Claves Mejora Bsc

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Dossier

Hacia la mejora del cuadro de mando

integral

En este dossier se presentan las ideas existentes sobre modelos de gestión estratégica, en general, y sobre el cuadro de mando integral, en particular. Además, se proponen nuevos nuev os principios para mejorarlos, provenientes pro venientes del mundo de la calidad y centrados en la integración del cuadro de mando integral con el modelo EFQM y el sistema si stema Hoshin Kanri.

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Claves para la

implantación del

cuadro de mando integral Alberto Fernández Terricabras

El cuadro de mando integral debe ser estructurado para transmitir conocimiento de arriba hacia abajo facilitando el conocimiento útil para la toma de decisiones por parte de todas las personas de la organización, y de abajo hacia arriba para cononocer el cumplimiento de la estrategia. IESE Business School-Universidad de Navarra.

CLAVES PARA LA IMPLANTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Los sistemas de gestión, como cualquier otro sistema, función o actividad de una organización evolucionan en el tiempo. No son algo estable, sino dinámico que, para ser útil, ha de adaptarse a la situación y a las necesidades de la empresa y de su entorno. En cualquier caso, una constante preocupación mal resuelta en muchas organizaciones es el establecimiento de un sistema de gestión que facilite la implantación de la estrategia, es decir, un sistema que permita comunicar y hacer entender la estrategia a las personas de la empresa y que con ello facilite su interiorización para que tomen decisiones alineadas con ella. Es habitual encontrar sistemas de evaluación con indicadores que nada tienen que ver con la estrategia, fijados sobre la base de modas, preferencias poco fundamentadas o inercias. Es por ello por lo que la mayoría de las organizaciones ha llevado a cabo esfuerzos en la mejora de sus sistemas de gestión durante los últimos años. Uno de los instrumentos más utilizados en ese proceso es el cuadro de mando integral (CMI) o Balanced Scorecard. El CMI es un sistema de gestión estratégica (SGE), es decir, un sistema que ayuda a comunicar la estrategia a la organización y permite efectuar su seguimiento. Debe ser estructurado para transmitir información en dos direcciones: de arriba hacia abajo facilitando el conocimiento útil para la toma de decisiones por parte de todas las personas de la organización, y de abajo hacia arriba para conocer el cumplimiento de la estrategia. Su contenido debe venir marcado por el modelo de negocio y los planes estratégicos de la organización, cosa que no por obvia va mal recordar, ya que en más de una ocasión no se ha tenido en cuenta. El CMI también puede ser un instrumento de ayuda en la elaboración de la estrategia. Un CMI no es, por tanto, un sistema para pro porcionar más indicadores sin priorizarlos adecuadamente. Muchos indicadores proporcionarán más datos, pero no necesariamente mejor información. No se trata, por consiguiente, de medir por medir (lo cual, por cierto, es costoso), sino de saber qué se quiere, cómo se va a medir y qué información debe recibir cada uno de los tomadores de decisiones. El CMI estratifica la información de acuerdo con la estrategia y la estructura de responsabilidades en la organización.

E

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s necesario saber qué se quiere, cómo se va a medir y qué información debe recibir cada uno de los tomadores de decisiones

Los elementos de un buen sistema de gestión Un buen SGE, por ejemplo un buen CMI, debería incorporar los siguientes elementos 1: • Objetivos estratégicos: los fines que se quieren conseguir y que son consecuencia de la misión, la visión y el modelo de negocio de la organización. • Indicadores y sus metas: las medidas para conocer si se están cumpliendo los objetivos. • Iniciativas estratégicas: los proyectos que permiten alcanzar los objetivos estratégicos. También deben utilizarse indicadores para medir su cum plimiento. • Recursos: los medios para llevar a cabo las iniciativas estratégicas. Los elementos previos son los que nos permiten realizar una correcta asignación de los recursos, habitualmente escasos. • Responsables: cada objetivo e iniciativa debe ser asignado a un responsable que debe velar por su cumplimiento. El CMI enfatiza la necesidad de incluir objetivos no financieros. Los objetivos financieros reflejan el pasado (o, como mucho, el presente), pero no qué

