DD076- GESTION SIN DISTANCIAS DD076 Gestion sin distancias por nananecu | buenastareas.com
Presentación de la asignatura Justificación Internet es parte del día-a-día de las acciones materiales y cognitivas de las personas. as aplicaciones de gestión ya no son propias de las organi!aciones. "n un tel#fono móvil podemos encontrar agendas conectadas a nuestro correo electrónico la cual al mismo tiempo compartimos con otras personas. Podemos ver lo $ue %ace nuestra nana cuando cuida a nuestros %i&os o lo $ue %acen los empleados cuando tra'a&an en otros países. as nuevas opciones de gestión ya est(n presentes y sus limitaciones est(n en manos de la #tica y el sentido com)n. os gur)s de la administración %a'lan y escri'en sin decirlo so're la gestión sin distancias* pero no e+iste un corpus formal $ue permita comprender su dimensión organi!acional y su dimensión tecnológica. "n estas dimensiones organi!acional y tecnológica se me!clan muc%as cosas, Por un lado* e+iste una esfera del %acer* donde en la gestión sin distancias convergen situaciones diversas $ue van desde monitorear el tra'a&o de empleados con c(maras %asta organi!ar e$uipos de personas con rasgos culturales distintos* mane&o lingístico diverso* y situados en diferentes sitios del pl aneta. a intención en esta asignatura es proveer un marco $ue permita organi!ar capacidades y necesidades tanto organi!acionales como tecnológicas para e+plotar al m(+imo el potencial de la gestión. Por otro lado* e+iste una esfera supra tecnológica* donde la gestión sin distancias e+iste antes de $ue las I/ aparecieran con e&emplos tan claros como los sistemas de comunicación a ca'allo o a pie donde los mensa&es fluían a trav#s de caminos donde %om'res 1corrían1con mensa&es $ue organi!a'an imperios y países. a intención de esta asignatura es organi!ar esta 1romper1 de $ue las I/ permiten la gestión sin distancias* si es cierto sin las I/ sería menos visi'le esta gestión sin distancias y $ue con las I/ aparecieron nuevos retos de una gestión sin distancias geogr(ficas y sin distancias sicológicas* pero de&ando claro $ue la gestión sin distancias puede e+istir e +istir sin I/. De'e aclararse $ue cuando se %a'la de gestión* suele incluirse el t#rmino dirección. "n un sentido muy estricto* gestión suele asociarse a los procedimientos y tareas m(s formales y estructura'les ligados a sistemas* tecnologías y procesos* mientras la dirección se vincula a procedimientos y tareas ligados a personas y sus interacciones y relaciones. Por el car(cter general de la asignatura* se %a'la sólo de gestión* pero incluye
claramente elementos de dirección. "n este sentido la asignatura pretende dar una 'ase conceptual amplia so're lo $ue se puede entender $ue 1es1 y 1$u#1 compromete una gestión sin distancias desde las personas* las organi!aciones y desde la tecnología. Descripción de la asignatura "n esta asignatura se a'ordan diversidad de conceptos* enfo$ues y planteamientos para organi!ar el conocimiento suficiente $ue permita comprender y enfrentar de manera profesional y acad#mica la gestión sin distancia con el fin de %acer investigación o de gestionar proyectos y empresas. 2'&etivos 2'&etivos generales Introducir al estudiante en los conceptos y t#cnicas de e-3anagement. /omprender el significado* la naturale!a y el alcance de la función de gestión y dirección sin distancias en4de proyectos yempresas. 2'&etivos específicos /onocer el significado de gestión y dirección sin distancias y el conte+to de su desarrollo. /onocer los distintos (m'itos de gestión y dirección en los $ue e+isten distancias. /onocer los distintos modos de gestión y dirección para poder salvar las distancias. /onocer las fases de implantación de estrategias de gestión y dirección de sin distancias y los modelos e+istentes para esta'lecerlas. /onocer las distintas (reas implicadas en el (m'ito de la proyección y la empresa para gestionar y dirigirse sin distancias. /onocer los fundamentos de los distintos sistemas telem(ticos para gestión y dirección sin distancias y sus aplicaciones en las distintas (reas de gestión y dirección. 2rgani!ación del contenido y estructura del documento "stos o'&etivos se desarrollan en los capítulos de la asignatura tal como se descri'e a continuación. /5P2 28J"I92 P5:I/5: :";3"< D" /5P2 5P2:5/I=<4 5P2:5/I=<4 :";5 :";5D2 D2 > /omprender el significado y connotaciones de la Gestión cuando de'e considerarse la varia'le distancia. Definición de gestión y dirección sin distancias* y nuevas tecnologías de información y comunicación para su desarrollo. Descripción de los distintos (m'itos de gestión y dirección con distancias y an(lisis comparativo. Descripción de los modos de gestión y dirección para salvar distancias y an(lisis an( lisis comparativo. ;e consigue conocer el significado de la gestión y dirección sin distancias y el conte+to tecnológico necesario para desarrollar e-3anagement. ;e consigue conocer los distintos (m'itos de gestión y dirección en los $ue se presentan distancias geogr(ficas y4o psicológicas. ;econsigue conocer las distintas modalidades $ue permiten salvar las distancias geogr(ficas y4o psicológicas en la gestión y dirección.
claramente elementos de dirección. "n este sentido la asignatura pretende dar una 'ase conceptual amplia so're lo $ue se puede entender $ue 1es1 y 1$u#1 compromete una gestión sin distancias desde las personas* las organi!aciones y desde la tecnología. Descripción de la asignatura "n esta asignatura se a'ordan diversidad de conceptos* enfo$ues y planteamientos para organi!ar el conocimiento suficiente $ue permita comprender y enfrentar de manera profesional y acad#mica la gestión sin distancia con el fin de %acer investigación o de gestionar proyectos y empresas. 2'&etivos 2'&etivos generales Introducir al estudiante en los conceptos y t#cnicas de e-3anagement. /omprender el significado* la naturale!a y el alcance de la función de gestión y dirección sin distancias en4de proyectos yempresas. 2'&etivos específicos /onocer el significado de gestión y dirección sin distancias y el conte+to de su desarrollo. /onocer los distintos (m'itos de gestión y dirección en los $ue e+isten distancias. /onocer los distintos modos de gestión y dirección para poder salvar las distancias. /onocer las fases de implantación de estrategias de gestión y dirección de sin distancias y los modelos e+istentes para esta'lecerlas. /onocer las distintas (reas implicadas en el (m'ito de la proyección y la empresa para gestionar y dirigirse sin distancias. /onocer los fundamentos de los distintos sistemas telem(ticos para gestión y dirección sin distancias y sus aplicaciones en las distintas (reas de gestión y dirección. 2rgani!ación del contenido y estructura del documento "stos o'&etivos se desarrollan en los capítulos de la asignatura tal como se descri'e a continuación. /5P2 28J"I92 P5:I/5: :";3"< D" /5P2 5P2:5/I=<4 5P2:5/I=<4 :";5 :";5D2 D2 > /omprender el significado y connotaciones de la Gestión cuando de'e considerarse la varia'le distancia. Definición de gestión y dirección sin distancias* y nuevas tecnologías de información y comunicación para su desarrollo. Descripción de los distintos (m'itos de gestión y dirección con distancias y an(lisis comparativo. Descripción de los modos de gestión y dirección para salvar distancias y an(lisis an( lisis comparativo. ;e consigue conocer el significado de la gestión y dirección sin distancias y el conte+to tecnológico necesario para desarrollar e-3anagement. ;e consigue conocer los distintos (m'itos de gestión y dirección en los $ue se presentan distancias geogr(ficas y4o psicológicas. ;econsigue conocer las distintas modalidades $ue permiten salvar las distancias geogr(ficas y4o psicológicas en la gestión y dirección.
? /onocer cómo se puede operar en una organi!ación cuando se introduce la idea de Gestión ;in Distancias. Descripción de los modelos de madure! de implantación de estrategias de e+ternali!ación mediante el uso de tecnologías de información y comunicación y an(lisis del modelo de capacidad de madure! @/33A. Descripción de las (reas implicadas en la gestión y dirección sin distancias, gestión y dirección de proyectos* gestión y dirección de funcionalidades* y gestión y dirección general de empresas. ;e consigue conocer las distintas fases para madurar la implantación de la gestión y dirección sin distancias mediante los principales modelos e+istentes para ello. ;e consigue conocer las distintas (reas implicadas en la gestión y dirección sin distancia, gestión y dirección de proyectos* gestión y dirección de funcionalidades* y gestión y dirección general de empresasB así como algunas influencias $ue las tecnologías de información y comunicación %an esta'lecido en las formas de desarrollar estas (reas de gestión y dirección en los )ltimos aCos. /onocer los fundamentos de los distintos sistemas telem(ticos para gestión y dirección sin distancias y sus aplicaciones en las distintas (reas de gestión y dirección. Descripción de los sistemas telem(ticos para gestión y d irección @;GDA y sus distintas variantes aplicadas a las distintas (reas implicadas en la gestión y dirección sin distancias, ;GD de proyectos* ;GD de funcionalidades* ;GD general de empresas. ;e conoce la operatividad de la empresa enel conte+to de glo'ali!ación, internacionali!ación y nuevas tecnologías de información y comunicación. /apítulo >.- ;uperando las distancias
28J"I92; - Definición del concepto de gestión y dirección sin distancias. - "sta'lecimiento del conte+to de la gestión y dirección sin distancias* conformado por las nuevas tecnologías de información y comunicación $ue permiten esta'lecer una infraestructura capa! para el e-3anagement. - Descripción de los (m'itos de gestión y dirección en los $ue e+isten distancias. - 5n(lisis comparativo de los distintos (m'itos de gestión y dirección con distancias. - /oncreción y descripción de los distintos modos de gestión y dirección para salvar las distancias. - 5n(lisis comparativo de los distintos modos de gestión y dirección para salvar las distancias. >.> Introducción "ste capítulo plantea un con&unto de ideas so're lo $ue es'o!a y resume lo $ue se entiende por una gestión cuando las distancias de'en ser superadas en t#rminos de la dimensión geogr(fica y de la dimensión psicológica* est# o no mediada por las
ecnologías de la Información y la /omunicación @I/A. ;e revisan ideas centrales, Idea >. EFu# es la Gestión ;in DIstancias y cu(les son las I/ $ue %an facilitado su desarrollo a Gestión ;in Distancias no est( definida* sino $ue es un %acer $ue demanda una 'ase conceptual para comprenderla me&or y adem(s* nada me&or* $ue conocer las I/ $ue %an permitido $ue se %aga m(s accesi'le y cotidiana. Idea ?. E"n $u# (m'ito opera la Gestión ;in Distancias a Gestión ;in Distancias re$uiere determinadas condiciones de operación o de interacción $ue definen susdiversos escenarios de operación @(m'itosA con4sin I/* tales como, cooperación* 2utsourcing* 2ffs%ore* teletra'a&o y outplacement4inplacement. Idea . EFu# modalidades e+isten de Gestión ;in Distancias as Gestión ;in Distancias cuando se cru!a con las I/s de'e definir por motivos de orden* modos de operación, presencial* semi-presencial* no-presencial y virtual. odo por$ue la a Gestión ;in Distancias es una noción* pues no e+iste una definición formal* pero si e+periencias $ue permiten reconocer un concepto y un campo de tra'a&o. >.? /onte+to de la Gestión y Dirección sin Distancias >.?.> Definición de gestión y dirección sin distancias "l %acer cosas re$uiere una actividad de proyectar ideas en el futuro para conseguir cosas $ue me&oren el mundo y sus personas. "n el (m'ito de la empresa y la proyección* un proyecto %ace converger diseCo* gestión y dirección. 5sí* el diseCo de un proyecto es el arte de orientar la creatividad dentro de una disposición formal de unas acciones creativas de ')s$ueda de soluciones en un espacio incierto* y la gestión y dirección es el espacio donde estas acciones y su organi!ación se concretan en la concreción de un resultado $ue 'usca ser el resultado del diseCo proyectado @"stay* ?00HA. DI;5
resultado del diseCo proyectado cuando se salvan distancias geogr(ficas y4o psicológicas en dic%as acciones. "n esa dirección* la gestión sin distancias puede decirse $ue surge en el (m'ito de la internali!ación* la e+ternali!ación y la distri'ución de las operaciones con relación a la organi!ación $ue las gestiona y dirige. >.?.?
