DEBER DOCENTE: DOCENTE: EC. Pablo Malo Montoya FECHA: FECHA: 19/01/15 TEMA: TEMA: TEMAS DE DISCUCIÓN
1. ¿Qué es un plan integral de ventas? ¿Cuáles son sus principales propósitos? Un plan integral de ventas comprende dos planes diferentes pero relacionados: el plan estratégico y el plan tácito de ventas. En un plan integral de ventas se incorporan detalles administrativos como son objetivos, metas, estrategias y premisas , los cuales se traducen en decisiones de planificación respecto del volumen planificado (unidades o trabajo) de bienes y servicios, precios, promoción y esfuerzos de ventas.
2. ¿Qué diferencia hay entre un pronóstico de ventas y un plan de ventas? Pronóstico.- no Pronóstico.- no es un plan sino más bien una declaración y/o apreciación cuantificada de las futuras condiciones que rodean a una situación o materia en particular (por ejemplo, el ingreso por ventas), basada en uno o más supuestos explícitos. Un pronóstico siempre debe manifestar en qué supuestos se basa. El pronóstico de ventas es una estimación de las ventas futuras (ya sea en términos
físicos o monetarios) de uno o varios productos (generalmente todos) para un periodo de tiempo determinado. Plan de ventas.- La importancia del plan de ventas consiste, consiste, por ende, en determinar con mayor certeza cuál será dicho pronóstico de ventas, lo cual resulta vital para cualquier empresa, a fin de que logre sus metas incrementales de volúmenes de venta y de ganancias (Chase, 2004), lo cual apoyará la elaboración de estrategias competitivas (Slater, 2001), logrando así un máximo retorno de inversión en las actividades de comercialización (Schinagl, 2005).
3. ¿Por qué es importante hacer una clara y precisa distinción entre un pronóstico de ventas y un plan de ventas? Es importante hacer una distinción entre el pronóstico de ventas y el plan de ventas, principalmente porque no debe esperarse —ni permitirse— que el personal técnico interno tome las decisiones y exprese los juicios fundamentales de la administración,
Implícitos en todo plan de ventas. Aún más, para los efectos de la pronosticación de las futuras ventas, es difícil cuantificar la influencia de los actos de la administración en los potenciales de ventas. Por lo tanto, los elementos de experiencia y juicio de la administración deben moldear el plan de ventas. Otra razón para identificar el pronóstico de ventas sólo como uno de los pasos en la planificación de las mismas es que los pronósticos de ventas son condicionales. Por lo común deben prepararse antes de cualquier decisión o plan de la administración en terrenos como ampliación de la planta, cambios de precios, programas promocionales, programación de la producción, expansión o contracción de las actividades de mercadeo y otros compromisos de recursos. Los pronósticos iniciales —y por lo general debe haber más de uno para indicar las ventas probables bajo diversos supuestos alternativos son una fuente importante de información en el desarrollo de estrategias y compromisos de recursos por parte de la administración superior. 4. Explique el plan táctico de ventas y describa cómo se relaciona con el programa global de planificación y control de utilidades. Plan táctico de ventas.El plan táctico describe las tácticas que la organización, planea utilizar para conseguir las ambiciones descritas en el plan estratégico. Es un documento a corto plazo, de bajo nivel que descompone las amplias declaraciones de misión en trozos más pequeños y ejecutables. Si el plan estratégico es una respuesta al ¿Qué?, el plan táctico responde al ¿Cómo?
El plan táctico es un documento muy flexible; puede contener cualquier cosa y todo lo necesario para conseguir las metas de la organización. Para periodos cortos que se emplea en una compañía como es planificar las ventas para los próximos doce meses, detallando inicialmente el plan por trimestres y por meses para el primer trimestre. Al final de cada mes o trimestre del año que se cubre, se vuelve a estudiar el plan de ventas y se modifica añadiendo un periodo futuro, a la vez que se quita el periodo que acaba de terminar. Por consiguiente, los planes tácticos de ventas generalmente están sujetos a revisión y modificación sobre una base trimestral. El plan de ventas a corto plazo debe proporcionar el detalle necesario para que otros gerentes funcionales tengan una clara comprensión de las partes del plan de utilidades.
5. ¿Qué relación tiene el plan de ventas a largo plazo, con el plan de ventas que se incluye en el plan anual de utilidades? Tienen relación en los estudios que realizan en los mercados los cuales pueden desarrollarse en una base fundamental integrada por los cambios de la población, el estado general de la economía y los objetivos de la empresa.
