apostila processo decisório

Cur so de Adm Adm ini str ação ação de Em Em pr esas esas

Pr ocess ocessos Deci Deci sór i os Apost Apost ila 1

Prof. Fabio Uchôas de Lima 

São Paulo 2011

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Sumário

 A importância dos processos decisórios ................................................................. 3 1 – Processo Decisóri Decisóri o ........................................................................................ 3 O que significa decidir .......................................................................................... 3 O valor da informação .......................................................................................... 4 Como as Decisões Devem Devem ser Tomadas.................... ............................................. 6 Caso 1 - Intel:...................................................................................................... 6 Decisões programadas e não programadas ............................................................ 6 Características da informação relevante.............................................................. relevante .............................................................. 7 Caso 2: MICROVLAR, o anticoncepcional de farinha da SCHERING SCHERING ........................ 10 Quem decide? .................................................................................................... 14 Níveis hierárquicos de decisão............................................................................. 14 Delegação, Descentralização e Centralização ....................................................... 17 Delegação ...................................................................................................... 17 Centralização .................................................................................................. 18 Descentralização ............................................................................................. 19 Diferenças Básicas .......................................................................................... 20 Critérios de Avaliação ...................................................................................... 21 O caso da Suzano – Papel e Celulose – vencedora do PNQ 2008. 2008. .......................... 21 O caso da Belgo -Juiz de Fora – vencedora do PNQ 2004 ..................................... 21 O caso Copel ..................................................................................................... 22 Temas sugeridos para discussão ...................................................................... 23 Leitura: Sem delegação, só há irritação ............................................................... 24 O Caso Renault-Nissan ....................................................................................... 25 Empowerment ................................................................................................... 31 O Caso SEMCO................................................................................................... 35 Etapas do processo de tomada de decisão decisão........................................................... ........................................................... 42 Decisão individual individual e coletiva na tomada de decisão.............................................. decisão .............................................. 43 Decisões individuais ........................................................................................ 43 Grupos e tomada de decisões coletivas............................................................. 44 Modelos de Decisão............................................................................................ 45 Modelo Racional de Tomada de Decisão ........................................................... 45 O Estilo Racional ............................................................................................. 46 Decisão Intuitiva ............................................................................................. 46 O Modelo de Simon: Perspectiva da Racionalidade Limitada............................... 47 O estilo Rowe de tomada de decisão decisão ................................................................ 50 Como melhorar melhorar a eficácia das decisões decisões............................................................. ............................................................. 51 Ética no processo decisório .............................................................................. 52 O Processo Criativo ............................................................................................ 53 Organização do Processo Criativo..................................................................... Criativo ..................................................................... 55

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Sumário

 A importância dos processos decisórios ................................................................. 3 1 – Processo Decisóri Decisóri o ........................................................................................ 3 O que significa decidir .......................................................................................... 3 O valor da informação .......................................................................................... 4 Como as Decisões Devem Devem ser Tomadas.................... ............................................. 6 Caso 1 - Intel:...................................................................................................... 6 Decisões programadas e não programadas ............................................................ 6 Características da informação relevante.............................................................. relevante .............................................................. 7 Caso 2: MICROVLAR, o anticoncepcional de farinha da SCHERING SCHERING ........................ 10 Quem decide? .................................................................................................... 14 Níveis hierárquicos de decisão............................................................................. 14 Delegação, Descentralização e Centralização ....................................................... 17 Delegação ...................................................................................................... 17 Centralização .................................................................................................. 18 Descentralização ............................................................................................. 19 Diferenças Básicas .......................................................................................... 20 Critérios de Avaliação ...................................................................................... 21 O caso da Suzano – Papel e Celulose – vencedora do PNQ 2008. 2008. .......................... 21 O caso da Belgo -Juiz de Fora – vencedora do PNQ 2004 ..................................... 21 O caso Copel ..................................................................................................... 22 Temas sugeridos para discussão ...................................................................... 23 Leitura: Sem delegação, só há irritação ............................................................... 24 O Caso Renault-Nissan ....................................................................................... 25 Empowerment ................................................................................................... 31 O Caso SEMCO................................................................................................... 35 Etapas do processo de tomada de decisão decisão........................................................... ........................................................... 42 Decisão individual individual e coletiva na tomada de decisão.............................................. decisão .............................................. 43 Decisões individuais ........................................................................................ 43 Grupos e tomada de decisões coletivas............................................................. 44 Modelos de Decisão............................................................................................ 45 Modelo Racional de Tomada de Decisão ........................................................... 45 O Estilo Racional ............................................................................................. 46 Decisão Intuitiva ............................................................................................. 46 O Modelo de Simon: Perspectiva da Racionalidade Limitada............................... 47 O estilo Rowe de tomada de decisão decisão ................................................................ 50 Como melhorar melhorar a eficácia das decisões decisões............................................................. ............................................................. 51 Ética no processo decisório .............................................................................. 52 O Processo Criativo ............................................................................................ 53 Organização do Processo Criativo..................................................................... Criativo ..................................................................... 55

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A importância dos processos decisórios  A partir de agora, com o início do curso de processos decisórios, você começará a perceber que este é um assunto corriqueiro no dia a dia das pessoas. A tomada de decisão acontece diariamente, a todo o momento até nas situações si tuações mais simples. Nos dias de hoje, com a competitividade cada vez mais acirrada entre as organizações, a todo o momento, necessitamos tomar decisões sempre que estamos diante de um problema que apresenta mais de uma alternativa de solução. Mesmo quando, para solucioná-lo, possuímos uma única opção, poderemos ter a alternativa de adotar ou não essa opção. Este processo de escolher o caminho mais adequado à empresa, naquela circunstância, também é conhecido como Tomada de Decisão. Os Administradores devem ter como objetivo em suas tomadas de decisão:  –   –   – 

minimizar perdas, maximizar ganhos e alcançar uma situação em que, comparativamente, o gestor julgue que haverá um ganho entre o estado em que se encontra a organização e o estado em que irá encontrar-se, após implementar essa decisão.

Para que se tome a melhor decisão em determinadas situações de problema, cabe a tomador de decisão elaborar todas as alternativas possíveis desse do problema em questão, visando escolher o melhor caminho para otimizá-la e possibilitando à empresa crescer e desenvolver-se nesse contexto de competitividade tão agressiva.  “Uma pesquisa feita com diferentes tipos de organizações na América do Norte pela State University of Ohio, nos EUA, teve uma conclusão assustadora: os executivos erram a mão em mais de metade das decisões que tomam. E errar a mão, nesse caso, dói no bolso: técnicas equivocadas de tomada de decisão custam bilhões de dólares todo ano em tempo e dinheiro desperdiçados. A razão desse fenômeno, ao que parece, está na maneira como as decisões são tomadas”  (Paul Nutt, 1998)

1 – Pr ocesso ocesso Decisóri Decisóri o O que significa decidir •

•

 “Tomar decisões é o processo de escolher uma dentre um conjunto de alternativas”  (Caravantes, 2005: 446)  “Uma decisão pode ser descrita, de forma simplista, como uma escolha entre  alternativas ou possibilidades  com o objetivo de resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade.” (Sobral, 2008: 98)

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•

•

 “A tomada de decisão ocorre em reação a um problema. Isto é, existe uma discrepância entre o estado atual das coisas e o estado desejável que exige uma consideração sobre cursos de ação alternativos. (...)O conhecimento sobre a existência de um problema e sobre a necessidade de uma decisão depende da percepção da pessoa.” (Robbins, 2005: 111)  “(...) Embora tudo aquilo que um administrador faz envolva a tomada de decisões, isso não significa que todas as decisões sejam complexas e demoradas. Naturalmente, as decisões estratégicas têm mais visibilidade, mas os administradores tomam muitas pequenas decisões todos os dias. Aliás, quase sempre, as decisões gerenciais são de rotina. No entanto, é o conjunto dessas decisões que permite à organização resolver problemas, aproveitar oportunidades e, com isso, alcançar seus objetivos.” (Sobral, 2008: 100)

 Ao estudar os princípios do Processo Decisório, seguindo seus preceitos básicos e aprendendo sua metodologia, você vai visualizar todas as etapas que envolvem este processo com clareza e oportunidade, usufruindo e beneficiando-se com cada conceito dessa importante área da Ciência da Administração. Nossa expectativa é que, após o estudo da disciplina Processo Decisório, você, estudante, entenda que o seu conteúdo é de vital importância para a gestão de toda e qualquer organização. O Processo Decisório está vinculado à função de Planejamento , inserido no corpo maior da Ciência da Admin istr ação ação •

No ambiente das organizações, duas variáveis estão sempre presentes:  –  a Informação e  –  a Comunicação.

 Ambas são extremamente importantes para facilitar a vida do gestor no contexto da tomada de decisão.

O valor da informação Os estudiosos em gestão afirmam que as decisões baseadas em informação apenas podem ser avaliadas em relação à sua qualidade quanto a informação das quais estão baseadas. Computadores conseguem produzir uma quantidade tremenda de informação, mas o impacto dessa tecnologia será positivo de acordo com a qualidade da informação produzida, e não com sua s ua quantidade. O comportamento da empresa é diretamente afetado, em termos de eficácia e eficiência, pela qualidade de suas decisões, as quais, por sua vez, são influenciadas pela qualidade das informações geradas, agindo com um processo integrado e sistêmico. O papel do executivo na organização é tomar decisões sobre as atividades diárias que levem ao sucesso num futuro futuro incerto. Para tanto, esta tarefa necessita de informação adequadas ao contexto.

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Portanto, percebe-se que o que está em questão é a qualidade da informação que associada à tecnologia da informática pode melhorar a qualidade da tomada de decisão na gestão das organizações. “É importante destacar que as informações podem atender a duas  finalidades estratégicas:  • •

 para conhecimento dos ambientes interno e externo de uma empresa e   para atuação nestes ambientes (MORESI, 2000).” 

 A tomada de decisão na administração se tornou dependente da informação, e o computador e suas tecnologias – que e faz com que aumente cada vez mais a procura por informações, passando a ser uma atitude rotineira – têm aumentado muito a quantidade e a sofisticação das mesmas. Esta dinâmica da informação, cada vez mais veloz e aguçada, e o seu valor para a administração, estão trazendo vantagens competitivas em relação ao mercado concorrente bem como oportunidades no mercado como um todo. Estudiosos em gestão chegam a dizer que é uma ferramenta indispensável para ser usada neste ambiente cada vez mais competitivo na qual as empresas estão inseridas. É importante destacar, que a primeira etapa desse fluxo é a determinação das necessidades de informação do tomador de decisão ou da organização. • •

De que informação você precisa? Como você obtém essa informação?

Como você viu, a Informação é fundamental para as organizações modernas pois oferece vantagens competitivas.

Fonte : Montana e Charnov (1999).

Lembr Lembr ando que:

Informações de menos ou de má qualidade não ajudarão na tomada de decisão, enquanto informações demais certamente gastarão mais recursos e poderão prejudicar dados bons e úteis. Numa organização, gestores precisam tomar decisõe decisõess roti neiras e não roti neiras. Cada uma destas requer formas diferentes de informação. A maioria das decisões de negócios são de natureza rotineira. Veremos isto com mais profundidade nas próximas aulas.

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Como as Decisões Devem ser Tomadas

Caso 1 - Intel:   Andrew Grove foi presidente da Intel Corporation, a maior fabricante de chips do mundo. Em 1993, a Intel lançou o poderoso Pentium. No prazo de um ano, esse chip havia se convertido nos cérebros de mais de 4 milhões de PCs. Em 1994, um professor descobriu uma falha matemática no chip Pentium, que apresenta solução incorreta para divisão envolvendo números muito grandes. Os consumidores e analistas exigiram que a Intel substituísse os chips defeituosos. Alegando que a falha era secundária, a Intel apenas concordou em substituir chips se os usuários demonstrassem que necessitavam de uma margem extra de precisão. Logo depois disso, a IBM anunciou que a falha era tão importante que estava suspendendo as remessas de seus PCs contendo o chip Pentium. Em decorrência disso, a reputação da Intel e o preço de suas ações desabaram. Finalmente, no dia 12 de dezembro, a Intel anunciou que substituiria todos os chips Pentium gratuitamente, o que lhe custou de 300 a 400 milhões de dólares em chips e danos inestimáveis à sua imagem pública.  A ironia com o incidente da Intel é que Grove adotou uma abordagem lógica e analítica para tomar sua decisão. Mas ele falhou na identificação correta do problema. O problema de Grove não residia nos chips defeituosos, mas nos clientes que já não confiavam em seus computadores para executar cálculos seguros. Grove apresentou a solução correta para o problema errado. Este exemplo mostra que a boa decisão depende tanto da compreensão correta do problema como da escolha da alternativa certa. (Administração Mudanças e Perspectivas, Editora Saraiva)

Decisões programadas e não programadas Todos sabemos que o tipo e a qualidade de decisões tomadas nas organizações afetam todo o seu contexto, podendo influenciar estratégias organizacionais, políticas ou até mesmo uma determinada parcela da sociedade onde elas estejam inseridas. Por essa razão, ao longo do tempo, os gestores vem se apoiando em diversos fatores para que a tomada de decisão seja o mais assertiva possível e o tomador de decisão possa estar mais seguro diante de possíveis e prováveis problemas surgidos. Existem, basicamente, dois tipos de situações para serem enfrentados pelos administradores no momento de tomada de decisão, e de acordo com a natureza deles métodos adequados serão aplicados para se alcançarem soluções desejadas. Estes dois tipos de situações enfrentados pelos tomadores de decisões gerenciais podem ser classificadas como: as programadas (estruturadas) e as não programadas (não estruturadas). Os quatro níveis organizacionais são a alta gerência ou cúpula, a gerência de nível médio, os supervisores e os funcionários operacionais. Em qual desses níveis as decisões devem ser tomadas? Podemos considerar como decisões programadas quando percebemos os problemas como bem compreendidos, altamente estruturados, rotineiros e repetitivos

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e que pode-se utilizar, para solução dos mesmos, procedimentos e regras sistemáticos. Estas decisões são sempre semelhantes. Como exemplo, podemos citar a retirada de livros de uma biblioteca ou o processamento de um pedido de pagamento de um fornecedor. Estes são exemplos de decisões programadas, pois são repetitivas e rotineiras.  As decisões programadas devem ser tomadas por níveis inferiores da administração, ou seja, os funcionários operacionais tomam decisões relativas ao trabalho para determinar como ele deve ser feito, ou seja, decisões mais rotineiras, as decisões programadas. Quando nos referimos a decisões não programadas dizemos àqueles problemas que não são bem compreendidos, são “pobres” de estruturação, tendem a ser singulares e não se prestam aos procedimentos sistêmicos ou rotineiros.  As decisões não programadas, ou seja, decisões não muito freqüentes ou únicas devem ser tomadas pela alta administração. Uma maneira clássica para desenvolver habilidades para a tomada de decisões é o estudo de caso, que é o relato de um problema de determinada organização e como ele foi resolvido.  A chave para entender essas decisões como sendo não programadas é lembrar que acontecem raramente, ou seja, existem poucos precedentes para a tomada de decisões. As decisões não programadas serão solucionadas a partir da habilidade dos gerentes em tomar decisões, já que não existe uma solução rotineira. Como exemplo, podemos citar os gerentes, principalmente nos níveis mais altos da organização, que necessitam muitas vezes tomar decisões não programadas durante o curso de definição de metas e estratégias de uma empresa e em suas atividades diárias. Estes, muitas vezes, utilizam-se de sua própria experiência na solução deste tipo de problema, procurando princípios e soluções que possam ser aplicados à situação atual, mas sempre levando em consideração que as metodologias de solução de problemas passados podem não ser aplicáveis no problema em questão. Pelo fato de as decisões não programadas serem tão importantes para as empresas e tão comuns para a gerência, a eficácia de um gerente muitas vezes será  julgada de acordo com a qualidade de sua tomada de decisão. Por isso, analisar corretamente as alternativas é uma tarefa fundamental a ao tomador de decisão, levando sempre em consideração seus desdobramentos para a organização. Podemos chamar de incerteza, aquela situação que, muitas vezes, se configura por não existirem informações suficientes e claras para os tomadores de decisão. Isto certamente inviabiliza a clareza das alternativas ou até mesmo os seus riscos inerentes, fazendo com que este tipo de decisão se torne mais difícil para ser operacionalizada.

Características da informação relevante Para ser valiosa (Bio, 1996, p. 121, Stair, 1998, p. 5) a informação deve ser: •

• •

•

precisa – não ter erros; algumas vezes a informação imprecisa é gerada pela entrada de dados incorretos no processo de transformação; completa – conter todos os fatos importantes; econômica – ser de produção relativamente econônica; os tomadores de decisões devem sempre fazer um balanço do valor da informação com o custo de sua produção; flexível – pode ser usada para diversas finalidades;

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•

• • •

confiável – a confiabilidade da informação depende da confiabilidade do método de coleta dos dados, quer dizer, a confiabilidade depende da fonte da informação; relevante – a informação deve ser importante para o tomador de decisão; em tempo – a informação deve ser obtida em tempo hábil; verificável – pode ser chegada para saber se está correta, talvez checando várias fontes da mesma informação.