.?.?.> 5utomati!ación de oficinas Desde el punto de vista sem(ntico* la automati!ación de oficinas refle&a la traducción al castellano del t#rmino anglosa&ón office automation* $ue surge alrededor de los aCos setenta en "". ;in em'argo el t#rmino m(s usual $ue se suele utili!ar es el de ofim(tica* $ue trata de englo'ar los componentes fundamentales $ue lo integran, la inform(tica* las telecomunicaciones y las t#cnicas de oficina. am'i#n* en ocasiones* aparece el t#rmino 'urótica* $ue corresponde simplemente a la traducción castellana del concepto de 'ureauti$ue y al $ue se le asignan id#nticos contenidos $ue a la ofim(tica. a %istoria de la automati!ación de oficinas corresponde a todos a$uellos procesos de me&ora de los tra'a&os de oficina $ue se %an venido sucediendo a lo largo de los tiempos y $ue tienen su origen en la aparición de la m($uina de escri'ir* dado el nota'le avance $ue supuso so're la escritura manual. a posterior evolución de este mecanismo y la aplicación de la inform(tica %acen aparecer el instrumento m(s '(sico de la ofim(tica* el procesador de te+tos. "l concepto de oficina presenta ciertas dificultades para su delimitación. 5sí por e&emplo* DosLell @>MNA* citado por MMOA* se lamenta por$ue, "se+traordinariamente difícil esta'lecer una definición clara y concisa de oficina. "n la misma línea* Pava @>MNA* citado por MMOA* escri'e, "l t#rmino oficina es e$uívoco. Implica una falsa %omogeneidad. "l tra'a&o de oficina implica un amplio con&unto de funciones $ue van desde el proceso de te+to %asta la planificación estrat#gica. as personas $ue tra'a&an en la oficina %acen un con&unto de cosas muy diferentes. 5 pesar de ello* una oficina* desde el punto de vista cl(sico* es el lugar o lugares donde la organi!ación gestiona la información relacionada con su actividad. ;e recoge información desde el (m'ito e+terior* se procesa o manipula la información* se crea nueva información y se distri'uye tanto en su interior como en el e+terior. "l o'&etivo de la oficina es conseguir $ue el sistema de información sea efica! y eficiente. Para ello se le dota de recursos materiales* %umanos* e$uipos* sistemas* procedimientos organi!ativos* etc. Pero una visión completa de la idea de oficina de'e integrar las dos perspectivas $ue plantea irsc%eim @>MNHA* citado por MMOA, >. 5nalítica, ;e refiere a las tareas operativas $ue se %acen en la oficina. "s un estudio de lo m(s inmediato* del $u#* cómo* y por $u# se %acen las cosas. ;e centra en las tareas*
su organi!ación y funcionalidades. ?. Interpretativista, ace %incapi# en el intercam'io de información* ale&(ndose de las tareas físicas. "sta perspectiva pone de relieve la e+istencia de unos o'&etivos comunes a todas las actividades de la oficina* sin los cuales los roles asumidos* la división de las tareas* el lengua&e de comunicación adoptado* las decisiones*etc.* no tienen ning)n sentido. Integra cuatro apartados, - Papel en el tra'a&o, "s un enfo$ue fundamentalmente psicológico* enteramente centrado en el individuo* en su comportamiento y su actitud frente al entorno de tra'a&o. - oma de decisiones, "s una concepción de la oficina como un entorno donde se toman decisiones. - ransaccional, a oficina se entiende como un lugar de intercam'io de información* $ue se producir( de acuerdo con las normas esta'lecidas por el papel de cada uno y su capacidad de decisión* así como por su posición dentro de la cadena de toma de decisiones. - ingística, ;e conci'e la oficina en t#rminos de una serie de acciones llevadas a ca'o por medio del lengua&e. "s una interpretación cercana a la línea de pensamiento de la filosofía del lengua&e. ;imilares dificultades aparecen en la definición del concepto de automati!ación de oficinas u ofim(tica. 5 partir de interpretaciones simplistas* como las de %lig* a'er y 8air @>MNOA* MNHA o 8orr(s @>MN7A* citados por MMOA* en las $ue el %incapi# fundamental se %ace en la utili!ación de e$uipos inform(ticos para la reali!ación de tareas administrativas* se aceptar( como m(s adecuada la propuesta por irsc%eim @>MNHA* citado por MMOA, 2fim(tica se refiere* en su acepción %a'itual* a la aplicación integrada de productos de oficina* telecomunicaciones* e inform(tica* y del conocimiento de las ciencias sociales* para el soporte del amplio con&unto de actividades de una oficina o de un entorno de oficina. Desde esta perspectiva* la ofim(tica englo'a el estudio de los diversos factores implicados en las actividades dela oficina* como son @2rero et al* >MN7* citado por MMOAA, as tareas administrativas y su tratamientoB a participación de los individuos en la e&ecución y control de los tra'a&osB a gestión de la planificación de los procesos y los recursos utili!ados por #stosB as comunicaciones de la empresa* la información y la coordinaciónB as implicaciones sociales so're las condiciones de tra'a&o. "n una línea de pensamiento similar* ;(e! 9acas @>MM0A* citado por MMOA* presenta un modelo interpretativo del concepto de ofim(tica* a partir de tres niveles de comple&idad* $ue refle&an diversos estudios asigna'les al propio concepto @ver figura >.>A>. igura >.>,
$ue se reduce a la mecani!ación o informati!ación de tareas individualmente consideradas. "n este nivel se considerarían los nuevos procedimientos $ue* en una visión simplista* se integran en la ofim(tica, procesadores de te+to* 'ases de datos* sistemas de arc%ivo y recuperación* %o&as de c(lculo* sistemas de representación gr(fica* etc. ;e trata de la ela'oración y manipulación de la información a trav#s de e$uipos inform(ticos. "ste primer nivel* aun siendo el m(s simple* tiene importantes repercusiones a la %ora de la reali!ación de las tareasadministrativas* ya $ue a're grandes posi'ilidades respecto del tratamiento de la información al poder cam'iar* unir* mover* 'orrar* representar* caracteri!ar* etc. todo tipo de información de forma automati!ada. "l segundo nivel recoge la actuación de grupos de tra'a&o $ue interact)an entre sí para desarrollar funciones mediante un proceso integrado. "s ya un nivel sist#mico donde los elementos se interrelacionan a partir de una necesaria coordinación cuyo resultado es un sistema tecnológico ofim(tico. 5%ora lo fundamental son los procesos de comunicación $ue se esta'lecen entre grupos de tra'a&o. 5$uí se de'e considerar no sólo las posi'ilidades de transmisión de información* sino la incorporación de las nuevas tecnologías* tales como las redes de comunicación y los servicios de telecomunicación* especialmente los nuevos servicios de valor aCadid o* integrados dentro del concepto de telem(tica. "ste segundo nivel tam'i#n es digno de relevancia por las nuevas posi'ilidades de comunicación y transmisión de la información $ue aparecen entre individuos y grupos $ue incrementan la eficiencia de la reali!ación de las actividades de la organi!ación en su con&unto. Por )ltimo* el tercer nivel se refiere a una concepción a'solutamente glo'al de la ofim(tica* consecuente con las perspectivas antes consideradas respecto al concepto de oficina. 5%ora se atiende a un proceso glo'al* $ue implica pr(cticamente a toda la organi!ación* donde se desarrollan no sólo procesos de coordinación y toma de decisiones* sino $ue tam'i#n intervienen factores psicosociales de comportamiento de los individuos. "ste tercer nivel incorporaría no sólo algunas tecnologíasde automati!ación de la coordinación y la toma de decisiones como los sistemas de inteligencia artificial y los sistemas e+pertos* sino elementos de la teoría de la organi!ación* tanto en sus aspectos est#ticos de diseCo organi!ativo como din(mico de comportamiento de los individuos* como de la administración de empresas* en sus contenidos de estudio de procesos de toma de decisiones y desarrollo empresarial. "l resultado de este tercer nivel es el concepto de sistema ofim(tico. 5sí* se resumir( seg)n 2rero et al. @>MN7A* citado por MMOA* $ue, a ofim(tica no se ocupa de la mecani!ación o informati!ación de tareas* sino de la reformulación de funciones* tareas* y procesos orientada a su reali!ación integral mediante un sistema con&unto de m($uinas y personas organi!adas* al $ue se llamar( ;istema 2fim(tico. a ciencia $ue se ocupa del estudio* an(lisis y diseCo de sistemas ofim(ticos en su do'le vertiente* tecnológica y administrativa* se llamar( ofim(tica. De acuerdo con toda esta interpretación* la ofim(tica puede ser interpretada en estos tres niveles de comple&idad* aun$ue* %a'itualmente* se considera en el tercer nivel ya $ue* evidentemente* integra a los dos anteriores. Por )ltimo* ca'e considerarse la situación $ue se refiere a la posi'ilidad de $ue la transmisión de la información dentro de la organi!ación se efect)e totalmente a partir de
procedimientos electrónicos* eliminando la necesidad de soporte o documento físico como continente de la información. "sta situación es la $ue se %a venido a llamar como la oficina sin papeles. "n efecto* las nuevas tecnologías de información y comunicación a'ren laposi'ilidad de transmitir y utili!ar la información contenida en distintas fuentes de datos a trav#s de la intercone+ión de computadores* sin necesidad de un soporte físico. "llo trae consigo una serie de venta&as* entre las $ue se pueden destacar, :educción de costes por la disminución en la utili!ación de documentos. :educción de tiempos de o'tención de información o evacuación de consultas. > uente, ;5"Q 95/5;. @>MM0A. @5daptado de MMOA. >.?.?.? :edes de comunicación as redes de comunicación son* en esencia* simplemente cone+iones entre un con&unto de ordenadores $ue permiten la transmisión y utili!ación de la información almacenada en puntos espacialmente separados. MN7* en MMO* ver figura >.?>A. igura >.?, ipologías de redes de (rea local. :"D "< 5
locales pueden com'inarse entre sí dando lugar a una mayor diversidad de configuraciones. 3ediante la utili!ación de 5 uente, MMOA. >.?.?. ;ervicios de telecomunicación ;in duda* son las telecomunicaciones uno de los componentes '(sicos a partir de los cuales se %a estructurado el con&unto $ue actualmente se conoce como tecnologías de
información. "n efecto* desde la aparición del primer servicio de telecomunicación* el tel#grafo en >NO7* se %a producido un proceso de diversificación importante de servicios $ue amplían significativamente las posi'ilidades de transmisión a distancia de la información. ;i 'ien la evolución %a sido relativamente lenta desde sus inicios* ya $ue se %a necesitado casi un siglo y medio %asta alcan!ar la docena de servicios disponi'les a principios de los aCos noventa* las perspectivas %an cam'iadoradicalmente* %asta la duplicación o triplicación de esta cifra en el %ori!onte del ?000. /omo se puede o'servar en la figura* las telecomunicaciones %an registrado* y van a registrar* una r(pida evolución en los )ltimos tiempos* constituy#ndose en la infraestructura de una gran variedad de servicios de otros sectores. as telecomunicaciones %an ad$uirido así un nuevo papel en la economía* y dentro de ella en las organi!aciones empresariales* convirti#ndose en uno de los soportes '(sicos del desarrollo económico en el futuro* 'asado en las comunicaciones. Pero %a sido* sin duda* la fusión entre las tecnologías de las telecomunicaciones y la inform(tica lo $ue %a dado impulso vital a su r(pida evolución reciente. a aparición de la telem(tica* t#rmino utili!ado por primera ve! por MN0A* seg)n cita de MMOA* como fusión de los voca'los telecomunicación e inform(tica* %a a'ierto grandes posi'ilidades a la transmisión a distancia de información entre dos e$uipos inform(ticos. a integración de los ordenadores con las telecomunicaciones* 'asada en la digitali!ación* es decir* la codificación* transformación y transmisión de todo tipo de información en forma de 'its* %a creado tal unión entre am'os tipos de tecnologías $ue es difícil decir dónde empie!a una y termina la otra. Para esta integración* adem(s de la digitali!ación %an sido muy importantes el desarrollo de la microelectrónica* y las nuevas t#cnicas de transmisión* fundamentalmente la fi'ra óptica y los sat#lites de comunicación. os actuales servicios telem(ticos est(n 'asados fundamentalmente en la transmisión de información y de datos a 'a&a velocidad*pero so're una 'ase renovada y m(s efica! en t#rminos de coste. "ntre ellos* se pueden destacar el telete+* el videote+* el telefa+* la transferencia electrónica de fondos* la telefonía móvil* entre otros. ;in em'argo* la introducción de nuevos servicios de alta calidad* los llamados servicios de valor aCadido operativos a trav#s de la :ed Digital de ;ervicios Integrados o la :ed de /omunicaciones de 8anda 5nc%a incorporan nuevas posi'ilidades de comunicación. "stos servicios permiten disponer de todos los refinamientos $ue ofrecen las funciones de los servicios informati!ados en el momento y el lugar e+actos en $ue se necesiten, información en la forma correcta @mediante la inform(ticaA y en el momento y lugar adecuados @mediante las telecomunicacionesA. 5 ello se une una espectacular disminución en los costes de la tecnología en t#rminos reales* $ue %a provocado* a su ve!* una reducción del coste de introducción del e$uipo físico de una función determinada* o recíprocamente un mayor nivel de perfeccionamiento por unidad de coste. as tendencias* en este sentido* pueden resumirse como sigue @ngerer* >MNN* citado por MMOA, a importancia de la 1distancia1 como factor de coste %a disminuido en comparación con la de los factores 1tiempo de utili!ación1 o 1tiempo de cone+ión1. a 'ase de coste del tr(fico de información en el (m'ito internacional se %a reducido sustancialmente en t#rminos reales. Para el usuario* el coste de los e$uipos terminales est( disminuyendo al tiempo $ue
aumentando su nivel de perfeccionamiento. a evolución de las comunicaciones en las )ltimas d#cadas %a sido e+plosiva y lo seguir( siendo.as siguientes figuras muestran el pasado y futuro de esta evolución. a siguiente figura >.> muestra cómo las telecomunicaciones %an evolucionado %asta inicio del siglo pasado e inicios del actual. igura >., "volución de las telecomunicaciones. a siguiente figura >.O? descri'e completamente el futuro esperado con las tecnologías las cuales %oy en día no pueden conce'irse sin las telecomunicaciones. igura >.O, uturo de las ecnologías - Informe Gartner ?0>>. "n resumen* las empresas se van a encontrar ante una amplia gama de posi'ilidades de actuación ante el futuro inmediato $ue van a fortalecer de forma considera'le su sistema de comunicaciones. > uente, MNNA @adaptado desde MMOA. ? uente, omado de Gartner @?0>>A. "nlace Le', %ttp,44LLL.gartner.com4it4page.&spidT>76N>O @imagen distri'uida en internet li'rementeA. 5parecido en enn* JacRieB y* :asRino* 3arR. @?0>>A. 3astering t%e ype /ycle, oL to /%oose t%e :ig%t Innovation at t%e :ig%t ime. arvard 8usiness Press. P ?7. >.?.?.O
