Apostila Do Curso Gestão de Conflitos Senat

Gestão de

Conitos

SEST – Serviço Social do Transporte SENAT – Serviço Nacional de Aprendizagem do Transporte

Curso on-line – Gestão SEST/SENAT, 2016.

de

conflitos

–

Brasília:

110 p. :il. – (EaD) 1. Administração de pessoal. 2. Solução de conflito. I. Serviço Social do Transporte. II. Serviço Nacional de Aprendizagem do Transporte. III. Título.

CDU 005.574

ead.sestsenat.org.br

Sumário Apresentação

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Módulo 1

8

Unidade 1 | Gestão de Conitos

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1 Gestão de Conitos

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1.1 Identidade Pessoal

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2 Teorias da Comunicação

11

2.1 Formas de Comunicação

13

2.2 Ruídos na Comunicação

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3 Comunicação Alienante e Não Violenta

14

3.1 Observação

16

3.2 Sentimento

16

3.3 Necessidades

17

3.4 Pedido

17

3.5 Receber com Empatia

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Glossário

19

Atividades

20

Referências

21

Módulo 2

24

Unidade 2 | Relações Interpessoais: Comportamento em Situações de Estresse

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1 Relações Interpessoais: Comportamento em Situações de Estresse

26

1.1 Relacionamentos Interpessoais

26

1.1.1 Comportamento Humano no Trabalho

27

2 Prevenção de Situações de Estresse

28

Resultados:

32

Glossário

33

3

Atividades

34

Referências

35

Unidade 3 | Clima Organizacional

38

1 Clima Organizacional

39

2 Escuta Ativa

39

3 Clima Organizacional

40

Glossário

41

Atividades

42

Referências

43

Módulo 3

46

Unidade 4 | Como Identicar Conitos

47

1 Como Identicar Conitos

48

1.1 Conceituação de Conitos

48

2 Diagramas e Tabelas para Mapeamento de Conitos

50

Glossário

56

Atividades

57

Referências

58

Unidade 5 | Nem Todo Conito é Ruim

61

1 Nem Todo Conito é Ruim

62

1.1 Conceitos de Conito

62

Glossário

64

Atividades

65

Referências

66

Unidade 6 | Principais Causas dos Conitos

69

1 Principais Causas dos Conitos 1.1 Causas de Conitos em Geral

70 70

4

2 Causas de Conitos Organizacionais

72

Glossário

74

Atividades

75

Referências

76

Módulo 4

79

Unidade 7 | Como Administrar Conitos

80

1 Como Administrar Conitos

81

1.1 Comparação das Diversas Formas de Administração de Conitos

81

Glossário

86

Atividades

87

Referências

88

Unidade 8 | A Necessidade da Mediação

91

1 A Necessidade da Mediação

92

2 Diferentes Áreas de Utilização do Processo de Mediação

93

3 Requisitos para a Mediação de Conitos

94

4 As Técnicas e Etapas da Mediação de Conitos

95

5 Mediação em um Contexto Organizacional

103

Glossário

104

Atividades

105

Referências

106

Gabarito

109

5

Apresentação Prezado(a) aluno(a), Seja bem-vindo(a) ao curso Gestão de Conitos! Neste curso, você encontrará conceitos, situações extraídas do cotidiano e, ao nal de cada unidade, atividades para a xação do conteúdo. No decorrer dos seus estudos, você verá ícones que tem a nalidade de orientar seus estudos, estruturar o texto e ajudar na compreensão do conteúdo. O curso possui carga horária total de 40 horas e foi organizado em 8 unidades, conforme a tabela a seguir. Módulos Módulo 1

Módulo 2

Unidades Unidade 1 | Gestão de Conitos

8h

Unidade2| Relações Interpessoais: Comportamento em Situações de Estresse

6h

Unidade3|ClimaOrganizacional

Módulo 3

CargaHorária

4h

Unidade 4 | Como Identicar Conitos

1h

Unidade 5 | Nem Todo Conito é Ruim

4h

Unidade 6 | Principais Causas dos Conitos

3h

Unidade 7 | Como Administrar Conitos

4h

Unidade 8 | A Necessidade da Mediação

10 h

Módulo 4

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Fique atento! Para concluir o curso, você precisa: a) navegar por todos os conteúdos e realizar todas as atividades previstas nas “Aulas Interativas”; b) responder à “Avaliação nal” e obter nota mínima igual ou superior a 60; c) responder à “Avaliação de Reação”; e d) acessar o “Ambiente do Aluno” e emitir o seu certicado. Este curso é autoinstrucional, ou seja, sem acompanhamento de tutor. Em caso de dúvidas, entre em contato por e-mail no endereço eletrônico suporteead@sestsenat. org.br. Bons estudos!

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Gestão de

Conitos

MÓDULO 1

UNIDADE 1 | GESTÃO DE CONFLITOS

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1 Gestão de Conitos 1.1 Identidade Pessoal

Os conitos podem acontecer ou aumentar, muitas vezes, quando um indivíduo não reconhece que a identidade das pessoas leva a diferentes formas de ver e enfrentar as mesmas situações. A identidade pessoal é entendida como as características de um indivíduo que o tornam único. Essas características envolvem valores, atitudes, sentimentos, motivações, escolhas, projetos de vida e comportamentos que são mantidos relativamente estáveis ao longo do tempo. São essas características que levam cada indivíduo a lidar de maneira única com as situações da vida.

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Alguns autores da psicologia, como Jacques (1998), diferenciam a identidade pessoal da identidade social, ou seja, o sentir-se parte de um determinado grupo. Mas essa divisão entre pessoal e social não possui limites claros, pois o indivíduo só se reconhece enquanto pessoa em sua relação com outros indivíduos e somos, a todo o tempo, inuenciados pelo contexto social e histórico em que nos encontramos. Esse contexto permite muitas formas de construção da identidade por meio do relacionamento com a família, amigos, professores, chefes e outros sujeitos que passam pela nossa vida.

2 Teorias da Comunicação A comunicação é a base de toda relação com o outro: família, amigos, professores, chefes etc. Assim, saber comunicar-se, expor o que se precisa e ouvir os outros com atenção é capacidade básica em qualquer processo de diálogo. Entender sobre comunicação é necessário quando se deseja saber gerenciar um conito. Podemos classicar em três os tipos de comunicação: a) comunicação de massa: é a comunicação realizada pelos meios de comunicação – rádio, televisão, revista, jornal, site, entre outros. Essa forma de comunicação envolve um público amplo e tem determinados padrões para alcançar pessoas tão diferentes ao mesmo tempo; b) comunicação institucional ou organizacional: utilizada em espaços sociais formais, para trocar conhecimentos que são importantes para os trabalhos realizados naquele local como, por exemplo, um mural informativo em uma escola. Nesse tipo de comunicação as pessoas representam os cargos que ocupam e utilizam linguagem formal; e c) comunicação interpessoal: troca de informações entre pessoas diretamente (face a face) ou indiretamente (por meio de tecnologias como o telefone) visando fortalecer laços sociais.

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Diante da importância que tem a comunicação, é necessário compreender quais elementos fazem parte dela e como lidar com as diculdades dos ruídos da falta de compreensão emdiálogos truncados, ou seja, com problemas na construção das frases. Inicialmente, podem-se identicar os seguintes elementos no processo de comunicação: • Emissor: quem transmite uma mensagem a alguém; • Receptor: quem recebe uma mensagem de alguém; • Mensagem: conteúdo transmitido; • Código: grupo de sinais que possibilitam a compreensão da mensagem transmitida: língua falada e escrita, linguagem de sinais, gestos, desenhos etc; • Canal: mídia em que a mensagem é transmitida, como o telefone, a internet etc; e • Contexto: as circunstâncias do momento em que a mensagem foi transmitida. Esses são fatores necessários à comunicação e suas relações podem ser observadas na: gura

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2.1 Formas de Comunicação Seguindo esse breve estudo geral sobre comunicação, é importante entender alguns aspectos da comunicação verbal e não verbal para uma melhor compreensão de conito. A comunicação verbal oral é a expressão mais importante de uma língua e, algumas vezes, a única forma utilizada por algumas pessoas. A oralidade é aprendida informalmente desde os primeiros momentos de vida e mostra a experiência cultural e social dos indivíduos em uma sociedade. Ela tem características exclusivas como os marcadores conversacionais – “Quer dizer”, “Entende?”, “Né?” Há também as diferenças na pronúncia como em alongamentos de determinados sons e no destaque para partes das palavras. Além disso, o tom e ritmo de voz (chamados de comunicação paraverbal) são essenciais para compreender a fala.

Por outro lado, a comunicação verbal escrita tem maior reconhecimento social, é ensinada nas escolas como a norma culta da língua, sendo utilizada por grupos com maior formação escolar e é mais empregada nos livros. As diculdades de compreensão dessa forma de comunicação estão ligadas, muitas vezes, aos diferentes sentidos e interpretações das palavras, assim como a quantidade de palavras conhecidas pelo leitor. Já a comunicação não verbal envolve gestos, expressões do rosto, movimentos do corpo, distância entre o emissor e o receptor e análise do toque físico. Esse tipo de linguagem varia muito de cultura para cultura, tendo signicados diferentes em cada sociedade. Outra maneira de comunicação é a imagética, em que as cores, as formas, os símbolos e as linhas expressam a mensagem do emissor.

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2.2 Ruídos na Comunicação Rosenberg (2006) pontua a importância de o receptor estar disposto a compreender a fala do emissor para uma comunicação eciente. Por outro lado, é fundamental a clareza do que se está desejando transmitir, expressando nossa maneira de ser, pensar e agir. Os ruídos na comunicação são tudo que impede a compreensão total da mensagem: fala mal pronunciada, uso de sentido duplo, uso errado da língua, insegurança, uso de expressões ou palavras desconhecidas, velocidade da fala – muito lenta ou muito rápida, uso de guras de linguagem, excesso de gestos, argumentação exagerada, fala em um único tom (monótono), uso de expressões em outras línguas, repetição de palavras com o mesmo signicado, linguagem vulgar, excesso de informações, ambiente barulhento e linguagem técnica. Além desses fatores, motivações e emoções podem gerar vários ruídos na comunicação. Algumas técnicas podem colaborar para que uma comunicação que com menos ruídos, tais como: usar linguagem acessível ao público, dar informações claras e completas, comunicar-se com empatia e ouvir o que as pessoas entenderam sobre o que foi comunicado para, se necessário, refazer a mensagem.

