesta en marcha
con t:xi¡o de esas Inislnas esu'ategias ha sido una tal'ea .nucho peoc Un anículo apa¡'ecido en la !'evisla FarfulIe. en 1999. decía que el fI'acaso del 70 pOI' ciento de los directoI'es genc¡'ales e¡'a debido no a una mala estrategia. sino a una mala ejecución de la estrategia.'> ¿PO!' qué hasta las mejores empresas tienen tantas dificultades para implementar eficazmente sus estrategias? Estudios sobre el tema sugieren una serie de barreras a la ejecución estratégica, tal como muestra la figura 1.2. Veámoslas.
Barrerasparalaejecuciónde la estra!egia
Barrerade lavisión Barreradelaspersonas Barrerade ladirección Barrerade losrecursos Sóloel 25% de los Sóloel 5% de los El 85% de losequipos El 60% de lasempresas no relacionan directivos dedicanmenos directivos tienen empleados de una hora por mesa presu puestos incentivosligados comprendenla discutirlaestrategia y estrategia a laestrategia estrategia •~daplado a par/ir
(1,,1
rnalmal d".•arrol/",/o por Rob.-rt S. Kapúm y David P Sor/an.
Figura 1.2. Barreras para la imPlementación de la estrategia.
La barrera de la visión Una amplia mayoría de empleados no comprenden la estrategia de la empresa. Esta situación era aceptable a principios del siglo xx, cuando el valor se obtenía del mejor rendimiento posible de los activos físicos y los empleados eran literalmente piezas del gran engranaje industrial. Pero en la era de la información y el conocimiento en la que vivimos, el valor se crea a partir de activos intangibles: el know-how, las relaciones y las culturas existentes dentro de la empresa. La mayoría de empresas todavía mantienen una organización adecuada para la era industrial, o sea, con órdenes y controles claramente inadecuados para el entorno actual. ¿Por qué pasa esto cuando todas las evidencias sugieren que el cambio es necesario? Hace más
5. Michad E.Porter, .•Strategyand the Intcrnct", /iarvard Bllsine.ls Rroiew, marzo de 200 1: págs. 62-78 .
•6. R. Charan y G. Colvin, ..Why CEOsfail", Forllme, 21junio de
1999.
de 50 ai'los, S. 1. Hayaka,,"a inu'odlUO el concepto de cultural lag. muy válido para explicar esta iner'cia empresarial. Dice Hayaka,,"a: "Cuando las pf>r.5onas se acostumbra n a las institucionf>s, acaban por pensar que sus instituciones particulares representan la únicaforma correcta y adecuada de hacer las cosas ... por consiguiente, las organizaciones sociales tienden a cambiar lentamente, y lo que es más importante, tienden a seguir existiendo mucho tiempo después de haber desaparecido la necesidad de su existencia, y a veces incluso cuando su existencia continuada se transforma en una, molestia y un peligro ••'? ¿Esto le recuerda a su empresa? Si su
estructura impide que los empleados comprendan la estrategia de la empresa y que actÚen en consecuencia, ¿cómo se puede esperar que tomen decisiones eficaces para alcanzar los objetivos fUados? La barrera de las jJersonas
Hace tiempo que existen diferentes fórmulas de compensación por incentivos, pero ¿están relacionadas con los aspectos adecuados? Casi todos los sistemas proporcionan recompensas por el logro de objetivos financieros a corto plazo, no por iniciativas estratégicas a largo plazo. Recuerde lo dicho anteriormente: lo que se mide se hace. Cuando la meta es alcanzar objetivos financieros a corto plazo, I<;>s empleados inteligentes harán lo que haga falta para asegurarse que esa meta se cumpla, algo que a menudo va en contra de la creación de valor a largo plazo para la empresa. La barrera de los recursos
El sesenta por ciento de las empresas no vinculan los presupuestos con la estrategia, pero esto no debería sorprendemos, dado que casi todas las empresas tienen procesos separados para hacer el presupuesto y planificar la estrategia. Un grupo trabaja para forjar la estrategia que llevará la firma heroicamente hacia el futuro, mientras que de forma independiente, otro grupo trabaja preparando los presupuestos de explotación y de gastos de capital para el próximo año. El problema con esta forma de actuar es que los recursos humanos y financieros van una vez más ligados a objetivos financieros a corto plazo y no a una estrategia a largo plazo. Recuerdo cuando trab~aba en la administración contable de una gran empresa. Mi despacho estaba en la misma planta que los estrategas, pero 7. S. 1. Hayakawa r Alan R. Hayakawa, Lang'llagr in Thollght ami Adion (Nucva York: Harcourt Brucc and Company. 1990). pÚg. 171.
nuestro gn.po no sólo no tenía contactos apenas les conocíamos!
('egu\a('cs con ellos, ¡sino que
La barrera de la dirección
¿Qué hace el equipo directivo de su empresa durante sus reuniones mensuales o trimestrales? Si su empresa es como casi todas, probablemente dedican la mayor parte del tiempo a analizar los resultados financieros y a buscar remedio a los «defectos .. que aparecen cuando los resultados no concuerdan con las expectativas presupuestarias. Seguir una estrategia exige que los directivos dediquen sus reuniones para ir más allá del análisis de los defectos y llegar a comprender el valor subyacente creando o destruyendo mecanismos de la emprea.
El cuadro de mando integral Como queda dicho, las empresas se enfrentan a muchos obstáculos cuando quieren desarrollar sistemas de mensura de resultados que realmente midan los elementos apropiados. Lo que se necesita es un sistema que equilibre la exactitud histórica de las cifras financieras con los impulsores de los resultados futuros, al mismo tiempo que ayude a las empresas a poner en marcha sus estrategias diferenciado ras. El cuadro de mando integral es la herramienta que da respuesta a ambos retos. En el resto de este capítulo, comenzaremos a explorar el cuadro de mando integral discutiendo sus orígenes, revisando el modelo conceptual de cuadro de mando y considerando aquello que separa el cuadro de mando integral de los demás sistemas. Orígenes del cuadro de mando integral El cuadro de mando integral fue desarrollado por dos hombres, Robert Kaplan, profesor en la Universidad de Harvard, y David Norton, consultor empresarial, también de la zona de Bastan. En 1990, Kaplan y Norton realizaron un estudio de investigación de una docena de empresas explorando nuevos métodos para medir la actividad y los resultados obtenidos. El impulso para el estudio radicaba en la creencia cada vez mayor de que las medidas financieras de la acti\idad empresarial no resultaban adecuadas para el entorno actual. Las empresas que participaban en el estudio, junto con
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Kaplan y :'-:ol"lon. cSlahan clln\'cncidas dc quc su dcpcndencia de las .ncdidas financiel'as afcnaha a Sil capacidad (k (TCa" \';\lo!". El ~n'pll discutiÚ IIna set'ie de posibles ahenlati\"as. pen) finaltlletlte Sl' acepl(, la idea de IIn cuad,'o de mando en el que las 11lediciones "ellejat'an las aCli\'idades de toda la emp"esa: cuestiones I'elacionadas con los clientes. procesos intet·nos, acti\'idades de los empleados y, por supuesto. también los intereses de los accionistas. Kaplan y Norton le dieron el nombre de ..cuadro de mando integral» a la nue\"a herramienta y más tarde resumieron el concepto en el primero de tres artículos publicados en Harvard Busilll'SS Review, ..The Balanced Scorecard-Measures that Drive Peformance» (El cuadro de mando integral-Medidas que impulsan los resultados).8 En los cuatro años siguientes. varias empresas adoptaron el cuadro de mando integral e inmediatamente obtmieron resultados. K..plan y ~orton descubrieron que dichas empresas no sólo usaban el cuadro de mando para complementar las medidas financieras con los impulsores de futuros resultados, sino también para comunicar sus estrategias a través de las medidas seleccionadas para su cuadro de mando integral. El cuadro de mando fue ganando rele\'ancia entre las empresas de todo el mundo como herramienta clave para la puesta en marcha de la estrategia,)' Kaplan y Norton resumieron el concepto y lo aprendido hasta esa fecha en su libro de 1996 llamado The Bala nred Scorecard.9 .• Desde entonces, el cuadro de mando integral ha sido adoptado por casi la mitad de las empresas pertenecientes a la clasificación Fortune 1000 y el impulso no ha perdido fuerza. Una \'ez considerado el exclusi\'O dominio de la bÚsqueda de beneficios, el cuadro de mando integral se ha traducido y puesto en marcha eficazmente tanto en las organizaciones sin ánimo de lucro como en las del sector pÚblico. Estas empresas han aprendido que modificando ligeramente el marco del cuadro de mando pueden demostrar a las partes interesadas el valor que aportan y los pasos que dan para cumplir con sus importantes misiones. El capítulo trece explicará con mayor detalle la exilOsa aplicación del cuadro de mando integral en empresas del sector pÚblico y en organizaciones sin ánimo de lucro. El cuadro de mando ha sido tan ampliamente aceptado y ha resultado tan R. Robert S. I\..apbn y Da\'id P. :--;orton... 1'he Balanced Scorecard-~kasures lhat Dri\'e PerfiJl"lI1al ".•....11.1IW/1(1 ¡¡/I-,i//l'H Rrllil711. enero-febrero de IY9~. p;í~s.i 1-i~}' 9. J{u •••• l :-..Kaplan y Da\id P. :--;orlon.T/¡r Bnlflnrr" Smrrmrd (Boslon: Har\~Hd Busines Scho,,1Press. 19Y(). Publicado por GestiÓn~OOO bajo el título ..Cuadro de mando imegral ...