3ayor vigencia de la instalaciónB 3enor dimensión y peso del soporte físico de transmisión. a fi'ra óptica es la 'ase de la implantación de la :ed de /omunicaciones de 8anda 5nc%a* y tiene grandes implicaciones en en cuanto a los tipos de servicios de telecomunicaciones a soportar. Por su parte* los sat#lites de comunicación* como medio de transmisión alternativos a las comunicaciones terrestres* %an sufrido un espectacular desarrollo en las )ltimas d#cadas. 5un$ue todavía las comunicaciones vía vía sat#lite presentan ciertos inconvenientes* inconvenientes* referidos principalmente al coste* no ca'e duda $ue ofrecen considera'les venta&as* como son el poder %acer llegar la información a cual$uier sitio geogr(fico y todo lo relacionado con las comunicaciones móviles. ;e consiguen con ello dos características relevantes para las necesidades detransmisión, la internacionali!ación de la información* en el sentido de romper las 'arreras geogr(ficas* y la fle+i'ilidad de la transmisión al no re$uerir enlaces fi&os terrestres. a tecnología móvil y su e+tensión a internet %a permitido li'erar las fronteras de la gestión a un real distanciamiento del concepto de oficina* tanto la oficina de ladrillo donde las personas tra'a&an encerradas como a la oficina virtual $ue depende de intranets o entornos de tra'a&o corporativos. a internet de las cosas* la noción de cloud computing @los recursos disponi'les y accesi'les en la red -Internet-A* y4o simplemente el a'aratamiento de costes y aumento de capacidades de almacenamiento y procesamiento de las I/* permite $ue %oy en día* una persona diri&a* tra'a&e o interact)e la'oralmente desde su propio móvil el cual ya le permite tener almacenados documentos* visuali!arlos y editarlos si desea* desde cual$uier lado del planeta* siendo adem(s el propio móvil un elemento de coordinación pues muc%as veces sus capacidades GP; permite sa'er donde est( una persona tanto por motivos de control como por motivos de administrar reuniones de personas físicamente cercanas. "l coste social y %umano de este enfo$ue de tra'a&o* es la p#rdida de la dimensión de la &ornada la'oral* pues se solapa con el tiempo personal y con el tiempo familiar. "ste potencial de gestión %a $uedado demostrado en las protestas del mundo (ra'e durante la llamada primavera (ra'e del ?0>>* donde las personas organi!a'an protestas a trav#s de ace'ooR. 2tros e&emplos* incluyen* seguimiento y atención pro'lemas de clientes en Litter* Litter* coordinación de vendedores en terreno atrav#s de agendas Gmail* envíos de documentos a carpetas en móviles para revisarlos mientras las personas se dirigen a un punto de reunión* seguimiento de turistas a trav#s de móviles a los cuales las agencias de via&es siguen envi(ndoles datos )tiles a sus móviles mientras via&an* entre otros casos reales. >.?. Infraestructura para e-3anagement as empresas actuales pueden utili!ar las tecnologías de información y comunicación $ue se %an descrito para crear una infraestructura capa! de soportar la gestión y dirección de las actividades de negocio en un entorno glo'al de integración entre el interior de la organi!ación y el entorno cercano o le&ano geogr(ficamente.
igura >.H, 3odelo simplificado de infraestructura para e-3anagement. a figura >.H> ilustra un modelo simplificado de infraestructura para la gestión y dirección soportada por sistemas telem(ticos 'asados en tecnologías inform(ticas y de telecomunicación @e-3anagementA. a infraestructura para e-3anagement enla!a* entre otros elementos* estaciones de tra'a&o* computadoras en red* 5 uente, adaptado de audon y audon @?00OA. >. m'itos de Gestión y Dirección con Distancias >..> Descripción de los (m'itos de gestión y dirección con distancias "n este capítulo se consideran y descri'en los distintos (m'itos de gestión y dirección en los $ue e+isten distancias geogr(ficas y4o psicológicas. m'itos estos relacionados con la cooperación* cooperación* la internali!ación* la e+ternali!ación e+ternali!ación y la internacionali!ación de las relaciones y las operaciones empresariales. >..>.> /ooperación "n general* la cooperación entre empresas tiene como o'&etivo transformar la competencia de los mercados tradicionales en un mercado de competencia concertada* es decir* 'asado en relaciones privilegiadas entre la empresa y sus competidores. os motivos principales para la cooperación empresarial se pueden clasificar en dos grupos, uno e+terno a la empresa* es decir* inducido por el entornoB y otro interno* derivado de la necesidad de crear venta&ascompetitivas en la empresa o de fortalecimiento de su posición en el mercado. "ntre las causas e+ternas se pueden citar, "l intento de reducir la incerte!a de las transacciones económicas* en una #poca en $ue el nivel de incremento de los niveles de competencia y los efectos de la glo'ali!ación* entre otros factores* est(n incrementando los riesgos empresariales. a necesidad de reducir los costes de transacción* por efecto de la tur'ulencia del entorno. "stos costes son los $ue %a de asumir la empresa por utili!ar el mercado y
pueden ser, costes de informaciónB costes de negociaciónB y costes de garantías. Dentro de las causas internas a la empresa se pueden seCalar, /onseguir un volumen de actividad m(s grande* en el caso $ue la capacidad individual no sea suficiente para conseguir los o'&etivos perseguidos. 5provec%ar la complementariedad de recursos* %a'ilidades %a'ilidades o e+periencias de otras empresas. "n resumen se pueden considerar los siguientes motivos principales para la cooperación entre organi!aciones, 3e&ora de la posición competitiva por la necesidad de un volumen de negocio m(s grande. 5cceso a un mercado. 5cceso a un recurso o %a'ilidad complementaria. complementaria. 5d$uisición de tecnología. :eali!ación de un proyecto demasiado arriesgado arr iesgado y costoso. 5prendi!a&e de una %a'ilidad. "+pansión internacional. a cooperación se puede llevar a t#rmino por medio de diferentes opciones* por 'ien $ue antes de comprometerse a su reali!ación es conveniente destacar un con&unto de aspectos $ue caracteri!an la cooperación entre empresas, a e+istencia necesaria de unos o'&etivos comunes entre las empresas $ue se $uieren asociar. "sto implica unadefinición clara de los o'&etivos $ue se persiguen* la repartición de las tareas y las contri'uciones $ue cada empresa tiene $ue reali!ar. a diversidad de opciones e+istentes y la variedad de formas organi!ativas $ue pueden adoptar* la cual cosa identificar( el car(cter del acuerdo de cooperación. "ntre las formas organi!ativas m(s utili!adas de la cooperación empresarial %ay, aA 5cuerdos de cooperación con o sin participación de capital os acuerdos de cooperación con participación de capital se %acen a trav#s de participaciones minoritarias o participaciones cru!adas entre las empresas $ue cooperan. Por otro lado* los acuerdos de cooperación sin participación de capital se formali!an mediante acuerdos escritos o ver'ales. 'A 5lian!as de empresa o empresa con&unta a alian!a de empresas surge de la cooperación entre empresas $ue crean una nueva empresa independiente para el desarrollo de una actividad. a característica m(s relevante es $ue la nueva empresa se configura con personalidad &urídica propia y act)a de forma independiente* aun$ue coordina con las empresas matrices. cA ;u'contratación "n esta forma de cooperación* la empresa encarga a otra la reali!ación de alguna actividad necesaria para la organi!ación. as ra!ones principales para este tipo de cooperación se de'en a consideraciones de coste* capacidad a corto pla!o* y falta o escase! de los recursos necesarios. dA icencias a licencia es un contrato por el cual una empresa @licenciadoraA otorga a otra @licenciatariaA el %ec%o de poder utili!ar sus derec%os de propiedad industrial mediante el pago de una contraprestación. "stos derec%os incluyen patentes*marcas comerciales* diseCos* derec%os de autor* sa'er %acer* e información t#cnica. "ste contrato suele tener lugar con m(s frecuencia en el (m'ito internacional* ya $ue de esta manera* la empresa propietaria de los derec%os de propiedad evita el riesgo de su
e+plotación comercial e industrial* y el licenciatario* $ue conoce me&or su mercado* tiene la posi'ilidad de utili!ar los derec%os mencionados y o'tener unas competencias m(s amplias. eA /onsorcios os consorcios* tam'i#n llamados agrupaciones temporales de empresas* son acuerdos de cooperación el o'&etivo de los cuales es llevar a t#rmino un tra'a&o en com)n. "n general* las características del tra'a&o %acen $ue una empresa por si misma no tenga las capacidades t#cnicas* comerciales o financieras para reali!arlo. "n este tipo de cooperación* de manera similar a los acuerdos sin participación de capital* se mantiene la independencia &urídica de los socios. ..>.? 2utsourcing "l t#rmino 2utsourcing es e$uivalente al de e+ternali!ación locali!ada. 2utsourcing* terceri!ación* o e+ternali!ación es una t#cnica de administración* $ue consiste en la transferencia su'contratada a terceros de ciertos procesos complementarios $ue no forman parte del cuerpo principal o estrat#gico del negocio* permitiendo la concentración de los esfuer!os en las actividades esenciales oestrat#gicas a fin de o'tener competitividad y eficiencia en los resultados. "l 2utsourcing tam'i#n se le conoce como el proceso económico en el cual una empresa determinada mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas* a una empresa e+terna* por medio de un contrato @por e&emplo* una empresa de construcción $ue contrata a otra de instalaciones el#ctricas para las viviendas $ue est( construyendoA. "sta vinculación desaparece cuando el tra'a&o contratado %a sido efectuado y satisface lo e+igido por el contratante. 8(sicamente se trata de una modalidad* seg)n la cual determinadas organi!aciones* grupos o personas a&enas a la compaCía son contratadas para %acerse cargo de parte del negocio o de un servicio puntual dentro de ella. a compaCía delega la gerencia y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador e+terno @2utsourcerA* con el fin de agili!arlo* optimi!ar su calidad y4o reducir sus costos. a compaCía contratante* o comprador* se 'eneficiar( de una relación de 2utsourcing ya $ue lograr( en t#rminos generales* una funcionalidad mayor a la $ue tenía internamente con costes Inferiores en la mayoría de los casos* en virtud de la economía de escala $ue o'tienen las compaCías contratadas. "l 2utsourcing %asta %ace tiempo era considerado simplemente como un medio para reducir significativamente los costesB sin em'argo en los )ltimos aCos %a demostrado ser una %erramienta )til para el crecimiento de las empresas. os o'&etivos del 2utsourcing son, 2ptimi!ación y adecuación de los costes relacionados con la gestión* en función de las necesidades realesB "liminación de riesgos por o'solescenciatecnológicaB /oncentración en la propia actividad de la organi!aciónB
2* focali!arse en actividades de valor. De forma m(s concretada pudieran destacarse algunas ra!ones para contratar 2utsourcing, :educir y controlar los costos operativosB /oncentrarse en el foco de la compaCíaB ener acceso a la )ltima tecnologíaB i'erar recursos internos para otros propósitosB /ontar con recursos $ue no est(n disponi'les internamenteB 5celerar los procesos de negocioB :esolver funciones difíciles de mane&ar o fuera de controlB /ompartir riesgoB 8uscar y seleccionar proveedores de productos o servicios con mayor calidadB Destinar recursos para otros fines o propósitos. "l 2utsourcing como cual$uier contrato entre compaCías de'e ser revisado minuciosamente para no perder calidad de servicio. "n un servicio de 2utsourcing se de'en contemplar los siguientes conceptos, aA /ontrato "s un documento de car(cter legal $ue recoge el alcance y características del servicio de 2utsourcing. "l contrato de 2utsourcing de'e definir los siguientes aspectos, - ;u duración. - as condiciones de la cesión de los activos @tanto económicas como de otro tipoA referidos al momento inicial del acuerdo entre las partes. - as condiciones de la gestión de los sistemas a llevar a ca'o durante el contrato @nivel de servicioA. - as condiciones de recuperación de la gestión de los sistemas una ve! finali!ado el contrato. - a propiedad intelectual* especialmente si se traspasa al proveedor la responsa'ilidad del desarrollo de aplicaciones. - as condiciones previstas para la resolución del contrato con anterioridad a la fec%a de su finali!aciónprevista. 'A
- Información, corresponden a los datos contenidos en los sistemas. - umanos, corresponden a transferencia de personal. dA ransformación de costes 8a&o este concepto se englo'a com)nmente el %ec%o de $ue el 2utsourcing modifica los conceptos conta'les relacionados con la gestión. ;e transforman los costes del recurso en costes del servicio* los costes fi&os en costes varia'les y las inversiones en gastos desapareciendo los activos. "sto es posi'le* entre otrasra!ones* gracias a, - a fragmentación del servicio en unidades '(sicas @nómina* transacción* informe* etc.A. - a tarificación independiente y fi&a de cada una de estas unidades. - "l pago del servicio de acuerdo con la prestación real del mismo 'asada en las unidades reali!adas. eA Plan de pago Dadas las peculiaridades del servicio de 2utsourcing* el plan de pagos esta'lece la forma en $ue se remunerar( el servicio @mensual* cuando se cumplan determinados %itos* etc.A* teniendo en cuenta $ue cada pago podr( tener una componente de coste de car(cter fi&o y otra varia'le* en función del nivel de servicio. 5sí* en los contratos se puede esta'lecer los siguientes tipos de pagos, - Precio fi&o. - Precio varia'le* por unidad de uso. - Precio mi+to @parte fi&a y parte varia'leA. fA ;alidas programadas "l contrato de 2utsourcing de'e prever los mecanismos necesarios para $ue a la terminación del mismo sea posi'le la transferencia de activos y del servicio. "ste concepto est( relacionado con la terminación del contrato* puesto $ue define, - os momentos específicos de tiempo @a un aCo de la firma* a dos* etc.A en los $ue se podr( dar #ste por finali!ado. - a posi'ilidad de cancelación anticipada del contrato con su correspondiente compensación económica. - os pla!os de preaviso de resolución anticipada del servicio. - "stas salidas programadas de'er(n $uedar refle&adas dentro de alguna de las cl(usulas del contrato. gA Gestión de instalaciones "n cuanto a instalaciones de sistemas de información y comunicación* es el servicio $ue tiene como o'&etivo reali!ar las tareas propias de un /entro de Proceso de Datos @/PDA deuna organi!ación* consistentes '(sicamente en, - 2peración de ;istemas. - Gestión de redes. - ;oporte t#cnico. "ste servicio puede proporcionarse vía remota desde las instalaciones de la empresa contratada o en las propias de la organi!ación contratante y los recursos a utili!ar pueden pertenecer a la empresa contratada* a la organi!ación contratante o al suministrador del e$uipo lógico o físico $ue se utilice. "l concepto de gestión de instalaciones se confunde generalmente con el de 2utsourcing aun$ue #ste )ltimo es m(s amplio y lo englo'a. %A Gestión de sistemas "s un servicio de mayor alcance $ue el de gestión de instalaciones consistente en, - 2peración de sistemas. - Gestión de redes.
