1.1.1.UT2 La DIP. Project Management 01092014

UNIDAD TEMÁTICA 2

LA DIP. PROJECT MANAGEMENT

MÁSTER UNIVERSITARIO EN GESTIÓN Y DISEÑO

DE PROYECTOS E INSTALACIONES octubre 2014 ASIGNATURA GESTION Y DIRECCION DE PROYECTOS

UNIDAD 2. LA DIP. PROJECT MANAGEMENT

ÍNDICE Página

OBJETIVOS. ................................................................................................................................. 3 INTRODUCCION. ......................................................................................................................... 5 2.1. TEORIA DE SISTEMAS APLICABLE AL PROYECTO. ............................................. 7 2.1.1. CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS. JERARQUIZACION.............................. 8 2.1.2. LA RETROALIMENTACION EN LOS SISTEMAS TECNOLOGICOS................ 9 2.1.3. MORFOLOGIA DE LOS SISTEMAS. ENFOQUE MULTIDISCIPLINAR. ......... 10 2.1.4. LA INGENIERIA DE SISTEMAS. ...................................................................... 10 2.2. EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO. ..................................................................... 13 2.3. TIPOS DE PROYECTOS............................................................................................ 14 2.3.1. CLASIFICACION DE LOS PROYECTOS DE INGENIERIA. ............................ 14 2.3.2. CARACTERISTICAS DE LOS PROYECTOS DE INGENIERIA. ...................... 15 2.3.3. EL PROYECTO INDUSTRIAL Y SUS PRINCIPALES TIPOS. ......................... 16 2.4. LA ORGANIZACIÓN DE LA DIP. .............................................................................. 18 2.4.1. EL PROYECTO Y LA EMPRESA...................................................................... 18 2.4.2. ORGANIZACIÓN Y PROYECTO. ..................................................................... 23 2.4.3. LA INGENIERÍA DEL PROYECTO. .................................................................. 25 2.4.4. SELECCIÓN Y ORGANIZACION DEL EQUIPO DE PROYECTO. .................. 26 2.4.5. DISTRIBUCION DEL TRABAJO. ...................................................................... 27 2.4.6. EL MANUAL DE COORDINACION................................................................... 28 2.4.7. UTILIZACION DE NORMAS Y REGLAMENTOS. ............................................ 29 2.4.8. INFORMACION DE SUMINISTRADORES Y CONTRATISTAS....................... 32 2.5. EL DIRECTOR DEL PROYECTO. ............................................................................. 32 2.5.1. LA FIGURA DEL DIRECTOR DEL PROYECTO. ............................................. 32 2.5.2. FUNCIONES Y ACTIVIDADES. ........................................................................ 33 2.5.3. RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD. .............................................................. 35 2.5.4. TIPOS DE DIRECTORES DE PROYECTO. ..................................................... 36 2.5.5. CARACTERISTICAS DEL DIRECTOR DEL PROYECTO................................ 38 2.6. ALTERNATIVAS PARA LA EJECUCION. ................................................................ 39 2.6.1. LA EJECUCION MATERIAL DEL PROYECTO. ............................................... 39 2.6.2. PRINCIPALES PROTAGONISTAS: PROPIEDAD, PROYECTISTA Y CONTRATISTA............................................................................................................... 39 2.6.3. ALTERNATIVA PROYECTISTA-PROFESIONAL DE LA PROPIEDAD........... 40 2.6.4. ALTERNATIVA PROYECTISTA-CONSULTOR................................................ 41 2.6.5. ALTERNATIVA PROYECTISTA-EMPRESA DE INGENIERIA......................... 42 2.6.6. PROYECTOS “LLAVE EN MANO”.................................................................... 44 2.7. LA OPTIMIZACION DE RECURSOS DEL PROYECTO........................................... 47 2.7.1. CURVA DE COSTES. PENDIENTE DE COSTES............................................ 47 2.7.2. OPTIMIZACION DE TIEMPOS Y COSTES. ..................................................... 49 2.7.3. CURVA DE COSTES TOTALES....................................................................... 50 2.7.4. ASIGNACION DE RECURSOS......................................................................... 51 2.7.5. NIVELACION DE RECURSOS. ........................................................................ 52 RESUMEN................................................................................................................................... 55

MÁSTER EN GESTIÓN Y DISEÑO DE PROYECTOS E INSTALACIONES

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OBJETIVOS.  Disponer de una visión de los proyectos desde el punto de vista de la ingeniería de sistemas.  Conocer cuál es el ciclo de vida de un proyecto de ingeniería  Distinguir los diferentes tipo de proyectos en el campo de la ingeniería, y en particular los proyectos en el sector agroalimentario y sus tipos  Conocer el significado de la Dirección Integrada de Proyectos (DIP) y su organización  Conocer la importancia y funciones del Director del Proyecto (Project Management)  Conocer las diferentes alternativas de ejecución del proyecto respecto de la Dirección elegida  Estudiar algunos métodos de optimización de los recursos del proyecto aplicables en la DIP


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INTRODUCCION.

La Dirección Integrada de Proyectos (DIP) constituye una de las partes de la Teoría General de Proyectos, junto con la Ingeniería de Proyectos. LA Dirección de los proyectos es una actividad que a veces puede llegar a ser extremadamente difícil, conforme se incrementa la complejidad de los proyectos. La aplicación de la teoría de sistemas al trabajo con los proyectos es bastante útil, sobre todo dado el carácter heterogéneo de los conocimientos necesarios para llevarlos a cabo y la necesaria implicación de equipos de trabajo multidisciplinares. La figura del Project Management en los proyectos es de enorme importancia, tanto desde el punto de vista de su formación como de sus habilidades organizativas y de comunicación respecto de las diferentes figuras implicadas en el proyecto: el promotor, el contratista y el propio equipo de colaboradores del Director de proyecto. No obstante, para el promotor son diversas las posibilidades de llevar a cabo la ejecución de su proyecto, existiendo así diversas modalidades de Dirección de proyectos, en función de la procedencia e implicaciones de la Dirección de proyecto en el mismo. En cualquier caso, una de las funciones básicas y más demandadas por parte de cualquier promotor a la hora de elegir la dirección de su proyecto es, junto con la calidad del mismo, la optimización de los recursos que se van a consumir: tiempos, materiales, mano de obra, costes en definitiva.


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2.1.

TEORIA DE SISTEMAS APLICABLE AL PROYECTO.

A la hora de abordar los proyectos en general y en el ámbito de la ingeniería en particular, se ha venido empleando tradicionalmente la teoría de sistemas. La consideración del conjunto del proyecto como un sistema, ayuda a dar solución al problema planteado en torno al mismo, bien se trate del proyecto de un producto industrial (diseño industrial) o de un proyecto de procesos industriales o de otro tipo. La teoría de sistemas conjuga los dos métodos existentes hasta el momento sobre el proceso del conocimiento, en primer lugar el método analítico, basado en los tres pasos siguientes: a)

Separación del sujeto (sistema, circunstancia, etc.) en las partes que lo constituyen.

b)

Estudio del comportamiento independiente de cada una de esas partes.

c)

Ensamblaje de las partes ya estudiadas para la comprensión del conjunto.

Este método había sido el predominante desde el Renacimiento (anteriormente se había utilizado en las culturas clásicas griega y romana) hasta aproximadamente la mitad del Siglo XX, tratándose de un método estructuralista, en tanto que se centra en el estudio de la estructura de los sistemas como compuestos por diversos elementos más simples. El segundo método de estudio de la realidad es el conocido como método de síntesis. Este método trata de comprender las cosas viéndolas como partes de un todo más amplio, y no en términos de su estructura o composición, sino de su cometido o función. Así pues, este enfoque sintético atribuye relaciones más complejas a los diferentes objetos que forman parte de un sistema, definiendo éste como “una serie de objetos con determinada relación entre esos objetos y entre sus propiedades” (A.D. Hall). Mientras que el método analítico clásico suponía una escasa o nula interrelación entre las distintas partes del sistema y un comportamiento lineal de estas partes y por tanto del conjunto, el método propuesto por la teoría de sistemas, que engloba al método sintético, sí que considera una fuerte relación entre las distintas partes que componen el sistema, además de considerar un comportamiento de estas no lineal (sistema de ecuaciones diferenciales), al reconocer relaciones entre las distintas partes entre sí, con el entorno y entre las diferentes propiedades de aquellas. Los sistemas tal como se han descrito en la mencionada teoría, gozan de una serie de propiedades, principalmente las siguientes: 1)

Las características y el comportamiento de cada elemento de un sistema afectan a las características y comportamiento de todo el conjunto.

2)

La manera en que cada elemento del sistema afecta al conjunto depende, al menos, de las características y el comportamiento de otro elemento del conjunto (los elementos son interdependientes).


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GESTION Y DIRECCION DE PROYECTOS

3)

Si se subdividen de cualquier modo los elementos de un sistema, cada subsistema mantendrá las dos propiedades anteriores en relación al sistema (un sistema no puede dividirse en subsistema independientes).

2.1.1. CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS. JERARQUIZACION. La clasificación de los sistemas puede realizarse desde diferentes puntos de vista. Se acepta generalmente una primera clasificación entre sistemas naturales o ecológicos y sistemas artificiales o implementados por el hombre. Dentro de este segundo grupo se acepta también la clasificación entre los sistemas abstractos (filosóficos, sociales, económicos, políticos…) y aquellos mucho más tangibles denominados físicos o mecánicos, dividiéndose estos a su vez entre científicos (fundamentales o de base) y tecnológicos (con más directa aplicación práctica). Por su parte, para establecer una jerarquización, se precisa concretar el punto de vista desde la que se realiza la misma, que no es otro que el propio hombre. Siguiendo este criterio, en 1956 K.E. Boulding estableció una ordenación jerárquica basada en nueve niveles diferentes (Tabla 2.1) NIVEL Estructuras estáticas

Mecanismo de relojería

Mecanismo de control

Sistemas abiertos

DESCRIPSION Y EJEMPLOS Ätomos, moléculas, cristales, estructuras biológicas desde el electrón microscópico hasta el nivel macroscópico Relojes, maquinaria convencional en general, sistemas solares Termostatos, servomecanismos, mecanismos homeostáticos en organismos

TEORIA Y MODELOS Por ej: fórmulas estructurales en química: cristalografía, descripción anatómicas Físicas convencionales, tales como las leyes de la mecánica (Newton y Einstein) y otros Cibernética: retroalimentación y teoría de la información

a)Expansión de la teoría física a sistemas vivos (metabolismo) b)Información almacenada en Llama, células y organismos en el código genético (ADN) general Conexión de a) y b) sin clarificar

Organismos inferiores

Animales

Hombre

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Organismos vivos: incremento de la diferenciación del sistema (llamado “división del trabajo” en el organismo), distinción de la reproducción funcional individual (“vía del germen y soma”) Incremento de la importancia Orígenes de la teoría de del tránsito en la información autómatas (relaciones SR); (evolución de receptores; retroalimentación (fenómenos sistemas nerviosos; reguladores); comportamientos aprendizaje; principios de autónomos (oscilaciones de concienciación) relajación) etc. Simbolismo; pasado y futuro, el Incipiente teoría del simbolismo

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yo y el mundo, autoconcienciación, etc. como consecuencias: comunicación por medio del lenguaje, etc.

Sistemas socio-culturales

Sistemas simbólicos

Estadísticas y leyes dinámicas Poblaciones de organismos en poblaciones; sociología, (humanos incluidos); economía, posiblemente comunidades con símbolos historia asignados (culturas) solo en el Orígenes de una teoría de los hombre. sistemas culturales Algoritmos de los símboloes (por ej.: matemáticas, Lenguaje, lógica, matemáticas, gramática, “reglas de juego” ciencias, arte, moral, etc. tales como en artes visuales, música, etc.)

Tabla 2.1. Tabla de Boulding (1956) de ordenación jerárquica.

De entre todo los sistemas que podamos encontrar en cualquier clasificación como la anterior, el más importante para el caso de los proyectos de ingeniería, son los llamados sistemas tecnológicos, siendo la características fundamental de estos, su carácter multidisciplinar, al ser numerosas las tecnologías empleadas según las distintas ramas de la ingeniería, que pueden verse involucradas en nuestro sistema proyecto. Esto hace que dichos sistemas se consideren complejos, por un lado por la necesidad del tiempo requerido y por el otro por la inversión necesaria. A su vez estos sistemas suelen tener un importante impacto desde el punto de vista medioambiental y también desde el punto de vista social, lo que hace especialmente interesante su correcto planteamiento inicial.

2.1.2. LA RETROALIMENTACION EN LOS SISTEMAS TECNOLOGICOS. Un concepto fundamental en los sistemas tecnológicos es el conocido como retroalimentación (feedback). Este concepto constituye un auténtico método de trabajo para desenvolverse en el desarrollo de proyecto en el ámbito de la ingeniería. El procedimiento feedback consiste básicamente en el enlace o comunicación entre la información de entrada al sistema y la información de salida, de manera que si los resultados obtenidos (salida) es correcta siguiendo los parámetros previstos, no ocurre nada, mientras que si dichos resultados son erróneos y no se ajustan a los previsto, esta información es recogida mediante un receptor que la transmite mediante un elemento de control al proceso de entrada corrigiendo la variable de entrada, repitiéndose este procedimiento hasta que en la salida se obtienen los resultados esperados, o se optimizan éstos. Este procedimiento puede tener una aplicación puramente tecnológica desde el punto de vista de modificación constante de los parámetros o variables con las que actúa cierta máquina o programa, o bien tener una aplicación a nivel proyectual teniendo como resultado la modificación de las hipótesis de partida para la solución de un determinado problema proyecto.


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2.1.3. MORFOLOGIA DE LOS SISTEMAS. ENFOQUE MULTIDISCIPLINAR. Es de gran interés distinguir en la ingeniería de sistemas tres dimensiones diferentes sobre las que debe centrarse la atención del proyectista, y sin cuyo control difícilmente se puede llegar a los resultados deseados. Por un lado debe realizarse un control del tiempo, lo que permitirá que las otras dos dimensiones alcancen o no su fin. En segundo lugar se encuentra la metodología en tanto que el establecimiento de una secuencia lógica de actividades a seguir para alcanzar un resultado exitoso en la resolución de un proyecto. Por último estaría la propia estructura formal del análisis que precisa el proyecto, y que por lo general implicará el conocimiento detallado de las diferentes disciplinas tecnológicas que puedan estar involucradas. En este sentido hay que tener en cuenta que por la propia esencia de los sistemas tecnológicos, esto llevará consigo el conocimiento de diferentes disciplinas resultando por lo tanto complicado de abordar, siendo necesario aplicar un enfoque multidisciplinar que incluya especialistas en las distintas áreas de la tecnología necesarias en cada caso.