1 Para mayor detalle sobre los elementos de un CMI, ver Fernández (2001).

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FINANZAS & CONTABILIDAD

factores son relevantes ahora para la consecución de rendimientos futuros. Es por ello por lo que los objetivos en el CMI se agrupan en perspectivas. El CMI distingue tradicionalmente cuatro perspecti vas: • Financiera: cómo aportar a los accionistas una rentabilidad satisfactoria. • Clientes: cómo satisfacer las necesidades de los clientes. • Procesos: en qué procesos se debe ser excelente para satisfacer a los clientes y a los accionistas. • Aprendizaje y crecimiento: qué otros aspectos se deben tener en cuenta para asegurar la excelencia a largo plazo. El CMI también propone la elaboración de mapas estratégicos, relaciones causales entre obje-

tivos que permiten entender cómo determinadas mejoras en ciertos objetivos pueden influir en otros. Un mapa estratégico permite ver de manera gráfica y resumida en una página la estrategia de una empresa o unidad (VÉASE EL CUADRO 1). Pueden detallarse distintas líneas estratégicas. Así como las perspectivas dividen el mapa estratégico horizontalmente, las líneas estratégicas lo dividen verticalmente agrupando los objetivos tendentes a un mismo fin. Un mapa estratégico necesita una ulterior explicación más detallada de cada objetivo, los indicadores a través de los cuales se va a medir y las iniciativas estratégicas ligadas al objetivo (VÉASE EL CUADRO 2), pero permite de manera sencilla y comprensible visualizar la estrategia. Asimismo, la evaluación del cumplimiento de cada objetivo por medio de una ponderación del cumplimiento de los indicadores que

CUADRO 1

Mapa estratégico a r e i c n a n i f . P

s e t n e i l c e d . P

s o s e c o r p e d . P

s o s r u c e r e d . P

Maximizar el valor de la empresa

Incrementar la rentabilidad

Mejorar satisfacción clientes actuales

Incrementar vinculación clientes actuales

Crecer en servicios y clientes estratégicos

Incrementar valor añadido en servicios estratégicos

Incrementar valor añadido a Clientes VEF

Proporcionar calidad, agilidad y personalización

Desarrollar procesos con garantía de calidad

Segmentar los clientes y adecuar la oferta Mejorar información sobre clientes y preferencias

Implantar proyecto de actividades de valor añadido

Motivar e ilusionar a las personas desarrollando compromiso

Desarrollar ofertas adaptadas a segmento VEF

Desarrollar Sistema de Información Integrado Desarrollar las capacidades y retener el talento Avanzar hacia una organización dinámica y flexible Fomentar la comunicación

Potenciar y gestionar eficazmente las alianzas

Gestionar el conocimiento

Potenciar imagen y conocimiento de la empresa/servicios Desarrollar política de comunicación activa ante clientes objetivos

Obtener y gestionar eficazmente medios de alto nivel


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CUADRO 2

Explicación detallada de cada objetivo Objetivo: fortalecimiento

de la relación con proveedores estratégicos (ACANTI, RONSA, ARTIC, TELDO)

Indicadores

Porcentaje de compras a proveedores estratégicos Porcentaje de reducción en el Índice de defectos

Meta

Real

Frecuencia

Período

Responsable

75%

-

Mensual

Anual

Dpto. Compras

30%

-

Mensual

Mensual

Dpto. Compras

Iniciativas

Visitas semestrales a las fábricas de proveedores estratégicos Establecimiento de política de compras a proveedores estratégicos Alianza con ACANTI, S.A.

lo miden es un magnífico elemento para indicar señales de alarma 2. En los mapas estratégicos suele ser habitual pro poner un objetivo como objetivo último. Para empresas con ánimo de lucro, ese objetivo suele ser el aumento de la rentabilidad, del crecimiento o del valor de la organización o unidad objeto de análisis. Organizaciones sin ánimo de lucro no suelen tener un objetivo financiero como objetivo último. Es el caso, por ejemplo, de ONGs, Administraciones Públicas y algunas instituciones sanitarias. No por ello, sin embargo, dejarán de tener objetivos estratégicos de carácter financiero para acometer nuevas inversiones y poder mejorar el servicio que ofrecen. Las pers pectivas son un recordatorio de aquellos grupos o categorías en los cuales se deberían fijar objetivos estratégicos para cumplir con la misión de la empresa o de una unidad, división o área concreta. ¿Ha de tener toda organización un único objetivo en la “cum bre” de su mapa estratégico? No necesariamente. De hecho, en algunas organizaciones se habla ya de objetivos medioambientales y sociales como fines últimos al nivel de los objetivos financieros y de la necesidad de tener un cuadro de mano integral sostenible. Las perspectivas pueden adaptarse a las necesidades de cada organización, necesidades que pueden provenir de las peculiaridades de la organización o

