Bsc Indicadores

PATRÍCIA AKEMI KOMURA

DESENVOLVIMENTO DE SISTEMA DE INDICADORES PARA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE FORNECEDORES DE UMA INDÚSTRIA DE COSMÉTICOS

Trabalho de formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do Diploma de Engenheiro de Produção

SÃO PAULO 2008

PATRÍCIA AKEMI KOMURA

DESENVOLVIMENTO DE SISTEMA DE INDICADORES PARA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE FORNECEDORES DE UMA INDÚSTRIA DE COSMÉTICOS

Trabalho de formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do Diploma de Engenheiro de Produção Orientador: Professor Doutor Paulino Graciano Francischini

SÃO PAULO 2008

FICHA CATALOGRÁFICA

Komura, Patrícia Akemi Desenvolvimento de sistema de indicadores para avaliação de desempenho de fornecedores de uma indústria de cosméticos / P.A. Komura. -- São Paulo, 2008. p. 170 Trabalho de Formatura - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção. 1.Avaliação de desempenho (Indicadores) 2.Cosméticos I.Universidade de São Paulo. Escola Politécnica. Departamento de Engenharia de Produção II.t.

À minha família e aos meus amigos pelo apoio, dedicação, compreensão e momentos de alegria.

AGRADECIMENTOS Em primeiro lugar, agradeço à minha família pelo apoio incondicional não só ao longo desse ano, mas durante toda minha vida. Sem o esforço e dedicação por eles oferecidos, a busca pelos meus objetivos certamente seria mais difícil. Agradeço a todos os professores que já tive, por todo tempo e paciência dedicados aos alunos. Em especial, ao professor Paulino Graciano Francischini, meu orientador, cuja dedicação e orientação foram fundamentais para a execução deste trabalho de formatura. Gostaria de registrar também meus sinceros agradecimentos a todos da empresa que sempre estiveram dispostos a ajudar e foram fundamentais para o desenvolvimento deste projeto. Àqueles que me acompanham desde a época do colégio, agradeço pelos momentos de diversão e descontração, além do apoio incondicional. Aos que conheci na faculdade, não tenho palavras para dizer o quanto a companhia durante nossos grupos de estudo, conselhos e ajudas significaram para mim. Sem a amizade dessas pessoas, a dificuldade desta luta de cinco anos seria infinitamente maior. Enfim, deixo aqui registrada a importância que todos eles possuem em minha vida. Sinto-me feliz em saber que, nos momentos de dificuldade, pude contar com o apoio precioso de pessoas especiais que me consolaram nos momentos mais difíceis. Mesmo não citando nomes, espero que cada um saiba que foram fundamentais para mim nesta jornada e o quão ainda mais especiais tornaram-se para mim. Não poderia deixar de citar aqui, a Cris, o Osni e as meninas do xerox, que não só sempre nos atenderam com a maior atenção e carinho, mas também se tornaram amigos especiais, nos ajudando, aconselhando ou simplesmente nos fazendo rir em nossos churrascos, que sempre contam com suas presenças, ou em nossas brincadeiras. Enfim, espero não ter esquecido de ninguém! A todos, muito obrigada!

RESUMO O presente trabalho apresenta um sistema de medição de desempenho para a avaliação de fornecedores de uma indústria de cosméticos. Desta maneira, este trabalho propõe a utilização de indicadores baseados em critérios quantitativos, que irão auxiliar a empresa na identificação dos fornecedores que melhora atendem às suas necessidades, uma vez que cada indicador deste sistema corresponde à expectativa de algum departamento da empresa em relação aos fornecedores O modelo proposto foi aplicado a 10 fornecedores estratégicos da empresa, de modo que a situação atual pudesse ser analisada e planos de ação pudessem ser elaborados. Palavras-chaves: fornecedores, indicadores de desempenho, avaliação

ABSTRACT This Report offers a model for performance measurement to evaluate the suppliers of a cosmetics industry. In this way, it considers the use of indicators based on quantitative criteria of evaluation, which will assist the company to identify the suppliers that better meet their needs, since each indicator of this system correspond to an expectation of a department of the company concerning the suppliers. The model developed was applied on 10 strategic suppliers of the company, so the current situation could be analyzed and actions plan elaborated. Key-words: suppliers, performance indicators, evaluation

LISTA DE ILUSTRAÇÕES FIGURA 1 - OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA ÁREA DE S UPPLY C HAIN .......................................... 28 FIGURA 2 - ORGANOGRAMA DA ÁREA DE SUPPLY C HAIN DA EMPRESA ...................................... 31 FIGURA 3 - FLUXO DE INFORMAÇÃO DE PLANEJAMENTO X FLUXO FÍSICO DE MATERIAIS .......... 33 FIGURA 4 - CRONOLOGIA DAS ESTIMATIVAS .............................................................................. 35 FIGURA 5 – R ISCOS DO OVER-SALE OU UNDER-SALE .................................................................... 36 FIGURA 6 - LOCALIZAÇÃO DA FÁBRICA E CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO DA EMPRESA .................. 36 FIGURA 7 - BALANCEAMENTO DA DEMANDA ............................................................................. 37 FIGURA 8 - ORDENS DE PRODUÇÃO ........................................................................................... 37 FIGURA 9 - FLUXO DO PLANEJAMENTO DA DISTRIBUIÇÃO.......................................................... 40 FIGURA 10 - FLUXO DO RECEBIMENTO....................................................................................... 41 FIGURA 11 - PROCESSO PRODUTIVO DE CREMES E LOÇÕES ........................................................ 42 FIGURA 12 - DISTRIBUIÇÃO DA EMPRESA................................................................................... 43 FIGURA 13 - FLUXOGRAMA DO PEDIDO DE COMPRA ................................................................. 44 FIGURA 14 - ÁRVORE DE FALHAS PARA A FALTA DE INSUMOS NA EMPRESA .............................. 51 FIGURA 15 - A NÁLISE DOS „ERROS NA ESTIMATIVA DE DEMANDA‟ ........................................... 51 FIGURA 16 - A NÁLISE DOS ERROS NA ESTIMATIVA DE DEMANDA .............................................. 54 FIGURA 17 - A NÁLISE DO „ATRASO NA ENTREGA PELO FORNECEDOR ‟ ...................................... 54 FIGURA 18 - DIFERENTES PARTES DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ................................................ 58 FIGURA 19 - CONCEITOS BÁSICOS EM ESTRATÉGIA .................................................................... 61 FIGURA 20 - ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES E COMPETITIVA ......................................................... 61 FIGURA 21 - ESTRATÉGIAS GENÉRICAS ...................................................................................... 62 FIGURA 22 - CONTRIBUIÇÃO DA PRODUÇÃO PARA A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL .......................63 FIGURA 23 - EFEITOS INTERNOS E EXTERNOS DOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO .........................64 FIGURA 24 - VISÃO EVOLUTIVA DO TQM 1 ................................................................................ 67 FIGURA 25 - PERSPECTIVAS DO B ALANCED S CORECARD .............................................................72 FIGURA 26 - R ELAÇÃO ENTRE AS ÁREAS DE UMA EMPRESA .......................................................73 FIGURA 27 - MODELO GAP 4 .................................................................................................... 74 FIGURA 28 - TIPOS DE FORNECEDORES ......................................................................................79 FIGURA 29 - FLUXO DO FUNCIONAMENTO DO RAPT .................................................................82 FIGURA 30 - IDENTIFICAÇÃO E TRATAMENTO DAS DIVERGÊNCIAS DE NOTA FISCAL...................83 FIGURA 31 - FLUXOGRAMA DO CONTROLE DA QUALIDADE ...................................................... 86 Capítulo 1 - Introdução

FIGURA 32 - R ELAÇÃO ENTRE OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE S UPPLY C HAIN E DA EMPRESA . 91 FIGURA 33 - R ELAÇÃO ENTRE EXPECTATIVAS E OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE S UPPLY C HAIN .. 92 FIGURA 34 - R EDESENHO DO PROCESSO DE ESTIMATIVA DA DEMANDA DE CURTO PRAZO ......... 98 FIGURA 35 - FLUXO DE LOTES NÃO-CONFORMES DA ENTRADA ATÉ A REJEIÇÃO ...................... 103 FIGURA 36 - FLUXOGRAMA DE ABERTURA DE PEDIDOS DE COMPRA ....................................... 106 FIGURA 37 - PLANEJAMENTO DA NECESSIDADE DE MATERIAIS NO MAC PAC......................... 107 FIGURA 38 - TELA DO ACCESS DE PLANEJAMENTO CFT - PEDIDOS AUTOMÁTICOS ................ 108 FIGURA 39 - DIFERENÇAS ENTRE PEDIDOS COM E SEM QUEBRAS ............................................. 108 FIGURA 40 – ACCESS R ELATÓRIO I NTEGRADO DO PLANEJAMENTO (RIP) .............................. 109 FIGURA 41 - FLUXOGRAMA DE FOLLOW -UP DE CÓDIGOS CRÍTICOS .......................................... 109 FIGURA 42 - ACCESS COCKPIT ................................................................................................ 110 FIGURA 43 - FLUXOGRAMA DO RECEBIMENTO ........................................................................ 111 FIGURA 44 - TELA DO ACCESS SISTEMA I NTEGRADO DO PLANEJAMENTO (SIP) ..................... 113 FIGURA 45 - FLUXO PARA REGISTRO DAS ALTERAÇÕES DE ENTREGAS .................................... 114 FIGURA 46 - FLUXOGRAMA PARA CAPTAÇÃO DE DADOS ......................................................... 116 FIGURA 47 - DADOS PARA O SISTEMA DE INDICADORES .......................................................... 117 FIGURA 48 - TELA DO MAC PAC COM AS ESTIMATIVAS DE VENDAS E VENDAS REAIS .............. 118 FIGURA 49 - PLANILHA PARA CONTROLE DA ADERÊNCIA AO MPS .......................................... 118 FIGURA 50 - TELA DO SIP PARA REGISTRO DE DEVOLUÇÕES ................................................... 119 FIGURA 51 - FORMULÁRIO DE OCORRÊNCIAS NO R ECEBIMENTO ............................................ 120 FIGURA 52 - TELA DO ACCESS AGENDAMENTO DE E NTREGAS ............................................... 120 FIGURA 53 - TELA DO ACCESS CQ PARA INPUT DE DADOS DA ANÁLISE DE CÓDIGOS QA ........ 121 FIGURA 54 - TELA DO ACCESS CQ PARA INPUT DE DADOS DA ANÁLISE DE CÓDIGOS NQA ..... 122 FIGURA 55 - TELA DO ACCESS CQ PARA INPUT DE DADOS DE R EJEIÇÃO DE ESTOQUE ............ 122

LISTA DE TABELAS TABELA 1 - NÃO-ATENDIMENTO DA EMPRESA ........................................................................... 25 TABELA 2 - FASES DO PLANEJAMENTO DA DEMANDA ...............................................................34 TABELA 3 - VARIAÇÃO ENTRE ESTIMATIVAS E VENDAS REAIS ................................................... 35 TABELA 4 - METAS DO DEPARTAMENTO DE PLANEJAMENTO DA DEMANDA ..............................36 TABELA 5 - I NDICADORES DO NÍVEL DE SERVIÇO DA EMPRESA .................................................. 45 TABELA 6 - LISTA DE OCORRÊNCIAS QUE PODEM CAUSAR O NÃO-ATENDIMENTO ...................... 47 TABELA 7 – NÃO-ATENDIMENTO EM FUNÇÃO DAS OCORRÊNCIAS ............................................. 48 TABELA 8 - COMPETÊNCIAS OPERACIONAIS E MEDIDAS DE DESEMPENHO. ................................. 64 TABELA 9 - COMPETÊNCIAS OPERACIONAIS E MEDIDAS DE DESEMPENHO. ................................. 65 TABELA 10 - MEDIDAS DE DESEMPENHO LOGÍSTICO PARA CADA ATIVIDADE LOGÍSTICA ........... 66 TABELA 11 - ABORDAGENS DA QUALIDADE .............................................................................. 67 TABELA 12 - PRÉ-REQUISITOS DE UM SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ...................... 70 TABELA 13 - PASSOS PARA ELABORAÇÃO DO MODELO G AP 4.................................................... 73 TABELA 14 - COMPETÊNCIAS OPERACIONAIS E MEDIDAS DE DESEMPENHO. ............................... 75 TABELA 15 - ATRIBUTOS DOS INDICADORES .............................................................................. 76 TABELA 16 - EXEMPLOS DE OBRIGAÇÕES E PENALIDADES DE UM SLA...................................... 77 TABELA 17 - DIVERGÊNCIAS DE NOTA FISCAL ........................................................................... 83 TABELA 18 - CICLO DE INSPEÇÃO PARA FORNECEDORES CERTIFICADOS .................................... 85 TABELA 19 - R ESULTADOS DA ANÁLISE DO CONTROLE DA QUALIDADE. ................................... 86 TABELA 20 - R ESUMO DAS EXPECTATIVAS DA EMPRESA ........................................................... 90 TABELA 21 - MOTIVOS DA NÃO-ADERÊNCIA À PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO .......................... 93 TABELA 22 - PORCENTAGEM DE PEDIDOS CRÍTICOS ................................................................... 95 TABELA 23 - I NDICADORES INTERNOS .......................................................................................99 TABELA 24 - PRINCIPAIS PROBLEMAS POR TIPO DE REJEIÇÃO .................................................. 103 TABELA 25 - I NDICADORES EXTERNOS ....................................................................................105 TABELA 26 – SISTEMA E FERRAMENTAS UTILIZADAS PELO MRP ATUALMENTE ...................... 106 TABELA 27 - R ECOMENDAÇÕES DO SISTEMA PARA O PLANEJAMENTO COMPRA DE MATERIAIS 107 TABELA 28 - DISTORÇÕES DOS DADOS DO SISTEMA ................................................................. 111 TABELA 29 - CONSIDERAÇÕES PARA A MEDIÇÃO COM O REGISTRO ATUAL DE DADOS ............. 112 TABELA 30 - SISTEMA E NOVA FERRAMENTA UTILIZADA PELO MRP....................................... 113 TABELA 31 - R ESUMO DAS MUDANÇAS DO MRP ..................................................................... 115 TABELA 32 - PROCEDIMENTOS EM SITUAÇÕES DE DIVERGÊNCIAS ........................................... 119

TABELA 33 - DADOS PARA O CÁLCULO DO INDICADOR NOTAS FISCAIS CORRETAS ........ ........ 127 TABELA 34 - DADOS PARA CÁLCULO DO INDICADOR RAPTS CONFORMES......................... CONFORMES......................... 128 TABELA 35 - DADOS PARA CÁLCULO DO INDICADOR QUALIDADE ...................................... ...................................... 129 EPRESENTATIVIDADE DE CADA TIPO DE REJEIÇÃO .......................................... TABELA 36 - R EPRESENTATIVIDADE ............................................. 130

TABELA 37 – 37 – P PROVÁVEL CAUSA DE CADA TIPO DE REJEIÇÃO .................................................. ................................................. 130 TABELA 38 - DADOS PARA CÁLCULO DO INDICADOR CÓDIGOS CERTIFICADOS............... CERTIFICADOS............... 132 ESUMO DOS PLANOS DE AÇÃO PARA OS INDICADORES EXTERNOS .................... 133 TABELA 39 - R ESUMO

TABELA 40 - DADOS PARA CÁLCULO DO INDICADOR WAPE ........................................... .................................................. ....... 134 ESUMOS DOS PLANOS DE AÇÃO ........................................... TABELA 41 - R ESUMOS .................................................................. ............................. ...... 136

LISTA DE GRÁFICOS GRÁFICO 1- N 1- NÍVEL DE SERVIÇO DA EMPRESA EM 2007 ........................................... .............................................................. ...................26 EAÇÃO DO COMPRADOR PERANTE A INDISPONIBILIDADE DO PRODUTO ............... 27 GRÁFICO 2 - R EAÇÃO EAÇÃO DO COMPRADOR PERANTE A INDISPONIBILIDADE DO PRODUTO – GRÁFICO 3 - R EAÇÃO

CATEGORIA: SAÚDE & BELEZA ............................................. ................................................................... ............................................ ...................... 27 GRÁFICO 4 - CRESCIMENTO DAS VENDAS DA EMPRESA........................................... .............................................................. ................... 28 GRÁFICO 5 - NÍVEL DE SERVIÇO DA EMPRESA EM 2007 .......................................... ............................................................. ................... 45 GRÁFICO 6 - NÃO-ATENDIMENTO DA EMPRESA EM 2007 ............................................ ........................................................... ...............46 GRÁFICO 7 - GRÁFICO DE PARETO DAS CAUSAS DO NÃO-ATENDIMENTO ................................... ................................... 49 GRÁFICO 8 – N NÃO-ATENDIMENTO POR CATEGORIA DE CFT ............................................ ...................................................... .......... 49 GRÁFICO 9 - MOTIVOS DE SHORT E RE-ORDER POR CATEGORIA DE PRODUTO ............................ ............................ 50 GRÁFICO 10 - WAPE DE ESTIMATIVA DA DEMANDA ........................................... ................................................................. ......................52 ELAÇÃO ENTRE O WAPE E NÃO-ATENDIMENTO ............................................ GRÁFICO 11 - R ELAÇÃO ............................................... ... 53

GRÁFICO 12 - DESCARREGAMENTOS DIÁRIOS ........................................... .................................................................. ................................. .......... 96 GRÁFICO 13 - VOLUME DE PRODUÇÃO EM TERCEIROS ........................................... ............................................................ ................. 102 GRÁFICO 14 - CONFIABILIDADE DE ENTREGA COM OS REGISTROS ATUAIS ...............................112 EPRESENTATIVIDADE DOS TIPOS DE FORNECEDORES ....................................... GRÁFICO 15 - R EPRESENTATIVIDADE .......................................123 EJEIÇÃO DE MATERIAIS EM 2007 ......................................... GRÁFICO 16 - R EJEIÇÃO ............................................................... ............................ ...... 123

GRÁFICO 17 - ADERÊNCIA À PROGRAMAÇÃO............................................ ................................................................... ............................... ........ 125 JUNHO/08 ......................................... GRÁFICO 18 - MOTIVOS DA NÃO-ADERÊNCIA DE TPM – TPM – JUNHO ......................................... 125

GRÁFICO 19 - FORNECEDORES ELEITOS PARA AVALIAÇÃO .......................................... ...................................................... ............ 131 GRÁFICO 20 - CÓDIGOS QA DOS FORNECEDORES DO PQA .......................................... ...................................................... ............ 132 GRÁFICO 21 -WAPE POR CAMPANHA EM 2008 ........................................... .................................................................. ............................ ..... 134 GRÁFICO 22 - ADERÊNCIA AO MPS ........................................... ................................................................. ............................................ .......................... 135

LISTA DE QUADROS QUADRO 1 - FÓRMULA PARA CÁLCULO DO WAPE .................................................................... 52 QUADRO 2 - DESEMPENHO DAS OPERAÇÕES .............................................................................. 75 QUADRO 3 - VISÃO E MISSÃO DA EMPRESA ............................................................................... 90 QUADRO 4 - VISÃO E MISSÃO DA ÁREA DE S UPPLY C HAIN ......................................................... 91 QUADRO 5 – I NDICADOR I NTERNO 1: WAPE TISSUE ..............................................................93 QUADRO 6 – I NDICADOR I NTERNO 2: ADERÊNCIA AO MPS ................................................. 94 QUADRO 7 – I NDICADOR I NTERNO 3: FALTA DE MATERIAL ............................................... 94 QUADRO 8 – I NDICADOR I NTERNO 4: ADERÊNCIA AO MRP .................................................95 QUADRO 9 – I NDICADOR I NTERNO 5: PEDIDOS CRÍTICOS .................................................... 96 QUADRO 10 – I NDICADOR I NTERNO 6: TEMPO DE RECEBIMENTO.....................................97 QUADRO 11 - EXPECTATIVA: AUMENTAR TEMPO DE REAÇÃO AO OVER-SALE .......... 97 QUADRO 12 – I NDICADOR EXTERNO 1: CONFIABILIDADE DE ENTREGA ......................... 99 QUADRO 13 – I NDICADOR EXTERNO 2: FLEXIBILIDADE..................................................... 100 QUADRO 14 – I NDICADOR EXTERNO 3: ADERÊNCIA AO AGENDAMENTO ..................... 101 QUADRO 15 – I NDICADOR EXTERNO 4: NOTAS FISCAIS CORRETAS ................................ 101 QUADRO 16 – I NDICADOR EXTERNO 5: RAPTS CONFORME................................................ 102 QUADRO 17 – I NDICADOR EXTERNO 6: QUALIDADE ...........................................................104 QUADRO 18 – I NDICADOR EXTERNO7: CÓDIGOS CERTIFICADOS .................................... 104

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ABIHPEC Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos BCFT

Beyond Cosmetics, Fragrances and Toiletries

BSC

Balanced Scorecard

CD

Centro de Distribuição

CFT

Cosmetics, Fragrance and Toiletries

CM

Critical Monitoring

COI

Controle Operacional do Inventário

CP

Campanha

CQ

Controle da Qualidade

CT

Componente

D

Dias

DFR

Dollar Fill Rate

DNP

Desenvolvimento de Novos Produtos

DRP

Distribution Requirements Planning

EPI

Equipamentos de Proteção Individual

FI

First Ingredient

FUP

Follow-Up

Ger.

Gerente

GS

Gerente de Setor

LL

Leader List

LT

Lead Time

MKT

Marketing

MM

Milhões

MM R$

Milhões de Reais

MP

Matéria-Prima

MPS

Master Production Scheduling

MRP

Materials Requirements Planning

NQA

Non Quality Assured (Qualidade Não-Assegurada)

OFR

Order Fill Rate

OP

Ordem de Produção

OTIF

On time, In full

PA

Produto-acabado

PC

Pedido de Compra

PFR

Piece Fill Rate

QA

Quality Assured (Qualidade Assegurada)

QAS

Quality Assurance for Supplier

RC

Representantes Comerciais

SC

Supply Chain

SKU

Stock Keeping Unit

Sup.

Supervisor

TPM

Third Part Manufacturers

TQM

Total Quality Management

VP

Vice-Presidente

WAPE

Weighted Average Percent Error

(Gestão da Qualidade Total)

SUMÁRIO CAPÍTULO I: Introdução .................................................................................................... 25 1.1. OBJETIVO DO TRABALHO .................................................................................. 25 1.2. RELEVÂNCIA DO TEMA....................................................................................... 25 1.3. ESTRUTURA DO TRABALHO .............................................................................. 29 1.4. DESCRIÇÃO DA EMPRESA .................................................................................. 30 1.5. O ESTÁGIO .............................................................................................................. 31

CAPÍTULO II: Cenário Atual ............................................................................................. 33 2.1. FUNCIONAMENTO DA ÁREA DE SUPPLY CHAIN .......................................... 33 2.1.1. FLUXOS DE INFORMAÇÕES DO PLANEJAMENTO ............................. 33 2.1.2. FLUXO FÍSICO DE MATERIAIS ................................................................ 41 2.2. INDICADORES DE NÍVEL DE SERVIÇO ............................................................ 44 2.3. LEVANTAMENTO DE DADOS E DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ..................... 45 2.3.1. ANÁLISE DO NÍVEL DE SERVIÇO ATUAL ............................................ 45 2.3.2. ANÁLISE DO NÃO-ATENDIMENTO ........................................................ 46 2.3.3. ANÁLISE DA FALTA DE INSUMOS ......................................................... 50

CAPÍTULO III: Revisão da Literatura .............................................................................. 57 3.1. GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ......................................................... 57 3.1.1. GESTÃO DE COMPRAS E SUPRIMENTOS .............................................. 58 3.2. ESTRATÉGIA .......................................................................................................... 60 3.2.1. ESTRATÉGIA COMPETITIVA.................................................................... 62 3.2.2. ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES ................................................................. 63 3.3. MEDIÇÃO DE DESEMPENHO .............................................................................. 69 3.3.1. MODELOS DA LITERATURA .................................................................... 70 3.3.2. INDICADORES ............................................................................................. 76 3.3.3. SERVICE LEVEL AGREEMENT (SLA) ......................................................... 76 3.3.4. ANÁLISE DE DADOS .................................................................................. 77 3.4. DESCRIÇÃO DA METODOLOGIA ....................................................................... 78

CAPÍTULO IV: Desenvolvimento do Sistema de Indicadores ......................................... 79 4.1. FORNECEDORES.................................................................................................... 79 4.2. DESENVOVIMENTO DO SISTEMA DE INDICADORES ................................... 79 4.2.1. LEVANTAMENTO DAS EXPECTATIVAS DA EMPRESA ..................... 79

4.2.2. LEVANTAMENTO DAS EXPECTATIVAS DOS FORNECEDORES .......89 4.2.3. ANÁLISE DAS EXPECTATIVAS ................................................................89 4.2.4. DEFINIÇÃO DOS INDICADORES INTERNOS .........................................92 4.2.5. DEFINIÇÃO DOS INDICADORES EXTERNOS ........................................99 4.2.6. REGISTRO DE DADOS DE PEDIDOS ......................................................105 4.2.7. SISTEMA DE CAPTAÇÃO DE DADOS ....................................................116 4.3. MEDIÇÃO DO DESEMPENHO E PLANOS DE AÇÃO ......................................122 4.3.1. FORNECEDORES AVALIADOS ...............................................................122 4.3.2. INDICADORES EXTERNOS ......................................................................124 4.3.3. INDICADORES INTERNOS .......................................................................133 4.3.4. AVALIAÇÃO GERAL DO FORNECEDOR ..............................................136

CAPÍTULO V: Conclusões ................................................................................................ 139 5.1. APLICABILIDADE DO TRABALHO ...................................................................139 5.2. DIFICULDADES ENCONTRADAS ......................................................................139 5.3. CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................140

APÊNDICES........................................................................................................................ 145 APÊNDICE A – Relacionamento entre os departamentos da empresa ........................... 147 APÊNDICE B – Termos utilizados pelo departamento de Recebimento da empresa ..... 149 APÊNDICE C – Análise da capacidade do Recebimento................................................ 151 APÊNDICE D – WAPE nas campanhas 2 a 15 de 2008 para Cosméticos ...................... 153

ANEXOS .............................................................................................................................. 155 ANEXO A – Notícias extraídas do site do Grupo Pão-de-Açúcar .................................. 157 ANEXO B – Fornecedores premiados pelo Projeto Top Log.......................................... 159 ANEXO C – Mapa Estratégico da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo .... 161 ANEXO D – Formulário de Solicitação para Ação Corretiva / Preventiva ..................... 163 ANEXO E - Tolerância para recebimento de Pedido de Compra .................................... 165 ANEXO F – Check List para auditorias de qualidade de fornecedores ........................... 167

CAPÍTUL O I I ntrodução 1.1. OBJETIVO DO TRABALHO Em um mercado dinâmico, onde as inovações tecnológicas se dão de maneira rápida e contínua, além de altamente competitivo devido ao grande número de players, como é aquele em que atua a indústria de cosméticos, perfumaria e higiene pessoal, uma empresa não se pode dar ao luxo de perder vendas por falta de produto no momento em que o consumidor deseja adquiri-lo. Segundo Nishimura (2002), “a entrega dos produtos aos clientes na quantidade correta e no dia e horário requerido é o que o setor de Supply Chain busca”, sendo a fonte de suprimentos da empresa, ou seja, seus fornecedores, um fator que exerce grande influência sobre o desempenho deste setor. Desta forma, focando a melhoria do nível de serviço da empresa na entrega de seus produtos, este trabalho tem como objetivo o desenvolvimento de indicadores para a avaliação de desempenho de seus fornecedores.

1.2. RELEVÂNCIA DO TEMA Nos últimos dois anos, faturamento da empresa superou a marca de US$ 1 bilhão. A tabela 1 mostra dados relativos ao não-atendimento da empresa. Em 2006, as perdas de vendas acumuladas foram de 14 milhões de unidades, representando um total de R$ 52 milhões. Já em 2007, houve uma melhoria do nível de serviço. O não-atendimento foi reduzido em 3,7 milhões de unidades, o que fez suas perdas diminuírem em R$ 9,3 milhões. Tabela 1 - Não-atendimento da empresa NÃO-ATENDIMENTO 2006 2007

Unidades (MM) 14,0 10,3

Capítulo 1 - Introdução

Gross (MM R$) 52,0 42,7

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No gráfico 1, pode-se observar o faturamento em cada um dos ciclos de venda denominados pela empresa de campanhas (CPs). Nota-se que, em todas as campanhas, as vendas de 2007 superaram as de 2006, e que elas tendem a ser maiores no último trimestre do ano, fato que pode ser atribuído ao período de festas do Natal. NÍVEL DE SERVIÇO DA EMPRESA – 2007

Gráfico 1- Nível de serviço da empresa em 2007

Um fato que chama muita atenção no gráfico é a brusca queda do índice do Dollar Fill Rate

(DFR) a partir da campanha 13 do ano de 2006. Este indicador representa o nível de

serviço da empresa sob uma ótica financeira, sendo calculado a partir da seguinte fórmula: DFR  1 

não  atendimemt o em dólares vendas em dólares

Nota-se, também, que o crescimento das vendas no último trimestre de 2006 acarretaram uma piora considerável no nível de serviço da empresa. Já em 2007, neste mesmo período, apesar das vendas serem superiores, o nível de serviço apresentado foi melhor. Além disso, analisando-se o ano todo, este índice em 2007 foi, em geral, maior e mais constante, apresentando ligeira queda nas duas últimas campanhas do ano. Além desta perspectiva financeira, é levada em conta também a perspectiva do cliente. A empresa em estudo tem como clientes seus Representantes Comerciais (RCs) e seus respectivos consumidores finais. Em ambos os casos, o não-atendimento no momento em que ele deseja e necessita do produto muito provavelmente causará a sua insatisfação. Segundo Gruen (2007), que realizou um estudo das extensões, causas e reações do consumidor diante da falta de produtos no varejo ao redor do mundo, o comprador pode apresentar 5 diferentes reações perante a indisponibilidade do produto, conforme mostra o Capítulo 1 - Introdução

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gráfico 2. Analisando as perdas, vê-se que quando há falta de produtos os fabricantes perdem, em média, cerca de 35% das intenções de compra („não compram o produto‟ + „compram substituto de marca diferente‟). Já as perdas estimadas para os varejistas são ainda maiores, girando em torno de 40% das intenções de compra, caso o produto não esteja disponível („compram o produto em outro local‟ + „não compram o produto‟). Ou seja, os Representantes Comerciais da empresa, que no caso seriam equivalentes aos varejistas do estudo, poderiam perder cerca de 40% de suas vendas aos consumidores finais.

Gráfico 2 - Reação do comprador perante a indisponibilidade do produto

Analisando-se somente a categoria de Saúde & Beleza do mercado varejista, mostrada no gráfico 3, a perda equivalente a consumidores que decidem comprar em outra loja é ainda maior, em especial entre as mulheres, cujo índice ultrapassa os 60%.

