.- Describa y explique el Modelo de Negocio de Best Buy en: 1.1.- Antes de la Centralidad en el cliente
Aliados Clave
Actividades Clave
Propuesta de Valor
Proveedores de productos Accionistas
Capacitación Atención al Cliente (SOP) Retribuciones Hábil política de Marketing Recursos Clave
Orientación al Producto Experiencia Personal Estandarización “Un estilo único para todo el mundo”
Relación con el Cliente
Segmentos de Clientes
Demostración Asesoramiento Promoción en el PdV Autoservicio No hay segmentación Canales
Personal Capacitado, Diversificación de empresas (best buy, Future Shop, Magnolia audio y video) Marcas
Directo
Estructura de Costos
Estructura de Ingresos
Costos Fijos -> Sueldos, Alquileres Costos Variables -> Comisiones, devoluciones
Productos Electrónicos para consumo Productos para el Hogar y oficina Software de entretenimiento Aparatos domésticos Servicios derivados
1.2.- A diciembre de 2005
Aliados Clave
Actividades Clave
Propuesta de Valor
Proveedores de productos Accionistas
Capacitación Atención al Cliente innovadora Experiencia Personal Capacitación de Personal Investigación de la finalidad del producto.
Solución Tecnológica Integral. Orientación al Cliente
Recursos Clave Vendedores Capacitados en cumplir con las necesidades del cliente. Marcas
Relación con el Cliente Demostración Asesoramiento Promociones
Mejorar la experiencia de compra. Garantizar Satisfacción de cliente Soportado por una buena atención (SOP) y elección satisfactoria.
Canales Directo
Segmentos de Clientes Segmento definido por necesidades: Barry: Profesionales de
rentas altas que desean tecnología. Buzz: Hombres Jóvenes y + activos que desean tecnología. Ray: Hombres con familia que desean tecnología para mejorar su vida. Jill: Madres de Familia BB4B: Clientes de pequeñas empresas.
Estructura de Costos
Estructura de Ingresos
Costos Fijos -> Sueldos, Alquileres Costos Variables -> Comisiones, devoluciones Adicional: Gasto en mayor capacitaciones
Productos Electrónicos para consumo Productos para el Hogar y oficina Software de entretenimiento Aparatos domésticos Servicios derivados
1.2.- A diciembre de 2005
Aliados Clave
Actividades Clave
Propuesta de Valor
Proveedores de productos Accionistas
Capacitación Atención al Cliente innovadora Experiencia Personal Capacitación de Personal Investigación de la finalidad del producto.
Solución Tecnológica Integral. Orientación al Cliente
Recursos Clave Vendedores Capacitados en cumplir con las necesidades del cliente. Marcas
Relación con el Cliente Demostración Asesoramiento Promociones
Mejorar la experiencia de compra. Garantizar Satisfacción de cliente Soportado por una buena atención (SOP) y elección satisfactoria.
Canales Directo
Segmentos de Clientes Segmento definido por necesidades: Barry: Profesionales de
rentas altas que desean tecnología. Buzz: Hombres Jóvenes y + activos que desean tecnología. Ray: Hombres con familia que desean tecnología para mejorar su vida. Jill: Madres de Familia BB4B: Clientes de pequeñas empresas.
Estructura de Costos
Estructura de Ingresos
Costos Fijos -> Sueldos, Alquileres Costos Variables -> Comisiones, devoluciones Adicional: Gasto en mayor capacitaciones
Productos Electrónicos para consumo Productos para el Hogar y oficina Software de entretenimiento Aparatos domésticos Servicios derivados
2.- Explique ¿cómo funciona Best Buy? 2.1.- Antes de la Centralidad en el cliente
Siendo BB una empresa comercializadora minorista, que estaba organizada (EEUU) en 70 distritos dentro de 8 territorios, los directores de distrito supervisaban a los gerentes generales (tenían escaso poder en las decisiones de comercialización y fijación de precios) que eran responsables de ejecutar las normas contenidas en una plataforma operativa denominada SOP.
Su orientación era hacia el producto lo cual la había posicionado como la primera en su sector.
Su ventaja competitiva radicaba en su fuerza de ventas, la cual estaba disponía un mecanismo de comunicación estandarizado al proceso del trabajo como también a los resultados. Con ciertos matices de estandarización de normas (soportadas por SOP).
También podían comprar acciones, las gratificaciones estaban relacionadas los resultados anuales de sus departamento, establecimiento y ventas logradas.
Los directores recibían indicaciones de la estrategia aplicar.
La organización comercial era responsable de comprar, fijar precios, distribuir productos y realizar las promociones en los puntos de venta, estaban estructuradas en forma de unidades de negocio.
2.- Explique ¿cómo funciona Best Buy? 2.1.- Antes de la Centralidad en el cliente
Siendo BB una empresa comercializadora minorista, que estaba organizada (EEUU) en 70 distritos dentro de 8 territorios, los directores de distrito supervisaban a los gerentes generales (tenían escaso poder en las decisiones de comercialización y fijación de precios) que eran responsables de ejecutar las normas contenidas en una plataforma operativa denominada SOP.