Responsable

Recursos

Dpto. Compras Director General Director General

8.000 euros -

de su sector, o de un lenguaje o cultura que ya ha calado en la organización. Por ejemplo, a la pers pectiva de procesos también se le llama “perspectiva interna”, y a la de aprendizaje y crecimiento se le llama “perspectiva de capacidades y recursos”. Lo de menos es el nombre; lo importante es recordar que se deben plasmar objetivos estratégicos en todos aquellos aspectos no financieros que son vitales para que la organización alcance sus objetivos financieros a largo plazo. Por la misma razón, hay organizaciones que distinguen más de cuatro perspectivas, aunque es poco común encontrar más de seis. Empresas que han implantado o están implantado modelos de excelencia como, por ejemplo, el modelo EFQM encuentran de utilidad tomar las áreas como base para las perspectivas3. En definitiva, las organizaciones buscan en el CMI solucionar ciertos problemas relacionados con la estrategia y su implantación que siguen existiendo en muchas empresas. Una lista no exhaustiva de esos problemas aparece recogida en el CUADRO 3.

¿Información o control? El CMI pretende ser un instrumento no sólo de clarificación estratégica, sino también de información a lo largo y ancho de la organización e, incluso, fuera

2 Para mayor detalle sobre mapas estratégicos, ver Kaplan y Norton (2000). 3 Ver Trullenque (2002) para una vía de integración del modelo EFQM y el CMI.

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CUADRO 3

¿Necesita mi empresa mejorar su sistema de gestión estratégico? • • • • •

Falta de visión a medio/largo plazo. Exceso de objetivos e indicadores financieros. Falta de medición de factores clave de éxito. Información poco fluida en la organización. Muchos proyectos en marcha con posibles solapes. • Problemas en la asignación de recursos.

de ella. La dirección debe poner los límites de qué se transmite y qué no, a través de un mapa de usuarios (receptores) de la información. Un buen CMI debe permitir la transmisión de información no sólo de abajo hacia arriba, sino también –y más importante, porque es un problema habitual en muchas compañías– de arriba hacia abajo. Como el CMI es un sistema de gran ayuda en la mejora de la calidad de la información y de su comunicación, también puede ser un instrumento de seguimiento. Conviene manejar adecuadamente los aspectos relacionados con la evaluación y el control para evitar que influyan en la aceptación del sistema. Algunos aspectos como, por ejemplo, quién coordina el proceso, dónde se centraliza la información, cómo se utiliza en la evaluación y cómo se liga a la compensación deben tratarse cuidadosamente. Hablamos del CMI como sistema de gestión estratégica y no como sistema de control. Obviamente, al proporcionar más y mejor información sobre factores críticos, permite un mejor seguimiento (y evaluación) de lo que sucede en la empresa (inversiones, desempeño de personas, etc.). Hay directivos que lo han implantado casi exclusivamente como sistema de control, pero su mayor potencial reside en ser un mejor sistema de información, y éste es el enfoque que está prevaleciendo. El hecho de que se utilice para el seguimiento es una consecuencia del salto cualitativo en la información recibida: si los indicadores del CMI son aquéllos que miden el desempeño 4 Ver López Viñegla (2002). 5 Simons y Dávila.

estratégico, parece lógico que parte de la evaluación esté ligada a ellos. El énfasis en la información y no en el control facilita, además, la implantación, al ser percibido como un instrumento de ayuda para la actividad de los diferentes tomadores de decisiones en la organización.

