Administração de Recursos Materiais - Resumo

Ad m inistr nistra a ç ã o d e Rec ursos ursos Ma teria teria is

1. IN TRODUÇÃO TRODUÇÃO

Não há como uma empresa funcionar sem a existência de recursos, sejam eles financeiros, humanos ou materiais. A Administração de Materiais foca sua atenção sobre este último, seja no que diz respeito aos insumos ou aos bens patrimoniais indispensáveis no processo de fabricação. f abricação.

Com a crescente concorrência existente por um participação no mercado consumidor as empresas buscam identificar formas de melhorar seus desempenhos, encontrando maneiras diferentes de obterem vantagens competitivas. Uma das formas de obter uma vantagem é através de uma boa gestão dos recursos materiais e patrimoniais.

Com os custos crescentes é importante gerir bem seus estoques e seu patrimônio produtivo de forma a utilizá-los com a máxima eficiência e eficácia.

Administração de Recursos Materiais engloba a seqüência de operações que tem início na identificação do fornecedor, na compra do bem ou serviço, em seu recebimento, transporte interno e acondicionamento (armazenagem), em seu transporte durante o processo produtivo, em sua armazenagem como produto acabado e, finalmente, em sua distribuição ao consumidor final.

1 P r ofes fessor M árcio M i cheli heli


O ciclo da administração de materiais é ilustrado abaixo

Sendo o ambiente competitivo como é faz-se necessário a busca de alternativas de vencer os concorrentes. A administração de materiais é bastante ampla e pode contribuir a partir do momento que envolve as atividades de gerenciamento dos recursos materiais, gerenciamento dos recursos patrimoniais e compras. c ompras. Do desempenho satisfatório dessas atividades dependem os Departamentos de Vendas, Produção, Manutenção, os Setores Administrativos, etc. Tem que ser considerado que o número de itens e a diversidade dos mesmos é grande, que as informações têm de ser precisas e rápidas que a manutenção de estoques representa parcela significativa do ativo da empresa, etc. Se considerarmos a posição do homem de produção e de vendas seu desejo é de que exista a maior quantidade de matérias-primas e produtos acabados, respectivamente, estocados de forma a poder atender as suas necessidades. Porém sendo a manutenção de estoques algo extremamente caro para a empresa é preciso que o Administrador de Materiais equilibre os mesmos de forma a satisfazer ambos, os administradores de produção e vendas e também ao administrador financeiro. 2 P r ofes fessor M árcio M i cheli heli


O ciclo da administração de materiais é ilustrado abaixo

Sendo o ambiente competitivo como é faz-se necessário a busca de alternativas de vencer os concorrentes. A administração de materiais é bastante ampla e pode contribuir a partir do momento que envolve as atividades de gerenciamento dos recursos materiais, gerenciamento dos recursos patrimoniais e compras. c ompras. Do desempenho satisfatório dessas atividades dependem os Departamentos de Vendas, Produção, Manutenção, os Setores Administrativos, etc. Tem que ser considerado que o número de itens e a diversidade dos mesmos é grande, que as informações têm de ser precisas e rápidas que a manutenção de estoques representa parcela significativa do ativo da empresa, etc. Se considerarmos a posição do homem de produção e de vendas seu desejo é de que exista a maior quantidade de matérias-primas e produtos acabados, respectivamente, estocados de forma a poder atender as suas necessidades. Porém sendo a manutenção de estoques algo extremamente caro para a empresa é preciso que o Administrador de Materiais equilibre os mesmos de forma a satisfazer ambos, os administradores de produção e vendas e também ao administrador financeiro. 2 P r ofes fessor M árcio M i cheli heli


Com certeza o maior desafio continuará sendo a busca do equilíbrio entre o nível dos estoques os recursos financeiros disponíveis. Quanto manter em estoque com o menor risco de falta de materiais. A tendência aponta para uma necessidade crescente no desenvolvimento de técnicas de previsão que possibilitem minimizar as possibilidades de erro na administração dos recursos materiais. Será necessário que a área de materiais e seu administrador sejam o mais dinâmicos possíveis de forma a responder de forma rápida as movimentações do mercado. Para isso um excelente suporte de informática é fundamental, fornecendo as informações em tempo real. A integração entre as empresas, fornecedores e compradores, deve ser cada vez mais intensa buscando ganhos para a cadeia como um todo.

2. GESTÃO GESTÃO D E ESTOQUE O estoque é a acumulação de recursos materiais em um sistema de armazenagem para atendimento da demanda em tempo oportuno. o portuno.

2 .1

AS PRI NCI PAI S FUNÇÕES FUNÇÕES DO ESTOQUE ESTOQUE

a) Garantir o abastecimento de materiais à empresa, neutralizando os efeitos de: • demora ou atraso no fornecimento fornecimento de materiais; • sazonalidade no suprimento; • riscos de dificuldade no fornecimento. 3 P r ofes fessor M árcio M i cheli heli

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b) Proporcionar economias de escala: • através da compra ou produção em lotes econômicos; • pela flexibilidade do processo produtivo; • pela rapidez e eficiência no atendimento às necessidades. Os estoques constituem um vínculo entre as etapas do processo de compra e venda - no processo de comercialização em empresas comerciais - e entre as etapas de compra, transformação e venda - no processo de produção em empresas industrias. Em qualquer ponto do processo formado por essas etapas, os estoques desempenham um papel importante na flexibilidade operacional da empresa. Funcionam como amortecedores das entradas e saídas entre as duas etapas dos processos de comercialização e de produção, pois minimizam os efeitos de erros de planejamento e as oscilações inesperadas de oferta e procura, ao mesmo tempo em que isolam ou diminuem as interdependências das diversas partes da organização empresarial.

2.2

CURVA DENTE DE SERR A

A apresentação da movimentação (entrada e saída) de uma peça dentro de um sistema de estoque pode ser feita por um gráfico.

4 P r ofessor M árcio M i cheli


O ciclo acima representado será sempre repetitivo e constante se: • não existir alteração de consumo durante o tempo T; • não existirem falhas adm. que provoquem um esquecimento ao solicitar compra; • o fornecedor nunca atrasar; • nenhuma entrega do fornecedor for rejeitada pelo controle de qualidade.