cfica/ qUl." Ilarz'rrn¡ ¡:U\¡'II~\\ Il,7.·i''7/' lo pr'ockllnÚ r-eCieIHeI1H"l1te corno una de las 7:) ideas 11I¡ís influyentes del ....ig-Io x;....:. {rodo esto le L'srirl1ula p;u'a sa-
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¿Qué es 1m cuadro de mando integral? Podemos describir el cuadro de mando integt'a! como un conjunto cuidadosamente seleccionado de medidas deri\'adas de la estrategia de una empresa. Las medidas seleccionadas para formar el cuadro de mando representan una herramienta que los líderes pueden usar para comunicar a los empleados y las partes interesadas externas los resultados y los impulsores a los que la empresa recurrirá para alcanzar su misión}' sus objetivos estratégicos. Una definición sencilla no basta, sin embargo, para decirnos todo lo que hay que saber sobre el cuadro de mando integraL En mi trabajo con muchas empresas y la investigación de las mejores aplicaciones del cuadro de mando, veo a esta herramienta como tres Cosas: sistema para medir, sistema de gestión estratégica}' herramienta de comunicación (véase figura 1.3.). Veamos cada una de ellas.
Figura 1.3. ¿ QUf
I'S 1'111l(uiro
dI'
mando inll'brml?
El cuadro de mando integral como sistema para medir Ya hemos hecho referencia financieras. Proporcionan do, pero son inadecuadas
a las limitadas características
de las medidas
una excelen te revisión de lo sucedido en el pasapara medir los \'erdaderos mecanismos de crea-
ción de valor de las empresas de hoy en día, como el conocimiento o la red de relaciones. didas financieras son indicadores posteriores (en muestran el resultado de acciones realizadas
aquellos activos intangibles Podríamos decir que las meinglés, lag indicalors), ya que pre\iamente. El cuadro de
36
,nando integr'al cornplen1enta estos indicadon:s con los i,npulson:s de futu(en inglés, trad illdicalors), ,'as acti,;dades económicas, los illdicador"sfuluros ¿Pero de dónde p,'ovienen ambas mediciones)? La r'espuesta es: de la esu'ategia, Todas las medidas registradas en el cuadro de mando integral sin·en para traducir la estrategia de la empresa, Observemos la figura 1.4, Lo que llama la atención de este diagrama es que visión y estrategia están en el centro del sistema de cuadro de mando integral, no los controles financieros como sucede en muchas empresas. Hay empresas que tienen visiones inspiradas y estrategias atractivas, pero que a menudo son incapaces de usar estas palabras tan bien conjuntadas para hacer que las acciones de sus empleados estén en línea con la dirección que sigue la estrategia de la empresa. Peter Senge describe este dilema de la siguien te forma: «i\luchos líderes tienen visiones personales que nunca llegan a transformarse en visiones compartidas que galvanicen a una empresa». 10 El cuadro de mando integral permite que una empresa traduzca su visión y estrategias proporcionando un nuevo marco, uno que cuenta la historia de la estrategia de la empresa a través de los objetivos y las medidas de su elección. En lugar de basarse en mecanismos de control financiero que aportan poca cosa como guía de las decisiones a largo plazo que toman los empleados, el cuadro de mando usa las medidas como un nuevo lenguaje que descumplimiento de la estrategia, Medir es cribe los elementos clave para fundamental para cumplir la estrategia. En su libro AlakingStrategy Work, Timothy Galpin habla de «metas y objetivos mensurables»ll como uno de los factores clave para hacer que una estrategia funcione. El cuadro de mando mantiene las medidas financieras, pero las complementa con otras tres perspectivas: la del cliente, la de procesos internos y la de aprendizaje y creci-
tI
miento.12
Perspectivas En esta sección del capítulo examinaremos cada una de las cuatro perspectivas que forman el cuadro de mando integral. El uso de la palabra perspectiva es intencionado y creo que representa el método preferido para dis10. P. Scnge. The Fiflh Disriptille: The Art alld Pmctice o/ the &amillg Orgfl1li:.nlioll (Nueva York:Currency Doublcday. 1990). Publicado por Gestión 2000 b.~o el título ..L. danza del cambio. cómo crear empresas abiertas al aprcndiz.~e •. 11. Timothyj. Galpin. MakillgStmtegJ Hork, (San Francisco:Josscy-Bass.1997). 12. K.•plan y Norton, «Thc Balanccd Scorccard-~Ieasurcs that DrivcPerformance ...
éxito a nivd .,;Para tener
Indicadores IniciatiV'ds Metas Objetivos Perspectiva clientes? ante nuestros .. nuestra debemos visión, ¿cómo presen tarnos
Iniciativas lndicadores Metas ante nuestros Objetivos Perspectiva accionistas? debemos financiero, ¿cómo presentarnos .•
financiera
satisfacer a .Para
del cliente
(destacar? nucstros ehemos ¿en .. y accionistas clientes, 3ué procesos
Visión y
estrategia
nuestrd.
\'SIOI1 •.
Iniciativas
nuestrd. ¿cómo capacidad camhiar )'.• de respaldaremos mejorar?
Metas crecimiento PerspectivaIndicadores del aprendizaje)'
-Para alcan~~r Ohjetivos
Figura
lA. El cuadro
de mando integral.
Objetivos Indicadores Metas interno Iniciativa, Perspectiva del proccso
Clllil' el clladn, de n1ando, Oln)S alllOl-CShahlan de Cllaln' «Cllac!J'anles» en IlIgal' de pel'specti,'as, El dicciona,'io OxfÓnl inicia Sil definición de la palab.'a «cua<\i'anle» con la descr-ipción de un cuano de la ci"cunfet'encia de un cí,'clllo, La palabra ,'efleja el nÚmero cuau'o y en ese sentido casi limita el enfoque flexible inherente al concepLO de cuadro de mando, Se pueden considerar cinco perspectÍ\'as o tan sólo tres, Adoptando la palabra pers/}('Ctiva, que es un término más genérico)' que meramente refleja un punLO de vista, no nos veremos obligados a usar un nÚmero fijo,
Al elegir las medidas que formarán parte de la perspectiva del cliente dentro del cuadro de mando, las empresas deben responder a dos preguntas fundamentales: ¿Quiénes son nuestros clientes?)' ¿cuál es nuestra proposición de valor al servirlos? Parece sencillo, pero ambas preguntas presentan muchos desafíos a las empresas. Casi todas ellas dirán que sí tienen un pÚblico objetivo, aunque sus acciones indiquen una estrategia tipo «todo para todos los clientes», Como indicaba Michael Porter antes, en este mismo capítulo, esta falta de concentración impedirá que una empresa se diferencie de sus competidores. Elegir una proposición de valor adecuada no resulta menos difícil. l\luchas empresas elegirán una de las tres «disciplinas» articuladas por Treac)')' Wiersema en su libro The Discipline ofMarket Leaders1:l: • Excelencia operativa. Las "empresas que buscan la excelencia operativa se basan en precios bajos, conveniencia y, a menudo, en «nada de fruslerías». Wal-Mart es una adecuada representación de una empresa operativamente excelen te. • Liderazgo de producto. Los líderes de producto aplican innovaciones constantes y se esfuerzan por ofrecer simplemente el mejor producto del mercado. Nike es un ejemplo de líder de producto en el campo del calzado deportivo. • Intimidad con el cliente. Hacer lo que haga falta para proporcionar soluciones a las necesidades exclusivas de los clientes ayuda a definir el concepto de empresa que tiene intimidad con el cliente. No buscan una sola transacción sino una relación a largo plazo, posible por su conocimiento
tin1idad con el cliente,
de las necesidades
13. Michacl Treacy y Fred \\'iersema. se liS Books, 1995).
de los clientes.
Thr Disciptinr of AIllrkrl LRflltffS (Reading.
En la in-
~L-\: Per-
que tiene in-
Con independencia de la disciplina elegida, esta pel'specti\'a no.'malmente incluye medidas ampliamente usadas ho~' en día: satisfacción del cliente, fidelidad del cliente, cuota de mercado y adquisición de clientes, por ejemplo. Con la misma importancia, la empresa debe desarrolla¡' los impulsores que llevarán a mejorar es LOSindicadores «posteriores" del éxito con los clientes. En el capítulo cinco veremos con más detalle la perspectiva del cliente y explicaremos los pasos específicos que la empresa debe dar para desarrollar
Perspectiva del cliente
profundo
dustJ'Ía l'Ilil1ul"i."aa. !':or-dstoll1 es el 11lodclo de la CIl\pl~CSa
las medidas de los clientes.
