Desarrollo Organizacional Ok

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Diseño de portada de José Miguel González Directora Editorial Kattia Hernández Flores Primera edición Queda estrictamente prohibida la reproducción  parcial y/o total de la presente obra. Los derechos de la presente obra están reservados a favor de Educación Eje S.C. Impreso en Col. C.P. Abril 2012        4

México D.F.

ÍNDICE INTRODUCCIÓN GENERAL....................................................... 8 MAPA CONCEPTUAL GENERAL.............................................. 9 UNIDAD 1....................................................................................... 11 MAPA CONCEPTUAL................................................................. 13 INTRODUCCIÓN ......................................................................... 14 1.1 Concepto de desarrollo organizacional ...................................... 15 1.2 Importancia ................................................................................ 17 1.3 Objetivos del desarrollo organizacional..................................... 17 1.4 Terminología básica dentro del desarrollo organizacional. ....... 18 1.5 Características del desarrollo organizacional............................. 19 1.6 Valores del desarrollo organizacional ........................................ 20 1.7 Disciplinas con las que se relaciona el D.O. .............................. 21 1.8 Filosofía del desarrollo organizacional ...................................... 21 1.9 Problemas que soluciona el desarrollo organizacional .............. 22 UNIDAD 2....................................................................................... 25 MAPA CONCEPTUAL................................................................. 27 INTRODUCCIÓN ......................................................................... 29 2.1 Orígenes del desarrollo organizacional en el mundo ................. 29 2.2 Orígenes del desarrollo organizacional en México.................... 30 2.3 Orígenes del desarrollo organizacional en Latinoamérica ........ 32 2.4 Autores del Desarrollo organizacional....................................... 32 UNIDAD 3....................................................................................... 35  MAPA CONCEPTUAL................................................................ 37 INTRODUCCIÓN ......................................................................... 39 3.1 Concepto de cambio................................................................... 39 3.2 Resistencia al cambio................................................................. 40 3.3 Concepto del cambio planeado .................................................. 43 3.4 Modelos del cambio planeado ................................................... 44 3.4.1 Modelo de Kurt Lewin ................................................. 44 3.4.2 Modelo de Planeación .................................................. 45 3.4.3 Modelo de investigación acción................................... 46 3.4.4 Modelo de cambio planeado de Faria Mello................ 47 UNIDAD 4....................................................................................... 53 MAPA CONCEPTUAL................................................................. 55        5

INTRODUCCIÓN ......................................................................... 57 4.1 Concepto de teoría de sistemas .................................................. 58 4.2 Importancia ................................................................................ 61 4.3 Partes básicas de un sistema ...................................................... 62 4.4 Funciones de los sistemas .......................................................... 63 4.5 Tipos de sistemas ....................................................................... 63 4.5.1 Sistema abierto ............................................................. 63 4.5.2 Sistema cerrado ............................................................ 64 4.6 Niveles de sistemas .................................................................... 65 4.7 Modelo de sistemas de Rensis Likert......................................... 66 4.8 Fuerzas impulsoras y restrictivas ............................................... 67 UNIDAD 5....................................................................................... 73 MAPA CONCEPTUAL................................................................. 75 INTRODUCCIÓN ......................................................................... 77 5.1 Planeación de la información recopilada ................................... 77 5.1.1 Instrumentos para recopilar la información ................. 78 5.1.1.1 Cuestionario ........................................................ 78 5.1.1.2 Entrevistas ........................................................... 80 5.1.1.3 Observación......................................................... 82 5.1.1.4 Información documental ..................................... 83 5.1.2 Análisis y retroalimentación de la información ........... 84 5.1.2.1 Análisis cualitativo.............................................. 84 5.1.2.2 Análisis cuantitativo ............................................ 84 5.2 El diagnostico empresarial del consultor en D.O....................... 86 5.2.1 Concepto de Consultor ........................................... 86 5.2.2 Concepto de consultoría ......................................... 86 5.2.3 Servicios que ofrece un consultor .......................... 86 5.2.4 Funciones de un consultor ..................................... 87 5.2.5 Habilidades de un consultor ................................... 87 5.2.6 El proceso de la consultoría ................................... 88 5.3 La acción de intervención .......................................................... 89 5.3.1 Concepto de intervención............................................. 89 5.3.2 Las intervenciones.................................................. 90

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UNIDAD 6....................................................................................... 93 MAPA CONCEPTUAL................................................................. 95 INTRODUCCIÓN ......................................................................... 97 6.1 Concepto de intervención en recursos humanos ........................ 97 6.2 Grupos T .................................................................................... 98 6.3 Consultoría en procesos ............................................................. 99 6.4 Intervención de la tercera parte .................................................. 99

6.5 Formación de equipos .............................................................. 100 6.6 Encuestas de retroalimentación................................................ 101 6.7 Reuniones de confrontación..................................................... 102

UNIDAD 7..................................................................................... 105 MAPA CONCEPTUAL............................................................... 107 INTRODUCCIÓN ....................................................................... 108 7.1 Concepto de intervención tecno estructural ............................. 109 7.2 Diferenciación e integración o teoría de la contingencia ......... 109 7.3 Diseño estructural .................................................................... 110 7.4 Organización colateral ............................................................. 113 7.5 Calidad de vida en el trabajo .................................................... 114 UNIDAD 8..................................................................................... 117 MAPA CONCEPTUAL............................................................... 119 INTRODUCCIÓN ....................................................................... 120 8.1 Concepto de intervención de la administración de recursos humanos .............................................................................. 121 8.2 Administración por objetivos................................................... 121 8.3 Sistema de recompensas .......................................................... 122 8.4 Plan de vida y carrera............................................................... 124 8.5 Administración del estrés......................................................... 125 8.6 Cultura organizacional ............................................................. 127 UNIDAD 9..................................................................................... 129 MAPA CONCEPTUAL............................................................... 131 INTRODUCCIÓN ....................................................................... 132 9.1 Concepto de intervención estratégica y del medio ambiente ... 133 9.2 Administración del cambio planeado....................................... 133 UNIDAD 10................................................................................... 137 MAPA CONCEPTUAL............................................................... 139 INTRODUCCIÓN ....................................................................... 140 10.1 Tendencias futuras del D.O.................................................... 141 Bibliografía .................................................................................... 144 Glosario ....................................................................................... 145

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INTRODUCCIÓN GENERAL Los constantes cambios económicos, políticos y sociales que están sucediendo actualmente, han ocasionado que las organizaciones busquen la manera de ser más competitivas y que se ajusten a los nuevos requerimientos y exigencias de una sociedad cada vez más informada y exigente. Es por ello que el desarrollo organizacional surge como la alternativa para fomentar y crear una mayor efectividad y salud dentro de las organizaciones y sobre todo, buscar el cambio planeado dentro de las mismas y por consecuencia en las personas que la integran. El desarrollo organizacional enfrenta miedos, incomodidades, dudas e incredulidades, pero representa cambios planeados, seguridad a las empresas y a las personas, da sentido de ser alguien y pertenecer a algo, motiva e integra y sobre todo, reconoce el valor del ser humano dentro de una sociedad cada vez más deshumanizada.

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MAPA CONCEPTUAL GENERAL

Unidad 10 Cultura Organizacional y futuro del D.O.

Unidad 1 Introducción al D.O Unidad 2 Origenes del D.O

Unidad 9 Administración del estrés

Unidad 8 Planeación y Desarrollo de carrera

Unidad 3 El cambio  planeado DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Unidad 4  Teoria de sistemas

Unidad 7 Administración  por objetivos Unidad 6 Calidad de vida en el trabajo

Unidad 5 El proceso del desarrollo organizacional

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UNIDAD 1 INTRODUCCIÓN  AL ESTUDIO DEL DESARROLLO ORGNIZACIONAL

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UNIDAD 1 INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL TEMARIO 1.1 Concepto de desarrollo organizacional 1.2 Importancia 1.3 Objetivos 1.4 Terminología básica 1.5 Características 1.6 Valores 1.7 Disciplinas con las que se relaciona 1.8 Filosofía 1.9 Problemas que soluciona el desarrollo organizacional

OBJETIVO. Al término de la unidad, el estudiante será capaz de adquirir, comprender, aplicar y analizar los principales conceptos que conforman el desarrollo organizacional y cómo inu-

yen estos dentro de la organización.

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MAPA CONCEPTUAL

Problemas que soluciona Filosofía Disciplinas Valores Características Terminología Básica Objetivos Importancia Concepto de Desarrollo Organizacional

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“Un hombre no es si no lo que sabe”  Francis Bacón

INTRODUCCIÓN El desarrollo organizacional surge como una alternativa de solución a los constantes cambios tecnológicos, políticos, económicos, sociales y culturales, por los que se enfrentan las empresas en un mundo cada vez más globalizado. El propósito del desarrollo organizacional es transformar la forma de  pensar de las organizaciones y sobre todo de las personas, para que realicen su trabajo de la manera más alegre y armoniosa posible. El desarrollo organizacional realiza un proceso para mejorar el entorno de las organizaciones, a través de un cambio, una intervención, un consultor, un sistema, un conicto y una catarsis, todo con la nalidad

de darle solución a los problemas y lograr un éxito. La losofía del desarrollo organizacional se enfoca a darle la impor -

tancia al ser humano en el desarrollo de sus funciones, por tal motivo es de suma importancia conocer a fondo el concepto, importancia y objetivos del mismo, para una mejor comprensión al tema.

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1.1 CONCEPTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL El desarrollo organizacional tiene una gran cantidad de signicados y conceptos. No hay una denición exacta que complazca a todo mun -

do, es por ello que diversos autores han presentado diferentes conceptos, algunos parecidos o similares, y otros muy distintos. Por tal motivo, antes de emitir una denición de desarrollo organiza cional, analizaremos algunos conceptos hechos porautores reconocidos, con el n de obtener un concepto más claro sobre el mismo.

Carlos Augusto Audirac Camarena y otros, en su libro ABC del desarrollo organizacional, nos dicen que: “es una estrategia educativa adoptada para lograr un cambio planeado de la organización, que se centra en los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional, tomando como punto de partida a las personas y se orienta hacia las metas, estructura o técnicas de organización”1. Alejandro Guzmán de la Garza dice que el desarrollo organizacional “Implica el estudio de los procesos sociales que se dan dentro de una empresa con el objetivo de ayudar a sus miembros a identicar los obstáculos que bloquean su ecacia como grupo y a tomar

medidas para hacer óptima la calidad de sus interrelaciones para inuir de manera positiva y signicativa en el éxito de los objetivos de

la empresa.2 Luis Ferrer Pérez, propone la siguiente denición de desarro -

llo organizacional: “Es la aplicación creativa de largo alcance, de un sistema de valores, técnicas y procesos, administrado desde la alta gerencia y basado en ciencias del comportamiento, para lograr mayor efectividad y salud de las organizaciones mediante el cambio planicado, según las exigencias del ambiente exterior y/o interior que la

condiciona.”3 Harold Koontz y Heinz Weihrich, en su libro, Administración una perspectiva global, denen al desarrollo organizacional como“Un enfoque sistemático, integrado y planeado para mejorar la eciencia

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Audirac Camarena Carlos Augusto, ABC del desarrollo organizacional, Pág. 17 Guízar Montúfar Rafael Desarrollo organizacional, principios y aplicaciones, Pág. 244 Ferrer Pérez Luis, Desarrollo organizacional Pág. 15

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de los grupos de personas y de toda la organización o de una unidad importante de esta.4” Richard Beckhard dice que el desarrollo organizacional “es un esfuerzo planicado de toda la organización y administrado desde la alta gerencia, para aumentar la efectividad y el bienestar de la organización por medio de intervenciones planicadas en los procesos de la entidad, los cuales aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento”5. Analizando las anteriores deniciones, podemos establecer un

concepto de desarrollo organizacional.

Concepto El desarrollo organizacional es un cambio planeado dentro de la organización, a través de intervenciones, para mejorar las relaciones inter personales y potencializar las habilidades del personal y con ello hacer frente a los constantes cambios globales y nuevos desafíos de manera  positiva en un ambiente de conanza y seguridad.

Actividad de Aprendizaje 1.-Busque cinco definiciones más de desarrollo organizacional, con su respectivo autor; subraye los elementos similares en cada una de ellas.  ________________________________________________  2.- Anote los elementos comunes que subrayó.  ________________________________________________  3.- Con estos elementos elabore su propia definición de desarrollo organizacional  ________________________________________________ 

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Koontz, Weihrich, Administración una perspectiva global. Pág. 420 Ferrer Pérez Luis, Desarrollo organizacional Pág. 15

1.2 IMPORTANCIA La importancia del desarrollo organizacional radica en los siguientes puntos: a) Ayuda a los administradores a realizar sus actividades con ecacia.

 b) Provee medios para establecer relaciones interpersonales más efectivas. c) Muestra al personal como trabajar en forma ecaz en la so-

lución de problemas complejos d) Ayuda a sobrevivir en un mundo de constantes cambios. e) Proporciona rendimientos de tiempo y esfuerzo. f) Permite evaluar alternativas. g) Eleva la moral y la autoestima de los miembros de la organización.

1.3 OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 6 Los objetivos de cada organización dependen del diagnóstico que se haga a cada situación que se desee modicar dentro de la misma, a

continuación se presenta una lista de los objetivos básicos o generales que se aplican en casi todos los procesos. a) Obtener y generar información objetiva y necesaria  b) Crear un clima de receptividad. c) Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias d) Establecer un clima de conanza.

e) Desarrollar las potencialidades del individuo. f) Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos. 6

Audirac Camarena Carlos Augusto, ABC del desarrollo organizacional, Pág. 17

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g) Buscar nuevas fuentes de energía (física, mental y emocional). h) Armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la em presa. i) Estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y -

nes.  j) Despertar la conciencia de establecer objetivos, metas y  -

nes. k) Buscar normas informales. l) Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto de los valores y concepciones. m) Analizar las demandas, restricciones, oportunidades, cam bios y desafíos del medio ambiente. n) Asociar la autoridad legal y el estatus funcional a las tres competencias: técnica, administrativa e interpersonal. o) Perfeccionar los procesos de comunicación a todos los niveles.  p) Estimular las emociones y sentimientos de las personas.

1.4 TERMINOLOGÍA BÁSICA DENTRO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. El desarrollo organizacional utiliza las siguientes ocho palabras como terminología base para realizar el cambio planeado. 1. Intervención: Es el medio que utiliza el desarrollo organizacional para producir el cambio, ya que son conjuntos de trabajos estructurados en las que las unidades de la organización emprenden una tarea para lograr una solución al pro blema. ejemplo: la administración del estrés, la calidad en el trabajo, planeación y desarrollo de carrera etc. 2. Consultor: Es el responsable, junto con la dirección de llevar a cabo el programa de desarrollo organizacional, ya que coordina y promueve el proceso, también se le conoce como agente de cambio o facilitador.        8        1

3. Sistema: Conjunto de elementos interrelacionados y que actúan de manera ordenada, ejemplo: los departamentos o

áreas funcionales de la organización, si uno de ellos hace mal su trabajo, este afecta a los demás. 4. Sistema – cliente: Empresa donde se lleva a cabo el proceso de desarrollo organizacional. 5. Catarsis: Reacción que provoca el cambio que se lleva a ca bo dentro de la organización. 6. Conicto proactivo: Situación provocada por el consultor

con el objetivo de obtener resultados positivos, ejemplo: realizar una reunión con el personal y comenzar sobre sus fortalezas y debilidades. 7. Cambio: Palabra clave en el desarrollo organizacional, ya que implica redenir creencias, actitudes, valores, estrate gias y prácticas con el objetivo de que la organización pueda adaptarse mejor a los constantes cambios y desafíos. 8. Teoría de caos: Representa los constantes cambios y desordenes que se presentan a diario, en pocas palabras situaciones aleatorias que se presentan día a día y que pueden afectar los planes de la empresa, pero sin afectar los elementos rectores de la misma. Ejemplo: devaluaciones, ausentismo laboral, falta de pagos de clientes, etc.

1.5 CARACTERÍSTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 7 El desarrollo organizacional cuenta con ciertas características importantes como son: 1. Es una estrategia educativa planeada. 2. El cambio está ligado a las exigencias que la organización desea satisfacer como: a)Problemas de destino de la empresa, ¿A dónde quiere ir? b)Problemas de crecimiento, identidad y revitalización 7

Guízar Montúfar Rafael Desarrollo organizacional, principios y aplicacio-

nes, Pág. 244

       9        1

c) Problemas de eciencia organizacional

3. Hace hincapié en el comportamiento humano. 4. Los agentes de cambio o consultores pueden ser internos o externos. 5. Implica una relación cooperativa entre el consultor y la organización. 6. Los agentes de cambio comparten un conjunto de reglas normativas: a)Mejoramiento de la capacidad interpersonal b)Transferencia de valores humanos. c)Comprensión entre grupos. d)Administración por equipos. e)Mejores métodos para la solución de conictos.