Como sabemos essa condição realmente não ocorre para isso devemos prever essas possíveis falhas na operação como representado abaixo:

No gráfico acima podemos notar, que durante os meses de junho, julho e agosto e setembro, o estoque esteve a zero e deixou de atender a uma quantidade de 80 peças. A partir dessa análise concluímos que deveríamos então estabelecer um estoque de segurança.



TEMPO DE REPOSIÇÃO É o tempo gasto desde a verificação de que o estoque precisa ser reposto até a chegada efetiva do material no almoxarifado da empresa. Este tempo pode ser dividido em três parte: • Emissão do pedido - Tempo que se leva desde a emissão do pedido de compras até ele chegar ao fornecedor; • Preparação do pedido - Tempo que leva o fornecedor para fabricar os produtos, separar, emitir faturamento e deixá-los em condições de serem transportados. • Transportes - Tempo que leva da saída do fornecedor até o recebimento pela empresa dos materiais encomendados. Em virtude de sua grande importância, este tempo deve ser determinado de modo mais realista possível, pois as variações ocorridas durante esse tempo podem alterar toda a estrutura do sistema de estoques.

PONTO DE PEDIDO (PP) O Ponto de Pedido corresponde à quantidade que, ao ser atingida, dá início ao processo de reposição. Os pedidos de compra devem ser emitidos quando as quantidades estocadas atingirem o nível do ponto de pedido, nível suficiente 6 P r ofessor M árcio M i cheli


apenas para cobrir o consumo previsto para o período correspondente ao prazo de entrega dos fornecedores.

2.3

PREV I SÃO DOS ESTOQUES

Todo o início de estudo de estoques está baseado em previsões de consumo de material. Esta previsão de demanda estabelece estimativas futuras dos produtos acabados comercializados pela empresa. Ainda definem quais, quantos e quando determinados produtos serão comprados pelos clientes. Algumas características da previsão são: • Ponto de partida de todo planejamento de estoques; • Eficácia dos métodos empregados; • Qualidade das hipóteses que se utilizou no raciocínio. 7 P r ofessor M árcio M i cheli


As informações básicas que permitem decidir quais serão as dimensões e a distribuição no tempo da demanda dos produtos acabados podem ser classificadas em qualitativas e quantitativas:

Quantitativas • Evolução das vendas no passado; • Variáveis com evolução e explicação baseada nas vendas. Como exemplo: criação e vendas de produtos infantis; • Variáveis de fácil previsão, também relacionadas as vendas (população, renda, PIB); • Influência da propaganda.

Qualitativas • Opinião dos gerentes; • Opinião dos vendedores; • Opinião dos compradores; • Pesquisas de mercado.

As técnicas de previsão podem ser classificadas em três grupos: • Projeção: admitem que o futuro será repetição do passado ou as vendas evoluirão no tempo. Técnica de natureza essencialmente quantitativa; • Explicação: procura relacionar vendas do passado com outras variáveis cuja evolução é conhecida ou previsível. Basicamente aplicações de técnicas de regressão e correlação; • Predileção: funcionários experientes e conhecedores de fatores influentes nas vendas e no mercado estabelecem a evolução das vendas futuras. 8 P r ofessor M árcio M i cheli


Podemos representar as formas de evolução de consumo pelas seguintes formas: 



Método de evolução horizontal de Consumo: de tendência invariável ou constante Modelo de evolução de consumo sujeito a tendência: o consumo médio aumenta ou diminui com o correr do tempo.

Modelo de evolução sazonal de consumo: o consumo possui oscilações regulares, que tanto podem ser positivas quanto negativas, ele é sazonal quando o desvio é no mínimo de 25% do consumo médio e quando aparecer condicionado a determinadas causas.

Técnicas quantitativas para calcular a previsão de consumo Método do último período É um método simples e sem embasamento matemático. Consiste em utilizar como previsão para o período seguinte o valor ocorrido no período anterior.

Método da média móvel Neste método, a previsão para o próximo período é obtida calculando-se a média dos valores de consumo nos n períodos anteriores. A previsão gerada por este modelo é geralmente menor que os valores ocorridos se a tendência de consumo for crescente. Inversamente, será maior se o padrão de consumo for decrescente.



Se o número de períodos for grande, a reação da previsão diante dos valores atuais será muito lenta. Inversamente, se o número for pequeno, a reação será muito rápida. A escolha do número de períodos é arbitrária e experimental.

Desvantagens • As médias móveis podem gerar movimentos cíclicos, ou de outra natureza não existente nos dados originais; • As médias móveis são afetadas pelos valores extremos; isso pode ser superado utilizando-se a média móvel ponderada com pesos apropriados; • As observações mais antigas têm o mesmo peso que as atuais; • Exige a manutenção de um número muito grande de dados.

Vantagens • Simplicidade e facilidade de implantação; • Admite processamento manual.

Método da média móvel ponderada Este método é uma variação do modelo anterior, em que os valores dos períodos mais próximos recebem peso maior que os valores correspondentes aos períodos menos atuais.

Método da média com ponderação exponencial Este método elimina muitas desvantagens dos métodos da média móvel e da média móvel ponderada. Além de valorizar os dados mais recentes, apresenta 10 P r ofessor M árcio M i cheli


menor manuseio de informações passadas. Apenas três fatores são necessários para gerar a previsão para o próximo período:



A previsão do último período;



O consumo ocorrido no último período;



Uma constante que determina o valor ou ponderação dada aos valores mais recentes.

Este modelo procura prever o consumo apenas com a sua tendência geral, eliminando a reação exagerada a valores aleatórios. Ele atribui parte da diferença Entre o consumo atual e o previsto a uma mudança de tendência e o restante a causas aleatórias.

Método dos mínimos quadrados Este método é usado para determinar a melhor linha de ajuste que passa mais perto de todos dados coletados, ou seja, é a linha de melhor ajuste que minimiza as distâncias entre cada ponto de consumo levantado.

