Diseño de Gestión Por Procesos en El Sector Salud

UNIVERSIDAD UNIVERSIDAD N NACIONA ACIONAL L DEL CENTRO DEL PERÚ

FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS TESIS DISEÑO DE GESTIÓN POR PROCESOS EN EL SECTOR SALUD PARA MEJORAR LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES CASO: CENTRO DE ATENCIÓN PRIMARIA II CHILCA ESSALUD PRESENTADA POR:

CARDENAS CARDENAS QUISPE, Janeth Miriam PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

INGENIERA DE SISTEMAS HUANCAYO – PERÚ 2015

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ASESOR: Mg. Robensoy Marco Marco Taipe Taipe Castro

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AGRADECIMIENTOS: Deseo expresar muestras de agradecimiento: A DIOS Por concederme el don de la vida. A MIS PADRES Quienes con su amor, comprensión cariño supieron darme su apoyo incondicional para poder culminar esta etapa de mi vida A MI ASESOR Por brindarme sus recomendaciones y guía en la realización de la presente tesis. A MIS MAESTROS DE LA FIS Quienes me transmitieron sus conocimientos y enseñanzas. AL CENTRO DE ATENCION ATENCION PRIMARIA PRIMARIA II CHILCA ESALUD Por darme la oportunidad de desarrollar desarrollar esta tesis desde sus filas y así mismo a todo el personal, ya que su colaboración colaboración ha permitido la finalización exitosa de la presente tesis.

DEDICATORIA: Dedico el presente trabajo con todo mi amor y cariño a mis padres, quienes me brindaron todo su apoyo y siempre han estado a mi lado en todo momento. A mi hija Abigail por ser el motor de mi vida. A mi esposo Luis por su apoyo incondicional.

RESUMEN La presente tesis titulada: “Diseño de gestión por Proceso en el sector salud para mejorar la satisfacción de los clientes Caso: Centro de Atención Primaria II Chilca Essalud”

presenta diversos problemas en las que se puede resaltar el demora y maltrato en la atención esta situación problema que se plantea influye en el nivel de satisfacción de los pacientes. Es por ello que se aplica el diseño gestión por procesos siendo importante en el sector salud porque es congruente con este enfoque por que plantea la necesidad del diseño en función del cliente es decir satisfacer sus expectativas asimismo para contribuir en la mejora de los proceso todo ello para verse reflejado en el incremento del nivel de satisfacción cabe resaltar que en directivas de la política nacional de modernización de la gestión pública al 2021 se hace hincapié de la implementación

de la gestión por

procesos para lograr este objetivo. La metodología plantea una serie de actividades divididas en 2 fases análisis y diseño en la primera fase entre las actividades esta la formación del equipo y planificación del proyecto, realizar un inventario de los procesos de la empresa clasificados en estratégicos, operativos y de soporte que se plasma en un mapa de procesos, finalmente procedemos con la identificación de los procesos relevantes y claves nombrando un responsable por cada proceso, para la segunda fase las actividades a realizar es la constitución del equipo de trabajo, la definición del proceso empresarial definido por el proceso: Atención de Urgencias, se procedió al desarrollo del diagrama As-Is, análisis del valor añadido y establecer indicadores del proceso empresarial definido. Se concluye con la propuesta de mejora para los sub procesos del proceso empresarial con él se percibe un incremento en el nivel de satisfacción fue sustentado mediante encuestas, reuniones de aceptación de propuesta y cuadros comparativos del valor añadido de la situación actual con la propuesta de mejora. Esperando contribuir con mejorar el nivel de satisfacción de los pacientes en el centro con la presente investigación.

ABSTRACT This thesis entitled "Design Process management in the health sector to improve customer satisfaction Case: Primary Care Center II Chilca Essalud" presents several problems that can highlight the delay and abuse in care situation problem posed influences the level of patient satisfaction. That is why the management design applies processes to be important in the health sector because it is consistent with this approach raises the need of design according to client ie satisfy also their expectations to contribute in improving the process all to be reflected in the increased level of satisfaction is worth noting that national policy directives modernization of public administration in 2021 emphasizes the implementation of process management to achieve this goal. The methodology raises a number of divided into 2 phases analysis and design in the first phase of the activities that the team's formation and project planning activities, inventory of business processes classified into strategic, operational and support that plasma in a process map finally proceed with the identification of relevant and key processes responsible for naming each process for the second phase the activities undertaken is the constitution of the team, defining the business process defined by the process : Urgent Care, proceeded to plot development As-Is, value-added analysis and establish indicators defined business process. It concludes with the proposed improvements to the sub processes of the business process with it an increase in the level of satisfaction was sustained through surveys, meetings acceptance of proposal and comparative tables of the added value of the current situation with the proposed improvement is perceived . Waiting contribute to improve the level of patient satisfaction in the center with the present investigation.

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ÍNDICE Pág. ASESOR............................................................................................................................ ii AGRADECIMIENTOS ....................................................................................................... iii DEDICATORIA ................................................................................................................. iv RESUMEN ......................................................................................................................... v ABSTRACT....................................................................................................................... vi ÍNDICE ............................................................................................................................ vii ÍNDICE DE FIGURAS........................................................................................................x ÍNDICE DE TABLAS ........................................................................................................ xii INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 1 CAPÍTULO I .......................................................................................................................3 GENERALIDADES ............................................................................................................ 3 1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................... 3 1.1.1.Importancia de la Gestión por Procesos en el sector salud .............................. 3 1.1.2.Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública al 2021 .................. 8 1.1.3.Red asistencial Junín – Essalud ......................................................................9 1.1.4.Centro de Atención Primaria II Chilca Essalud ............................................... 11 1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ......................................................................... 18 1.2.1.Problema General.......................................................................................... 18 1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.................................................................... 18 1.3.1.Objetivo General............................................................................................ 18 1.4. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO ........................................................................ 19 1.4.1.Justificación Teórica ...................................................................................... 19 1.4.2.Justificación Metodológica ............................................................................. 19 1.4.3.Justificación Práctica ..................................................................................... 19 1.5. HIPÓTESIS ............................................................................................................ 19 1.5.1.Hipótesis General .......................................................................................... 19 1.6. DISEÑO METODOLÓGICO.................................................................................... 19 1.6.1.Tipo de Investigación ..................................................................................... 19 1.6.2.Nivel de Investigación .................................................................................... 20

1.6.3.Población y Muestra ...................................................................................... 20 1.6.4.Operacionalización de las Variables .............................................................. 20 1.6.5.Sistema de Referencia .................................................................................. 20 CAPÍTULO II ....................................................................................................................23 MARCO DE REFERENCIA .............................................................................................. 23 2.1. ANTECEDENTES................................................................................................... 23 2.2. MARCO TEORICO .................................................................................................26 2.2.1.Sector Salud ..................................................................................................26 2.2.2.Red Salud ...................................................................................................... 27 2.2.3. Atención Primaria de la Salud........................................................................ 27 2.2.4. Atención al Cliente ......................................................................................... 28 2.2.5.La Gestión por Procesos .............................................................................. 29 2.2.5.1. Que es un Proceso .......................................................................... 29 2.2.5.2. Elementos de un Proceso ................................................................ 30 2.2.5.3. Jerarquía de los procesos ................................................................ 31 2.2.5.4. Clasificación de los procesos ........................................................... 31 2.2.6.Definición de Mapa de Procesos ................................................................... 32 2.2.7.Gestión por Procesos en un Servicio de Salud. ............................................. 33 2.2.8.Herramientas para el Diseño de Procesos y Pasos a Seguir ......................... 33 2.2.8.1. Análisis de los Procesos .................................................................. 34 2.2.8.2. Definición e Identificación de los Procesos ...................................... 34 2.2.8.3. Diseño y Documentación ................................................................. 35 2.2.8.4. Selección del Propietario del Proceso .............................................. 35 2.2.9.Diagrama de Flujo del Proceso ...................................................................... 37 2.2.9.1. Proceso del Diagrama del Flujo ....................................................... 37 2.2.10. Diagrama As-Is............................................................................................ 39 2.2.11. Análisis Valor Añadido................................................................................. 40 2.2.12. Indicadores..................................................................................................41 2.3. MODELO APLICATIVO .......................................................................................... 43 2.4. MARCO CONCEPTUAL ......................................................................................... 44 CAPÍTULO III...................................................................................................................47 INTERVENCIÓN METODOLÓGICA ................................................................................ 47 3.1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL ................................................................. 47 3.1.1. Aspectos Generales ...................................................................................... 47 3.1.2.Visión.............................................................................................................48 3.1.3.Misión ............................................................................................................ 48 3.1.4. Organigrama .................................................................................................. 48 3.1.5. Actividades que se desarrollan en el Centro de Atención Primaria II Chilca... 49 3.2. FASE I: ANÁLISIS DE LOS PROCESOS ............................................................... 51

3.2.1.Formación del Equipo y Planificación del proyecto ........................................ 51 3.2.2. Listado de los Procesos del Centro de Atención Primaria II Chilca ................ 51 3.2.2.1.Confección del mapa de procesos del Centro de Atención Primaria P Chilca y clasificación en Estratégicos, Operativos y de Apoyo. .......... 52 3.2.3.Identificación de los procesos relevantes. ...................................................... 72 3.2.4.Selección de procesos Claves ....................................................................... 72 3.2.5.Nombrar al responsable del proceso de mejora............................................. 74 3.3. FASE II: DISEÑO DEL PROCESO ......................................................................... 74 3.3.1.Constitución del Equipo de Trabajo ............................................................... 74 3.3.2.Definición del proceso empresarial ................................................................ 74 3.3.3.Confección del Diagrama As-Is...................................................................... 76 3.3.4.Descripción de Actividades Diagrama As-Is................................................... 80 3.3.5. Análisis Valor Añadido Diagrama As-Is.......................................................... 82 3.3.6.Establecer Indicadores .................................................................................. 88 3.4. PROPUESTA DE MEJORA .................................................................................... 90 3.4.1.Confección de la Propuesta de Mejora .......................................................... 90 3.4.2.Descripción de Actividades de la Propuesta de Mejora ..... ............................ 94 3.4.3. Análisis Valor Añadido Propuesta Mejora ...................................................... 96 CAPÍTULO IV ................................................................................................................101 ANÁLISIS DE RESULTADOS........................................................................................ 101 4.1. COMPARATIVO NIVEL DE SATISFACCION ACTUAL CON LA PROPUESTA DE MEJORA ........................................................................................................ 101 4.2. CUADRO COMPARATIVO SITUACION ACTUAL CON LA PROPUESTA DE MEJORA DEL VALOR AÑADIDO ........................................................................ 102 4.2.1.Sub Proceso Admisión y Selección - Asegurado Continuador ..................... 102 4.2.2.Sub Proceso Admisión y Selección - Asegurado Nuevo .............................. 105 4.3. INDICADOR DE VALIDACIÓN DE DISEÑO DE GESTIÓN DE PROCESOS ....... 107 CONCLUSIONES .......................................................................................................... 108 RECOMENDACIONES .................................................................................................. 110 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................................. 111 REFERENCIAS ELECTRÓNICAS ................................................................................ 113 ANEXOS .......................................................................................................................114

ÍNDICE DE FIGURAS Figura N° 1. Crecimiento de la Población Asegurada. .......................................................5 Figura N° 2. Apreciación Tiempo de Espera......................................................................6 Figura N° 3. Problemas Frecuentes en la Atención de Salud - Nacional ...........................7 Figura N° 4. Nivel de Satisfacción a Nivel Nacional...........................................................7 Figura N° 5. Problemas Frecuentes en la Atención de Salud – Región Junín .................10 Figura N° 6. Nivel de satisfacción - Región Junín............................................................11 Figura N° 7. Nivel de satisfacción en Medicina General – Centro de Atención Primaria II - Chilca Essalud ......................................................................... 12 Figura N° 8. Nivel de satisfacción en Odontología – Centro de Atención Primaria II Chilca Essalud............................................................................................. 13 Figura N° 9. Nivel de satisfacción en Urgencia – Centro de Atención Primaria II Chilca Essalud ....................................................................................................... 13 Figura N° 10. Nivel de satisfacción en Obstetricia – Centro de Atención Primaria II Chilca Essalud ..........................................................................................14 Figura N° 11. Nivel de satisfacción en Psicología – Centro de Atención Primaria II Chilca Essalud ..........................................................................................14 Figura N° 12. Nivel de satisfacción en Nutrición – Centro de Atención Primaria II Chilca Essalud ..........................................................................................15 Figura N° 13. Nivel de satisfacción en Control Crecimiento y Desarrollo – Centro de Atención Primaria II Chilca Essalud........................................................... 15 Figura N° 14. Nivel de satisfacción en Enfermería Adulto Mayor – Centro de Atención Primaria II Chilca Essalud ......................................................................... 16 Figura N° 15. Problemas

frecuentes en la atención de salud en el Centro de

Atención Primaria II Chilca Essalud........................................................... 17 Figura N° 16. Sistema de Referencia del Centro de Atención Primaria II Chilca Essalud .....................................................................................................21 Figura N° 17. Oferta de Servicios de Atención Primaria ..................................................28 Figura N° 18. Contenido de un Proceso ..........................................................................30 Figura N° 19. Mapa de Proceso ......................................................................................33 Figura N° 20. Proceso de un Diagrama de Flujo .............................................................38 Figura N° 21. Símbolos de un Diagrama de Flujo ...........................................................39 Figura N° 22. Modelo Aplicativo de CAP II - CHILCA ......................................................43 Figura N° 23. Organigrama funcional de Centro de Atención Primaria II Chilca ..............48 Figura N° 24. Mapa de Procesos del Centro de Atención Primaria II Chilca Essalud ......55

Figura N° 25. Diagrama As Is – Sub Proceso Admisión y Selección Asegurado Continuador .............................................................................................. 77 Figura N° 26. Diagrama As Is – Sub Proceso Admisión y Selección Asegurado Nuevo ..78 Figura N° 27. Diagrama As Is – Sub Proceso Atención Médica Urgencia .......................79 Figura N° 28. Diagrama Propuesta Mejora – Sub Proceso Admisión y Selección Asegurado Continuador ............................................................................ 92 Figura N° 29. Diagrama Propuesta Mejora – Sub Proceso Admisión y Selección Asegurado Nuevo ..................................................................................... 93 Figura N° 30. Comparativo Nivel de satisfacción Actual - Propuesta ............................ 102 Figura N° 31. Comparativo de la participación de las actividades AVA Actual y Propuesta de Mejora - Sub Proceso Admisión y Selección Asegurado Continuador ............................................................................................ 104 Figura N° 32. Comparativo del Índice valor añadido y sin valor añadido de la Situación Actual del Sub Proceso Admisión y Selección – Asegurado Continuador. ........................................................................................... 104 Figura N° 33. Comparativo de la participación de las actividades AVA Actual y Mejorada - Sub Proceso Admisión y Selección Asegurado Nuevo .......... 106 Figura N° 34. Comparativo del índice valor añadido y sin valor añadido de la Situación Actual del Sub Proceso Admisión y Selección – Asegurado Nuevo. ....................................................................................................107

ÍNDICE DE TABLAS Tabla N° 1. Factores que influyen en la satisfacción del Usuario .....................................17 Tabla N° 2. Criterios de Selección del Propietario del Proceso ........................................36 Tabla N° 3. Clasificación de los Procesos del Centro de Atención Primaria II Chilca .......52 Tabla N° 4. Matriz de Objetivos Estratégicos / Impacto en el proceso / Repercusión en Clientes / Éxito a Corto Plazo ................................................................... 73 Tabla N° 5. Ficha de Proceso Atención Urgencia ............................................................75 Tabla N° 6. Admisión y Selección – Asegurado Continuador ...........................................80 Tabla N° 7. Admisión y Selección – Asegurado Nuevo ....................................................81 Tabla N° 8. Atención Médica Urgencia.............................................................................82 Tabla N° 9. Análisis de Valor Agregado Sub Proceso Admisión y Selección Asegurado Continuador............................................................................... 85 Tabla N° 10. Análisis de Valor Agregado Sub Proceso Admisión y Selección Asegurado Nuevo........................................................................................ 86 Tabla N° 11. Análisis de Valor Agregado Sub Proceso Atención Médica Urgencia .........87 Tabla N° 12. Indicador de Gestión - Nivel de Satisfacción de Pacientes ..........................88 Tabla N° 13. Indicador de Gestión - Tiempo de Espera para Atención Médica Urgencia...................................................................................................... 89 Tabla N° 14. Criterios para la propuesta de mejora ..........................................................90 Tabla N° 15. Admisión y Selección – Asegurado Continuador .........................................94 Tabla N° 16. Admisión y Selección – Asegurado Nuevo ..................................................95 Tabla N° 17. Análisis de Valor Agregado Sub Proceso Admisión y Selección Asegurado Continuador - Mejorado............................................................. 98 Tabla N° 18. Análisis de Valor Agregado Sub Proceso Admisión y Selección Asegurado Nuevo - Mejorado...................................................................... 99 Tabla N° 19. Comparativo del Nivel de Satisfacción Actual con la Propuesta de Mejora - Relación Tiempo ......................................................................... 101 Tabla N° 20. Comparativo del Valor Añadido Actual y Propuesta de Mejora del Sub Proceso Admisión y Selección - Asegurado Continuador .......................... 102 Tabla N° 21. Comparativo del Valor Añadido Actual y Propuesta de Mejora del Sub Proceso Admisión y Selección – Asegurado Nuevo .................................. 105

INTRODUCCIÓN La creciente demanda de atención médica se deriva a los establecimientos de salud que concentra problemas siendo las más frecuentes: la demora y maltrato en la atención, falta de medicamentos y la apreciación del tiempo de espera estos se ven reflejados en el nivel de satisfacción del cliente. En el Centro de Atención Primaria II Chilca el nivel de satisfacción de los servicios de salud en comparación con el de la región Junín y a nivel nacional se muestra por debajo del promedio, para el cual se plantea el diseño de Gestión por Procesos, con el respaldo de la política de modernización de las entidades estatales del estado peruano, para contribuir a la mejora de los procesos y lograr que satisfaga las necesidades y expectativas de los usuarios con el fin de alargar al máximo posible y evitar que el estado de bienestar desaparezca asimismo mejorar el nivel de satisfacción de los pacientes, para ello la investigación tiene la siguiente estructura: En el primer capítulo se describe la importancia de la gestión por procesos en el sector salud, donde se muestra información respecto al nivel de satisfacción, tiempo de espera y problemas frecuentes en la atención de salud en el Perú y Región Junín, también se realizara un análisis del Centro de Atención Primaria II Chilca, después de ello se procederá a la formulación del problema, plantear el objetivo y la hipótesis de la investigación. En el segundo capítulo se aborda el Marco de Referencia con respecto a la Gestión por procesos en este capítulo se incluye antecedentes que muestran la aplicación de la Gestión por procesos en entidades que prestan servicios, y o tro antecedente que muestra un modelo para determinar los factores que influyen en la mejora de procesos en la atención de pacientes en los centros de salud. En el tercer capítulo se desarrolla la Intervención Metodológica en el Centro de atención primaria II Chilca Essalud en la cual se consideró dos fases fundamentales con sus respectivas actividades: El análisis del proceso la cual incluye la formación del Equipo y planificación del proyecto, listado de los procesos relevantes, identificación de los procesos relevantes, selección de los procesos claves, nombrar responsables a los procesos y esta concluye con el diseño del proceso que incluye la constitución del equipo de trabajo, definición del proceso empresarial, confección del diagrama As -Is, análisis del

valor añadido establecimiento de indicadores, para luego plantear una propuesta de mejora. En el cuarto capítulo se realiza el análisis y discusión de resultados por medio de la validación de la hipótesis planteada. Se finaliza con las conclusiones y recomendaciones siendo la conclusión más importante, se propuso una estructura mejorada, adaptable a las necesidades y a la satisfacción del cliente del proceso clave Atención Urgencias que conllevo a elevar e l nivel de satisfacción en un 15%.

Janeth Cárdenas Quispe

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CAPÍTULO I GENERALIDADES En el presente capítulo se describirá la importancia de la gestión por procesos en el sector salud, donde se muestra información respecto al nivel de satisfacción, tiempo de espera y problemas frecuentes en la atención de salud en el Perú y Región Junín, directivas de la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública al 2021. Para analizar la situación actual del Centro de Atención Primaria II Chilca se dará a través de encuestas, después de ello se procederá a la formulación del problema, plantear el objetivo y la hipótesis de la investigación.

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Debido a la creciente demanda de atención médica que se deriva de los establecimientos de salud, los servicios ofrecidos en esta área de atención genera por parte de la población críticas por la demora en la atención, maltrato en la atención conllevando a que el nivel de satisfacción de los servicios en el Centro de Atención Primaria II Chilca en comparación con el de la región Junín y a nivel nacional se muestra por debajo del promedio es por esto la razón del diseño de Gestión por Procesos puede contribuir a la mejora de los procesos y lograr que satisfaga las necesidades y expectativas de los usuarios. En el centro de Atención Primaria Chilca entre los servicios ofertados que presentan mayores dificultades en eficiencia y efectividad están el de Medicina general, urgencias que se caracteriza por la excesiva afluencia de pacientes. Esto ha dado lugar a constantes problemas con los pacientes, haciéndose evidentes su insatisfacción por la demora en la atención.

1.1.1. Importancia de la Gestión por Procesos en el sector salud El sector de salud cumple un rol importante en la aportación de salud a una comunidad, por lo que su planificación y gestión tiene como fin alargar al máximo posible y evitar que el estado de bienestar desaparezca Dicha

planificación, así como el diseño y evaluación de este sistema, se desarrolla a partir de la utilización de procedimientos de mejora para alcanzar las expectativas del paciente y las partes interesadas; lo cual es congruente con enfoques de gestión como la Gestión por Procesos y la Gestión de la Calidad, pues se plantea la necesidad del diseño de los procesos en función del cliente, es decir, satisfacer sus expectativas. Las normas ISO 9001: 2000 están basadas en el modelo de procesos. Esta norma plantea que: La empresa deberá definir y gestionar múltiples procesos interrelacionados conducentes a la prestación de servicios. Las empresas de servicios actualmente enfrentan tres tareas, que son: la diferenciación competitiva, la calidad del servicio y la productividad. La primera, hace referencia a las labores emprendidas por las empresas para hacerse percibir mejores que la competencia, atraer a más clientes y obtener más ventas. Dicha

diferenciación

se

busca

por

diferentes

vías:

calidad, precios, innovación o una mezcla de ellas. La calidad de servicio radica en entregar, de una mejor manera que los competidores, un mejor producto. La productividad, vista en una dimensión superior, es la cualidad de los procesos de mejorar continuamente, lo que es una medida de la capacidad de los procesos para satisfacer a los clientes. (Hernández Nariño, 2005) En nuestro contexto nacional, se realizan grandes esfuerzos para que los servicios médicos asistenciales que se brinden en los hospitales satisfagan las necesidades de los pacientes y usuarios que a su vez se incrementan (Véase Figura N° 1); y estos esfuerzos tienen como base la búsqueda de herramientas para la mejora y gestión de los procesos que logren alinearse con la estrategia empresarial. En la Figura N° 1, se muestra el crecimiento de la población asegurada a nivel nacional.

Figura N° 1. Crecimiento de la Población Asegurada. Fuente: ESSALUD 2014. Elaboración : ESSALUD 2014.

Tal como se observa en la Figura N° 1 la población asegurada va creciendo a un ritmo del 7%, siendo para el 2012 un total de 9 521.25 de asegurados, representando un incremento del 5 % en comparación con el 2011 esto se debe al crecimiento de la población económicamente activa. En la actualidad se constata en las instituciones peruanas de salud un déficit en los procesos de atención de pacientes con diferentes patologías, identificándose como algunas de las causas a la insuficiente información que se genera en las instancias de consulta que se requieren en dichos procesos, como pueden ser: demora en la entrega de medicinas, demora en la atención entre otros (Véase Figura N° 3). Esto a la vez genera la sobrecarga en los consultorios, insatisfacción e incertidumbre del paciente (Véase Figura N° 4) y un clima de trabajo con tensiones innecesarias en los sistemas de atención de salud. Los pacientes no tienen información suficiente para saber en qué sistema de salud desean estar, las empresas de salud no tienen bien definidos sus procesos internos de atención del paciente. (Urbina, 2006) En la figura N° 2 se muestra el resultado de la “Encuesta Nacional de Satisfacción de Usuarios del Aseguram iento Universal en Salud 2014”, relacionado al tiempo de espera desde que un usuario llega al establecimiento hasta que lo atienden. La cantidad de usuarios encuestados es de 13760 distribuidas en 181 establecimientos de salud seleccionados cuya inferencia es nacional y regional.

Figura N° 2. Apreciación Tiempo de Espera Fuente: INEI – ENSUSALUD 2014. Elaboración: INEI – ENSUSALUD 2014.

De la Figura N° 2 se observa que el 39.8% de los encuestados indica que le pareció “adecuado” y el 69.2% indica “largo o muy largo” respecto al tiemp o

que llego al establecimiento hasta que lo atendieron, este resultado es a n ivel general debido a que en alguno de los servicios el personal no acudía a su turno, personal asistencial y administrativo desconocía las labores a realizar, demora en caja. También se muestra los resultados de los prestadores públicos que son (Seguro Integral de Salud, ESSALUD, Fuerzas Armadas y Policiales) y privados. Respecto a la IPRESS ESSALUD se muestra que el 54.9% de los usuarios encuestados perciben que el tiempo de espera les pareció “largo o muy largo” debido a la demora existente en el servicio de admisión, triaje y

esto repercute en calidad de atención, el 45.1 % indica que es adecuado. De los pacientes que se atendieron en los servicios de salud mencionaron los problemas que tuvieron. En Figura N° 3 se muestra problemas más frecuentes en la atención de salud a nivel nacional.

Figura N° 3. Problemas Frecuentes en la Atención de Salud - Nacional Fuente: INEI – ENSUSALUD 2014. Elaboración: INEI – ENSUSALUD 2014.

Se observa en la Figura N° 3 que el problema que más se presenta en la atención de salud es “demora en la atención” representando 49.3 % del total de encuestados la misma que se debe a que el personal asistencial no cumple con el horario de trabajo, ausencia del personal en el servicio, generando así insatisfacción e incertidumbre en el usuario. En la Figura N°4 se muestra el nivel de satisfacción a nivel nacional.