3 Comunicação Alienante e Não Violenta Outra maneira de abordar as formas de comunicação é o reconhecimento de dois tipos de comunicação, qual seja, a alienante e a não violenta. Vejamos cada uma delas:

a) Comunicação Alienante Esse conceito, concebido por Rosenberg (2006), mostra formas de comunicação que se aproximam de uma forma maldosa de lidar com os outros e consigo mesmo. Essa comunicação baseia-se em julgamentos que medem as ações dos outros de acordo com determinados valores, dividindo as pessoas, ações e ideias em certas e erradas, boas ouvisão más, endurecida anormais ousobre normais, responsáveis ou irresponsáveis, de maneira a criarse uma o mundo.

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Nessa comunicação, a ação do emissor é de defender-se do que se considera errado nos outros ou em si mesmo. Quando alguém se expressa assim, as pessoas ao redor poderão até agir como se deseja, mas muito mais por sentimentos como medo, culpa e vergonha do que por realmente desejarem agir daquela forma. Outra questão desta forma de comunicação é que a pessoa não se responsabiliza pelo que pensa, sente e pela maneira que age, culpando o outro pelas suas escolhas, colocando a responsabilidade no contexto histórico, nas autoridades, na política ou em papéis sociais. Veja um exemplo de uma pessoa que não se responsabiliza pelos seus atos, desviando o assunto principal e dicultando a solução de problemas cotidianos: em um grupo de bate-papo, whatsapp, um morador “x” começa a reclamar do morador “y” que está guardando bicicletas na vaga que é exclusiva para carro, o morador “y”, em sua defesa, alega que tem muitas coisas erradas, cachorro em elevador social, salário para subsíndico, ou seja, o foco da reclamação foi desviado, outros foram envolvidos na discussão, e não há solução para o problema. Essa é a comunicação alienante. Agora, vamos conhecer a comunicação não violenta. Assim, pode-se concluir que o uso da comunicação alienante inicia, piora ou diculta a gestão de situações conitantes. Para que isso não ocorra, é fundamental entender um tipo de comunicação radicalmente contrária a essa: a comunicação não violenta

(CNV). b) Comunicação Não Violenta (CNV) É também um conceito concebido pelo psicólogo e escritor Rosenberg (2006). Nessa comunicação, é necessário expressar-se com honestidade, superando hábitos de julgamento, defesa ou ataque e receber a fala do outro com empatia, desenvolvendo a compaixão com os outros e consigo mesmo. Os componentes da CNV, detalhadamente, são:

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3.1 Observação É importante conseguir separar observação de avaliação. A observação com avaliação vem carregada de rótulos ou julgamentos sobre as ações das outras pessoas e é chamada de observação violenta. Uma observação sem avaliação, ou seja, sem julgamentos, é chamada de observação não violenta. A observação não violenta é bastante difícil por conta do hábito, que grande parte de nós possuímos de julgar tudo e todos. Esse passo exige uma auto-observação profunda e o desejo de mudança. Alguns exemplos podem colaborar na compreensão: Tabela 1: Exemplos de observação violenta e não violenta

Exemplos de observação com avaliação (observação violenta)

Exemplos de observação sem avaliação (observação não violenta)

Os estrangeiros não cuidam da própria casa.

Não vi aquela família estrangeira da outra rua limpar a calçada.

Carlos é feio.

A aparência de Carlos não me atrai.

Fonte: Adaptado de Rosenberg, 2006, p. 55-56.

3.2 Sentimento De acordo com Rosenberg (2006), na sociedade não é valorizada a maneira como nos sentimos. Por exemplo, você pode passar anos trabalhando em uma empresa, sem que ninguém pergunte como você está se sentindo. Identicarmos o que sentimos, de maneira clara e objetiva, e expressarmos isso aos outros é importantíssimo para conseguimos nos comunicar melhor e resolver conitos. Para tanto, faz-se necessário diferenciar a expressão de sentimento, de pensamentos, avaliações e interpretações:

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Tabela 2: Exemplos de expressões de sentimentos

Expressões incorretas Sinto que sou mau violonista. Sinto-me insignicante para as pessoas com quem trabalho.

Expressões de sentimentos Estou me sentindo desapontado comigo mesmo como violonista. Sinto-me triste quando as pessoas com quem trabalho não elogiam o que eu faço.

Fonte: Adaptado de Rosenberg, 2006, p. 68.

3.3 Necessidades Trata-se de, a partir da compreensão de nossos sentimentos, reconhecermos o que precisamos (nossas necessidades), o que desejamos que seja mudado em determinada situação. Quanto mais conseguirmos compreender nossos próprios sentimentos e necessidades, será mais simples comunicarmos o que precisamos com compaixão, sem julgarmos e sem nos sentirmos culpados. Tal processo passa por mudanças de percepção, como a de que não somos responsáveis pelos sentimentos dos outros, que podemos nos importar com os outros sem nos esquecer de nós mesmos, e o mais relevante: responsabilizarmo-nos pelo que sentimos com consciência de que os outros não são obrigados a atender as nossas necessidades.

3.4 Pedido Após exercitarmos os componentes anteriores, saberemos quais são nossas reais necessidades, o que desejamos do outro, o que precisamos para que nossa vida seja enriquecida. A maneira como expressamos nossos desejos é muito importante para

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uma boa comunicação. Devemos ser claros, sem usar frases vagas ou com mais de um sentido. Nossos pedidos não devem ser uma exigência e não devemos, também, colocar culpa no outro.

3.5 Receber com Empatia As etapas anteriores são parte do exercício de expressar-se com honestidade e, para completar a comunicação não violenta, também é necessário aprender a ouvir os outros, recebendo suas mensagens com empatia, esvaziando-se de preconceitos, julgamentos ou críticas e desenvolvendo a compaixão.

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Glossário Alienante: relativo à alienação, alheio a certa situação, sem poder de decisão. CNV: sigla para comunicação não violenta. Contexto: circunstâncias de uma determinada situação, por exemplo, em qual momento histórico a mensagem foi transmitida.

Diálogos truncados: conversas em que uma pessoa não entende corretamente a outra, em que há falhas de comunicação.

Empatia: colocando-se no lugar do outro. Estáveis: com estabilidade, sem grandes variações. Figuras de linguagem: recursos usados na fala ou na escrita utilizadas por quem emite a mensagem buscando determinados efeitos.

Frases vagas: quando não se transmite a mensagem de maneira clara, objetiva, completa.

Imagética: refere-se à comunicação por meio de imagens, como as placas de trânsito. Interpessoal: relativo a relacionamento entre pessoas. Lidar: maneira como uma pessoa reage em uma determina situação. Linguagem formal: que usa as regras gramaticais da língua portuguesa. Marcadores conversacionais:expressões da língua falada que muitas vezes podem atrapalhar a compreensão.

Monótono: algo que não sofre variação e não demonstra novidade. Norma culta: escrita encontrada nas gramáticas e ensinadas nas escolas. Objetiva: visão baseada em fatos e observações. Paraverbal: refere-se às mudanças no tom de voz.

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Atividades

a

1) Quais dos fatores a seguir podem gerar ruído na comunicação? Indique a alternativa correta. a. ( ) Uso de expressões conhecidas e utilização de linguagem objetiva. b. ( ) Uso de linguagem do dia a dia e ambiente silencioso. c. ( ) Insegurança e má articulação das palavras. d. ( ) Boa articulação da palavra e uso de palavras em outras línguas.

2) Indique a alternativa correta. Os nomes dados a “quem transmite um conteúdo a alguém” e ao “conteúdo transmitido entre emissor e o receptor”, são, respectivamente: a. ( ) “Receptor” e “mensagem”. b. ( ) Mensagem e “receptor”. c. ( ) Emissor e “receptor”. d. ( ) Emissor e “mensagem”.

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Referências ANDRADE, M. L. C. V. de O. Língua: modalidade oral/escrita. Caderno de formação: formação de professores didática geral. São Paulo: UNESP, 2011. ANTÃO, Max Carlos Braga. Evite o estresse. Brasília: Senado Federal, Gabinete do Senador Clésio Andrade. 2012. Disponível em: . Acesso em: 11 mar. 2016. BARBANTI, JR. O. Gestão de conitos em cadeias de valor da sociobiodiversidade. Brasília: Ministério do Meio Ambiente, 2010. BERG, Ernesto Artur. Administração de conitos: abordagens práticas para o dia a dia. Curitiba: Juruá, 2012. BLANKSTAD, Michael. Recursos Humanos: promover é o único caminho? HSM Management, mar.-abr. 1997. BOM SUCESSO, Edina de Paula. Relações Interpessoais e qualidade de vida no trabalho. São Paulo: Qualitymark, 2002. BRONDANI, J. P. Relacionamento interpessoal e o trabalho em equipe: uma análise sobre a inuência na qualidade de vida no trabalho, Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Administração) – Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2010. BURBRIDGE, R. Marc; BURBRIDGE, Anna. Gestão de conitos: desaos do mundo corporativo. São Paulo: Saraiva, 2012. BURTON, John. Conict resolution as a political system. Center for Conict Analysis and Resolution, George Mason University, 1988. (Working Paper 1, p. 7). CASTRO, E. S. J. Relacionamentos Interpessoais. Disponível em: . Acesso em: 28 mar. 2016. CASTELO, Luciano. O feedback como prática indispensável para o desenvolvimento pessoal . Disponível em: . Acesso em: 28 mar. 2016.

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Gestão de

Conitos

MÓDULO 2

UNIDADE 2 | REL AÇÕES INTERPESSOAIS: COMPORTAMENTO EM SITUAÇÕES DE ESTRESSE

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1 Relações Interpessoais: Comportamento em Situações de Estresse 1.1 Relacionamentos Interpessoais

A convivência humana é um desao. Pesquisas apontam que a produtividade e eciência de um grupo estão associadas à qualidade das relações interpessoais (LEWIN, 1965, p. 66). Pode-se qualicar os níveis de comunicação e relacionamento interpessoal de acordo com a qualidade das relações (CASTRO): • Nível quatro: os indivíduos apenas se olham ou falam somente o necessário; • Nível três: as pessoas se tratam com educação, mas a relação ainda está limitada;

26

• Nível dois: os indivíduos colocam suas ideias, mas ainda não têm muita conança uns nos outros; e • Nível um: as pessoas compartilham sentimentos e ideias com muita conança. Brondani (2010) arma que quando os laços estão fortalecidos, os problemas são mais facilmente resolvidos e as diculdades cotidianas são reduzidas. O mesmo autor apresenta estudos que demonstram que quando o relacionamento interpessoal de equipes de trabalho é avaliado de tempos em tempos, com ações que tenham como objetivo a melhoria das relações, o clima organizacional melhora. Algumas características individuais, apontadas por Bom Sucesso (2002), podem atrapalhar a realização de trabalhos coletivos: a falta de objetivos pessoais, as diculdades em lidar com o tempo, não saber priorizar tarefas e não saber ouvir os outros. A melhoria da comunicação nos ambientes de trabalho, assim como os desaos desses ambientes, são os temas a serem estudados a seguir.