1.6 VALORES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Los valores son ideales que comparten y aceptan, explícita o implícitamente, los integrantes de un sistema cultural, y que por consiguiente, inuyen en su comportamiento8. A continuación se enlistan una serie de valores que hay que tomar en cuenta para realizar el proceso de desarrollo organizacional. a) Colaboración.

8        0        2

 b)

Búsqueda de excelencia.

c) d) e)

Trabajo en equipo. Punto de vista holístico o sistémico. Independencia e interdependencia.

f)

Búsqueda de crecimiento constante

g)

Libertad, responsabilidad y conanza

h)

Toma de riesgos.

Audirac Camarena Carlos Augusto, ABC del desarrollo organizacional, Pág. 21

i)  j) k)

Calidad de vida. Apertura. Autenticidad.

1.7 DISCIPLINAS CON LAS QUE SE RELACIONA EL D.O. El desarrollo organización es muy enriquecedor y se relaciona con la gran mayoría de disciplinas con son: 1.Administración 2.Psicología 3.Ingeniería 4.Sociología 5.Antropología 6.Filosofía Todas y cada una de ellas le aportan elementos que hacen que el desarrollo organizacional sea de lo más completo posible.

1.8 FILOSOFÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El desarrollo organizacional maneja una losofía de exaltar los va lores y virtudes del ser humano dentro de la organización, con la  -

nalidad de potencializar sus habilidades, aprovechar sus fortalezas y trabajar en sus áreas de oportunidad, dejando atrás la losofía tradi cional, de no dar el valor que se merecen las personas en realizar un trabajo o una función. A continuación se presenta un listado de la losofía del desarrollo organizacional9. - El hombre es esencialmente bueno - Concepto de los individuos como seres humanos. 9

Guízar Montúfar Rafael Desarrollo organizacional, principios y aplicacio-

nes, Pág. 12

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- Los seres humanos pueden cambiar y desarrollarse. - Aprovechamiento de las diferencias individuales. - Uso de la posición para nes de la organización. - Conanza básica en las personas.

- Disposición para aceptar riesgos. - Hincapié primordial en la colaboración. - Concepto del individuo como persona completa. - Utilizar una conducta auténtica.

1.9 PROBLEMAS QUE SOLUCIONA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El desarrollo organizacional resuelve problemas tales como: a) Comunicación dentro de la organización, en todos los niveles.  b) Conictos grupales y de liderazgo.

c) Cambios y crecimiento de nuevas tecnologías. d) Eciencia organizacional: medir costos de producción, des-

 perdicio, rotación de personal. e) Plan de vida y carrera del empleado. f) Clima organizacional.

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 Autoeval  Auto evaluaci uación ón

I. Realice un cuadro sinóptico de la unidad. 2.-Investigue en libros e internet, más conceptos de desarrollo organizacional. 3.- Caso práctico Conocer el cambio. Este es un caso que se presenta para conocer, como es el área laboral en donde te desempeñas, ya sea que estés laborando dentro de una empresa, o sencillamente seas solo estudiante universitario, por tal motivo se te presentan las siguientes preguntas para resolver de manera honesta, responsable y objetiva. 1.

Si tuvieras todo el poder y facultad para cambiar y mejorar tu área de trabajo, ¿Qué cambiarias y como te gustaría que funcionara?

2.

¿Qué factores consideras que afectan u obstruyen tu trabajo?

3.

Menciona los factores que existen y que pueden ayudar a que tu trabajo sea como realmente quieres.

4.-Contesta lo siguiente: a) El desarrollo organizacional es: _______________________   _______________________________________________   b) La losofía del D.O sirve para: _______________________ 

 _______________________________________________  c) Los valores del D.O son: ____________________________   _______________________________________________ 

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UNIDAD 2 ORÍGENES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

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UNIDAD 2 ORÍGENES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL TEMARIO 2.1 Orígenes del desarrollo organizacional en el mundo 2.2 Orígenes del desarrollo organizacional en México 2.3 Orígenes del desarrollo organizacional en Latinoamérica 2.4 Autores del desarrollo organizacional

OBJETIVO. Al término de la unidad, el estudiante será capaz de adquirir, comprender, aplicar y analizar los principales conceptos que conforman el desarrollo organizacional y cómo inuyen estos dentro de la organización.

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MAPA CONCEPTUAL

ORIGENES DEL D.O. EN EL MUNDO

ORIGENES DEL D.O. EN LATINOAMERICA

ORIGENES DEL D.O. EN MEXICO

AUTORES DEL D.O

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       8        2

“Todo uye, nada permanece”  Heráclito

INTRODUCCIÓN El desarrollo organizacional trata de ayudar a las organizaciones a través de una serie de técnicas y herramientas, para que éstas sean más competitivas, democráticas y saludables. El desarrollo organizacional se sustenta sobre la capacidad del ser humano en producir, innovar, actuar, trabajar en equipo, res ponsabilidad y un gran autocontrol. Los orígenes están sustentados en diversos estudios realizados entre 1924 hasta 1990, pero que siguen evolucionando y reestructurándose hasta nuestros días. Hay una gran cantidad de personas responsables en el estudio del desarrollo organizacional, preocupados por el comportamiento de las personas dentro de la organización, realizan estudios, resuelven problemas y proponen soluciones.

2.1 ORÍGENES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN EL MUNDO Hablar de los orígenes del desarrollo organizacional es hablar de la historia de muchas experiencias que tuvieron que pasar para descifrarlo, por tal motivo se irá describiendo la evolución histórica de su nacimiento, de acuerdo a diferentes autores. Fernando Achilles de Faria Mello en su libro “Desarrollo organizacional enfoque integral”, menciona que: Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki, situan los orígenes del D.O. en el año de 1924, partiendo del estudio de las investigaciones de psicología aplicada al trabajo en la fábrica de Hawthorne de la Western Electric Company, en los Estados unidos 10. 10

Achilles de Faria Mello Fernando, Desarrollo organizacional, enfoque integral, Pág. 37

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Warren Bennis, considera que el D.O. nació en 1958 con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard OilCompany, en los Estados Unidos, es aquí donde surge la idea de

utilizar la metodología de los laboratorios de “adiestramiento de sensibilidad” la dinámica de grupos o también llamada “T-Groups” la cual se reere al desarrollo de la organización a través del trabajo rea lizado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa. French y Bell, visualizan el origen del D.O., como un aprendizaje embrionario o de gestación debido a que: 1.- Con el entrenamiento de equipos de una misma organización en los laboratorios con “T-Groups” en Bethel, Estados Unidos, entre 1947 y 1950, se consideró a la organización

como objetivo o cliente. 2.- Con los trabajos de “investigación acción” y retroinformación por medio del estudio y la investigación realizados por el Reach Center of Groups dynamics” fundado por Kurt Lewin en el Tecnológico de Massachusetts (MIT), Estados Unidos en 1945, y colaboran varios autores de las teorías

administrativas, estos trabajos se aplican en la Detroit Edison Company, y constituye un parte aguas del desarrollo organizacional. En cuanto a las expresiones de la palabra desarrollo organizacional, no se sabe quién las acuñó, aunque French y Bell señalan que pertenece a Blake, Sherpard y Mounton entre 1956 y 1959.

2.2 ORÍGENES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN MÉXICO Rafael Guízar Montúfar en su libro “Desarrollo organizacional, prin -

cipios y aplicaciones”, nos relata la evolución del desarrollo organizacional en nuestro país a través del siguiente listado11:

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GuízarMontúfar Rafael, Desarrollo organizacional, principios y aplicacio-

nes, Pág. 244

1. 1967-1968 En el Instituto Tecnológico y Estudios superiores de Monterrey se comenta la existencia del D.O. 2. 1969-1970 En las organizaciones se analiza la implantación de las primeras gerencias en el área de desarrollo organizacional, especícamente en Vitro y Hylsa, EN Monterrey

 N.L. Surgen los primeros libors sobre D.O. y se realizan los  primeros intentos por formas grupos T. 3. 1971-1972 Se escriben los primeros mexicanos en el NTL (National Training Laboratories) EUA.

4. 1973-1974 Se aplica el D.O. en varias empresas, tales como Cydsa, Fundidora Monterrey, Cervecería Cuauhtémoc, Hylsa, así como el ITESM. 5. 1975- 1976 Cobra auge en el D.O. en instituciones educativas así como en empresas, la universidad de Monterrey (UDEM) inicia una maestría en D.O. con profesores de la Peperdine University, de Culver City, California, Estados Unidos.

6. 1977 Visa de la ciudad de Monterrey, N.L. implanta la gerencia de desarrollo organizacional. 7. 1978 Se considera un enfoque más integral del desarrollo organizacional que incluye más intervenciones que hacen  posible una aplicación más eciente del programa.

8. 1982 a la fecha se celebra con gran éxito un congreso anual internacional de D.O. a las organizaciones les resulta difícil diferenciar entre desarrollo organizacional calidad total y dirección estratégica. En la actualidad en nuestro país la gran mayoría de las grandes empresas, si no es que todas, manejan una gerencia, área o dirección en desarrollo organizacional, para hacer un adecuado aprovechamiento del  potencial en todos los recursos. Quizás donde haya un poco de resistencia al desarrollo organizacional, es en las Pymes, (pequeñas y medianas empresas), ya sea  por falta de recursos para invertir, o por no creer en sus benecios a

mediano y largo plazo.

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2.3 ORÍGENES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LATINOAMÉRICA12 Así como en México ya se cuenta con una cultura en D.O., en América latina ya hay un balance positivo de aceptación a esta teoría, de bido a la apertura comercial y a las exigencias del mercado europeo y americano. En Brasil se realizaron los primeros estudios relacionados al desarrollo organizacional, le siguió México, y con ellos otros países latinoamericanos, en donde encontramos asociaciones en desarrollo organizacional, o simplemente consultorías enfocadas al tema.

2.4 AUTORES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL A continuación enlistaremos a los principales autores y precursores del desarrollo organizacional 1. Kurt Lewin 2. Abraham Maslow 3. Douglas Mcgregor  4. Frederick Herzberg 5. L. Bradford 6. R. Lippitt 7. R. Likert 8. Robert Blake 9. Jane Mouton 10. Herbert Shepard 11. Elton Mayo 12. Peter Drucker  13. Max Weber         2        3

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GuízarMontúfar Rafael, Desarrollo organizacional, principios y aplicacio-

nes, Pág. 33

14. ChrysArgyris 15. Warren Benis 16. Robert Blake 17. Paul Buchanan 18. John Paul Jones  Autoevaluación

1.- Realice un cuadro sinóptico de la unidad. 2.-Investigue en libros e internet, las empresas en México que tienen una dirección o gerencia en desarrollo organizacional. 3.- Investiga las aportaciones de cada uno de los autores descritos en la unidad. 4.- Caso práctico Fábrica de helados “De frío me motivo” La fábrica de helados “De frío me motivo” fue fundada en 1900, en la ciudad de Cuernavaca Morelos, por el entonces  joven Facundo Arias de 20 años de edad originario de Madrid España. Este inicio sus actividades con métodos tradicionales, en un pequeño local en el centro de la ciudad, gracias a su traba jo tenaz, y calidad del producto, logro adquirir maquinaria y extender el negocio, para producir más cantidad de helados. Pero en 1955 decide jubilarse a la edad de 75 años, con una gran fábrica que abarcaba casi los cinco mil metros cuadrados, y sede el mando a su hijo Juan, de 40, quien conocía a la perfección el negocio, pero que no contaba con estudios universitarios. El hace crecer la empresa siguiendo los lineamientos, consejos y sugerencias de su padre, conservando la misma  losofía de trato amable a los clientes, a proveedores y so bre todo al personal.

       3        3

Pero 15 años después le cede las riendas del negocio a su hijo Pedro, ya que contaba con una licenciatura en administración, y que por el simple hecho de estudiar una carrera universitaria haría que la empresa creciera aún más de lo

que su padre y el habían hecho por ella. Pedro comienza a despedir al personal con más antigüedad, modica procesos, mete más líneas de producción, siguiendo los instintos que le dicta su corazón, todo con la nalidad

de disminuir costos e incrementar la productividad. El personal de la empresa comienza a resistirse al cambio, buscan al padre de Pedro, Juan, para expresarle el sentir de los empleados y que extrañaban la losofía antigua del respeto

de su padre Facundo y la del mismo Juan, y el solo responde que ya nada puede hacer por que el ya cedió esa responsabilidad a su hijo y que el conaba en él.

Contesta lo siguiente y discútelo en clase.

1. ¿Cuál era el estilo de liderazgo de don Facundo, el de Juan, en comparación al de Pedro? 2. ¿Qué recomendaciones le darías a Pedro como consultor en D.O? 3. ¿Crees que pueda mejorar el ambiente laboral dentro de la empresa? 5.- Realiza una investigación sobre los Grupos T.

       4        3

UNIDAD 3 el cambio planeado

       5        3

UNIDAD 3 EL CAMBIO PLANEADO TEMARIO 3.1 3.2 3.3 3.4

Concepto de cambio Resistencia al cambio Concepto de cambio planeado Modelos de cambio planeado 3.4.1 Modelo de Kurt Lewin 3.4.2 Modelo de Planeación 3.4.3 Modelo de Investigación Acción 3.4.4 Modelo de cambio planeado de Faria Mello

OBJETIVO. Al término de la unidad, el estudiante será capaz de adquirir, comprender, aplicar y analizar la naturaleza del cambio  planeado y como poder aplicarla en la solución de problemas organizacionales y personales.

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MAPA CONCEPTUAL

Concepto de cambio

Resistencia al cambio

Concepto de cambio planeado Modelos de cambio planeado

Modelo de Kurt Lewin

Modelo de Planeación

Modelo de Investigación acción

Modelo de cambio de Faria Mello

       7        3

       8        3

“Lo que conduce y arrastra al mundo no son las máquinas, si no las ideas” Víctor Hugo

INTRODUCCIÓN En esta unidad analizaremos y comprenderemos el signicado del

cambio planeado, las diferentes etapas que lo conforman y su proceso. El cambio planeado busca solucionar problemas internos a través de cambiar las creencias, las actividades, los valores y estructuras internas, de tal forma que estas puedan adaptarse a las nuevas tecnologías, a los nuevos requerimientos del mercado y de los clientes y enfrentar más fácilmente los nuevos retos de la globalización. El agente de cambio es el responsable de realizar el proceso del cambio planeado, por tal motivo se presentan cuatro modelos como base del cambio planeado, explicados de manera sencilla y amena para que sirvan de guía a futuros proyectos e ideas a soluciones que se vayan presentando día a día.

3.1 CONCEPTO DE CAMBIO Para entender un poco más sobre el cambio, analizaremos los conceptos de varios autores para comprender la importancia del mismo. Idalberto Chiavenato en su libro Introducción a la teoría general de la administración nos dice que “cambio es la transición de una situación a otra diferente o el pasaje de un estado hacia otro diferente13. Carlos Augusto Audirac Camarena y otros, en su libro ABC del desarrollo organizacional, explica que el cambio “es cualquier modicación o movimiento de un plano o estado a otro que es fácilmente perceptible dentro de un contexto y es llevado a cabo en función del desequilibrio provocado para alcanzar una homeostasis relativamente  perdurable14” 13 14

Chiavenato Idalberto, Introducción a la teoría general de la administración, Pág. 322 Audirac Camarena Carlos Augusto y otros, ABC del desarrollo organizacional, Pág. 43

       9        3

Rafael Guizar Montufar en su libro Desarrollo organizacional principios y aplicacionesnos habla de que cambio “es redenir

creencias, actitudes, valores, estrategias y prácticas para que la organización pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio15”. Concepto Analizando los conceptos anteriores podemos denir que el

cambio “es la transformación o movimiento de determinadas creencias, valores, comportamientos y actitudes del personal y la empresa, para dar paso a nuevas actitudes, para la mejora y estabilidad de la organización.”

Actividad de Aprendizaje 1.-Busque cinco definiciones más de cambio, con su respectivo autor; subraye los elementos similares en cada una de ellas, y discútelas en clase.

 ________________________________________________   ________________________________________________   ________________________________________________ 

3.2 RESISTENCIA AL CAMBIO La resistencia al cambio es una reacción esperada por parte del sistema estable de la organización, el cual, estando en un periodo de equilibrio, percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que acarrean consigo las modicaciones (fuerzas impulsoras), y que se re sisten al cambio se produzca (fuerzas restrictivas). Fig. 3.1

Fuerzas Impulsoras

Sistema (Empresa) Fuerzas Restrictivas Fig. 3.1 Resistencia al cambio

       0        4

15

Guizar Montufar Rafael, Desarrollo organizacional principios y aplicaciones, Pág. 7

La resistencia al cambio consiste básicamente en informar so bre el grado de apertura de la organización y facilita la detección de los temores que el sistema experimenta y los efectos que presiente. Como detectar la resistencia al cambio A continuación enlistamos las formas más comunes de expresar los cambios por parte del personal16. 1. Cuestionar en forma quisquillosa cualquier detalle del proyecto de cambio. 2. Externar dudas con respecto a la necesidad de introducir un cambio. 3. Convertir a la iniciativa de cambio en objeto de ridículo y  burla. 4. Remitir el proyecto a la aprobación de múltiples comités de

estudio. 5. Fingir indiferencia hacia el proyecto. 6. Estudiar el proyecto cuando se disponga de más tiempo. 7. Recordar nostálgicamente el pasado. 8. Evocar las enojosas consecuencias que acarreará el cambio. 9. Abstenerse de cooperar en el proceso. 10. Adoptar un comportamiento legalista, totalmente apegado a  procedimientos establecidos. 11. Desacreditar a los iniciadores del cambio. 12. Expresar un “yo te aviso”. 13. Convertir el proyecto de cambio en chivo expiatorio de todos los contratiempos que sufre el sistema. 14. Reconsiderar continuamente los plazos de implantación. 15. Sobrestimar la actual situación.

