CAPÍTULO 2 2. METODOLOGÍA DE TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES
La teoría de las restricciones restricciones TOC es una metodología metodología científica científica creada por el Dr. Eliyahu M. Goldratt a principios de los años 8! "ue permite enfocar las soluciones a los pro#lemas críticos de las organi$aciones %sin importar su tamaño ni giro&! para "ue se acer"uen a su meta mediante un proceso de me'ora continua. TOC se #asa en las siguientes ideas( •
La meta de cual"uier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida! esto es! satisfacer las necesidades de los clientes! empleados y accionistas. )i no se est* ganando una cantidad ilimitada de dinero es por"ue algo se lo est* impidiendo! ese algo lle+a el nom#re de restricci,n.
12
•
Contrariamente a lo "ue parece! en toda empresa e-isten s,lo unas pocas restricciones "ue le impidan ganar m*s dinero.
•
estricci,n no es sin,nimo de recurso escaso/ es imposi#le tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones! lo "ue impide a una organi$aci,n organi$aci,n alcan$ar su meta! son en general criterios criterios de decisi,n err,neos.
•
La 0nica manera de me'orar me'orar es identificar identificar y eliminar eliminar restricciones restricciones de forma sistem*tica.
La meto metodo dolo logí gía a consi consist ste! e! #*sic #*sicam ament ente! e! en iden identitifificar car la rest restri ricc cci, i,n n o limitaci,n del sistema! es el simple hecho de "ue los procesos multitarea! de cual"uier *m#ito! solo se mue+en a la +elocidad del paso m*s lento. La manera de acelerar el proceso es utili$ar un catali$ador en el paso m*s lento y lograr "ue tra#a'e hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfati$a la dilucidad! los halla$gos y apoyos del principal factor limitante. En la descripci,n de esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o 1cuellos de #otella1. Los criterios financieros "ue proporciona la Teoría de las estricciones son( Tr0put! in+entario o in+ersi,n y gastos operacionales. El sistema se mide por medio de estos! determinando si el sistema est* o no logrando la meta
13
planteada Estos criterios se #asan en el supuesto de "ue la meta de las organi$aciones es ganar dinero ahora y en el futuro.
2.1. Principios y regls !e "eor# !e ls res"ricciones La teoría de las restricciones es un con'unto de principios y conceptos "ue apuntan hacia la optimi$aci,n de los sistemas! estos principios son( los sup supuest uestos os fund fundam amen enta talles so#r so#re e la admi admin nistr istrac acii,n de las restricciones! los cinco pasos para guiar los esfuer$os de me'ora del sistema! y las tres 0nicas medidas para determinar si la acci,n "ue se toma en el *m#ito local est*n produciendo los resultados deseados a ni+el glo#al %rendimiento! in+ersi,n y gasto operati+o&. Estos principios principios 'uegan un papel importante importante en la administraci,n administraci,n de las restricciones! "ue ayudan a comprender a fondo las herramientas para optimi optimi$ar $ar cual"u cual"uier ier sistem sistema. a. Estas Estas herrami herramient entas as se clasifi clasifican can como como logíst logísticas icas o polític políticas. as. Las herrami herramient entas as logíst logística icass incluy incluyen en tam#or! tam#or! amortiguador! cuerda %D2& para hacer una asignaci,n de recursos en las operaciones de producci,n y Cadena Crítica a la gesti,n de la prog progra rama maci ci,n ,n y asi asignac gnacii,n de recu recurs rsos os en los proy proyec ecto tos. s. Las herramientas políticas! incluyen los procesos de pensamiento l,gico y
14
las pautas específicas de la situaci,n so#re la #ase de los cinco pasos de enfo"ue. )e de#e tener en cuenta "ue la política es un t3rmino amplio! a#arca las políticas para gestionar la producci,n! así como las políticas utili$adas para operar la organi$aci,n como un todo. La política política puede ser un procedimiento procedimiento escrito o regla! o podría ser una contradicci,n. 4a sean formales o informales! en alg0n punto limitan lo "ue se puede o no hacer! o lo "ue se har* o no. En la medida en "ue la limitaci,n impuesta por una política inhi#e un sistema de alcan$ar un me'or rendimiento en la #0s"ueda de su o#'eti+o! la política misma se con+ierte en una limitaci,n del sistema. 4 son las herramientas de an*lis an*lisis is de políti políticas cas!! tales tales como como el proceso proceso de pensam pensamien iento to l,gico l,gico creado por Goldratt las "ue facilitan la identificaci,n y eliminaci,n de este tipo de restricciones. Los supuestos detr*s de la teoría de restricciones son( •
Todo Todo siste istema ma tiene ene un prop prop,s ,sit ito! o! una una meta meta y +ari +arias as condiciones necesarias para conseguirla.
•
Todo sistema es m*s "ue la suma de sus partes.
15
•
Todo sistema est* limitado por pocas +aria#les.
•
E-isten relaciones +*lidas de causa y efecto detr*s de cual"uier sistema.