Três passos são fundamentais para a valorização da informação: conhecer, selecionar e usar as informações. A seleção mal elaborada pode causar danos incalculáveis quando do uso dessas informações. De outra forma, quando é sabido realmente qual é o problema e tendo disponível um número de informações de qualidade e em quantidade adequadas, as alternativas possíveis de serem examinadas, serão certamente mais precisas, proporcionando ao tomador de decisão chances maiores de sucesso de acertar na escolha ou na escolha da alternativa mais eficaz. Mas para que a situação acima seja possível, ou seja, saber qual é o problema e ter as informações em mãos, é necessário ao administrador conhecer profundamente o mercado, seus concorrentes e também as capacidades da organização, o que normalmente acontece em empresas bem estruturadas e administradas, grupo este composto, especialmente, pelas organizações de grande porte. Decidindo com rapidez e diminuindo a incerteza, o decisor terá mais tempo para planejar ações futuras que possam dar à sua empresa uma vantagem competitiva em relação às concorrentes. Para que a decisão seja rápida e com menos incerteza, a informação precisa estar disponível no momento certo e de forma segura, para que seja uma ferramenta que auxilie na compreensão das situações ocorridas e em andamento, bem como possibilite o planejamento e o controle de ações futuras. Uma decisão pode ser tomada nas seguintes condições, segundo Gomes, Gomes e Almeida (2002): •

decisão em condições de certeza – ocorre quando a decisão é feita

com pleno conhecimento de todos os estados da natureza do processo decisório.

Existe a certeza do que irá ocorrer durante o período em que a decisão é tomada. É possível atribuir probabilidade 100% a um estado específico da natureza da decisão. A probabilidade estatística e pragmática do processo decisório pode indicar que a posição de 0% será a completa incerteza e a posição de 100%, ou 1, indica a certeza da tomada de decisão; •

decisão em condições de ri sco – ocorre quando não são conhecidas as

probabilidades associadas a cada um dos estados da natureza do processo decisório. O número total de estados da natureza é pouco conhecido. Ao contrário do item anterior, que dispunha de quase 100% de certeza no resultado final, aqui essa certeza irá variar entre 0% e 100%; Sob condições de risco, o tomador de decisão utiliza a experiência pessoal ou informações secundárias para calcular a probabilidade de alternativas ou resultados.

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•

decisão em condições de incerteza ou em condições de ignorância  – ocorre quando não se obteve informações e dados sobre o

estados da natureza do processo decisório, ou mesmo em relação a parcela desses estados. Para fazer isso, devem recorrer à intuição e à criatividade. •

decisão em condições de comp et ição ou em condições de conf lit o

 – ocorre quando estratégia e estados da natureza do processo decisório são determinados pela ação de competidores.

Existem, obrigatoriamente, dois ou mais gestores externos – outras empresas concorrentes – envolvidos e o resultado vai depender da escolha de cada um dos decisores nesse ambiente competitivo. Sob condições de certeza, as variáveis de decisão e os resultados de cada curso de ação ou de solução em potencial são conhecidos de antemão. Um gerente pode tomar uma decisão, certo de que não haverá nenhum resultado não previsto. Nesse sentido, conforme abordado anteriormente, as decisões tomadas sob condições de certeza são decisões programadas. Um exemplo é a relação entre a linha de montagem de aparelhos de televisão e o nível de estoque. Não há incerteza - quanto mais alto o nível de fabricação, mais baixo o nível de produtos em processo. Já que todos os resultados são conhecidos antes da tomada de decisão, muitos gerentes preferem tomar decisões sob condições de certeza. Mas isso é possível somente nas situações mais simples e rotineiras da empresa. Em situações mais complexas, onde não são conhecidos todos os possíveis resultados, a administração normalmente enfrenta um grau de risco bem maior para a tomada de decisão que precisa ser efetuada (MONTANA; CHARNOV, 1999). Risco é a condição na qual os resultados de qualquer decisão ou curso de ação não são tot alment e conhecidos, mas provavelmente estarão dent ro de uma am pli t ude conhecida, ou seja, este risco deve ser um r isco calculado.

O risco é descrito em termos de probabilidade, isto é, a probabilidade de um resultado específico é uma fração entre 0 e 1. Por exemplo: Se a probabilidade do resultado específico for 1, ele é completamente conhecido; se a probabilidade for 0, é completamente desconhecido.

Já que, sob condições de risco, a probabilidade não é nem completamente conhecida e também não é desconhecida, nós a descrevemos como uma fração entre os dois extremos. Se a probabilidade de um jogador fazer gol for de 0,2 (dois décimos), isso significa que ele fará 20 gols em cada 100 chutes a gol. A probabilidade de fazer o gol é então de 20/100, ou uma em cada cinco bolas chutadas a gol, e poderá ser convertida para o índice de 20% dos chutes. Essas são maneiras de se expressar o risco envolvido no evento ou na natureza da decisão. De acordo com Montana e Charnov (1999), um exemplo de tomada de decisão sob condições de risco seria introduzir um modelo redesenhado de automóvel no mercado. Pode haver uma probabilidade de vendas de 0,20 de 20 mil carros no primeiro ano, uma robabilidade de 0,50 de 30 mil em vendas no primeiro ano, e uma probabilidade de 0,30 de 25 mil no primeiro ano. Poderemos estimar este risco através de dados de vendas passadas que existam falando sobre como foi o projeto do ano anterior desse carro, ou seja, existe uma base para estimar a probabilidade de sucesso para o projeto novo.

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Segundo Montana e Charnov (1999), a inabilidade de se prever um resultado ou designar uma probabilidade pode decorrer dos seguintes fatores:  – variáveis demais na situação;  – poucas variáveis na situação, mas falta de conhecimento suficiente sobre elas;  – ou variáveis demais e falta de conhecimento sobre elas. Designar probabilidade se torna impossível sob essas condições. Conforme Maximiano (2000), há outra forma de classificar as decisões referindose ao grau de participação de pessoas. Certas decisões são individuais, outras são por grupos ou por meio de consultas a grupos. É importante lembrar que o processo de tomada de decisão passou por duas fases características de evolução. Inicialmente dominava uma visão tradicional, onde as decisões estavam centralizadas num único decisor. A tomada de decisão não era exercida como uma ação global. Numa segunda fase, a decisão começou a ser realizada em etapas, envolvendo diversos aspectos de cunho qualitativo. Atualmente, torna-se cada vez mais uma ação descentralizada e coletiva, destacando-se, no contexto mundial, a importância de decisões tomadas em grupo.

Caso 2: MICROVLAR, o anticoncepcional de farinha da  SCHERING 1  A multinacional farmacêutica Schering do Brasil produz o anticoncepcional Microvlar, muito utilizado pelas brasileiras de classes sociais desfavorecidas, por causa do preço: pouco mais de três reais. Em 1998, foram comercializados lotes de comprimidos de Microvlar feitos de farinha. Em conseqüência disso, muitas usuárias do produto começaram a se queixar de que o remédio não estava produzindo o efeito desejado. Engravidaram, mesmo tomando regularmente o anticoncepcional. A empresa

 A Schering AG foi fundada em 1871 em Berlim, na Alemanha. Em 2002, posicionando-se entre os 25 maiores laboratórios farmacêuticos do mundo, suas vendas mundiais superaram os cinco bilhões de euros. Com mais de 130 anos de história, a Schering AG englobava 140 empresas coligadas e subsidiárias presentes em mais de 130 países, empregando 23.000 colaboradores. Essa força de trabalho, e os investimentos em tecnologia, pesquisa e desenvolvimento de novos medicamentos, colocavam a Schering AG na liderança mundial dos segmentos de controle da fertilidade e de meios de contraste para diagnóstico por imagem. A empresa também atuava de forma destacada nos segmentos de dermatologia e de produtos terapêuticos para doenças graves.

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Adaptado de um original de autoria de Fábio Messa, Nicolas Caballero e Paulo Scarduelli, elaborado em 2003. Da obra de STEPHEN P. ROBBINS, Administração Mudanças e Perspectivas. 1 Edição | 2000 Editora Saraiva.

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Schering no Brasil

O ano de 1923 marcou a chegada da Schering no Brasil, a partir da inauguração de uma sede no Rio de Janeiro, uma das primeiras subsidiárias da Schering AG fora da Europa. O grande salto aconteceu em 1954, com a decisão de transferir sua sede para São Paulo e de iniciar a produção local de medicamentos.  A construção da fábrica, em 1958, e o lançamento do seu primeiro contraceptivo oral no país, em 1961, marcaram uma nova fase de expansão dos negócios da companhia. Localizada na região sul da cidade de São Paulo, era a segunda maior fábrica da Schering, no mundo, em capacidade produtiva, superando 80 milhões de unidades por ano, num espaço de 6.000 metros quadrados de área construída.  A operação no Brasil é uma das dez mais importantes da Schering AG em todo o mundo e representa cerca de 50% das vendas da companhia na América Latina. Entre 1995 e 2002, a fábrica de São Paulo já exportou mais de US$ 100 milhões. Empregando 800 colaboradores, a Schering foi o laboratório farmacêutico que mais cresceu no País em 2001, ocupando a 10ª posição no ranking  das maiores empresas farmacêuticas do país. A Schering e o Microvl ar

O principal produto da Schering é a pílula anticoncepcional Microvlar, a terceira droga mais vendida no Brasil (14 milhões de unidades), perdendo apenas para o Cataflan e a Novalgina. É, de longe, o anticoncepcional mais consumido no país. Produzido à base de hormônios femininos (Estrógeno e Progesterona), o Microvlar foi lançado no mercado em 1985. Passou a ser adotado pela classe médica como o contraceptivo mais popular para a maioria das mulheres brasileiras. Em cinco anos, ultrapassou os mais vendidos até então, Ginera e Triquilar, e atravessou toda a década de 90 em primeiro lugar nas vendas. Porém, no ano de 1998, a Schering sofreu uma denúncia contra o Microvlar, abalando significativamente a sua imagem, tendo conseqüências desastrosas em suas vendas. Microvlar de farinha

Em 20 de maio de 1998, a Schering recebeu uma carta anônima e uma cartela de Microvlar, com a advertência de que a composição da pílula estava adulterada. A carta tinha tom amigável e informava que a droga havia sido comprada numa farmácia em Mauá, na periferia de São Paulo. Sete dias depois, a Schering sabia que as pílulas continham farinha. Em termos mais precisos: não continham hormônios, mas só a massa neutra que dá forma à drágea. A empresa permaneceu calada. No dia 1º de junho do mesmo ano, uma comerciante de 35 anos, Maria  Aparecida Gonçalves, informou ao laboratório que, apesar de estar tomando Microvlar, engravidara. Nos dias seguintes, mais duas mulheres fizeram a mesma queixa. Todas compraram a droga em Mauá e duas delas eram primas. A Schering continuou calada, descumprindo as normas da Vigilância Sanitária, que obrigam os laboratórios a notificar imediatamente situações desse tipo. No dia 19 de junho, quando o caso das pílulas de farinha já chegara ao conhecimento da reportagem do Jornal Nacional, o laboratório deu queixa à polícia e notificou a Vigilância Sanitária. Sustentou que havia sido furtado um lote de embalagens de Microvlar. Fez com 29 dias de atraso o que deveria ter feito logo depois de ter confirmado a denúncia anônima.

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O que t eria acont ecido, segund o a empresa?

Entre 12 de janeiro e 21 de abril, a Schering testou uma nova embalagem, usando pílulas de teste, feitas de farinha, chamadas pílulas bobas, que mais tarde foram remetidas para outra empresa, para incineração. A empresa supõe que uma quantidade de cartelas foi roubada e revendida a algumas farmácias. O laboratório não dispõe de prova de que houve o furto, assim como não sabe quando aconteceu, ou quantas cartelas sumiram. O presidente da Schering, Rainer Bitzer, sonegou informações à rede de defesa da saúde pública. Pior: em nenhum momento mobilizou a empresa para prestar assistência às mulheres que engravidaram. Somente um mês depois da carta anônima e um dia após a denúncia veiculada no “Jornal Nacional”, o laboratório resolveu sair do silêncio. Prestou aos consumidores as informações que devia através de um comunicado intitulado "Ocorrências com Microvlar". O comunicado informava os números das embalagens que não deveriam ter sido comercializadas. O comunicado não ia direto ao problema. Em nenhum momento informou que havia embalagens de Microvlar com farinha no lugar de hormônio e sugeriu que as mulheres que estavam tomando Microvlar deveriam usar "método de barreira". Ou seja, a camisinha. Outro comunicado, das empresas produtoras de medicamentos, disse que a Schering estava sendo condenada prematuramente, sem que sua culpa tivesse sido devidamente comprovada. Investigações feitas pela polícia, imprensa e órgãos da vigilância sanitária, logo em seguida à divulgação do caso, revelaram a grande escala do roubo, falsificação e distribuição clandestina de medicamentos no Brasil. Entre falsificações e roubos, a indústria farmacêutica tinha prejuízos anuais por volta de R$ 800 milhões. Prob lemas na produção

Em junho de 1998, as autoridades sanitárias do Brasil suspenderam a comercialização do Microvlar, que só foi autorizada novamente em agosto. O governo informou que a autorização seria dada desde que a Schering mudasse a embalagem do Microvlar. A Schering, por meio de grande campanha publicitária, anunciou que a cor da embalagem mudaria de verde para azul, a fim de evitar que o produto falsificado continuasse a ser vendido. A Schering também anunciou que um funcionário seria destacado para acompanhar o descarte dos resíduos de produção durante todo o trajeto do produto, até a incineração. Quando as novas embalagens começaram a chegar aos pontos de venda, descobriu-se que faltava uma pílula em cada cartela. Em julho, a polícia tinha completado um inquérito e informou que havia suspeitas de que funcionários da empresa tivessem furtado as pílulas falsas. A polícia investigava a participação de ex-funcionários da Schering ou ex-seguranças terceirizados, que trabalhavam em outras empresas. As pílulas haviam sido vendidas legalmente em estabelecimentos que apresentaram à polícia notas fiscais de grandes empresas distribuidoras de medicamentos. Microvlar nos t ribun ais

O caso Microvlar acabou parando na Justiça. Uma das mulheres que engravidaram mesmo usando a pílula, Maria de Souza Paladino, 27 anos, conseguiu a seguinte sentença final do juiz Rubens Armador, da Vara de Bauru: “pagamento de

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3.100 salários mínimos de danos materiais e estéticos para a requerente, mais uma pensão mensal para o recém nascido de 25 salários mínimos até completar 21 anos de idade, garantindo uma qualidade de vida igual a um cidadão nascido na Alemanha, sede do laboratório”. Sentenças como essa se multiplicaram na justiça brasileira. Tinham o objetivo desestimular e exemplificar empresas multinacionais de porte da Schering e de suas subsidiarias a não cometerem a negligência e a irresponsabilidade, que nunca cometeriam em suas sedes ou em países de primeiro mundo. Os colegas dos Estados Unidos ou da Alemanha, aprenderam com o caso brasileiro que seus empregos ficam ameaçados com a fórmula adotada pelo presidente da Schering do Brasil. Embora o Microvlar continuasse sendo vendido no mercado nacional, Rainer Bitzer perdeu seu cargo dois meses após a divulgação do escândalo. Considere as seguintes questões: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Que problemas de administração estão retratados neste caso? Faça uma relação dos problemas que ocorreram, identifique o problema principal e estabeleça as relações de causa e efeito entre eles. Teria sido possível evitar esses problemas? Como? O que deveria ter sido feito para corrigi-los? Será possível criar um sistema de decisões programadas para evitar que esses problemas se repitam? Que estratégias de comunicação você, como novo presidente da Shering Brasil, adotaria para recuperar a imagem institucional desgastada pelo problema?  Avalie a conduta da Schering do ponto de vista da ética.  Você conhece casos semelhantes ao do Microvlar? Estabeleça uma relação comparativa.

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Quem decide? Níveis hierárquicos de decisão Os níveis ou tipos da informação e de decisão organizacional obedecem à hierarquia padrão existente na maioria das organizações. Também é chamada pirâmide organizacional, onde os níveis são conhecidos como estratégico, tático ou gerencial e operacional.

Nível Estratégico Nível Tático

Decisões Estratégicas

Planejamento Estratégico

Decisões Táticas

Nível Operacional

Decisões Operacionais

Planejamento Tático

Planejamento Operacional

Decisões Estratégicas relacionam-se com objetivos de longo prazo, com maneiras e ações que afetam toda a empresa. Decisões Táticas relacionam-se com objetivos de mais curto prazo e com maneiras e ações que, geralmente afetam somente parte da empresa. Decisões Operacionais relacionam-se com as rotinas operacionais da empresa e afetam somente as unidades setoriais. O Planejamento Estratégico se refere: •

•

às decisões e ações que os dirigentes da empresa (Presidente, Diretores e ou Executivos) tomam para o desenvolvimento e direcionamento da empresa, sempre antevendo o futuro, estando relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável; o planejamento serve, antes de mais nada, para nortear decisões.

Exemplos de decisões tomadas em nível estratégico: • • • • • •

Novo produto;  Ampliação da empresa; Novas estratégias de marketing;  Ampliação do mix de produtos; Exportação; Parcerias empresariais;

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• • • • •

 Atuação no comércio eletrônico (WWW); Redução do tamanho da empresa; Mudança no nome; Fusão com outra organização; Outras.