Figura N° 4. Nivel de Satisfacción a Nivel Nacional Fuente: INEI – ENSUSALUD 2014. Elaboración: INEI – ENSUSALUD 2014.

En la Figura N° 4 se observa que el 70.1 % de los encuestados se encuentran satisfechos respecto al servicio recibido en los diferentes establecimientos de

IPRESS Clínicas. También se observa que en IPRESS Essalud presenta el mayor nivel de insatisfacción con respecto a las demás IPRESS, para el año 2013 el 8,3% se encuentra insatisfecho con servicio recibido y respecto al 2014 la cifra aumento siendo 9.7% de insatisfacción, debido a citas postergadas a más de tres meses en rayos x, laboratorio, intervenciones quirúrgicas, déficit en camas para hospitalización, trato del personal asistencial y administrativo, tiempos de espera prolongados para atención en los servicios solicitados.

1.1.2. Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública al 2021 En los últimos diez años, el Perú logró una de las tasas más altas de crecimiento económico de la región. El Ingreso Nacional Bruto por persona casi se triplico (Banco Mundial, 2011) y las tasas de pobreza se redujeron a la mitad. Desde 2010, el Perú se ubica en el grupo de países de ingresos medio alto. Este crecimiento económico fue acompañado por un crecimiento parecido de los ingresos del Estado. Desde 2005, la recaudación fiscal se incrementó en 13% por año (Superintendencia Nacional de Aduanas y Administración Pública), y el presupuesto público del año fiscal 2013 se proyecta en más del doble del presupuesto de apertura del año 2006, incrementándose de S/.53,929 millones a S/.108,419 millones (Ministerio de Economía y Finanzas). Sin embargo, este fuerte crecimiento económico y presupuestal no fue acompañado por un crecimiento similar de la capacidad del Estado de gastar bien lo que recauda y de generar las condiciones para un crecimiento sostenible que conlleve a un desarrollo económico y social. Si bien en años recientes el Perú ha escalado seis posiciones en el Índice Global de Competitividad 2012-2013 elaborado por el Foro Económico Mundial, avanzando 31 posiciones en la variable de estabilidad macroeconómica, aún mantiene un desempeño deficiente en pilares claves como innovación (puesto 117 sobre 144), instituciones (puesto 105), educación primaria y salud (puesto 91). En lo que respecta a las instituciones, resalta el bajo desempeño mostrado en aspectos como confianza en los políticos (127) y carga de la regulación gubernamental (128), por mencionar sólo algunos de los más relevantes. El bajo desempeño del Estado se refleja en la poca confianza de la población en el Estado y bajos niveles de satisfacción ciudadana.

De acuerdo a la Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado Ley Nro. 27658, en su artículo 1° numeral 1.1 se declaró al Estado peruano en proceso de modernización en sus diferentes instancias, dependencias, entidades, organizaciones y procedimientos, con la finalidad de mejorar la gestión pública y construir un Estado democrático, descentralizado y al servicio del ciudadano; en cuyo artículo 4° establece que el proceso de modernización de la gestión del Estado tiene como finalidad fundamental la obtención de mayores niveles de eficiencia del aparato estatal, de manera que se logre una mejor atención a la ciudadanía, priorizando y optimizando el uso de los recursos públicos. Por Decreto Supremo N° 004-2013-PCM se aprobó la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública, como el principal instrumento orientador de la modernización de la gestión pública, el Perú, que establecerá la visión, los principios y lineamientos para una actuación coherente y eficaz del sector público al servicio de los ciudadanos y el desarrollo del país, en el numeral 2.3 del Anexo del referido documento señala que la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública tiene como objetivo general orientar, articular e impulsar en todas las entidades públicas, el proceso de modernización hacia una gestión pública para resultados que impacte positivamente en el bienestar del ciudadano y el desarrollo del país; asimismo, para su logro plantea objetivos específicos, señalando, entre otros, el de implementar la gestión por procesos y promover la simplificación en todas las entidades publica a fin de generar resultados positivos en la mejora de los procedimientos y servicios orientados a los ciudadanos y empresas. (Presidencia de Consejos de Ministros, Presidencia de la Republica del Perú, 2013).

1.1.3. Red asistencial Junín – Essalud La Red Asistencial Junín es el órgano desconcentrado de Essalud responsable de otorgar prestaciones de salud, económicas y sociales mediante la articulación de sus centros asistenciales de diferente nivel de complejidad y unidades operativas a la población asegurada y sus derecho habientes, en interrelación

con el ámbito asegurador, operando en un

ambiente geográfico asignado, así como brindar prestaciones de atención integral ambulatoria y hospitalaria altamente especializada con énfasis en la recuperación y rehabilitación de problemas de salud a través de servicios de

salud clínico quirúrgicas de alta complejidad a través del Hospital IV Huancayo, Hospital Base. La Red Asistencial depende jerárquicamente de la gerencia general y funcionalmente de los órganos centrales de acuerdo a los sistemas que administra. Anualmente SUSALUD realiza encuestas a nivel nacional y por regiones respecto a nivel de satisfacción del usuario, problemas frecuentes en atención de salud. A continuación en la Figura N° 5 representa los problemas más frecuentes en la atención de salud en la región Junín.

Figura N° 5. Problemas Frecuentes en la Atención de Salud - Región Junín Fuente: INEI - ENSUSALUD 2014. Elaboración: INEI - ENSUSALUD 2014.

Se observa en la Figura N° 5 que el problema que más se presenta en la atención de salud es “demora en la atención” y el “ maltrato en atención ”

representando 52.4 % del total de encuestados esto debido a que las citas son postergadas hasta por tres meses, retraso en la prestación de salud por algún trámite administrativo, trato del personal de administrativo y asistencial Seguidamente en la Figura N° 6 se muestra el nivel de satisfacción de los usuarios de Essalud en la región Junín.

Figura N° 6. Nivel de satisfacción - Región Junín Fuente: INEI – ENSUSALUD 2014. Elaboración: INEI – ENSUSALUD 2014.

En la Figura N° 6 se observa que el 16.3 % de pacientes encuestados que se atienden en Essalud se encuentran insatisfechos con el servicio recibido. Siendo el nivel de insatisfacción a nivel nacional del 8.3 % debido a que pos citas postergadas en (rayos x, ecografías, intervenciones quirúrgicas, laboratorio), déficit de médicos, falta de medicamentos, tiempo de espera prolongados.

1.1.4. Centro de Atención Primaria II Chilca Essalud Después del análisis respecto a la demora en atención, nivel de satisfacción problemas frecuentes en la atención de salud a nivel nacional y regional, se vio necesario realizar una encuesta a los usuarios del establecimiento, para conocer el nivel de satisfacción respecto al servicio recibido. (Anexo 1) Para estimar la muestra necesaria mínima para la población en estudio se realizó en base a la población promedio de 3000 atenciones de: Medicina General, Odontología, Urgencia, Obstetricia, Psicología, Nutrición, Control Crecimiento y Desarrollo, Enfermería Adulto Mayor. (Anexo 2) Siendo la muestra como sigue: 

Medicina General: 175 pacientes



Odontología: 70 pacientes



Urgencia: 86 pacientes



Obstetricia: 40 pacientes



Psicología: 25 pacientes



Nutrición: 20 pacientes



Control Crecimiento y Desarrollo: 23 pacientes



Enfermería Adulto Mayor: 16 pacientes

La encuesta se realizó al finalizar la atención en el servicio solicitado y se evaluó el nivel de satisfacción según la escala de Likert que fueron: Muy Satisfecho, Satisfecho, Ni satisfecho Ni insatisfecho, Insatisfecho, Muy Insatisfecho, se consideró como Satisfacción a: Muy Satisfecho y Satisfecho, y como Insatisfacción a: Muy Insatisfecho e Insatisfecho. La encuesta se realizó del 02 al 14 de Febrero del año 2015, la participación en el estudio fue voluntaria, previo consentimiento verbal. A continuación en la Figura N° 7 se muestra la apreciación del nivel de satisfacción en el servicio de medicina general. Muy insatisfecho/a 10%

Muy satisfecho/a 12% Satisfecho/a 25%

Insatisfecho/a 29% Ni satisfecho/a Ni insatisfecho/a 24%

Figura N° 7. Nivel de satisfacción en Medicina General – Centro de Atención Primaria II Chilca Essalud Fuente: Encuesta realizada del 02 al 14 Febrero del 2014 Elaboración: Propia.

En la Figura N° 7 se observa que el 37 % de los encuestados considero que están satisfechos respecto al servicio recibido en medicina general, el 39% de encuestados indican que se sienten insatisfechos, se esto debido a que para recibir atención en el servicio solicitado el personal médico no acudió a la hora de su turno, la instrucción dada por el médico sobre los exámenes de laboratorio, el tiempo que dedica el médico para la atención, tiempo en impresión de citas, programación de citas de laboratorio , programación de citas de ecografía y el 24% de encuestados se encuentran ni satisfechos ni insatisfechos.

Seguidamente en la Figura N° 8 se muestra la apreciación del nivel de satisfacción en el servicio de odontología. Muy insatisfecho/a 19%



Figura N° 8. Nivel de satisfacción en Odontología – Centro de Atención Primaria II Chilca Essalud Fuente: Encuesta realizada del 02 al 14 febrero del 2014 Elaboración: Propia.

En la Figura N° 8 se observa que el 38 % de los encuestados considero que están satisfecho, el 43 % de encuestados indican que se sienten insatisfechos esto debido a que el personal no acude a su hora de turno, así mismo para acceder a una cita adicional el asegurado tiene que esperar más de 2 horas para su atención, reprogramación de citas y el 19% de encuestados no están satisfechos ni insatisfechos. A continuación en la Figura N° 9 se muestra el nivel de satisfacción en el servicio de urgencia. Muy insatisfecho/a 10%



Figura N° 9. Nivel de satisfacción en Urgencia – Centro de Atención Primaria II Chilca Essalud Fuente: Encuesta realizada del 02 al 14 febrero del 2014 Elaboración: Propia

En la Figura N° 9 se desprende que el 34 % de los encuestados considero que están satisfechos respecto al servicio de urgencia, el 45 % de

encuestados indican que se sienten insatisfechos esto debido a la demora en la atención respecto al registro e impresión de citas en admisión, entrega de citas y el 21% no están satisfechos ni insatisfechos. A continuación en la Figura N°10 se muestra el nivel de satisfacción recibido en el servicio de Obstetricia. Muy insantisfecho/a 13%

Muy satisfecho/a 20%

Satisfecho/a 15% Insatisfecho/a 25%

Ni satisfecho/a Ni insatisfecho/a 27%

Figura N° 10. Nivel de satisfacción en Obstetricia – Centro de Atención Primaria II Chilca Essalud Fuente: Encuesta realizada del 02 al 14 febrero del 2014 Elaboración: Propia

En la Figura N° 10 se desprende que el 35 % de los encuestados considero que están satisfechos respecto al servicio recibido en obstetricia, el 38 % de encuestados indican que se sienten insatisfechos esto debido al trato del personal de obstetricia, demora en la atención obstétrica por el personal asistencial y el 27 % no están satisfechos ni insatisfechos. A continuación en la Figura N°11 se muestra el nivel de satisfacción recibido en el servicio de psicología Muy Insatisfecho/a 8%


Insatisfecho/a 32% Satisfecho/a 24% Ni satisfecho/a Ni insatisfecho/a 16%

Figura N° 11. Nivel de satisfacción en Psicología – Centro de Atención Primaria II Chilca Essalud Fuente: Encuesta realizada del 02 al 14 febrero del 2014 Elaboración: Propia

En la Figura N° 11 se desprende que el 44 % de los encuestados considero que están satisfechos respecto al servicio recibido psicología esto debido a que el personal asistencial atendió a la hora especificada en la cita, el 40 % de encuestados indican que se sienten insatisfechos y el 16 % no están satisfechos ni insatisfechos. A continuación en la Figura N°12 se muestra el nivel de satisfacción recibido en el servicio de nutrición Muy Insatisfecho/a 5%


Insatisfecho/a 25%

Satisfecho/a 20%


Figura N° 12. Nivel de satisfacción en Nutrición – Centro de Atención Primaria II Chilca Essalud Fuente: Encuesta realizada del 02 al 14 febrero del 2014 Elaboración: Propia

En la Figura N° 12 se desprende que el 55 % de los encuestados considero que están satisfechos respecto al servicio recibido en nutrición, el 30 % de encuestados indican que se sienten insatisfechos y el 15 % no están satisfechos ni insatisfechos. A continuación en la Figura N°13 se muestra el nivel de satisfacción recibido en el servicio de Control Crecimiento y Desarrollo. Muy Insatisfecho/a 13% Muy satisfecho/a 31% Insatisfecho/a 22%


Satisfecho/a 17%

Figura N° 13. Nivel de satisfacción e Control Crecimiento y Desarrollo – Centro de Atención Primaria II Chilca Essalud Fuente: Encuesta realizada del 02 al 14 febrero del 2014 Elaboración: Propia

En la Figura N° 13 se desprende que el 48 % de los encuestados considero que están satisfechos respecto al servicio recibido en control crecimiento y desarrollo, el 35 % de encuestados indican que se sienten insatisfechos y el 17 % no están satisfechos ni insatisfechos. A continuación en la Figura N°14 se muestra el nivel de satisfacción recibido en el servicio Enfermería Adulto Mayor. Muy Insatisfecho/a 12%

Insatisfecho/a 25%


Satisfecho/a 25%


Figura N° 14. Nivel de satisfacción en Enfermería Adulto Mayor – Centro de Atención Primaria II Chilca Essalud Fuente: Encuesta realizada del 02 al 14 febrero del 2014 Elaboración: Propia

En la Figura N° 14 se observa que el 44 % de los encuestados considero que están satisfechos respecto al servicio solicitado y el 37 % de encuestados indican que se sienten insatisfechos y 19 % de encuestados no están satisfechos ni insatisfechos. Después de realizar el análisis del nivel de satisfacción en cada uno de los servicios se determinó que el nivel de satisfacción del centro de atención Primaria es del 41.87%. A continuación en la Figura N°15 se muestra los problemas que encuentran en la atención en salud.

Maltrato en la atención

5% 9%

17%

11%

Falta de medicamentos Incumplimiento en la programación de citas. Demora en la atención

14%

34%

Médico o personal no acudió a su turno No se respetó mi privacidad

10%

Otro

Figura N° 15. Problemas frecuentes en la atención de salud en el Centro de Atención Primaria II Chilca Essalud Fuente: Encuesta realizada del 02 al 14 febrero del 2014 Elaboración: Propia

En la Figura N° 15 se observa que el 34 % de los encuestados considera que el problema más frecuente es la demora en atención, debido a que para ser atendido por el médico tienen que transitar por diversos intermediaros, el 17% manifiesta el maltrato en la atención esto debido al trato por el personal de admisión, trato del personal de farmacia. Seguido del 14% a la falta de medicamentos, 11% debido a que el médico o personal no acudió a su turno, 10% al incumplimiento en la programación de citas, 9% a que no se respetó la privacidad del asegurado y el 5% considera como: más médicos especialistas. Para conocer el factor que influye en el nivel de satisfacción se realizó el test de chi cuadrado siendo el valor teórico: 9.48. (Anexo 3) A continuación en la Tabla N° 1 se muestra los valores obtenidos. Tabla N° 1 Factores que influyen en la satisfacción del Usuario Factores (*) Limpieza de pasillo sala de espera

Satisfacción del Usuario 4.78

Facilidad y claridad de las señalizaciones para moverse en Centro Atención Primaria

3.26

Comodidad del servicio

3.61

Ambientes y consultorios del Centro de Atención Primaria

3.81

Tiempo que demoro para ser atendido

15.87

Tiempo que demoro en obtener medicinas

13.64

Tiempo que demora la consulta medica

10.71

Trato del personal administrativo

4.51

Trato del personal asistencial

4.99

Explicación del tratamiento

4.24

Explicación de los exámenes

4.11

Fuente: (*) Proyecto 2000 del Ministerio de Salud Elaboración: Propia

En la tabla N° 1 se observa que el factor que influye en la satisfacción es el tiempo, debido que el valor calculado es mayor al valor teórico. Siendo el valor más alto del factor tiempo en que demoro para ser atendido con un 15.87, seguido del tiempo que demoro para obtener medicinas con13.64 y por último el tiempo que demoro en la consulta médica con 10.71. Después de ver el análisis de la encuesta realizada a nivel nacional, regional y del Centro de Atención Primaria II Chilca se puede resumir que el problema frecuente que se encuentra en Essalud es la demora en atención respecto al tiempo que demoro en ser atendido como puede ser el registro de citas de pacientes de urgencia, programación de laboratorio y ecografías de pacientes de consulta por el servicio de admisión, todo esto conlleva a que el nivel de satisfacción se muestra por debajo del promedio a nivel regional y nacional.

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 1.2.1. Problema General ¿De qué manera el diseño de gestión por procesos mejora la satisfacción de los clientes en el Centro de Atención Primaria II Chilca Essalud?

1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 1.3.1. Objetivo General Determinar en la manera que el diseño de gestión por procesos mejora la satisfacción de los clientes en el Centro de Atención Primaria II Chilca Essalud.

1.4. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO 1.4.1. Justificación Teórica En el Centro de Atención Primaria II Chilca - Essalud convergen numerosos tipos de actividad como pueden ser la actividad asistencial de primer nivel, la actividad económica administrativa, la ingeniería, el mantenimiento y toda una serie de actividades de apoyo y servicio que son imprescindibles y de muy diversas características. Debido a esta gran diversidad y a la complejidad inherente a todos los procesos que se ejecutan en la Institución, existen altas probabilidades de incurrir en errores y desaprovechar recursos tanto humanos como materiales. Una gestión por procesos estructurada, con los recursos y coordinación adecuados, permite optimizar de forma significativa la utilización de los recursos, mejorar la calidad asistencial y satisfacción del cliente.

1.4.2. Justificación Metodológica Para llevar a cabo la investigación se deben identificar y acondicionar herramientas existentes sobre la gestión por procesos, identificando y diseñado los procesos y estas relacionadas con su aplicación que influyen en la mejora administrativa y satisfacción del cliente. Existe información fidedigna recabada de empresas del sector salud a nivel mundial que muestra que al aplicar la gestión por procesos esta contribuyo a la productividad.

1.4.3. Justificación Práctica La intención de la investigación, es contribuir a mejorar la satisfacción del cliente en el Centro de Atención Primaria II Chilca - Essalud, y a la vez aportara a la generación del conocimiento referente a la gestión por procesos.

1.5. HIPÓTESIS 1.5.1. Hipótesis General El diseño de gestión por procesos mejora la satisfacción de los clientes en el Centro de Atención Primaria II Chilca Essalud.

1.6. DISEÑO METODOLÓGICO 1.6.1. Tipo de Investigación El tipo de investigación que tiene el presente estudio es aplicada por reunir las condiciones necesarias metodológicas de este tipo de investigación, pues

se observará, describirá, analizará, cuantificará e interpretará las situaciones que vienen ocurriendo durante el desarrollo de la investigación.

1.6.2. Nivel de Investigación Para el desarrollo de la investigación, se utilizará el nivel descriptivo.

Descriptivo: En la medida que me permitirá conocer las situaciones y eventos que se han dado en relación con la gestión por procesos, saber de su complejidad, aplicabilidad y situación dentro del contexto empresarial.

1.6.3. Población y Muestra La población está constituida por 3000 asegurados que acude en promedio cada mes a los servicios de consulta externa. Siendo la muestra como sigue: 

Medicina General: 175 pacientes



Odontología: 70 pacientes



Urgencia: 86 pacientes



Obstetricia: 40 pacientes



Psicología: 25 pacientes



Nutrición: 20 pacientes



Control Crecimiento y Desarrollo: 23 pacientes



Enfermería Adulto Mayor: 16 pacientes

1.6.4. Operacionalización de las Variables A) Variables Independiente -

Diseño de Gestión por procesos

Indicador para su validación -

Acta de propuesta de mejora

B) Variable Dependiente -

Satisfacción de los clientes

Indicador para su validación -

Tiempo de espera para atención medica

1.6.5. Sistema de Referencia El centro de atención primaria tiene la finalidad de brindar servicios de salud de atención primaria para mantener y mejorar la calidad de vida.

Sistema de Referencia: Centro de Atención Primaria CAP II – Chilca - Essalud Ministerio de Salud

SUSALUD

Reglamentos

Leyes

receta

ODOLONTOLOGIA

CRED

FARMACIA Cita

Cita

receta

ADMISION Cita

Población Asegurada (Zona Sur Huancayo)

TRIAJE

Peso y talla

ENFERMERÍA

Valoración Signos Vitales

CONSULTA

cita adicional consulta

URGENCIAS

Población Asegurada Atendida

DIAGNOSTICO

Laboratorio y Examenes Ecografia

Figura N° 16. Sistema de Referencia del Centro de Atención Primaria II Chilca Essalud Fuente: Observación del CAP II Chilca Elaboración: Propia

En la Figura N° 16 se observa el sistema de referencia del Centro de Atención Primaria II Chilca teniendo como entrada a la población asegurada (Zona Sur de Huancayo), las prestaciones que realiza el centro son prestación individual y colectiva. Se inicia con las actividades de Admisión o Urgencia que a través de una cita normal o adicional es derivado a Triaje para peso y talla para luego pasar a enfermería para la valoración de sus signos vitales finalmente pasar a la actividad de consulta que conlleva en algunos casos a la actividad apoyo diagnóstico y farmacia para dispensación de l os medicamentos. La actividad CRED y Odontología es iniciada luego de Admisión, para la segunda actividad conlleva a la actividad de farmacia para casos que lo ameriten. Se obtiene como salida población asegurada atendida. Todas estas actividades son realizadas por el personal administrativo y asistencia del centro de atención Primaria II – Chilca. La institución tiene como entorno al Ministerio de Salud, Susalud, Reglamentos, Leyes.

En este capítulo se centró en evidenciar la situación problemática donde se vio que el nivel de satisfacción de los servicios de salud del Centro de Atención Primaria II Chilca en comparación con el de la región Junín y a nivel nacional se muestra por debajo del promedio, así mismo el problema frecuente que se encuentra es la demora en atención debido a las diversas actividades y demanda de asegurados en los diferentes servicios hace que el personal desconozca y repita procesos dando lugar a que exista un exceso en procedimientos. El diseño de Gestión por procesos se convierte en una alternativa que ayudara a mejorar la calidad del servicio y los procesos de atención que repercute en la satisfacción del cliente.

1 3 4 5 6 7

CAPÍTULO II MARCO DE REFERENCIA En el presente capítulo se va a tratar los antecedentes que de alguna manera ayudan al entendimiento del sistema bajo estudio. Después de ello se plantea bases teóricas con respecto a la Gestión por procesos, también se muestra el modelo aplicativo que será una guía para la intervención metodológica, al finalizar se establece el marco conceptual para entender los términos que se encuentran en la investigación.

2.1.

ANTECEDENTES A1. Infante Takey, Henry Ernesto (2013). Un modelo para determinar los factores que influyen en la mejora de procesos en la atención de pacientes en los centros de salud a través de Excelencia Empresarial, BPM y Reingeniería de Procesos. Tesis para optar el grado de Magíster en Ingeniería de Sistema e Informática con Mención en Dirección y Gestión de Tecnología de Información. Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Lima. Perú. (Infante Takey, 2013) En la presente tesis se desarrolla un modelo híbrido que estará conformado con técnicas y metodologías probadas en otras tesis o publicaciones. El desarrollo de este modelo tendrá los conceptos de Excelencia Empresarial, Reingeniería de Procesos y Business Process Management orientadas a mejorar la atención de los pacientes, es decir, el paciente deberá sentirse satisfecho con la atención que le brindan, tanto en la parte médica como en la administrativa. En tal sentido y desde la perspectiva del éxito en mejorar los procesos de atención de los pacientes, la presente investigación incorpora la Calidad y la Gestión de los Recursos Humanos como constructores innovadores; el cual busca identificar el grado de fiabilidad, desempeño y ventaja competitiva sostenible sobre dichos constructores Por consiguiente una vez planteado el modelo, se estructura una guía metodológica para su implementación y finalmente probar el Modelo en un caso de estudio. Este trabajo de tesis ayuda a comprender que factores influyen en la mejora de la atención de pacientes mediante

metodología

plantea el

autor, esto nos ayuda a tomar en cuenta estos factores y ver su relación en la satisfacción del cliente.

A2. López Perdomo, Mónica (2012). La Gestión Por Procesos en los Centros Geriátricos. Tesis para optar el Grado de Ingeniero Industrial. Escuela de Ingeniería de Antioquia. Antioquia. Colombia. (Lopez Perdomo, 2012) En esta tesis se ejecutó una investigación sobre la gestión de los centros geriátricos, se realizaron encuestas a los directores de ocho centros de Medellín donde se evidencio la desestructuración de los procesos, para los más críticos se proponen planes de mejora. En la ejecución de la encuesta se encontró, se caracterizaron los procesos de los centro, se conoció el estado de la infraestructura, el cumplimiento de la ley 1315, las alianzas estratégicas de los diferentes centros, los procedimientos que tienen para manejar los centros, los problemas que tienen y la manera en que los solucionan. Se diagnosticó que los procesos de planeación, gestión financiera y mercadeo y servicio al cliente, son los procesos que generan más inconvenientes para el funcionamiento del centro, por este motivo se definieron planes de mejora para cada proceso, ofreciendo a los centros la posibilidad de implementarlo mejorando significativamente el funcionamiento de los centros y la prestación de servicios. La tesis pretende definir un modelo de implementación de la gestión por procesos que se aplique en los centros mejorando los procesos de atención a los usuarios, ofreciéndoles los mejores servicios y ayudando a la estructuración de los centros brindándoles bases sólidas para la toma de decisiones en cuanto a diseños de planta, tratamiento de medicinas y alimentos entre otros factores que contribuyen al buen funcionamiento del centro gerontológico. Este trabajo de tesis permite comprender como la gestión por procesos contribuye a mejorar la gestión en una empresa de servicios, así poder entender cómo se relaciona con la satisfacción de los usuario, de este modo se plantea mejor el objetivo.