Su orientación era hacia el producto lo cual la había posicionado como la primera en su sector.
Su ventaja competitiva radicaba en su fuerza de ventas, la cual estaba disponía un mecanismo de comunicación estandarizado al proceso del trabajo como también a los resultados. Con ciertos matices de estandarización de normas (soportadas por SOP).
También podían comprar acciones, las gratificaciones estaban relacionadas los resultados anuales de sus departamento, establecimiento y ventas logradas.
Los directores recibían indicaciones de la estrategia aplicar.
La organización comercial era responsable de comprar, fijar precios, distribuir productos y realizar las promociones en los puntos de venta, estaban estructuradas en forma de unidades de negocio.
2.2.- A diciembre de 2005
Best Buy sufrió una disminución en su cifra de beneficios por acción correspondiente al tercer trimestre de ese año (consiguiendo sólo 0,28 dólares por acción, frente a la cantidad prevista de 0,30 dólares por acción). El precio de las acciones de la compañía se redujo en casi un 12 por ciento ese día, lo que se tradujo en una pérdida de 2.000 millones de dólares en el valor de la capitalización bursátil. Esos malos resultados fueron atribuidos al agresivo lanzamiento comercial de 144 nuevos establecimientos basados en el modelo de “centralidad” del cliente, esto es, modernos formatos de comercio minorista caracterizados por utilizar un sistema de operación centrado en el cliente y concebidos para ofrecer “propuestas de valor” específicas a uno o dos segmentos de clientes concretos. El nuevo formato comercial suponía el abandono de la anterior y exitosa fórmula de Best Buy y exigía la realización de cambios en las relaciones entre diversas partes de la organización de la compañía, incluido el nombramiento de responsables de los nuevos segmentos de mercado.
BB tenía la su estrategia de venta orientada al producto por una orientación al cliente y un cambio de oferta de valor para el mismo. Implemento su visión de centralidad en el cliente.
Sus clientes estaban segmentados Cada uno de esos grupos se determinaba en función de las características demográficas de los compradores, de sus conductas y de sus actitudes.
Los empleados esperaban recompensa por el esfuerzo adicional que se les solicito.
Los directores comunicaban diariamente el acontecer del establecimiento a sus empleados.
Los responsables comerciales debían colaborar con los directores de segmento.
Se modificó la organización comercial en aspectos sectoriales y las necesidades de los clientes relativas a esos sectores. los responsables comerciales tenían que considerar que “los grupos centrales de clientes, con sus elecciones de productos, eran los principales impulsores de estilos de vida para los grupos de clientes compartido. Después de la introducción de una nueva estructura de productos, los artículos se dividían en quince categorías, diez de las cuales correspondían a segmentos diferenciados de clientes y cinco a todos los segmentos. Así, por ejemplo, una categoría identificada como de “voz y datos” (teléfonos móviles, dispositivos de memoria, etc.) poseía una aplicación universal.
Los vicepresidentes comerciales debían pensar acerca de posibles servicios al cliente en su área respectiva, así como hacer crecer su negocio ofreciendo accesorios y servicios e identificar a los clientes que tuvieran más probabilidades de comprar esos paquetes.
La organización por segmentos era la nueva característica de la estructura de Best Buy.
El jefe de segmento se dirigía directamente a un encargado de compras y le describía el surtido de artículos que necesitaba para ejecutar una cierta propuesta de valor en unos cincuenta establecimientos y después pedía a ese mismo encargado de compras que adquiriese esos productos para los otros quinientos cincuenta est ablecimientos, al mejor precio posible. Desconociendo la labor del encargado de com pras respecto a existencias o afectación de la rentabilidad.
Los jefes de segmento tenían que gestionar la cuenta de resultados por cada establecimiento en los que esos segmentos estaban presentes, se sentían muy contrariados si sus ideas no eran aceptadas por el establecimiento ni por la organización comercial. La cuenta de pérdidas y ganancias de la organización de segmentos dependía enormemente de los responsables comerciales y de los establecimientos.
En los establecimientos más recientemente adaptados al programa de centralidad, los más elevados márgenes de beneficio bruto conseguidos no eran cap aces de compensar los costes de conversión al nuevo modelo, ni tampoco los gastos de ventas, ge nerales y administrativos. Muchos de los establecimientos transformados no habían sido modernizados desde hacía mucho tiempo. Otro de los culpables de esos malos resultados era el aumento del gasto de personal. Los mayores costes de recursos humanos se derivaban de la incorporación de nuevos empleados de ventas más orientados al negocio, de asistentes personales de compras y de otro personal de carácter similar. La cifra de gastos se incrementó en un 21,7 por ciento durante el tercer trimestre de 2005, frente a un 19,5 por ciento en el mismo período del año anterior Excesiva segmentación ocasiono una fragmentación.