2.1.4. LA INGENIERIA DE SISTEMAS. La actividad creativa ha sido tradicionalmente fruto de la intuición genial de los científicos, sabios o investigadores, si bien en los últimos tiempos (a partir del Siglo XX principalmente), se ha convertido esta actividad en algo mucho más reglado y fruto de un trabajo continuado y colaborativo entre grupos de investigadores de diferentes zonas (incluso países) a veces multidisciplinares. La conversión de muchos de los resultados de investigación en algo aplicable y útil para la sociedad, requiere de tiempo, dedicación y recursos materiales (que usualmente precisan dinero), lo cual ha obligado no solo a organizar el esfuerzo creativo sino también a implementar soluciones eficaces para la utilización y aprovechamiento de los resultados en el menor tiempo posible. De esto se encarga la tecnología creativa organizada, que facilita el paso desde la investigación fundamental a la investigación aplicada y los desarrollos básicos. Las labores de investigación por un lado y las de fabricación y funcionamiento o explotación por el otro, son generalmente conocidas, pero no ocurre lo mismo con aquellas otras que sirven de enlace entre las primeras y las últimas, así que la TCO se encarga de estas etapas intermedias de investigación aplicada, diseño básico y proyecto. El adecuado recorrido entre la investigación fundamental y el problema que esa investigación pretende solucionar (la aplicación práctica) constituye la esencia de la Ingeniería de Sistemas, procurando acortar el tiempo entre uno y otro, es decir entre el planteamiento de un problema real y la generación de la solución que lo satisface a partir de esa investigación fundamental. Siguiendo la anterior argumentación, podemos definir la Ingeniería de Sistemas de la siguiente forma: se trata de la metodología que permite planificar, programar y diseñar en situaciones muy complejas, utilizando muchas y distintas disciplinas científicas y tecnológicas, ninguna de las cuales puede tomar en cuenta todos los factores.

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Según A.D. Hall, la ingeniería de sistemas se puede clasificar en cinco etapas a su vez agrupadas en dos: planeación y seguimiento. Así pues (Fig. 2.1): Planeación: 1) Estudio de sistemas 2) Plan exploratorio 3) Plan de desarrollo Seguimiento: 4) Estudios durante el desarrollo 5) Retroalimentación

Fig. 2.1. Interrelación correspondencia entre las distintas fases de la Ingeniera de Sistemas (de Cos Castillo).


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La metodología utilizada en la Ingeniería de Sistemas obtiene su mayor nivel de eficacia cuando ésta se desarrolla dentro de las organizaciones o empresas, necesitando para ello presta una especial atención a los siguientes aspectos: objetivos, organización, medios humanos y disciplinas afines. a) Objetivos: han de estar subordinados a los de la propia empresa u organización, aunque la IS tiene sus propios objetivos generales, entando entre los más habituales los siguientes: -

Formular planes a largo plazo como marco para enlaza entre sí distintos proyectos.

-

Proporcional a la dirección la información necesaria para el control de los planes de desarrollo de la empresa.

-

Distribuir equilibradamente los distintos recursos disponibles entre los distintos planes de desarrollo.

-

Planificar los distintos proyectos dentro de un plan a largo plazo y prever futuras necesidades de la organización a fin de prepararla adecuadamente.

-

Asegurar la tecnología más moderna y tener siempre presentes las nuevas ideas y métodos dentro del campo de actividad de la empresa.

b) Organización: dentro de las empresas se precisa de una adecuada organización de las personas encargadas de aplicar la metodología de la IS. Por lo general, el sistema habitual de funcionamiento departamental de las empresas (secciones, departamento, etc.) no suele ser válido, al necesitarse de mayor flexibilidad en el personal encargado en la IS, por lo que suele ser más práctica la creación de grupos concretos inter-departamentales que además puedan verse incrementados temporalmente en proyectos concretos según tecnología específicas, etc. c) Medios humanos: suele considerarse un perfil concreto al denominado ingeniero de sistemas cuya procedencia suele ser cualquier campo de la ingeniería: -

Razonar con subjetivismos.

objetividad,

excluyendo

apasionamientos

y

-

Imaginación y creatividad.

-

Facilidad para las relaciones humanas.

-

Facilidad de expresión y captación, tanto en forma oral como escrita y gráfica.

d) Disciplinas afines: aunque la IS tiene relación con muchas tecnologías, hay dos disciplinas con las que mantiene mayor afinidad, produciéndose a veces cierta confusión entre ellas, aunque se trata de técnicas distintas aunque complementarias: se trata de la Investigación de Operaciones (funcionamiento de sistemas existentes) y el Diseño Técnico ó Industrial (definición de sistemas y sus componentes).

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2.2.

EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO.

El proyecto es una actividad humana que discurre en el tiempo, dividiéndose tradicionalmente en varias fases o etapas que, a veces, no tienen sus límites perfectamente definidos y por lo tanto presentan solapamientos. Es importante diferenciar entre los proyectos de productos industriales (diseño industrial) y los proyectos de procesos o sistemas de producción de dichos productos, es decir entre el producto y el proyecto de fabricación de dicho producto, en lo referente al ciclo de vida de ambos. Así pues, mientras que el ciclo de vida del producto industrial se estudia desde el punto de vista empresarial, siendo por tanto más largo en el tiempo, pues abarca el periodo de comercialización hasta la retirada de dicho producto y su sustitución por otro nuevo (o modificado), en el caso de los proyectos de fabricación, se considera que su vida concluye con la puesta en servicio del sistema productivo hasta alcanzar la plena producción. En referencia a los proyectos de proceso, éstos suelen tener unas características y un ciclo de vida comunes, con independencia del sector de la actividad al que pertenezcan. La fase I corresponde a los estudios previos para determinar la viabilidad del proyecto y conseguir la aprobación de la inversión necesaria. La fase II se inicia con la definición de los objetivos y el establecimiento de organización, para continuar con la realización de la ingeniería básica y establecimiento del presupuesto y la programación. En ella suele iniciarse contratación de los suministros principales que en muchas ocasiones inciden en camino crítico necesario para cumplir el objetivo del plazo.

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La fase III suele ser la de mayor duración en el tiempo, ya que incluye todo el desarrollo de la ingeniería así como la compra de todos los equipos y materiales, construcción de obras civiles y montaje de las diferentes instalaciones y sistemas. Esta fase termina cuando la ejecución material del proyecto está prácticamente acabada y incondiciones de iniciar el periodo de pruebas. Por último, la fase IV corresponde a las mencionadas pruebas, puesta en marcha de las diferentes instalaciones y del conjunto del sistema, hasta alcanzar los objetivos de la plena producción. Aunque el esquema general de seguimiento del sistema, como hemos dicho anteriormente, suele ser común en todos los proyectos de procesos, es importante tener siempre en cuenta que no hay dos proyectos iguales. En cuanto al solapamiento de las fases, éste es menos probable entre las fases I y II, mayor entre las fases II y III, y bastante habitual entre las fases III y IV, sobre todo en los proyectos de mayor complejidad, que pueden ir desarrollándose de forma escalonada o por fases.


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2.3.

TIPOS DE PROYECTOS.

2.3.1. CLASIFICACION DE LOS PROYECTOS DE INGENIERIA. Para cualquier tipo de proyecto existe una macroestructura relacionada con el proceso con el que se enfrenta su resolución, sin embargo, cada vez los proyectos son más complejos, de mayor tamaño, e incorporan más disciplinas distintas, siendo más exigentes en cuanto a los plazos de ejecución, el mantenimiento de los plazos previstos y la calidad global, siendo por esto que resuelta conveniente establecer una tipología a partir de los rasgos más comunes a partir de la cual poder definir una metodología más concreta. Esto facilita la aplicación de la Ingeniería de Sistemas en tanto que la hace más específica por ejemplo en lo que se refiere a la intervención de distintas disciplinas tecnológicas. Otros aspectos, relacionados con la elaboración de presupuestos y el análisis de la rentabilidad, o de la programación en el tiempo de la ejecución, seguirán siendo por lo general bastante comunes a cualquier tipo de proyecto. Los criterios de clasificación de los proyectos en el pueden ser diversos, así, podemos clasificarlos en función del tamaño de los mismos, los objetivos perseguidos, las diferentes disciplinas que lo integran, o el campo de la ingeniería donde se desarrollan, etc. Con el propósito de obtener una clasificación lo más amplia posible, podemos realizar una clasificación que pone en relación los objetivos que se desean conseguir con los campos de la ingeniería en los que el proyecto se desarrolla, así tenemos: a)

Productos naturales: involucra los campos de la ingeniería agronómica, forestal, minera y oceanográfica.

b)

Infraestructuras y edificaciones: involucra a la ingeniería civil y la construcción.

c)

Productos manufacturados: involucra la ingeniería industrial, mecánica, química, electrónica, automática, aeronáutica y naval.

d)

Servicios y sistemas: involucra a la ingeniería eléctrica, energética, telecomunicaciones e informática.

A simple vista apreciamos que esta clasificación no es completamente estanca, pero puede ser bastante útil para progresar en el estudio de las metodologías de los distintos tipos de proyectos planteados. a) Productos naturales: se trata de proyecto que están muy en contacto con el medio que se va a tratar, que requieren de mucho trabajo de campo y gran soporte documental, pero con escasa interrelación entre los equipos y máquinas necesarios, lo que evita la necesidad de una definición minuciosa de los mismos que condiciones las fases posteriores del trabajo. b) Infraestructuras y edificaciones: está muy relacionada con disciplinas como la topografía, la geotecnia, resistencia de materiales, etc., y exige proyectos muy detallados en cálculos y planos, cuya ejecución es prácticamente independiente en el tiempo con la realización de los documentos que configuran el proyecto, como ocurre con el caso anterior.

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c) Productos manufacturados: exigen unos proyectos muy complejos, con muchas disciplinas implicadas y numerosos equipos, máquinas y aparatos interconectados, que exigen gran atención al detalle y abundantes especificaciones y que pueden agruparse genéricamente como proyectos industriales. En este tipo de proyectos hay que hacer una clara distinción entre los proyectos de productos industriales, que se conocen como diseño industrial, en el que tiene una gran importancia los aspectos relacionados con la creatividad, ya comentados en el tema anterior, y también con la I+D+i, en los que se incluye la realización de prototipos y modelos experimentales o maquetas para ensayar sus definiciones y funcionamiento. Por otro lado tenemos los proyectos dedicados a la fabricación en serie de dichos productos industriales, en condiciones de eficiencia y optimización del proceso de producción, a los que se conoce como proyectos de plantas industriales. Son proyectos de proceso industrial, que en general suelen ser bastante independientes del lugar y la ubicación donde se vayan a implantar, más allá de la repercusión económica que estos aspectos puedan tener sobre el abastecimiento de materias primas, transporte, mano de obra, etc. En ambos casos se trata de proyectos en los que se precisa una minuciosa definición de todos los equipos y maquinaria que integran el sistema de producción. Es importante que no exista demasiada separación temporal entre la fase documental y la ejecución del mismo a los efectos de que los equipos previstos no queden obsoletos en sus prestaciones y tecnología. Así pues, en estos proyectos, la fase documental suele estar solapada con la fase de ejecución del proyecto. d) Servicios y sistemas: se trata de proyectos por lo general con un alto contenido tecnológico. Los sistemas, en estos proyectos, vienen determinados por los componentes seleccionados, que determinan la configuración de los mismos. En este tipo de proyectos, incluso los equipos previstos forman parte de la propia fase documental del proyecto, que se realiza simultáneamente con la fase de ejecución.

2.3.2. CARACTERISTICAS DE LOS PROYECTOS DE INGENIERIA. Con independencia del tipo de proyecto de que se trate, todos los proyectos en el campo de la ingeniería cuentan con ciertas características comunes, siendo las más habituales e importantes las siguientes: complejidad, integralidad y multidisciplinariedad. La complejidad viene determinada principalmente por su variedad, por la multitud de ciencias y tecnologías que están presentes en la vida cotidiana, todas ellas involucradas de alguna manera en muchos de los objetivos en los que puede estar implicado un proyecto, por supuesto en distinta medida e intensidad, según los casos concretos, de manera que para su abordaje resulta muy conveniente su división. Otros factores redundan en este carácter complejo, como es el propio volumen y variabilidad de trabajo que implican, el tamaño de la inversión, el tiempo invertido las responsabilidades contraídas. La integralidad de los proyectos de la ingeniería está relacionada con el completo desarrollo de los procesos previstos desde la concepción de una idea inicial hasta la consecución de los resultados materializados tras la ejecución del proyecto e incluso el mismo cierre de la actividad. La multidisciplinariedad por su parte resulta como consecuencia de las dos anteriores características, siendo imposible afrontar las labores relacionadas con un proyecto sin contar con amplios conocimientos técnicos procedentes de las distintas


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disciplinas que con él puedan estar relacionadas y que obligatoriamente hemos de dominar para alcanzar una satisfactoria solución al problema proyecto planteado. Esta circunstancia trae consigo el que en la actualidad resulte impensable el afrontar determinado tipo de proyectos sin disponer de un adecuado equipo de trabajo multidisciplinar.