1.1.1 Comportamento Humano no Trabalho Conhecer, em profundidade, os desejos das pessoas com quem se trabalha, pode ajudar na manutenção da harmonia no ambiente prossional. Conceber um bom ambiente de trabalho não é tarefa fácil, por isso, é necessária a valorização do diálogo. Lessa (1999) aponta tipos de forças motivadoras que inuenciam os trabalhadores no exercício de suas funções: a) Motivação para a realização: indivíduos que se tornam motivados para superar desaos e sentirem-se realizados; b) Motivação por aliação: indivíduos que atuam melhor ao serem valorizados com elogios pelos seus superiores; c) Motivação para competência: pessoas que buscam apresentar soluções para os problemas, exercem suas tarefas procuram sempreacabam inovar. Muitas vezes, por se cobrarem muitocom paraqualidade realizaremeum bom trabalho, fazendo o mesmo com os colegas; e

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d) Motivação para o poder: pessoas que têm facilidade para inuenciar colegas, modicar situações e assumir riscos. Isso pode gerar ações positivas, quando estão voltadas ao desenvolvimento da organização, ou negativas, quando voltadas apenas a ampliar a estima pessoal.

c

É relevante considerar que cada indivíduo tem desejos únicos que afetam na maneira como se comportam diante de determinadas situações. Em uma organização, os comportamentos são afetados também pela disposição de aprendizado, de como lidam com o ambiente, com as atitudes dos colegas, com suas próprias emoções e valores, com as maneiras como funcionam os sistemas de recompensa e punições dentro da empresa e, principalmente, em como consegue manter a motivação.

2 Prevenção de Situações de Estresse Muitas situações de estresse da atualidade são geradas no ambiente de trabalho. Para exemplicar melhor a ideia, a Agência Europeia de Pesquisa em Segurança e Saúde no Trabalho (EASHWR, 2000) realizou uma pesquisa em que apontou as características dos ambientes de trabalho que podem levar prejuízos à saúde. São elas: • Insuciência de comunicação com pouco apoio mútuo na resolução de problemas; • Indenição dos objetivos da instituição; • Imprecisão na denição das responsabilidades de cada membro da equipe; • Incertezas em relação à oportunidade de melhoria na carreira; • Baixo reconhecimento nos trabalhos realizados; • Incerteza nos momentos de tomar resoluções; • Conitos interpessoais e isolamento;

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• Excesso de exigências que levam a jornadas muito longas; • Ausência de apoio familiar; • Equipamentos e/ou instalações físicas insatisfatórias; • Carência de diversidade nas funções de trabalho; • Sensação de inutilidade no seu próprio trabalho; e • Pouca ou muita carga de trabalho. Quando se compreende o fenômeno do estresse e suas condições de aparecimento e controle, é possível prevenir e gerenciar melhor os conitos. Embora a palavra estresse seja muito utilizada cotidianamente, é fundamental entender melhor o que ela signica, suas consequências e maneiras de prevenção. O termo estresse indica uma tensão, um estado causado por um nível de euforia e grande esforço para o corpo e a mente. Sem qualquer tipo de tensão, a tendência é que o indivíduo que depressivo. Em pequenas quantidades, essa tensão traz benefícios, porque estimula os indivíduos a saírem da inércia. Segundo Margis (2003), o estresse, ao ser bem trabalhado, proporciona uma melhor percepção da situação, assim como um processamento mais rápido das informações, possibilitando busca de soluções, selecionando comportamentos adequados e preparando o corpo para agir de maneira rápida e vigorosa. A gura ao lado colabora na compreensão dos limites de estresse: Como já estudamos, cada organismo é único e também tem maneiras próprias de reagir às tensões. Diversas situações da vida podem gerar algum tipo de estresse: perder coisas ou pessoas, esperar em las, lidar com barulhos dos vizinhos, uma separação, o nascimento de um lho, começar um novo emprego, um acidente de carro, um relacionamento afetivo agressivo etc.

29

O teste a seguir, realizado a partir de pesquisas sobre os acontecimentos que mais geram estresse, permite medir o nível de estresse atual. Para determinar seu nível de estresse, marque os fatos pelos quais você passou no último ano e some a pontuação. Os possíveis resultados estão logo depois da tabela. Tabela 3: Limites do estresse

Acontecimento Morte do cônjuge

Pontuação 100

Divórcio

73

Separação

65

Finaldeumapenadeprisão Mortedeumfamiliarpróximo

63 53

Doença ou ferimento grave

50

Casamento Demissão

47 45

Reconciliação com o cônjuge

45

Aposentadoria

44

Problemasdesaúdedepessoadafamília

40

Gravidez

39

Problemas sexuais

39

Nascimentodeumnovomembrodafamília

39

Reajustes nos negócios

39

Modicações nas condições nanceiras Mortedeumamigopróximo Mudançaparaoutrotipodetrabalho

38 37 36

Aumento na quantidade de brigas com o cônjuge

35

Crédito elevado para compra de moradia

31

Execuçãodehipotecaouempréstimo

30

Maisresponsabilidadenotrabalho

29

Filho/lha saindo de casa Problemascomparentes

X

29 29

30

Realizaçãopessoalimportante

28

Cônjuge começa ou para de trabalhar Entrar ou sair da escola

26 26

Modicação nas condições da vida

25

Modicação de hábitos pessoais

24

Problemas com chefe o

23

Modicação no horário ou nas condições de trabalho

20

Mudança de residência

20

Mudança de escola

20

Modicação nas atividades de lazer

19

Modicação nas atividades religiosas Modicação nas atividades sociais

19 18

Crédito baixo para compra de moradia

17

Modicação nos hábitos de sono

16

Modicação na quantidade de reuniões de família

15

Modicação de hábitos alimentares

15

Férias

13

Natal

12

Pequenas infrações

11

TOTAL Fonte: Holmes; Rahe, 1967.

31

Resultados: Até 100 pontos: Você não está passando por muitas mudanças neste momento, nem está sob muita pressão. De 101 a 250: Essa posição representa uma quantidade ainda razoável de pressão; você não deveria estar muito estressado, especialmente se obtiver uma pontuação mais baixa (mais próxima de 101). Acima de 250: Você passou por mudanças importantes recentemente, o que representa uma pressão considerável. Assegure-se de que pode lidar com essa pressão. A seguir, algumas dicas para lidar melhor com situações detresse: es

h

(i) trabalhe com o que faz bem a você; (ii) desenvolva a criatividade; (iii) reserve tempo para si mesmo; (iv) divida tarefas; (v) não leve trabalho para momentos de lazer; (vi) diminua os compromissos; (vii) viva de momentos alegres; (viii) viaje; (ix) converse mais com amigos e família; (x) pratique atividades físicas; (xi) cuide de plantas e animais domésticos; (xii) mantenha o otimismo com uma postura mental deautovalorizaçãoe de amor pela vida. Antão (2012) ainda indica: quando cometer algum erro, analise a situação, corrija e não dê espaço para a culpa, e esteja preparado da melhor forma possível para momentos desaadores que podem ser previstos e, por m, use técnicas de relaxamento e meditação.

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Glossário Aliação: estar ligado a um grupo, sentir-se parte. Apoio mútuo: que se desenvolve a partir da troca, da correspondência entre duas ou mais pessoas.

Autovalorização: valorizar a si mesmo. Estima: consideração por alguém, respeito, afeto. Euforia: exaltação, entusiasmo. Inércia: termo também ligado à física, no texto tem o signicado de falta de ação. Inovar: levar novidades para alguma tarefa. Priorizar: privilegiar, eleger algo como mais importante. Vigorosa: ativa, forte, intensa.

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Atividades

a

1) Indique a alternativa correta para a questão a seguir. Qual é a importância, para os que coordenam equipes, de conhecer o comportamento humano no trabalho? a. ( ) Para que possam impor de maneira mais rme suas posições. b. ( ) Para que maximizem os lucros, explorando no limite as capacidades física, emocional e intelectual de seus subordinados. c. ( ) Para que se busque um clima de harmonia no ambiente de trabalho, evitando doenças psicológicas e físicas. d. ( ) Para que se busque um maior controle, por meio de câmeras e vigias, sobre o comportamento humano.

2) Indique a alternativa correta para a questão a seguir. A produtividade e a eciência de um grupo estão associados a quais fatores? a. ( ) A um maior controle, por meio de câmeras e vigias. b. ( ) Ao estímulo da competição entre os funcionários, por meio de bonicação individual. c. ( ) A cursos técnicos e um rígido controle sobre os indivíduos. d. ( ) A qualidade das relações interpessoais de um grupo além de sua capacidade técnica.

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UNIDADE 3 | CLIMA ORGANIZACIONAL

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1 Clima Organizacional O conjunto das emoções e sentimentos vivenciados por todos os envolvidos no trabalho e suas consequências para o ambiente formam o clima organizacional. A escuta ativa é uma poderosa ferramenta para entender como anda o clima organizacional. Aplicar a escuta ativa no cotidiano, de acordo com o que estudaremos a seguir, pode ajudar a melhorar muito a comunicação interpessoal, fortalecendo as relações com as pessoas.

2 Escuta Ativa Rosenberg (2006) chama de escuta ativa o receber com empatia a fala do outro e a considera tão importante quanto o saber se expressar. Ela é o exercício de ouvir com compaixão e atenção, valorizando o outro e recebendo a mensagem para colaborar com o processo de comunicação. A escuta ativa exige menos críticas, observação, desejo de aprender, interesse em compreender o que o outro está dizendo, paciência, controle das reações e emoções e silêncio.

e

Ouvir com atenção é um exercício complexo, que requer muito esforço e a concessão do tempo e espaço necessários para a expressão do outro. Em grande parte das vezes, ao invés de ouvirmos com atenção, agimos como conselheiros, dando dicas e sugestões a partir da fala do outro, sem ao menos esperar que a fala termine.

Outros obstáculos comuns para ouvirmos com atenção são a competição pelo sofrimento, sentir pena, querer encerrar logo o assunto, fazer muitas perguntas, buscar explicar-se e o desejo de educar o outro.

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É preciso aplicar os componentes da CNV também na escuta, de maneira a termos atenção às observações, sentimentos, necessidades e pedidos que as outras pessoas estão fazendo a nós, conrmando as informações transmitidas e colaborando para que a pessoa tenha tempo para reetir sobre o que disse e se expressou adequadamente seus desejos.

h

Outras sugestões que poderão ajudar no desenvolvimento da escuta ativa são a busca de interesses e aprendizados na fala do outro (“o que posso aprender neste momento de escuta?”), nos desapegarmos do que nos desagrada e focarmos no conteúdo da fala (nos casos em que há algum incômodo, como o tom de voz ou a postura da pessoa), nos colocarmos no lugar do outro sem julgamentos (lembrarmos de sentimentos, experiências parecidas, já vividas) e perguntar com calma o que não cou claro para de maneira a limpar os possíveis ruídos de comunicação.