 Ao Planejamento Tático cabe • •

acatar as decisões do planejamento estratégico planejar e controlar as decisões administrativas e operacionais, procurando obter sempre a eficiência ( ou seja, fazer bem aquilo que nos dispusemos a fazer)

Exemplos de decisões a serem tomadas no nível Tático: •

•

•

•

Planos de produção: quais métodos e tecnologias serão utilizados para as pessoas em seu trabalho, qual arranjo físico do trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas; Planos financeiros: envolvendo captação e aplicação do dinheiro necessário para suportaras várias operações da organização; Planos de marketing: Quais os requisitos para vender e distribuir bens e serviços no mercado e atender bem o cliente; Planos de recursos humanos: envolve o recrutamento, seleção e treinamento das pessoas nas várias atividades dentro da organização.

Quando nos referimos ao Planejamento Operacional estamos nos referindo à decisões rotineiras, que englobam: • • • • •

Os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação; Os procedimentos a serem adotados; Os produtos ou resultados finais esperados; Os prazos estabelecidos; Os responsáveis pela sua execução e implantação.

 A decisão que é tomada em cada nível requer diferentes tipos de informação. No nível estratégico, as decisões ocorrem na cúpula dirigente da organização e os efeitos gerados por estas decisões são duradouros e de difíceis reversões. São decisões feitas no planejamento estratégico das organizações, que é um planejamento em longo prazo. Estas decisões estabelecem o rumo a ser seguido pela organização de maneira a otimizar sua relação com o ambiente. Podemos citar como exemplo, a construção de uma nova fábrica. Uma nova linha de produção, novos mercados a serem explorados, novo portfólio de produtos, etc.  As decisões tomadas pelos Gerentes do nível estratégico necessitam de informações internas e externas que forneçam material necessário para análise que auxilie nas decisões que serão tomadas de longo prazo. Como competência básica, a alta gerência que é o nível hierárquico que toma decisões de nível estratégico, necessita traduzir as INCERTEZAS de um mercado altamente dinâmico e globalizado para uma visão estratégica de forma que a organização aumente seu nível de competitividade no mercado.

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Nesse caso, o nível da informação necessária para tomada de decisão é macro, englobando toda a organi¬zação, ou seja, relacionando-se de maneira sistêmica com meio ambiente seja interno ou externo.  As Decisões de Nível Tático ou gerencial ocorrem nos escalões intermediários, de gerência média, gerando ações que terão efeitos de menor prazo, e que trarão um impacto menor no funcionamento estratégico da organização. O nível tático, representado pela média gerência, traduz as estratégias em planos e projetos a serem realizados pelo nível operacional. Podemos dizer que o nível tático de decisão é responsável por arrumar ou providenciar os meios que a empresa dispõe para executar os planos estratégicos da empresa, de maneira geral consiste em utilizar e alocar da melhor maneira possível os recursos disponíveis da organização para alcançar os objetivos estratégicos previamente fixados. O nível da informação requerida no nível tático é em grupos (agrupada ou sintetizada), visualizando e agrupando determinadas informações de uma unidade departamental, de um negócio ou atividade da organização. Quando nos referimos ao nível operacional de decisão, são decisões que estão ligadas ao controle e às atividades operacionais da organização. Essas decisões visam alcançar padrões de funcionamento estabelecidos previamente, com controles do detalhe ou do planejamento operacional. Criam condições para que a realização de trabalhos diários da organização seja feita de maneira adequada. O nível da informação requerido é detalhado (informação analítica, singular), mostrando pormenores específicos de um dado, de uma tarefa ou atividade da organização. O nível operacional executa os projetos e, não está acostumado e a lidar com INCERTEZAS. Portanto, as Decisões de nível operacional são aquelas em que se possibilita colocar em ação os meios e recursos dos quais a empresa dispõe para assegurar de maneira efetiva a execução dos planos tático e estratégicos previamente elaborados. É importante salientar que os três níveis hierárquicos de decisão apresentados anteriormente, devam atuar de maneira integrada. È a estratégia que orienta e determina as demais decisões.  As decisões estratégicas lidam, antes de mais nada, com o ambiente, ou seja. Com a incerteza. Já as decisões táticas e operacio0nal lidam, antes de mais nada, com os objetivos determinados pela estratégia, bem como com os recursos da organização, isto é, com elementos conhecidos e previsíveis. O planejamento é a instrumentalização para que os três níveis de decisão possam ser implementados e integrados. Como vimos, cada nível hierárquico da organização tem uma competência básica essencial sendo que, a partir dos escalões superiores, o nível de incerteza deve se reduzir drasticamente a medida que caminha do nível estratégico até chegar ao nível operacional. O que se expressa verticalmente nos níveis hierárquicos de uma organização é a autoridade, que é o direito de decidir e de dirigir pessoas e recursos na execução das tarefas.  A distribuição da autoridade ao longo da hierarquia de uma organização não pode ser vista de forma dissociada da distribuição de responsabilidades.  A responsabilidade refere-se à obrigação e ao dever das pessoas quanto à realização das tarefas ou atividades. Deve existir um equilíbrio entre a autoridade e a responsabilidade atribuídas a cada nível hierárquico. Se um administrador é responsável por um conjunto de tarefas, mas tem pouca autoridade sobre as pessoas que as executam, seu trabalho fica difícil, uma vez que os subordinados podem não aceitar suas decisões.

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Delegação, Descentr alização e Cent rali zação

 A Delegação pode ser definida como sendo a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu subordinado, o que cria uma responsabilidade correspondente para a execução da tarefa delegada. Quando uma autoridade é delegada deve-se delegar na medida necessária para a realização dos resultados esperados; Deve-se levar em consideração de que a autoridade delegada deva ser proporcional ao nível de responsabilidade e competência alocada no cargo e/ou funcionário. Claro que a responsabilidade não pode ser delegada, pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se totalmente de suas obrigações, designando outros para realizá-los; Quando houver delegação, é necessário que haja clareza na delegação, com designação precisa, entendida e aceita pelo subordinado.

Delegação  A delegação permite coordenar trabalhos mais complexos e de abrangência maior, além de permitir uma maior produtividade de equipe de trabalho, através de maior motivação do time, tempo de espera menor para tomada de decisões, desenvolvimento da equipe e maior interação entre as unidades da organização. Também permite que haja uma maior amplitude de controle. Com isto, é possível uma maior exigência no planejamento e programação de atividades e dá condições para isto, pois fornece mais tempo para o chefe. Com este nível de planejamento haverá maior aproveitamento de recursos e proporcionará maior segurança para a empresa, bem como estarão sendo treinadas e desenvolvidas novas lideranças. Do p onto de vista da empresa

Do po nto de vista do c hefe

1. Filosofia d e a tuaç ã o estab elecida p ela alta administração 2. Nível de controle 3. Ba rreiras leg a is

1. Medo d e perder o poder 2. Medo de p erder o lugar (cargo) 3. Falta de temp o p ara treinar os sub ordina d os 4. Falta d e subo rdinad os ca pa citados e habilitados 5. Autovalorização 6. Desc onfianç a d a ca pac idad e e habilidad e d os subo rd ina do s 7. Go sta d e fazer o trab alho do subordinad o 8. Falta d e hab ilidad e d e dirigir e c oo rde nar 9. Dificulda de pa ra identific a r tarefas que não exigem sua atuaç ão direta 10. Ma nia d e pe rfeiç ão (julga r que faz qua lquer tarefa melhor do que o subordinado) 11. Inab ilida de p ara enc orajar co lab oraç ão entre subordinados 12. Ausênc ia de c ontroles que torna o s c hefes c aute losos quanto à delegaç ão

Do po nto de vista do subordinado

1. Med o d e a ssumir responsabilidade Med o d e c rítica s pe los erros Falta d e c onfianç a própria 2. Não se julga ca pa citado pa ra a tarefa Falta de co nhecimento Falta d e informa ç ão e recursos 3. Não se tem te mp o dispo nível p ara as novas tarefas 4. Preguiça É ma is fác il p ergunta r a o chefe do que de cidir por si 5. Possibilida d e d e n ã o ser reconhecido 6. Incentivos inad equa do s 7. Falta de informa ç õe s ou rec urso s nec essá rios •

•

• •

•

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Regras Básicas para a deleg ação eficaz •

•

•

• • •

•

•

• • • •

•

• •

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Selecionar o subordinado adequado que seja comprometido e competente para a tarefa; Proporcione um nível de autoridade compatível com as atividades exercidas pelo subordinado; Comunicar com clareza e com precisão as atividades e os resultados esperados para aquela tarefa ou projeto; Motivar sua equipe através de recompensas, pelos resultados apresentados; Mantenha sua equipe motivada Estabeleça controles adequados para as tarefas para monitorar adequadamente os resultados. Estes controles devem estar claros e devem ser divulgados e aceitos. Treinar e desenvolver seus subordinados, bem como ajudar-los de maneira adequada (sem mostrar algum tipo de necessidade de centralização) em suas atividades; Quando delegar evitar perda excessiva de poder, mas estar disposto a “abrir mão” de determinadas atividades estratégicas que possam promover uma situação adequada de motivação nos subordinados; Tenha canais de comunicação adequados; Tenha disposição para aceitar erros dos outros; Encontre maneiras de incrementar o nível de participação dos subordinados; Perceber que os subordinados têm muito a contribuir no processo decisório na área de sua especialização. Crie condições para incentivar os subordinados a tomarem decisões, dando-lhes o apoio que se fizer necessário; Não criticar excessivamente quando os subordinados cometem erros; Fazer com que os subordinados saibam claramente o que deve ser feito e quais os resultados esperados, incluindo o nível de qualidade e prazo de realização; Promover incentivos adequados para que os subordinados se sintam seguros, dispostos e capazes de aceitar a maior delegação.

Centralização É a maior concentração do poder decisório na Alta Administração de uma empresa. O estilo da empresa pode ser influenciado por: • • •

pelas condições internas encontradas pelos fatores do ambiente da empresa pela maneira de ser do executivo/dono Sit uações Básicas

• • • •

para manter nível de maior integração na empresa para manter a uniformidade de ações e decisões ; para administrar com mais eficiência as urgências; quando o empresário não quer um segundo homem que lhe faça sombra;

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•

•

quando a estrutura organizacional da empresa não descentralização; ou para aumentar o nível de controle das atividades da empresa.

possibilita

a

Vantagens • • •

• • •

menor número de níveis hierárquicos; melhor uso dos recursos humanos, materiais, equipamentos e financeiros; melhor possibilidade de interação no processo de planejamento, controle e avaliação; maior uniformidade em termos de processos técnicos e administrativos; decisões estratégicas mais rápidas; maior segurança nas informações.

Descentralização É a menor concentração do poder decisório na Alta Administração da empresa, mais distribuído pelos seus diversos níveis hierárquicos. Ocorre quando: • • • •

a carga de trabalho da Alta Administração está volumosa e/ou complexa a situação anterior provoca morosidade no processo decisório encorajar o desenvolvimento gerencial de seus executivos da média/baixa adm. para proporcionar maior participação e motivação Vantagens

•

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• • •

• • • •

possibilidade de gerar maior especialização nas diversas unidades organizacionais; menor exigência de tempo nas informações e decisões; possibilidade de gerar efeito competitivo; maior facilidade de definição de objetivos e metas para as unidades e para as pessoas; possibilidade de maior desenvolvimento das pessoas no aspecto administrativo e gerencial; possibilidade de maior motivação; possibilidade de maior participação; possibilidade de atendimento mais rápido às necessidades da empresa e das unidades organizacionais; melhor desenvolvimento da capacitação gerencial e profissional; tomadas de decisão mais próximas da ocorrência dos fatos; diminuição dos conflitos entre os níveis organiz.; tendência a aumentar as idéias inovadoras.

Desvantagens •

Inabilidades das pessoas em manter observação sobre as modificações das condições locais ou de uma operação complexa, provocando decisões sem visão de conjunto;

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• • • • •

•

possibilidade de efeitos negativos na motivação; maior necessidade de controle e coordenação; risco de duplicar esforços para executar determinadas atividades; maior dificuldade de normalização e de padronização; maior ineficiência na utilização de recursos da empresa (humanos, financeiros, materiais e equipamentos); maior dificuldade de coordenação de atividades que envolvem alto nível de interdependência

Diferenças Básicas Descentralização

Delegação

1.Ligad a ao ca rgo 2.Geralmente a tinge vá rios níve is hierárquic os 3.Caráter mais formal 4.Me no s p essoa l 5.Ma is está vel no tem p o

Condic ionantes da Estrutura

1.Lig a d a à p essoa 2.Atinge um nível hieráq uic o 3.Ca rá ter ma is informa l 4.Mais pessoal 5.Meno s está vel no tem p o

Situaç ão que favorec e a Descentralização Clareza do s ob jetivos Ac eitaçã o do s ob jetivos Fa c ilid a d e d e m ed ir os resulta do s Fa c ilid ad e d e esta b elec er as a ç õe s p a ra alca nce do s resultad os − Maior diversificação das atividades − Menor interde pe ndê ncia d as ativida de s

− − Ob jetivos e Estraté g ias − − Natureza das Ativida de s e da Tec no log ia

Ambiente Empresarial

Fa to r Huma no

− − − − − − − − −

Menor flutuaç ão d a d emand a Maior volume d e d ema nda de serviç os Ma ior turb ulênc ia Ma ior d ispe rsã o g eo gráfica Maior dificuldad e de co munica çã o Maior capa cidade técnica Maior ca pac ida de de c oordenaç ão Ma ior grau d e informa lida de na estrutura Melhor clima organizacional

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Critérios de Avaliação Podemos dizer que: •

•

•

• •

quanto maior o número de decisões a serem tomadas nos escalões mais baixos, maior o grau de descentralização; quanto mais importantes as decisões a serem tomadas nos escalões mais baixos, maior o grau de descentralização; há maior descentralização onde há maior número de funções afetadas por decisões tomadas em níveis mais baixos; quanto menos verificações se exigir nas decisões, maior é a descentralização; quanto menor o número de pessoas a ser consultado e quanto mais baixo estiverem na hierarquia, tanto maior o grau de descentralização.

 Alguns exemplos de “sistemas de liderança” contemporâneos O caso da Suzano – Papel e Celulose – vencedora do PNQ 2008.

 “ Desde 2006, a estrutura de liderança [da Suzano] está alicerçada no modelo matricial, com unidades de negócio [florestal, celulose e papel] e prestadoras de serviços [finanças, recursos humanos, planejamento e relações com investidores e operações]. Isto é, ela assegura a pró-atividade, interdependência e cooperação entre as áreas e define claramente as responsabilidades por resultados. (...)Além disso, o exercício da liderança apóia-se na estrutura de comitês, subcomitês e grupos de trabalho que auxiliam nesse processo, o que assegura o aspecto multidisciplinar, o alinhamento estratégico, a coerência das decisões, a integração entre as áreas e a proteção das partes interessadas – pessoas, fornecedores, clientes, acionistas e sociedade.” (Suzano, 2008: 10)

O caso da Belgo -Juiz d e Fora – vencedor a do PNQ 200 4 

 “O sistema de liderança da Belgo-JF é constituído por: estrutura formal, comitês permanentes e grupos de trabalho. A estrutura formal, responsável pela rotina diária, é composta por um Gerente Geral, Gerentes e Assessores. Esse grupo forma a Alta Direção da Belgo-JF. Os demais integrantes do Sistema de Liderança são os Chefes de Departamento, os Chefes de Turno e os Supervisores.(...) Os comitês permanentes foram criados em 1996. (...)A estrutura atual está representada pelos seguintes comitês: da Gestão (formado pelos membros da alta direção, de Informações Comparativas, de Planejamento Estratégico, de Segurança e de Produtos e Processos. (...)Os grupos de trabalho são formados de acordo com a necessidade, tendo sua origem ligada às atividades de planejamento estratégico, das reuniões gerenciais e da análise crítica do desempenho global. Podem ser permanentes ou temporários.”  (Belgo, 2004: 1)

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Sistema de reuniões, distribuição da autoridade e comunicação das decisões no cont ext o do Model o de Excelência da Gestão da FNQ (FNQ, 2007 : 13 )

Um componente significativo do sistema de liderança é o processo decisório da organização, o qual deve assegurar que as decisões sejam tomadas, comunicadas e implementadas de forma estruturada.  A estruturação do processo requer que sejam definidos eventos específicos em que os líderes se reúnam e possam tomar as decisões que gerem grandes impactos na organização, como grandes mudanças estratégicas, aprovação de grandes compras, aquisição de novas tecnologias e desenvolvimento e produção de novos produtos. Para assegurar o cumprimento dos padrões de trabalho dos eventos de tomada de decisão, recomenda-se que haja um calendário formal de reuniões que esteja claramente inserido nas agendas dos líderes. O processo decisório deve estar claramente contemplado pelo sistema de governança da organização, definindo limites de autoridade e cadeias de aprovação. Um exemplo de sistema de reuniões e de distribuição de autoridade o caso Copel 

