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Alinear la marca de empresa, la marca de liderazgo y la marca personal Dave Ulrich
Norm Smallwood
Prfsr la Rss Shl f Busss la Uvrst f Mhga s fuar l RBL Grup.
S fuar l RBL Grup.
La alineación signica que la estrategia de una organización se puede traducir a la empresa, al liderazgo y a la marca personal. Aquello por lo que se me conoce a mí, como individuo, dentro de la organización, puede unirse a la propia estrategia de la organización.
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iferentes tipos de alineación dan lugar a diferentes beneficios. La alineación vertical se produce cuando los componentes de la organización están alineados con la estrategia del negocio; por ejemplo, cuando los sistemas de información ofrecen información estratégica sobre la gestión o cuando la información financiera se recopila de forma que permita tomar decisiones estratégicas. La alineación horizontal se produce cuando los componentes de una organización se alinean unos con otros, es decir, cuando los sistemas de información y los sistemas de gestión del rendimiento refuerzan un mismo comportamiento. La alineación entre lo externo y lo interno se produce cuando las personas tienen una visión clara que une las expectativas externas con las acciones internas. La alineación siempre es deseable, porque fomenta el rendimiento finan-
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ciero, la cuota de clientes y el compromiso de los empleados. Sin embargo, desear la alineación y conseguirla son dos cosas diferentes. Hemos visto líderes totalmente entregados a su trabajo intentando conseguir la alineación sin ningún criterio sistemático. Un trimestre ponen en marcha un programa de comunicación, al siguiente un programa de concienciación del cliente y, más tarde, un programa de formación o un sistema de incentivos. Estos esfuerzos individuales y faltos de coordinación no sirven para conseguir la alineación. Es necesario un hilo conductor. Hemos llegado a la conclusión de que el concepto de marca fomenta la alineación entre las expectativas externas y las acciones internas. En términos de márketing, la marca representa las expectativas asociadas al
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producto o servicio que lo hacen diferente de las ofertas del competidor ante el cliente y que influyen en su opinión, elección y comportamiento. Podemos adaptar esta definición para definir tres niveles adicionales de marca que van más allá de la marca del producto y que ayudan a convertir las expectativas externas en acciones internas. Son la marca de empresa, la marca de liderazgo y la marca personal (véase el cuadro 1). A partir de estos tres niveles de marca, definimos cuatro componentes que son necesarios para crear alineación entre los factores externos e internos.
cluye la inversión en mercados emergentes, nuevas iniciativas u otras oportunidades a partir del efectivo que generan los mercados maduros y los productos tradicionales, con el fin de crear una cartera corporativa que garantice un futuro positivo. En el ámbito de negocio, los líderes desarrollan una estrategia que se centra en identificar y atender a los clientes que la empresa se ha fijado como objetivo. Una estrategia centrada en el cliente supone que la empresa identifica a los clientes, se adelanta a ellos y los atiende de forma que los clientes clave adquieran constantemente productos o servicios de la empresa que tiene esa estrategia. Componente 1: traducir las condiciones Las estrategias corporativas posicionan a la empresa de negocio en claridad estratégica para alcanzar el éxito futuro. Los líderes estratégicos crean un punto de vista sobre el futuro de su organizaEn el ámbito corporativo, la estrategia consiste en intención que les permite gestionar su conjunto de negocios tar encontrar la cartera adecuada de negocios. Esto in(estrategia corporativa) y conseguir cuoCUADRO 1 ta del cliente (estrategia empresarial). Demasiado a menudo encontramos empresas con más desorden que clariPlanteamiento global de la alineación dad estratégica. Los líderes de estas empresas quedan prendados de la última estrategia de turno y articulan constanctxt temente una nueva posición para la eml g cmpt 1: traur presa. No obstante, es posible desarrol txt l g llar y mejorar la claridad necesaria. En lara stratéga clara una empresa, un líder recién nombrado stratéga pidió a cada uno de sus subordinados directos que respondieran, con no más cmpt 2: traur de quince palabras, a la pregunta “¿Qué la lara stratéga estamos haciendo para ganar en nuesmara mprsa Mara tros mercados?”. Cuando sus doce emmprsa pleados le enviaron sus respuestas, vio que las respuestas coincidían en aproxicmpt 3: traur madamente un 70%. Se comentaron las la mara mprsa diferencias para que el equipo pudiera mara lrag conseguir claridad estratégica. Este ejercicio de claridad estratégica y el consiExpectativas Acciones de los guiente diálogo permitieron a los direcMara de los clientes empleados y tivos de la empresa tener más claro cuál lrag e inversores capacidades de era su estrategia y cómo ésta los posiciola organización naba ante las cambiantes condiciones del negocio. Alcanzar la claridad estratégica no implica tanto encontrar una palabra pacmpt 4: traur ra definir la estrategia (misión, visión, la mara lrag Mara objetivos, etc.) como llegar a un entenmara prsal prsal dimiento común sobre hacia dónde se dirige la organización y cómo posicionarla para el éxito.