2.3.3. EL PROYECTO INDUSTRIAL Y SUS PRINCIPALES TIPOS. Según se ha relacionado en el anterior apartado de clasificación de los proyectos de la ingeniería, podemos considerar los proyectos de plantas industriales como situados en el lugar intermedio entre los que tienen su objetivo en el medio natural, las infraestructuras y edificaciones, que no precisan de un minucioso detalle de los elementos relacionados con la maquinaria y equipos, y el extremo opuesto, representado por los proyectos de servicios y sistemas, en los que a partir de las características de éstos, se desarrolla la documentación que configura el proyecto. Este carácter equidistante de los proyectos industriales se manifiesta también en lo que se refiere a las necesidades de inversión para la misma redacción de los documentos de proyecto técnico, siendo mucho menor en el caso de los proyectos relacionados con los productos naturales y la construcción en general (infraestructuras y edificaciones), y muy relevante en el caso de proyectos de servicios y sistemas. En este sentido, nos sirven también en mejor medida los proyectos industriales como tipología proyectual para establecer una metodología que pueda de alguna manera considerarse general para cualquier tipo de proyecto. Podemos clasificar los proyectos industriales en cuatro grandes grupos: grandes proyectos de inversión, instalaciones y plantas industriales, líneas y unidades de producción y máquinas, equipos y sus elementos. a) Grandes proyectos de inversión: Se trata más bien de planes ambiciosos que tienen alta repercusión a nivel económico, social y a veces político, en grandes zonas del territorio (a nivel comarcal, regional o incluso nacional, etc.), en los que inicialmente se priorizan aspectos de tipo económico de los que depende su ejecución. Estos planes se dividirán luego en proyectos y sub-proyectos que habrán de estar todos enlazados y coordinados, y para los que posiblemente se prevean determinados servicios comunes, etc. b) Instalaciones y plantas industriales: Como concreción de los grandes proyectos de inversión industrial surge la necesidad de realizar distintos tipos de plantas e instalaciones, cuya ejecución constituye un proyecto integral en todas sus fases y aspectos. La realización de estos proyectos configura el capítulo más amplio e importante dentro del campo de la ingeniería industrial. Dentro de su ámbito pueden señalarse como típicos, aunque sin ningún carácter limitativo, los sectores, instalaciones y plantas siguientes: - Industria electrónica - Industria de transformación - Plantas de proceso:

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Refinerías Petroquímica Fertilizantes Química inorgánica - Industrias de la alimentación - Farmacia - Pasta, papel y cartón - Cemento - Centrales eléctricas: Hidráulicas Térmicas Nucleares - Siderurgia y metalurgia - Industria aeronáutica y espacial - Industria naval C) Líneas y unidades de producción

Las grandes plantas industriales están formadas, habitualmente, por un conjunto de edificios e instalaciones que albergan y soportan numerosas unidades y líneas de producción, cuyo estudio y diseño constituyen de por sí proyectos independientes y que están, en muchos casos, interconectados, originando distintos sistemas de producción. El análisis de todos los componentes de una planta industrial lleva a su descomposición en esas distintas líneas y unidades de producción, cuya síntesis origina distintos sistemas que a su vez se integran e interrelacionan para constituir el conjunto de la planta. d) Máquinas, equipos y sus elementos. Prototipos El último capítulo en el desarrollo de esta tipología del proyecto industrial sería el correspondiente a las máquinas y equipos que configuran cualquier instalación industrial, e incluso el de los elementos que los componen. Todos estos elementos, máquinas y equipos son cada vez más identificados en la literatura sobre sistemas como hardware, para distinguirlos claramente del software, entendido éste en su sentido más amplio de estudios, planificación, organización y gestión, y no en el habitual de simple confección de programas de ordenador. Así se llega a las últimas consecuencias del proyecto, entrando en el terreno propio del diseño de máquinas y aparatos, y con mayor generalidad en el de productos industriales, como se indicó en el apartado anterior. Este tipo de proyecto presenta unas características muy especiales, por prevalecer totalmente los aspectos de diseño y conocimiento de materiales, a desarrollar por pocos elementos muy especializados, sobre los de dirección, organización y coordinación de equipos multidisciplinares, que en este caso son de


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menor importancia, al contrario que en los tipos de proyectos enumerados anteriormente. En este terreno del diseño industrial hay que incluir la práctica totalidad de los productos industriales, en su fase preliminar de prototipo, que precede a su producción masiva y posterior comercialización. Es bien conocido que los productos industriales, desde el gran bien de equipo hasta el mínimo bien de consumo, deben pasar por esa etapa inicial de creación, donde arte y técnica se confunden, antes de su lanzamiento industrial. Esta labor creadora tiene sus propias características y metodología, muy próximas a la inventiva y a la investigación, pero desafortunadamente alejadas del entorno profesional y del quehacer habitual de la mayoría de los profesionales de la ingeniería.

2.4.

LA ORGANIZACIÓN DE LA DIP.

2.4.1. EL PROYECTO Y LA EMPRESA. Ya se ha visto en capítulos anteriores cómo la decisión de aprobar un proyecto, a partir de los estudios previos correspondientes, debe conducir a la definición de sus principales parámetros y la fijación de sus objetivos. A partir de ese momento el proyecto se va a desarrollar en el seno de una organización cuyas características pueden ser muy variadas. Aunque las posibilidades son múltiples, en la práctica la mayor parte de las veces la organización toma la forma de empresa, pública o privada con dos variantes: bien una empresa de nueva creación, originada por el grupo promotor del proyecto y que nace fundamentalmente para su desarrollo, o bien una empresa ya existente y consolidada, que trata de expandir su actividad a través del nuevo proyecto en cuestión. Si se trata de una nueva empresa, los estudios previos le habrán sido encargados, muy probablemente, a una consultora y una vez aprobados éstos y decidido acometer a inversión puede actuarse con gran libertad, sin ningún condicionamiento, y siempre en función de ese primer proyecto que va a ser la esencia y objeto de los primeros años de vida de la empresa. En el caso, más frecuente, de empresas existentes, y según el tamaño y peculiaridades de éstas, el proyecto suele nacer de las ideas de alguna persona o grupo, cuyas actividades y personalidad condicionan grandemente esta primera etapa. En las empresas grandes, las nuevas ideas suelen generarse en sus departamentos de investigación y desarrollo (I+D), nuevos proyectos, desarrollo, etc., ya que los nombres que suelen aplicarse son muy diversos. En estos casos la forma de ejecutar el nuevo trabajo está muy condicionada por la propia estructura, por la organización de la empresa en cuyo seno nace el proyecto. La empresa podrá ser pequeña, mediana o grande; con poco o mucho desarrollo y en consecuencia más o menos habituada a enfrentarse con nuevos proyectos; utilizar pocas técnicas y muy sofisticadas o muchas técnicas distintas y complementarias, con grandes problemas de coordinación, etc. Lógicamente, la mayor parte de las empresas no están diseñadas para acometer nuevos proyectos, sino para desarrollar una serie de actividades que quizás, en días pasados y lejanos, formaron parte de los proyectos con los que la organización se

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inició. La naturaleza de estas actividades será la que fije el tipo de organización de la empresa, y si entre sus trabajos frecuentes se encuentra el desarrollo de nuevos proyectos, este hecho tendrá su reflejo en dicha organización. Las estructuras organizativas que puede adoptar una empresa son múltiples, y en consecuencia, difíciles de clasificar y definir, sin embargo hay tres tipos de estructuras de organización con características muy definidas y que de alguna manera se ven reflejadas en la mayoría de las empresas existentes. Los tres tipos señalado: son: la organización en unidades funcionales, la organización en equipos de proyecto y las organizaciones híbridas, mixtas o en matriz. 2.4.1.1.

Organización en unidades funcionales.

Es la organización más extendida en el sector industrial y en el de servicios, y también la de mayor antigüedad y tradición. La estructura está formada por una serie de unidades funcionales, responsable cada una de ellas de unas determinadas actividades y todas ellas coordinadas y en dependencia de la alta dirección, quien además se vale directamente de los asesoramientos necesarios. A su vez, todas o algunas de estas unidades funcionales están compuestas por divisiones, departamentos, servicios o secciones, que a su vez acometen actividades concretas dentro de las asignadas a cada unidad funcional. Cuando una organización de este tipo tiene que enfrentarse a la realización de un nuevo proyecto, lo suele acometer distribuyendo los trabajos que se van a realizar entre las unidades más adecuadas, y asignando la responsabilidad global, habitualmente, a aquella unidad que tiene una mayor participación en el trabajo. A lo largo del desarrollo del proyecto es posible, y aún frecuente, el que la responsabilidad global se traslade de una unidad a otra, al ser ésta la de mayor importancia en una etapa posterior del proyecto. a) Ventajas de las unidades funcionales - El personal técnico de una misma especialidad está totalmente agrupado en su unidad correspondiente. Se incrementa así su incentivo de conocimiento técnico, y su afán de mejorar la eficacia en su área de trabajo. - Estando los expertos juntos, pueden complementar sus conocimientos y conseguir, en su especialidad, el más alto nivel de desarrollo técnico dentro de la organización. Se necesita menos personal técnico, ya que los esfuerzos en cada área están totalmente centralizados, con lo que se obtiene mejor rendimiento global del trabajo. - Aumenta la flexibilidad en el uso del personal y se aprovechan mejor los medios humanos. - El personal puede trabajar en muchos proyectos diferentes, con el consiguiente enriquecimiento personal. - Existe una gran continuidad en las políticas, procedimientos y organización de las tareas de su especialidad de uno a otro proyecto.


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b) Inconvenientes de las unidades funcionales. - Dificultad de controlar proyectos grandes, ya que su desarrollo está en manos de muchas personas y distintas unidades, a las que resulta difícil exigir resultados, sobre todo cuando, como sucede habitualmente, las tareas propias del nuevo proyecto tienen que compatibilizarse con su trabajo habitual y rutinario. - Es difícil determinar responsabilidades, ya que no hay un responsable único. - La gran división de tareas origina también serias dificultades de coordinación y es más difícil el desarrollo armónico de todo el proyecto. - Dado que la base de esta organización son las actividades técnicas de cada unidad, se propicia una mayor participación y dedicación a los problemas técnicos del proyecto, en detrimento de la coordinación, planificación y control, que en estas organizaciones tienden a considerarse labores administrativas de segundo nivel. - El éxito del nuevo proyecto está siempre subordinado a la carga de trabajo rutinario que desarrolle en ese momento la empresa. Los responsables de las unidades funcionales lucharán antes por alcanzar sus objetivos anuales de producción que por los del nuevo proyecto. - La respuesta de esta organización a las necesidades del proyecto es muy lenta. - En estos casos, la alta dirección tiende más a afianzar la organización que a conseguir los objetivos del nuevo proyecto. - En determinadas situaciones empresariales, pretender desarrollar un nuevo proyecto de esta forma es condenarlo al fracaso.

2.4.1.2.

Organización en equipos de proyecto.

Este tipo de organización tiene un origen muy reciente, y se ha desarrollado más en el sector servicios que en el industrial. En ella se da la máxima importancia la realización de proyectos independientes, y puede ser muy adecuada para empresas en sectores punta como la electrónica, la industria aeroespacial o la industria de defensa que es la que más lo ha utilizado en Estados Unidos. En estas organizaciones y dependiendo de la alta dirección, no existen unidades funcionales, sino equipos de proyecto, cada uno de los cuales tiene que desarrollar unos objetivos concretos e independientes de los demás. Los equipos de proyecto actúan con total libertad e independencia, utilizando los medios puestos a su alcance y en contacto directo con los más altos responsables de la empresa. Cada equipo de proyecto puede estar desarrollando dos o tres trabajos a la vez, siempre que utilicen técnicas semejantes y se encuentren en etapas distintas de su desarrollo. Esta organización ha evolucionado en muchos casos, en función de los productos fabricados, hasta convertirse en una estructura divisional, en la que cada división integrada en la empresa tiene responsabilidad prácticamente total sobre uno o varios de los productos que fabrica, habitualmente integrados en un mismo sector.

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a) Ventajas de los equipos de proyecto - Control directo de todas las actividades del proyecto, con una línea jerárquica clara y definida, única y completa. - Considerable reducción de los problemas de coordinación; todos trabajan en equipo con un objetivo claro y todos son partícipes en su éxito o fracaso. - Responsabilidades claras y centralizadas, con una línea jerárquica de autoridad y con conocimiento directo e inmediato de lo que está pasando. b) Inconvenientes - Multiplicación de funciones, ya que cada proyecto se desarrolla con independencia de los demás. Distintas personas de la organización están trabajando en las mismas actividades, pero para distintos proyectos. - Puede ser difícil encontrar personal que esté dispuesto a integrarse en grupos sin "compañeros" especialistas con los que pueda contrastar opiniones experiencias. - Necesidades adicionales de personal, como consecuencia de esta multiplicación. Cuando este personal es caro y difícil de encontrar, hay un indudable desperdicio de recursos. - Es costosa y puede llegar a ser prohibitiva, si no realiza suficiente número de proyectos y en un tiempo adecuado. - No favorece la formación de equipos técnicos especializados, ya que éstos están distribuidos entre varios proyectos y no hay una centralización de experiencias y de esfuerzos, lo que puede comprometer las capacidades técnicas de la organización a largo plazo. - Esta organización favorece a las personas inclinadas hacia las actividades administrativas del proyecto, ya que son enteramente responsables de sus objetivos, y puede ir en detrimento de los aspectos técnicos del mismo, que sin embargo son la base sobre la que el proyecto se desarrolla. Los especialistas pueden quedar obsoletos en proyectos muy largos. - Los tiempos muertos, siempre existentes a lo largo de las distintas etapas del proyecto, no pueden compensarse con otras actividades productivas, por lo que los costes globales de operación de este sistema son muy altos. El proyecto tiene que cargar con los costes de todo el personal asignado aunque esté parado.

2.4.1.3.

Organización en matriz.

Las dos organizaciones anteriores son estructuras extremas y básicas que definen un amplio abanico de posibilidades intermedias. También, y como es lógico, estas soluciones intermedias presentan características intermedias entre las de las soluciones extremas, y más o menos próximas a cada una de ellas según el grado de participación de las dos estructuras extremas en la solución adoptada.