16

Audirac Camarena Carlos Augusto y otros, ABC del desarrollo organizacional, Pág. 44

       1        4

¿Por qué se resiste el individuo al cambio? Existen variables psicológicas que inuyen en la conducta de un indi-

viduo frente al cambio, las cuales se describen a continuación17: a) Percepción: es el proceso por el cual los estímulos del ser humano se organizan y agrupan de acuerdo al grado de valor o importancia. Ejemplos: clase social, socialización, educación, experiencias, sueños, temores, necesidades  b) Hábitos: Son los comportamientos repetidos regularmente en nuestra vida, ejemplo, las labores domésticas. c) Miedo a lo desconocido: No se enfrenta a los nuevos cam bios, ni busca riesgos, se es feliz en la zona de confort. Ejemplo: estudiar una carrera o cambiar de empleo. d) Apego a lo conocido: Si algo resultó sin mayor esfuerzo, se transforma en un hábito, tampoco se busca el cambio. e) Tendencia a conservar la estabilidad: No le gusta asumir responsabilidades, ni buscar nuevos proyectos, le da miedo el que pueda pasar, evita el progreso.  Factores clave para disminuir la resistencia al cambio 1. Utilizar palabras corteses y amables sin utilizar palabras ás -

 peras. 2. Sonrisas en lugar de miradas inexpresivas. 3. Entusiasmo en lugar de desmotivación. 4. Comprensión en lugar de mentes cerradas. 5. Buscar apoyos que fomenten la credibilidad 6. No imponer el cambio, invitar a hacerlo 7. Recordar a las personas por su nombre y cargo. 8. No quejarse, no criticar ni condenar. 9. Ser sincero con todos los miembros de la organización. 10. Buscar el bien común de la empresa y de los miembros.        2        4

17

Audirac Camarena Carlos Augusto y otros, ABC del desarrollo organizacional, Pág. 45

 No hay que olvidar que la persona encarga de realizar el cambio planeado es el agente de cambio, este debe de tener un alto grado de conocimiento del tema para poder realizar dicho proceso, y el cliente en este caso la empresa, debe de saber expresarle bien a bien los requerimientos y necesidades de la organización, para que el cambio se dé correctamente y paulatinamente.

Actividad de Aprendizaje Busque y analice donde se pueden generar más cambios planeados en la organización  ________________________________________________   ________________________________________________   ________________________________________________ 

2.- De las variables analizadas, cuales crees que sean las más difíciles de modificar, anótalas y discútelas en clase.

 ________________________________________________   ________________________________________________   ________________________________________________ 

3.3 CONCEPTO DEL CAMBIO PLANEADO El cambio planeado está constituido por esfuerzos deliberados encaminados para eliminar una situación insatisfactoria a través de la planicación de una serie de fases, acciones y estrategias que resultan de

un análisis profundo del sistema total18. En otras palabras el cambio planeado es analizar el comportamiento de las personas dentro de la organización, que hasta el momen18

Audirac Camarena Carlos Augusto y otros, ABC del desarrollo organizacional, Pág. 49

       3        4

to no han logrado satisfacer sus deseos y necesidades, por tal motivo, se implementa un análisis profundo para detectar la causa y buscar posibles soluciones para la mejora de su comportamiento y como consecuencia la de todas las áreas funcionales de la organización.  Importancia del cambio planeado

El cambio planeado es importante debido a lo siguiente: 1. Cuando existen cambios radicales en el entorno 2. Para aplicar un cambio de acuerdo a las necesidades de la organización. 3. Para utilizar e implementar las herramientas necesarias. 4. Para establecer metas 5. Para manejar adecuadamente el cambio 6. Para el logro de objetivos. Para entender mucho mejor el concepto de cambio planeado, analizaremos los modelos que conforman dicho cambio.

3.4 MODELOS DEL CAMBIO PLANEADO En la actualidad hay varios modelos del cambio planeado, en nuestro caso, analizaremos cuatro de los más importantes que actualmente se utilizan para dicho proceso, los cuales describiremos a continuación: 1. Modelo de cambio de Kurt Lewin. 2. Modelo de planeación. 3. Modelo de Investigación acción. 4. Modelo del cambio planeado de Faria Mello.

3.4.1 Modelo de Kurt Lewin El modelo de Kurt Lewin consiste en tres fases o etapas que son, descongelamiento, cambio o movimiento y recongelamiento, las cuales sirven para llevar a cabo el cambio planeado.        4        4

1. Descongelamiento: Surge cuando la necesidad de cambio se hace presente en los miembros de la organización o de la  persona misma, esto se debe a las viejas prácticas de trabajo o la falta de motivación laboral y que mantienen a la organización en un nivel de comportamiento muy deciente.

2. Cambio o movimiento: Consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización, debido a que se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y conductas, el agente de cambio es el responsable de dicho  proceso, en pocas palabras, buscar la mejora del ambiente laboral dentro de la organización. 3. Recongelamiento: Se reere a la incorporación de un nue-

vo proceso de conducta dentro de la organización, mediante un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecanismos como la cultura, las normas, las políticas y la estructura organizacional para que logre el cambio planeado. 3. Recongelamiento

1. Descongelamiento

2. Cambio

2. Cambio

Fig. 3.2 Modelo del cambio planeado de Kurt Lewin.

3.4.2 Modelo de Planeación Este modelo es un intento que dene las etapas del cambio planeado, fue desarrollado por Lippitt, Watson y Wesley y después modicado

y perfeccionado        5        4

Este modelo consta de siete pasos a seguir para el cambio planeado. Exploración: El agente de cambio y el sistema-cliente exploran juntos

Entrada: Desarrollo de un contrato y expectativas mutuas

Diagnóstico: Identicación de pasos para la acción y posible resisten -

cia al cambio.

Acción: Implantación de los pasos de acción

Estabilización y evaluación: Evaluación para determinar el éxito del cambio y la necesidad de la acción posterior 

Terminación: Dejar el sistema o suspender un proyecto e iniciar otro Fig. 3.3 Modelo de planeación

Este modelo puede adecuarse a las necesidades de la organización, ya que es muy sencillo y practico.

3.4.3 Modelo de investigación acción

       6        4

Este modelo es de amplia aplicabilidad, considera al cambio planeado como un proceso cíclico que involucra colaboración entre los miem bros de la organización y los expertos en desarrollo organizacional,

ya que realiza una recopilación de datos y el diagnóstico antes de la acción, planeación e implementación, así como una cuidadosa evaluación de los resultados después de realizar la acción, y así sucesivamente. 19 Este modelo consta de 14 fases → 1.Percepción de problemas por parte de los administradores.

2.Consultas con expertos en ciencias del comportamiento. 3.Recopilación de datos y diagnóstico inicial por el consultor. 4.Retroalimentación al grupo clave de la empresa (administradores). 5.Diagnostico conjunto del o los problemas. 6.Planeación y acción conjunta (objetivos del programa de D.O. y medios para lograr los objetivos) (aplicación de intervenciones).   7.Acción. 8.Recopilación de datos después de la acción. 9.Retroalimentación al grupo de clientes por el consultor. 10.Re diagnóstico y planeación de la acción entre el cliente (los administradores) y el consultor. 11.Nueva acción 12. Nueva recopilación de datos como resultado de la acción 13. Re diagnóstico de la situación →14. Y así sucesivamente Fig. 3.4 Modelo de investigación acción

3.4.5 Modelo de cambio planeado de Faria Mello En el libro Desarrollo organizacional, enfoque integral, de Achilles Faria de Mello, presenta un modelo de cambio planeado, al cual divide en fases o etapas de consultoría. 19

Guizar Montufar Rafael, Desarrollo organizacional principios y aplicaciones, Pág. 7

       7        4

Figura 3.5 Modelo de cambio planeado de Faria Mello 1. Contacto

{

Exploración consultor x cliente Reconocimiento de la situación, sondeo

   l   a    i   c    i   n    i   e   s   a    f

2. Contrato

3. Entrada

Contrato general + especico

Objetivo – plan (esbozo) Expectativas y compromisos mutuos

Sistema- meta ¿Dónde?/¿cómo comenzar? Hacer contacto con personas Testimoniar receptividad, conanza, etc.

4. Recolección de datos documentos,

Sondear el problema, insatisfacciones Entrevistas, observación, convi vencia, cuestionarios, consulta de Reuniones

5. Diagnostico

Denir situación y necesidades de cambio Identicar y evaluar problemas Denir objetivos de cambio y metas

6.Planeación de intervenciones

Considerar alternativas, efectos, costos, riesgos, resistencia, etc. Evaluar el potencial de cambio Definir estrategia, puntos de acción, apo yo, tácticas, planear estrategia, puntos de acción, apoyo, tácticas Programar: actividades,  participantes, secuencias tiempo, recursos etc.

7.Acción

Implantar el plan: actuar sobre/ con el sis tema – meta

8.Institucionalización Del cambio planeado lución de prob.

Institucionalizar: Actitud y método para so

9. Acompañamiento y evaluación

10.

       8        4

Término

Continuo

Faria Mello nos explica que la fase de inicial es el “contacto, contrato y entrada” es la parte en donde se da la “exploración” entre el consultor y el cliente, lo cual permite un conocimiento mutuo y reconocimiento preliminar de la situación por parte del consultor, el contacto puede llevarse de una a varias reuniones para conocer a fondo el problema. El contrato, es el resultado del acuerdo entre el agente de cam bio y el sistema cliente, este contrato puede constar de las siguientes  partes: 1. Objetivo 2. Esbozo del plan de trabajo que incluya el cronograma del mismo. 3. Actividades a desarrollar por el consultor, horario de asesorías, y honorarios por parte de un consultor externo. 4. Expectativas y compromisos entre el consultor y el cliente. Y la entrada, es donde iniciamos el proyecto de cambio planeado den -

tro de la organización.

       9        4

 Autoevaluación

1.- Investiga ¿Qué es un agente de cambio? 2.- Realice una comparación de los cuatro modelos de cambio analizados y discútelo en clase

3.- Anota las palabras que faltan en el modelo de Kurt Lewin 3. _____________ 

1. _______________ 

2. ___________

2.__________  

4.- Investiga en libros, internet, o con contadores y abogados, como debe ser elaborado un contrato de prestación de servicios profesionales en D.O. y realiza uno en clase con la supervisión del docente y discútelo en clase.

5.- Consideras que para implantar un modelo de cambio, es necesario elaborar un diagnóstico, sin necesidad de haber recopilado la información necesaria. Explícalo y discútelo en

clase. 6.- Anote la, o las palabras que faltan que completen la frase. a) ___________habla de 3 fases del cambio planeado.  b) El modelo de ________, __________, __________ habla de siete pasos. c) El modelo de __________ ___________, nos habla de 10  pasos.        0        5

d) El __________ ___________ es una transformación. e) El __________ de __________ es el responsable del proceso de cambio. 7.- Relaciona las columnas y anote en el paréntesis la letra que corresponda a la respuesta correcta 1.- ( ) Kurt Lewin

a) Se plantea su modelo de descon gelamiento, cambio y recongelamiento

2.- ( ) Faria Mello

b) Establece el “contacto, contrato y la entrada”

3.- ( ) El contrato

c) Establece las reglas del proceso

4.- ( ) Planeación

d) Modelo que establece siete  pasos.

5.- ( ) Investigaciónacción

e) Modelo que establece ca torce pasos.

8.- Investiga en tu lugar de trabajo, o en la institución educativa, si hay una persona que esté llevando a cabo un programa de D.O. y pídele que te apoye en mencione 10 razones  por las cuales en importante llevar a cabo el programa. Ex plícalo en clase. 9. Realiza un modelo de cambio basándote en Faria Mello de cualquier empresa que desees o de tu misma institución educativa.

       1        5

       2        5

UNIDAD 4 TEORÍA DE SISTEMAS

       3        5

UNIDAD 4 TEORÍA DE SISTEMA TEMARIO 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

Concepto Importancia Partes básicas de un sistema Función de los sistemas Tipos de sistemas 4.5.1 Sistemas abiertos 4.5.2 Sistemas cerrados 4.6 Niveles de sistemas 4.7 Modelo de sistema de Rensis Likert 4.8 Fuerzas impulsoras y restrictivas

OBJETIVO. Al término de la unidad, el estudiante, comprenderá, aplicará y analizará la importancia de la teoría de sistemas, para el desarrollo y planeación del desarrollo organizacional dentro de la organización.

       4        5

MAPA CONCEPTUAL

FUERZAS IMPULSORAS Y

CONCEPTO IMPORTANCIA

RESTRICTIVAS

PARTES BÁSICAS

MODELO DE SISTEMAS DE RESIS LIKERT

DE UN SISTEMA

 NIVELES DE SISTEMA

FUNCIONES DE

SISTEMA CERRADO

TIPOS DE SISTEMAS

LOS SISTEMAS

SISTEMA ABIERTO

       5        5

       6        5

“Nadie sabe de lo que es capaz hasta que lo intenta”  Publio Siro

INTRODUCCIÓN La teoría de sistemas es parte fundamental del desarrollo organizacional, ya que se encarga de analizar e integrar todos los elementos que conforman. Los sistemas son el conjunto de elementos que se relacionan entre sí para el logro de objetivos comunes dentro de la organización,  por lo que se tiene que analizar sus partes básicas, sus niveles y sus funciones para comprender y resolver problemas que se nos presenten. Es importante saber que la teoría de sistemas permite establecer las fuerzas impulsoras y restrictivas que tiene una organización  para el logro de objetivos, y que a su vez permite elaborar un diagnóstico para poder llevar a cabo el proceso de cambio dentro de la organización.

       7        5

4.1 CONCEPTO DE TEORÍA DE SISTEMAS Para realizar un diagnóstico de cómo se encuentra la organización, el consultor en D.O. debe de utilizar varias herramientas de recolección de la información para poder tomar una decisión adecuada. Una de estas herramientas es la teoría de sistemas, la cual tie ne un enfoque interdisciplinario, ya que ayuda a las organizaciones a adecuarse a los cambios del entorno. La teoría de sistemas siempre está en busca de la unión de todos los elementos que conforman el universo, no concibe la división de los organismos, su visión es, que sin unión no hay armonía. Para analizar y comprender la teoría de sistemas, es necesario exponer el siguiente concepto.

Concepto de sistema Un sistema es un conjunto de elementos, interrelacionados entre sí y

con el medio o entorno que lo rodea, de tal manera que forman una suma total o totalidad20. Irene Place dice que “un sistema en un ensamble de partes unidas por indiferencia y que se lleva a cabo por las empresas para lograr los objetivos de la misma21” Guillermo Gómez Ceja lo dene como “un conjunto de com  ponentes destinados a lograr un objetivo particular de acuerdo con un  plan” Para Idalberto Chiavenato un sistema es “un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes, o un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado.22” De acuerdo a las deniciones anteriores podemos decir que un

sistema es: “El conjunto de elementos que se relacionan entre sí para el logro de objetivos comunes.” 20 21        8        5

22

Audirac Camarena Carlos Augusto y otros, ABC del desarrollo organizacional, Pág. 55 Guízar Montufar Rafael, Desarrollo organizacional, principios y aplicaciones, Pag. 46 Chiavenato Idalberto, Introducción a la teoría general de la administración, Pág. 410

Todo sistema está integrado por un subsistema y un supra sistema. a) Sistema: Lo conforman todos los organismos, todos los elementos y unidades de la organización.  b) Subsistema: Son los elementos que integran al sistema y que a su vez tienen: c) Supra sistemas: Son los elementos que se encuentran dentro del subsistema. A continuación se presenta un diagrama que explica a detalle un sistema:

Sistema

Subsistema

Suprasistema

Fig. 4.1 Diagrama de un sistema

Todo sistema debe de tener lo siguiente: 1. Estabilidad: Que no le afecten las acciones que ocurran en el medio ambiente, ejemplo, devaluaciones, nuevas tecnologías, etc., 2. Adaptabilidad al entorno: Se reere a que se acople al entor -

no, ejemplo, la cultura, la creencia, la religión. 3. Eciencia: Que utilice y aproveche los recursos con los que

cuenta. 4. Sinergia en su actuación: Estar siempre realizando retroalimentaciones en sus procesos.        9        5

Concepto de teoría de sistemas

Idalberto Chiavenato en su libro Introducción a la teoría general de la administración nos dice que la teoría de sistemas, surgió con los tra bajos del biólogo alemán Ludwing Von Betalanffy. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, sino producir teorías y formulaciones conceptuales para aplicaciones en la realidad empírica23. Carlos Augusto Audirac Camarena y otros, en su libro ABC del desarrollo organizacional, dice que “es un enfoque de análisis para encarar fenómenos (complejos) como si fueran un sistema, como totalidad, con todas sus partes interrelacionadas e interactuando entre sí.24” Concepto de teoría de sistemas Analizando los conceptos anteriores podemos denir que la teoría de

sistemas es:  “La unión de todos los elementos de la organización, para darles una identidad propia, una similitud y una interacción para que tra bajen de manera correcta y logren el objetivo planeado.”