 A prática de gestão a seguir foi gentilmente cedida pela Copel – Companhia Paranaense de Energia – para ilustrar a questão da tomada de decisão em uma organização de grande porte. O processo decisório é distribuído em todos os níveis da Empresa por delegação estabelecida pelo Manual “Níveis de Competência – NCO”, de modo a possibilitar a tomada decisão o mais próximo possível do fato gerador. Sempre que é requerida uma decisão que o gestor não detém a competência delegada, essa é remetida para a área responsável ou para 1.1 - Tomada de decisões seu superior imediato Lógica do processo Principais Fóruns Nível (veja figura). ASSEMBLÉIA GERAL  As principais CONSELHO DE Estratégico e decisões do dia-a-dia ADMINISTRAÇÃO institucional Reunião de da alta direção são Diretoria Fato gerador /  tomadas nas reuniões Necessidade de decisão Presidência Estratégico e da instância Tático Está Encaminha ao denominada “Reunião Diretorias relacionado à área? responsável de Diretoria”, realizadas Superintendências Tático e todas as segundasColeta informações Operacional Departamentos e analisa o caso feiras com a presença de todos os diretores Divisões/ Agências Possui Encaminha ao NCO (competência seguindo os padrões nível competente Delegada)? Operacional Equipes definidos no seu regimento interno. Indivíduo  A agenda é Comunica a decisão definida com antecedência, os assuntos a serem tratados devem ser propostos pelos respectivos diretores, acompanhados de um dossiê com o sumário contemplando os resultados esperados, proposta de minuta do trecho da ata (caso o assunto seja aprovado), resumo das etapas de implantação da decisão (quando aplicável), entre outras informações e documentos. Os dossiês são encaminhados previamente aos diretores, agilizando as discussões e a tomada de decisão. N

S

N

S

Decide

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 A cada três meses, no mínimo, ocorre uma Reunião de Diretoria denominada Reunião de Análise Estratégica - RAE, especificamente para serem tratados assuntos relacionados ao planejamento estratégico e análise dos resultados dos indicadores do Painel Estratégico.  As principais decisões relacionadas aos desdobramentos do planejamento estratégico ocorrem em reuniões do staff  das diretorias (também chamadas de reuniões de colegiado) e em reuniões de análise crítica - RACs em cada diretoria, superintendência e departamento, seguindo uma estrutura básica de referência. De acordo com as competências legais e estatutariamente estabelecidas, o assunto, depois de analisado pela Diretoria, pode ser encaminhado ao Conselho Fiscal, Conselho de Administração e à Assembléia-Geral de Acionistas. Como compete ao Conselho de Administração, principalmente, fixar a orientação geral dos negócios da Empresa, sempre são submetidos à aprovação desse órgão, dentre outros assuntos, o planejamento estratégico da Empresa, com seus principais desdobramentos e o orçamento anual.

Temas sugeridos para discussão 1 – É possível se estabelecer uma relação entre os assuntos “decisões programadas e decisões não programadas” e “centralização versus descentralização”? Será que sempre existe mesmo o dilema “descentralizar para agilizar” ou “centralizar para padronizar”? Ou será que a “padronização” é um caminho para a descentralização? 2 – Exemplificar a seguinte afirmativa: “Um conceito relacionado com a descentralização é a delegação, que é o processo usado para transferir autoridade e responsabilidade para os membros da organização em níveis inferiores. A delegação não se refere apenas à transferência da execução das tarefas, mas também a transferência de autoridade. Desta forma, ela implica maior autonomia para os membros organizacionais. A delegação constitui um risco, pois pode ser fonte de problemas se a pessoa não for competente ou se for irresponsável. Apesar de significar a transferência de responsabilidade e autoridade, não reduz a responsabilidade da pessoa que a transfere, ou seja, ela continua respondendo aos administradores de nível superior.” (Sobral, 2008: 174)

24 Leit ura: Sem delegação, só há irr it ação 

Leia artigo de especialista que dá dicas sobre como conduzir um processo de delegação, um dos fatores de insatisfações identificados no nível gerencial. Uma das maiores insatisfações existentes no campo das competências gerenciais está situada no processo de delegação. Relaciono as lamúrias que tem dado mais audiência nas conversas com diretores, gerentes e supervisores.  “Meu chefe quer que eu faça todas as coisas exatamente iguais, da forma como ele faz. Isso me deixa muito irritado”.  “O meu chefe não delega NADA. Ele é um típico centralizador. Tudo depende dele. Estou completamente desmotivado. O meu pavio está quase apagando. Ele é um pentelho”.  “O meu chefe sempre incluí algum toque pessoal no meu trabalho. Numa carta que redigi para um cliente, ele alterou prezado para estimado e atenciosamente, para cordialmente”.  “Como é que eu posso aprender, se nunca tenho oportunidade de fazer? Me diga uma coisa: como alguém pode aprender a nadar sem entrar na água?”.  “A minha empresa está simplesmente “rasgando dinheiro”: Remunera o meu chefe para fazer o trabalho que eu sei fazer. Meu chefe faz exatamente as mesmas coisas que eu faço. Estou sentindo que ele está “roubando a empresa” Como devo agir?”. •

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Exame de consciência

Faça exame de consciência a seguir. Com base na sua vida real, imagine você sentado no seu “carro” no lugar conhecido como “carona”. O motorista é a sua mulher/marido, filho, ou um amigo próximo. Com todos, você tem liberdade de expressar suas opiniões e sentimentos. Como você se comporta, tanto do ponto de vista de reações físicas como psicológicas, quando alguém está dirigindo o “seu” carro. Dois conjuntos de perguntas: Conjunto A  Você quer que o motorista dirija exatamente como você dirige? Você acha que dirige melhor? Você sente-se inseguro, tenso e ansioso? Você sente uma enorme vontade, incontrolável, de “assumir a direção?” Você dá seguidas “sugestões” e  “alertas” ao motorista sobre como conduzir o veículo? Como é o seu timbre de voz?  Você “freia”, pressionando o pé direito no assoalho do carro, quando o sinal vermelho aparece repentinamente? Você quer chegar logo no local de destino? Conjunto B  Você está confortável com o modo que motorista vem dirigindo o “seu” carro na velocidade dentro permitida? Você acredita na capacidade dele dirigir? Você está relaxado e tranqüilo? Você conversa sobre variados assuntos? Você “esquece” que se encontra no “seu” carro? Você reconhece que os cuidados do seu “motorista” são iguais aos seus? Causas da ind elegação

• Falta de confiança nas pessoas com quem trabalha. • Medo de perder o controle da situação.

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• Achar que quando faço, faço melhor, mais rápido. • Dificuldades em aceitar que os outros façam ao seu próprio modo. • Insegurança pessoal. • Obsessão em colocar sempre em toque final nos trabalho. • Confusão entre autonomia e independência. Não irrite seus colaboradores

O processo de delegação de autoridade é o instrumento gerencial mais eficaz para fazer com que as pessoas se desenvolvam. Além do mais, é o mais barato e mais produtivo processo de treinamento que existe, pois acontece em cenário real e com isso o líder está executado uma de suas mais nobres funções: criar herdeiros do seu trono. O gerente só poderá ter condições de ser promovido, se tirar férias tranqüilas, pois sabe que têm pessoas capazes e motivadas a ocuparem o seu atual cargo.  “Desenvolver” traz na sua origem um dos princípios da delegação: des (deixar) envolver. Deixar de se envolver não significa abdicar, mas estar presente e sabendo os seus colaboradores estão fazendo. Gerentes ignoram que a responsabilidade é indelegável. Os autênticos líderes sabem que, mesmo delegando, continuam responsáveis pelo êxito ou insucesso de seus liderados. O que se deve delegar é “a autoridade” para que as pessoas possam decidir o que fazer, sem recorrer, sempre, da concordância de seu supervisor.  Autonomia não é independência, agir isoladamente, sem levar em conta as implicações de seus atos para as outras pessoas ou unidades da organização. Delegar exige conversar com os colaborares sobre: motivação, confiança, conhecimento do trabalho a ser delegado, habilidade para realizar o trabalho. Não se delega para as pessoas que não tenham condições mínimas para executar. Isso é irresponsabilidade. Por J. A. Biscaia (consultor Sênior do INSTITUTO MVC nas Áreas de Motivação, Trabalho em Equipe, RH como Centro de Lucros, Técnicas de Apresentação, Comunicação, Gerência Empreendedora, Gestão de Pessoas e Diferenciais Competitivos para Gerentes.www.institutomvc.com.br. HSM Online 10/03/2009

o Caso Renault -Ni ssan 

Por Carolina Meyer, de Paris No comando da Renault-Nissan, o brasileiro Carlos Ghosn só toma decisões baseado em f ato s e núm eros - e não tem r eceio de ser im popul ar

O dia mal clareou e 23 executivos da montadora francesa Renault já se reúnem num enorme galpão no moderníssimo centro de engenharia e design da empresa, o Technocentre. Localizado em Guyancourt, nas cercanias de Paris, o complexo de prédios envidraçados abriga o coração da Renault. É de lá que sairão os 26 novos modelos que a montadora pretende lançar até 2009.  A reunião é das mais importantes. Dentro de alguns minutos, o brasileiro Carlos Ghosn, que acumula os cargos de presidente da Renault e da japonesa Nissan, deverá decidir se leva adiante um importante projeto da empresa. Sua chegada é aguardada com ansiedade. A enorme mesa de 30 lugares posicionada num dos cantos do galpão permanece desocupada. Todos estão em pé, acertando os últimos detalhes da apresentação.

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Quando Ghosn chega -- às 9h15 --, as conversas cessam. Ele solta apenas um protocolar "bom-dia" e, em seguida, reúne-se com três dos executivos. Rapidamente, colhe as informações mais relevantes sobre a apresentação que será feita.  A essa breve introdução seguem-se duas exposições. Uma, no próprio galpão, dura exatos 10 minutos. A outra, que acontece logo depois, numa sala contígua, demora meia hora. Ghosn permanece em silêncio todo o tempo. Ele não faz perguntas nem sequer olha para os lados. Em sua fisionomia, não há nenhum sinal do veredicto que está por vir. Os executivos a seu redor estão visivelmente tensos. Durante as duas apresentações, eles falam depressa, quase sem respirar. Se o trabalho for reprovado, os planos de reestruturação da companhia podem ser atrasados -- o que desagradaria a seu comandante e não seria bom para a carreira de nenhum deles.  À direita de Ghosn, Patrick Pélata, diretor de produto e planejamento estratégico da Renault e número 2 da empresa, tece comentários ao pé do ouvido. De maneira objetiva, o brasileiro faz algumas considerações sobre os dados apresentados. O ar da sala parece congelar durante alguns segundos. O clima de ansiedade é quase palpável. Ninguém esboça nenhum movimento. Até que, para alívio geral, Ghosn abre um discreto sorriso e dá à equipe o sinal verde. Carlos Ghosn - President e da Renault e da Nissan

Juntas, as duas montadoras faturaram 135 bilhões de dólares e lucraram cerca de 8 bilhões em 2006. Se fosse uma só empresa, a aliança seria a quarta maior montadora do mundo, com mais de 300 000 funcionários Encontros desse tipo -- tensos, rápidos e decisivos -- têm se tornado cada vez mais freqüentes no cotidiano da Renault. Desde que assumiu o comando da montadora, em abril de 2005, Ghosn tem procurado dar mais agilidade ao funcionamento da companhia -- e seu processo de tomada de decisão é um dos melhores exemplos da marca que deseja imprimir à empresa. "Tomar decisões é o principal atributo de um presidente. O modo como ele o faz influencia as pessoas e o ambiente em que elas trabalham", afirmou a EXAME Ralph Keeney, especialista em processos decisórios da Duke University, nos Estados Unidos. Segundo estimativas do próprio Ghosn, ele chega a tomar até quatro decisões "de peso" todos os dias -- resoluções que podem alterar drasticamente os rumos do negócio, como alocação de investimentos, medidas de controle de custos, lançamento de novos produtos e remanejamento de pessoal. "São sempre decisões muito difíceis", afirmou Ghosn a EXAME. "Sou engenheiro de formação, e isso me ajuda muito. Meu método de análise é bastante científico, calcado na análise de fatos, não em idéias ou suposições." Para que esse método funcione, Ghosn precisa se dedicar com afinco à coleta de informações e a uma seleção criteriosa dos dados. Na Renault, ele faz ou recebe em sua sala somente 20 ligações por dia. Responde a pouquíssimos e-mails pessoalmente. Visita o Technocentre quase semanalmente (seu antecessor, Louis Schweitzer, passava meses sem colocar os pés lá) e nessas ocasiões conversa com qualquer pessoa que possa lhe dar uma informação importante, independentemente do nível hierárquico. "Certa vez, ele parou para conversar com um trainee sobre o novo Clio", afirma uma funcionária da Renault. Durante um dia comum na montadora francesa, Ghosn chega a participar de cerca de 15 reuniões. Nos encontros com seu pessoal - tanto na Renault quanto na

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Nissan -, exige que as apresentações sejam simples e diretas, e não durem mais do que 15 minutos. "Ao longo da minha carreira, aprendi que não se pode tomar nenhuma decisão em meio a reuniões chatas e intermináveis", afirma Ghosn. Segundo pessoas próximas, o executivo detesta ser informado sobre detalhes. Para ele, o que importa é saber 80% de cada assunto. "Ghosn tem um cérebro privilegiado. É capaz de empacotar centenas de dados ao mesmo tempo e utilizá-los de forma a enxergar o que ninguém vê", afirmou a EXAME Jean-François Manzoni, professor de liderança e desenvolvimento organizacional do Instituto Internacional para o Desenvolvimento da Administração, na Suíça, que já esteve com Ghosn várias vezes, tanto na Renault como na Nissan.  Além de uma incrível capacidade de processamento, Ghosn tem alguns "truques" para ajudá-lo cada vez que precisa tomar uma decisão importante. Em primeiro lugar, procura seguir à risca sua atribulada agenda, não deixando praticamente nenhum espaço para o improviso. Todos os meses, ele dedica uma semana à Renault e outra à Nissan. Boa parte do restante do tempo ele passa a bordo de seu jatinho, modelo Gulfstream V, em viagens pela China, Europa, Estados Unidos e América do Sul. Em fevereiro, por exemplo, percorreu uma distância de aproximadamente 25 000 quilômetros e participou de 22 reuniões em quatro países diferentes.  Além disso, Ghosn não resolve nada relacionado à Nissan em Paris - nem decide sobre a Renault no Japão. Faz questão de manter os dois assuntos completamente separados - e até usa pastas distintas para que os assuntos referentes às duas montadoras não se confundam. Obedecer a essa disciplina quase militar - e assim ter uma visão geral do que acontece nas empresas - é fundamental para que ele consiga dar o segundo passo mais importante de sua estratégia: delegar. "Não cabe ao principal executivo resolver problemas do dia-a-dia. Ele tem de pensar na empresa como um todo", afirma Keeney, da Universidade Duke. Um estudo realizado recentemente por quatro especialistas americanos em análise de processos decisórios com 120.000 empresários e executivos mostrou que, quanto mais elevados na hierarquia, mais os executivos se distanciam do cotidiano da empresa. Com Ghosn não é diferente. As decisões de rotina da Renault e da Nissan são tomadas por um time de 15 executivos recrutados dentro das próprias empresas. "Não decido nada que possa ser resolvido por uma pessoa mais próxima ao assunto", afirma Ghosn. O est ilo Ghosn - A receita do president e da Renault -Nissan para t omar decisões

1 Deixar de lado os detalhes Nas reuniões com sua equipe, Ghosn exige que as apresentações não ultrapassem 15 minutos. Elas devem conter somente o que há de mais importante no projeto. “Do contrário, a discussão fica longa e chata, e não leva a lugar algum”, diz ele. 2 Ter disciplina O executivo nunca toma decisões relativas à Nissan enquanto está em Paris nem sobre a Renault quando está em Tóquio. El e mantém pastas diferentes para cada uma das montadoras 3 Delegar sempre que possível

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Somente as decisões mais estratégicas — como a definição do Logan como uma plataforma para múltiplos lançamentos — ficam sob responsabilidade de Ghosn. Deliberações sobre o dia-a-dia da empresa ficam a critério de seus executivos. 4 Dar um passo de cada vez Em vez de tomar todas as resoluções de uma só tacada, ele prefere dividir o processo em diferentes etapas — assim, toma várias decisões à medida que a discussão avança. 5 Buscar informações com o maior número possível de pessoas (em todos os níveis) Ghosn passa a maior parte do dia em conversas com executivos do grupo envolvidos nos mais diferentes projetos. Para colher detalhes sobre o desenvolvimento do Clio III, por exemplo, ele conversou até com os trainees da empresa Uma vez que as decisões foram tomadas, Ghosn dedica-se a outro de seus grandes talentos: cobrar resultados. "Uma decisão não vale nada se não for implementada", afirma. "Ela é 90% do trabalho." Onde quer que se encontre, ele aproveita para verificar se suas diretrizes estão sendo seguidas -- freqüentemente num tom percebido pelos subordinados como ameaçador. "A pressão muitas vezes é insuportável", conta um ex-executivo da Renault. "Todos trabalham no limite”. No início deste ano, o clima de tensão chegou ao extremo quando vieram à tona três casos de suicídio dentro da montadora francesa em apenas quatro meses -- um deles envolvendo um técnico às vésperas de ser promovido. Um relatório divulgado pela Confederação Geral de Trabalho da França aponta como causa possível (embora não a única) a enorme pressão que os funcionários vêm sofrendo desde o início da reestruturação. Segundo o sindicato, há uma cobrança cada vez maior na empresa para se produzir mais, com mais qualidade e a custos mais baixos. Ghosn criou uma comissão para avaliar as causas dos suicídios, mas reiterou que não voltará atrás em seu plano de ajustes na companhia. "Os franceses não estão habituados a trabalhar num ritmo frenético, eles ainda não digeriram a lógica da globalização", afirma Keeney. Uma pesquisa realizada pela Universidade de Maryland mostrou que a França é o país mais avesso ao capitalismo entre as nações desenvolvidas. "Ghosn está tentando trazer a Renault à lógica do século 21", diz Keeney. Comandar duas empresas que se encontram em estágios tão diferentes é um de seus maiores desafios. Na japonesa Nissan, a parte mais difícil do trabalho já foi feita. Uma profunda reestruturação implementada por ele seis anos atrás tirou a companhia da bancarrota e transformou-a numa das montadoras mais lucrativas do mundo. O processo, que incluiu a demissão de 21 000 funcionários, rendeu ao executivo o apelido de "matador de custos" e o transformou numa espécie de herói nacional, com direito até a virar protagonista de mangás, as tradicionais histórias em quadrinhos japonesas. Seu crescimento foi ancorado sobretudo no mercado americano, onde a montadora dobrou sua participação para cerca de 8%, segundo a consultoria americana J.D. Power and Associates, especializada no setor automobilístico.