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Componente 2: traducir la claridad estratégica en marca de empresa La claridad estratégica no es suficiente. Declara una intención sobre cómo posicionar el negocio para ganar en el futuro. Esta intención permite a los líderes asignar recursos, centrar la atención e involucrar a los profesionales. Sin embargo, con demasiada frecuencia, las afirmaciones sobre la estrategia se centran en el interior de la empresa y no en el exterior. Las buenas estrategias que no recogen las expectativas y las acciones del cliente no consiguen generar valor duradero. El concepto de marca ayuda a centrar la estrategia de la empresa en su identidad tal como está representada en la mente de los clientes, en lugar de en decisiones estratégicas internas. La marca de una empresa es su identidad en la mente de sus mejores clientes. La marca de empresa es una evolución del concepto de marca de producto. Una empresa puede ser conocida por un producto específico, pero, cuando esa reputación se traslada a la empresa, la empresa empieza a crear una marca de empresa que dura más que cualquier producto concreto. McDonald’s empezó siendo conocida por sus hamburguesas, pero, con el tiempo, su identidad ha derivado hacia otros tipos de comida rápida (patatas fritas, bocadillos de pollo, ensaladas, etc.), áreas de juegos para niños y una alternativa para hacer una comida por poco dinero. Virgin empezó siendo un sitio elegante para comprar música, pero la marca Virgin ha trasladado la reputación de la empresa a líneas aéreas, trenes, servicios financieros y entretenimiento. Muchas empresas han trabajado para construir una marca de empresa que anime a los clientes a comprar más productos o servicios, a los empleados a ser más leales y a los inversores a comprar más acciones. La mayoría de las principales marcas de empresa del mundo recogen las expectativas del cliente y crean un enorme valor. El valor de una marca sólida es sencillo; no sólo crea conciencia y reputación, sino que también inspira a los clientes a pagar una prima por ella. Pagamos más por camisas Polo, zapatillas Nike, hojitas adhesivas Post-it de 3M, plumas Montblanc, accesorios de Prada, joyería de Gucci y café de Starbucks debido a la imagen creada por la marca. Cuando los aeropuertos pasaron de ofrecer comida genérica a ofrecer comida de marca (Starbucks, A&W, Chili’s, etc.), los ingresos por metro cuadrado subieron en torno a un 25%. La reputación de la marca de una empresa también afecta a la
confianza de los inversores en los beneficios futuros o intangibles, que representan por término medio el 50% del valor de mercado de una empresa y van incluidos en la percepción que los clientes tienen del futuro valor de la empresa. Business Week elige cada año “las mejores marcas del mundo”. Estas marcas crean una identidad en la mente de los clientes: Wal-Mart (precios asequibles todos los días), FedEx (puntualidad absoluta garantizada), Lexus (consecución de la perfección), McKinsey (estrategas analíticos e inteligentes) y Apple (innovación y diseño). La marca de empresa no sólo es para los clientes de fuera de la empresa, sino también para los empleados de dentro. Cuando las expectativas de los clientes (o inversores o comunidades) externos se traducen en acciones de los empleados, la marca de empresa se convierte en la base de la cultura de la organización. La cultura se define generalmente de dentro afuera: son los valores, las normas, las actitudes y el modo de hacer las cosas de una empresa. Esta forma tradicional de entender la cultura, de dentro afuera, a menudo comienza en los directivos, que efectúan un análisis meticuloso de lo que más les importa a ellos y plasman sus aspiraciones personales en afirmaciones sobre la cultura que posteriormente comparten con sus colaboradores. Utilizando la lógica de la marca, se puede describir la cultura de fuera adentro. En este enfoque, la definición de la cultura comienza por dar respuesta a una pregunta: dada nuestra estrategia, ¿cuáles son las principales cosas por las que nosotros (nuestra organización en su conjunto, nuestra unidad de negocio o división) queremos que nuestros mejores clientes (u otras partes interesadas, como inversores o comunidades) nos conoz-