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La organización más típica entre las mencionadas es la que se denomina híbrida, mixta o en matriz, que trata de recoger las ventajas de ambos extremos, pero que, desgraciadamente, también recoge sus inconvenientes. La organización establece dos grandes áreas, una dedicada a equipos de proyecto y otra correspondiente a las unidades funcionales. Las unidades funcionales realizan todas las actividades técnicas, tanto en las operaciones normales de la empresa, como en los nuevos proyectos. En estos casos, la dirección y gestión de los nuevos proyectos corresponde al equipo de proyecto, quien tendrá a su cargo el desarrollo de uno o varios de éstos. Para cada proyecto, el equipo respectivo recibirá la ayuda de los distintos técnicos que necesite, procedentes de las unidades funcionales, que realizan la parte del trabajo que les haya sido encomendada. De esta forma permanecen agrupados en su unidad funcional y son utilizados más eficazmente en cada proyecto. En esta organización la responsabilidad fundamental del director de proyecto consiste en contestar cuestiones como: ¿qué hay que hacer? (contenido, alcance y calidad global), ¿cuándo hay que hacerlo? (planificación y programación), ¿cuánto va a costar? (presupuesto). El director de cada unidad funcional, a su vez, tendrá la responsabilidad de decidir ¿quién lo va a hacer? (asignación de personal), ¿cómo lo hace? (calidad técnica). Elementos fundamentales para el buen funcionamiento son los coordinadores de cada unidad funcional asignados a cada proyecto. Ellos son los interlocutores habituales de los directores de proyecto y los que transmiten instrucciones e informan de los resultados de los trabajos realizados en sus unidades. Es habitual, cuando la participación de una unidad funcional es importante, que a las órdenes del coordinador existan una serie de responsables de cada uno de los paquetes de trabajo asignados a la unidad. El carácter mixto de esta solución permite una gran flexibilidad en cuanto a la forma de acometer un nuevo proyecto, e incluso en cuanto a modificar la organización del mismo a lo largo de su ejecución. También es cierto que participa de las ventajas e inconvenientes de las dos soluciones más tradicionales, pero si se utiliza con el debido equilibrio, puede sustituirlas ventajosamente. El gran problema de este tipo de estructura es la falta de autoridad directa del director de proyecto sobre los elementos asignados a su proyecto, pertenecientes da unidad funcional. Frente a la clara autoridad jerárquica, relación jefe-subordinado, típica de la organización funcional, el director de proyecto debe utilizar su autoridad real para manejar a las personas adscritas a su proyecto. Esa autoridad la puede ejercer en función de su experiencia y reputación profesional, dotes personales de persuasión y adaptación, amplitud de miras, etc., ya que el uso directo de su autoridad pasa por recurrir a niveles superiores. También hay que reiterar una vez más que así como la organización funcional está orientada hacia la técnica, y la de equipos de proyecto hacia la dirección, coordinación y administración, la organización en matriz participa de ambas orientaciones, dirigidas en sentidos perpendiculares y difíciles de ajustar a las condiciones de cada caso. Aunque la matriz, tal y como se ha definido, es la solución intermedia más típica, existen otras aproximaciones que tratan siempre de resolver lo imposible: combinar las ventajas en cuanto a dirección, coordinación y control del equipo

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de proyecto con las de economía y eficacia técnica, propias de las unidades funcionales. Según el tipo de proyecto y las características de la empresa que lo ejecute, será posible una solución más o menos sesgada hacia una de las dos alternativas básicas. El concepto de organización en matriz fue claramente establecido por D. I. Cleland y W. R. King en su obra Systems Analysis and Project Management, publicada en 1968 y en la que se inspiran los conceptos anteriores. a) Ventajas de la organización en matriz - Separa la gestión y administración del proyecto de sus aspectos más técnicos, con lo que cada uno puede dedicarse, en profundidad y tiempo, a lo que sabe y le gusta. - Los conocimientos técnicos se mantienen, desarrollan y localizan dentro de un mismo grupo de trabajo, que sin embargo puede acudir, en todo o en parte, a colaborar en los proyectos que más le necesiten. - Permite el desarrollo personal de cada individuo de la organización en el sentido que más le guste y corresponda a sus características y peculiaridades personales. - La disponibilidad de personal es efectiva para el equipo de proyecto, ya que siempre tiene a su disposición los especialistas en las distintas disciplinas procedentes de las unidades funcionales. Las necesidades de personal adicional deben ser resueltas por éstos, generalmente con mayor eficacia dado su conocimiento dentro de cada especialidad. b) Inconvenientes - Necesidad de un nivel superior de dirección y supervisión, que coordine las dos áreas con grandes problemas de equilibrio, ya que cuando alguna cuestión llegue a ese nivel será difícil tomar cualquier decisión sin causar detrimento en alguna de las dos partes en litigio. - Necesidad de un sistema de información y comunicaciones eficaz, que facilite la coordinación. Si esto no se resuelve bien, puede hacerse patente la existencia de "dos jefes", y el llevar adelante no las mejores soluciones en relación con los objetivos del proyecto, sino las de aquel que se encuentre más fuerte en la organización o grite más. - Esfuerzo constante por equilibrar los objetivos de coste y plazo con los de calidad técnica. - Esfuerzo continuo para "equilibrar el poder" de cada elemento, funcional o de proyecto, en el trabajo. 2.4.2. ORGANIZACIÓN Y PROYECTO.


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Como se decía al comienzo de este capítulo, en la mayoría de los casos el proyecto nace y se desarrolla en una empresa existente, cuya estructura aparecerá más o menos claramente identificada con alguna de las organizaciones expuestas. Así el primer gran condicionante del proyecto va a ser la propia estructura organizativa que lo genera. Posteriormente las propias características del proyecto, su importancia para el desarrollo de la empresa y el propio momento empresarial marcarán definitivamente forma de acometerlo. En el caso de empresas de nueva creación, su estructura debería decidirse en función de sus objetivos y de la actividad futura que pretenda desarrollar. La Tabla 2., que recoge los principales factores que inciden en la selección de la estructura de la organización de una empresa, puede ayudar en esta decisión, y así vemos que una compañía que vaya a ejecutar muchos proyectos pequeños, con poca tecnología, debería organizarse funcionalmente, mientras que la que piensa desarrollar un gran proyecto, de larga duración, debería elegir una estructura en equipos de proyecto. Los trabajos de mucha tecnología y tamaño medio, industria farmacéutica por ejemplo, se orientarían, en cambio, a las organizaciones en matriz.

FACTORES

Incertidumbre Tecnología Complejidad Duración Tamaño Importancia Cliente Independencia dentro del proyecto Importancia del plazo Diferenciación

FUNCIONAL

MATRIClAL

EQUIPOS

Baja

Alta

Nueva

Normal Baja Corta Pequeño Baja Varios Baja Baja

Complicada Media Normal Medio Media Pocos Normal Normal

Nueva Alta Larga Grande Alta Uno Alta Alta

Baja

Alta

Media

Tabla 2.1.- Factores que inciden en lo selección de lo estructura de lo organización

La Fig. 2.2 fue establecida por R. Youker en 1977 y es un modelo típico en cuanto a la integración del personal en la organización del proyecto, ayudando a una mejor comprensión de los tres tipos de estructuras organizativas estudiadas y señalando cómo se puede distribuir, en cada caso, el personal perteneciente a unidades funcionales y al equipo de proyecto, a la vez que refleja el aumento paulatino de personal dedicado íntegramente al proyecto, que llega a ser total en el equipo de proyecto.

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Figura 2.2.- Estructura de organización y asignación de personal

2.4.3. LA INGENIERÍA DEL PROYECTO. En capítulos anteriores se ha mencionado repetidamente la necesidad de contar con una eficaz dirección del proyecto, que asuma las funciones de planificación, organización, coordinación y control; funciones que se han de desarrollar en un entorno fundamentalmente técnico. El proyecto industrial, sea cual sea su tamaño, se apoya en unas tecnologías que son las que le dan vida y razón de ser; y esas tecnologías no sólo deben conocerse y dominarse, sino que deben ser utilizadas en forma armónica y organizada para conseguir un buen proyecto, realista y equilibrado. Entre las distintas fases que configuran la Teoría General del Proyecto, las de mayor contenido tecnológico son las que constituyen la ingeniería básica y la ingeniería de desarrollo, y son estas fases las que habitualmente se consideran como ingeniería del proyecto, de contenido eminentemente técnico, mientras que la dirección del proyecto asume unas funciones fundamentalmente de gestión, que lógicamente incluye también la dirección de todos los aspectos técnicos. Cualquiera que sea la alternativa elegida para realizar el proyecto, y especialmente en el caso de utilizar una empresa de ingeniería, una vez concluida la negociación de la oferta y establecido el contrato correspondiente, hay que acometer de lleno las fases de ingeniería básica y de desarrollo. Todas las actuaciones anteriores han sido importantes y necesarias para llegar a esta situación, pero es ahora cuando empieza a tomar cuerpo esa realidad física que es el proyecto. La propiedad, de acuerdo con sus necesidades e intereses, utiliza sus propios servicios de ingeniería o busca una colaboración exterior, habitualmente la de una empresa de ingeniería. Los servicios encargados podrán ser muy variados en su calificación y alcance. En el caso de proyectos complejos y multidisciplinares, los servicios serán lógicamente muy completos, a fin de que la propiedad no tenga necesidad de dedicar mucho personal propio para su dirección y control.


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2.4.4. SELECCIÓN Y ORGANIZACION DEL EQUIPO DE PROYECTO. Con las anteriores hipótesis es el momento de establecer cuál va a ser el equipo humano que va a ejecutar el proyecto, y esto tanto desde el punto de vista de la propiedad como de la empresa de ingeniería. a) El equipo de la propiedad Éste dependerá, en primer lugar, del tipo de organización que tenga la empresa propietaria, así como de tamaño del proyecto y de su importancia para la propia empresa. En este momento ya existen unos estudios previos, un alcance definido y una oferta de ingeniería, aceptada y transformada en contrato, que define el reparto de trabajos y responsabilidades entre la propiedad y la empresa de ingeniería. Todas las fases anteriores han exigido un cierto personal, una determinada dedicación, que facilitan que en la mayoría de las ocasiones al llegar a este punto la propiedad tenga un incipiente equipo de proyecto ya formado. La mayor parte de las veces, este equipo está formado por: - Director de proyecto. - Ingeniero/s de proyecto. A la hora de iniciar la ingeniería de desarrollo, es frecuente que este equipo se incremente con: - Coordinador de compras. - Coordinador administrativo. También en este momento suelen nombrarse uno o varios ingenieros residentes, que como su calificativo indica, suelen estar físicamente en las oficinas de la empresa de ingeniería, y posteriormente en campo, ejerciendo funciones de enlace, supervisión y control, más o menos exigentes, según el tipo de contrato establecido. Aunque el responsable directo de la propiedad sea su director de proyecto, el ingeniero residente es el interlocutor diario y más visible con la empresa de ingeniería, aunque sus funciones pueden ser exclusivamente de información y comunicación, sin ningún grado de ejecutividad. Según el tamaño del proyecto esta función puede ser asumida también por el ingeniero de proyecto, aunque lo habitual es que éste atienda preferentemente todo lo relacionado con los aspectos técnicos. b) El equipo de la empresa de ingeniería Con independencia de que la empresa de ingeniería haya intervenido o no en los estudios previos, su participación ha sido muy activa durante la elaboración, presentación y negociación de su oferta y la posterior negociación del contrato. También, y cualquiera que sea la organización de la empresa de ingeniería, han existido unas personas que han generado su oferta y que hasta ese momento son las que mayor conocimiento tienen del proyecto. La primera y más grave decisión es el nombramiento del director de proyecto. Si ha existido un director de oferta que está disponible y puede convertirse en director de proyecto, esta solución es la más rápida y aconsejable.

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Del equipo inicial que participó en la oferta, el personal comercial de ventas, el de asesoría jurídica y el de estimaciones no tendrán participación directa en el proyecto, aunque siempre podrá colaborar en relación con los criterios que presidieron la ejecución de la oferta y su posterior transformación en contrato. Sin embargo y dentro de lo posible, tanto el personal de procesos y de compras como el de los departamentos técnicos que ya conocen el tema, sí será conveniente que participen en el proyecto. Será necesario tener en cuenta la propia organización de la empresa de ingeniería, pero en cualquier caso el equipo de proyecto responderá a una estructura determinada, acorde con el propio proyecto, y de acuerdo con las necesidades de la propiedad establecidas en el contrato. Si la empresa de ingeniería está organizada en proyectos, los problemas serán mínimos. Bastará seleccionar, dentro del personal disponible, el más adecuado a este caso concreto. Si funcionara en matriz, habrá que hacer lo mismo para el equipo de dirección, a la vez que los jefes de unidades funcionales toman contacto con el proyecto y asignan su propio personal. En este caso, el personal asignado es orientativo, ya que según las necesidades de cada unidad su jefe puede introducir los cambios que considere convenientes. En el caso de organizaciones totalmente funcionales el problema es mayor, pero serán también los responsables de todas y cada una de las unidades los que tomarán contacto con el proyecto y harán las oportunas asignaciones dentro de cada unidad. En cualquier caso, se establecerá un organigrama del proyecto, de carácter funcional, en el que según los tipos de organización cada función la desarrollarán personas concretas o unidades funcionales. 2.4.5. DISTRIBUCION DEL TRABAJO. Lógicamente el trabajo del proyecto, tanto en las oficinas de la propiedad como en las de la empresa de ingeniería, se distribuirá de acuerdo con las funciones que han de realizarse y que a su vez se asignan a distintas personas o unidades funcionales. El director de proyecto, máximo responsable en cualquier caso, es el principal encargado de esta distribución, que no es tan automática como pudiera parecer. La ejecución de un proyecto es, en cada caso, una nueva experiencia, un auténtico "traje a medida". Por mucho que se sistematice, que se establezcan procedimientos y normas, las necesidades del proyecto y del cliente exigen un trato totalmente específico y diferente de uno a otro caso. El tamaño del proyecto fijará el número de ingenieros de proyecto, y la asignación de áreas, unidades o paquetes de trabajo a cada uno de ellos. El origen del proceso y su forma de contratación también inciden directamente en este punto. Si el proceso es propiedad del cliente, a través de su ingeniero de proyecto se recibirá, por parte del departamento de procesos de la ingeniería, la información necesaria; y si la información es completa la labor del departamento de procesos será mínima, pasando rápidamente y a través de los ingenieros de proyecto, a los distintos departamentos técnicos para elaborar la ingeniería básica.


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Si el proceso es de la ingeniería, tampoco hay especiales problemas, ya que el departamento de procesos hará llegar la información necesaria a todos los departamentos afectados. La cuestión es más complicada cuando el proceso pertenece a un tercero y es adquirido bien por la propiedad, bien directamente por la empresa de ingeniería para ser transferido posteriormente a aquella. Aquí entra un nuevo elemento que es el suministrador de proceso, y que constituye una variable más que hay que incluir en la organización del proyecto. El proceso suele suministrarse en forma de "paquete" con información completa. Sin embargo es muy frecuente que un ingeniero del suministrador permanezca algún tiempo con la empresa de ingeniería para ayudar a interpretar la información y actuar de puente con su empresa, en caso de dudas y/o modificaciones. Durante este período el departamento de procesos de la empresa de ingeniería permanece en constante actividad, facilitando información al resto de los departamentos técnicos. El ingeniero residente del suministrador del proceso vuelve a aparecer durante la fase de puesta en servicio, a fin de asesorar en todo lo referente al buen funcionamiento y operación del proceso. En cualquier caso, toda la ingeniería básica, desde los datos de partida hasta su aprobación final por el cliente, es desarrollada por los distintos departamentos técnicos, bajo la coordinación y supervisión de los ingenieros de proyecto. En esta primera fase de ingeniería básica intervienen también las unidades de compras, estimaciones, programación y control de costes. El director de proyecto debe asignar tareas y objetivos concretos a todas estas unidades, tanto para la fase de ingeniería básica como para la de ingeniería de desarrollo y todas las etapas que ésta incluye. La fijación del sistema de programación y su control, tanto como el de los costes, es también tarea prioritaria del director de proyecto. En este momento, y aunque ya exista un contrato para los servicios de supervisión de construcción y montaje, no suele abordarse este tema con profundidad. Finalizada la ingeniería básica y realizada la ingeniería de detalle de la infraestructura, es habitualmente el momento de pensar seriamente en la organización de la construcción. 2.4.6. EL MANUAL DE COORDINACION. De todo lo anteriormente expuesto se llega a la conclusión de que de proyecto, por parte de la empresa de ingeniería, va a mantener a lo largo del mismo una serie de relaciones frecuentes, exteriores a la propia empresa de ingeniería, con la propiedad, el suministrador del proceso (si existe), los organismos oficiales (nacionales, regionales o locales) y los distintos suministradores y contratistas. Por otro lado, hay una serie de relaciones internas, que aunque ordinariamente están reguladas en las empresas de ingeniería, que habrá que adaptar, con las modificaciones pertinentes, a las peculiaridades del proyecto y/o del cliente. Estas relaciones, externas e internas, no afectan únicamente al director de proyecto, sino a todo el personal que interviene en el mismo. De esta doble relación, interna, nace la necesidad de un manual de coordinación del proyecto. La finalidad del manual de coordinación será regular de la forma más clara y precisa posible las relaciones, externas e internas, del equipo de proyecto,