- ;oporte t#cnico. - 3antenimiento de aplicaciones. iA Integración de sistemas "s un servicio $ue contempla el desarrollo y puesta en marc%a de las aplicaciones de una organi!ación y cuyo alcance incluye todas las tareas relacionadas con un proyecto de desarrollo de sistema, - DiseCo. - /odificación. - Prue'as. - ormación de usuarios. - Implantación de sistema. as venta&as y desventa&as del 2utsourcing se consideran a continuación. "ntre las venta&as ca'e destacar, 3e&ora el rendimiento organi!acional a trav#s de una mayor productividad* me&or calidad* entregas m(s confia'les y a tiempo* ciclos de tiempo m(s r(pidos* me&oramiento de la utili!ación de los recursos* mayor disponi'ilidad y mayor rendimiento. ransfiere el coste de los empleados @incluyendo los 'eneficios $ue por ley se les otorgaA y los gastos gerenciales al proveedor. /onvierte los costes fi&os en costes varia'les. :educe inversiones ene$uipos* inventarios* personal* entre otros* para utili!ar esos recursos para otros propósitos. Gana acceso al mercado y oportunidades de negocio a trav#s de la red de proveedores. "+pande las operaciones durante períodos en los $ue esa e+pansión no podría ser financiada. :e$uiere ideas innovadoras para me&orar el negocio* los productos* los servicios* entre otros. 3e&ora la credi'ilidad y la imagen corporativa a trav#s de la asociación de proveedores grandes. "ntre las desventa&as ca'e destacar, 8a&a de la moral de los empleados en general @no solo para los $ue fueron terceri!adosA. :iesgo de perder el control so're el proveedor. :iesgo de perder la filosofía de la empresa. Incertidum're e+istencial. Depender de los proveedores. Perder la confidencialidad. emor a $ue los contratistas se e+pandan dentro de la empresa. os riesgos de este tipo de contrato son los $ue se consideran a continuación, aA De negocio -
- egislación la'oral rígida. - /am'ios en impuestos $ue pueden %acer 'a&ar el a%orro. - /ontratos rígidos. - 8rec%as en la seguridad y privacidad. cA Políticos - Inesta'ilidad política entre el país de la empresa $ue e+ternali!a los servicios y la $ue losdesarrollar(. - Inesta'ilidad política en el país de la empresa prestadora de servicios. dA uer!a de tra'a&o - :otación de empleados de la empresa suministradora>. - astío de empleados de la empresa suministradora. - Ine+periencia de empleados de la empresa suministradora. - a'ilidades de comunicación po'res de empleados de la empresa suministradora. eA Infraestructura - a rotación es el cam'io de personal pordespidos o renuncias. /uando esto ocurre* el conocimiento no se mantiene en las organi!aciones. De %ec%o lo primero $ue ocurre es perder la continuidad y la visión de los proyectos. uego no %ay compromiso con los o'&etivos y fines. ;i esto ocurre en una empresa su'contratada %ay $ue prever $ue no afecte el contrato. ;i esto ocurre en la empresa contratante* de'e preverse continuidad en las decisiones y pactos y acuerdos so're el su'contratante. oda rotación produce vacios
en la relación de 2utsourcing. a rotación por otro lado si puede aprovec%arse* pero gestionando la rotación. "sto ocurre cuando no se desea $ue las personas cono!can los proyectos. "n este caso se rota el persona* tanto internamente* como con contrato $ue impidan estar lo suficiente en un proyecto como para conocerlo. >..>. /osourcing "l t#rmino cosourcing es e$uivalente al de e+ternali!ación e internali!ación locali!ada. Pala'ra sin traducción al castellano $ue designa un proceso $ue se 'asa en la cola'oración entre recursos internos y e+ternos con vistas a desarrollar y optimi!ar las tareas m(s sólidas dentro de la empresa. "l cosourcing utili!a recursos propios y de terceros. 5 diferencia del 2utsourcing* o terceri!ación* $ue consiste en la contratación de servicios especiali!ados e+ternos. "l cosourcing responde a una evolución m(s del 2utsourcing. /on ello* lo $ue se pretende es $ue la empresa prestadora del servicio comparta riesgos con a$uella $ue la contrató. >..>.O 2ffs%ore "l t#rmino offs%ore es e$uivalente al de e+ternali!ación deslocali!ada. "n el (m'ito del 2utsourcing puede descri'irse un fenómeno $ue se denomina offs%ore. adiferencia entre 2utsourcing y offs%oring radica en la u'icación de la empresa con $uien se contrata la e+ternali!aciónB en el caso de 2utsourcing estar( en el mismo país $ue la empresa $ue e+ternali!a* y en el caso de offs%oring estar( en países distintos. a deslocali!ación es la e+ternali!ación de procesos o servicios a países m(s económicos. ;e conoce como la pr(ctica de su'contratar procesos o servicios a empresas locali!adas en países cuya mano de o'ra es m(s 'arata $ue el país en el $ue se sit)a la compaCía $ue e+ternali!a dic%os procesos o servicios. 5lgunos autores llaman a la deslocali!ación tam'i#n offs%ore. a deslocali!ación es consecuencia de la glo'ali!ación de las actividades económicas. Gracias a las me&oras en las telecomunicaciones* la e+ternali!ación a otros países est( afectando tanto a la industria como a los servicios. as tecnologías de la información y la comunicación son especialmente f(ciles de deslocali!ar puesto $ue el producto o servicio puede transmitirse instant(neamente por las redes. "l t#rmino offs%ore se utili!a como sinónimo de paraíso fiscal oculto en las relaciones la'orales. 2riginalmente apareció cuando proyectos de desarrollo de softLare 'usca'an costes m(s 'a&os y legislación m(s rela&ada en cuanto a 'eneficios y garantías la'orales* lo cual %i!o $ue se contrataran programadores de países como India* /%ina* Israel o Irlanda. "n el presente la situación persiste* se %a llevado a otros (m'itos profesionales* pero %ay m(s cuidado y o'servancia en cuanto a evitar e+plotación la'oral y evitar evasiones fiscales. /"<:2; I<5
centros financieros offs%ore pr(cticamente no aplican impuestos a los ingresos o la propiedad* y esta'lecen normas mínimas con relación a permisos y registro. as instituciones y empresas financieras pueden %acer sus negocios sin necesidad de tener una presencia física en esas &urisdicciones. K lo $ue es m(s importante* garanti!an el anonimato de manera $ue sus clientes pueden eludir el escrutinio de las autoridades y reguladores fiscales de sus países de residencia. "sto %a generado a'usos como la evasión fiscal. >..>.H eletra'a&o "sta situación %ace referencia a la dispersión geogr(fica de los puestos de tra'a&o y oficinas* mediante una disociación física de lo $ue es la e&ecución de las tareas correspondientes al puesto de tra'a&o. "n efecto* son fundamentalmente las telecomunicaciones las $ue permiten una mayor fle+i'ilidad en la u'icación de los lugares de tra'a&o y oficinas sin reducir con ello las posi'ilidades de coordinación y control. "sto es lo $ue se conoce como tra'a&o a distancia o teletra'a&o. "l tra'a&o a distancia presenta diferentes posi'ilidades -centros de tra'a&o sat#lite* oficinas vecinales* organi!aciones de tra'a&o fle+i'les en tiempo y espacio* y tra'a&o en el propio domicilio-* pero* en cual$uier caso* supone a la ve! un cam'io t#cnico y organi!ativo $ue puede tener efectos relevantes en el espacio y tiempo del tra'a&o* y en el propio significado del mismo @2rero y Peiró* >MNM* citados por MMOA. "l concepto del teletra'a&o englo'a todos a$uellos tra'a&os reali!ados por personas e+ternas a una determinada organi!ación* destinataria final de dic%os tra'a&os*sin tener en cuenta su u'icación geogr(fica* puesto $ue son llevados a ca'o a distancia. a relación entre la empresa $ue su'contrata los servicios del teletra'a&ador y #ste es totalmente confidencial y directa entre las dos partes implicadas* $uienes de'en esta'lecer los re$uisitos de su relación la'oral. "l teletra'a&o es una forma fle+i'le de organi!ación del tra'a&oB consiste en el desempeCo de la actividad profesional sin la presencia física del tra'a&ador en la empresa* durante una parte importante de su %orario la'oral. "nglo'a una amplia gama de actividades y puede reali!arse a tiempo completo o parcial. Desarrollar la propia actividad profesional mediante el teletra'a&o* implica el uso frecuente de m#todos de procesamiento electrónico de información* y el uso permanente de alg)n medio de telecomunicación para el contacto entre el teletra'a&ador y la empresa. "n relación al concepto de teletra'a&o se utili!an otros t#rminos como teledespla!amiento @telecommutingA* tra'a&o en red @netLorRingA* tra'a&o a distancia @remote LorRingA* tra'a&o fle+i'le @fle+i'le LorRingA y tra'a&o en el domicilio @%omeLorRingA* entre otros. aA Por cuenta propia "sta modalidad de teletra'a&adores parece ser* actualmente* minoritaria en el mundo la'oral. as profesiones li'erales teletra'a&a'les* son a$uellas $ue principalmente reali!an tareas relacionadas con el mane&o de datos @consultorías* por e&emploA y tam'i#n a$uellas $ue suponen una la'or de estudio y diseCo. "n este apartado ca'e %a'lar del 2utsourcing o e+ternali!ación del teletra'a&o* mediante el cual algunas empresas encargan tareas determinadas a otras empresas @en este caso a unteletra'a&adorA. "stas tareas suelen no estar directamente relacionadas con la actividad principal de la empresa y resultan m(s cómodo o renta'le su'contratarlas de
este modo. 'A Por cuenta a&ena Dentro de este grupo se encuentran mayor n)mero de personas. "n esta situación se dan dos casos* los tra'a&adores pertenecientes a una empresa con &ornada de tra'a&o convencional* $ue necesitan* por circunstancias familiares* reali!ar el tra'a&o desde su domicilio* o los tra'a&adores $ue se incorporan al teletra'a&o por la política propia de la empresa* $ue así lo considera conveniente. "n esta modalidad se suele dar m(s el caso de personas $ue teletra'a&an dos o tres días a la semana y el resto van a la oficina* o algunas variaciones de &ornada la'oral parecidas. "l teletra'a&o conlleva algunas venta&as in%erentes, :educción de los costes fi&os de la empresa* como gastos de al$uiler y mantenimiento de oficinas en las !onas c#ntricas de las ciudades o los gastos relacionados con el despla!amiento de los empleados. le+i'ilidad en la organi!ación del tra'a&o de los empleados* $ue puede permitir una me&or adaptación a un entorno cam'iante* e incluso complicado. Permite una mayor autonomía y autocontrol en la e&ecución de las tareas. "vita las distracciones ocasionadas por la cercanía de otros tra'a&adores. :etención de 'uenos empleados y profesionales $ue de no e+istir la posi'ilidad del teletra'a&o podrían verse o'ligados a a'andonar la empresa @por cam'io de domicilio* necesidad de $uedarse en el %ogar cuidando a un miem'ro de la familia* etcA. acilita la incorporación al tra'a&o de personas $ue por incapacidad física o pornecesidades personales no pueden trasladarse a los puestos de tra'a&o. 3e&ora las oportunidades de selección de personal* al poder contratar a tra'a&adores $ue prefieren tra'a&ar en sus casas o cuyo lugar de residencia %a'itual est# le&os de la empresa. Incrementa la productividad de la empresa* ya $ue est( demostrado $ue los programas de teletra'a&o* cuando se reali!an para satisfacer a los empleados* aumentan el rendimiento la'oral de estos $ue pasan a ser teletra'a&adores. "videntemente* no todo son venta&as en el tra'a&o a distancia* ya $ue pueden derivarse significativos inconvenientes relacionados fundamentalmente con pro'lemas de tipo psicológico derivados del aislamiento del tra'a&ador y su falta de relación social. La idea de teletrabajo puede extenderse a iebros de e!uipos de trabajo para a"udar a #olaborar " #ooperar a a!uellos iebros del $rupo $eo$r%&#aente dispersos' "a !ue existen (erraientas tele%ti#as desarrolladas para (a#er %s r%pidos " )%#iles la #ouni#a#i*n " el inter#abio de do#uentos e ideas+ Estas ap a#iones periten (a#er ejor uso de las #apa#idades pro)esionales de las personas+