La alineación entre lo externo y lo interno se produce cuando las personas tienen una visión clara que une las expectativas externas con las acciones internas
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can en el futuro? Cuando los directivos debaten y alcanzan un consenso sobre estos temas, que están enfocados hacia el exterior, consiguen clarificar la marca de empresa. La marca de empresa se puede convertir más tarde en la cultura de una organización. Aquello por lo que los clientes conocen a la empresa se convierte en los valores, las normas y el modo en el que los empleados ha-
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cen las cosas, de tres formas. En primer lugar, la marca de empresa pasa a ser la agenda intelectual que da forma a lo que los directivos comunican en toda la organización. En Apple, el compromiso con el diseño y la innovación no atañe sólo a los productos y campañas pu-
ducen en acciones de los empleados gracias a las prácticas de liderazgo. Las empresas con una sólida marca de liderazgo han convertido las expectativas de sus clientes en competencias de liderazgo. Los líderes de Wal-Mart son conocidos por gestionar los costes de forma eficiente y por hacer las cosas a tiempo; los líderes de FedEx son conocidos por su gestión de la logística, por su disciplina a la hora de cumplir los plazos y por su rápida resolución de problemas; los líderes de Lexus son conocidos por la gestión de procesos de calidad (lean manu facturing, Six Sigma, etc.) con el fin de mejorar constantemente; los líderes de McKinsey son conocidos por dirigir equipos que deconstruyen problemas de negocio, sintetizan datos y desarrollan soluciones; y los líderes de Apple son conocidos por crear nuevos productos y servicios que rompen con las normas del sector. Hemos llegado a la conclusión de que estas empresas que han traducido la marca de empresa en marca de liderazgo se basan en dos premisas y producen dos elementos de una marca de liderazgo.
La alineación siempre es deseable, porque fomenta el rendimiento financiero, la cuota de clientes y el compromiso de los empleados blicitarias, sino que es un mantra interno de los empleados. En Wal-Mart, el objetivo de lograr precios más bajos es algo que se comparte de forma constante con los empleados en discursos y presentaciones. En segundo lugar, la marca de empresa señala las pautas que los empleados deben seguir en sus comportamientos. En Wal-Mart, se reconoce a los empleados que encuentran formas de ahorrar dinero (compradores que encuentran proveedores de más bajo coste, gestores de servicios que reducen los costes de los suministros, etc.). En Apple, a los empleados se les anima constantemente a que innoven productos o servicios. En tercer lugar, la marca de empresa se convierte en la agenda de procesos que marca las pautas de procesos como las inversiones, la dotación de personal, las remuneraciones y la tecnología. Wal-Mart crea sistemas (remuneraciones, gestión de los servicios, gestión de los proveedores, etc.) que fomentan los bajos costes. Apple contrata y remunera a las personas según sus habilidades para el diseño. Cuando las pautas intelectuales, de comportamientos y de procesos se alinean en torno a la marca de empresa, las expectativas de los clientes pasan a ser la base de la cultura de una organización.