O feedback (retorno) faz parte da escuta ativa, e para que consiga conceder uma resposta satisfatória, é preciso alguns cuidados como não tirar interpretações ou conclusões precipitadas, não fazer julgamentos, ser claro e focar em soluções para a questão, não usar de coerção para convencer o outro, não sobrecarregar o outro com informações, assumir a responsabilidade pelo que sente diante da fala do outro e deixar claro suas intenções e expectativas.

3 Clima Organizacional Como vimos, as emoções e sentimentos vivenciados no trabalho formam o clima organizacional. Uma empresa que conquista um clima organizacional positivo consegue se desenvolver de maneira equilibrada, mantendo uma boa imagem e uma boa relação com a comunidade em que está envolvida. A tarefa é difícil, pois envolve o bem-estar de indivíduos com desejos e necessidades variadas, que podem ter reações positivas ou negativas diante da mesma situação. Trata-se de um tema que deve ser priorizado pelas lideranças, observando di ariamente o que pode ser feito para a melhoria do clima organizacional e para sua estabilidade.

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Existem metodologias informais como o diálogo corriqueiro (no dia a dia) com os funcionários e também técnicas formais como aplicação de questionários sobre os níveis de satisfação individuais, analisando a estrutura física, os equipamentos disponibilizados, o relacionamento interpessoal, o salário, identicando os pontos positivos e negativos do ambiente de trabalho. O clima organizacional está relacionado com o nível de motivação de todos os envolvidos na comunicação e/ou empresa/relacionamento. Quando o clima é positivo, as características são boas relações interpessoais, interesse em solucionar problemas juntos e espírito colaborativo; já quando o clima é negativo, os efeitos são desinteresse, apatia e insatisfação podendo chegar a casos de agressividade e conitos mais sérios e greves. Uma estratégia para um bom clima organizacional é o diálogo, a concepção de acordos que formalizem os objetivos em comum. Existem diferentes pontos que afetam no clima organizacional, como os traços de personalidade, as diferentes necessidades e motivações, as particularidades do trabalho, os papéis atribuídos a cada um, a infraestrutura da empresa, as ações políticas e culturais da organização.

Glossário Apatia: falta de interesse, indiferença. Coerção: forçar alguém a fazer alguma coisa. Complexo: complicado, de difícil compreensão. Expectativas: perspectivas para o futuro. Infraestrutura: condições físicas necessárias para realização de um trabalho. Intenções: propósitos, nalidades, desejos.

Políticas: ações concretas para lidar com o que é público. Precipitadas: ações apressadas, impacientes. Priorizado: colocado como o mais importante.

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Atividades

a

1) Indique a alternativa correta para a questão a seguir. O que é o clima organizacional? a. ( ) O conjunto das emoções e sentimentos vivenciados por todos os envolvidos no trabalho e suas consequências para o ambiente. b. ( ) O conjunto dos conhecimentos técnicos de todos os envolvidos no trabalho e suas consequências para o ambiente. c. ( )O conjunto dos conhecimentos de administração de todos os envolvidos no trabalho e suas consequências para o ambiente. d. ( ) O conjunto dos objetivos de todos os envolvidos no trabalho e suas consequências para o ambiente.

2) Indique a alternativa correta. O clima organizacional está relacionado com o nível de: a. ( ) Autoridade dos chefes sobre seus subordinados. b. ( ) Motivação de todos os envolvidos na companhia, melhoria das relações interpessoais e espírito colaborativo.

c. ( ) Autonomia dos funcionários em relação aos destinos da companhia. d. ( ) Competência técnica dos funcionários.

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Gestão de

Conitos

MÓDULO 3

UNIDADE 4 | COMO IDENTIFICAR CONFLITOS

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1 Como Identicar Conitos 1.1 Conceituação de Conitos

Para identicação de conitos é preciso saber, antes de qualquer coisa, quais são seus tipos, a partir de diferentes conceituações. Inicialmente, vamos apresentar uma classicação geral de conitos, que pode ser aplicada a diversos contextos, pois os organiza pela intensidade em que eles estão sendo percebidos:

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• Latente: não há uma compreensão clara de que o conito existe. Talvez as questões não necessitem ser trabalhadas; • Percebido: os indivíduos sabem que há o conito, no entanto, não se manifestam sobre isso; e • Sentido: há consciência sobre o conito e muitas emoções estão aoradas; • Manifesto: o conito atingiu os indivíduos de modo bastante intenso.

Outra conceituação prática sobre conitos é a de Berg (2012), que aponta três tipos: • Pessoais: tratam de como o indivíduo lida com ele mesmo, com suas ações, seus desejos e necessidades; • Interpessoais: ocorrem entre dois ou mais indivíduos que pensam diferentemente em relação a determinada questão; e • Organizacionais: acontecem a partir de discordâncias em relação às atividades da instituição.

Para Burbridge e Burbridge (2012), os conitos organizacionais ainda podem ser classicados em internos (entre departamentos) e externos (envolvendo outras empresas, clientes, fornecedores etc.). Ainda nesse sentido, Mafra (2005) aponta que os conitos internos afetam negativamente a execução de atividades e o desenvolvimento da empresa e os conitos externos podem ter como consequências a perda de clientes, o m de relações com fornecedores ou parcerias relevantes. Seguindo em uma perspectiva organizacional, Burbridge e Burbridge (2012) consideram que os conitos podem ser: • Produtivos: aqueles que provocam mudanças, criando um valor líquido positivo para a organização, para o gestor e para as pessoas que lá trabalham; e

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• Contraprodutivos: aqueles que destroem valor, impedem colaboração e geram prejuízos signicativos. Identicar os conitos a partir das conceituações aqui estudadas é um exercício que pode parecer, à primeira vista, difícil. Mas ele é útil, pois as muitas categorias de conitos existem por conta da grande quantidade de tipos de conitos que podem ocorrer no cotidiano.

2 Diagramas e Tabelas para Mapeamento de Conitos Neste tópico, serão apresentados alguns diagramas e tabelas que ajudam a mapear esituações a buscarconituosas soluções para osmaior conitos. como ferramentas com grau Funcionam de diculdade de se resolver. que ajudam nas O diagrama chamado de Círculo do Conito, segundo a Organização das Nações Unidas (ONU, 2001), é um instrumento utilizado para analisar problemas e compreender os motivos que geraram o conito. Possui cinco setores: • Diferenças de Valores: pontua os valores dos indivíduos/organizações. A diferença de valores em si não é ruim, mas a imposição de valores é que pode levar a um conito; • Problemas de Relacionamento: indicam as questões falhas na comunicação, questões emotivas e de comportamento negativo entre indivíduos/organizações que podem levar a sérios conitos; • Problemas de Dados: indica se há falta de informações, informações erradas, diferentes pontos de vista sobre informações importantes e a interpretação dessas informações pelas partes envolvidas em um conito; • Interesses: envolve a concorrência real, ou apenas percebida em relação a diversos interesses entre as partes envolvidas no conito. Eles podem ser relacionados a necessidades básicas (substanciais), ligados a situações concretas (processuais) ou ligados a desejos (psicológicos); e • Problemas Estruturais: aponta a distribuição desigual ou injusta de poder e de recursos entre as partes de um conito.

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Para se compreender um conito, é preciso primeiramente reetir sobre os fatores que geraram ou inuenciaram aquele conito. A tabela a seguir, adaptada do trabalho de Barbanti Jr. (2010) lista nove padrões percebidos em conitos em diferentes escalas, desde conitos pessoais até conitos entre nações. Tabela 4: Fatores do conito

Fatores

BreveDescrição

Objetividade, Subjetividade

Em cada conito, podem existir várias explicações aceitáveis para um mesmo problema.

Poder

Quem tem mais poder tem mais chances de ganhar o conito

Instituições e Políticas

A sociedade é formada por diversas instituições que inuenciam nas relações sociais como as instituições religiosas, os partidos políticos e as escolas.

Procedimentos de Gestão

As formas como as organizações administram, como por exemplo as regras de convivência dentro de uma empresa.

Cultura/ Racionalidade

Maneira pela qual cada indivíduo compreende a realidade.

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Identidade

Maneira individual de lidar com o mundo, tem relação com sua história pessoal que o faz ser quem é, tem um conjunto de características únicas.

Conança

Expectativa positiva quanto ao comportamento do outro, que quando não é atendida gera conitos.

Necessidades Humanas Básicas

Necessidades humanas desde alimentação até afeto.

Comunicação

A comunicação de qualidade é fundamental para evitar conitos. Fonte: Adaptado de Barbanti Jr., 2010.

Após reconhecer os fatores geradores do conito, é importante reconhecer as partes envolvidas no conito e de quais maneiras elas reagem. O quadro abaixo, também adaptado de Barbanti Jr. (2010) exemplica esta analise a partir de uma situação conituosa ilustrativa: “Quem é a favor do fortalecimento da produção e comercialização de peixes ornamentais no município de Xaxixá para se organizar ali uma Cadeia de Valor (CdV)?” Nas tabelas a seguir os envolvidos nesse projeto serão mapeados com relação ao interesse, capacidade de inuência e nos fatores geradores de conito. No nosso exemplo serão consideradas as seguintes pessoas/instituições: • Prefeitura de Xaxixá (prefeito Luisão); • Hotel Eco Resort Xaxixá; • ONG Amigos de Xaxixá; • Sindicato dos Proprietários Rurais de Xaxixá; e • Padre Zezinho;

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Tabela 5: Divisão de ações Parte

Interesse no

Capacidade

Objetividade e

Interessada

Conito

de Inuência

Subjetividade

Prefeitura de Xaxixá (prefeito Luisão)

Hotel Eco Resort Xaxixá

ONG Amigos de Xaxixá

Apoia a CdV,

Apoio

mas não dá

Ele não percebe

Alto.

dimensão da

Fará uso

CdV

político

valioso

dinheiro

CdV pode

Baixa, ca à

reforçar

margem do

Ecoturismo

processo

A CdV é a sua chance de

Poder

Instituições e Políticas

Nenhuma transparência

Percebe CdV

Maior

Inuencia

como algo

empresa

processos,

que não irá

do

nancia

acontecer

município

vereadores

Baixa, mas vai

Usa dados, mas

Muito

Age de forma

se dedicar

sem critério

baixo

aleatória

ampliação

Sindicato dos

Não querem

Alta,

Proprietários

fortalecimento

nanciam

Percebe CdV

Muito

pre¬feitos e

Rurais de

de pequenos

prefeito e

como ameaça

alto

deputados

Xaxixá

produtores

vereadores

Fortalecer elo

Padre Zezinho

com pequenos produtores e

Financia

estaduais

Grande, é voz

Entende objetivos

reconhecida

sociais e futuro

no local

nanceiro do CdV

suas famílias

Alto, todos

É parente do

vão à sua

bispo da capital

missa

Tabela 6: Divisão de ações (Continuação) Parte

Procedimento

Cultura /

Interessada

de Gestão

Racionalidade

Prefeitura de Xaxixá (prefeito Luisão) Hotel Eco Resort Xaxixá

Muito ruim. Pode complicar a CdV

Comunicação

Muito

não confronta

cauteloso,

Tem ações

Tem distorção

afetiva

abertamente

espera para

populistas

de percepção

ambientalistas

ver

Deseja mais

privada

lucro.