Los cinco psos pr g$ir l %e&or !e $n sis"e% La teoría de las restricciones propone un enfo"ue racional y efica$ de la gesti,n de sistemas comple'os. El primer paso es determinar los límites o fronteras! del sistema "ue se trate. 5na +e$ el sistema se ha definido! la siguiente pregunta a responder es( 16Cu*l es el o#'eti+o del sistema71 En el caso de la mayoría de las empresas! es pro#a#lemente decir "ue el o#'eti+o es ganar dinero ahora y en el futuro El siguiente paso es determinar cu*les son los factores críticos. 6Cu*les son las condiciones necesarias "ue de#en cumplirse para lograr el o#'eti+o7 Tres de ellos podrían ser( +enta'as competiti+as! clientes satisfechos! y la satisfacci,n de los empleados. 5na +e$ "ue se cumplen los re"uisitos esta#lecidos! la teoría de restricciones aplica cinco medidas centradas en el fin alcan$ar la satisfacci,n de las condiciones necesarias. La filosofía TOC se fundamenta en la aplicaci,n del modelo D2 %Tam#or! mortiguador! Cuerda& siguiendo cinco pasos "ue constituyen un ciclo continuo. El Dr. Goldratt descri#e los cinco pasos como una
16
forma de asegurarse "ue la administraci,n de una compañía no pierda de +ista el o#'eti+o y lo "ue es m*s importante para el 3-ito( la restricci,n. Estos cinco pasos son( •
PASO 1' 9dentificar el cuello de #otella. El cuello de #otella o restricci,n del sistema es un recurso restringido de capacidad! esto es! un recurso cuya capacidad es igual o menor a la demanda de 3ste.
•
PASO 2' E-plotar el cuello de #otella. E-plotar se refiere a sacar el mayor pro+echo de la restricci,n sin ninguna in+ersi,n adicional. )i la demanda del mercado es la restricci,n del sistema! e-plotar la restricci,n implica a#astecer al mercado con el prop,sito de ganar m*s +entas. :or otra parte! si la restricci,n es un recurso interno! e-plotar el cuello de #otella e"ui+ale a utili$ar este recurso de la me'or manera para ma-imi$ar su margen de contri#uci,n a las ganancias.
•
PASO (' )u#ordinar todo a la decisi,n anterior. Este paso se refiere a disponer al cuello de #otella como el tam#or del proceso! haciendo "ue todos los otros recursos "ue no son
17
cuellos de #otella tra#a'en para el recurso restringido de capacidad. •
PASO )' Ele+ar la capacidad del cuello de #otella. E-isten +arias formas de ele+ar la capacidad del cuello de #otella tales como( reali$ar un mantenimiento pre+enti+o total para pre+enir "ue la m*"uina falle durante la producci,n! mantener un me'or control en la materia prima con el fin de e+itar producto defectuoso y reproceso! etc.
•
PASO *' ;ol+er al paso <. En este paso se #usca el me'oramiento continuo a tra+3s de la identificaci,n de la nue+a restricci,n o +erificar "ue esta no ha cam#iado.
l final del proceso! la limitaci,n de'ar* de ser un recurso interno de la planta y entonces la demanda del mercado %incertidum#re e-terna& ser* la nue+a limitante! punto "ue de#er* ser a#arcado de la misma manera.
2.1.1. Cri"erios +inncieros !el en+o,$e !e TOC Los criterios financieros pre+istos por la teoría de restricciones son el rendimiento %T&! el in+entario o la in+ersi,n %9&! y gastos operati+os %GO&. Estos criterios se #asan en el supuesto de "ue
18
el o#'eti+o de la organi$aci,n es hacer dinero! ahora y en el futuro.
Tr-p$" T/ El Tr0put se define como la +elocidad a la cual una organi$aci,n genera dinero %generalmente a tra+3s de las +entas del producto o ser+icio&. epresenta el dinero "ue entra en el sistema! el +alor añadido del sistema financiero "ue es generado por su acti+idad. :odría ser m*s f*cil de +isuali$ar el tr0put como el +alor añadido del sistema infundido en el producto. Matem*ticamente! el tr0put es la diferencia entre los ingresos por +entas y los costes realmente +aria#les. =ormalmente es medido en toda la empresa! pero tam#i3n es medido por unidades del producto! por las líneas de producto entero! o por una transacci,n de +entas específicas. El tr0put de una línea de producto sería el total de ingresos de la +enta de todos los productos en un periodo de tiempo! menos el costo total de consumo de materias primas y otros costes %por e'emplo! comisiones de +entas y de+oluciones en garantía& en "ue se incurre s,lo como resultado de la +enta del producto.
19
ni+el de empresa! el tr0put podría ser los ingresos por +entas totales de todos los productos so#re un cierto período de tiempo! menos el costo de las materias primas! "ue entr, en ellos y todos los dem*s gastos realmente +aria#le %costos "ue no se ha#rían incurrido si el producto no se hu#iera +endido&. El tr0put es fundamental para la filosofía TOC ya "ue se +incula la acti+idad local con el o#'eti+o de la organi$aci,n.
In0ersin o in0en"rio I/ 9n+ersi,n! o in+entario! se define como el dinero de una organi$aci,n "ue es in+ertido en cosas "ue tiene la intenci,n de +ender en alg0n momento. Es dinero in+ertido en un sistema es un +alor econ,mico "ue no es de f*cil de li"uidar! y se utili$a para producir el rendimiento. 9n+ersiones > in+entario se incluyen los #ienes de capital! instalaciones! e"uipos y materias primas destinadas a con+ertirse en productos terminados para su posterior +enta.