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 A Renault não se encontra numa crise financeira. O principal problema da montadora francesa é certa letargia _ cuja conseqüência mais visível é a perda de espaço na Europa para competidores asiáticos. Em 2006, as vendas da montadora no  Velho Continente caíram mais de 10%. Na França, seu principal mercado, a queda foi superior a 5%. A percepção do consumidor é que os modelos franceses são antiquados. No Brasil, um de seus mercados estratégicos, a Renault até agora não conseguiu deslanchar. A fábrica localizada em São José dos Pinhais, no Paraná, gera prejuízos desde que foi inaugurada, em dezembro de 1998. "Para lidar com tamanha discrepância nas duas empresas, Ghosn tem uma espécie de botão liga-e-desliga", afirma um executivo da Renault. "Ele é capaz de decidir sobre o lançamento de um produto numa montadora e sobre uma aliança estratégica na outra, sem titubear." O plano de Ghosn para tirar a Renault do marasmo foi batizado de Contrato 2009. Lançado oficialmente em fevereiro do ano passado, o projeto prevê um aumento nas vendas da montadora da ordem de 800 000 veículos até 2009 e o lançamento de 26 carros. O objetivo é aumentar para 6% a margem operacional da companhia _ hoje na faixa de 2,5%. "Foram meses conversando com centenas de pessoas", diz Ghosn. "Tive de pesar com cuidado cada ponto desse projeto”. Grande parte do sucesso do plano dependerá das vendas do Logan, o carro de baixo custo da Renault. Inicialmente, o Logan foi criado para atender aos países do Leste Europeu. Ghosn, porém, decidiu transformá-lo numa plataforma de múltiplos lançamentos, capaz de atender aos mercados no mundo todo. É dessa base que deve sair quase a metade dos novos modelos que a montadora lançará nos próximos anos. A aposta d e Ghosn

O Logan é o grande trunfo do executivo para melhorar os resultados da montadora francesa. Veja algumas inovações que conseguiram reduzir o custo do modelo, vendido atualmente na Europa por 7000 euros:  Acabamento padronizado Nas portas, a borracha utilizada na parte superior foi uniformizada. Na Renault e nos demais carros fabricados na Europa, essas borrachas são específicas para cada lado do carro Simplicidade O interior do carro leva peças grandes — chamadas monoblocos. A medida torna a instalação mais simples, rápida e barata (custa até metade do preço dos painéis encontrados em carros europeus, mais sofisticados) Pouca tecnologia O pára-brisa tem uma curvatura simples — diferente dos complexos ângulos que caracterizam os carros da Renault Sem conforto No modelo básico, não há ar-condicionado nem rádio (itens considerados de primeira necessidade na Europa) Menos peças O número de componentes empregado é até 60% menor que nos outros carros da Renault. O Clio, por exemplo, leva cerca de 600 componentes, ante cerca de 200 do Logan Reaproveitamento Peças e motores de versões mais antigas do Clio e do Modus, da Renault, e do Micra, da Nissan, foram utilizados no projeto

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Embora analistas de mercado e investidores continuem confiantes na capacidade de discernimento de Ghosn _ segundo estimativas dos bancos Morgan Stanley e UBS, a aliança Renault-Nissan deverá vender 6,4 milhões de veículos neste ano, desbancando a Ford do terceiro lugar entre as maiores montadoras do mundo _, o executivo tem enfrentado alguns revezes nos últimos meses.  As vendas mundiais da Renault caíram 4% em 2006 e os sinais de uma possível recuperação só devem começar a aparecer a partir do segundo semestre de 2007. No Japão, a Nissan também acaba de mostrar seu primeiro tropeço. No terceiro trimestre fiscal de 2006, o lucro líquido da montadora japonesa foi 22% inferior ao do mesmo período do ano anterior. Para tentar contornar a crise, o executivo acabou abandonando suas funções como responsável pelas operações americanas no dia 16 de março para dedicar-se exclusivamente à matriz. Os problemas parecem não abalar a incrível autoconfiança de Ghosn. "É um momento delicado, mas nada fora do previsto", diz. Ele avisou que não pretende alterar a estratégia de renovar continuamente a linha de produtos das duas empresas que comanda. "A indústria automotiva vive de lançamentos, e até agora Ghosn acertou nesse ponto", diz um analista de um banco de investimentos estrangeiro, especializado no setor. "Vamos ver se ele continuará tomando as decisões certas”. Fonte: Exame S/A 22.03.2007 edição 0889 http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0889/gestaoepessoas/m0 125036.html

Exercício:

1. Identifique as principais lições práticas que podemos aprender com o brasileiro Carlos Ghosn, presidente da Renault-Nissan quanto aos temas discutidos nas aula, na matéria publicada pela Revista Exame Edição 0889. 2. Compare tais lições com pelo menos uma organização que conhece (procure buscar comparar as práticas, processos e resultados obtidos). Para isso, lembre-se de apresentar uma síntese a respeito da organização comparada (atividade, principais produtos, mercados, tipos de clientes, tipos de fornecedores, principais características da força de trabalho).

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Empowerment  Introdução

 “ ‘As pessoas são o nosso principal ativo’, escreveu em 1973 Peter Drucker, o maior pensador da Administração. Hoje, passadas mais de duas décadas, suas palavras continuam ecoando. É disso precisamente que trata o empowerment  – reconhecer o valor dos funcionários e delegar-lhes suficiente poder de decisão e responsabilidade para que possam desempenhar suas tarefas e resolver sozinhos os problemas. Os benefícios que o empowement pode trazer às empresas são muitos e comprovados, mas, sem dúvida, um dos principais é a viabilização do trabalho em equipe, item obrigatório na melhoria da qualidade. A implantação do empowerment , contudo, não é fácil e fracasso é sempre um risco iminente.” (HSM Management, ano 1 n.5, novembro-dezembro 1997:p. 61) Conceit o d e Empow erment

Quando utilizamos o termo empowerment , estamos nos referindo a uma situação de descentralização de poderes nos vários níveis hierárquicos de uma organização. O empowerment permite o aumento de autoridade do indivíduo ou grupo de indivíduos, sempre recebendo o apoio e acompanhamento de seus superiores. Isto se traduz em um maior controle do indivíduo sobre suas próprias tarefas, podendo controlar seu próprio trabalho, trazendo assim, motivação ao indivíduo, pois possibilita ao mesmo mais espaço para criatividade e iniciativas próprias. Com este aumento da motivação do indivíduo, todos ganham: indivíduo e empresa. No meio empresarial,, este conceito se apresenta, nos dias de hoje, como um fator crítico de sucesso para o aumento da competitividade organizacional. O empowerment  objetiva a delegação de poder de decisão e autonomia, permitindo o aumento da participação dos funcionários na gestão das organizações em processos decisórios associados às estratégias empresariais, tornando os funcionários cada vez mais comprometidos com o desempenho da organização. Portanto, empowerment é o processo através do qual os gestores transferem aos membros de suas equipes de trabalho responsabilidades e autoridade. Este conceito surgiu a partir de vários pressupostos, tais como a percepção por parte da organização de que a maioria de seus colaboradores não expõe muito pouco de seu potencial para as organizações em que trabalham, por não se sentirem suficientemente motivados, além de serem “freados por processos burocráticos muitas vezes desnecessários.  Através do empowerment  o administrador e consequentemente a empresa poderá aumentar a produtividade em sua área de negócio pela liberação do potencial criativo de seus colaboradores;  A partir do entendimento por parte dos gestores que o verdadeiro poder não advém da intimidação pela força bruta, e sim trabalhando em parceria e liberando o potencial muitas vezes oculto das pessoas. Em muitas empresas é comum o desperdício de energia e talentos por seus colaboradores não entenderem ao certo seu verdadeiro papel dentro da organização. Ocorre, então, o desperdício de recursos e tempo. A energia necessária para se atingir resultados é perdida pela ansiedade e pela dúvida das reais obrigações dos colaboradores.

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Em uma pesquisa feita pela Dra. Rosabeth Moss Kanter, professora em Harvard e ex-editora da Harvard Business Review, as empresas que dão mais poder e autonomia aos seus trabalhadores são as que estão melhor posicionadas para competir a longo prazo. Nos últimos tempos, percebe-se no mercado que esta recomendação está sendo cada vez mais levada à sério. O caso mais famoso da aplicação radical do empowerment é o da empresa brasileira Semco, liderada por Ricardo Semler, autor do livro Maverick e de um polêmico artigo publicado na Harvard Business Review intitulado "Managing Without Managers". Este case será mostrado posteriormente em um estudo de caso.  Através do Empowerment , motiva-se o colaborador até o ponto do meso, muitas vezes se agir como sendo o dono da organização, liberando o conhecimento, habilidades e energia, possibilitando assumir a responsabilidade pelo nosso trabalho.  Através do Empowerment , uma empresa passa a ter um modelo de gestão empreendedora, facilitando o clima rumo à excelência. Pessoas liberam-se para que atuem com mais autonomia, autoridade e responsabilidade. Um dos efeitos claros proporcionado pelo Empowerment , é própria forma pela qual o indivíduo relaciona-se com o trabalho. Podemos considerar como objetivos básicos do Empowerment : • • •

• • • •

Facilitar o atingimento das estratégias do negócio Criar novos líderes que estejam aptos a tomar decisões Descentralização do poder, possibilitando ao gestor se empenhar em outras responsabilidades Tomada de decisão para os níveis mais baixos da organização Liberar o espírito empreendedor e a criatividade dos colaboradores Obter maior velocidade de resposta para os clientes Criar um ambiente pró-ativo

Para a implantação do Empowerment é necessário: • • •

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• • • •

 Analisar as causas da centralização e dependência Que haja mudança no estilo de gestão Passar a enxergar do modelo de dependência para o modelo de empreendedor Observar Metas e prazos. Que as equipes sejam auto gerenciáveis com foco nas metas estratégicas dadas pela alta direção da empresa. Treinamento dos líderes de equipes para atuarem com liderança Treinamento dos gestores da empresa nas competências de: Educador, facilitador, integrador e articulador.

 Algumas das vantagens do Empowerment podem ser apresentadas como sendo: • •

•

Foco no cliente e redução de custos Maior direcionamento alinhado às metas e aos objetivos estratégicos da organização Maior comprometimento com valores, crenças e resultados da organização por parte dos colaboradores.

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• •

•

• • •

Redução no tempo de tomada de decisão. Tirar o “peso” do líder sobrecarregado e mudar a situação dos empregados ociosos. Maior quantidade de ações implantadas, rapidez nesta implementação de ações, eficácia em relação à qualidade e à produtividade. Concretização das estratégias de negócios da empresa  Aumento da auto-estima e motivação dos colaboradores Maior sinergia entre seus membros, resultando em um melhor ambiente de trabalho.

Aplicação d o Empowerment 

Qualquer momento é oportuno para a implementação do Empowerment , mesmo quando a organização passa, como nos tempos atuais em muitas empresas, por sérias dificuldades financeiras ou até mesmo de mercado, para com isso, obter maior competitividade e lucratividade. Também pode ser implementada quando as empresas necessitam de inovação e criatividade. Todos os ramos de atividade podem se beneficiar desta técnica. É importante salientar que a alta administração deve aceitar este estilo de gestão e que é necessária uma liderança eficaz para puxar e fazer acontecer as mudanças requeridas pelo novo sistema. Requi sitos do empowerment de acordo com Quinn Mills

No livro “O renascimento da empresa”, publicado no Brasil em 1993, o autor Quinn Mills apresenta sua primeira versão dos requisitos essenciais para a prática do empowerment . São eles: 1.

 “Cada pessoa deve conhecer e compreender a missão da equipe com a qual trabalha. Quando a pequena unidade é parte de um todo muito maior, cada pessoa precisa compreender a missão global e saber onde seu grupo se encaixa.

2.

Para agir por iniciativa própria, as pessoas precisam ter a competência necessária. Isto requer não só especialização técnica, mas também uma boa idéia do quadro mais amplo. Requer investimentos contínuos na educação e no desenvolvimento delas

3.

Para que possam fazer as escolhas certas em circunstâncias locais, as pessoas necessitam de informações: não apenas informações locais da área às quais estão mais próximas e têm o melhor acesso, mas também a respeito do ambiente geral em que estão agindo.

4.

Finalmente as pessoas precisam saber que há confiança nelas; que não serão injustamente penalizadas pelos erros ou fracassos que acompanham, às vezes, o exercício da iniciativa. (...) Confiança significa saber que, quando se age de boa fé e as coisas não saem bem, não se é injustamente punido – não se perde carreira, nem o emprego” (p.36/37)

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Na abordagem de Quinn Mills, os erros são aceitáveis quando: (a) são cometidos em busca da missão, e não de interesses próprios; (b) algo útil pode ser aprendido com o erro; (c) não fazem parte de um padrão (erros repetidos ou freqüentes) e (d) são cometidos dentro do escopo de atuação ou de autoridade da pessoal. Requisitos do empowerment de acordo com Quinn Mills: nova versão No livro “Empowerment : um imperativo”, publicado no Brasil em 1996, o autor Quinn Mills apresenta uma versão ampliada e melhorada os passos necessários para a prática do empowerment . São eles: • O primeiro passo: tolerância a erros • O segundo passo: desenvolvendo a confiança • O terceiro passo: visão • O quarto passo: fixação de metas • O quinto passo: avaliação • O sexto passo: motivação Obstáculos ao empow erment na versão de Morris & Haigh

 “Como o empowerment envolve a transferência do poder de tomar decisões da gerência para os funcionários, há uma relutância daquela em delegar poder e uma relutância igualmente forte destes em aceitar imposições. No que diz respeito à gerência, essa relutância advém de uma série de fatores: •

Insegurança . Os gerentes são responsáveis pelas ações dos

subordinados e isso pode deixá-los relutantes em delegar tarefas. •

Falta de capacidade gerencial. Os gerentes podem ser muito

desorganizados ou inflexíveis para planejar com antecedência e decidir que tarefas podem ser delegadas a quem e/ou para estabelecer um sistema de monitoramento dos resultados das ações dos subordinados. •

Falta de confiança nos subordinados. Isso pode ser justificado, a

curto prazo, pela falta de qualificações e conhecimento apropriado por parte dos subordinados, mas, a longo prazo, a gerência não tem desculpa para não treinar os subordinados. •

Frequentemente expressa na forma de declarações como ‘eu faço melhor’, ‘não posso confiar nos meus subordinados’ e ‘eu gasto muito do meu valioso tempo para explicar aos outros o que precisa ser feito’. Falsa

racionalização.

 Analogamente há inúmeras barreiras que impedem a aceitação voluntária pela força de trabalho da responsabilidade de tomar decisões:

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•

•

Insegurança. Os subordinados desejam evitar a responsabilidade e o risco que vêm com o poder de tomar decisões; eles temem críticas ou demissões devido a erros. Falta de incentivos. Os subordinados sentem que maior responsabilidade significa trabalhar mais sob maior pressão, sem perspectiva de uma recompensa compatível com sua ‘carga’ extra.” (Morris, 1997: 64)

Tópicos suger idos p ara discussão

1.

Será que os “passos” propostos por Quinn Mills são suficientes para eliminar os “obstáculos ao empowerment ” identificados por Morris & Haigh? Por que?

2.

 A quais conclusões se pode chegar a partir da comparação do o perfil do egresso do curso de Administração da UNIP comparativamente com os requisitos do empowerment  propostos por Quinn Mills?