PersjJectiva deljJroceso intr>rno En esta perspectiva se identifican los procesos clave en los que la empresa debe destacar para continuar añadiendo valor para los clientes)' finalmente para los accionistas. Cada una de las disciplinas relacionadas con los clientes que acabamos de mencionar requerirá el funcionamiento eficaz de determinados procesos internos para senir a los clientes de la empresa y cumplir con su proposición de valor. Nuestra tarea en esta perspectiva es identificar esos procesos y desarrollar las mejores medidas posibles con las que hacer el seguimiento de nuestros avances. Para satisfacer las expectativas de clientes)' accionistas, es probable que se tengan que identificar procesos internos completamente nuevos, en lugar de centrar los esfuerzos en incrementar la mejora de las actividades existentes. El desarrollo de productos, la producción, la fabricación, la entrega)' el servicio posventa pueden representarse dentro de esta perspectiva. Muchas empresas hacen significado hincapié en las relaciones con proveedores y terceros para servir eficazmente a los clientes. En esos casos es posible considerar el desarrollo de medidas dentro de la perspectiva del proceso interno que representen los elementos fundamentales de esas relaciones. El desarrollo de medidas que valoren las actividades del proceso interno se examinará con más profundidad en el capítulo cinco.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Si se quieren alcanzar resultados ambiciosos con respecto a los procesos internos, los clientes)' también los accionistas, ¿qué se puede hacer? Las medidas concernientes a la perspectiva de aprendiz~e y crecimiento son ver-
40
El nuulrn d~ mrl1ulo i"t~graIIHB.Q n./uuo
daderos facilitantes de las otras u-es perspectivas. En esencia. son los ci,nientos sobre los que se construye la totalidad de la casa del cuadro de ,nando integral. Una vez identificadas las tl1edidas e iniciativas relacionadas con la perspectiva del cliente y con la de procesos internos, seguramente se descubrirán huecos entre la actual infraestructura organizativa de habilidades del personal y sistemas de información y el nivel necesario para alcanzar los resultados deseados. Las medidas pensadas para esta perspectiva ayudarán a rellenar el hueco y asegurar una actividad sostenible en el futuro. Como en el caso de las otras perspectivas del cuadro de mando, hay que esperar una mezcla de medidas posteriores e impulsoras de la actividad futura como representación de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Las habilidades o capacitación de los empleados, la satisfacción de los mismos, la disponibilidad de información más la coordinación pueden caber en esta perspectiva. Muchas empresas luchan por desarrollar medidas de aprendizaje y crecimiento. Generalmente es la última perspectiva en desarrollarse y es probable que los equipos estén cansados debido a los esfuerzos previos para establecer nuevas medidas estratégicas, o que simplemente consideren que esta perspectiva es un «tema blando» y, por tanto, más adecuado para el grupo de recursos humanos. Por más válido que parezca el razonamiento, esta perspectiva no puede dejarse de lado en el proceso de desarrollo. Como ya queda dicho, las medidas aplicadas en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento son las que realmente facilitan todas las otras mensuras que forman el cuadro de mando. Para explicarlo con una imagen, podemos pensar que son las raíces de un árbol que, a través del tronco de los procesos internos, lleva a las ramas de los resultados de los clientes, y finalmente a las hojas de los rendimientos financieros. Volveremos a ver esta importante cuestión en el capítulo cinco. Medidas financieras Las'medidas financieras son un componente importante del cuadro de mando integral, especialmente en las empresas con ánimo de lucro. Las medidas de esta perspectiva nos dicen si la ejecución de nuestra estrategia, detallada a través de medidas elegidas en las otras perspectivas, nos está llevando a resultados finales mejores. Podríamos concentrar toda nuestra energía y capacidad en mejorar la satisfacción de los clientes, la calidad, las entregas a tiempo o cualquier otro elemento, pero sin una indicación del efecto que tienen sobre los rendimientos financieros de la empresa, tienen un valor limita-
¡t¡I,dicióll de la nctivida.d)'
da. Los illdicadorcs
ll'r~\id.od d,.: Ull nuu/ro tlt: 1/lil1ulo postcriOl4cs
ill.lt·¡..ry·ut
clásicos, nor·ll1alrllcntc se cnCllcnU·an
41
en la
perspectiva financiera. Ejemplos habituales son rentabilidad. aun1ento de los ingresos y valor económico añadido. Al igual que con las otras tres perspectivas, volveremos a tratar las medidas financieras en el capítulo cinco. El cuadro de mando integral como sistema de gestión estratégica Para muchas empresas, el cuadro de mando integral ha evolucionado de herramienta para medir a lo que Kaplan y Norton describen como un «sistema de gestión estratégica».H Aunque la intención original del sistema de cuadro de mando era equilibrar las cifras financieras históricas con los impulso res de valor futuro para la empresa, a medida que cada vez más empresas experimentaban con el concepto fueron encontrando que resultaba una herramienta fundamental para coordinar las acciones a corto plazo con su estrategia. Usado de esta forma, el cuadro de mando alivia muchas de las cuestiones relacionadas con la implementación efectiva de la estrategia ya vistas en este capítulo. Volvamos a ver esas barreras y examinemos de qué forma el cuadro de mando integral puede ayudar a levantarlas. Superar la barrera de la visión mediante la traducción de la estrategia La creación del cuadro de mando integral se logra, idealmente, a través de la comprensión y traducción de la estrategia de la empresa en objetivos, indicadores, metas e iniciativas para cada una de las cuatro perspectivas. La traducción de la visión y la estrategia obliga al equipo ejecutivo a determinar específicamente lo que significan términos a menudo vagos y nebulosos como el mejvr de la clase, servicio stlperivr y clientes como objetivos. Median te el proceso de desarrollar el cuadro de mando, un grupo ejecutivo puede determinar, por ejemplo, qué servicio superior significa un 95 por ciento de entregas a tiempo. Todos los empleados pueden entonces concentrar sus energías y actividades diarias en conseguir el objetivo claramente expresado de las entregas a tiempo en lugar de preguntarse y discutir sobre la definición de la expresión. Usando el cuadro de mando integral como marco para traducir la estrategia, estas empresas crean un nuevo lenguaje de la medida que sirve para guiar las acciones de todos los empleados hacia la dirección indicada. 14. Roben S. K;¡plan y Da\id P.Nonon, "Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System", Harvard Bllsin,ss Rroiew, enero-febrero, 1996, págs. 75-85.
La a/J!iraciÓn t'n rasrada dd ruadro dt' mando sll/Jera la barrt>ra dI' las personas Pal'a que una estrategia se pueda ilnplell1entar con éxito, es necesario que se compl'enda r se aplique en todos los niveles de la empresa, Aplical' el cuadro de mando en cascada significa introducirlo en la empresa y dar a todos los empleados la oportunidad de demostrar de qué modo sus actividades diarias contribuyen a la estrategia de la empresa. Todos los niveles organizativos distinguen sus acti\idades de creación de valor desarrollando cuadros de mando vinculados con los objetivos empresariales de alto nivel. La aplicación en cascada crea una línea de visión que va desde el empleado del taller hasta la sala de juntas del equipo directivo. Algunas empresas aplican la cascada hasta llegar al nivel indi\idual, en el que cada empleado desarrolla un cuadro de mando integral personal que define la contribución que hará para ayudar al equipo a alcanzar los objetivos generales. En el capítulo ocho se verá con más detalle la cuestión de la aplicación en cascada, así como la manera de desarrollar coordinadamente los cuadros de mando en toda la empresa. En lugar de relacionar los incentivos y las recompensas con el logro de metas financieras a corto plazo, los directivos que usan el cuadro de mando integral tienen la oportunidad de \incular las recompensas de su equipo, departamento o unidad de negocio directamente con las áreas en las que ejercen influencia. Todos los empleados pueden concentrarse ahora en los impulsores del valor económico futuro y en las decisiones y acciones necesarias para lograr esos resultados. El capítulo diez presentará las estrategias que sirven para relacionar los resultados del cuadro de mando integral con la compensación.