A3. Osorio Molina, Ney Francisco (2010). Sistema de Gestión Por Proceso en la Unidad del Servicio de Nutrición y Dietética del Hospital de Especialidades Eugenio Espejo. Tesis para optar el grado de Magíster en Alta Gerencia. Instituto de Altos Estudios Nacionales. Quito. Ecuador. (Osorio Molina, 2010) La presente tesis es una propuesta abierta, de pensamientos, de reflexiones, que forman parte del Sistema de gestión por Procesos en la Unidad de Servicio de Nutrición y Dietética del Hospital de Especialidades Eugenio Espejo Originado de

una idea de superación, regeneración, de valores, de preparación, de mejorar lo existente, de transformación, de aplicación de principios de calidad, de esfuerzo constante consciente hacia una finalidad del desarrollo institucional. Los altos niveles de competencia que caracterizan al actual mundo globalizado, exigen excelencia, innovación y prevención como bases fundamentales de las organizaciones y de las personas, cualidades sin las cuales las instituciones públicas y privadas se verán enfrentadas a serios problemas de eficiencia y eficacia. Esta tesis se centra en la utilización de una herramienta de administración como es la gestión por procesos en empresas de servicio asistencial, el mismo que servirá como guía para la correcta aplicación de esta metodología.

A4. MSc. Arialys Hernandez Nariño (2006). Herramientas para la gestión por procesos en la actividad hospitalaria. Articulo. (Hernández Nariño, 2005) En la presente publicación indica que de acuerdo con la experiencia acumulada del autor en la implementación de las normas ISO 9000 en cientos de miles de organizaciones en todo el mundo indica la necesidad de mejorarlas. Dicha experiencia ha mostrado que los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso, este sistema se basa en ciertos principios que son compatibles con filosofías como la Gestión por Procesos que busca elevar la satisfacción de los clientes a partir de la gestión, diseño y mejora de los procesos que constituyen las organizaciones. Las empresas de servicios actualmente enfrentan tres tareas, que son: la diferenciación competitiva, la calidad del servicio y la productividad. La primera, hace referencia a las labores emprendidas por las empresas para hacerse percibir mejores que la competencia, atraer a más clientes y obtener más ventas. Dicha diferenciación se busca por diferentes vías: calidad, precios, innovación o una mezcla de ellas. La calidad de servicio radica en entregar, de una mejor manera que los competidores, un mejor producto. La productividad, vista en una dimensión superior, es la cualidad de los procesos de mejorar continuamente, lo que es una medida de la capacidad de los procesos para satisfacer a los clientes. Esta publicación propone una metodología que destaca la integración de herramientas como los diagramas As-Is, Valor añadido, el mismo que servirá como guía para la correcta aplicación de esta metodología.

A5. Servicio de Salud de Castilla- La Mancha (2002). La Gestión por Procesos. Informe. Servicio de Calidad de la Atención Sanitaria. Toledo. España. (Servicio de Salud de Castilla-La Mancha, 2002)

El presente informe presenta conceptos de la gestión tradicional que involucran la división de gestión de los hospitales y la especificación del modelo tradicional de gestión hospitalaria también define conceptos sobre la gestión por procesos, sus ventajas, dificultades, la diferencia entre la gestión tradicional y la gestión por procesos en el Servicio de Salud de Castilla – La Mancha. Asimismo contempla aspectos fundamentales de la gestión por proceso: tipos de proceso, propietario del proceso, ciclo de gestión, análisis de procesos, rediseño de procesos así como las características de la organización por procesos: cultura de las organizaciones, orientación del cliente, innovación y flexibilidad y la arquitectura de procesos: resistencia al cambio, modernización de un proceso, metodología de la reingeniería de procesos asistenciales, los diagramas de procesos, el mapa de proceso, la calidad basada en la gestión de actividades, la gestión por proceso y la mejora continua de la calidad. Este informe muestra conceptos de gestión por procesos enfocándose en una empresa de servicio asistencial, esto ayuda como referencia teórica.

2.2. MARCO TEORICO 2.2.1. Sector Salud “Es el espacio social de confluencia de personas, organizaciones y

entidades, que realizan actividades (todas o algunas de ellas) relacionadas directamente con la salud pública e individual en el país, o que repercuten indirectamente en ella. No se establecen necesariamente entre ellas, una relación de dependencia orgánica, funcional o jurídica, sino de coincidencia de acciones.”

(Ministerio de Salud, Presidencia de la Republica del Perú,

2011). La salud en el Perú debe garantizar la promoción, prevención, recuperación y rehabilitación en todos los niveles, gratuitamente tanta en la atención como en los procedimientos de diagnóstico, tratamiento, medicamentos y rehabilitación si fue necesario.

Constituido por: 

El Ministerio de Salud



Prestadores de Servicios



Compradores o Financiadores Institucionales de Servicios



Entidades formadoras de Recursos Humanos en Salud



Entidades productoras de otros recursos en salud



Agencias o dependencias de otros Sectores del Estado con actividades de impacto



Sobre la salud o sus factores determinantes



Otros niveles gubernamentales con actividades relacionadas con la salud colectiva o con repercusiones en ella.



Sociedad Civil organizada en torno a actividades en el campo de la salud.



La población, en tanto sea competente para el cuidado de la salud

2.2.2. Red Salud Conjunto de establecimientos de Salud de diferentes niveles de atención, complejidad y capacidad de resolución, interrelacionados por una red vial y corredores sociales, articulados funcional y administrativamente. (Gerencia Central de Prestaciones de Salud , Seguro Social de Salud, 2011)

Establecimientos de Salud: 

Hospital de Referencia Nacional



Hospital de Referencia Macro Regional



Hospital Regional



Hospital de Apoyo



Centro de Atención Primaria III (CAP III)



Centro de Atención Primaria II (CAP II)



Centro de Atención Primaria I (CAP I)

2.2.3. Atención Primaria de la Salud “Es la asistencia sanitaria esencial, basada en métodos y tecnologías

prácticos, científicamente fundados y socialmente aceptables, puesta al alcance de todos los individuos y familias de la comunidad, mediante su plena participación, y a un costo que la comunidad y el país puedan soportar, en todas y cada una de las etapas de su desarrollo con espíritu de autorresponsabilidad y auto determinación. Forma una parte integral tanto del sistema sanitario del país (del que es el eje central y el foco principal) como del total del desarrollo social y económico de la comunidad. Es el primer nivel de contacto de los individuos, las familias y las comunidades con el sistema nacional de salud, acercando la atención sanitaria al máximo posible al lugar donde las personas viven y trabajan, constituyendo el primer elemento del

proceso de atención sanitaria continuada ” (Conferencia Internacional de Atención Primaria de Salud, Organismo Internacional de la Salud, 1978) En la Figura N° 17 se indica los servicios de Atención Primaria

Figura N° 17. Oferta de Servicios de Atención Primaria Fuente: Essalud Elaboración : Essalud

En la Figura N° 17 se observa las prestaciones de salud que realiza los centros de atención primaria que vienen a ser: prestaciones de salud individual y colectiva y a la vez realizan actividades de promoción, prevención, recuperación y rehabilitación.

2.2.4. Atención al Cliente La atención al cliente es el conjunto de actividades desarrolladas por las organizaciones con orientación al mercado, encaminadas a identificar las necesidades de los clientes en la compra para satisfacerlas, logrando de este modo cubrir sus expectativas, y por tanto, crear o incrementar la satisfacción de nuestros clientes. La calidad en la atención al cliente representa una herramienta estratégica que permite ofrecer un valor añadido a los clientes con respecto a la oferta que realicen los competidores y lograr la percepción de diferencias en la oferta global de la empresa. Una empresa orientada a la mejora en el servicio conoce las necesidades y expectativas de los clientes a los que está destinada la política de atención, de modo que sea posible satisfacer sus necesidades y alcanzar o superar sus expectativas.

Una mayor calidad en el servicio prestado y la atención percibida por los clientes tiende a incrementar su grado de satisfacción con respecto a la oferta de la empresa. (Carolina, 2015)

2.2.5. La Gestión por Procesos La gestión por procesos es una forma de organización diferente de la clásica organización funcional, y en el que prima la visión del cliente sobre las actividades de la organización. Los procesos así definidos son gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia organización. La gestión de procesos aporta una visión y unas herramientas con las que se puede mejorar y rediseñar el flujo de trabajo para hacerlo más eficiente y adaptado a las necesidades de los clientes. No hay que olvidar que los procesos lo realizan personas y los productos los reciben personas, y por tanto, hay que tener en cuenta en todo momento las relaciones entre proveedores y clientes. (Servicio de Calidad de la Atencion Sanitaria, SESCAM, 2012)

2.2.5.1. Que es un Proceso La palabra proceso viene del latín processus, que significa avance y progreso. Un proceso es el conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas que se caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs: productos o servicios obtenidos de otros proveedores) y tareas particulares que implican valor añadido, con miras a obtener ciertos resultados. Otra posible definición: gestión de todas las actividades de la empresa que generan un valor añadido; o bien, conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforma elementos de entrada en resultados. Proceso no es lo mismo que procedimiento. Un procedimiento es el conjunto de reglas e instrucciones que determinan la manera de proceder o de obrar para conseguir un resultado. Un proceso define qué es lo que se hace, y un procedimiento, cómo hacerlo. (Servicio de Calidad de la Atencion Sanitaria, SESCAM, 2012) No todas las actividades que se realizan son procesos. Para determinar si una actividad realizada por una organización es un proceso o subproceso, debe cumplir los siguientes criterios:



La actividad contiene entradas y salidas, se pueden identificar los clientes, proveedores y producto final.

La actividad debe ser susceptible de descomponerse en



operaciones o tareas. 

La actividad puede ser estabilizada mediante la aplicación de la metodología de gestión por procesos (tiempo, recursos, costes).



Se puede asignar la responsabilidad del proceso a una persona.

En la Figura N° 14 se muestra el contenido de un proceso.

Figura N° 18. Contenido de un Proceso Fuente: James Harrington H. (2000). Mejoramiento de los procesos de la empresa. Mc. Graw. España Elaboración: Propia

En la Figura N° 18 se puede observar que el proceso está conformada por entradas que pueden ser elementos tangibles o intangibles las cuales son transformadas en salidas que vienen a ser los resultados.

2.2.5.2. Elementos de un Proceso Misión: La misión de un proceso determina el fin para el cual fue concebido en relación directa a los objetivos del mismo.

Entrada: Las entradas del proceso pueden ser tangibles o intangibles y son los insumos para realizar el servicio (equipos, materiales, componentes, energía, información, etc.)

Transformación: La transformación es el conjunto de actividades y tareas que recibiendo una entrada, le agrega valor y genera una salida para el usuario, el cual puede ser interno o externo.

Salida: Es el producto o servicio generado por un proceso, para el usuario.

Controles: Sistemas de medida y control que mediante la generación de datos, permiten analizar el desempeño de los procesos.

Recursos: Constituyen el apoyo humano, económico, logístico, tecnológico y de infraestructura que interactúa en distintas relaciones dentro de la organización.

Límites de Proceso: Se definen por el alcance de las actividades incluidas, las entradas requeridas, las salidas generadas, y los recursos relacionados. (Bravo Carrasco, 2009)

2.2.5.3. Jerarquía de los procesos Macro procesos: Es el conjunto de procesos interrelacionados de una institución.

Procesos: Descripción de las actividades realizadas en el proceso. Subprocesos: Constituyen elementos componentes de un proceso. Actividad: Conjunto de tareas involucradas en un proceso. Tarea: Trabajo o labor que debe ejecutarse en un tiempo establecido.

Procedimiento: Es el conjunto de reglas e instrucciones que determinan la manera de proceder o de obrar para conseguir un resultado. (Rojas Moya, 2007)

2.2.5.4. Clasificación de los procesos No todos los procesos de una organización tienen la misma influencia en la satisfacción de los clientes, en los costes, en la estrategia, en la imagen corporativa, en la satisfacción de la persona. Es conveniente clasificar los procesos, teniendo en consideración su impacto en estos ámbitos. Los procesos se suelen clasificar en tres tipos: Estratégicos, Clave y de Apoyo.

Procesos Estratégicos: Procesos estratégicos son los que permiten

procesos que permiten definir la estrategia son genéricos y comunes a la mayor parte de negocios (marketing estratégico y estudios de mercado, planificación y seguimiento de objetivos, revisión del sistema, vigilancia tecnológica, evaluación de la satisfacción de los clientes). Sin embargo, los procesos que permiten desplegar la estrategia son muy diversos, dependiendo precisamente de la estrategia adoptada. Los procesos estratégicos intervienen en la visión de una organización.

Procesos Clave: Los procesos clave son aquellos que añaden valor al cliente o inciden directamente en su satisfacción o insatisfacción. Componen la cadena del valor de la organización. También pueden considerarse procesos clave aquellos que, aunque no añadan valor al cliente, consuman muchos recursos. Los procesos clave intervienen en la misión, pero no necesariamente en la visión de la organización.

Procesos de Apoyo: En este tipo se encuadran los procesos necesarios para el control y la mejora del sistema de gestión, que no puedan considerarse estratégicos ni clave. Normalmente estos procesos están muy relacionados con requisitos de las normas que establecen modelos de gestión. (Rey Peteiro, 2005)

2.2.6. Definición de Mapa de Procesos El Mapa de los Procesos de una organización es la representación gráfica de los procesos en donde se muestran las entradas y salidas y tiene la capacidad de descomponer a la cadena de valor de la misma en macro procesos, en procesos, subprocesos, en actividades y tareas ligadas al día a día. El trazado de mapas de procesos, llamado también mapeo de procesos, o simplemente mapeo, constituye una herramienta fundamental en el mejoramiento de los procesos existentes en una organización, pues, a través de él se puede rediseñar los procesos gerenciales, los procesos de apoyo o los procesos clave de la empresa.

Los procesos pueden documentarse mediante un Diagrama de Flujo y su rendimiento puede medirse mediante un Análisis de Valor Agregado y Capacidad Instalada; y por un Costeo Basado en las Actividades del proceso. (Perez Fernandez de Velasco, 2009) En la Figura N° 19, se representa un ejemplo de organización de los procesos.

Figura N° 19. Mapa de Proceso Fuente: Pérez Fernando de Velasco, 2009 Elaboración : Propia

Véase en la Figura N° 19 la organización de los procesos, clasificados (estratégicos, claves, apoyo) e identificando las entradas (Necesidades y Expectativas), salidas (Satisfacción) y su interrelación.

2.2.7. Gestión por Procesos en un Servicio de Salud. Una gestión por procesos en las unidades sanitarias tendrán como principal ventaja optimizar de forma significativa la utilización de los recursos y mejorar la calidad asistencial, ya que la complejidad inherente a todos los procesos que se ejecutan en las instituciones sanitarias es la probabilidad de incurrir en errores y desaprovechar recursos tanto humanos como materiales por lo que es necesario que una gestión sanitaria sea estructurada por procesos, con los recursos y la coordinación adecuada. (Herrera, 2004)

2.2.8. Herramientas para el Diseño de Procesos y Pasos a Seguir

2.2.8.1. Análisis de los Procesos El paso fundamental para poder diseñar los procesos dentro de una organización es analizar la situación actual de la empresa, ya que de esta manera se conocerá hasta qué nivel se están cumpliendo las regulaciones de una organización y los requisitos de los actores del sistema. Para poder realizar un análisis efectivo de la situación, se recomienda crear documentos que faciliten esta tarea, como por ejemplo un Chek List de Actividades para poder levantar información, mediante investigación ya sea directa o indirecta. De la misma manera es recomendable realizar entrevistas con los empleados de la organización para poder así obtener la mayor cantidad de información confiable, ya que son ellos quienes se encuentran interactuando diariamente con la realidad del proceso. Después de determinar la situación inicial o de partida, es recomendable establecer una planeación para llevar a cabo las acciones requeridas.

2.2.8.2. Definición e Identificación de los Procesos Definición: Para la implementación de un sistema de gestión en base a procesos, se necesita definir claramente los requisitos importantes de este, pues al no contar con una clara definición no se puede realizar un proceso de mejora ni tampoco asegurar la satisfacción de los requerimientos de los usuarios. Tanto los requisitos de los actores internos del sistema como de los actores externos, surgen los requisitos para la definición de los procesos lo cual hace que los mismos sean hechos a la medida real de la organización.

Identificación: La declaración tanto de la misión como de la visión de la organización será el punto de partida para identificar los procesos que se deben desarrollar en una organización. Estos procesos que se derivan de la misión se los denomina Misionales y aquellos que derivan de la visión se los denomina procesos visionarios. Los primeros establecen los procesos básicos en los que la organización debe trabajar, ya que en la misión se identifica los clientes, los productos y en que ámbito de acción se trabajará.

De la misma manera se deben identificar los procesos que visiónales ya que son el complemento de los procesos organizacionales y con los cuales la organización puede seguir creciendo. El proceso de identificación de los procesos requiere, que exista un entendimiento común de los procesos generales de la organización, lo cual puede realizarse con un análisis de la atención del cliente en todos los momentos de verdad que se tengan con él. El objetivo con la identificación de los procesos es construir un Mapa de Procesos que contenga una visión panorámica de la organización.

2.2.8.3. Diseño y Documentación Para proceder al diseño de los procesos es necesario diseñar medidas correctivas para poder satisfacer los requerimientos de los clientes internos o externos de la organización. Una vez elegida la medida correctiva se procede a realizar un plan de implementación, en donde se definen los recursos que se van a utilizar ya sean físicos, humanos o económicos. Además es necesario identificar si se cuenta con el personal debidamente calificado para poder realizar el respectivo diseño de los procesos. Después de haber realizado el diseño, se procede a la documentación de los resultados, en donde se detallan las soluciones encontradas en las diferentes etapas del diseño, pudiendo ser: los problemas encontrados, las acciones correctivas para los problemas y finalmente describir su implementación. Al final cuando se obtiene la información que resultó de cada fase, se procede a la elaboración del Manual de Procesos, herramienta en donde se describen los procesos de la organización, sus respectivas actividades y las tareas que debe realizar cada persona en la organización.

Así

mismo

este

manual

describirá

las

responsabilidades de los actores internos, los propietarios de los procesos y las reglas que deben respetar.

2.2.8.4. Selección del Propietario del Proceso La figura clave para la gestión estratégica de los procesos es el propietario del proceso. En la Tabla N° 2 se pueden observar los

Los criterios de responsabilidad y poder, son de suma importancia. La persona adecuada para este trabajo deben ocupar una posición lo suficientemente alta dentro de la estructura organizacional para que tenga poder, tiempo disponible para involucrarse y suministrar el liderazgo necesario. A continuación en la Tabla N° 2 se muestra los criterios de selección del propietario del proceso. Tabla N° 2 Criterios de Selección del Propietario del Proceso

Criterio

Descripción

Responsabilidad e

El dueño del proceso debe involucrarse en

involucración

el mismo y responsabilizarse por el desarrollo desarrollo de este.

Poder

Para: - Identificar el impacto de las nuevas estrategias. - Efectuar cambios en las políticas que afectan al proceso. - Llevar a cabo cambios necesarios. - Supervisar la efectividad y la eficacia del proceso.

Capacidad de liderazgo

Debe tener: - Credibilidad dentro de la organización. - Capacidad de liderar. - Capacidad de negociación. -Capacidad para adoptar cambios. -Capacidad para relacionarse con la alta dirección. -Capacidad para ver de forma global el negocio.

Conocimiento

Es conveniente que el propietario propietar io del proceso tenga buen conocimiento del mismo.

Fuente: Roure, Moñino Rodriguez, 1997 Elaboración: Propia

El dueño del proceso es el responsable de mejorar dicho proceso hasta alcanzar un nivel de perfección y mantenerlo. Es quien ha sido nombrado por la gerencia como el encargado de garantizar que el

proceso total sea efectivo y eficiente. El propietario del proceso se halla bajo control cuando ha sido entendido, documentado documentado y medido.

Entendido: cuando todas las personas involucradas conocen lo siguiente: 

Cuál es el propósito propósito y descripción descripción básico básico del proceso proceso



Quienes son sus clientes



Quienes son sus proveedores



Quien es el propietario



Que rendimiento rendimiento se está obteniendo

Documentado: Algunos aspectos que debe incluir la documentación de un proceso son los siguientes: 

Diagrama de flujo de proceso, proceso, que incluya incluya interrelaciones interrelaciones con los los otros procesos.



Medidas de rendimiento rendimiento de las distintas distintas fases del proceso (suelen (suelen usarse las siglas PRM, abreviatura de Process Performance Measurement)



Nombre del propietario del proceso



Miembros del equipo equipo de de gestión gestión del proceso

Medido: Debe ser medido con respecto a las expectativas de sus clientes internos o externos, y podamos actuar en consecuencia. Las medidas de rendimiento de un proceso deben ser un indicador claro de la salud de este. Dichas medidas han de ser pocas y muy representativas. representativas. (Mariño Navarrete, 2002)

2.2.9. Diagrama de Flujo del Proceso Es una representación gráfica de la secuencia de pasos que se realizan para obtener un cierto resultado. Este puede ser un producto, un servicio, o bien una combinación de ambos. (Fundacion Iberoamericana Iberoamericana para la Gestion de la Calidad, FUNDIBEQ, 2015)

2.2.9.1. Proceso del Diagrama del Flujo En la Figura N° 20 se muestra el flujograma para la realización de un diagrama del flujo. f lujo.

Figura N° 20. Proceso de un Diagrama de Flujo Fuente: Fundación Iberoamericana para la Gestión Elaboración: Fundación Iberoamericana para la Gestión

En la Figura N ° 20 se muestra las secuencia del proceso, las unidades involucradas, el responsable de la ejecución. Para la construcción de los Diagramas de Flujo se utilizarán los siguientes símbolos, que se muestran en la Figura N° 21.

Figura N° 21. Símbolos de un Diagrama de Flujo Fuente: Fundación Iberoamericana para la Gestión Elaboración: Fundación Iberoamericana para la Gestión

En la Figura N° 21 se muestran los símbolos más habituales que se utilizara para describir las diferentes actividades.

2.2.10. Diagrama As-Is El diagrama del proceso “tal como es” es la imagen que mejor representa al

proceso a través de sus etapas, por lo que representa la base para la documentación y análisis del mismo. Para comenzar se usa el verbo en infinitivo, para facilitar el trabajo a la hora de la confección del diccionario de actividades. Seguidamente se coloca el objeto de la acción y por último el recurso, es decir, quién realiza la acción (sujeto). Para confeccionar los diagramas As Is el equipo de trabajo con los ejecutantes de la tarea relacionan todas las actividades que se realizan en el proceso en cuestión, este procedimiento necesita de la cooperación de todos los que de una manera u otra están involucrados con el mismo y cada diagrama debe someterse a una revisión exhaustiva para asegurar que las acciones que se representan son las que realmente se llevan a cabo.

Estos diagramas permiten el análisis de cada una de las actividades para detectar oportunidades de mejora. (Medina Leon, 2015)

2.2.11. Análisis Valor Añadido Es una herramienta para medir la eficiencia de los procesos. Un proceso es un conjunto de actividades que generan valor. Valor es la percepción que tiene un cliente sobre la capacidad de un producto o servicio de satisfacer su necesidad. El análisis de valor agregado permite identificar costos de fabricación sin afectar la funcionalidad, duración o apariencia del producto o servicio, y ayuda a establecer la relación proporcional entre dichas actividades, las cuales se dividen en actividades de valor agregado y actividades de no-valor agregado. El objetivo del análisis consiste en: eliminar de los procesos, las actividades que no agregan valor; combinar las actividades que no pueden ser eliminadas para que sean ejecutadas de la forma más eficiente con el menor costo posible; y mejorar las actividades restantes que no agregan valor. Existen dos tipos de actividades que agregan valor.

Las actividades de valor agregado para el cliente (VAC).- Son actividades que generan valor al cliente y por las cuales, está dispuesto a pagar.

Las actividades de valor agregado para la empresa (VAE).-Son actividades que generan valor para la empresa, y que son el resultado del beneficio ofrecido al cliente. Entre actividades que no agregan valor se citan cinco tipos:

Actividades de Preparación (P).- Son actividades previas a un estado de disposición para realizar una tarea.

Actividades de Inspección (I).- Actividades de revisión o verificación de documentos, o de información que interviene en el proceso.

Actividades de Espera (E).- Tiempo en el que no se desempeña ninguna actividad.

Actividades de Movimiento (M).- Son actividades de movimiento de personas, información, materiales o cualquier otra cosa de un punto a otro.

Actividades de Archivo (A).- Son

actividades

que

permiten

el

almacenamiento temporal o definitivo de la información, de los materiales y documentos que se utilizan en los procesos. El análisis de valor agregado comienza por la obtención del diagrama de flujo del proceso, para disponer de la secuencia de actividades, luego se clasifican

contabilizan los datos por tipo de actividad obteniendo así el número de actividades y el tiempo total por tipo de actividad. Con los datos anteriores, se calcula el índice de valor agregado. Es importante identificar varios conceptos como: La frecuencia de uso del proceso que refleja la demanda, es decir, la



cantidad de productos terminados por unidad de tiempo. El tiempo para cubrir la demanda, que es el resultado de multiplicar el



tiempo estándar del proceso por la cantidad de productos por unidad de tiempo. (Moñino M, 1997)

2.2.12. Indicadores Son factores que establecen el nivel de logro y cumplimiento de la misión, objetivos y metas, mediante la aplicación de sistemas de información estadística, que permiten tomar decisiones acertadas y oportunas; adoptar las medidas correctivas o de mejoramiento y controlar la evolución de las principales variables y procesos. Su aplicación se basa en el principio según el cual “si se puede medir el

trabajo que se realiza y sus resultados, se puede controlar; si se puede controlar se puede organizar, dirigir y en consecuencia mejorar”.