2.4

CLASSIFI CAÇÃO A BC

A curva ABC é um importante instrumento para o administrador; ela permite identificar aqueles itens que justificam atenção e tratamento adequados quanto à sua administração. Obtém-se a curva ABC através da ordenação dos itens conforme a sua importância relativa.



Verifica-se, portanto, que, uma vez obtida a seqüência dos itens e sua classificação ABC, disso resulta imediatamente a aplicação preferencial das técnicas de gestão administrativas, conforme a importância dos itens. A curva ABC tem sido usada para a administração de estoques, para definição de políticas de vendas, estabelecimento de prioridades para a programação da produção e uma série de outros problemas usuais na empresa. Após os itens terem sido ordenados pela importância relativa, as classes da curva ABC podem ser definidas das seguintes maneiras:

Classe A: Grupo de itens mais importante que devem ser trabalhados com uma atenção especial pela administração. Classe B: Grupo intermediário. Classe C: Grupo de itens menos importantes em termos de movimentação, no entanto, requerem atenção pelo fato de gerarem custo de manter estoque.



2.5

MÉTODOS DE AVA LI AÇÃO DE ESTOQUES

A avaliação financeira dos estoques é o levantamento do valor financeiro dos materiais para permitir a correta contabilização das informações. Diversos métodos são utilizados para avaliação financeira dos estoques que levam em conta as diversas formas de computar o preço de cada um dos itens existentes no estoque Vamos a seguir analisar as diversas possibilidades existentes. Antes disso, cabe lembrar que, no Brasil, a legislação do Imposto de Renda tem permitido, apenas, a utilização do método do custo médio ou a dos bens adquiridos mais recentemente (FIFO ou PEPS), não permitindo, para fins fiscais, o uso do LIFO ou UEPS, motivo pelo qual a maioria das empresas, no Brasil, utiliza principalmente o custo médio.

CUSTO MÉDI O A avaliação do saldo de estoque que permanece no almoxarifado bem como o custo do material fornecido à produção são calculados pelo custo médio. No longo prazo, a avaliação pelo custo médio indica os custos reais das compras de material e funciona como um estabilizador ao equilibrar as flutuações de preços que ocorrem ao longo do tempo. Suponhamos a seguinte ficha de material em estoque:



Notas: a = Preço unitário = (400,00 + 800,00) /400 = 3,00 b = Preço unitário = (900,00 + 1.500,00) /600 = 4,00

Utilizando esse método, o valor de estoque é calculado pela média dos preços de entrada no almoxarifado, enquanto o custo de produção é calculado com os matérias avaliados a preço médio.

PEPS OU FIFO A sigla PEPS significa Primeiro que Entra, Primeiro que Sai, e é também conhecida por FIFO, iniciais da frase inglesa First In, First Out. Com base nesse critério para valoração dos estoques a empresa vai dando baixa nos estoques, a partir das primeiras compras, o que equivale ao seguinte raciocínio: vendem-se ou consomem-se antes as primeiras mercadorias compradas.

Notas: a = preço unit. = 1.000,00 / 300 = 3,33 14 P r ofessor M árcio M i cheli


b = preço unit. = 800,00 / 200 = 4,00 c = preço unit. = 400,00 / 100 = 2,00

UEPS OU LI FO A sigla UEPS é a abreviação de Ultimo a Entrar é o Primeiro a Sair. Em inglês: last in, first out. A saída do estoque é feita pelo preço do último lote a entrar no almoxarifado. O valor do estoque é calculado ao custo do último preço, que normalmente é o mais elevado. O UEPS não é aceito pela legislação brasileira pois distorce os resultados apresentando custo maior e lucro menor.

Notas: a = preço unit. = 800,00 / 300 = 2,66 b = preço unit. = 400,00 / 200 = 2,00 c = preço unit. = 200,00 / 100 = 2,00



2.7

Modernas Filosofias de Planejamento e Controle de Estoques

No sentido de administrar a produção e materiais podem ser aplicadas atualmente duas filosofias de administração de produção: a filosofia convencional e a filosofia Just-In-Time (JIT), sendo esta última criada justamente na empresa Toyota Motor Corporation e posteriormente aplicada em empresas japonesas e ocidentais, onde vem substituindo com sucesso à filosofia convencional. A filosofia JIT tem como objetivo estruturar a produção de modo que qualquer atividade que não agregue valor ao produto seja eliminada, evitando todos os desperdícios provocados por movimentações desnecessárias de materiais, excessos de produção, tempos ocioso, fabricações indevidas, atividades improdutivas e produção defeituosa. O estoque, sendo uma conseqüência de tudo isto, é visto nesta filosofia como perdas, pois é capital imobilizado e ainda precisa de investimentos para sua manutenção. A filosofia JIT tem como um dos princípios a eliminação dos estoques, visando chegar ao estoque zero, ainda que se considere isto como uma situação ideal; fazendo com que a empresa seja mais flexível na produção e procure atender à variação da demanda do mercado, quase que instantaneamente, produzindo normalmente em lotes pequenos, e com qualidade garantida. Para atender às mudanças do mercado a partir da venda do produto, é necessário no JIT que as empresas desenvolvam formas para puxar a produção, ou seja, produzir do final para o início da produção. Para tanto, utiliza-se um sistema de gerenciamento das informações que permite que as unidades necessárias sejam repostas na quantidade necessária e no momento necessário nos diferentes centros produtivos, conhecido como sistema kanban. O kanban é um sistema simples, de fácil compreensão, de controle visual dos estoques, que garante a eficiência do sistema de puxar a produção.



2.8

CLASSI FI CAÇÃO DOS ESTOQUES

I - Quanto ao tipo de material os estoques são classificados em: Estoques de M atérias-Primas Os estoques de MPs constituem os insumos e materiais básicos que ingressam no processo produtivo da empresa. São os ítens iniciais para a produção dos produtos/serviços da empresa.

Estoques de Materiais em P rocessamento ou em Vias Os estoques de materiais em processamento - também denominados materiais em vias - são constituídos de materiais que estão sendo processados ao longo das diversas seções que compõem o processo produtivo da empresa. Não estão nem no almoxarifado - por não serem mais MPs iniciais - nem no depósito - por ainda não serem produtos acabados. Mais adiante serão transformadas em produtos acabados.

