LA PLANIFICACIÓN Y LA PROGRAMACIÓN van de la mano. Un plan es la teoría o los detalles de la manera en que se llevará a cabo un proyecto. Un plan se utiliza para guiar el alcance de metas de un objetivo. Un programa, vinculado a un plan, indica los tiempos y fechas de los pasos especícos del plan. Planicacin! Un plan necesita de un resultado y establece el camino para llegar desde el momento actual al objetivo futuro. "os planes pueden ser a corto o a largo plazo. #iempre incluyen detalles y pasos especícos que guían el plan desde su inicio hasta el nal. "os planes siempre deben contemplar eventos inesperados$ por ejemplo, si una parte del plan depende de un factor e%terno, el plan debe tener en cuenta qu& hacer ante una afectacin del mismo. Programacin! Programar es el proceso de determinar los tiempos y fechas para el alcance de las metas especícas. Una programacin, así como un plan, puede ser de corto o de largo plazo. Por lo general, se tienen programaciones a corto plazo vinculadas con programaciones a largo plazo. 'uando se trabaja en una progr programa amaci cin n de una organ organiza izaci cin n o una una instit instituci ucin, n, es import important ante e que los difer diferent entes es actor actores es involucrados en el proyecto coordinen su propia programacin y que tengan acceso a la de los demás para asegurar un buen (ujo del trabajo. )inculacin de un plan a un programa! * programa! *omar omar un plan y convertirlo en en un programa programa con acciones puede ser una tarea tarea compl compleja eja depend dependien iendo do de los alcan alcances ces del proye proyecto cto.. "os "os planes planes deben deben ser ser detal detallad lados os y comp comple leto tos. s. "os "os esti estima mado dos s debe deben n ser ser prec precis isos os al esta establ blec ecer er los los tiem tiempo pos s y debe deben n cont contem empl plar ar equivocaciones. #i hay una equivocacin al estimar apropiadamente puede causar que todo el programa se vea retrasado. )ariaciones y contingencias! *oda *oda planicacin planicacin programada programada debe incluir provisiones provisiones para variaciones variaciones no esperadas. #i algo nuevo sucede, la planicacin debe incluir una provisin para lidiar con ello. Por ejemplo, si una compa+ía manufactura un nuevo producto y confía en un proveedor e%terno de las partes y se retrasa el envío, qu& hacer- "a planicacin debe tener una solucin para este tipo de sucesos. Una solucin puede ser trabajar en otra fase del proyecto que era contemplada para más adelante.
l DIAGRAMA DE GANTT es una herramienta que se emplea para planicar y programar tareas a lo largo de un período determinado de tiempo. /racias a una fácil y cmoda visualizacin de las acciones a realizar, permite realizar el seguimiento y control del progreso de cada una de las etapas de un proyecto. 0eproduce grácamente las tareas, su duracin y secuencia, además del calendario general del proyecto y la fecha de nalizacin prevista. 1esarrollado por 2enry "aurence /antt a principios del siglo 33, el diagrama se muestra en un gráco de barras horizontales ordenadas por actividades a realizar en secuencias de tiempo concretas. "as acciones entre sí quedan vinculadas por su posicin en el cronograma! por ejemplo, el inicio de una tarea que depende de la conclusin de una accin previa se verá representada con un enlace del tipo n4 inicio. *ambi&n se re(ejan aqu&llas cuyo desarrollo transcurre de forma paralela en el tiempo. 5demás, se pueden asignar a cada actividad los recursos que &sta necesita, con el n de controlar los costes y personal requeridos. #us usos más frecuentes se vinculan a proyectos y planes de accin, procesos de mejora e, incluso, resolucin de problemas. n realidad, se puede utilizar para planicar cualquier tipo de proceso simple, a ser ser posibl posible e de menos menos de veinti veinticin cinco co tareas tareas,, y que est& est& denid denido o tempor temporalm alment ente. e. n ocasio ocasiones nes,, sin sin embargo, se emplea para fragmentar proyectos grandes y complejos en diferentes partes compuestas de tareas más peque+as organizadas en el tiempo. Para Para la gestin de proyectos, se ha desvelado como un m&todo muy ecaz. #e trata de una forma visual de transmitir las actividades a realizar, realizar, la interdependencia interdependencia entre ellas y su temporalizacin. 