muito dinheiro

Necessidades Humanas

Evangélica e

Gerência

em lidar com

Co n  a n ç a

Básicas É ruralista, mas

Inexperiente

ONG Amigos de Xaxixá

I denti d ad e

Se precisar, fecha com os ruralistas

Defensores Ambientalista e afetiva

do interesse público

Acha que Pagou,

gerar

Evita qualquer

levou

empregos

contato

basta Desconam de qualquer empresa e político

Privilegiam

Fraca, nem

geração de

possuem web

renda local

site

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Sindicato dos Proprietários Rurais de

Liderança não

Racionalidade

democrática,

econômica

centralizadora

apenas

Xaxixá

Ruralista, coloca a sua opinião como

Zezinho

o pobre é

suas

culpado

alianças

da própria

superior Conservadora,

Padre

Acha que Cumpre

Visão paroquial

bastidores

pobreza Até que

põe foco na

Religiosa e

provem o

Põe foco na

estabilidade

lho da terra

contrário,

lantropia

da família

Só atua nos

cona

Bom orador, passa recados na missa

Agora que cada um dos envolvidos teve todas os fatores geradores de conitos identicados, passamos ao passo seguinte, que é a análise de como cada um se posiciona em relação à criação da Cadeia de Valor (CdV) de peixes ornamentais em Xaxixá. Na tabela a seguir serão cruzados o nível de importância das partes interessadas e os dos que estão trabalhando o projeto de peixes ornamentais. Esse nível será classicado de pequena/nenhuma a fundamental. As células da tabela foram marcadas com sinais positivos (+) e negativos (-) as partes que estão a favor e aquelas contrárias à criação da Cadeia de Valor.

Fonte: Barbanti Jr., 2010.

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Após o preenchimento da tabela anterior já temos a identicação de todos os interessados no projeto e sua signicância/importância. • Monitorar: são aqueles que não têm muita inuência, mas é importante monitorálos, porque a situação pode mudar e eles se tornarem pessoas importantes para o processo. Fazem parte desse grupo aqueles que têm pequena ou nenhuma importância para que você atinja seus objetivos (coluna B); • Gerenciar Informação: tem interesse na situação, mas a inuência deles é pequena, eles podem optar por cooperar ou não com o encaminhamento da questão, por isso, a comunicação com eles é importante. Fazem parte desse grupo aqueles que têm alguma importância para que você atinja seus objetivos (Coluna C); • Gerenciar situação: são as pessoas que têm inuência, mas não se envolvem completamente com a questão. É preciso trabalhar com eles para que possam cooperar com a situação. Fazem parte desse grupo aqueles que têm importância signicativa ou fundamental (colunas D e E), mas o projeto não lhes é importante (linhas 2 e 3); e • Acompanhamento prioritário, formação de consenso e gestão de conitos: são as pessoas que irão atuar positiva ou negativamente sobre a questão. É necessário manter o controle da situação, aplicando técnicas de gestão de conito sempre que necessário. Fazem parte desse grupo aqueles que são importantes para o atingimento dos objetivos (colunas D e E). Assim você tem uma completa identicação dos potenciais pontos de conito e poderá, com o que será visto nas próximas unidades neste treinamento, entende-los, gerenciá-los e resolve-los.

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Glossário Afetiva: relativo a questões emocionais. Cadeia de Valor (CdV): ações de uma organização que passam pelos fornecedores, processos produtivos, de venda e de distribuição.

Discordância: ação ou efeito de discordar. Latente: que não está aparente, oculto. Racionalidade: relativo à razão, ao pensamento.

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Atividades

a

1) Segundo Burbridge, os conitos “produtivos” e “contra produtivos” têm como consequência, respectivamente: a. ( ) Destruir valor, impedindo a colaboração e gerando prejuízos e “Provocar mudanças, criando um valor líquido positivo”. b. ( ) Produzir mais conitos e “Diminuir os conitos”. c. ( ) Provocar mudanças, criando um valor líquido positivo e “Destruir valor, impedindo a colaboração e gerando prejuízos”. d. ( ) Aumentar a produção da organização e “Diminuir a produção da organização”.

2) Indique a alternativa correta para a questão a seguir. Qual a função de transformar conitos em diagramas, mapas e tabelas? a. ( ) São ferramentas que ajudam nas situações conituosas com maior grau de diculdade de se resolver. b. ( ) Diminuir a compreensão e a busca de soluções para os conitos.

c. ( ) Anular a compreensão e a busca de soluções para os conitos. d. ( ) Aumentar a escalada dos conitos.

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UNIDADE 5 | NEM TODO CONFLITO É RUIM

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1 Nem Todo Conito é Ruim 1.1 Conceitos de Conito

Frequentemente, conito está relacionado a uma situação negativa, sendo colocada como contrário de paz, harmonia e cooperação. Um conito pode levar, ou não, a expressões de violência em que a força de uma das pessoas envolvidas é imposta sobre as demais. Os conitos envolvem duas ou mais pessoas que discordam de um tema considerado importante para elas e têm resistência em lidar com as diferentes opiniões e harmonizar interesses. As diculdades em lidar com os conitos, dentro de uma instituição, podem levar ao distanciamento dos objetivos, à transmissão de uma imagem negativa aos clientes e parceiros, à geração de insatisfação, elevando o estresse.

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Conito está relacionado à falta de entendimento, dessa forma, há, com certeza, uma carga negativa na expressão. No primeiro parágrafo falamos do conito com ou sem violência, no segundo a consequência das diculdades de lidar com conito. Conito sempre dará muito pano para manga,tanto em sua conceituação quanto nos fatos em si. Algumas das situações que chamamos conitos podem ter outros conceitos mais especícos, como mostra a tabela a seguir. Tabela 7: Os limites do estresse na resolução de conitos

Conitos

Em grande parte, as pessoas não desejam, não podem ou não estão dispostas a negociar o tema do conito. Estão vinculadas às necessidades.

Disputas

Ocorrências mais simples que podem ter uma resolução com certa rapidez. Estão vinculadas a interesses que não são indispensáveis.

Barganhas

O relacionamento é estabelecido em trocas. As pessoas envolvidas não se sentem responsáveis por manter uma boa relação.

Problemas de Gestão

Situações de oposição entre partes que estão ligadas por laços prossionais e que compartilham objetivos semelhantes. Fonte: Adaptado de Barbanti, 2010.

Para colaborar com a resolução de problemas, é preciso reconhecer as características da situação, quem são as pessoas envolvidas, se há relações de poder entre elas, analisar os fatores que geraram o conito e buscar compreender a situação pelos olhares das pessoas envolvidas. Parece uma técnica pouco cientíca e muito subjetiva, contudo as relações humanas são voltadas à subjetividade. Os conitos fazem parte das relações humanas e o que os torna positivos ou negativos são as nossas reações e como lidamos com os problemas.

g

Assista ao vídeo disponível no link a seguir no qual o juiz auxiliar da Presidência do Conselho Nacional de Justiça, André Gomma de Azevedo, faz o papel de mediador em uma mediação exemplicativa. O interessante é que observemos a linguagem e algumas técnicas, como a linguagem sempre positiva. https://www.youtube.com/watch?v=9kCJ3DpCYzA

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Glossário Barganha: relativo à troca. Harmonizar: conciliar, tratar com harmonia. Imposta: ordens, comandos externos que as pessoas são obrigadas a cumprir.

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Atividades

a

1) O que torna um conito positivo ou negativo? Indique a alternativa correta. a. ( ) O tipo de conito que está ocorrendo. b. ( ) A gravidade do conito que está ocorrendo. c. ( ) Nosso olhar sobre o conito, que inuencia como lidamos com os problemas. d. ( ) O tipo de pessoa ou situação com quem está acontecendo o conito.

2) Complete a frase: “Os conitos estão relacionados à falta de ......” Escolha a alternativa correta: a. ( ) Criatividade. b. ( ) Conhecimento técnico. c. ( ) Discordância. d. ( ) Entendimento.

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UNIDADE 6 | PRINCIPAIS CAUSAS DOS CONFLITOS

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1 Principais Causas dos Conitos 1.1 Causas de Conitos em Geral

Embora já se tenha explorado diferentes visões sobre os conitos nos capítulos anteriores, é necessário colocar um foco mais amplo em suas possíveis causas, sobretudo no que diz respeito ao clima organizacional. É o que será feito nesta unidade. Vamos conhecer motivos que geram conitos: • Interpretações diferentes diante do mesmo fato: são as mais rotineiras, em grande parte das vezes os envolvidos desejam ser compreendidos, mas têm muitas diculdades para compreender o outro e também para deixarem claro seus pontos de vista; • Discordância sobre a srcem de determinado problema, gerando um conito em torno de quem é a culpa;

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• Divergência com relação a objetivos, metas, motivações, interesses, desejos e necessidades; • Desacordo com relação a quais métodos adotar para alcançar determinados objetivos; • Desentendimento sobre o que é o certo ou errado, justo ou injusto (o que diz respeito aos valores de cada pessoa); • Divergências inuenciadas pelos papéis sociais dos indivíduos (por exemplo, chefe e empregado); e • Insatisfação por uma ou mais partes não conseguirem avançar em relação a uma determinada meta. John Burton (1988) faz uma interessante distinção entre conitos que são mais facilmente resolvidos por meio do diálogo e outros que são complexos por envolverem causas profundas, em torno de necessidades humanas básicas. Essas necessidades são comuns entre todos os seres humanos e fazem parte dos impulsos humanos de sobrevivência como alimentação, moradia, água e também estão relacionadas a questões psicológicas importantes como autonomia, reconhecimento e identidade. Quando não são satisfeitas, levam a frustrações profundas. A Teoria de Maslow (1943) é uma das mais reconhecidas no estudo das necessidades humanas, esse autor classicou as necessidades das mais urgentes às menos urgentes, sendo em ordem decrescente de importância: necessidades siológicas (alimentação, água), segurança (moradia), sociais (trabalho, participar de grupos), estima (amigos, família) e auto realização (fazer o que realmente gosta). Para Maslow as necessidades mais sutis só podem ser supridas quando as mais básicas forem sanadas. Manfred Max-Neef (1991) apresenta algumas das necessidades básicas percebidas em vários povos ao redor do mundo, assim como as consequências nos casos que há privação destas necessidades: • Subsistência (alimentação / na falta: fome e escassez material); • Identidade (pertencimento/ na falta: isolamento, vulnerabilidade); • Liberdade (fazer suas próprias escolhas/ na falta: submissão); • Segurança (sentir-se seguro/ na falta: medo);

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• Afeto (valorização, respeito e amor/ na falta: abandono); • Compreensão (vida com signicado/ na falta: confusão); • Participação (fazer parte das decisões/ na falta: exclusão); • Criatividade (expressar-se de maneiras diversas/ na falta: monotonia); e • Lazer (descanso/ na falta: chateação).

