DIAGNÓSTICO DE EMPRESAS
Empieza en la pág. 44; te coloque las preguntas en negrito ESTUDIO DE CASO
El representante de ventas transferido
Harold Burns era representante de ventas de distrito de una empresa de aparatos electrodomésticos. Su distrito abarca la parte central de un estado del centro e incluía casi 100 establecimientos minoritarios. Había trabajado en la compañía durante 20 años, y en su puesto y zonas actuales por espacio de cinco años. A lo largo de ese lapso, alcanzó cada año su cuota de venta distrital. Un día, Burns se enteró, por medio de amigos de su comunidad, de que la esposa de un representante de ventas de ¡La señora había dicho a la agencia de bienes raíces que su familia se mudaría en unos cuantos días porque su esposo iba a ocupar el
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lugar de Burns. Cuando éste se enteró, no podía creer lo que escuchaba. Dos días después, el 28 de Enero, Burns recibió una carta por correo expreso, con matasellos del día anterior, del gerente regional de ventas. La carta decía lo siguiente: Estimado Harold: A causa de vacantes de personal, te solicitamos que te mudes al distrito Gunning, a partir del 1 de Febrero, George Dowd, del distrito Parsons, ocupará tu lugar. ¿Podrías encargarte de que se le transfieran debidamente el inventario e instalaciones? Sé que te gustará tu nuevo distrito. ¡Felicitaciones! Atentamente (Firma) En el mismo envío postal, recibió su pin (alfiler) de 20 años de servicios. La carta del gerente de ventas regional decía: Estimado Harold: Me complace enviarte el pin correspondiente a 20 años de servicio. Has tenido un largo y exitoso historial con la compañía. Nos honra brindarte este reconocimiento y espero que lo portes con orgullo. Nuestra compañía está orgullosa de contar con muchos empleados como tú. Queremos que sepas que nos preocupa de
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manera personal tu bienestar, ya que personas como tú son la columna vertebral de nuestra compañía. Atentamente (Firma) Burns verificó su boletín trimestral de ventas y se dio cuenta de que el distrito Gunning tenía ventas 10% menores que las que su distrito actual Pregunta
Comente los acontecimientos Positivos y Negativos en este caso.
ESTUDIO DE CASO
El nuevo gerente de planta
Toby Butterfield se abrió paso en Montclair Company hasta convertirse en gerente auxiliar de planta de las instalaciones de Illinois. Finalmente, llegó su oportunidad para una promoción. La planta de Houston tenía dificultades presupuestarias y de cuotas de producción, de modo que lo promovieron a gerente de planta y lo transfirieron a las instalaciones de Houston con las instrucciones de poner orden. 3
Butterfield era ambicioso y un tanto orientado al poder. Creía que la mejor forma de resolver problemas era asumir el control, tomar decisiones y hacer uso de su autoridad para poner en práctica esas decisiones. Luego de un estudio preliminar, giró órdenes para que cada departamento redujera su presupuesto en 5%. Una semana después, instruyó a todos los departamentos para que aumentaran su producción en 10% durante el mes siguiente. Solicitó varios informes nuevos y prestó atención estrecha a las operaciones. Al final del segundo mes, despidió a tres supervisores que no habían logrados sus cuotas de producción. Otros cinco supervisores renunciaron. Butterfield insistió en que deban acatarse las reglas y los presupuestos, y no permitió ninguna excepción. Los
esfuerzos
de
Butterfield
produjeron
resultados
excepcionales. La productividad excedió rápidamente la norma en 7%, además de que en menos de cinco meses la planta estaba dentro de presupuesto. Sus logros fueron tan sobresalientes que lo promovieron a las oficinas generales de Nueva York hacia el final del segundo año. Antes de que transcurriera un mes desde su partida, la productividad en la planta de Houston se colapsó hasta ser 15% inferior al estándar y de nuevo hubo problemas de presupuestarios. Pregunta 4
Analice el modelo de comportamiento organizacional que usó Butterfield y el tipo de ambiente organizacional que creó.
Explique por qué se redujo la productividad cuando Butterfield dejo la Planta de Houston.