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estableciendo la organización del proyecto, los métodos de trabajo, los circuitos de comunicación e información y los procedimientos de control. En su vertiente externa, el manual de coordinación regula, de acuerdo con la propiedad y eventualmente con el suministrador del proceso, aquellos mecanismos de tipo práctico que no aparecen recogidos en el contrato más que de forma general. Lógicamente cualquier aspecto que incluya el manual de coordinación debe estar recogido y acordado en el contrato, ya que lo único que hace el manual es desarrollar esos acuerdos con criterios funcionales y de fácil aplicación. Desde el punto de vista interno, el manual de coordinación permite conocer todos los participantes en el proyecto, cuál es su papel específico en su relación, y cuáles son las líneas maestras de éste. De alguna manera, el manual de coordinación refleja lo que se espera de cada miembro de la empresa de ingeniería que participa en el trabajo. La redacción del manual de coordinación al comienzo del proyecto obliga a estudiar a fondo su organización, a planificarla adecuadamente y a establecer mecanismos de control. Toda esta labor es sumamente fructífera, pues permite avanzar después mucho más rápidamente, sin discusiones estériles sobre responsabilidades, comunicaciones, aprobaciones, etc. El título de manual de coordinación no es gratuito, ya que lo que persigue fundamentalmente es adoptar una fórmula de coordinación que sea aceptada y compartida por todos los participantes a fin de simplificar todas las fases posteriores de la ejecución. La redacción del manual de coordinación es tarea fundamental del proyecto y sus colaboradores más próximos, el o los ingenieros de proyecto, con las aportaciones que sean necesarias. El manual de coordinación debe ser aprobado por la propiedad y el suministrador de proceso, en la parte que les atañe, y por los responsables de las unidades funcionales de la empresa de ingeniería que van a participar. El objeto de esta aprobación es, claramente, evitar posteriores discusiones. Quizás sea necesario discutir las fórmulas mejores de realizar ese trabajo, pero es preferible hacerlo al principio y de una vez por todas, a fin de eliminar problemas posteriores. A veces se redactan dos manuales de coordinación, uno externo y otro interno, éste para uso exclusivo de los miembros de la empresa de ingeniería. El índice del manual de coordinación, además de presentar claramente su estructura, permite tener una idea más clara de su alcance y significado real. 2.4.7. UTILIZACION DE NORMAS Y REGLAMENTOS. El trabajo del equipo de proyecto ha de realizarse, en primer lugar, basándose en los conocimientos y experiencia de los miembros que lo integran. Así como los conocimientos son fruto de su formación básica y de la adquirida durante la vida profesional, la experiencia es fruto directo de esta última y tiene, entre otros, dos componentes fundamentales para el proyectista, ambos basados en el uso de la información: - Conocimiento y manejo de normas y reglamentos.


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- Conocimiento del mercado de suministradores y contratistas. El conocimiento y fluidez en el manejo de toda esta información permite conseguir proyectos mucho más realistas y económicos que las meras divagaciones técnicas. Como ya se ha señalado, este conocimiento es fruto de la experiencia, pero se van a tratar de marcar unas líneas maestras que faciliten su más rápida adquisición. Ciñéndose en primer lugar a normas y reglamentos, hay que hacer una primera distinción entre lo que son las normas internas del proyecto, tanto procedentes de la propiedad como de la propia empresa de ingeniería, de aquellas otras sancionadas por la práctica nacional e internacional, e incluso exigidas por la legislación vigente. Las normas internas, que son de uso habitual en la mayoría de las empresas de ingeniería y de muchos de sus clientes habituales, permiten acelerar trabajos y establecer procedimientos repetitivos, que si bien restan originalidad al proyecto, proporcionan rapidez y seguridad en los cálculos y diseños. Cuanto más especializada sea la empresa de ingeniería, más fácil será normalizar sus productos, abaratando sus costes y ofreciendo una calidad constante. En cuanto al otro tipo de normas, es necesario hacer una serie de precisiones. Con frecuencia se habla de normas, standards, códigos, especificaciones, etc., confundiendo conceptos básicamente distintos, aunque su uso habitual les dé cierto carácter de sinónimos. Norma es la traducción literal del anglicismo standard. Código es una colección de normas, mientras que determinados documentos denominados normas, como las ASTM americanas, no son en realidad normas sino especificaciones técnicas de materiales. Por otro lado, en España es frecuente y obligado el uso de reglamentos, que pueden considerarse como códigos, dedicados a determinados temas, y que recopilan una serie de normas que, habitualmente, son exigibles por la legislación vigente. Para acabar de complicar la cuestión hay que añadir que todas estas expresiones se pueden referir a los materiales; a su manipulación para construir máquinas, equipos y obras; a las pruebas de las construcciones resultantes y a su buen uso y mantenimiento. Todo lo anterior hace difícil cualquier intento de clasificación profunda y por ello, desde el punto de vista práctico, pueden hacerse dos grandes grupos: a) El de aquellas normas, códigos y reglamentos que son exigibles por la legislación vigente y cuyo uso es, en consecuencia, obligatorio. b) El de aquellas normas y códigos sancionados por la práctica, nacional e internacional, cuyo uso es exigido por muchos clientes o cuya utilización es unánimemente aceptada. Atendiendo a esta clasificación tan poco ortodoxa, se deben incluir en el primer grupo un sinfín de disposiciones oficiales que bajo el nombre de reglamentos, ordenanzas, normas técnicas reglamentarias, instrucciones, normas tecnológicas, pliegos de condiciones, normas básicas, etc., han sido publicadas por numerosos organismos oficiales y especialmente por el Ministerio de Industria y Energía, por

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el Ministerio de Obras Públicas (ahora denominado Fomento), o por el de Agricultura, Agua y Medio Ambiente, principalmente. Aquí cabe recordar que Comunidades Autónomas y Ayuntamientos, así como organismos específicos (puertos, confederaciones hidrográficas, etc.), tienen también sus propias normas y ordenanzas. El segundo gran grupo es más susceptible de estudio y división. En primer lugar debemos mencionar, a pesar de su escaso uso, las normas UNE, oficiales en España y establecidas por AENOR (Asociación Española de Normalización). Son una adaptación de las normas DIN y su uso es muy limitado. En determinados sectores industriales, como es el de las instalaciones de proceso, las normas utilizadas no sólo en España sino internacionalmente son las americanas. Entre ellas están: * ASTM (American Society for Testing and Materials), que se refieren fundamentalmente a calidad de materiales y que son más una especificación que una norma. * ASME (American Society of Mechanical Engineers). Se refieren a la construcción de equipos mecánicos y fijan las características de su fabricación como las condiciones de pruebas y recepción. * API (American Petroleum Institute). Hacen referencia a la industria del petróleo. Muy utilizadas en el cálculo de tuberías de gran diámetro y de tanques de almacenamiento. * ASA (American Standards Association). Normas de calidad de construcciones mecánicas simples como tuberías y sus accesorios. * NFPA (National Fire Protection Association). Normas referentes a la protección contra el fuego de materiales y construcciones. * NEMA (National Electric Manufacturers Association). Código que normaliza equipos y materiales eléctricos y electrónicos. * ANSI (American National Standards Institute). * MSS (Manufacturers Standardization Society of the Valve and Fittings Industry). Frente a estas normas americanas existe una amplia colección de normas europeas cuya principal característica es que son más el resultado de estudios científicos profundos que de experiencias y ensayos repetidos, que es lo que caracteriza a las americanas. Este componente práctico y experimental hace que las normas americanas sean, en general, más exigentes que las europeas. Entre las normas europeas más utilizadas cabe distinguir: * BS (British Standards Institute). Amplias y menos exigentes que las americanas. * AFNOR (Francia). Con poco contenido propio y mucha adaptación de terceros.


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* DIN Y MERKBLATT (Alemania). Muy extensas, pero poco aplicables en algunos sectores como las industrias de proceso. Anticuadas en muchos campos, aunque con un gran contenido científico. * UNI (Italia). * SIS (Suecia). Finalmente hay que destacar los intentos, cada vez mayores, de potenciar auténticas normas internacionalmente aceptadas y reconocidas como es el caso de las normas ISO (Internacional Standards Organization) que tratan de aunar las normas europeas, especialmente las DIN, con las americanas. Actualmente y dentro de los países integrados en la Unión Europea, existe una política muy clara y decidida de potenciar estas normas ISO.

2.4.8. INFORMACION DE SUMINISTRADORES Y CONTRATISTAS. El segundo aspecto importante de la experiencia requerida para proyectar adecuadamente es el uso adecuado de la información procedente de suministradores, fabricantes y contratistas. Cualquier proyecto realista, que tenga exigencias normales de precio y plazo debe utilizar los equipos y materiales disponibles en el mercado. El conocimiento de estos equipos y materiales por parte del proyectista es imprescindible para una selección adecuada. El contacto con los posibles suministradores y el manejo y uso de sus catálogos, cada vez más completos y tecnificados, ayuda a seleccionar en cada momento la solución más adecuada.

El contacto personal con fabricantes y vendedores es imprescindible par el proyectista. En muchos casos la solución ideal no se encuentra en catálogos, y un intercambio personal y directo de puntos de vista puede aportar posibilidades de modificación y/o adaptación de los equipos normales a necesidades específicas. El correcto suministro de planos de detalle durante la ingeniería de desarrollo y de los libros de operación y mantenimiento es también del mayor interés y uno de los puntos de mayor dificultad en el trato diario con suministradores y fabricantes. El conocimiento de contratistas, montadores e instaladores capaces de construir y montar en plazo y coste las instalaciones proyectadas, es también básico. Su experiencia anterior en temas similares, la posibilidad de discutir cisternas y métodos de construcción y montaje, es muy importante y permite eliminar riesgos innecesarios, siempre y cuando se mantenga el necesario diálogo.

2.5.

EL DIRECTOR DEL PROYECTO.

2.5.1. LA FIGURA DEL DIRECTOR DEL PROYECTO. La función de dirección de proyectos, tal y como se ha descrito en el capítulo anterior, tiene su razón de ser tanto por la complejidad de las organizaciones actuales

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como por la propia complejidad y tamaño de muchos de los proyectos que frecuentemente se acometen. Esta función suele encomendarse a una persona, a un individuo, que según las características de la organización a que pertenezca, ha recibido denominaciones distintas como son líder del proyecto, presidente del comité del proyecto, coordinador del proyecto, administrador del proyecto y más habitualmente director de proyecto, que es la que se ha impuesto definitivamente. El director de proyecto puede definirse como "la persona que ha de integrar los esfuerzos internos, y de fuera de la organización, para dirigirlos hacia la realización, con éxito, del proyecto". Su responsabilidad fundamental es muy clara, con independencia del sector a que pertenezca el proyecto y a la propia naturaleza de la empresa que lo desarrolle: crear un producto final, completando con éxito el proyecto. El director de proyecto debe operar a través de las distintas unidades de la organización, dedicando toda su atención a los objetivos del proyecto. El flujo vertical de autoridad y responsabilidad, característico de la organización en unidades funcionales, no concede su real importancia a la interrelación e integración de actividades necesarias para el conjunto. La estructura de la dirección de proyecto se superpone a la organización funcional, y el director de proyecto cruza en horizontal y diagonal las líneas funcionales, ejerciendo una especie de jerarquía horizontal a fin de conseguir sus objetivos. El director de proyecto establece un entramado, una malla de relaciones, para todos los elementos involucrados en el proyecto, que supera y desborda los conceptos tradicionales de línea y staff. Se convierte así en un centro coordinador para todo lo referente a su proyecto y durante toda la vida de éste. Sin embargo, una de las características fundamentales de esta superestructura es su naturaleza finita, frente a la tendencia a la continuidad de las organizaciones funcionales. El reconocimiento de la necesidad de una dirección de proyectos y de la figura del director de proyecto, viene seguido inmediatamente de la transformación de las organizaciones funcionales en matriciales, y en algunos campos específicos, en organizaciones exclusivamente orientadas hacia el proyecto (electrónica, informática, industrias de defensa, etc.). Aunque el director de proyecto, por antonomasia, sea el de la organización que genera, que crea el proyecto y que habitualmente será su futuro usuario, las organizaciones exteriores que eventualmente participen en el proyecto contarán, en muchos casos, con sus propios directores de proyecto, responsables del área específica que abarque su contrato y siempre dentro del marco superior del proyecto. El director de proyecto, con independencia de su situación en el organigrama y desde el momento que es designado como tal, se convierte en el eje, en el centro del proyecto, y pasa al primer plano de todas las relaciones, tanto interiores como exteriores, de la organización en relación con ese proyecto.

2.5.2. FUNCIONES Y ACTIVIDADES. La consecución del objetivo básico del director de proyecto, "crear un producto final", o como se ha dicho en la definición de proyecto industrial, "una realidad industrial en funcionamiento", definición equivalente aunque más dinámica, exige asignarle unas funciones y actividades adecuadas a tal fin.


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El director de proyecto, en cuanto director, tendrá las funciones propias de toda dirección y en cuanto a que la organización que dirige es un proyecto, desarrollará sus funciones a través de las actividades necesarias para ejecutar con éxito el proyecto asignado. Funciones primordiales en las tareas del director de proyecto serán las de: planificación, organización, coordinación, control y motivación. Todas ellas dentro de un entorno eminentemente técnico. La planificación afecta tanto a los objetivos y estrategias del proyecto como a los recursos necesarios para su desarrollo, y aparece claramente enmarcada en el área de las decisiones. Organización, coordinación y control son funciones propias del desarrollo del proyecto, y de la puesta en ejecución de las decisiones tomadas en virtud de la planificación anterior. Pertenecen al área ejecutiva. Finalmente, la motivación es más que una función, es casi un estado de ánimo encaminado a crear equipo, conciencia de grupo, voluntad de éxito, entre todas las personas que intervienen en el proyecto. La realización de estas funciones exige el desarrollo de distintas actividades, unas internas, en el seno de la propia organización, y otras en el exterior. a) Actividades internas - Definición, clara y precisa, del alcance de los trabajos que se van a realizar. - División del trabajo y clara asignación a las distintas unidades de la organización y a las organizaciones exteriores, prestando la debida atención a los compromisos contractuales. - Fijación clara de los objetivos a cada grupo de trabajo, que deben conocer lo más exactamente posible qué se espera de ellos. - Programación general de trabajos y recursos, como base de una programación detallada (equilibrio tiempo-costes-recursos) y apoyo del sistema de control. - Establecimiento de un sistema de información y comunicación que permita controlar plazos, costes y calidad. - Decisión y aplicación de acciones correctoras, en tiempo útil y dentro de la autoridad concedida, que permitan un control efectivo del proyecto. b) Actividades externas - Representar a su organización en las relaciones con otras organizaciones que colaboran en el proyecto (contratistas, suministradores, suministradores de tecnología, empresas de ingeniería, etc.). - Representar a su organización ante los organismos públicos en todo lo referente al proyecto (autorizaciones, permisos, licencias, etc.).