Gráfico 3 - Reação do comprador perante a indisponibilidade do produto – Categoria: Saúde & Beleza

Observa-se ainda que as vendas da empresa crescem em um ritmo relativamente alto, de dois dígitos ao ano, conforme mostra o gráfico 4. Deste modo, ela tem como meta manter essa forte tendência de crescimento para não perder market-share no mercado de cosméticos, que tem se mostrado extremamente atrativo ao longo dos últimos anos. Capítulo 1 - Introdução

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Gráfico 4 - Crescimento das vendas da empresa

Atualmente, com o aumento de 22,5% no consumo de cosméticos em 2007, o Brasil figura como o terceiro maior consumidor de cosméticos do mundo com um market-share de 7,6% do mercado mundial, após ter superado tradicionais mercados como Inglaterra e França, atrás apenas dos Estados Unidos e do Japão. O Instituto de Pesquisas Euromonitor mostra o excelente desempenho do país em várias categorias desta indústria. O país é o 2 o maior consumidor de produtos de perfumaria, cuidados dos cabelos, higiene oral, produtos infantis, desodorantes e produtos masculinos, 3 o de produtos para o banho e protetores solares, 7 o de cuidados da pele e 8 o de produtos depilatórios. O presidente da ABIHPEC (Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos) estima que o setor deva crescer por volta de 11% em 2008, tomando a 2 a colocação no ranking mundial, atrás apenas dos americanos. A associação prevê ainda que o Brasil deva alcançar a marca de 10% no mercado mundial em 2010. Desta maneira, garantir um alto nível de atendimento aos Representantes Comerciais é de suma importância para a empresa, sendo um dos três objetivos estratégicos da área de Supply Chain da mesma, como mostra a figura 1.

Figura 1 - Objetivos Estratégicos da Área de Supply Chain


29

Alcançar as metas estipuladas para este objetivo é um importante instrumento para assegurar a satisfação dos RCs e tornar sua relação com a empresa mais duradoura e fiel possível, de modo que a empresa consiga recrutar novos RCs e aumentar sua força de vendas, ao invés de perdê-los, muitas vezes para a concorrência, devido à insatisfação pelo nãoatendimento, fato que pode resultar em perdas de suas vendas aos consumidores finais. Assim, uma alta confiabilidade de entrega aos Representantes Comerciais significa conseqüentemente um alto nível de atendimento aos consumidores finais também, garantindo a satisfação de ambos, tornando-os fiéis à marca, de modo a melhorar a imagem da empresa e consolidar sua fatia neste mercado disputado por diversos players e que se mostra altamente atrativo.

1.3. ESTRUTURA DO TRABALHO O presente trabalho será estruturado em 6 capítulos, a saber:



CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO O capítulo inicial faz uma introdução ao trabalho. São apresentados o objetivo, contexto e delimitação do mesmo, bem como uma breve descrição da empresa em estudo e da relevância do tema escolhido para a mesma.



CAPÍTULO 2: CENÁRIO ATUAL No segundo capítulo é apresentada a situação atual da empresa e uma sucinta descrição dos processos que de alguma forma influenciam o problema abordado. Fazse, então, a investigação da causa-raíz do problema, na qual será demonstrada a importância da proposição deste trabalho: o desenvolvimento de um sistema de indicadores para a avaliação de desempenho dos fornecedores da empresa.



CAPÍTULO 3: REVISÃO DA LITERATURA Após determinada a causa-raiz, no terceiro capítulo é realizada a revisão da literatura sobre os principais temas abordados durante o desenvolvimento do trabalho. São apresentados diferentes modelos e teorias de diversos autores, de modo a elaborar uma metodologia que busque os pontos que melhor se aplicam à realidade da empresa em questão. Capítulo 1 - Introdução

30



CAPÍTULO 4: DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA DE INDICADORES Neste quarto capítulo, é aplicada a citada metodologia, mostrando toda a elaboração do sistema de indicadores, bem como o resultado de sua aplicação, que servirá de base para o desenvolvimento de planos de ação que deverão aprimorar os índices encontrados, fazendo com que atinjam as metas determinadas.



CAPÍTULO 5: CONCLUSÕES Por fim, no quinto e último capítulo, apresenta-se uma avaliação do trabalho realizado: as principais dificuldades encontradas para o desenvolvimento do mesmo, os benefícios proporcionados, bem como os próximos passos do projeto iniciado por esse estudo, que deverá trazer inúmeros benefícios à empresa.

1.4. DESCRIÇÃO DA EMPRESA A empresa na qual foi realizado o trabalho é a unidade brasileira de uma multinacional que atua no setor de bens de consumo. Líder em seu segmento de mercado, a empresa escolheu como sistema de vendas Representantes Comercias que se encontram espalhados por todo território nacional. Atualmente, o Brasil já é a 2ª maior operação da companhia no mundo, conforme mostram os números a seguir: 

778 setores no país



5,6 milhões de folhetos a cada 20 dias



40 milhões de unidades em média por campanha



2 mil SKUs por campanha



79 mil pedidos faturados por dia



25 milhões de consumidores

Seus produtos podem ser divididos em basicamente duas categorias:



CFT (Cosmetics, F r agrances and T oil etr ies ): produtos relacionados à beleza, como maquiagem, perfumes, hidratantes, xampus, condicionadores, cremes para tratamento de cabelo, cremes anti-idade, desodorantes, sabonetes, entre outros. São comercializados com a marca da empresa, e em geral, são produzidos internamente, sendo alguns produtos terceirizados. Capítulo 1 - Introdução

31



BCFT (Beyond Cosmetics, Fragrances and Toiletries ): produtos nãocosméticos (roupas, bijuterias, calçados, livros, CDs, etc). São produtos de terceiros, sendo apenas comercializados pela empresa.

A categoria de CFT corresponde à maior porcentagem do faturamento da empresa, sendo o core business da mesma desde sua fundação. A comercialização dos produtos BCFT apareceu como uma excelente oportunidade para aproveitar a malha logística de distribuição já desenvolvida para atender o ramo de cosméticos e aumentar ainda mais o consumo e a satisfação dos clientes.

1.5. O ESTÁGIO A parte administrativa da empresa está dividida em 7 grandes áreas, a saber: Supply Chain (SC), Marketing (MKT), Information Technology (IT), Recursos Humanos (RH), Vendas, Finanças e Jurídico. O programa de estágio iniciou-se em novembro de 2007 na área de SC da empresa, mais especificamente no departamento de Projetos & Desenvolvimento de Novos Produtos. Conforme pode ser observado no organograma da figura 2, há cinco gerências abaixo da diretoria desta área.

Figura 2 - Organograma da área de S upply Chain da empresa

O departamento de Projetos & Desenvolvimento de Novos Produtos é responsável por dois tipos de atividades: 

Desenvolvimento e implementação de projetos de melhoria na área de SC;



Desenvolvimento e acompanhamento do lançamento de novos produtos.


32

As atividades do estágio englobam as do primeiro tipo, sendo que ao final deste trabalho, ter-se-á mapeado o cenário atual do planejamento operacional e logístico da empresa, o que possibilitará uma melhor visão das oportunidades de melhoria do mesmo, para que assim seja alcançado o objetivo deste trabalho: o aumento do nível de serviço da empresa.


CAPÍTULO II Cenário Atual Neste capítulo, será apresentado o funcionamento da área de Supply Chain da empresa, uma vez que esta é a principal responsável pelo nível de atendimento da mesma. Posteriormente, será descrita a investigação realizada para determinar o principal problema da empresa que afeta o desempenho de seu nível de serviço.

2.1. FUNCIONAMENTO DA ÁREA DE SUPPLY CH AI N Há dois tipos de fluxos na área, conforme mostra a figura 3: o fluxo de informação de planejamento e o fluxo físico de materiais. Explicar-se-á cada um deles.

Figura 3 - Fluxo de informação de planejamento X Fluxo físico de materiais

2.1.1. FLUXOS DE INFORMAÇÕES DO PLANEJAMENTO A. PLANEJAMENTO DA DEMANDA Para a empresa, o ano é dividido em períodos denominados campanhas (CP), sendo um ano composto de 19 campanhas que possuem aproximadamente 19 dias corridos de duração cada uma. O termo „abertura da campanha‟ refere-se ao dia em que ela começa a ser faturada, ou seja, o dia em que os pedidos referentes a essa campanha começam a ser mandados para a empresa e as estimativas de vendas transformam-se em vendas reais. O planejamento da demanda tem como objetivo estimar com o menor erro possível a demanda de cada produto oferecido em cada uma das campanhas. Observa-se, no entanto, que há grandes variações nas vendas de um mesmo produto ao longo das campanhas, pois há diversas variáveis que impactam a demanda. Pode-se citar como exemplo: Capítulo2 – Cenário Atual

34

Variáveis internas: preço do produto, tipos de ofertas da campanha, páginas



perfumadas1, exposição do produto, prêmios de incentivos, amostragem, veículo de exposição, canibalização 2, estrutura da campanha, propaganda, etc. 

Variáveis externas: inflação, desemprego, sazonalidade, massa salarial, concorrência (direta ou indireta), tendência de moda, datas comemorativas, etc.

A tabela 2 mostra um resumo das fases de planejamento da demanda. As duas primeiras fases do planejamento de longo prazo são mais conceituais e não vêem uma campanha em específico. Tabela 2 - Fases do Planejamento da Demanda

O Z A R P O G N O L

O Z A R P O T R U C

PLANEJAMENTO ANUAL Aproximadamente 32 semanas antes do início do ano (duração: 1 semana); Planejamento conceitual das campanhas (estratégias, curva de vendas e principais focos); Estimativas dos grandes lançamentos. PLANEJAMENTO DE TRIMESTRE Aproximadamente 30 semanas antes do início do ano (duração: 1 semana), (4 vezes ao ano); Discussão e definição das estruturas das campanhas; Definição do fluxo de ofertas e das estimativas de vendas totais das campanhas. ESTIMATIVA PRELIMINAR Aproximadamente 25 semanas antes da abertura da campanha (duração: 2 semanas); Estimativas de 100% dos produtos da campanha e ações de suporte para alavancar vendas. ESTIMATIVA DO LEAD ER LI ST Duração: 2 a 3 semanas; Refinamento baseado nas últimas tendências e na disposição dos produtos nos folhetos; Ajustes finais de preços, ofertas e disposição dos produtos nos folhetos; Reunião de aprovação com a Diretoria e Presidência. ESTIMATIVA DO OPERATIONAL Duração: 2 dias; Revisão de todas as estimativas baseado nas últimas tendências e no folheto impresso. ESTIMATIVA DO TI SSUE TREND Amostra de 31 setores (3.000 Representantes Comerciais); Pesquisa baseada em uma semana de vendas (coleta de dados feita por Call Center ). ESTIMATIVA DA ANTECIPAÇÃO Amostra de 11 setores (3.500 Representantes Comerciais); Pesquisa baseada no pedido fechado dos Representantes Comerciais; Alinhamento entre Marketing, Vendas, Demanda e Finanças para consenso da previsão. ESTIMATIVA DO SECOND DA Y Projeção da campanha baseada no faturamento diário dos pedidos; Demandas são monitoradas por CD.

1

Impressão do óleo de fragrâncias nos folhetos de comercialização da empresa para que o cliente possa senti-la. Canibalização: termo utilizado para definir a queda de demanda de um produto da empresa devido ao preço mais atrativo de outro produto também da empresa. 2

Capítulo2 – Cenário Atual

35

A partir da terceira fase (Estimativa Preliminar), a análise torna-se mais específica, focando em apenas uma campanha, e cada produto é estimado individualmente. Porém, somente da quarta fase em diante é feito o input destes valores no sistema, dando ao planejamento da produção e de materiais uma visão do que será necessário produzir e comprar. Nesta fase, inicia-se também a medição da acuracidade da estimativa. Ela tende a aumentar da primeira para a última, no entanto, ao mesmo tempo diminui o tempo de reação para a empresa, conforme pode ser visto na figura 4.

Figura 4 - Cronologia das estimativas

A variação entre a estimativa do Leader List e as vendas reais da empresa, independentemente de elas terem sido atendidas ou não, resulta em um dos três cenários mostrados na tabela 3, sendo que, no SLA ZONE (zona de variação da estimativa que a área de Supply Chain deve atender) devem estar 70% dos

itens estimados.

Tabela 3 - Variação entre estimativas e vendas reais CENÁRIO: LEADER LI ST X VENDAS REAIS Vendas reais superam a estimativa OVER-SALE do Leader List em 40% ou mais

OBJETIVOS 15% ou menos dos itens nesta área

SLA ZONE

Vendas reais entre 60% e 140% da estimativa do Leader List

70% ou mais dos itens nessa área

UNDER-SALE

Vendas reais iguais ou inferiores a 60% da estimativa do Leader List

15% ou menos dos itens nessa área

ACURACIDADE UNDER-ESTIMATED (> 120% do Leader List)

ACERTO (80% a 120% do Leader List) OVER-ESTIMATED (< 80% do Leader List )

Uma variação de 20%, para mais ou para menos, entre o Leader List e as vendas reais faz com que a estimativa seja considerada correta. Para casos em que essa variação é maior ou igual a 40%, a empresa poderá correr alguns riscos, como mostra a figura 5:


36

Figura 5 – Riscos do over-sale ou under-sale

Para cada campanha estimada, menos de 15% dos produtos estimados podem estar na região de under-sales ou over-sales. Deste modo, espera-se que mais do que 70% dos itens estejam dentro da chamada SLA ZONE. A tabela 4 mostra a meta para o indicador de Piece Fill Rate para cada região:

Tabela 4 - Metas do departamento de Planejamento da Demanda

METAS % de SKUs estimados nesta área PF R (Piece F il l Rate)

UNDE R-SAL E

<15% 99%

SLA ZONE

> 70% 98,10%

OVER-SAL E

<15% 90%

B. BALANCEAMENTO DA DEMANDA A empresa dispõe atualmente de 3 centros de distribuição. Conforme mostra a figura 6, o CD São Paulo localiza-se na região sudeste e atende a cerca de 70% da demanda do país. Os outros dois estão localizados na região nordeste e serão identificados como CD Nordeste I, que atende a cerca de 8% da demanda, e CD Nordeste II, responsável pelos 22% restantes.

Figura 6 - Localização da fábrica e centros de distribuição da empresa


37

As estimativas de cada produto, que se referem ao país inteiro, são quebradas entre os 3 centros de acordo com o volume de pedidos que cada um deles atende. Esta estimativa de cada CD é então quebrada em dias. Ou seja, em cada um dos CDs, tem-se a estimativa da quantidade que será faturada de cada produto em cada dia da campanha. Através destes dados, um sistema irá calcular as datas ideais de envio das carretas, considerando os LTs de transporte, o parâmetro de estoque de segurança, o nível real de estoque de cada CD, bem como o lead time de produção de empresa. Assim, estas datas servirão para que o sistema sugira Ordens de Produção Planejadas (vide figura 7).

Figura 7 - Balanceamento da demanda

C. PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO (MPS) A cada divulgação do Tissue Trend ou da Antecipação de alguma campanha, roda-se o MPS ( Master Production Scheduling ), ou seja, faz-se o planejamento da produção. O analista do MPS irá fazer o nivelamento de recursos para as Ordens de Produção Planejadas (figura 8). Após esta etapa, deverá, então, firmar as Ordens de Produção, cujas datas servirão de base para a colocação de Pedidos de Compra de materiais.

(a) OPs sem nivelamento de recursos (b) OPs com nivelamento de recursos Figura 8 - Ordens de Produção


38

D. PLANEJAMENTO DA NECESSIDADE DE MATERIAIS (MRP) Após ser rodado o MPS, que define as datas ideais de produção, é rodado o MRP ( Materials Requirements Planning ), ou seja, é feito o planejamento de necessidades de materiais, cujo cumprimento dos prazos e quantidades acordados é essencial para que se possa seguir o planejamento da produção. A cada nova estimativa que é divulgada, a necessidade de cada código pode variar. Estes valores servirão como base para a negociação diária que ocorre entre fornecedores e analistas do MRP para renegociar as entregas dos pedidos. O funcionamento do planejamento de materiais será melhor detalhado no capítulo 4.

E. PLANEJAMENTO DA DISTRIBUIÇÃO (DRP) O DRP ( Distribution Requirements Planning ) consiste de 3 etapas:

i.

Análise dos Produtos Críticos ( Critical M onitorin g ): Para minimizar os riscos do não-atendimento, há uma equipe do departamento de DRP

responsável pelo chamado Critical Monitoring (CM), que faz uma projeção dos riscos de nãoatendimento da campanha para que as medidas necessárias possam ser tomadas a tempo. Antes da abertura da campanha é gerada uma lista com todos os produtos que são considerados críticos e, no decorrer da mesma, é feito o acompanhamento diário destes itens críticos, sendo que toda manhã, 4 áreas devem dar seu parecer em relação ao CM, são elas: 



Manufatura: reporta sobre a produção dos itens críticos ( “promessas” de entrega). Terceiros: reporta sobre a situação do fornecimento de tais SKUs para a empresa, ou seja, também são “promessas” de entrega.



MPS: deve reportar como está o planejamento de tais itens, avaliar se há possibilidade de adiantar ou encaixar a produção daqueles que correm risco de faltar, promovendo as mudanças necessárias e possíveis no plano de produção de modo a reduzir o risco de não-atendimento.



MRP: reporta sobre a previsão de chegada dos insumos dos produtos críticos, já que muitas vezes não se pode produzir o item crítico devido à falta de algum insumo.


39

ii.

Análise dos Pedidos Colocados O Representante Comercial dispõe de 19 dias (duração média de uma campanha) para

realizar suas vendas e, ao final deste período, deverá colocar o pedido 3 listando os produtos que deseja adquirir no formulário de Pedido de Compra de Mercadorias e entregando-o nas chamadas Reuniões de Negócios 4. Devido ao grande número de RCs, o país está dividido em aproximadamente 778 setores, cada um comandado por um Gerente de Setor (GS). Assim, cada setor possui um prazo limite a cada campanha para a colocação de pedidos. Ao final deste prazo, o gerente deve reunir os pedidos de compra de seus representantes e encaminhar o malote como todos eles para o Centro de Coleta de Pedidos. Estes centros de coleta são empresas terceirizadas, que totalizam 13 unidades espalhadas pelo país, que fazem o processamento dos pedidos enviados via malote. Após esta etapa, as requisições são enviadas para a empresa e os pedidos aguardam, então, a Liberação do Faturamento, que ocorrerá neste mesmo dia.

iii.

Liberação do Faturamento Tem-se, portanto, a informação da demanda real de cada produto em cada dia e a situação

de cada produto crítico após todas as áreas terem respondido o Critical Monitoring. Diariamente, após todas as medidas possíveis terem sido tomadas, a equipe da Liberação do Faturamento deverá escolher que ação será tomada para cada item crítico. Cada CD é analisado separadamente, ou seja, o mesmo produto pode ter diferentes ações dependendo para onde será enviado. As possíveis ações são: 

Deletar: O item é excluído da lista dos críticos e é liberado para o faturamento.



Liberação: O item é liberado para ser faturado devido às promessas de entrega, mas continua na lista de itens críticos.



Short : Ocorre quando não há tempo hábil para alimentar as linhas de separação dos

CDs. O item é dado como „EM FALTA NO MOMENTO‟, não é cobrado no boleto e não há promessa de entrega posterior por parte da empresa. 

Re-order : Ao contrário do short , há uma promessa de entrega do produto faltante na

campanha seguinte por parte da empresa. Na nota fiscal, o item aparecerá como „EM FALTA NO MOMENTO – SERÁ ENVIADO AUTOMATICAMENTE NA 3

Cada RC pode colocar 1 pedido por campanha, salvo aqueles que possuem status diferenciado por representarem um volume de vendas muito grande 4 Há também a possibilidade de enviar o pedido via Internet diretamente para a empresa, instrumento disponível desde 2006. Capítulo2 – Cenário Atual

40

PRÓXIMA CAMPANHA‟, sendo a cobrança feita somente na próxima campanha, quando e caso o RC efetivamente receba o produto. 

5

Short de “X” unidades: Ocorre o faturamento parcial do produto. É liberado o

faturamento deste produto para os X primeiros pedidos lidos neste dia que o contiverem, sendo que para os demais será dada a ação de short . A política da empresa definiu que, no caso de faltas, deve-se dar preferencialmente a ação de short ao ao invés da ação de re-order . Alguns dos casos em que é dada preferência à ação de re-order são

grandes promoções, que trariam grandes lucros para o RC, assim, para não

prejudicá-lo, é dado o re-order , ou no caso de falta de produtos de alta margem que, conseqüentemente, conseqüentemente, trazem grandes lucros para p ara a empresa.

iv.

Consolidação das Cargas A última etapa do planejamento da distribuição é a consolidação das cargas, que é

influenciada por diversos fatores, conforme mostra a figura 9. Diariamente, são enviadas carretas com os produtos para cada um dos três CDs. Assim, dispondo da informação sobre quais produtos a empresa dispõe para serem enviados e quais não serão atendidos, e levando em conta a demanda total da campanha e diária de cada CD, seu estoque disponível, seu estoque de segurança ideal e o lead time de transporte, faz-se a consolidação das cargas das carretas que serão enviadas aos CDs com os produtos que serão faturados nos próximos dias.

Figura 9 - Fluxo do planejamento da distribuição

5

Convencionou-se que não se pode dar ação de re-order do do mesmo produto por duas campanhas seguidas. Se em uma dada campanha optou-se pelo re-order e e na campanha seguinte ainda há risco de faltar tal produto, é dada a ação de short direto. direto. Capítulo2 – Capítulo2 – Cenário Cenário Atual

41

2.1.2. FLUXO FÍSICO DE MATERIAIS O fluxo físico de materiais vai de sentido oposto ao fluxo de informação de planejamento e é composto das seguintes etapas:

A. RECEBIMENTO Os insumos comprados são entregues na planta da fábrica, localizada em São Paulo, onde são recebidos, passam pela verificação da nota fiscal e pelo controle de qualidade antes de serem armazenados, conforme mostra a figura 10. Esta parte não será detalhada neste tópico, pois suas atividades atividades e funcionamento funcionamento serão explicados explicados posteriormente. posteriormente.

Figura 10 - Fluxo do recebimento

B. PROCESSO PRODUTIVO O processo produtivo varia para cada tipo de produto. Como este não é o foco do presente trabalho, será explicado somente o processo produtivo da categoria de Cremes e Loções, conforme mostra a figura 11, por ser esta a que representa a maior parte do não-atendimento, como será mostrado posteriormente. O processo possui as seguintes etapas: 

As matérias-primas são separadas e pesadas cuidadosamente em sensíveis balanças eletrônicas e depois são levadas à Produção para o início do processamento. Por dia, a pesagem recebe cerca de 80 Ordens de Produção, totalizando aproximadamente 1.700 por mês, que somam aproximadamente aproximadamente 34 mil pesagens pesagens mensais. mensais.



Os ingredientes são misturados e transferidos para um equipamento que irá processálos. É um processo complexo de misturas, aquecimentos e resfriamentos que dissolve os ingredientes e promove reações químicas entre eles;

Capítulo2 – Capítulo2 – Cenário Cenário Atual

42



O mistura pronta (FI) é transferida para um grande tanque chamado Bin por meio de uma tubulação, passando por uma tela de náilon para filtrar pequenos resíduos sólidos, caso alguma substância não tenha se dissolvido por completo;



Depois de passar o tempo de quarentena no Bin para completa estabilização, a mistura segue para a manufatura, onde, nas linhas de produção, bicos de envase injetam a quantidade certa em cada pote;



Enquanto os potes passam pela esteira, eles são pesados automaticamente. O controle de qualidade faz parte de todas as fases do processo, de modo que testes são realizados pelo Laboratório nas diversas etapas de produção para comprovar que o produto está dentro dos padrões estabelecidos pela fórmula original;



Na área de encartuchamento, os potes são tampados e colocados nas embalagens. As unidades prontas são então organizadas em caixas que seguem para os CDs.

Figura 11 - Processo produtivo de cremes e loções

C. DISTRIBUIÇÃO Os produtos cosméticos são, na sua maioria, produzidos internamente. Aqueles que são terceirizados têm as entregas centralizadas na planta de São Paulo onde está localizada a fábrica e será feita a inspeção da qualidade. De lá, os produtos cosméticos, terceirizados ou produzidos internamente, serão enviados para um dos três CDs da empresa. Já os produtos BCFT (não-cosméticos) seguem uma distribuição ligeiramente diferente. As entregas dos fornecedores deste tipo de produto estão centralizadas diretamente no CD São Paulo ao invés de passar pela planta da fábrica. A partir dele, é feito o abastecimento dos outros dois CDs. Deste ponto em diante, a distribuição é análoga aos produtos de CFT (vide figura f igura 12).


43

Figura 12 - Distribuição da empresa

Após a Liberação do Faturamento, os pedidos serão faturados. A caixa referente ao pedido de cada cada RC conterá os os seguintes documentos, documentos, além dos produtos requeridos: requeridos: 

Pick L ist: ist: utilizada utilizada pelos operários das linhas de separação nos CDs, lista todos

os produtos que deverão ser separados e as respectivas quantidades; 

Nota fiscal: lista a quantidade e preço dos produtos entregues, além de informar, caso haja, o não-atendimento de algum produto requerido;



Boleto bancário: as vendas da empresa para os RCs são feitas a crédito, tendo os boletos em média 18 dias de prazo para o vencimento.

Após a impressão destes documentos, as caixas vão para as linhas de separação, onde os produtos requeridos são separados separados e armazenados nas respectivas caixas, que são organizadas organizadas dentro dos caminhões. Estes seguem rígidos horários de saída dos centros de distribuição e as levam para outros CDs locais de empresas terceirizadas, que farão a distribuição capilar nos endereços de entrega escolhidos pelos RCs, até enfim chegarem ao consumidor final. A forma de distribuição adotada pelo Representante Comercial para entregar os produtos ao consumidor final fica a cargo daquele, bem como os custos. Além disso, caixa só poderá ser entregue caso o RC tenha efetuado o pagamento do boleto da caixa da campanha anterior ou mediante pagamento em espécie do boleto pendente para o entregador. Caso contrário, a caixa retornará para o CD local, onde poderá ser retirada posteriormente mediante a regularização da situação. Diante da não-retirada da caixa dentro do prazo estipulado, a caixa


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volta para o CD da empresa, onde é desfeita e os produtos retornam ao estoque. O fluxo do pedido descrito descrito pode ser observado observado na figura 13. 13.

Figura 13 - Fluxograma do Pedido de Compra

2.2. INDICADORES DE NÍVEL DE SERVIÇO Além do Dollar Fill Rate (DFR), apresentado no início deste trabalho, o nível de serviço da área de Supply Chain é medido basicamente por mais dois indicadores: o Order Fill Rate (OFR) e o Piece Fill Rate (PFR).

O Piece Fill Rate mede a porcentagem de itens atendidos na campanha. Já o Order Fill Rate mede

a porcentagem de atendimento dos pedidos enviados na campanha. Para tanto, é

feita a classificação binária de cada pedido, sendo que: p eloo RC foram entregues PERFEITO, se todas as unidades requeridas pel Pedido    NÃO  PERFEITO, caso contrário A tabela 5 mostra as fórmulas usadas para o cálculo de cada um destes indicadores:


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Tabela 5 - Indicadores do nível de serviço da empresa INDICADOR PFR (Piece Fill Rate) OFR (Order Fill Rate) DFR (Dollar Fill Rate)

FÓRMULA  PFR 

OFR OFR  

qtde total de unidades atendidasna campanha qtde total de unidades requeridasna campnha

qtde total de pedidos pedidos PERFEITOS na campanha qtde total de pedidos pedidos exp edidos na campanha DFR DFR  1 

não  atendimemto em dólares vendas em dólares

MEDIÇÃO Avalia o nível de serviço da empresa em relação ao total de unidades solicitadas Avalia o nível de serviço da empresa em relação ao total de pedidos enviados Avalia as perdas da empresa devido ao nãoatendimento

2.3. LEVANTAMENTO DE DADOS E DEFINIÇÃO DO PROBLEMA 2.3.1. ANÁLISE DO NÍVEL DE SERVIÇO ATUAL Levantaram-se dados dados referentes ao nível de serviço da empresa no ano de 2007. O gráfico 5 apresenta o indicador Piece Fill Rate em cada mês do ano, onde para cada um deles são apresentadas 4 colunas: CFT (cosméticos), BCFT (não-cosméticos), MAT (materiais promocionais) e TOTAL (referentes ao desempenho geral geral dos 3 anteriores). anteriores). A meta para o ano de 2007 para o PFT – TOTAL TOTAL era de no mínimo 98,5%, sendo que nos 11 primeiros meses do ano esta meta foi alcançada, e somente no mês de dezembro o valor deste indicador ficou abaixo da meta.

(a) Piece Piece F il l Rate

(b) Order Order F il l Rate

Gráfico 5 - Nível de serviço da empresa em 2007

Já para o Order Fill Rate, a meta é menor, uma vez que este indicador é mais rígido devido à sua classificação binária. A meta para o OFR - TOTAL era de 80%. Observa-se claramente a maior rigidez deste indicador (gráfico 6), uma vez que em apenas 5 meses do ano conseguiu-se superar a meta estipulada pela empresa. Capítulo2 – Capítulo2 – Cenário Cenário Atual

46

Nota-se que o nível de atendimento tende a cair nos últimos meses do ano, devido, principalmente, ao aumento da demanda causado pelo período das festas de fim de ano. No gráfico 6-a, pode-se observar o não-atendimento por campanha durante o ano de 2007.

(a) Por campanha

(b) Por negócio

Gráfico 6 - Não-atendimento da empresa em 2007

Já o gráfico 6-b mostra os shorts que ocorreram no ano de 2007 divididos por negócios da empresa. Por ser a parte mais representativa, respondendo por 63% das unidades nãoatendidas no ano período, este trabalho irá focar os produtos de CFT.

2.3.2. ANÁLISE DO NÃO-ATENDIMENTO A tabela 6 mostra lista de ocorrências que foram apontadas pelas áreas respondentes do Critical Monitoring como sendo as causas do

possível não-atendimento.