Estoques de M ateriais Semi-acabados Os estoques de materiais semi-acabados referem-se aos materiais parcialmente acabados, cujo processamento está em algum estágio intermediário de acabamento e que se encontram também ao longo das diversas seções que compõem o processo produtivo. Diferem dos materiais em processamento pelo seu estágio mais avançado, pois se encontram quase acabados, faltando apenas mais algumas etapas do processo produtivo para se transformarem em materiais acabados ou em produtos acabados. 17 P r ofessor M árcio M i cheli


Estoques de Materiais Acabados ou Componentes Os estoques de materiais acabados - também denominados componentes referem-se a peças isoladas ou componentes já acabados e prontos para serem anexados ao produto. São, na realidade, partes prontas ou montadas que, quando juntadas, constituirão o Produto Acabado.

Estoques de Produtos Acabados Os Estoques de produtos acabados se referem aos produtos já prontos e acabados, cujo processamento foi completado inteiramente. Constituem o estágio final do processo produtivo e já passaram por todas as fases, como matéria prima, materiais em processamento, materiais semi-acabados e materiais acabados.

II – Quanto às funções que desempenham Estoque de antecipação É aplicado para produtos com comportamento sazonal de demanda, isto é, usado quando as flutuações de demanda são significativas, mas relativamente previsíveis. Ex.: Fabricantes de sorvetes, ovos de Páscoa, calendários, roupas, etc.

Estoque de flutuação ou Estoque de Segurança ou I solador É o estoque mínimo que tem como objetivo compensar as incertezas inerentes a fornecimento e demanda. Serve para absorver variações não previstas. A função 18 P r ofessor M árcio M i cheli


do estoque de segurança é proteger a empresa contra imprevistos na demanda e no suprimento. Atrasos na entrega de materiais e produtos ou aumentos inesperados no consumo podem gerar falta de produtos. Essas faltas, muitas vezes podem gerar perdas reais de vendas. Quanto maior é o objetivo de atender bem o cliente ou consumidor, maior é o cuidado que se deve ter na definição do nível do estoque de segurança.

Estoque por tamanho de lote ou estoque de ciclo Os itens comprados ou fabricados em quantidades maiores que o necessário criam imediatamente estoques de tamanho de lote. Isto é feito para se tirar vantagem dos descontos sobre a quantidade, para reduzir as despesas de transporte, os custos de escritório e de preparação e nos casos em que é impossível fabricar ou comprar itens na mesma velocidade em que eles serão utilizados ou vendidos. O estoque de tamanho do lote é, às vezes, denominado estoque de ciclo. É a parte do estoque que vai diminuindo à medida que os pedidos dos clientes chegam e é abastecida ciclicamente quando os pedidos aos fornecedores são recebidos.

Estoque de transporte ou em trânsito ou no canal de distribuição É o estoque alocado para determinado cliente até o momento em que se torna disponível para o mesmo. Esse tipo de estoque corresponde à movimentação física de materiais e produtos. Materiais movimentando-se de um fornecedor até a planta, de uma operação para outra, de uma planta a um CD, do CD ao cliente.



Estoque hedge ou de p roteção Tem como objetivo proteger a empresa contra eventualidades que envolvem especulações de mercado relacionadas a aumento de preços, situação econômica e política instáveis, ambiente inflacionário e imprevisível.

ETAPAS DA CLASSIFICAÇÃO: A classificação dos itens é composta de diversas etapas, quais sejam : catalogação, simplificação, especificação, normalização e padronização rumo à codificação de todos os materiais que compõem o estoque da empresa.

CATALOGAÇÃO: significa o arrolamento de todos os itens existentes de modo a não omitir nenhum deles.

Vantagens da Catalogação : 

A catalogação proporciona uma idéia geral da coleção;



Facilita a consulta por parte dos usuários;



Facilita a aquisição de materiais;



Possibilita a conferência;



Evita duplicidade de codificação;

SIMPLIFICAÇÃO: significa a redução da grande diversidade de itens empregados para uma mesma finalidade. Quando duas ou mais peças podem ser usadas para o mesmo fim, recomenda-se a escolha pelo uso de uma delas; 20 P r ofessor M árcio M i cheli


ESPECIFICAÇÃO: significa a descrição detalhada de um item, como suas medidas, formato, tamanho, peso etc. Quanto mais detalhada a especificação de um item, menos dúvida se terá a respeito de sua composição e características, mais fácil será a sua compra e inspeção no recebimento. NORMALIZAÇÃO: essa palavra deriva de normas, que são as prescrições sobre o uso do material; portanto significa a maneira pela qual o material deve ser utilizado em suas diversas aplicações; PADRONIZAÇÃO: significa estabelecer idênticos padrões de peso, medidas e formatos para os materiais, de modo que não existam muitas variações entre eles. Por exemplo, a padronização evita que centenas de parafusos diferentes entrem em estoque. Vantagens da Padronização : 

Possibilita a simplificação de materiais;



Facilita o processo de normalização de materiais;



Aumenta poder de negociação;



Reduz custos de aquisição e controle;



Reduz possibilidade de erros na especificação;



Facilita a manutenção;



Possibilita melhor programação de compras;



Permite reutilização e permutabilidade

Assim a catalogação, a simplificação, a especificação, a normalização e a padronização constituem os diferentes passos rumo à codificação. A partir da classificação pode-se codificar os materiais. 21 P r ofessor M árcio M i cheli


ESPECIFICAÇÃO DE MATERIAL A principal finalidade é evitar a compra de materiais em desacordo com as necessidades. Definição: Descrição das características de um material, com a finalidade de identificá-lo e distingui-lo e seus similares. Conjunto de requisitos a serem satisfeitos por um produto, um material ou processo.