6. ¿Con cuáles de las siguientes afirmaciones está usted de acuerdo? ¿Por qué? a) El objetivo en la planificación de ventas es suponer cuáles serán las ventas reales y después compararlas con las ventas planificadas para determinar si el plan fue realista. b) El objetivo en la planificación de ventas es establecer metas de ventas, asumir un compromiso para alcanzarlas y después comparar las ventas reales con las ventas planificadas para determinar si el esfuerzo de ventas fue o no eficaz Estoy de acuerdo con la opción a), porque determina si es o no realista el plan de ventas presentado.
7. Indique la diferencia entre un plan estratégico y un plan táctico de ventas. La planeación estratégica se refiere a las actividades que realizaras a largo plazo tiempo para cumplir con los objetivos de la organización, incluye la misión, visión, objetivos, estrategias y tácticas, análisis FODA, ejecución del plan, seguimiento. El plan táctico es parte del plan estratégico y es el que te indicara de manera precisa, las acciones a seguir para lograr los objetivos. El táctico es a corto plazo el estratégico a largo plazo, el táctico es específico, el estratégico es general. 8. Enseguida se enumeran las partes de la planificación integral de ventas. Ponga una marca de verificación en los espacios a la derecha para clasificar cada una de las partes ya sea como “fundamento” o como “plan de ventas”, según le
corresponda PARTES Premisas de planificación Plan de comercialización Plan de publicidad y promoción Variables externas Políticas de la administración Estrategias Plan de gastos de distribución Objetivos generales de la compañía
FUNDAMENTO X
PLAN DE VENTAS X X
X X X X X
9. Los cinco pasos en el desarrollo de un plan integral de ventas, enumerados al azar, son: a) preparar un pronóstico de ventas, b) asegurar el compromiso de la administración, c) compilar otros datos pertinentes, desarrollar las directrices de la administración, desarrollar los planes de utilidades, táctico y estratégico. Arregle los pasos de la a) a la e) para que muestren un orden racional de aplicación. a) Desarrollar las directrices de la administración b) Preparar un pronóstico de ventas c) Compilar otros datos pertinentes
d) e)
Desarrollar los planes de utilidades, táctico y estratégico Asegurar el compromiso de la administración
10. Compagine los métodos de desarrollo de un plan de ventas con las correspondientes descripciones, anotando en cada espacio en blanco la letra apropiada. BREVE DESCRIPCION METODO _D_ 1) Uno de los análisis técnicos del A) Compuesto del equipo de equipo de ventas: requiere gente ventas. técnicamente capacitada. _C_ 2) Un jurado de juicios personales en B) Compuesto del personal de las oficinas centrales de la administración supervisión. superior. _A_ 3) Énfasis en la participación desde los C) Decisión ejecutiva niveles más bajos hasta los más altos; elevado nivel de participación _B_ 4) Dominan los juicios de los gerentes D) Métodos estadísticos. de ventas.
DEBER N°2 DESARROLLO DE UN PLAN INTEGRAL DE VENTAS PARTES DE UN PLAN INTEGRAL DE VENTAS
PASOS PARA EL DESARROLLO DE UN PLAN INTEGRAL DE VENTAS: Estos pasos deben modificarse y ejecutarse en distintas formas, dependiendo de las características del negocio y de las habilidades de la administración
Paso 1 —Desarrollar las directrices de la administración para la planificación de ventas A todos los miembros de la administración que participen en el proceso de planificación de ventas se les deben suministrar las directrices específicas de la administración superior, las cuales se deben observar en la planificación de ventas. Su propósito es lograr la coordinación y la uniformidad en el proceso de la planificación en cuestión. Dichas directrices deben enfatizar los objetivos, las metas y las estrategias de ventas de la empresa. Asimismo, deben dirigir la atención hacia áreas como el énfasis en el producto, las políticas generales de fijación de precios, los principales impulsos de mercado, las estrategias de comercialización y la posición de la competencia.
Paso 2 —Preparar pronósticos de ventas Deben prepararse uno o más pronósticos de venta, cada uno de los cuales debe basarse en diferentes supuestos que se deberán explicar claramente en el pronóstico. Las directrices de la administración (paso 1 anterior) deben incluir previsiones, tanto estratégicas como tácticas, que sean congruentes con las dimensiones de tiempo empleadas en los planes integrales de utilidades. Los métodos de pronóstico se clasifican, en general, como: a) cuantitativos, b) tecnológicos y c) basados en el juicio personal.