Caso SEMCO 

O meio empresarial parece começar a levar a sério esta recomendação. Como um dos principais casos de aplicação radical do emporwement  temos o da empresa brasileira Semco, liderada por Ricardo Semler, o autor do livro Maverick e de um polêmico artigo publicado na Harvard Business Review intitulado "Managing Without Managers".  A Semco surgiu nos anos 50 como uma empresa fabricante de centrífugas para a indústria de óleos vegetais. Mas com o decorrer dos anos, a empresa se modernizou, e abriu o leque de investimento em outros negócios, ingressando fortemente na área de serviços, sempre apoiada em associações e parcerias com líderes mundiais.  Após desenvolver com sucesso diversos negócios na área de consultoria ambiental, gerenciamento de propriedades, consultoria imobiliária, serviços de inventário e serviços de manutenção volante, atualmente o Grupo Semco é líder de mercado nas áreas de equipamentos industriais e soluções para gerenciamento postal e de documentos.  Além das empresas, a Semco também administra uma fundação que é a mentora e catalisadora de projetos educacionais, culturais, ambientais e estratégicos. Marcada pela inovação, a Semco não segue os padrões de outras empresas, com hierarquia pré-definida e formalidades excessivas. Na Semco trabalha-se com bastante liberdade, sem formalidades e com muito respeito. Todos são tratados como iguais, desde os altos executivos até pessoas de cargos mais baixos. Com isso, o trabalho de cada um recebe sua verdadeira importância e todos trabalham mais felizes. Os executivos da Holding da Semco têm a missão de buscar novos negócios para o Grupo, fazer o acompanhamento dos negócios existentes e promover sinergias entre eles. Historicamente o Grupo Semco tem de 3 a 6 Unidades de Negócio em seu portfólio, e cada companhia é operada de forma independente, possuindo estruturas e

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equipes próprias e tendo seu próprio conselho com representantes da Semco e de seus parceiros.  As idéias nada convencionais que brotam na empresa não são por acaso. Elas são criadas e geridas de acordo com um modelo de gestão aberto, diferente do convencional, que são divididos em categorias e fatores considerados importantes, como aparência e formalidade são passadas despercebidas.  A empresa possui um manual de ações mostrando que existe uma maneira mais  justa de se administrar uma empresa no Brasil. Ele tem o objetivo de fazer com que todos falem a mesma língua. Elas devem gritar e brigar quando alguma coisa não está certa ou não bate com a sua visão. Enquanto as diretrizes da empresa estiverem em vigor o importante é que todos trabalhem com disposição e participação. Liderança

Consideramos a estrutura organizacional necessária para o bom andamento de nossos negócios. Porém, aqui só pode liderar quem tiver o respeito de seus liderados. Lideranças situacionais serão sempre estimuladas e respeitadas. Cargo

 Aqui no Grupo Semco, se a pessoa tem um cargo pomposo ou bem simples tanto faz. O que mais importa é sempre procurar aprender e ensinar coisas novas. Rotação de Cargos

Sempre que possível promovemos a movimentação de pessoas: algumas mudam de área e outras mudam de unidade de negócios. Esta é mais uma oportunidade de desenvolvimento que a empresa oferece. Liberdade

No Grupo Semco não há lugar para formalidades. As portas estão sempre abertas e as pessoas devem falar o que realmente pensam, sem receios e sem inibições. Honestidade

Tudo no Grupo Semco é baseado na confiança. Quando há desonestidade, e sempre poderá haver alguém desonesto, a empresa age duramente para poder manter esta linha de conduta com todos. Denúncias

 A empresa não incentiva as pessoas a denunciarem as outras – isso só deve ocorrer quando você acha que tem acesso a fatos concretos que estão beneficiando alguém e prejudicando a todos. Cartas anônimas não são consideradas. Jogos de Azar

Dentro da empresa não se aceita jogos a dinheiro de qualquer espécie. Port e de Armas e Violên cia

É totalmente inaceitável carregar armas para dentro da empresa. Qualquer tipo de violência, de uma pessoa em relação à outra, é visto como ocorrência extremamente grave. Sindicatos

O sindicato é uma forma importante de proteção ao trabalhador. A sindicalização é livre na empresa. O Grupo Semco entende que o relacionamento constante com os

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sindicatos é saudável para empresa e para os empregados. A presença de sindicalistas na empresa é sempre bem vinda. Você... E os Out ro s

Como todos devem poder dizer abertamente o que pensam as fofocas e boatos não devem ser estimulados. Qualquer tentativa de prejudicar outra pessoa é vista como coisa séria. Participe e fale tudo o que você pensa abertamente e de forma a melhorar as coisas. Comercialização na Empresa

 A entrada de vendedores para tratar assuntos pessoais só é permitida quando agendada pelo interessado. Agiotagem

O empréstimo de dinheiro de um funcionário a outro com cobrança de juros é considerado abuso e tratado como assunto grave pela empresa. Preconceitos

O Grupo Semco não admite discriminações de sexo, cor, religião, política etc. Todos têm que ter oportunidades idênticas na empresa - ajude a tornar isto realidade. Uso de Aut orid ade

Muitos cargos na empresa carregam consigo o uso da autoridade. Pressões, táticas que envolvem fazer pessoas trabalharem com medo ou qualquer tipo de desrespeito são considerados incapacidade de liderança e mal uso de autoridade. Horário de Trabalho

O Grupo Semco tem horário flexível onde isso é possível. Esta é uma forma de atender às necessidades de cada pessoa, sem prejudicar a empresa. Auto Cont role de Freqü ência

No Grupo Semco, cada pessoa controla seu próprio horário de trabalho. Esta é mais uma forma de transferir responsabilidade para cada um. Comissões

 As pessoas do Grupo Semco costumam criar comissões para tratar dos assuntos de interesse coletivo. Participe e garanta que as comissões sejam veículos atuantes e defendam efetivamente seus interesses, que muitas vezes não coincidem com os interesses da empresa. Este conflito aqui é visto como saudável e necessário. Prat a da Casa

No Grupo Semco, as pessoas que já estão na empresa têm preferência quando aparece uma vaga nova ou possibilidade de promoção, desde que atenda os requisitos do cargo. Férias

O Grupo Semco não acredita que há pessoas insubstituíveis. Todos devem tirar suas férias anuais, sempre. É imprescindível para a saúde das pessoas e da empresa como um todo – não existe desculpa boa o suficiente para justificar o acúmulo de férias.

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Seleção

Quando há admissão ou promoção, as pessoas do departamento têm a oportunidade de entrevistar, analisar e participar da decisão sobre a escolha do candidato. Avaliação por Subor din ados

 A cada seis meses você vai preencher um questionário para poder dizer o que realmente pensa sobre o seu líder imediato. Seja muito franco e honesto, tanto no preenchimento quanto na discussão posterior que deve ocorrer. Aposentados

Não têm restrições ao trabalho ativo ou parcial de aposentados ou pessoas de idade avançada. Ninguém é velho demais para nós - ao contrário, achamos que a experiência vem com a idade. A Part icipação no Dia-a-Dia

 A filosofia do Grupo Semco é a da participação e do envolvimento ativo. Não se acomode. Opine, candidate-se, diga sempre o que você pensa - não seja apenas mais um na empresa. Opine sobre tudo que lhe interessa, mesmo que não for solicitado a fazê-lo. Seja ativo com seu palpite. Sugestões das Pessoas

Querem que todos se manifestem; as opiniões sempre serão bem vindas e devem acontecer espontaneamente. O Grupo Semco não pratica e não quer implantar programas do tipo Caixa-Sugestão. Todas as vezes que houver necessidade ou interesse, poderemos lançar campanhas que incentivem sugestões específicas. Dinamismo

O Grupo Semco costuma ser uma empresa de grandes mudanças de tempos em tempos. Não se assuste - consideramos isto positivo. Observe as mudanças sem medo - são características típicas do Grupo. Polít ica Salarial

O Grupo Semco procura envolver as pessoas na discussão de quanto é o salário  justo de cada um. É claro que há ocasiões em que as pessoas acham que os salários deveriam ser maiores e a empresa acha que não pode pagar mais. O importante é que sempre haverá espaço para discussão desse assunto. Greve

 A decisão de participar ou não deste tipo de movimento é individual. Isso faz parte da democracia e é respeitada pela empresa. Vida Pessoal

 A vida pertence a cada um e a vida pessoal de cada pessoa do Grupo Semco é sagrada. Contanto que não interfira com o trabalho ou o ambiente, a empresa não se interessa em saber o que cada pessoa faz com sua própria vida. A área de RH está à disposição para dar apoio a quem quiser em qualquer área, mas a empresa nunca irá se intrometer na vida particular das pessoas. Ex-Pessoal da Semco

Depois que alguém sai da empresa, sua volta é sempre bem vinda – não temos nada contra ex-pessoal da empresa. Muito pelo contrário.

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Demissões

Quando acontecem demissões a empresa passa horas e dias pensando cautelosamente no caso (ou casos). A empresa evita ao máximo as demissões e se envolve com seriedade na proteção à justiça – vamos todos manter esta linha como realidade – a demissão é uma coisa muito grave e deve ser tratada com extremo cuidado por todos. Segur ança no Trabalho

Isso não é apenas responsabilidade da empresa. Fique de olhos abertos, evite acidentes sempre, use o equipamento de segurança mesmo quando ele é incômodo – com saúde não podemos arriscar. Faça um esforço especial neste sentido, cobre efetivamente da empresa a sua parte e não deixe a CIPA virar uma comissão apenas pró forma. Divul gação dos Result ados

Periodicamente você saberá os resultados da sua unidade e da empresa, e poderá discuti-los. Acompanhe de perto e faça perguntas que quiser – não há assunto que não possa ser discutido. Há pouquíssimas empresas que têm isso - aproveite! Prog ram a de Part icipação nos Lucros – Result ados

O Programa de Participação nos Lucros - Resultados no Grupo Semco é pra valer. Trata-se de uma participação no que cada unidade ganha. Cada empresa do grupo possui o seu programa, de acordo com as características de cada negócio. Parentesco

Para evitar injustiças ou constrangimentos, parentes de 1º grau não trabalham na mesma unidade, local de trabalho ou com o mesmo líder, salvo exceções para casos especiais. Em locais completamente diferentes e sem ligação, não há restrição formal. Horistas/ Mensalistas

No Grupo Semco não existe discriminação - Aqui todos são mensalistas e tratados igualmente. Nossas Pessoas

Evitam usar os termos “funcionários”, “empregados”, “colaborador” e outros parecidos. Somos uma equipe inteira e só temos “pessoas”. É assim que chamamos a todos que trabalham conosco. Procure ao máximo não usar outros termos que são tão comuns, mas que não expressam igualdade. Uso d e Recur sos da Emp resa

Não misturamos trabalho e recursos da empresa com serviços pessoais. Ninguém deve fazer, durante o expediente, qualquer serviço para outra pessoa que seja de benefício apenas pessoal, o que não impede que as pessoas usem serviços de um colega fora do expediente, acertando as condições entre eles, sem envolver a empresa. Atendiment o ao Client e

Isto é uma coisa da maior importância. Nunca deixe de atender bem a um cliente; não fuja dele, e faça para ele exatamente o que você esperaria, se fosse um cliente. Seja honesto com prazos, preços e condições de serviço – Jamais prometa algo que você não possa cumprir.

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Comunicação

O Grupo Semco e suas pessoas devem se comunicar com franqueza e honestidade. Você deve poder acreditar tranqüilamente no que é dito em comunicados da empresa - cobre esta transparência quando você tiver dúvidas. Gravidez

 A gravidez é vista pela empresa como um momento de grande importância e felicidade. Nunca deixe acontecer uma injustiça com uma de nossas mulheres grávidas - elas merecem o maior respeito e carinho. Informalidade

Fazer festinha de aniversário em final de expediente ou usar apenas apelidos faz parte da cultura da empresa - não se acanhe, nem se apegue a formalidades. Orgulho

Só vale a pena trabalhar num lugar que dê orgulho. Crie este orgulho na qualidade do que você faz. Não deixe sair um produto ou serviço que não atenda à expectativa do cliente, não faça uma carta ou comunicado que não sejam honestos, e não deixe cair o nível na empresa - lute para ter orgulho sempre. Respeito aos Visit ant es

Dê toda atenção e respeito às pessoas que nos visitam. Não deixe ninguém esperá-lo mais do que 5 ou 10 minutos. Atenda a todos com cortesia, seja fornecedor, cliente ou outra pessoa qualquer.  A empresa possui um comitê intitulado de “Cê Tá Loko” na qual todos os funcionários se reúnem para apresentar idéias malucas, não apropriadas para as reuniões formais da Semco ou de qualquer outra empresa.  A intenção é deixar as soluções convencionais de lado e apresentar idéias que tenham como princípio a liberdade, o respeito ao outro, o poder compartilhado. Mas se, ao expor uma idéia, as outras pessoas não gritarem “Cê Tá Loko!”, não é esse o lugar correto para lidar com a novidade.  A SEMCO é o exemplo mais famoso da aplicação do conceito de emporwement , que significa "dar poder e autonomia aos funcionários" e que está na moda no meio acadêmico e empresarial, nomeadamente na área de comportamento organizacional. Na SEMCO, nunca são estabelecidos objetivos de lucros para os negócios. A dimensão de cada negócio é estabelecida naturalmente, no ponto em que se mantêm os negócios lucrativos e os clientes satisfeitos. Na SEMCO, os funcionários não são encorajados a expandirem um negócio existente, para além dos seus limites naturais, mas sim a iniciarem novos negócios. Diversificar e não acumular é o lema de atuação estratégico. Para lançar e explorar novos negócios rapidamente e de um modo eficaz, é necessário ajuda. É pura arrogância parir do princípio de que se consegue fazer tudo sozinho. Não houve um único negócio que tenha começado sem que tivesse sido estabelecido qualquer tipo de aliança. As parcerias têm sido os alicerces da experiência, da expansão e dos sucessos da empresa, ao longo dos anos.  “É possível ter uma organização eficiente sem regras e comandos. Pode-se ser criativo sem sacrificar o lucro. Pode-se liderar sem dominar as pessoas. Só algo é realmente necessário: acreditar nelas”. Ricardo Semler (presidente da Semco).

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Conclusão

Todas as formas de avaliação de desempenho devem ser adequadas ao emporwement . O sistema de avaliação de desempenho tradicional quase que inevitavelmente incapacita as pessoas para a tomada de decisões. Para realmente capacitar o funcionário para a tomada de decisões, é necessário reformular os processos de gerenciamento de desempenho, afastando dessa maneira o gerente da avaliação do empregado e tendo como principal objetivo a colaboração e a constante busca por melhoras por parte de empregados bem treinados, motivados e objetivados. Somente dessa forma podemos dizer que a empresa alcançará o sucesso no emporwement por parte dos funcionários.

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Etapas do processo de tomada de decisão Estudaremos agora como é o processo de tomada de decisão. Ele se constitui por cinco etapas seqüenciais. Este processo começa com a identificação da situação e vai até Monitoração e feedback. Vamos quais as fases deste processo. Na maioria das vezes, esta última etapa de avaliação da eficácia da decisão é o início de um novo processo de decisão. Et apas do pr ocesso de t omada de decisão • • • • •

Identificação da situação e Diagnóstico da situação Desenvolvimento de alternativas  Avaliação [e escolha] de alternativas Seleção e implementação Monitoração e feedback 

O processo se divide em cinco etapas: 1ª ETAPA: RECONHECI MENTO • •

I dentificação da situação Diagnóst ico da situação

É um a etapa mais difícil, pois precisamos reconhecer um problema ou oportunidade; Essa etapa é fundamental porque, se não for bem feita, todo trabalho de uma equipe será perdido; É considerada a mais difícil das cinco etapas do processo decisório. 2ª ETAPA: PLANEJAMENTO •

Desenvolvimento de alternativas

É nesta etapa que são elaboradas as alternativas de ação; Se faz necessária a elaboração de alternativas porque é a partir delas que uma decisão deverá ser tomada, e sem elas, não existe decisão a ser tomada. Para facilitar a segunda etapa, foi desenvolvido um instrumento gráfico, denominado “árvore de decisão”, que avalia as alternativas disponíveis (esse processo é normalmente usado quando há muitas alternativas a serem discutidas); 3ª ETAPA: AVALI AÇÃO •

Avaliação [ e escolha] de altern ativas

Nesta etapa, deverá ser feita uma análise das vantagens e desvantagens das alternativas desenvolvidas; É importante destacar que se devem avaliar as vantagens e as desvantagens de cada alternativa; Deve-se utilizar senso crítico ao avaliar as alternativas;

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4ª ETAPA: DECI SÃO E I MPLEMENTAÇÃO •

Seleção e impl ement ação

 Agora é o momento de selecionar a melhor alternativa. Uma vez escolhida, devese anunciá-la com confiança e de forma decisiva, pois caso contrário poderá ser despertado um sentimento de insegurança nos outros. Para a implementação da alternativa escolhida, deve-se também, verificar o momento oportuno de implementála. É um erro comum implementar a alternativa escolhida na época errada. 5ª ETAPA: CONTROLE •

Monitoração e feedback 

Para que se alcance os resultados desejados e para um bom controle do andamento do processo, faz-se necessário a avaliação dos resultados da decisão; Nessa etapa é necessário humildade, pois em se verificando que os resultados não atingiram o resultado esperado é preferível admitir o erro que manter a decisão, pois as conseqüências poderão ser danosas.