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2.5.3. RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD. La principal obligación y, en consecuencia, la primera responsabilidad del director de proyecto es, como ya se ha dicho, finalizarlo con éxito. Esta responsabilidad puede parecer un tanto vaga y sobre todo difícil de evaluar. A fin de materializarla se ha de recordar e insistir en los objetivos del proyecto. Para la alta dirección de cualquier organización, finalizar con éxito el proyecto significa alcanzar los objetivos de coste, plazo de ejecución y calidad, debidamente armonizados. Desde el punto de vista práctico pueden existir otras responsabilidades del director de proyecto, de índole legal y nacidas del ordenamiento jurídico vigente, por el hecho de ser ingeniero autor del proyecto o director facultativo de las obras, posibles repercusiones civiles, fiscales e incluso penales en determinados casos. Aceptar estas responsabilidades lleva aparejado disponer de la autoridad necesaria para hacer frente a ellas. Esta autoridad suele recibirla el director de proyecto por delegación y si no supera unos mínimos, que sean compatibles con sus funciones y estén en consonancia con las responsabilidades anteriores, no puede hablarse de auténtica dirección de proyectos. La autoridad mínima de que debe disponer un director de proyecto alcanzará los siguientes aspectos: 1.- Dirigir, planificar y controlar el proyecto, dentro del presupuesto y los plazos de entrega fijados previamente por la alta dirección de la empresa a que pertenece. 2.- Definir las características básicas del proyecto y controlar la asignación de tareas a las personas responsables, ya sea bajo su control directo o el de las unidades u organizaciones que intervengan. 3.- Exigir la calidad de los trabajos asignados, dentro de los presupuestos y plazos aceptados por los responsables directos de su ejecución. 4.- Dirigir, en los trabajos correspondientes al proyecto y con independencia de su situación en el organigrama, a las personas responsables de cada tarea adscritas al mismo. 5.- Tomar las decisiones técnicas y económicas necesarias para el buen desarrollo de los trabajos. La autoridad del director de proyecto es de dos tipos, formal o legal, e informal o real: La formal o legal deriva de la propia estructura de la organización: -

Posición en la organización.

-

Rango ejecutivo.

-

Jerarquía.

-

Poderes delegados.

-

Control económico.

Mientras que la informal o real es puramente personal y procede de:


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-

Conocimientos técnicos.

-

Capacidad negociadora.

-

Organigrama informal.

-

Experiencia.

-

Prestigio personal.

-

Relaciones humanas.

La autoridad efectiva es una combinación de las dos anteriores, siendo frecuentemente más importante la habilidad para desarrollar la autoridad real, que la autoridad legal que se tenga delegada. La necesidad fundamental de autoridad en el director de proyecto es para poder controlar. Mientras mantenga el control del proyecto, es que goza de la autoridad efectiva necesaria, con independencia de los medios que utilice para ello. El grado de autoridad concedido al director de proyecto puede ser distinto de un proyecto a otro, de una a otra organización e incluso de una a otra circunstancia dentro de la misma empresa.

2.5.4. TIPOS DE DIRECTORES DE PROYECTO. En función de la autoridad conferida pueden establecerse distintos tipos de personas muy vinculadas al proyecto, pero con funciones distintas, y que genérica pero indebidamente suelen denominarse todas ellas director de proyecto. Booz, Allen & Hamilton, lnc., en su Project Management Handbook, establecieron cinco tipos de director de proyecto, que se han convertido en un clásico. Sin embargo, de los cinco tipos de director de proyecto, solamente dos de ellos tienen la autoridad que anteriormente se establecía como mínima para ser un auténtico director de proyecto. El resto no pueden considerarse como tales, aunque sean personas muy relacionadas con el proyecto y a través de las cuales actúan los verdaderos directores de proyecto, con independencia del título que ostentan y de su posición en la empresa. Tipo 1  No tiene poderes para dirigir, aunque puede ejercer cierta influencia por estar cerca de la alta dirección.  Conoce los avances del proyecto y los distintos problemas de forma totalmente pasiva, ya que no está autorizado para manejarlos ni interpretarlos.  Depende, como auxiliar, de la alta dirección. Es un centralizador de información. Representa la unidad de información del sistema, aunque su función real sea la de secretario del director técnico o del director general de la organización, auténticos directores del proyecto. Responde a una organización funcional.

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Tipo 2  No tiene poderes delegados para dirigir a las personas, sólo la persuasión y la posibilidad de informar a sus superiores.  Trata con todas las personas que intervienen en el proyecto para activarlo y asegurar que se cumplen los plazos.  Sirve como centro de comunicación y conoce todo lo relativo al proyecto, siendo capaz de suministrar información a sus superiores, si la solicitan.  Transforma e interpreta información técnica y de plazos en términos económicos, que permite la toma de decisiones por sus superiores. Es un activador del proyecto. Representa la unidad de comunicación del sistema y su función real es la de ayudante del verdadero director del proyecto. Responde a una organización funcional. Tipo 3  Tiene autoridad independiente para actuar y es responsable, aunque no dirige el trabajo de otros.  Ejerce su jefatura a través de decisiones sobre procedimientos e interacciones personales más que con su autoridad legal.  Controla el presupuesto pero no lo establece.  Efectúa cambios en la programación. Es un coordinador del proyecto. Representa la unidad de control del sistema_ puede colaborar eficazmente con el director de proyecto real. Responde a una organización en matriz. Un ejemplo aproximado de coordinador de proyecto es el profesional que en el ejercicio libre desarrolla los documentos de un proyecto, en el sentido clásico para su cliente. Habitualmente es responsable técnico, pero no económico ya que suele moverse dentro de unos márgenes muy estrechos, fijados por el propio cliente, que es quien en realidad dirige el proyecto. Tipo 4  Realiza todas las funciones de dirección, desde la planificación al control del trabajo de otros, pero éstos a quienes dirige no dependen en su totalidad de él, sino de otras unidades de la organización.  Establece presupuestos para su personal, dicta instrucciones y asigna trabajos.  Selecciona parcialmente a su personal pero no lo contrata ni despide. Es un jefe de proyecto. Representa la unidad de dirección del sistema. Es el caso típico de una organización en matriz. También puede darse cuando un director funcional es responsable de un proyecto completo.


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Tipo 5  Tiene toda la autoridad y responsabilidad.  Todo el personal del proyecto depende de él a través de la estructura de una organización independiente.  Dirige todo el proyecto. Es un director de proyecto. Representa la unidad de mando del sistema. Es el caso de un equipo de proyecto independiente dentro de cualquier organización, lo que habitualmente se conoce como unidad operativa (task-force), o el de una organización estructurada directamente en equipos de proyecto. La autoridad real de cada tipo de director de proyecto va aumentando desde el tipo 1 al 5.

2.5.5. CARACTERISTICAS DEL DIRECTOR DEL PROYECTO. Las características que debe reunir un buen director de proyecto, tanto en el plano profesional como en el humano, están íntimamente ligadas a las funciones que debe desarrollar: 1.- Liderazgo (Motivación). La experiencia derivada de la investigación de los principales factores que contribuyen al éxito de un proyecto demuestra que la capacidad de motivar, el liderazgo, es el factor más importante del éxito. 2.- Capacidad técnica. Debe ser más un integrador, un generalista, que no un especialista en alguna disciplina concreta, aunque siempre ha de tener una importante base técnica. 3.- Capacidad para planificar. No sólo debe ser capaz de planificar, sino que debe interesarse especialmente por esta problemática, aunque sin dejarse absorber por ella en detrimento de la acción. 4.- Capacidad para controlar. Debe ser capaz de controlar personas, actuaciones y fondos.

5.- Capacidad de juicio. Ha de ser capaz de compaginar las soluciones técnicas con los plazos, los costes y los factores humanos. 6.- Capacidad de adaptación. Debe ser muy flexible, capaz de adaptarse a las

muchas y cambiantes circunstancias que suelen presentarse a lo largo del proyecto. 7.- Identificación de problemas. Debe prever la existencia de problemas, anticipándose a ellos en lo posible, y tratarlos en la justa medida de su importancia.

Con independencia de estas características, pero en íntima relación con todas ellas, hay que destacar la capacidad necesaria para la resolución de conflictos. A lo largo de la vida del proyecto se suceden numerosas situaciones conflictivas de todo tipo: en la propia organización, en la relación con suministradores y contratistas, en las negociaciones con las distintas autoridades implicadas, etc., y en todas ellas el director de proyecto debe mantener la calma y conseguir los mejores resultados posibles.

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2.6.

ALTERNATIVAS PARA LA EJECUCION.

2.6.1. LA EJECUCION MATERIAL DEL PROYECTO. Finalizados los estudios previos, aprobado el proyecto y definidas sus principales características finales, se entra en la fase de su ejecución material. Esta ejecución incluye todas las actividades de ingeniería, construcción y puesta en servicio del proyecto, hasta iniciar su operación normal. La ejecución material del proyecto puede realizarse según distintas alternativas y el acierto en cada caso para elegir la más adecuada puede suponer el éxito o el fracaso del mismo. Los objetivos fijados para el proyecto, tal y como se han definido en capítulos anteriores, tendrán una influencia decisiva en la selección de la alternativa más adecuada en cada caso. El tipo de instalación objeto del proyecto, la experiencia de la propiedad, la situación general del mercado en cada coyuntura concreta, jugarán también un papel decisivo en la selección de la alternativa más adecuada.

2.6.2. PRINCIPALES PROTAGONISTAS: CONTRATISTA.

PROPIEDAD,

PROYECTISTA

Y

En la ejecución material del proyecto participan muchos elementos de todo tipo, cuya importancia es muy variable y cada uno de los cuales tiene su mayor preponderancia en distintos momentos del desarrollo de los trabajos. Sin embargo, hay siempre tres protagonistas principales, que nunca pueden dejar de participar, aunque a veces su situación en el proyecto no sea muy clara y aparezca enmascarada ante un observador no profesional. Son la propiedad, el proyectista y el contratista. Habitualmente se entiende por propiedad, en sentido genérico, la empresa propietaria de las futuras instalaciones, que está desarrollando el proyecto y que va a ser su operadora y usuaria. Podrá ser una empresa existente o de nuevo cuño, lanzada por un grupo promotor, o una filial o subsidiaria de otra u otras empresas ya en funcionamiento. Como proyectista y también en un sentido muy amplio, se entiende el profesional, grupo de profesionales o empresa de ingeniería que tiene a su cargo la redacción de todos los documentos técnicos del proyecto: cálculos, planos, especificaciones, etc., así como habitualmente la supervisión técnica de su construcción y puesta en servicio. Finalmente, el contratista o los contratistas, ya que podrán ser uno o varios, serán los responsables directos del suministro de materiales, construcción de infraestructura y edificios, montaje de equipos y maquinaria, así como de las instalaciones de tuberías, electricidad, etc., que conexionan los distintos elementos. Podrán existir un contratista general, que utilizará su propio personal y medios materiales, así como posibles subcontratistas, o existirán varios contratistas con dis-


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tintas especializaciones. El suministro de equipos y maquinaria suele efectuarse directamente por los fabricantes o por firmas comerciales que los distribuyen. Las alternativas tradicionales para la ejecución material del proyecto contemplan estos tres protagonistas, aunque existe un cuarto, el director de construcción, que aparece cuando se utiliza la dirección profesional de construcción (professional construction management). A continuación se describirán las principales características, ventajas e inconvenientes de las tres alternativas tradicionales al problema de la ejecución del proyecto, que son utilizar como proyectista al propio personal de la propiedad, utilizar los servicios de un consultor sea persona física o jurídica, y utilizar como proyectista una empresa de ingeniería. La propiedad y los contratistas siempre serán imprescindibles, aunque el alcance del trabajo y la responsabilidad de estos últimos varían con la alternativa elegida. Hay que puntualizar que estas tres soluciones tienen infinidad de variantes e incluso combinaciones entre ellas, por lo que sólo se va a profundizar en lo que se pueden llamar alternativas principales.

2.6.3. ALTERNATIVA PROYECTISTA-PROFESIONAL DE LA PROPIEDAD. Esta alternativa sigue siendo muy utilizada, especialmente para la ejecución de proyectos pequeños o medianos, de tecnología conocida, y desarrollados por empresas con suficiente experiencia. Frecuentemente la empresa dispone de la tecnología necesaria o suscribe acuerdos con alguna otra, habitualmente extranjera, que se la suministra. Algún profesional de la plantilla es encargado de esta transferencia de tecnología y en muchos casos de preparar toda la documentación del proyecto. Esta persona actúa realmente como un ingeniero de proyecto en estrecha colaboración con el director de proyecto asignado, que también en muchas ocasiones es el propio director técnico de la empresa, y si ésta es pequeña, el propio director general. Al ser asumida la figura del proyectista por un ingeniero de la propiedad, éste actúa tanto desde el punto de vista técnico, de redactor del proyecto, como del legal, de firmante y responsable del mismo. En estos casos el usuario pasa a convertirse en el ejecutor directo del proyecto, con la colaboración de suministradores y contratistas. El equipo proyectista está formado por los propios técnicos, habitualmente personal de producción o mantenimiento de la empresa usuaria y cuando ésta es de nueva creación, inmediatamente se incluye entre su personal aquel que posteriormente dirigirá técnicamente la nueva empresa y que en la fase inicial tendrá a su cargo la ejecución material del proyecto. Habitualmente, y con la documentación generada en los estudios previos, se hace directamente la compra de los equipos principales y se contrata a una empresa constructora que, actuando como contratista general, realiza desde la ingeniería de detalle hasta la puesta en marcha de las instalaciones. Esta sistemática, algo más sofisticada quizás, está vigente en muchas empresas industriales, fuera del sector químico y del energético. Naturalmente, cada empresa tiene sus propias peculiaridades y la forma de ejecutar los proyectos por algunas empresas es similar a la utilización de empresas de ingeniería exteriores, ya que ellas mismas tienen sus propios departamentos de ingeniería, capaces de desarrollar totalmente los nuevos proyectos de la empresa. Características de esta solución son:

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 La propiedad suscribe contratos con los suministradores de equipos y los contratistas.  El proyectista mantiene una relación laboral permanente con la propiedad. a) Ventajas Las ventajas de esta ejecución directa, en general, son mínimas y se ven ampliamente superadas por los inconvenientes, salvo en casos muy concretos; por ejemplo:  Si la empresa es suficientemente grande y mantiene permanentemente una tasa de inversión que permite dar ocupación total a un departamento de ingeniería, puede interesar la ejecución directa.  En proyectos frecuencia, ejecutarlos. contratistas, repetir.

sencillos o muy repetitivos, que la empresa desarrolla con el propio personal técnico puede ser suficiente para La repetición le permite conocer a suministradores y y a éstos familiarizarse con un tema que fácilmente pueden

 En proyectos muy ligados a una o varias máquinas, que constituyan el más alto porcentaje de la inversión y que obligatoriamente han de ponerse en manos de determinados suministradores (trenes de laminación, plantas de embotellado, máquinas de papel). b) Inconvenientes Los inconvenientes son generalmente grandes, y habitualmente el proyecto termina con un mayor coste total.  El personal técnico propio, habitualmente de producción, se distrae de su cometido principal, producir, y la fabricación normal suele resentirse de esa menor atención.  Salvo en los casos de departamentos de ingeniería propios, los técnicos de producción no son los mejores proyectistas, ya que su experiencia es muy distinta y les es más difícil diseñar soluciones técnicamente acertadas que a la vez sean económicas en su realización.