Paso 3 —Compilar otros datos pertinentes Además de los pasos 1 y 2, al desarrollar un plan realista de utilidades debe reunirse y evaluarse toda la demás información relevante. Esta información debe relacionarse tanto con las restricciones como con las oportunidades. Las principales limitaciones que deben evaluarse son: 1. Capacidad de fabricación. 2. Fuentes de abasto de materias primas y suministros generales o de mercancías para reventa. 3. Disponibilidad de gente clave y de una fuerza laboral. 4. Disponibilidad de capital. 5. Disponibilidad de canales alternativos de distribución Estos cinco factores requieren la evaluación y coordinación entre los jefes de las d istintas áreas funcionales a fin de desarrollar un plan realista de ventas.
El presupuesto de adiciones de capital se relaciona directamente con el plan de ventas porque, con frecuencia, la nueva capacidad, la re disposición de las instalaciones, las reparaciones mayores y la ampliación requieren una consideración especial. A menudo, el plan de ventas suele requerir una evaluación completa de la capacidad de la planta. Por otro lado, deben evaluarse las fuentes de abasto de materias primas, los suministros generales y las mercancías para reventa; del mismo modo, también deben resolverse cuestiones relativas a la cantidad, precios de venta, calidad y programas de entrega. La disponibilidad de personal puede ser un factor crítico en la determinación de la cantidad de artículos que pueden producirse y venderse. La buena estimación de efectivo para adiciones de capital y capital de trabajo es también de importancia crítica cuando se planifican las ventas. La liquidez también es importante porque debe disponerse del efectivo necesario para adiciones de capital, investigación, nóminas, materias primas, inventarios, gastos corrientes, pasivos y dividendos. Las ventas no pueden proveer suficiente dinero de inmediato si las ventas a crédito son considerables y las cobranzas son lentas.
Paso 4 —Desarrollar los planes de ventas, tanto el estratégico como el táctico Utilizando la información provista en los pasos 1, 2 y 3, la administración desarrolla un plan integral de ventas, para cuyo efecto el proceso de planificación debe estructurarse en forma que maximice: a) la motivación del equipo de ventas y b) el realismo del plan de ventas. Este proceso debe reconocer la importancia de las metas de la administración, tanto estratégicas como tácticas Resulta más apropiada y útil una abundante participación de los gerentes de los niveles medio y bajo al desarrollarse el plan de ventas táctico (corto plazo) que en el desarrollo del plan estratégico (largo plazo). Para desarrollar un plan táctico de ventas, una parte importante del enfoque participativo es la oportunidad que se ofrece a cada grupo principal participante de presentar, explicar, defender y responder a las preguntas acerca de un plan de ventas propuesto. Posteriormente, el ejecutivo de ventas de más alto nivel haría una presentación similar del plan de ventas propuesto para la compañía, ante el comité ejecutivo de la administración superior, el cual, a su vez, y después de cualquier cambio, lo recomendaría al presidente para su aprobación. El proceso de desarrollar un plan realista de ventas debe ser único para cada compañía en vista de las características de la misma (sus productos, sus canales de distribución y las habilidades de su grupo de comercialización). Existen cuatro diferentes enfoques participativos de uso generalizado, que se caracterizan como sigue: a) Compuesto del equipo de ventas (máxima participación).