Los gs"os oper"i0os GO/ Los gastos operati+os se encuentran en el polo opuesto del tr0put! Todo gasto "ue no est* incluido en el Tr0put %es decir! no
20
es realmente +aria#le con unidades de +enta& es incluido en el GO. menudo es caracteri$ado como el dinero "ue sale del el sistema. Los gastos operati+os incluyen la mayoría de categorías de gastos indirectos %gastos fi'os& en otras pala#ras! el costo de a#rir las puertas para los negocios cada día. Lo "ue hace al GO contro+ertido es "ue tam#i3n incluye los tra#a'os! tanto directos como indirectos. La conta#ilidad de costes tradicional asigna la mano de o#ra directa a las unidades de producto "ue son +endidas %o proyectada para la +enta&. En el TOC! los tra#a'os! tanto directos como indirectos! se consideran como parte del GO. )e ha mencionado los puntos de referencia TOC como un puente entre las decisiones operati+as locales y las medidas de ni+el corporati+o financiero. El #eneficio neto %=:& es e"ui+alente al gasto de operaci,n menos rendimiento. El rendimiento es la diferencia entre los ingresos de las +entas totales y los costos totales +erdaderamente +aria#les. )e de#e tener en cuenta "ue el c*lculo del índice del #eneficio neto no ignora los gastos "ue la conta#ilidad tradicional normalmente asigna a las unidades de producto. El #eneficio neto de#e ser el mismo. etorno de la in+ersi,n %O9& es e"ui+alente al #eneficio neto di+idido por el
21
in+entario o la in+ersi,n necesaria para generarlo %+er ?igura @.<&. El ni+el de tr0put "ue se puede alcan$ar est* limitado por la restricci,n del sistema. Los gastos operati+os son generados principalmente por las noArestricciones. Esto no significa "ue los administradores de#en medir sus decisiones #asados en la utilidad neta y la renta#ilidad de la in+ersi,n directa. En lugar de eso usar el tr0put! in+entario y el gasto operati+o como herramientas y trasladar sus efectos al #eneficio neto %=:& y al retorno de la in+ersi,n %O9&.
3IGURA 2.1. 2eneficio neto y retorno so#re la in+ersi,n
?5E=TE( MarB . oeppel %@&! ManufacturedFs Guide to 9mplementing the Theory of Constrains.
2.2. A!%inis"rcin !e ls res"ricciones 2.2.1. Tipos !e res"ricciones Las restricciones es cual"uier elemento "ue limita al sistema en el logro de su meta de generar dinero! cual"uier cosa "ue pueda ser
22
identificado como una restricci,n cae en una de las siguientes categorías. •
Res"riccin !e %erc!o( La demanda m*-ima de un producto est* limitada por el mercado. )atisfacerla depende de la capacidad del sistema para cu#rir los factores de 3-ito esta#lecidos %precio! rapide$ de respuesta! etc.&.
•
Res"riccin !e %"eriles' El Tr0put se limita por la disponi#ilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto pla$o es resultado de mala programaci,n! asignaci,n o calidad.
•
Res"riccin !e cpci!!' Es el resultado de tener e"uipo con capacidad "ue no satisface la demanda re"uerida de ellos.
•
Res"riccin log#s"ic' estricci,n inherente en el sistema de planeaci,n y control de producci,n. Las reglas de decisi,n y par*metros esta#lecidos en 3ste sistema pueden afectar desfa+ora#lemente en el flu'o sua+e de la producci,n.
23
•
Res"riccin
!%inis"r"i0'
Estrategias
y
políticas
definidas por la empresa "ue limitan la generaci,n de Tr0put. y fomentar la optimi$aci,n local. •
Res"riccin
!e
co%por"%ien"o'
ctitudes
y
comportamientos del personal. La actitud de ocuparse todo el tiempoH y la tendencia a tra#a'ar lo f*cil. •
Ls res"ricciones !e pol#"ics' "ue normalmente se encuentran detr*s de las físicas. :or e'emplo/ eglas! procedimientos! sistemas de e+aluaci,n y conceptos.
•
Los +endedores > pro+eedores tam#i3n pueden ser una limitaci,n. )u fia#ilidad es mala! o sus pla$os de entrega son tan largos "ue desalientan la demanda del mercado para los productos aca#ados! como se puede +er! esto es diferente de la noAdisponi#ilidad de material o suministros.
•
estricciones financieras conocidas como presupuestos limitados. 5na +erdadera restricci,n financiera s,lo se produce cuando una empresa no tiene los recursos financieros para cumplir con sus o#ligaciones %pro#lemas de flu'o de efecti+o&.
24
Las limitaciones por políticas son las m*s recurrentes de todas! por"ue en definiti+a casi cual"uier otro tipo de restricci,n se de#e a alg0n tipo de política. En consecuencia! los cam#ios necesarios para identificar! e-plotar! o ele+ar las limitaciones! y su#ordinar las noArestricciones! ine+ita#lemente re"uieren cam#ios en las políticas en alguna parte dentro de la organi$aci,n.
2.(. El sis"e% D4R T%5or A%or"ig$!or C$er!/ Es la herramienta m*s conocida "ue ha desarrollado Goldratt. El origen de este nom#re se remonta a la analogía utili$ada en el li#ro La MetaHH para descri#ir un sistema con dependencias y fluctuaciones estadísticas. La analogía era una descripci,n de una e-cursi,n de #oy scouts. El tam#or es el #oy scout con el ritmo m*s lento "ue dicta la +elocidad para los dem*s! el amortiguador y la cuerda son medios adicionales para asegurar "ue todos los #oy scouts marchen apro-imadamente al ritmo del m*s lento. El tam#orAamortiguadorAcuerda %D2& es un m3todo "ue esta#lece los medios para la sincroni$aci,n de un proceso de fa#ricaci,n de acuerdo al ritmo del recurso menos capa$
25
Sis"e% "%5or 6 %or"ig$!or c$er! "r!icionl D4R/ En el lengua'e de TOC! los cuellos de #otella %restricciones& "ue determinan la salida de la producci,n son llamados tam#ores! ya "ue ellos determinan la capacidad de producci,n %como el ritmo de un tam#or en un desfile&. De esta analogía pro+iene el m3todo llamado tam#orAamortiguadorAcuerda "ue es la forma de aplicaci,n de la Teoría de las estricciones a las empresas industriales. El tam#or es considerado como el recurso de capacidad restringida "ue limita la producci,n total de la compañía. La restricci,n se la aseme'a a un tam#or "ue esta#lece el ritmo al cual toda la organi$aci,n se sincroni$a. El amortiguador en D2 es un mecanismo de protecci,n. El Dr. Goldratt reconoce "ue si un recurso de capacidad restringida determina el me'or tr0put "ue se espera en una organi$aci,n! la capacidad de este recurso no de#e ser desperdiciada. Esto "uiere decir "ue se tiene "ue asegurar el funcionamiento total del cuello de #otella protegi3ndolo de tiempos ociosos y pertur#aciones. El amortiguador es de tiempo! mas no de producto. En +e$ de planificar para mantener producto en proceso %9:& en frente del cuello de #otella! se planifica el arri#o de producto en
26
proceso un periodo de tiempo antes "ue el cuello de #otella est3 planificado para empe$ar su tra#a'o. La cuerda es! en efecto! un dispositi+o de comunicaci,n "ue se e-tiende entre el recurso de capacidad restringida y la li#eraci,n inicial de material en el proceso producti+o. La cuerda constituye un mecanismo "ue regula la li#eraci,n de material. =ormalmente se planifica la li#eraci,n del material al ritmo del recurso de capacidad restringida para e+itar mantener un e-cesi+o producto en proceso. Mientras m*s ele+ada sea la cantidad de producto en proceso en el piso de producci,n! m*s largo es el tiempo de espera y es mayor la confusi,n del personal de producci,n! "uien desconoce u ol+ida cu*les son las prioridades.