Es decir, la medición del trabajo permite una evaluación objetiva del desempeño de los procesos, procedimientos, actividades y resultados, factores que al ser comparados en forma sistemática con estándares, metas y objetivos exigen acciones de corrección y mejoramiento, que nos ubican en el campo del mejoramiento continuo o ruta de la excelencia. Los indicadores sirven para medir el comportamiento de una actividad o de un proceso y compararlos con los estándares metas u objetivos previamente fijados, dentro de un período de tiempo determinado. Pueden aplicarse al sistema de gestión en cuyo caso toman el nombre de “indicadores de gestión”, o a las actividades o procesos “indicadores operativos”.

Los indicadores de gestión son signos vitales de una unidad administrativa y su monitoreo continuo permite identificar, oportunamente, las desviaciones de los resultados con respecto a estándares, metas y objetivos fijados. Permiten medir el grado de eficiencia, eficacia, productividad, cumplimiento del presupuesto y la calidad de los servicios generados; por lo tanto, pueden ser valores, unidades, índices, series estadísticas, que constituyen la expresión

comparados con un nivel o estándar de referencia, señalan la magnitud de las desviaciones y permite tomar acciones preventivas, correctivas o de mejoramiento, según los casos.

Descripción de los Indicadores: Calidad y Satisfacción (CS) Descripción: Grado de satisfacción de los usuarios internos y externos, con respecto a los servicios generados y a los proyectos y procesos ejecutados en la Auditoría Interna.

Medición: Aplicación de encuestas sobre el rendimiento de los servicios, en relación con las expectativas de los usuarios internos y externos.

Eficiencia en la Producción de Servicios Proyectos y Procesos (EF) Descripción: Forma

de

utilización

de

los

recursos,

previamente

determinados, en la planificación, servicios, proyectos y procesos.

Medición: Determinación y valoración de los recursos realmente utilizados en la producción de los servicios, proyectos y procesos, en comparación con los recursos previstos y planificados.

Eficacia en la Producción de los Servicios Proyectos y Procesos (EFC) Descripción: Relación entre los resultados logrados en los servicios, proyectos y procesos, frente a los resultados previstos y planificados.

Medición: Cuantificación y valoración de los resultados reales y su relación con estándares, metas u objetivos.

Productividad en los Servicios, Proyectos y Procesos (Ps – PP) Descripción: Determinación del grado de optimización de los recursos utilizados en la producción de los servicios, proyectos y procesos, en períodos de tiempo determinados y en el ejercicio económico.

Medición: Cuantificación y valoración de los resultados obtenidos, sobre el monto de los recursos realmente utilizados. Eficacia sobre eficiencia de los servicios, proyectos y procesos; eficacia sobre eficiencia en el período. Estos indicadores aplicados individualmente en cada uno de los servicios, proyectos y procesos, son indicadores operativos; y, aplicados a los resultados del Plan Operativo Anual y a la finalización del período, se convierten en indicadores de gestión. (Bellido S., 1999)

2.3. MODELO APLICATIVO La metodología a desarrollar es propuesto por Nogueira Rivera (2002) (Véase Figura 22). Consta de 2 fases: Análisis y Diseño de procesos.

Figura N° 22. Modelo Aplicativo de CAP II - CHILCA Fuente: Nogueira Rivera, 2002 Elaboración: Nogueira Rivera, 2002

FASE 1. ANÁLISIS DEL PROCESO En esta fase se realizaran las siguientes actividades: 

Formación del Equipo y planificación del proyecto: Comprende la formación de un equipo de trabajo interdisciplinario compuesto por al menos siete personas, en su mayoría miembros del consejo de dirección y de las diferentes áreas de resultados clave. Así mismo debe de poseer conocimientos en sistema y herramientas de gestión, contar con la presencia de algún experto y nombrar a un miembro del consejo de dirección como coordinador del proyecto. Igualmente debe de establecer una planificación para las reuniones y desarrollo del proyecto con las fases y pasos definidos en el procedimiento.



Listado de los procesos de la empresa: En esta actividad se realizara listado de los procesos, en base a la tormenta de ideas con el equipo de trabajo para luego realizar el mapeo de procesos y clasificación en: Estratégicos, Operativos y de



Identificación del procesos relevantes: Una vez aprobado listado de procesos por el equipo, se procederá a ordenar dichos procesos de acuerdo al nivel de importancia atribuidos por el equipo de trabajo.



Selección de los procesos claves: Se aplicara la matriz de objetivos estratégicos, impacto en el proceso, repercusión en clientes, éxito a corto plazo.



Nombrar al Responsable del Proceso: Una vez determinado los procesos claves se nombrara un responsable a cada uno de ellos delegando las etapas posteriores.

FASE 2. DISEÑO DEL PROCESO. En esta fase se realizaran las siguientes actividades: 

Constitución del Equipo de Trabajo. Comprende la conformación del equipo de trabajo del proceso a mejorar donde se considera los siguientes criterios: años de experiencia, conocimientos del proceso.



Definición del Proceso empresarial: En esta actividad se definirá el alcance de los procesos objeto de estudio y su relación con otros procesos de la organización que se plasmara en la ficha del proceso.

Confección del Diagrama As-Is: El diagrama del proceso "tal como es" es la



imagen que mejor representa al proceso a través de sus etapas por lo que es base para la documentación y análisis del mismo. 

Análisis Valor Añadido: Esta actividad se realizó paralelamente a la construcción de los diagramas As- Is. Una vez conocidas las actividades de que constan los procesos se determinara el valor añadido que está ligado a las mediciones de los procesos, al análisis de comportamiento de las actividades que generan valor agregado al servicio e identificar las que no para trabajar sobre ellas mitigándolas o eliminándolas.

Establecer Indicadores: Una vez realizado el análisis del valor añadido se



establecerá indicadores que permitirá medir el comportamiento de una actividad o de un proceso y compararlos con los estándares metas u objetivos previamente fijados, dentro de un período de tiempo determinado.

2.4. MARCO CONCEPTUAL Actividad: Es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso.

Cadena de valor : Es la representación macro, primer y segundo nivel de desagregación de los procesos en la organización.

Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos. Donde “requisito” queda expresado como la necesidad o ex pectativa

establecida, generalmente implícita y obligatoria.

Cliente: Se considera a toda persona o institución cuya opinión pude influir sobre nuestro éxito como organización. Se considera como cliente a quien usa nuestros servicios

Eficacia: Grado en el que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.

Eficiencia: Es la relación que existe entre los resultados previstos y los recursos realmente utilizados en su ejecución.

Enfoque basado en procesos: Gestión sistemática de la interacción e interrelación entre los procesos empleados por las entidades para lograr un resultado deseado.

Equipo de trabajo: Conjunto de 5 o 7 personas que trabajan ejecutando actividades definidas hacia el cumplimiento de un objetivo común.

Gestión. Actividades coordinadas para planificar, controlar, asegurar y mejorar una entidad. Indicadores: Parámetro que permite evaluar de forma cuantitativa la eficacia y/o eficiencia de los procesos. Los indicadores pueden medir la percepción del cliente acerca de los resultados (indicadores de percepción) o bien variables intrínsecas del proceso (indicadores de rendimiento).

Mapa de procesos: Es una representación esquematizada de los grandes procesos que conforman una organización. Normalmente, en el mapa de procesos figuran los procesos clasificados por su finalidad: estratégicos, clave u operativos y de apoyo o soporte.

Organigrama: un organigrama es una representación gráfica de la estructura organizativa de una empresa u organización. Representa las estructuras departamentales y en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas y competenciales de vigor en la organización.

Organizaciones: Sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas.

Planificación estratégica: Es el análisis sistemático de las variables externas e internas de la organización, permitiendo la definición de la misión, visión, objetivos y

estrategias corporativas, las mismas que deben ser actualizadas en función del estudio del cambio que se vaya operando en el ambiente interno y externo.

Procedimiento: Es la forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso. Los procedimientos pueden estar documentados o no. Cuando un procedimiento está documentado, se utiliza con f recuencia el térm ino “procedimiento escrito” o “procedimiento documentado”.

Procesos Críticos. Aquellos procesos que inciden de forma directa en los resultados que alcance la organización, de tal manera que cualquier variación en los mismos repercute de manera significativa en la prestación del servicio a los ciudadanos o clientes externos.

Productividad: Es el resultado que se obtiene en un proceso o en un sistema, resulta de valorar adecuadamente los recursos empleados para producir o generar resultados, tiene dos tipos de componentes: eficiencia y eficacia.

Satisfacción del Cliente: Es el nivel de percepción que tiene un usuario frente a un producto o servicio recibido, en torno a la calidad.

Valor : Es la percepción que tienen un usuario sobre la capacidad de un servicio para satisfacer su necesidad.

Valor Agregado: Actividades que aportan valor en la generación del producto o servicio.

Visión: Enunciado que describe la situación futura deseada de una organización. “Lo que queremos ser” o “Cómo queremos ser vistos” en un plazo de tiempo

determinado. Este capítulo se mostró diversas investigaciones que están relacionados con la aplicación de la Gestión por Proceso, que permitió analizar de qué manera contribuye al trabajo de investigación, también se estableció la bases teóricas que es de vital importancia en la realización de la investigación y se desarrolló un modelo aplicativo que sirvió como guía durante el desarrollo de la tesis.

1 2 3

45 6 7 111 2 3 4

CAPÍTULO III INTERVENCIÓN METODOLÓGICA En este capítulo se desarrolla lo expuesto en el modelo aplicativo, del mismo modo se procede a desarrollar cada una de las etapas para la aplicación de la metodología propuesta, de esta forma se obtiene resultados concretos para su posterior análisis en el siguiente capítulo.

3.1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL Para el análisis situacional de la entidad se revisaron los documentos que dieron origen a la Organización: Reglamento de Organización y Funciones (ROF), Leyes, Directivas, el Manual de Organización y Funciones (MOF), Plan Estratégico (20122016)

3.1.1. Aspectos Generales El Centro de Atención Primaria II Chilca de la Red Asistencial Junín se aprueba su creación mediante resolución de presidencia ejecutiva N° 106-PEESSALUD-2009 el 16 de febrero del 2009 a fin de mejorar el acceso de la oferta de servicios de salud a los asegurados que residen en el distrito de Chilca provincia de Huancayo, Región Junín, incrementando la cobertura de atención integral. El Centro de Atención Primaria Chilca inicia su funcionamiento el 23 de julio del 2009. El Centro de Atención Primaria – II Chilca, es la unidad operativa que forma parte de la red de servicios de salud de atención primaria de Essalud, cuyas actividades se desarrollan de acuerdo a un modelo de gestión de primer nivel de atención y compromisos que asume el proveedor de servicios de salud y que está determinado en un acuerdo de gestión específico. Su creación e implementación implica el funcionamiento de una oferta de servicios de salud de atención primaria de tipo ambulatoria que brinda atención integral de salud en forma oportuna y accesible a los

asegurados residentes en la zona sanitaria de Chilca y cuyo principal sistema de asignación de recursos financieros y mecanismos de pago es el Per Cápita. Actualmente el Centro de Atención Primaria II Chilca cuenta con 24 empleados del área asistencial y 7 empleados del área administrativa.

3.1.2. Visión Ser un centro de atención primaria modelo de atención que incluya actividades preventivo promocionales primaria y secundaria a través de estrategias diseñadas para nuestra realidad local. (Plan Estratégico (20122016), 2012)

3.1.3. Misión Somos un centro de atención primaria que brinda una atención integral en forma oportuna con calidad y eficiencia, con una gestión transparente para mantener y mejorar la calidad de vida y así superar las expectativas de nuestros asegurados. (Plan Estratégico (2012-2016), 2012)

3.1.4. Organigrama El Centro de Atención Primaria II Chilca Essalud cuenta actualmente con trabajadores nombrados, contratados bajo el régimen CAS y Silsa. Estos trabajadores se encuentran distribuidos en el organigrama que se muestra en la Figura N° 23. DIRECCIÓN

SECRETARIA

ESTADISTICA E INFORMATICA

COORDINACIÓN DE ATENCIÓN PRIMARIA

COORDINACIÓN – MÉDICO QUIRÚRGICO

SERVICIO DE MEDICINA GENERAL

COORDINACIÓN DE APOYO DIAGNÓSTICO Y TRATAMIENTO

COORDINACIÓN DE ENFERMERIA

SERVICIO DE FARMACIA SERVICIO DE PSICOLOGIA

SERVICIO DE ODONTOLOGIA

SERVICIO DE OBSTETRICIA

COSTOS CLINICAS HISTORIAS

MODULO SERVICIOS DE ENFERMERIA

TECNICO EN ENFERMERIA

SERVICIOS GENERALES

SERVICIO DE NUTRICION SERVICIO DE LABORATORIO

SERVICIO DE TOPICO Y URGENCIAS

Figura N° 23. Organigrama funcional de Centro de Atención Primaria II Chilca Fuente: Estadística e Informática Elaboración: Centro de Atención Primaria II Chilca

En la figura N° 23 se observa el organigrama que presenta la empresa, es importante conocer como está estructurado, características de organigrama funcional: -

La toma de decisiones lo realiza la Dirección.

-

Las áreas condicionan a la ejecución de las actividades

-

La autoridad basada en los jefes de los departamentos.

-

El personal enfocado en su área.

-

Dificultad en coordinar temas interfuncionales.

-

No contempla la continuidad asistencial.

-

La responsabilidad es compartida por varios profesionales.

-

Evalúa la eficacia de la práctica clínica del proceso

-

Aprendizaje esporádico dentro de la misma organización

3.1.5. Actividades que se desarrollan en el Centro de Atención Primaria II Chilca Se realizan actividades de promoción de la salud, prevención de las enfermedades y riesgos, actividades recuperativas correspondientes al primer nivel de atención.

A. Prestaciones de Servicios de Salud Individual A.1. Actividad preventiva promocional: Paquete esencial de salud por edades de acuerdo a la cartera de servicios de atención primaria de Essalud. 

Consultas externas médicas de prevención de enfermedades o riesgos de contraerlas.

Consultas externas médicas de prevención y valoración de riesgo



obstétrico. 

Consultas externas médicas de prevención y valoración integral del adulto mayor.



Controles de crecimiento y desarrollo (CRED).



Identificación de sintomáticos respiratorios.



Evaluación y control nutricional.



Captación de personas con síndrome metabólico.



Identificación de factores de riesgo para síndrome metabólico.



Actividades de Vigilancia de salud renal mediante el estadiaje de ERC (Enfermedad Renal Crónica).



Vacunaciones según el Plan Nacional de Inmunizaciones vigente del Minsa.



Exámenes de Laboratorio.



Exámenes de apoyo al diagnóstico por imágenes.

Control, evaluación, consejería y administración de micro nutriente,



métodos anticonceptivos, esquemas de tratamiento. 

Consulta odonto estomatología de prevención.

A.2. Atenciones recuperativas: Son atenciones ambulatorias que están dirigidas a la resolución de enfermedades dentro del alcance del primer nivel de atención, comprende la realización de las siguientes actividades. 

Consulta externa medica de atención recuperativa de los casos agudos y crónicos reagudizados, incluye consulta externa médica de atención inmediata.



Consulta externa medica de control de los pacientes con patologías crónicas.



Consultas Médicas de Urgencias



Control de enfermería de la persona con diagnóstico de enfermedad crónica (HTA, DM II, ASMA, OA, entre otros).



Control y seguimiento de la persona con diagnóstico de tuberculosis.



Exámenes de laboratorio del primer nivel de atención.



Prescripción y entrega de medicamentos.



Procedimientos médicos de ayuda al diagnóstico realizado en tópico de procedimientos (EKG).



Procedimientos médicos de ayuda al tratamiento y administración de medicamentos: rehidratación, inyectables, nebulizaciones, vendajes, curaciones, suturas y algunas cirugías menores de bajo requerimiento de acuerdo a las guías y/o protocolos de atención de la institución.

B. Prestaciones de Servicios de Salud Colectiva Son actividades que se realizan en el interior y/o exterior de las instalaciones sanitarias del Centro de Atención Primaria II Chilca, y están dirigidas a desarrollar actividades colectivas de promoción de la salud y prevención de enfermedades. Las actividades colectivas de salud son: Charla de educación en salud, talleres de educación en salud, visitas domiciliarias, actividades masivas de comunicación y otros. Los cuales se detallan en la cartera de servicios de atención primaria. Las actividades a ser programadas diariamente en el Centro de Atención Primaria II Chilca son: 

Consulta externa de Medicina General



Consulta Externa de Odontología



Consulta Externa de Psicología



Consulta Externa de Enfermería



Control de Nutrición



Control de Obstetricia



Tópico de procedimientos



Consultas Médicas de Urgencias



Talleres de educación en Salud



Charlas de educación en Salud



Tópico de Procedimientos



Visita a domicilios y empresas.

3.2. FASE I: ANÁLISIS DE LOS PROCESOS 3.2.1. Formación del Equipo y Planificación del proyecto El equipo de trabajo está compuesto por 8 personas. Dentro de ellos se encuentra el Director y representantes de cada una de las áreas claves de la entidad. Se pudo constatar que los integrantes del equipos tienen conocimiento de las técnicas de trabajo en grupo y de las herramientas más elementales de la gerencia moderna no obstante, durante el transcurso del trabajo se trataron elementos necesarios para lograr una formación homogénea, con los principios de respeto y cooperación, necesarios para lograr el éxito del proyecto. Asimismo, en la primera sesión de trabajo se realizó un cronograma para el resto de las actividades a desarrollar y se nombró como coordinador del proyecto al Responsable del Área de Coordinación Médico Quirúrgico. (Anexo 4)

3.2.2. Listado de los Procesos del Centro de Atención Primaria II Chilca Luego de una tormenta de ideas con los miembros del equipo y utilizando como referencia, listados afines, apoyo en los registros se logró listar los procesos presentes en la institución, siendo un total de 14, que se muestran a continuación: 

Planeación Estratégica y Operativa



Control de Gestión



Gestión de Dirección Médica



Gestión de Enfermería



Atención al Cliente



Admisión



Consultas Externas



Atención Urgencias



Apoyo Diagnóstico



Mantenimiento de Equipos



Gestión de la Información



Servicios Generales





Apoyo Clínico Gestión Administrativa

3.2.2.1. Confección del mapa de procesos del Centro de Atención Primaria II Chilca y clasificación en Estratégicos, Operativos y de Apoyo. El centro de Atención Primaria II Chilca Essalud está estructurada como una institución orientada a brindar servicios de calidad en atención. A partir del listado de procesos se procedió a identificar y seleccionar los procesos, a continuación en la Tabla N° 3 se muestra la clasificación de los Procesos.

Tabla N° 3 Clasificación de los Procesos del Centro de Atención Primaria II Chilca Proceso de Planeación Operativa y Estratégica. - Proceso de Control de Gestión - Proceso de Gestión de Dirección Médica - Proceso de Gestión de Enfermería -

PROCESOS ESTRATÉGICOS

PROCESOS OPERATIVOS

-

Proceso de Admisión Proceso de Consultas Externas Proceso de Atención Urgencias Proceso de Apoyo Diagnóstico

PROCESOS DE APOYO

Proceso de Apoyo Clínico Proceso de Gestión Administrativa - Proceso de Gestión de la Información - Proceso de Mantenimiento de Equipos - Proceso de Servicios Generales - Proceso de Atención al Cliente -

Elaboración: Propia Fuente: Centro de Atención Primaria II Chilca - Essalud

A. Los Procesos Estratégicos se componen a su vez: 

Proceso de Planeación Operativa y Estratégica: Proceso encargado de dirigir, asesorar, supervisar y controlar la administración del Centro de Atención Primaria II Chilca.



Proceso de Control de Gestión: Proceso que trata de la elaboración de cronograma de acciones de formación, plan de mejoramiento, evaluación de empleados del Centro de Atención Primaria II Chilca.



Gestión de Dirección Médica: Proceso encargado de solucionar los inconvenientes de prestación del servicio médico.



Gestión de Enfermería: Proceso encargado de solucionar los inconvenientes de prestación del servicio de enfermería.

B. Los Procesos Operativos se componen a su vez: 

Consulta

Externa:

Procesos

encargados

de

planear,

organizar, ejecutar y controlar las diferentes actividades que se realizan para prestar a los usuarios los servicios ofrecidos por el Centro de Atención Primaria Chilca. 

Urgencias: Proceso encargado de la admisión, selección de paciente, diagnóstico y tratamiento.



Apoyo Diagnóstico: Proceso relacionado con la atención de laboratorio clínico, electrocardiograma y Ecografía proveniente de Consulta Externa y Urgencia.



Admisión: Proceso relacionado con el módulo de atención al asegurado, se orienta a la inscripción, admisión de pacientes y apertura de historia clínica.

C. Los Procesos Apoyo se componen a su vez: 

Proceso de Gestión de la Información: Proceso que se encarga de brindar soporte y mantenimiento informático, elaboración de estadísticas de producción mensual del Centro de Atención Primaria



Procesos de Servicios Generales: Proceso que se encarga de mantener limpio el Centro de Atención Primaria II Chilca.



Proceso de Gestión Administrativa: Proceso que se encarga de la elaboración de reportes de asistencia, administración y mantenimiento del Centro de Atención Primaria II Chilca.



Proceso de Mantenimiento de Equipos: Proceso que se encarga de mantener los equipos en condiciones óptimas.



Proceso de Apoyo Clínico: Proceso relacionado con Farmacia encargado de la recepción, control y dispensación de medicamentos.



Proceso de Atención al Cliente: Proceso relacionado con Call Center encargada de otorgar citas en los diferentes servicios de consultas externas.

De la descripción presentada de los procesos, finalmente el Mapa de Procesos que representa al Centro de Atención Primaria II Chilca Essalud se muestra en la Figura N° 24.

Figura N° 24. Mapa de Procesos del Centro de Atención Primaria II Chilca Essalud Fuente: Centro de Atención Primaria II Chilca - Essalud Elaboración: Propia

55

En la Figura N° 24 se muestra la estructura de los procesos donde existe una entrada de necesidad, expectativa de los usuarios y la salida que es usuario satisfecho y sano, dentro de ello se presenta los procesos estratégicos quienes orientan la organización, los procesos operativos que están orientados a brindar el servicio y los procesos de soporte que complementan a los procesos estratégicos y operativos, que se detallan a continuación:

PROCESOS

ESTRATÉGICOS:

Son aquellos procesos que

proporcionan objetivos, directrices, políticas, estrategias y limites a todos los procesos. 

Proceso de Planeación Operativa y Estratégica Finalidad:

Dirigir,

asesorar,

supervisar

y

controlar

la

administración del Centro de Atención Primaria.

Entrada: Plan Estratégico Institucional. Salida: Carta de presentación, Plan de acción. Cliente Interno: Director. Cliente Externo: Clientes y/o Usuarios, Entidades privadas de salud, Minsa, Dirección Ejecutiva de Essalud. A continuación se realiza la descripción de actividades: 1. Establecer los contactos importantes y directos ante entidades públicas para presentar proyectos o programas viables que solucionen los diferentes problemas de orden administrativo y operativo. 2. Realizar el plan de acción a seguir por la Dirección, para lograr en forma objetiva las metas propuestas 3. Regular los trámites mediante el cual la Dirección suscribe actos administrativos. 4. Discutir, analizar y tomar decisiones que afecten al Centro de Atención Primaria. 5. Dejar en encargo a un funcionario del área asistencial, de las funciones de Dirección durante la ausencia de este. 6. Atender con respeto, calidad humana, organización y liderazgo todos los clientes internos y externos que acuden a la Oficina de Dirección buscando una respuesta a su solicitud.



Proceso de Control de Gestión Finalidad: Realizar asistencia técnica o administrativa al Centro de Atención Primaria.

Entrada: Solicitud de auditorías, informe de evaluación de empleados.

Salida: Cronograma de auditorías, evaluación de empleados, cronograma de acciones de formación, resumen de proceso de evaluación, Informe a entidades.

Cliente Interno: Director. Cliente Externo: Clientes y/o Usuarios, Entidades privadas de salud, Minsa, Dirección Ejecutiva de Essalud. A continuación se presenta las actividades a realizar: 1. Elaborar un cronograma de actividades para realizar las auditorias. 2. Comprobar si todos los empleados del Centro de Atención son responsables de la gestión, ejecución y control de las funciones asignadas. 3. Organizar mediante un cronograma, las reuniones a todos los empleados, para mejorar sus conocimientos laborales. 4. Realizar un resumen del proceso de evaluación efectuada para cada una de las áreas del Centro de Atención. 5. Suministrar la información requerida a las entidades a nivel departamental. 

Proceso de Gestión de Dirección Médica Finalidad: Solucionar los inconvenientes de prestación del servicio médico.

Entrada: Quejas Salida: Informe de empleado, instrucciones de solución, recomendaciones de solución.

Cliente Interno: Coordinador Médico Quirúrgico. Cliente Externo: Clientes y/o Usuarios, Entidades privadas de salud, Minsa, Dirección Ejecutiva de Essalud. A continuación se presenta las actividades a realizar: 1. Recibir información sobre un empleado del área asistencial, sobre un evento a aclarar o resolver para evacuar o mejorar la prestación del servicio médico.

2. Comentar el caso con el informante y se le dan pautas necesarias para que lo solucione. 3. Si él mismo puede solucionarlo se da por cierto este proceso. 4. Si no puede solucionarlo el informante, el Coordinador Médico Quirúrgico realiza el estudio pertinente y se dan las recomendaciones pertinentes al caso para solucionarlo. 5. Si amerita el caso se dan las recomendaciones directamente a la dirección. 

Proceso de Gestión de Enfermería Finalidad: Solucionar los inconvenientes de prestación del servicio de enfermería.

Entrada: Quejas Salida: Informe de empleado, instrucciones de solución, recomendaciones de solución.

Cliente Interno: Coordinador de enfermería. Cliente Externo: Clientes y/o Usuarios, Entidades privadas de salud, Minsa, Dirección Ejecutiva de Essalud. A continuación se presenta las actividades a realizar: 1. Recibir información sobre un empleado del área asistencial, sobre un evento a aclarar o resolver para evacuar o mejorar la prestación del servicio de enfermería. 2. Comentar el caso con el informante y se le dan pautas necesarias para que lo solucione. 3. Si él mismo puede solucionarlo se da por cierto este proceso. 4. Si no puede solucionarlo el informante, el Coordinador de enfermería realiza el estudio pertinente y se dan las recomendaciones pertinentes al caso para solucionarlo. 5. Si amerita el caso se dan las recomendaciones directamente a la dirección.