2.6.4. ALTERNATIVA PROYECTISTA-CONSULTOR. Esta solución es también frecuente y trata de corregir algunos de los defectos de la alternativa anterior. La propiedad utiliza los servicios de uno o varios técnicos, proyectistas profesionales, habitualmente en calidad de consultores, que redactan la documentación técnica del proyecto y supervisan técnicamente la construcción y los montajes. Eventualmente en vez de consultores independientes puede utilizar una empresa de consultoría, o incluso de ingeniería, de las que solicitan unos determinados servicios, más o menos limitados, entre todos los que éstas pueden ofrecer.


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Como contratista suele utilizarse un contratista general, que aportará sus propios elementos materiales y humanos, así como los de posibles sub-contratistas especializados. La diferencia fundamental entre consultores y empresas de ingeniería es que los primeros son expertos en uno o varios temas, en los cuales su ayuda puede ser inestimable, mientras que la empresa de ingeniería reúne un equipo completo no tanto de expertos en campos muy concretos y a la vez limitados, sino de profesionales entrenados para acometer coordinadamente todos los múltiples aspectos técnicos, económicos, administrativos y de gestión que un proyecto lleva consigo. Características de esta alternativa son:  La propiedad suscribe contratos independientes con el proyectista, el contratista general y los suministradores de equipos.  El proyectista cobra sus honorarios profesionales como consultor, habitualmente un porcentaje sobre el importe del contrato, o como empresa de ingeniería (precio cerrado, costes/hora, porcentaje, etc.)  El contratista general puede suscribir cualquier tipo de contrato. La relación proyectista-contratista es fundamentalmente técnica, y en ese aspecto el contratista tiene una cierta dependencia del proyectista, como representante técnico que éste es de la propiedad. Desde el punto de vista económico el proyectista ejerce un cierto control tanto de precios y plazos por la vía de informar directamente a la propiedad de los incumplimientos y retrasos del contratista. Este control puede aumentar si el proyectista asume la dirección facultativa de obra, ya que legalmente pasa a ser responsable del control de la obra. El contratista es responsable de precios y plazos. Como se ha dicho anteriormente, éste ha sido el sistema más utilizado en España durante muchos años. El proyectista era habitualmente un ingeniero con cierta experiencia en el tema, que además de su papel técnico asumía la responsabilidad legal de firmar el proyecto y de dirigir las obras. Con excesiva frecuencia y con un criterio económico muy estrecho, la propiedad utilizaba al proyectista lo indispensable (muchas veces lo exigido legalmente) y trataba así de rebajar sus costes. Las ventajas e inconvenientes de esta alternativa son similares a la anterior, ofreciendo la ventaja de una mejora en las posibles soluciones aportadas por el consultor, en virtud de su mayor experiencia profesional en el tema, a la vez que permite que los técnicos de la propiedad dediquen la mayoría de su tiempo a preparar la futura producción de la nueva instalación.

2.6.5. ALTERNATIVA PROYECTISTA-EMPRESA DE INGENIERIA. Esta solución es relativamente moderna en España (1960). La propiedad utiliza como proyectista una empresa de ingeniería, quien no sólo redacta la documentación técnica del proyecto tanto de la ingeniería básica como de detalle, sino que también prepara y gestiona la compra de todos equipos y la contratación de obras civiles y montajes, supervisa estos trabajos durante la construcción y colabora también en la puesta en marcha de las instalaciones, siendo con frecuencia responsable de la dirección facultativa de obra.

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Suelen utilizarse varios contratistas especializados, que pueden sustituirse por un contratista general. Tanto estos contratistas como los suministradores de equipos mantienen la relación contractual con la propiedad, aunque el control técnico y económico sea ejercido por la empresa de ingeniería. Características de esta alternativa son:  La propiedad suscribe un contrato con la empresa de ingeniería y otros varios con los contratistas individuales especializados o con un contratista general y con los suministradores.  La empresa de ingeniería cobra habitualmente honorarios profesionales en forma de precio cerrado, costes/hora o porcentaje por sus servicios.  Los contratistas individuales pueden suscribir cualquier tipo de contrato.  Los contratistas dependen prácticamente de la empresa de ingeniería, que es su principal interlocutor.  La responsabilidad de plazo, si hay varios contratistas individuales, suele ser de la empresa de ingeniería y si hay un contratista general puede ser de éste.  Los contratistas son responsables de los precios, si bien la empresa de ingeniería lo es de que no aparezcan suministros o unidades de obra importantes que no estuviesen incluidos en los documentos técnicos del proyecto. Ventajas e inconvenientes  La utilización de los servicios especializados de una empresa de ingeniería a pesar de su coste, significa habitualmente una reducción del coste total, siempre en función de su experiencia y profesionalidad.  La propiedad cuenta con una ayuda valiosa, a la vez que puede dedicar gran parte de su tiempo a preparar su propia organización para la puesta en servicio y posterior operación de la instalación.  El uso de contratistas individuales supone una reducción de costes, ya que usualmente el solo hecho de utilizar subcontratistas por parte de un contratista general supone incrementar un porcentaje (15% mínimo) en concepto de gastos generales, administración y beneficio del contratista general a cambio de su labor de coordinación.  Esta solución es eminentemente profesional, ya que permite que cada participante en el proyecto realice aquello que está en mejores condiciones de ejecutar.  La inversión en equipos y materiales puede reducirse sensiblemente, ya que la empresa de ingeniería puede conseguir mejores precios para su cliente en virtud de que conoce profundamente el mercado y es un interlocutor habitual para muchos suministradores, mientras que una empresa de nueva creación, después de terminado el proyecto, probablemente tardará años en realizar nuevas inversiones de importancia. Estas ventajas e inconvenientes son discutibles en función de las propias experiencias empresariales y personales, pero la existencia en todo el mundo occidental de las empresas de ingeniería y su participación, especialmente en Estados


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Unidos, en el 95% de los nuevos proyectos, aboga en defensa de esta alternativa para la ejecución. Una crítica frecuente a este sistema es que la propiedad es la que mejor conoce sus necesidades y no la empresa de ingeniería, y ello es cierto, principalmente en el caso de nuevos proyectos desarrollados por grupos empresariales ya consolidados y firmemente establecidos. Pero este mayor conocimiento no está en contraposición, bien al contrario, de utilizar las empresas de ingeniería como instrumentos, que lo son al fin y al cabo, para rentabilizar ese mayor conocimiento de sus propias necesidades que tiene la propiedad.

2.6.6. PROYECTOS “LLAVE EN MANO”. Si alguna expresión relacionada con el proyecto ha trascendido su propio ámbito, ha sido la de llave en mano. Esta formulación se utiliza con profusión y referida a distintas circunstancias, desde la realización de un gran proyecto de exportación hasta la contratación del amueblamiento de una cocina doméstica. En todo caso, al hablar de llave en mano siempre está presente la idea de tener un responsable único, una sola entidad con la que negociar, establecer acuerdos y a la que exigir responsabilidades, sin que éstas puedan ser compartidas ni formalmente delegadas. Esta responsabilidad única podrá establecerse contractualmente mediante distintas alternativas, sin que la fórmula de precio elegida para el correspondiente contrato implique algo esencial para esta modalidad contractual. Es un error frecuente, incluso entre profesionales avezados, identificar "llave en mano" con "precio cerrado", cuando realmente la responsabilidad única puede contratarse con diferentes alternativas de precios, tanto fijos como variables. En el terreno del proyecto industrial esta responsabilidad única suele referirse a la venta, al suministro de una instalación industrial lista para funcionar, cuya "llave" entrega simbólicamente el contratista a la propiedad en el momento de finalizar el contrato. El contratista asume toda la responsabilidad tanto en precio y plazo, como en calidad. Desde un punto de vista estrictamente técnico y jurídico, un contrato llave en mano no significa más que un contrato de proyecto y obra en ingeniería civil, o de proyecto, suministro y obra en ingeniería industrial. Dado que el contrato llave en mano es un compromiso de venta de una instalación, de un conjunto listo para funcionar, reúne en una relación contractual única la totalidad de las prestaciones necesarias para su realización. El contrato llave en mano integra una serie de relaciones jurídicas, cada una de las cuales constituye por sí sola un tipo determinado de contrato. En el caso más general, las diferentes partes que integran el contrato llave en mano son:

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

Un contrato de licencia de proceso y transferencia de tecnología.



Un contrato de servicios de ingeniería.



Un contrato de venta de equipos, materiales, etc.



Un contrato de transporte.



Un contrato de construcción de obras civiles.



Un contrato de montaje mecánico, eléctrico, etc.





Un contrato de asistencia técnica.

Todo ello hace que desde el punto de vista jurídico coexistan figuras contractuales diferentes: arrendamiento de servicios, compra-venta, obra, etc., que proporcionan una complejidad adicional a estos contratos, a la vez que configuran sus características más definitorias. Entre sus características hay que destacar especialmente las que hacen referencia a garantías y responsabilidades, y a la transferencia de propiedad. a) Garantías y responsabilidades Aunque el contratista mantiene su protagonismo desde el comienzo de los trabajos hasta su completa terminación, también es cierto que en cada etapa, en cada fase del proyecto ha de ejecutar, a veces simultáneamente, actividades muy distintas. Sus obligaciones y responsabilidades no son las mismas al diseñar las instalaciones que al suministrar equipos o realizar trabajos de obra civil y construcción, o tareas de formación de personal para la posterior operación y explotación. De este hecho, y de la variedad de actividades que se han de realizar, se ha derivado el uso de separar contractualmente las distintas garantías y responsabilidades. Así, a cada actividad de ejecución contractual que sea individualizable, corresponden unas garantías concretas y en consecuencia una responsabilidad determinada. El incumplimiento de alguna de esas garantías dará origen a una reparación que será diferente según la garantía incumplida. En algunos casos habrá que rehacer el trabajo mal hecho: planos, documentos, etc., o sustituir equipos, máquinas, etc., que no funcionen correctamente. En otros casos será necesario utilizar la penalización económica, aplicable a aquella parte del precio contractual correspondiente a la actividad penalizada. En la mayoría de los casos las garantías deben cubrir los siguientes aspectos: 

Los volúmenes de producción y los rendimientos especificados.



La calidad ofrecida para el proyecto.



Los retrasos en los plazos de terminación prometidos.

La responsabilidad total del contratista quedará generalmente limitada a la suma de las reparaciones exigibles en la medida y con la extensión con que se hayan producido. En los contratos internacionales es habitual limitar la responsabilidad máxima del contratista, frente a la totalidad de garantías ofrecidas, a una compensación económica fijada de antemano y proporcional a la cuantía del contrato. b) Transferencia de propiedad La separación contractual de garantías a las que se ha hecho referencia no es más que el reflejo contractual de la pluralidad de prestaciones que caracteriza al contrato llave en mano. La transferencia de propiedad y la consiguiente transmisión de los riesgos, inherentes al proyecto, ha de tener en cuenta, sin embargo, el carácter único del contrato.


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La recepción provisional, propia de cualquier obra, por la cual se hace entrega de ésta a la propiedad, hace referencia en este caso al conjunto terminado, listo para funcionar, lo que no quiere decir que la instalación deba estar terminada hasta el último detalle, sino que funcionalmente esté completa. Por otro lado, las entregas de suministros, que habitualmente se pactan en condiciones ex-works, FOB o CIF, transfiriéndose en ese momento a la propiedad, no tienen sentido en este caso. De hecho, todos los servicios, materiales, equipos y obras permanecen como propiedad del contratista hasta ese momento de la recepción provisional, con independencia de los posibles adelantos de pagos o pagos parciales que haya podido efectuar el cliente. Es en ese momento de la recepción provisional cuando se efectúa la transferencia de propiedad, y ello con independencia de las garantías y responsabilidades mencionadas anteriormente. Como ocurre habitualmente, estos contratos presentan ventajas e inconvenientes que deben ser analizados cuidadosamente antes de. tomar la decisión de utilizados. a) Ventajas La utilización de este tipo de contrato puede ser ventajosa en condiciones de máxima urgencia de plazo de entrega, o de tiempo extremadamente corto para la realización. En estos casos, especialmente si la información básica conocida sobre el proyecto es pequeña, la existencia de un solo responsable, especialmente si éste tiene reconocida experiencia en este tipo de contratos y en las disciplinas que incluye el proyecto, puede ser muy recomendable. En proyectos que requieren una fuerte financiación externa, la utilización de un contratista único y solvente es siempre una garantía adicional para las entidades financieras. En los casos en que la propiedad tiene escasos medios técnicos, puede ser una buena alternativa a fin de disponer en un menor plazo de una instalación que por otra vía más usual sería largo y trabajoso conseguir poner en funcionamiento. b) Inconvenientes Al no existir una figura que pueda ejercer un cierto arbitraje interno, cualquier discusión entre propiedad y contratista general difícilmente podrá resolverse con facilidad. Cualquier cambio o modificación es difícil de negociar. Tendría que usarse este procedimiento cuando el proyecto esté total y perfectamente definido, con pocas posibilidades de modificación sobre la marcha, pero como ya se ha indicado, en la práctica y aunque sea contradictorio, la urgencia prevalece muchas veces sobre la definición. En España el uso de esta alternativa, utilizando una empresa de ingeniería como contratista general, se ha desarrollado especialmente en la siderurgia e industria química extendiéndose en la actualidad a otros sectores. El inconveniente principal es de índole económica. Asumir el riesgo que implica un contrato de esta naturaleza supone un claro extra-coste, que no todos los clientes están dispuestos a reconocer y pagar.