Decisão individual e coletiva na tomada de decisão Segundo Maximiano (2000), uma outra forma de se classificar as decisões diz respeito ao grau de participação de pessoas.  Algumas decisões são tomadas individualmente enquanto outras são tomadas por grupos ou por meio de consultas a grupos.  Vamos recordar que o processo de tomada de decisão evoluiu passando por duas fases características de evolução. Inicialmente, as decisões estavam centralizadas num único decisor, em uma visão tradicional. A tomada de decisão não era exercida como uma ação global, de um todo. Posteriormente, as decisões começaram a ser realizadas em etapas, envolvendo diversos aspectos de cunho qualitativo. De maneira geral, nos dias de hoje, cada vez mais passa a ser uma ação descentralizada e coletiva, haja visto, com a globalização, como muitas vezes, no contexto mundial, as decisões tomadas são cada vez mais tomadas em grupo.

Decisões individuais Quando se toma decisões individualmente, o tomador individual de decisão precisa considerar sistemas organizacionais relativamente abertos. Este tomador de decisão está sujeito às diversas forças ambientais e dispõe dos seus próprios processos cognitivos para enfrentá-las. Cada tomador de decisão tem uma percepção única de uma situação caracterizada por determinado problema a ser resolvido.

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Esta imagem única é a percepção criada ou vivida pelo indivíduo ou pelo seu sistema de valores. Estas percepções são resultados de suas experiências vividas no passado e no presente, sendo tão singular como suas próprias impressões digitais. Estas experiências e valores individuais promovem certa propensão para decidir ou agir de determinada forma, diante de um problema em particular. O indivíduo é o ponto focal do Modelo do Sistema Aberto para tomar decisões. Quanto mais o tomador de decisões se dispuser a procurar novas alternativas e novas informações, tanto mais aberto será o processo de tomar decisões.

Grupos e tomada de decisões coletivas Podemos dizer que grupos podem influenciar em tomadas de decisão individuais? De que maneira os grupos tomam decisões?  Vamos citar algumas vantagens e desvantagens da decisão do indivíduo e do grupo como tomadores de decisões O INDIVÍDUO

O GRUPO

• •

VANTAGENS •

Tem mais informações. Toma decisões de melhor qualidade. Torna as decisões mais fáceis de implementar

•

•

•

•

DESVANTAGENS

•

Decide de forma mais lenta. Tem dificuldade ou incapacidade de tomar decisões que prejudiquem qualquer um de seus membros.

•

Decide mais rapidamente. A responsabilidade é mais facilmente localizada e identificada. É mais capaz de tomar decisões impopulares.

Um indivíduo com muita autoridade formal, porém indeciso,pode paralisar a organização.

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Modelos de Decisão

Modelo Racional de Tomada de Decisão O processo de tomada de decisão subentendi que os administradores sigam cada uma dessas seis etapas de modo altamente racional. Ou seja, pressupõe que os tomadores de decisão façam escolhas consistentes que maximizem o retorno para a organização, dentro de um conjunto de restrições específicas. Na prática isso raramente se verifica. (Sobral, 2008: 108)  “O modelo racional de tomada de decisão refere-se ao processo decisório no qual os administradores tomam decisões ótimas que maximizam os resultados da organização. Dessa forma, o processo levaria a uma decisão ideal, independente de quem a tomasse.” (Sobral, 2008: 108)  As premissas subjacentes ao modelo racional de tomada de decisão são: •

• • •

•

•

a situação, problema ou oportunidade, é bem definida e está corretamente formulada; as metas e objetivos a alcançar são claros e conhecidos; não há restrições de tempo e de recursos; existe informação precisa, mensurável e confiável sobre todas as alternativas e os resultados potenciais de cada uma; todos os critérios e preferências para avaliar as alternativas são perfeitamente identificados, permanecendo estáveis e constantes no tempo; o tomador de decisões é racional; ele usa a lógica para avaliar e ordenar alternativas, escolhendo aquela que maximiza o alcance dos objetivos estabelecidos.” (Sobral. 2008: 108)

 As premissas acima, no entanto, raramente se verificam no mundo dos negócios. Na prática, isso exige elevado grau de certeza e confiabilidade nas informações sobre as alternativas, resultados e objetivos, o que é difícil de se verificar. Na realidade, o modelo de tomada de decisão racional não tem a pretensão de descrever como as decisões são tomadas, mas sim como deveriam ser tomadas. (Sobral, 2008:108) O modelo racional se estabelece, segundo Daft (2002) em oito etapas: 1.

2. 3. 4.

Monitoramento do ambiente da decisão: nesta etapa o tomador de decisões monitora as variáveis internas e externas que exercem influência sobre determinadas situações, dentro do seu escopo de decisão, isto permite que sejam acompanhados possíveis desvios no comportamento planejado ou aceitável. Este monitoramento ocorre através do emprego de indicadores, informações comparativas e outros mecanismos. Definição do problema da decisão: este processo está relacionado com a especificação do problema. Especificar os objetivos da decisão: nesta etapa se estabelecem os resultados de desempenho a serem alcançados em razão da decisão. Diagnosticar o problema: é o momento do aprofundamento, na busca de se caracterizar as variáveis causais envolvidas com o problema.

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5.

Desenvolver soluções alternativas: nesta etapa são levantadas todas as opções possíveis e disponíveis para alcançar os objetivos desejados

6.

 Avaliar as alternativas: nesta etapa são empregados modelos matemáticos e técnicas estatísticas, a fim de se estimar a probabilidade da ocorrência do evento proposto. Escolher a melhor alternativa: nesta etapa são utilizados os conhecimentos adquiridos nas outras etapas para orientar a escolha da melhor alternativa. Implementar a alternativa escolhida: nesta etapa são empregadas técnicas gerenciais para a sensibilização dos envolvidos na implementação são estabelecidos os indicadores para o monitoramento e acompanhamento do processo.

7. 8.

O Estilo Racional Resolver problemas racionalmente significa que: •

•

•

Predomina a tentativa de compreender o problema, antes de qualquer ataque para solucioná-lo Estudam-se as alternativas e suas conseqüências, e a busca de métodos e técnicas apropriados para enfrentá-lo. O tomador de decisões, quando adota este estilo, procura certificar-se do acerto de sua solução.

Pontos Desfavoráveis do Estilo Racional •

•

Quando há exagero na tentativa de acertar: a modalidade desfavorável do estilo racional ocorre quando se perde muito tempo na análise de um problema que exige solução rápida Quando o que já foi dito acima, já foi chamado de paralisia analítica: analisa-se muito e não se resolve nada.

Decisão Intuitiva  Alguns consideram–na como forma de um poder extra-sensorial ou sexto-sentido. Outros acreditam ser um traço da personalidade inato a um número limitado de pessoas. Para nossos propósitos, definiremos Decisão Intuitiva como um processo inconsciente criado a partir de um refinamento da experiência. Este processo não opera necessariamente de um modo independente da análise racional, mais precisamente, os dois se completam entre si.  Agora, leia a citação a seguir e procure tirar suas próprias conclusões sobre o que é racionalidade e intuição no processo de resolver problemas:

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 “Quando Franklin Roosevelt se propôs a salvar o capitalismo da depressão, tinha pouca utilidade para ele os objetivos definidos de forma muito rígida. A improvisação corrigida pelo feedback, esse era o jeito de Roosevelt. ‘a nação precisa de experimentação audaciosa e persistente’, ele declarou. ‘tentamos um método; se falhar admitimos e tentamos outro. Mas, acima de tudo, tentemos alguma coisa ”. Revista TIME, Jan. 1, 1990. p. 38-39.

O Modelo de Simon: Perspectiva da Racionalidade Limitada Herbert Simon – Prêmio Nobel de Economia e acadêmico de administração O argumento da abordagem racional é que os gerentes devem experimentar a utilização de procedimentos sistemáticos para chegar a boas decisões. Quando as organizações se deparam com pouca concorrência e lidam com problemas bem conhecidos, os gerentes em geral adotam procedimentos racionais para tomar decisões. Pesquisas mostram que muitas vezes gerentes não são capazes de adotar um procedimento ideal. Por causa do ambiente competitivo de hoje, as decisões devem ser tomadas com muita rapidez.  Alguns dos fatores que muitas vezes tornam quase impossível a análise sistemática: • • • •

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•

•

•

limite de tempo grande número de fatores internos e externos natureza mal definida de muitos problemas a perspectiva de racionalidade limitada muitas vezes está associada aos processos de decisão intuitivos. neste tipo de tomada de decisão, são usadas a experiência e o bom senso, ao invés de lógica seqüencial ou do raciocínio explícito para tomar decisões a intuição não é arbitrária ou irracional, pois está baseada em anos de prática e experiência direta, muitas vezes guardadas no subconsciente. quando os gerentes utilizam a intuição em seus processos de decisão  junto ao problemas organizacionais, percebem e entendem os problemas mais rapidamente. com isto, desenvolvem sua sensibilidade sobre quais alternativas será mais eficaz, acelerando o processo de decisão

Exemplos do modelo d e Simon : racionalidade limi tada •

 “Quando você escolheu qual universidade cursar, analisou todas as alternativas viáveis? Você identificou todos os critérios importantes para sua decisão? Avaliou cada uma das alternativas em relação a seus critérios para encontrar a universidade ideal? Provavelmente as respostas para essas perguntas são negativas. Não fique chateado. Poucas pessoas escolhem sua faculdade dessa maneira. Em vez de otimizar, você provavelmente apenas se satisfez,” (Robbins, 2005: 114)

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•

•

 “Quando enfrentamos problemas um problema complexo, tendemos a reagir reduzindo-o a um nível a um nível em que ele pode ser compreendido facilmente. Isso acontece porque a nossa capacidade limitada de processamento da informação torna impossível assimilar e compreender os dados necessários para otimização. Então as pessoas se satisfazem, isto é, buscam soluções que sejam suficientes e satisfatórias.”  (Robbins, 2005: 114)  “Como a capacidade da mente humana para formular e solucionar problemas complexos é bem menor do que a exigida por uma racionalidade total, as pessoas operam dentro de uma limitação da racionalidade. Elas constroem modelos simplificados que extraem axpectos essenciais dos problemas, sem capturar toda a sua complexidade. Podem, então, agir racionalmente dentro dos limites desse modelo simplificado.” (Robbins, 2005: 114)

Funcionament o do modelo de racionalidade limit ada.

 “Uma vez identificado um problema, começa a busca por critérios e alternativas de solução. Mas a lista de critérios costuma ser enorme. O tomador de decisões vai identificar, então, uma lista com escolhas mais notáveis. Essas são as escolhas mais fáceis de se encontrar e elas tendem a ter bastante visibilidade. Em muitos casos, vão representar critérios familiares e soluções previamente testadas. Quando essa lista limitada de alternativas tiver sido levantada, o tomador de decisões fará uma revisão de seus itens. Mas esta revisão não será completa – nem todas alternativas serão avaliadas cuidadosamente. Em vez disso, a pessoal começará pelas alternativas mais parecidas com a situação atual. Seguindo por esse caminho familiar e bem conhecido, quando encontrar uma alternativa ‘suficientemente boa’ – que atenda a um nível aceitável de desempenho -, a revisão estará terminada. Dessa forma, a solução final vai representar uma escolha satisfatória, não ideal.” (Robbins, 2005: 114)  “No modelo racional todas as soluções potenciais são avaliadas completamente. Mas isto não acontece no modelo de racionalidade limitada. Pressupondo que o problema possui mais de uma solução potencial, a escolha satisfatória será a primeira alternativa aceitável que o tomador de decisões encontrar. As soluções com maior probabilidade de serem escolhidas são as mais próximas do status quo . Uma alternativa ímpar e criativa pode trazer uma solução ótima para o problema; contudo é pouco provável que seja a escolhida, pois uma outra alternativa aceitável será identificada muito antes de haver necessidade de buscar mais além.” (Robbins, 2005: 114/115)  “As heurísticas simplificam o processo de tomada de decisão e tem duas grandes vantagens. Em primeiro lugar, economizam tempo ao tomador de decisão, o que geralmente compensa a perda de qualidade das decisões tomadas. Além disso, apresentam uma formulação consistente e razoável, que conduz, na maioria dos casos, a resultados satisfatórios.” (Sobral, 2008: 111)  “Princípios heurísticos: Conjunto de regras empíricas para simplificar o processo de tomada de decisão.” (Sobral, 2008, 110)

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Modelos Racional e de Racionalidade Limitada Modelo Racional Modelo de Racionalidade Limitada 1. O tomar de decisões tem informações 1. O tomador de decisões tem perfeitas (relevantes e acuradas) informações imperfeitas (incompletas e possivelmente imprecisas) 2. O tomador de decisões tem uma lista 2. O tomador de decisões não tem um exaustiva de alternativas dentre as conjunto completo de alternativas ou não entende plenamente aquelas que quais pode escolher. [ele] tem à disposição. 3. O tomador de decisões é racional

3. O tomador de decisões tem uma racionalidade definida que se restringe a valores, experiências, hábitos etc.

4. O tomador de decisões sempre tem 4. O tomador de decisões escolherá a em mente os melhores interesses da primeira alternativa minimamente organização. aceitável Fonte. Adaptado de Caravantes, 2005: 455

 “As heurísticas produzem desvios sistemáticos no julgamento, o que influencia o modo como as decisões são tomadas. Esses vieses são involuntários e intuitivos, levando à perpetuação dos erros na avaliação de situações e decisões.” (Sobral, 2008: 111) Err os e vieses mais comuns

• Viés do excesso de confiança. Nenhum problema de julgamento e tomada de decisões é mais comum e potencialmente catastrófico do que o excesso de confiança. • Viés da ancoragem. É a tendência nos fixarmos em uma informação como ponto de partida.(...)As primeiras impressões, idéias, estimativas ou preços têm um peso descomunal em relação às informações que são obtidas depois.”  • Viés da confirmação. Buscamos informações que corroborem nossas escolhas anteriores e desprezamos aquelas que as contestam. • Viés da disponibilidade. É a tendência de as pessoas julgarem as coisas com base nas informações mais disponíveis para elas. Eventos que despertam nossas emoções, que são particularmente vividos ou que ocorreram mais recentemente tendem a estar mais disponíveis em nossa memória. • Viés da representatividade. Tendência de se avaliar a probabilidade de uma ocorrência fazendo analogias e percebendo identidade de situações onde ela não existe. O executivos, por exemplo, freqüentemente prevêem o sucesso de um produto relacionando-o com o sucesso de um produto anterior. Ou, se três ex-alunos de uma universidade são contratados por uma mesma empresa e não se saem muito bem, os executivos da empresa poderão prever que candidatos formados naquela universidade não serão bons funcionários.

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• Escalada do comprometimento. É o apego a uma decisão anterior, mesmo quando fica claro que ela foi um erro, • Erro de aleatoriedade. Os seres humanos têm uma séria dificuldade para lidar com o acaso. A maioria de nós prefere acreditar que tem algum controle sobre o mundo e o próprio destino. Embora, sem dúvida, nós possamos controlar boa parte do que nos acontece por meio de decisões racionais, é fato que sempre acontecem eventos aleatórios. • Viés da compreensão tardia. É a tendência que temos de achar que sabíamos antecipadamente o resultado de um evento depois de ele ter ocorrido. Esse viés reduz nossa capacidade de aprender com o passado. Ele permite que acreditemos que somos melhores do que realmente somos em fazer previsões e nos torna muito confiantes sobre a precisão de nossas futuras decisões.

O estilo Rowe de tomada de decisão

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Estilo Analítico

Estilo Conceitual

Estilo Diretivo

Estilo Comportamental

Estilo diretivo. Os administradores que adotam esse estilo de tomada de decisão são lógicos, focados no curto prazo e eficientes. Não se sentem confortáveis em situações pouco estruturadas, preferindo tomar decisões com base nas regras e procedimentos existentes na organização. Estilo comportamental. Os administradores que adotam este estilo são abertos e comunicativos, procurando entender os impactos que as decisões têm nas pessoas com quem trabalham. Sua principal preocupação na organização é com o desenvolvimento das pessoas e em ajudá-las a alcançar suas metas. Procuram aconselhar e persuadir ao invés de ordenar. Estilo analítico. Os administradores que privilegiam esse estilo de tomada de decisão são, normalmente, autocráticos e tomam decisões técnicas e racionais com dados objetivos. Requerem muita informação, consideram múltiplas alternativas e buscam soluções complexas para problemas. Estilo conceitual. Os administradores que usam esse estilo são participativos e criativos, e suas decisões são focadas no longo prazo. O estilo conceitual é colaborativo e particularmente efetivo em ambientes altamente ambíguos e imprevisíveis.