PROCESOS OPERATIVOS: Son aquellos procesos que están orientados y tienen impacto directo en el cliente creando valor para éste, son determinantes para el logro de los objetivos. 

Proceso de Admisión: Proceso encargado de garantizar a los usuarios, oportunidad para acceder a los servicios. Este proceso a la vez se subdivide en dos subprocesos:

Inscripción admisión de pacientes

Finalidad: Verificar los requisitos exigidos para la atención de usuarios.

Entrada: Solicitud de cita Salida: Recibo de caja, Cita Impresa, paciente registrado. Cliente Interno: Usuario, Terminalista de Modulo, Secretaria. Clientes Externos: Usuario, Hospital Ramiro Priale. A continuación se presenta las actividades a realizar: 1. Pedir al usuario el documento de identidad. 2. Verificar la vigencia del documento de identidad. 3. Si el usuario pertenece a seguro independiente, pedir que cancele el precio respectivo. 4. Orientar al usuario hacia la sección donde se le prestara el servicio.

- Apertura de Historia Clínica Finalidad: Crear historia clínica del usuario. Entrada: Solicitud de apertura de historia clínica. Salida: Paciente afiliado, sistema de información. Cliente Interno: Terminalista de modulo. Cliente Externo: Cliente y/o usuario, Essalud. A continuación se muestra los procesos a realizar: 1. Realizar apertura de historia clínica al usuario que se atiende por primera vez. 2. Recepción y verificación del documento de identidad. 3. Registrar la siguiente información: Cas de adscripción, teléfono de domicilio.



Proceso de Consulta Externas: Proceso encargado de prestar el servicio requerido por el usuario. Este proceso a la vez se subdivide en :

- Consulta Médica General Finalidad: Prestar el servicio de consulta médica general requerido por el usuario.

Entrada: Paciente programado, paciente valorado Salida: Historia Clínica actualizada, Orden de servicio apoyo diagnóstico, paciente atendido.

Cliente Interno: Enfermera, Medico General. Cliente Externo: Clientes y/o usuarios, Hospital Ramiro Priale.

A continuación se detallan las actividades a realizar: 1. Solicitud de las Citas del usuario en consultorio. 2. Recibe al paciente 3. Realiza anamnesis. 4. Explora al paciente si procede, respetando su intimidad. 5. Solicita pruebas/ interconsultas. 6. Decide una conducta a seguir: valora la actitud diagnóstico, la necesidad de consulta sucesiva y su plazo. 7. Ofrece educación para la salud adecuada a su situación 8. Informa al paciente sobre su situación de salud 9. Indica los tratamientos pertinentes y programación de apoyo diagnóstico. 10. Registra en Sistema de Gestión de Salud y direcciona al paciente hacia admisión

- Consulta Odontológica Finalidad: Prestar el servicio de odontología requerido por el usuario.

Entrada: Paciente programado. Salida: Historia Clínica actualizada, paciente atendido. Cliente Interno: Auxiliar de consultorio dental, Odontólogo Cliente Externo: Clientes y/o usuarios, Hospital Ramiro Priale. A continuación se detallan las actividades a realizar: 1. Solicitud de historia clínica en el archivo. 2. Traslado de historia clínica al consultorio. 3. Prestación del servicio según cita asignada. 4. Registro en la historia clínica y Sistema de Gestión de Salud. 5. Traslado de historia clínica a archivo

- Consulta Nutricional Finalidad: Prestar el servicio de nutrición requerido por el usuario.

Entrada: Paciente programado, información de valoración de signos vitales.

Salida: Informes de estado Nutricional, Modelo de Alimentación Complementaria, Historia clínica nutricional.

Cliente Interno: Nutricionista. Cliente Externo: Clientes y/o usuarios, Hospital Ramiro Priale. A continuación se detallan las actividades a realizar: 1. Solicitud de citas del usuario en el consultorio. 2. Realizar la evaluación nutricional del paciente de acuerdo a la cita asignada. 3. Registro en el Sistema de Gestión de Salud 4. Entrega Modelo de alimentación complementaria.

- Consulta de Enfermería Finalidad: Prestar el servicio de enfermería requerido por el usuario.

Entrada: Paciente derivado de admisión, paciente programado. Salida: Informes de valoración de signos vitales, informe de control de diabetes, informe de control de hipertensión arterial, historia clínica actualizada.

Cliente Interno: Enfermera. Cliente Externo: Clientes y/o usuarios, Hospital Ramiro Priale. A continuación se detallan las actividades a realizar: 1. Solicitud de citas del usuario en el consultorio. 2. Realizar control del paciente crónico de acuerdo a la cita asignada. 3. Realizar valoración de signos vitales al paciente de consulta médica general. 4. Registro en el Sistema de Gestión de Salud del paciente crónico, consulta médica general y direcciona al paciente hacia admisión.

- Control de Crecimiento y Desarrollo Finalidad: Prestar el servicio de control y crecimiento y desarrollo requerido por el usuario.

Entrada: Paciente programado, cronograma de vacunación. Salida: Registro diario de vacunación, carnet de vacunación Cliente Interno: Enfermera. Cliente Externo: Clientes y/o usuarios, Hospital Ramiro Priale. A continuación se detallan las actividades a realizar: 1. Solicitud de cita del usuario en el consultorio.

2. Diligenciamiento del registro de vacunación. 3. Realizar control de peso, talla y vacunación de acuerdo a la cita programada. 4. Registro en la tarjeta de control y carnet de vacunación. 5. Registro en el Sistema de Gestión de salud y sistema de vacunación.

- Consulta de Obstetricia Finalidad: Prestar el servicio de consulta obstétrica requerido por el usuario.

Entrada: Paciente programado, paciente derivado de postas médicas.

Salida: Paciente atendido, orden de servicio apoyo al diagnóstico.

Cliente Interno: Obstetra. Cliente Externo: Clientes y/o usuarios, Hospital Ramiro Priale. A continuación se detallan las actividades a realizar: 1. Solicitud de cita del usuario en el consultorio. 2. Realiza anamnesis. 3. Presta atención obstétrica de acuerdo a la cita programada 4. Decide una conducta a seguir: valora la actitud diagnóstico, la necesidad de consulta sucesiva y su plazo. 5. Ofrece educación para la salud adecuada a su situación 6. Informa al paciente sobre su situación de salud 7. Indica los tratamientos pertinentes y programación de apoyo diagnóstico. 8. Registra en Sistema de Gestión de Salud y direcciona al paciente hacia admisión

- Consulta de Psicología Finalidad: Prestar el servicio de psicología requerido por el usuario.

Entrada: Paciente programado, paciente derivado de consulta médica general.

Salida: Registro de información en el sistema de gestión de salud.

Cliente Interno: Psicóloga.

Cliente Externo: Clientes y/o usuarios, Hospital Ramiro Priale. A continuación se detallan las las actividades actividades a realizar: 1. Solicitud de cita del usuario usuario en el consultorio. consultorio. 2. Prestación del servicio según cita asignada, entrevista, anota

datos

relevantes

(anamnesis,

exploración

psicológica). 3. Aplica pruebas psicológicas psicológicas si el caso caso amerita 4. Registra en Sistema de Gestión de Salud y direcciona al paciente hacia admisión para su próxima consulta.



Proceso de Atención Urgencias: Proceso encargado de prestar el servicio requerido por el usuario. Este proceso a la vez se subdivide en : Selección de paciente paciente continuador - Admisión y Selección

Finalidad: Realizar adecuadamente la valoración del paciente que acude al servicio. Necesidad de atención del paciente Entrada: Necesidad

Salida: Paciente atendido Cliente Interno: Técnico en enfermería, médico general. Cliente externo: Clientes y usuarios, Hospital Ramiro Priale A continuación se muestra las actividades actividades a realizar: realizar: 1. Recepcionar asegurado con premura de atención. 2. Exploración del asegurado por el técnico responsable. 3. Solicitar registro de cita por el asegurado. 4. Solicitar modificación modificación y/o actualización actualización de de datos por el asegurado. 5. Corregir datos del asegurado asegurado por parte del del personal administrativo. 6. Imprimir Imprimir cita por el terminalista de modulo para envió a Triaje. 7. Atención de Triaje al asegurado asegurado por el técnico en enfermería. 8. Valoración de signos vitales al asegurado por el personal de enfermería. 9. Entregar cita al servicio de urgencia urgencia por el terminalista de modulo. 10. Esperar atención atención por el asegurado.

- Admisión y Selección de paciente nuevo Finalidad: Realizar adecuadamente la valoración del paciente que acude al servicio. Necesidad de atención del paciente Entrada: Necesidad

Salida: Paciente atendido Cliente Interno: Técnico en enfermería, médico general. Cliente externo: Clientes y usuarios, Hospital Ramiro Priale A continuación se muestra las actividades actividades a realizar: realizar: 1.

Recepcionar asegurado asegurado con premura de atención.

2. Exploración del asegurado por el técnico responsable. 3. Solicitar apertura de historia clínica por el asegurado. asegurado. 4. Solicitar cita registro de cita por el asegurado. asegurado. 5. Solicitar modificación modificación y/o actualización actualización de de datos por el asegurado 6. Corregir datos del asegurado asegurado por parte del del personal administrativo 7. Imprimir Imprimir cita por el terminalista de modulo para envió a Triaje. 8. Atención de Triaje al asegurado asegurado por el técnico en enfermería. 9. Valoración de signos vitales al asegurado por el personal de enfermería. 10. Entregar cita al servicio de urgencia por el terminalista de modulo. 11. Esperar atención atención por el asegurado.

- Atención Médica de Urgencia Finalidad: Prestar atención al paciente que acude al servicio. Entrada: Informe de valoración del paciente. Salida: Historia Clínica actualizada, Orden de servicio apoyo diagnóstico, paciente atendido.

Cliente Interno: Médico general. Cliente externo: Clientes y usuarios, Hospital Ramiro Priale. A continuación se muestra las actividades actividades a realizar: realizar: 1. Recibir al paciente paciente por el médico de urgencia. 2. Realizar anamnesis anamnesis por el médico de urgencia. urgencia. 3. Realizar exploración exploración por el médico médico de urgencia.

4. Decidir conducta conducta a seguir por el médico de urgencia. urgencia. 5. Entregar orden de laboratorio o ecografía por el terminalista de modulo. 6. Indicar tratamiento a seguir seguir por el médico de urgencia. urgencia. 7. Entregar prescripción prescripción médica por el médico médico de urgencia. 8. Registrar en el sistema de gestión de salud los exámenes solicitados, prescripción médica y tratamiento a seguir por el médico de urgencia.



Proceso Apoyo Diagnóstico: Proceso encargado de prestar el servicio requerido por el usuario. Este proceso a la vez se subdivide en dos sub procesos :

- Atención de Laboratorio Clínico Finalidad: Prestar el servicio de laboratorio clínico requerido por el usuario.

Entrada: Paciente programado, paciente derivado de consulta médica general, urgencia y obstétrica, hoja de cita de análisis de laboratorio. laboratorio.

Salida: Paciente atendido, reporte de resultados de laboratorio clínico.

Cliente Interno: Tecnólogo Médico. Cliente Externo: Clientes y/o usuarios, Hospital Ramiro Priale. A continuación se detallan las las actividades actividades a realizar: 1. El usuario usuario recibe la atención médica, obstétrica o urgencia. 2. El medico u obstetra obstet ra solicita exámenes de laboratorio laboratorio y orienta a admisión. 3. El operador operador de modulo le entrega la cita de exámenes exámenes de laboratorio. 4. El Usuario toma sus muestras. 5. Lleva al Centro de Atención Primaria. 6. El tecnólogo tecnólogo medico recibe las muestras o tomas tomas las muestras. 7. Se registra el ingreso. 8. Se pasa las las muestras al laboratorio del Hospital Ramiro Priale. 9. Se realiza los respectivos análisis 10. Se ingresa los los resultados al Sistema de Gestión Gestión de Salud.

- Atención de Ecografía Finalidad: Prestar el servicio de ecografía requerido por el usuario.

Entrada: Paciente programado, paciente derivado de consulta médica general, urgencia y obstétrica, hoja de cita de diagnóstico de imágenes.

Salida: Paciente atendido, reporte de resultados de ecografía Cliente Interno: Médico General Cliente Externo: Clientes y/o usuarios, Hospital Ramiro Priale. A continuación se detallan las actividades a realizar: 1. El usuario recibe la atención médica, obstétrica o urgencia. 2. El médico u obstetra solicita exámenes diagnósticos de imágenes y orienta a admisión. 3. El operador de modulo le entrega la cita de exámenes de diagnóstico de imágenes 4. El médico ecografista toma la ecografía, registra medidas y datos complementarios de formas de órganos observados. 5. Impresión y evaluación de imágenes seleccionados. 6. Grabación del dictado del informe diagnostico positivo. 7. Se ingresa los resultados al Sistema de Gestión de Salud.

PROCESOS DE APOYO: Son aquellos procesos otorgan apoyo a los procesos anteriores y ayudan a realizarlos. 

Proceso

Atención al Cliente: Proceso relacionado con Call

Center encargada de otorgar citas en los diferentes servicios de consultas externas.

- Asignación de citas: Finalidad: Programar la cita requerida por el usuario. Entrada: Necesidades de atención del usuario. Salida: Boleta de Cita, programación de servicios. Cliente Interno: Operador de Módulo, terminalista Call Center. Cliente Externo: Clientes y/o usuario, Centro de Atención Primaria II Chilca. A continuación se presenta las actividades a realizar: 1. Atender la solicitud personal de los servicios de consulta externa: Enfermería, Control crecimiento y Desarrollo, Psicología, Nutrición, medicina general, obstetricia.

2. Solicitar al usuario el número del documento de identidad. 3. Verificar los derechos del usuario en el sistema. 4. Asignar cita. 5. Entrega la información de la cita vía telefónica. 6. Realiza la grabación de cita en la programación de servicios.



Proceso de Gestión de la Información: Proceso que se encarga de brindar soporte y mantenimiento informático, elaboración de estadísticas de producción mensual del Centro de Atención Primaria. Este proceso a la vez se sub divide en:

- Producción de servicios: Finalidad: Asegurar la disponibilidad de información de atención en consulta externa, urgencia, producción de los demás servicios en forma oportuna y confiable para la toma de decisiones.

Entrada: Atenciones de los diferentes servicios Salida: Reporte de producción de servicios. Cliente Interno: Técnico administrativo informático. Cliente Externo: Dirección ejecutiva de Essalud Junín A continuación se detallan las actividades a realizar: 1. Revisa diariamente los formatos de atenciones de consulta externa, urgencias y demás servicios. 2. Codifica

los

diagnósticos

y

procedimientos

según

clasificación internacional de enfermedades. 3. Mensualmente efectúa consolidado de información con herramientas de software emite reporte, jefatura de V° B°, remite a dirección para su conocimiento y firma. 4. Envía información por correo electrónico a la Dirección Ejecutiva de Salud Junín. 5. Periódicamente analiza información y mensualmente genera reportes de producción de servicios y publica indicadores respectivos.

- Administración de Redes: Finalidad: Garantizar el buen funcionamiento del sistema informático y recuperación de datos en caso de daños en la base de datos.

Entrada: Orden de conexión de red Salida: Usuario conectado. Cliente Interno: Técnico administrativo informático , personal asistencial y administrativo.

Cliente Externo: Dirección ejecutiva de Essalud Junín. A continuación se detallan las actividades a realizar: 1. Verifica autorización, evalúa necesidad y de considerarse necesario se realiza la creación del usuario y contraseña, estableciendo permisos y políticas de seguridad según al software que va acceder de acuerdo a la función del solicitante. 2. Registra nuevo usuario, crea cuenta y contraseña. 3. Verifica conexiones lógicas y físicas en el servidor y el cableado de red. 4. Realiza la programación de respaldo diario de los sistemas integrados que usa la institución. 5. Elabora informe mensual.

- Mantenimiento preventivo y correctivo de equipos: Finalidad: Garantizar el buen estado y funcionamiento de los equipos informáticos.

Entrada: Orden de mantenimiento de equipos Salida: Informe de mantenimiento. Cliente Interno: Técnico administrativo informático , personal asistencial y administrativo.

Cliente Externo: Dirección ejecutiva de Essalud Junín. A continuación se detallan las actividades a realizar: 1. Elabora programa de mantenimiento preventivo y correctivo por área de acuerdo a la cantidad de equipos que posee y se informa a cada área las fechas en que se realizara el mantenimiento preventivo. 2. Realiza mantenimiento preventivo de las piezas internas del CPU. 3. Realiza mantenimiento correctivo de las piezas internas del CPU, cuando el accesorio que presenta error no tiene solución y necesita cambio.

4. Elabora informe de acciones realizadas en los equipos y comunica a secretaria los cambios realizados. 5. Información y proceso de mantenimiento, se registra en formato de inventario de cada equipo. 6. Entrega equipo operativo. 7. Prueba el equipo y otorga conformidad por el personal.



Proceso Servicios Generales: Proceso encargado de prestar el servicio de aseo. Este proceso a la vez se subdivide en :

- Aseo Finalidad: Prestar el servicio de aseo al Centro de atención Primaria

Salida: Centro de Atención Primaria aseado. Cliente interno: Auxiliar de servicios generales. Cliente externo: Clientes y usuarios A continuación se detalla las actividades a realizar: 1. Limpiar y retirar las manchas de todos los objetos y paredes, con trapo húmedo. 2. Barrer la basura y el polvo dejado en camillas, muebles y detrás de las puertas, con la escoba plástica asignada. Recoger la basura en el centro del cuarto y depositarla en la bolsa asignada para ese fin. 3. Trapear zócalos y el piso, con el trapeador asignado para esa área, haciendo pasadas en forma continua a lo largo del área asegurándose de no dejar marca. 4. Lavar las paredes, sanitarios y duchas, lavamanos, espejos, ventanas, puertas y sillas esparciendo agua por toda el área, restregar con movimientos circulares.



Proceso de Gestión Administrativa: Proceso que se encarga de la elaboración de reportes de asistencia, administración y mantenimiento del Centro de Atención Primaria II Chilca. Este proceso a la vez se sub divide en:

- Administración y mantenimiento del Centro. Finalidad: Cuidar la infraestructura del Centro. Entrada: Documento de solicitud de mantenimiento de las áreas administrativas.

Salida: Informe de mantenimiento del Centro de atención. Cliente interno: Personal de Secretaria. Cliente externo: Clientes y usuarios A continuación se detalla las actividades a realizar: 1. Recibir los requerimientos del área administrativa y de posibles desperfectos de la infraestructura. 2. Buscar, plantear y seleccionar soluciones, 3. Pedir autorización al director para hacer dichas compras. 4. Realizar compra de artículos que necesite para realizar arreglos o remodelaciones en el Centro de atención.

- Elaboración de reportes de asistencia: Finalidad: Controlar la asistencia y puntualidad del personal. Entrada: Formato de asistencia del personal. Salida: Informe de Asistencia Cliente interno: Personal de Secretaria Cliente externo: Unidad de Recursos Humanos – Hospital Ramiro Priale A continuación se detalla las actividades a realizar: 1. Revisar registro de entradas y salidas del personal 2. Se elabora reportes 3. Se registra manualmente las faltas y permisos del personal. 4. Se envía el reporte a la dirección para ser aprobado. 5. Si esta correcto se envía a la sub dirección de recursos humanos.



Proceso de Mantenimiento de Equipos: Proceso encargado de mantener los equipos en condiciones óptimas.

Finalidad: Mantener los equipos en condiciones óptimas Entrada: Solicitud de servicio de mantenimiento, hoja de vida del equipo.

Salida: Reparaciones realizadas, propuesta de sustitución de equipos.

Cliente interno: Auxiliar de servicios generales, secretaria. Cliente externo: Unidad de mantenimiento infraestructura y equipos (Hospital Ramiro Priale), clientes y usuarios

A continuación se detalla las actividades a realizar: 1. Comunicar la necesidad, a través de la solicitud de servicio de mantenimiento. 2. Recibir la solicitud de servicio de mantenimiento y determinar cuáles son los equipos y el tipo de mantenimiento que requieren. 3. Clasificar

los

equipos

por

orden

de

prioridad

para

mantenimiento e informar los horarios de funcionamiento, evaluando la posibilidad que quede fuera de servicio sin afectar el funcionamiento del área de Centro de Atención Primaria. 4. Determinar el mejor periodo para el mantenimiento. 5. Pedir al proveedor la hoja de vida del equipo y diligenciar las fichas de inspección de instalaciones designadas para el mantenimiento. 6. Informar con anticipación a las áreas del Centro de Atención Primaria, los equipos que quedaran fuera de servicio, indicando el horario de inicio y término de la operación. 7. Efectuar el mantenimiento del equipo e instalación. 8. Diligenciar el formato de mantenimiento. 9. Entregar el equipo funcionando al responsable del área. 

Proceso de Apoyo Clínico: Proceso encargado de prestar el servicio requerido por el usuario.

Finalidad: Prestar el servicio de farmacia requerido por el usuario Entrada: Receta médica Salida: Receta médica firmada por el usuario Cliente interno: Químico farmacéutico, técnico en farmacia Cliente externo: Clientes y/o usuarios, Hospital Ramiro Priale. A continuación se detalla las actividades a realizar: 1. El usuario recibe la atención médica, obstétrica y urgencia. 2. El medico u obstetra registra en el sistema la orden de medicamentos. 3. Recibir la autorización de la orden de medicamentos y la formula prescrita. 4. Solicita la firma del usuario en la receta médica original y copia. 5. Despachar los medicamentos y entregar copia de la fórmula del usuario. 6. Descargar el medicamento entregado en el sistema.

3.2.3. Identificación de los procesos relevantes. Una vez aprobado por el equipo el listado de los procesos del Centro de Atención Primaria II Chilca Essalud, se proceden a ordenar dichos procesos de acuerdo al nivel de importancia atribuidos por ellos. El nivel de concordancia entre los integrantes del equipo de trabajo fue de un 60 %, lo que quiere decir que el equipo de trabajo coincide en un 60 % de lo planteado, cifra aceptable para aceptar el resultado obtenido. Los procesos seleccionados como relevantes son los siguientes: 

Atención Urgencias



Apoyo Diagnóstico



Planeación Operativa y Estratégica



Consulta Externa



Control de Gestión

3.2.4. Selección de procesos Claves Para la selección de procesos clave se aplica la Matriz de Objetivos Estratégicos/ Impacto en el proceso/ Repercusión en clientes/ Éxito a corto plazo. Para aplicar la matriz, se reunió al equipo de trabajo y se les dio una explicación detallada del ejercicio y lo importante que era su comprensión. Para cada proceso se hizo una valoración de la importancia del proceso teniendo en cuenta su involucración en los objetivos estratégicos y/o metas. La mejor forma es representarlo en una matriz teniendo en cuenta los siguientes tres tipos de correlación: Fuerte (10 puntos), media (5 puntos) y baja (1 punto) Se determinó la puntuación total (T.P) para cada proceso multiplicando: Impacto del proceso * Repercusión en el cliente * Éxito a corto plazo*. Dirección selecciona los más significativos tomando como referencia el proceso con más puntos, véase Tabla N° 4.

Tabla N° 4 Matriz de Objetivos Estratégicos / Impacto en el proceso / Repercusión en Clientes / Éxito a Corto Plazo OBJETIVOS: 1. Extender la cobertura de la seguridad social, incluyendo a los trabajadores independientes e informales. 2. Brindar atención integral a los asegurados, con los más altos estándares de calidad, en el marco de un fuerte compromiso del Estado con el bienestar de los asegurados; mejorar el trato a los asegurados, cambiar el modelo de atención por uno basado en la atención primaria y actuar sobre los determinantes sociales de la salud, con énfasis en los aspectos preventivo –promocionales, contando para ello con el apoyo técnico de la OPS/OMS. 3. Garantizar la sostenibilidad financiera de la seguridad social en salud. 4. Implementar una gestión transparente basada en el mérito y la capacidad, con personal calificado y comprometido. Planeación Operativa y estratégica Consulta Externa Atención Urgencias Apoyo al Diagnóstico Control de Gestión

O

O

O

O

J

J

J

J

B

B E

B

B

E T

E

E

T IV O

T IV O

1

2

10

5 10 10 5

1

T IV O

IV O

Alto ==> 10 puntos Medio ==> 05 puntos Bajo ==> 01 punto

3

4

Impacto Proceso

Repercusión Cliente

Éxito a Corto Plazo

Total

5

1 5 1 1 10

16 15 16 6 16

5 5 10 5 5

1 5 5 5 5

80 325 800 150 400

5

Fuente: Nogueira Rivera, 2002 Elaboración: Propia

73

En la Tabla N° 4 se observa que el proceso de Atención Urgencia es quien presenta más puntos alcanzado 800 debido a que repercute más en el cliente y al diseñar dicho proceso se logra el éxito a corto plazo.

3.2.5. Nombrar al responsable del proceso de mejora. Posteriormente a la determinación de los procesos clave a partir de los relevantes, se presentó al equipo del proyecto para que se nombrara un .responsable para el proceso de Atención Urgencia, delegando en ellos las etapas posteriores y por ende el éxito del proyecto. Se supone que los procesos clave son los que tienen una mejor combinación de los elementos siguientes: interesan más al cliente, tienen mayor relación con la estrategia, tienen mayores posibilidades de éxito en un corto plazo, por ello se comenzará la mejora a partir del servicio.

- El responsable es la Jefa del departamento de Tópico y Urgencias.

3.3. FASE II: DISEÑO DEL PROCESO 3.3.1. Constitución del Equipo de Trabajo El equipo de trabajo está constituido de la siguiente manera:

-

Responsable del Proceso Atención Urgencia: Jefe del departamento de Tópico y Urgencias.

-

Responsable del subproceso de admisión y selección asegurado continuador: Coordinadora de técnicos en enfermería.

-

Responsable del subproceso admisión y selección asegurado nuevo: Coordinadora de Operador de Modulo.

-

Responsable Atención Medica Urgencia: Responsable de la Coordinación de Atención Primaria.

3.3.2. Definición del proceso empresarial Para definir el alcance de los procesos objeto de estudio y su relación con otros procesos de la organización se elaboró la ficha del proceso, a partir de los requerimientos de la norma ISO 9000. En la Tabla N° 5 se muestra la ficha del proceso de Atención Urgencia.