Actividad de Aprendizaje 1.-Busque cinco definiciones más de sistema, con su respectivo autor; subraye los elementos similares en cada una de ellas, y discútelas en clase.

 __________________________________________________   ______________________________________________  2.-Busque cinco definiciones más de teoría de sistemas, con su respectivo autor; subraye los elementos similares en cada una de ellas, y discútelas en clase.

 __________________________________________________   _______________________________________________  23        0        6

24

Chiavenato Idalberto, introducción a la teoría general de la administración, Pág. 410 Audirac Camarena Carlos Augusto y otros, ABC del desarrollo organizacional, Pág. 53

3. Caso práctico Empresa “Chicharito Express” Empresa dedicada a la consultoría en desarrollo de software contable, su directora Susana Malacara, cansada de batallar con varios sistemas y departamentos de la empresa, (ya que cada quien hace lo que quiere de acuerdo a sus necesidades), desea integrar de manera correcta y armónica a todos los departamentos de la organización, y a su vez manejar un solo sistema operativo en donde se vean todos y cada uno de los procesos de reclutamiento y selección de personal, inversiones, costos, ventas, producción etc., el cual ella tenga acceso directo sin tener la necesidad de preguntarle a sus subalternos, y que ese sistema sirva para interactuar directamente entre todos los departamentos de la organización. Susana Malacara te contrata y te pide lo siguiente: a) ¿Cómo podrías integrar todos estos procesos en el sistema?  b) ¿Cómo manejarías el proceso siendo tú el consultor en

D.O? c) ¿Cómo se podría alcanzar la sinergia en todos los departamentos?

4.2 IMPORTANCIA La teoría de sistemas es importante debido a que: a) Hay interdependencia entre todos los elementos de la organización  b) Hay una interrelación entre todos los elementos de la organización c) Hay una metodología para integrar el sistema. d) Permite la toma de decisiones. e) Busca similitud en los procesos administrativos y organizacionales.

       1        6

f) Búsqueda de solución a problemas. g) Búsqueda de objetivos comunes.

h) Realiza una transformación en las ideas. i) Realiza una jerarquía a través de la introducción de sistemas en otros sistemas.  j) Realiza una regulación y control en la elaboración de un  plan de acción. k) Transforma el sistema, el subsistema y el supra sistema y realiza una retroalimentación al proceso.

4.3 PARTES BÁSICAS DE UN SISTEMA Un sistema lo integran las siguientes cinco partes:

1. Entrada

→

3. Salida 2. Proceso de Transformación 4. Retroalimentación

→ 5. Medio

1. Entrada: Es la energía suministrada para que el sistema realice las necesidades operativas, ejemplo: la materia prima  para hacer pasteles. (leche, harina, etc.) 2. Proceso: Es la transformación de la entrada en una salida, en este caso la elaboración del pastel. 3. Salida: es el resultado del proceso, el pastel sale horneado y listo para distribuirse a los mercados. 4. Retroalimentación: Representa el reinicio de todo el  proceso. 5. Medio: Es la parte que cuida que el proceso este marchando correctamente. Ejemplo el supervisor de producción, el director de la empresa etc.

       2        6

4.4 FUNCIONES DE LOS SISTEMAS El estudio de un sistema, subsistema, o supra sistema, requiere de las siguientes funciones para poder solucionar diversos problemas dentro de la organización, estas funciones nos sirven de guía para saber cómo actuar de manera correcta y armoniosa a) Lograr el objetivo, es pocas palabras implementar el cambio.  b) Adaptarse al medio al que se va a integrar. c) Conservar un equilibrio interno, o lo que es lo mismo, mantener los puntos, reglas o modelos que se basa la organización. d) Mantener su cohesión interna, es decir, permanecer integrado. e) Establecer un ambiente creativo entre las personas que forman el grupo. f) Innovar en los procesos, ser creativo y entusiasta en la integración de los procesos.

4.5 TIPOS DE SISTEMAS Los sistemas se pueden clasicar en dos tipos, abiertos y cerrados.

4.5.1 Sistema abierto Un sistema abierto se reere a relacionar, intercambiar y comunicarse

con otros sistemas, el sistema abierto se interrelaciona con todo el medio, debido a que es un sistema viviente. Ejemplo una la integración de todos los departamentos de la organización, con otros departamentos de otras empresas. Idalberto Chiavenato nos dice lo siguiente: “El concepto de sistema abierto es perfectamente aplicable a la organización empresarial. La organización es un sistema creado por el hombre y mantiene una dinámica interacción con su medio ambiente, sean clientes, proveedores, la competencia, entidades sindicales, órganos gubernamentales

       3        6

y otros agentes externos. Influye sobre el medio ambiente y recibe influencia de él. Además, es un sistema integrado por diversas partes o unidades relacionadas entre sí, que trabajan en armonía unas con otras, con la finalidad de alcanzar una serie de objetivos, tanto de la organización como de sus  participantes25”

4.5.2 Sistema cerrado Un sistema cerrado es un sistema que no tiene ambiente, ya que todos sus recursos están presentes en el mismo tiempo, y no existe otro u -

 jo de recursos adicionales, también se le conoce como sistema no viviente. Ejemplo, el trabajo del personal de contabilidad entre sus mismos miembros. En otras palabras los sistemas cerrados no reciben inuencia del ambiente ni inuyen en él, no reciben ningún recurso externo y na -

da producen que sea enviado hacia afuera.  Diagnóstico del sistema organizacional 26 

De acuerdo al enfoque de los sistemas abiertos, la organización puede ser diagnosticada desde tres niveles: (gura 4.1)

1.(Dirección), El más alto nivel, abarca a la organización como un todo e incluye el diseño de la compañía y los diversos mecanismos para reestructurarla. 2.(Gerencia), El nivel siguiente, que involucra al grupo o de partamento, incluye el diseño de la estructura media y de los diversos mecanismos para reestructurar las interacciones entre los miembros, tales como normas y las estrategias de trabajo. 3.(Asistentes), El nivel inferior, se considera el trabajo individual, en el cual se diseñan las tareas de acuerdo a los planes y programas de trabajo.

25        4        6

26

Chiavenato Idalberto, Introducción a la teoría general de la administración, Pág., 414 Guizar Montufar Rafael, Desarrollo organizacional, principios y aplicaciones, Pág. 49

Este diagnóstico se utiliza para determinar el grado de eciencia con

el que está trabajando la organización, detectar las fallas y aplicar un  plan de acción para corregir tales problemas como: a) Retorno de la inversión.  b) Trabajo en equipo. c) Rotación de personal. d) Ausentismo. e) Insatisfacción laboral. f) Capacitación y desarrollo. g) Introducción de nuevas tecnologías.

4.6 NIVELES DE SISTEMAS 27 Los sistemas pueden ordenarse de acuerdo con varios criterios o niveles  para su mayor comprensión, los cuales mencionamos a continuación: Nivel 1: Estructuras: Es el nivel de estructuras que tiene la organización, ejemplo. Direcciones, gerencias. Nivel 2: Mecanismos: Es el nivel de los sistemas que tienen todo para trabajar, ejemplo, los procedimientos, planes, programas, computadoras, maquinaria, etc. para el logro de ob jetivos. Nivel 3: Cibernética: Es el nivel de equilibrio entre todos los miembros de la organización, ejemplo, las relaciones inter personales. Nivel 4: Sistema abierto: Este nivel se reere a la interac -

ción que se tiene con el medio ambiente, ejemplo, trato con los proveedores y los clientes. Nivel 5: Genético societario: Este nivel está tipicado por la

 planta y se caracteriza por una división del trabajo en cada departamento. Nivel 6: Nivel animal: Se reere a la búsqueda de metas, va -

lores y responsabilidad por parte del personal. 27

Audirac Camarena Carlos Augusto y otros, ABC del desarrollo organizacional, Pág. 58

       5        6

Nivel 7: Humano: Además de las características del nivel animal, en el nivel humano se maniesta la conciencia de

ser consciente de sí mismo. Nivel 8: Organismo social: Aquí se maniestan los papeles

de cómo se comporta el hombre en sociedad. Nivel 9: Trascendental: Es el nivel de los elementos del medio ambiente que se nos escapan y para los cuales no tenemos respuesta, ejemplo, devaluaciones, clima, temblores, etc.

Actividad de Aprendizaje 1.- Caso práctico “Mega pizzas” Lucia Pestalozzi, directora de Mega pizzas, requiere una gran integración en toda la extensión de su cadena de valor, para eso, ella necesita involucrar a clientes, proveedores y socios que hacen parte directa o indirectamente del negocio de Mega pizzas, para ella, cualquier mejoría interna daría resultados si fuera acompañada de una mejora externa, por lo tanto Lucia Pestalozzi, te contrata a ti como un gran consultor en D.O a) ¿Qué sugerencias le darías primero?  b) ¿Por dónde comenzarías actuar, interna o externamente y  porque? c) ¿Qué tipo de modelo del cambio planeado utilizarías?

4.7 MODELO DE SISTEMAS DE RENSIS LIKERT 28 Actualmente hay varios modelos de sistemas aplicados por las empresas, en nuestro caso analizaremos el de Rensis Likert, ya que es el más  práctico y de mejor comprensión, ya que este nos habla de un modelo de sistemas internos, en el cual se agrupan dimensiones de la organización humana de una empresa en tres amplias categorías de varia        6        6

variables, que son causales, interventoras y de resultado nal. 28 Guízar Montufar Rafael, Desarrollo organizacional, principios y aplicaciones, Pág. 46

1. Variables causales (VC): Estas variables determinan el curso del desarrollo de una organización y los resultados logrados por ella. Incluyen sólo aquellas variables independientes que pueden ser alteradas o cambiadas por la organización y su administración. 2. Variables interventoras (VI): Estas variables reejan el esta-

do interno y la salud de la organización, incluyen la lealtad al personal, las motivaciones, actitudes, metas percepciones de éstos así como su capacidad para establecer una adecuada comunicación y toma de decisiones. 3. Variables resultado nal (VRF): Estas son variables dependientes que reejan logros de la organización, tales como

 productividad, costos, pérdidas por desperdicio, utilidades etc. Este modelo se representa así: VC

→

VI

→

VRF

CICLO

4.8 FUERZAS IMPULSORAS Y RESTRICTIVAS En las situaciones en que se intenta el cambio, el agente de cambio se encuentra tratando con fuerzas que ayudan a tal cambio, o lo detienen, estas fuerzas las llamamos impulsoras y restrictivas. Las fuerzas impulsoras son las fuerzas que ayudan al cambio dentro de la organización y las fuerzas restrictivas son las fuerzas que se oponen al cambio. Kurt Lewin, quien desarrolló el análisis de fuerzas, ar ma que la relación dinámica que se obtiene entre estas dos fuerzas se puede cambiar en una de dos direcciones: añadiendo o aumentando las fuerzas impulsoras o removiendo o disminuyendo las fuerzas restrictivas.29 29

Ferrer Pérez Luis, Desarrollo organizacional, Pág. 51

       7        6

En pocas palabras a lo que se refería Lewin, es que al realizar una fuerza impulsora, esta es acompañada de una fuerza restrictiva,  por lo que antes de realizar un cambio hay que analizar las consecuencias, para evitar un conicto mayor. El siguiente cuadro reeja algunos ejemplos de fuerzas impul-

soras y fuerzas restrictivas. Fuerzas impulsoras → ← Fuerzas restrictivas 1. Objetivos son conocidos 1. Casi nadie conoce los objeti por todos los miembros de la vos organizacionales. organización. 2. El personal se siente libre y optimista en realizar su traba jo y solucionar problemas.

2. El personal se percata de las

3. Existe un notable sentido de trabajo en equipo

3. No hay trabajo en equipo, lo que provoca frustración.

4. Las relaciones son honestas, todos se preocupan por todos.

4. Las relaciones son hipócritas, y con miedo.

5. Existe un sentido de orden y un alto grado de innovación. 6. Cuando se presenta una crisis el personal coopera hasta controlarla. 7.Los conictos son considerados para la toma de decisiones y el crecimiento profesional y son tratados abiertamente 8.El liderazgo es exible y cambia de estilo según la        8        6

 persona y la situación

deciencias de la empresa, pero

no hace nada por solucionarlo

5. La mayor parte de la dirección carece de la capacidad de innovar. 6. Cuando hay crisis, el personal se retira o se inculpa mutuamente. 7. Los conictos son oculta-

dos y los manejan con políticas o excusas, para evitar la solución a los mismos. 8. No hay liderazgo exible,

es un liderazgo autoritario.

Para que una organización sobreviva a este proceso, debe de tener un gran sentido de identidad, una misión bien determinada y una visión muy bien proyectada.

 Autoevaluación

1.- Realiza un cuadro sinóptico de la unidad. 2.- Relación de columnas, une con una línea la columna de la derecha, que pienses que es la correcta. 1.

Desarrolló el sistema de fuerzas

2.

Sistema que intercambia información b) Cinco

3.

Las partes de un sistema son:

c) Restrictivas

4.

Sistema que no inuye

d) D.O.

5.

Son las fuerzas que ayudan al cambio e)Los 3 niveles de la organización

6.

Son las fuerzas que impiden el cambio f) Sistema

7.

El cambio planeado es la base del:

8.

El diagnostico organizacional analiza: h) Cerrado

9.

Conjunto de elementos relacionados entre si

10. Creador de la teoría de sistemas

a) Lewin

g) Impulsoras i) Ludwing j) Abierto

3. Realiza un análisis de fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas de la empresa en donde trabajas, o de la institución educativa, saca conclusiones y discútelas como si tú fueras

el agente de cambio. Fuerzas Impulsoras

Fuerzas restrictivas

       9        6

4. Caso práctico Empresa de gelatinas “me ves y tiemblas” La empresa, con más de 30 años en el mercado de gelatinas, abarcando casi el 80 por ciento del mercado nacional, se caracterizaba por el buen trato a todos sus empleados y por las excelentes prestaciones que se les otorgaba, así como incentivos en productividad y puntualidad. Un vendedor muy querido y respetado dentro de la

empresa, con más de 20 años laborando en ella, llamado Tiburcio Gelasio, comenzó a faltar continuamente a su tra bajo, por lo que su jefe inmediato, Pancho Gómez, trata de hablar con él y este obtiene un insulto por parte de Tiburcio Pasando por alto ese altercado, pancho analizo que Ti burcio llevaba ya mucho tiempo en la empresa, además de haber suplido a su papa cuando este se jubiló, por lo que no hizo mucho caso a lo sucedido por ser además uno de los miembros importantes de la misma. Sin embargo sus ausencias comenzaron a afectar sus ventas y por ende la productividad de la gerencia de ventas, por lo que fue llamado para que explicara lo sucedido y este solo dijo, no pasa nada, no volverá a suceder. Su jefe preocupado por este asunto le pide al médico de la empresa que revise a Tiburcio, ya que al verlo en la ocina, presentaba disminución de peso, ojeras muy pro nunciadas y una gran apatía. El médico le detecta ulcera péptica, por lo que le pide que acuda al hospital y Tiburcio se niega rotundamente, el médico le informa al jefe de Tiburcio y a su vez este a sus compañeros de trabajo, para poder lograr convencer a Ti burcio que ingrese al hospital.

       0        7

Tiburcio es convencido después de una gran discusión, pasa un mes en tratamiento, se recupera, regresa a la empresa y sus ventas se incrementan un 150 por ciento, se disculpa con su jefe, el médico y sus compañeros le hacen una esta de bienvenida Contesta lo siguiente como si tú fueras el agente de

cambio 1.

¿Por qué Tiburcio adopto un comportamiento hostil con su  jefe Pancho?

2.

¿Cómo se hubiera evitado que Tiburcio adoptara esa actitud de irresponsabilidad al trabajo?

3.

¿Cómo afecto el comportamiento de Tiburcio en las otras aéreas de la empresa?