2 Causas de Conitos Organizacionais Muitas causas de conitos já estudadas aqui se reetem também nas organizações, no entanto, é possível perceber algumas especicidades dos ambientes de trabalho. Berg (2012) aponta algumas das causas: • Mudanças: o mercado passa a exigir novas demandas do setor que necessitam de mudanças profundas, seja em infraestrutura ou comportamental para ter maior eciência, ampliar lucratividade, diminuir custos, desenvolver-se ou conseguir se manter. Tais mudanças podem levar a demissões, contratação de novos funcionários, gerando preocupação e oposição; • Recursos limitados: corte nos gastos para manutenção da empresa que podem afetar salários, jornadas de trabalho, levando a estresse e aborrecimentos; e • Choque entre metas e objetivos: em situações em que os departamentos ou diretorias de uma mesma empresa discordam sobre quais ações tomarem, quais as metas a se alcançar e não conseguem se comunicar bem. Complementando os autores citados, Burbridge e Burbridge (2012) apontam que os conitos podem ser observados a partir de três categorias: • Origem do comportamento: trata-se das diculdades em lidar com as particularidades de cada indivíduo – emoções, valores e pensamentos; • Origem estrutural: regulamentos, parâmetros e falta de uidez das informações dentro da empresa; e

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• Origem externa: preocupações com a concorrência, compradores, fornecedores, governo ou outros agentes externos que inuenciam no andamento do trabalho. Apesar de muitos problemas dentro das organizações ocorrerem por diculdades nos relacionamentos humanos, grande parte dos conitos tem srcem em erros na gestão. São questões processuais como falta de espaços para diálogo, falta de clareza na denição das regras, não aplicação dos regulamentos já existentes, falta de equilíbrio entre as decisões políticas e técnicas, pessoas em postos de comando sem o devido preparo, funcionários sem qualicação para as atividades que realizam, mudanças injusticadas, diculdades em lidar com problemas cotidianos, pouca transparência na gestão administrativa e obrigações em excesso que geram frustração pelo não cumprimento de todas as tarefas. Para combater as causas dos problemas de gestão é essencial a

h

criação de regras que tenham sentido para o grupo e que sejam colocadas em prática. Algumas práticas que podem ajudar são: a concepção de colegiados, ferramentas de reclamação e diálogo, conceber e aceitar novos projetos somente se eles forem viáveis em todos os aspectos e denir com clareza a responsabilidade de cada um.

Uma outra ação que pode colaborar na gestão das organizações é o rodízio em algumas posições de comando para que todos tenham experiência em diferentes áreas, e possam avaliar o andamento do trabalho e propor mudanças ao se colocar no lugar do outro. Para Weber (2014), é indispensável que o gestor realize análises para compreender o andamento dos trabalhos, os conitos existentes e a partir dessa compreensão usar métodos diversicados para solucioná-los ou minimizá-los. Além das organizações empresariais, estas causas de conitos podem ser vistas em diversos espaços coletivos como escolas, instituições religiosas, organizações não governamentais e condomínios. Sampaio e Hidal (2015) tratam de forma bemhumorada o tema apontando os cinco “cês”, que são os motivos de problemas entre condôminos: cachorro, criança, cano, carro e calote.

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Glossário Autonomia: competência para ter independência e tomar suas próprias decisões. Divergência: falta de entendimento.

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Atividades

a

1) Os conitos acontecem apenas nas empresas? Indique a alternativa que melhor explica tal questão. a. ( ) Sim, porque os problemas de relacionamento em outros espaços têm nomes especícos. b. ( ) Não, os conitos acontecem em várias instituições como escolas, instituições religiosas, organizações não governamentais e condomínios. c. ( ) Não, os conitos acontecem dentro de casa. d. ( ) Sim, em outros espaços os conitos são resolvidos sem mediação.

2) Além das relações humanas, qual a principal causa dos conitos em empresas? Indique a alternativa correta. a. ( ) Falta de qualicação dos prossionais. b. ( ) Mudanças injusticadas. c. ( ) Ausência de regras. d. ( ) Erros na gestão.

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Gestão de

Conitos

MÓDULO 4

UNIDADE 7 | COMO ADMINISTRAR CONFLITOS

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1 Como Administrar Conitos 1.1 Comparação das Diversas Formas de Administração de Conitos

Existem diferentes formas de lidar com um conito: evitá-lo, desativá-lo ou enfrentálo. Ao optar por enfrentar um conito são possíveis três categorias: ganhar-perder; perder-perder ou ganhar-ganhar. Essas categorias dizem respeito ao resultado do conito para os envolvidos. Numa situação ganhar-perder, uma das partes ganha e a outra perde o assunto em conito. Por exemplo em uma disputa de guarda por um animal de estimação, uma das partes por car com 100% da guarda sem que a outra parte tenha qualquer direito. Em uma situação perder-perder, ambas as partes perdem, no mesmo exemplo do animal, se o resultado do conito fosse a destinação do animal para outra pessoa ou para uma casa de adoções. Na última categoria, a ganhar-ganhar, ambas as partes saem do conito com a percepção de terem vencido a disputa, é o

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cenário ideal. No nosso exemplo, as partes teriam o animal em guarda compartilhada ou, ainda, a parte que casse com a guarda doaria um outro animal similar para a outra parte. Essas categorias podem ser atingidas de diversas maneiras. A mais simples é através da negociação direta, onde as partes se encontram, sem a necessidade ou presença de outras pessoas, e de comum acordo concluem a negociação.

h

A negociação faz parte da rotina de nossas relações, em que temos que tomar decisões pacicamente e lidar com as necessidades das pessoas a nossa volta. Para que uma negociação tenha bons resultados é preciso equilíbrio entre razão e emoção, capacidade de compreender o problema a partir do olhar do outro, ter informações sobre o tema e desejo de soluções pacícas. A negociação nem sempre demanda a participação de uma terceira pessoa mediadora.

Mas nem sempre isso é possível e as partes precisam de ajuda para resolverem um conito. Essa ajuda pode ser dada com diferentes níveis de inuência daqueles que vão auxiliar na resolução do conito. A gura a seguir apresenta essas possibilidades, que serão melhor estudadas a seguir.

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A mediação é a resolução de um conito com o auxílio de um mediador. Essa pessoa irá ajudar as partes a concluir uma negociação, mas não tem qualquer autoridade de tomar uma decisão por eles. Muitas vezes o mediador é um conselheiro e contribuiu para a resolução por meio de perguntas e análises do caso por outros ângulos. Já a conciliação é uma resolução pacíca de disputas, mediada por uma pessoa que tenha autoridade decisória (judicial ou extrajudicial), e que poderá decidir a disputa, caso as partes não consigam decidir por elas mesmas o acordo. Trata-se de uma resolução pontual e rápida, que não tem como objetivo a recuperação das relações interpessoais, sendo útil quando as partes não se conheçam ou tenham relação distante. Ou seja, temos um problema e temos que resolvê-lo, para tanto, é necessário que as partes estejam abertas para se chegar a uma solução. Não tem relação com amizade ou interesses pessoais e, sim, a resolução do conito. O conciliador deverá, como o árbitro, ser imparcial e ter distanciamento das partes, deve estar preparado para tomar uma decisão e tomá-la somente se as partes não consigam chegar a um acordo (sendo que seu objetivo maior é que eles possam tomar essa decisão sem sua intervenção). Por m, a arbitragem é a resolução de um conito de acordo com a determinação de um árbitro. Normalmente é utilizada em casos que não houve nenhuma forma de consenso ou em casos complexos. As partes escolhem um árbitro neutro em relação à disputa (geralmente um especialista que compreenda o assunto), que irá mediar a questão e dizer a decisão nal. A arbitragem está regulamentada desde 1996 pela Lei n° 9.307. Essa forma de mediação não precisa do juiz e dos peritos, se dá de forma informal, mais rápida, e com custos baixos. Na mediação, os envolvidos estão dispostos a reetir sobre o conito e encontrar soluções juntos. Relevante recordar que o mediador deve ser imparcial, buscando apenas colaborar no diálogo equilibrado entre os envolvidos. No entanto, há variações na forma como a mediação é realizada, enquanto em alguns países – como no Brasil – é recomendada a neutralidade e imparcialidade do mediador, em outros se considera importante que o mediador seja uma pessoa conhecida de ambos os envolvidos e que por isso gere conança. A tabela a seguir colabora na compreensão das diferenças entre conciliação, arbitragem e mediação.

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Tabela 8: Diferenças entre Conciliação, Arbitragem e Mediação

Conciliação

Mediação

Arbitragem

O objetivo da mediação não é necessariamente a obtenção de um acordo, mas a transformação do padrão de

Pode dar uma sentença arbitral, o que cou decidido. Equivale a uma sentença judicial.

Construção de um acordo: Oferece uma base legal.

Objetivo

Fatos

Esclarece sobre o direito. Propõe possibilidades de acordo permitindo ao conciliador: opinar, sugerir, apontar vantagens e desvantagens. O acordo é construído para o tempo presente, baseado em acontecimento passado.

Busca conhecimento anterior dos fatos.

comunicação e relacionamento dos envolvidos, visando entendimento.

A troca de informações e esclarecimentos sobre o processo e a matéria a ser mediada acontece num processo denominado pré-mediação.

Lei nº 9307/1996.

Conhecimento dos critérios legais.

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Na arbitragem escolhe-se diretamente um ou Aceitam o mediador.

Partes

Confere voz às partes e aos seus representantes.

O mediador não decide pelas partes. Ele é neutro. O interesse comum das partes e a satisfação delas são objetos da mediação.

mais especialistas que terão a função de julgadores de maneira muito mais rápida, informal e com baixo custo. Na arbitragem também é possível às partes a escolha da norma a ser aplicada ao caso. As partes se submeterão à decisão nal proferida pelo árbitro ou árbitros.

Fonte: Adaptado de Cordeiro, 2009.

