BSC. Charlas (1)

EL BALANCED SCORECARD :

Mediciones que impulsan el desempeño

CPC Jaime Montenegro Ríos

¿Qué es el Balanced Score Card – BSC? (Tablero de Mando o Tablero de Comando) Es una herramienta de gestión estratégica, originalmente desarrollado por el profesor Robert Kaplan de la Universidad de Harvard y David Norton que permite gerenciar cualquier tipo de empresa u organización, en forma integral, balanceada y estratégica

¿En qué se fundamenta? Se basa en CUATRO PERSPECTIVAS O DIMENSIONES FINANCIERA Satisfacer las expectativas de los accionistas

CLIENTES Satisfacer las expectativas de los clientes

Visión y Estrategia

PROCESOS INTERNOS Ser eficaces de forma eficiente

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO El talento humano, como la principal fuerza impulsora de innovación y desarrollo

¿Cuáles son los aportes y/o beneficios? FINANCIERA

RESULTADOS ECONOMICO Retorno de la inversión con valor agregado FINACIEROS (+) CLIENTE  Participación y posicionamiento en los mercados  Asegura la satisfacción, retención y fidelización del cliente.

SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES

MEJORA EN LOS PROCESOS

MEJORA EN LAS CAPACIDADES HUMANAS

PROCESOS INTERNOS  Identificación de los procesos críticos (costo, calidad, oportunidad), creación de nuevos productos  Mantener altos standares de eficiencia, con adecuado uso de tecnologías y sistemas de información APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Capacidad de la empresa para prender y crecer  Clima laboral y organizacional favorable, a partir de satisfacción del recurso humano, como la principal fuerza impulsora de innovación y desarrollo.  Competencias (talento, conocimiento, habilidades) tecnología (sistemas, redes, base de datos), clima para la acción (identidad, compromiso).

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL El Cuadro de Mando proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia; utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro. El Cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema de comunicación, de información y de formación, y no como un sistema de control. Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados.

LA ESTRATEGIA ES UNA HIPÓTESIS Michael Porter describe la base de la estrategia como las actividades en las que la organización decide destacar: “Al final, todas las diferencias entre empresas en coste o precio se derivan de los cientos de actividades necesarias para crear, producir, vender y entregar sus productos o servicio. La diferencia proviene de las actividades que se eligen y de la forma en que se lleva a cabo”. La esencia de la estrategia es decidir realizar las actividades de forma diferente a la de los competidores para proporcionar una proposición de valor única. La estrategia implica el traslado de una organización de su posición actual a una posición deseable pero incierta El cuadro de mando permite describir las hipótesis estratégicas como un conjunto de relaciones causa-efecto.

VISIÓN El Plan de nada sirve si no tenemos éxito en su implementación, como lo dijo Mark Hurd, director ejecutivo de Hewlett-Packard : “ La visión sin

ejecución no significa nada”.

ESTRATEGIA: CREAR LAS CONDICIONES Jack Welch de G.E y Lord King de Bristish Airways, crearon un modelo para la ejecución de la estrategia. Éste se basa en los siguientes principios. • Reducir costos y gastos innecesarios • Derribar barreras internas

• Enfocar todos los recursos en la meta principal. • Motivar y capacitar al plantel laboral en relación con estas metas; • Como resultado, se aumenta el rendimiento.

Sin embargo , las visiones en la mayoría de las empresas son extraordinariamente similares desde mediados del siglo XIX • Ser primero ( o líder) en los mercados elegidos; • Producir un retorno significativo sobre el capital, por medio del crecimiento orgánico, adquisiciones y/o por reducir costos o hacer más eficiente el uso de los recursos. • Ser progresivamente innovadores y creativos en el desarrollo de productos, diseño del servicio y entrega, y en las prácticas del plantel laboral; y • Ser ético, tener conciencia social y ser responsable con el medio ambiente en el modo de dirigir el negocio.

Misión

Por qué existimos

Valores

Qué es importante para nosotros

Visión

ESTRATEGIA

Lo que queremos ser

Estrategia

Nuestro plan de juego

Mapa estratégico Traducir la estrategia

Cuadro de mando integral Medir y centrar

Metas e iniciativas

OPERACION

Lo que necesitamos hacer

Objetivos personales Lo que necesito hacer

Resultados estratégicos Accionistas satisfechos

Clientes encantados

Procesos eficientes y eficaces

Trabajadores motivados y preparados

Perspectiva financiera

Relaciones causa-efecto Define la cadena lógica por la que los activos intangibles se transformarán en valores tangibles

Valor sostenido para los accionistas

Crecimiento de ingresos

Productividad

Perspectiva del cliente Atributos producto/servicio Calidad

Precio

Tiempo

Proposición de valor para el cliente Relación

Función

Asociación

Perspectiva del proceso interno Gestionar operacion es

Gestionar clientes

Gestionar innovación

Gestionar procesos regulador es y sociales

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Capital humano

Capital de la información

Capital organizativo

Imagen

Aclara las condiciones que crearán valor para el cliente

Marca

Procesos de creación de valor Define los procesos que transformarán los activos intangibles en resultados financieros y para clientes

Agrupación de activos y actividades Define los activos intangibles alineados e integrados para crear valor

EL CAPITAL INTELECTUAL Cada vez es mayor la diferencia entre el valor de mercado y lo que dicen los libros contables. El auténtico valor de la compañía se encuentra sumando el balance de situación a los activos indirectos, pues en éstos (clientes satisfechos, motivación de los directivos y empleados, capacidad de innovación, patentes registradas, etc.) es donde se encuentra, en muchas ocasiones, el verdadero valor de una empresa. Charles Handy calcula que el “capital intelectual” puede llegar a tres o cuatro veces el valor de los activos materiales de una empresa. El Índice Mundial Morgan Stanley dice que el promedio del valor de las empresas en las bolsas de valores mundiales es el doble de su valor en libros. En Estados Unidos, el valor de mercado de una corporación es normalmente de dos a nueve veces su valor en libros.En las adquisiciones desde 1981 a 1993 es este país, los valores reales de las corporaciones adquiridas fueron cuatro veces y media superiores a los valores declarados en los balances de situación.