ESTUDIO DE CASO
Una interrupción en la comunicación
Linda Barry, madre soltera con tres hijos, fue contratada como empleada de registro de pedidos en una compañía camionera. Sus primeras dos semanas en su trabajo estuvieron dedicadas a una clase especial, de 8:00 a.m. a 4:00 p.m., en las que aprendió cómo ordenar, codificar y registrar los pedidos en la computadora. Un instructor trabajó inicialmente con ella en forma constante y luego lo hizo cada vez menos, a medida que adquiría habilidad y confianza. Linda estaba contenta con el puesto y disfrutaba de su programa de trabajo. Cuando completó su capacitación, se le dijo que se presentara el lunes siguiente en el departamento de registro de pedidos. En el momento de su contratación. Linda no leyó ni entendió la información impresa acerca de su horario de trabajo habitual o 5
quizás la persona encargada de su contratación no le dijo que llenaría una vacante de un turno especial, de modo que trabajaría desde las 4:00 a.m. hasta el mediodía. Sea cual fuere el caso, Linda no se presentó a trabajar de madrugada en el primer día de trabajo normal. Cuando llegó a las 8:00 a.m. su supervisor la criticó por su irresponsabilidad. Linda respondió que no podía trabajar en el turno especial porque debía preparar a los niños para la escuela y dijo que renunciaría si era imposible que trabajara a partir de las 8:00 a.m. A causa de la fuerte carga de trabajo y la escasez de mano de obra, el supervisor necesitaba a linda, si bien no tenía espacio para ella en el turno de 8:00 a.m. a 4:00 p.m. Pregunta
Analice los bloqueos de comunicación en este caso. Explique cómo manejaría la situación de empleo al final de este caso.
ESTUDIO DE CASO
Liberty Construction Company
Liberty Construction Company es una pequeña empresa de Colorado. Más de la mitad de sus ingresos proviene de la 6
instalación subterránea de líneas de abastecimiento de agua potable y energía eléctrica, de modo que gran parte del trabajo es estacional, por lo que la rotación de personal es alta. Michael Federico, un estudiante universitario, ha trabajado en la compañía durante los últimos tres veranos como operador de excavadora. En su regreso al trabajo por cuarto verano, se le asigna la segunda más nueva de las excavadoras de la compañía. El propietario piensa que Federico tiene nueve meses de antigüedad en el trabajo, de modo que conforme a los criterios de antigüedad estrictos debe tener ese equipo. Esta acción requiere que el operador actual de la excavadora, Pedro Álvarez, empelado no eventual que ha trabajado en la compañía durante siete meses, sea reasignado a una máquina más antigua. Álvarez está muy insatisfecho con la situación; piensa que como empleado no eventual debería conservar esa máquina, en vez de que se la den a un trabajador eventual. Los demás empleados pronto se dividen en dos bandos, uno que apoya a Álvarez y otro que apoya a Federico. Surgen conflictos laborales y cada grupo parece disfrutar causando problemas al grupo contrario. Menos de un mes después, Álvarez deja la compañía. Pregunta
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Analice este caso con base en los conceptos del sistema social, equilibrio, convenio psicológico, roles, estatus y símbolos de estatus.
ESTUDIO DE CASO
La compañía con reducción de personal
Phil , Es el supervisor del departamento de circulación de
una editorial científica. En fecha reciente, se redujo la plantilla de su departamento y perdió dos representantes de servicio a clientes. Se les despidió por conveniencia de la empresa, pero no por su rendimiento en el trabajo. Quedan tres representantes: Sue, John y Linda y está a punto de reunirse con cada uno de ellos para tratar de convencerlos de que sigan estando motivados, sean productivos (realicen el trabajo que correspondía a cinco personas) y continúen en la empresa. Sue , Su departamento sufrió recientemente una reducción de
personal, en la que se despidió a dos de sus cinco representantes de servicios a clientes. Supuestamente la medida se debió a razones no relacionadas con su rendimiento en el trabajo. Es uno de los representantes que permanecen con jhon y linda. Es una madre
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soltera, que tiene que faltar al trabajo cuando se enferman sus hijos. En ocasiones, necesita un horario de trabajo flexible para adaptarlo al de sus hijos. Empieza a preguntarse si ello la hará más vulnerable cualquier situación futura de despidos. Está a punto de reunirse con Phil. Jhon , Su departamento sufrió recientemente una reducción
de personal, en la que se despidió a dos de sus cinco representantes de servicio a clientes. Se supone que los despidos no se relacionan con el rendimiento en el trabajo. Es uno de los tres representantes que quedan con sue y linda. Ha ocupado este puesto durante dos años. Asiste a la universidad por la noche y ve en este trabajo un trampolín para un puesto administrativo. Sin embargo, después de observar el despido de sus dos colegas y amigos, empieza a preguntarse si debe continuar en esta compañía. Está a punto de reunirse con Phil. Linda , Su departamento sufrió recientemente una reducción
de personal, en la que se despidió a dos de cinco representantes de servicio a clientes. Supuestamente los despidos no guardan ninguna relación con el rendimiento en el trabajo. Es uno de los representantes que quedan con sue y jhon. Ha estado en el área de servicio a clientes durante 15 años y siempre ha sentido el trabajo como un compromiso de toda la vida. Ahora, empieza a preguntarse si su puesto es seguro. Después de todo, si le ocurrió a 9
dos de sus colegas, también podría ocurrirle a ella. Está a punto de reunirse con Phil. Pregunta
Cuál o cuáles modelos motivacionales principales aplicó Phil con Sue, Jhon y Linda? Qué enfoque habría funcionado mejor?