Concep"os 57sicos !e D4R El tam#or constituye realmente la planificaci,n de la producci,n! se reali$a un me'or uso de los recursos limitados "ue se han identificado al decidir "u3 producir y c,mo el recurso de capacidad restringida +a a mane'ar la carga. El 1c,mo1 se e-presa en la forma de un plan maestro de producci,n. El esta#lecimiento del amortiguador significa proteger el plan de producci,n de "uedarse sin materia prima y garanti$ar la integridad de la secuencia del tra#a'o programado
27
El sistema D2! se asegura de "ue la siguiente unidad llegu3 al recurso de capacidad restringida antes de "ue sea tra#a'ado dentro de un período de tiempo. La cuerda determina un calendario para la li#eraci,n de material en el proceso de producci,n "ue no e-ceda la +elocidad a la "ue el CC llega al tra#a'o! protege el CC de la so#recarga. En consecuencia! ninguna li#eraci,n anticipada de material est* permitida. La figura @.@ muestra estos principios. "AMORTIGA!OR" CCR
Liberación del Material "TAMBOR"
"CUERDA"
3IGURA 2.2. CO=CE:TO) 2)9CO) DEL D2 ?5E=TE( MarB . oeppel %@&! ManufacturedFs Guide to 9mplementing the Theory of Constrains.
El tam#or es la capacidad de los CC para producir! refle'ado en el programa maestro de producci,n %M:)&! es el "ue esta#lece el ritmo del sistema. La cuerda es el dispositi+o de señali$aci,n "ue indica al controlador de in+entario cuando
li#erar el material. 9dealmente! el
programa de lan$amientos de material de#e ser creado para el mismo período de tiempo "ue el programa maestro de producci,n! y de#e ser
28
actuali$ado o corregido! cuando una reducci,n en la capacidad de los CC se produce %por mantenimientos no programados! u otros factores no anticipados&. La cuerda asegura "ue el material entre en el sistema a una +elocidad "ue se sincroni$a con la capacidad de los CC. En consecuencia! la carga de las restricciones est* regulada para no so#recargar el CC. Cual"uier carga adicional se mantiene fuera de producci,n hasta el momento apropiado para "ue sea procesado. 4 el amortiguador! siempre protege al recurso m*s importante! so#re el cual depende el tr0put de todo el sistema %p3rdida de tiempo producti+o&. Tam#i3n protege la planificaci,n de la programaci,n y de pro#lemas ocasionados a 0ltima hora Es importante destacar "ue D2 es un m3todo de planificaci,n! no un m3todo de control! en cierta medida de'a espacio para la +ariaci,n interna y e-terna de la incertidum#re en el entorno de fa#ricaci,n. :ero como con cual"uier otro tipo de plan! no se puede anticipar y adaptarse a todos los posi#les pro#lemas "ue puedan interrumpir el flu'o de tra#a'o a tra+3s del proceso.
A%or"ig$!ores !el D4R "r!icionl
29
Los amortiguadores de tiempo constituyen una forma de proteger al sistema y el proceso frente a los efectos causados por la +ariaci,n y la incertidum#re. Esta +ariaci,n se da por pertur#aciones en las acti+idades de los procesos internos. En D2 tradicional! hay tres tipos de amortiguadores de tiempo( •
mortiguador
de
en+ío! "ue protege
la fecha de
+encimiento/ •
mortiguador de CC! "ue protege la capacidad de los recursos limitados de "uedarse sin materia prima
•
mortiguador de monta'e! "ue protege el flu'o de partes de un CC en contra de la interrupci,n por falta de una pie$a procedente de un noACC. Los amortiguadores de tiempo son la manera de proteger los sistemas TOC contra los efectos de causas especiales de +ariaci,n y la incertidum#re!
e'emplos de dichas pertur#aciones podrían ser
ausencias inesperadas de personal! a+erías de e"uipos! tiempos de preparaci,n mayores a los esperados! pro#lemas no pre+istos de calidad! incendios! tu#erías de agua rotas! cortes de energía el3ctrica! etc. Considerando la incertidum#re en t3rminos e-ternos! la mayor
30
incertidum#re a la "ue normalmente las empresas tienen "ue adaptarse es la demanda del mercado! aun"ue podría ha#er otras +aria#les e-ternas inciertas como la fia#ilidad del pro+eedor! la disponi#ilidad de materiales! etc.