EL BALANCED SCORECARD Y LA INTELIGENCIA ESTRATEGICA EN LOS NEGOCIOS

CAPITAL INTELECTUAL CAPITAL INTELECTUAL VALOR CONTABLE MENOS EL VALOR DE MERCADO DE UNA Valor contable menos el valor de mercado de una empresa: EMPRESA:

• • • •

GRADO DE CREATIVIDAD E INNOVACIÓN CAPACIDAD EMPRENDEDORA DE SU GENTE  GRADO DE CREATIVIDAD E INNOVACIÓN PERCEPCIÓN DE LOS CLIENTES  CAPACIDAD EMPRENDEDORA DE SU GENTE VALOR DE LA MARCA  PERCEPCIÓN DE LOS CLIENTES

 VALOR DE LA MARCA

Copyright 2004

IMPORTANCIA DEL

EL BALANCED SCORECARD Y LA INTELIGENCIA ESTRATEGICA EN LOS NEGOCIOS

IMPORTANCIA DEL CAPITAL INTELECTUAL

CAPITAL INTELECTUAL

COCA COLA MICROSOFT

Valor intangible (85%) Valor contable (15%) Copyright 2004

INTEL

GENERAL ELECTRIC

ESQUEMA DE VALOR DE MERCADO DE SKANDIA VALOR DE MERCADO

CAPITAL INTELECTUAL

CAPITAL FINACIERO CAPITAL HUMANO

CAPITAL ESTRUCTURAL

CAPITAL CLIENTELA

CAPITAL INNOVACION

CAPITAL ORGANIZACIONAL

CAPITAL PROCESO

APPLE, LA MARCA DE MAYOR VALOR En un ranking de la revista Forbes, sobre las marca más valiosas del mundo, cuatro de las cinco primeras posiciones son ocupadas por empresas vinculadas con la tecnología. 1. MicrosoftCon valor de marca de $ 100,239 millones de euros

2. 3.

4.

5.

Con valor de marca de 60,000 millones de euros Con valor de marca de 54,000 millones de euros

Con valor de marca de 52,600 millones de euros

Con valor de marca de 50,600 millones de euros

Setiembre 2012

1.-

Con valor de marca de $ 229.2

Con valor de marca de 228.5 2.-

Con valor de marca de 121.8 3 . -4.-

5.-

Con valor de marca de 102.6

Con valor de marca de 102.6

Al 28 de Julio del 2016

1. LEY DE LA CAUSA Y EL EFECTO. • TODO OCURRE POR ALGUNA RAZÓN. A CADA EFECTO LE CORRESPONDE UNA CAUSA ESPECÍFICA

“El éxito no es fruto de la casualidad” • Esta ley afirma que el logro, la riqueza, la felicidad, la prosperidad y el éxito en los negocios son efectos o resultados directos o indirectos de causas o acciones concretas.

LAS RELACIONES DE CAUSA-EFECTO Finanzas

ROCE

Clientes

Fidelidad del cliente

Entrega puntual de pedidos (EPP)

Procesos internos

Calidad del proceso

Formación y crecimiento

Ciclo temporal del proceso

Habilidades de los empleados

RELACION CAUSA EFECTO DE LAS PERSPECTIVAS

Financiera

“ Y mejores resultados para nuestra organización”

Clientes

“Esto provocará un efecto positivo en nuestros clientes”

Procesos internos

“Nos permitirá mejorarlos”

Aprendizaje Crecimiento

“Si logramos aprender más de nuestros procesos”

CONSTRUCCIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO

Empresas del sector privado

Empresas del sector público y entidades sin fines de lucro

La estrategia La misión Perspectiva Financiera “Si tenemos éxito, ¿cómo nos verán nuestros accionistas?”

Perspectiva del cliente “Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debemos presentarnos ante nuestros clientes?”

Perspectiva Financiera

Perspectiva del cliente

“Si tenemos éxito, ¿cómo nos verán nuestros contribuyentes (o donantes)?”

“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debemos presentarnos ante nuestros clientes?”

Perspectiva Interna Perspectiva Interna “Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en qué procesos debemos destacar?”

“Para satisfacer a nuestros clientes donantes financieros, ¿en qué procesos debemos destacar?”

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento


“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debe aprender y mejorar nuestra empresa?”

“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debe aprender y mejorar nuestra empresa?”

Estrategia productividad



Mejorar estructura costes

Estrategia crecimiento

Valor duradero para el accionista

Mejorar utilización activos

Ampliar oportunidades

Mejorar valor para el cliente

Proposición de valor para el cliente Precio

Calidad

Selección

Disponibilidad

Funcionalidad

Servicio

Atributos producto/servicio

Perspectiva interna

Relación

Procesos gestión clientes

Procesos gestión operaciones

• • • •

• Oferta • Producción • Distribución • Gestión del riesgo

Asociación

Imagen

Procesos reguladores y sociales

Procesos de innovación • Identificación oportunidades •I+D • Diseñar/desarrollar • Lanzar

Selección Adquisición Retención Crecimiento

• • • •

Medio ambiente Seguridad y salud Empleo Comunidad

Capital humano


Capital de información Capital organizativo Cultura

Liderazgo

Alineación

Marca

Trabajo en equipo

Valor a Accionistas

Financiera

Crecimiento

Productividad

Valor a Accionistas

Financiera

Productividad

Crecimiento

Propuesta de Valor al Cliente

Clientes

• Precio •Calidad

• Plazos •Características

• Servicio • Marca •Relaciones

Valor a Accionistas

Financiera

Productividad

Crecimiento


Clientes

Procesos Internos


Innovación


Administrac. Cliente


Excelencia Operaciones

“ Buen Vecino”

Valor a Accionistas

Financiera

Productividad

Crecimiento


Clientes

Procesos Internos

Aprendizaje y Crecimiento


Innovación


Administrac. Cliente

Competencias y habilidades


Excelencia Operaciones

Infraestructura y Tecnología

“ Buen Vecino”

Clima Laboral

Balance SCORE-CARD

Finan_ _ciera

Incrementar ingresos

Reducir Costos

Cliente ……………....…...........…….