Propicia: a) b)

Coleta de preços Identificação

c)

Inspeção

d)

Armazenagem e preservação dos materiais

e)

Redução das dúvidas

CRITÉRIOS SOBRE A DESCRIÇÃO: a)

Deve ser Concisa

b)

Completa

c)

Permitir a individualização

ESTRUTURA DA ESPECIFICAÇÃO: a)

Nome Básico

b) c)

Nome modificador Características físicas

d)

Unidade metrológica

e)

Medidas (se for o caso) 22 P r ofessor M árcio M i cheli


f) g)

Características para a fabricação – especificar os processos de produção Características de operação – testes a serem executados;

h) i)

Cuidados quanto a manuseio e armazenagem Embalagem a ser utilizada

TIPOS PADRONIZADOS DE ESPECIFICAÇÃO: a)

Conforme Amostra

b)

Por padrão e características físicas: quando os materiais devem obedecer a normas técnicas

c) d)

Por composição química Por marca de fábrica

e)

Conforme Desenho.

CODIFICAÇÃO DE MATERIAL Significa representar todas as informações necessárias, suficientes e desejadas por meio de números e/ou letras, com base na classificação obtida do material. A chave para a rápida identificação do produto, das quantidades e fornecedor é o código de barras lineares ou código de distribuição. Esse código pode ser lido com leitores óticos (scanners). Os fabricantes codificam esse símbolo em seus produtos e o computador no depósito decodifica a marca, convertendo-a em informação utilizável para a operação dos sistemas de movimentação interna, principalmente os automatizados. A codificação de informações vem a solucionar a questão de agrupamentos de características referentes a determinado material, pessoa ou mesmo informações de controle gerencial. 23 P r ofessor M árcio M i cheli


A codificação se ramificou pelo planeta de formas variáveis se adaptando a cada necessidade presente. Sua variação está inclusa entre codificações: numéricas, alfabéticas, alfa-numérica e mais contemporânea o famoso código de barras. CODIFICAÇÃO ALFABÉTICA: Este processo representa os materiais por meio de letras, foi muito utilizado na codificação de livros (Método Dewey), com a implementação da imprensa no mundo, o sistema agregou números a sua codificação, conseguindo com isto codificar a grande variedade de edições em suas categorias e classificações de assuntos, autores e áreas especificas. CODIFICAÇÃO ALFA-NUMÉRICA: Este processo agrupa números e letras, atualmente é um sistema muito utilizado na classificação de peças automotivas e na codificação de placas de automóveis. As quantidades de letras utilizadas e números, são definidos pelo órgão ou empresa a qual adotou o sistema, não havendo uma regra específica. Desta forma o sistema pode se adaptar a cada necessidade. CODIFICAÇÃO NUMÉRICA OU SISTEMA NUMÉRICO OU DECIMAL: A atribuição consiste na adoção de algarismos arábicos. sendo o método mais utilizado, pela facilidade de ordenação seqüencial de diversos itens e na adoção da informatização. A codificação segue normalmente ao adotado pelo Federal Supply Classification System, o qual foi elaborado para o controle de materiais no após segunda guerra mundial. A classificação e codificação dos materiais segue ao FSC, porém com modificações provenientes de adequação necessária pretendente.

ao uso pela empresa

Os códigos seguem então a uma regra, sendo:



XX – XX – XXXXXX - X

DÍGITO DE CONTROLE CÓDIGO DE IDENTIFICAÇÃO CLASSE GRUPO

3. ATI VI DADE DE COMP RA A função de compras assume papel verdadeiramente estratégico nos negócios de hoje em face do volume de recursos, principalmente financeiros, envolvidos, deixando cada vez mais para trás a visão preconceituosa de que era uma atividade burocrática e repetitiva, um centro de despesa e não um centro de lucros. O valor total gasto nas compras de insumos para produção, seja do produto ou do serviço final, varia de 50 a 80 % do total das receitas brutas. No setor industrial, esse número alcança a casa dos 57%. É fácil perceber que mesmo pequenos ganhos decorrentes de melhor produtividade na função têm grande repercussão no lucro. Por isso, e por outros fatores como a reestruturação pela qual passaram as empresas nos últimos anos, evolução da tecnologia e novos relacionamentos com os fornecedores, cresce cada vez mais a importância das pessoas que trabalham nesta área estarem muito bem informadas e atualizadas, terem habilidades interpessoais.

3.1

A FUNÇÃO COMP RA

O posicionamento atual da função compras ou aquisição é bem diferente do modo tradicional como era tratada antigamente. Nesse cenário, saber o que, 25 P r ofessor M árcio M i cheli


quanto, quando e como comprar começa a assumir condições de sobrevivência, e assim, o departamento de compras ganha mais visibilidade dentro da organização. Hoje a função compras é vista como parte do processo de logística das empresas, ou seja, como parte integrante da cadeia de suprimento (supply chain). Por isso, muitas empresas passaram a usar a denominação gerenciamento da cadeia de suprimento ou simplesmente gerenciamento de suprimentos, um conceito voltado para o processo, em vez do tradicional compras, voltado para as transações em si, e não para o todo. À área de compras também compete o cuidado com os níveis de estoque da empresa, pois embora altos níveis de estoque possam significar poucos problemas com a produção, acarretam um custo exagerado para sua manutenção. Esses altos custos para mantê-los são resultantes de despesas com o espaço ocupado, custo de capital, pessoal de almoxarifado e controles. Baixos níveis de estoque, por outro lado, podem fazer com que a empresa trabalhe num limiar arriscado, onde qualquer detalhe, por menos que seja, acabe prejudicando ou parando a produção. A empresa poderá enfrentar, por exemplo, reclamações de clientes, altos níveis de estoque intermediários gerados por interrupções no processo produtivo. O departamento de compras também pode assumir vários outros papéis. Um deles está relacionado com a negociação de preços com os fornecedores. Essa negociação determinará o preço final dos produtos e, portanto, a competitividade da empresa. Mas ela pode ir mais longe, já que o comportamento do comprador pode mexer com vários aspectos da economia, como nível de preços, o poder de compra do consumidor e o relacionamento entre setores.