47

Tabela 6 - Lista de ocorrências que podem causar o não-atendimento # OCORRÊNCIA 1 Análise CQ de CT 2 Análise CQ de MP 3 4 5 6

Atraso do Terceirista Atraso na Embalagem Atraso no Processamento Diferença no inventário de CT

7 Diferença no inventário de FI 8 Diferença no inventário de MP 9 Diferença no inventário de PA 10 Diferença no inventário de Terceiros 11 Divergência no sistema 12 Erro de análise 13 Falta de CT 14 Falta de insumos no Terceirista 15 Falta de MP 16 Falta FI ou CT importado 17 18 19 20

Gargalo na Embalagem Gargalo no Processamento Gargalo no Terceirista Limitações logísticas

21 Rejeição de CT 22 Rejeição de FI 23 Rejeição de MP 24 Rejeição de PA 25 Sem motivo

DESCRIÇÃO Componentes em espera para serem analisados pela Garantia da Qualidade Matéria-prima em espera para ser analisada pela Garantia da Qualidade Atrasos na entrega de produtos terceirizados Atrasos na etapa de embalagem Atrasos na etapa de processamento Diferença entre o físico e o valor apontado no sistema de componentes na empresa Diferença entre o físico e o valor apontado no sistema de material processado na empresa Diferença entre o físico e o valor apontado no sistema de matéria prima na empresa Diferença entre o físico e o valor apontado no sistema de produtos acabados na empresa Diferença entre o físico e o valor apontado no sistema de matéria prima e/ou componentes nos fornecedores terceiristas Problemas de operações no sistema causados pelos usuários Erros de análise cometidos pelos analistas da empresa Falha do fornecedor na entrega de componente local Falta de qualquer insumo no terceirista que o impeça de produzir o SKU Falha do fornecedor na entrega de matéria-prima local ou importada Falha do fornecedor na entrega do FI pronto ou componentes importados Falta de capacidade produtiva na etapa de embalagem Falta de capacidade produtiva na etapa de processamento Falta de capacidade produtiva no fornecedor terceirista Quebras de carretas, falta de capacidade para transporte, entraves fiscais, atrasos no embarque, erros no carregamento, etc. Rejeição na análise de componentes pela Garantia da Qualidade Rejeição na análise do material processado pela Garantia da Qualidade Rejeição na análise de matéria-prima pela Garantia da Qualidade Rejeição na análise de produtos acabados pela Garantia da Qualidade Não-atendimento de quantidades muito pequenas, não valendo a pena buscar a sua causa

Desta maneira, para cada dia faturado em 2007, foram listados todos os SKUs que sofreram ação de short ou re-order , os respectivos números de unidades, os valores em gross, ou seja, a conversão do não-atendimento em valores monetários, lembrando-se que o preço unitário de um dado SKU pode variar de campanha para campanha devido a ações de promoção do produto, e a restrição que causou o não-atendimento. A tabela 7 mostra o panorama do não-atendimento do ano de 2007 em função das causas levantadas. Para a elaboração do gráfico 6, desconsideraram-se aqueles casos classificados como „sem motivo‟. Estes são relativos a shorts de uma grande variedade de SKUs, porém Capítulo2 – Cenário Atual

48

sempre em uma quantidade pequena de unidades. Muitas vezes, isto acontece até mesmo quando há disponibilidade do produto, porém, para seguir os cronogramas de planejamento, opta-se pelo não-atendimento. Por exemplo, certo SKU está disponível no estoque do CD, porém não foi reabastecido na linha de separação. Desta maneira, pode-se optar por reimprimir as notas fiscais das caixas que necessitam de tal produto e despachá-las sem o mesmo, caso se julgue que o reabastecimento da linha será muito demorado, podendo prejudicar o cumprimento das saídas das carretas dos CDs. Tabela 7 – Não-atendimento em função das ocorrências OCORRÊNCIA NÃO-ATENDIMENTO (unidades) Falta de MP 2.898.154 Falta de CT 792.129 Falta FI ou CT importado 721.506 Gargalo na Embalagem 454.130 Gargalo no Terceirista 255.236 Divergência no sistema 231.683 Rejeição de FI 132.272 Rejeição de PA 107.627 Rejeição de CT 96.443 Rejeição de MP 92.139 Gargalo no Processamento 77.519 Diferença no inventário de Terceiros 66.301 Diferença no inventário de MP 62.699 Atraso na Embalagem 38.025 Limitações logísticas 35.825 Análise CQ de MP 28.588 Atraso no Processamento 16.628 Diferença no inventário de CT 16.423 Atraso do Terceirista 14.862 Diferença no inventário de PA 9.333 Falta de insumos no Terceirista 6.266 Erro de análise 3.886 Análise CQ de CT 2.196 Diferença no inventário de FI 75 Sem motivo 345.061

% % ACUMULADA 47,05% 47,05% 12,86% 59,91% 11,71% 71,62% 7,37% 78,99% 4,14% 83,14% 3,76% 86,90% 2,15% 89,04% 1,75% 90,79% 1,57% 92,36% 1,50% 93,85% 1,26% 95,11% 1,08% 96,19% 1,02% 97,21% 0,62% 97,82% 0,58% 98,40% 0,46% 98,87% 0,27% 99,14% 0,27% 99,41% 0,24% 99,65% 0,15% 99,80% 0,10% 99,90% 0,06% 99,96% 0,04% 100,00% 0,00% 100,00% -

Analisando-se o gráfico 7, vê-se que a „falta de matéria-prima‟ é responsável por quase metade das unidades não-atendidas. Juntamente com a „falta de componentes locais e importados‟, „falta de FI‟ e „gargalos no processo de embalagem ‟, responde por 78,99% das unidades, ou seja, as 4 primeiras já representam quase 80% dos shorts. Observa-se também que as três primeiras causas do não-atendimento referem-se ao abastecimento de insumos da empresa, totalizando 71,62% das faltas.


49

Gráfico 7 - Gráfico de Pareto das causas do não-atendimento

Analisando-se o não-atendimento da empresa por categorias de produtos, vê-se através do gráfico 8 que as categorias mais afetadas são: 6 FS (Cremes e Loções), 8 FS (Máscara para Cílios), 7 FS (Pós-compactos e Esmaltes) e 2 FS ( Roll-ons).6

Gráfico 8 – Não-atendimento por categoria de CFT

Para estas quatro categorias, analisaram-se as restrições que resultaram no nãoatendimento. O resultado desta análise pode ser observado no conjunto de gráficos 9. Todos eles mostram que a principal causa do short ou re-order dentro da categoria é uma daquelas que encabeçam o gráfico de Pareto mostrado anteriormente.

6

Os nomes das outras categorias não serão divulgados a pedido da empresa. Capítulo2 – Cenário Atual

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Gráfico 9 - Motivos de short e re-order por categoria de produto

2.3.3. ANÁLISE DA FALTA DE INSUMOS A fim de se investigar a causa principal da falta de insumos, a área de Supply Chain da empresa foi analisada, listando-se os departamentos que a compõem e as relações entre eles. O resultado desta análise pode ser visualizado no APÊNDICE A. O levantamento das causas da falta de insumos na empresa resultou na Árvore de Falhas mostrada na figura 14. As causas da falta de insumos na empresa são divididas em duas grandes vertentes: „Pedidos com prazo de entrega menor que o lead time do fornecedor‟ e „Atraso na entrega pelo fornecedor‟. Analisar -se-á detalhadamente as causas do não-atendimento de modo a determinar-se a mais relevante dentre todas as levantadas.


51

Figura 14 - Árvore de falhas para a falta de insumos na empresa

A primeira causa a ser analisada é referente aos „erros na estimativa de demanda‟, conforme indicado em destaque pelo retângulo em vermelho da figura 15.

Figura 15 - Análise dos „Erros na estimativa de demanda‟

Os erros na estimativa da demanda são medidos através do WAPE ( Weighted Average Percent Error ).

Ele é um indicador que mede a acuracidade da previsão de demanda da Capítulo2 – Cenário Atual

52

campanha, de modo que quanto menor seu valor, melhor é a acuracidade da estimativa, sendo calculado através da fórmula mostrada no quadro 1 a seguir:

n

WAPE 

 Vi

1 

T

.

Ei  Vi Vi

  

.100 

Onde: n = quantidade de SKUs oferecidos na campanha Vi = vendas reais do SKU i, que podem ou não terem sido atendidas Ei = estimativa de vendas do SKU i T = venda total da campanha, que pode ter sido ou não completamente atendida

Quadro 1 - Fórmula para cálculo do WAPE

O Brasil é reconhecido por ter um dos melhores WAPEs da companhia, como pode ser mostrado pelo desempenho no ano de 2007 no gráfico 10-a. Ele mostra que, em média, houve um erro de aproximadamente 36,42%, para mais ou para menos, na estimativa da campanha.

(a) WAPE no mundo

(b) Evolução do WAPE - CFT

Gráfico 10 - WAPE de estimativa da demanda

Buscou-se, então, ver se há algum relacionamento dentre o WAPE, ou seja, o erro na estimativa da campanha, e o não-atendimento da mesma. Conforme pode ser observado no gráfico 10-b, quanto mais próxima da abertura da campanha, melhor a acuracidade da estimativa. Ou seja, analisando-se o WAPE dentro de uma mesma campanha, ele tende a cair se compararmos seu valor no Leader List , a primeira estimativa, e no 2nd Day, a última. O gráfico 11-a mostra a evolução do WAPE ao longo das campanhas de 2007. Se forem analisadas as campanhas que tiveram os maiores não-atendimentos (campanhas 9, 12, 17, 19 e 20, em especial esta penúltima), não são observados valores mais elevados para o WAPE das Capítulo2 – Cenário Atual

53

mesmas que justificassem tais resultados. Seguindo o mesmo raciocínio para as campanhas com os melhores desempenhos (4, 6 e 11), também não se observa um menor valor do indicador que possa ter favorecido um melhor nível de atendimento.

(a) WAPE e não-atendimento por campanha

(b) Gráfico de dispersão

Gráfico 11 - Relação entre o WAPE e não-atendimento

Para descobrir se há de fato alguma correlação entre o WAPE e o não-atendimento da campanha, foi feito um gráfico de dispersão das duas variáveis. O esperado seria que quanto maior o valor do indicador de erro, maior deveria ser o não-atendimento, ou seja, a aproximação dos pontos por uma reta deveria resultar em uma reta crescente. Porém, o gráfico 11-b mostra que não só a aproximação dos pontos por uma reta é bastante ruim, uma vez que R 2 = 0,011, como também é uma reta decrescente, de onde se conclui que o WAPE não é significativo tratando-se do nível de atendimento da empresa. Por último, o WAPE, por ser calculado em módulo, abrange tanto erros de estimativas para mais quanto para menos em relação à demanda real. Porém, considerou-se que este fato não afeta a análise, uma vez que, caso tenha ocorrido um erro para menos, ou seja, em que a demanda real foi menor do que o valor da estimativa, o fornecedor seria „beneficiado‟ por este erro, pois ele precisaria entregar uma quantidade menor do que a acordada previamente, de modo que seu nível de atendimento à empresa deveria ser de 100%. Conclui-se, portanto, que os „Erros na estimativa da demanda‟ não é a causa mais significativa para a falta de insumos na empresa. Analisando-se as outras causas de „Pedidos com prazo de entrega menor que o lead time do fornecedor‟, vê-se que quatro delas, que encontram-se em destaque na figura 16, aparecem como uma das restrições que causaram o não-atendimento na tabela 7 do item 2.2.2. ANÁLISE DO NÃO-ATENDIMENTO, sendo que o gráfico 6 de Pareto mostrado neste


54

mesmo item demonstra que tais pontos também não podem ser considerados como o mais relevante para atacar-se a falta de insumos na empresa.

Figura 16 - Análise dos erros na estimativa de demanda

Deste modo, conclui-se que „Pedidos com prazo de entrega menor que o lead time do fornecedor‟ não é a causa principal da falta de insumos na empresa. Assim, a análise passa agora para a outra vertente: „Atraso na entrega pelo fornecedor‟.

Figura 17 - Análise do „Atraso na entrega pelo fornecedor‟

Como pode ser observado pelos retângulos em vermelho na figura 17, o atraso na entrega pelo fornecedor possui uma causa comum, a inexistência de medição de desempenho dos fornecedores. Cada um dos retângulos será mais bem explicado a seguir:



Inexistência de medição do desempenho dos fornecedores para desabilitá-los em casos de mau desempenho: O departamento de Compras é que decide de quem o MRP deverá comprar cada item fornecido à empresa. Há, porém, casos em que Capítulo2 – Cenário Atual

55

fornecedores são escolhidos por seu preço extremamente baixo em relação à concorrência, no entanto, estes não conseguem atender à demanda da empresa.



Inexistência de medição de desempenho dos fornecedores para responsabilizá-los pelo não-atendimento: Atualmente, são raríssimos os casos em que o nãoatendimento da empresa causado por um problema do fornecedor é cobrado deste, como por exemplo, casos em que o pedido é colocado dentro do LT e não há mudanças (de data ou quantidade), e mesmo assim, o fornecedor falha na entrega.



Inexistência de um procedimento padrão que documente o processo de negociação e cumprimento do mesmo: Atualmente, todo o processo de negociação de prazos e quantidades de entrega não é documentado formalmente, sendo na maioria das vezes feito através de telefonemas e/ou e-mails, de modo que se perde todo registro de dados para que sejam confrontadas as datas e quantidades efetivas de entrega com as solicitadas pela empresa.

Desta forma, este trabalho de formatura tem como proposta elaborar uma metodologia, definindo procedimentos padrões para a colocação de pedidos e critérios de análise compatíveis com a realidade da empresa estudada para avaliar o desempenho de seus fornecedores. Isto deverá fazer com que as causas do „Atraso na entrega pelo fornecedor‟ sejam resolvidas ou, ao menos, amenizadas, exceto a „Baixa capacidade de reação a over sales‟,

que é algo intrínseco ao fornecedor, de modo que não fará parte do escopo deste

trabalho, pois necessitaria de um estudo realizado na empresa do mesmo. A análise dos resultados deste sistema de medição oferecerá à empresa uma base mais sólida para a negociação com os fornecedores, uma vez que, tendo uma visão de seu real desempenho, poder-se-ia estabelecer metas de nível de serviço, definir uma melhor divisão das responsabilidades de cada uma das partes, acordar multas pelo não-cumprimento dos termos contratuais, identificar oportunidades de melhoria no processo de ambas as empresas, entre vários outros benefícios, que melhorariam o nível de serviço dos fornecedores para a empresa e, conseqüentemente, da empresa para seus RCs e seus clientes finais. Vale ressaltar que este trabalho não tem como principal objetivo penalizar os fornecedores. Quando o sistema de medição for validado entre a empresa e os fornecedores,


56

seus resultados servirão de base para reuniões de discussão e elaboração de planos de ação internos e externos, visando sempre buscar a excelência do serviço de ambas as partes. Futuramente, esta análise visa o desenvolvimento de um projeto que premiará os fornecedores com os melhores desempenhos, projeto já em prática no Grupo Pão-de-Açúcar (vide ANEXO A), que desde 2005 demonstra seu reconhecimento pela qualidade do serviço de seus parceiros. Mais que o reconhecimento, tal prêmio muitas vezes é tido como um grande diferencial na apresentação da empresa perante outros clientes por demonstrar seu alto nível de serviço, de modo que é também de interesse do fornecedor conquistá-lo e divulgar essa conquista (vide ANEXO B). Outro ponto importante é a proximidade que ela proporcionou entre o grupo e seus fornecedores, através das reuniões mensais, visitas às instalações destes e acompanhamento contínuo para melhoria de processos. Deste modo, a empresa estudada pretende realizar um projeto semelhante ao citado, de forma a melhorar seu nível de atendimento através da melhoria do nível de serviço de seus fornecedores, transformando-os em parceiros e buscando conjuntamente melhorias que tragam benefícios para ambas as redes de suprimentos.


CAPÍTULO III Revisão da Literatura Dado que este Trabalho de Formatura propõe o desenvolvimento de indicadores para a avaliação do desempenho de fornecedores, este capítulo abordará os seguintes assuntos: 

Gestão da cadeia de suprimentos , em especial a gestão de compras e suprimentos, que engloba os fornecedores, alvo deste trabalho;



Estratégia, mostrando a relação dos indicadores com a estratégia adotada pela empresa, bem como exemplos da literatura;



Modelos de medição de desempenho , apresentando os modelos mais conhecidos na literatura, de modo a selecionar aquelas que melhor se adaptam à empresa em estudo.

3.1. GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Segundo Slack et al. (1997), uma cadeia de suprimentos é uma seqüência de unidades produtivas dentro da rede de suprimentos de uma organização, a qual passa pela mesma. O termo gestão da cadeia de suprimentos refere-se à gestão de unidades além das fronteiras da empresa. Este termo engloba quatro outros, conforme pode ser visualizado na figura 18: 

Gestão de compras e suprimentos: está relacionada com as atividades de interface da unidade produtiva e seus mercados fornecedores;



Gestão da distribuição física: refere-se à gestão da operação de fornecimento aos clientes imediatos;



Logística: uma extensão do termo anterior, refere-se à gestão do fluxo de materiais e informações da empresa até os clientes finais através de um canal de distribuição;



Gestão de materiais: está relacionada à gestão do fluxo de materiais e informações através da cadeia de suprimentos imediata.

Capítulo 3 – Revisão da Literatura

58

Figura 18 - Diferentes partes da cadeia de suprimentos Adaptado de Slack (1997)

A gestão de toda a cadeia de suprimentos tem três principais objetivos: focalizar na satisfação dos clientes finais, gerenciar a cadeia de maneira eficaz e eficiente, e formular e implementar estratégias baseadas na obtenção e retenção de clientes finais (SLACK, 1997).

3.1.1. GESTÃO DE COMPRAS E SUPRIMENTOS Como o alvo deste trabalho são os fornecedores, será abordada somente a gestão de compras e suprimentos. Neste tópico serão discutidos dois importantes assuntos: a decisão de produzir ou terceirizar e a construção de uma relação de parceria.

A. TERCEIRIZAÇÃO Além de possuir as competências operacionais que a empresa contratante procura, deve haver um alinhamento estratégico entre esta e os fornecedores terceiristas, de modo que a terceirização seja benéfica para as duas partes. Segundo Souza e Voss (2007), as empresas terceiristas sofrem forte influência de seus clientes. Pode-se citar como exemplo de uma área em que a contratante exerce grande influência na empresa terceirista o lead-time de fabricação. Esta precisa responder ao cronograma daquela, apresentando altos níveis de flexibilidade para atender às mudanças de prazos requeridos. Outra área que pode ser fortemente influenciada é a seleção de Capítulo 3 – Revisão da Literatura

59

fornecedores, sendo que a contrante, em alguns casos, pode até impor a escolha de determinado fornecedor. Por fim, pode-se citar ainda a influência sobre os planos de produção, que podem ser elaborados pelos próprios clientes, e que a contratada procurará cumprir, sendo que ele pode estar sujeito a alterações de última hora. Uma vez que costumam prestar serviços para várias empresas clientes, as empresas terceiristas não costumam investir em um processo específico para um determinado cliente, salvo casos em que este seja altamente representativo em sua carteira de clientes. De modo geral, elas possuem operações estruturadas de maneira a tentar melhor servi-los, atendendo as diversas especificações de cada um deles.

B. PARCERIAS Atualmente, para se atingirem altos níveis de desempenho, não basta apenas aprimorar as atividades internas da empresa. Cada vez mais, a integração entre empresas que fazem parte de uma mesma cadeia torna-se imprescindível para alcançar os índices de desempenho desejados sem que a qualidade do produto oferecido ao consumidor final seja afetada, cumprindo, ainda, com os objetivos de custos. Estas empresas tornam-se parceiras e passam a trabalhar de forma coordenada em uma relação que deverá trazer benefícios para ambas as partes (Fleury e Lavalle, 2000). A escolha de um fornecedor deve levar em conta três importantes pontos, segundo Furtado (2005): a seleção, a avaliação e o desenvolvimento. O primeiro ponto consiste em selecionar os fornecedores que preenchem os requisitos definidos pela empresa contratante. O segundo ponto consiste em avaliar o desempenho do fornecedor contratado, de modo a possibilitar a identificação de oportunidades de melhoria, visando a manutenção do vínculo criado entre as duas empresas. O terceiro e último ponto, o desenvolvimento, é um estágio em que a empresa contratante tem seus fornecedores não apenas como uma fonte de suprimentos, mas como parceiros, que possuem participação ativa na melhoria do desempenho de toda a cadeia, fato que traz ganhos para ambas as partes. Uma definição de parceria pode ser encontrada na obra de Lambert et al. (1998), que assim descrevem o termo: “ um relacionamento de negócios, baseado em confiança mútua, compartilhamento de riscos e recompensas que rendem vantagem competitiva resultando num desempenho maior do que seria alcançado se as empresas estivessem trabalhando de forma individual ”.


60

Há diversos motivos para a criação destas relações de parcerias entre as empresas e suas fontes de suprimentos. Furtado (2005) cita alguns como: 

Aumento de competitividade de ambas as partes;



Aumento na lucratividade de ambas as partes;



Compromissos de volumes em longo prazo;



Necessidade de rápido desenvolvimento de novas competências em diferentes áreas como tecnologia, desenvolvimento, manufatura, economia, marketing;



Redução de variabilidades dos processos geradas pelo intercâmbio de informações.

Cooper e Gardner (1993) citam boas práticas que auxiliam na instauração de parcerias bem sucedidas como: 

Planejamento conjunto: reuniões entre as partes e comunicação intensa;



Interligação entre culturas corporativas: compatibilidade de valores e similaridade de metas para facilitar o compartilhamento de ações.



Intercâmbio de informações: compartilhamento das informações vitais para manter a estabilidade da relação;



Compartilhamento de riscos e benefícios: entendimento dos altos e baixos existentes nos respectivos negócios para melhor divisão de responsabilidades;



Controles operacionais: acompanhamento contínuo do relacionamento.



Prolongamento: desenvolvimento da relação visando o longo prazo;

Observa-se, no entanto, que de nada adiantará valer-se de todas as boas práticas visando alcançar os benefícios das parcerias, caso o processo de seleção de fornecedores parceiros seja falho. Este processo deverá selecionar aqueles que possuam objetivos estratégicos alinhados com os da empresa contratante, de modo a propiciar relacionamentos duradouros e com alto grau de comprometimento de ambas as partes.

3.2. ESTRATÉGIA Kaplan e Norton (1992) definem da seguinte maneira os conceitos de estratégia mostrados na figura 19: 

Missão: Razão da existência da organização;



Visão: Aquilo que a organização deseja ser ou se tornar; Capítulo 3 – Revisão da Literatura

61



Objetivos Estratégicos: Realizações operacionais necessárias para atingir a visão;



Fatores Críticos de Sucesso (FCS): Competências essenciais e necessárias para atingir os objetivos estratégicos;



Indicadores de Desempenho: Medidas como base para a gestão definida;



Plano de Ação: Conjunto de ações para alcançar as metas.

Figura 19 - Conceitos básicos em estratégia Adaptado de Kaplan e Norton (1992)

O objetivo estratégico refere-se a onde a empresa quer chegar. Já a estratégia é um plano mestre abrangente que estabelece como ela alcançará sua visão e seus objetivos estratégicos. Ou seja, estes dois conceitos estão estritamente relacionados (KAPLAN e NORTON, 1992). Uma vez definidas a missão e a visão da empresa, todos os outros conceitos mostrados abaixo delas na pirâmide da figura anterior devem estar alinhados a elas, de forma que a empresa trabalhe sempre em busca de sua visão. Logo, a definição dos indicadores de desempenho depende dos objetivos estratégicos, que por sua vez, depende da estratégia adotada pela empresa. Desta forma, serão apresentadas teorias sobre estratégia competitiva e estratégia de operações, cuja relação pode ser vista na figura 20.

Figura 20 - Estratégia de operações e competitiva Adaptado de Kaplan e Norton (1992)


62

3.2.1. ESTRATÉGIA COMPETITIVA Segundo Porter (1992), a capacidade de manter vantagem competitiva em relação à concorrência é essencial para a sustentabilidade do sucesso de um negócio. Desta maneira, Porter (1992) propõe três possíveis estratégias genéricas sustentáveis que uma empresa pode adotar (figura 21), visando obter e manter uma vantagem competitiva, a saber: 

Liderança em custo: a empresa tenta alcançar o mais baixo custo entre seus concorrentes. Para tanto, ela costuma utilizar-se de economias de escala, acesso privilegiado a matérias-primas, tecnologia patenteada, entre outros meios, e tende a atingir uma grande fatia do mercado, de modo a dar vazão a seus produtos.



Diferenciação: a estratégia neste caso é ganhar mais com a margem de lucro do que com a escala de vendas. Deste modo, a empresa busca se diferenciar em uma ou mais características valorizadas pelos clientes, tornando-se ímpar no oferecimento de atributos considerados de grande importância.



Enfoque: esta estratégia foca na obtenção de vantagens competitivas em segmentos específicos de mercado, ou seja, ela irá especializar-se em determinado nicho. Este enfoque pode ser de dois tipos: no custo (a empresa buscará uma vantagem em custo no seu segmento-alvo de escolha) ou na diferenciação (a empresa buscará oferecer os atributos valorizados pelo segmento-alvo no qual deseja atuar).

Figura 21 - Estratégias genéricas Adaptado de Porter (1992)

Empresas que não possuem uma estratégia genérica bem definida não possuem nenhuma vantagem competitiva, de modo que, a longo prazo, ela torna-se insustentável.


63

3.2.2. ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES Slack et al. (1997) define estratégia de operações, também conhecida como estratégia de manufatura, como “o padrão global de decisões e ações, que define o papel, os objetivos e as atividades da produção de forma que estes apóiem e contribuam para a estratégia de negócios da organização”. Ainda segundo este autor, além de produzir os serviços e bens demandados pelos consumidores, a função produção possui outros três importantes papéis: apoiar, implementar e impulsionar a estratégia empresarial. Desta maneira, a função produção deve decidir em quais objetivos de desempenho irá focar. Bonelli et al. (1994) diz ser necessária a indicação de pelo menos três objetivos para que haja a variedade necessária para capturar o ambiente da empresa, sendo que a escolha de mais do que cinco provavelmente causaria confusão e conflitos na mesma. Melhorar todas as competências operacionais certamente traria enorme vantagem competitiva para a empresa. No entanto, os recursos da empresa não são ilimitados, de modo que nem todas elas podem ser maximizadas e devendo a gerência escolher qual delas irá priorizar, uma vez que uma competência só pode melhorar em detrimento de outra (SKINNER, 1985). Desta maneira, pode-se encontrar na literatura diversas propostas de medidas de desempenho que alguns autores dão para cada competência operacional. Slack et al. (1997) enumera 5 objetivos, conforme mostra a figura 22, a saber:



A qualidade dos bens e serviços fornecidos pela operação;



A rapidez com que são entregues os bens e serviços;



A confiabilidade na entrega dos bens e serviços;



A flexibilidade da produção em mudar;



O custo de produzir os bens e serviços.

Figura 22 - Contribuição da produção para a estratégia empresarial Fonte: Slack et al. (1997)

Cada um desses objetivos de desempenho tem efeitos tanto internos quanto externos à organização, conforme pode ser visualizado na figura 23, sendo que os objetivos de qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade impactam no objetivo de desempenho em obter vantagem competitiva em custo (SLACK, 1997).


64

Figura 23 - Efeitos internos e externos dos objetivos de desempenho Fonte: Slack et al. (1997)

Os indicadores propostos pelo autor para cada competência são mostrados na tabela 8: Tabela 8 - Competências operacionais e medidas de desempenho



     

    

CUSTO Tempo mínimo de entrega/tempo médio de entrega Variação contra orçamento Utilização de recursos Produtividade da mão-de-obra Valor agregado Eficiência Custo por hora de operação



  



CONFIABILIDADE Porcentagem de pedidos entregues com atraso Atraso médio de pedidos Proporção de produtos em estoque Desvio médio de promessa de chegada Aderência à programação

VELOCIDADE Tempo de cotação do consumidor Lead-time de pedido Freqüência de entrega Tempo de atravessamento real versus teórico Tempo de ciclo

     





  

QUALIDADE Número de defeitos por unidade Nível de reclamação do consumidor Nível de refugo Alegações de garantia Tempo médio de falhas

FLEXIBILIDADE Tempo para desenvolver novos produtos/serviços Tempo de mudança de máquina Tamanho médio de lote Tempo para aumentar a taxa de atividade Capacidade média/capacidade máxima Tempo para mudar programações

Fonte: Slack et al. (1999)

Já Bonelli et al. (1994) listam os seguintes objetivos de desempenho como os mais citados: qualidade, confiabilidade e prazos de entrega, flexibilidade, custo e inovatividade (refere-se à velocidade com que a empresa desenvolve e lança novos produtos no mercado). As medidas de desempenho propostas para avaliá-los são mostradas na tabela 9:


65

Tabela 9 - Competências operacionais e medidas de desempenho



  



CONFIABILIDADE E PRAZOS DE ENTREGA Percentual de entregas efetuadas a tempo; Índice de atraso dos pedidos; Tempo de resposta aos pedidos; Produção efetuada (em unidades monetárias) como percentual da programada; Relação entre horas de processamento e prazo de entrega.

QUALIDADE       

Freqüência de falhas no campo por unidade em operação; Tempo médio entre falhas; Taxa de defeitos em partes por milhão; Porcentagem de itens rejeitados na inspeção; Índices de perdas de produção; Índice de retrabalho; Índices de desempenho no campo (velocidade, precisão, consumo de energia etc.).

CUSTOS   

    

Custo por unidade produzida; Razão entre o mais importante componente de custo e o custo total; Consumo do mais importante componente de custo por unidade produzida; Custo de overhead por unidade produzida; Custo de investimentos/unidade de capacidade instalada; Custo da mão-de-obra como percentual de vendas; Consumo de material em unidades monetárias por unidade produzida; Valor de estoques na fábrica/material consumido (em unidades monetárias).





INOVAÇÃO Número de lançamentos por unidade de tempo; Tempo de ciclo para desenvolvimento de novos produtos.

FLEXIBILIDADE Para avaliar a flexibilidade, o autor propõe a análise da estrutura organizacional e da formação das pessoas, através de dados como a existência de organização de células no sistema just-in-time, tempos de set up, lead time de produtos e número de habilidades dominadas por empregado. Fonte: Bonelli et al. (1994)

Observa-se que existem diversas obras que discutem sobre indicadores de desempenho da manufatura. Esta prática se mostrou tão eficiente, que foi estendida a outras áreas como, por exemplo, a logística. Ballou (1993) define nível de serviço logístico como a qualidade com que o fluxo de bens ou serviços é gerenciado, sendo o resultado líquido de todos os esforços logísticos, ou seja, é o desempenho no atendimento dos pedidos de seus clientes. Segundo Ballou (2006) é difícil encontrar uma mensuração com abrangência suficiente para garantir uma avaliação efetiva do desempenho da logística dos serviços ao cliente, devido às inúmeras dimensões pelo qual este pode ser avaliado. Desta maneira, o autor propõe que o serviço ao cliente seja medido em termos de cada atividade logística, sendo as mensurações mais comuns do desempenho mostradas na tabela 10:


66

Tabela 10 - Medidas de desempenho logístico para cada atividade logística

  

 







DISPONIBILIDADE DE PRODUTOS E ESTOQUE Percentagem de artigos em falta no estoque; Percentagem de pedidos atendidos completamente; Índice de atendimento e de atendimento médio ponderado dos pedidos; Percentual médio de itens de pedidos em atraso; Índice de atendimento dos itens. PROCESSAMENTO DOS PEDIDOS Tempos mínimo, máximo e médio de processamento dos pedidos; Percentual de pedidos processados nos prazos determinados. ACURÁCIA NA DOCUMENTAÇÃO DOS PEDIDOS Percentagem de documentos dos pedidos contendo erros.







 



TRANSPORTE Percentagem de entregas no prazo; Percentagem de pedidos entregues na data estabelecida pelo cliente; Danos e reclamações de prejuízos como percentagem do frete.