Bancarización Atrae más

transacciones

Procesos Internos

Migrar a canales

Clientes rentables

electrónicos en Forma rentable

Ser líderes en Calidad de servicio

Innovación

Soporte a continuidad

Aprendizaje y crecimiento

Retener

Optimizar procesos claves

Minimizar riesgo operativo

Desarrollar competencias estratégicas

Atención Gestionar modelos de procesos centrales

Clima laboral Sistemas de comunicación e información

Optimizar procesos claves

Minimizar riesgo operativo

Liderazgo transformador

REGRESAR

Balance SCORE-CARD Banca de Consumo

ESTRATEGIAS

PERSPECTIVAS

FINANZAS

CRECIMIENTO DE LOS INGRESOS

Incremento de Rentabilidad

Incremento del Volumen de Operaciones

CRECIMIENTO DE LIQUIDEZ

Reducir Costos Operativos

Mejorar Liquidez

Retener Clientes Atraer Nuevos Clientes Fidelizar al Cliente

CLIENTE

INTERNA

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Información Continua en todo el Proceso de Servicio

Aplicación de sistemas Tecnológicos de soporte informático

Implementación total de Software Riesgos crediticios

Mejoramiento Contínuo de Procesos /Servicios

Capacitación en Tecnología de la Información

Crecimiento y Desarrollo Personal

Empleados amables y Colaboradores

Mejora en los Sistemas de atención personalizada

Elevar el clima y Cultura Organizacional

Atención rápida, segura y confiable

Calidad en el Servicio y Cultura Cero defectos

Orientación de la Organización Hacia el Cliente

REGRESAR

GRUPO TATA El Grupo Tata es un conglomerado indio de alrededor de 98 empresas de diversos sectores; es líder en varias industrias, tanto en fabricación (materiales, energía, ingeniería, productos químicos y productos de consumo, autos) como en servicios (telecomunicaciones, informática, comunicaciones, servicios financieros, hospitalidad). El grupo Tata emplea a 425 mil personas y está presente en 80 países. Sus ingresos representan el 5,3% del PBI de la India

Perspectiva Aprendizaje y crecimiento

Perspectiva Interna

Perspectiva Cliente

Perspectiva Financiera

F1-Aumentar rentabilidad capital empleado F2-Aumentar base clientes por encima % requerido rentabilidad

F3-Aumentar negocios con clientes actuales por encima % requerido rentabilidad

F4-Construir negocio exportación por encima %requerido rentabilidad

F5Maximizar utilización activos

F6Convertirse líder costes sector

C1: Proveedor preferido de bajo coste y servicio completo con respecto a productos y servicios de alto valor añadido

C2-Gestión programada completo a costes significativamente menores y con tiempos de espera más cortos

P1-Crear competencias para integrar componentes de módulos/sistemas

P5-Sobresalir en gestión relaciones con nuevos clientes

L1-Crear clima para acción mediante alineación y potenciación

P2-Elevar nivel procesos fabricación para satisfacer expectativas clientes sobre niveles calidad

C3-Proporcionar valor por dinero mediante fabricación a bajo coste que cumpla con calidad más alta y expectativas de entrega P3-Elevar capacidad proceso de cumplir requisitos de entrega de clientes de India y extranjero con efectividad de costes

P6-Crear relación socios para mejoras tecnología y ampliación negocios

L2-Crear competencias

L4 – Absorber valores

P4-Optimizar uso de activos y crear procesos para minimizar costes operativos

P7-Mejorar capacidades en diseño, herramientas, comprobaciones, gestión proyectos

L3-Integrar la TI en todos los procesos empresariales

y crecimiento

Perspectiva aprendizaje

Perspectiva Interna



OBJETIVOS

INDICADORES

F1:aumentar rentabilidad capital empleado

•Rentabilidad del capital empleado

F2:aumentar base clientes

•Número de OEM nuevos •Ventas OEM nuevos

F3:aumentar negocios con clientes actuales

•Ventas (facturación) de OEM existentes •Ventas de nuevos productos con OEM existentes

F4: crear negocio exportación

•Ventas del negocio exportación

F5: maximizar utilización activos

•Rotación del activo

F6: convertirse líder costes sector

•Coste operativo/ventas •Reducción costes lograda por encima coste estándar, por familia de productos

C1: proveedor preferido de bajo coste y servicio completo con respecto a productos y servicios de alto valor añadido.

•Valor de solicitud de cotizaciones recibidas como proveedor de servicio completo de módulos y sistemas. • Valor de pedidos como proveedor de servicio completo.

C2: gestión programa completo a costes significativamente menores y tiempos de espera más cortos.

• Valor de solicitud de cotizaciones obtenidas para programa completo •Valor de pedidos obtenidos para programa completo

C3: Proporcionar valor por el dinero mediante fabricación a bajo coste que consiga la más alta calidad y cumpla las expectativas de entrega,

•Índice satisfacción clientes •Número de cuestiones de calidad incluidas en el informe J.D. Power

P1:: Crear competencias para ingresar componentes de módulos /sistemas.

•Índice de capacidad

P2: Elevar nivel procesos fabricación para satisfacer expetactivas clientes sobre niveles de callidad.

•Parte por millón (PPM) de rechazos de los clientes

P3: elevar nivel de capacidad de los procesos de entrega para satisfacer requisitos de cliente de India y extranjeros con efectividad de costes.

•Porcentaje cumplimiento entregas a tiempo, completas •Indice capacidad •Reducción coste de logística comparado con coste estándar

P4: Optimizar uso de activos y crear procesos para minimizar costes operativos.