3.2

OBJETIVOS DA FUNÇÃO DE COMPR AS

Essa função é responsável pelo estabelecimento do fluxo dos materiais na firma. Pelo seguimento junto ao fornecedor, e pela agilização da entrega. Prazos de entrega não cumpridos podem criar sérias perturbações para os departamentos de produção e vendas, mas a função compras pode reduzir o número de problemas para ambas as áreas, além de adicionar lucros. Os objetivos da função compras podem ser subdivididos em quatro categorias: • Obter mercadorias e serviços na quantidade e com qualidade necessárias. • Obter mercadorias e serviços ao menor custo. • Garantir o melhor serviço possível e pronta entrega por parte do fornecedor. • Desenvolver e manter boas relações com os fornecedores e desenvolver fornecedores potenciais. Para satisfazer a esses objetivos, devem ser desempenhadas algumas funções básicas: • Determinar as especificações de compra: qualidade certa, quantidade certa e entrega certa (tempo e lugar). • Selecionar o fornecedor (fonte certa) • Negociar os termos e condições de compra. • Emitir e administrar pedidos de compra. Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estratégicos da empresa como um todo, visando o melhor atendimento ao cliente interno e externo. Essa preocupação tem tornado a função compras extremamente dinâmica, utilizando-se de tecnologias cada vez mais sofisticadas e atuais como o EDI (Eletronic Data Interchange), a Internet e cartões de crédito.



3.3

CICLO DE COMP RAS

O ciclo de compras consiste nos seguintes passos: 1º. Receber e analisar as requisições de compra: As requisições de compras têm início com o departamento ou a pessoa que será o usuário final. No ambiente de MRP (Material Requirement Planning), o planejador libera um pedido planejado autorizando o departamento de compras a ir adiante e processar um pedido de compra. No mínimo, as requisições de compra contêm as seguintes informações: • Identidade do requisitante, aprovação assinada, e conta em que será debitado o custo; • Especificação do material; • Quantidade e unidade de medida; • Data e local de entrega exigidos; • Qualquer outra informação complementar necessária. 2º. Selecionar fornecedores: Identificar e selecionar fornecedores são importantes responsabilidades do departamento de compras. Para itens rotineiros ou para aqueles que nunca foram comprados antes, deve-se manter uma lista de fornecedores aprovados. Se o item não foi comprado antes ou se não houver um fornecedor aceitável em arquivo, deve-se fazer uma pesquisa. Se o pedido é de pequeno valor ou para itens padronizados, um fornecedor provavelmente poderá ser encontrado num catálogo, num jornal especializado ou numa lista telefônica. 3º. Solicitação de cotações: Para itens maiores, é geralmente desejável emitir uma solicitação de cotação. Trata-se de um requerimento por escrito que é enviado a um número suficiente de fornecedores para garantir que cotações competitivas e confiáveis sejam recebidas. Não se trata de um pedido de venda. Depois que os fornecedores completam e devolvem as cotações ao comprador, as cotações são analisadas quanto a preço, obediências às especificações, termos e 28 P r ofessor M árcio M i cheli


condições de venda, entrega e termos de pagamento. Para itens cujas especificações podem ser descritas precisamente, a escolha é provavelmente feita com base no preço, entrega e termos de venda. 4º. Determinar o preço certo: Essa é uma responsabilidade do departamento de compras, intimamente ligada à seleção dos fornecedores. O departamento de compras também é responsável por negociar o preço, e tentará obter o melhor preço junto ao fornecedor. 5º. Emitir pedidos de compra:.Ordem de compra é uma oferta legal de compra. Uma vez aceita pelo fornecedor, ela se torna um contrato legal para entrega das mercadorias de acordo com os termos e condições especificados no contrato de compra. O pedido de comporá é preparado com base na requisição de compra ou nas cotações, e também em qualquer outra informação adicional necessária. Envia-se uma cópia ao fornecedor; o departamento de compras retém uma cópia, e outras são enviadas para outros departamentos, tais como o de contabilidade, o departamento requisitante e o departamento de recepção. 6º. Seguimento e entrega: O fornecedor é responsável pela entrega pontual dos itens pedidos. O departamento de compras deve garantir que os fornecedores realmente entreguem pontualmente. Se houver dúvidas quanto ao cumprimento dos prazos de entrega, o departamento de compras deve descobrir isso a tempo de tomar medidas corretivas. Isso pode envolver a agilização do transporte, fontes alternativas de suprimentos, um trabalho junto ao fornecedor para sanar seus problemas ou a reprogramação da produção. 7º. Recepção e aceitação das mercadorias: Quando as mercadorias são recebidas, o departamento de recepção as inspeciona para garantir que foram enviados os itens corretos, na quantidade certa e que não foram danificados no transporte. Usando a sua cópia do pedido de compra, o departamento de recepção aceita as mercadorias e escreve um recibo, observando qualquer 29 P r ofessor M árcio M i cheli


variação. Se for necessária outra inspeção, por exemplo, do controle de qualidade, as mercadorias são enviadas ao departamento correspondente ou retiradas para inspeção. Se as mercadorias recebidas estiverem danificadas, o departamento de recepção avisará o departamento de compras e reterá as mercadorias para outras providências. Desde que as mercadorias estejam em ordem e não exijam mais inspeção, elas serão enviadas para o departamento solicitante ou para o estoque. Ma cópia do recibo é então enviada para o departamento de compras, observando qualquer variação ou discrepância em relação ao pedido de compra. Se o pedido é considerado completo, o departamento de recepção fecha sua cópia do pedido de compra e avisa o departamento compras. Se não estiver completo, o pedido de compra é mantido aberto, esperando para ser completado. Se as mercadorias também foram inspecionadas pelo departamento de controle de qualidade, os responsáveis por esse setor também avisarão ao departamento de compras sobre a aceitação ou não das mercadorias. 8º. Aprovação da fatura do fornecedor para pagamento: Quando é recebida a fatura do fornecedor, há três informações que devem concordar: o pedido de compra, o relatório de recebimento e a fatura. Os itens e as quantidades devem ser os mesmos em todos os documentos; os preços e suas extensões devem ser os mesmos no pedido de compra e na fatura. Todos os descontos e termos do pedido original de compra devem ser comparados com a fatura. É função do departamento de compras verificar esses aspectos e resolver quaisquer diferenças. Uma vez aprovada, a fatura é enviada ao departamento de contas a pagar.