Componente 3: traducir la marca de empresa en marca de liderazgo En último término, para que la cultura penetre en toda la empresa, debe modificar lo que los líderes saben y hacen. Los líderes mandan señales a los empleados sobre qué es importante y cómo deben abordar el trabajo. La marca de liderazgo implica que el conocimiento, las habilidades y los valores de los líderes están definidos por las expectativas de los clientes. En una empresa existe una marca de liderazgo cuando estas expectativas se tra-
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Premisa 1: las capacidades de liderazgo compartidas importan más que las capacidades de liderazgo individuales Numerosos estudios se centran en el individuo como líder y analizan el conocimiento personal y los atributos que debe poseer una persona para ser un buen líder. Las empresas con una marca de liderazgo se centran menos en las cualidades de un individuo concreto y más en las capacidades de liderazgo compartidas dentro de la empresa. Es como la transformación de la marca de producto en marca de empresa. Marriott crea marcas de productos individuales (Residence Inn, Fairfield Inn, etc.), pero a la empresa le preocupa más la reputación del servicio de Marriott, que está presente en todas estas marcas independientes. Las empresas con marca de liderazgo ponen menos énfasis en el gran líder y más en los procesos que dan lugar a un liderazgo efectivo a todos los niveles y de los que va a salir la siguiente generación de líderes. Estos procesos pueden incluir la gestión del rendimiento, la planificación de la sucesión, la asignación de trabajos, la formación y otras oportunidades de desarrollo. El éxito del liderazgo no se mide por lo bien que trabaje un individuo concreto, sino por las reservas de talento. Una empresa calculó el número de personas “plenamente preparadas” que tenía como reservas pa-
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ra sustituir al 1% de los empleados con cargos más altos en la empresa. El cálculo puso de manifiesto la gran cantidad de talento existente en la organización. Otra organización analizó cuántos futuros líderes dentro de la organización estaban detrás de cada líder. Se vio que algunos de ellos eran consumidores de talento: éste se depositaba en su unidad y no salía de ahí. Otros líderes, en cambio, eran productores de talento; podían señalar a otros dentro de la organización, a los que habían ayudado a formarse. A corto plazo, un líder individual que sea fuerte y poderoso puede conseguir resultados, pero, a largo plazo, el liderazgo es más importante. Premisa 2: empiece por fuera, no por dentro A menudo, a la hora de definir a los líderes de éxito y a los líderes sin éxito, las empresas se fijan en lo que ha funcionado dentro de la empresa. Una metodología muy común consiste en identificar a treinta líderes de gran rendimiento y a treinta mediocres (o de bajo rendimiento) y a continuación entrevistarlos y determinar qué conocimiento, habilidades o valores diferencian a ambos grupos. Esta evaluación orientada hacia el interior de la empresa deja de lado a los clientes (y a los inversores o comunidades externas a la organización). Las marcas de empresa no tienen el prestigio que tienen porque gustan a sus empleados, sino porque los clientes las compran. La marca de liderazgo de una empresa puede definirse empezando por la marca global (que identifica aquello por lo que los mejores clientes conocen a la empresa) y, a continuación, transformando esa identidad en un conjunto específico de conocimientos, habilidades y valores que son necesarios para los líderes de la organización. Si se empieza desde fuera, los líderes internos tienen muchas más posibilidades de hacer cosas que sean relevantes para los clientes y para otras partes interesadas de fuera de la organización. Estas dos premisas (líderes y liderazgo, y dentro y fuera) forman la base de lo que hemos denominado “marca de liderazgo”, tal como se refleja en el cuadro 2. Muchos excelentes estudios sobre el liderazgo corresponden a la casilla 1 (“Líderes competentes”) y se centran en la forma en la que un líder individual puede desarrollar mejor su capacidad de liderar tanto demostrando sus cualidades como consiguiendo resultados. Otros estudios han analizado la importancia de que cada líder desarrolle una reputación personal que lo dis-
tinga de los demás (casilla 2, “Líderes famosos”). Estos estudios ponen el acento en cómo los líderes individuales adquieren prominencia con su propia marca y reputación personales. Otros estudios definen muy bien los procesos (como gestión del talento, planificación de la sucesión, etc.) y el desarrollo de la organización necesarios para crear la
Las buenas estrategias que no recogen las expectativas y las acciones del cliente no consiguen generar valor duradero
