Six Sigma aplicado a la empresa FERREYROS S.A.Descripción completa
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Six sigma
Metoda sase sigma
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Descrição: 6 Sigma
Guia para implementação da Filosofia Lean e Seis Sigma.
INTRODUCCIÓN A LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA
INTRODUCCIÓN A LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA Seis sigma es un sistema administrativo que utiliza técnicas de planeación y administración estratégica y de forma preponderante técnicas estadísticas Tiene como meta una reducción en los niveles defectuosos hasta 3.4 PPM’s A mayor número de Sigmas, el nivel de calidad aumenta y sus Defectos por Millón de Oportunidades (DPMO) disminuye, un ejemplo se muestra en la figura 2.
1999-2003
SS entra en las finanzas, educación y gobierno
1996-1998
SS entra en la química, salud y servicios
1994-1996
GE y resultados de señales aliadas popularizadas para la metodología de fabricación
1988
Seis Sigma ayudó a Motorola a obtener el premio Baldrige
1985-1987
Desarrollado y desplegado en Motorola
PPM Prescripciones escritas
1,000,000
Aviso de impuestos
Cuentas de restaurantes Proceso de nóminas
100,000 Manejo de equipaje
10,000 1,000 100
La mejor clase Nivel de seguridad en las aerolíneas
10 1
7
INTRODUCCIÓN AL CASO DE ESTUDIO El siguiente caso representa una porción de un proyecto de seis sigma emprendido para reducir la rotación de empleados. Una compañía enfrentó una tasa de rotación del 25% por año con casi la mitad de empleados que se iba por cuenta propia y la otra mitad finiquitada por otras razones. Se formó un equipo para estudiar y recomendar soluciones, siguió la metodología Seis sigma.
PROCESO SEIS SIGMA Límite de baja especificación - Lower Specification Limit
(LSL)
Límite de más alta especificación Upper Specification Limit
(USL)
PASO 1. IDENTIFICAR LA OPORTUNIDAD DE Requisición MEJORA
Anuncio de empleo
de personal
La tasa de rotación fue determinada como primera medición. 25% Primero debían entender el proceso de contrataciones, de manera que el equipo desarrolló un mapa de procesos. Se identificaron las entradas y salidas.
Nombre del puesto Horas de trabajo Formas llenas Descripción del Puesto Razón de requerimientos puesto anunciado contratación identificados Rango salarial Responsabilidades Medios de anuncio
PASO 2. IDENTIFICAR MODOS DE FALLA EN EL PROCESO CON AMEF Las causas principales de fallas en el proceso fueron las preguntas erróneas que se realizaron (RPN 720) y que los objetivos y responsabilidades no estaban definidos con claridad (RPN 420) El siguiente RPN Más alto indicó que los objetivos y responsabilidades no estaban definidos por completo.
PASO 4. DETERMINAR LAS MEDICIONES DE DESEMPEÑO
Éste fue definido como la tasa de rotación al final de un periodo de evaluación. Número de empleados que abandonaron la empresa / número total de empleados
Número de empleados que abandonaron la empresa / número total de empleados
PASO 5. VALIDAR EL SISTEMA DE MEDICIÓN ¿Cómo se evalúa la curricula y qué criterios se siguen para aceptar o rechazar? ¿Qué sucede si un buen candidato es rechazado o si pasa uno deficiente? ¿Cómo son evaluados los resultados de las entrevistas? ¿Se califican las entrevistas? ¿Las calificaciones son consistentes entre los entrevistadores? ¿Existe un sistema de medición dispuesto o se basa en corazonadas?
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Minimizar la variación Centrar el proceso
PASO 6. DETERMINAR LA CAPACIDAD DEL PROCESO
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Una vez que se determinó que el proceso de medición es aceptable se evaluó la capacidad del proceso. El gráfico indica una tasa de rotación mensual del 2.1% y anual del 25.2% Por lo que realizando la conversión a nivel sigma se tiene un nivel de 1.02 sigmas. Se plantea la meta de elevar a 2.52 sigmas para el siguiente periodo (corto plazo) Se implementarán acciones, haciendo reevaluaciones y replanteándose metas.
PASO 7. IDENTIFICAR LA RAZÓN QUE AFECTA EL DESEMPEÑO Los datos indican que la asistencia y el desempeño laboral fueron las causas principales de las terminaciones. Los empleados que renunciaron lo hicieron por que encontraron una mejor oportunidad de empleo o por que cambiaron de ocupaciones
PASO 8. VERIFICAR RELACIONES ENTRE ENTRADAS Y SALIDAS Fueron identificadas por el equipo dos causas principales del pobre desempeño del proceso: 1. Los objetivos y responsabilidades no están definidos claramente. 2. Los empleados no fueron filtrados apropiadamente por las habilidades y actitudes requeridas. Se validó la relación de puntuación contra el desempeño laboral de empleados valiosos. Realizándose una prueba de medias para verificar si lo que se pregunta es lo que se requiere en el puesto de trabajo.
LS L
VOC Parámetro s Críticos
US L
Y = f(X1,X2,X3 ,…Xn) UP L
LP L
VOC =2 Pp = VOP VOP 6
PASO 9. REEVALUAR LA CAPACIDAD DE PROCESO Con el fin de determinar si las mejoras fueron efectivas se reevaluó el proceso. Se contrastó un periodo de tres meses antes de las mejoras contra tres meses después de la mejora. Una prueba de ji cuadrada demostró que los periodos fueron estadísticamente diferentes.
PASO 10. PROCESO DE CAMBIOS PARA REFLEJAR EL MÉTODO MEJORADO Los cambios adscritos con la mejora en la tasa de rotación son: Preguntas de entrevista consistentes en puntuación 2.Revisión de referencias mas robustas 3.Definición de responsabilidades y objetivos laborales 1.