La asignación
estratégica de recursos supera la barrera de los recursos
Al discutir antes esta barrera, dijimos que casi todas las empresas actúan con procesos separados para hacer los presupuestos y planificar la estrategia. El desarrollo de un cuadro de mando integral proporciona una excelente oportunidad para unir estos dos importantes procesos. Cuando creamos un cuadro de mando integral no pensamos sólo en términos de objetivos, indicadores y metas para cada una de las cuatro perspectivas, sino que también debemos considerar las iniciativas o planes de acción que pondremos en marcha para alcanzar las metas de nuestro cuadro de mando. Si establecemos metas a largo plazo para nuestras medidas, entonces podemos conside-
rar los pasos iIH_~J-elncntales a d,ar pan·, alcanzarlas. Los rccursos hUlnanos y financieros necesar-ios para alcanzal' las Inelas del cuadr'o de Inando det;en formar la base pal'a el desalTollo del proceso anual de pl'esupuestaciún. Los depanamen tos r unidades de negocios dejarán de pl'esentar solicitudes presupuestarias que simplemente toman la cantidad del año pasado r añaden un arbitrario 5 por ciento. En su lugar. los costes (y beneficios) necesarios asociados con las metas del cuadro de mando integral quedan claramente articulados en los documentos presentados. Esto refuerza el conocimiento ejecutivo de la estrategia, ya que el grupo se ve obligado (a no ser que cuenten con medios ilimitados) a hacer elecciones y negociaciones difíciles con respecto a cuáles iniciativas financiar y cuáles rechazar. La creación de un cuadro de mando integral también proporciona una gran oportunidad para examinar de forma crítica las innumerables iniciativas actuales que tienen lugar en la empresa. Como consultor, cuando visito un nuevo cliente una de las quejas más frecuentes de los empleados de primera línea es «¡Oh no, otra iniciativa nueva!». Muchos directivos tienen proyectos preferidos y agendas que esperan llevar adelante, a menudo sin pensar en el significado el potencial que tienen
estratégico de tales proyectos. Más preocupante es las iniciativas de diferentes áreas funcionales de ir
en direcciones contrarias. El departamento de marketing, por ejemplo, está intentando conseguir nuevos negocios mediante una agresiva campaña comercial, mientras que, por su lado, el departamento de recursos humanos acaba de lanzar un nuevo programa de incentivos que recompensa al personal de ventas por las operaciones repetidas con clientes ya existentes. ¿El personal de ventas debe dedicarse a conseguir nuevos clientes o a fortalecer las relaciones actuales? Las iniciativas en todos los niveles de la empresa y de todas las áreas funcionales deben compartir una característica común: su vinculación con los objetivos estratégicos generales de la empresa. El cuadro de mando integral proporciona el enfoque para realizar este examen. Una vez desarrollado el cuadro de mando, hay que revisar todas las iniciativas que están en marcha en la empresa y determinar cuáles son verdaderamente fundamentales para cumplir con la estrategia y cuáles están meramente consumiendo recursos valiosos y escasos. Obviamente, el ahorro de recursos es beneficioso, pero es más importante la indicación que todo el mundo en la empresa recibe de los factores críticos para tener éxito y los pasos a dar con ese objetivo. El capítulo nueve se dedica a un repaso más amplio de esta cuestión y proporciona orientación para relacionar los presupuestos con la estrategia.
El aprendizaje
estratrgico sll!Jera la barrera dI?la diración
En el erHonlO erllprcsarial rápid;ullcntc carnbiante en el que nos cnconu'amos la rllayor-ía, necesitamos más que un análisis de las desviaciones r'eales con respecto a las presupuestarias para tomar decisiones estratégicas, Lamentablemente, muchos equipos directivos dedican el precioso tiempo de sus reuniones a discutir sobre desviaciones y a buscar formas de corregir estos «defectos», El cuadro de mando integral nos proporciona los elementos necesarios para alejarnos de este paradigma y acercarnos a un modelo nuevo en 'el que los resultados del cuadro de mando son el punto de partida para revisar, cuestionar y conocer nuestra estrategia,
cuadr'o de nrando para u'aducir'la estnuegia y conrarla a todos los ernpleados. en lo que poclr'ía Ilarnar'se «cornunicación», ¿Por' qué. entonces, se necesita toda una sección (aunque sea cona) p;II'aexplicar por qué el cuaclr'o de nlando integral debe considerarse como una herramienta de comunicación? Simplemente porque es el atributo más básico y potente de todo el sistema. Un cuadro de mando bien diseñado describe elocuentemente la estrategia y convierte en realidad el vago e impreciso mundo de visiones y estrategias a través de las medidas precisas y objetivas elegidas para hacer las valoraciones.
El Clladro de mando integral como herramienta de comunicación
En los Últimos años se ha escrito mucho sobre estrategias de la gestión del conocimiento dentro de las empresas y existen muchas escuelas de pensamiento. Una característica común a todos esos sistemas puede ser el deseo de convertir el conocimiento implícito contenido en las mentes de los trabajadores en explícito y abierto para discutirlo y aprenderlo. Vivimos en la era del trabajador con conocimientos, el empleado que, al contrario de sus antecesores empresariales que se apoyaban en los activos físicos de la empresa, posee los medios de producción: el conocimiento. Tal vez no haya mayor reto para las empresas actuales que codificar y actuar de acuerdo con ese conocimiento. De hecho, Peter Drucker ha dicho que gestionar la productividad de los trabajadores con conocimientos es uno de los grandes retos directivos del siglo XX!.l5 Cuando se comparten los resultados del cuadro de mando en toda la empresa, los empleados tienen la oportunidad de discutir los supuestos implícitos en la estrategia, aprender de cualquier resultado inesperado y de dialogar sobre futuras modificaciones, según sea necesario. Simplemente comprender las estrategias de la empresa puede desbloquear muchas habilidades organizativas escondidas a medida que los empleados, tal vez por primera vez, saben hacia dónde se dirige la empresa y qué contribución pueden hacer al viaje. Una empresa para la que trabajé llevó a cabo encuestas entre los empleados antes y después del desarrollo del cuadro de mando integral. Antes de la implementacion, menos del 50 por ciento dijo conocer y comprender la estrategia. Un año después de la completa implementación del cuadro de mando integral, esa cifra había subido al 87 por ciento. Si creemos en divulgar información abiertamente a los empleados practicando lo que algunos llaman <
En las secciones precedentes hemos visto el uso del cuadro de mando integral como un puro sistema de mediciones y su evolución hasta convertirse en un sistema de gestión estratégica. Hubo mucha discusión sobre el poder del
IIins, 1999).
El cuadro de mando integral traduce nuestra visión y estrategia a un conjunto coherente de medidas en cuatro perspectivas integradas. Inmediatamente disponemos de más información para considerar que meramente datos financieros. Los resultados de medir nuestra actividad con el cuadro de mando, vistos como un todo coherente, representan la articulación de nuestra estrategia en ese punto y son la base que permite cuestionar si nuestros resultados nos acercan al logro de dicha estrategia. Como se verá en el siguiente apartado, cualquier estrategia que sigamos representa una hipótesis o nuestra mejor forma de adivinar cómo alcanzar el éxito. Para tener sentido, las medidas de nuestro cuadro de mando deben estar relacionadas para contar la historia de esa estrategia o describirla. Si, por ejemplo, creemos que una inversión en formación de los empleados dará lugar a ciclos más rápidos de desarrollo de productos, necesitamos comprobar esa hipótesis a través de las medidas que aparecen en nuestro cuadro de mando. Si la formación de empleados aumenta para cumplir con nuestro objetivo, pero el desarrollo de productos en realidad se hace más lento, probablemente se trate de una suposición no válida y debamos centramos en mejorar el acceso de los empleados a la información clave. Reunir suficiente información para comprobar tales correlaciones puede llevar bastante tiempo, pero simplemente que los directivos comiencen a cuestionar las suposiciones subyacentes de la estrategia es una gran mejora con respecto a la toma de decisiones hecha puramente basándose en datos financieros.
15. Peter F. Drucker, Manag~mnz/
Challnzg~s for /he 21" Cm/lIT)' (Nueva York: Harper Ca-
cquilibr·ándola ....;con los irnpulson~s de resultados fu(ur-os. f':stc sig-uc
siendo el p"incipio básico del sistelna. 2. Equilibrio nllr(' cOllsliluJelll('s inlernos J ('xl"rllos d(' la nllPresa. Los accionistas )' clientes representan los constituyentes extel"nos expresados en el cuadro de mando integr'al mientras que los empleados)' los pn>cesas internos repl"esentan los constituyentes inter"nos. El cuadro de mando integral reconoce la importancia de equilibrar las necesidades ocasionalmente contradictorias de todos estos grupos en la implementación efectiva de la estrategia. 3. Equilibrio entre indicadores posteriores y futuros de los resultados. Los indicado res posteriores generalmente representan resultados pasados. Ejemplos habituales son la satisfacción de los clientes o los ingresos. Aunque estas medidas normalmente son bastante objetivas y accesibles, en general no poseen ningún valor de predicción. Los indicadores futuros son los impulsores de resultados que llevan al logro de los indicadores posteriores. A menudo incluyen la medición de procesos yacti,idades. Las entregas a tiempo pueden considerarse un indicador futuro de la medida posterior de la satisfacción del cliente. Aunque estas medidas se consideran normalmente de predicción por naturaleza, las correlaciones pueden ser subjetivas y reunir los datos puede ser dificil. Un cuadro de mando debe contener una mezcla de indicadores posteriores y futuros. Los indicadores posteriores que no tienen medidas futuras no comunican cómo se alcanzarán las metas. Por el contrario, los indicadores futuros sin medidas posteriores pueden demostrar mejoras a corto plazo, pero no si dichas mejoras han dado lugar a gratificantes resultados para los clientes y también para los accionistas.