Para complementar o conhecimento de resolução de determinado conito podemos citar Weber (2014). Ele aponta algumas formas que as pessoas tendem a lidar com conitos: a) Competição: trata-se de uma postura que faz uso do poder e não há preocupação efetiva com a conciliação mais profunda entre as partes; b) Acomodação: atitude que pouco colabora na solução efetiva de problemas, pois uma das partes renuncia às suas necessidades para atender à do outro; c) Fuga: afastamento de uma das partes não colaborando para a resolução, tal atitude pode ser fruto de algum tipo de coerção; d) Concessão: as partes envolvidas se dispõem a fazer concessões para o equilíbrio da questão em conito e a possibilidade de um acordo; e

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e) Cooperação/Colaboração: trata-se da forma mais satisfatória para lidar com os conitos e construir relações harmônicas e estáveis entre as partes, em que o objetivo maior é encontrar uma resolução que seja benéca para ambos.

Glossário Arbitragem: processo de gestão de conitos em que as partes contratam uma pessoa neutra em relação ao conito e especialista no assunto em questão, para que tenha o poder de decisão e encerre o conito.

Árbitro: aquele que julga, que tem a última palavra sobre um determinado assunto Concessão: ação de se colocar à disposição do outro. Imparcialidade: neutralidade e justiça. Intervenção: algo que é feito para mudar alguma situação. Unilaterais: algumas coisas que só tem um lado.

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Atividades

a

1) O que é conciliação? Indique a alternativa correta.

a. ( ) É uma forma de pacicação entre pessoas e/ou entre instituições. b. ( ) É o entendimento entre as partes de um conito. c. ( ) É quando se unem duas perspectivas para se tornar uma só, conciliando as visões. d. ( ) É uma resolução pacíca de disputas, mediada por uma pessoa que tenha autoridade decisória (judicial ou extrajudicial) e que caso as partes não consigam decidir por elas mesmas o acordo, poderá decidir a disputa.

2) Indique a alternativa correta para a questão a seguir. O que é arbitragem? a. ( ) É um processo em que se é tomada uma decisão arbitrária. b. ( ) É um caso especíco apenas dos esportes em que há a gura do árbitro denindo/validando determinadas situações dos jogos.

c. a resolução umser conito de acordo a determinação de( um) Éárbitro, que de deve imparcial e ter com distanciamento das partes. d. ( ) É o nome dado a um curso internacionalmente válido oferecido por todas universidades públicas em que se aprende a ser mediador.

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UNIDADE 8 | A NECESSIDADE DA MEDIAÇÃO

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1 A Necessidade da Mediação

A mediação de conitos pode ser aplicada para diferentes casos, porém, é possível relacionar sua maior importância em relacionamentos duradouros e onde a tensão entre as pessoas afeta na realização de atividades importantes para ambos. Conitos sempre envolvem problemas de comunicação, no entanto, quando esses problemas são muito sérios, a conversação precisa de um mediador neutro, porque qualquer tom de voz mal interpretado poderá gerar problemas ainda maiores. Importante compreender que a mediação só terá resultados positivos quando os envolvidos estão dispostos a reverem suas posturas e comprometidos com a resolução da situação. Na mediação, o sigilo pode ser algo essencial para que o conito não tenha complicações maiores. Em uma empresa, por exemplo, se o conito chegar aos clientes e fornecedores pode srcinar uma propaganda negativa levando a perda de clientes e redução de crédito.

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c

Ao participarem de um processo de mediação os envolvidos aprendem mais sobre si mesmos, seus próprios objetivos, melhoram sua capacidade de compreensão do outro, ampliam sua visão de mundo e aprendem a comunicar seus desejos, tornando-se mais ativos nos momentos de decisão.

Wanderley (2004) explica que é comum que pessoas cheguem à mesa de mediação sem conseguirem olhar um para o outro e, com o desenvolvimento da sessão de mediação, chegam ao nal com uma negociação tranquila e cordial. Um ponto bastante positivo da mediação é a continuidade das relações interpessoais após o conito. Após solucionar o conito, as partes envolvidas conseguem continuar atuando juntas de maneira harmônica.

2 Diferentes Áreas de Utilização do Processo de Mediação A mediação de conitos pode atuar em diferentes áreas, como é possível vericar na lista seguinte: • Trabalhista: conitos entre empregados e empregador; • Internacional: conitos envolvendo o setor público ou privado de outros países; • Comunitária: interesse comunitário, convivência comunitária, segurança pública; • Ambiental: interesses particulares e públicos em questões ambientais; • Civil: acidentes, contratos de imóveis, obras, perdas e danos; • Comercial: compra e venda, contratos, crédito, nanciamentos; • Escolar: conitos entre pais e escola e entre as crianças em si, entre professores, entre a escola e a comunidade; • Familiar: divórcio de casais, pensão alimentícia, custódia, adoção, relacionamentos interpessoais;

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• Hospitalar: conito entre usuários e serviços de saúde, entre prossionais de saúde; • Penal: crimes como furtos, ofensas, cheques sem crédito, vítima e agressor; e • Administrativa: reclamações ou recursos administrativos.

3 Requisitos para a Mediação de Conitos Podemos listar os seguintes requisitos para uma mediação de conitos satisfatória: • Autonomia: todos devem estar dispostos à mediação, não podem ter sido forçados de maneira alguma; • Conabilidade do mediador: a pessoa que fará a mediação deve ser aceita por todos e deverá ser imparcial, neutra, sigilosa, ética e ter competência técnica; • Desejo de reconciliação: disposição para conciliar os interesses, respeitar os envolvidos e acolher as emoções de maneira respeitosa e visando o esclarecimento do conito; e • Compromisso: os envolvidos devem estar comprometidos para que o que for acordado seja colocado em prática.

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O papel do mediador é de ajudar os envolvidos através do diálogo a visualizar os interesses que são comuns, que se complementam ou que são diferentes para elaborarem juntos a solução de seus problemas.

Algumas técnicas são utilizadas em todo o processo de mediação de conitos: a escuta ativa, a valorização dos interesses que os envolvidos têm em comum, valorização das boas intenções de buscarem juntos uma solução para as problemáticas, consideração dos sentimentos envolvidos, utilização do diálogo, encorajamento dos envolvidos a valorizar cada progresso na caminhada pela resolução dos conitos.

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O mediador deverá ter a capacidade de identicar os interesses reais dos envolvidos, conseguir resumir os pontos dialogados de maneira a facilitar os acordos, ser capaz de visualizar soluções para os problemas, ter capacidade para mudar o foco das discussões quando estas caírem em assuntos improdutivos, organizar encontros individuais (cáucus) se necessário, e saber redigir um bom acordo. Um bom mediador precisa ter conhecimentos sobre gestão e resolução de conitos, relações interpessoais, comunicação, técnicas de mediação e legislação. É indispensável que seja capaz de proporcionar reexões e diálogo, saiba escutar com atenção, identicar impasses e interesses em comum. Para desenvolver tais habilidades existem cursos especícos que ensinam as técnicas de mediação, e é necessário ter disposição para continuar se aperfeiçoando. É indispensável que o mediador conheça o Código de Ética dos Mediadores desenvolvido pelo Conselho Nacional de Instituições de Mediação e Arbitragem (Conima). Pois caso contrário a mediação poderá ser feita de forma incorreta.

4 As Técnicas e Etapas da Mediação de Conitos O mediador deve chegar antes, escolher um ambiente agradável que favoreça o diálogo, escolher a disposição das cadeiras de maneira que crie um clima de aceitação, ter claras as regras do lugar como, por exemplo, se é permitido fumar, providencias as alimentações se forem necessárias e receber bem as pessoas. Ele está no comando no momento da mediação, organizando as falas, lugares de sentar e a maneira como será iniciado o encontro. A mediação de conitos se inicia com a descrição, em que o mediador escuta cada uma das partes envolvidas e começa a reetir sobre as questões mais importantes a serem consideradas. O mediador faz uso da escuta ativa, possibilitando que as pessoas se sintam ouvidas e também exercitem o ouvir a outra parte. Esse exercício inicial de falar e ouvir, aparentemente simples, é bastante relevante porque muitas vezes, é o momento de cada um começar a compreender as consequências de suas decisões na vida dos outros e também conseguir expressar suas emoções. Essa parte inicial é formada pelos seguintes passos:

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• Cada um coloca a situação de acordo com seu olhar, enquanto isso os outros apenas o escutam; • O mediador faz um resumo do que ouviu, considerando fatos, sentimentos e desejos; • O mediador poderá fazer perguntas para tirar dúvidas sobre pontos que não caram claros; e • O mediador escreverá todas as questões que envolvem o conito. Sobre essa lista de questões, é relevante reunir os pontos que os envolvidos têm em comum. O mediador deve buscar estabelecer um clima de harmonia e respeito entre os envolvidos. As perguntas do mediador devem ser feitas com cuidado, respeitando o tempo de cada um e buscando não inuenciar em decisões. Perguntas abertas são melhores para esses momentos como “Diga algo sobre a....” no lugar de “Por que a....?” O mediador tem o papel de equilibrar as falas, de maneira que um respeite o momento de comunicação do outro, e às vezes, tem que ter uma postura rme para que estes espaços sejam respeitados. Uma técnica é dar papel e lápis para que os participantes anotem o que querem dizer/ perguntar durante a fala do outro, para se acalmarem em relação à ansiedade e vericarem, se o que anotaram é realmente relevante. Muitas vezes é preciso que o mediador acalme as irritações, com frases como “sei que você vê as coisas de outra forma e também iremos ouvi-lo”. É importante que os participantes percebam, no andamento da reunião, que alguns comentários são vazios, ofensivos e não ajudam na resolução. Para isso o mediador sempre pode pedir que os participantes sejam especícos em suas falas. Os mediadores têm o importante papel de clarear as dúvidas em torno do conito. É muito comum as pessoas estarem confusas sobre os porquês de o conito estar acontecendo, também é frequente que os envolvidos vejam os problemas de maneira mais complicada do que realmente são.

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Listar os problemas de maneira que as partes concordem com os assuntos que serão discutidos é indispensável, pois torna a reexão organizada, cria um clima de imparcialidade e mantém o mediador no controle dos processos de discussão.

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Esta lista de problemas deve ser escrita de maneira imparcial sem conter nenhum juízo de valor e ser apresentada de forma clara para todos, será como a pauta de discussões, já focando em possíveis soluções. Essa lista tem diversas funções: • Colabora para que as pessoas se sintam ouvidas, compreendidas e respeitadas, • Dá a sensação de organização; • Ajuda a concentrarem o foco nos temas que são essenciais para caminharem para a resolução; e • Indica quando é necessário buscar novas formas de encaminhar o trabalho. O mediador poderá dividir os problemas em subtemas parecidos, buscando que todos se concentrem em um subtema por vez. Para decidir a ordem em que os temas serão discutidos, o mediador pode utilizar algumas técnicas: a) Classique por importância: os envolvidos escolhem duas questões mais importantes, as discutem e seguem assim até nalizarem os temas. Essa técnica é positiva quando as partes já estão sentindo-se tranquilas para dialogar; b) Começar pelo mais fácil: isso pode ser útil em momentos de tensão, já que o avanço em pequenas questões mais simples pode melhorar o clima e motivar os participantes a continuarem acreditando; c) Primeiro a mais difícil: quando há uma questão decisiva e os participantes se sentem preparados para discuti-la e assim caminharem com mais facilidade pelos outros temas mais simples; d) Fazer duas listas: separar os problemas que precisam de um prazo maior para serem solucionados e os que exigem curto prazo. Normalmente, é melhor começar com os de curto prazo; e) Alternada: os envolvidos escolhem de maneira alternada o assunto que será discutido; f) Listar soluções: as partes iniciam pelas questões que consideram de mais fácil solução; e g) para Blocos de construção: cria-se que umadependem sequência um lógica em que a ordem colabora resoluções de problemas do outro.