>..>.6 2utplacement e inplacement os t#rminos outplacement e inplacement son e$uivalentes a los de recolocación e+ternali!ada y recolocación internali!ada respectivamente. "l inplacement y el outplaceme nt es un t,rino !ue se re&ere a los pro$raas !ue al$unas epresas apli#an #uando deben redu#ir personal por el otio !ue sea+ En todo #aso se bus#a asesorar al epleado o epleada sobre #*o
aproe#(ar sus )ortale.as' ar#ando un objetio " utili.ando las (erraientas ade#uadas para #onse$uirlo+ El outpla#eentse apli#a #uando (a" despidos " el inpla#eent #uando (a" relo#ali.a#i*n de personal+
"l outplacement es un servicio cuyo proceso tiene como o'&etivo principal ayudar a recolocar personas desvinculadas de sus empresas* %aciendo m(s llevadera y menos traum(tica su nueva y for!ada situación profesional* tanto para #l mismo como para su entorno familiar. ..? 5n(lisis comparativo de los (m'itos de gestión y dirección con distancias os modelos presentados tienen diferencias m(s 'ien conceptuales $ue reales. "sto se de'e a $ue se tratan a$uí como modelos con distancias. "s decir* permiten comprender aspectos de concepto* pero $ue en la pr(ctica sin I/ se evidencia* pero con I/ en muc%os casos desaparecen. Para comparar los modelos %ay diversas maneras. na de ellas es en 'ase a varia'les* y otra es en 'ase a diferenciación. 5 continuación se presenta la comparación en 'ase a varia'les. "stas varia'les permiten identificar rasgos en cada modelo* pero en ocasiones no es así y $ueda en duda si el modelo presenta o no determinado rasgos. "stos rasgos y su presencia en cada modelo dan origen a diferentes (m'itos gestión y dirección con distancias* lo cual produce $ue cada modelo varíe en función de los o'&etivos de cada empresa, 2utsourcing* si interese su'rogar un servicio o parte de un procesoB cosourcing* si interesa un 2utsourcing donde a la empresa contratada se le usan todos sus recursos y con esto asume los riesgos del contratanteB offs%ore* si se lleva esa parte su'contratada a otro lugar geogr(fico y $ue permita a%orro en costosB
inplacement* si se relocali!a personal dentro de la misma empresaB outplacement* si el personal sale de la empresaB y4o* teletra'a&o* si se %acen acuerdos para tra'a&ar fuera del espaciofísico de la empresa @sea en modalidad de organi!ación $ue compromete a toda una organi!ación* o de un profesional en particular $ue compromete a personas particularesA. "n todos los casos* se re$uiere el uso de las I/ pero en algunas de ellas se %ace imprescindi'le como lo es el caso de esta ultima. a siguiente ta'la compara los modelos en 'ase a varias varia'les $ue en concreto son los rasgos presentes o no en cada modelo. an(lisis comparativo de los (m'itos de gestión y dirección 1con distancias1 /2
+ + + + eletra'a&o + + + 2utplacement + + a'la >.>. 5n(lisis comparativo de los (m'itos de gestión y dirección 1con distancias1. "ntrando en detalles* los modelos podrían caracteri!arse entre si. 5 continuación algunas ideas de e&emplo so're cómo los modelos co-e+isten. "l 2utsourcing es una t#cnica administrativa m(s específica y desarrollada $ue la modalidad organi!ativa de cooperación llamada su'-contratación. "l 2utsourcing tiene o'&etivos m(s amplios y concentrados $ue la su'contratación por sí sola* permitiendo competitividad y eficiencia en la organi!ación. "l 2utsourcing* se advierte* en unsentido físico o material* siempre se trata de e+ternali!ar algo* sacarlo o ale&arlo del espacio de operaciones de un empresa. o distintivo es cómo se concreta esa e+ternali!ación* y esto puede ser por un cosourcing* un Insourcing* una su'contratación u otra modalidad. /a'e seCalar $ue lo m(s com)n es una su'contratación con terceros* pero a veces ocurren contratos i nternos entre (reas* funciones o filiales de diferentes países. "l offs%ore se puede usar con inplacement u outplacement ya $ue permite $ue los empleados puedan tra'a&ar desde otros sitios* por e&emplo su casa o sitio de residencia* sin $ue por ello se afecte si %an sido relocali!ados en la empresa o de'an salir de ella. "l offs%ore no implica %acer teletra'a&o* pero el teletra'a&o si contiene elementos de offs%ore. a idea offs%ore se puede e&ecutar mediante comunicaciones telem(ticas o no* el teletra'a&o precisa comunicaciones telem(ticas. "l 2utplacement es un planteamiento organi!acional $ue 'usca preparar a personas $ue saldr(n de una empresa @despedidas esencialmenteA. "l teletra'a&o es una forma de organi!ación sustentada en I/ $ue permite a una persona tra'a&ar con una organi!ación a distancia* 'a&o un contrato determinado $ue le puede o no situar como empleado o como e+terno* incluso puede estar dentro o fuera del mismo país $ue la empresa contratante.
"l cosourcing es m(s una figura de sociedad o alian!a* y puede operar con cual$uiera figura previa. ;e puede %acer un cosourcing con una empresa $ue est# offs%ore o no* o se puede %acer un cosourcing con un e+perto o un consultor -por e&emplo- ya sea en offs%ore o no. "l cosourcing* es una relación deresponsa'ilidad $ue puede o no estar atado a un tra'a&o a distancia* aun$ue si demanda una Gestión ;in Distancias. "l 2utsourcing reali!a una utili!ación total o parcial de los su'contratados @empresa o personaA* pero no %ay e+clusividad* pues la empresa su'contratada puede ser su'contratada por varias empresa o la empresa contratante puede su'contratar varias empresas para $ue %agan lo mismo y así no depender de un sólo su'contratado @similar al idea de contratar uno o varios proveedoresA. "l cosourcing lleva atado un compromiso de tra'a&o con&unto como por e&emplo $ue compartan un proyecto sin estar contratados pero la misma relación les compromete @se puede decir $ue comparten responsa'ilidadesA* el 2utsourcing no pues mantiene la independencia entre empresas. "l 2utsourcing o cosourcing* con offs%ore* puede implicar esta'lecer diferencias entre países o regiones o rasgos culturales a nivel de relaciones %umanas como de contratación y legislación* inclusive llegando a considerar como relevante t#cnicas de administración empleadas en las regiones de los su'contratados* acuerdos internacionales o la propia visión de lo $ue se entiende sería -por e&emplo- una visión estrat#gica. "l offs%ore opera cuando %ay distancia geogr(fica entre países esencialmente lo cual acarrea contratos distintos a los e+istentes en un país. "l 2utsourcing opera '(sicamente entre empresas de un mismo país. /uando se usan I/ se aseme&an* y puede darse $ue un 2utsourcing se acer$ue a un 2ffs%ore* pero conceptualmente no son e$uivalentes. Para completar estas relaciones* se puede citar el tra'a&o de 3angalara& @?006A $uien relaciona los intereses organi!acionales yel me&or tipo de 2utsourcing a reali!ar. a siguiente com'inatoria ilustra esto, - foco operativo4t(ctico 'a&o y foco estrat#gico 'a&o* se recomienda alian!a o partners%ipB - foco operativo4t(ctico alto y foco estrat#gico 'a&o* se recomienda offs%ore outsourcingB - foco operativo4t(ctico alto y foco estrat#gico 'a&o* se recomienda &oint ventureB y* - foco operativo4t(ctico alto y foco estrat#gico alto* se recomienda offs%ore insourcing. "stas O com'inatorias realmente ayudan a relacionar y situar me&or entre sí los (m'itos. 35FI5 "ste caso es algo singular. a ma$uila es un mecanismo para reducir costes centrado en evitar pagar aranceles* en aprovec%ar leyes m(s rela&adas en cuanto a salarios y condiciones la'orales y en acercarse a centros donde los recursos tienes costes m(s 'a&os. ;e trata '(sicamente de $ue una empresa pide a otra procese y genere productos y su'productos $ue ser(n comerciali!ados en el país de la empresa $ue pide el servicio. De'e aCadirse $ue la ma$uila suele %acerse muc%o entre empresas de un país desarrollado @contratanteA con empresas de países en vías de desarrollo @contratadosA. "sta figura ca'e como una su'contratación offs%ore* pero donde no se concreta un outsourcing pues no %ay ning)n control so're la empresa $ue sería contratada. 5l e+tender la idea ma$uila %acia el espacio de contratar servicios* tienen ca'ida casos como la ma$uila de producir en otros países componentes de softLare o investigaciones. >.O 3odos de gestión y dirección para salvar distancias
/uando se %a'la de modos o modalidades se %a'la de interacciones entre personas... $ue %oy en día pueden ser, presenciales* adistancia* online* virtuales* distri'uidas* semipresenciales y no-presenciales. "n el espacio de la gestión sin distancias* esto se sinteti!a levemente* llegando a una ta+onomía no concluyente. "n este sentido se %a'la de gestión presencial* semipresencial* no-presencial y virtual. as otras* se sumari!an en estas O @aparte de $ue un mayor esfuer!o de ordenamiento sería innecesario y $uedaría -si se %iciese- superfluo y solapado entre modalidadesA, la 5-distancia* $ueda cu'ierta por el mismo enfo$ue de tra'a&o a distanciaB la 2nline termina a'ra!ada por la virtual y la no-presencialB y* la Distri'uida $ueda atrapada por la propia gestión $ue al ser a distancia es o de'e ser distri'uida. >.O.> ormas y modos de interacción para salvar distancias 3ediante la gestión y dirección sin distancias se administra el tra'a&o y el conocimiento salvando la distancia física y psicológica* implicando, Gestión y dirección de procesosB Gestión y dirección de recursos, %umanos y t#cnicosB Gestión y dirección de productos y servicios. ;alvar la distancia física conlleva la gestión de tra'a&os y conocimientos presenciales versus distanciamiento geogr(fico entre los procesos* recursos* productos y servicios. ;alvar la distancia psicológica conlleva la gestión de tra'a&os y conocimientos presenciales versus distanciamiento psicosocial entre las personas. a gestión y dirección a la %ora de salvar las distancias puede presentarse con las formas diferenciales siguientes, >. "n 'ase a la parte del proceso $ue se gestiona y dirige 1con distancias1, - 1Parcial1, gestión y dirección de un proceso 1con distancias1 en su parcialidad. - 1otal1,gestión y dirección de un proceso 1con distancias1 en su glo'alidad. ?. "n 'ase al sentido de la gestión y dirección 1con distancias1, - 1In-out1, gestión y dirección e+ternali!ada 1con distancias1. - 1out-in1, gestión y dirección internali!ada 1con distancias1. - 1in-out-in1, gestión y dirección concentrada 1con distancias1. . "n 'ase al o'&eto de la gestión y dirección 1con distancias1, - Gestión y dirección del proceso y sus procedimientos 1con distancias1. - Gestión y dirección de los componentes 1con distancias1. - Gestión y dirección de la integración, información* comunicación y conocimiento 1con distancias1. as %erramientas actuales para la gestión 1sin distancias1 son las resultantes de las tecnologías inform(ticas y de telecomunicaciones* las conocidas ecnologías de Información y /omunicación @I/A $ue proveen de %erramientas telem(ticas de gestión y dirección. "ste tipo de %erramientas permiten, Gestión y dirección de datos* información y comunicación @sin distancias físicas o psicológicasA. 5sí como, Gestión y dirección de procesos y procedimientos @sin distancias físicas o psicológicasA. Gestión y dirección de recursos, %umanos y t#cnicos @sin distancias físicas o