6ntentar e%plicar lo mismo con palabras resultaría resultaría demasiado confuso. Por eso, está especialmente especialmente recomendado cuando el propsito es comunicar las diferentes etapas de un proyecto a las personas involucradas de la forma más clara posible. n cualquier caso, la elaboracin de un diagrama de /antt consta de unas etapas necesarias e ineludibles. l primer paso es listar todas las actividades que puede requerir un proyecto y las implicaciones tienen cada una de ellas, en cuanto a recursos personales y materiales. Puede que, como resultado, se obtenga una relacin bastante larga, por lo que se agrupan las actividades por partidas especícas especícas para simplicar al má%imo má%imo la gráca. gráca. "uego se denen denen tiempos tiempos realist realistas as para para la realizaci realizacin n de cada tarea tarea 7marcand 7marcando o
fechas de inicio y de n de cada actividad, y su duracin8, prioridades y orden de consecucin 7la dependencia entre tareas es un aspecto fundamental para encajar bien los tiempos y evitar holguras o tiempos muertos8. l dise+o del diagrama de /antt debe ser lo más esquemático posible, debe transmitir lo más importante, ya que será consultado con frecuencia. "as personas implicadas deben quedarse con una idea clara de lo que está sucediendo en un momento concreto del proceso. #i se desea, se puede crear y mantener actualizada otra versin más detallada para la persona que ejecuta el proyecto. /racias al diagrama de /antt, es posible una monitorizacin clara del progreso para descubrir con facilidad los puntos críticos, los períodos de inactividad y para calcular los retrasos en la ejecucin. 1e este modo, ayuda a prever posibles costes sobrevenidos y permite reprogramar las tareas de acuerdo a las nuevas condiciones. 9inalmente, cabe decir que por su sencillez, facilidad de uso y bajo coste, se emplea con mucha frecuencia en peque+as y medianas empresas.
LAS LAS TÉCN TÉCNIC ICAS AS DE REVI REVISI SIÓN ÓN Y EVAL EVALU UACIÓ ACIÓN N DE PRO PROYECT YECTOS OS , com: com:nm nmen ente te refer eferid idas as con con la abr abrevia eviatu tura ra P0 P0* 7del 7del ingl&s ingl&s,, Proj son un mode modelo lo para para la Projec ectt Eval Evalua uati tion on and and Revi Review ew Tech Techni niqu ques es8, son administracin y gestin de proyectos invent inventado ado en ;<=> ;<=> por por la ?cina de Proyectos speciales de la @arina @arina de /uerra /uerra del 1epartam 1epartamento ento de 1efensa 1efensa de . UU. como como parte parte del proyect proyecto o Polaris Polaris de misil balístico mvil lanzado desde submarino. ste proyecto fue una respuesta directa a la crisis del #putniA #putniA.. l m&todo P0* consiste en la representacin gráca y posterior análisis de la red de tareas involucradas en com comple pleta tarr un pr proye oyecto cto,, hac hacien iendo do &nf &nfas asis is en el tiempo tiempo necesar necesario io para para completar completar cada tarea tarea para para identicar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total. stá orientada a los sucesos o eventos, y se ha utilizado típicamente en proyectos de 6B1 en los que el tiempo de duracin de las actividades es una incertidumbre. 1ado que las estimaciones de duracin representan incertidumbre, se estudian las distribuciones de probabilidad de las duraciones. #e utiliza más com:nmente para! • • •
1eterminar la probabilidad de cumplir con fechas de entrega especícas. 6denticar cuellos de botella. valuar el efecto de los cambios en el programa.