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Os pontos em comum ou pontos de acordo devem ser relembrados constantemente, porque a tendência das pessoas quando estão em conito é se esquecerem do que há de positivo, até mesmo da história que partilham. Esses pontos são ainda mais relevantes após levantar os problemas e antes de começar a discuti-los em profundidade, porque nesse momento o mediador já pode apontar os desejos em comum na solução dos problemas, incentivando-os a continuarem, e estarem mais dispostos para se posicionarem de maneira colaborativa. É importante aproveitar falas dos envolvidos que podem ajudar na motivação, como quando uma das pessoas se expressa de maneira comprometida com a resolução, quando alguém se relembra de medidas positivas que foram tomadas em outros momentos ou quando há reconhecimento de erros do passado. Importante também considerar se os envolvidos foram vítimas de ações que não dependiam delas mesmas, e que inuenciaram no conito como racismo, constrangimentos econômicos ou algum tipo de violência. Apresentamos a seguir possibilidades de sequências para o processo de resolução de conitos, retiradas do manual da ONU (2001):

Sequência A: 1. Denir o problema; 2. Estabelecer as opções de resolução; 3. Reetir sobre as opções; 4. Escolher a melhor resolução; e 5. Elaborar um plano de ação.

Sequência B: 1. Identicar os problemas; 2. Identicar de quais maneiras cada uma das partes poderá colaborar na resolução; 3. Especicar o que tem de ser trabalhado em cada área do problema; e 4. Desenhar um plano de ação objetivo.

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Sequência C: 1. Denir a situação atual de maneira detalhada; 2. Projetar como as partes desejam o futuro também de forma detalhada; 3. Listar as estratégias que podem ser colocadas em prática para atingir o estado desejado; 4. Reetir sobre as estratégias; 5. Escolher as estratégias mais viáveis; e 6. Fazer um plano de ação especicado.

Sequência D: 1. Identicar de forma geral os problemas; 2. Reunir dados sobre os problemas em questão; 3. Escrever as interpretações dos problemas para cada um dos envolvidos, reetindo junto deles sobre suas emoções, desejos e valores; 4. Listar as possibilidades de solução; e 5. Conceber de quais maneiras as soluções poderão ser colocadas em prática.

Sequência E: 1. Listar os problemas; 2. Listar os critérios que uma solução deverá ter; 3. Listar as soluções possíveis; 4. Avaliar as soluções relacionando-as aos critérios; 5. Escolher a melhor solução; e 6. Elaborar um plano de ação.

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Sequência F: 1. Elaborar uma lista dos problemas; 2. Escolher um deles e reunir sugestões para resolvê-lo; 3. Pedir para que os membros explicitem suas diculdades, preocupações e necessidades; e 4. Reetir sobre os diálogos anteriores, reunindo as demandas e criando um projeto para ser colocado em prática.

e

Outra ferramenta da mediação bastante utilizada é o cáucus – reunião privativa com cada uma das partes envolvidas no conito. O objetivo dessa ação é a manutenção do equilíbrio, em casos em que as tensões e emoções dicultam muito o diálogo. O recomendado é que essas reuniões sejam utilizadas como suporte, mas que a maior parte do trabalho seja realizada com os envolvidos juntos, para valorizar a autonomia deles em buscar soluções para seus problemas.

Nessas reuniões, é importante conrmar os pontos positivos do que foi alcançado pelas partes até aquele momento, e possibilitar a expressão de emoções ou assuntos mais delicados. Alguns motivos que justicam as reuniões separadas são quando: • Há um impasse (uma questão muito difícil de ser resolvida); • Há muita diculdade de diálogo com desrespeito de ambas as partes; • Acontecem muitas explosões de emoções; • Os envolvidos estão se posicionando de maneira muito distante de suas reais possibilidades; • O mediador está perdendo o controle da situação; • Mediador com diculdades sérias em compreender os fatos.

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As reuniões separadas devem seguir as seguintes etapas: 1. Marcar reuniões em separado; 2. Manter uma boa relação com a parte com quem está dialogando; 3. Perguntar o que o indivíduo pensa de como tem sido o andamento da mediação do conito; 4. Demonstrar preocupação e ouvir detalhes do que aquela pessoa sente e pensa em relação ao problema; 5. Incentivar que o indivíduo dê sugestões para solucionar as questões; 6. Se necessário, sugerir que o indivíduo busque mais informações com prossionais de áreas especícas, para que ele possa ter mais clareza em seus argumentos; 7. Pedir licença para colocar algumas informações ou sugestões importantes para a outra parte; e 8. No caso de as partes aceitarem uma proposta nestas reuniões individualizadas, será necessário reunir os dois para que o acordo seja feito com a presença de ambos. A seguir temos um exemplo de diálogo em uma reunião, adaptada do manual da ONU (2001):

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Tabela 9: Exemplo de diálogo em uma reunião separada

Gostaria de conversar com cada um de vocês em separado para falar sobre o andamento do trabalho e

Mediador

ver se podemos achar alguns caminhos para a solução. Tudo o que falarmos nesta reunião é sigiloso e só será compartilhado se vocês me autorizarem. Como você tem sentido o andamento do trabalho até aqui? Fale-me sobre suas preocupações... O que há de mais importante nesta questão que estamos discutindo?

Mediador em separado somente

com a parte A

Você tem ideias sobre o assunto que ainda não foram discutidas? O que acha que acontecerá se não conseguirmos resolver esta questão hoje? Você visualiza alguma outra forma de resolver este problema? Se a outra parte zer algo especíco, você também estaria disposto a fazer? ] [A Parte faz uma oferta para solucionar o conito e o mediador pede para discutir a oferta com a outra Parte] Posso comunica isto à parte B?

Mediador

O mediador faz as mesmas perguntas para a parte B e faz a oferta autorizada pela parte A]

Mediador em

A Parte A está disposta a ..., se você zer algo assim.... a Parte A provavelmente responderá positivamente. Você está disposto a discutir esta questão juntos?

separado somente

com a parte B Mediador com as duas partes juntas

Os dois manifestaram exibilidade sobre a questão X. Parte A sugeriu.... e Parte B armou que acha possível se.... Quero dar a oportunidade de cada um de vocês falar para resolvermos esta questão Fonte: Adaptada do manual da ONU, 2001.

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A última etapa de qualquer mediação de conitos é o acordo, que deve ser claro, objetivo, realista e possível de ser colocado em prática. Apesar de ser a etapa nal, trata-se de um momento delicado porque exige dedicação e comprometimento de todos os envolvidos (incluindo o mediador) na elaboração de um plano detalhado, para que os acordos sejam colocados em prática. Se o acordo não for bem elaborado, o conito pode ser retomado pelas dúvidas em relação à aplicação do acordo. A questão é tão séria, que pode até mesmo levar a quebra de todo o processo de mediação, gerando novos e mais complexos conitos. O ideal é que se idealize um acordo equilibrado, em que todos ganham algo, mas também fazem concessão de algo. Um bom acordo deve colocar claramente as tarefas de cada um, o que será feito, onde, quando e como. A linguagem deve ser especíca, evitando ambiguidades e adequada à compreensão das partes envolvidas. Os prazos devem estar claramente colocados, e preferencialmente envolver ações que possam ser desenvolvidas pelas pessoas diretamente envolvidas no conito, sem depender de outras pessoas. Ao nalizar o texto, o acordo deve ser lido para as partes, permitindo colocações nais, ser assinado por ambos e fornecida cópias para todos os envolvidos.

5 Mediação em um Contexto Organizacional Segundo Wanderley (2004), pesquisa realizada em nove países com cerca de cinco mil trabalhadores pela OPP (Oxford Psychology Press) constatou que o Brasil é um dos países em que os prossionais cam mais tempo envolvidos na busca de soluções para os conitos. Os pesquisadores colocam que a melhoria do clima empresarial depende diretamente de treinamento especíco em Mediação de Conitos. No entanto, o desenvolvimento dessa habilidade especíca ainda não aparece como prioridade nas empresas brasileiras.

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Os treinamentos em mediação de conitos levam ao autoconhecimento, dão oportunidade para trabalhadores se tornarem mediadores, colaboram na comunicação entre os indivíduos, melhoram a integração, o respeito, levam a reexões sobre causas e consequências dos conitos, ao aprendizado do diálogo, conscientizando sobre a importância de cada pessoa na empresa.

Glossário Ambiguidades: que pode ter mais de um sentido, gera confusão no entendimento. Cáucus: reuniões entre mediador e uma das partes. Complementam: que completa, adiciona algo. Comunitária: o que é comum a todos que compartilham um determinado espaço. Impasse: situação cuja resolução é muito difícil. Juízo de valor: julgamento de algo baseado em opinião pessoal. Legislação: leis que vigoram.

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Atividades

a

1) Indique a alternativa correta para a questão a seguir. A mediação tem se tornado um instrumento utilizado em muitas áreas de atividades humanas? a. ( ) Não, seu uso tem diminuído, por sua inecácia, em diversas atividades humanas. b. ( ) Não, a inuência da mídia tem diminuído signicativamente no cotidiano de várias atividades humanas. c. ( ) Sim, a inuência da mídia tem aumentado signicativamente no cotidiano de várias atividades humanas. d. ( ) Sim, pois a mediação pode atuar em diversas áreas, como trabalhistas e comunitárias.

2) Qual o papel do mediador? a. ( ) Agir como um juiz para colaborar na resolução de conitos. b. ( ) Agir como árbitro para colaborar na resolução de conitos. c. ( ) Ajudar os envolvidos por meio do diálogo a elaborarem juntos a solução de seus problemas. d. ( ) Ajudar os amigos na resolução de conitos.

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Gabarito Questão1

Questão2

Unidade 1

C

D

Unidade 2

B

D

Unidade 3

A

B

Unidade 4

C

A

Unidade 5

C

D

Unidade 6

B

D

Unidade 7

D

C

Unidade 8

D

C

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Apostila Do Curso Gestão de Conflitos Senat

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