       1        7

       2        7

UNIDAD 5 EL PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

       3        7

UNIDAD 5 EL PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL TEMARIO 5.1 Planeación de la información recopilada 5.1.1 Instrumentos para recopilar información 5.1.1.1 Cuestionarios 5.1.1.2 Entrevistas 5.1.1.3 Observación 5.1.1.4 Información documental 5.1.2 Análisis y retroalimentación de la información 5.1.2.1 Análisis cualitativo 5.1.1.2 Análisis cuantitativo 5.2 Diagnostico empresarial del consultor en D.O 5.2.1 Funciones 5.2.2 Habilidades 5.2.3 Investigación 5.2.4 Observación 5.2.5 Recopilación 5.2.6 Variables 5.3 La acción de intervención 5.3.1 Concepto de intervención 5.3.2 Las intervenciones

OBJETIVO. Al término de la unidad, el estudiante comprenderá, aplicara, analizará y evaluará, la importancia y desarrollo del proceso organizacional, mediante la recolección de información, el diagnóstico empresarial y la intervención, como  proceso de cambio planeado dentro de la organización.        4        7

MAPA CONCEPTUAL

Planeación de la información recopilada

+

El diagnóstico empresarial del consultor en D.O

El proceso del desarrollo organizacional

+ La acción de intervención

       5        7

       6        7

“Nunca digas a las personas como hacer las cosas. Diles lo que deben de hacer y su ingenio te sorprenderá.” George S. Patton

INTRODUCCIÓN El proceso de desarrollo organizacional es la base del desarrollo organizacional, ya que de este parte el consultor o agente de cambio  para realizar la recopilación de la información y realizar la acción de intervención. El consultor en D.O. es el responsable de analizar el problema, implementar acciones y proponer soluciones, las cuales llamamos intervenciones. Las intervenciones son el medio para impulsar un programa de cambio, encaminados a resolver problemas especícos y mejorar

las áreas de trabajo dentro de la organización.

 5.1 PLANEACIÓN DE LA INFORMACIÓN RECOPILADA Para realizar un diagnóstico sobre cómo se encuentra la organización, el consultor en D.O. debe de utilizar varias herramientas de recolección de la información para poder tomar una decisión adecuada. El análisis de dicha información nos sirve para resolver diversos problemas dentro de la organización, tales como liderazgo, comunicación, roles, funciones de cada miembro, autoridad, etc. Algunas de las preguntas clave que se pueden plantear en esta etapa son las siguientes30: 1. ¿Cuál es el problema y qué es lo que parece estar causándolo? 2. ¿Cuál es el grado de aceptación y resistencia a las diversas  posibilidades de cambio dentro del sistema? 3. ¿Existe conciencia en todos los niveles de la necesidad del cambio? 30

Guízar Montufar Rafael, Desarrollo organizacional, principios y aplicaciones, Pág. 60

       7        7

4. ¿Se permite en todos los niveles de la organización examinar los problemas centrales? 5. ¿Se conoce en la organización que el cambio tiene su grado de recompensa? 6. ¿Se logra algún benecio si se permanece en la situación ac -

tual? Por tal motivo a continuación se presentan los cuatros tipos de instrumentos o herramientas utilizados para descubrir las causas del  problema y poder formular soluciones a los mismos e implementar el cambio dentro de la organización y entre los miembros de la misma.

5.1.1 Instrumentos para recopilar la información 5.1.1.1 Cuestionario El cuestionario lo podemos denir como el documento que está for -

mado por un conjunto de preguntas que se redactan de manera ordenada, organizada y coherentemente, para determinar y analizar una serie de respuestas que nos amplían de forma más detallada el panorama o situación de un problema. El cuestionario tiene como objeto descubrir hechos u opiniones para reunir datos objetivos y cuanticables, por lo que la información que

es recabada, debe de aclarar el objetivo que se persigue y poder encontrar soluciones especícas.

Muchas veces la información recabada puede ser ambigua y dar datos erróneos por parte de la persona que lo está contestando, ya que en el cuestionario se pregunta lo que el entrevistador quiere saber y no lo que las personas piensan a cómo debería de ser. El cuestionario se puede aplicar cuando: 1. Falta de tiempo para entrevistas u observación directa 2. Si la información que se quiere recabar se encuentra dispersa entre los miembros de la organización 3. Cuando la información requiere una extensa búsqueda de

 posibles soluciones.

       8        7

Ventajas y desventajas del uso de cuestionarios:

Ventajas 1.Resultan económicos para recopilar información 2.Permite su uso estadístico, son cuanticables

3. Permiten informarse. 4. Son redituable.

una

inversión

5.Son muy aceptables en cualquier ámbito laboral, escolar, etc. 6.Se obtiene un gran volumen de información

Desventajas 1. Sus respuestas pueden ser falsas. 2.Que se conteste solo por cum plir un requisito y evitar problemas internos 3. Puede ocasionar dependencia de su uso. 4.El encuestador es visto como un represor y agresor en la intimidad del encuestado 5. Hay preguntas largas y tediosos, muchas veces sin lógica alguna 6. Ocasiona malos entendidos.

Ejemplo de un cuestionario: 1.¿Estás de acuerdo con la política de prestaciones? 2.¿Las personas de mi área entienden bien sus funciones? 3.¿Ves alguna recompensa a tu esfuerzo laboral? 4.¿Existe capacitación en tu área laboral o de la empresa misma? 5.¿El personal de mi área se reúne para solucionar problemas

comunes? Fig. 5.1 Ejemplo de un cuestionario        9        7

Actividad de Aprendizaje 1. Realiza un cuestionario de diez preguntas, en donde investigues sobre el ambiente laboral de la empresa en donde la boras, o de la institución educativa, esto con la finalidad de detectar las fuerzas impulsoras y restrictivas.

5.1.1.2 Entrevistas La entrevista la denimos como un diálogo entre dos o más partici  pantes, para hablar, explicar, entender o defender algún un tema que

atañe a ambos, por lo general se realizan una serie de preguntas para saber la opinión del o de los entrevistados, para llegar a un punto de acuerdo o solucionar algún problema que atañe a ambos.

El que realiza la entrevista por lo general es el consultor en D.O, y sirve para saber las opiniones, sentimientos positivos y negativos, grupales o individuales de los miembros de la organización, para dar más claridad a los asuntos o problemas por los cuales ha sido contratado, y poder llegar más rápido al problema organizacional y saber cómo resolverlo a través del cambio planeado. Por lo general el consultor no hace preguntas tan formales a los miembros, realiza preguntas muy sencillas y amenas evitando la carga formal a las mismas, utiliza preguntas más informales, sin ofender y sin agraviar la integridad, por lo que a continuación mencionamos algunas preguntas aplicadas dentro de una entrevista. 1. ¿Qué tal, cómo andan las cosas por aquí? 2. ¿Cómo le harías para realizar cambios en tu área laboral? 3. ¿Cómo mejorarías la productividad de la empresa? 4. ¿Cómo te trata tu jefe, es amable o exigente? 5. ¿Con quién te llevas mejor en tu área de trabajo? 6. ¿Cómo te enteras de algún cambio o situación dentro de la

empresa? 7. ¿Confían en ti tus jefes? 8. ¿Te gustaría ascender de puesto? ¿Por qué? ¿Cómo lo lograrías?        0        8

9. ¿Qué mejora has visto o te has percatado últimamente en la

empresa? 10. ¿Cómo calicas la paga por tu trabajo?

11. ¿Faltas mucho? Sí, no ¿Por qué? 12. ¿Recibes capacitación adecuada para realizar tu trabajo? 13. ¿Los uniformes son de buena calidad? 14. ¿Respetan tu horario de entrada, salida y comidas? 15. ¿Cada cuánto tiempo realizan juntas de trabajo? Si analizamos las preguntas anteriores, están enfocadas a los sentimientos de las personas, ya que de ahí parte el desarrollo organizacional, de los sentimientos, cuando la persona trabaja con amor y pasión realiza su mejor esfuerzo, pero si trabaja sin amor ni pasión, se producen problemas en la ecacia y eciencia del personal y que repercute

en la productividad de la organización. Desventajas Ventajas 1. Falta de tiempo, ya que debe de 1. Desarrolla conanza con el realizarse en una o dos horas. entrevistado. 2. No tener tacto al entrevistar. 2. Detecta ideas y emociones 3. Facilita el contacto entre los 3. Poner los sentimientos por encima de las necesidades y requerimiembros de la organización. mientos de la empresa. Tips para una entrevista exitosa: a) Rompa el hielo, para establecer conanza con el entrevista-

do.  b) Nunca utilice un escritorio, utilice una mesa de campo, el escritorio crea una barrera psicológica de jefe - empleado, lo que se busca es la relación, consultor – entrevistado. c) Elija un lugar cómodo y adecuado, puede ser un jardín, o lugar de descanso. d) Ser simpático y amable. e) Siempre decir el nombre de la persona, el nombre es lo más importante de cada persona y es lo que lo distingue de los demás.

       1        8

f) Resaltar sus logros. g) No criticar a la empresa, o a las demás personas de la misma. h) No dejarse llevar por la primera impresión, hay que realizar  por lo menos otra entrevista, para detectar si miente o no. i) Mirar siempre a los ojos  j) Mantenga una postura relajada. k) Y utilice ejemplos claros y chuscos que refuercen la entre -

vista.

Actividad de Aprendizaje 1. Realiza una entrevista a un compañero de trabajo o persona de confianza y aplica el cuestionario descrito en la página anterior, anota tus impresiones y puntos de vista y discútelo en clase.

5.1.1.3 Observación Es la actividad que realizamos diariamente, analizando con la mirada, todos los sucesos que se nos presentan, para detectar, analizar, com prender y entender todo lo que nos rodea y poder tomar decisiones. En este caso la observación, nos sirve para analizar y comprender la información recabada y recopilada, ya sea realizada en el cuestionario, o en la entrevista realizada a los miembros de la organización.

Ventajas 1. No requiere gran esfuerzo en realizarla. 2.Proporciona información real, en el momento preciso.        2        8

Desventajas 1.La información puede ser subjetiva. (los sentimientos por encima de la razón) 2. Se puede incomodar a la persona observada y esta puede modi car su comportamiento.

Actividad de Aprendizaje 1. Realiza una observación de tu área de trabajo, analiza y mira a tu jefe, a tus compañeros, etc., esto por una semana, y anota las circunstancias que te llamaron la atención, por ejemplo, cada cuando van al tocador, cuantas veces hablan  por teléfono, con quien platican más, quien critica más, etc., puedes hacer una lista y anotar el número de veces de

sus actividades.

5.1.1.4 Información documental Este tipo de instrumento o herramienta, sirve de apoyo inmediato al consultor en D.O, ya que antes de realizar cualquier trabajo o acción dentro de la organización, puede obtener información de manera rá pida sobre rotación, ausentismo, incidentes, organigramas, cuadros de  procesos, planes, etc., lo que le permite ahorrar esfuerzo y optimizar tiempos.   En pocas palabras es revisar los archivos, carpetas y manuales de cada departamento, para poder iniciar el proceso de desarrollo organizacional.

Ventajas 1.Se encuentra a disposición del consultor en el momento que lo solicite. 2. Representa horas de ahorro en cuestionarios y entrevistas.

Desventajas 1.La información puede ser obsoleta, o no este actualizada. 2. Puede representar demasiada información que ocasione subjetividad en la decisión.

Actividad de Aprendizaje 1. En la empresa donde laboras, o en la institución educativa,  pide amablemente que te apoyen en revisar un expediente de un ex empleado, (para evitar conflictos) que este catalogado como muy eficiente, pero con el tiempo presento constante ausentismo y por ende su despido inmediato. Analiza cuales fueron las causas que se supone, ocasionaron todo ese proceso hasta su despido, discútelo en clase.        3        8

5.1.2 Análisis y retroalimentación de la información Después de haber analizado las cuatro herramientas de recopilación de información, se procede a realizar un análisis cualitativo y un análisis cuantitativo, para verter en ellos la información recabada.

5.1.2.1 Análisis cualitativo Este análisis se reere a ir anotando todo lo analizado, para después

con ello, planear como se va a resolver el problema y tomar una decisión, para esto se cuenta con tres herramientas cualitativas que son:  Herramientas cualitativas

1. Análisis de contenido: Este se utiliza para anotar un listado de datos y opiniones dentro de categorías relevantes o signicativas, para llegar a una conclusión de un problema.

2. Análisis de campos de fuerzas impulsoras y restrictivas de Lewin. (Analizado en la unidad 4) 3. Diagramas: Estos pueden ser hechos como considere el consultor, como si fuera un cuadro sinóptico, ya que es para re presentar y simplicar la solución al problema

Actividad de Aprendizaje 1. Investiga cada una de las tres técnicas cualitativas descritas,  poniendo ejemplos y entrega un reporte a tu profesor.

5.1.2.2 Análisis cuantitativo En el análisis cuantitativo, para muchos es el más adecuado y preciso, ya que se utilizan las matemáticas para un resultado exacto y la toma de decisiones sea la más adecuada. Para esto existen cuatro herramientas base para el análisis cuantitativo, las cuales son, la media, la desviación estándar, la distri bución de frecuencia y los histogramas.        4        8

 Media La media se reere a la cantidad total de la variable que está distribui -

da en partes iguales en cada observación. Ejemplo, en una casa hay tres personas, la media del dinero que traen consigo, sería el juntar todo el dinero que traen y dividirlo en partes iguales, así se repartiría el dinero en la misma cantidad a cada uno de ellos.  Desviación estándar  Esta se reere al grado de dispersión de los datos recabados, con res -

 pecto al valor promedio, en este caso la media, en pocas palabras es saber el grado de variación en cuanto a la media, si los datos salen muy cargados a la izquierda o a la derecha respecto a la media. Esta herramienta nos sirve para saber con exactitud el grado de variaciones que se tienen en las muestras y con esto se puedan tomar decisiones.  Distribución de frecuencias

Es la agrupación de datos en categorías, por ejemplo, edades de los trabajadores, grado de estudio, estado civil, etc., y con esto se puedan tomar decisiones de acuerdo a dichas categorías.

 Histogramas Es la representación de gracas en barras, en donde cada barra repre -

senta un porcentaje, y a su vez ese porcentaje arroja datos para la toma de decisiones.

Actividad de Aprendizaje 1. Investiga cada una de las tres técnicas cualitativas descritas,  poniendo ejemplos y entrega un reporte a tu profesor.

       5        8

5.2 EL DIAGNOSTICO EMPRESARIAL DEL CONSULTOR EN D.O El diagnostico empresarial (proceso de desarrollo organizacional), es desarrollado por un consultor o agente de cambio, el cual se encarga de analizar el problema, realizar un estudio detallado (herramientas cualitativas y cuantitativas), y poder tomar una decisión, para implementar el cambio planeado. Para entender mejor todo este proceso comencemos por de nir el siguiente concepto:

5.2.1 Concepto de Consultor El consultor es el profesionista encargado de realizar el proceso de desarrollo organizacional, ya que coordina y estimula a los miembros de la organización, también se le conoce como agente de cambio o facilitador. El consultor ya sea independiente, o empleado, necesita de un establecimiento para ofrecer sus servicios, a lo que a esto llamamos consultoría.

5.2.2 Concepto de consultoría Es la empresa que presta sus servicios a las empresas, la cual se encarga de solucionar problemas organizacionales, a través del desarrollo de un plan o idea o estudio organizacional, para que estas realicen un proceso de cambio. Por lo general a las empresas que solicitan el servicio se les denomina clientes y consultor al que lo ofrece.

5.2.3 Servicios que ofrece un consultor 1. Estudio de la empresa: Se reere a realizar un análisis FO -

DA de la misma, así como el estudio de toda la organización (proceso administrativo). 2. Investigaciones especiales: Sobre nuevas tecnologías, nan -

zas, ausentismo, clima organizacional, etc.        6        8

3. Solución a problemas determinados: Reestructurar la organización, análisis de puestos, análisis de perl, etc.

4. Actuar como asesor: Apoyar en los los procesos organizacionales directamente al gerente o director. 5. Actuar como facilitador: Realizar pláticas, charlas, conferencias, cursos sobre superación personal, autoestima, motivación, clima organizacional, etc.

5.2.4 Funciones de un consultor31 1. Proporcionar información que no se pueda obtener de otro lado o medio. 2. Analizar la información empleando medios más complejos que no están al alcance de los clientes. 3. Diagnosticar problemas 5. Escuchar, brindar apoyo, aliento y consejo en los momentos más difíciles. 6. Ayudar a poner en práctica decisiones difíciles e impopulares. 7. Retroalimentar, respecto a ciertos tipos de conducta, em pleando su condición de extraño. 8. Trasmitir información que no éste llegando hacia arriba o hacia los lados. 9. Tomar decisiones y dar órdenes sobre lo que se debe de hacer si el gerente, por cualquier razón no puede hacerlo. 10. Asumir responsabilidad por las decisiones, absorber la ansiedad de la incertidumbre, proporcionar apoyo emocional  para ayudar a los demás en situaciones difíciles.

5.2.5 Habilidades de un consultor El consultor debe tener un conjunto de habilidades para realizar sus funciones, estas son: 1. Escuchar: Atender, pensar, analizar al cliente. 2. Empatía: Identicarse con los objetivos del del cliente.