@alla P0*! Permite planicar y controlar el desarrollo de un proyecto. 5 diferencia de las redes 'P@ 'P@,, las redes P0* trabajan con tiempos probabilísticos. Cormalme Cormalmente, nte, para desarr desarrolla ollarr un proyecto proyecto especíco especíco lo primero primero que se hace es determina determinar, r, en una reunin multidisciplinaria, cuáles son las actividades que se deberán ejecutar para llevar a t&rmino el proyecto seg:n los requerimientos establecidos, cuál es la precedencia entre ellas y cuál será la duracin esperada de cada una. Para denir la precedencia entre actividades se requiere de una cierta cuota de e%periencia profesional en el área, en proyectos anes. Principios! stos tres principios deben respetarse siempre a la hora de dibujar una malla P0*! •
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Principio de designacin sucesiva! se nombra a los v&rtices seg:n los n:meros naturales, de manera que no se les asigna n:mero hasta que han sido nombrados todos aquellos de los que parten aristas que van a parar a ellos. Principio de unicidad del estado inicial y el nal! se prohíbe la e%istencia de más de un v&rtice inicial o nal. #olo e%iste una situacin de inicio y otra de terminacin del proyecto. Principio de designacin designacin unívoca! no pueden e%istir dos aristas que tengan los mismos nodos de origen y de destino. Cormalmente, se nombran las actividades mediante el par de v&rtices que unen. #i no se respetara este principio, puede que dos aristas recibieran la misma denominacin.
l MÉTODO DE LA RUTA RUTA CRÍTICA O DEL CAMINO CRÍTICO es un algoritmo utilizado para el cálculo de tiempos y plazos en la planicacin de proyectos. ; ste sistema de cálculo conocido por sus siglas en ingl&s ingl&s 'P@ 7'ritica 7'riticall Path Path @ethod8, @ethod8, fue desarr desarrolla ollado do en ;<=D en los stados stados Unidos de 5m&rica, 5m&rica, por un centro de investigacin de operaciones para las rmas 1upont y 0emington 0and, buscando el control y la
optimi optimiza zaci cin n de los costos costos media mediante nte la plani planicac cacin in y progr programa amaci cin n adecu adecuada adas s de las las activi actividad dades es componentes del proyecto. proyecto. n administracin y gestin de proyectos proyectos,, una ruta crítica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos proyectos con con la mayor duracin entre ellos, determinando el tiempo más corto en el que es posible completar el proyecto. 'ualquier retraso en un elemento de la ruta crítica afecta a la fecha de t&rmino planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crítica. n t&rminos prácticos, la ruta crítica se interpreta interpreta como la dimensin má%ima que puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crítica, se denominan tiempos de holgura. holgura . Un proyecto puede tener varias rutas críticas paralelas. Una ruta paralela adicional a trav&s de la red con la duracin total cercana a la de la ruta crítica, aunque necesariamente menor, se llama ruta sub4crítica. ?rigina ?riginalment lmente, e, el m&todo m&todo de la ruta crítica consider consider solament solamente e dependenc dependencias ias entre entre los elemento elementos s terminales. Un concepto relacionado es la cadena crítica, la cual agrega dependencias de recursos. 'ada recurso depende del manejador en el momento donde la ruta crítica se presente. l objetivo principal es determinar la duracin de un proyecto, entendiendo &ste como una secuencia de actividades actividades relacionadas entre entre sí, donde cada una de las actividades tiene una duracin estimada. n este sentido el principal supuesto de 'P@ es que las actividades y sus tiempos de duracin son conocidos, es decir, no e%iste incertidumbre. 5 diferencia de la t&cnica de revisin y evaluacin de programas 7P0*8, el m&todo de la ruta crítica usa tiempos ciertos 7reales o deterministas8. #in embargo, la elaboracin de un proyecto basándose en redes 'P@ y P0* son similares y consisten en! •
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6denticar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que signica, determinar relaciones de precedencia, tiempos t&cnicos para cada una de las actividades. 'onstruir una red con base en nodos y actividades 7o arcos, seg:n el m&todo más usado8, que implican el proyecto. 5nalizar los cálculos especícos, identicando la ruta crítica y las holguras de las actividades que componen el proyecto proyecto..