2.(.1. E"ps !el %o!elo D4R La primera etapa es programar la producci,n del recurso cuello de #otella tomando en cuenta su capacidad limitada y la demanda de mercado "ue est* tratando de atender. El segundo paso es programar la producci,n de los restantes recursos "ue no son cuellos de #otella. :rogramar las operaciones su#siguientes al cuello de #otella es una tarea sencilla! una +e$ "ue una parte se termina en un cuello de #otella! se programa la operaci,n siguiente! cada operaci,n su#siguiente incluyendo la del ensam#le! simplemente se inicia cuando termina la operaci,n anterior. )o#re el supuesto de "ue la mayoría de las pertur#aciones posi#les no superan los dos días de tra#a'o! una protecci,n de tres días en el amortiguador de tiempo ser* m*s "ue suficiente para proteger el tr0put del cuello de #otella.
31
El paso siguiente es programar! retrocediendo hacia atr*s en el tiempo! partiendo del cuello de #otella. )e programa la operaci,n inmediatamente precedente al cuello de #otella! de manera "ue termine las partes necesarias tres días antes de "ue est3n programadas para ser utili$adas en el cuello de #otella. Cada una de las operaciones precedentes se programa en retrospecti+a de manera seme'ante para "ue todas las partes est3n disponi#les 'usto a tiempo para la siguiente operaci,n. De esta manera! se puede generar un programa y un amortiguador de tiempo "ue satisfaga todos los re"uerimientos del es"uema. Cual"uier pertur#aci,n en las operaciones precedentes! "ue pueda superarse dentro del amortiguador de tiempo! no afecta el tr0put de la planta. )e genera tam#i3n un stocB amortiguador frente a la operaci,n "ue re"uiera de una parte del cuello de #otella para conformar el producto final. El prop,sito de este amortiguador es proteger el programa de producci,n contra las pertur#aciones "ue puedan ocurrir.
2.(.2. El sis"e% S6D4R
32
:ara aplicar )AD2! se comien$a con el supuesto de "ue la empresa no est* limitada por ning0n recurso de capacidad restringida. En otras pala#ras! el mercado es a menudo el o#st*culo primordial para la mayoría de las empresas. Cuando el mercado es claramente la restricci,n! la com#inaci,n de la sencille$ de D2! la planificaci,n y el control altamente enfocado "ue ofrece los resultados de la administraci,n de amortiguadores con su#ordinaci,n plena de las operaciones a las +entas %la restricci,n&! los CCIs comien$an a mostrar cam#ios significati+os como( Disminuci,n de la capacidad de la restricci,n "ue puede limitar la capacidad de la compañía para responder al mercado. lgunas ,rdenes no pueden ser entregados en la fechas re"ueridas/ para e+itar "ue esta condici,n se deteriore a0n m*s! o la demanda del mercado se de#e reducir! o la capacidad de alguna manera de#e ser aumentada. El pla$o real de la li#eraci,n de materia prima aumenta de manera significati+a! el supuesto #*sico su#yacente del )AD2 es "ue la demanda del mercado es una de las principales
33
restricciones! incluso cuando la capacidad interna es limitada. El fundamento supone "ue si no se satisface plenamente las e-igencias del mercado! la demanda del mercado se reducir*. El mercado dicta ciertos re"uisitos "ue las empresas de#en cumplir! de lo contrario! la demanda de los productos de la empresa o ser+icio disminuir*! y "ui$*s desapare$can por completo en el futuro. Estos re"uisitos impuestos por el mercado a +eces generan conflictos con la e-plotaci,n completa de un recurso de capacidad restringida %CC&. Jay +arios efectos de esto como( Cuando se decide c,mo e-plotar un recurso de capacidad restringida! tam#i3n se de#e considerar cuidadosamente los impactos a largo pla$o de esta decisi,n en el mercado. =o se desea recha$ar un cliente cuyo orden consume una gran cantidad de capacidad del CC! cuando esa orden podría ser importante para la relaci,n a largo pla$o con este cliente. 5na +e$ comprometido el mercado! los daños causados por no cumplir plenamente con los compromisos podrían ser mucho m*s gra+es "ue signifi"uen sacrificar algunos de los CC.
34
Las restricciones internas pueden aparecer y desaparecer! pero la restricci,n del mercado sigue e-istiendo siempre. Con el fin de su#ordinar ra$ona#lemente todas las operaciones a la demanda del mercado! se tiene "ue mantener cierta capacidad mínima de protecci,n en el CC. El diagrama en la figura @. e-presa esta condici,n
Reducir Desperdicios
Utiliare!icienciascomo indicadoresprimarios
GERENCIAR BIEN
CONF"ICTO Incrementarel Flujo
No uiliar e!iciencias como indicadores
3IGURA 2.(. CO=?L9CTO DEL GEE=TE
?5E=TE( MarB . oeppel %@&! ManufacturedFs Guide to 9mplementing the Theory of Constrains.
Esta es la ra$,n por la "ue )AD2 asume "ue el mercado es siempre la limitaci,n importante! a pesar de su#ordinar todo a una restricci,n del mercado no se opone a la posi#ilidad de contar con un recurso CC "ue limita la e-pansi,n de la empresa en el mercado.
35
Las empresas de lucro tienen! ante todo! una funci,n social "ue es( crear m*s y me'ores fuentes de tra#a'o +erdaderas %creando +alor&. Es decir de#en crecer manteniendo el 1ganarAganar1 de todas las partes in+olucradas en el 1macro sistema1 %empresa! regi,n! estado! país! mundo&. )in em#argo! para poder lograr y mantener dicha funci,n social las empresas necesitan generar +alor agregado y a este normalmente le llamamos utilidades. Como se muestra en el siguiente diagrama! La Meta +a acompañada por algunas 1Condiciones =ecesarias1 como( <& satisfacci,n de clientes y pro+eedores! @& satisfacci,n de empleados y tra#a'adores! & cuidado del entorno %ecología&! K& flu'os de efecti+o y algunas otras %no m*s de en total&.