Tabla N° 5 Ficha de Proceso Atención Urgencia

CENTRO DE ATENCIÓN PRIMARIA CHILCA II ESSALUD FICHA DEL PROCESO PROCESO: ATENCIÓN URGENCIAS Responsable: Jefe del Departamento de Tipo de Proceso: Servicio Tópico y Urgencia. Profesional. Finalidad del Proceso: Brindar el servicio de Urgencia a través de la eficacia y eficiencia al paciente que acude al servicio de Urgencia Objetivo: Valorar adecuadamente al paciente que por sus condiciones clínicas requiere de este servicio, brindándole la atención en forma oportuna para resolver la situación de apremio. Proveedores: Postas Medicas MINSA, Farmacia Clientes: Asegurado Entradas: Asegurados con apremio referidos de postas medicas MINSA. Asegurado nuevo con apremio. Asegurado continuador con apremio. Historia Clínica    

Salidas: Informe de Exploración Reporte de Valoración de Signos Vitales Historia Clínica Actualizada Clientes satisfechos Prescripción Medica     

Grupos de interés: Empleados Proveedores Unidades de Servicios Clientes (pacientes y familiares) Directivos     

Contenido Inicio del Proceso: Asegurado con premura a atenderse. Fin del proceso: Asegurado atendido. Subprocesos: Admisión y Selección Asegurado Continuador Admisión y Selección Asegurado Nuevo Atención Médica de Urgencia Indicadores: Se analizara posteriormente Fuente: ISO 9000

3.3.3. Confección del Diagrama As-Is El diagrama del proceso "tal como es" es la imagen que mejor representa al proceso a través de sus etapas por lo que es la base para la documentación y análisis del mismo. Se tomó como base la propuesta de Trishler, en la definición de las actividades, para comenzar se usa el verbo en infinitivo, para facilitar el trabajo a la hora de la confección del diccionario de actividades. Seguidamente se coloca el objeto de la acción y por último el recurso, es decir, quién realiza la acción. (Trischler, 1998). En la descripción de las actividades se diseña el diagrama de flujo del proceso de Atención Urgencia en el que se visualizara las actividades que se llevan a cabo y se muestran en la siguientes Figuras: Figura N° 25 se muestra el Diagrama As-Is del Sub Proceso de Admisión y Selección Asegurado Continuador, paciente que más de una vez se atendió. Figura N° 26 se muestra el Diagrama As-Is del Sub Proceso de Admisión y Selección Asegurado Nuevo, paciente que por primera vez se atenderá. Figura N° 27 se muestra Sub Proceso de Atención Médica de Urgencia.

SUB PROCESO: ADMISION PROCESO: ADMISION Y SELECCION – ASEGURADO CONTINUADOR

Urgencia

Admisión

Triaje

Enfermería

Acreditación

Solicitar registro de cita por el Asegurado Asegurado

Inicio

Recepcionar asegurado con premura de atención por el técnico responsable

Cita Solicitar actualización de datos por el asegurado

No Datos Correctos

Explorar al asegurado por el técnico responsable O J U L F E D A M A R G A I D

Si Si Informe Exploración

Atender al asegurado asegurado por el Técnico en Enfermería

Imprimir cita por el terminalista de modulo. Urgencia Cita

Informe Triaje

Corregir datos del asegurado por parte del personal administrativo

Valorar signos vitales al asegurado por el personal de enfermería

No

Informe Valoración

Solicitar cita medica por el asegurado Cita

Fin

Entregar cita al servicio urgencia por el terminalista de modulo

Esperar atención por el Asegurado

Cita

Fin

Figura N° 25. Diagrama As Is – Sub Proceso Admisión y Selección Asegurado Continuador Fuente: Nogueira Rivera, 2002 Elaboración: Propia

77

SUB PROCESO: ADMISION PROCESO: ADMISION Y SELECCION – ASEGURADO NUEVO

Modulo Apertura HCL

Urgencia

Inicio Solicitar apertura de Historia Clinica por el asegurado Recepcionar asegurado con premura de atención por el técnico responsable

Enfermería

Triaje

Acreditacion

Solicitar registro de cita por el Asegurado

HCL

Cita

Solicitaractualización de datos por el asegurado

Datos Correctos

Exploración del asegurado (temperatura) por el técnico responsable

No

Si

Informe Exploración O J U L F E D A M A R G A I D

Admisión

Si

Imprimir cita por el Terminalista de modulo.

Urgencia

Corregir datos del asegurado por parte del personaladministrativo

Atenter al asegurado por eL Técnico en Enfermería

No

Informe Triaje Cita

Valorar signos vitales al asegurado por el personal de enfermería

Solicitar cita medica por el asegurado Reporte de Valoración

Cita Fin


Entregar cita al servicio urgencia por el personal de admisión Cita

Fin

Figura N° 26. Diagrama As As Is – Sub Proceso Admisión y Selección Asegurado Nuevo Fuente: Nogueira Rivera, 2002 Elaboración: Propia

78

SUB PROCESO: ATENCIÓN MÉDICA URGENCIA

Urgencia

Admisión

Inicio

Recibir al paciente por el médico de urgencia.

Realizar anamnesis por el médico de urgencia.

Realizar exploración por el médico de urgencia.

O J U L F E D A M A R G A I D

Decidir conducta a seguir por el médico de urgencia

Indicar tratamiento a seguir por el médico de urgencia. Entregar prescripción médica por el médico de urgencia.

Apoyo al Diagnóstico

Si

Entregar Orden de Laboratorio o Ecografía por el terminalista de modulo.

Cita de Laboratorio o Ecografía

No Fin

Receta

Registrar exámenes solicitados, prescripción prescripción médica y tratamiento en el Sistema de Gestión de Salud por el médico de urgencia-

Fin

Figura N° 27. Diagrama As Is – Sub Proceso Atención Médica Urgencia Fuente: Nogueira Rivera, 2002 Elaboración: Propia

79

3.3.4. Descripción de Actividades Diagrama As-Is El desarrollo, descripción y medición en tiempos del proceso, se realizó de la siguiente manera: La medición de tiempos se realizó mediante observación directa considerando 3 valores de estimación: tiempo más probable (tM), optimista (tO) y pesimista (tP).

Más Probable (tM): Esta estimación se basa en la duración de la



actividad, en función de los recursos que probablemente sean asignados, de su productividad, de las expectativas realistas de disponibilidad para la actividad, de las dependencias de otros participantes y de las interrupciones.

Optimista (tO): Estima la duración de la actividad sobre la base del



análisis del mejor escenario posible para esta actividad.

Pesimista (tP): Estima la duración de la actividad sobre la base del



análisis del peor escenario posible para esta actividad. Asimismo se designan responsables a cada una de las actividades Ver Tabla N° 6, Tabla N° 7 y Tabla N° 8. Tabla N° 6 Admisión y Selección - Asegurado Continuador PROCESO (Medición en minutos)

SUB PROCESO

No.

Actividad

tO

tM

tP

1

Recepcionar asegurado con premura de atención por el técnico responsable.

3

4

5

ATENCION URGENCIAS ADMISIÓN Y SELECCIÓN – ASEGURADO CONTINUADOR Responsable Técnico en Enfermería

2

Explorar al asegurado por el técnico responsable.

5

5

6

Técnico en Enfermería

3

Solicitar registro de cita por el asegurado.

3

3

4

Asegurado

4

Solicitar actualización de datos por el asegurado

10

12

15

Asegurado

5


5

6

7

Acreditación

6

Imprimir cita por el terminalista de modulo

2

2

3

Terminalista de modulo

7

Atender al asegurado por

5

6

8

Técnico en Enfermería

Descripción Se recepciona al paciente que alega malestar De acuerdo a los síntomas manifestados por el asegurado, el personal técnico evalúa, valora y si es una urgencia entrega hoja de valoración y envía admisión para su registro. Solicita DNI, verifica vigencia de Seguro y tipo seguro en el Sistema de Gestión de Salud (SGS), si los datos son incorrectos remite a Acreditación. Solicita documentos a presentar para actualización. Verifica y registra documentos presentados por el asegurado en el sistema Acredita. Una vez actualizados los datos se registra e imprime cita y envió a Triaje. Atender al asegurado en peso y talla y registro en hoja de cita.

Enfermería

Evaluación de presión arterial, frecuencia cardiaca, perímetro abdominal y registro en hoja de cita.

5


Después de la valoración por el personal, el asegurado entrega hoja cita al servicio de admisión y posteriormente entregar al servicio de urgencia.

9

15

Asegurado

Esperar en la sala de espera a que sea llamado para su atención médica.

56

76

8

Valorar signos vitales al asegurado por el personal de enfermería.

9

Entregar cita al servicio de urgencia por el terminalista de modulo.

2

3

10

Esperar atención por el asegurado.

5 44

TOTAL

4

6

8

Fuente: Nogueira Rivera, 2002 Elaboración: Propia Tabla N° 7 Admisión y Selección - Asegurado Nuevo PROCESO (Medición en minutos)

SUB PROCESO

No.

Actividad

tO

tM

tP

1


3

4

5

2

3


Solicitar apertura de Historia Clínica por el asegurado

5

4

5

6

6

7

ATENCION URGENCIAS ADMISI N Y SELECCI N – ASEGURADO NUEVO Responsable

Descripción

Técnico en enfermería

Se recepciona al paciente que alega malestar


De acuerdo a los síntomas manifestados por el asegurado, el personal técnico evalúa, valora y si es una urgencia entrega hoja de valoración y envía admisión para su registro.

Asegurado

Recepción, verificación de (DNI, datos del titular, derecho habiente) y registra la siguiente información: CAS de Adscripción, Número telefónico fijo y celular

4


3

3

4

Asegurado

Solicita DNI, verifica vigencia de Seguro y tipo seguro en el Sistema de Gestión de Salud (SGS), si los datos son incorrectos remite a Acreditación.

5


10

12

15

Asegurado

Solicita documentos a presentar para actualización.

6


5

6

7

Acreditación

Verifica y registra documentos presentados por el asegurado en el sistema Acredita.

7

Imprimir cita por el terminalista de modulo para envió a Triaje.

2

2

3


Una vez actualizado datos se registra e imprime cita y envió a Triaje

8

Atender al asegurado por el Técnico en Enfermería.

5

6

8


Atender al asegurado en peso y talla y registro en hoja de cita.

9


4

6

8

Enfermería

Evaluación de presión arterial, frecuencia cardiaca, perímetro abdominal y registra en hoja de cita.

10

Entregar cita al servicio de urgencia por el terminalista de modulo

2

3

5

Terminalista de Modulo

Después de la valoración por el personal, el asegurado entrega hoja cita al servicio de admisión y posteriormente entregar al servicio de urgencia.

11


5

9

15

Asegurado


48

62

83

TOTAL

Fuente: Nogueira Rivera, 2002 Elaboración: Propia Tabla N° 8 Atención Médica Urgencia (Medición en minutos)

PROCESO SUB PROCESO

ATENCION URGENCIAS ATENCION MÉDICA URGENCIA

No.

Actividad

tO

tM

tP

Responsable

1

Recibir al paciente por el médico de urgencia.

0.5

1

1

Médico de urgencia

Recibe al asegurado que ha sido valorado por el personal de enfermería.

2


2

3

5

Médico de urgencia

Realiza anamnesis de acuerdo a los síntomas mencionados por el paciente.

3


3

5

7

Médico de urgencia

Explora al paciente de acuerdo a los síntomas mencionados.

4

Decidir conducta seguir por el médico de urgencia

3

4

Médico de urgencia

De acuerdo a la exploración y anamnesis el médico solita exámenes de laboratorio o ecografía.

5

7

Médico de urgencia

Indica el tratamiento pertinente de acuerdo a la exploración.

3

4


Ingresa al SGS opción exámenes de laboratorio, asigna fecha e imprime orden de laboratorio.

Médico de urgencia

De acuerdo a la exploración entrega prescripción médica.

Médico de urgencia

Se registra en el SGS los exámenes solicitados, prescripción médica.

5

6

7

8

2

Indicar tratamiento a 4 seguir por el médico de urgencia Entregar orden de laboratorio o ecografía 2 por el terminalista de modulo Entregar prescripción médica por el médico 2 tratante. Registrar exámenes solicitados, prescripción médica y tratamiento en el SGS.G por el médico 2 de urgencia TOTAL 17.5

3

4

4

5

27

37

Descripción


3.3.5. Análisis Valor Añadido Diagrama As-Is El propósito del análisis del valor agregado es efectuar comparaciones frente a la mejora del desempeño de un proceso, por lo tanto es una herramienta que nos permite identificar las fases o etapas en las que debemos actuar, con el propósito de mejorarlas.

Se orienta a incrementar las actividades con valor agregado para el cliente (VAC), controlar las actividades con valor agregado solo para la empresa (VAE), reducir o eliminar las actividades carentes de valor agregado (SVA) y optimizar tiempo de ciclo del proceso. Esta técnica o metodología, implico trabajo de grupo entre los participantes o dueños de los procesos, pues requiere de conocimiento de la organización y de sus procesos, ingenio, creatividad e innovación de los mismos a fin de buscar las mejores prácticas que permitan la eliminación de actividades que no generan valor, implica la toma de decisiones mediante acciones correctivas, definición de políticas o cambios de estrategias. Para efectuar el cálculo del valor agregado que generan las actividades que conforman el proceso Atención Urgencia, se utilizara un algoritmo matemático que permitirá simular y conocer el porcentaje de intervención de cada una de las actividades dentro del proceso descrito, de la siguiente manera: TVA = Sumatoria de horas de trabajo real por actividad del proceso Total de horas empleadas en el proceso IVA = TVA *100

Donde: TVA: Tiempo de valor agregado IVA: Índice de valor agregado (expresado en porcentaje) Para efectuar el cálculo, primero deben discriminarse las actividades, de manera que se identifiquen:

VAC: Valor agregado cliente, actividades que vayan en beneficio directo o que requiere el beneficiario del servicio.

VAE: Valor agregado empresa, actividades que a pesar de que son de acción interna de la empresa, también contribuyen al cumplimiento de las necesidades del cliente.

SVA: Valores sin valor agregado, actividades que no generan valor para el cliente ni a la empresa, se clasifican en:

P: Preparación, las actividades previas a la elaboración del servicio o producto

E: Espera, actividades que implican intervalos de espera. M: Movimiento, transporte o traslado I: Inspección o supervisión A: Archivo o almacenamiento Para la estimación del tiempo se utilizó la distribución beta (promedio ponderado) nos brinda mayor consideración al estimado más probable. tO+4tM+tP 6 A continuación en la Tabla N° 9, Tabla N° 10, Tabla N° 11 se muestra el análisis de valor añadido del sub procesos admisión y selección del asegurado continuador, sub procesos admisión y selección del asegurado nuevo, atención médica urgencia respectivamente.

Tabla N° 9 Análisis de Valor Agregado Sub Proceso Admisión y Selección - Asegurado Continuador ANALISIS DE VALOR PROCESO: ATENCIÓN URGENCIAS SUB PROCESO No.

VAC

VAE

P

E

M

I


1 1 1

4 5

1

6 7

1

8

1

1 1

9

1

10 3

ACTIVIDAD Recepcionar asegurado con premura de atención por el técnico responsable.

3

0 3 2 1 TIEMPOS TOTALES

1

COMPOSICION DE ACTIVIDADES VAC VAE P E M I A TT TVA IVA SVA

A

1

1 2

ADMISION Y SELECCIÓN – ASEGURADO CONTINUADOR

VALOR AGREGADO CLIENTE (dispuesto a pagar) VALOR AGREGADO EMPRESA PREPARACION ESPERA MOVIMIENTO INSPECCION ARCHIVO TOTAL TIEMPO VALOR AGREGADO INDICE VALOR AGREGADO SINVALOR AGREGADO

Tiempos Efectivos (Min) Estimado 4.00 5.17


3.17

Solicitar actualización de datos por el asegurado.

12.17

Corregir datos del asegurado por parte del personal administrativo. Imprimir cita por el terminalista de modulo para envió a triaje. Atender al asegurado por el Técnico en Enfermería. Valorar signos vitales al asegurado por el personal de enfermería.

6.00 2.17 6.17 6.00

Entregar cita al servicio de urgencia por el terminalista de modulo.

3.17


9.33

0 57.35 No. 3 0 3 2 1 1 0 10 13.34 44.01

Método Actual Tiempo 13.34 0.00 19.34 15.50 3.17 6.00 0.00 57.35

TIEMPO TOTAL EN DIAS

0.040

% 23.26% 0.00% 33.72% 27.03% 5.53% 10.46% 0.00% 100.00%

23.26% 77.74%


85

Tabla N° 10 Análisis de Valor Agregado Sub Proceso Admisión y Selección - Asegurado Nuevo ANALISIS DE VALOR PROCESO: ATENCIÓN URGENCIAS SUB PROCESO No.

VAC

1

ADMISION Y SELECCIÓN – ASEGURADO NUEVO VAE

P

E

M

I

1

9

1

1 1 1 1 1 1

10 11

1 3

ACTIVIDAD Recepcionar asegurado con premura de atención por el técnico responsable.

1

2 3 4 5 6 7 8

1 0 4 2 1 TIEMPOS TOTALES

1

COMPOSICION DE ACTIVIDADES VAC VAE P E M I A TT TVA IVA SVA

A

VALOR AGREGADO CLIENTE (dispuesto a pagar) VALOR AGREGADO EMPRESA PREPARACION ESPERA MOVIMIENTO INSPECCION ARCHIVO TOTAL TIEMPO VALOR AGREGADO INDICE VALOR AGREGADO SINVALOR AGREGADO

Tiempos Efectivos (Min) Estimado 4.00

Explorar del asegurado por el técnico responsable. Solicitar apertura de Historia Clínica por el asegurado Solicitar registro de cita por el asegurado. Solicitar actualización de datos por el asegurado Corregir datos del asegurado por parte del personal administrativo Imprimir cita por el terminalista de modulo para envió a Triaje. Atender al asegurado por el Técnico en Enfermería.

5.17 5.83 3.17 12.17 6.00 2.17 6.17


6.00

Entregar cita al servicio de urgencia por el terminalista de modulo Esperar atención por el asegurado.

3.17 9.33

0 63.18 No. 3 0 4 2 1 1 0 11 13.34 49.84



0.044

% 21.11% 0.00% 39.84% 24.53% 5.02% 9.50% 0.00% 100.00%

21.11% 78.89%


86

Tabla N° 11 Análisis de Valor Agregado Sub Proceso Atención Médica Urgencia ANALISIS DE VALOR PROCESO: ATENCION URGENCIAS SUB PROCESO

ATENCION MEDICA URGENCIA

No.

VAC

VAE

P

E

M

I

A

ACTIVIDAD

1

1

Recibir al paciente médico de urgencia.

2

1


3

1


4

1

Decidir conducta seguir por el médico de urgencia.

5

1

Indicar tratamiento a seguir por el médico de urgencia.

6

1

Entregar orden de laboratorio o ecografía por el terminalista de modulo.

7

1

Entregar prescripción médica por el médico tratante. Registrar resultados de exámenes de laboratorio en el SGS.G por el médico de urgencia

8

1 6

2 TIEMPOS TOTALES COMPOSICION DE ACTIVIDADES

VAC VAE P E M I A TT TVA IVA SVA

VALOR AGREGADO CLIENTE (dispuesto a pagar) VALOR AGREGADO EMPRESA PREPARACION ESPERA MOVIMIENTO INSPECCION ARCHIVO TOTAL TIEMPO VALOR AGREGADO INDICE VALOR AGREGADO SIN VALOR AGREGADO

Tiempos Efectivos (Min) Estimado 0.92 3.17 5.00 3.00 5.17 3.00 3.00 3.83

27.09 No. 6 0 0 2 0 0 0 8 21.09 6.00



0.019

% 77.85% 0.00% 22.15% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 100.00%

77.85% 22.15%


87

Del análisis del valor agregado de los Sub proceso se desprende: En la tabla N° 9 se observa que el sub proceso tiene un índice de valor agregado de 23.26% relación que permite determinar que el sub proceso tal como se está realizando obtiene un bajo nivel de valor agregado para el cliente y un índice sin valor agregado de 76.74%. En la tabla N° 10 se observa que el sub proceso tiene un índice de valor agregado de 21.11% relación que permite determinar que el sub proceso tal como se está realizando obtiene un bajo nivel de valor agregado para el cliente y un índice sin valor agregado de 78.89%. En la tabla N° 11 se observa que el sub proceso tiene un índice de valor agregado de 77.85% relación que permite determinar que el sub proceso tal como se está realizando obtiene un nivel aceptable de valor agregado para el cliente y un índice sin valor agregado de 22.15%.

3.3.6. Establecer Indicadores Se han definido los siguientes indicadores para llevar a cabo el control y gestión del CAP Chilca II Proceso Atención de Urgencias. En la tabla N° 12 se muestra los indicadores de gestión: Satisfacción de pacientes. Tabla N° 12 Indicador de Gestión – Nivel de Satisfacción de Pacientes

Nombre

de Nivel de Satisfacción de Pacientes

Indicador Dimensión

Satisfacción

Justificación El nivel de satisfacción de los pacientes de un servicio de emergencia es un fiel reflejo del nivel de calidad percibida de la asistencia.

Fórmula

(Número de pacientes que responden en la encuesta de satisfacción al item 'Satisfacción global' como Muy Satisfecho y Satisfecho/Número total de pacientes que responden a la encuesta en el período a analizar)*100

Explicación

El indicador se mide como el nivel de satisfacción expresado

de términos

por los pacientes sobre una escala de Likert en porcentaje. El numerador lo constituye suma de las encuestas en las

que la respuesta ha sido Excelente y buena. El denominador lo constituye el número total de encuestas cumplimentadas durante el período de estudio.

Población

Todos los pacientes atendidos en el servicio de urgencia en el periodo de estudio.

Tipo Fuente

De Resultado

de Encuesta de satisfacción

Datos Estándar

64%

Comentarios En diversos establecimientos de salud se realizan estudios de satisfacción del cliente. Fuente: Nogueira Rivera, 200 Elaboración: Propia

Seguidamente en la Tabla N° 13 se muestra el indicador de gestión: Tiempo de espera para atención. Tabla N° 13 Indicador de Gestión – Tiempo de Espera para Atención Médica Urgencia

Nombre

de Tiempo de Espera para Atención Médica Urgencia

Indicador Dimensión

Eficiencia. Seguridad

Justificación

El tiempo de espera es uno de los factores que influye en la satisfacción de los clientes y en las expectativas del prestador de servicios. El tiempo de espera prolongado es una limitación para el uso de los servicios y a su vez, es sinónimo de insatisfacción. Al evidenciar el tiempo promedio que espera el paciente en los servicios de Atención Médica Urgencia para atención, se podrá identificar oportunidades de mejora en la calidad del servicio.

Objetivo

Determinar el tiempo promedio de espera para atención en consulta médica urgencia en el Centro de Atención Primaria II Chilca

Tipo de Medida

Medición del tiempo

Numerador

Tiempo promedio de espera del usuario para atención en consulta médica urgencia.

Denominador

No aplica

Fórmula

(N° de pacientes con demora de ingreso superior a 1h/ N° de pacientes que ingresan)*100

Explicación de

Mide el tiempo que transcurre entre la llegada del

términos

paciente a

urgencia y el momento que ingresa a

consulta para ser atendido por el médico.

Población

Pacientes que ingresan al centro de atención primaria a partir del área de urgencias durante el período estudiado Criterios de exclusión: pacientes ingresados en unidades dependientes de urgencias.

Tipo

Resultados

Fuente

de Servicio de Triaje.

Datos Fuente: Nogueira Rivera, 2002 Elaboración: Propia

3.4. PROPUESTA DE MEJORA 3.4.1. Confección de la Propuesta de Mejora Los sub procesos para los cuales se planteara una propuesta de mejora se determina por lo siguiente: Tabla N° 14 Criterios para la propuesta de mejora Sub Proceso

Total

de

VAC

VAE

SVA

Actividades Admisión

y

10

3 actividades

0

Selección

representa

representa el 0%

Asegurado

30%

el

actividades

7 actividades representan el 70%.

Continuador Admisión

y

11

3 actividades

0

Selección

representa

representa el 0%

Asegurado Nuevo

27.27 %

Atención

6 actividades

0

representa

representa el 0%

Medica 8

Urgencia

75%

actividades

8 actividades representa el 72.73%.

actividades

2 actividades representan el 25%.


Se observa (Tabla N° 14) que los procesos que representan menor porcentaje de VAC y mayor porcentaje de VAE y SVA son Selección Asegurado

Continuador y Selección Asegurado Nuevo por lo tanto serán los sub procesos a enfocarse para elaborar una propuesta de mejora orientándonos a incrementar las actividades con valor agregado para el cliente (VAC), controlar las actividades con valor agregado solo para la empresa (VAE), reducir o eliminar las actividades carentes de valor agregado (SVA) y optimizar tiempo de ciclo del proceso. A continuación se muestra las siguientes Figuras N° 28 y N° 29: Diagrama Mejorado de los Sub Procesos: Admisión y Selección Asegurado Continuador y Diagrama Mejorado- Sub Proceso Admisión y Selección Asegurado Nuevo respectivamente Mejorado, mostrando las actividades a realizar: .

SUB PROCESO: ADMISION Y SELECCION – ASEGURADO CONTINUADOR

Urgencia

Admisión

Inicio

Triaje

Acreditación

Solicitar registro de cita por el Asegurado Cita

Recepcionar asegurado con premura de atención por el técnico responsable


No Datos Correctos Si

Explorar al asegurado por el técnico responsable

Si Informe Exploración

O J U L F E D A M A R G A I D

Urgencia

Atender y valorar signos vitales al asegurado por eL personal de enfermería

Imprimir cita por el personal de admisión para el envio a Triaje Cita

No

Corregir datos del asegurado por parte del personal administrativo Informe de Triaje y valoración

Solicitar cita medica por el asegurado Cita

Fin


Fin

Figura N° 28. Diagrama Propuesta de Mejora – Sub Proceso Admisión y Selección Asegurado Continuador Fuente: Nogueira Rivera, 2002 Elaboración: Propia

92

SUB PROCESO: ADMISION Y SELECCION – ASEGURADO NUEVO

Modulo Apertura HCL

Urgencia

Triaje

Acreditación

Inicio

Recepcionar asegurado con premura de atenció por el técnico responsable.