PRODUTOS DANIFICADOS Número de devoluções em relação ao total dos pedidos; Valor das devoluções em relação às vendas totais. TEMPO DE PROCESSAMENTO DA PRODUÇÃO/ARMAZÉM Tempos mínimo, máximo e médio de processamento dos pedidos.

Fonte: Ballou (2006)

Conforme mostrado no capítulo 2, a falta de insumos é uma das principais causas que afetam o nível de atendimento da empresa. Esta falta pode ser causada por falhas em diferentes objetivos de desempenho. Desta maneira, serão discutidos aqueles considerados mais relevantes para o desenvolvimento deste trabalho.

A. QUALIDADE Segundo Carvalho e Paladini (2006), “de simples conjunto de ações operacionais, centradas e localizadas em pequenas melhorias de processo produtivo, a qualidade passou a ser vista como um dos elementos fundamentais do gerenciamento das organizações, tornando-se fator crítico para a sobrevivência não só das empresas, mas, também, de produtos, processos e pessoas”.

A figura 24 mostra a visão do TQM ( Total Quality Management ou Gestão da Qualidade Total) de Lascelles e Dale. Os autores defendem que as atividades inerentes à inspeção fazem parte do controle da qualidade, que, por sua vez, está inserido na garantia da qualidade, sendo que todos são englobados pela gestão da qualidade total, sendo um de seus preceitos a medição de desempenho. Eles lembram também que essas fases não são excludentes e sua delimitação temporal é aproximada.


67

Figura 24 - Visão evolutiva do TQM 1 Fonte: Carvalho e Paladini (2006)

A tabela 11 a seguir apresenta cinco abordagens distintas da qualidade coletadas no ambiente corporativo e na literatura: Tabela 11 - Abordagens da Qualidade ABORDAGEM Transcendental

Baseada no produto

DEFINIÇÃO Qualidade é sinônimo de excelência inata . É absoluta e universalmente reconhecível. Dificuldade: pouca orientação prática

FRASE “A qualidade não é nem pensamento nem matéria, mas uma terceira entidade independente das duas...Ainda que qualidade não possa ser definida, sabe-se que ela existe.” (PIRSIG, 1974) Qualidade é uma variável precisa e mensurável, “Diferenças na qualidade oriunda dos atributos do produto. equivalem a diferenças na quantidade de alguns elementos ou Corolários: melhor qualidade só com maior custo. atributos desejados.” (ABBOTT, Dificuldade: Nem sempre existe uma correspondência nítida entre os atributos do produto 1955) e a qualidade

Baseada no usuário

Qualidade é uma variável subjetiva. Produtos de melhor qualidade atendem melhor aos desejos do consumidor. Dificuldade: agregar preferências e distinguir atributos que maximizam a satisfação

Baseada na produção

Qualidade é uma variável precisa e mensurável, oriunda do grau de conformidade do planejado com o executado. Esta abordagem dá ênfase a ferramentas estatísticas (Controle do processo). Ponto fraco: foco na eficiência, não na eficácia

Baseado no valor

Abordagem de difícil aplicação, pois mistura dois conceitos distintos: excelência e valor, destacando os trade-off qualidade x preço. Esta abordagem dá ênfase à Engenharia/Análise de Valor EAV.

“A qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos...” (EDWARDS, 1968) “Qualidade é a satisfação das necessidades do consumidor...Qualidade é adequação ao uso.” (JURAN, 1974) “Qualidade é a conformidade às especificações” “...prevenir não-conformidade á mais barato que corrigir ou refazer o trabalho.” (CROSBY, 1979) “Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável.” (BROH, 1974)

Fonte: Elaborada a partir do texto de Garvin (1987) apud Carvalho (2006) Capítulo 3 – Revisão da Literatura

68

Para o desenvolvimento do sistema de indicadores deste trabalho, será adotada a abordagem baseada na produção, ou seja, qualidade será a conformidade às especificações.

B. FLEXIBILIDADE Dado o ambiente dinâmico no qual a empresa estudada está inserida, um importante ponto para a avaliação de seus fornecedores é a flexibilidade. Segundo Corrêa e Slack (1994), todas as empresas estão sujeitas a mudanças não planejadas, havendo duas formas complementares de administrá-las: controle e flexibilidade. A primeira refere-se à habilidade de interferir com eficácia nas causas de tais mudanças (preventiva ou proativamente) ou na forma como o sistema de manufatura as sente. Já a segunda é a medida da habilidade do lidar eficazmente com os efeitos (reativamente) destas mudanças no sistema. Desta forma, os autores definem então cinco tipos de flexibilidade: 

Novos produtos: habilidade parar introduzir novos produtos com eficácia ou alterar os já existentes em linha no sistema de manufatura;



M ix de produtos: habilidade para produzir eficazmente alta porcentagem da linha de

produtos total do sistema de manufatura em determinado intervalo de tempo; 

Volume: habilidade para alterar níveis agregados de produção com eficácia;



Entrega: habilidade para alterar, de forma eficaz, as datas de entrega prometidas;



Robustez: habilidade do sistema de manufatura para responder eficazmente aos problemas relacionados às mudanças não-planejadas na disponibilidade de recursos e no suprimento de seus insumos.

C. CONFIABILIDADE Segundo Slack (1993), confiabilidade significa cumprir as promessas de entrega com o cliente. Este conceito está relacionado a outro objetivo de desempenho, a velocidade de entregas, de modo que longos tempos de entrega podem, em teoria, mascarar uma má confiabilidade da empresa. Os benefícios são tanto externos quanto internos, como por exemplo, ganho de mais negócios no mercado devido à maior confiabilidade, e estabilidade da operação, que contribui para a redução de estoque e do tempo de fluxo para a operação. O autor cita ainda um estudo que analisou a confiabilidade em operações de empresas de manufatura, que resultou nas seguintes recomendações: Capítulo 3 – Revisão da Literatura

69



Transformá-la em um objetivo explícito, medido e importante da manufatura;



O desempenho da confiabilidade é usualmente pior do que a empresa pensa, de modo que ela deve assegurar-se de que pode defini-lo e quantificá-lo;



Como informação gerencial de controle, a data de entrega só é útil quando comparada com a data de entrega prometida;



Entender como as mudanças de mix afetam a operação e assegurar-se de que a operação seja prevenida quanto às mudanças de previsão de demanda.

3.3. MEDIÇÃO DE DESEMPENHO A medição de desempenho está fortemente relacionada à idéia de melhoria, uma vez que deve auxiliar na tomada de decisões e ações futuras. Segundo Bandeira (1997), a medição somente se justifica quando existe o objetivo de aperfeiçoar aquilo que é medido. Kaydos (1991) lista ainda os seguintes objetivos que podem ser atribuídos à medição: • Comunicar estratégia e valores;

• Definir responsabilidades;

• Identificar problemas e oportunidades;

• Melhorar o controle e planejamento;

• Diagnosticar problemas;

• Guiar e mudar comportamentos;

• Entender o processo;

• Favorecer o envolvimento das pessoas.

Em outra obra, o autor lista os pré-requisitos técnicos e culturais que um sistema de avaliação de desempenho deve possuir, conforme mostra a tabela 12 (KAYDOS, 1999).


70

Tabela 12 - Pré-requisitos de um sistema de avaliação de desempenho

PRÉ-REQUISITO

S O C I N C É T

DESCRIÇÃO

Abrangência

Todas as variáveis necessárias para se definir “bom desempenho” são medidas.

Diferença entre a meta e o realizado

Deve-se quantificar a diferença e entender as causas.

Detalhamento suficiente

Para que o controle seja efetivo, as métricas devem refletir a complexidade do negócio.

Precisão

Os indicadores devem ser confiáveis ao indicar o desempenho.

Tempo de resposta

Os indicadores devem indicar as mudanças no desempenho conforme a dinâmica do negócio.

Freqüência

Os processos devem ser medidos de acordo com a dinâmica do negócio.

Aprendizado

Relaciona-se com o tempo necessário para se implementar uma mudança e medir seus efeitos.

Sistema operacional

Coletar e medir o desempenho regularmente, assim como revisar as informações para implementar as mudanças e definir prioridades.

Consistência no logo prazo

Capacidade de se fazer comparações em longos períodos de tempo. Somente medidas financeiras não são adequadas para se medir e gerenciar as operações do negócio.

Medidas financeiras X operacionais

S I A R U T L U C

Ausência de medo

Ausência do medo de reprimendas e constrangimentos em caso de maus resultados.

Contabilidade

Devem ser estabelecidos responsáveis para se controlar e resolver os problemas.

Validade

O sistema de avaliação do desempenho não deve possuir falhas, de modo a permanecer confiável.

Compreensível e relevante para os usuários Fácil de usar

Se a medida não for compreensível ou relevante, será utilizada de forma incorreta ou não será utilizada. O levantamento dos dados deve ser o mais fácil possível.

Adaptado de Kaydos (1999)

3.3.1. MODELOS DA LITERATURA A. BAL ANCED SCORECARD A proposta do modelo Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1992) é alinhar toda a organização, em todos seus níveis, em torno da sua missão, visão e estratégia. Segundo os autores, os modelos anteriores focam principalmente em indicadores financeiros, o que leva a empresa a perder o comprometimento com as ações de médio e longo prazo. Já o BSC propõe a análise do desempenho da empresa sob diferentes perspectivas. Devem-se definir os Capítulo 3 – Revisão da Literatura

71

objetivos de acordo com a estratégia adotada pela empresa, elaborar indicadores para medição do alcance de cada objetivo, metas a serem atingidas e iniciativas que deverão ser tomadas para cada uma das perspectivas analisadas. O resultado seria um sistema de indicadores interligados, que permite que a visão e a estratégia sejam comunicadas e compreendidas por todas as pessoas da organização, qualquer que seja seu nível hierárquico. Assim, as perspectivas que devem ser analisadas, conforme mostra a figura 25, são:



Perspectiva Financeira: desempenham dupla função: definir o desempenho financeiro almejado pela estratégia e servir como meta principal para as outras três perspectivas. Exemplos: crescimento da receita e mix, redução de custos/melhoria da produtividade e utilização dos ativos/estratégia de investimento.



Perspectiva do Cliente: permite avaliar o desempenho da unidade de negócios nos segmentos de mercado, sendo que um desempenho pouco satisfatório provavelmente indica um declínio futuro, mesmo que a perspectiva financeira revele resultados favoráveis. Exemplos: satisfação dos clientes, retenção de clientes, conquista de novos clientes, lucratividade do cliente e parcela de mercado nos segmentos-alvo.



Perspectiva dos Processos Internos: identifica os processos críticos nos quais a unidade de negócios deve se superar, pois capacitam o negócio a entregar ao seu segmento-alvo o produto ou serviço com valor compatível com a expectativa do mesmo, além de satisfazer as expectativas dos acionistas. O gerenciamento destes processos não deve se prender àqueles já existentes, sendo necessário o freqüente mapeamento de novos processos.



Perspectiva de Aprendizado & Crescimento: Esta perspectiva serve para identificar a infra-estrutura que a organização precisa construir para criar, no longo prazo, o aprendizado e o crescimento necessários para atingir os objetivos definidos para as demais perspectivas. Os objetivos desta perspectiva servem para capacitar a empresa a alinhar os recursos humanos, a informação e a tecnologia com a estratégia.


72

Figura 25 - Perspectivas do Bal anced Scorecard Fonte: Kaplan e Norton (1992)

Para implementar o BSC, a empresa deve elaborar seu mapa estratégico 7. Esta ferramenta mostra a relação de causa e efeito entre os indicadores das diferentes perspectivas, de modo que, no final, todas as medidas deverão estar associadas a um ou mais objetivos da perspectiva financeira, dando uma visão de sua relação com a estratégia adotada pela empresa. A literatura recomenda primeiramente definir o mapa estratégico de toda a organização e, posteriormente, desdobrá-lo para um determinado setor ou departamento.

B. MODELO GAP 4 Francischini e Francischini (2007) observaram que há diversos modelos na literatura que abordam o desenvolvimento de indicadores estratégicos. Porém, poucos propõem uma metodologia de desdobramento de tais indicadores em indicadores operacionais, que podem auxiliar no processo de tomada de decisão sobre a direção que a área operacional deve tomar, melhorando o desempenho dos indicadores estratégicos. Visando suprir esta lacuna, os autores apresentaram um sistema para a elaboração de indicadores de desempenho para áreas operacionais através de duas abordagens: a de objetivos de custos, definidos pela alta gerência, e a das expectativas dos clientes internos desta área analisada. Para este trabalho, foi utilizada a segunda abordagem, de maneira que somente esta será aqui explicada. Os autores definem cliente interno como uma área dentro de uma empresa que usa os produtos, serviços ou informações de outra área da mesma empresa, sendo esta segunda denominada fornecedora interna, conforme mostra a figura 26. 7

Um exemplo de mapa estratégico pode ser visualizado no ANEXO C. Capítulo 3 – Revisão da Literatura

73

Figura 26 - Relação entre as áreas de uma empresa Fonte: Francischini e Francischini (2007)

O modelo é estruturado com base em 4 matrizes e segue os passos descritos na tabela 13 e que podem ser visualizados na figura 27: Tabela 13 - Passos para elaboração do modelo Gap 4

     

     

     



    

A) Definição da área a ser analisada B) Elaboração da MATRIZ 1 Levantamento dos clientes internos; Definição das expectativas dos clientes internos em relação à área analisada; Definição do indicador de desempenho de cada expectativa; Medição do valor atual para cada indicador; Definição da meta para cada indicador, bem como do prazo para alcançá-la; Cálculo do gap entre o valor atual e a meta de cada indicador. C) Elaboração da MATRIZ 2 Definição de pelo menos uma causa principal responsável pelo gap de cada indicador de desempenho; Definição da área (interna ou externa) responsável por cada uma das causas; Definição do indicador de desempenho para cada causa do gap; Medição do valor atual de cada indicador de desempenho da causa do gap; Definição da meta e prazo para alcançá-la para cada indicador; Cálculo do gap entre o valor atual e a meta. D) Elaboração da MATRIZ 3 Definição de pelo menos um plano de ação para cada uma das causas; Definição da área (interna ou externa) responsável por cada plano de ação; Definição do indicador de desempenho para cada plano de ação; Medição do valor atual de cada indicador de desempenho do plano de ação; Definição da meta e prazo para cada indicador de desempenho de plano de ação; Cálculo do gap entre o valor atual e a meta. E) Elaboração da MATRIZ 4 Definição das expectativas da área analisada em relação a cada área externa responsável por algum plano de ação. F) Para cada área externa da matriz anterior, a área analisada deverá apresentar Suas expectativas em relação ao desempenho da área externa; O indicador de desempenho que servirá para monitorar cada expectativa; O valor atual do indicador; A meta e o prazo para alcançá-la; O gap entre o valor atual e a meta.

Adaptado de Francischini e Francischini (2007)


74

Figura 27 - Modelo GAP 4 Adaptado de Francischini e Francischini (2007)

C. SINK E TUTTLE Sink e Tuttle (1993) definem eficiência como uma comparação entre as entradas planejadas e reais de um sistema produtivo. Já a eficácia seria uma comparação entre as saídas planejadas e reais. Desta maneira, a produtividade seria uma relação entre os dois primeiros termos, ou seja, entre as saídas e entradas reais do sistema produtivo. Este modelo analisa diversos fatores que podem influenciar o desempenho da empresa: visão, missão, princípios, recursos, pontos fortes e fracos, produtos e serviços produzidos, níveis de desempenho, oportunidades e ameaças. Os autores propõem, então, a avaliação do


75

desempenho através de 7 critérios: eficácia, eficiência, qualidade, produtividade, qualidade de vida, inovação e lucratividade. A tabela 14 sumariza as medidas propostas: Tabela 14 - Competências operacionais e medidas de desempenho

   



 



EFICIÊNCIA Tempo de máquina parada Prazo de entrega médio Utilização de espaço Horas planejadas/horas trabalhadas Custos previstos/custos obtidos QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO Absenteísmo Número de reivindicações de funcionários Número de acidentes de trabalho







EFICÁCIA Número de falhas dos cronogramas Participação no mercado Faturamento obtido/faturamento previsto

PRODUTIVIDADE Lead-time do processo Vendas por período Faturamento/custos Quantidade produzida por homens-hora





QUALIDADE Índice de rejeição Número de reclamações de clientes Quantidade de retrabalho









 

INOVAÇÃO 





LUCRATIVIDADE

Número de novos procedimentos adotados Economia de tempo (novos métodos) Economia de custos (novos métodos)







Lucro (percentagem do capital empregado) Lucro (percentagem de vendas) Lucro por empregado

Fonte: Sink e Tuttle (1993)

D. MUSCAT E FLEURY O modelo elaborado por Muscat e Fleury (1993) propõe que os indicadores sejam utilizados para a competitividade. Segundo os autores, deve-se primeiro identificar os objetivos estratégicos da empresa, considerando sua visão, missão e valores. A partir daí, deve-se determinar qual a estratégia competitiva a adotada, de forma a estabelecer os fatores críticos de sucesso, que são descritos como “ variáveis nas quais a empresa precisa necessariamente ter bom desempenho para dar sustentação à estratégia competitiva”. Finalmente, são elaborados os indicadores que irão medir a cumprimento de tais objetivos. O autor define desempenho como a relação entre o resultado da operação e o resultado planejado. Deste modo, há 3 possíveis relações, mostradas no quadro 2: 

Resultadoda operação  Desempenho   Resultado planejado  

io  1 : altamente satisfatór  1 : satisfatór io  1 : insatisfatório

Quadro 2 - Desempenho das operações Adaptado de Muscat (1993)


76

3.3.2. INDICADORES Segundo Carvalho e Paladini (2006), os indicadores devem apresentar algumas características básicas. São elas: s er precisamente definidos; expressar a avaliação feita de forma simples, direta e atual; ser bem compreendidos por todos; ser representativos; ser representados por dispositivos de rápida visualização e compreensão quase instantânea, como imagens de histogramas ou outros gráficos de barras; e priorizar o processo que os gerou, embora avaliem produtos ou partes deles. Deve-se, ainda, garantir perfeita adequação do indicador à situação, ao contexto e à organização onde ele está sendo usado.

Tratando-se da estrutura dos indicadores, Lohman et al. (2002) enumera 11 atributos que devem ser definidos para cada um deles, conforme mostra a tabela 15: Tabela 15 - Atributos dos indicadores ATRIBUTO DESCRIÇÃO Deve ser exato para evitar ambigüidade; Nome Deve ser clara a relação com os objetivos organizacionais; Objetivo Determina as áreas envolvidas; Escopo Benchmarks devem ser determinados para monitorar o progresso; Meta A forma de cálculo deve ser conhecida; Equação As unidades utilizadas devem ser conhecidas; Unidade A freqüência de levantamento e análise das métricas deve ser definida; Freqüência Fonte de dados As fontes de dados devem ser conhecidas e disponíveis; A pessoa responsável por coletar e analisar os dados; Dono Direcionadores Fatores que influenciam o desempenho, tais como eventos, etc; Comentários cabíveis relacionados aos indicadores. Comentários

3.3.3. SERVICE LE VEL AGREEM ENT (SLA) Lee e Ben-Natan (2002) definem SLA como um contrato ou acordo que formaliza uma relação de negócios, ou parte da relação, entre provedores e clientes. De modo geral, neste contrato são definidos os preços acordados a serem pagos pelos clientes aos provedores em troca do produto entregue ou serviço prestado sob certos termos, condições e garantias financeiras, entre outros pontos relevantes para as partes. Determina, portanto, certo nível de serviço, ou seja, uma meta, que deverá ser atingida pela empresa contratada na prestação de seu serviço ou fornecimento de seu produto. As obrigações e penalidades de fornecedores e clientes variam de uma SLA para outro. Na tabela 16 são citadas as principais e mais comuns para cada uma das partes. Capítulo 3 – Revisão da Literatura

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Tabela 16 - Exemplos de obrigações e penalidades de um SLA

FORNECEDOR S E Õ Ç A G I R B O

S E D A D I L A N E P

CLIENTE

- Atenção ao cliente: o fornecedor deve atender às necessidades e expectativas do cliente; - Disponibilidade: o produto fornecido ou serviço prestado deve estar disponível quando, como e onde o cliente especificar.

- Cumprimento de prazos: cumprir os prazos negociados no contrato com o fornecedor; - Atendimento às expectativas do fornecedor: demandar o volume mais próximo possível do acordado; - Minimização dos Pontos de Acesso ao Serviço 8: não atribuir ao fornecedor responsabilidades que não estejam previstas no SLA.

- Cobranças mensais recorrentes: cobradas caso o nível de serviço acordado não seja cumprido. Geralmente, são acumulados ao longo do mês e o total é descontado do pagamento ao fornecedor; - Cobranças não-recorrentes: geralmente feitas caso o cliente tenha que parar sua produção devido a, por exemplo, falta de insumos cuja entrega foi acordada, cobrando, então, pelo custo de religar os equipamentos para reiniciar a produção, bem como pelo tempo em que esta foi interrompida.

- Multa rescisória do contrato: no caso de encerramento de contrato antes de seu final, o cliente pode ter que pagar uma multa ao fornecedor como uma forma de compensá-lo por possíveis investimentos feitos para atender à demanda; - Penalidades pela atribuição de mais responsabilidades ao fornecedor: caso o cliente atribua ao fornecedor responsabilidades que não foram definidas no SLA, este pode cobrar uma penalidade do cliente por tal atribuição „extra‟, de forma a arcar com os eventuais custos e despesas deste aumento de responsabilidades.

Fonte: Lee e Ben-Natan (2002)

3.3.4. ANÁLISE DE DADOS Segundo Slack et al. (1999), o desempenho medido deve ser analisado qualitativamente. As 4 formas mais comuns de fazê-lo são através do uso de: 

Padrões históricos: comparar o desempenho atual com os anteriores proporciona a visão de se a dimensão do desempenho está melhorando ou piorando, no entanto, não é capaz de mostrar se o desempenho em questão é ou não satisfatório.



Padrões de desempenho alvo: são padrões estabelecidos de maneira arbitrária para refletir um nível de desempenho que se considera adequado ou razoável.



Padrões de desempenho da concorrência: a comparação entre o desempenho atingido com os de seus concorrentes no mercado é a melhor forma de se tentar aprimorar seu desempenho estratégico, entretanto tal comparação só é válida quando as organizações comparadas estiverem inseridas nas mesmas condições de mercado.

8

Pontos de Acesso ao Serviço são definidos como sendo fronteiras entre o fim da responsabilidade do

fornecedor e o inicio da responsabilidade do cliente


78



Padrões de desempenho absoluto: adotam valores em seus limites teóricos, considerados ideais ou utópicos, mas que ilustram o quanto a organização pode melhorar. Podem-se citar como exemplo os padrões defeito zero e estoque zero.

3.4. DESCRIÇÃO DA METODOLOGIA O desenvolvimento do sistema de indicadores para a avaliação de desempenho dos fornecedores da empresa em estudo seguirá a seguinte metodologia:



Levantamento das expectativas das áreas internas da empresa em relação aos fornecedores através de entrevistas com seus colaboradores e levantamento das expectativas dos fornecedores em relação à empresa feito através de um workshop que contou com a participação de aproximadamente 40 deles dentre os considerados mais importantes;



Utilização do conceito do Balanced Scorecard, que mostra o alinhamento de cada indicador escolhido para medição com o objetivo estratégico da área de Planejamento Operacional & Logísticos ( Supply Chain), que por sua vez estão alinhados com a missão e visão da mesma, sendo que estas estão alinhadas com a missão e visão da empresa;



Descrição detalhada de cada indicador segundo os atributos enumerados por Lohman et al. (2002), bem como do sistema de captação das informações necessárias para cada um deles. Nesta etapa, apresentam-se também os principais problemas encontrados que impossibilitavam a medição de certos dados e a proposição de como resolvê-los;



Medição do desempenho atual dos fornecedores eleitos para análise, identificação das principais causas dos gaps entre a meta e o desempenho atual para elaboração de planos de ação, segundo a proposta de Francischini e Francischini (2007)


CAPÍTULO IV Desenvolvimento do Sistema de Indicadores 4.1. FORNECEDORES Os fornecedores da empresa são classificados de acordo com o produto ou serviço que oferecem, conforme pode ser visualizado na figura 28. A abertura dos fornecedores de BCFT não será explorada, uma vez que não será o foco deste trabalho.

Figura 28 - Tipos de fornecedores

Os terceiristas são classificados de acordo com o serviço que prestam, a saber: 

Total: responsável pela aquisição de matérias-primas e embalagens, processamento, envase e encartuchamento;



Parcial com Processamento: idem ao anterior, porém a aquisição de matérias-primas e embalagens é de responsabilidade da empresa e não do terceirista.



Parcial sem Processamento: responsável pelo envase e encartuchamento;



Kit: são mandados produtos acabados para o terceirista, que fica responsável somente pela montagem de kits, que serão a forma final de comercialização.

4.2. DESENVOVIMENTO DO SISTEMA DE INDICADORES 4.2.1. LEVANTAMENTO DAS EXPECTATIVAS DA EMPRESA Para levantar as expectativas da empresa em relação aos fornecedores, realizaram-se entrevistas com funcionários de diversos departamentos relacionados direta ou indiretamente Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores

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com os mesmos, sendo alguns da área de Supply Chain e outros de outras áreas. A seguir, são descritos os conteúdos destas entrevistas, bem como algumas atividades de cada departamento que estão relacionadas com a expectativa que será medida.

A. M ATERIAL S REQUI REMENTS PLANNI NG (M RP) Responsável pelo planejamento e compra de insumos, o MRP é uma das áreas com maior contato direto com os fornecedores. As expectativas em relação a estes são: • Entregas realizadas dentro do prazo acordado: a compra de insumos é feita a partir do planejamento da produção, desta maneira, caso o material não seja entregue, a programação da produção não poderá ser seguida. • Entregas realizadas com a quantidade acordada: idem ao anterior. • Aprovação da qualidade dos lotes entregues: a rejeição de um lote que tenha sido entregue, mesmo que na data e quantidade corretos, poderá afetar o planejamento da produção caso o novo lote não chegue a tempo. • Flexibilidade para atender a aumentos de demanda: os fornecedores devem ter flexibilidade para atender pedidos considerados críticos, ou seja, aqueles colocados com prazo de entrega menor que o lead time do fornecedor. 9 • Flexibilidade para lidar com quedas de demanda: os fornecedores também estão suscetíveis a quedas da mesma, devendo ter certa flexibilidade para estocar aqueles cuja entrega foi adiada. • Flexibilidade para lidar com cancelamento de pedidos: em casos extremos de queda de demanda, pode ser solicitado o cancelamento de pedidos. • Menores lead ti mes: quanto maior for o lead time do fornecedor, menores são as chances de que ele consiga reagir a um aumento brusco da demanda, de modo que os fornecedores com menor lead time tornam-se mais atraentes para a empresa. 10 ) ao consumo médio da empresa : • Adequação do MBQ ( M inimum Bu y Quantity

há casos de certos insumos, em especial matérias-primas, em que o consumo médio é muito menor que o MBQ, gerando excesso de estoque. 9

Há fornecedores que mantém certo estoque de segurança de itens que fornecem à empresa, o que ajuda no

atendimento de pedidos críticos. Esta prática, apesar de citada e bem avaliada pelos analistas da área, não será considerada como uma expectativa, uma vez que uma medição adequada da existência ou não de um estoque de segurança de itens destinados à empresa no fornecedor demandaria informações externas à mesma, sendo que neste trabalho irão usar-se apenas informações internas. Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores

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B. M ASTER PLA NNI NG SCHEDUL I NG (MPS) Há 2 tipos de analistas do MPS. Os analistas que fazem a programação interna, ou seja, da fábrica da empresa, não mantêm contato com os fornecedores, porém são extremamente afetados pelos problemas que eles apresentam. As expectativas citadas por eles foram iguais às 4 primeiras citadas pelo MRP. • Entregas realizadas dentro do prazo acordado: conforme citado anteriormente. • Entregas realizadas com a quantidade acordada: conforme citado anteriormente. • Aprovação da qualidade dos lotes entregues: conforme citado anteriormente. • Flexibilidade para atender aos aumentos de demanda: conforme citado anteriormente. Já os analistas de programação externa, ou seja, da fábrica de terceiros, também não possuem contato algum com os fornecedores de insumos, porém, acordam datas de produção, quantidades e prazos de entregas diretamente com os terceiristas. Estes recebem os insumos da empresa e informam diariamente o cumprimento da programação da produção, de modo que os atrasos possam ser reprogramados. Desta maneira, estes analistas citaram outra expectativa, além daquelas citadas pelos analistas internos, a saber: • Acuracidade no inventário de insumos da empresa no terceirista: caso o inventário esteja errado, pode acontecer de o analista programar uma ordem contando com um material que na realidade não existe. Esta ordem deverá ser reprogramada ou um pedido crítico colocado com o fornecedor deste material.

C. CONTROLE OPERACIONAL DO INVENTÁRIO (COI) Este departamento é responsável pelo controle operacional do inventário, tanto da empresa quanto dos insumos e produtos que estiverem na posse dos fornecedores terceiristas. Ela realiza a contagem física do estoque e faz os devidos ajustes no sistema da empresa, de modo que o estoque de cada item no sistema seja compatível com a quantidade física. Para tanto, em 2007, foi desenvolvido o sistema RAPT (Relatório de Acompanhamento de Produção em Terceiros), cuja finalidade é auxiliar o controle do estoque de insumos nos fornecedores terceiristas. Para cada Ordem de Manufatura recebida, o RAPT deverá ser preenchido com os dados de todas as datas e quantidades de cada produção desta ordem. 10

Lote mínimo de compra que o fornecedor determina para cada um de seus produtos Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores

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Ao completá-la, conforme mostra a figura 29, o fornecedor deverá enviar à empresa:

NOTA FISCAL DE INDUSTRIALIZAÇÃO: juntamente à produção da ordem, esta nota deve sem entregue ao departamento de Recebimento;

NOTA FISCAL DE DEVOLUÇÃO: referente às sobras de insumos enviados para a produção, esta nota também vai para o departamento de Recebimento;

NOTA FISCAL DE PERDA: referente aos refugos de produção (“perdas palpáveis”), ou seja, componentes avariados durante o processo produtivo . Deve ser enviada ao departamento de Controle Operacional do Inventário (COI) da empresa dentro de um prazo de 2 dias após a entrega da produção;

NOTA FISCAL DE ACERTO: utilizada para fazer o acerto fiscal e dar baixa na ordem, deve ser mandada também em no máximo 2 dias ao COI.

Figura 29 - Fluxo do funcionamento do RAPT

Apesar dos treinamentos feitos com os fornecedores para que estes pudessem operar o sistema, atualmente, alguns o utilizam bem, alguns não o utilizam da maneira adequada e outros simplesmente não o utilizam. A expectativa desta área em relação aos fornecedores é: • Correta utilização do RAPT: esta ferramenta é um importante instrumento para manter a acuracidade do estoque, tanto da empresa, quanto do terceirista.

Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores

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D. RECEBIMENTO O departamento é responsável pelo recebimento dos materiais e notas fiscais 11. Ao ser feita a conferência da nota fiscal, podem ser detectados dois tipos de divergências, conforme mostra a tabela 17: as de dados de pedido e as de dados de pagamento. Tabela 17 - Divergências de nota fiscal

• • • • • • • • •

DIVERGÊNCIAS DE NOTA FISCAL DADOS DE PEDIDO DADOS DE PAGAMENTO Código não impresso; • Preço unitário da nota fiscal maior que o Pedido não impresso; do pedido (divergência tratada pelo Pedido fechado; departamento de Compras); Pedido impresso errado; Pedidos fora de ordem; • Quantidade física entregue menor do 12 que a quantidade informada na nota Laudo de análise não enviado ; fiscal (esta divergência não necessita de Pedido fora de data; tratamento, gerando Carta de Correção Pedido com quantidade acima da tolerância; automaticamente). Outros.

Conforme mostra a figura 30, estes 2 tipos de divergências são detectados em diferentes momentos. O tratamento das divergências de dados de pedido é feito pelo próprio departamento de Recebimento, porém demanda tempo e diminui sua produtividade. Para as de dados de pagamento, deve-se ainda gerar e enviar ao fornecedor uma Carta de Correção (CC) para que esta nota possa ser corrigida e possa ser efetuado seu pagamento.

Figura 30 - Identificação e tratamento das divergências de nota fiscal

11

Os termos da empresa podem ser visualizados no APÊNDICE B. Caso o laudo de análise do fornecedor não tenha vindo junto com a entrega e o lote não tenha identificação da data de validade, o recebimento é feito colocando-se dois anos, a partir da data de recebimento, para a mesma. Porém, quando a data correta for informada pelo fabricante e o laudo for entregue, o material deverá ser etiquetado novamente, gerando um retrabalho que, segundo estimativas do departamento, ocupa entre 5 a 10% da mão-de-obra disponível diariamente. 12


84

Listaram-se as seguintes expectativas em relação ao fornecedor: • Veículos em condições de transporte adequadas: é importante que o veículo utilizado para o transporte dos insumos esteja dentro das condições adequadas, de modo a evitar o que o material seja avariado ou contaminado. • Notas fiscais com os dados corretos: as notas fiscais que apresentam divergências no recebimento ou no confronto com os dados do sistema geram retrabalho e atrapalham a produtividade do recebimento. • Entregas realizadas nos horários agendados: a aderência ao horário de entrega agendado é de extrema importância dada a capacidade de recebimento da empresa.

E. QUAL I TY ASSURANCE F OR SUPPLI ER (QAS) Este departamento é responsável pela habilitação de novos fornecedores de componentes e terceiristas, além de desenvolver aqueles considerados estratégicos pela empresa. Para serem habilitados, os novos fornecedores são auditados e devem preencher certos requisitos determinados pela empresa. Aqueles que não forem atendidos deverão ter um plano de ação elaborado, que deverá passar pela aprovação da empresa. Caso seja aprovado, este fornecedor poderá vender seus produtos à empresa. Caso venha a ser considerado como sendo um fornecedor estratégico para a empresa devido aos produtos fornecidos, quantidade de compra, entre outros critérios, este fornecedor será incluído no Programa Qualidade Assegurada. Nele, serão feitas novas auditorias que avaliarão outros quesitos, que têm como objetivo verificar a qualidade dos processos produtivos deste fornecedor. Se aprovado, este fornecedor agora passa a ser determinado como „Certificado‟ e segundo seu histórico de rejeição dos lotes enviados à empresa, ele será classificado em 1 das 4 categorias da tabela 18 e passará a gozar do benefício de ter seus lotes inspecionados em ciclos de entregas, ao contrário dos fornecedores „Não -certificados‟, que têm todas as suas entregas inspecionadas. Importante ressaltar que não necessariamente todos os produtos de um fornecedor certificado irão dispor do benefício do ciclo de inspeção. Mesmo após a certificação, cabe ao departamento de QAS avaliar quais os produtos deste fornecedor irão ser classificados como QA ( Quality Assured ) e NQA ( Non Quality Assured ), sendo que estes continuarão a ser analisados em toda entrega. Esta classificação dos produtos é revista mensalmente.


85

Tabela 18 - Ciclo de inspeção para fornecedores certificados FORNECEDOR Não-certificado

Certificado

INSPEÇÃO Toda entrega

Bronze

A cada 3 entregas

Prata

A cada 6 entregas

Ouro Platina

META DE REJEIÇÃO 3,5% 0,5%

(Caso algum lote de um código QA seja rejeitado, a próxima entrega será analisada obrigatoriamente, e A cada 9 entregas somente após 3 entregas consecutivas aprovadas deste item, o fornecedor retoma o benefício dos ciclos de A cada 12 entregas inspeção)

Entre os benefícios deste programa, pode-se citar a diminuição do tempo de recebimento, diminuição na mão-de-obra necessária para análise, possibilidade de alimentação direta da linha de produção, diminuição no tempo de espera por parte do fornecedor, entre outros. Assim, as expectativas da área são: • Certificação do maior número possível de códigos como QA: espera-se que, após o processo de auditorias, o fornecedor consiga qualificar o maior número possível de seus códigos como QA, o que traz benefícios para ambas as partes. • Manutenção do status de código QA a cada atualização: espera-se que, a partir do momento que o fornecedor conseguiu qualificar seu código como QA, ele mantenha esse status, continuando com as boas práticas que o permitiram obtê-lo.

F. CONTROLE DA QUALIDADE (CQ) O Controle da Qualidade faz a inspeção da qualidade de componentes e produtos acabados dos fornecedores, bem como da produção da própria empresa. A figura 31 mostra o fluxograma deste departamento.


86

Figura 31 - Fluxograma do Controle da Qualidade

Após a análise, feita por amostragem, os lotes recebem uma das classificações mostradas na tabela 19: Tabela 19 - Resultados da análise do Controle da Qualidade CLASSIFICAÇÃO O D A V O R P A

Aprovado Aprovado com alerta

O D A T I E J E R

Rejeitado Rejeitado em estoque

13

DESCRIÇÃO Lote cuja amostra analisada não apresentou itens defeituosos Lote cuja amostra apresentou itens defeituosos, mas não em quantidade suficiente para rejeitá-la Lote cuja amostra analisada apresentou itens defeituosos acima do tolerável Lote rejeitado depois de ter sido aprovado13

AÇÃO TOMADA FRENTE AO FORNECEDOR -

Envio da Solicitação para Ação Corretiva / Preventiva (ANEXO D), informando o problema detectado no material ao fornecedor, que deverá devolvê-lo dentro de 10 dias informando as ações tomadas.

O lote pode ter sido aprovado na análise por amostragem ou pode ter passado direto sem a análise no

caso de códigos QA. Muitas vezes, o problema deste lote só é descoberto já na linha de produção. Assim, ele será rejeitado, recebendo esta classificação diferenciada de rejeição de estoque.


87

Como expectativas citaram-se: • Aprovação da qualidade dos lotes entregues: espera-se que todo lote entregue esteja dentro dos padrões de qualidade especificados pela empresa.

G. LABORATÓRIO QUÍMICO E LABORATÓRIO MICROBIOLÓGICO Os laboratórios são responsáveis pela análise da qualidade das matérias-primas e dos materiais processados (FI), tanto pela empresa quanto pelos fornecedores terceiristas parciais com processamento. São feitos dois tipos de análise, a microbiológica e a química, sendo que a reprovação em qualquer uma delas faz com que o lote seja rejeitado. Conforme dito, não há um programa de qualidade assegurada para os fornecedores de MP, de modo que todo lote entregue é analisado. A expectativa dos laboratórios, assim como a do CQ, é: • Aprovação da qualidade dos lotes entregues: conforme citado anteriormente.

H. TH I RD PART M ANUF ACTURERS (TPM ) O departamento de TPM é relativamente novo e foi criado em setembro de 2006. Atualmente, há 17 fornecedores terceiristas, sendo 14 nacionais e 3 importados. O TPM citou 5 expectativas, sendo que 4 delas são as quatro primeiras citadas pelo MRP e pelo MPS. A única distinta foi: • Capacidade de fabricar novos produtos: refere-se à capacidade do fornecedor de vencer licitações para a fabricação de produtos que serão terceirizados.

I. MANUFATURA A qualidade do produto do fornecedor é o fator que mais afeta o trabalho da manufatura da empresa. Ao se depararem com lotes não-conformes já na linha de produção, diferentes ações poderão ser tomadas dependendo do problema apresentado e da urgência de fabricação do produto em questão. Algumas opções são: rejeição de estoque do lote, seleção manual em empresa contratada ou na própria linha de produção, entre outras. Estes problemas geram custos à fábrica que não estavam planejados, como por exemplo, set up de máquinas, alocação de mão-de-obra extra, queda na produtividade, entre outros. Assim, a manufatura citou como expectativas: • Aprovação da qualidade dos lotes entregues: conforme citado anteriormente. Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores

88

J. COMPRAS Dentre todos os fornecedores analisados pelo departamento de engenharia que atendem às especificações de determinado item que a empresa deseja comprar, o departamento de Compras irá determinar, através de negociações diretas com os fornecedores sobre aspectos como preço, prazo e formas de pagamento, qual deles será o fornecedor principal de cada item comprado pela empresa. A maior parte dos itens possui, além deste fornecedor principal, um ou mais fornecedores secundários, com os quais também são colocados pedidos de compra, porém em menor freqüência e quantidade do que com o principal. Para este departamento, as expectativas enumeradas foram: • Preços competitivos: buscam-se fornecedores que ofereçam produtos de qualidade a preços competitivos. • Controle e justificativas sobre aumento de preços: aumentos nos preços devem ser justificados à empresa, que analisará se este é cabível ou não. • Notas fiscais com os dados corretos: o tratamento de divergências ocupa tempo dos analistas, que poderiam usá-lo para desempenhar outras atividades.

K. DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO – BRASIL Este departamento possui contato direto com o fornecedor, porém somente aqueles com os quais a empresa está desenvolvendo componentes de novos produtos. É acompanhado todo desenvolvimento do novo componente, desde a elaboração do molde, decoração, rotulagem, até as primeiras produções. As expectativas listadas foram: • Cumprimento do cronograma das etapas do projeto: é de extrema importância que o cronograma de cada etapa do projeto seja seguido, uma vez que as atividades seguintes podem depender da conclusão de alguma etapa anterior. • Cumprimento do prazo final para conclusão do projeto: o cumprimento do prazo final do projeto é indispensável, uma vez que ele foi elaborado a partir da data de lançamento do produto, que dificilmente poderá ser mudada. • Rápida correção de problemas técnicos: o fornecedor deve resolver problemas técnicos no menor tempo possível, de modo a não impactar as datas do projeto. • Atendimento às reuniões agendadas com a empresa: deve-se comparecer às reuniões nas datas e horários acordados.


89

4.2.2. LEVANTAMENTO DAS EXPECTATIVAS DOS FORNECEDORES Foram levantadas também as expectativas dos fornecedores em relação à empresa, através de um debate que ocorreu durante um workshop realizado pela mesma, que contou com a presença de aproximadamente 40 de seus fornecedores considerados estratégicos no momento ou em um futuro próximo. Entre os pontos levantados por eles estão: • Maior transparência sobre descontinuação de produtos: foram relatados casos em que certos produtos foram descontinuados pela empresa sem que houvesse aviso prévio ao fabricante, que já o tinha em estoque e acabou levando o prejuízo. • Maior visibilidade da previsão de consumo: os fornecedores reclamaram da falta de visibilidade em relação à demanda de seus produtos, uma vez que, mesmo com o pedido colocado, este pode ter a entrega adiada pelo analista da empresa. • Maior consistência nos prazos e quantidades de pedidos colocados: os fornecedores também reclamaram das mudanças nas datas e quantidades dos pedidos, que atrapalham a programação da produção de suas fábricas.

4.2.3. ANÁLISE DAS EXPECTATIVAS Analisando-se as expectativas levantadas, vê-se que há algumas que foram citadas por diferentes departamentos, bem como outras que não serão contempladas neste trabalho por encontrarem-se fora de seu escopo. A tabela 20 sumariza todas as expectativas listadas, mostrando ainda quantos departamentos a citaram, o que mostra quantos deles são afetados pelo desempenho desta expectativa, e se ela fará parte ou não do sistema de indicadores elaborado neste trabalho. A decisão de incluí-la ou não, foi feita através da avaliação de sua relação com o objetivo estratégico de “AUMENTAR O NÍVEL DE ATENDIMENTO AOS RCs” da área de Supply Chain , mostrado no capítulo 1.


90

Tabela 20 - Resumo das expectativas da empresa EXPECTATIVAS LISTADAS E NÚMERO DE VEZES QUE FOI CITADA Entregas realizadas dentro do prazo acordado Entregas realizadas com a quantidade acordada Flexibilidade para atender a aumentos de demanda Menores lead times Entregas realizadas nos horários agendados

FAZ PARTE DO ESCOPO? DESCRIÇÃO 3 3 3 1 1

Notas fiscais com os dados corretos

2

Acuracidade no inventário de insumos da empresa no terceirista Preenchimento correto do RAPT

1 1

Aprovação da qualidade dos lotes entregues

6

Qualificação do maior número possível de códigos como QA Manutenção do status de código QA a cada atualização Aprovação final de 100% dos lotes de códigos QA Flexibilidade para lidar com quedas de demanda Flexibilidade para lidar com cancelamento de pedidos Adequação do MBQ ao consumo médio da empresa Rapidez no fluxo de informações Veículos em condições de transporte adequadas Capacidade de fabricar novos produtos Preços competitivos Controle e justificativas sobre aumento de preços Cumprimento do cronograma das etapas do projeto Cumprimento do prazo final para conclusão do projeto Rápida correção de problemas técnicos Atendimento às reuniões agendadas com a empresa

1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

AUMENTAR CONFIABILIDADE DE ENTREGA DO FORNECEDOR BUSCAR FORNECEDORES COM MAIOR FLEXIBILIDADE AUMENTAR ADERENCIA AO AGENDAMENTO DE ENTREGAS DIMINUIR DIRVERG NCIAS DE NOTA FISCAL AUMENTAR ACURACIDADE DE ESTOQUE DA EMPRESA EM TERCEIROS AUMENTAR QUALIDADE DOS FORNECEDORES AUMENTAR PORCENTAGEM DE CÓDIGOS QA

-

O quadro 3 mostra a visão e a missão da empresa. Quadro 3 - Visão e Missão da empresa EMPRESA Visão "Ser a companhia que melhor entende e satisfaz as necessidades de produtos, serviços e autorealização das mulheres no mundo todo."

Missão  Ser líder global em beleza  Ser a marca de escolha das mulheres  Ser líder no mercado

 Ser o melhor lugar para se trabalhar  Ser a melhor Fundação para as mulheres  Ser a empresa mais admirada

Fonte: Retirado de material interno da empresa

O mapa estratégico (parcial) da figura 32 como os objetivos estratégicos da área de Supply Chain

influenciam os objetivos estratégicos da empresa.


91

Figura 32 - Relação entre os objetivos estratégicos de Supply Chai n e da empresa

O quadro 4 mostra a visão e missão da área de Supply Chain da empresa. Quadro 4 - Visão e Missão da área de Supply Chai n Visão

SUPPLY CHAI N (PLANEJAMENTO OPERACIONAL & LOGÍSTISCO)

“Ser reconhecido como o melhor Planejamento Integrado do mercado.”

Missão “Planejar, programar, dar suporte técnico e controlar de maneira integrada, a disponibilidade de produtos aos nossos clientes, a um custo competitivo, com pessoas motivadas e capacitadas, atingindo o nível de serviço alinhado com a unidade de negócios.”

Fonte: Retirado de material interno da empresa

Desta maneira, através dos conceitos do BSC de que os indicadores devem ter uma relação de causa e efeito e que, ao final, todos devem estar voltados para aqueles da perspectiva financeira, foi analisada qual seria a relação entre as expectativas, sendo todas elas voltadas a um dos 3 objetivos da área (vide figura 33). Chegou-se, então, nas 7 expectativas principais da empresa em relação aos fornecedores que serão avaliadas.


92

Figura 33 - Relação entre expectativas e objetivos estratégicos de Supply Chai n

Haverá, portanto, 2 tipos de indicadores: 

Indicadores internos: avaliam o desempenho da empresa;



Indicadores externos: avaliam o desempenho do fornecedor.

Ambos influem direta ou indiretamente no nível de serviço da empresa, daí a importância de medi-los para controlá-los ou ao menos monitorá-los.

4.2.4. DEFINIÇÃO DOS INDICADORES INTERNOS Primeiramente, serão descritos os indicadores que irão monitorar o desempenho interno da empresa em determinadas etapas da cadeia de suprimentos. São eles:

WAPE TISSUE O WAPE (erro da estimativa da demanda) já é medido pela empresa. Deverá ser dada especial atenção a uma nova estimativa, o Advanced Tissue Trend , que será explicado posteriormente, cuja proposta é oferecer maior tempo de reação à empresa e ao fornecedor frente a um over-sale. Sua acuracidade deverá ser maior ou, no mínimo, igual à acuracidade do Tissue Trend do processo atual. Desta maneira, será medido o erro da estimativa na fase do Tissue Trend e, no futuro, no Advanced Tissue Trend, conforme mostra o quadro 5: Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores

93

Quadro 5 – Indicador Interno 1: WAPE TISSUE Indicador II1: WAPE TISSUE EXPECTATIVA

AUMENTAR A CURACIDADE DA ESTIMATIVA DE DEMANDA

OBJETIVO

Diminuir as reprogramações da produção para diminuir as alterações nos pedidos, de modo a aumentar a confiabilidade de entrega do fornecedor e, conseqüentemente, da empresa.

DIRECIONADORES

Variáveis internas (preço, oferta, páginas perfumadas, exposição, prêmios, amostragem, veículo de exposição, canibalização, propaganda, etc) e variáveis externas (inflação, desemprego, sazonalidade, massa salarial, concorrência, tendência de moda, datas comemorativas, etc)

EQUAÇÃO

II1 

n

 Vi Ei  Vi

1  T .

Vi



.100 

(conforme mostrado no quadro 1 deste trabalho)

DONO

FONTE DE DADOS

FREQÜÊNCIA

TIPO

UNIDADE

META

Analista de Demanda

Mac Pac e Access WAPE

A cada campanha

Monitoramento

Porcentual (%)

20%

ADERÊNCIA AO MPS Uma maior acuracidade da estimativa da demanda deverá diminuir as reprogramações das Ordens de Produção. Há diversas outras causas para tais alterações, que deverão ser registradas para permitir a análise daquelas de maior ocorrência e impacto, uma vez que as reprogramações afetam tanto o fornecedor, que pode ter as entregas adiadas ou adiantadas, quanto a empresa, que corre o risco de deixar de produzir caso haja falta de algum insumo. Assim, cada vez que reprogramar uma Ordem de Produção, a analista do MPS deverá apontar, dentre os motivos listados na tabela 21, aquele que causou tal alteração. Tabela 21 - Motivos da não-aderência à programação da produção

MOTIVOS DE NÃO-ADERÊNCIA À PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO 1. Falta de MP 2. Falta de componentes 3. Ajuste de estoque de MP 4. Ajuste de estoque componentes 5. Ordem de Produção não foi aberta 6. Ordem de Compra não foi aberta 7. Rejeição de componente 8. Rejeição da matéria-prima 9. Rejeição do FI 10. Rejeição de produtos acabados 11. Reprogramação em cascata 12. Falta de mão-de-obra

13. Quebra de máquina 14. Atraso no processo de envase 15. Atraso no processo de FI 16. Atraso na liberação de MP 17. Atraso de componentes no recebimento 18. Atraso na liberação de fórmula 19. Atraso de MP no recebimento 20. Over-sales 21. Under-sales 22. Não aderência da hora-extra 23. Perda operacional do FI 24. Outros


94

No quadro 6 podem ser vistas as características deste indicador: Quadro 6 – Indicador Interno 2: ADERÊNCIA AO MPS Indicador II2: ADERÊNCIA AO MPS EXPECTATIVA

DIMINUIR REPROGRAMAÇÕES DA PRODUÇÃO

OBJETIVO

Diminuir as alterações nos pedidos, de modo a aumentar a confiabilidade de entrega do fornecedor e, conseqüentemente, da empresa.

DIRECIONADORES

Variações nas estimativas de demanda, rejeições, atrasos na entrega dos fornecedores, etc.

EQUAÇÃO

II2  1 

  

n o de ordens reprogramadas  100%  n o total de ordens 

DONO

FONTE DE DADOS

FREQÜÊNCIA

TIPO

UNIDADE

META

Analista do MPS

Mac Pac e Planilha Excel de controle interno do MPS

Mensal

Monitoramento

Porcentual (%)

90%

FALTA DE MATERIAL Este indicador (quadro 17) irá monitorar quão representativa ainda é a falta de material no não-atendimento da empresa. Quadro 7 – Indicador Interno 3: FALTA DE MATERIAL Indicador II3: FALTA DE MATERIAL EXPECTATIVA

DIMINUIR FALTA DE INSUMOS PARA PRODUÇÃO

OBJETIVO

A falta de material para produção impossibilita a mesma, prejudicando a confiabilidade da empresa

DIRECIONADORES

Confiabilidade de entrega do fornecedor, acuracidade da demanda, rejeição do material entregue ou em estoque, acuracidade do estoque, etc.

EQUAÇÃO

II3 

totalde unidadesnão atendidas por falta de material totalde unidadesnão atendidas

DONO

FONTE DE DADOS

FREQÜÊNCIA

TIPO

UNIDADE

META

Analista do DRP

Mac Pac

A cada campanha

Monitoramento

Porcentual (%)

15%

ADERÊNCIA AO MRP As alterações nas datas e quantidades dos pedidos e os cancelamentos eram constantes e feitas sem rígidos controles pelos analistas do MRP. Ao mesmo tempo em que a empresa passará a medir o desempenho de seus fornecedores e a cobrá-los pelo nível de serviço acordado, a empresa também deverá se comprometer a “honrar” os pedidos colocados, reduzindo ao máximo as alterações e cancelamentos dos mesmos. Ou seja, é a relação de Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores

95

ganha-ganha em que o fornecedor passa a ter maior certeza de que vai e de quando vai entregar sua produção, enquanto a empresa compromete-se a manter os pedidos, ao mesmo tempo em que passa a cobrar maiores esforços e níveis de atendimentos em casos de over sale. Passa-se, portanto, a medir a

aderência ao MRP, mostrada no quadro 8:

Quadro 8 – Indicador Interno 4: ADERÊNCIA AO MRP Indicador II4: ADERÊNCIA AO MRP EXPECTATIVA

DIMINUIR ALTERAÇÕES NAS ENTREGAS DOS PEDIDOS

OBJETIVO

Alterações nas entregas dos pedidos podem afetar a confiabilidade de entrega do fornecedor, e conseqüentemente, a da empresa

DIRECIONADORES

Acuracidade da demanda, rejeição do material entregue ou em estoque, acuracidade do estoque, etc.

EQUAÇÃO

II4  1 

  

n o de entregas alteradas no período  100% n o total de entregas do períod o 

DONO

FONTE DE DADOS

FREQÜÊNCIA

TIPO

UNIDADE

META

Analista do MRP

Mac Pac e Access Sistema Integrado do Planejamento

Mensal

Monitoramento

Porcentual (%)

90%

PEDIDOS CRÍTICOS A abertura de um pedido crítico pode dever-se a diversos fatores. Alguns exemplos são: 

Erro do analista do MRP;



Rejeição do material em estoque;



Atraso na entrega de um fornecedor;



Avarias causadas na empresa;



Rejeição na análise do material;



Ajuste de estoque.

A tabela 22 mostra que, de todos os pedidos abertos até o fim do mês de agosto deste ano e que ainda não haviam sido totalmente entregues, quase ¼ foi colocado com o prazo de entrega menor que o lead time do fornecedor. Tabela 22 - Porcentagem de pedidos críticos TIPO DO PEDIDO DESCRICAO NÃO-CRITICO Prazo de entrega maior ou igual ao LT CRITICO Prazo de entrega menor que o LT TOTAL (Pedidos abertos até 31/08/08)

QTDE DE PEDIDOS 2328 723 3051

% 76.30% 23.70% 100%

A importância de diminuir a quantidade de pedidos críticos deve-se ao fato de que muito provavelmente ele causará o efeito-chicote e estressará a cadeia produtiva. Ou seja, ao atender


96

um aumento de demanda de determinada campanha, o desempenho deste fornecedor poderá ser prejudicado na próxima. O quadro 9 mostra os dados desse indicador: Quadro 9 – Indicador Interno 5: PEDIDOS CRÍTICOS Indicador II5: PEDIDOS CRÍTICOS EXPECTATIVA

DIMINUIR QUANTIDADE DE PEDIDOS CRÍTICOS

OBJETIVO

Pedidos críticos podem afetar a confiabilidade de entrega do fornecedor, e conseqüentemente, a da empresa

DIRECIONADORES

Acuracidade da demanda, rejeição do material entregue ou em estoque, acuracidade do estoque, etc.

EQUAÇÃO

II5 

n o de pedi dos críticoscolocados  100% n o total de pedi doscolocados

DONO

FONTE DE DADOS

FREQÜÊNCIA

TIPO

UNIDADE

META

Analista do MRP

Mac Pac e Access Sistema Integrado do Planejamento

Mensal

Monitoramento

Porcentual (%)

10%

TEMPO DE RECEBIMENTO O APÊNDICE C mostra dados do departamento de Recebimento da empresa. A Permanência Logística média do fornecedor ao realizar uma entrega gira em torno de 3,12 horas, resultando em uma capacidade de aproximadamente 47 descarregamentos por dia. Considerando que a empresa pretende crescer a um ritmo de 2 dígitos ao ano, conforme capítulo 1, é necessário diminuir esse tempo, de modo a aumentar a capacidade diária de recebimento, uma vez que o número de entregas também deverá aumentar. O gráfico 12 mostra quantos descarregamentos seriam possíveis realizar em 1 dia, caso fosse reduzido o tempo de recebimento.

Gráfico 12 - Descarregamentos diários

Desta maneira, vê-se a importância de monitorá-lo. O quadro 10 mostra esse indicador:


97

Quadro 10 – Indicador Interno 6: TEMPO DE RECEBIMENTO Indicador II6: TEMPO DE RECEBIMENTO EXPECTATIVA

DIMINUIR TEMPO DE RECEBIMENTO

OBJETIVO

Diminuir o tempo de recebimento, aumentando a rapidez de abastecimentos das linhas de produção e, conseqüentemente, a confiabilidade de entrega da empresa

DIRECIONADORES

Aderência do fornecedor ao horário de entrega agendado, notas fiscais com os dados corretos, certificação da qualidade (códigos QA), etc.

EQUAÇÃO

II6 = tempo de permanência logística

DONO

FONTE DE DADOS

FREQÜÊNCIA

TIPO

UNIDADE

META

Analista do Recebimento

Access Agendamento de Entrega

Mensal

Monitoramento

Horas

2h00min

AUMENTAR TEMPO DE REAÇÃO AO OVER-SALE Apesar de não ter sido criado um indicador referente a esta expectativa (quadro 11), ela foi aqui citada para explicar-se a mudança feita no processo de planejamento da demanda e que terá grande influência no nível de serviço do fornecedor e da empresa. Quadro 11 - Expectativa: AUMENTAR TEMPO DE REAÇÃO AO OVER-SALE EXPECTATIVA

AUMENTAR TEMPO DE REAÇÃO AO OVER-SALE

OBJETIVO

Diminuir as reprogramações e alterações nos pedidos, que afetam a confiabilidade de entrega do fornecedor e, conseqüentemente, da empresa

DIRECIONADORES

Confiabilidade de entrega do fornecedor, acuracidade da demanda, rejeição do material entregue ou em estoque, acuracidade do estoque, etc.

A grande mudança que ocorrerá no planejamento da demanda será o redesenho do processo de estimativa da demanda de curto prazo. A estimativa do Tissue Trend, que atualmente é liberada aproximadamente 10 dias antes da abertura da campanha, passará a ser divulgada com aproximadamente 14 dias a mais de antecedência, sendo o chamado Advanced Tissue Trend.

Ou seja, a empresa e os fornecedores irão dispor de 24 dias, mais que o dobro

de tempo disponível atualmente, para reagir aos aumentos de demanda. A estimativa de 10 dias de antecedência é baseada em uma semana de vendas reais, dados estes coletados por uma empresa de Call Center, sendo o grupo de amostra composto por 3.000 Representantes Comerciais distribuídos entre 31 setores espalhados pelo país. Já neste novo modelo, o RC ainda não terá vendido a campanha ainda, de modo que os dados coletados serão agora expectativas de vendas, uma vez que 24 dias superam a duração de uma


98

campanha da empresa, e ao fazer a estimativa da campanha n+1, os dados deverão ser coletados na campanha n-1, como mostra a figura 34.

Figura 34 - Redesenho do processo de estimativa da demanda de curto prazo

Apesar de a estimativa da demanda apresentar maior acuracidade quanto mais próxima estiver da abertura da campanha, espera-se que este redesenho não prejudique o desempenho do WAPE. Os principais fundamentos desta expectativa são: 

Apesar de menor do que o atual, o novo grupo de amostra, é mais representativo, pois abrange maior número de setores e cada representante escolhido apresenta certas características definidas através de estudos estatísticos feitos pela área;



O grupo foi treinado para responder à pesquisa de estimativa de vendas e sua acuracidade vem sendo medida há algumas CPs, de modo que é possível repassar o treinamento ou substituir aqueles com desempenho insatisfatório;



Aqueles que apresentarem os melhores desempenhos na acuracidade de suas respostas são premiados, de modo a incentivar e aumentar o engajamento dos respondentes, melhorando a acuracidade das estimativas.

Este projeto já está em fase de testes e deve ser implementado até o fim do primeiro semestre do próximo ano. 14

14

Há também outro projeto do departamento para que a estimativa do Operational, hoje divulgada 1 mês antes da abertura, seja divulgada com mais 15 dias de antecedência, ou seja, 45 dias antes da abertura da campanha. O mesmo não será abordado aqui, pois se encontra em sua fase inicial, devendo ser implementado em um futuro mais distante.