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siguiente generación de líderes (casilla 3, “Capacidad de liderazgo”). No es que no estemos de acuerdo con estos trabajos, sino que queremos ampliarlos centrándonos en cómo los líderes de todos los niveles de la organización pueden estar dispuestos a convertir las expectativas de los clientes en comportamientos de los empleados y la organización (casilla 4). A esto lo llamamos “marca de liderazgo”. Dicho de otra manera, la marca de liderazgo es la capacidad de los líderes de todos los niveles de tender un puente entre las expectativas de los clientes y los comportamientos de los empleados y la organización. La construcción de cualquier marca lleva su tiempo e incluye dos tipos de elementos principales: los básicos
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CUADRO 2
Premisas de la marca de liderazgo Externos 2 Líderes famosos crar ua mara prsal l lír para qu sa m hér prsa rmbr
4 Marca de liderazgo establr prss sstmas la rgaaó qu fmt la rputaó, l mt las hablas ls lírs ts ls vls para har qu las xptatvas ls lts s vrta mprtamts ls mplas
Líderes
Liderazgo
3 Capacidad de liderazgo cstrur sstmas prss para la gstó l talt ls lírs la próxma graó
1 Líderes competentes Auar a las prsas a sr mptts su apaa para rgr a tras
Internos
y los diferenciadores. Un automóvil BMW, por ejemplo, tiene los elementos básicos de cualquier coche: el chasis, la cadena de transmisión, el sistema de suspensión, etc. También tiene elementos diferenciadores –entre ellos, lo silencioso de su motor y el alto nivel de su servicio de mantenimiento– que denotan una alta calidad. Tanto los elementos básicos como los diferenciadores
deben ser diseñados con esmero, pero los básicos tienen prioridad. Elemento 1: los elementos básicos del liderazgo Como prerrequisito para la construcción de una marca de liderazgo, las empresas deben dominar cinco elementos básicos del liderazgo. Primero, los líderes deben dominar la estrategia; deben tener un punto de vista sobre el futuro y ser capaces de posicionar a la empresa para el éxito continuado con los clientes. Segundo, deben ser capaces de ejecutar, lo que quiere decir que deben ser capaces de
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conseguir resultados, de hacer que el cambio sea una realidad y de construir sistemas organizativos que funcionen. Tercero, deben gestionar el talento del presente, es decir, deben ser capaces de motivar a los profesionales, de comprometerlos y de comunicarse con ellos. Cuarto, deben buscar formas de desarrollar el talento del mañana delegando, planificando y formando a los empleados para el liderazgo futuro. Por último, deben demostrar competencias personales: capacidad de aprender, de actuar con integridad, de ejercer la inteligencia social y emocional, de tomar decisiones atrevidas y de generar confianza (véase el cuadro 3). Las empresas a menudo se centran demasiado en uno de estos elementos básicos a costa de los demás.
capacidad para tomar decisiones con rapidez, gestionar el cambio, generar resultados, trabajar bien en equipo, etc.), pero ocho de ellos pertenecían al terreno de la ejecución. Para que un modelo de desarrollo del liderazgo tenga éxito, deberá incorporar características de los cinco elementos básicos del liderazgo. Un líder individual puede tener una predisposición para algún área concreta –y debería ser muy bueno por lo menos en una–, pero debe demostrar un alto grado de competencia en las cinco áreas. Si los líderes carecen de excelencia en los cinco elementos fundamentales del liderazgo, pueden ser buenos, pero no serán sobresalientes. Una vez que los elementos básicos están cubiertos, las empresas pueden pasar a definir la marca de liderazgo de su organización. Elemento 2: diferenciadores del liderazgo En nuestro trabajo con los principales teóricos del liderazgo, hemos llegado a la conclusión de que los elementos básicos representan entre el 60% y el 70% del liderazgo de éxito. El 30% o 40% restante corresponde a los elementos diferenciadores, es decir, al conocimiento, las habilidades o los valores que los líderes poseen y que hacen que las expectativas de los clientes se conviertan en acciones de los empleados. Para determinar cuáles son esos elementos diferenciadores, es necesario que los clientes a los que se pre-
La marca de liderazgo implica que el conocimiento, las habilidades y los valores de los líderes están definidos por las expectativas de los clientes Una empresa con la que trabajamos determinó doce requisitos que debía reunir un líder de éxito (características como integridad personal, disposición para aprender, coherencia, etc.), pero nueve de esas características pertenecían al terreno de las competencias personales. Otra empresa elaboró una lista de diez requisitos (como CUADRO 3
Elementos básicos del liderazgo Tiempo crar aptal huma
Enfoque ivual
Larg pla
cmpta prsal
Gstr l talt