3.4

SELEÇÃO DE FO RN ECEDORES

O objetivo da função de compras é conseguir tudo ao mesmo tempo: qualidade, quantidade, prazo de entrega e preço. Uma vez tomada a decisão sobre o que comprar, a segunda decisão mais importante refere-se ao fornecedor certo. Um bom fornecedor é aquele que tem a tecnologia para fabricar o produto na qualidade exigida, tem a capacidade de produzir as quantidades necessárias e pode administrar seu negócio com eficiência suficiente para ter lucros e ainda assim vender um produto a preços competitivos.

3.4.1 a)

Fontes Fonte única: implica que apenas um fornecedor está disponível devido a patentes, especificações técnicas, matéria-prima, localização, e assim por diante.

b)

Fonte múltipla: é a utilização de mais de um fornecedor para um item. As vantagens potenciais da fonte múltipla são as seguintes: a competição vai gerar preços mais baixos e melhores serviços e haverá uma continuidade no fornecimento. Na prática, existe uma tendência de relação competitiva entre fornecedor e cliente.

c)

Fonte simples: é uma decisão planejada pela organização no sentido de selecionar um fornecedor para um item quando existem várias fontes disponíveis. A intenção é criar uma parceria de longo prazo.

3.4.2 a)

Fatores que influenciam a escolha dos fornecedores Habilidade técnica: O fornecedor tem habilidade técnica para produzir ou fornecer o produto desejado? O fornecedor tem um programa de 31 P r ofessor M árcio M i cheli


desenvolvimento e melhoria para o produto? O fornecedor pode auxiliar na melhoria dos produtos? Essas perguntas são importantes, pois, muitas vezes, o comprador depende do fornecedor no sentido de que ele forneça as melhorias de produto que poderão aumentar ou reduzir o custo dos produtos comprados. Algumas vezes, o fornecedor pode sugerir mudanças na especificação do produto que irão melhorá-lo e reduzir seu custo. b)

Capacidade de produção: A produção deve ser capaz de satisfazer às especificações do produto de forma consistente, ao mesmo tempo produzindo o menor número possível de defeitos. Isso significa que as dependências de produção do fornecedor devem ser capazes de oferecer a qualidade e a quantidade exigidas. O fornecedor deve ter um bom programa de controle da qualidade, pessoal de produção competente e capaz, e bons sistemas de planejamento e controle de produção, para garantir uma entrega pontual. Esses elementos são importantes porque garantem que o fornecedor possa suprir a qualidade e a quantidade desejadas.

c)

Confiabilidade: Ao selecionar um fornecedor, é desejável que se escolha um fornecedor confiável, reputado e financeiramente sólido. Se a relação deve continuar, deve haver uma atmosfera de confiança mútua e garantia de que o fornecedor tem solidez financeira para permanecer no negócio.

d)

Serviço pós-venda: Se o produto tem natureza técnica ou provavelmente necessitará de peças de reposição ou apoio técnico, o fornecedor deve ter um bom serviço de atendimento pós-venda. Isso deve incluir um atendimento bem-organizado e um estoque adequado de peças sobressalentes.

e)

Localização do fornecedor: Algumas vezes, é desejável que o fornecedor esteja próximo do comprador, ou pelo menos que mantenha um estoque 32 P r ofessor M árcio M i cheli


local. Uma localização próxima auxilia na redução dos tempos de entrega e significa que os produtos em falta podem ser entregues rapidamente. f)

Preços: O fornecedor deve ser capaz de oferecer preços competitivos. Isso não significa necessariamente o menor preço. Esse aspecto considera a capacidade do fornecedor para fornecer as mercadorias necessárias na quantidade e na qualidade exigidas, no tempo desejado, e também quaisquer outros serviços necessários.

No ambiente de negócios moderno, o tipo de relação entre fornecedor e comprador é crucial para ambos. Idealmente, a relação será baseada numa dependência mútua e duradoura. O fornecedor pode confiar em negócios futuros, e o comprador terá garantia de fornecimento de produtos de qualidade, apoio técnico e ambiente de produto. A comunicação entre comprador e fornecedor deve ser aberta e plena, de modo que ambas as partes entendam o problema uma da outra, e possam trabalhar juntas na solução de problemas que beneficiará ambas. Assim, a seleção do fornecedor e a relação com ele estabelecida são de fundamental importância.

3.5

FORMAS DE COMP RAR

O fenômeno da globalização, como não poderia deixar de ser, tem trazido grande impacto na forma como as compras são efetuadas. Os avanços em Tecnologia de Informação (TI) têm possibilitado uma verdadeira revolução na forma como as empresas têm efetuado seus negócios. Os meios de comunicação, particularmente, têm fornecido velocidade e precisão cada vez maiores para o fluxo de informações entre parceiros comerciais. Em um contexto de comércio sem fronteiras, muitas empresas começaram a perceber as



implicações de estarem ou não preparadas para se ajustarem à tendência já internacionalizada de intercâmbio de dados.

3.5.1

EDI ( Eletronic Data I nterchange)

Uma das formas de compras que mais cresce atualmente é o EDI, tecnologia para transmissão de dados eletronicamente. Por meio da utilização de um computador, acoplado a um modem e a uma linha telefônica e com um software específico para comunicação e tradução dos documentos eletrônicos, o computador do cliente é ligado diretamente ao computador do fornecedor, independentemente dos hardwares e softwares em utilização. As ordens ou pedidos de compras, como também outros documentos padronizados, são enviados sem a utilização de papel. Os dados são compactados – para maior rapidez na transmissão e diminuição de custos – criptografados e acessados somente por uma senha especial.

3.6

VERTICALIZAÇÃO

A verticalização é a estratégia que prevê que a empresa produzirá internamente tudo o que puder, ou pelo menos tentará produzir. As principais vantagens da verticalização são a independência de terceiros – a empresa tem maior liberdade na alteração de suas políticas, prazos e padrão de qualidade, além de poder priorizar um produto em detrimento de outro que naquele momento é menos importante, ficando com ela os lucros que seriam repassados aos fornecedores e mantendo o domínio sobre tecnologia própria – a tecnologia que o fornecedor desenvolveu, muitas vezes com a ajuda da empresa, não será utilizada também para os concorrentes. 34 P r ofessor M árcio M i cheli


A estratégia da verticalização apresenta também desvantagens. Ela exige maior investimento em instalações e equipamentos. Assim, já que a empresa está envolvendo mais recursos e imobilizando-os, ela acaba tendo menor flexibilidade para alterações nos processos produtivos, seja para incorporar novas tecnologias ou para alterar volumes de produção decorrentes de variações no mercado – quando se produz internamente é difícil e custosa a decisão de parar a produção quando a demanda é baixa e comprar novos equipamentos e contratar mais funcionários para um período incerto de alta procura.