A META
CN # $
CN # %
CN # '
CN # (
CN # &
3IGURA 2.). D9GM DE L MET ?5E=TE( MarB . oeppel %@&! ManufacturedFs Guide to 9mplementing the Theory of Constrains.
36
La 1elipse1 entre las flechas significa "ue cual"uiera de las 1condiciones necesarias1 "ue falte! impide "ue se pueda me'orar la meta en forma continua. )in em#argo! es importante notar "ue 1La Meta1 de#e tender a infinito! mientras "ue las 1Condiciones =ecesarias1 s,lo de#en mantenerse en rango competiti+o! para "ue la me'ora de la meta de la empresa sea siempre una proposici,n 1ganarAganar1. De esta forma es como se logra la me'ora continua de dicha meta. En lo referente a los medidores de 1Las Condiciones =ecesarias1! cada empresa puede seleccionar los "ue crea m*s con+enientes! siempre y cuando +erdaderamente refle'en directamente lo "ue es importante de dicha condici,n necesaria. El dinero generado o 1tr0put1 %T&! "ue es el diferencial entre la 1;enta =eta1 y el 1Costo totalmente +aria#les1! por el período de tiempo "ue se trata %normalmente por mes&. El dinero 9n+ertido por el sistema o 1in+entario1 %9&! "ue comprende el +alor de los acti+os y el de los in+entarios al costo de sus materias primas < directas! incluso las cuentas por co#rar.
37
El dinero gastado por el sistema o 1Gasto Operati+o1 %GO&! "ue comprende todo el dinero gastado! incluyendo( sueldos! salarios! desperdicios! energía! depreciaciones! impuestos! y todo lo dem*s. )istema Tam#orAmortiguadorACuerda )implificado %)AD2& Jay ciertos supuestos en los "ue )AD2 se fundamenta! siendo el primero y m*s importante( la demanda del mercado es siempre la restricci,n del sistema. En determinado tiempo! un recurso interno u otras partes del sistema pueden interactuar con la demanda del mercado! pero las restricciones internas son temporales por naturale$a. ecursos restringidos de capacidad usualmente limitan el rendimiento de la compañía solo cuando se presentan picos de demanda. ?luctuaciones en la demanda del mercado dificultan "ue un recurso tra#a'e a su total capacidad todo el tiempo. La restricci,n de la demanda del mercado siempre est* presente. El desafío al cual toda organi$aci,n se enfrenta es incrementar la demanda del mercado al mismo ni+el de capacidad de un recurso. El segundo supuesto afirma "ue los recursos internos "ue son restricciones! a menudo tienen e-ceso de capacidad/ esto si es "ue las restricciones internas son temporales. sí mismo! en ciertos momentos
38
un recurso interno puede encontrarse so#recargado! lo "ue trae como consecuencia "ue el ni+el de ser+icio se +ea afectado! poniendo en riesgo las entregas a tiempo y la lealtad de los clientes. En la figura @.N se ilustran los supuestos descritos. La línea punteada denota la capacidad del recurso m*s lento de la operaci,n( el recurso restringido de capacidad. La línea solida representa las fluctuaciones de la demanda del mercado del producto! tomando en cuenta un cierto periodo de tiempo! sea 3ste mensual o anual.
DEMANDA E)CEDE "A CA*ACIDAD DE"RRC
CA*ACIDAD DE"RRC
CA*ACIDAD DE" RRC E)CEDE"A DEMANDA
3IGURA 2.*. Demanda del Mercado
?5E=TE( MarB . oeppel %@&! ManufacturedFs Guide to 9mplementing the Theory of Constrains.
39
Como se puede o#ser+ar en la figura @.N! durante cortos periodos del año la demanda del mercado e-cede la capacidad para entregar el producto en un tiempo normal de respuesta! pero en lo "ue resta del año se tiene m*s capacidad de lo "ue se necesita. =aturalmente!
una
organi$aci,n
desearía
mantener
totalmente
e-plotada la capacidad de su cuello de #otella. )olamente una sincroni$aci,n sofisticada entre +entas>marBeting con operaciones puede alcan$ar el o#'eti+o de e-plotar las dos restricciones presentes( el mercado y el recurso restringido de capacidad.
2.). A!%inis"rcin !e %or"ig$!ores El o#'eti+o de la administraci,n de amortiguadores es dar a conocer y ad+ertir las principales amena$as! des+iaciones tan grandes "ue incluso los amortiguadores no pueden controlar. En un sistema #asado en D2! un retraso de entrega implica "ue de alguna manera toda la protecci,n "ue se construy, en el sistema se ha agotado. En otras pala#ras! el amortiguador haya sido so#repasado! así "ue para entender la +erdadera naturale$a de la incertidum#re "ue se enfrenta y el grado de amena$a para la entrega a tiempo! se de#e anali$ar el estado de los amortiguadores.
40
)e ha definido al amortiguador D2 como la estimaci,n m*s larga del ciclo de tiempo entre dos puntos dentro de la cadena de suministro. )e di+ide ese tiempo en tres partes apro-imadamente iguales. %?igura @.&. Tiempo de Arri,o
BUFFER +ONA ' $ +ONA %
ENTREGA CA*ACIDADIMITADA DE RECUR-O-
+ONA $ '
3IGURA 2.9. D2 mortiguadores de tres Ponas ?5E=TE( MarB . oeppel %@&! ManufacturedFs Guide to 9mplementing the Theory of Constrains.