Raramente um administrador adota um único estilo de tomada de decisão. De modo geral, todos possuem um estilo dominante, mas frequentemente utilizam outros estilos nas decisões que tomam diariamente. (Sobral, 2008: 116/117)

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Como melhorar a eficácia das decisões Robbins (2005:124) propõe as seguintes ações para a redução de erros e vieses: •

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Foco nas metas. Sem metas você não consegue ser racional, não sabe de que informações necessita, quais entre elas são relevantes ou irrelevantes, encontra dificuldades para escolher entre as alternativas e tem maior probabilidade de se arrepender depois da decisão tomada. Busque informações que contrariem suas opiniões. Uma das maneiras mais eficazes de evitar os vieses de excesso de confiança, de confirmação e de compreensão tardia é sempre buscar informações que confrontem as suas atuais crenças e opiniões. Não tente procurar sentido em eventos aleatórios. A mente educada foi treinada para encontrar sempre relações de causa e efeito. Quando alguma coisa acontece, nossa primeira pergunta é: ‘por que?’. E, quando não conseguimos encontrar razões, inventamos uma.  Aumente suas opções. Não importa quantas opções você tenha identificado, sua escolha final não será melhor do que a melhor entre as alternativas encontradas.

Sobral (2008: 121/122) propõe os seguintes princípios para a melhoria da eficácia das decisões organizacionais: Certas decisões contam mais que outras. Os administradores devem priorizar decisões.  A ação é a meta, não a decisão em si. Um processo decisório eficaz não termina com a decisão, e sim com sua implementação.  Ambigüidade é o inimigo. Atribuir responsabilidades é o essencial.  Agilidade e capacidade de adaptação são cruciais. Uma empresa que toma boas decisões com rapidez consegue agarrar oportunidades e superar obstáculos. Papéis de decisão valem mais que organograma. Nenhuma estrutura decisória será perfeita para toda decisão. O segredo é envolver as pessoas certas, no escalão certo e no momento certo. Uma decisão alinhada reforça papéis. Papéis claros de decisão são críticos, mas não bastam. Se uma organização não reforça a abordagem certa à tomada de decisão por meio de gestos, incentivos, fluxo de informação e cultura, o novo comportamento não se integrará à rotina. Prática é melhor que sermão. Na hora de formular novos papéis de decisão é importante envolver aqueles que terão que assumi-los. •

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Será o modelo de racionalidade limitada ruim por natureza? Robbins (2005) afirma que existem três critérios diferentes para se fazer uma escolha ética: o utilitarismo, o foco nos direitos e o critério da justiça. Tendo por base o texto abaixo opine sobre qual dos três critérios deve prevalecer nas decisões empresariais? (Sugere-se uma revisada nas etapas do processo decisório – modelo racional – antes da resposta)

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Ética no processo decisório Um indivíduo pode utilizar três critérios diferentes para fazer uma escolha ética. O primeiro é o critério utilitarista, no qual as decisões são tomadas apenas em função de seus resultados e conseqüências. A meta do utilitarismo é proporcional o melhor para o maior número. Esta tende a ser a visão dominante no mundo dos negócios. Ela é coerente com objetivos como eficiência, produtividade e alta lucratividade. Ao maximizar os lucros, por exemplo, um executivo por argumentar que está garantindo o melhor para o maior número – ao mesmo tempo em que demite quinze por cento de seus funcionários. O outro critério ético tem seu foco nos direitos. Ele leva os indivíduos a tomar decisões coerentes com os diretos e liberdades fundamentais dos cidadãos, de acordo com o que prescrevem documentos como a Constituição do país. Uma ênfase neste critério significa tomar decisões que respeitem os direitos fundamentais, como direito à privacidade e à livre expressão. Por exemplo, o uso deste critério protegeria, com base no direito de livre expressão, os ‘dedos-duros’ que denunciassem à imprensa ou os órgãos governamentais as práticas ilegais ou antiéticas cometidas por suas organizações. O terceiro critério é o da justiça. Isso exige que os indivíduos estabeleçam e apóiem regras justas e imparciais de maneira que exista uma distribuição eqüitativa de custos e benefícios. Os sindicalistas geralmente abraçam esse critério. Ele justifica o mesmo salário para uma mesma função, independentemente do desempenho do trabalhador, e determina o tempo no emprego como regra primária para decisões sobre dispensas. Cada um desses três critérios tem usas vantagens e obrigações. O enfoque no utilitarismo pode promover a eficiência e a produtividade, mas pode resultar também no desrespeito aos direitos de alguns indivíduos, especialmente pertencentes às minorias, dentro das organizações. O uso dos direitos protege os indivíduos de atos ilegais e é coerente com a liberdade e a privacidade, mas pode acarretar uma sobrecarga de questões legais, sob risco de prejudicar a eficiência e a produtividade. O enfoque na justiça protege os interesses dos mais fracos e sub-representados, mas pode estimular um espírito de acomodação que reduz a propensão aos riscos, inovação e à produtividade. Os tomadores de decisões, especialmente em organizações com fins lucrativos, sentem-se confortáveis e seguros quando empregam o utilitarismo. Várias ações questionáveis podem ser justificadas quando são definidas como de interesse da  “organização” e de seus acionistas. Mas muitos críticos argumentam que esta perspectiva precisa ser modificada. A crescente preocupação da sociedade com os direitos humanos e a justiça social mostra a necessidade de as empresas desenvolverem padrões éticos baseados em princípios não utilitaristas. Esta situação representa um grande desafio para os executivos, pois a utilização de critérios baseados na justiça social e nos direitos humanos traz uma carga muito maior de ambigüidade do que o uso de referências utilitárias, como as conseqüências sobre a eficácia e a produtividade. Isto explica por que os executivos tem sido, cada vez mais, alvo de críticas por suas atuações. Aumentos de preços, vendas de produtos que põem em risco a saúde dos consumidores, fechamento de fábricas, demissões em massa, mudanças dos centros de produção para outros países com finalidade de reduzir custos e outras decisões do gênero podem ser justificadas pela ótica utilitarista. Mas este não pode ser mais o único critério para se tomar decisões.

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O Processo Criativo Mostramos até o momento, a importância dos métodos analíticos para a tomada de decisão. Entretanto, existem momentos em que não dispomos de informações suficientes para a tomada de decisão. Isso pode ocorrer pelo custo inerente à obtenção de dados ou até mesmo pela dificuldade de obtê-los. Em algumas situações as informações disponíveis direcionam para vários caminhos, onde todos são válidos, tornando a decisão muito difícil. Em outros casos, o momento exige que as decisões sejam muito rápidas, sem haver tempo hábil para análises profundas ou estruturadas. Nestas ocasiões de agir com base em nossa experiência e naquela voz interior que nos diz o que fazer, qual o melhor caminho a seguir. Chamamos esta “voz interior” de intuição. Muitas vezes a intuição é confundida com magia e paranormalidade, o que é um erro; Não estamos aqui querendo que se conclua, erroneamente, que intuição e análise são duas abordagens de tomada de decisão distintas. Na realidade, o que difere intuição e análise reflete uma visão ultrapassada da mente humana que não mais encontra suporte na ciência. Descobertas recentes de como a mente trabalha derrubaram a velha concepção de que análise e intuição são duas funções separadas que ocorrem em duas diferentes partes do cérebro. Na nova visão, análise e intuição são tão entrelaçadas que é impossível separá-las. Elas estão juntas em todas as situações. Não há boa análise sem intuição, e nem boa intuição sem análise. Alguns cientistas denominam o novo modelo do cérebro de “memória inteligente”, onde a análise coloca elementos em seu cérebro e a intuição os retira e os combina para criar algo novo ou tomar uma decisão. (Fonte: Coup D’Oeil: Strategic Intuition in Army Planning , William Duggan, Columbia Business School.) De acordo com Robbins (2005) a intuição tende a ser mais utilizada quando: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)

Quando existe um alto nível de incerteza; Quando há poucos precedentes em que se basear; Quando as variáveis são menos previsíveis cientificamente; Quando os ‘fatos’ são limitados; Quando os fatos não indicam claramente o caminho a seguir; Quando os dados analíticos não são muito úteis; Quando existem várias alternativas plausíveis, todas com boas  justificativas; e Quando há limitação de tempo e existe uma pressão para que se chegue rapidamente à decisão certa.

Podemos chamar de Memória inteligente o processo de raciocínio que geralmente é inconsciente e instantâneo que conecta fragmentos de memória e de conhecimento a fim de gerar novas idéias. É a memória que nos ajuda a tomar as decisões do dia-a-dia, que nos traz a lembrança de uma boa piada e que nos dá aquela idéia brilhante para a solução de um problema.  A memória inteligente atua fazendo as conexões entre as experiências individuais e as informações armazenadas no nosso cérebro.

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 À medida que você envelhece e agrega mais experiências e conhecimento, sua memória inteligente se torna mais forte e mais rápida; sua intuição se torna mais refinada, mais versátil e mais confiável.  A intuição tem tido um papel extraordinário no desenvolvimento das artes, ciência e tecnologia. Sua importância tem sido reconhecida por cientistas, filósofos, artistas, homens de negócio e atletas, entre outros. Contudo ela não perfeita e infalível, como alguns acreditam e apregoam O melhor conselho sobre intuição: Confie, mas verifique. Você não deve enganar a si próprio e adote sempre a premissa de que você é a pessoa mais fácil de ser enganada. Outro conselho: eduque sua intuição. Sim, ela pode ser educada. Quanto mais conhecimento e experiência você acumular, mais rica a sua bagagem cultural e mais poderosa e confiável a sua intuição. Ao contrário do que alguns pensam, a intuição não é o substituto para a ignorância e desconhecimento dos fatos. Nestes casos, a designação mais certa é palpite irresponsável.  A intuição tem um papel fundamental no processo criativo. É a intuição que faz a conexão entre as informações resultantes da análise do problema com as experiências e conhecimentos armazenados no nosso cérebro. É esta conexão que resulta naquele toque pessoal de originalidade na solução de problemas.  A intuição também nos permite superar as lacunas de informação que possam ocorrer na fase analítica. •

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•

 Algumas recomendações para estimular a criatividade organizacional: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Desenvolver a aceitação de mudanças Encorajar novas idéias Permitir mais interação Tolerar o fracasso Estabelecer objetivos claros e dar liberdade para alcança-los Mostrar reconhecimento. (Stoner, 1999: 313)

As dez regras para par alisar a in ovação:

1)  Ver como suspeita qualquer nova idéia que vier de baixo – por que é nova e porque vem de baixo. 2) Insistir em que as pessoas que precisam da sua aprovação para agir passem antes por vários outros níveis da administração para conseguir suas assinaturas. 3) Pedir aos departamentos ou indivíduos que desafiem e critiquem as propostas uns dos outros. 4) Exprimir livremente suas críticas e guardar seus elogios. 5) Tratar a identificação de problemas como sinal de fracasso. 6) Controlar tudo cuidadosamente. 7) Tomar secretamente decisões para reorganizar ou mudar as políticas, e lançá-las inesperadamente sobre as pessoas. 8)  Assegurar-se de que os pedidos de informação sejam totalmente justificados, e assegurar-se de que a informação não seja dada aos administradores facilmente

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9)  Atribuir aos administradores de nível mais baixo – em nome da delegação e participação – a responsabilidade de imaginar como cortar, despedir, transferir pessoas ou implementar de outra forma decisões ameaçadoras que você tomou 10) E acima de tudo nunca esquecer que você, o chefão, já sabe tudo que é importante para esse negócio (Kanter,1983, apud  Stoner, 1999: 313)

Organização do Processo Criativo Quem já não pensou em frente a uma tarefa:  “Por onde é que vou começar?”   A mesa cheia de papéis, o material digital todo espalhado dentro de uma pasta  ‘Projeto novo’ e a cabeça dando voltas e voltas tentando achar um ponto de partida.  Vamos começar falando de um elemento fundamental no processo criativo: A organização. - Captação do problema/necessidades do cliente - Brainstorm  - Fechamento da idéia - Coleta e organização de materiais - Do papel para o produto final Existe um ditado que diz que “Um problema bem definido já está 50% resolvido”. Pois bem, eis aí o primeiro passo para o bom andamento do processo criativo, definir o problema e a necessidade do cliente. Com a chegada do computador, o homem perdeu o costume de usar o lápis e o papel, acreditando que é possível realizar tudo através dele.  A verdade é que quando estamos desenvolvendo um projeto em frente ao computador, não muito raro, somos surpreendidos por janelas que piscam desesperadamente procurando chamar nossa atenção, seja para uma conversa, seja para nos alertar de algum erro. Então, uma dica é deixar de lado o computador. Para definir o problema do cliente, deve-se questionar todos os aspectos que o envolvem: procurar entender o que ele faz, porque faz, como faz e o que pretende fazer é um bom começo. • • • • •

 A partir destes aspectos, pode-se então ir mais a fundo e alcançar a essência do cliente. Não basta 'visitar' o mundo do cliente, para entendê-lo é preciso 'viver' como ele vive, e este é um os grandes desafios no processo criativo. Uma vez que o problema e as necessidades foram encontrados, podemos então passar para o passo seguinte: o brainstorm .

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Este é o passo em que realmente começa o processo criativo. Novamente a dica é deixar de lado o computador e continuar com o lápis e o papel em mãos. Anote tudo o que vier em sua cabeça, da idéia mais louca a mais simples, da solução mais genial a que se julgue mais boba. Este processo de 'materializar' as idéias ajuda o cérebro a descongestionar, permitindo assim que não haja um bloqueio de idéias.  Aproveite este momento para viajar, ir longe nas idéias, mesmo que o cliente e a verba não permitam isso. No processo criativo mais vale subtrair alguns elementos que se julguem menos úteis do que ter de adicionar elementos em uma idéia que já estava definida e assim, correr o risco de perder a essência da idéia inicial.  Após a definição do caminho a ser seguido, podemos dizer que já estamos com 75% do trabalho já realizado. Consciente do que será necessário para produzir a peça, é hora de buscar os materiais e organizá-los.  A organização deste material é muito importante, pois reduz o tempo de produção da peça a ser desenvolvida. Fotos, texto e referências devem ser separados, afim de que quando necessário utilizá-los, possam ser encontrados com facilidade. Não muito raro criamos uma pasta para o job e nela colocamos todo o material, sem uma ordem definida. E quando precisamos buscar a foto "Imagem052365.jpg" em meio a tantas outras, perdemos um tempo, que, por menor que seja, é considerável. Então, antes de colher o material, defina uma ordem para eles: "Fotos aqui, texto ali e referências lá...".  Após todo este processo de brainstorm e organização, é hora da produção Esta etapa é muito individual, pois vai de cada um utilizar o software que mais lhe agrade. É muito importante que o trabalho seja bem executado, independente de que técnicas serão utilizadas, pois uma má produção pode lançar todo o trabalho feito até o momento por água a baixo. Então paciência e capricho são elementos fundamentais nesta hora.  Após a finalização da produção, é hora da apresentação. Uma apresentação sem qualidade, feita de qualquer maneira, também coloca em risco toda a criação. Então, separe um tempo para a montagem da apresentação do material e esteja preparado para possíveis questionamentos por parte do cliente. Não deixe para arrumar uma resposta para o cliente na hora em que ele faz a pergunta. Tente pensar antes nas possíveis dúvidas que possam surgir e vá preparado para respondê-las.

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Passo 1 - Identificação do problema O processo se inicia com o reconhecimento de uma situação problemática, um desafio a enfrentar ou algum resultado insatisfatório. A seguir se elabora uma descrição preliminar do problema, que pode não ser necessariamente a melhor ou a mais precisa descrição do desafio. Geralmente esta descrição inicial costuma ser incompleta, mau definida e complexa. Usualmente, esta descrição inicial parte da pessoa responsável pela unidade onde o problema ocorre, o “dono” do problema. Passo 2 - Obtenção de dados Este passo é a ponte entre o reconhecimento do problema e sua clara definição. Na fase divergente, deve-se explorar todas as possíveis fontes de informação sobre a situação problemática: registros; relatórios, notícias, artigos, opiniões dos trabalhadores, gerentes, clientes e fornecedores, etc. Terminada a fase de prospecção de dados, parte-se para a seleção dos dados realmente relevantes que serão analisados no passo seguinte. Passo 3 - Formulação do problema Este passo é a conexão entre a obtenção de dados e a geração de possíveis soluções. Tendo uma boa idéia dos fatos relevantes, neste passo se procura aperfeiçoar a definição inicial do problema formulada no passo 1. Isto pode parecer simples, mas não é; a maior causa de fracassos na solução de problemas é a falha em definir claramente o problema real a ser resolvido. Passo 4 - Geração de idéias  Assim que o problema esteja claramente definido, uma grande quantidade de possíveis soluções pode ser gerada, usando-se técnicas de criatividade previamente selecionadas. Nesta etapa, com a ajuda de ferramentas de criatividade mais apropriadas à situação, a mente trabalha livremente para gerar idéias que serão avaliadas, comparadas, melhoradas ou combinadas na etapa seguinte. Passo 5 - Desenvolvimento da solução Se o passo anterior se caracteriza pelo pensamento divergente, este passo é dominado pelo pensamento convergente, em que as idéias geradas são avaliadas segundo critérios previamente definidos para comparar os benefícios, custos, prazos e aspectos organizacionais, humanos, políticos, etc. Desta etapa nasce uma recomendação de ação específica para resolver o problema. Passo 6 - Implementação da solução Neste passo, um plano de ação é criado, identificando o que será feito, por quem, quando, onde e como. Este plano deve ser apresentado e explicado a todas as pessoas envolvidas na sua implementação, bem como as que serão afetadas pelas mudanças.