99

A tabela 23 mostra o resumo dos 6 indicadores internos que serão medidos. Tabela 23 - Indicadores internos INDICADOR

FÓRMULA n

II1

II1 

WAPE

II2

ADERÊNCIA AO MPS

II3

FALTA DE MATERIAL

II4

ADERÊNCIA AO MRP

II5

PEDIDOS CRÍTICOS

II6

TEMPO DE RECEBIMENTO

  

II2  1  II3 

 Vi Ei  Vi

1  T .

Vi



.100 

n o de ordens reprogramadas   100%  n o total de ordens 

totalde unidadesnão atendidas por falta de material totalde unidadesnão atendidas   

II4  1 

n o de entregasalteradas no períod o  100% n o total de entregasdo períod o 

n o de pedi doscríticoscolocados  100% n o total de pedi doscolocados II6 = tempo de permanência logística

II5 

4.2.5. DEFINIÇÃO DOS INDICADORES EXTERNOS Para cada uma das 7 expectativas selecionadas, foi elaborado um indicador que medirá o desempenho da parte da cadeia externa à empresa, ou seja, dos fornecedores. São eles:

CONFIABILIDADE DE ENTREGA (PRAZO E QUANTIDADE) As expectativas de entregas na data e com a quantidade acordadas foram resumidas em um único indicador que avaliará a confiabilidade de entrega do fornecedor (vide quadro 12), ou seja, a capacidade de atendimento on time, in full (OTIF). Quadro 12 – Indicador Externo 1: CONFIABILIDADE DE ENTREGA Indicador IE1: CONFIABILIDADE DE ENTREGA EXPECTATIVA

AUMENTAR A CONFIABILIDADE DE ENTREGA DO FORNECEDOR

OBJETIVO

Diminuir a falta de insumos na produção para aumentar a confiabilidade de entrega da empresa

DIRECIONADORES

Variações na demanda, problemas na produção do fornecedor, quebras de máquinas, etc.

EQUAÇÃO

IE1 

n o de releases OTIF  100% n o total de releases

DONO

FONTE DE DADOS

FREQÜÊNCIA

TIPO

UNIDADE

META

Analista do MRP

Mac Pac e Access SIP

Mensal

Controle

Porcentual (%)

95%


100

A tolerância da data de entrega é de 2 dias, para mais ou para menos, da data que estiver registrada no campo Dock Date do sistema. Já a tolerância de quantidade varia de acordo com a quantidade total do pedido, o que traz alguns problemas para a análise de desempenho com os registros de dados atuais, conforme será explicado posteriormente. Os procedimentos seguidos atualmente pelo Recebimento são mostrados no ANEXO E.

FLEXIBILIDADE O indicador FLEXIBILIDADE irá abordar as expectativas „Flexibilidade para atender a aumentos de demanda‟ (referente a atendimento do adiantamento de pedidos já abertos com o fornecedor) e „Menores lead times’ (referente ao atendimento de pedidos críticos, ou seja, aqueles colocados com prazo de entrega menor que o lead time do fornecedor). O quadro 13 mostra o detalhamento deste indicador: Quadro 13 – Indicador Externo 2: FLEXIBILIDADE Indicador IE2: FLEXIBILIDADE EXPECTATIVA

BUSCAR FORNECEDORES COM MAIOR FLEXIBILIDADE

OBJETIVO

Fornecedores com maior flexibilidade terão maior confiabilidade de entrega, o que aumentará a confiabilidade de entrega da empresa

DIRECIONADORES

Variações na demanda, problemas na produção do fornecedor, quebras de máquinas, mão-deobra especializada, etc.

EQUAÇÃO

IE2 

n o de releases OTIF adiantados n o de pedi doscríticosatendidos 0,5    0,5 n o total de releasesadiantados n o total de pedidoscríticoscolocados

DONO

FONTE DE DADOS

FREQÜÊNCIA

TIPO

UNIDADE

META

Analista do MRP

Mac Pac e Access SIP

Mensal

Controle

Porcentual (%)

85%

ADERÊNCIA AO AGENDAMENTO Juntamente com as 2 próximas expectativas, a aderência ao agendamento de entrega é de extrema importância para o bom funcionamento do recebimento de materiais na empresa. O não-cumprimento dos dias e horários agendados causa picos no recebimento, o que aumentava o tempo de permanência logística e total do fornecedor na empresa e causa problemas como, por exemplo, a lotação do pátio de veículos para descarga. O quadro 14 mostra o indicador que medirá tal aderência:


101

Quadro 14 – Indicador Externo 3: ADERÊNCIA AO AGENDAMENTO Indicador IE3: ADERÊNCIA AO AGENDAMENTO EXPECTATIVA

AUMENTAR A ADERÊNCIA AO AGENDAMENTO DE ENTREGA

OBJETIVO


DIRECIONADORES

Problemas na programação da produção do fornecedor, quebras de veículos, falta de organização do fornecedor, etc.

EQUAÇÃO

IE3 

OBSERVAÇÃO

Entregas com aderência = realizadas no horário agendado com tolerância de 2 horas para mais ou para menos.

n o de entregas com aderência ao agendamento  100% n o total de entregas

DONO

FONTE DE DADOS

FREQÜÊNCIA

TIPO

UNIDADE

META


Access Agendamento de Entregas

Mensal

Controle

Porcentual (%)

97%

NOTAS FISCAIS CORRETAS O tratamento de divergências das notas fiscais afeta diretamente o tempo de consulta das mesmas, aumentando o tempo de permanência logística e total do fornecedor na empresa. Em média, há registro de 158 divergências de dados de pedido por mês (dados do APÊNDICE C) e mais de 200 notas fiscais com divergência de dados para pagamento. As divergências de dados de pedido serão avaliadas a cada release, uma vez que uma nota fiscal pode conter vários releases e cada um deles pode apresentar ou não alguma divergência deste tipo. Já as de dados de pagamento serão avaliadas por nota fiscal, sendo que uma NF com tal divergência irá gerar uma Carta de Correção que será enviada ao fornecedor para que os dados sejam corrigidos. Desta maneira, este indicador (quadro 15) irá avaliar a assertividade dos dados das notas emitidas e enviadas pelo fornecedor: Quadro 15 – Indicador Externo 4: NOTAS FISCAIS CORRETAS Indicador IE4: NOTAS FISCAIS CORRETAS EXPECTATIVA

DIMINUIR AS DIVERGÊNCIAS DE NOTAS FISCAIS

OBJETIVO


DIRECIONADO RES

Falha na comunicação entre MRP e fornecedores, erros do sistema, erros humanos, etc.

EQUAÇÃO

IE4 

releases sem diverg de pedido NFs sem diverg de pagamento  0,5   0,5 total de releasesentregues total de notasfiscais entregues

DONO

FONTE DE DADOS

FREQÜÊNCIA

TIPO

UNIDADE

META


Mac Pac e Access de Agendamento de Entrega

Mensal

Controle

Porcentual (%)

100%


102

RAPTs CONFORMES Como o volume de produtos terceirizados tem se tornado cada vez mais representativo dentro da empresa, conforme mostra o gráfico 13, é extremamente importante assegurar um alto nível de atendimento dos fornecedores terceiristas, que apresentam a particularidade de possuírem estoque de materiais da empresa em suas fábricas.

Gráfico 13 - Volume de produção em Terceiros

Assim, a acuracidade deste inventário é crucial para o analista do MPS não contar com um material que consta no sistema como alocado no terceiro, mas que, na realidade, não está lá. Será considerado um RAPT CONFORME aquele que estiver preenchido de acordo com as instruções determinadas pela empresa e divulgadas aos fornecedores, e que for entregue dentro do prazo de 2 dias após o recolhimento da última carga da Ordem de Produção. O indicador que avaliará a acuracidade do estoque do terceirista é mostrado no quadro 16: Quadro 16 – Indicador Externo 5: RAPTs CONFORME Indicador IE5: RAPTs CONFORME EXPECTATIVA

AUMENTAR A ACURACIDADE DE ESTOQUE DA EMPRESA EM TERCEIROS

OBJETIVO

Diminuir a falta de insumos na produção por contar com um material inexistente, aumentando, assim, a confiabilidade de entrega da empresa

DIRECIONADORES

Falta de treinamento dos fornecedores (Aplicável somente aos fornecedores terceiristas)

EQUAÇÃO

IE5 

OBSERVAÇÃO

Aplicável somente a fornecedores de produtos acabados

n o de ordens com RAPT conforme  100% n o total de ordens de manufatura

DONO

FONTE DE DADOS

FREQÜÊNCIA

TIPO

UNIDADE

META

Analista do COI

Planilha de Excel de controle interno do COI

Mensal

Controle

Porcentual (%)

100%


103

QUALIDADE A expectativa referente à qualidade foi uma das mais citadas. A figura 35 mostra o fluxo de um lote não-conforme da sua entrega na empresa até o momento em que é rejeitado.

Figura 35 - Fluxo de lotes não-conformes da entrada até a rejeição

Analisando os 4 tipos de rejeição, observa-se que eles podem ser atribuídos a 3 grandes problemas (tabela 24). O caso considerado mais crítico é aquele em que um código QA sofre RE, uma vez que, além de causar a falta de material para produção, muito provavelmente a linha de manufatura terá sido afetada, visto que na maior parte destes casos o problema é descoberto com o lote já na linha. Desta maneira, para fornecedores de componentes, o indicador de qualidade irá avaliar a porcentagem de rejeições de estoque de códigos QA. Como para MP não há essa classificação, ou seja, todos os códigos são considerados como NQA, tal indicador irá considerar a porcentagem de RE em relação aos lotes entregues. Tabela 24 - Principais problemas por tipo de rejeição NQA ↑

REJEIÇÃO NA ANÁLISE (RA) Problemas na qualidade do fornecedor

REJEIÇÃO DE ESTOQUE (RE) ↑

Problemas na inspeção do CQ da empresa

QA ↑

Problemas na auditoria dos fornecedores

↑

Problemas na auditoria dos fornecedores

Desta maneira, o indicador terá as seguintes características (quadro 17):


104

Quadro 17 – Indicador Externo 6: QUALIDADE Indicador IE6: QUALIDADE EXPECTATIVA

AUMENTAR A QUALIDADE DOS FORNECEDORES

OBJETIVO

Diminuir custos não-programados para produzir dentro do custo programado

DIRECIONADORES

Problemas na produção do fornecedor, avarias causadas por transporte inadequado, controle da qualidade ineficaz, etc. 

Componentes : IE6  1  



lotes de códigosQA com RE    100% total de lotes entregues 

Matéria - prima : IE6  1 

EQUAÇÃO





Terceiristas : IE6  1  

 lotes com RE   100% total de lotes entregues 

lotes rejeitados   100% total de lotes entregues 

DONO

FONTE DE DADOS

FREQÜÊNCIA

TIPO

UNIDADE

META

Inspetor do CQ

Access CQ

Mensal

Controle

Porcentual (%)

CT e MP: 99,80% PA: 99,00%

CÓDIGOS CERTIFICADOS Este indicador aborda duas expectativas da empresa: a da qualidade, uma vez que, quanto maior a qualidade do fornecedor, maior será a sua porcentagem de códigos certificados, e a da diminuição do tempo de recebimento, algo imprescindível para que a empresa consiga atingir suas metas de crescimento, visto que os códigos certificados (QA) têm a qualidade préaprovada e são inspecionados por ciclos de entrega. O quadro 18 descreve tal indicador: Quadro 18 – Indicador Externo7: CÓDIGOS CERTIFICADOS Indicador IE7: CÓDIGOS CERTIFICADOS EXPECTATIVA

AUMENTAR PORCENTAGEM DE CÓDIGOS QA

OBJETIVO


DIRECIONADORES

Problemas na produção do fornecedor, avarias causadas por transporte inadequado, etc.

EQUAÇÃO

IE7 

OBSERVAÇÃO

Aplicável somente a fornecedores de componentes e produtos acabados

n o de códigosQA  100% n o total de códigos

DONO

FONTE DE DADOS

FREQÜÊNCIA

TIPO

UNIDADE

META

Analista do QAS

Planilha de Excel de controle interno do QAS

Mensal

Controle

Porcentual (%)

99%


105

A tabela 25 mostra os indicadores externos que serão medidos: Tabela 25 - Indicadores externos INDICADOR IE1

CONFIABILIDADE DE ENTREGA

IE2

FLEXIBILIDADE

IE3

ADERÊNCIA AO AGENDAMENTO

IE4

NOTAS FISCAIS CORRETAS

IE5

RAPTs CONFORMES

FÓRMULA IE1 

IE2 

n o de releases OTIF  100% n o total de releases

n o de releases OTIF adiantados n o de pedi doscríticosatendidos 0,5    0,5 n o total de releasesadiantados n o total de pedi doscríticoscolocados IE3 

IE4 

n o de entregas com aderência ao agendamento  100% n o total de entregas

releases sem diverg de pedido NFs sem diverg de pagamento  0,5   0,5 total de releasesentregues total de notasfiscais entregues IE5 

n o de ordens com RAPT conformes  100% n o total de ordens de manufatura 

Componentes : IE6  1  

IE6

QUALIDADE

lotes de códigosQA com RE    100% total de lotes entregues 



Matéria - prima : IE6  1  



Terceiristas : IE6  1  

IE7

CÓDIGOS CERTIFICADOS

IE7 

 lotes com RE   100% total de lotes entregues 

lotes rejeitados    100% total de lotes entregues 

n o de códigosQA  100% n o total de códigos

4.2.6. REGISTRO DE DADOS DE PEDIDOS DEFICIÊNCIAS DO MODELO ATUAL Este tópico irá mostrar como os atuais procedimentos dificultam, mascaram ou até mesmo inviabilizam o registro de dados para a medição do real desempenho de seus fornecedores. A figura 36 mostra o fluxograma para a abertura de um Pedido de Compra. O analista do MRP desempenha tanto o papel de planejador, ou seja, lida com as Requisições de Compra, quanto o papel de comprador, que gerencia os Pedidos de Compra.


106

Figura 36 - Fluxograma de abertura de Pedidos de Compra

A tabela 26 mostra o sistema e as ferramentas utilizadas pelo departamento para tais atividades: Tabela 26 – Sistema e ferramentas utilizadas pelo MRP atualmente SISTEMA / FERRAMENTA Mac Pac Access Planejamento CFT - Pedido Automático (Access PA) Access Relatório Integrado do Planejamento (RIP) Access Cockpit

FUNCIONALIDADE PARA O MRP Controlar Requisições e Pedidos de Compra de insumos Liberar Requisições Planejadas e abrir Pedidos de Compra com os fornecedores automaticamente Gerar relatório com informação sobre a cobertura (em dias) de cada código Simular a cobertura das Ordens de Produção (em dias) após o recebimento de certa quantidade de material

Assim, da rodada do MRP até o recebimento são seguidas as seguintes etapas: •

A.1 - ANÁLISE DAS REQUISIÇÕES: O analista deverá fazer o input no Access Pedido Automático do horizonte que deseja planejar. Assim, a ferramenta irá extrair do sistema as sugestões de Requisições de Compras para o período escolhido (figura 37-a), sendo que, na configuração atual, as sugestões de compras são feitas segundo quantidades fixas, ou seja, as necessidades das ordens de produção são agrupadas nas tais quantidades fixas para que seja sugerida uma compra de material.


107

(a) Requisições de Compra Planejadas

(b) Sugestões do sistema

Figura 37 - Planejamento da Necessidade de Materiais no Mac Pac

Na tela da figura 37-b, o analista pode visualizar as ações que o sistema sugere que sejam tomadas para cada requisição ou pedido (tabela 27). Ele poderá ou não seguir tais sugestões, de acordo com informações de que dispõe e que não são levadas em conta pelo sistema, como período de férias coletivas, quebra de máquinas, etc. Tabela 27 - Recomendações do sistema para o planejamento compra de materiais # 1 2 3 4 5

MENSAGEM ADD ADD/EXP CNL DEFER EXPED

SIGNIFICADO Adicionar requisição de compra Adicionar requisição de compra fora de lead time Cancelar pedido de compra Postergar entrega do pedido de compra Antecipar entrega do pedido de compra

Nesta fase, no entanto, o analista irá somente analisar as requisições (mensagens 1 e 2 – tabela 27), ou seja, não irá cancelar, postergar ou antecipar pedidos já abertos. •

A.2 - ABERTURA DE PEDIDO: A figura 38 mostra a ferramenta em Access Planejamento CFT – Pedido Automático que realiza automaticamente a liberação das requisições sugeridas aceitas pelo analista e a abertura dos pedidos no sistema, de acordo com o que foi analisado e alterado no passo anterior.


108

Figura 38 - Tela do Access de Planejamento CFT - Pedidos Automáticos

Na figura 39 é mostrada a diferença entre um pedido aberto manualmente executando-se todas as operações diretamente no sistema Mac Pac e outro aberto automaticamente através da ferramenta em Access. Conforme será mostrado posteriormente, este apresenta certos problemas que mascaram a avaliação do real desempenho dos fornecedores.

Pedido de Compra com quebra em releases Informa as datas e as respectivas quantidades de cada release de entrega   



Abertura manual no Mac Pac; Feita uma por vez; Demanda muito tempo; Utilizado somente para códigos novos.

4

Pedido de Compra sem quebra em releases Informa a quantidade do pedido cheio e somente a 1ª data de entrega 

  

Abertura automática em Access; Roda todas as requisições de uma vez; Economia de tempo; Utilizado para códigos regulares.

Figura 39 - Diferenças entre pedidos com e sem quebras •

A.3 - FOLLOW- UP DE CÓDIGOS CRÍTICOS: Diariamente, é rodado o Access RIP (figura 40) para gerar um relatório que mostra a quantidade de dias cobertos para cada código. É feito somente o follow-up (FUP) dos códigos que tiverem cobertura Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores

109

abaixo do esperado, o que pode ser causado por diversos fatores como over-sales, rejeição de material entregue ou no estoque, ajuste de estoque, entre outros.

(a) Tela inicial do Access RIP

(b) Exemplo de relatório gerado pelo RIP

Figura 40 – Access Relatório Integrado do Planejamento (RIP)

Segundo os analistas, não é feito o acompanhamento de todos os códigos por não haver tempo hábil para tanto. Para os códigos que forem dados como críticos, o analista iniciará uma série de movimentos, mostrados no fluxograma da figura 41, de modo a tentar garantir que o material seja entregue na data correta para a produção.

Figura 41 - Fluxograma de follow-up de códigos críticos

De forma resumida, nesta etapa os analistas tomam ações em relação aos pedidos já abertos. As sugestões feitas pelo sistema mostradas na tela da figura 37-b acabam não sendo


110

analisadas no momento em que é feito o MRP, como seria o ideal, mas somente quando os códigos se tornam críticos. •

A.4 - ANÁLISE DO AVISO DE EMBARQUE: Para toda entrega, o fornecedor deve enviar via e-mail o chamado Aviso de Embarque, no qual lista todos os códigos e as respectivas quantidades que irá enviar. Caso a demanda tenha caído, e o fornecedor tenha algum pedido aberto deste código, ao tentar entregá-lo, poderá ter a entrega adiada pelo analista do MRP. Para tomar tal decisão, este dispõe do Access Cockpit (figura 42), o qual simula o recebimento e consumo de certa quantidade do material, de modo que o analista possa avaliar os dias de cobertura do mesmo.

REGRAS DE INVENTÁRIO Pode-se liberar as entregas para: 15 dias de cobertura

da 1ª à 3ª semana do mês

10 dias de cobertura

na 4ª semana do mês

Figura 42 - Access Cockpit •

A.5 - JANELA/AGENDAMENTO DE ENTREGA: Ao ter a entrega liberada, o fornecedor deverá agendar um horário para realizá-la. Porém, grandes fornecedores, que chegam a fazer 3 entregas por dia, possuem as chamadas Janelas de Entrega, ou seja, um determinado horário reservado para ele, no qual ele pode vir sem ter que agendar. Caso não pretenda usar tal horário deve avisar a empresa para disponibilizar o mesmo a outros, ou se for entregar fora da janela, deverá agendar um horário.

•

A.6 - RECEBIMENTO: O fluxograma da figura 43 mostra como podem ser tratadas 3 das divergências de dados de pedido. Caso o analista opte por receber tal entrega, ele promove, para cada divergência apresentada, os seguintes acertos de dados no sistema para que possa ser efetuado o recebimento: Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores

111



Inexistência do pedido no sistema: abrir novo pedido;



Pedido fora de data: acertar a data do campo Dock Date;



Quantidade acima da tolerância: aumentar a quantidade do pedido.

Figura 43 - Fluxograma do recebimento

O registro destas divergências e das ações tomadas é feito em planilhas de Excel. No entanto, estes registros não possuem interface com o sistema. Além disso, em alguns casos, não se pode determinar o que realmente ocorreu (tabela 28). Desta maneira, a análise destes dados não proporciona uma real avaliação do desempenho dos fornecedores. Tabela 28 - Distorções dos dados do sistema DIV.

AÇÃO TOMADA

FATO APARENTE

FATO REAL

a o g d e i r m e d t n s e p E

Aberto um novo pedido

Entrega pontual e com acuracidade

Entrega sem haver pedido colocado; Planejador esqueceu-se de abrir o pedido

Devolvido

Nada ocorreu

Entrega sem haver pedido colocado

Acertada a data do pedido no sistema

Release pontual

Entrega fora do prazo; Analista não acertou a data no sistema; Entrega não liberada

Devolvido

Nada ocorreu

Release fora do prazo e recusado

Alterada a qtde do pedido no sistema (recebimento total)

Release com acuracidade

Analista pediu qtde extra e não acertou o sistema; Release ultrapassa a tolerância do pedido, mas foi recebido totalmente

Devolução do excesso

Release com acuracidade

Release com quantidade fora da tolerância recebido parcialmente

Devolução total

Não houve entrega

Release entregue, porém devolvido

o e d d t a i a d a d e r o P f

a m a i c i a c n e â d r e a l d o i t t n a a d u Q


112

Este problema é decorrente da grande flexibilidade que o sistema apresenta para a mudança de dados de pedidos abertos, podendo-se alterar datas e quantidades de pedidos. Desta maneira, os procedimentos do MRP também foram reformulados de modo a possibilitar o registro de tais dados, bem como para melhorar a relação entre a empresa e os fornecedores. Práticas que os prejudicavam, como os cancelamentos e adiamentos de pedidos, agora serão monitoradas, ao mesmo tempo em que seu nível de serviço passará a ser avaliado, estando agora sujeito ao cumprimento daquilo que for acordado entre as empresas. O gráfico 14 mostra o desempenho dos 10 fornecedores que serão avaliados neste trabalho, cuja escolha será explicada no item 4.3.1, nos meses de junho a setembro deste ano. Esta análise foi feita através dos registros atuais de dados e, para tanto, levou-se em consideração os seguintes fatos da tabela 29: Tabela 29 - Considerações para a medição com o registro atual de dados DIVERGÊNCIA Quantidade acima da tolerância Pedido fora de data

FATO CONSIDERADO Entrega sem aderência à quantidade de entrega acordada Entrega sem aderência ao prazo de entrega acordado

PROBLEMA Penaliza o fornecedor caso o erro tenha sido do analista e não avalia a acuracidade da quantidade de entrega do release, somente do pedido como um todo Penaliza o fornecedor caso ele tenha entregado na data acordada, mas o analista não tenha acertado os dados no sistema

Nota-se que os índices são relativamente altos, o que contrasta com o fato de que a falta de insumos é a principal causa do não-atendimento da empresa.

(a) Aderência ao prazo de entrega

(b) Aderência à quantidade de entrega

Gráfico 14 - Confiabilidade de entrega com os registros atuais

Esta medição, no entanto, não mostra o real desempenho dos fornecedores devido à dubiedade dos registros atuais (tabela 28), além dos problemas mostrados na tabela 29. É necessário, então, modificar alguns procedimentos do MRP e do Recebimento para que a


113

captação de dados para o sistema de indicadores forneça uma real visão do desempenho dos mesmos.

NOVO MODELO PARA REGISTRO DE DADOS Para solucionar o problema de falha no registro de dados, foi desenvolvida uma nova ferramenta em Access, o Sistema Integrado do Planejamento (SIP), que deverá substituir as 3 ferramentas utilizadas atualmente pelo MRP, conforme mostra a tabela 30. Tabela 30 - Sistema e nova ferramenta utilizada pelo MRP FERRAMENTAS ATUAIS Access Planejamento CFT - Pedido Automático Access Relatório Integrado do Planejamento (RIP) Access Cockpit

NOVA FERRAMENTA

Access Sistema Integrado do Planejamento (SIP)

FUNCIONALIDADE PARA O MRP - Análise e alteração das requisições sugeridas pelo Mac Pac; - Liberação das requisições e abertura automática de pedidos com quebras em releases semanais.

A figura 44 mostra a principal tela desta ferramenta que será usada para a abertura de novos Pedidos de Compra quando for rodado o MRP e fará o registro das alterações das datas e quantidades de entrega de pedidos já abertos.

Figura 44 - Tela do Access Sistema Integrado do Planejamento (SIP)


114

O analista deverá agora avaliar todas as sugestões de requisição e pedido de compra do sistema. Caso decida não segui-la, deverá justificar o motivo de tal ação e salvar este registro para posterior análise. Poderá também tomar alguma ação que não foi sugerida pelo sistema. Por exemplo, não há sugestão alguma de requisição de compra de certo código novo, mas tendo conhecimento de uma futura demanda do mesmo e dispondo da informação do lead time

do fornecedor, o analista pode tomar a decisão de colocar um Pedido de Compra para

este código, devendo, no entanto, justificar a ação tomada (figura 45). O procedimento de registro de dados será mais bem detalhado no tópico que mostrará a captação de dados do sistema.

Figura 45 - Fluxo para registro das alterações de entregas

Assim, o novo procedimento seguirá as seguintes etapas: •

B.1 - ANÁLISE DAS REQUISIÇÕES E DOS PEDIDOS ABERTOS: Após inserir o horizonte de planejamento, o Access Sistema Integrado do Planejamento (SIP) irá extrair do Mac Pac as Requisições de Compra sugeridas e as ações que devem ser tomadas em relação aos Pedidos de Compra abertos, conforme a tabela 22 mostrada anteriormente. Para cada sugestão do sistema, o analista deverá escolher se irá segui-la ou não (campo AÇÃO), sendo que, para aquelas que não o fizer, deverá justificar tal decisão (campo MOTIVO) da tela da figura 45. Diferentemente do modelo atual, ao invés de analisar somente as Requisições de Compra, ao rodar o MRP deve-se agora analisar também as sugestões em relação aos Pedidos de Compra já abertos, justificando os motivos caso estas não sejam seguidas.

•

B.2 - ABERTURA DE PEDIDO: O SIP fará a liberação das requisições e abertura dos pedidos no sistema, automaticamente, com quebra em releases semanais.

•

B.3 - FOLLOW- UP DE CÓDIGOS CRÍTICOS: Continuar-se-á a fazer o FUP dos códigos críticos, pois pode haver problemas como atrasos nas entregas, rejeição de material entregue, rejeição de material no estoque, etc. No entanto, as ações de


115

adiantar, adiar ou cancelar pedidos deverão ser feitas em sua grande maioria na rodada do MRP, quando será feita a análise das mensagens de sugestão. •

B.4 - AGENDAMENTO DE ENTREGA: Eliminaram-se as Janelas de Entrega, de modo que agora todos os fornecedores precisam agendar os horários de suas entregas.

•

B.5 - RECEBIMENTO: Com a nova ferramenta, o número de Divergências de Dados de Pedido deve diminuir, uma vez que ela fará o ajuste da data no campo Dock Date

automaticamente, caso seja alterada a data, registrando ainda, em um banco de

dados à parte, todas as alterações referentes a cada entrega. Para cada consulta do analista do recebimento ao analista do MRP para a resolução de uma divergência, dever-se-á registrar os motivos da mesma, de modo a eliminar as distorções (tabela 23) das medições. A tela do SIP mostrada na figura 44 eliminará a dubiedade das ocorrências referentes à devoluções de entregas. A tabela 31 mostra o resumo das principais mudanças descritas. Algumas delas já foram e outras ainda serão implementadas. Tabela 31 - Resumo das mudanças do MRP # 1 2 3 4 5 6 7 8

ANTES Horizonte de planejamento longo Falta de registro das alterações e motivos das mesmas Pedido de Compra sem quebras em releases Pedidos de Compra colocados em quantidades fixas Negociação para cancelamento de pedidos Adiamento da entrega caso o fornecedor já tenha produzido Envio de Aviso de Embarque para liberação da entrega Grandes fornecedores com horários de entrega reservados

PROBLEMA Sujeito a maiores variações da demanda Não oferece histórico para análise Falta de visibilidade de consumo ao fornecedor Falta de visibilidade de consumo ao fornecedor

AÇÃO DEPOIS Redução do horizonte Horizontes de de planejamento planejamento menores Desenvolvimento de Registro das alterações ferramenta em e motivos das mesmas Access (SIP) Desenvolvimento de Pedido de Compra ferramenta em com quebras semanais Access (SIP) de entrega Ajuste do parâmetro no sistema

Pedidos de Compra com entregas semanais

Definir critérios para cancelamento de pedidos Definir critérios para adiamento e registro dos dados,

Cancelamento somente em casos extremos Adiamento de entregas adotado somente sob certas circunstâncias

Demanda tempo e entrega poder ser adiada

Eliminação do Aviso de Embarque

Entrega da semana liberadas

Quando não fossem usálo, deveriam desmarcálo, porém não o faziam

Eliminação dos horários reservados

Todos os fornecedores devem agendar horário de entrega

Pode afetar a credibilidade da empresa Prejudica a produção do fornecedor


116

4.2.7. SISTEMA DE CAPTAÇÃO DE DADOS A figura 46 mostra o fluxograma para a captação dos dados necessários para a medição dos indicadores.

Figura 46 - Fluxograma para captação de dados

Um grande problema da empresa é que os sistemas utilizados por ela atualmente (Mac Pac e Manugistics) não contemplam todas as necessidades dos usuários. Há diversas ferramentas paralelas, desenvolvidas em Access e Excel, que visam suprir essas lacunas, conforme mostra a figura 47.


117

Figura 47 - Dados para o sistema de indicadores

Serão apresentadas agora as ferramentas utilizadas na medição, mostrando as telas utilizadas para o registro dos dados necessários:

ACCESS WAPE Fonte de dados para: Indicador interno 1 - WAPE O input das estimativas de demanda é feito no Mac Pac (figura 48). Porém, toda a parte de análise de erros é feita em uma ferramenta em Access que guarda o histórico da acuracidade da estimativa de demanda.


118

Figura 48 - Tela do Mac Pac com as estimativas de vendas e vendas reais

EXCEL DE CONTROLE INTERNO DO MPS Fonte de dados para: Indicador interno 2 – ADERÊNCIA AO MPS Indicador interno 3 – FALTA DE MATERIAL Para monitorar as causas da não-aderência ao planejamento da produção, o MPS registra os dados em planilhas de Excel, conforme mostra a figura 49.

Figura 49 - Planilha para controle da aderência ao MPS

ACCESS SISTEMA INTEGRADO DO PLANEJAMENTO Fonte de dados para: Indicador interno 4 – ADERÊNCIA AO MRP Indicador interno 5 – PEDIDOS CRÍTICOS Indicador externo 1 – CONFIABILIDADE DE ENTREGA Indicador externo 2 - FLEXIBILIDADE


119

O Access Sistema Integrado do Planejamento (SIP) substituirá 3 ferramentas utilizadas atualmente pelo MRP, e fará todo o controle em relação aos pedido: alterações de datas e quantidades de entrega, devoluções, pedidos críticos, etc. A figura 44 mostrada anteriormente faz o registro de todas as alterações de datas e quantidades dos pedidos. Já a tela da figura 50 servirá para registrar as devoluções feitas pelo departamento de Recebimento. Pode-se, assim, ter conhecimento de entregas devolvidas que não deram entrada no sistema.