b) Compuesto de gerentes de las divisiones de ventas (participación limitada únicamente a gerentes). c) Decisión ejecutiva (participación limitada a miembros de la alta administración). d) Enfoques estadísticos (especialistas técnicos más una participación limitada). Compuesto del equipo de ventas: Este enfoque enfatiza los juicios y las habilidades del personal que integra el equipo de ventas, porque provee una serie de evaluaciones y aprobaciones. Delineándose las siguientes:
La oficina matriz de ventas suministra a las oficinas de distrito un registro de las ventas anteriores, así como cualquier política nueva o actualizada de la administración, que sea pertinente para los distritos de ventas al hacerse las estimaciones de éstas para el periodo cubierto en la planificación. Comúnmente, los datos estratégicos se disponen en una lista bajo un patrón estándar que deja un espacio en blanco para anotar las ventas estimadas. Se pide a los vendedores que llenen estos espacios en blanco con sus estimaciones personales, basándose en los datos históricos y en su conocimiento del territorio y de sus clientes, así como en sus estimaciones sobre las actuales condiciones económicas. Las estimaciones hechas por los vendedores son revisadas por el gerente del distrito de ventas correspondiente. Los altos ejecutivos de ventas revisan y modifican las distintas estimaciones de los distritos. Dichos ejecutivos también pueden convertir a importes estimados las estimaciones hechas en unidades aplicando precios unitarios de venta, de acuerdo con la política de la administración sobre fijación de precios. Entonces se presenta el plan tentativo de ventas al comité ejecutivo y al presidente para su consideración y posible aprobación. En este nivel se toman en cuenta los resultados de los pasos 2 y 3, los cuales podrían ser modificados. Después de la aprobación preliminar se distribuyen copias del plan tentativo de ventas a los gerentes de otras subdivisiones funcionales, a fin de que puedan iniciarse otras actividades de planificación. El plan de ventas definitivo se distribuye a través de la función de ventas y constituye la base para la fijación de las cuotas de ventas y para la planificación cotidiana en las actividades de las mismas. Conforme a este enfoque, durante el proceso se desarrollan simultáneamente, los componentes de los gastos de promoción, publicidad y distribución, como se ha delineado antes para el plan total de comercialización.
Este método tiene numerosas variantes. Lo emplean con más frecuencia pequeñas compañías y aquellas que manejan un número reducido de productos. Sus principales ventajas son que: a) las estimaciones las hacen las personas más cercanas al cliente y b) lo aprueban inicialmente quienes tienen la responsabilidad de alcanzar las metas de ventas. Sin embargo, presenta las desventajas de que: a) los vendedores pudieran ser demasiado optimistas o, por el contrario, que sugieran estimaciones deprimidas para su
autoprotección, y b) que quizá se preste una atención inadecuada a las variables causales generales. Compuesto de gerentes de las divisiones de ventas Este método pone más énfasis en las responsabilidades de los gerentes de ventas de distrito o de producto que en los vendedores individuales. El enfoque se emplea por lo común para la planificación de las ventas a corto plazo. Funciona en forma casi idéntica a la descrita antes para el enfoque del compuesto del equipo de ventas, excepto que las estimaciones iniciales de las ventas son preparadas por los gerentes de ventas y no por los vendedores. Este método tiene un uso generalizado en compañías de todo tamaño. Una variante de este enfoque se basa en un estudio informal de los principales clientes de la compañía. Este método es útil cuando el número de clientes es un tanto limitado.
Decisión ejecutiva No es extraño que la planificación de ventas la lleven a cabo, inicialmente, los gerentes de niveles más altos. Este método ofrece numerosas variantes de procedimiento. Tal vez la variante más sencilla, que a menudo usan los negocios de tamaño mediano a pequeño, sea el método del jurado de opinión ejecutiva. En su forma más simple representa los juicios u opiniones combinados de los ejecutivos del más alto nivel en la compañía. Mediante este práctico método muchas compañías han podido desarrollar un plan realista de ventas. El método de la opinión ejecutiva se emplea frecuentemente porque es sencillo, directo y económico.
Métodos estadísticos A veces se adopta un método de pronóstico para utilizarlo directamente como el paso inicial en el desarrollo de un plan de ventas. El empleo de cualquier método estadístico para este limitado propósito requiere una persona técnicamente capacitada. El presidente de la compañía es quien aprueba todos los planes. La mayoría de los gerentes de planta no está familiarizada con los aspectos teóricos del pronóstico ni con sus limitaciones porque no tiene la inclinación ni el tiempo para investigar a fondo. Sin embargo, muchas compañías cuentan dentro de su organización con una función que elabora los pronósticos porque les puede ser muy valiosa para enfrentar el crecientemente incierto medio ambiente en que operan. La administración realiza la planificación en incertidumbre y los pronósticos confiables pueden muy bien ser una ayuda para reducir el factor de incertidumbre en la planificación.
Paso 5 —Asegurar el compromiso de la administración, en el plan integral de ventas, para alcanzar las metas La administración superior debe comprometerse plenamente a alcanzar las metas de ventas que se especifican en el plan de ventas aprobado. Este compromiso exige una vasta comunicación con los gerentes de ventas acerca de las metas, el plan de comercialización aprobado y las estrategias por áreas de responsabilidad de ventas. El compromiso debe ser formal y estar presente constantemente en las operaciones cotidianas.
BIBLIOGRAFÍA http://xlibros.com/wp-content/uploads/2014/03/Presupuestos-6edi-Welsch.pdf