Resumen El cuadro de mando integral ayuda a las empresas a solucionar dos problemas fundamentales: medir eficazmente la actividad y los resultados de la empresa e implementar la estrategia con éxito. Tradicionalmente, los negocios se han medido con datos financieros, pero en los últimos años se han hecho fuertes críticas a nuestra dependencia de las medidas financieras para '-.llorar los resultados. Los críticos sugieren que las medidas financieras no son coherentes con el mundo empresarial actual, no tienen poder de predicción, refuerzan los silos funcionales, pueden sacrificar el
pcnsarnierHO a lar-go plazo r no significan nada p..u·a rnuchns niveles de la crnpr-csa. La irnplell1entación cxitosa de la estrategia es otro factor clave para
la emp'"csa. En casi todas las organizaciones existen cuat)"o barTcr"asp~lI"ala implcrnentación estl
2 El cuadro de mando integral como herramienta duradera de gestión
Esquema del capítulo dos. Ahora mismo tal vez usted tenga este libro en la mano preguntándose si debe invertir en su compra y, sobre todo, si debe invertir tiempo en el concepto del cuadro de mando integral. Sabe que ha oído hablar del cuadro de mando, que hace tiempo que el concepto existe y piensa que tal vez está pasado de moda. ¿Es posible que le haya sucedido lo mismo que a otras panaceas de la gestión que le precedieron? Pues bien, me alegro de que esté leyendo esto porque las preguntas son buenas y me gustaría tener la oportunidad de contestárselas. Este capítulo explorará diversos aspectos que contribuyen al valor duradero y también al crecimiento continuado de la metodología del cuadro de mando integral. Le sugiero que comparta sus descubrimientos con los mandos adecuados dentro de su empresa para ganar apoyo para la iniciativa de aplicar un cuadro de mando. El valor, en la mayoña de empresas ha dejado de ser una función de activos físicos que funcionan sin altibajos y ha pasado a ser la extracción, manipulación e inteligente aplicación del conocimiento que poseen los empleados. El capítulo comienza con un examen del capital humano y sus implicaciones en los sistemas de medir resultados. Demostrará que el cuadro de mando integral está bien preparado para ayudamos a medir los activos intangibles fundamentales de nuestras empresas. Aunque el cuadro de mando integral fue diseñado originañamente pensando en las empresas con ánimo de lucro, ha sido adaptado con éxito a muchas instituciones del sector público y a organizaciones sin ánimo de lucro. En esta sección del capítulo consideraremos la posibilidad de que el cuadro
51
dc (l1ando inh:gTal
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pl·opol-cionc
una opol"tllnidad
aÚn l11aYol"para
que la dil-ccciún de estas organizaciones Il1idan lo que rcalrl1cnle ilnporla para curnplir con su Inisión. Cualquiera que sea el seClor en el quc usted tra-
b~e (pÚblico, privado o sin ánimo dc lucro), enconu'ará que las nucvas aplicaciones del cuadro de mando integral son interesantes y beneficiosas. Con la aceptación del cuadro de mando integral como herramienta clave de la gestión en la década de los años noventa, muchas empresas que lo habían adoptadó comenzaron a buscar métodos para comunicar los resultados ampliamente a todos los empleados y para usar la herramienta como piedra angular de sus sistemas de gestión. Las soluciones de baja tecnología de! momento no estaban preparadas para lograrlo, pero afortunadamente, la industria de programas informáticos ha respondido a la llamada desarrollando una serie de productos excelentes que permitcn a las empresas captar todo el beneficio del sistema del cuadro de mando integral. Esta sección de! capítulo contempla la evolución de estos productos y sugiere que pueden resultar fundamentales para e! crecimiento continuado de! concepto. Este capítulo acaba con una corta, pero importante, discusión de los resultados obtenidos por empresas que aplican e! sistema del cuadro de mando integral. Son resultados significativos y constantes que representan e! mayor impulso para e! crecimiento continuado de! concepto.
La ascendente importancia del capital humano Cuarenta y cuatro años pueden significar una gran diferencia. Escribiendo en Harvard Business Revie7.lJen 1957, el profesor de la universidad de Harvard, Malcom P. l'.IcNair, decía lo siguiente sobre las empresas que prestaban demasiada atención a su gente: "Demasiado énfasis en las relaciones humanas estimula a las personas a autocompadererse, lesfacilita el quitarse las responsabilidades de encima, encontrar excusas al fracaso, actuar como nirios. ,,1 ¿Puede
imaginarse la reacción de los directivos empresariales si esta cita textual fuera hecha hoy? ¿Ycómo ha reaccionado usted? Si es como los demás, probablemente estará en completo desacuerdo con la visión pesimista de McNair y, en cambio, destacará la noción que prevalece hoy en día de que l. ~Ialcom 1'. ~ki\"air.«\\11atPrice Human Rclations?..en "WhatCocs Aroun
Business Rroiew.
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En el capítulu lII10 se ,'¡cn>11 algunas de las linlilaciollcs que poseen las l11edidas financic,'as. Dadas dichas lillli,aciolles y el cn,cill1iento de la pn>l11inencia del capital htllllanO, tanto las cO!IIt1nidades enlpresar-iales COIIIO inversoras poncn cada vez ma)"or énfasis en indicadorcs no financicl'os de los resultados obtcnidos. Los Iídercs empresariales están ponicndo en duda su casi exclusiva dependencia de los datos financieros)" han comenzado a considerar los impulsores operativos de los futuros resultados financieros, tales como la satisfacción y fidelidad de los clientes, la innovación continua y el aprendiz~e organizativo, por mencionar sólo algunos. En cuanto a las inversiones, Wall Street ha dejado claro que los datos no financieros tienen una gran importancia en la valoraciÓn)' quc cada \'cz inciden más. Un estudio de Ernst & Young, de 1999, descubrió que «incluso para empresas grandes y maduras, los resultados no financieros cuentan".~ Otro de los datos del estudio destaca que, en promedio, los criterios no financieros constituyen el 35 por ciento de la decisiÓn del inversor. Los investigadores también descubrieron que «cuantas más medidas no financieras usan los analistas, más acertadas son sus previsiones de ganancias".3 Pero ¿qué es el capital humano y por qué es importante para el futuro del cuadro de mando integral? Antes dc que expresiones como ralJitallll/lIl(l1lo, mllital intelectual y activos pasaran a formar parte del léxico empresarial, había otra metáfora campando por todas las empresas: el elllIJI{'([r!oromo ([rtÚIO. Informes anuales, comunicados de prcnsa y bibliografía empresarial estaban llenos de frascs que hablaban del gran valor que las empresas le daban a sus activos humanos. Al reconocer el valor que las personas individuales aportan a la empresa, esta metáfora representaba una enorme m~jora con respecto a la filosofía del «empleado corno objeto de coste" que prevalecía en las decisiones de dcspidos masivos de principios de los arios noventa. Pero consideremos la definición de activo que aprendimos en nucstros estudios de contabilidad: un objeto de propiedad y b;~o control de la empresa que produce valor futuro y posee un valor monetario. ¿Los empleados. realmente enc;~amos en esa definición? Otra escuela de pensamiento considera al emplcado más curno un inversur de capital humano que como un activo intangibles
~, Centro de Innovaciones Empresarialesde Ernst 8.: \íJlllIg . .\[/'{/JItrrJ 3. (hídem.
pág, 1:\.
/ha/ Malln; 1999.
dad. Esta soluciÓn asegur"aba que an1bos quc la elnprcsa
descrihe de 111ancra con,"inCCnlc esle nuc"O par-adiglna: ..Las prrSOnrL...5 posrr1l li'~'lll)()· Plu?bT{a. habilidad,'_,,.
debe
COI1U-Olal". Tholl1aS l)avenpor"l
y rOlflporla Ifli"litos i 11 liatos. li.stns eleNlpntO.'ijorl1111ll t'l capital hll lna no -el dinero
'lile las jJersonas il/vierten en SIlS trabajos-o Los trabajadores, y no las emjl,-esas. son los dueiios de este ea/lital humano ... )"deciden cuándo, cómo y dónde lo aportarán.,,4 Peter Orucker diría que estos inversores son trabajadores del conocimiento
que poseen la llave para crear valor en la nueva economía. Por primera vez en la historia, los trab~adores, no la empresa, poseen los medios de producción (el conocimiento y las capacitaciones que tienen) y deciden cómo Y dónde aplicados.