2.*. 8r5ol !e reli!! c"$l ARA/ El prop,sito del es descri#ir! por medio de una estructura l,gica! las relaciones de EfectosACausasAEfectos de la situaci,n actual. Con el se logra descri#ir esas relaciones de EfectosACausasAEfectos entre
41
los síntomas indesea#les "ue se "uieren eliminar y el conflicto o pro#lema raí$ "ue perpet0a dichos efectos indesea#les. La t3cnica "ue se utili$a para detectar los pro#lemas medulares. Estos pro#lemas medulares son pocos %representan las restricciones de política& y son responsa#les por los efectos indesea#les "ue o#ser+amos en las organi$aciones. La e+aporaci,n de =u#es T3cnica para la generaci,n de soluciones simples y efecti+as a conflictos! sin apelar al compromiso. Toda empresa tiene su propio *r#ol de realidad actual! refle'ando los EfectosACausasAEfectos de los síntomas indesea#les "ue se perci#en . El resultante es luego e-puesta al e"uipo m*s amplio para re+isi,n y críticas! "ue aclaren las relaciones de EfectosACausasAEfectos e-istentes.
2.9. 8r5ol !e es"r"egi y "7c"ic E:T/ El *r#ol de EQT apunta a una me'ora significati+a en el rendimiento de una organi$aci,n! los cam#ios estarían asociados a +arias tareas %decisiones y acciones& "ue las personas en la organi$aci,n est*n haciendo.
42
:ara cada cam#io! una iniciati+a re"uiere gente "ue lo haga! ellos necesitan entender los cam#ios "ue necesitan hacer y sa#er el por"u3. TOC tam#i3n pro+ee el reconocimiento de los ni+eles de resistencia y una efecti+a apro-imaci,n para conseguir la cola#oraci,n y +ender la idea destacando el principio ganarAganar. :ero a medida "ue las implementaciones de TOC se centraron en la transformaci,n holística de la organi$aci,n m*s "ue en programas de me'ora de una funci,n particular! "ued, claro "ue el con'unto de herramientas de TOC eran insuficientes para o#tener la sincroni$aci,n y comunicaci,n "ue se necesita para una iniciati+a de transformaci,n organi$acional mayor e integradora para lograr y sostener las me'oras pre+istas. 4 no proporcionaron los medios a tra+3s de los cuales cual"uiera en la organi$aci,n podría realmente responder las cuatro preguntas arri#a anotadas.
2.;. R%i+iccin !e ls cps !el 7r5ol !e E:T 5n *r#ol de estrategias #ien hecho es una herramienta de proceso l,gico de pensamiento "ue organi$a un completo an*lisis de una forma en "ue las respuestas para las cuatro preguntas son proporcionadas
43
para cada funci,n de toda la organi$aci,n! al grado de detalle re"uerido para cada ni+el 'er*r"uico! en un solo mapa l,gico. En un *r#ol de EQT! el prop,sito de la iniciati+a es de este modo siempre descrita con los siguientes tres elementos(
L es"r"egi El "u3H de la iniciati+a! el prop,sito de la iniciati+a R la meta de la organi$aci,n est* pensada como el logro o#tenido como resultado de la implementaci,n.
Los s$p$es"os prlelos El por "u3H de la t*ctica las condiciones "ue e-isten en la realidad guiando a un curso de acci,n específico "ue lograría la estrategia/ la cone-i,n l,gica entre la t*ctica y la estrategia/ un con'unto #ien descrito de supuestos paralelos e-plica por "u3 la t*ctica es el curso de acci,n para la consecuci,n de la estrategia.
L "7c"ic El c,moH de la iniciati+a! "u3 se necesita estar hecho para la implementaci,n para lograr la meta. El *r#ol EQT usando el proceso de causa y efecto antes descrito! luce como la figura mostrada a continuaci,n(
44
#TRATGIA $%ect&'
Asunciones*aralelas
T()TI)A $)a*+a'
3IGURA 2.;. Metodología de Tra#a'o ?5E=TE( MarB . oeppel %@&! ManufacturedFs Guide to 9mplementing the Theory of Constrains.
La siguiente ta#la contiene la estrategia! supuestos paralelos y t*ctica "ue resume el primer paso para la ela#oraci,n del *r#ol EQT para cada compañía "ue ingrese en una implementaci,n de la ;isi,n ;ia#le(
45
T2L < E)TTEG9) 4 TUCT9C) DE L ;9)9O= ;92LE PASO 1 ESTRATEGIAS < T8CTICAS DE LA =ISI>N =IA4LE Es"r"egi El 1Su31 de la iniciati+a A El prop,sito de la iniciati+a/ la meta "ue la organi$aci,n est* intentando lograr como resultado de la implementaci,n
La Compañía es )iempre :r,spera/ incrementando continua y significati+amente el +alor para los grupos de inter3s A empleados! clientes y accionistas. +alor incremental( Esta#ilidad en la cur+a +erde y rendimiento en la cur+a ro'a
As$nciones prlels El 1:or"u31 de la t*ctica A Las condiciones "ue e-isten en la realidad "ue nos guían a un curso de acci,n específico "ue lograría la estrategia/ la cone-i,n l,gica entre la t*ctica y la estrategia/ un con'unto #ien descrito de asunciones paralelas e-plica por "u3 la t*ctica es EL curso de acci,n para la consecuci,n de la estrategia.
Comprendiendo una ;isi,n ;ia#le %;;& A logrando resultados "ue fueron considerados como irreales mientras se incrementa la esta#ilidad/ y haci3ndolo otra +e$ A "ue con+ierta a la empresa en una compañía )iempre :r,spera. :ara la Compañía "ue logra la ;;! su rendimiento de#e crecer %y contin0a creciendo& m*s r*pido "ue el gasto operati+o. gotar los recursos de la Compañía o tomar altos riesgos compromete se+eramente la oportunidad de lograr la ;;.
Construir una +enta'a competiti+a decisi+a y las T7c"ic ha#ilidades para capitali$arlas! en grandes mercados El 1C,mo1 de la iniciati+a A "ue se sin agotar los recursos de la Compañía y sin tomar necesita "ue est3 hecho para la riesgos reales. implementaci,n para lograr la meta. En un *r#ol EQT #ien descrito! la t*ctica es o#+ia una +e$ "ue las asunciones paralelas est*n leídas.