•Eficacia general equipamiento •Coste material contra coste estándar •Coste energía como porcentaje de ventas •Coste directo mano de obra como porcentaje de ventas

P5: sobresalir en gestión relaciones con clientes

•Índice relaciones

P6: crear relaciones de socios para elevar nivel tecnológico y ampliar negocios

•Número nuevas tecnologías adquiridas mediante relaciones. •Aumento de facturación mediante relaciones con asociados.

P7: mejorar capacidades de diseño, herramientas, comprobaciones y gestión de proyectos.

•Índice capacidad •Reducción año por año de tiempo de espera para desarrollo de producto

L1:crear clima para acción mediante alineación y potenciación.

•Número empleados cuyo rendimiento se valor en función de su vinculación con objetivos estratégicos. • Índice potenciación •Número procesos claves encargados a niveles inferiores.

L2:crear competencias

•Coeficiente cobertura habilidades estratégicas

L3:integrar T1 e todos los procesos empresariales.

•Porcentaje de procesos cubiertos por T1 •Encuesta satisfacción eficacia de la T1

Aumentar valor para los accionistas




Perspectiva interna

Conseguir ingresos rentables de los clientes

Rebajar costes explotación

Crear un valor diferenciado para los clientes mejorando la relación con ellos De bienes a solución

Socio de confianza

Servicio personalizado al cliente

Acceso sin obstáculos

Imagen

Relación

Servicio

Funcionalidad

Mejorar experiencia clientes Preparación a medida masiva

Potenciar servicio cliente Servicio proactivo y personalizado

Marketing relaciones

Bien desde la primera vez

Gestión clientes

Innovación

Perspectiva aprendizaje y crecimiento


Racionalizar operaciones Desplazarse a canales apropiados

Simplificar procesos, negocio y marcas

Excelencia operativa

Gestionar cambio organizativo Mejorar nuestra gente • Desarrollar nuevas capacidades • Identificar nuevas funciones y responsabilidades

Integrar tecnologías clave • Crear plataforma CRM • Crear informe dirección y clientes

Alinear organización • Comunicar visión clientes • Alinear incentivos con visión

LAS PERSPECTIVAS DEL MAPA ESTRATÉGICO FINANCIERA CLIENTES PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

INDICADORES DE MEDIDA DEL RENDIMIENTO ¿Nos hemos fijado en que el ser humano mide casi todo lo que puede? Desde que nacemos, ya están midiéndonos y pesándonos. Cuando viajamos en carro, medimos las distancias en kilómetros, y también el tiempo que hemos tardado en realizar el viaje. Medimos nuestra vida en años, meses, días, etc.. Medimos nuestra salud mediante indicadores (nivel de colesterol, temperatura, presión arterial; cuando compramos alimentos, también nos los miden en kilos, e incluso en la universidad somos evaluados constantemente por nuestros profesores. ¿Podríamos seguir, pero está claro que las mediciones están dentro de nuestra forma de vida?

INDICADORES DE MEDIDA DEL RENDIMIENTO ¿Por qué motivo los ejecutivos de las empresas no hacen lo mismo que los deportistas y los atletas, midiendo sus operaciones de trabajo? ¿Es que acaso no quieren mejorar? Peter Drucker dice que ”pocos factores son tan importantes como la medición para el perfecto funcionamiento de las organizaciones” y reconoce, por otra parte, que la medición es actualmente la parcela más débil dentro del campo de la gestión.

Peter F. Drucker

PROBLEMAS DE LOS ENFOQUES CLÁSICOS DE MEDICIÓN 1.- La información que proviene de los enfoques tradicionales de medición se refiere a datos ya pasados; en ellos se corre el peligro de que queden obsoletos, y suelen tener una utilidad relativa.

2.- Los indicadores no suelen estar relacionados entre sí y no suelen tener un enfoque integrador hacia la empresa en su conjunto. 3.- No dice nada de los aspectos intangibles. Esto es, quizás, el principal problema de los enfoques de medición que vienen de la contabilidad. Por ejemplo: • • • • • •

La satisfacción de los clientes El grado de motivación de los directivos y empleados. La rotación del personal El tiempo de respuesta La integración de los empleados. Etc.

LA PERSPECTIVA FINANCIERA

LA PERSPECTIVA FINANCIERA Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas del Cuadro de Mando. Cada una de las medidas seleccionadas debería formar parte de un eslabón de relacione de causa-efecto, que culmina en la mejora de la actuación financiera.

TEMAS ESTRATÉGICOS PARA LA PERSPECTIVA FINANCIERA Existen tres temas financieros que impulsan la estrategia empresarial: • Crecimiento y diversificación de los ingresos • Reducción de costes/ mejora de la productividad • Utilización de los activos/estrategia de inversión.

LA PERSPECTIVA FINANCIERA BÁSICAMENTE, LAS ESTRATEGIAS FINANCIERAS SON SENCILLAS; LAS EMPRESAS PUEDEN GANAR MÁS DINERO

1) VENDIENDO MÁS Y

2) GASTANDO MENOS Todo lo demás es música de fondo. Cualquier programa – intimidad con el cliente, calidad seis sigma, gestión del conocimiento, tecnología de interrupción, justo a tiempo— crea más valor para la empresa sólo si se consigue vender más o gastar menos. Por lo tanto, la actividad financiera de la empresa puede mejorar a través de dos enfoques básicos – crecimiento de los ingresos y productividad.