Vantagens e Desvantagens da Verticalização Vantagens

Desvantagens

Independência de terceiros

Maior investimento

Maiores lucros

Menor flexibilidade (perda de foco)

Maior autonomia

Aumento da estrutura da empresa

Domínio sobre tecnologia própria

3.7

HORIZONTALIZAÇÃO

A horizontalização consiste na estratégia de comprar de terceiros o máximo possível dos itens que compõem o produto final ou os serviços de que necessita. É tão grande a preferência da empresa moderna por ela que, hoje em dia, um dos setores de maior expansão foi o de terceirização e parcerias. De um modo geral não se terceiriza os processos fundamentais, por questões de detenção tecnológica, qualidade do produto e responsabilidade final sobre ele. Entre as principais vantagens da horizontalização estão a redução de custos – não necessita novos investimentos em instalações industriais; maior flexibilidade 35 P r ofessor M árcio M i cheli


para alterar volumes de produção decorrentes de variações no mercado – a empresa compra do fornecedor a quantidade que achar necessária, pode até não comprar nada determinado mês; conta com know how dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos (engenharia simultânea).A estratégia de horizontalização apresenta desvantagens como a possível perda do controle tecnológico e deixar de auferir o lucro decorrente do serviço ou fabricação que está sendo repassada.

Vantagens e Desvantagens da Horizontalização Vantagens

Desvantagens

Redução de custos

Menor controle tecnológico

Maior flexibilidade e eficiência

Maior exposição

Foco no negócio principal da empresa

Deixa de auferir o lucro do fornecedor

Incorporação de novas tecnologias

3.8

COMP RAR VERSUS FABRI CAR

A questão comprar ou fabricar não vem de hoje, ela persegue os administradores e empresários faz muito tempo. Entretanto, seu escopo aumentou. Inclui agora decisões sobre terceirização ou não da prestação de serviços que não são o negócio principal da empresa, como limpeza, manutenção e até compras. Já há várias empresas que prestam serviços de compras, manutenção predial, mecânica ou elétrica. A decisão para saber se compramos ou fabricamos componentes incluem considerações tanto econômicas como não-econômicas. Economicamente, um item é um candidato para a produção interna se a firma tiver capacidade 36 P r ofessor M árcio M i cheli


suficiente e se o valor do componente for bastante alto para cobrir todos os custos variáveis de produção, além de dar alguma contribuição para os custos fixos. Os baixos volumes de consumo favorecem a compra, que quase não altera os custos fixos.

3.9

ÉTICA EM COMP RAS

O problema da conduta ética é comum em todas as profissões, entretanto, em algumas delas, como a dos médicos, engenheiros e compradores, assume uma dimensão mais relevante. Abordando a questão mais na sua forma operacional, entendendo que o assunto deva ser resolvido através do estabelecimento de regras de conduto devidamente estabelecidas, divulgadas, conhecidas e praticadas por todos os envolvidos, procurando fixa limites claros entre o “legal” e o “moral”. Assim, os aspectos legais e morais são extremamente importantes para aqueles que atuam em compras, fazendo com que muitas empresas estabeleçam um “código de conduta ética” para todos os seus colaboradores. No setor de compras o problema aflora com maior intensidade devido aos altos valores monetários envolvidos, relacionados com critérios muitas vezes subjetivos de decisão. Saber até onde uma decisão de comprar seguiu rigorosamente um critério técnico, onde prevaleça o interesse da empresa, ou se a barreira ética foi quebrada, prevalecendo aí interesses outros, é extremamente difícil. O objetivo de um código de ética é estabelecer os limites de uma forma mais clara possível, e que tais limites sejam também de conhecimento dos fornecedores, pois dessa forma poderão reclamar quando se sentirem prejudicados.



Outro aspecto importante é que esse código de ética seja válido tanto para vendas quanto para compras. Não é correto uma empresa comportar-se de uma forma quando compra e outra quando vende. Os critérios devem ser compatibilizados e de conhecimentos de todos os colaboradores. É comum empresas incluírem nos documentos que o funcionário assina ao ser admitido, um código de conduta (ou de ética) que deva ser seguido, sob pena de demissão por justa causa. O problema ético de compras não se restringe aos compradores, mas também ao pessoal da área técnica que normalmente especifica o bem a ser comprado. É normal encontrarmos especificações tão detalhadas, e muitas vezes mandatórias, que praticamente restringem o fornecedor a uma única empresa. É isto eticamente correto? Mais uma vez o problema aflora. E o comprador, nesse caso, o que pode fazer? Cabe à gerência e à alta direção da empresa ficarem atentas a todos esses aspectos, questionando sempre a validade das especificações e a sua justificativa. E quanto aos “presentes”, “lembranças”, “brindes” como agendas, canetas, malas e convites que normalmente são distribuídos, por exemplo, ao pessoal de compras, do controle da qualidade e da área técnica? Como abordar esse assunto? Deve ser permitido que recebam? A melhor forma de abordar o assunto é definir, o mais claro possível, um código de conduta, do conhecimento de todos, pois não há dúvida de que aquele que dá presentes tem a expectativa de, de uma forma ou de outra, ser “lembrado”. Quando o presente tem um maior valor, maior será a obrigação de retribuição. Deve também ficar claro para os compradores como agir no trato com empresas que sistematicamente, com política própria, oferece uma “comissão”. Devem tais empresas ser excluídas entre as licitantes? Tais comissões devem ser incorporadas como forma de desconto nos preços propostos? E os outros 38 P r ofessor M árcio M i cheli

Administração de Recursos Materiais - Resumo

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