3. Flexibilidad: Ajustarse al ambiente y a situaciones inesperadas. 31

Audirac Camarena Carlos Augusto y otros, ABC del desarrollo organizacional, Pág. 69

       7        8

4. Conanza: Conocer Conocer del tema tema y del problema.

5. Objetividad: Dejar a un lado perjuicios y sentimientos que afecten la toma de decisiones y el ambiente laboral. 6. Comunicación: Saber dirigirse al cliente y dar a entender lo lo que quiere decir. 7. Soporte: Dar apoyo a los directivos y al personal de la organización. 8. Oportunidad: Dar a conocerse a mas clientes. 9. Integración: Tener habilidad de interrelacionarse con el medio. 10. Respeto y honestidad: Todo lo que realice dentro de la organización es condencial y no puede andar divulgándolo.

5.2.6 El proceso de la consultoría Existen varias formas de realizar el proceso de consultoría, a continuación se enlistan enlistan y explican brevemente cada uno de los procesos que la conforman. 1. Contacto: Conocer al cliente, conocer sus necesidades y el  problema en cuestión. 2. Contrato: Establecer el costo y los honorarios a cobrar. 3. Diagnóstico: Determinar cuál es el problema real junto con el cliente. 4. Planeación: Denir Denir los objetivos, las estrategias, estrategias, los recur -

sos, los tiempos que han de establecerse para la solución de  problema. 5. Acción: Realizar la planeación (herramientas cualitativas y cuantitativas). 6. Evaluación: Analizar logros, logros, avances, etc., y realizar una retroalimentación al cliente y replantear acciones a seguir.

Actividad de Aprendizaje

       8        8

1. Realiza un proceso de consultoría dentro de la empresa donde laboras, o la institución educativa y plantea que problema te gustaría resolver y por qué, pide ayuda a tu profesor.

5.3 LA ACCIÓN DE INTERVENCIÓN En este tema, solo nos enfocaremos a describir las diferentes interveninterven ciones que conforman el desarrollo organizacional, esto debido a la gran importancia que representan dentro de todo el proceso de D.O, y  para hacerlo más comprensible y entendible, en las siguientes unidades describiremos paso a paso cada una de las cuatro intervenciones que conforman el proceso de D.O. A continuación deniremos el concepto de intervención para

comprender el proceso.

5.3.1 Concepto de intervención Rafael Guízar Montufar en su libro Desarrollo organizacional, princi pios y aplicaciones, nos dice que una intervención “son los medios o herramientas de las que se vale esta disciplina para impulsar su programa de cambio planeado. Son las acciones que ayudan a las organizaciones a incrementar su ecacia, la calidad calidad de vida en el trabajo y

la productividad.” Carlos Augusto Audirac y otros en su libro ABC del desarrollo organizacional, dice que es la interrupción planeada de un proceso para  producir un cambio, son conjuntos de trabajos estructurados en los que las unidades organizacionales escogidas (individuo, grupo, inter grupo o sistema total para alcanzar metas), emprenden una tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se relacionan directa o indirectamente con mejoras organizacionales” Analizando lo anterior podemos denir qué: Concepto “Una intervención es el medio para impulsar un programa de cambio, encaminada a resolver problemas especícos y mejorar las áreas den -

tro de la organización.”

Actividad de Aprendizaje 1. Investiga en libros e internet más definiciones de intervención con su respectivo autor.  _______________________________________________ 

       9        8

5.3.2 Las intervenciones Ahora continuamos con los tipos de intervenciones que conforman el desarrollo organizacional, los cuales están conformados por cuatro grupos que mencionamos a continuación: 1 Intervenciones en procesos humanos

Estas se encargan fundamentalmente del personal de la organización, enfocado al proceso de interacción tales como la comunicación, la solución de problemas, el liderazgo y las dinámicas grupales, y están conformadas por: a) Grupos T.  b) Consultoría de procesos. c) Intervención de la tercera parte. d) Formación de equipos e) Encuestas de retroalimentación. f) Reuniones de confrontación. 2. Intervenciones tecno estructurales

Estas se orientan a la tecnología y a las estructuras organizacionales  para poder ligarlas al personal, y se conforman por: a) Diferenciación e integración.  b) Diseño estructural. c) Organización colateral. d) Calidad de vida en el trabajo. 3. Intervenciones en administración de recursos humanos Se reeren a los sistemas de recompensas, planeación y desarrollo de

carrera y se conforman por: a) Sistemas de recompensas.  b) Planeación y desarrollo de carrera. c) Administración del estrés. d) Cultura organizacional.        0        9

4. Intervenciones estratégicas y del medio ambiente

Estas se enfocan hacia la competitividad de la organización en el medio ambiente. a) Administración del cambio estratégico Estas cuatro intervenciones como se menciono anteriormente se desarrollaran en las siguientes cuatro unidades de nuestro libro.

       1        9

 Autoevaluación

1.- Realiza un cuadro sinóptico de la unidad. 2.- Explica, ¿Por qué son tan importantes las intervenciones?  ___________________________________________________   _______________________________________________   _______________________________________________   _______________________________________________  3. Realiza un diagrama del proceso de consultoría. 4. Caso practico Empresa “Patitos de hule mecánicos” El supervisor del departamento de producción de la planta, Juan Gómez, se entera de que su áreade ensamble iba a ser mecanizada, como consecuencia de ello, el número de em  pleados seria recortado de 150 a 30. La mayor parte de los empleados desplazados se les daría cabida en otra área de la empresa, de acuerdo a su experiencia y antigüedad. La dirección general le encomendó a Juan, preparar a los empleados para el cambio, para evitar conictos, pero

ocasiono todo lo contrario, golpearon a Juan, dudaban que la empresa les respetara su antigüedad y derechos, así que la empresa opto por contratar tus servicios como consultor en D.O. por lo tanto el director te pide realizar lo siguiente:

       2        9

a)

¿Cómo se puede proceder por la agresión a Juan?

 b)

¿Qué posición debe adoptar la dirección general sobre el asunto?

c)

¿Cómo pueden arreglar lo del acomodo en otras áreas al  personal?

UNIDAD 6 INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS

       3        9

UNIDAD 6 INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS TEMARIO 6.1 Concepto de intervención en procesos humanos 6.2 Grupos T 6.3 Consultoría en procesos 6.4 Intervención de la tercera parte 6.5 Formación de equipos 6.6 Encuestas de retroalimentación 6.7 Reuniones de confrontación

OBJETIVO. Al término de la unidad, el estudiante aplicará y evaluará, la importancia de la primera intervención en desarrollo organizacional, a través del estudio de los diferentes diagnósticos que existen en los procesos humanos dentro de la organización.

       4        9

MAPA CONCEPTUAL

Reuniones de confrontación

Encuestas de retroalimentación

Formación de equipos

Intervención de la tercera parte

Consultoría en procesos Grupos T

       5        9

       6        9

“Encuéntrate y sé tú mismo; recuerda que no hay nadie como tú”  Dale Carnegie “Aquel que se cree que sabe todo está cerrándose las puertas”  Donald Trump

INTRODUCCIÓN Las intervenciones son las herramientas con las cuales el desarrollo organizacional impulsa un cambio planeado dentro de las organizaciones. Las primeras intervenciones que analizaremos son las de procesos humanos, ya que estas se encargan fundamentalmente del personal de la organización, a través de la comunicación, la solución de  problemas, el liderazgo y las dinámicas grupales. Estas intervenciones están conformadas por los grupos T, la consultoría en procesos, la intervención de la tercera parte, la formación de equipos, las encuestas de retroalimentación y las reuniones de confrontación, las cuales iremos describiendo una a una a lo largo de toda la unidad.

6.1 CONCEPTO DE INTERVENCIÓN EN RECURSOS HUMANOS Las intervenciones en recursos humanos se encargan fundamentalmente del personal de la organización, enfocado al proceso de interacción de los mismos, a través de la comunicación, la solución de pro blemas, el liderazgo y las dinámicas grupales. Estas intervenciones están conformadas por los grupos T, la consultoría en procesos, la intervención de la tercera parte, la formación de equipos, las encuestas de retroalimentación y las reuniones de confrontación.        7        9

6.2 GRUPOS T Se le llama así por la palabra en Inglés “training”, también conocido como grupo de entrenamiento en laboratorio, laboratorio de aprendizaje, grupo de encuentro, o entrenamiento de sensibilidad, es un método para cambiar la conducta del personal dentro de la organización, a través de la interacción grupal no estructurada, en donde analizan la  personalidad del empleado y su interacción con los demás miembros, dirigidos por un especialista en ciencias de la conducta o psicólogos. En otras palabras los grupo T, nos sirven para detectar el por qué el comportamiento del empleado, afecta a otros empleados de manera positiva o negativa dentro de la misma organización. Características 1. Lo componen personas de la empresa. 2. Abordan aspectos personales.(sensibilidad y reducción de conicto laboral)

3. Produce empatía. 4. Se enfatiza el aquí y el ahora. 5. Promueve valores, habilidades y conocimientos. 6. Se logra un mayor conocimiento interpersonal e interpersonal. 7.Son voluntarios. 8.Son temporales. 9.Sesiones no estructuradas 10. Se realizan actividades verbales y no verbales.

Actividad de Aprendizaje

       8        9

1. Con ayuda y apoyo de tu profesor, realicen una terapia de sensibilidad de grupo, con la finalidad de reducir conflictos inter grupales, aumentar el trabajo y colaboración en equipo y mejorar las relaciones interpersonales dentro del salón, soliciten la ayuda de un psicólogo de la institución educativa o docente, (recomendable), para que el aplique la terapia, el profesor del grupo irá anotando sin decir o hablar nada, todo el comportamiento de cada estudiante, y al término de la terapia comenten lo sucedido.

6.3 CONSULTORÍA EN PROCESOS Es la empresa que presta sus servicios a otras empresas, la cual se encarga de solucionar problemas organizacionales, a través del desarrollo de un plan, idea o estudio organizacional, para que estas realicen un proceso de cambio. (Analizado en la unidad cinco). Y a su vez, se reere al agente de cambio o consultor en D.O

externo que se encarga de ayudar, percibir, entender y realizar intervenciones, para ayudar a la organización en la solución de sus pro blemas. La consultoría en procesos resuelve problemas tales como: a) Comunicación.  b) Funciones de los empleados. c) Toma de decisiones. d) Liderazgo y autoridad. e) Competencia y cooperación. f) Solución a problemas organizacionales.

6.4 INTERVENCIÓN DE LA TERCERA PARTE La intervención de la tercera parte se enfoca en conictos inter -

 personales que surgen entre dos o más miembros de una misma organización32. Los conictos interpersonales pueden surgir por:

a) Formas y planes de trabajo.  b) Mala comunicación. c) Irresponsabilidad de los empleados. d) Desmotivación. e) Relaciones interpersonales dañadas o lastimadas.

32

Guízar Montufar Rafael, Desarrollo organizacional, principios y aplicaciones, Pág. 126

       9        9

Ahora bien, detectados los conictos interpersonales se procede a rea -

lizar las siguientes estrategias en la intervención de la tercera parte, esto lo realiza un mediador (consultor), para aminorar y disminuir el conicto, ya que él puede percibir de otra manera el problema y pro  poner soluciones. a) Realizar un grupo T (grupo de encuentro, o entrenamiento de sensibilidad).  b) Reunir a los empleados del problema. c) Discutir la problemática. d) Identicar la causa y lograr acuerdos comunes. e) Realizar un pacto de conanza y respeto.

Actividad de Aprendizaje Investiga alguna empresa que tiempo atrás haya tenido algún

conflicto interpersonal, ya sea mexicana o transnacional, investiga como lo solucionaron y discútelo en clase.

6.5 FORMACIÓN DE EQUIPOS Las empresas y organizaciones están formadas por personas que tra bajan en unión para lograr o alcanzar un objetivo en común, por tal

motivo el desarrollo organizacional se enfoca a la creación de grupos de trabajo debido a que: a) Integra de manera armónica las funciones y actividades de cada departamento y miembro de la organización.  b) Responsabiliza a cada uno de los miembros de la organización. c) Planica planes y programas de trabajo. La formación de equipos se realiza para alcanzar una ecacia y e        0        0        1

ciencia optimas en las actividades laborales de los miembros de la organización, y estos pueden ser:

1. Formación de equipos de liderazgo 2. Formación de equipos en comunicación. 3. Formación de equipos para mejora de calidad 4. Formación de equipos para mejorar las relaciones interpersonales

Actividad de Aprendizaje  Investiga que tipo de formación de equipo es la más utilizada actualmente y por qué. Discútelo en clase.

6.6 ENCUESTAS DE RETROALIMENTACIÓN También llamado ensayo de retroalimentación, consiste en recolectar datos sobre una organización o departamento por medio del uso del cuestionario. Los datos obtenidos por el consultor, sirven para retroalimentar a los miembros de la organización y se utilizan para diagnosticar  problemas y desarrollar planes de acción para solucionarlos. Los cuestionarios que se aplican en estas encuestas se relacionan a los siguientes aspectos: 1. El trabajo en sí. 2. El empleado y su actividad laboral. 3. Relaciones interpersonales. 4. Supervisión. 5. Planes de compensaciones. 6. Motivación en el trabajo. 7. Problemas laborales.

Actividad de Aprendizaje 1. Realiza un cuestionario en la empresa donde laboras, donde apliques los siete puntos descritos, y discútelo en clase.

       1        0        1

6.7 REUNIONES DE CONFRONTACIÓN La reunión de confrontación es una herramienta diseñada para movilizar los recursos de toda la organización con la nalidad de identicar

 problemas prioritarios así como “blancos” o “centros de huracán” que  permitan detectar los mismos33. Para que se lleve a cabo una reunión de confrontación debe existir un conicto entre dos partes involucradas, el cual puede ser

 proactivo o reactivo. Las reuniones de confrontación son una herramienta útil pa -

ra emplearse en las organizaciones, cuando éstas tienen problemas de  bajo rendimiento.

       2        0        1

33

Guízar Montufar Rafael, Desarrollo organizacional, principios y aplicaciones, Pág. 148.

 Autoevaluación

1.- Realiza un cuadro sinóptico de la unidad. 2.- Explica, ¿Por qué es tan importante las intervenciones en  procesos humanos?  ___________________________________________________   _______________________________________________   _______________________________________________  3. Realiza un diagrama de los conictos más comunes dentro de

la organización o dentro de tu grupo escolar. 4.- Relación de columnas, une con una línea la columna de la derecha, que pienses que es la correcta. 11. Método para cambiar la conducta del personal

k) Reuniones de confrontación

12. Prestan sus servicios a empresas

l) Motivación

13. Responsables del cambio m) Encuestas de retroalimentación 14. Se enfoca a conictos

n) Conictos interpersonales

laborales 15. Identica problemas

 prioritarios

o) Intervención de la tercera

parte

16. Sirve para recolectar datos p) Intervención        3        0        1

17. Se realiza para alcanzar la q)Formación de equipos eciencia y la ecacia

18. Mala comunicación y desmotivación son:

r) Consultor

19. Impulsa un cambio

s)Consultorías en procesos

20. Logra un cambio

t) Grupos T

5. Caso práctico Un pequeño avión bimotor se estrelló en la Sierra de Veracruz.

Los pasajeros aunque ilesos se encontraron perdidos en un  paraje deshabitado y esperaron en vano ser rescatados por varios días. Estando a punto de desesperar apareció un pastor en el lugar, quien se ofreció a llevarlos al poblado más próximo. Durante horas, los accidentados caminaron siguiendo al pastor, vadearon arroyos, cruzaron cerros y bordearon laderas, sin expresar queja ni desmayar, a pesar de las dicultades

de la travesía. De pronto llegaron a un camino vecinal, donde pidieron auxilio. El pastor les indicaba que debían seguir adelante. Nadie le hizo caso, pararon un autobús y se fueron.

Contesta lo siguiente: 1.- ¿Por qué nadie tomo el liderazgo de la situación? 2.- Si tú fueras el capitán como hubieras formado los equipos? 3.- ¿Qué tipo de conictos piensas que maniestan en situacio-

nes de peligro? 4.- ¿Crees que tú habrías podido maneja una situación de con -

frontación?        4        0        1

5.- Que moraleja te deja este caso.

UNIDAD 7 INTERVENCIONES TECNO ESTRUCTURALES

       5        0        1

UNIDAD 7 INTERVENCIONES TECNO ESTRUCTURALES TEMARIO 7.1 Concepto de intervención tecno estructural 7.2 Diferencia e integración 7.3 Diseño estructural 7.4 Organización colateral 7.5 Calidad de vida en el trabajo

OBJETIVO. Al término de la unidad, el estudiante aplicará y evaluará, la importancia de las intervenciones tecno estructurales dentro de la organización, para la toma de decisiones.

       6        0        1

MAPA CONCEPTUAL

Calidad de vida en el trabajo Organización colateral Diseño estructural Diferenciación e integración Concepto

       7        0        1

“La ciencia es el conocimiento organizado”  Herbert Spencer 

INTRODUCCIÓN Las intervenciones tecno estructurales, se enfocan a estructurar o reestructurar los puestos jerárquicos y a los diferentes departamentos que conforman a la organización, mediante la tecnología. Estas intervenciones están conformadas por la diferenciación e integración, el diseño estructural, la organización colateral y la calidad de vida en el trabajo, los cuales iremos describiendo una a una a lo largo de toda la unidad. La nalidad de esta intervención es integrar a las personas dentro de la organización, explicarles su función y cómo pueden crecer y desarrollarse dentro de la misma.