La atención directiva: recurso escaso Como comentaba anteriormente, se puede pensar que el CMI consiste en añadir nuevos indicadores no financieros a los ya existentes, lo que ha conducido en algunas organizaciones a CMIs que en realidad son Executive Information System (EIS) con muchísimos datos que se pueden analizar comparando por unidades, con datos históricos y cruzando las cifras de múltiples maneras. Sin negar la utilidad de un EIS, ya que la tiene como instrumento de análisis, hay que advertir de un riesgo para las empresas que lo implantan sin una visión estratégica: la falta de dirección4. Es necesario que los directivos centren su atención 5, y un buen sistema de gestión estratégica ayuda. Sólo sabiendo qué es lo importante tendremos una dirección verdaderamente equilibrada, integral y útil.

Actividades para la implantación La mejora del sistema de gestión reporta grandes beneficios. Que se alcancen todos o algunos dependerá de cuán capaz sea la organización de mejorar el contenido de su SGE y de implantarlo adecuadamente. Serán necesarias, por tanto, dos tipos de actividades, unas más centradas en el contenido, es decir, en los elementos del CMI, y otras más centradas en el proceso para su uso en la organización (VÉASE EL CUADRO 4).

Actividades centradas en el contenido

Las actividades centradas en el contenido se pueden agrupar, a su vez, en dos grandes categorías: por un lado, clarificación de la estrategia y, por otro, búsqueda de nuevos indicadores y fiabilidad de los indicadores existentes. Clarificación de la estrategia

Uno de los problemas que plantea el CMI es la selección de los elementos del SGE, empezando por


la clarificación de objetivos. ¿Cómo se puede tener un número reducido de objetivos que reflejen la estrategia y ayuden a los directivos a centrar su atención? El proceso requiere reuniones directivas de alto nivel para la clarificación de objetivos que se complementarán con otras reuniones de diferentes personas de la organización para ir elaborando y validando los diferentes elementos del sistema. No existe un proceso estandarizado para ello, aunque ciertos procesos y herramientas surgidos de entornos relacionados con la calidad y la excelencia pueden ayudar en el proceso de operativizar la estrategia. Un dilema típico en la elaboración de un CMI es qué tipo de objetivos, indicadores y metas deben incluirse. En particular, suele plantearse la duda de si se deben incluir objetivos incrementales o rupturistas. Y lo mismo sucede en la fijación de metas más o menos ambiciosas. El CMI puede ayudar a la consecución de ambos tipos de objetivos: deberían fijarse algunos (pocos) objetivos rupturistas, pero evidentemente deben coexistir con otros de mejora continua. El CMI no hace una distinción entre ambos; el foco está más bien en “lo estratégico”. En ese sentido, ciertos objetivos de mejora continua, una vez asumidos por la organización o por parte de ella, pueden dejar de ser estratégicos y pasar a ser operativos. Simons (1995) hace una interesante distinción entre sistemas de control de diagnóstico, que son aquéllos que permiten realizar el seguimiento del día a día, y sistemas de control interactivo, que son aquéllos que se focalizan en el análisis de las incertidumbres estratégicas. También el Hoshin Kanri, uno de los pilares de los sistemas TQM, fue concebido como un sistema para la planificación y el seguimiento de objetivos de ruptura y ha ido evolucionando hacia la inclusión de objetivos de mejora continua para así pro porcionar a las organizaciones un instrumento completo para la planificación, implantación y seguimiento de sus objetivos estratégicos que puede ser de gran ayuda en la implantación de un SGE6. Búsqueda de nuevos indicadores y fiabilidad de los indicadores existentes

Ambas actividades son necesarias, pero las organizaciones pueden acometer su mejora por etapas o simultáneamente. Algunas organizaciones prefieren centrar inicialmente su atención en la medición de nuevos indicadores o en mejorar su fiabilidad (enfoque de abajo hacia arriba o bottom-up ) en contraposición al enfoque de arriba hacia abajo (top-down), en 6 Ver Muñoz-Nájar (2002).

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CUADRO 4

Actividades necesarias en la implantación de un CMI Contenido

1 2

Clarificación de la estrategia

Búsqueda de indicadores

Proceso

1 2 3 4

Comunicación

Despliegue Integración Apoyo tecnológico

el que el punto de inicio es tener clara la estrategia con la elaboración de mapas estratégicos antes de prestar su atención a aspectos relacionados con la medición. Aunque el enfoque de arriba hacia abajo es más correcto, muchas organizaciones empiezan el proceso al revés. El CUADRO 5 muestra algunas razones para ello.