1). AUMENTAR LOS INGRESOS

2). DISMINUIR LOS EGRESOS

FINANZAS • Básicamente, las estrategias financieras son sencillas; las empresas

pueden ganar más dinero:

1. Vendiendo más

2. Gastando menos

Todo lo demás es música de fondo

FINANZAS “ EL CONTROL DE COSTOS ES UNA FORMA DE REFORZAR LAS GANANCIAS O DE REDUCIR LAS PÉRDIDAS” “ TODO AQUELLO QUE NO TE GENERE UNA RENTA ES UN PASIVO” Kiyosaki


Estrategia de productividad

Estrategia de crecimiento

Mejorar la estructura de costes

Aumentar la utilización del activo

Ampliar las oportunidades de ingresos

• Reducir gastos • Eliminar defectos: mejorar rendimientos

• Gestionar la capacidad partiendo de activos existentes

• Nuevas fuentes de ingresos (nuevos productos, mercados, socios)

Mejorar el valor para los clientes • Mejorar la rentabilidad de los clientes existentes

ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE CONTROL DE GASTOS • Un centavo ahorrado es un centavo ganado. • En Wal Mart, lo barato es bonito. • Un empleado feliz se traducía en unos clientes felices y que un cliente feliz, por supuesto, se traducía en más ventas. • Los empleados de Wal Mart están enormemente motivados para hacer todo los posible con el fin de mantener los gastos bajo control. Incluso los empleados llevan voluntariamente suministros de oficina, lapiceros,etc a fin de que se mantengan los costos bajos como fuera posible y para que así los beneficios se elevaran, las acciones subieran y pudiera haber un reparto de utilidades.

HP: CRECIMIENTO A PARTIR DEL BENEFICIO El beneficio que generamos de nuestras operaciones es la fuente primordial de fondos necesarios para prosperar y crecer. Es la base de las oportunidades futuras y la seguridad laboral.

LA PERSPECTIVA FINANCIERA La estrategia se expresa en la perspectiva financiera vía un conjunto de objetivos finales habitualmente relacionados con indicadores tradicionales de medición del éxito financiero como: • Flujo de Caja

• Resultado contable, o EBITDA • Retorno de la inversión (ROI) • Valor Económico Agregado (EVA) • VAN • Interés Compuesto. •Etc.

EBITDA Cementos Pacasmayo SAA y Subsidiarias Estado de Ganancias y Pérdidas (en miles de U$$) 2003 Ingresos Costo de Ventas Utilidad Bruta Margen bruto

102,599 45,653 56,946 55.5%

2004 154,666 82,774 71,892 46.5%

Depreciación y amortización Gastos de Administración Gastos de Ventas Utilidad Operativa Margen operativo

12,604 13,442 2,204 28,695 28%

16,836 23,720 2,015 29,321 19.0%

EBITDA EBITDA / ingresos

41,299 40.3%

46,157 29.8%

EBITDA Wall Street tiene un acrónimo para este recálculo de las ganancias, que se conoce como EBITDA “beneficios antes de intereses, impuestos y amortización”. Warren dice que, con EBITDA, nuestros listos financieros de Wall Street ignoran que, a la larga, una maquinaria llegará al final de su vida útil y la compañía deberá destinar otro millón de dólares para comprar una nueva. Pero ahora la compañía debe soportar la carga de la deuda generada por la compra apalancada, y es posible que no pueda financiar la compra de un millón de dólares de una maquinaria nueva. Warren cree que la amortización es un gasto muy real que debe incluirse siempre en todos los cálculos de ganancias.

RETORNO DE LA INVERSIÓN

UNIÓN DE CERVECERIAS BACKUS Y JOHNSTON SAA BALANCE GENERAL AL 30 DE JUNIO DE 2005 (en miles de nuevos soles) Activo Activo Corriente

Activo No Corriente

Total Activo

%

Pasivo y Patrimonio

341,168

14

Pasivo Corriente

2,084,278

86

Pasivo No Corriente

2,425,446

% 416,672

17.2

8,130

0.3

Patrimonio

2,000,644

82.5

100 Total Pasivo y Pat.

2,425,446

100

UNIÓN DE CERVECERIAS BACKUS Y JOHNSTON SAA Estado de Ganancias y Pérdidas al 30 de Junio 2005 (en miles de nuevos soles). Junio 2005

% Junio 2004 %

Var.%

Ingresos Brutos

627,310

100

515,983

100

Costos Operacionales

211,095

34

188,524

37

12

Utilidad Bruta

416,215

66

327,459

63

27.1

Utilidad Operativa

252,618

40

151,088

29

67.2

Utilidad Neta

178,997

28

55,865

10

220.4

178,997 2,000,644

9%

Rendimiento Patrimonial

21.6

Ejemplo de valor de mercado

 SAB Miller pagó S/. 1,589’000,000 por el 20% de las acciones de Backus.  El Patrimonio de Backus al 30 de Junio del 2005, fue de S/. 2,000’644,000.

 El 20% de S/. 2,000’644,000

=

S/. 400’128,000

 Se pagó 3.9 veces más del valor en libros.

EVA: DEFINICIÓN • El EVA, ha sido calificado por la revista Fortune como “la verdadera clave para crear valor”. • EVA, significa Economic Value Added, o, en Español, Valor Económico Agregado (EVA). • Su elemento distintivo es la inclusión de un cargo por el costo de capital proveniente tanto de la deuda como de los accionistas. • Las ganancias contables no son suficientes para una empresa, si esas utilidades no son mayores que los costos de oportunidad del capital empleado.

Ejemplo: EVA Datos: Utilidad Neta Capital CPPC

18,635 75,580 14.83%

Cálculo del Valor Económico Agregado (EVA) EVA= Utilidad Neta – (Capital x Costo Promedio Ponderado de Capital (%))

EVA= 18,635 - (75,580 x 14.83%) EVA= 18,635 - 11,209 EVA=

7,426

VALOR PRESENTE NETO: MONTO AL QUE SE ESPERA QUE AUMENTE LA RIQUEZA DE LOS ACCIONISTAS ACTUALES DE LA EMPRESA. EN DONDE LA REGLA DEL VPN ES : INVIERTA SI EL VPN DEL PROYECTO ES POSITIVO

Valor presente de las entradas de efectivo VPN

Inv.I n

La Compañía Genérica de Jeans (fabricante de Ropa) esta considerando la producción de una nueva línea de pantalones vaqueros ,requiriendo un desembolso inicial de $100.000 para equipo nuevo especializado y el departamento de marketing de la empresa pronostica que el producto tendrá una vida económica de tres años.