       8        0        1

7.1 CONCEPTO DE INTERVENCIÓN TECNO ESTRUCTURAL Las intervenciones tecno estructurales se encargan del aspecto técnico y estructural de la organización, ya que se orientan a la tecnología y al análisis organizacional, por un lado analizan los métodos y u  jos de trabajo, y por el otro, la jerarquía, diseño y división del mismo. Estas intervenciones están conformadas por la diferenciación e integración, el diseño estructural, la organización colateral y la calidad de vida en el trabajo.

7.2 DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN O TEORÍA DE LA CONTINGENCIA Se reere a que la eciencia organizacional no se alcanza siguiendo un modelo organizacional único y exclusivo, es decir, no existe una forma única que sea mejor para organizar o alcanzar los objetivos den -

tro de un medio ambiente cambiante. En otras palabras la teoría de la contingencia nos dice que, la estructura de una organización (división del trabajo, jerarquías, autoridad), y su funcionamiento, son dependientes de la interacción con el medio ambiente externo. Contingencia quiere decir algo incierto o eventual que puede ocurrir o no, por tal motivo se deben de tener presente los siguientes conceptos base de la teoría: a) Demandas ambientales: se reere a los aspectos que giran

en el entorno, como los factores políticos, sociales y económicos y que marcan la pauta dentro de la organización.  b) Diferenciación: Saber y determinar las funciones que a cada departamento les corresponde para evitar duplicaciones y trabajo innecesario. c) Integración: Unir las funciones de cada departamento, que sean para un objetivo o n común como organización.

       9        0        1

d) Manejo de conictos: Establecer políticas para el manejo de

 problemas entre los departamentos y empleados de la organización, saber cómo actuar ante problemas y situaciones que afecten a la misma. e) Contrato empleado–administración: Hace referencia a las expectativas que tiene el empleado dentro de la organización, como se ve en un futuro, prestaciones, reconocimientos etc., en otras palabras que le ofrece la empresa por traba jar y colaborar con ella.

7.3 DISEÑO ESTRUCTURAL A través del diseño estructural, se determinan las responsabilidades y funciones, así como los métodos y técnicas para simplicar el traba  jo, ya que el principal objetivo es realizar una división del trabajo, mediante una jerarquización de puestos, para asignar la responsabilidad a través de una departamentalización y así describir las funciones de los empleados y trabajadores de la organización. El propósito del diseño estructural es simplicar el trabajo, co ordinar y optimizar funciones, en pocas palabras, que todo resulte más  práctico y sencillo para quienes van a trabajar dentro de la empresa y realicen sus actividades ordenadamente. El diseño organizacional también lo podemos entender como el organigrama de la organización, por tal motivo explicaremos la división del trabajo y la jerarquización a través de la departamentalización y los tipos que la conforman, ya que de ahí parte el cómo vamos a diseñar o rediseñar los puestos clave de la empresa.  Departamentalización

La departamentalización es una división de las unidades administrativas y operacionales, que van a conformar, o conforman a la empresa, y que permiten desempeñar con eciencia las funciones o actividades

de cada empleado dentro de la organización.  Tipos de departamentalización De acuerdo a los requerimientos especícos de cada empresa, es posi        0        1        1

 ble aplicar diversos tipos de departamentalización dentro de la empresa, los más comunes son los siguientes:

1. Funcional: Consiste en agrupar las actividades para lograr una especialización. (Figura 7.1).

Administración

Finanzas

Contabilidad

Presupuestos

Figura 7.1

2. Por producto: Se reere a las empresas que se dedican a la fabricación de di -

versas líneas de productos y abastecer mejor el mercado. (Figura 7.2) Helados Producción Paletas

Figura 7.2

3. Geográca o por territorios:

Es cuando la empresa realiza actividades en sectores alejados físicamente, o cuando el tramo de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y se encuentra disperso en aéreas muy grandes. (Figura 7.4)        1        1        1

Director de ventas

Gerente ventas zona Sur

Gerente ventas zona Centro

Gerente ventas zona Norte

Figura 7.4

4. Clientes: Consiste en crear unidades especícas, con el interés primor -

dial de servir a distintos clientes o compradores, esto lo encontramos más en empresas comerciales y almacenes. (Figura 7.5)

Ventas de Ropa

Mujeres

Hombres

Niños

Figura 7.5

5. Por procesos o equipo: Este es utilizado para fabricar un producto en especíco y fa -

cilitar su proceso, sobre todo si se presentan ventajas económicas y ahorro de tiempo en producción, lo encontramos más en armadoras o troqueladoras. (Figura 7.6)        2        1        1

Producción

Faros

Motor

Suspención

Figura 7.6

Actividad de Aprendizaje 1. Realiza el organigrama de la empresa donde laboras y realiza las mejoras que creas conveniente para que se trabaje mejor o para que mejore la empresa misma.

7.4 ORGANIZACIÓN COLATERAL Una organización colateral es una estructura paralela que coexiste con

la organización formal (departamentalización), y que los administradores la utilizan de apoyo para resolver problemas delicados que resultan difíciles de tratar o resolver en la organización formal. Por ejemplo las relaciones interpersonales del personal, ya que muchas veces se confunde la amistad con la responsabilidad o el ausentismo de un empleado modelo de la organización, lo que hace este tipo de organización es dialogar y platicar con el o los empleados que ocasionan problemas y ver la manera de resolverlos sin que afecten la estructura formal de la organización. La organización colateral se caracteriza por: a) Los canales son abiertos entre los gerentes o directivos de la organización.  b) Sus normas estimulan un análisis cuidadoso. c) Se discute la problemática de manera informal (palabra) y se da el resultado de manera formal (memorándum).

       3        1        1

Actividad de Aprendizaje 1. Investiga qué empresas mexicanas o transnacionales se caracterizan por utilizar la organización colateral y discúte las en clase.

7.5 CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO La calidad de vida en el trabajo, se reere al carácter positivo o nega tivo de un ambiente laboral. Su nalidad básica es crear un ambien -

te excelente para los empleados y que contribuya a la salud económica de la organización34. La calidad de vida en el trabajo se enfoca a entender y com prender aspectos tales como: 1. Una supervisión adecuada por parte del encargado o super -

visor, y no sentirla como si fuera una agresión al propio em pleado 2. Equilibrar las horas de trabajo dentro de la empresa, trabajar lo justo y necesario sin exceder las horas laborales. 3. Clima laboral con armonía y alegría, trabajar con empeño y entusiasmo. 4. Reconocimientos por el trabajo desempeñado o logros. 5. Desarrollo integral (capacitación y desarrollo). 6. Motivación al empleado con remuneración justa o hacerle  participe en desarrollar ideas o proyectos de la propia em presa.

       4        1        1

34

Guízar Montufar Rafael, Desarrollo organizacional, Pág., 183

 Autoevaluación

1.- Realiza un cuadro sinóptico de la unidad. 2.- Explica, ¿Por qué son tan importante las intervenciones tecno estructurales?  ____________________________________________________   ________________________________________________   ________________________________________________   ________________________________________________   ________________________________________________  3. Realiza un listado de motivadores que pueden ayudar al em pleado a mejorar su calidad de vida dentro de la organización y discútelo en clase

4.- Relacione las columnas y anote en el paréntesis la letra que corresponda a la respuesta correcta. 1.- ( ) Se reere a que la eciencia a)Teoría de la contingencia

organizacional no se alcanza siguiendo un modelo organizacional único y exclusivo. 2.- ( )Se reere al carácter positivo b)Organización colateral

o negativo de un ambiente laboral. 3.- ( )Estructura paralela que coexiste con la organización formal.

c)Diseño estructural

4.- ( )Es una división de las unidades administrativas y operacionales de la empresa.

d)Departamentalización

5.- ( )es simplicar el trabajo,

coordinar y optimizar funciones

e) Calidad de vida en el tra-

bajo.

       5        1        1

5. Caso práctico  El empleado modelo Ángel Saldaña trabajaba desde hace 15 años como supervisor en la fábrica de pinturas “que bonito me veo”, en todos esos años de trabajo, jamás se le había aplicado sanción o reclamo alguno, de ahí que sus compañeros de trabajo le pusieran el “empleado modelo”. Era querido y respetado por todo el personal por su carácter alegre y sociable, pero de manera incomprensible cambio su carácter a introvertido. Nadie se atrevía a preguntarle qué tenía, ya que se le veía molesto siempre, y como era jefe no querían perder su empleo, pero también se percataron de que su trabajo lo estaba haciendo de manera incorrecta. Un día llegó tomado a trabajar, y su jefe inmediato ha -

 bló con él para saber la causa, Ángel no respondió a nada, en esa misma semana, averió una máquina debido a su estado inconveniente, por lo que su jefe lo mandó a descansar 3 días, advirtiéndolo que si lo volvía a hacer podría ser despedido sin consideración alguna. Después de 3 días no se presentó y su jefe le preguntó a un compañero, y este le dijo que había fallecido por congestión alcohólica, además de infórmale que su esposa lo había dejado 3 meses atrás. Contesta lo siguiente: 1.- ¿Qué sintió el jefe al escuchar la noticia? 2.- ¿Por qué Ángel cambio repentinamente y no busco ayuda? 3.- ¿Cómo evaluarías la función del jefe de Ángel ante esta situación? 4.- ¿Crees que tú habrías podido maneja una situación así?

5.- Que moraleja te deja este caso.        6        1        1

UNIDAD 8 INTERVENCIONES DE LA  ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

       7        1        1

UNIDAD 8 INTERVENCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS TEMARIO 8.1 Concepto de intervención de la administración de recursos humanos 8.2 Administración por objetivos (APO) 8.3 Sistema de recompensa 8.4 Plan de vida y carrera 8.5 Administración del estrés 8.6 Cultura Organizacional

OBJETIVO. Al término de la unidad, el estudiante aplicará y evaluará, la importancia de las intervenciones de la administración de recursos humanos dentro de la organización, para la toma de decisiones

       8        1        1

MAPA CONCEPTUAL

Administración por objetivos Sistema de recompensa

Concepto

Intervenciones de la administracion de recursos humanos

Plan de vida y carrera

Cultura organizacional Administración del estres

       9        1        1

"Aprendí acerca acerca de la fuerza que una relación fuerte con la familia puede tener.. Aprendí a continuar adelante aun en los malos momentos. Aprendí a tener no desesperarme, aun cuando mi mundo se estaba destruyendo. des truyendo. Aprendí que no existen los almuerzos gratuitos. Y aprendí el valor del trabajo duro"   Lee Lacocca

INTRODUCCIÓN Actualmente las organizaciones están enfocándose a las relaciones con su personal, ya que han descubierto que un empleado motivado y apreciado colabora y trabaja mucho mejor para el crecimiento y desarrollo de las mismas. Estas intervenciones están integradas por la administración de objetivos, los sistemas de recompensa, el plan de vida y carrera, la administración del estrés y la cultura organizacional. El ser humano requiere y necesita ser reconocido en cualquier etapa de su vida, ya que está comprobado, que al recibir unas palabras de aliento y de agradecimiento trabaja, colabora y se desempeña con alegría y motivación.

       0        2        1

8.1 CONCEPTO DE INTERVENCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Las intervenciones de la administración de recursos humanos se enfocan en las relaciones que tiene la organización con el personal que la bora dentro de la misma. Estas intervenciones se conforman por la administración por objetivos, los sistemas de recompensas, el plan de vida y carrera, la administración del estrés y la cultura organizacional, organizac ional, los cuales iremos describiendo a lo largo de la unidad.

8.2 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS La administración por objetivos (APO), es un sistema en el que los administradores y subordinados acuerdan la rutina de estos, la orientación de los proyectos, los objetivos personales del año siguiente y el criterio que debe utilizarse para alcanzar las metas35. La administración por objetivos, se basa en que si la persona está fuertemente orientada hacia un objetivo, esta estará dispuesta a llegar a él sin ningún problema.

Elementos clave de la administración por objetivos 1. Medir cuantitativamente las metas metas 2. Que las metas sean alcanzables 3. Clara comunicación entre jefe y colaborador  4. Tener una retroalimentación continua Cómo se formulan los objetivos 1. Denirlos en función de los resultados

2. Redactarlos de manera clara, y que puedan analizarse y modicarse

3. Limitarlos cronológicamente 35

Guízar Montufar Rafael, Desarrollo organizacional, pág. 267

       1        2        1

4.Redactarlos en términos enérgicos, “ejecutarse”, “implementarse” 5.Colocar a un gerente responsable del proyecto 6.Formularlos con base a experiencia 7.Formularlos en términos positivos 8.Formularlos en forma concisa y breve  9.Crear un compromiso entre empleado y gerencia, para implicar un cumplimiento.

Actividad de Aprendizaje 1. Investiga en libros e internet, sobre la administración por objetivos y qué tanto la aplican las empresas en nuestro  país. 2. Enlista las empresas que aplican dicha teoría y discútelas en

clase.

8.3 SISTEMA DE RECOMPENSAS Las recompensas organizacionales, tales como pagos, promociones y otros benecios, son poderosos incentivos para mejorar la satisfac ción del empleado y su desempeño. Por ello, los expertos en D.O. se  preocupan cada vez más por atender el diseño e implantación de dichos sistemas36. En otras palabras los sistemas de recompensa, los conocemos comúnmente como el pago al trabajo realizado como empleado en la

empresa y el logro a una promoción (ascenso de empleado a jefe) dentro de la misma. Los sistemas de recompensas se manejan actualmente como otra intervención más del D.O. ya que fomentan el desempeño del em pleado, y por ende su calidad de vida a través de los siguientes cuatro puntos:        2        2        1

36

Guízar Montufar Rafael, Desarrollo organizacional, principios y aplicaciones, Pág. 219

1.Motivan al personal a unirse a la organización. 2.Inuyen en el empleado para que hagan su trabajo. 3.Los empleados trabajan de manera ecaz.

4.Refuerzan la estructura organizacional Los sistemas de recompensas se dividen en dos, el pago y las  prestaciones: a) Pago: Es la cantidad de dinero recibida por la realización de una actividad laboral dentro de la organización, el cual se  puede planear o trazar de la siguiente manera: 1. Pago por el trabajo y servicio prestado 2. Incrementos salariales. 3. Reparto de utilidades. 4. Vales de despensa.  b) Prestaciones: Se entienden como la recompensa al empleado, por contribuir al crecimiento y desarrollo de la organización, entre las cuales se pueden mencionar las siguientes: 1. Seguros médicos. 2. Pólizas de vida. 3. Pólizas de accidente e incapacidad temporal o perma nente. 4. Vacaciones 5. Actividades deportivas y sociales 6. Comedor  7. Caja de ahorro 8. Capacitación externa 9. Préstamos para auto 10. Préstamos hipotecarios        3        2        1

Actividad de Aprendizaje 1. Investiga en libros e internet, sobre los sistemas de recom pensa en México y qué tanto los aplican las empresas en nuestro país. 2. Enlista las empresas que la aplican y discútelas en clase.

8.4 PLAN DE VIDA Y CARRERA En la actualidad las empresas deben de planear un plan de vida y carrera para sus empleados, para que desarrollen sus capacidades y ha bilidades al máximo y con ello contribuir con el crecimiento de las mismas. Concepto: El plan de vida y de carrera, se reere a todo un proceso de selección

de objetivos profesionales, que se irán desarrollando en una carrera e historia profesional, para una mejor calidad de vida del empleado y mejoramiento de la organización. Para entender mejor este concepto, se analizarán los siguientes términos clave: a) Carrera profesional: Todos los puestos desempeñados en la vida laboral.  b) Historial profesional: Trabajos, funciones y responsabilidades realizados durante la vida laboral. c) Objetivos profesionales: Que trabajos, puestos y responsa bilidades se desean realizar. d) Planeación de la carrera profesional: Es determinar el futuro  profesional de cada persona. e) Desarrollo profesional: Es la capacitación que se requiere  para poder desempeñar el puesto y alcanzar los objetivos.

       4        2        1

Factores para que las personas se desempeñen profesionalmente Rothenbach, en su estudio Career Development, detectó que

existen cinco factores esenciales para las personas que se desempeñan  profesionalmente dentro de una organización37. a) Igualdad de oportunidades  b) Apoyo del jefe inmediato c) Conocimiento de las oportunidades d) Interés del empleado e) Satisfacción personal

Actividad de Aprendizaje 1. Investiga en libros e internet, sobre los sistemas de plan de vida y carrera en México y que tanto los aplican las em presas. 2. Enlista las empresas que lo aplican y discútelas en clase.

8.5 ADMINISTRACIÓN DEL ESTRÉS Concepto de estrés: Es la reacción siológica que tiene el organismo para defenderse de

cualquier situación que percibe amenazante, el estrés es una respuesta natural y necesaria para la supervivencia de la persona. Síntomas y causas del estrés

Los síntomas clásicos del estrés son: 1.Las personas se tornan nerviosas 2.Propensión a la ira con gran frecuencia 3.Escasa cooperatividad y se adquieren vicios con facilidad 4. Padecen desordenes físicos, comer mucho o poco, dormir mucho o poco.