As$ncin !e S$+icienci El 1por"u31 del siguiente ni+el A e-plica la necesidad de proporcionar otro ni+el de detalle a este paso/ si no ponemos atenci,n en ellos! la posi#ilidad de tomar es significati+amente disminuida. %e-plicado a#a'o&
La restricci,n es la atenci,n a la administraci,n. La Compañía de#e operar #asado en procedimientos ro#ustos! caso contrario la restricci,n es desapro+echada
46
2.?. Ele%en"os !el 7r5ol !e E:T Cada entidad del *r#ol de EQT se conoce como pasos. Desde el =i+el @ hacia a#a'o! cada paso contiene +arios elementos(
El S$p$es"o Necesrio @ El :O S5EH del paso/ la ra$,n de "ue el ni+el m*s alto del EQT no se puede implementar a menos "ue se realice un cam#io. En otras pala#ras! se descri#e la necesidad de una acci,n "ue de#e emprenderse.
L Es"r"egi @ El S5EH del paso/ el o#'eti+o R el resultado esperado del *r#ol de EQT. Cuando la estrategia se consigue! la necesidad descrita por el supuesto necesario se cumple.
Los S$p$es"o Prlelos 6 El :O S5VH de la t*ctica. las condiciones "ue e-isten en la realidad nos lle+a a un curso específico de acci,n "ue permitan lograr la estrategia! sino "ue forman la cone-i,n l,gica entre la t*ctica y la estrategia! la t*ctica "ue e-plica por"ue es el curso de acci,n "ue lle+a a la consecuci,n de la estrategia.
L T7c"ic 6 el CWMOH del :aso. 6Su3 hay "ue hacer para conseguir la estrategia7 La t*ctica es e+idente una +e$ "ue los supuestos paralelos se leen.
47
Los s$p$es"os !e S$+icienci @ El :O S5VH de un ni+el superior! e-plica la necesidad de proporcionar otro ni+el de detalle al paso! y si no se presta atenci,n a ella! la posi#ilidad de tomar las medidas correctas es significati+amente disminuida.
2.. Co%$niccin Alinecin y SincroniBcin !el 8r5ol !e E:T El *r#ol de EQT es el principal medio para dirigir y comunicar una iniciati+a/ para cual"uier paso del *r#ol de EQT se de#e responder r*pidamente las K preguntas con el fin de lograr mantener su meta.
:ara cada cam#io "ue se de#e hacer! 6por "u3 tengo "ue hacer7! esta pregunta es contestada por el supuesto necesario 6Su3 +a a lograr el cam#io! el o#'eti+o de la iniciati+a7! la pregunta se responde por la estrategia 6Su3 es lo "ue realmente necesito hacer para hacer el cam#io7! esta pregunta es contestada por la t*ctica 6:or "u3 alcan$ar*n las acciones el cam#io necesario7! esta pregunta es contestada por los supuestos paralelos
Mediante el an*lisis de una de las ramas del *r#ol en posici,n +ertical! demuestra la alineaci,n de cada ni+el en la 'erar"uía! en cam#io el
48
an*lisis del *r#ol de EQT en posici,n hori$ontal! se muestra la sincroni$aci,n a tra+3s de funciones. La estructura del índice del *r#ol de EQT ofrece el camino para entender c,mo las acciones locales contri#uyen al o#'eti+o glo#al de la iniciati+a.
2.1. I%ple%en"cin !e E:T Las acti+idades de implementaci,n para cual"uier paso en un ni+el superior del *r#ol de EQT son definidos por los ni+eles precedentes. El *r#ol de EQT est* escrito para "ue el orden en "ue se reali$an las acti+idades puedan y de#an e'ecutarse por lo general de i$"uierda a derecha. 5na de las reglas m*s importantes "ue rigen la implementaci,n del *r#ol de EQT es 1un paso a la +e$1. Compro#ar "ue la causa y efecto asumida en un paso del *r#ol de EQT es lo "ue realmente ocurre en la realidad de la implementaci,n. La relaci,n causaAefecto entre la t*ctica y su estrategia! una +e$ "ue se ha e'ecutado una t*ctica! se de#e ser capa$ de +erificar "ue la estrategia! el o#'eti+o de la t*ctica est* en su lugar. 9mplementar un paso a la +e$ hace "ue sea e-ponencialmente m*s f*cil +erificar
cada una de estas posi#ilidades y permitiendo hacer las
correcciones adecuadas r*pidamente! y con una clara comprensi,n.
49
:ara cada paso adicional "ue se trata de implementar de forma simult*nea! el n0mero de +aria#les "ue se de#e compro#ar aumenta significati+amente/ las posi#ilidades de una e+aluaci,n err,nea del pro#lema aumentan! y el tiempo "ue a utili$ar para anali$ar! compro#ar y corregir aumentan tam#i3n.
2.11. Usn!o los procesos !e pens%ien"o pr i%ple%en"r $n 7r5ol !e E:T
El =2 %=egati+e 2ranch eser+ation& es usado para predecir las consecuencias no deseadas cuando se pretende implantar una idea! y luego modificar en la medida en "ue se predi'o las consecuencias indesea#les "ue se pueden pre+enir. La implementaci,n re"uiere la ad"uisici,n y el mantenimiento de la comprensi,n y aceptaci,n de lo "ue se est* aplicando! y en los casos de dudas +*lidas! hacer las modificaciones apropiadas al *r#ol EQT. La parte crítica del proceso de decisi,n corresponde a los altos directi+os y otras personas cla+es en la empresa "ue pasan por un período de +arios días en el cual aprenden la informaci,n rele+ante respecto a TOC y como e-aminar su *r#ol EQT. En los puntos cla+e de la sesi,n! se