psicológicasA. Gestión y dirección de productos y servicios @sin distancias físicas o psicológicasA. "n este (m'ito de gestión y dirección ca'e considerarse las siguientes e$uivalencias de conceptos, Gestión y dirección 1con distancias @físicas o psicológicasA1 T Gestión y dirección 1a distancia1. Gestión y dirección 1sin distancias físicas1 T Gestión y dirección sin despla!amientos. Gestión y dirección 1sin distancias psicológicas1T Gestión y dirección con acercamiento. Por otro lado* de'en tenerse en cuenta las distintas modalidades e+istentes de gestionar y dirigir procesos* recursos %umanos y t#cnicos* y productos y servicios 1a distancia1. "stas modalidades de gestión y dirección 1a distancia1 son los $ue se consideran a continuación. >.O.>.> Gestión y dirección presencial "s la e$uivalente a la gestión y dirección $ue se reali!a 1in situ1. Por tanto* puede decirse $ue es la gestión y dirección convencional* la $ue se reali!a mediante la presencia personal del4os individuo4s encargado4s de la gestoría y dirección* en el espacio donde tiene lugar la actividad gestionada y dirigida. >.O.>.? Gestión y dirección semi-presencial "s la e$uivalente a la gestión y dirección $ue se divide en parte de la gestión y dirección $ue se reali!a 1in situ1 m(s parte de la gestión $ue se reali!a sin estar 1in situ1. Puede decirse $ue es la gestión y dirección reali!ada en parte de forma convencional* es decir* reali!ada mediante la presencia personal del4os individuo4s encargado4s de la gestoría y dirección* en el espacio donde tiene lugar la actividad gestionada y dirigidaB a la ve!* $ue parte de esta gestión y dirección se reali!a sin $ue el4los individuo4s encargado4s de la gestión y dirección est#4n presente4s. "sta )ltima parte de la gestión y dirección es posi'le gracias a $ue pueden llevarse a ca'o algunas de las actividades propias de la gestión y dirección con ayuda de medios telem(ticos* $ue permiten el seguimiento y coordinación de las actividades salvando las distancias. >.O.>. Gestión y dirección no-presencial "s la e$uivalente a la gestión $ue sereali!a sin estar 1in situ1. "n este caso la totalidad de la gestión y dirección se reali!a sin la presencia personal del4os individuo4s encargado4s de la gestoría y dirección* en el espacio donde tiene lugar la actividad gestionada y dirigida. "ste tipo de gestión y dirección es posi'le gracias a $ue pueden llevarse a ca'o las actividades propias de la gestión y dirección con ayuda de medios telem(ticos* $ue permiten el seguimiento y coordinación de las actividades salvando las distancias. >.O.>.O Gestión y dirección virtual "s la e$uivalente a la gestión y dirección $ue se reali!a mediante los siguientes dos aspectos de forma indisolu'le, ;e consigue $ue los procesos* los recursos, t#cnicos* los productos y4o servicios sean digitali!ados y esta'lecidos en red, 1online1. De forma implícita se consigue $ue la gestión y dirección se realice mediante gestión sin distancias @ni físicas ni psicológicasA. o anterior no puede operar sin clarificar las nociones de sincronía* concurrencia y
virtualidad. /uando el o'&etivo es esta'lecer sistemas interactivos y fle+i'les de comunicación y de cooperación entre personas para el cumplimiento de tareas y funciones $ue se %an de desarrollar a lo largo de un período de tiempo y en un (m'ito territorial disperso* los dos factores operativos sincronía y concurrencia son esenciales. "stos factores* tomados en sus respectivos estados de asincronía y de no concurrencia* delimitan un espacio de funcionamiento de la m(+ima fle+i'ilidad* caracteri!ado por la posi'ilidad de relación interactiva e individuali!ada de los agentes $ue intervienen en el proceso. Dic%o con otras pala'ras -y puede sertomando la fraseología del dominio de la ciencia-ficción-* permiten superar las 'arreras del tiempo y del espacio. a utili!ación de redes de comunicación 'asadas en redes y sistemas inform(ticos permite una nueva modalidad operativa construida alrededor del concepto de virtualidad. De una manera general* los factores perceptivos $ue singulari!an la modalidad operativa $ue se denomina 1entorno virtual1 son la fle+i'ilidad* la interactividad* la inmediate!* y la personali!ación. "l funcionamiento en un entorno virtual permite romper las 'arreras del tiempo y del espacio con la m(+ima fle+i'ilidad y de una manera interactiva e individuali!ada* de acuerdo con la tecnología utili!ada. a tecnología actual permite tam'i#n* en este (m'ito* procesos de transmisión en directo* registrada y por acceso @incluidos los medios te+tuales* gr(ficos* icónicos y visualesA a agentes con una u'icación distri'uida* nodular o central. ;e dice $ue la tecnología en el entorno virtual* como permite funcionalidades plenamente accesi'les a todos los agentes implicados* transforma el usuario no solamente en receptor* sino tam'i#n en emisor* y es* por tanto* una tecnología democr(ticaB y esta no es una situación general en el mundo de las comunicaciones. a virtualidad puede reproducir (m'itos físicos de una manera 1completa1 y puede ser el 1espacio1 en el cual se desarrolle una actividad operativa y su correspondiente gestión y dirección. ;e pueden esta'lecer espacios de tra'a&o* espacios de de'ate* espacios de repositorio de información* espacios de consultoría y asesoría* y espacios de prestación de otros servicios '(sicos* entre otras actividades. odos losagentes $ue intervengan pueden %acer cual$uier gestión operativa desde cual$uier lugar de tra'a&o en el $ue se encuentren con disponi'ilidad de cone+ión al entorno virtual* sin necesidad de despla!arse físicamente ni de coincidir temporalmente. "ste es un valor aCadido '(sico en el planteamiento de la gestión y dirección virtual, la gran adapta'ilidad del sistema a las necesidades %orarias particulares de los agentes participantes y la supresión de la distancia entre el lugar de tra'a&o y la organi!ación. >.O.? 5n(lisis comparativo de los modos de gestión y dirección para salvar distancias a elección del modo de gestión y dirección sin distancias se esta'lecer( en 'ase a una serie de aspectos, os costes asociados a los procesos* los recursos, %umanos y t#cnicos* y los productos y servicios frente a los costes de soportar la gestión sin distancias @mediante %erramientas telem(ticas - ecnologías de Información y /omunicación @I/AAB a disponi'ilidad para gestionar 1in situ1 o noB a disponi'ilidad para gestionar de forma síncrona o asíncrona. os modos de gestión para salvar las distancias tienen capacidad de reunirse me&orando* así* la eficiencia de la gestión y la dirección,
tili!ación simult(nea y separada. i'ridación. os procesos y proyectos y sus correspondientes procedimientos de negocio* los recursos, %umanos y t#cnicos* y los productos y servicios de'en adecuarse y adaptarse a los modos de gestión y dirección 1sin distancias1 y a su entorno tecnológico de soporte. 5sí pues, os elementos anteriores de'en ser gestiona'les y dirigi'les sin distancias* con productividad y calidad. De'er( darse flu&o de tra'a&o-LorRfloL- en integración* con concurrencia* compartición* cola'oración* y cooperación. De'er( permitirse la automati!ación de las operaciones* la retroalimentación y la tra!a'ilidad del proceso o proyecto de negocio. De'er( inducirse generadores de %istoriales de gestión y de conocimiento y e+periencia del proceso o proyecto de negocio. De ese modo* en 'ase a los re$uerimientos de diseCo* se podr( construir los componentes en un sistema de gestión y dirección sin distancias total con e+celencia* para permitirse la cooperación* la e+ternali!ación y la internali!ación* la su'contratación* y la deslocali!ación de procesos* productos y servicios* con las características mencionadas. 5<I;I; /23P5:5I92 D" 2; 32D2; D" G";I=< K DI:"//I=< P5:5 ;595: DI;5
3ala 9irtual I/ Distinto lugar ;incronismo45sincronismo P* :* P4; "+celente a'la >.?. 5n(lisis comparativo de los modos de gestión y dirección para salvar distancias en 'ase a comunicación* lugar y tiempo. ;iendo, P @procesosA* : @recursos, %umanos4t#cnicosA* P4; @productos4serviciosA. 5<I;I; /23P5:5I92 D" 2; 32D2; D" G";I=< K DI:"//I=< P5:5 ;595: DI;5.. 5n(lisis comparativo de los modos de gestión y dirección para salvar distancias en 'ase a cola'oración y cooperación. ;iendo, P @procesosA* : @recursos, %umanos4t#cnicosA* P4; @productos4serviciosA. /apítulo ?.- as Gestión ;in Distancias en el discurso organi!acional
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- /oncreción y descripción de los modelos de implantación de estrategias de gestión y dirección sin distancias cuando e+iste e+ternali!ación y se usan tecnologías de información y comunicación. - "volución de la madure! en la implantación de estrategias de gestión y dirección sin distancias. - /oncreción y descripción de las principales (reas implicadas en la gestión y dirección sin distancias. - Interrelaciones de estas (reas de gestión y dirección con el conte+to $ue conforman las nuevas tecnologías de información y comunicación y las infraestructuras para e3anagement. ?.> Introducción a gestión y dirección a distancia y la e+ternali!ación tienen cada ve! m(s la respuesta com)n a la pregunta Eproducir4servir o comprar* $ue se %acen las empresas de producción o 1servidum're1 y a la pregunta m(s detallada Elo producimos4servimos nosotros 1insourcing1 o Elo compramos 12utsourcing1. as t#cnicas de e+ternali!ación actuales est(n creando un am'iente sofisticado en la relación y organi!ación de los 1partners1. 5dem(s surgen cuestiones importantes y comple&as a la %ora de esta'lecer acuerdos* relaciones* evaluaciones de lasotras partes* pr(cticas comunes* capacitación* etc. Pero so're todo* e+ige diferentes fases de madure! %asta la implantación de estrategias de gestión y dirección sin distancias. "sta misma tendencia de ir %acia afuera* %ace re-pensar la propia organi!ación $ue en un primer momento de'e adaptarse a estos nuevos retos de gestión* pero luego se regenera en nuevas formas de enfrentar la gestión de sus propias unidades funcionales y procesos transversales. "ste capítulo a'orda cómo la Gestión y Dirección ;in Distancias altera la forma de gestiónar una organi!ación desde dos planteamientos, /ómo evoluciona la organi!ación cuando se e+ternali!a y demanda intensa capacidad de gestionar sin distancias* para lo cual se revisar(n los llamados modelos de madure!* y* /ómo se organi!an sus funciones y procesos cuando la gestión sin distancias aparece en su día-a-día* para lo cual se revisar(n las (reas implicadas en la gestión y dirección 1sin distancias1 @gestión y dirección de proyectosB gestión y dirección de funcionalidades* y gestión y dirección general de empresasA. ?.? 3odelos de madure! ?.?.> 3odelo de madure! de implantación de estrategias de e+ternali!ación mediados por I/ Para la gestión y dirección sin distancias en el (m'ito de la e+ternali!ación mediante el uso de ecnologías de Información y /omunicación @I/A e+iste un modelo de madure! de implantación de estrategias. "ste modelo se denomina 1;ourcing of I SorR 2ffs%ore @;I2A1. "l modelo ;I2 tiene cuatro fases de madure!, ase >. "+ternali!ación en e+pectación.