n el m&todo 'P@ se consideran dos tiempos! •
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*iempo normal. s el tiempo en el 'P@ requerido requerido para terminar una actividad si esta se realiza realiza en forma normal. s el tiempo má%imo para terminar una actividad con el uso mínimo de recurso, el tiempo normal se apro%ima al tiempo estimado probable en P0*. *iempo acelerado. acelerado. *iempo en el 'P@ que sería requerido si no se evita costo alguno con tal de reducir el tiempo del proyecto. *iempo mínimo posible para terminar una actividad con la concentracin má%ima de recursos.
5 medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. #i ocurre ocurre alg:n retardo retardo en el proyect proyecto, o, se hacen esfuerzo esfuerzos s por lograr que el proyecto proyecto quede quede de nuevo nuevo en programa cambiando la asignacin de recursos.
l MÉTODO PERT-CPM se puede entender como! "a fusin de dos m&todos, P0* y 'P@, creados sucesiva sucesivamente mente y que al complemen complementars tarse e se conviert convierten en en una t&cnica muy utilizada utilizada desde tiempos tiempos pasados y presentes, para tener un buen manejo o funcionamiento funcionamiento de un plan muy bien estructurado que pasara a ser ejecutado. l @&todo @&todo P0*E'P P0*E'P@ @ fue dise+ado dise+ado para proporc proporciona ionarr diversos diversos elementos elementos :tiles :tiles de informa informacin cin para para los administradores administradores del proyecto, basándose en redes muy bien dise+adas que ayuden a controlar, controlar, dirigir, programar y ejecutar el plan creado, y teniendo como objetivo principal dotar de canales razonables para las actividades programadas. Primero, el P0*E'P@ e%pone la Fruta críticaF de un proyecto. stas son las actividades que limitan la duracin del proyecto. n otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto$ por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. "as actividades que no están en la ruta crítica
tienen una cierta cantidad de holgura$ esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. l P0*E'P@ identifca eta acti!idade " #a cantidad de tie$%& di%&ni'#e %a(a (eta(d&. 9inalmente inalmente,, el P0*E'P@ P0*E'P@ proporci proporciona ona una herrami herramienta enta para controlar controlar y monitore monitorear ar el progres progreso o del proyecto. 'ada actividad tiene su propio papel en &ste y su importancia en la terminacin del proyecto se maniesta inmediatamente para el director del mismo. "as actividades de la ruta crítica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atencin, debido a que la terminacin del proyecto, depende fuerte fuertemen mente te de ellas ellas.. "as activ activida idades des no críti crítica cas s se manipu manipular laran an y rempl remplaz azara aran n en respu respues esta ta a la disponibilidad de recursos. sta sta t&cnic t&cnica a nos permit permite e la ciment cimentaci acin n y visual visualiza izaci cin n de un diagra diagrama ma de red red repr represe esenta ntando ndo cada cada actividad 7etapa8 mediante una (echa llamada arco. 5sí miso las redes tienen un papel importante en el manejo de los proyectos permitiendo permitiendo demostrar las relaciones entre las actividades, además el nodo en el diagrama de red es un aspecto de mucha importancia en un problema como la fuente y destinacin de bienes, sin dudas el P0* y 'P@ es una herramienta de estudios m:ltiples con una serie de elementos 6nter 6nter conectado conectados s por lo que se requie requiere re desde desde interpr interpretac etaciones iones reales reales y objetivas objetivas al momento momento de ser empleadas, pero pero con la conviccin de que sus resultados resultados serán beneciosos al cumplimiento de las metas de las metas planeadas en los diversos campos.