37

Guízar Montufar Rafael, Desarrollo organizacional, principios y aplicaciones, Pág. 290

       5        2        1

Es necesario entender que a partir de estos síntomas se crean las tensiones, que pueden ser temporales o de larga duración. Las tensiones son las presiones que siente la persona, por un lapso prolongado, debido a que el organismo no puede recuperar rá pidamente su capacidad de estabilidad emocional, ejemplos, dolor de cabeza, dolor muscular, dolor estomacal, etc. Causas de tensión en el trabajo 1.Sobrecarga de trabajo 2.Presiones de tiempo 3.Supervisión deciente

4.Clima político inseguro 5.Autoridad insuciente

6.Ambigüedad de funciones 7.Diferencias entre los valores personales y los de la compañía 8.Cambios de cualquier tipo 9.Imposibilidad para conseguir objetivos  Personalidades que afronta el estrés

1. Personalidad tipo “A”, son personas impetuosas, competentes, se jan normas elevadas y se someten a presiones de

tiempo, lo que les ocasiona presiones intensas y que les provocan desordenes físicos. 2. Personalidad tipo “B” Son personas que muestran actitud más relajada, aceptan las situaciones que se les presentan y trabajan en ellas, en lugar de enfrentarlas, no se presionan  por el tiempo, y es menos probable que se enfermen de estrés. Tips para reducir el estrés 1.Realizar algún deporte.

2.Platicar con la familia. 3.Capacitarse en temas que se le complican o desconoce. 4.Tomar un curso de Yoga.        6        2        1

5.Realizar dinámicas grupales (juegos de interacción). 6.Leer sobre temas de amor, salud, crecimiento, desarrollo, etc.

7.Visitar museos, ir al cine, vacacionar. 8.Tomar un curso de relaciones humanas y motivación.

Actividad de Aprendizaje 1. Realiza en clase una dinámica de relajamiento grupal, con ayuda de tu profesor.

8.6 CULTURA ORGANIZACIONAL Concepto de cultura organizacional 

La cultura organizacional, es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten y aceptan los miembros de una organización38. La cultura organizacional existe en cualquier organización, ya que es la base de la identicación de la misma, sobre otras empresas

similares. La cultura se trasmite mediante historias, rituales, símbolos, lenguajes, etc., y sirve para identicarnos y formar parte de la historia

de la organización, de su crecimiento y desarrollo, ejemplos, el logo de Coca Cola, el logo de Toyota, la Historia de Ford Motor Company, etc. La cultura organizacional inuye en casi todo lo que sucede

dentro de la organización.

38

Guízar Montufar Rafael, Desarrollo organizacional, principios y aplicaciones, Pág. 320

       7        2        1

 Autoevaluación

1.- Realiza un cuadro sinóptico de la unidad. 2.- Explica, ¿Por qué es tan importante las intervenciones en recursos humanos?  ____________________________________________________   ________________________________________________   ________________________________________________  3. Realiza un listado de sistemas de recompensa que pueden ayudar al empleado a mejorar su calidad de vida y motivarlo dentro de la organización y discútelo en clase

4. Caso práctico  Plan de recompensa Juan Martínez y Martínez laboró por más de 35 años en la fábrica “Los niños bonitos S.A, como Gerente de compras, era responsable, amable y muy atento con el personal a cargo y con sus compañeros de la empresa. Al llegar su último día laboral, le hicieron una esta

de despedida, en donde directivos y personal le reconocieron su esfuerzo y trabajo de más de 35 años, al término de la esta, acude a recursos humanos, para preguntar sobre el

trámite y diversas cuestiones laborales, pero le informa el gerente de recursos humanos que falta en su cotización ante el seguro social, cinco años laborales. Contesta lo siguiente: 1.- ¿Qué sintió Juan al escuchar la noticia? 2.- ¿Por qué no le informaron antes sobre esa situación? 3.- ¿Cómo evaluarías la función del gerente de recursos humanos ante esta situación? 4.- ¿Crees que tú habrías podido maneja una situación así?

5.- Qué moraleja te deja este caso.        8        2        1

UNIDAD 9 INTERVENCIONES ESTRATEGICAS Y DEL MEDIO AMBIENTE

       9        2        1

UNIDAD 9 INTERVENCIONES ESTRATEGICAS Y DEL MEDIO AMBIENTE TEMARIO 9.1 Concepto de intervención estratégica y del medio ambiente 9.2 Administración del cambio estratégico

OBJETIVO. Al término de la unidad, el estudiante aplicará y evaluará, la importancia de las intervenciones estratégicas y del medio ambiente, así como la administración del cambio estratégico, para la toma de decisiones dentro de la organización.

       0        3        1

MAPA CONCEPTUAL

Concepto de intervencion estratégica

Administración del cambio estratégico

       1        3        1

"El nombre de una persona, es lo más dulce que el ser humano puede escuchar”  Dale Carnegie

INTRODUCCIÓN Los constantes cambios políticos, sociales y tecnológicos que se están viviendo actualmente, modican los objetivos planeados dentro

de las organizaciones, lo que impide un crecimiento constante y pleno de las mismas Las intervenciones estratégicas y del medio ambiente, se encargan de planear la administración del cambio planeado, para hacer frente a la problemática que se vive dentro de las organizaciones.

       2        3        1

9.1 CONCEPTO DE INTERVENCIÓN ESTRATÉGICA Y DEL MEDIO AMBIENTE Las intervenciones estratégicas se reeren a los cursos de acción que

deben de tomar las empresas, de acuerdo a los factores políticos, tecnológicos y culturales, para la toma de decisión dentro de las mismas. Pero que a su vez requieren de una estructura organizacional y del recurso humano para poder funcionar, para entender mejor esta intervención, analizaremos el concepto de administración del cambio  planeado

9.2 ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO PLANEADO Concepto La teoría de la administración del cambio estratégico signica que las

organizaciones están compuestas por tres sistemas, que son los factores técnicos, políticos y culturales para poder trabajar, pero que necesitanuna estrategia organizacional, una estructura y del factor humano  para poder realizar sus funciones correctamente. El autor de esta teoría Noel Tichy, arma que la administración

del cambio planeado debe de apoyarse fuertemente en herramientas administrativas para llevar a cabo dicha intervención.  Herramientas administrativas Son los elementos que nos sirven para alinear, modicar o ajustar a la organización, sobre algún problema en especíco dentro de la mis -

ma, están se conforman por la misión y estrategia de la organización, la estructura y procedimientos administrativos y las prácticas de administración de recursos humanos, y que se describen a continuación 1. La misión y estrategia de la organización: Se reere al análisis del medio ambiente, la misión y visión, valores, lo sofía, cultura organizacional, y la inuencia del medio am -

 biente.

       3        3        1

2. La estructura y procedimientos administrativos: Se reere a

la línea de mando, autoridad, poder, balance de poder y delegación dentro de la organización. 3. Las prácticas de administración de recursos humanos: Se reere al ajuste de personal de acuerdo a funciones y a su des empeño, al sistema de recompensas, a la selección de personal y al reforzamiento de la cultura organizacional. En pocas palabras, la administración del cambio estratégico se reere a las modicaciones que se requieren hacer dentro de la organización,

debido a los constantes cambios de los factores políticos, culturales y tecnológicos, que afectan directamentea la misma, o problemas internos de diversa índole que requieren su pronta atención. Estos cambios deben de hacerse con ayuda de un agente de cambio (ver unidad 3) para no afectar la productividad del empleado ni de la organización.

Actividad de Aprendizaje 1. Investiga en libros e internet, sobre la administración del cambio planeado y qué tanto la aplican las empresas en nuestro país. 2. Enlista las empresas que aplican dicha teoría y discútelas en

clase.

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 Autoevaluación

1.- Realiza un cuadro sinóptico de la unidad. 2.- Explica, ¿Por qué es tan importante la administración del cambio planeado?  ____________________________________________________   ________________________________________________   ______________________  3.- Caso práctico Dilema La compañía Z acaba de realizar una inversión muy impor -

tante para lanzar al mercado un nuevo jabón de tocador, con una campaña publicitaria sumamente costosa. Diego es un vendedor de la compañía Z, que lee y se in -

forma sobre todos los productos similares a los de su empresa que comercializa la competencia, pero se entera que una empresa en el continente europeo acaba de retirar del mercado, un producto con la misma composición química que el jabón de tocador de su empresa, debido a que uno de sus componentes puede ocasionar erupciones, manchas y con el uso continuo quemaduras en la piel, por lo tanto el gobierno de aquel país ha promulgado rápidamente una normativa que prohíbe el uso del componente químico que origina el  problema. Diego informa de este hecho al director de su compañía, y este le dice que han invertido millones en el producto, además de que aquí es México y la piel de los mexicanos es mucho más resistente que la europea y que solo lo hicieron para evitar competencia de otras empresas con productos similares y le recuerda que tiene dos hijos y una hipoteca que pagar y si no comienza a vender puede irse buscando otro trabajo. Contesta lo siguiente: 1.- ¿Qué crees que esté pasando por la mente de Diego al escuchar esas palabras?

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2.- Si Diego opta por vender el producto ¿Qué implicaciones morales y legales incurriría? 3.- Si tú fueras Diego ¿qué harías? 4.- Existirá esto en México, discútelo en clase.

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UNIDAD 10 TENDENCIAS FUTURAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

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UNIDAD 10 TENDENCIAS FUTURAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL TEMARIO 10.1 Futuro del Desarrollo Organizacional

OBJETIVO. Al término de la unidad, el estudiante aplicará y evaluará, la importancia de las tendencias futuras del desarrollo organizacional, para la toma de decisiones dentro de la organización

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MAPA CONCEPTUAL

Efecto del D.O en el mundo

Futuro del D.O

Tendencias futuras del D.O

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"Hagamos del cambio nuestro mejor aliado para lograr nues tros objetivos”

 Rafael Guízar Montufar 

INTRODUCCIÓN El desarrollo organizacional es una fabulosa herramienta para implementar el cambio planeado, corregir desviaciones y mejorar las relaciones entre empleado y la organización. Debemos entender que el Desarrollo organizacional es un cam bio planeado a largo plazo, partiendo de que lo que se haga hoy, los resultados se verán en un futuro, pero teniendo en cuenta que si no se actúa correctamente puede afectar de manera seria a las personas y a

las organizaciones. Por tal motivo se analizarán las tendencias futuras, con la idea de mejorar las organizaciones.

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10.1 TENDENCIAS FUTURAS DEL D.O Una tendencia se reere a los constantes cambios tecnológicos, emo -

cionales y culturales que se avecinan en los próximos años, se profundizará en investigaciones importantes y complejas así como varios enfoques, para el mejoramiento de todos los elementos que conforman a la organización. Por tal motivo el futuro del D.O consiste en lo siguiente:  Futuro del D.O

a) Estar actualizado constantemente y dominar el tema D.O.  b) Los consultores en D.O deben estar actualizados. c) Checar planes de vida, compensaciones y administración del estrés. d) Utilizar al D.O como método para hacer feliz al empleado.

e) Los administradores deben involucrarse en el proceso de D.O. f) Clara tendencia en aplicar el D.O en sector público y priva -

do. g) Crecimiento de consultorías en D.O. h) Aceptar el cambio planeado en todos los ámbitos de la vida.  El efecto del D.O en el mundo actual 

Actualmente el mundo está experimentando cambios radicales en la forma de pensar en las personas, ya que el ser humano y las organizaciones comprometidas con el cambio, ven lo siguiente: 1. No están satisfechas con la situación actual de las empresas 2. Ven el cambio como una oportunidad de mejora 3. Buscan denir claramente los objetivos del D.O

4. Tratan de lograr el mayor entusiasmo posible en todos.

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5. Permitirle al empleado participar con ideas y proyectos. 6. Tener una formación integral, de valores, actitudes y habilidades

Actividad de Aprendizaje 1. Investiga en libros e internet, sobre las tendencias futuras del D.O y qué tanto la aplican las empresas en nuestro  país. 2. ¿Cómo aplicarías las tendencias dentro de una empresa?, explícalo.

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 Autoevaluación

1.- Explica, ¿Por qué es tan importante las tendencias en D.O?  ____________________________________________________   ________________________________________________   ________________________________________________   ________________________________________________   ________________________________________________  2.- Caso práctico TOYOTA La empresa japonesa número uno a nivel mundial en fabri-

cación de autos con calidad, anuncio recientemente la falla del pedal de aceleración de la mayoría de sus modelos 2009 y 2010, el anuncio se hizo en los estados unidos y una semana después en México, en el cual informaban a los pro pietarios, sobre los problemas que pudieran ocurrir al traer esa pieza defectuosa, por tal motivo tendrían que acudir a la agencia para hacerles el cambio correspondiente. Contesta lo siguiente: 1.- ¿Qué problemas crees que pueda tener TOYOTA en un futu-

ro por ese desperfecto? 2.- ¿Qué papel juega la ética en Toyota? 3.- ¿Qué tipo de comportamiento piensas que tomaran los dueños de algún auto TOYOTA debido a esto?

4.- ¿Cuáles sería las estrategias más adecuadas para recuperar la conanza del público y dueños en general? 5.- Si tú fueras el director general de TOYOTA Motors ¿qué ha -

rías?

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BIBLIOGRAFÍA 1.- Achilles de Faria Mello Fernando, Desarrollo Organizacional, un enfoque integral, México, Limusa. 2004. 2.- Audirac Camarena Carlos Augusto y otros, ABC del desarrollo organizacional, México Trillas 2011 3.- Chiavenato Idalberto, Administración proceso administrativo, 3ra edición, Mc Graw Hill 2001.  4.- Chiavenato Idalberto, Introducción a la teoría general de la administración, 5ta edición, Mc Graw Hill, México, 2006  5.- Ferrer Pérez Luis, Desarrollo Organizacional, México Trillas 2008 6.- Guízar Montufar Rafael, Desarrollo organizacional, principios y aplicaciones. 2da edición, México Mc Graw Hill 2004. 7.- Münch Galindo Lourdes, Fundamentos de administración, casos y prácticas, 1ra edición, México, Trillas, 2010. 8.- Salerno Ann Brock Lillie, El ciclo del cambio, México Editorial Patria 2008. 9.- Sama Treviño Manuel, México Trillas 2010 10.- Werther, Jr. Davis, Administración de personal y Recursos humanos, 5ta edición, Mc Graw Hill 1996.

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GLOSARIO C Cambio: Palabra clave en el desarrollo organizacional, ya que implica redenir creencias, actitudes, valores, estrategias y prácticas con el

objetivo de que la organización pueda adaptarse mejor a los constantes cambios y desafíos.

Catarsis: Reacción que provoca el cambio que se lleva a cabo dentro de la organización. Conficto proactivo: Situación provocada por el consultor con el ob-

 jetivo de obtener resultados positivos, ejemplo: realizar una reunión con el personal y comenzar sobre sus fortalezas y debilidades.

Consultor: Es el responsable, junto con la dirección de llevar a cabo el programa de desarrollo organizacional, ya que coordina y promueve el proceso, también se le conoce como agente de cambio o facilitador. D Desarrollo organizacional: es un cambio planeado dentro de la organización, a través de intervenciones, para mejorar las relaciones inter personales y potencializar las habilidades del personal y con ello hacer frente a los constantes cambios globales y nuevos desafíos de manera  positiva en un ambiente de conanza y seguridad.

Descongelamiento:  Surge cuando la necesidad de cambio se hace  presente en los miembros de la organización o de la persona misma, esto se debe a las viejas prácticas de trabajo o la falta de motivación laboral y que mantienen a la organización en un nivel de comportamiento muy deciente.

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I Intervención:  Es el medio que utiliza el desarrollo organizacional  para producir el cambio, ya que son conjuntos de trabajos estructurados en las que las unidades de la organización emprenden una tarea  para lograr una solución al problema. ejemplo: la administración del estrés, la calidad en el trabajo, planeación y desarrollo de carrera etc. R  Recongelamiento: Se reere a la incorporación de un nuevo proceso de conducta dentro de la organización, mediante un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecanismos como la cultura, las normas, las políticas y la estructura organizacional para que logre el cambio planeado. Resistencia al cambio:  es una reacción esperada por parte del sistema estable de la organización, el cual, estando en un periodo de equilibrio, percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que acarrean consigo las modicaciones (fuerzas impulsoras), y que se re sisten al cambio se produzca (fuerzas restrictivas). S Sistema:  Conjunto de elementos interrelacionados y que actúan de manera ordenada, ejemplo: los departamentos o áreas funcionales de la organización, si uno de ellos hace mal su trabajo, este afecta a los demás. Sistema – cliente: Empresa donde se lleva a cabo el proceso de desarrollo organizacional.  T Teoría de caos: Representa los constantes cambios y desordenes que se presentan a diario, en pocas palabras situaciones aleatorias que se  presentan día a día y que pueden afectar los planes de la empresa, pero sin afectar los elementos rectores de la misma. Ejemplo: devaluaciones, ausentismo laboral, falta de pagos de clientes, etc.        6        4        1

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