y
Crear valor en la nueva economía Las empresas consultoras son un buen ejemplo de la creación de valor a partir de activos intangibles en lugar de físicos. Los consultores no se basan en los activos tangibles; en su lugar, proporcionan valor a los clientes basándose en las relaciones con los expertos en la materia que hay en la empresa y en el conocimiento adquirido por experiencias anteriores. Todo esto les permite proponer soluciones innovadoras. Hace poco, un cliente con el que estaba trabajando tuvo un problema para cargar datos destinados a su nuevo programa informático de medición de resultados. Los interfaces automáticos (extraer datos directamente de las fuentes) requerían importantes recursos humanos y financieros y no se consideraban una opción viable. La alternativa de entrar los datos manualmente tampoco se consideraba aceptable, ya que llevaría mucho tiempo y sería una actividad sin valor añadido para los administradores del sistema. Reunimos un equipo de expertos el1'varios temas: el programa informático del cuadro de mando, la metodología del cuadro de mando integral, aplicaciones informáticas para ordenadores de mesa y fuentes de datos de clientes. El equipo así formado consideró diferentes enfoques que respetaban los criterios de eficiencia de costes y esfuerzos muy limitados de entrada manual de datos. Al final, consideramos que la mejor solución era construir una nueva herramienta de entrada de datos en una hoja de cálculo. Los que tenían datos los debían entrar en la hoja de cálculo y enviados por correo electrónico al administrador del sistema, quien automáticamente cargaría la información en el programa informático. Las hojas de cálculo se diseñaron en razón a contener sólo aquellas medidas sobre las que cada duei10 tenía responsabili4. Thomas O. Davenport. Hllman Ca/lital (San Francisco: Jossey-Bass. 1999). pág. 7.
alTollo
y
la ilnplclllcntaciÓI1
cr-itcri(,.)s se..:COlltcll1plaran.
El dcs-
del Iluevo sisten1a cosla.r-ía 11lUYpocu,.· clill1ina-
ría la entrada 1l1anual de datos a cargo de los opcradon.~s del sistclna. No fueron los activos físicos los que lleval-on a esta innovadora soluciÓn a las
necesidades de un cliente. sino la inteligente combinación de una se,·ie de conocimientos que cada miembro del equipo poseía. La situación que acabamos de describir se da en empresas de todo el mundo mientras estamos en la transición de una economía basada en los activos físicos a una que depende de forma casi total de los activos intelectuales. Aunque este cambio es evidente para cualquier persona que trab~e en el mundo empresarial de hoy, también emana de investigaciones hechas por el Brookings Institute. Observe la figura 2.1., que ilustra la transición del valor de activos tangibles a intangibles. Desde que la investigación acabó, el ritmo del cambio se ha mantenido. Hablando en el programa Alorning Edition de National Public Radio, Margaret Blair, del Brookings Institute, sugiere que los acti\"Ostangibles han seguido perdiendo valor: "Si miramos sólo a los activos físicos de las empresas, las cosas que se pueden medir con técnicas contables corrientes, dichas cosas representan actualmente menos de un cuarto del valor del sector empresarial. Otra forma de decir esto es que alrededor del 75 por ciento de las fuentes de valor dentro de las empresas no se mide ni aparece reflejado en sus libros».5 Si usted trabaja en el sector pÚblico, probablemente habrá notado que la señora Blair usa la expresión empresas en la cita textual
que aparece más arriba. Pero las empresas pÚblicas se ven tan afectadas como las empresas privadas. Los retos que representa este cambio no pasan desapercibidos en Washington. Da\id M. Walker, controlador general de Estados Unidos, dijo ante el senado de su país, en febrero de 2001, que "la gestión del caPital humano es un retoque ha llegado al gobierno federal. En muchas agencias estatales, las carencias de caPital humano han contribuido a serios problemas y riesgos».6 En otra demostración de la importancia de los activos inten-
gibles, la Sloan School ofManagement del MIT y la empresa de consultoría Arthur Andersen anunciaron recientemente la formación del New Economy Value Research Lab (Laboratorio de investigación del valor en la nueva economía). El codirector del laboratorio, Richard Boulton, dice: ,dnclu5. Entrevista en el programa Moming Edition de r-.;ational Public Radio. 27 de octubre de 2000. 6. Testimonio de David M. Walker, controlador general de EE.UU .• ante el subcomité de control de gobierno. gestión y reestructuración y el comité de asuntos gubernamentales del distrito de Columbia. Senado de EE.UU., febrero. 200 l.
so las Coca-Cola.. y DÚneys tk todo Id mundo I".•tán r.T"a'ndo la mayor parte dI".•.•, valor a partir de artivos que no apareren en SIlS libros rontabll"s ... 7 1982
DO
Figura 2.1. El creciente vaÚJrde les activos intangibles de las empresas.
Esta transición en la creación de valor de activos físicos a intangibles, tiene implicaciones importantes para los sistemas de medidas. Las valoraciones financieras que caracterizan nuestros balances y nuestras cuentas de resultados eran perfectamente apropiadas para un mundo dominado por los activos físicos. Las operaciones que afectaban a la propiedad, instalaciones y equipamiento podían asentarse en los libros mayores de la empresa. Pero la nueva economía, que prima los mecanismos que crean valor intangible, exige más de nuestros sistemas de medir los resultados obtenidos. El sistema actual debe tener la capacida'd de identificar, describir, supervisar y proporcionar feedback sobre los activos intangibles que permiten alcanzar el éxito organizativo.
Uso del cuadro de mando integral para medir el valor en la nueva economía El valor derivado de los activos intangibles es muy distinto del que se deriva de los activos puramente físicos. Los arquitectos del cuadro de mando integral, Kaplan y Norton, mencionan una serie de factores diferenciantes entre unos y otrosR: • Los activos intangibles pueden no tener un impacto directo sobre los resultados financieros. Las inversiones en activos intangibles no tienen por qué
llevar a resultados
financieros
mejores.
Piense en una inversión
para
7. Véase.A FactFactoryfor the NewEconomy", Business Week, 7 de febrero de 2000, pág. 6. 8. Basadoen investigacionespresentadas por David P. Norron en la cumbre norteamericana del cuadro de mando integral, Nueva Orleáns. Louisiana. 27 de septiembre de 2000.
f<~r-n1ar cn1plt.,,;actos en ~I servicio
a h")s clicnt~s.
Sería
n-.uv difícil
valo-
n.lr directarnente el irnpacto de esa fOI~lnaciÓn cn los resta'ltados de:: explotaciÓn de la crnpresa. Lo n1~lsp,"obable es quc la inver-siÓn en forrnación para dar scr'vicio a los c1icntes influ)'a en la calidad del servicio ofrecido que, a su vez, impulsar'á la fidelidad de los c1ientcs y en definitiva, los rendimientos financieros. Una inversión en el activo intangible de mejores habilidades de los empleados puede tener un impacto de segundo o tercer orden en el éxito financiero . • El valor de los intangibles es, sobre todo, potencial y debe transformarse. En la economía industrial podríamos medir fácilmente el impacto de una inversión en nueva maquinaria. Tal vez un activo nuevo incremente la capacidad de producción en un 20 por ciento, y permita que la empresa aumente el servicio de pedidos y también los beneficios. Los activos intangibles presentan un caso que es más un desafío. La tecnología, las habilidades de los empleados y las culturas que dan poder a los empleados deben transformarse, dejando de ser las fuerzas brutas, pero poderosas, que representan y pasando a ser oportunidades de creación de valor. requieren interdependencia para tener éxito. Las inversiones aisladas en activos intangibles pueden proporcionar poco valor a la empresa. En cambio, estos activos deben reunirse para poder beneficiarse de sus fuerzas individuales. El estilo de liderazgo de una empresa, su cultura, organización, tecnología, sus habilidades y redes, todo esto debe fundirse en una sola cosa para poder extraer el valor de cada uno de los componentes.
• Los activos intangibles
Cuando miramos las características de los activos intangibles que se acaban de describir aparece un denominador común. Para poder extraer valor real de estos activos hay que transformarlos y reunirlos, creando una descripción fuerte y coherente de la estrategia. ¿Cuál es la mejor manera de alcanzar este objetivo? El capítulo anterior describía la importancia de la causa y efecto como la característica probablemente más importante de un sistema de cuadro de mando integral. Los vínculos entre indicadores de resultados de un cuadro de mando integral nos permiten ofrecer una hipótesis de cómo la transformación de intangibles puede llevar al cumplimiento de nuestra estrategia y a resultados financieros mejores. El proceso de desarrollo del cuadro de mando nos obliga a examinar nuestra estrategia de forma crítica y a describir cómo una inversión en habilidades para los empleados (en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento) afec-
I(:>sp.'OC(l:S(»$ (l;nlpn.-·sa..-i~J(;s:. las C\H.-:sri(Hlt";~ •.~Iaci(:>n:,d::ts c<>n los clicnre~ y. finalrnc:nrt.". ralnhién a los .-csllhados tinancien)s, NingÚn 011-0 sistc-
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El uso de la mctodología del cuadro de mando integr-al para describir el valor de activos intangibles se repite cada vez con mayor rapidez. Probablemente el ejemplo más conocido es el de la empl-esa sueca Skandia. El Business Navigator se convirtió en suplemento de su memoria anual a partir de 1994. Ell';lavigator se parece mucho al cuadro de mando integral, pero en lugar de las cuatro perspectivas tradicionales, utiliza cinco: la financiera, la del cliente, la del proceso, la humana y desarrollo y renovación. Desarrollado por el an tiguo rlirector de capital intc]ectual de Skanclia, LeifEdvinsson, el Navigator combina la teoría académica Konrad (usando indicadores no financieros para controlar y presentar activos intangibles) con la metodología del cuadro de mando integral. La medición del capital humano será objeto de mayor detalle en el capítulo cinco, cuando consideremos las medidas que forman la perspectiva de aprendiz,~e y crecimiento de los empleados dentro del cuadro de mando integral.