Figura 50 - Tela do SIP para registro de devoluções

A tabela 32 mostra o que deve ser feito para acabar com as distorções apresentadas atualmente nos registros de dados: Tabela 32 - Procedimentos em situações de divergências DIV. m e s o d a i g d e r e t p n E

AÇÃO TOMADA

FATO REAL

PROCEDIMENTO

Não há pedido colocado

Devolver e registrar evento no SIP (tela Registro de Devoluções)

Planejador esqueceu-se de abrir o pedido

Abrir pedido no sistema e registrar evento no SIP

Entrega sem haver pedido colocado

Registrar evento no SIP

Entrega fora do prazo

Ajustar data no SIP para ajustar o Dock Date e registrar evento

Analista não acertou da data no sistema

(Acerto feito automaticamente pela ferramenta SIP)

Entrega não liberada

Devolver e registrar evento no SIP

Release fora do prazo e recusado

Devolver e registrar evento no SIP

Analista pediu qtde extra e não acertou o sistema

Ajustar quantidade no SIP e registrar evento

Fornecedor entregou a mais e material foi recebido

Ajustar quantidade no SIP e registrar evento

Devolução do excesso

Fornecedor entregou a mais, mas excesso não foi recebido


Devolução total

Fornecedor entregou a mais, e todo material foi devolvido


Aberto um novo pedido Devolvido

a t a d e d a r o f o d i d e P

a d a m a i c i a c n e â d r e a l d o i t t n a u Q

Acertada a data do pedido no sistema

Devolvido

Recebimento total


120

ACCESS AGENDAMENTO DE ENTREGAS Fonte de dados para: Indicador Interno 6 – TEMPO DE RECEBIMENTO Indicador Externo 3 – ADERÊNCIA AO AGENDAMENTO Indicador Externo 4 – NOTAS FISCAIS CORRETAS Ao notificar sua chegada na empresa, será impresso o Formulário de Ocorrências no Recebimento (figura 51).

Figura 51 - Formulário de Ocorrências no Recebimento

Os dados referentes ao recebimento e à conferência são posteriormente digitados na tela do Access de Agendamento de Entregas da figura 52.

Figura 52 - Tela do Access Agendamento de Entregas Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores

121

EXCEL DE CONTROLE INTERNO DO COI Fonte de dados para: Indicador Externo 5 – RAPTs CONFORMES O departamento de Controle Operacional do Inventário (COI) registra os dados referentes ao RAPT em planilhas de Excel e fornecerá os dados para o cálculo do IE 5.

EXCEL DE CONTROLE INTERNO DO QAS Fonte de dados para: Indicador Externo 7 – CÓDIGOS CERTIFICADOS O departamento de Quality Assurance for Supplier faz a análise e controle dos códigos QA e NQA através de planilhas de Excel, que fornecerão os dados para o cálculo do IE 7.

ACCESS CONTROLE DE QUALIDADE Fonte de dados para: Indicador Externo 6 – QUALIDADE Após a análise da qualidade, são registrados os dados no Mac Pac e no Access CQ. Como o primeiro não distingue códigos QA e NQA, será usada como fonte de dados o Access. A figura 53 mostra a tela para input de dados da análise de códigos com qualidade assegurada, ou seja, códigos QA.

Figura 53 - Tela do Access CQ para input de dados da análise de códigos QA

Bastante semelhante à anterior, a tela da figura 54 tem a mesma finalidade, porém para códigos NQA. A única diferença é que não apresenta o campo “ANALISADO?”, uma vez que todas as entregas deste tipo de códigos são analisadas obrigatoriamente.


122

Figura 54 - Tela do Access CQ para input de dados da análise de códigos NQA

Outra tela usada para registro de informações que serão utilizadas é a da figura 55, onde é feito o registro das rejeições de estoque (RE).

Figura 55 - Tela do Access CQ para input de dados de Rejeição de Estoque

4.3. MEDIÇÃO DO DESEMPENHO E PLANOS DE AÇÃO 4.3.1. FORNECEDORES AVALIADOS Para a escolha dos fornecedores avaliados, definiu-se primeiramente o tipo de fornecedor. Apesar de haver mais fornecedores de matéria-prima (vide gráfico 15-a), escolheu-se medir os de componentes (CT). As razões para tal decisão foram: 

Maior variedade destes fornecedores com entregas no período (gráfico 15-b);



Maior variedade de códigos (produtos) entregues no período (gráfico 15-c);



Maior quantidade de releases entregues no período (gráfico 15-d).


123

Gráfico 15 - Representatividade dos tipos de fornecedores

Vê-se, no entanto, que a principal motivo do não-atendimento da empresa em 2007 foi a falta de MP. Para tal fato, há os seguintes argumentos para a escolha enunciada: 

Grande parte das MPs é importada e possui alto LT de compra;



Diante de um over-sales, o tempo de reação é muito curto, o que praticamente inviabiliza a chegada de insumos importados a tempo;



O estoque de segurança de MP importada na época estava relativamente baixo, devido a fortes ações tomadas para a redução do nível de inventário;



Na lista de materiais de um produto há muito mais MPs do que CTs (em média 20 contra 5), de modo que, estatisticamente, a chance da faltar uma MP é maior;



O índice de rejeição de CT em 2007 foi muito maior que o de MP (gráfico 16).

Gráfico 16 - Rejeição de materiais em 2007 Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores

124

Por fim, tem-se ainda que: 

O fornecimento de MP é muito mais estável, uma vez que ela é, em geral, também utilizada por várias outras empresas do ramo de cosméticos. Na maioria dos casos, há diversos fornecedores para uma mesma MP;



O fornecimento de CT (frascos, tampas, válvulas, embalagens, etiquetas, etc) é mais crítico já que são desenvolvidos especialmente para a empresa. Geralmente, um dado componente é fabricado somente por 1 fornecedor;

Desta maneira, foram eleitos 10 fornecedores para serem avaliados neste trabalho, que se encontram distribuídos entre os principais segmentos de componentes: cartonagem, injeção, sopro, vidrarias, produtos acabados e outros. Conforme será mostrado posteriormente, eles fornecem grande parte dos códigos do segmento a que pertencem, bem como apresentam uma alta porcentagem de códigos certificados, ou seja, códigos com qualidade assegurada, sendo considerados como fornecedores estratégicos para os planos de crescimento da empresa.

4.3.2. INDICADORES EXTERNOS O desempenho dos 10 fornecedores escolhidos para a medição em cada um dos indicadores externos é apresentado a seguir, bem como o plano de ação para cada um deles:

Indicador Externo 1: CONFIABILIDADE DE ENTREGA Devido ao fato de o Access SIP não se encontrar em pleno funcionamento ao término deste trabalho, não serão apresentados aqui os resultados da medição da confiabilidade de entrega. Para ter-se uma noção dos índices deste indicador, analisou-se o gráfico 17, que mostra a aderência à programação dos fornecedores terceiristas, ou seja, seria o equivalente à confiabilidade de entrega dos fornecedores de componentes e matéria-prima. O gráfico à esquerda mostra que tal aderência evoluiu de aproximadamente 66% em abril deste ano para mais que 95%, superando a meta de 90%, em setembro do mesmo ano. Desconsiderando os motivos FALTA DE INSUMOS (CT ou MP) e ALTERAÇÃO DA PROGRAMAÇÃO, que seriam problemas causados pela empresa, os índices atingem valores bem maiores, superando a meta nos meses de agosto e setembro.


125

Gráfico 17 - Aderência à programação

Analisando os motivos da não-aderência dos terceiristas à programação em junho deste ano (gráfico 18), nota-se que a principal causa é a falta de insumos, neste caso, componentes, ou seja, a ordem estava programada, mas por uma falha do fornecedor de componente, esta não pôde ser executada.

Gráfico 18 - Motivos da não-aderência de TPM – junho/08

Vê-se, portanto, o grande impacto que o desempenho dos fornecedores neste quesito pode ter sobre a produção dos terceiristas e da empresa, que irá refletir no nível de atendimento da mesma para com seus Representantes Comerciais e clientes. 

Plano de Ação para CONFIABILIDADE DE ENTREGA

Devido à inexistência do registro de dados das alterações nos pedidos no modelo atual e do controle de pedidos críticos, é difícil avaliar se os problemas de confiabilidade de entrega dos fornecedores são decorrentes de tais alterações e da urgência dos pedidos críticos ou de problemas no fornecedor. Desta forma, dever-se-á monitorar as alterações feitas nos pedidos, tentando reduzi-las ao máximo, de forma que sua influência sobre o desempenho do Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores

126

fornecedor neste quesito seja mínima. Deste modo, os fornecedores com os piores desempenhos neste quesito tornam-se fortes candidatos ao estudo proposto por Melchert (2008), cuja dissertação intitulada de “Análise do Desenvolvimento de Competências Operacionais Alinhadas à Política Make-to-Order em uma Empresa de Manufatura Contratada”, realizada em um dos fornecedores terceiristas da empresa deste trabalho, pode ser adaptada e aplicada também aos fornecedores de componentes e matéria-prima.

Indicador Externo 2: FLEXIBILIDADE Da mesma forma que o anterior, a medição deste indicador depende do SIP e seus resultados não serão aqui mostrados. 

Plano de Ação para FLEXIBILIDADE

Idem ao da CONFIABILIDADE DE ENTREGA

Indicador Externo 3: ADERÊNCIA AO AGENDAMENTO Conforme explicado anteriormente, havia o sistema de Janelas de Entregas Fixas para grandes fornecedores, sendo que os demais deveriam agendar o dia e horário de suas entregas. Neste esquema, conforme pode ser visto no APÊNDICE C, considerando somente a

aderência ao dia agendado (comparecimento), de janeiro a setembro, a média apresentada foi de 70%. Caso fosse avaliada a aderência ao dia e horário agendado (aderência ao agendamento), este valor cairia bruscamente, atingindo 53%. Em outubro, mês em que foram extintas as janelas de entrega e se iniciou o Agendamento de Entregas para todos os fornecedores, os índices de aderência ao agendamento subiram, atingindo valores próximos a 75%, superiores aos índices de comparecimento do esquema anterior. 

Plano de Ação para ADERÊNCIA AO AGENDAMENTO

Conta-se como não-aderência ao agendamento as entregas realizadas como “encaixe”, ou seja, aquelas em que o fornecedor chegou à empresa sem ter agendado um horário de entrega previamente, ou aquelas em que foi feita a reserva do horário, porém a chegada foi fora do Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores

127

limite de tolerância de 2 horas para mais ou para menos. Não há, no entanto, registro dos motivos da não-aderência, uma vez que cabe ao fornecedor o agendamento e cumprimento do horário reservado. Desta maneira, serão estabelecidas multas contratuais no valor de R$ 100,00 e que serão aplicadas a cada não-cumprimento do dia e horário agendados. Estes valores serão calculados mensalmente e abatidos do pagamento das notas do mês do fornecedor.

Indicador Externo 4: NOTAS FISCAIS CORRETAS A tabela 33 mostra as divergências de dados de pedido e de pagamento apresentadas por cada um dos 10 fornecedores avaliados. Calculando-se o indicador de NOTAS FISCAIS CORRETAS, vê-se que os índices são relativamente bons, sendo o mais baixo de 93,96% entre estes fornecedores medidos. Tabela 33 - Dados para o cálculo do indicador NOTAS FISCAIS CORRETAS DIVERGÊNCIAS DE DADOS DE PEDIDO FORNECEDOR TOTAL DE RELEASES RELEASES DIVERGENTES APTA 0 95 C PA 0 59 GLOB 2 121 GONÇ 7 167 IGAR 1 186 IPEL 1 237 PLAS 8 260 SINI 0 186 ANCH 4 111 WHEA 0 181 MÉDIA

DIVERGÊNCIAS DE DADOS DE PAGAMENTOS NF TOTAL DIVERGENTES DE NF 3 94 3 58 12 115 0 162 3 190 0 86 1 168 3 184 0 72 1 177

Indicador: NOTAS FISCAIS CORRETAS 98,40% 97,41% 93,96% 97,90% 98,94% 99,79% 98,16% 99,18% 98,20% 99,72% 98,17%

No entanto, conforme citado anteriormente, há em média registro de 158 divergências de dados de pedido e mais de 200 de dados para pagamento por mês, o que atrapalha bastante o trabalho do recebimento. 

Plano de Ação para NOTAS FISCAIS CORRETAS

Nota-se que o número de divergências de dados de pagamentos é maior que o de dados de pedidos. Conforme explicado anteriormente, as primeiras podem ser referentes a 2 casos:


128

•

Preço unitário informado na NF é maior que o cadastrado no pedido;

•

Quantidade física entregue menor do que a quantidade informada na NF.

O preço unitário a ser pago pelo produto é acertado previamente e informado ao fornecedor através de documento formal, o Pedido de Compra. Desta maneira, cabe a ele verificar se o preço faturado na nota é condizente com o acordado, bem como se a quantidade embarcada para envio confere com a quantidade faturada para pagamento na nota fiscal. Devido ao alto número de divergências deste tipo, a empresa passará agora a aplicar multas contratuais no valor de R$ 150,00 para cada nota fiscal que apresentar alguma divergência de dado para pagamento. Prevê-se iniciar a aplicação desta medida a partir do segundo mês de medição do desempenho dos fornecedores para que todos tomem conhecimento da nova medida, que tem como objetivo aumentar a atenção dos mesmos para tal problema, devendo diminuir o tempo gasto no tratamento de tais divergências. Apesar de esta medida abordar somente as divergências de pagamento, as de dados de pedido continuarão a serem medidas e a fazer parte deste indicador, visto que influem diretamente no tempo de consulta de nota fiscal, e conseqüentemente no tempo de recebimento, que deverá ser reduzido para atender os planos de crescimento da empresa.

Indicador Externo 5: RAPTs CONFORMES A tabela 34 mostra os dados utilizados para o cálculo do indicador RAPTs CONFORMES. Como o RAPT (Relatório de Acompanhamento de Produção em Terceiros) é utilizado somente para fornecedores terceiristas, foi medido aqui o desempenho de10 deles que representam o maior volume de produção em unidades. Tabela 34 - Dados para cálculo do indicador RAPTs CONFORMES FORNECEDOR

# OP

T - AERO T - BIOS T - COLB T - FREE T - LAVI T - HIGI T - LIPS T - MAPS T - MAPD T - WECK

51 62 45 56 74 43 55 61 58 71

# RAPTs CORRETOS DEVOLVIDOS NO PRAZO 47 50 44 51 60 38 47 60 50 56 M DIA

Indicador: RAPTs CONFORMES 92,16% 80,65% 97,78% 91,07% 81,08% 88,37% 85,45% 98,36% 86,21% 78,87% 88%


129

Observa-se que os índices variam de 78,87 a 98,36%. Porém, um único relatório que não seja preenchido corretamente ou que não seja entregue dentro do prazo pode ter enormes efeitos sobre o nível de atendimento da empresa. Por exemplo, caso o terceirista tenha “perdido” 7.000 unidades de certo tipo de tampa e não tenha informado tal perda no RAPT, para o sistema, é como se o material existisse e estivesse alocado no terceiro, de modo que a sugestão de compra desta tampa será menor do que a ideal. Assim, a acuracidade do inventário é crucial para o bom funcionamento do planejamento da produção e de materiais. 

Plano de Ação para RAPTs CONFORMES

A correta utilização do RAPT, bem como sua devolução à empresa dentro do prazo, é de total responsabilidade do fornecedor, tendo em vista que o uso desta ferramenta já foi requerido e explicado aos terceiristas através de reuniões com cada um deles. Assim sendo, sugere-se a adoção de multas pelo não-cumprimento das exigências neste quesito previstas em contrato, que atualmente passa por reformulações.

Indicador Externo 6: QUALIDADE A tabela 35 mostra o desempenho no indicador QUALIDADE, cuja média foi de 99,69%, sendo que a meta estipulada pela empresa é de 99,8%. Esses valores são resultado do levantamento das rejeições apresentadas pelos 10 fornecedores de componentes eleitos para medição em agosto deste ano. Tabela 35 - Dados para cálculo do indicador QUALIDADE FORNECEDOR # RE DE CÓDIGOS QA # TOTAL DE LOTES Indicador: QUALIDADE APTA 0 416 100,00% C PA 1 282 99,65% GLOB 5 417 98,80% GONÇ 2 627 99,68% IGAR 3 635 99,53% IPEL 1 1101 99,91% PLAS 0 866 100,00% SINI 1 599 99,83% ANCH 437 1 99,77% WHEA 2 742 99,73% MÉDIA 99,69%


130



Plano de Ação para QUALIDADE

A tabela 36 mostra o esquema da figura 36 mostrada anteriormente, onde são explicados os 4 tipos de rejeição que se pode ter, juntamente com o número de lotes rejeitados em cada um dos casos. Tabela 36 - Representatividade de cada tipo de rejeição

Nota-se que 33% destas rejeições são de códigos QA que sofreram rejeição de estoque, caso este considerado o mais crítico para os fornecedores de componentes, mostrando que a causa mais provável deste problema pode estar na auditoria de certificação feita destes fornecedores (tabela 37). Tabela 37 – Provável causa de cada tipo de rejeição NQA

↑

QA

↑

REJEIÇÃO NA ANÁLISE Problemas na qualidade do 24 (50%) fornecedor Problemas na auditoria de 4 (8%) certificação dos fornecedores

↑ ↑

REJEIÇÃO DE ESTOQUE Problemas na inspeção do Controle 4 (8%) da Qualidade da empresa Problemas na auditoria de 16 (33%) certificação dos fornecedores

Nota-se que dos 16 lotes de códigos QA que sofreram rejeição de estoque, 12 deles não foram analisados. Dos 4 restantes, 2 valeram-se do benefício do ciclo de entregas, mas caíram no ciclo de análise e os outros 2 foram analisados obrigatoriamente por terem apresentado algum problema dentre as 3 últimas entregas deste código. No entanto, em nenhuma destas 4 análises foi detectada a não-conformidade do lote. Desta maneira, o plano de ação para melhoria deste indicador consistirá em: a.

Em um primeiro momento, reduzir os ciclos de inspeção para diminuir o número de lotes não-analisados;


131

b.

Rever os quesitos examinados pela auditoria, cujo check list utilizado encontrase no ANEXO F e possivelmente aumentar a exigência de cumprimento mínimo dos itens analisados;

c.

Levantar os fornecedores que apresentarem os piores índices de desempenho no indicador QUALIDADE e realizar auditorias, mesmo que antes da data prevista.

Indicador Externo 7: CÓDIGOS CERTIFICADOS O gráfico 19 mostra a porcentagem de códigos certificados (QA) de cada um dos 10 fornecedores avaliados. Observa-se que, além da alta porcentagem de códigos deste tipo, tais fornecedores também representam grande parte do fornecimento dos códigos da categoria a qual pertencem, daí sua importância para a empresa.

Gráfico 19 - Fornecedores eleitos para avaliação

A tabela 38 mostra que apesar da porcentagem de códigos QA destes fornecedores ser relativamente alta, nenhum deles supera a marca de 99% de códigos certificados, meta esta estipulada pela empresa.


132

Tabela 38 - Dados para cálculo do indicador CÓDIGOS CERTIFICADOS FORNECEDOR APTA C PA GLOB GONÇ IGAR IPEL PLAS SINI ANCH WHEA

TOTAL DE TOTAL DE CÓDIGOS CÓDIGOS CERTIFICADOS 52 48 63 48 226 213 152 148 55 42 91 89 61 60 58 52 37 36 143 133 M DIA

Indicador: CÓDIGOS CERTIFICADOS 92% 76% 94% 97% 76% 98% 98% 90% 97% 93% 91%

A média de certificação apresentada pelos 10 eleitos é de 91%, contra 94,3%, se forem considerados todos os fornecedores que já participaram ou participam do PQA (Programa Qualidade Assegurada), como mostra a evolução do gráfico 20.

Gráfico 20 - Códigos QA dos fornecedores do PQA



Plano de Ação para CÓDIGOS CERTIFICADOS

Apesar de alta, a porcentagem de códigos certificados não atinge a meta de 99% estipulada pela diretoria da empresa. Tal fato pode estar relacionado à falta de recursos humanos do departamento de QAS, que conta somente com 3 analistas responsáveis pela auditoria para aprovação de todos os novos fornecedores de componentes ou produtosacabados, além das auditorias periódicas. Neste caso, sugere-se, então, a análise da contratação de um novo analista para o departamento. Caso os ganhos trazidos pela maior porcentagem de códigos certificados e redução de rejeições de estoque, entre outros, compense seus custos, a proposta é viável e trará grandes benefícios para a empresa. Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores

133

A tabela 39 mostra um resumo dos planos de ação descritos: Tabela 39 - Resumo dos planos de ação para os indicadores externos INDICADOR DE DESEMPENHO # IE1: CONFIABILIDADE DE ENTREGA

ATUAL

-

META

95%

GAP

-

PRINCIPAIS CAUSAS DO GAP

PLANO DE AÇÃO

INTERNO: Monitoramento das alterações de pedidos (aderência ao MRP) Alterações nos pedidos EXTERNO: Levantamento e prazos de entrega dos fornecedores com piores menores que o lead time índices de do fornecedor CONFIABILIDADE DE Problemas no ENTREGA e fornecedor FLEXIBILIDADE para aplicação do estudo proposto por Melchert (2008) Aplicação de multas contratuais pelo não(não há registros) cumprimento dos horários agendados Aplicação de multas contratuais para notas que Desatenção do apresentarem divergências de fornecedor dados de pagamento Aplicação de multas contratuais para Ordens de Desatenção do Produção que não tiverem o fornecedor RAPT conforme Diminuir ciclos de inspeção e classificar fornecedores com Ciclos de análise muito os piores índices para espaçados realização de auditorias, Auditorias pouco mesmo que não tenha freqüentes chegado a data da mesma, com exigências revisadas Estudo da viabilidade de Número insuficiente de contratação de novos analistas analistas do QAS para a para o departamento, visando realização de auditorias diminuição das rejeições e maior certificação



IE2: FLEXIBILIDADE

-

85%

-

IE3: ADERÊNCIA AO AGENDAMENTO

75%

97%

22%

IE4: NOTAS FISCAIS CORRETAS

98%

100%

2%

IE5: RAPTs CONFORMES

88%

100%

12%









IE6: QUALIDADE

IE7: CÓDIGOS CERTIFICADOS

99,69%

99,80%

0,11 %





91%

99%

8%

4.3.3. INDICADORES INTERNOS Mediram-se também os indicadores internos que avaliam o desempenho de atividades da empresa que afetam o desempenho dos fornecedores. Os resultados são apresentados a seguir:


134

Indicador Interno 1: WAPE O gráfico 21 mostra a evolução do WAPE nas campanhas 2 a 15 deste ano. Conforme esperado, a acuracidade da estimativa da demanda aumenta quanto mais próxima está a abertura da CP, diminuindo o erro.

Gráfico 21 -WAPE por campanha em 2008

Para este período analisado, verifica-se que o WAPE médio na fase da estimativa do Tissue Trend

foi de 26,20%, conforme mostra a tabela 40 (o WAPE de cada campanha pode

ser visualizado no APÊNDICE D). Tabela 40 - Dados para cálculo do indicador WAPE WAPE

CP (2 a 15)

L eader L ist

Oper ation al

Ti ssue Tr end

2nd Day

MÉDIA

36,59

31,27

26,20

5,64

Indicador Interno 2: ADERÊNCIA AO MPS A aderência ao MPS do mês de agosto deste ano foi de 79%. O gráfico 22 mostra o diagrama de Pareto para os motivos da não-aderência, de acordo com aqueles listados na tabela 21.


135

Gráfico 22 - Aderência ao MPS

Indicador Interno 3: FALTA DE MATERIAL Analisando o gráfico anterior, vê-se que a falta de material, ou seja, falta de componente ou falta de matéria-prima, foi a causa de aproximadamente 56% das reprogramações da produção, número este bastante representativo.

Indicador Interno 4: ADERÊNCIA AO MRP A medição deste indicador não será mostrada, pois depende do SIP.

Indicador Interno 5: PEDIDOS CRÍTICOS Conforme mostrado na tabela 22 anteriormente, ao final de agosto deste ano fez-se o levantamento de todos os pedidos colocados que ainda estavam pendentes, ou seja, aqueles cuja quantidade total ainda não foi entregue. Comparando-se o lead time do fornecedor com o prazo de entrega do pedido, verificou-se que quase 25% destes pedidos eram críticos, ou seja, o prazo de entrega disponibilizado ao fornecedor é menor que seu lead time.

Indicador Interno 6: TEMPO DE RECEBIMENTO Conforme mostrado no APÊNDICE C, a média de permanência logística de janeiro a setembro foi de 3h07min, resultando em uma permanência total média de 3h30min. Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores

136

Para os indicadores internos, não foram descritos aqui planos de ações, pois diversas medidas que já estão sendo tomadas ou foram sugeridas durante o desenvolvimento deste trabalho foram descritas no decorrer do mesmo. A tabela 41 mostra um resumo de tais medidas tomadas ou sugeridas para melhoria dos indicadores internos. Tabela 41 - Resumos dos planos de ação INDICADOR DE DESEMPENHO # II1: WAPE (Tissue Trend ) II2: ADERÊNCIA AO MPS

ATUAL

META

GAP

26,20%

20%

6,20%

 

79%

90%

11%

 



II3: FALTA DE MATERIAL

56%

15%

41%

II4: ADERÊNCIA AO MRP

-

90%

-

II5: PEDIDOS CRÍTICOS

24%

 

10%

14%





II6: TEMPO DE RECEBIMENTO

3,5h

2,5h

1h 

PRINCIPAIS CAUSAS DO GAP Variáveis internas Variáveis externas Falta de componentes Falta de matéria-prima Procedimentos de compra de materiais flexíveis e sem registro de dados para cobrança do nível de serviço do fornecedor Variações na demanda Problemas nos fornecedores Pouco tempo de reação aos aumentos de demanda Divergências dos dados das notas fiscais Picos causados pela nãoaderência ao agendamento

PLANO DE AÇÃO Redesenho do planejamento de demanda ( Advanced Tissue Trend) Implementar o sistema de indicadores para avaliação de desempenho dos fornecedores Padronização dos procedimentos do planejamento de materiais e implementação do sistema de indicadores para avaliação de desempenho dos fornecedores Registro das causas das alterações nos pedidos para determinar qual é a mais representativa Redesenho do planejamento de demanda ( Advanced Tissue Trend) Extinção das Janelas de Entrega e implementação do Agendamento de Entregas para todos os fornecedores

4.3.4. AVALIAÇÃO GERAL DO FORNECEDOR Conforme citado no início deste trabalho, a medição e avaliação do desempenho dos fornecedores da empresa não têm como objetivo principal puni-los. O que se procura é identificar aqueles que melhor atendem às necessidades da empresa, de modo que a qualidade de seus serviços possa ser reconhecida através de um programa de certificação e premiação daqueles fornecedores que apresentarem os melhores resultados. Desta maneira, a aproximação entre fornecedores e empresa torna-se imprescindível para a criação de uma relação de parceria, onde tanto esforços quanto benefícios sejam mútuos. Assim, mais importante que medir, avaliar e executar planos de ação delineados pela empresa, é extremamente importante a disponibilização destes dados para o próprio fornecedor, que, em muitos casos, não possui controle do desempenho do serviço por ele prestado.


137

Assim sendo, esse feedback dos resultados medidos será dado ao fornecedor através de reuniões periódicas realizadas entre o mesmo e representantes dos diferentes departamentos da empresa envolvidos com o projeto. Atualmente, observa-se certa falta de integração entre os departamentos da empresa, que muitas vezes realizam reuniões com os fornecedores para discutir dado problema, porém sem a presença de outros departamentos, que podem ser afetados pelas decisões tomadas. Para eliminar, ou ao menos minimizar tal problema, propõe-se a realização de reuniões conjuntas entre o fornecedor e todos os departamentos internos da empresa envolvidos com alguma das medições. Tal medida deverá aumentar a integração entre os mesmos na busca de alternativas para melhoria de desempenho, sem que o benefício para um departamento venha à custa do prejuízo para outro. Assim, cada departamento deverá decidir qual de seus colaboradores será o responsável pela medição do indicador que lhe cabe, sendo que todos deverão repassá-los à gerência do Planejamento Operacional & Logístico da empresa, que irá analisá-los, e cujo envolvimento é extremamente importante para a continuidade do projeto. Os resultados do sistema de medição oferecem uma base para analisar a urgência de se realizar tais reuniões com o fornecedor. Por exemplo, caso a maior causa do não-atendimento da empresa seja a rejeição de materiais, podem-se priorizar as reuniões com aqueles fornecedores que apresentarem os piores índices nos indicadores de QUALIDADE. Já se o principal problema é a falta de material, como ocorre atualmente, devem-se dar especial atenção àqueles que mostram fracos desempenhos na CONFIABILIDADE DE ENTREGA ou FLEXIBILIDADE. Por serem as áreas de maior contato com os fornecedores, definiu-se que os departamentos responsáveis pelo agendamento de reuniões com os mesmos são: 

TPM: para os fornecedores terceiristas;



MRP: para os fornecedores de matéria-prima e componentes.

Todos os departamentos envolvidos com o projeto deverão estar representados em tais reuniões para conhecimento das medidas adotadas. São eles: 

MRP: mede a CONFIABILIDADE DE ENTREGA e FLEXIBILIDADE;



Recebimento: mede a ADERÊNCIA AO AGENDAMENTO e NOTAS FISCAIS CORRETAS;



Compras: trata as divergências de dados de pagamento, que afetam o indicador NOTAS FISCAIS CORRETAS; Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores

138



Qualidade: mede a QUALIDADE



Quali ty Assur ance for Suppli er : mede os CÓDIGOS CERTIFICADOS



Controle Operacional do Inventário: mede o RAPTs CONFORMES, no caso de fornecedores terceiristas.

Vale lembrar também que, devido à inexistência de registro de dados para a medição de alguns dos indicadores, as metas podem não condizer com a realidade, devendo ser revistas periodicamente para que o serviço dos fornecedores atenda às expectativas da empresa. Por fim, ressalta-se que os planos de ação propostos foram elaborados com base no desempenho de 10 fornecedores. A discussão conjunta entre empresa e fornecedor durante as reuniões permitirá a elaboração de planos de ação específicos para cada um deles, e até mesmo para a melhoria de processos internos da empresa, trazendo resultados mais benéficos e duradouros para ambas as partes. Vê-se, então, a importância de tais reuniões e de sua periodicidade para o acompanhamento dos resultados obtidos. Idéias que apresentarem aumentos de desempenho de certo fornecedor podem ser adaptadas e implementadas em outros. Já em casos em que não foi detectada melhoria, pode-se sempre aprender com os erros, de forma a não cometê-los novamente com algum outro fornecedor.


