AUDITORÍA ADMINISTRATIVA CASO PRACTICO ACABADOS EN MARMOL Y CANTERA S.A. Integrantes: - Ca Cabr brer eraa Oli Olive vero ros, s, Jo Joha hann nn - Mal alcca Taf Tafur ur,, Mar arttín
ANTECEDENTES Concentraba su producción en el soporte a hoteles y tiendas departamentales.
Cubiertas de lavados, pisos, chimeneas, escaleras y recubrimientos para muros y baños, así como de productos de cantera para marcos de ventana, columnas, capiteles, cornisas, fachadas y fuentes.
Años 80 Proceso de crecimiento y fortalecimiento, sobreponiéndose a la crisis que la industria de
Misión Ser una empresa líder a nivel nacional en la fabricación y comercialización de productos de mármol y cantera de la más alta calidad, que satisfaga las expectativas del mercado y sea la mejor alternativa para los consumidores.
Visión Evolucionar en el mercado del mármol y cantera, desarrollando nuevos productos hasta alcanzar un nivel altamente competitivo.
Objetivos • Ofrecer productos de calidad. • Incrementar las ventas y las utilidades. • Abarcar la cobertura de las operaciones en nuevos segmentos del mercado (mejora continua de los productos) • Determinar las necesidades de productos de mármol y cantera. • Incrementar las utilidades (reducción de los costos de producción) • Cumplir oportunamente con la distribución y colocación del producto en el lugar y tiempo requeridos por el cliente.
Estrategias • Optimizar los procesos productivos. • Crear las condiciones (estimular la innovación y la creatividad del personal) • Efectuar estudios de productividad (desarrollar una infraestructura que atienda y rebase las expectativas del mercado. • Sistematizar y agilizar los procedimientos (perfeccionar y optimizar) • Mejorar el desempeño de la empresa (capacitación y motivación)
Estrategias de cambio • Crear y desarrollar sistemas y procedimientos (mejorar los productos y servicios estándares de calidad) • Efectuar estudios (conocer FODA). • Fomentar un ambiente de creatividad (participación de los empleados en la toma de decisiones y en el diseño de nuevos productos) • Mejorar los productos ya existentes, procesos y costos para lograr los objetivos así como para obtener prestigio en el ramo.
1. Petróleos Mexicanos 2. Comisión Federal de Electricidad. 3. Organización Soriana y subsidiarias. 4. General Motors de México. 5. Embotelladora de Occidente. 6. Bebidas Purificadas del Centro. 7. Comercializadora de Occidente. 8. Industria de Motores Eléctricos. 9. Accesorios para Laboratorios. 10. Concentrados Industriales.
ORGANIGRAMA
En el 2005, la compañía acordó contratar los servicios del Grupo Consultor Anáhuac, S. A., para realizar una auditoría administrativa.
Con base en la información obtenida a través de los cuestionarios, entrevistas, cédulas y a la observación es posible emitir un juicio sustentado en la experiencia y conocimientos de cada uno de los miembros del equipo auditor.
Este análisis se realizo teniendo en cuenta los elementos específicos de los procesos administrativos (Planeación, Organización, Dirección y Control) teniendo para cada uno criterios de puntuación, con lo cuál se concluyo:
E S T A D O D E R E S U L T A D O S
L A R E N E G E C N A L A B
INDICADORES
INDICADORES FUERZA LABORAL
Se convino en revisar el estado de resultados y el balance general al 31 de diciembre de 2004, lo que permitirá asociar el comportamiento económico con el administrativo y elaborar un informe con una visión completa e integrada de la empresa.
Desperdicia recursos altamente aprovechables para ser más rentable. La evaluación global por etapa del proceso promedia alrededor de 30% (Adm. Empírica) Es conveniente que la empresa adopte, en el corto plazo, las siguientes medidas: Planeación. Realizar un esfuerzo por establecer las bases de una planeación básica. Organización. Formalizar una estructura y respetarla Dirección. Delegar y comunicar y, a la vez, estimular el trabajo en equipo. Control. Instrumentar herramientas de control con base en los estándares de s u sector. La conjunción del análisis administrativo y financiero muestra lo siguiente: • La empresa opera de manera netamente empírica. • La administración es nominal y subjetiva. • El “know-how” del propietario es el pilar de su funcionamiento. • La base moral de la empresa es la familia. • La empresa tiene salud financiera, fundamentalmente debido a su fuerza de trabajo. • En gran medida la situación financiera se fundamenta y respalda en sus activos. • No existe una interdependencia administrativa y financiera congruente. • La empresa compensa sus debilidades administrativas con sus fortalezas financieras, pero no capitaliza sus oportunidades y las amenazas están latentes.
1. ¿Existe una estrategia intrínseca en el manejo empírico de la empresa? La administración en general de la empresa es empírica, por ende las estrategias las cual se manejan de manera improvisada se denotan en su proceso administrativo. No cuenta con estrategias que le permitan encontrar el punto de quiebre que desea para volverse una organización mas global y al no existir estrategias encaminadas y definidas todo se estaría trabajando a corto plazo, para ello se realiza la auditoria, para que se inicie una planeación formal basadas en estrategias bien posicionadas.
2. ¿Qué camino puede tomar la empresa para romper con la inercia que prevalece? La mejor manera para esta empresa que tiene trabajos y actividades (se podría decir) de manera improvisada, es definir la planeación en general, ninguna empresa que desea tener un factor más global de crecimiento no puede seguir su rumbo si no tiene definida la planeación. Refiriéndome a definir las bases de una planeación por lo menos de corto plazo, como realizar un presupuesto de ventas y el mejoramiento en la entrega de los pedidos, la empresa tiene muchas oportunidades que hay que aprovecharlas, si no cuenta con un rumbo definido al que seguir (planeación a corto y largo plazo) no podrá ser una