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2.7.

LA OPTIMIZACION DE RECURSOS DEL PROYECTO.

2.7.1. CURVA DE COSTES. PENDIENTE DE COSTES. Sabemos que el CPM/PERT es un método de programación que, a través de la determinación del camino crítico, permite establecer la duración normal de un proyecto. Sin embargo la duración de cada actividad del proyecto va en función de los recursos asignados para su ejecución, y esos recursos, de distinta naturaleza, pueden homogeneizarse a su vez en función de su coste expresado en unidades monetarias. Lógicamente, variando los recursos utilizados, es decir el coste de cada actividad, podemos también variar su duración. Si se establecen unos ejes de coordenadas en los que las ordenadas representan costes y las abscisas tiempos, se puede dibujar una curva tipo que represente las relaciones coste-tiempo para cualquier actividad. Siempre existirá una duración, un tiempo normal para la ejecución de cada actividad, al que corresponderá también un coste normal. Estos dos valores vendrán establecidos por la buena práctica y las experiencias anteriores, en las que habitualmente se han asignado unos recursos con un coste determinado, coste normal, para ejecutar la actividad en un tiempo, también normal, dentro de los hábitos profesionales de los expertos vinculados a estos trabajos. Evidentemente, a este coste normal se habrá llegado experimentalmente por ser el mínimo necesario para realizar esa actividad en un tiempo normal. Si el plazo se alarga, los costes también suelen aumentar, sin provecho para nadie; ocasionalmente los alargamientos de tiempo pueden no suponer encarecimiento, sino únicamente una mayor duración, con el mismo coste. Lo que siempre es posible es disminuir los plazos de ejecución de una actividad, disminuir el tiempo necesario para terminarla, incrementando el coste, en razón de los mayores recursos que será necesario utilizar para esa aceleración de la actividad mediante la compresión de su duración. Sin embargo este proceso no puede ser indefinido y a partir de un tiempo mínimo denominado límite, correspondiente a la mínima duración de la actividad acelerada, no se consigue reducir éste por mucho que se incrementen los recursos aplicados y su coste correspondiente (es el caso de muchos operarios trabajando en muy poco espacio, imposibilidad física de más medios auxiliares, etc.). De esta forma se va definiendo una curva típica, como la de la Figura 2.3, con un mínimo correspondiente al coste normal y una asíntota paralela al eje de ordenadas. El dibujo de esta curva, en la práctica, es sencillo: 1. Se seleccionan distintos métodos de ejecución de la actividad. 2. Se determina la duración prevista con cada método y su coste correspondiente. 3. Se señalan esos puntos en unos ejes de coordenadas.


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4. Se unen esos puntos entre sí, empezando por el más inferior y más alejado del origen, mediante segmentos de pendiente negativa, hasta llegar al punto más alto y más próximo al eje de ordenadas. 5. El punto más bajo será el de duración y coste normal, mínimo, y el más alto, confundido prácticamente con la asíntota; el tiempo límite mínimo y coste límite o acelerado, más alto. Establecida la curva, se puede definir la pendiente de costes como aumento de coste por unidad de reducción de tiempo, y vendrá expresada por:

Según el tipo de función C = f (t), la pendiente de costes tendrá uno u otro significado: 1. Si C = f (t) es una función lineal, es decir, su representación es una recta, la pendiente de costes coincidirá con la de esa recta. 2. Si se trata de una función lineal, pero que varía en distintos intervalos de tiempo, la pendiente de costes será variable en esos intervalos y la representación de f (t) vendrá dada por una línea quebrada. 3. En ocasiones C = f (t) es una función discreta, es decir, no hay ninguna relación entre el punto límite y el normal. En este caso no hay pendiente de costes y sólo tenemos dos alternativas, usar el punto normal o el límite, pero no intermedios. 4. Finalmente, C = f (t) puede estar representada por una curva continua, cualquiera de cuyos puntos representa situaciones intermedias. Siempre es pos'ble asimilar esta curva a una línea quebrada, lo que nos llevaría al caso 2, e incluso a utilizar una pendiente única, aceptando que los errores no son importantes, asimilándola al caso 1.

Fig. 2.3.- Curva de costes. Pendiente de costes.

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Es importante resaltar que tanto el punto normal como el límite de una actividad no son fijos. Para un mismo ejecutor pueden variar según la tecnología aplicada, y para distintos ejecutores, con sus tecnologías respectivas, sus métodos de trabajo y el personal disponible.

2.7.2. OPTIMIZACION DE TIEMPOS Y COSTES. Lo expuesto hasta ahora es aplicable a todas las actividades de un proyecto y especialmente a las que constituyen el camino crítico. Si se quiere reducir el tiempo de ejecución, a pesar de incidir en un mayor coste, se puede actuar sobre las actividades del camino crítico, pasando éstas de los tiempos normales (TN) a los tiempos límites (TL), con la consiguiente reducción del tiempo del proyecto. Esta reducción deberá afectar también a otras actividades, que en caso contrario pasarían a ser críticas. Por el contrario, puede haber actividades no críticas, susceptibles de ser realizadas en tiempos más largos con costes menores. Estos alargamientos son posibles y convenientes para un menor coste del proyecto. La reducción de tiempos de todas las actividades del proyecto llevaría, desde luego, a una solución de tiempo mínimo, pero no con el menor de los costes posibles, sino con el mayor (CM) tal y como se representa en la Figura 2.4, mediante la curva NM.

Fig. 2.4.- Optimización de tiempos y costes.

Para evitar esto será necesario reducir los tiempos sólo de aquellas actividades no críticas, y que pueden entrar en esa situación, al reducirse la duración de las actividades del camino crítico. Esto significa moverse a lo largo de la recta ML, tratando de buscar el punto L, reduciendo los márgenes libres de las actividades no críticas.


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La curva NL es el lugar geométrico de las soluciones óptimas, entendiendo por tales las del menor coste para un tiempo dado. NC sería la curva obtenida recortando solamente los tiempos e incrementando los costes de las actividades situadas en el camino crítico. Incluso, según el proyecto en estudio, sería posible moverse a lo largo de NL, buscando la mejor alternativa. Desgraciadamente todo esto es inaplicable cuando las curvas coste-tiempo son complejas y el programa incluye cientos de actividades. Si C = f (t) es una recta o una curva convexa, formada o asimilable a segmentos rectilíneos, puede expresarse para cada actividad aij el valor de la pendiente de costes correspondiente: Pij = (Kij – Cij) / tij

De donde:

Kij – Cij = Pij tij , y Cij = Kij – Pij tij

Si tn es el tiempo de duración del proyecto, puede establecerse para: tLij ≤ tij ≤ tNiij

y

∑ij tij - tn

y si quiere minimizar el coste ∑ ij C = ∑ij (Kij – Pij tij) ello es equivalente a hacer máximo ∑ij Pij tij programa lineal paramétrico cuya solución permite conocer los vértices de la línea línea quebrada NL. La resolución de un programa lineal paramétrico es muy laboriosa, pero distintos algoritmos como los de Kelley o Fulkerson permiten resolver el programa más cómodamente. Posteriormente se han desarrollado otros algoritmos, de carácter heurístico, como el de Ackoff y Sasieni, que es muy práctico para proyectos con un número no muy elevado de actividades. La selección de las actividades que es conveniente reducir para conseguir unas duraciones mínimas al menor coste, es fácil en casos sencillos, pero no así en los complejos. En cualquier caso una buena comprensión del conjunto del proyecto, unida a un conocimiento práctico de situaciones similares, puede ser de gran ayuda en este trabajo de optimización.

2.7.3. CURVA DE COSTES TOTALES. Al hablar del coste de las distintas actividades de un proyecto, se ha hecho referencia siempre a los costes directos, CD = f (t), ligados directamente con las propias actividades. Sin embargo el proyecto implica habitualmente otros gastos distintos, como son los gastos generales de su organización, costes financieros (internos), posibles penalizaciones, etc. En ocasiones estos costes indirectos se incrementan al incluir en

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ellos la posible pérdida de mercado, por no poder acceder a él a tiempo, e incluso el propio beneficio perdido por ese retraso. Los costes indirectos están también en función del tiempo y aumentan con él. En el caso más simple la representación de CI = φ (t) sería una recta. El coste total, CT, del proyecto sería: CT = CD + CI = f (t) + φ (t). La suma de ambas curvas darían la curva del coste total, cuyo mínimo CM sería el coste total mínimo del proyecto para una duración TM' tal y como aparece en la Figura 2.5. Éste sería realmente el punto que en la mayoría de los casos interesaría alcanzar.

Fig. 2.5.- Curva de costes totales.

2.7.4. ASIGNACION DE RECURSOS. Como ya se ha insistido anteriormente, el establecimiento de las duraciones de cada actividad está en función de los recursos aplicados a su ejecución. El uso de unos recursos u otros, tanto en número como en calificación, puede traducirse en un coste mayor o menor de esa actividad y permitir desarrollarla también en menor o mayor tiempo. A través de esa relación tiempo-costes-recursos es posible tener en cuenta estos últimos en la optimización de cualquier programa. Tradicionalmente la disposición de recursos se ha hecho de dos formas opuestas. En un caso los recursos se ponen a disposición de cada actividad tan pronto como ésta pueda iniciarse, y en forma teóricamente ilimitada. En otro se suele establecer un límite de recursos en función de experiencias anteriores, aunque es relativamente arbitrario, y se van utilizando a medida que se necesitan sin sobrepasar el límite fijado. Si el límite es bajo, la duración del proyecto se puede alargar más de lo necesario. Si es alto puede resultar un despilfarro de recursos, con el consiguiente sobre-coste, totalmente inútil para mejorar el plazo.


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Ninguna de estas soluciones es la adecuada, ya que ambas prescinden del concepto nivelación. La nivelación de recursos consiste en asignarlos de acuerdo con las necesidades reales, pero de tal manera que los costes se minimicen, y ello para cada tipo de recurso utilizado. 2.7.5. NIVELACION DE RECURSOS. La nivelación puede aplicarse a recursos que se han de utilizar necesariamente en forma variable o en forma fija y en algunos casos en forma combinada. Los recursos que se han de considerar son tanto la mano de obra de todo tipo como la maquinaria y los materiales, e incluso la combinación de ambos cuando sea necesario.

1) Nivelación variable Refiriéndose a un recurso específico como es, por ejemplo, la mano de obra, hay actividades que frecuentemente utilizan una mano de obra variable en distintos momentos del proyecto. En ocasiones se disminuye el personal utilizado, para volver a aumentarlo poco después, con los consiguientes costes adicionales y los problemas económico-laborales que ello supone (Figura 2.7.5.1aA), consumiendo en total un tiempo ta. Si se utiliza en este caso el concepto de nivelación, el número de hombres irá aumentando en forma continuada, según sea necesario, para alcanzar un máximo, hacia el final del montaje y luego descender rápidamente (Figura 2.6), y todo ello en un tiempo tb menor que ta.

Fig. 2.6.- Nivelación variable.

2) Nivelación fija En el caso de que se tenga un número determinado y limitado de recursos fijos, el problema de la nivelación ofrece otros aspectos. Lo habitual es que a lo largo del proyecto, y siguiendo con el caso concreto de la mano de obra, se tenga en ocasiones personal parado para, poco después, tenerle plenamente ocupado y pagándole incluso horas extraordinarias, tal como se indica en la Figura 2.7.5.2.A.

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La nivelación fija tendrá por objeto establecer el número fijo de personas, en cada caso, que permita la ejecución de sus actividades sin tiempos extras y con períodos de parada, inevitables pero mínimos (Figura 2.7).

Fig. 2.7.- Nivelación fija.

3) Nivelación combinada La nivelación combinada, como su propio nombre expresa, es una combinación de la variable y la fija. Hay actividades para las que es previsible necesitar unos determinados recursos de mano de obra a lo largo del proyecto, pero que en algunos momentos del mismo han de ser necesariamente incrementados para poder hacer frente a los tiempos requeridos. El resultado puede ser como en la Figura 2.7.5.3A, pero aplicando los criterios anteriores a estos casos se conseguiría una solución como la de la Figura 2.8.

Fig. 2.8.- Nivelación combinada.

Conocido el problema de la asignación de recursos y visto cómo puede mejorarse con la nivelación, es importante poder conseguir fácilmente dicha nivelación.


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Existen una serie de técnicas basadas en modelos de programación lineal, que tratan de optimizar los problemas de limitación de recursos; sin embargo su resolución, a pesar del uso del ordenador, es muy laboriosa y a menudo antieconómica. Los métodos heurísticos, especialmente los basados en el establecimiento de unas reglas de decisión empíricas, permiten conseguir asignaciones mejores que la media, pero no necesariamente las mejores. Las reglas pueden establecerse en términos formales y programarse utilizando el ordenador. Métodos como el MILORD, MODER, SPAR, RAMPS, ALTAI, BURGESSKILEBREW, etc., permiten soluciones no óptimas, pero aceptables para la práctica diaria. Actualmente existen numerosos programas de ordenador que permiten acceder a soluciones aproximadas a este problema, algunos de ellos basados en los métodos anteriores, aunque la mayoría apenas se limita a calcular distintas alternativas a fin de optimizarlas. A pesar de la simplicidad conceptual de estas ideas, no existe ningún método simple y directo que permita solucionar fácilmente los problemas de nivelación.

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RESUMEN. En la presente unidad hemos visto la relación de la teoría de sistemas con los proyectos de la ingeniería. Cómo esta teoría nos ayuda a abordar proyectos a veces de gran complejidad, en la que intervienen tecnologías muy diversas, y de esta forma abordarlos con mayores garantías. Hemos repasado las tipologías de los proyectos en los diferentes campos de la ingeniería, y en concreto de la ingeniería industrial y agraria. A continuación hemos estudiado el significado de la Dirección Integrada de Proyectos y su interés para poder afrontar precisamente ese tipo de proyectos de cierta complejidad, en qué consiste y cómo se organiza. Hemos descubierto la figura del Project Management, sus funciones y principales cualidades para llevar a buen puerto un proyecto, así como los distintos tipos de directores de proyectos que nos podemos encontrar. También se han estudiado las diferentes modalidades de elección de la dirección de proyectos por las que la propiedad puede optar para llevar a cabo su ejecución. Por último se han revisado las diferentes posibilidades de manejo de recursos durante la ejecución de los proyectos, con las que la figura del Project Management puede contar con el fin de lograr la optimización de los mismos.


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1.1.1.UT2 La DIP. Project Management 01092014

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