e+ternali!ación. ase ?. "+ternali!ación e+perimentada. ;e e+perimentar( con la e+ternali!ación puntualmente de un modo '(sico. ase . "+ternali!ación proactiva enfocada a la reducción de costes. ;e aplica e+ternali!ación en tra'a&os $ue no influyen directamente en la producción o servidum're del negocio* como operaciones 'urocr(ticas* por medio de centros de e+ternali!ación* con el o'&eto de reducir costes. ase O. "+ternali!ación proactiva enfocada a la estrategia. na parte de la actividad es transmitida completamente a un centro de e+ternali!ación* con la idea de usar las venta&as de la otra parteB /onlleva implicado un sistema y mecanismo de gestión para salvar las distancias. igura ?.>, 3odelo de madure! ;I2>. > 5daptado de /armel et. al @?00?A. ?.?.>.> ase >. "+ternali!ación en e+pectación "n esta fase no e+iste e+ternali!ación* los directivos de este tipo de empresas no $uieren dar su tra'a&o o conocimiento a otros. "n esta situación* la gerencia de la empresa presenta dos ra!ones por las $ue no opta por la e+ternali!ación, - as diferencias culturales entre distintos países. - Desconocimiento o ine+istencia de e+periencias en la gestión glo'al* la e+ternali!ación o la internacionali!ación. 2tra ra!ón en este apego a la e+ternali!ación cuando esta se reali!a con soporte de ecnologías de Información y /omunicación @I/A es el %ec%o de la no propiedad de las %erramientas. as ra!ones m(s comunes por las $ue no se suele implementar soluciones de e+ternali!ación en la gestión y dirección son, - as diferencias culturales* y las desconfian!as en ese sentido con tercerosB - asdiferencias %orarias en las regiones mundialesB - .? ase ?. "+ternali!ación e+perimentada "n esta fase e+iste e+perimentación de la e+ternali!ación* aun$ue sólo para actividades '(sicas del negocio. "n esta situación no e+iste una gran organi!ación de la e+ternali!ación y #sta sólo se relaciona con la coordinación y la gestión del conocimiento. 3uc%as veces una empresa empie!a con un proyecto en el $ue se presenta e+ternali!ación y en ese momento se pasa a una fase de e+ternali!ación e+perimentada. "sta etapa se caracteri!a por tener espor(dicas propuestas de e+ternali!ación* pero no se ve a la e+ternali!ación como una estrategia a largo pla!o. Por eso solo se esta'lece de forma temporal una organi!ación interna para la e+ternali!ación* con poca competencia. 5lgunas empresas despu#s de un proyecto de e+ternali!ación e+perimentada pasan otra
ve! a una etapa de e+ternali!ación en e+perimentación* sin em'argo* otras usan esta fase para desarrollar la estructura y los procesos para pasar a una fase de implantación proactiva enfocada a la reducción de costes. ?.?.>. ase . "+ternali!ación proactiva enfocada a la reducción de costes a transición a esta etapa consiste en moverse de un estado reactivo a una postura proactiva. a gerencia cam'ia su opinión so're la e+ternali!ación* vi#ndola como una estrategia via'le y acepta'le. as compaCías en este estado tienen como o'&etivo la reducción de costes y el a%orro. "sta visión seconvierte en e+tensamente reconocida y aceptada dentro de la compaCía. os gestores y directores desarrollan las capacidades internas para mane&ar sus relaciones con empresas en el e+terior @gestión y dirección a distanciaA. ;i estas relaciones se gestionan a trav#s de terceras empresas* los gestores amplían su conocimiento so're el prestador de servicios* so're su funcionamiento y so're cómo gestionar estas relaciones a largo pla!o. Generalmente* las tareas su&etas a la e+ternali!ación no son estrat#gicas del negocio* como por e&emplo* mantenimiento de sistemas* o nuevos usos de prue'a. a e+ternali!ación proporciona fle+i'ilidad de coste* se ofrece un men) de contratos mensuales* contratos a corto pla!o* tasados por %oras* y con ofertas al t#rmino de los tra'a&os. as eficacias económicas no son las )nicas venta&as en esta etapa* tam'i#n lo son la disciplina y el rigor del desarrollo* y la metodología usada por las empresas su'contratadas. ?.?.>.O ase O. "+ternali!ación proactiva enfocada a la estrategia "s ínfima la proporción de empresas $ue %an alcan!ado esta etapa* en la cual la dirección adopta la e+ternali!ación como estrategia importante y atractiva para la reali!ación de o'&etivos a largo pla!o* m(s all( de las venta&as de costes. "n esta etapa las compaCías utili!an unidades de e+ternali!ación para aumentar la innovación del negocio* estimular la innovación de la tecnología* desarrollar productos nuevos* y acceder a nuevos mercados. a e+ternali!ación se enca&a en la cultura de la empresa. a diferencia principal entre la etapa de e+ternali!ación proactiva enfocada a la estrategia frente a la etapa $ue se enfocatan solo a la reducción de los costes* es $ue en la primera de ellas los socios de e+ternali!ación de las compaCías tam'i#n desarrollan rutinariamente nuevos productos o sistemas* toman propiedad de los sistemas o los productos de softLare* y asumen responsa'ilidad para la finali!ación 1llaves en mano>1. "n las etapas anteriores los nuevos desarrollos se envían raramente a la e+ternali!ación. a transición a confiar nuevos sistemas a una unidad e+ternali!ada es relevante pues desarrollar nuevos sistemas implica dominio del 1 UnoL %oL1 funcional. "se conocimiento del 1sa'er %acer1 puede significar* por e&emplo* entender un modelo financiero* el sistema operativo de un 'anco* la Se' de un consumidor de una compaCía al por menor* o un nuevo pa$uete de softLare. a coordinación glo'ali!ada de los recursos* por otro lado* acelera el 1time to marRet1 o tiempo de lan!amiento al mercado de los productos o servicios. K esto es muy importante en el mercado glo'al* %iperactivo y competitivo actual* en el cual se est( o'ligado* por presiones* a incorporar r(pidamente los nuevos productos y servicios. "n esa dirección* para muc%as grandes corporaciones el 1time to marRet1 %a llegado a ser un factor
importante en sus decisiones de e+ternali!ación. Dentro de las empresas $ue &uegan un papel importante en la e+ternali!ación proactiva enfocada a la estrategia se encuentran las denominadas 1tec% insourcers1. "n general* las compaCías de 1nuevas1 tecnologías @I/A %an sido las m(s activas en los tra'a&os de e+ternali!ación. 3uc%as de las empresas de la etapa de e+ternali!ación proactiva con enfo$ue estrat#gico son firmas de 1nuevas1 tecnologías $ueconstruyen centros de e+ternali!ación propios como centros de desarrollo. ;e denominan 1tec% insourcers1. 5lgunos de estos 1tec% insourcers1 utili!an la e+ternali!ación de sus I/ para tres funciones de organi!ación a'solutamente distintas, - IVDVi? de producto de softLareB - Internali!ación del tra'a&o de los sistemas de informaciónB - Proporcionar servicios profesionales a otras empresas. na tec% insource '(sicamente tra'a&a con empresas su'sidiarias e+ternas pero $ue siguen siendo propias. /on esto e+ternali!an servicios $ue los contratan como un 2utsourcing* pero en el fondo se trata de la misma organi!ación. ay varios casos, /rear empresas dedicadas a determinadas tareas. "ste es el e&emplo de empresas con -por e&emplo- grandes departamentos de inform(tica* los cuales separan de la organi!ación central como una empresa propia y mueven todo el personal de la empresa original a la nueva* con nuevos contratos @siempre atractivos o al menos $ue no generen p#rdidas en las personasA. 5sí la empresa original saca peso administrativo y su'contrata a la nueva empresa* la cual sólo tendr( un cliente, la empresa original. /on el tiempo* %a ocurrido $ue las empresas nuevas captan nuevos clientes. iliales su'contratadas. /on la glo'ali!ación esta figura de 2utsourcing es m(s simple pues no se precisa crear nuevas empresas* sino $ue las filiales* al estar en otros países se consideran empresas e+ternas lo cual permite por e&emplo $ue determinadas tareas se desarrollen en países* por e&emplo* desarrollo de softLare en India* diseCo en Italia* etc. /lientes internos. "ste caso se distingue del anterior ya $ue consiste en tratardepartamentos o unidades como procesos de valor o unidades de negocio* y cada uno asume sus relaciones con otras unidades como si tuvieran relaciones contractuales* pudiendo darse el caso de $ue si un departamento no se ve satisfec%o por el tra'a&o de otro departamento $ue le de'e proveer un servicio puede 'uscar una empresa e+terna $ue lo %aga* pero no es la idea. inanciación e+terna propia. "ste es el caso de financiar grupos de investigación e+ternos o internos* donde los resultados ser(n de la empresa $ue financia. "n el caso interno* est( el caso de muc%as empresas de cosm#tica -por e&emplo- $ue por privacidad tienen unidades de IVD. "n el caso e+terno* se tiene la su'contratación de grupos de investigación financiados por empresas para producir IVD cuyo primer y )nico 'eneficiario sería la empresa. "sto por supuesto genera contratos muy especiales especialmente en lo relativo a difusión de resultados. /a'e destacar $ue en todos los casos se trata de delegar la tarea en miem'ros de la organi!ación pero de manera m(s formal. "l caso del desarrollo de softLare es uno de ellos* pues por su car(cter crítico y estrat#gico se desea $ue no sea e+terno* pero si se precisan altos niveles de control y seguimiento* por so're los est(ndares administrativos de la propia organi!ación y la empresa asume la gestión pero con otros medios contractuales. "n el caso de IVD es m(s simple pues esto se puede 'uscar en organi!aciones muy vinculadas a empresas como grupos privados propios de
investigación. "l caso de recurso %umanos es el m(s simple* pues se %a terceri!ado en gran medida en empresas ciento por ciento e+ternas aun$ue en ocasiones estas)ltimas mantienen contratos de selectividad y privacidad con determinadas empresas-clientes. /omo una forma de facilitar el control del cam'io adscrito a un proceso de madure! organi!acional* la siguiente figura muestra un diagrama de control para sa'er en $u# fase se encuentra cada una de las características o funciones de un negocio. "s un diagrama $ue relaciona el estado de madure! en cada característica de la organi!ación en 'ase a colores* donde los colores indican, 'lanco, nivel 'a&o o ínfimoB amarillo, nivel intermedio o pocaB y* verde, nivel alto o pleno. igura ?.?, "s$uema para reconocer el estado de madure! de una organi!ación. os colores surgen de anali!ar el nivel de cumplimiento de cada e+igencia en cada fase. "sto puede ser un proceso cualitativo y4o cuantitativo $ue no ca'e profundi!ar en este documento. > lave-en-mano @urn-ReyA es un t#rmino de gestión-financieros-de negocios referido a la forma de contratación en la $ue el suministrador de un producto* servicio* instalación o planta se compromete a construirlo totalmente %asta su puesta en marc%a. ? IVDVi T Innovación* desarrollo e Investigación. "n ingl#s, :DIT :esearc%* Development W Innovation. ?.?.? 3odelo de /apacidad de 3adure! @/33A a idea de madure! de los modelos de madure! en general* no guardan relación con las personas* sino con los procesos $ue usan y la medida en estos procesos ad$uieren capacidades $ue les %acen m(s ro'ustos y se orientan %acia niveles mayores de e+celencia. /33X @1/apa'ility 3aturity 3odel1A* modelo de capacidad de madure!* es un es$uema $ue descri'e los elementos necesarios para o'tener un proceso de softLareefectivo. /33 descri'e un camino de me&oramiento continuo $ue parte de organi!aciones inmaduras* con procesos informales y poco definidos %asta llegar a organi!aciones maduras* cuyos procesos son disciplinados y continuamente me&orados. /omprendiendo $ue /33 no es softLare* sino un modelo a seguir por las organi!aciones* su implantación y uso de'e contar con apoyo de la alta dirección* tanto por las implicancias de cam'io organi!acional $ue supone y o'liga* como por los recursos a emplear y destinar. a implantación de /33 nunca podr( ser una e+periencia locali!ada* por e&emplo* aplicada sólo a un proyecto o centrada solamente en alguna función organi!acional. /33 es un modelo para medir la calidad* valor y madure! de los procesos de softLare de
una organi!ación e identificar las pr(cticas clave $ue la organi!ación de'e poner en marc%a para aumentar la madure! de estos procesos. "s importante resaltar $ue /33 proporciona un marco para la me&ora de procesos de softLare ofreciendo un con&unto formado por las me&ores pr(cticas $ue %an sido pro'adas de forma efectiva en el desarrollo y mantenimiento del softLare. "stas pr(cticas me&oran la %a'ilidad de una organi!ación para cumplir los o'&etivos de coste* tiempo* funcionalidad y calidad. "l /33 impone una nueva forma de comportamiento organi!ativo* 'asada y centrada en la adaptación a un modelo de madure! -de softLare en su idea original- planteado como meta de e+celencia. "sto permite, @aA garanti!ar la calidad en los procesos organi!acionales de tra'a&o y @'A un desarrollo y crecimiento fia'le y auto-e+igente de cara a clientes* socios y proveedores. 3uc%as compaCíasse enfrentan a sus procesos de producción de softLare desde una posición de inmadure! en su organi!ación. na organi!ación de desarrollo de softLare inmadura generalmente improvisa los procesos de softLare a lo largo del transcurso de los proyectos. Incluso cuando e +isten procesos de softLare definidos* #stos no se siguen de forma rigurosa. na organi!ación inmadura es reactiva y sus gestores est(n principalmente enfocados a resolver las crisis inmediatas* familiarmente conocido como apagar fuegos. ;e e+ceden los tiempos y presupuestos de forma %a'itual por$ue no est(n 'asados en estimaciones realistas. /uando se impone una fec%a límite* a menudo se sacrifican la funcionalidad y calidad del producto. Durante una crisis* los proyectos a'andonan los procedimientos esta'lecidos y se concentran en la codificación y prue'as. "n estas circunstancias* la calidad del producto es impredeci'le y el #+ito de los proyectos depende e+clusivamente de los e$uipos de tra'a&o. /uando se consigue el nivel m(s alto de madure!* la organi!ación de'e comen!ar un nuevo ciclo de madure!* revisando como primer paso la introducción de nuevo personal acorde a las nuevas pr(cticas de tra'a&o. /33 y /33I se relacionan con el P382U en el sentido de $ue modelos de madure! de proyectos* $ue aplican elementos del P382U* sigue la estructura en niveles del /33. /33 y P382U en este sentido se complementan* mientras /33 provee una estructura de madure!* P382U aporta pr(cticas de gestión. ?.?.?.> "structura del /33 "l modelo /33 propone una serie de pe$ueCos pasos $ue ayudan a evolucionar a una organi!ación %acia un estado sólido de madure!* sin traumas enla implantación de innovaciones revolucionarias. "ste modelo de me&ora continua proporciona un marco para organi!ar estos pe$ueCos pasos evolutivos en cinco niveles de madure!* formando una 'ase sólida para la me&ora continua de los procesos de softLare.