La Compañía Genérica de Jeans (fabricante de Ropa) esta considerando la producción de una nueva línea de pantalones vaqueros ,requiriendo un desembolso inicial de $100.000 para equipo nuevo especializado y el departamento de marketing de la empresa pronostica que el producto tendrá una vida económica de tres años.

55. LEY DEL INTERÉS COMPUESTO. • INVERTIR EL DINERO CON CAUTELA Y DARLE LA OPORTUNIDAD DE QUE MULTIPIQUE A UN INTERÉS COMPUESTO PUEDE HACER RICO A CUAQUIERA. “Una persona normal y corriente con unos ingresos normales y corrientes que invierta cien dólares al mes desde los veintiuno a los sesenta y cinco años a un interés compuesto del 10%, ¡se jubilaría con una cifra neta de $ 1’118,000.oo .

Primer corolario. El secreto del interés compuesto reside en colocar el dinero y no tocarlo jamás.

• El interés compuesto está considerado uno de los milagros más extraordinarios de la historia de la humanidad y, cómo no, de la economía. • Cuando se acumula dinero a un interés compuesto durante un período de tiempo lo bastante dilatado, se incrementa hasta límites insospechados.

INTERÉS COMPUESTO Los que comprenden la importancia del interés compuesto están destinados a beneficiarse con él. Los que no, están condenados a pagarlo. Tom y David Gardner.

Una vez le pidieron al Barón de Rothschild que nombrara las siete maravillas del mundo. Él respondió: “No puedo, pero sé que la octava maravilla del mundo es el interés compuesto”.

Igual lo dice Warren Buffett.

Warren Buffett “ La capitalización es una de las maravillas del mundo”. Ejemplo: 1.- Un capital de $ 1 al 100% anual en 25 años nos da $ 33’554,432 2.- Un coche nuevo de $ 20,000 , con una rentabilidad compuesta de 23%: 1 año 5 años 10 años 15 años 20 años 30 años

24,600 56,306 158,518 446,279 1’256,412 9’958,257

CALCULOS EN EXCEL

RESERVAS: EL SECRETO DE WARREN PARA CONVERTIRSE EN INMENSAMENTE RICO. BALANCE DE SITUACIÓN/FONDOS PROPIOS (EN MILLONES DE DÓLARES) Total pasivo 21,525 Acciones preferentes Acciones ordinarias Prima de emisión Acciones propias (ordinarias) Reservas Fondos propios

0 1,296 7,378 -23,375 36,235 21,534

Total pasivo y fondos propios

43,059

Al final del día, las ganancias netas de una compañía pueden repartirse como dividendo o pueden utilizarse para comprar acciones propias, o bien pueden guardarse para que el negocio siga creciendo. Cuando se guardan en el negocio estas ganancias se suman a una partida del balance de situación, bajo el capital, conocida como “reservas”.

RESERVAS: EL SECRETO DE WARREN PARA CONVERTIRSE EN INMENSAMENTE RICO. Si las ganancias se guardan y se utilizan de una manera rentable, pueden mejorar en gran manera la imagen económica a largo plazo del negocio. Fue la política de Warren de guardar el 100% de las ganancias netas de Berkshire lo que ayudó a que los fondos propios subieran de los 19 dólares por acción en 1965 hasta los 78,000 dólares por acción en 2007.

. En 2007, Coca Cola tuvo unas ganancias netas después de impuesto de 5,900 millones de dólares y gastó 3,100 millones de dólares en dividendos y compra de acciones propias, lo que la dejó con unos 2,800 millones de dólares en ganancias que se sumaron a las reservas.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

59. LEY DE LA VENTA. • NADA OCURRE HASTA QUE SE PRODUCE UNA VENTA. Primer corolario. Los productos y servicios se venden, no se compra. Segundo corolario. Los clientes necesitan que se les incite a comprar. Tercer corolario. El 80% de las ventas se cierran después de la quinta visita o del quinto intento del cierre. Cuarto corolario. Pide y se te dará.

• La venta es lo que inicia todo el proceso de producción, activando las empresas y las fábricas, proporcionando trabajo a los empleados, pagando salarios, impuestos y dividendos, y determinando la dirección en el que avanza la sociedad.

GRUPO DE INDICADORES CENTRALES DEL CLIENTE Este grupo de indicadores centrales incluye: • Cuota de mercado • Incremento de clientes • Adquisición de clientes • Satisfacción de clientes

• Rentabilidad de los clientes.

Cuota de Mercado

Adquisición de Clientes

Rentabilidad de Clientes

Retención de Clientes

Satisfacción de los Clientes Cuota de mercado

Incremento de clientes Retención de clientes Satisfacción del cliente

Refleja la proporción de ventas, en un mercado dado (en términos de numero de clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas), que realiza una unidad de negocio. Mide, en términos absolutos relativos, la tasa en que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios. Sigue la pista, en términos relativos o absolutos a la tasa a la que la unidad de negocio retiene o mantiene las relaciones existentes con sus clientes. Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes, según unos criterios de actuación específicos dentro de la propuesta de valor añadido.

Rentabilidad del cliente Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, después de descontar los únicos gastos necesarios para mantener ese cliente.

La perspectiva del cliente. Indicadores centrales




Mejorar estructura costes



Mejorar utilización activos

• Rentabilidad de los clientes

Ampliar oportunidades

• Cuota de mercado • Cuota de cuenta

• Adquisición de clientes

Atributos producto/servicio Precio

Calidad

Disponibilidad

Mejorar valor para el cliente

• Retención de clientes

Imagen

Relación Selección

Funcionalidad

• Satisfacción del cliente

Servicio

Asociación

Marca

CLIENTES El único objetivo de un negocio es encontrar clientes y no perderlos.

ESTILO

DISNEY

• En Disneyland, los visitantes son nuestros invitados. • Filosofía: “Sé nuestro invitado”. • Si el chofer recibe una queja lo arregla, no dependiendo en que área trabaje.Ejm el grifo malogrado del cuarto. • Trabajo en equipo: “En un equipo, el yo no existe”. • Audacia para atreverse: “Todos debemos cometer errores, y debería animarse a la gente a que sepa que puede cometer errores”

LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO • Para la perspectiva del proceso interno, los directivos identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos de accionistas y clientes. • Es típico que las empresas desarrollen sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva, después de haber formulado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y la del cliente.