estratga
orgaaal
ejutr crt pla
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tende llegar, los inversores y otras partes externas se involucren a la hora de definir la marca de empresa y de ayudar a determinar las formas en las que los líderes pueden convertir esa marca en una realidad. En Apple, la marca empresarial en innovación del diseño exige a los líderes de todos los niveles que den muestras de creatividad, conocimientos técnicos y sentido estético. Estos criterios definidos externamente marcan las pautas para la contratación, la promoción, la evaluación y el desarrollo de los líderes. Las empresas que definan el liderazgo desde fuera tendrán más posibilidades de alinear las exigencias externas y las realidades internas. Esto quiere decir que los procesos internos para la creación de líderes van unidos a las expectativas externas. Los clientes pueden participar en las tareas de contratación definiendo los requisitos de los nuevos empleados, recomendando personas que podrían trabajar en la empresa y seleccionando posibles candidatos. Los programas de formación pueden incorporar clientes en su desarrollo, diseño y puesta en práctica. Si los clientes a los que la empresa quiere llegar echaran un vistazo a un formulario de evaluación del rendimiento, verían unos criterios relativos al comportamiento y al rendimiento que reflejan lo que a estos clientes les gustaría ver en la empresa. Las iniciativas de comunicación dentro de la empresa deberían incluir las perspectivas externas de los clientes, y los mensajes externos de relaciones públicas deberían ser coherentes con los mensajes directivos internos. Cuando los procesos para desarrollar a los futuros líderes unen las expectativas externas y las acciones internas de la organización, entonces se consigue crear la marca de liderazgo.
bién es más fácil elegir una empresa si su marca personal de líder está alineada con las marcas de liderazgo y de empresa que exige la estrategia de esa empresa. Cuando nuestra marca personal se alinea con las marcas de liderazgo y de empresa, somos coherentes y tenemos más posibilidades de ser productivos. Nordstrom, cadena estadounidense de tiendas de lujo, es conocida por su excepcional servicio, algo de lo que sus líderes son responsables en la medida en que responden a preguntas, se preocupan por los demás y están comprometidos con la atención al cliente de diferentes maneras. Las personas que no tienen buena disposición para la atención al cliente no encajan en Nordstrom. Un empleado que prefiera la innovación y que desafíe a la autoridad en lo referente a la coherencia y a la actitud de que el cliente siempre tiene razón tampoco va a encajar en Nordstrom. Todos tenemos una marca personal, pero es importante reconocerla y alinearla. Reconocemos nuestra marca personal de liderazgo cuando encontramos un traba-
El éxito del liderazgo no se mide por lo bien que trabaje un individuo concreto, sino por las reservas de talento
Componente 4: traducir la marca de liderazgo de la organización en una auténtica marca personal del líder Todos llevamos asociada una marca personal que nos identifica, seamos conscientes de ello o no. La marca personal de un líder es la reputación que los demás refuerzan y ante la cual reaccionan. Lo bueno de crear deliberadamente una marca personal es el enfoque que se le puede dar: cuando uno sabe con absoluta claridad qué es aquello por lo que quiere ser conocido, es más fácil dejar de lado aquellas tareas y proyectos que no contribuyen en nada a fomentar esa marca y centrarse en las actividades que sí ayudan a construirla. Para el líder tam-
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jo que nos parece fácil, que nos estimula y que nos gusta. Dos personas pueden enfrentarse al mismo trabajo y reaccionar ante él de formas muy diferentes, en función de sus predisposiciones. Por ejemplo, una tarea ambigua y poco estructurada que exige un esfuerzo individual (por ejemplo, llevar a cabo investigación en solitario) puede ser fácil para aquéllos a los que les parezca que es un trabajo estimulante: es un trabajo atractivo e interesante y estas personas disfrutan resolviendo los desafíos que presenta. Para otros, este trabajo es demasiado exigente, agotador y deprimente; prefieren otro tipo de trabajo más estructurado que se lleve a cabo dentro de un equipo. Alinear la marca personal con las marcas de liderazgo y de empresa no consiste sólo en desarrollar las aptitudes del líder. Si no son coherentes con lo que hace falta para conectar a clientes y empleados, esas aptitudes no son las adecuadas. Una marca personal tiene éxito si las aptitudes personales del líder están alineadas con las expectativas de los clientes y las acciones de los empleados. No basta con tener buenas aptitudes; éstas deben estar conectadas con las expectativas de los clientes y los empleados.