HCL

Solicitar apertura de historia y registrar Cita por el asegurado

Exploración del asegurado (temperatura) por el técnico responsable

Cita

Informe Exploración O J U L F E D A M A R G A I D


Datos Correctos No

Urgencia

Si

No

Si

Solicitar cita medica por el asegurado Imprimir cita por el terminalista de modulo Cita

Atender y Valorar signos vitales al asegurado por el personal de enfermería

Fin Cita

`


Informe de triaje y valoración


Fin

Figura N° 29. Diagrama Propuesta de Mejora – Sub Proceso Admisión y Selección Asegurado Nuevo Fuente: Nogueira Rivera, 2002 Elaboración: Propia

93

3.4.2. Descripción de Actividades de la Propuesta de Mejora El desarrollo, descripción y medición en tiempos del proceso, se realizó de la siguiente manera: La medición de tiempos se realizó mediante juicio de expertos, reuniones del equipo de trabajo se consideró 3 valores de estimación: tiempo más probable (tM), optimista (tO) y pesimista (tP).

Más Probable (tM): Esta estimación se basa en la duración de la



actividad, en función de los recursos que probablemente sean asignados, de su productividad, de las expectativas realistas de disponibilidad para la actividad, de las dependencias de otros participantes y de las interrupciones.

Optimista (tO): Estima la duración de la actividad sobre la base del



análisis del mejor escenario posible para esta actividad.

Pesimista (tP): Estima la duración de la actividad sobre la base del



análisis del peor escenario posible para esta actividad. Asimismo se designan responsables a cada una de las actividades Ver Tabla N° 15 y Tabla N° 16. Tabla N° 15 Admisión y Selección – Asegurado Continuador PROCESO (Medición en minutos)

SUB PROCESO

ATENCION URGENCIAS ADMISION Y SELECCI N – ASEGURADO CONTINUADOR

No.

Actividad

tO

tM

tP

Responsable

1


3

4

5


2

3


Solicitar registro de cita por el asegurado

5

5

6


2

3

5

Asegurado

4


10

12

15

Asegurado

5


5

6

7

Acreditación

2

2

3

Terminaiista de Modulo

6


Descripción Se recepciona al paciente que alega malestar. De acuerdo a los síntomas manifestados por el asegurado, el personal técnico evalúa, valora y si es una urgencia entrega hoja de valoración. Solicita DNI, verifica vigencia de Seguro y tipo seguro en el Sistema de Gestión de Salud (SGS), si los datos son incorrectos remite a Acreditación, caso contrario imprime cita. Solicita documentos a presentar para actualización. Verifica y registra documentos presentados por el asegurado en el sistema Acredita. Una vez actualizado datos se registra e imprime cita y envió a Triaje

7

Atender y valorar signos vitales al asegurado por el personal de enfermería.

6

7

8

Enfermería

Realiza peso, talla, presión arterial, frecuencia cardiaca, perímetro abdominal y registra en hoja de cita.

8


5

9

15

Asegurado


38

48

64

TOTAL

Fuente: Nogueira Rivera, 2002 Elaboración: Propia Tabla N° 16 Admisión y Selección – Asegurado Nuevo PROCESO (Medición en minutos)

SUB PROCESO

ATENCION URGENCIAS ADMISION Y SELECCI N – ASEGURADO NUEVO

No.

Actividad

tO

tM

tP

Responsable

1


3

4

5


Descripción Se recepciona al paciente que alega malestar. De acuerdo a los síntomas manifestados por el asegurado, el personal técnico evalúa, valora si es una urgencia entrega hoja de valoración y si es primera vez que se atiende remite a Modulo de Apertura de Historia Clínica. Recepción, verificación de (DNI, datos del titular, derecho habiente) y registra la siguiente información: CAS de Adscripción, Número telefónico fijo y celular y si los datos son incorrectos remite a Acreditación. Solicita documentos a presentar para actualización. Verifica y registra documentos presentados por el asegurado en el sistema Acredita.

2


5

5

6


3

Solicitar Apertura de historia clínica y registro de cita por el asegurado.

4

6

7

Asegurado

4


10

12

15

Asegurado

5

6

7

Acreditación

2

2

3


Una vez actualizado registra e imprime cita.

5


6


7


6

7

8

Enfermería

Realiza peso, talla, presión arterial, frecuencia cardiaca, perímetro abdominal y registra en hoja de cita.

8


5

9

15

Asegurado


40

51

66

TOTAL


3.4.3. Análisis Valor Añadido Propuesta Mejora El propósito del análisis del valor agregado es efectuar comparaciones frente a la mejora el desempeño de un proceso, por lo tanto es una herramienta que nos permite identificar las fases o etapas en las que debemos actuar, con el propósito de mejorarlas. Se orienta a incrementar las actividades con valor agregado para el cliente (VAC), controlar las actividades con valor agregado solo para la empresa (VAE), reducir o eliminar las actividades carentes de valor agregado (SVA) y optimizar tiempo de ciclo del proceso. Esta técnica o metodología, implico trabajo de grupo entre los participantes o dueños de los procesos, pues requiere de conocimiento de la organización y de sus procesos, ingenio, creatividad e innovación de los mismos a fin de buscar las mejores prácticas que permitan la eliminación de actividades que no generan valor, implica la toma de decisiones mediante acciones correctivas, definición de políticas o cambios de estrategias. Para efectuar el cálculo del valor agregado que generan las actividades que conforman el proceso Atención Urgencia, se utilizara un algoritmo matemático que permitirá simular y conocer el porcentaje de intervención de cada una de las actividades dentro del proceso descrito, de la s iguiente manera: TVA = Sumatoria de horas de trabajo real por actividad del proceso Total de horas empleadas en el proceso IVA = TVA *100

Donde: TVA: Tiempo de valor agregado IVA: Índice de valor agregado (expresado en porcentaje) Para efectuar el cálculo, primero deben discriminarse las actividades, de manera que se identifiquen:

VAC: Valor agregado cliente, actividades que vayan en beneficio directo o que requiere el beneficiario del servicio.

VAE: Valor agregado empresa, actividades que a pesar de que son de acción interna de la empresa, también contribuyen al cumplimiento de las necesidades del cliente.

SVA: Valores sin valor agregado, actividades que no generan valor para el cliente ni a la empresa, se clasifican en:

P: Preparación, las actividades previas a la elaboración del servicio o producto

E: Espera, actividades que implican intervalos de espera. M: Movimiento, transporte o traslado I: Inspección o supervisión A: Archivo o almacenamiento Para la estimación del tiempo se utilizó la distribución beta (promedio ponderado) nos brinda mayor consideración al estimado más probable. tO+4tM+tP 6 A continuación en la Tabla N° 17, Tabla N° 18 se muestra el análisis de valor añadido del sub procesos admisión y selección del asegurado continuador, sub procesos admisión y selección del asegurado nuevo de la propuesta de mejora.

Tabla N° 17 Análisis de Valor Agregado Sub Proceso Admisión y Selección – Asegurado Continuador - Mejorado ANALISIS DE VALOR PROCESO: ATENCION URGENCIAS SUB PROCESO No.

VAC

ADMISION Y SELECCIÓN – ASEGURADO CONTINUADOR VAE

E

M

I

A

1 1

3 1

4

ACTIVIDAD Recepcionar asegurado con premura de atención por el técnico responsable. Explorar al asegurado por el técnico responsable.

1

1 2

P

1

5

Tiempos Efectivos (Min) Estimado 4.00 5.17


3.17


12.17

Corregir datos del asegurado por parte del personal administrativo.

6.00

6

1


2.17

7

1


7.00


9.33

1

8 3


1

0 49.01 Método Actual

COMPOSICION DE ACTIVIDADES


No.

Tiempo

%

3 0 2

14.34 0.00 16.17

29.26% 0.00% 32.99%

9.33 3.17 6.00 0.00 49.01

19.04% 6.47% 12.24% 0.00% 100.00%

VAC VAE P

VALOR AGREGADO CLIENTE (dispuesto a pagar) VALOR AGREGADO EMPRESA PREPARACION

E M I A TT TVA IVA

ESPERA MOVIMIENTO INSPECCION ARCHIVO TOTAL TIEMPO VALOR AGREGADO INDICE VALOR AGREGADO

1 1 1 0 8 14.34

SVA

SINVALOR AGREGADO

34.67

0.034

29.26% 70.74%


98

Tabla N° 18 Análisis de Valor Agregado Sub Proceso Admisión y Selección – Asegurado Nuevo - Mejorado ANALISIS DE VALOR PROCESO: ATENCION URGENCIAS SUB PROCESO

No. 1 2 3 4 5

VAC

ADMISION Y SELECCIÓN – ASEGURADO NUEVO

VAE

P

E

M

I

A

Recepcionar asegurado con premura de atención por el técnico responsable. Explorar al asegurado por el técnico responsable. Solicitar Apertura de historia clínica y registro de cita por el terminalista de modulo. Solicitar actualización de datos por el asegurado. Corregir datos del asegurado por parte del personal administrativo

1 1 1 1

ACTIVIDAD

1 1

Tiempos Efectivos (Min) Estimado 4.00 5.17 5.83 12.17 6.00

6

1

Imprimir cita por el terminalista de modulo.

2.17

7

1


7.00


9.33

8

1 3


1

0 51.67 Método Actual


COMPOSICION DE ACTIVIDADES No.

Tiempo

%

14.34 0.00 16.17 9.33 0.00 5.83 0.00 51.67

27.75% 0.00% 31.29% 18.06% 11.26% 11.61% 0.00% 100.00%

VAC VAE P E M I A TT TVA IVA

VALOR AGREGADO CLIENTE (dispuesto a pagar) VALOR AGREGADO EMPRESA PREPARACION ESPERA MOVIMIENTO INSPECCION ARCHIVO TOTAL TIEMPO VALOR AGREGADO INDICE VALOR AGREGADO

3 0 2 1 1 1 0 8 14.34

SVA

SINVALOR AGREGADO

37.33

0.036

27.75% 72.25%


99

En la tabla N° 17 se observa que el sub proceso tiene un índice de valor agregado de 29.26%, relación que permite determinar que el sub proceso con la propuesta de mejora eleva el valor agregado con relación al sub proceso planteado actualmente (As-Is). En la tabla N° 18 se observa que el sub proceso tiene un índice de valor agregado de 27.75%, relación que permite determinar que el sub proceso con la propuesta de mejora eleva el valor agregado con relación al sub proceso planteado actualmente (As-Is). El desarrollo del presente capítulo se enfocó primero en el análisis de la situación actual del Centro de Atención Primaria II Chilca Essalud, luego de realizar el Análisis de los procesos en la cual se identificó los procesos estratégicos, operativos y de apoyo, la identificación del proceso clave y a partir de ello diseñar el proceso de mejora, la importancia del capítulo radica que con la información obtenida se busca soluciones que vayan en beneficio del Asegurado y por ende mejorar el nivel de satisfacción.

1 2 3 4 5 6 7

CAPÍTULO IV ANÁLISIS DE RESULTADOS El presente capítulo se expone un análisis de los resultados obtenidos luego de diseño de la propuesta de mejora. Se realizara un análisis del antes y después. Para el análisis los resultados se toma en cuenta lo analizado en el capítulo 3 y en el planteamiento del problema, representándolos por medio de gráficos para que faciliten la interpretación de los resultados.

4.1. COMPARATIVO NIVEL DE SATISFACCION ACTUAL CON LA PROPUESTA DE MEJORA Se realizó un comparativo entre la situación actual y la situación con la propuesta de mejora del servicio de atención de urgencia. Para medir el nivel de satisfacción de la propuesta de mejora Atención Urgencia, se realizó una encuesta. (Anexo 5) El tamaño de la muestra es de 86 asegurados. (Ver Tabla N° 19) Tabla N° 19 Comparativo del Nivel de Satisfacción Actual con la Propuesta de Mejora – Relación Tiempo SITUACION PROPUESTA DE SITUACION ACTUAL

Total

MEJORA

Porcentaje

Total Porcentaje

9

10.47%

Muy satisfecho/a

12

13.95%

Satisfecho/a

20

23.26%

Satisfecho/a

30

34.88%

Ni satisfecho/a Ni insatisfecho/a

18

20.93%


24

27.91%

30

34.88%

Insatisfecho/a

15

17.44%

9

10.47%

Muy Insatisfecho/a

5

5.81%

86

100.00%

86

100.00%

Muy satisfecho/a

Insatisfecho/a Muy Insatisfecho/a TOTAL

TOTAL

Fuente: Encuesta realizada del 23 al 27 de febrero del 2015 Elaboración: Propia

Se observa en la tabla N° 19 que el nivel de satisfacción (satisfecho y muy satisfecho) para la situación actual representa el 34 % de un total de 86 pacientes

encuestados, en comparación con la propuesta de mejora de 49% de nivel de satisfacción (satisfecho y muy satisfecho). En la Figura N° 30, se muestra el nivel de satisfacción entre la situación actual y la propuesta de mejora. Actual

Propuesta

34,88%

34,88%

27,91% 23,26% 20,93% 17,44% 13,95% 10,47%

10,47% 5,81%

Muy satisfecho/a

Satisfecho/a


Insatisfecho/a

Muy Insatisfecho/a

Figura N° 30. Comparativo Nivel de satisfacción Actual - Propuesta Fuente: Nogueira Rivera, 2002 Elaboración : Propia

En la Figura N° 30, se observa que con la propuesta de mejora el nivel de satisfacción se incrementó en 15 %.

4.2. CUADRO COMPARATIVO SITUACION ACTUAL CON LA PROPUESTA DE MEJORA DEL VALOR AÑADIDO Se realizó un comparativo entre la situación actual y la propuesta de mejora del análisis del valor añadido de los sub procesos Admisión y Selección Asegurado Continuador y Nuevo respectivamente.

4.2.1. Sub Proceso Admisión y Selección - Asegurado Continuador En la Tabla N° 20 se presenta un comparativo realizado al AVA de la situación actual frente a la propuesta de mejora para el sub proceso de admisión y selección – asegurado continuador.

Tabla N° 20 Comparativo del Valor Añadido Actual y Propuesta de Mejora del Sub Proceso Admisión y Selección – Asegurado Continuador

COMPARATIVO DEL ANALISIS DE VALOR AÑADIDO PROCESO: ATENCIÓN URGENCIAS SUB PROCESO ACTIVIDAD VAC VAE P E M I A TOTAL

ADMISION Y SELECCIÓN – ASEGURADO CONTINUADOR

AVA ACTUAL PASOS MINUTOS 3 13.34 0 0.00 3 19.34 2 15.50 1 3.17 1 6.00 0 0.00 10 57.35

AVA PROPUESTA DE MEJORA PASOS MINUTOS 3 14.34 0 0.00 2 16.17 1 9.33 1 3.17 1 6.00 0 0.00 8 49.01


De la Tabla N° 20 se observa que con la propuesta del nuevo flujo, el número de pasos se reduce en un 20.00% lo que genera un ahorro en el tiempo del ciclo del proceso que ahora es de 49 minutos en lugar de 57 minutos ya que se eliminó 1 actividad y unieron 2 actividades en 1 actividad. La actividad eliminada es la entrega de cita al servicio de urgencia por el terminalista de modulo siendo este uno de las principales razones de queja de los pacientes, mientras se unieron las actividades de atención de Triaje al asegurado y la valoración de signos vitales al asegurado lo realizara el personal de enfermería con el propósito de generar un ahorro en el tiempo del ciclo del proceso el mismo que conlleva a aumentar e l nivel de satisfacción de los pacientes. Se disminuyeron los tiempos que no generar valor que representa un 21.22 % lo que genera un ahorro en el tiempo que es ahora 35 minutos en lugar de 44 minutos, se reduce el número de pasos que no generan valor de 5 en lugar de 7 representando un 28.57 % debido a la eliminación de 1 actividad y la unión de 2 actividades. Seguidamente en la Figura N° 31, se observa

el comparativo de la

participación de actividades del AVA actual y propuesta de mejora de sub proceso Admisión y Selección – Asegurado Continuador.

40,00% 33,72% 32,99%

35,00% 30,00% 25,00%

29,26% 27,03% 23,26% 19,04%

20,00%

AVA ACTUAL AVA P. MEJORA

12,24%

15,00%

10,46%

10,00%

6,47% 5,53%

5,00% 0,00% VAC

VAE

P

E

M

I

A

Figura N° 31. Comparativo de la participación de las actividades AVA Actual y Propuesta de Mejora - Sub Proceso Admisión y Selección Asegurado Continuador Fuente: Nogueira Rivera, 2002 Elaboración : Propia

En la Figura N° 31 se observa que el porcentaje del total de actividades que representa las actividades que no generan valor añadido con la propuesta de mejora han disminuido en un 6.00 % en comparación con la situación actual. En la siguiente Figura N° 32, se muestra el comparativo del índice del valor añadido y sin valor añadido de la situación actual y la situación con la propuesta de mejora del Sub Proceso Admisión y Selección – Asegurado Continuador. AVA ACTUAL

AVA P. MEJORA IVA

IVA 29%

23%

SVA 77%

SVA 71%

Figura N° 32. Comparativo del Índice valor añadido y sin valor añadido de la Situación Actual del Sub Proceso Admisión y Selección – Asegurado Continuador. Fuente: Nogueira Rivera, 2002 Elaboración : Propia

En la Figura N° 32 se observa que el índice del valor añadido con la propuesta de mejora del nuevo flujo representa 29% en lugar de 23% de la situación actual, el cual representa un incremento del 6% debido al incremento de la actividad con valor añadido debido a la unión de actividades

de atender y valorar signos vitales al asegurado por el personal de enfermería. Asimismo el índice de las actividades sin valor añadido con la propuesta de mejora del nuevo flujo representa un 77% en lugar de 71% de la situación actual, el cual representa en un 6% de disminución.

4.2.2. Sub Proceso Admisión y Selección - Asegurado Nuevo En la Tabla N° 21 se presenta un comparativo realizado al AVA de la situación actual frente a la propuesta de mejora para el sub proceso de admisión y selección – asegurado nuevo. Tabla N° 21 Comparativo del Valor Añadido Actual y Propuesta de Mejora del Sub Proceso Admisión y Selección – Asegurado Nuevo COMPARATIVO DEL ANALISIS DE VALOR AÑADIDO PROCESO: ATENCIÓN URGENCIAS SUB PROCESO ACTIVIDAD VAC VAE P E M I A TOTAL

ADMISION Y SELECCIÓN – ASEGURADO NUEVO

AVA ACTUAL PASOS MINUTOS 3 13.34 0 0.00 4 25.17 2 15.50 1 3.17 1 6.00 0 0.00 11 63.18

AVA MEJORADA PASOS MINUTOS 3 14.34 0 0.00 2 16.17 1 9.33 1 5.83 1 6.00 0 0.00 8 51.67


De la tabla N° 21 se observa que con la propuesta del nuevo flujo, se reduce el número de pasos en un 27.27% lo que genera un ahorro en el tiempo del ciclo del proceso que ahora es de 52 minutos en lugar de 63 minutos ya que se eliminó 1 actividad y se unieron 4 actividades en 2 actividades. La actividad eliminada es la entrega de cita al servicio de urgencia por el terminalista de modulo siendo este uno de las principales razones de queja de los pacientes, mientras que las actividades de solicitar apertura de historia clínica y registro de cita por el asegurado se unieron así como también las actividades de atención de Triaje al asegurado y la valoración de signos vitales al asegurado lo realizara el personal de enfermería con el propósito de

generar un ahorro en el tiempo del ciclo del proceso el mismo que conlleva a aumentar el nivel de satisfacción de los pacientes. Se disminuyeron los tiempos que no generar valor que representa un 25.10 % lo que genera un ahorro en el tiempo que es ahora 37 minutos en lugar de 50 minutos, se reduce el número de pasos que no generan valor de 5 en lugar de 8 representando un 37.50 % debido a la eliminación de 1 actividad y la unión de 4 actividades en 2 actividades. En la Figura N° 33, se muestra una figura comparativa de la participación de actividades del AVA actual y propuesta de mejora de sub proceso Admisión y Selección – Asegurado Nuevo. 45,00% 39,84% 40,00% 35,00% 30,00% 25,00%

31,29% 27,75% 24,53% 21,11%

AVA ACTUAL

20,00%

AVA P. MEJORA

18,06% 15,00%

11,61%

11,28%

9,50%

10,00% 5,02% 5,00% 0,00%

VAC

VAE

P

E

M

I

A

Figura N° 33. Comparativo de la participación de las actividades AVA Actual y Propuesta de Mejora - Sub Proceso Admisión y Selección Asegurado Nuevo Fuente: Nogueira Rivera, 2002 Elaboración : Propia

Se observa en la Figura N° 33 se observa que el porcentaje del total de actividades que representa las actividades que no generan valor añadido con la propuesta de mejora han disminuido en un 6.64 % en comparación con la situación actual. En la Figura N° 34, se muestra el índice valor añadido y sin valor añadido de la situación actual y la situación con la propuesta de mejora del Sub Proceso Admisión y Selección – Asegurado Nuevo.

AVA ACTUAL

AVA MEJORADA IVA

IVA

21%

28%

SVA

SVA

79%

72%

Figura N° 34. Comparativo del índice valor añadido y sin valor añadido de la Situación Actual del Sub Proceso Admisión y Selección – Asegurado Nuevo. Fuente: Nogueira Rivera, 2002 Elaboración : Propia

Se observa en la Figura N° 34 el índice del valor añadido de la propuesta de mejora del nuevo flujo representa 28 % en lugar de 21 % de la situación actual, el cual representa un incremento del 7% debido al incremento de la actividad con valor añadido de atender y valorar signos vitales al asegurado por el personal de enfermería. Asimismo el índice de las actividades sin valor añadido con la propuesta de mejora del nuevo flujo representa un 72% en lugar de 79% de la situación actual, el cual representa en un 7% de disminución.

4.3. INDICADOR DE VALIDACIÓN DE DISEÑO DE GESTIÓN DE PROCESOS Después al análisis, diseño se sugiere una propuesta de mejora del proceso atención urgencia y sub procesos. El equipo de trabajo aprueba el diseño de los sub procesos de admisión y selección de asegurado continuador y nuevo. (Anexo 6) En general se aprecia que los resultados han sido satisfactorios, debido a que el nivel de satisfacción se incrementó en un 15 %, así mismo con el análisis del valor añadido de los sub procesos de admisión y selección de asegurado continuador se logró disminuir el tiempo de ciclo del proceso en 8 minutos, de igual manera en sub procesos de admisión y selección de asegurado nuevo el tiempo de ciclo disminuyo en 12 minutos.

CONCLUSIONES 1. Después del análisis de los procesos de la organización se determinó que el proceso clave es: Atención Urgencia; a partir de este proceso se diseñó, se planteó una propuesta de mejora y en base el análisis de resultados se concluye que mejora el nivel de satisfacción en un 15 %. 2. Se procedió con la identificación de los procesos para lo cual se obtuvo como resultado el inventario y un mapa de procesos en el cual se contempla los procesos estratégicos (Planeación Operativa y Estratégica, Control de Gestión, Gestión de Dirección Médica, Gestión de Enfermería) , procesos operativos (Admisión, Consultas Externas, Atención Urgencias, Apoyo Diagnóstico), Procesos de Apoyo(Apoyo Clínico, Gestión Administrativa, Gestión de la Información, Mantenimiento de Equipos, Servicios Generales, Atención al Cliente). 3. En base al análisis de los procesos identificados dentro del proceso atención urgencia son: Admisión y Selección Asegurado Continuador, Admisión y Selección Asegurado Nuevo y Atención Medica Urgencia, a las cuales se realizó un análisis de valor agregado y se determinó plantear una mejora para los 2 primeros sub procesos aumentando el índice de valor añadido de 23% aun 29% para el primero y de 21% a un 28% para el segundo sub proceso. 4. A partir del diseño del proceso clave Atención Urgencia del Centro de Atención Primaria, se planteó una propuesta de mejora y mediante el análisis del valor añadido de los sub procesos de admisión y selección de asegurado continuador y nuevo se logró disminuir el tiempo de demora para la atención médica en 8 minutos y 12 minutos respectivamente. 5. El análisis y diseño de la gestión por proceso en el Centro de Atención Primaria II Chilca Essalud ha permitido: Ofrecer una visión completa de la Centro de Atención primaria y de las interrelaciones de sus procesos, identificar los procesos relevantes para posteriormente seleccionar y priorizar el proceso a mejorar, seleccionar el proceso clave

y a partir de ello realizar el análisis de valor añadido, designar

responsables del proceso a mejorar quienes tendrán la responsabilidad de establecer medidas y fijar objetivos para mejorar la eficiencia del proceso, entender como añade valor el proceso realizado y permite disminuir tiempo y costo como consecuencia de la eliminación de actividades que no añaden valor, disminuir los plazos de prestación del

servicio como consecuencia de la reducción del tiempo de ciclo de los procesos, establecer indicadores del proceso a mejorar que constituyen herramientas eficaces de control que ayudan al mejoramiento continuo, la participación interna del personal en las decisiones organizativas.

RECOMENDACIONES 1. Se recomienda capacitar al personal en temas en temas relacionado relacionadoss a la gestión por procesos, esto hará que los procesos sean más eficientes y que la calidad del producto final sea mejor. 2. Asimismo retroalimentar el direccionamiento estratégico de la institución con una frecuencia anual, de acuerdo al desempeño de la institución en el trascurso del tiempo. 3. Se recomienda elaborar un manual de procedimientos utilizando herramientas herramient as como el diagrama de flujo y estableciendo indicadores para su control, aprovechando la información del inventario y mapa del proceso del presente trabajo para que los procesos sean más eficientes. 4. Se recomienda revisar constantemente la aplicación de cada uno de los procesos con el objeto de mejorarlos, es decir debe haber un sistema permanente de retroalimentación. 5. Implementar la propuesta de mejora para los sub procesos identificados identificados en el presente trabajo que serán beneficiosos y elevaran el nivel de satisfacción del cliente.