CAPÍTULO V Conclusões 5.1. APLICABILIDADE DO TRABALHO Este Trabalho de Formatura propôs-se a desenvolver um sistema de indicadores para avaliação de desempenho dos fornecedores da empresa na qual foi realizado, visando o aumento do nível de atendimento da mesma para com seus Representantes Comerciais e, conseqüentemente, os respectivos clientes destes. A elaboração de tal sistema de indicadores teve como base as expectativas de vários departamentos da empresa em relação aos fornecedores, que foram levantadas através de reuniões realizadas entre a autora e os colaboradores dos departamentos. Desta maneira, garante-se que a medição dos indicadores definidos seja uma ferramenta realmente útil para a empresa, pois reflete aquilo que se espera do serviço oferecido pelos fornecedores. O resultado deste projeto é um sistema de indicadores que permite avaliar quantitativamente o nível de serviço dos fornecedores, o que elimina a subjetividade da análise qualitativa, uma vez que todos são avaliados segundo os mesmos critérios. Além disso, procurou-se assegurar a relação de cada medição com o objetivo estratégico da área de Supply Chain

visado no estudo deste trabalho: aumentar o nível de atendimento aos

Representantes Comerciais.

5.2. DIFICULDADES ENCONTRADAS Durante o desenvolvimento deste trabalho, apresentaram-se como maiores dificuldades a complexidade da operação da área de Supply Chain, o grande número de pessoas envolvidas e o sistema obsoleto utilizado pela empresa. Este último problema fica evidente ao observar-se a quantidade de ferramentas em Excel e Access utilizadas para suprir as necessidades de cada departamento, uma vez que há diversas funções não contempladas pelo sistema. Além disso, a flexibilidade do sistema para alterações de dados referentes a pedidos de compra e os procedimentos de trabalho do MRP e do Recebimento impossibilitavam a medição do real desempenho dos fornecedores. Capítulo 5 - Conclusões

140

O entendimento das recentes mudanças que ocorreram na empresa, como o adiantamento da estimativa da demanda do Tissue Trend e as quebras em entregas semanais que passariam a ser adotadas pelo MRP , foi fundamental para que o sistema desenvolvido respeitasse as características particulares da operação da mesma, garantindo a aplicabilidade do projeto. Desta maneira, juntamente com algumas mudanças que já estavam sendo implementadas pela empresa, propôs-se também algumas mudanças nos procedimentos que eram adotados por algumas áreas, de modo que a medição reflita o real nível de serviço oferecido pelo fornecedor à empresa. Para tanto, o projeto contou com o apoio de alguns colaboradores, por exemplo, na inserção de registro de informações necessárias nas ferramentas em Access Agendamento de Entrega e Sistema Integrado do Planejamento (SIP) à pedido da autora, tornando a medição viável e realista.

5.3. CONSIDERAÇÕES FINAIS A implementação deste sistema de indicadores, juntamente com a aplicação dos planos de ação propostos, deverá permitir à empresa melhorar o nível de serviço de seus fornecedores, diminuindo assim a falta de insumos, que atualmente é um dos problemas que mais afeta o nível de atendimento da mesma. Vale ressaltar que a simples implantação dos indicadores não é suficiente para garantir a desejada melhoria na performance do processo. É necessário o comprometimento da alta direção e dos níveis gerenciais da empresa, de forma a estabelecer uma nova cultura dentro da mesma a partir da implantação de tal sistema de indicadores. Além disso, deve-se lembrar que um sistema de indicadores será eficiente somente se as informações utilizadas foram verdadeiras e refletirem a realidade, se os períodos de coleta e análise dos dados forem seguidos e, especialmente, se as pessoas envolvidas tiverem consciência da importância dessas informações para a organização da qual fazem parte.

Capítulo 5 - Conclusões

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BALLOU, R. H. Logística empresarial . São Paulo: Atlas, 1993. BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Logística Empresarial. 5ª Edição, Bookman Companhia Editora. Porto Alegre: RS, 2006 BANDEIRA, A. A. Rede de Indicadores de Desempenho para a gestão de uma Hidrelétrica. Tese de mestrado - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, São Paulo, 1997. BONELLI, R.; FLEURY, P. F.; FRITSCH, W. Indicadores microeconômicos do desempenho competitivo. Revista de Administração V. 29, N. 2 – ABR./JUN. 1994 CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade – Teoria e Casos , Rio de Janeiro: Elsevier Editora, 2006 COOPER, M. C.; GARDNER, J. T. Building good business relationships – More than just partnering or strategic alliances? International Journal of Physical Distribution & Logistics Management . Bradford, v.23, n.6, p.14-26, 1993. CORRÊA, H. L.; SLACK, N. D. C. Flexibilidade estratégica na manufatura: incertezas e variabilidade de saída. Revista de Administração V. 29, N. 1 – JAN./MAR. 1994 DRUCKER, P. F. O Gerente Eficaz , Rio de Janeiro. Zahar Editores, 1968. FLEURY, P. F.; LAVALLE, C. Avaliação do serviço de distribuição física: a relação entre a indústria de bens de consumo e o comércio atacadista e varejista. In: FLEURY, P.; WANKE, P.; FIGUEIREDO, K. (org). Logística Empresarial, a perspectiva brasileira . São Paulo: Atlas, 2000. p.76-89. FRANCISCHINI P. G.; FRANCISCHINI A. S. N. Framework to elaborate performance indicators for operational areas . In: European Operation Management Association – EUROMA, 2007, Turquia. FURTADO, G. A. P. Critérios de seleção de fornecedores para relacionamentos de parceria: um estudo em empresas de grande porte , São Paulo, 2005. Dissertação (Mestrado) – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo. Referências Bibliográficas

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Referências Bibliográficas

APÊNDICES

147

APÊNDICE A – Relacionamento entre os departamentos da empresa

Apêndices

149

APÊNDICE B – Termos utilizados pelo departamento de Recebimento da empresa

A. Cada fornecedor pode produzir um ou mais códigos 15 para a empresa e cada código pode ser fornecido por um ou mais fornecedores;

149

APÊNDICE B – Termos utilizados pelo departamento de Recebimento da empresa

A. Cada fornecedor pode produzir um ou mais códigos 15 para a empresa e cada código pode ser fornecido por um ou mais fornecedores; B. Cada código pode ter um ou mais Pedidos de Compra 16 abertos, mas cada pedido só referese à compra de um código; C. Cada Pedido de Compra pode ou não ser quebrado em mais do que uma entrega, sendo cada uma dessas quebras denominadas release; D. Cada nota fiscal pode vir com o faturamento de até 20 códigos diferentes, devendo o fornecedor informar na mesma o Pedido de Compra ao qual este release se refere; E. Cada carregamento 17 pode vir acompanhado de uma ou mais notas fiscais; F. Para cada carregamento que for entregar, o fornecedor deve agendar uma Janela de Entrega18; (grandes fornecedores possuem janelas fixas pré-agendadas para eles, sendo necessário ligar para a empresa somente para desmarcá-las, caso não forem usá-las); G. Um fornecedor pode agendar uma ou mais janelas no mesmo dia. 15

CÓDIGO: registro no sistema da empresa para cada item que ela compra.

16

PEDIDO DE COMPRA: documento enviado ao fornecedor para formalizar a compra de determinado item.

17

CARREGAMENTO: conjunto de toda carga (de um mesmo veículo) entregue pelo fornecedor.

18

JANELA DE ENTREGA: horário em que o fornecedor se compromete a realizar a entrega. Apêndices

151

APÊNDICE C – Análise da capacidade do Recebimento TERMOS: HORÁRIO Entrada (Portaria) Entrega da Nota Fiscal

TEMPO

PERMANÊNCIA

Chegada Consulta da Nota Fiscal

Liberação para descarga Espera para descarga Início da descarga Término da descarga Liberação do fornecedor

PERMANÊNCIA LOGÍSTICA

PERMANÊNCIA TOTAL

Descarregamento Espera para liberação

DADOS (janeiro a setembro de 2008): VALORES MÉDIOS Agendamentos por mês 1.103 Agendamentos por dia 47 Pico 66 Comparecimento 70% Aderência ao 53% agendamento Notas Fiscais 3.440 Divergências de dados de 158 pedido Devoluções 28

TEMPO MÉDIO Consulta de NF Espera Descarregamento Permanência Logística

0:30 0:53 0:45 3:07

FUNCIONAMENTO 16 docas Capacidade para descarregar veículos em 7 docas ao mesmo tempo 3 turnos por dia

Permanência Total

3:30

7 horas cada turno

CÁLCULO: HORAS DISPONÍVEIS :

3 turnos 7 horas 147 horas disponíveis para descarregamento . .7  1 dia 1 turno dia

Apêndices

153

APÊNDICE D – WAPE nas campanhas 2 a 15 de 2008 para Cosméticos

CP

WAPE L eader L ist

Operation al

2

36,64

31,63

25,47

5,81

3

38,45

33,89

31,91

4,41

4

35,58

31,16

25,92

3,94

5

38,72

32,71

30,23

6,82

6

33,61

29,26

27,52

3,92

7

37,45

29,03

26,8

3,6

8

39,06

32,81

24,41

5,12

9

37,43

32,48

25,43

6,3

10

35,4

29,93

26,35

3,68

11

35,15

32,09

23,42

5,85

12

34,85

30,03

20,91

6,76

13

40,07

32,01

28,48

9,82

14

33,86

31,4

25,33

6,12

15

36,03

29,39

24,57

6,77

MÉDIA

36,59

31,27

26,20

5,64

Apêndices

Ti ssue Tr end 2nd Day

ANEXOS

157

ANEXO A – Notícias extraídas do site do Grupo Pão-de-Açúcar 14/12/2004

Top Log CBD Fornecedores que apresentarem os melhores desempenhos na cadeia de suprimentos serão certificados pela maior empresa de varejo do país

(São Paulo, 14 de dezembro – 2004) Dentro da missão “garantir a melhor experiência de compra para todos os nossos clientes em cada uma de nossas lojas” a Companhia Brasileira de Distribuição (CBD) – Grupo Pão de Açúcar vem fazendo investimentos contínuos na área de Cadeia de Suprimentos. Para a empresa esse é um diferencial competitivo que além de trazer ganhos de produtividade e lucratividade à companhia também oferece boas oportunidades de fidelização dos seus consumidores e de diferenciação da concorrência. É com esse objetivo que o Grupo Pão de Açúcar busca a cada ano lançar novos desafios que possam melhorar os processos e contribuir para ganhos cada vez maiores. Para 2005, entendendo que o fornecedor é parte fundamental na melhora dos atuais níveis de performance de distribuição da empresa, a CBD lança a certificação “TopLog 2005”. Baseada nos pilares: ruptura, serviço de abastecimento, cobertura de estoques e custo de distribuição, a companhia traçou algumas diretrizes que devem contribuir para modificar o formato da cadeia de abastecimento no Brasil e apresentará essas propostas a um grupo de 100 fornecedores que estarão reunidos na sede da empresa hoje. Em ruptura, o objetivo é que o índice de falta de mercadoria seja o menor do varejo brasileiro – para isso contribuem medidas como gestão da demanda e integração das cadeias de abastecimento (fornecedor e CBD). No serviço de abastecimento, a idéia é atingir patamares internacionais. Hoje esse nível está, em média, em 81%. Isso significa que a cada 100 pedidos apenas 81 são entregues na quantidade e período previamente determinado. A idéia é aumentar esse número para próximo a 1 00. Na cobertura de estoques, atualmente em torno de 30 dias, o objetivo é reduzir para 25, como acontece nos melhores modelos vistos internacionalmente. Os atuais custos de distribuição também serão merecedores de foco. Ao longo do próximo ano serão realizados esforços no sentido de diminuir os atuais custos logísticos e trabalhar com processos mais inteligentes, como a entrega agendada, implantada pela companhia há 4 anos, e a revisão dos modelos atuais de abastecimento. “O Top Log é o resultado da parceria entre CBD e seus fornecedores no sentido de melhor alinhar a cadeia de abastecimento resultando em ganhos para todos, sendo que nesse ganha-ganha, o maior beneficiário será o consumidor brasileiro que terá garantia de oferta aliada à melhor qualidade dos produtos oferecidos em nossas lojas”, afirma Luis Ricardo Marques Pedro, diretor de logística integrada da CBD. 8/12/2006 “TOP LOG” Grupo Pão De Açúcar comemora resultados e premia fornecedores I ni ciati va voltada a ganh os logísticos consegui u r eduzir em até50% a fal ta de mercador ias no setor de per ecívei s O Grupo Pão de Açúcar reúne hoje mais de 100 fornecedores para um balanço do programa Top Log.

O evento acontece na sede da empresa, a partir das 16h30 e contará coma presença dos diretores executivos Ramatis Rodrigues (Comercial – Alimentos), Maria Aparecida Fonseca (RH) e o encerramento será com Cassio Casseb (presidente). (...)

SOBRE O TOP LOG Um grupo de fornecedores convidado pela empresa para participar de uma parceria aceitou o desafio de melhorar e tornar mais eficiente os processos logísticos de toda a cadeia de abastecimento que inclui plena disponibilidade de produtos (diminuição ruptura), modelos adequados de abastecimento, estoques balanceados e relacionamento empresa-fornecedor. Todos esses pontos, considerados peças-chave do processo logístico, estão sendo acompanhados e sua evolução com ganhos de eficiência, serão avaliados e irá resultar numa certificação, o “Top Log CBD”.

Anexos

158 A certificação “Top Log CBD” organizou esses processos em três grandes pilares de maneira que a evolução dos fornecedores nesse programa pode ser avaliada e receber uma pontuação de acordo com as melhoras obtidas ao longo do ano de acordo com os seguintes requisitos: • Nível de serviço: acuracidade, pontual idade, agendamento das entregas • Adequação ao cliente: prazo e freqüência de entrega, índice logístico, serviço pós -entrega • Integração: projetos colaborativos Após aceito o convite, os fornecedores começaram a se reunir mensalmente com a Gestão de Abastecimento da CBD para analisar a performance individual e planejar as próximas ações dentro das premissas do programa. Foram mais de 1500 horas de reuniões entre os profissionais de logística da CBD e fornecedores. Além disso, a companhia estabeleceu um calendário de visitas técnicas com o objetivo de conhecer seus parceiros, buscando ganhos para a cadeia de suprimentos e integrando todas as áreas de logística. Em ruptura, o objetivo é que o índice de falta de mercadoria seja o menor do varejo brasileiro – para isso contribuem medidas como gestão da demanda, avaliação da ruptura em gôndola e integração das cadeias de abastecimento (fornecedor e CBD). No serviço de abastecimento, a idéia é atingir patamares internacionais. Em 2003 esse nível estava em 50%. Isso significa que a cada 100 pedidos apenas 50 eram entregues na quantidade e período previamente determinado. Esse número já melhorou para 87%. Na cobertura de estoques o objetivo é reduzir em 10% buscando melhor gestão dos estoques na cadeia.

Anexos

159

ANEXO B – Fornecedores Fornecedores premiados pelo Projeto Top Log

Anexos

161

ANEXO C – Mapa Estratégico da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo

Anexos

163

ANEXO D – Formulário de Solicitação para Ação Corretiva / Preventiva

Anexos

165

ANEXO E - Tolerância para recebimento de Pedido de Compra INSTRUÇÃO DE TRABALHO Tolerância para Recebimento do Pedido de Compras I.

OBJETIVO: Definir um parâmetro para recebimento de mercadorias acima da quantidade do pedido original (tolerância).

II.

ALCANCE: Esta instrução de trabalho abrange as áreas de planejamento de materiais e recebimento de Interlagos.

III.

RESPONSABILIDADES: É de responsabilidade da área de recebimento não receber mercadorias acima da tolerância, conforme tabela do item V deste procedimento, comparando a quantidade total do pedido original, salvas as exceções descritas no item 1. É de responsabilidade da área de MRP informar ao fornecedor que não recebemos mercadoria acima da quantidade dos pedidos originais.

1. Recebimentos de pedidos críticos acima da tolerância i. Pedido crítico acima da tolerância dentro do horário comercial: o planejador de materiais deverá ser contatado para avaliar o recebimento em outro pedido ou abrir um novo. ii. Pedido crítico acima da tolerância fora do horário comercial: o recebimento deverá pesquisar se há saldos de pedidos para cobrir o pedido total. Se a data de dock date estiver incorreta, o material deverá ser recebido e, em seguida, solicitado por e-mail para que o planejador corrija a mesma. a. Se não houver saldo de outro pedido: fica determinado que a área de recebimento poderá efetuar o recebimento simulado, coberto por um e-mail do planejador responsável no dia útil seguinte. A área de recebimento deverá anexar ao processo de entrada (Nota Fiscal) cópia de e-mail do planejador com a devida autorização. iii. No caso mencionado acima, o planejador deverá imprimir o e-mail enviado ao recebimento com algumas informações adicionais como: produto, quantidade, saldo, quantidade recebida e motivo do recebimento, para assinatura do gerente e diretor de planejamento. IV.

GENERALIDADES (...)

V.

DESCRIÇÃO: Ficam determinadas as faixas de tolerância em percentual com base no volume em unidades e em quilogramas, referenciadas nas tabelas abaixo: 1. Para componentes (unidades):

QUANTIDADE DO PEDIDO CHEIO (UNIDADES) 1 até 50.000 50.001 até 100.000 100.001 até 200.000 200.001 até 500.000 500.001 até 9.999.999

TOLERÂNCIA EM RELAÇÃO À QUANTIDADE DO PEDIDO CHEIO (%) 30% 20% 10% 5% 2%

2. Para matérias-primas (kg):

QUANTIDADE DO PEDIDO CHEIO (KG) 1 até 1.000 1.001 até 2.000 2.001 até 4.000 4.001 até 10.000 10.001 até 9.999.999

TOLERÂNCIA EM RELAÇÃO À QUANTIDADE DO PEDIDO CHEIO (%) 30% 20% 10% 5% 2%

(...)

Anexos

167

ANEXO F – Check L ist para auditorias de qualidade de fornecedores LISTA DE VERIFICAÇÃO PARA AUDITORIAS DE QUALIDADE AVALIAÇÃO INTEGRAL DO SISTEMA DE QUALIDADE DO FORNECEDOR (CFT) SISTEMA DOCUMENTAL TIPO Possui manual da qualidade implementado e adequado? (alcance, exclusões, inclusões ou referencias, objetivos 1 N da qualidade). Possui formalizada a seqüência e interação dos processos que demonstre a composição do sistema de 2 N qualidade da Empresa e seja de conhecimento dos funcionários? Possuem procedimentos operacionais e seus respectivos registros? Com objetivo de garantir a execução 3 padronizada de toda atividade operacional com foco na execução e qualidade do produto final. I 4 Possui procedimento de Controle de Documentos eficazmente implementado? N 5 Possui procedimento de Controle de Registros eficazmente implementado? N 6 Possui procedimento de Controle de Produto não Conforme eficazmente implementado? N 7 Possui procedimento de Controle de Ações corretivas e preventivas eficazmente implementado? N Possui procedimento de Auditorias Internas eficazmente implementado? E possível evidenciar programa e 8 N registro de auditorias anteriores com seguimento das ações de corretivas? O fornecedor analisa criticamente toda informação e solicitação proporcionada pela Empresa, antes da 9 N execução? (Ex. Pedido de Compra, Especificação, Artes, padrões, etc). Possui procedimento ou mecanismo implementado que garanta identificação rastreabilidade única e completa do 10 material? (da NF faturada até os lotes das MP utilizadas no processo). N Possui original ou cópia disponível para consulta de toda Norma, procedimento ou método utilizado para 11 sustentação do sistema e práticas de qualidade? (ex. I.S.O 9001/14001, S.A 8000, APPTM's, MLT STD 105 E, N entre outros...)

12 13 14 15 16 17

18 19 20 21 22

REVISÃO DOS REQUISITOS DO PRODUTO Possui procedimento ou metodologia registrada que evidencie verificação e validação de projeto, por m eio de analise em amostras físicas, garantindo a origem dos ciclos e parâmetros de set -up/produção, critérios, testes e inspeções de qualidade, entre outros. Possui procedimento ou metodologia que garanta que alterações de projeto, documentação, especificações ou padrões, sejam informados, atualizados e substituídos a todo departamento envolvido? Possuem especificações, métodos de testes e padrões enviados pela Empresa? Possui alguma metodologia para controle de alguma propriedade (física ou intelectual) do cliente? Possui controle adequado dos padrões Da empresa? Vigentes, protegidos de luz, identificáveis, em bom estado, respeitando o período de 2 anos de validade? Caso aplicável - Realizar uma verificação comparativa de versão e atualização de uma amostragem de especificações e padrões internos do Cont. qualidade Da empresa, com os enviados e vigentes no fornecedor.

TIPO

ATENÇÃO AO CLIENTE E TRATAMENTO DE NÃO CONFORMIDADES Para produto não conforme, emite-se um formulário de identificação e destinação final em qualquer fase do processo? (reanalisar, recuperar, retrabalhar, selecionar, destruir...) possível evidenciar metodologia para dar seguimento até avaliação de eficácia e fechamento das ações corretivas enviadas pela Empresa? Dão seguimento as ações corretivas internas da organização? Possuem sistema para medir a satisfação do cliente? possível evidenciar ações tomadas resultantes dos resultados desse indicador? Possuem registro de ações tomadas sobre não conformidades antigas, para consulta e analise antes de nova ação sobre reincidências?

TIPO

IDENTIFICAÇÃO E RASTREABILIDADE

TIPO

23 Identificam cada tipo de material diferentemente e em cada etapa de produção e de acordo com seu status? (aguardando analise, material em processo, material acabado, aprovado, rejeitado) 24 Identificam o produto acabado inclusive a caixa mestra, conforme procedimento Da empresa? O material rejeitado possui identificação única de cx ou de pallet visivelmente eficaz? ou é levado a uma área 25 exclusiva e própria para contenção de m aterial não conforme, evitando uso não intencional? Possui identificação do cliente Da empresa, interligada com codificação interna do fornecedor? De modo a garantir que não haja erro não intencional, com envio de material pertencente aos demais clientes? 27 Para matérias primas (em geral químicas) respeitam e controlam as datas de validade? Caso aplicável - Efetuar exercício de rastreabilidade de um produto faturado para Sa empresa, da NF até os 28 lotes de MP utilizados no processo. 26

Anexos

N I I I I N

I N N N N

N N I N I N

168

29 30 31 32 33

PROCESSO DE AQUISIÇÃO Possui Procedimento ou mecanismo formal de compra, com critérios de seleção, avaliação e aprovação ou não de fornecedores? Possui evidencias de avaliação ou reavaliação de fornecedores? Possui metodologia e critério de validação pratica por m eio de transformação de amostras, das matérias primas em analise/homologação antes de se comprar pela primeira vez? Possui registro de tal prática? Os insumos rejeitados são separados e devolvidos ao fornecedor exigindo alguma ação corretiva? possível evidenciar algum registro? Possui lista de insumos e MP autorizados para compra e em caso de insumos produtivos possuem especificações dos mesmos? PROCESSOS TERCEIRIZADOS

TIPO N N N N

TIPO

34

Possui evidencia de controle eficaz sobre qualquer processo produtivo terceirizado de atividade ligada a qualidade do produto final? Possui acesso e m onitora os registros gerados pelo terceirista?

I

35

Verifica e consegue comprovar que utilizam as mesmas boas praticas e os critérios impostos pela organização ao ponto de poder mencioná-los em seu sistema de gestão de qualidade?

I

SISTEMA DE INSPEÇÃO 36 37 38 39 40 41 42

43 44 45 46

47

48 49

Possui implementados procedimentos/it's, planos de amostragem, métodos de inspeção e testes para analise de MATÉRIAS PRIMAS? Possui arquivo dos certificados de analises dos fornecedores? Possui registros de analises e liberação de matéria prima? Demonstram adequação aos certificados e especificações? Possui implementados procedimentos/it's, planos de amostragem, métodos de inspeção, testes e freqüências definida de analise para PRODUTO AO LONGO DO PROCESSO? Mantém registros ordenados? Possui implementados procedimentos/it's, planos de amostragem, métodos de inspeção, testes (apptm's) e freqüências definida de analise para PRODUTO ACABADO? Mantém registros ordenados e é possível verificar atendimento aos requisitos e padrões estabelecidos pela Empresa? Possui planos de qualidade individual ou por tipo de família de produtos que identifique todos os parâmetros do produto para processo, qualidade, até expedição final pré embarque? Possui padrões internos em máquina, vigentes, comparados com original do fornecedor e estabelecido durante a liberação para referência em produção? Possui controle ordenado de calibração de equipamentos utilizados para determinar o status de liberação do produto final? (controle com identificação dos equipamentos, localização, freqüência definida para calibração, data da ultima e da próxima calibração a vencer, peças de substituição, entre outros). Possui registro ordenado das calibrações executadas, em pasta por tipo d e equipamento com certificados prontamente identificáveis? CONTROLE DE PROCESSO Possuem Ordem de produção vigente durante todo o processo? Possuem registro de liberação de produção, baseado em analise de amostras iniciais, com participação da qualidade e com assinatura de responsável pela liberação? Possui metodologia ou check-list de limpeza de área para eliminação de elementos pertencentes a outros processos, antes de iniciar uma nova produção? (Ex.Etiquetas, caixas, O.P, fichas de acompanhamento de produção...) Existe proibição eficazmente difundida, quanto ao consumo de alimentos, balas e chicletes, uso de cigarros, remédios, adornos nas áreas produtivas? A forma de divulgação da proibição é eficaz ou ao menos é visível em cartazes ou em treinamentos de reciclagem anuais? Utilizam uniformes adequados à atividade? (processos que geram peças com muita eletricidade Estática não devem possuir funcionários com roupas com muitas fibras coloridas). Utilizam toucas cobrindo toda a extensão do cabelo, luvas, mascaras, protetores de braço e de barba, sapatos adequados ao tipo de trabalho, onde aplicável nas áreas produtivas? Possuem programa atualizado de manutenções de máquinas e periféricos? Os intervalos e freqüências são baseados em manuais das maquinas e histórico? Os registros de manutenções são organizados, prontamente identificáveis e podem ser utilizados como indicadores para melhorias de processo? Em caso de acondicionar temporariamente o material em contentores, antes da embalagem final, como garantem que não haja m isturas?

Anexos

TIPO I I I I I I I

TIPO N N N I

I

N N

169

50 51 52 53

ARMAZENAMENTO A conservação das matérias primas, caixas e volumes é adequada? sem prejuízo a qualidade do produto final? (Não há cx's e sacarias rasgadas, sujas, sem identificação, material vencido, exposto a contaminação, entre outros) Para insumos produtivos como embalagens, controla-se inventário evitando que se mantenha em estoque componentes de códigos obsoletos? Para estoque de matérias primas com validade, controla-se o inventário com (PEPS) evitando utilização de matéria prima vencida? As áreas de armazenagem de MP, de produto (em processo, acabado, não conforme) estão identificadas e delimitadas adequadamente? O espaço físico é adequado e permite essa tratativa?

TIPO I I N N

54

Possui um sistema eficaz que garanta identificação, localização e baixa de material acabado em seu estoque? (Desejável, armazenagem verticalizada com, endereços distintos e passagem livres)

I

55

Caso possuam MP primas fracionadas em tambores para alimentação manual em máquinas, essas encontramse devidamente identificadas, tampadas para evitar contaminação cruzada?

N

Possui metodologia de verificação (check-list) das condições físicas da frota de transporte antes da expedição e envio ao cliente? Existe registro eficaz de treinamento aos transportadores quanto ao manuseio de volumes, 56 preservação do material e responsabilidade dos mesmos com a qualidade dos produtos Da empresa? (Desejável menção de responsabilidade em contrato quando terceirizado).

N

57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71

SEGURANÇA, EDIFÍCIOS E INSTALAÇÕES TIPO Possuem controle adequado de extintores e hidrantes e demais dispositivos para combate a incêndios? (Desejável cronograma de manutenções e recargas, identificação e localização eficaz, determinação de peças I de substituição para cada saída para manutenção e registro eficaz das manutenções enviados pelas empresas prestadoras do serviço). numeração. As engrenagens e partes móveis por pressão de fechamento das maquinas são protegidos e possuem sensores N e mecanismos de segurança para evitar acidentes? Possuem condições diferenciadas e controladas em aspectos de segurança, para o recebimento de material perigoso (inflamável, corrosivo, tóxico). estão disponíveis registro de treinamentos os EPI's necessários para tal N atividade? Possuem licença de operação concedida pelo corpo de bombeiros (AVCB)? Possui implementada (CIPA) e (Brigada de Incêndio), com registro de eleição, treinamento, operação eficaz, cumprindo os requisitos das NR's N respectivas? Caso possuam caixas de prImeiros socorros, essa produtos apenas para limpeza de feridas e curativos e nã o N drogas a serem ministradas sem presença de um profissional da saúde? Possui dispositivos de duchas e lava-olhos onde fracionam e m anipulam produtos perigosos que exijam os N mesmos? (Em caso de dúvidas, consultar PPRA ou FISPQ) Existe registro de aplicação (com planejamento e ações resultantes) do exercício de abandono de edifícios, que N contemple toda a planta em intervalos anuais? As tubulações seguem legislação aplicável em aspectos de identificação e proteções de segurança e encontram-se fora da zona superiores das maquinas e áreas de retrabalhos e embalagens, evitando exposição N dos produtos a sujeira e contaminação? Possuem EPI's e EPC's disponíveis e em uso correto pelos funcionários de acordo com a atividade exercida? I (Em caso de dúvidas, consultar PPRA ou FISPQ) Possuem FISPQ's no idioma local e disponível na área de uso e de fracionamento do material que a exija? I As condições gerais de limpeza, ordem, iluminação, ergonomia e estrutura de toda a planta é a adequada e não I expõe os funcionários a algum risco a sua saúde? As Instalações (elétricas, gás, hidráulicas) são seguras não expondo os funcionários a algum risco de acidente? N Os sanitários e vestiários das áreas produtivas (masculino e feminino) estão em boas condições estruturais, de limpeza, e ordem de modo a oferecer as condições adequadas de higiene e segurança aos funcionários sem N risco a sua saúde? A fabrica é limpa e ordenada, materiais de refugo, aparas, restos de MP, óleo e água de maquinas ficam jogados pelo chão ou são limpos ou recolhidos em lixeiras, mantendo a ordem da fabrica e segurança dos que N transitam? Possuem cronograma pré definido de manutenções estruturais de aspectos que influenciam na qualidade do produto final? (Ex. Limpeza de tubulações expostas, lustres, exaustores e de teto. Pintura do piso, das I plataformas e das maquinas, troca de borrachas de tarugos e pinturas e manutenção de esteiras, etc).

CONTROLE DE PRAGAS Possui controle evidente e registro adequado de aplicação de controle de pragas com freqüência mensal, aplicado por empresa especializada, que apresente estudo geográfico e histórico que justifique o tipo de controle 72 a ser aplicado e que possua registros de aplicações organizados demonstrando ações, incidências e que permita medir o resultados? (Requisito Obrigatório pela ANVISA e estendido aos fornecedores do seguimento). 73 Existe evidencia de alguma praga durante a auditoria?

Anexos

TIPO I N

Bsc Indicadores

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