Actividades centradas en el proceso

En cuanto a las actividades clave relacionadas con el proceso, se pueden agrupar en cuatro áreas: comunicación, despliegue, integración y apoyo tecnológico. Comunicación

Proceso de transmisión del contenido y, como paso previo, de las razones de implantación del CMI y de las fases del proceso. ¿A quién va dirigida esta comunicación? En principio, a toda la organización, aunque puede haber excepciones (puestos de trabajo muy operativos, de baja cualificación, temporales,

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CUADRO 5

Razones para adoptar el enfoque de abajo hacia arriba (‘bottom-up’) Tres son las causas más habituales que hacen que las empresas adopten un enfoque de abajo hacia arriba: El esfuerzo que comporta la implantación de un CMI en cualquier organización, esfuerzo que se traduce en tiempo y recursos. La implantación de un buen CMI implica

prestar atención a diversos aspectos relacionados con la introducción de los elementos, la formación de las personas en su uso, un cambio cultural, una mejora de la tecnología, etc. y puede llevar años. Una empresa debe planificar las etapas en la mejora de su sistema de gestión (hitos). En ese sentido, una posibilidad es empezar por medir nuevos indicadores antes de pasar a la elaboración de mapas estratégicos. Una organización puede necesitar obtener cierta información relacionada, por ejemplo, con clientes, procesos, infraestructuras, personas, etc. y no Las necesidades de la organización.

etc.) y ampliaciones (proveedores, clientes, etc.). Es fundamental para el éxito del proyecto y debe estar impulsado por la alta dirección. Una comunicación adecuada favorecerá un más fácil entendimiento y aceptación del CMI. Despliegue

Los objetivos estratégicos del Balanced Scorecard se deben desplegar a toda la organización. La estrategia no la implanta el director general, sino todas las personas que componen la organización. Es necesario elaborar un SGE coherente para las distintas unidades de la organización. Sin embargo, la metodología del CMI no propone un único camino para llevar a cabo ese despliegue. Algunas organizaciones optan por elaborar CMIs para diferentes unidades. En ese caso, se debe tomar la decisión de qué unidades y qué niveles organizati vos tienen un CMI y en cuáles se opta por el despliegue de objetivos sin adoptar el formato CMI. Otras organizaciones prefieren tener un único CMI corporativo y desplegar ciertos objetivos específicos para cada unidad. Una vez más, y siempre manteniendo un

estar preparada o no tener como prioridad analizar la conexión entre estrategia y sistema de gestión. En ese caso puede también ser recomenda ble empezar por la mejora de los indicadores. La idea de implantar un CMI ha partido en distintas organizaciones de unidades muy distintas, desde un director de una unidad de negocio hasta la dirección general, pasando por las áreas de planificación, control de gestión, finanzas, calidad y recursos humanos. Evidentemente, las características de la implantación y el énfasis que se pone en distintos elementos vienen influenciadas por las personas que promueven la implantación. La unidad que impulsa el proyecto.

Es fundamental, no obstante, hacer del sistema de gestión un instrumento realmente estratégico. En ocasiones, la razón de empezar por la búsqueda de indicadores es un desconocimiento sobre lo que debería ser un CMI.

sistema coherente, hay que evaluar primero las características de la organización (mercados, estructura, cultura, etc.) y las preferencias de sus directivos. Integración

El sistema de gestión estratégico es uno de los elementos de un engranaje de sistemas del que forman parte el presupuesto, los sistemas de seguimiento de las operaciones, los procesos de evaluación y com pensación, los planes de formación y de carrera, los procesos de mejora de calidad y servicio, los procesos de mejora de la eficiencia y reducción de costes, y los procesos de innovación y mejora de la tecnología por citar algunos. Es importante que todos estos sistemas estén conjuntados y formen un todo armónico. ¿Difícil? Sí. ¿Imposible? No. Precisamente el CMI o cualquier otro SGE debe ser la piedra angular que proporcione guías al conjunto de sistemas hacia la consecución de la estrategia. Apoyo tecnológico

