Caso Campbell Soup

Caso Campbell Soup Company

“Mmmm, mmmm, muy deliciosa”, pero, ¿por cuánto tiempo? Camden, Nueva Jersey. Campbell Soup ha usado varios lemas publicitarios a través de los años, muchos de los cuales son muy conocidos en virtud de las extensas campañas publicitarias de la empresa. El más reciente es: “No basta ser una leyenda”. Y ése es el problema. La compañía es el fabricante y comercializador de sopa más grande del mundo, y uno de los principales productores de j ugos y bebidas de fruta, salsas, panecillos y productos de repostería. Sin embargo, la industria se desenvuelve en un entorno cada vez más competitivo y de crecimiento lento. Campbell se ha resistido al cambio y, en consecuencia, ha dejado pasar de largo varias oportunidades. Su dedicación absoluta a la sopa condensada relegó a muchos productos que tenían posibilidad de crecer y les negó los fondos necesarios para investigación y desarrollo, así como para soporte de marketing. En respuesta, la administración de la compañía orquestó varias reestructuraciones, que incluyeron programas para reducir los costos y hacer un uso más eficiente de los activos. El análisis de una empresa como Campbell Soup debe rec onocer que la reducción de los costos y la mejoría en la productividad de los activos, aunque esenciales para lograr un desempeño superior, no produce crecimiento. El crecimiento de una compañía de productos de consumo es el resultado de una presencia fuerte en mercados llenos de vitalidad, adquisiciones adquisiciones generadoras de riqueza y desarrollo creativo de nuevos productos. Todos estos aspectos han estado ausentes de Campbell Soup. Los precios de las acciones son una función tanto de la rentabilidad como del crecimiento. En consecuencia, hasta que la administración descubra un mercado de crecimiento rentable en e l cual invertir el capital de los accionistas, el valor de mercado de Campbell Soup sólo puede aumentar de manera moderada. Este hecho se hace evidente de manera lamentable en el precio de sus acciones (CPB), que sigue ubicado en los niveles de 1996, a pesar de las alzas recientes en el mercado. Además, hasta el año pasado, Campbell Soup había incrementado notablemente su apalancamiento financiero. El mayor riesgo para los acreedores produjo un desce nso en la categoría de la deuda de uda de la empresa, que cayó del nivel crediticio más alto de AAA a A. Aunque en términos financieros sigue siendo fuerte, los mercados de crédito reconocen cierto deterioro, ya que la empresa incrementó su deuda durante los programas de reestructuración. “No basta ser una leyenda” no es sólo una aseveración obvia, sino que también representa representa una limitación para el éxito futuro de Campbell. La empresa t iene que reinventarse y eso podría significar que se olvidara de su pasado legendario. En su recomendación de COMPRA, PiperJaffray hace la siguiente c onclusión, un tanto optimista: “Elevamos nuestro “Elevamos nuestro supuesto del múltiplo de 18.5 veces a 19 veces, lo que refleja reflej a mejoras sostenibles en el margen. Al igual que otras empresas de productos envasados con alto nivel de capitalización, estamos buscando un bajo crecimiento orgánico de las ventas, de un solo dígito; un crecimiento medio de las utilidades de operación, de un solo dígito, basado e n la expansión de margen y la eficiencia en la operación; o peración; y entre 5 y 7% 7 % de crecimiento en las EPS, debido a los beneficios de las actividades de reinversión del efectivo. Después de tres años de haberse iniciado el plan de transformación, lo que se observa en CPB sigue siendo alentador. Creemos que la tecnología de me zcla en frío, las tapas fáciles de abrir, las nuevas y prácticas sopas, así como los nuevos sistemas de anaqueles e n tiendas minoristas harán crecer la industria estadounidense de las sopas. CPB se centra en la innovación, el fortalecimiento

Caso seleccionado para el análisis financiero utilizado por los alumnos del curso Diagnostico Empresarial de la Facultad de Ingeniería Industrial y Mecánica de la Universidad Tecnológica del Perú UTP, Mayo del 2016


de la marca y en la ejecución de la estrategia de ventas, lo que conducirá a un mayor cr ecimiento de las ventas y generación de flujos de efectivo”. El tiempo dirá si esta predicción resulta acertada.














Caso Campbell Soup

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