Nuevas aplicaciones impu.Jsanel crecimiento continuo del cuadro de mando integral Cuando apareció el cuadro de mando integral en 1992, representó un alejamiento bastante radical de los sistemas de mediciones de la época. Complementar las mediciones financieras con los impulsores de los futuros resultados financieros y usar unajerarquía de medidas para describir la estrategia de una empresa eran conceptos realmente nuevos. Las primeras en aceptar esta idea fueron las empresas con ánimo de lucro que buscaban ejecutar sus estrategias y conseguir valor para sus accionistas. Para este público, el cuadro de mando intcgral era una herramienta ideal. Las medidas interconectadas de dicho cuadro les permitían controlar eficazmente el cumplimiento de sus estrategias. A medida que cl cuadro de mando integral fue ganando notoriedad y aceptación, tanto los expertos académicos como los prácticos comenzaron a considerar la posibilidad de aplicar el concepto a sus estructuras organizativas. La necesidad existía. El Programa de Empresa Social de la Universi-
dad rl~ l-fa.-"ard h:thía dl':S<:\lbi"c.J:.-h~ qt,u." erIlp.'esas
1(:>$d'ir-~~tiv(:»s y rni"t"':lnbn:»ce. rlel c,(>u.sesin ÚnirllO de lucro sic":rnpr-e considt..:I-ahan que la v;:llnr;::,ciÓn el-a una de sus U'es p,"incipales I"cspnnsahilidades o preocu-
pacioncsY El sector pÚblico ta,nbién necesitaba nuevas técnicas_ La ap'-oPerformance and Results Act exigiÓ que baciÓn en 1993 del Government todos los depanamentos federales comenzaran a medir resultados, ya nivel de estados y gobiernos locales, probablemente pronto el requisito será el mismo segÚn el Government Accounting Standards Board. ¿El cuadro de mando integral se ajusta a estas empresas? Los creadores del cuadro de mando, Kaplan y Norton, creen que sí: «Aunque el enfoque)' la aplicación del cuadro de mando integral han estado dirigidos hacia el sector Privado con ánimo de lucro, la oportunidad de que mejore la gestión de empresas gubernamentales )' empresas sin ánimo de lucro es, en todo caso, aún ma)'ora•1O Probablemente sea así, ya que las empresas del sector público y las que no tienen fines lucrativos verdaderamente actÚan impulsadas por su misión, y sus resultados deben medirse por la eficiencia y la eficacia con la que sirven a sus constituyentes. Muchas de estas empresas tenían su misión y estrategia definidas antes de que apareciera el cuadro de mando integral, pero en cambio no tenían sistemas de medición de resultados que indicaran si su estrategia se estaba aplicando con éxito. La aplicación del cuadro de mando integral en los sectores pÚblicos y sin ánimo de lucro no está exeUta de dificultades. Incluso cuestiones básicas como la terminología se pueden sesgar hacia un paradigma con fines lucrativos. Tomemos, por ejemplo, la palabra cliente. ¿Quién es el cliente de una agencia gubernamental? ¿A quién sirve un grupo sin ánimo de lucro? La tarea es dificil, pero el examen crítico de palabras como cliente y meta ayuda a estas empresas a determinar con exactitud a quién están intentando satisfacer y cuáles son los impulsores de resultados en los que deben destacar para conseguirlo. A pesar del reto, un creciente nÚmero de empresas gubernamentales y sin ánimo de lucro se han decantado porel cuadro de mando integral y están consiguiendo grandes resultados. Reordenando la estructura del cuadro de mando integral han encontrado una forma de articular sus estrategias a tra-
9_
Roben S- Kaplan, «StrategicPerformance MeaslIrementin Noprofit Organizations».
Xonprojit Managnnent & úadershiP. primavera de 200 l. 10. Roben S. Kaplan y DavidP.]\ionon. Cuadro de Illando integrrat (1"'heBalanced Scorecard).
EdicioncsGestión 2000. S.A.. Barcelona. 2000.
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Pn")hahlcl1lcntt; el c::j<';l1lploI1I:'S cOl1ocido de la aplicaci{)J1 del cua'(Ir-n de tllando inlcg.·al en un entol'1l0 gubel-nalllcl1tal sea el de la ciudad de Chal--
lolte en Car-olina del None. Ésta usa el cuafh-o de rnando integr'al pan\ u-aducir cinco cuestiones esu-atégicas fundarllentales, cuyos r'esultados n1ide en las cuatro perspectivas del cuadt:o de mando integr·al. Además, el cuadr'o de mando integral se ha aplicado en cascada en las unidades de negocio y de empleados y se ha ligado al proceso presupuestario. El alcalde de la ciudad, Pat McCrory, ha dicho lo siguiente sobre los esfuerzos de Charlotte: "El ctl{ldro de mando integral me ha ayudado a comunicar una vision estratégica a mis constituyentes, los ciudadanos, y a estudiar negocios que están considerando establecerse aquí. Ayuda a que el administrador de la ciudad se concentre en aquello que causará el mayor imjJacto sobre la misma,..11 El capítulo trece prestará una atención detallada a la aplicación del cuadro de mando integral en empresas sin ánimo de lucro y del sector pÚblico. Mostrará algunos de los retos específicos, sugerirá métodos para desarrollar el cuadro de mando integral y presentará otras historias de éxito.
Evolución de potentes programas informáticos para el cuadro de mando integral A mediados de los años nO\'enta, formaba parte de un equipo que estaba desarrollando un cuadro de mando integral para Nava Scotia Power Ine.. una empresa privada de senicios pÚblicos en la provincia de Nava Scotia en Canadá. La galardonada puesta en marcha del cuadro de mando integral fue considerada un gran éxito: habíamos construido un cuadro de mando integral empresarial de alto nivel, aplicado en cascada a unidades de negocio y departamentos de toda la empresa, haciendo de este cuadro de mando la piedra angular de nuestro sistema de gestión vinculándolo a procesos clave como presupuestación y compensación. A lo largo del libro aparecen muchos ejemplos de Nava Scotia Power. A principios de la implementación (después de desarrollar el cuadro de mando corporativo). los miembros del equipo mantuvieron discusiones sobre el camino a seguir para informar al equipo directivo respecto a esta nueva y poderosa herramienta estratégica. Lamentablemente, nuestras opciones eran limitadas. Habían unos pocos 11. gemcnt
Pamela A S}fert y Lisa B. Schllmacher, "PlItting Strategy First in Performance Mana· ••.jollrnf/l ofCosl Mf/nf/gr/1/f'IIl. noviembre-diciembre,2000. págs. 32-38.
pn:),\"ct:<:h:H'(l:S qut:': (')Crecía.1 J:>.,n-:>g"."'aIU,'US illt~:)I"ItI:iticos. pcn:) i:s((~s <.:I"an nuCv(;>s y su eficacia 110 t'=scahaPl"obada. (")adas eslas opci(")I1CS lil1litadas de paquetes inf()I'111Úticos par'a el cuadn) dc rl1ando il1tegnll. cOl1sider'altlOS dcsar~l-ollar·
nuestra pr"opia heI-nlll1icnta con la ayuda de una Cll1pl'esa consultoI-a en tec-
nología de la información, y al final acontamos usar una combinación de infOI'mes escritos y nuestra intranet para informal- de los f'esultados a toda la empresa. Esta situación el'a habitual en las primeras empresas que adoptaban el cuadro de mando y luchaban por encontrar la forma adecuada de transmitir toda esta riqueza informativa a los empleados de toclos los niveles de la empresa. En el capítulo uno vimos el poder del cuadro de mando integral como herramienta de comunicación. Compartir información con la empresa entera usando soluciones de baja tecnología es extremadamente difícil. La manipulación de datos presentados en el contexto adecuado, a las personas adecuadas, en el momento adecuado, da como resultado unos conocimientos compartidos y una mejor toma de decisiones. Los informes presentados en hojas de cálculo representaban una opción para informar sobre los resultados del cuadro de mando a un nivel (generalmente alto) de la em presa, pero para dominar verdaderamen te la fuerza de la metodología del cuadro de mando integral, se necesitaban medios nuevos y potentes. La falta de potentes herramientas informativas podría haber amenazado el desarrollo continuado del sistema de cuadro de mando integral cuando las empresas luchaban por encontrar soluciones informáticas para mantenerse al día con los avances hechos en aplicación de la nueva metodología, pero por suerte para todos nosotros, el sector informático ha acudido a nuestra llamada con un gran nÚmero de productos que contemplan todas las aplicaciones posibles del cuadro de mando integral. Con cada nueva generación, estos productos alcanzan cotas sin precedentes. Envueltos en brigráficos, estas herramientas no sólo realizan llantes colores y sorprendentes la tarea bastante mecánica de informar sobre resultados, sino que también proporcionan mecanismos para planificar estrategias exhibiendo complejas relaciones causa-efecto y realizando la planificación de escenarios condicionados.