• Se recomienda que los directivos definan una completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de innovación, sigue a través de los procesos operativos y termina con el servicio posventa. • Todas las empresas están ahora intentando mejorar la calidad, reducir los tiempos de los ciclos, aumentar los rendimientos, aumentar al máximo los resultados y reducir los costos de sus procesos.

LA CADENA DE VALOR DEL PROCESO INTERNO □ Cada negocio tiene un conjunto único de procesos para crear valor para los clientes y producir resultados financieros. □ Existe un modelo genérico de cadena de valor que abarca tres procesos principales: Innovación – Operaciones - Servicio posventa. Proceso de innovación

Proceso operativo

Proceso de servicio Postventa

La perspectiva del proceso interno

Ejm.

APLICACIÓN DE LOS INDICADORES DEL TIEMPO DE PROCESO

• El Vicepresidente de una banco muy familiarizado con los créditos hipotecarios y con el ciclo normal de tiempo de 26 días que se tarda en procesar estas solicitudes, pidió a los empleados que controlaran cuánto tiempo de esos 26 días se tardaba realmente en procesar la solicitud. La respuesta resultó ser alrededor de unos 15 minutos de trabajo. • Honda y Toyota quieren que las entregas a sus plantas de montaje lleguen dentro de una oscilación temporal de una hora. Si Ud. explica a Honda y Toyota que su definición de “puntual” es +- un día, cuando los procesos de producción de estas empresas no pueden tolerar una oscilación mayor que +- 1 hora, no es probable que consiga muchos negocios procedentes de estas exigentes empresas.

ENFOQUE SOBRE LA CALIDAD Éste brinda un lenguaje común para los profesionales de una

organización para reconocer y debatir. Ayuda a las personas a concentrarse en hechos difíciles y acciones efectivas. Esto significa que las personas en todos los niveles deben inexorablemente revisar los procesos existentes y descartar aquellos que perdieron importancia.

Valor sostenido para los accionistas Estrategia de crecimiento

Estrategia de productividad



Mejorar la estructura de costes



Proposición de valor para los clientes Precio

Calidad

Disponibilidad

Selección

Funcionalidad

Atributos producto/servicio

Procesos de gestión operativa

Perspectiva interna

Mejorar el valor para los clientes

Procesos que producen y entregan productos y servicios • • • •

Oferta Producción Distribución Gestión del riesgo

Procesos de gestión de clientes

Procesos que mejoran el valor para los clientes • • • •

Selección Adquisición Retención Crecimiento

Servicio

Asociación

Relación

Procesos de innovación Procesos que crean nuevos productos y servicios • Identificación de oportunidades • Cartera I + D • Diseñar/desarrollar • Lanzar

Imagen

Procesos reguladores y sociales

Procesos que mejoran comunidades y el medio ambiente • • • •

Marca

Medio ambiente Seguridad y salud Empleo Comunidad

TOYOTA OPORTUNIDAD Y RECHAZO • Toyota es conocida por la calidad de sus productos; pero muchos no saben que también tiene un ciclo de desarrollo que dura más o menos la mitad que el de sus competidores. De ello resulta que la empresa obtiene más beneficio por coche que cualquier otra marca de automóviles. • La productividad de Toyota es unas cuatro veces superior a la media de los 3 grandes fabricantes. • Los resultados de Toyota son asombrosos. Desarrolla coches con la mejor calidad, con cuatro veces más productividad, en la mitad de tiempo, con más innovación y con más seguridad que el resto de grandes fabricantes de automóviles norte americanos.

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS GESTIÓN DE OPERACIONES

GESTIÓN DE LOS CLIENTES

INNOVACIÓN

PROCESOS REGULADORES Y SOCIALES

•Producir y entregar productos y servicios a los clientes.

•Establecer y potenciar las relaciones con los clientes.

•Desarrollar nuevos productos, servicios, procesos y relaciones.

•Adaptarse a las regulaciones y las expectativas sociales y construir comunidades más fuertes.

LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO

LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO • La cuarta y última perspectiva del Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización. • Los objetivos establecidos en las perspectivas financiera, del cliente y de los procesos internos identifican los puntos en que la organización ha de ser excelente. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes tres perspectivas. • Las organizaciones también deben invertir en su infraestructurapersonal, sistemas y procedimientos-, si es que quieren alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo.

La estructura de los indicadores de aprendizaje y crecimiento

Resultado Productividad del empleado

Retención del empleado Satisfacción del empleado

Competencias del personal

Infraestructura tecnológica

Clima laboral

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS ACTIVOS INTANGIBLES Organizamos los activos intangibles en tres categorías:  Capital humano: la disponibilidad de habilidades, talento y Know-how que hace falta para apoyar la estrategia.  Capital de la información: La disponibilidad de sistemas de información, redes e infraestructura que hace falta para apoyar la estrategia.

 Capital organizativo: La disponibilidad de la empresa para movilizar y sostener el proceso de cambio que hace falta para ejecutar la estrategia. Así como todas las empresas tratan de desarrollar a su gente, su tecnología y su cultura, la mayoría no coordina estos activos intangibles con sus estrategias. La clave para crear esta alineación es la granulación, o sea, ir más allá de las generalidades como “desarrollar a nuestra gente”



Estrategia de crecimiento

Estrategia de productividad Mejorar la estructura de costes



Mejorar el valor para los clientes

Proposición de valor para los clientes


Precio

Calidad

Disponibilidad

Selección

Funcionalidad

Servicio

Relación

Atributos producto/servicio Procesos de gestión operativa

Perspectiva interna

Procesos que producen y entregan productos y servicios

CREAR ALINEACIÓN

Perspectiva de aprendizaje y

Familias Trabajos estratégicos

Capital humano

• Habilidades • Formación • Conocimientos

Asociación

Procesos de gestión de clientes Procesos que mejoran el valor para los clientes

Procesos de innovación Procesos que crean nuevos productos y servicios

Cartera de TI estratégica

Capital de la información

• Sistemas • Base de datos • Redes

Marca

Imagen

Procesos reguladores y sociales Procesos que mejoran comunidades y el medio ambiente

Agenda cambios en la empresa

CREAR DISPONIBILIDAD

Capital organizativo

• Cultura • Alineación • • Trabajo en Liderazgo equipo

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO CAPITAL HUMANO

CAPITAL DE INFORMACIÓN

CAPITAL ORGANIZATIVO.