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ANEXOS

ANEXO 1

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DE USUARIOS CENTRO DE ATENCIÓN PRIMARIA II CHILCA – ESSALUD PRESENTACION: Reciba un cordial saludo mi nombre es ……………………… y a la vez comunicarle que se estamos realizando entrevistas para medir la satisfacción del centro de salud, agradecería, me permita conversar con ustedes, para hacerle algunas preguntas al respecto. Sus opiniones nos permitirá sugerir mejoras al sistema para un futuro brindar una mejor atención. Todas sus respuestas serán tratadas en forma confidencial ¿Me permite entrevistarlo/a?

I.

SATISFACCIÓN CON EL SERVICIO

1. ¿EN QUE SERVICIO SE ATENDIÓ?

4. RESPECTO A LA COMODIDAD DEL Medicina General ............................................ 1 SERVICIO EN ESTE ESTABLECIMIENTO, Odontología..................................................... 2 ¿COMO CALIFICARÍA SU NIVEL DE Urgencia.......................................................... 3 SATISFACCIÓN? Obstetricia ....................................................... 4 Psicología........................................................ 5 Nutrición .......................................................... 6 Control Crecimiento y Desarrollo ..................... 7 Enfermería Adulto Mayor................................. 8

Muy satisfecho/a ............................................. 1 Satisfecho/a……………… ............................... 2 Ni satisfecho/a ni insatisfecho/a ...................... 3 Insatisfecho/a……….. ..................................... 4 Muy I nsatisfecho………………………………… 5

2. RESPECTO AL SERVICIO RECIBIDO EN ESTE ESTABLECIMIENTO, ¿COMO CALIFICARÍA SU NIVEL DE SATISFACCIÓN?

5. RESPECTO A LOS AMBIENTES Y CONSULTORIOS EN ESTE ESTABLECIMIENTO, ¿COMO CALIFICARÍA SU NIVEL DE SATISFACCIÓN?

Muy satisfecho/a .............................................. 1 Satisfecho/a……………… ................................2 Ni satisfecho/a ni insatisfecho/a ....................... 3 Insatisfecho/a……….. ...................................... 4 Muy I nsatisfecho………………………………… 5

Muy satisfecho/a ............................................. 1 Satisfecho/a……………… ............................... 2 Ni satisfecho/a ni insatisfecho/a ...................... 3 Insatisfecho /a……….. ..................................... 4 Muy I nsatisfecho………………………………… 5

3. RESPECTO A LA LIMPIEZA DEL PASILLO Y SALA DE ESPERA EN ESTE ESTABLECIMIENTO, ¿COMO CALIFICARÍA SU NIVEL DE SATISFACCIÓN?

6. RESPECTO AL TIEMPO QUE ESPERO SER ATENDIDO EN EL SERVICIO RECIBIBO, ¿COMO CALIFICARÍA SU NIVEL DE SATISFACCIÓN?


Muy satisfecho/a ............................................. 1 Satisfecho/a……………… ............................... 2 Ni satisfecho/a ni insatisfecho/a ...................... 3 Insatisfecho/a……….. ..................................... 4 Muy I nsatisfecho………………………………… 5

7. RESPECTO A LA FACILIDAD Y CLARIDAD DE SEÑALIZACION PARA MOVERSE EN ESTE ESTABLECIMIENTO, ¿COMO CALIFICARÍA SU NIVEL DE SATISFACCIÓN? Muy satisfecho/a .............................................. 1 Satisfecho/a……………… ................................2 Ni satisfecho/a ni insatisfecho/a ....................... 3 Insatisfecho/a……….. ...................................... 4 Muy I nsatisfecho………………………………… 5

11. RESPECTO AL TIEMPO EN OBTENER MEDICINAS EN ESTE ESTABLECIMIENTO, ¿COMO CALIFICARÍA SU NIVEL DE SATISFACCIÓN? Muy satisfecho/a ............................................. 1 Satisfecho/a……………… ............................... 2 Ni satisfecho/a ni insatisfecho/a ...................... 3 Insatisfecho/a……….. ..................................... 4 Muy I nsatisfecho………………………………… 5

8. RESPECTO AL TIEMPO DE DURACIÓN DE LA CONSULTA MEDICA EN EL SERVICIO RECIBIDO, ¿COMO CALIFICARÍA SU NIVEL DE SATISFACCIÓN?

13. RESPECTO A LA EXPLICACIÓN DEL TRATAMIENTO EN EL SERVICIO PRESTADO, ¿COMO CALIFICARÍA SU NIVEL DE SATISFACCIÓN?


Muy satisfecho/a ............................................ 1 Satisfecho/a .................................................... 2 Ni satisfecho/a ni insatisfecho/a ...................... 3 Insatisfecho/a .................................................. 4 Muy insatisfecho/a........................................... 5

9. RESPECTO AL TRATO DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO EN ESTE ESTABLECIMIENTO, ¿COMO CALIFICARÍA SU NIVEL DE SATISFACCIÓN?

14. RESPECTO A LA EXPLICACION DE EXAMENES EN EL SERVICIO PRESTADO, ¿COMO CALIFICARÍA SU NIVEL DE SATISFACCIÓN?


Muy satisfecho/a ............................................ 1 Satisfecho/a .................................................... 2 Ni satisfecho/a ni insatisfecho/a ...................... 3 Insatisfecho/a .................................................. 4 Muy insatisfecho/a........................................... 5

10. RESPECTO AL TRATO DEL PERSONAL ASISTENCIAL EN ESTE ESTABLECIMIENTO, ¿COMO CALIFICARÍA SU NIVEL DE SATISFACCIÓN? Muy satisfecho/a .............................................. 1 Satisfecho/a……………… ................................2 Ni satisfecho/a ni insatisfecho/a ....................... 3 Insatisfecho/a……….. ...................................... 4 Muy I nsatisfecho………………………………… 5

15. ¿QUÉ PROBLEMA TUVO? Maltrato en la atención ............................................................ 1 El seguro no cubre todas las especialidades ............................................................ 2 Falta de medicamentos ............................................................ 3 Incumplimiento en la programación de citas, cirugías u otros ...................................... 4 Demora en la atención ............................................................ 5 Médico o personal no acudió a su turno ............................................................ 6 Problemas para su atención como asegurado ............................................................. 7 Le realizaron algún cobro no advertido ............................................................ 8 No se respetó mi privacidad ............................................................ 9 Otro? _______________________________ .......................................................... 10

II.

CARACTERIZACIÓN DEL ENTREVISTADO

16. ¿QUÉ EDAD TIENE EN AÑOS CUMPLIDOS Y CUÁL ES SU FECHA DE NACIMIENTO? E dad

Dí a

Mes

A ño

17. SEXO Hombre ..................................................... 1 Mujer......................................................... 2

19. ¿CUÁL ES EL NIVEL EDUCATIVO QUE APROBÓ? Sin nivel ......................................................... 1 Inicial.............................................................. 2 Primaria incompleta ....................................... 3 Primaria completa .......................................... 4 Secundaria incompleta................................... 5 Secundaria completa ..................................... 6 Superior no universitaria incompleta .............. 7 Superior no universitaria completa ................. 8 Superior universitaria incompleta .................. 9 Superior universitaria completa .................... 10 Postgrado .................................................... 11

20. IDENTIDAD DE LA PERSONA ENCUESTADA: Paciente ..................................................... 1 Familiar ...................................................... 2

18. ¿EN QUÉ DISTRITO VIVE UD.?

21. SITUACIÓN LABORAL USUARIOS ENCUESTADOS:

DE

LOS

Distrito _____________________________

Activo ............................................................. 1 Ama de Casa ................................................. 2 Estudiante ...................................................... 3 Jubilado ......................................................... 4 Inactivo .......................................................... 5

ANEXO 2

Para estimar la muestra necesaria mínima para la población en estudio se realizó en base a la población promedio de 3000 atenciones en Medicina General, Odontología, Urgencia, Obstetricia, Nutrición, Psicología, Control Crecimiento Desarrollo y Enfermería Adulto Mayor.

FÓRMULA

n=

z2. N.p. q e2(N-1) + Z 2.p.q

Donde:

N = población

= 3000

Z = nivel de aceptación

95%

= 1,96

p = posibilidad de éxito

50%

= 0,64

q = posibilidad de fracaso

50%

= 0,36

e= grado de error

5%

= 0,05

n= (1,96) 2 x 0,64 x 0.36x 3000______ (0,05) 2 x (3000-1)+ (1,96) 2. (0,360). (0,64)

n=

3.8416 x 0,64 x 0.36____ 0,0025 x 2999 +3 .8416. 0.25

n= 316

Siendo 316 la muestra mínima para poder hacer la inferencia, sin embargo se observó que la posibilidad de aumentar la muestra alcanzaba a más de 400 por lo que se reconsidero ampliar la muestra de acuerdo al porcentaje de participación de cada servicio y este se pondero a la muestra final llegando a 455 encuestas distribuidas de la siguiente manera.

Posteriormente de acuerdo al tamaño proporcional a la muestra quedo de acuerdo a la siguiente tabla.

Servicio Medicina General Odontología Urgencia Obstetricia Psicología Nutrición Control Crecimiento y Desarrollo Enfermería Adulto Mayor

N 3000 % 1153 38.46 461 15.38 567 18.9 264 8.79 165 5.49 132 4.4 152 5.05 106 3.52

n 455 175 70 86 40 25 20 23 16

ANEXO 3

1.

Distribución de Chi Cuadrado.

2. Análisis de los Factores 2.1. Factor Limpieza de pasillo y sala de espera Tabla de Valores Observados : Limpieza, Sala de Espera Satisfecho/a Satisfecho/a


Insatisfecho/a

Total

60

52

62

174

39

27

32

98

Ni satisfecho/a

0Satisfacción del usuario

Ni insatisfecho/a Insatisfecho/a Total

77

38

68

183

176

117

162

455

Tabla de valores esperados : Tiempo de espera Satisfecho/a Satisfecho/a


Insatisfecho/a

Total

67.3

44.7

62.0

174

insatisfecho/a

37.9

25.2

34.9

98

Insatisfecho/a

Ni satisfecho/a

Satisfacción del usuario

Ni

70.8

47.1

65.2

183

Total

176

117

162

455

x^2 =

0.79

1.18

0.00

0.03

0.13

0.24

0.55

1.74

0.12

x^2 =

4.78

Nivel de riesgo (p):

5% (0.05)

v: Comparando

4 Cantidad de categorías A * 'Cantidad de categorías B) Valor calculado

Como

Valor teórico:

4.78

9.48

Conclusión: Valor Calculado < Valor Teórico El nivel de satisfacción de usuario no tiene relación significativa con el nivel de satisfacción del factor limpieza

2.2. Facilidad y Claridad de las señalizaciones para moverse por el establecimiento. Tabla de Valores Observados: Señalizaciones Satisfecho/a Satisfecho/a


Insatisfecho/a

Total

70

41

63

174

insatisfecho/a

43

28

27

98

Insatisfecho/a

79

39

65

183

192

108

155

455

Ni satisfecho/a Ni


Total

Tabla de valores esperados : Señalizaciones Satisfecho/a Satisfecho/a


Insatisfecho/a

Total

73.4

41.3

59.3

174

insatisfecho/a

41.4

23.3

33.4

98

Insatisfecho/a

Ni satisfecho/a Ni


77.2

43.4

62.3

183

Total

192

108

155

455

x^2 =

0.16

0.00

0.23

0.07

0.97

1.22

0.04

0.45

0.11

x^2 =

3.26


5% (0.05)

v:

Comparando Como

4 Cantidad de categorías A * 'Cantidad de categorías B) Valor calculado 3.26

Valor teórico: 9.48

Conclusión: Valor calculado < Valor Teórico El nivel de satisfacción de usuario no tiene relación significativa con nivel de satisfacción del factor Facilidad y claridad de señalizaciones para movilizarse por el establecimiento.

2.3. Factor comodidad del servicio Tabla de Valores Observados : Comodidad del Servicio Satisfecho/a Satisfecho/a


Insatisfecho/a

Total

83

29

62

174

insatisfecho/a

36

20

42

98

Insatisfecho/a

77

38

68

183

196

87

172

455

Ni satisfecho/a Ni


Total

Tabla de valores esperados : Comodidad del Servicio Satisfecho/a Satisfecho/a


Insatisfecho/a

Total

75.0

33.3

65.8

174

insatisfecho/a

42.2

18.7

37.0

98

Insatisfecho/a

Ni satisfecho/a Ni


78.8

35.0

69.2

183

Total

196

87

172

455

x^2 =

0.86

0.55

0.22

0.92

0.08

0.66

0.04

0.26

0.02

x^2 =

3.61


5% (0.05)

v:

Comparando Como



9.48

Conclusión: Valor calculado < Valor Teórico El nivel de satisfacción de usuario no tiene relación significativa con el nivel de satisfacción del factor Comodidad del servicio.

2.4. Factor ambientes y consultorios Tabla de Valores Observados : Ambientes y Consultorio Ni satisfecho/a Ni

Satisfecho/a Satisfecho/a

insatisfecho/a

Insatisfecho/a

Total

69

33

72

174

insatisfecho/a

46

18

34

98

Insatisfecho/a

71

45

67

183

186

96

173

455

Ni satisfecho/a Ni


Total

Tabla de valores esperados : Ambientes y Consultorio Ni satisfecho/a Ni


insatisfecho/a

Insatisfecho/a

Total

71.1

36.7

66.2

174

insatisfecho/a

40.1

20.7

37.3

98

Insatisfecho/a

74.8

38.6

69.6

183

186

96

173

455

Ni satisfecho/a Ni


Total

x^2 =

x^2 =

0.06

0.38

0.52

0.88

0.35

0.29

0.19

1.06

0.10

3.81


5% (0.05)

v: Comparando


Como

Valor teórico:

3.81

9.48

Conclusión: Valor calculado < Valor Teórico El nivel de satisfacción de usuario no tiene relación significativa con el nivel de satisfacción del factor Ambientes y consultorio.

2.5. Factor al tiempo en ser atendido en el servicio Tabla de Valores Observados : Tiempo de espera Ni satisfecho/a Ni



insatisfecho/a

Insatisfecho/a

Total

77

41

56

174

28

22

48

98

Ni satisfecho/a Ni insatisfecho/a Insatisfecho/a Total

49

47

87

183

154

110

191

455

Tabla de valores esperados : Tiempo de espera Ni satisfecho/a Ni


insatisfecho/a

Insatisfecho/a

Total

58.9

42.1

73.0

174

insatisfecho/a

33.2

23.7

41.1

98

Insatisfecho/a

Ni satisfecho/a Ni


61.9

44.2

76.8

183

Total

154

110

191

455

x^2 =

5.57

0.03

3.98

0.81

0.12

1.14

2.70

0.17

1.35

x^2 =

15.87


5% (0.05)

v: Comparando


Como

Valor teórico:

15.87

9.48

Conclusión: Valor Calculado > Valor Teórico El nivel de satisfacción de usuario tiene relación significativa con el nivel de satisfacción del factor tiempo en ser atendido en el servicio.

2.6. Factor tiempo de duración de la consulta médica Tabla de Valores Observados : Tiempo que dura la consulta medica Satisfecho/a Satisfecho/a


Insatisfecho/a

Total

64

39

71

174

insatisfecho/a

42

25

31

98

Insatisfecho/a

81

23

79

183

187

87

181

455

Ni satisfecho/a Ni


Total

Tabla de valores esperados : Tiempo que dura la consulta medica Satisfecho/a Satisfecho/a


Insatisfecho/a

Total

71.5

33.3

69.2

174

insatisfecho/a

40.3

18.7

39.0

98

Insatisfecho/a

75.2

35.0

72.8

183

187

87

181

455

Ni satisfecho/a Ni


Total

x^2 =

x^2 =

0.79

0.99

0.05

0.07

2.09

1.64

0.45

4.11

0.53

10.71


5% (0.05)

v:

Comparando Como


Valor teórico:

10.71

9.48

Conclusión: Valor Calculado > Valor Teórico El nivel de satisfacción de usuario tiene relación significativa con el nivel de satisfacción del factor Tiempo de duración de la consulta médica.

2.7. Factor tiempo en obtener medicinas Tabla de Valores Observados: Tiempo que se demoró en obtener medicinas Satisfecho/a Satisfecho/a


Insatisfecho/a

Total

59

43

72

174

insatisfecho/a

35

31

32

98

Insatisfecho/a

70

26

87

183

164

100

191

455

Ni satisfecho/a Ni


Total

Tabla de valores esperados : Tiempo que se demoró en obtener medicinas Satisfecho/a Satisfecho/a


Insatisfecho/a

Total

62.7

38.2

73.0

174

insatisfecho/a

35.3

21.5

41.1

98

Insatisfecho/a

66.0

40.2

76.8

183

164

100

191

455

Ni satisfecho/a Ni


Total

* valores marginales x^2 =

x^2 =

0.22

0.59

0.01

0.00

4.16

2.03

0.25

5.03

1.35

13.64


5% (0.05)

v:

Comparando Como


Valor teórico:

13.64

9.48

Conclusión: Valor Calculado > Valor Teórico entonces hay relación El nivel de satisfacción de usuario tiene relación significativa nivel de satisfacción del factor tiempo que se demoró en obtener medicinas.

2.8. Factor trato del personal administrativo Tabla de Valores Observados: Trato del personal administrativo Satisfecho/a Satisfecho/a


Insatisfecho/a

Total

75

31

68

174

insatisfecho/a

46

19

33

98

Insatisfecho/a

73

26

84

183

194

76

185

455

Ni satisfecho/a Ni


Total

Tabla de valores esperados : Trato del personal administrativo Satisfecho/a Satisfecho/a


Insatisfecho/a

Total

74.2

29.1

70.7

174

insatisfecho/a

41.8

16.4

39.8

98

Insatisfecho/a

78.0

30.6

74.4

183

194

76

185

455

Ni satisfecho/a Ni


Total

x^2 =

x^2 =

0.01

0.13

0.11

0.43

0.42

1.18

0.32

0.68

1.24

4.51


5% (0.05)

v:

Comparando Como

4 Cantidad de categorías A * 'Cantidad de categorías B) Valor calculado 4.51


Conclusión: Valor Calculado < Valor Teórico El nivel de satisfacción de usuario no tiene relación con el nivel de satisfacción del factor trato del personal administrativo.

2.9. Factor trato del personal asistencial Tabla de Valores Observados : Trato del personal asistencial Satisfecho/a Satisfecho/a


Insatisfecho/a

Total

77

30

67

174

insatisfecho/a

40

23

35

98

Insatisfecho/a

73

27

83

183

190

80

185

455

Ni satisfecho/a Ni


Total

Tabla de valores esperados : Trato del personal asistencial Satisfecho/a Satisfecho/a


Insatisfecho/a

Total

72.7

30.6

70.7

174

insatisfecho/a

40.9

17.2

39.8

98

Insatisfecho/a

76.4

32.2

74.4

183

190

80

185

455

Ni satisfecho/a Ni


Total

x^2 =

x^2 =

0.26

0.01

0.20

0.02

1.93

0.59

0.15

0.83

0.99

4.99


5% (0.05)

v:

Comparando


Como

Valor teórico:

4.99

9.48

Conclusión: Valor calculado < Valor Teórico El nivel de satisfacción de usuario no tiene relación significativa con nivel de satisfacción del factor Trato del personal asistencial.

2.10. Factor explicación del tratamiento Tabla de Valores Observados Explicación del tratamiento

Satisfecho/a

Satisfecho/

Ni satisfecho/a Ni

a

insatisfecho/a

Insatisfecho/a

Total

73

35

66

174

insatisfecho/a

41

26

31

98

Insatisfecho/a

78

31

74

183

192

92

171

455

Ni satisfecho/a Ni


Total

Tabla de valores esperados : Explicación del tratamiento Satisfecho/

Ni satisfecho/a Ni

a

insatisfecho/a

Satisfecho/a

Insatisfecho/a

Total

73.4

35.2

65.4

174

insatisfecho/a

41.4

19.8

36.8

98

Insatisfecho/a

77.2

37.0

68.8

183

192

92

171

455

Ni satisfecho/a Ni


Total

x^2 =

x^2 =

0.00

0.01

0.01

0.00

1.93

0.92

0.00

0.97

0.40

4.24


5% (0.05)

v:

Comparando


Como

Valor teórico:

4.24

9.48

Conclusión: Valor calculado < Valor Teórico El nivel de satisfacción de usuario no tiene relación significativa con el nivel de satisfacción del factor Explicación del tratamiento.

2.11. Factor explicación de exámenes Tabla de Valores Observados : Explicación de exámenes Satisfecho/a Satisfecho/a


Insatisfecho/a

Total

69

32

73

174

insatisfecho/a

44

24

30

98

Insatisfecho/a

73

35

75

183

186

91

178

454

Ni satisfecho/a Ni

satisfacción del usuario

Total

Tabla de valores esperados : Explicación y exámenes Satisfecho/a Satisfecho/a


Insatisfecho/a

Total

71.1

34.8

68.1

174

insatisfecho/a

40.1

19.6

38.3

98

Insatisfecho/a

74.8

36.6

72.6

183

186

91

178

455

Ni satisfecho/a Ni

satisfacción del usuario

Total

x^2 =

x^2 = Nivel de riesgo (p): v: Comparando Como

0.06

0.23

0.36

0.39

0.99

1.81

0.04

0.07

0.16

4.11 5% (0.05) 4 Cantidad de categorías A * 'Cantidad de categorías B) Valor calculado 4.11


Conclusión: Valor calculado < Valor Teórico El nivel de satisfacción de usuario no tiene relación significativa con el nivel de satisfacción del factor Explicación de exámenes.

ANEXO 4

1. Conformación del equipo de trabajo : Está conformado por 8 personas que se

muestran a continuación: -

Director del Centro de Atención Primaria

-

Responsable del Área de Coordinación Médico Quirúrgico

-

Responsable del Área de Obstetricia

-

Responsable del Área de Odontología

-

Responsable del Área de Tópico y Urgencia

-

Jefe del Área de Referencia y ContrareferenciasG

-

Responsable de Acreditación

-

Coordinadora de Operador de Módulo

2. Cronograma de actividades: A continuación se muestra las actividades a

realizar: TIEMPO EN MESES ENERO

DETALLE DE ACTIVIDADES

2°

FEBRERO

4°

1°

3°

MARZO

1°

Semana Semana Semana Semana Semana Reunión de formación del Equipo de trabajo y planificación del proyecto. Reunión de listado de los procesos del Centro de Atención Primaria Reunión

de

identificación

de

procesos relevantes. Reunión de Selección de los procesos claves Reunión

para

nombrar

X X X X

al

responsable del proceso a mejorar y

X

constitución del equipo de trabajo Reunión de definición del proceso empresarial

y

confección

del

X

diagrama AS_IS Reunión para el establecimiento de los tiempos de las actividades

X

Reunión de Análisis del Valor Añadido Reunión

para

establecer

indicadores Encuesta de satisfacción del proceso Atención Urgencia.

X X X

Reunión para la aprobación de la propuesta de mejora

X

ANEXO 5

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DE USUARIOS –URGENCIA CENTRO DE ATENCIÓN PRIMARIA NIVEL II CHILCA – ESSALUD PRESENTACIÓN: Reciba un cordial saludo mi nombre es ……………………… y a la vez comunicarle que se estamos realizando entrevistas para medir la satisfacción del servicio de urgencia planteando una propuesta de mejora, agradecería me permita conversar y explicarle dicha mejora con usted, para hacerle algunas preguntas al respecto. Todas sus respuestas serán tratadas en forma confidencial ¿Me permite entrevistarlo/a?

I.

SATISFACCIÓN CON EL SERVICIO

1. ¿CON LA NUEVA PROPUESTA, COMO UD. CALIFICARÍA SU NIVEL DE SATISFACCIÓN DEL SERVICIO DE URGENCIA?

3. CON LA NUEVA PROPUESTA COMO CALIFICARÍA UD LA EFICACIA DEL SERVICIO DE URGENCIA

Muy satisfecho/a.............................................. 1 Satisfecho/a..................................................... 2 Ni satisfecho/a ni insatisfecho/a ....................... 3 Insatisfecho/a .................................................. 4 Muy insatisfecho/a ........................................... 5

Muy satisfecho/a.............................................. 1 Satisfecho/a..................................................... 2 Ni satisfecho/a ni insatisfecho/a ....................... 3 Insatisfecho/a .................................................. 4 Muy insatisfecho/a ........................................... 5

2. ¿CON LA NUEVA PROPUESTA COMO CALIFICARÍA LA SATISFACCION CON RESPECTO AL TIEMPO DE ATENCIÓN EN EL SERVICIO DE URGENCIA? Muy satisfecho/a.............................................. 1 Satisfecho/a..................................................... 2 Ni satisfecho/a ni insatisfecho/a ....................... 3 Insatisfecho/a .................................................. 4 Muy insatisfecho/a ........................................... 5

II.

CARACTERIZACIÓN DEL ENTREVISTADO

4. ¿QUÉ EDAD TIENE EN AÑOS CUMPLIDOS Y CUÁL ES SU FECHA DE NACIMIENTO?

E dad

Día

Mes

A ño

6. SEXO Hombre ........................................................ 1 Mujer ............................................................ 2

5. ¿CUÁL ES EL NIVEL EDUCATIVO QUE APROBÓ? Sin nivel ............................................................. 1 Inicial ................................................................. 2 Primaria incompleta ........................................... 3 Primaria completa .............................................. 4 Secundaria incompleta ...................................... 5 Secundaria completa ......................................... 6 Superior no universitaria incompleta .................. 7 Superior no universitaria completa ............. ........ 8 Superior universitaria incompleta ...................... 9 Superior universitaria completa ........................ 10 Postgrado ........................................................ 11

7. IDENTIDAD DE LA PERSONA ENCUESTADA: Paciente ....................................................... 1 Familiar ........................................................ 2

8. ¿EN QUÉ DISTRITO VIVE UD.? Distrito _______________________________

9. SITUACIÓN LABORAL DE LOS USUARIOS ENCUESTADOS: Activo ................................................................ 1 Ama de Casa 2

ANEXO 6

Diseño de Gestión Por Procesos en El Sector Salud

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