ESTUDIO DE CASO
El fabricante de pianos
Waverly Bird fabrica píanos. También asesora a un fabricante de pianos. Está disponible para consultas telefónicas y trabaja una semana por mes, lo que incluye algunos viajes, para resolver problemas de los clientes. Además, cada año reconstruye poco más de una década de pianos de cola para clientes especiales; pero, según sus propias palabras, la parte más satisfactoria de su 10
vida es la afición de constru ir todo el piano. Afirma: “Es lo que me mantiene con vida”. El reto del trabajo estimula a Bird. Obtiene satisfacción de la precisión y calidad, y comenta: “Los detalles
marcan la diferencia. Cuando se corta una esquina aquí y otra allá, se corta un gran orificio. Un piano es como el cuerpo humano; todas las partes son importantes”.
Bird enfrenta un gran reto cuando fabrica todo un piano. En su trabajo, combina las habilidades de tareas de carpintería, forja metales e ingeniería con conocimientos de acústica y un buen oído musical. Su trabajo requiere gran precisión, ya que una falta de alineación mínima arruina la tonalidad del piano. También se requiere flexibilidad: el teclado debe estar equilibrado para que responda al contacto de los dedos, mientras que el pimblock debe soportar 20 toneladas de presión. Por añadidura, Bird tiene que fabricar muchas de sus herramientas. Bird ha producido 40 pianos en su carrera de 34 años. Aunque la fabricación de cada uno le lleva casi un año, los vende al precio moderado de un piano comercial. No busca dinero, sino retos y satisfacción. Afirma: “Este negocio es como una sucesión de
puertas cerradas. Se aprende algo, y está otra puerta cerrada esperando ser abierta”. Bird afirma que su gran sueño es fabricar
un piano d e cola: “Es algo que no he hecho todavía y que me gustaría hacer”. 11
Pregunta
Analice la naturaleza de la motivación en cuanto a la fabricación de pianos ¿Cuáles son sus impulsos y necesidades?
ESTUDIO DE CASO
Plaza Grocery
Brad Holden es el Vicepresidente ejecutivo de Plaza Grocery, una cadena familiar de seis tiendas de comestibles en un área metropolitana mediana. Enfrenta un problema relacionado con los empleados de almacén y trabajadores de carga de mercancía en caja, de las tiendas. No obstante que les paga el sueldo usual (el salario mínimo por hora general), ha tenido dificultades para encontrar suficientes solicitantes de los puestos. Lo que es todavía peor, muchos de ellos parecen carecer de motivación una vez que se les contrata. Esta situación creó problemas de anaqueles vacíos y servicio lento en el área de caja. A fin de resolver el problema, Brad se reunió con pequeños grupos de trabajadores para recibir sus ideas. También consultó a un experto
local en problemas de compensación. Algunos
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trabajadores afirmaron que deseaban una tarifa más alta por hora, y otros, algún incentivo para trabajar más rápidamente, mientras que algunos más no hicieron ningún comentario. El asesor recomendó a Brad considerar el uso de algunos de los sistemas de compensación contemporáneos. Pregunta
Cuál
de
los
principales
sistemas
de
incentivos
económicos analizados en el capítulo tiene mayores probabilidades de funcionar en este caso? Es posible combinar dos o más sistemas de incentivos con probabilidades incluso mayores de éxito? Qué se ganaría con la combinación? Cuál teorías motivacionales usaría específicamente en su recomendación?
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