•Habilidades,talentos y conocimientos de los empleados.

•Base de datos, sistema de información, redes e infraestructura tecnológica.

•Cultura, liderazgo, coordinación de los empleados, trabajo en equipo y gestión del conocimiento.

PRIMERO QUIÉN , LUEGO QUÉ Las empresas con resultados grandiosos se han esmerado en armar equipos excelentes. Para lograr la transformación, estas empresas se han jalado a los mejores profesionales y prescindido de

los que no sumaban valor. La idea de que “ la gente es tu mejor activo” se convierte en

equivocada. La gente correcta es el mejor activo.

DIVERSOS TIPOS DE INDICADORES

1.- INDICADORES FINANCIEROS

∆ ∆ ∆ ∆ ∆ ∆ ∆ ∆ ∆

Facturación Cifra de ventas Beneficios antes de ventas Beneficios netos Beneficios por acción Retorno de la inversión Rentabilidad del capital Rentabilidad de los activos Rentabilidad del producto

∆ ∆ ∆ ∆ ∆ ∆ ∆ ∆ ∆ ∆

Cash-flow Amortizaciones Gastos generales Gastos financieros Gastos por departamento. Costo por producto Disminución de costos Rotación de inventarios Rotación de activos Etc.

2.- INDICADORES DE CLIENTES • • • • • • • • • • • • • • •

Cuota de mercado Incremento de clientes Retención de clientes Satisfacción de clientes Rentabilidad de clientes % de incremento de clientes % de clientes que recompran % de clientes que compran más de un producto. % de clientes que compran por recomendación Resultado de encuestas a clientes Número de noticias favorables en medios de información Número de quejas de clientes Número de devoluciones de clientes. Número o % de clientes satisfechos Etc.

3.- INDICADORES DE PROCESOS • Tiempo respuesta • Tiempo necesario para desarrollar nuevos productos • Tiempo de los ciclos • % de cumplimientos en plazos de entrega • % de ventas de nuevos productos • % de reprocesos • % de productos defectuosos • % de productos entregados puntualmente • % de retrasos en la prestación del servicio •% de lotes rechazados. • Rotación de existencias. • Promedio de plazo de entrega de pedidos • Promedio de plazo de cobros. • Costes de fallos por ventas. • Número de días del ciclo productivo. • Número de errores en facturación • Número de errores en pago de proveedores. • Etc.

4.- INDICADORES DE EMPLEADOS • • • • • • • • • • • • • • •

Inversión dedicada a formación % de empleados que han recibido formación % de empleados satisfechos con la formación recibida. Resultados de encuestas de evaluación de la formación Motivación de los empleados de…. Productividad de los empleados. Número de sugerencias aplicadas. Delegaciones efectuadas satisfactoriamente. Índice de rotación de los empleados de …. % de empleados satisfechos con su compensación Número de quejas de los empleados Credibilidad de los directivos. Ventas por empleado. Beneficios por empleado. Etc.

EMPRESAS DEL PERÚ QUE UTILIZAN EL BSC

• Inca Kola • Banco de Crédito del Perú • Empresas eléctricas • Empresas mineras • Otros

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

RATIOS PARA EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 2011 2011 ESTADO INDICADORES ESTRATEGICOS REAL PROYECTADO PERSPECTIVA FINANCIERA 1. Rendimiento sobre la inversión % 30% 28% 2. EVA S/. 90,000 80,000 3. Endeudamiento % 29% 27% 4. Rentabilidad de los activos % 10% 12% PERSPECTIVA DEL CLIENTE 5. Grado de satisfacción % 95% 90% 6. Cuota de mercado % 15% 13% 7. Número de quejas de los clientes n 8 6 8. Retención de clientes % 97% 99% PERSPECTIVA DEL PROCESO 9. Calidad % 95% 94% 10. Rotación de existencias veces 40 36 11. No. de días del ciclo operativo días 48 45 12.No. de errores de facturación n 5 4 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE 13. Satisfacción de los empleados % 95% 93% 14. Inversión dedicada a formación S/. 2,800 2,000 15. Número de sugerencias aplicadas n 10 13 16. Delegaciones efectuadas n 2 3

Steve Jobs Sin Steve Jobs la tecnología no seria lo que conocemos hoy. A continuación un repaso de los 10 productos mas importantes de su carrera :

1. Apple I (1976) 2. iPhone (2007) 3. iPod e iTunes (2001) 4. Macintosh 128K (1984) 5. iPad (2010) 6. Pixar (1986) 7. Apple II (1977) 8. iMac (1998) 9. NeXT (1985) 10. MacBook Air (2008)

COCINANDO EL FUTURO

“ Estamos al inicio de una larga batalla en busca de la perfección que si bien nunca llegará, siempre debemos perseguir”

CONTABILIDAD ESTRATÉGICA

Sistema de información que incluye información financiera y no financiera para la toma de decisiones que soporta, mantiene e incrementa la posición competitiva de una organización.

CONCLUSIÓN A pesar que la perspectiva financiera aparece en la parte superior del mapa estratégico es bueno remarcar el impacto de las perspectivas no financieras y su valor como indicadores adelantados.

A + B + C = D

(PERSONAS Y CULTURA) ( PROCESOS INTERNOS )

( CLIENTES ) ( RESULTADOS FINANCIEROS )

GRACIAS POR SU ATENCIÓN

BSC. Charlas (1)

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