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ta visión del liderazgo se centra más en cómo éste fomenta la confianza en el futuro. El liderazgo no consiste sólo en la eficacia individual, sino también en ofrecer valor hoy y en el futuro. Por último, nuestros planteamientos defienden el liderazgo desde el punto de vista empresarial y garantizan la continuidad de las inversiones en los buenos y los malos momentos. En nuestra experiencia, cuando el énfasis está en favorecer el liderazgo de un individuo, las inversiones normalmente suelen estancarse en el momento en el que las condiciones del negocio exigen eficiencia de costes. Si el liderazgo es una capacidad organizativa, la alineación es un asunto legítimo. Pocos dudan de que la alineación es algo bueno. La alineación significa que la estrategia de una organización se puede traducir a la empresa, al liderazgo y a la marca personal. Aquello por lo que se me conoce a mí, como individuo, dentro de la organización, puede unirse a la propia estrategia de la organización. La alineación horizontal quiere decir que la marca hace que las expectativas externas de los clientes, inversores y otras partes interesadas se conviertan en acciones de los empleados. En este sentido, una marca de empresa se convierte en la cultura de una empresa, una marca de liderazgo se convierte en un modelo de competencias centradas en el cliente y una marca personal surge cuando un empleado piensa como si fuera un cliente de la empresa.
La marca personal de un líder es la reputación que los demás refuerzan y ante la cual reaccionan Además, una vez que los líderes han identificado su marca personal, pueden empezar a buscar formas de alinearse con sus organizaciones. Pueden preguntarse a sí mismos: ¿existen puestos, tareas o empresas en las que mi marca personal quizá encaje mejor? y ¿dónde no encajaría? También pueden intentar rodearse de gente que tiene una marca distinta de la suya. Es peligroso que los líderes sean todos exactamente iguales, y un buen líder debe asegurarse de que los futuros líderes cuentan con talentos y habilidades que respondan a las expectativas de los futuros clientes. Las marcas personales de los empleados se alinean con los clientes o inversores externos cuando los empleados piensan y actúan como esos clientes e inversores.
Un nuevo enfoque Cuando se unen los conceptos de liderazgo y marca, se abren nuevas perspectivas sobre cómo liderar. Durante los últimos veinte años, muchos no han tenido ojos más que para las competencias psicológicas que hacen que los líderes individuales sean más eficientes. Esta visión individual de los líderes es necesaria, pero no suficiente. Entender el liderazgo como la capacidad de la organización de vincular las expectativas de los clientes y las acciones de los empleados trae consigo enormes consecuencias. En primer lugar, se pasa de centrarse en la persona a centrarse en el proceso de construcción de la siguiente generación de líderes. En segundo lugar, se pone el acento en el modo en el que los líderes consiguen resultados para sus colaboradores, clientes e inversores. Las partes externas marcan los criterios con los que se juzga a los líderes internos. El valor del liderazgo se crea no sólo dentro de una organización (a partir de los empleados), sino también fuera, a través de clientes, inversores y comunidades. En tercer lugar, es-
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«Alar la mara mprsa, la mara lrag la mara prsal». © Lar t Lar isttut. est artíul ha s publa atrrmt Leader to Leader l títul “Algg Frm, Larshp, a Prsal Bra”. Rfra .o 3458.
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