Para conseguir que el CMI sea un instrumento entendido, un buen elemento de comunicación ágil,


rápido y eficaz, y un instrumento de uso habitual para ayudar en la toma de decisiones y en los procesos de evaluación, es importante contar con un soporte tecnológico de apoyo. Algunas organizaciones utilizan aplicaciones de CMI existentes en el mercado, mientras que otras optan por aplicaciones de elaboración propia. Cómo se integra esto con las bases de datos y otras aplicaciones es importante, aunque queda fuera del alcance de este artículo. Para que todas estas actividades lleguen a buen puerto, es importante contar con un grupo de coordinación del proyecto con poder formal e informal en la organización, que esté apoyado por la dirección, y también que en la elaboración del CMI participen los que serán usuarios del sistema 7 . En ocasiones se han intentado implantar CMIs “de laboratorio”, en los que un grupo reducido de personas internas o externas a la organización, de forma más o menos bienintencionada, elaboraba un CMI para la organización o una unidad... que tenía grandes posibilidades de no ser implantado nunca. En la elaboración de un CMI no puede participar todo el mundo en todas las fases del proceso, pero la participación ordenada de distintas personas de la organización conlleva dos grandes ventajas: en primer lugar, una mejora del contenido y, en segundo lugar, una mejor interiorización del sistema por parte de sus usuarios.

Conclusiones En distintas organizaciones se llama CMI a cosas muy distintas, que van desde un aumento en el número de indicadores con un mayor énfasis en indicadores no financieros hasta un sistema integrado de gestión que parte de la estrategia y llega hasta la asignación de recursos consistentes con esa estrategia. Las mejoras son de contenido y de proceso. Las primeras se pueden agrupar en tres grandes áreas que responden a tres necesidades: saber qué medir, medir más y medir mejor. Lo importante no es la etiqueta que pongamos a un sistema de gestión o si el CMI, como un posible sistema de gestión estratégica, está o no de moda, sino tener un buen instrumento de pilotaje con elementos que ayuden a comunicar mejor la estrategia y realizar su seguimiento. Para ello es necesario efectuar, en primer lugar, un diagnóstico del sistema 7 Ver Fernández (2001).

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de gestión, sus fortalezas, sus debilidades, su adecuación a la situación de la empresa, la necesidad de mejora y las posibles vías de mejora. El camino es una vía de mejora que no tiene fin. No se cambia el SGE de la noche a la mañana, ni se alcanza nunca el SGE perfecto. Es un camino que no está exento de dificultades, pero tiene recompensas en el trayecto. Algunas de esas recompensas son las siguientes: • Mejora la planificación a través de una mejor información. • Mejora la fiabilidad de la información. • Facilita el aprendizaje a todos los niveles. • Facilita el seguimiento y control por excepción al enfocar la atención en lo importante. Sin embargo, la mayor recompensa está en el ejercicio que se realiza en el trayecto o, dicho de otra manera, en la reflexión que se produce en el proceso de elaboración del CMI.  «Claves para la implantación del cuadro de mando integral». © Ediciones Deusto. Referencia n.° 1847.

BIBLIOGRAFÍA Fernández, Alberto: “El Balanced Scorecard: Ayudando a Implantar la Estrategia”, Revista de Antiguos IESE, marzo de 2001. Kaplan, Robert S. y David P. Norton: “Having Trouble with Your Strategy? Then Map It”, Harvard Business Review, SeptemberOctober 2000. López Viñegla, Alfonso: “Los sistemas de información basados en la estrategia”, HDF&C, n.° 46, marzo-abril 2002. Muñoz-Nájar, José Antonio: “El Hoshin Kanri: un enfoque para la formulación y despliegue de objetivos y medios”, HDF&C, n.° 46, marzo-abril 2002. Simons, Robert: “Control in an Age of Empowerment”, Harvard Business Review, March-April 1995. Simons, Robert y Dávila, Antonio: How High is Your Return on Management?, Harvard Business Review, January-February 1998. Trullenque, Francisco y Liquete, Juan: “El modelo integrado EFQM & BSC: transformando estrategia en acción excelente”, HDF&C, n.° 46, marzo-abril 2002.

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