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Mientras las empresas sigan confiando en el cuadro de mando integral para traducir eficazmente sus objetivos estratégicos, serán cada vez más las que recurran a los proveedores de programas informáticos en busca de las herramientas que necesitan para maximizar la eficacia de sus esfuerzos. Un
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infonnálica. las per"sonas involucr"adas parecen r"esponder favorablernente a la visión de sus objeti\"os)' medidas proyectados en la pantalla del ordenador que tienen delante. Esta observación tan poco científica pro\;ene de mi experiencia en trabajar con cliei1tes de todos los sectores}' tamaños. De hecho, el fenómeno tiene lugar incluso antes de que se construya el cuadro de mando. Como pa~te de cualquier implementación, dedicamos mucho tiempo a educar en los conceptos clave del cuadro de mando integral. He dado literalmente cientos de charlas así, con la consiguiente amplia oportunidad de limitar mi conferencia a los conceptos verdaderamente esenciales que las personas necesitan. A pesar de mis mejores esfuerzos, en algÚn momento u otro todos los grupos reaccionan a mis enseñanzas con miradas desconcertadas y gestos de duda. «Supongo que no debo ser yo", me digo a mí mismo. Pero cuando les muestro un simulacro de cómo serán las medidas de su empresa mediante el uso de una aplicación informática, de pronto la sala de reuniones se vuelve toda interés y acti\idad. Abundan las preguntas y se puede palpar la sensación de anticipación cuando el grupo ve rápidamente el potencial que tiene esta herramienta para ayudarles a expresar su mens~e. Como sucede con muchos conceptos en el mundo de hoy, la evolución de la metodología del cuadro de mando integral y la fuerza de la tecnología que permite poner en marcha y ampliar esas innovaciones seguirá impulsando la totalidad del campo de la gestión de resultados hacia nuevas e impresionantes alturas. El capítulo once considerará esta cuestión con más detalle y le ayudará a determinar las necesidades de información adeCltadas para su empresa.
¡El cuadro de mando consigue resultados! Nadie quiere invertir energía física)' emocional en un concepto que no supera el paso del tiempo. Este capítulo fue escrito con ese propósito y presenta de forma sucinta una serie de razones por las que el cuadro de mando integral ha llegado para quedarse. Es muy importante que yo comparta 12. L"lura Downing, "Progress Repon on the Balanccd Scorecard: A Global Users Surver", Balanad Scorerard !Vport. nmiembre-diciembre. 2000, p;"tgs.;-9.
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caso le hayan aY'uelado a IOnJar"Sll decisión. pero p,"obablerncnte podría haber hecho este capítulo mucho más corto diciendo que el cuadr"o de mando integral consigue resultados, simple y llanamente. Desde sus inicios en 1992, el cuadro de mando integral se ha puesto en marcha en miles de empresas de todas las clases, tamaños y lugares del planeta. 'Muchas personas se inclinan por naturaleza a cualquier idea nueva o concepto novedoso, con independencia de su utilidad real, pero la mayoría sólo suben a bordo una vez que se ha demostrado que la idea es eficaz. El cuadro de mando integral lo ha hecho. En S1I Último libro, Tlze Slmleg)' Focused Organi::.alion, Kaplan y Norton dedican parte del primer capítulo a describir una serie de empresas que han aplicado el cuadro de mando integral con éxito, tales como Mobil, CIC0IA)' Chase. Para demostrar que también se puede aplicar a empresas más pequeñas o de otros sectores, también incluyen una empresa dedicada al cultivo de cítricos en Florida (Southern Carden Citrus). una universidad (Universidad de California, San Diego) y un hospital (el Hospital Duke para niños) entre otras.13 También se puede encontrar ejemplos de la aceptación y del éxito del cuadro de mando integral en las publicaciones especializadas que hacen referencias al sistema y a las empresas que lo están utilizando con gran provecho. Si el lector necesita evidencia empírica del apoyo a la gestión de resultados, remítase a la figura 2.2. El estudio ilustra el poder de la medición para transformar prácticamente todos los aspectos de una empresa. Medir impulsa al acuerdo sobre estrategia y a la comunicación de esa estrategia y lleva a esfuerzos por cambiar, así como a mejores resultados financieros. Todos los datos del gráfico son significativos, pero especialmente impresionante es el porcentaje de empresas que miden su gestión y tienen éxito en su Último gran esfuerzo de cambio: el 97 por ciento. Este dato representa uno de los beneficios destacados del sistema de cuadro de mando: la creación de un lenguaje nuevo que galvaniza toda una empresa hacia la conquista de sus objetivos generales.
13. Roben S. Kaplan y Da\id P.;-";onon. nle Strategy Focllsnl Organi:ation (Bostan: Harvard Business School Press. 2001). publicado por Gestión 2000, b~o el título "Cómo utilizar el cuadro de mando integral .•.
gr·an .:]:"i":d:i~bt pr.-t<=:I"IGifIJ y l-ec:.:lllf.e1"c-ll"1 ¡lltC."':f"It:lt-:pC!';11dc.--:11Ci:t, E~t21 t""7tl·l~ic..:i("ll C:':n 1;'\ CJ-eaciÓn de "aloJ' de ¡tcr.iv(')s físicos a iIH
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83%
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Éxito en el l.ltilno esfuerzo importante de cambio
de la ernpr-esa propor-ciona un nledio lor de los activos in tangibles.
97%
55%
Empresas que miden su gestión
Empresas que no miden su gestión
93% 60%
37% 8%
71%
30%
Medida del éxito Acuerdo sobre estrategia Comunicación de estrategia Información compartida abiertamente y sin reservas
Adaptado d, .Is ¡\I,asumne71/l\orlh /t 7., d.Jolm H. Ingk y II'jlliam Schi"nann, publicado e7I ~Ianagemenl Re\iew, mar.o d. 1996; Y tk .M,asu ring Propk & P"'fonnan(f: Closing 1M Gap., d. Murgan y \Villiam Schinnan, publicado l!1l Quality Progress, 1!1lt'7T) d, 1999.
Figura 2.2. La gestión de la actividad CQnsigueresultados.
Una última estadística: en un estudio reciente del Institute of Management Accountants, el 90 por ciento de los encuestados dijeron que merecía la pena implementar el cuadro de mando integral en sus respectivas empresas.14 ¿Está usted preparado para iniciar el viaje del cuadro de mando integral? Estos dos primeros capítulos han forjado los cimientos para ese viaje explorando los orígenes del cuadro de mando integral, examinando el modelo en sí y discutiendo por qué demostrará ser una herramienta duradera de gestión. Ahora ha llegado el momento de comenzar el trabajo de desarrollar un cuadro de mando integral para su propia empresa.
Resumen Estudios recientes indican que aproximadamente el 75 por ciento del valor de una empresa proviene de activos in tangibles. Se trata de activos distintos a los de nuestro concepto tradicional: es posible que no tengan impacto directo sobre los resultados financieros, representan un valor en 14. Mark Frigo, .2001 CMG 5urvey on Performance Measuremcnt, Trends and ChalIenges in Performance Measurement •. Cosl Ma1lage11lenl Updale, mano, 2001. págs. I-t
ideal par'a captar}'
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Concebido originariamente pensando en las empresas con fines lucrativos, el cuadro de mando integral ha sido adaptado con éxito a muchas instituciones del sector público y otras sin ánimo de lucro. En este contexto, las medidas de un cuadro de mando integral deben estar relacionadas para impulsar la misión de la empresa. Esto difiere del modelo que aplican las empresas comerciales, en las que todas las medidas llevan en definitiva a mejores resultados financieros. Para captar la fuerza del cuadro de mando integral como sistema de gestión, las empresas necesitan algo más que soluciones de baja tecnología escritas en un papel. La industria informática ha desarrollado muchas aplicaciones para el cuadro de mando integral que permiten no sólo informar sino también realizar sofisticados análisis, planificar estrategias y compartir información. Estimaciones recientes indican que casi la mitad de las empresas que aplican el cuadro de mando integral usan soluciones informáticas que se pueden comprar en el mercado para respaldar sus esfuerzos. El cuadro de mando integral se ha puesto en marcha con éxito como herramienta de gestión en miles de en1presas. En un estudio reciente del Cost Management Group, la mayoría de encuestados opinaron que merecía la pena implementar el cuadro de mando integral en sus respectivas empresas. Los resultados constantes y sostenibles alcanzados por las que usan el cuadro de mando integral son el mejor indicador del futuro crecimiento y desarrollo del concepto.