"stos cinco niveles definen una escala de medición de la madure! de los procesos de softLare de una organi!ación. "n la figura ?.> se o'serva la estructura de /33 en los cinco niveles de madure! y los >N procesos $ue se consideran clave para el desarrollo y mantenimiento del softLare. igura ?., "structura del modelo /33. ";5D2 I "structura del /33 "l modelo /33 propone una serie de pe$ueCos pasos $ue ayudan a evolucionar a una organi!ación %acia un estado sólido de madure!* sin traumas en la implantación de innovaciones revolucionarias. "ste modelo de me&ora continua proporciona un marco para organi!ar estos pe$ueCos pasos evolutivos en cinco niveles de madure!* formando una 'ase sólida para la me&ora continua de los procesos de softLare. "stos cinco niveles definen una escala de medición de la madure! de los procesos de softLare de una organi!ación. "n la figura ?.> se o'serva la estructura de /33 en los cinco niveles de madure! y los >N procesos $ue se consideran clave para el desarrollo y mantenimiento del softLare. igura ?., "structura del modelo /33.
";5D2 I uente, 95";. Ingeniería de ;oftLare. "nlace Le', %ttp,44LLL.vates.com4inde+.p%p ? ;"I. @?00NA. Process 3aturity Profile. ;oftLare "ngineering Institute. /arnegie 3ellon. P. ?. "nlace Le', %ttp,44LLL.sei.cmu.edu4li'rary4a'stracts4presentations4/33I-:esultssep?00N.cfm Distri'ución gratuita. igura ?.O, uente, 95";. Ingeniería de ;oftLare. "nlace Le', %ttp,44LLL.vates.com4inde+.p%p ? ;"I. @?00NA. Process 3aturity Profile. ;oftLare "ngineering Institute. /arnegie 3ellon. P. ?. "nlace Le', %ttp,44LLL.sei.cmu.edu4li'rary4a'stracts4presentations4/33I-:esultssep?00N.cfm Distri'ución gratuita. ?.?.?.? 5plicación del /33 a e+periencia de las empresas en la aplicación del modelo /33 en la producción de softLare %a sido muy e+itosa.
as características de las empresas* como organi!aciones de softLare madura* se pueden resumir en los siguientes puntos, a'ilidad para la gestión del desarrollo y mantenimiento de procesos de softLare. os procesos de softLare se comunican puntualmente al e$uipo de tra'a&o y entre proyectos. as actividadesse reali!an siguiendo procesos planificados. os procesos est(ndar est(n adaptados para su uso en los proyectos y son consistentes con la forma real de tra'a&ar. "stos procesos se actuali!an siempre $ue es necesario y las me&oras se desarrollan mediante prue'as piloto controladas y llevando a ca'o un an(lisis de coste-'eneficio. os roles y responsa'ilidades est(n claros en el proyecto y en la organi!ación. "n resumen* las empresas %an construido un marco de madure! de los procesos de softLare $ue descri'e un camino de evolución de los procesos ad %oc previamente e+istentes %acia procesos de softLare disciplinados. ;in este marco* los programas de me&ora ser(n inefectivos* ya $ue los fundamentos necesarios para soportar la me&ora sucesiva* no %an sido esta'lecidos. "ste marco %a supuesto me&oras en 'ase varios elementos* los cuales se agrupan en O categorías descritas a continuación y $ue marcan en sí mismos o'&etivos de me&ora en cual$uier actividad o proyecto organi!acional. "stas O categorías son, estimación de proyectosB gestión de re$uerimientosB gestión de la configuraciónB y* seguimiento del proyecto. aA "stimación de proyectos, no de los aspectos críticos en los proyectos de softLare es el cumplimiento del coste presupuestado* dentro de la fec%a estimada. Por este motivo* el proceso de estimación de proyectos de softLare es uno de los pilares $ue forman la 'ase del modelo /33. 'A Gestión de re$uerimientos, Para conseguir el o'&etivo de cumplimiento del coste presupuestado y de la fec%a comprometida* tan importante como una estimación y planificación in icial es el poner en marc%a un proceso de gestión dere$uerimientos $ue reco&a la evolución de la situación de partida y $ue* por supuesto* incluya un proceso de reestimación y replanificación del proyecto.
os resultados conseguidos con respecto a los o'&etivos $ue las empresas se marcan %an sido muy positivos* pudi#ndose resumir en cinco puntos, >. 3e&ora en la detección anticipada de errores, "l proceso de ingeniería de softLare contempla revisiones tras cada paso del proceso $ue ayudan a detectar errores en los pasos iniciales del mismo* disminuyendo los errores producidos en tareas finales del proceso. ?. :educción de errores posteriores a la entrega del producto, /omo consecuencia de la detección anticipada deerrores* se reducen sensi'lemente el n)mero de estos producidos con posterioridad a la entrega del producto* lo $ue redunda en un incremento de la satisfacción de los clientes. . Incremento de la productividad, a productividad media de los proyectos se incrementa especialmente de'ido al aprovec%amiento de sinergias entre proyectos* promovido por los grupos de me&ora continua* depositarios de las me&ores pr(cticas de las compaCías* así como a los esfuer!os de los e$uipos de IVDVi dirigidos al desarrollo de %erramientas de incremento de la productividad y reutili!ación de componentes. O. /umplimiento de las fec%as comprometidas, os procesos de planificación* estimación y gestión de re$uerimientos* &unto con el proceso de coordinación entre grupos* son fundamentales en la consecución de los %itos intermedios de los proyectos y fec%as de entrega de productos finales. H. 2rgani!ación madura, "n resumen* el modelo /33 contri'uye a convertir a las organi!aciones en un nivel de madure! superior* cuyo #+ito no depende de las personas de forma individuali!ada sino de la propia capacidad de producir softLare $ue tienen las organi!aciones. ?.?.?.O "volución del /33, /33 Integrated @/33IA a evolución del /33 en diversos (m'itos %a llevado a generar el /33-Integrated o /33I. "l /33I es un modelo m(s amplio $ue a'arca los diferentes modelos /33 específicos desarrollados. "l /33I se desarrolló para facilitar y simplificar la adopción de varios modelos de forma simult(nea. original resume el enfo$ue del /33I. igura ?.H, /33I. > "nlace Le', %ttp,44upload.LiRimedia.org4LiRipedia4commons4d4d74/apa'ilityY3aturityY3odel.&pg ?.?. "volución de la madure! en la implantación de estrategias de gestión y dirección sin distancias "n la actualidad la e+ternali!ación es un mercado con un gran desarrollo* es evidente $ue el grado de implantación en las empresas depender( del tamaCo de estas y del coste del
(rea de I/ $ue repercute en el 'eneficio de la compaCía. "n la siguiente figura ?.6> se muestra como est(n evolucionando actualmente las empresas y el por $u# de esa evoluciónB cuanto m(s se avan!a en e+ternali!ación* la reducción de costes es mayor. igura ?.6, "volución de las empresas en la implantación de la e+ternali!ación y 'eneficios en cada fase. "sta evolución es costosa* e+isten riesgos* p#rdida de calidad* confidencialidad* dificultad de gestión y dirección a distancia* dificultades culturales* entre otras varia'lesB por lo $ue la evolución es relativamente lenta. "n la figura se muestra como est(n actualmente las empresas de "" en madure! de implantación de la e+ternali!ación mediante I/ seg)n el /33. os modelos de madure! sirven para mostrar el grado de sofisticación en el desarrollo y por otro lado el grado de implicación de la dirección con el (rea su&eta a capacitación. 5m'os aspectos son de gran utilidad pero e+igen un gran esfuer!o para o'tener un gradomedio* por lo $ue muc%as empresas ni se lo plantean. 5l mismo tiempo* se o'serva $ue la capacitación da lugar a a%orros de costes y tam'i#n a entrar en nuevos concursos de venta de proyectos* con las consiguientes venta&as competitivas. > uente, 2;2:/I Gestión y dirección de proyectos eniendo en cuenta el 1cuerpo de conocimiento de gestión y dirección de proyectos1 P382U del Pro&ect 3anagement Institute @P3IA primero de todo de'e considerarse las dos siguientes definiciones. Proyecto, 2peraciones temporales y )nicas* desarrolladas por personas* limitadas por recursos escasos* planeadas* e&ecutadas* controladas para crear un producto o servicio )nico. Gestión y dirección de proyectos, 5plicación de conocimientos* %a'ilidades* %erramientas y t#cnicas a actividades de proyectos de manera $ue cumplan o e+cedan las necesidades y e+pectativas de las partes interesadas de un proyecto. "llo involucra 'alancear demandas $ue compiten entre sí* tales como, alcance* tiempo* coste y calidadB entre otras. "n el conte+to de la gestión y dirección de proyectos ca'e considerarse los siguientes conceptos como relevantes, ases del Proyecto @ciclo de vidaA, as fases* y sus entregas* son parte generalmente de una secuencia lógica diseCada para asegurar una definición apropiada del producto del proyecto. a conclusión de una fase del proyecto es generalmente marcada por la revisión de tanto las entregas como del desempeCo del proyecto para poder @aA determinar si el proyecto de'e continuar a su pró+ima fase y @'Adetectar y corregir errores de manera eficiente. Partes interesadas, Personas y organi!aciones interesadas en el proyecto* o cuyos
intereses pueden ser afectados positiva o neg ativamente como resultado de la e&ecución del proyecto. De'er( identificarse estas partes* determinar sus necesidades y e+pectativas* y gestionar e influenciar esas e+pectativas para asegurar un proyecto e+itoso. K con influencia directa y relacionados con los dos conceptos anteriores, - ;istemas organi!acionalesB - /omunicaciónB - . Gestión y dirección de integración del proyecto, Descri'e los procesos re$ueridos para asegurar $ue los elementosvarios de un proyecto est#n coordinados apropiadamente. /onsiste en el desarrollo de un plan de proyecto* e&ecución del plan* y el control de cam'ios en general. ?. Gestión y dirección de alcance del proyecto, Descri'e el proceso re$uerido para asegurar $ue el proyecto incluye todo el tra'a&o re$uerido* y sólo el tra'a&o re$uerido* para completar el proyecto de manera e+itosa. /onsiste en iniciación* planeación* definición* verificación* y control de cam'ios en cuanto al alcance. . Gestión y dirección de tiempo del proyecto, Descri'e los procesos re$ueridos para asegurar la terminación a tiempo del proyecto. /onsiste en la definición de las actividades* secuencia* estimación de duración* desarrollo del cronograma y control de la programación. O. Gestión y dirección de costes del proyecto, Descri'e los procesos re$ueridos para asegurar $ue el proyecto se complete dentro del presupuesto apro'ado. /onsiste en la planificación de recursos* estimación* presupuestación y control de costes. H. Gestión y dirección de calidad del proyecto,
Descri'e los procesos re$ueridos para asegurar $ue el proyecto satisfacer( las necesidades para lo cual fue desarrollado. /onsiste en la planeación* aseguramiento y control de calidad. 6. Gestión y dirección de recursos %umanos del proyecto, Descri'e los procesos re$ueridos para %acer el uso m(s eficiente de las personas involucradas en el proyecto. /onsiste en la planeación organi!acional* ad$uisición de staff* y desarrollo del e$uipo. 7. Gestión y dirección de comunicaciones del proyecto, Descri'e los procesos re$ueridos para asegurar la generación apropiada y a tiempo* colección*diseminación* almacenamiento* y la disposición final de la información del proyecto. /onsiste en la planeación de la comunicación* distri'ución de la información* reportes de desempeCo* y el cierre administrativo. N. Gestión y dirección de riesgo del proyecto, Descri'e los procesos concernientes con la identificación* an(lisis* y respuesta al riesgo del proyecto. /onsiste en la identificación* cuantificación del riesgo* y desarrollo y control de la respuesta al riesgo. M. Gestión y dirección de contratos del proyecto, Descri'e los procesos re$ueridos para ad$uirir 'ienes y servicios de fuera de la organi!ación e&ecutora. /onsiste en la planeación de la gestión de la procuración* planear la solicitación* la solicitación* selección de proveedores* administración y cierre de contratos. a siguiente figura muestra los procesos de gestión de proyectos seg)n el est(ndar P382U @Pro&ect 3anagement 8ody of UnoLledge del Pro&ect 3anagement Institute -P3I-A. igura ?.N, reas de gestión y dirección de proyectos. a Gestión sin Distancias se %ace de la gestión del proyecto en varios procesos. De %ec%o es parte in%erente al proyecto la Gestión ;in Distancias. ?..? Gestión y dirección de funcionalidades ?..?.> Gestión y dirección de :: a propuesta de 3int!'erg @>MNOA citado por MMOA* respecto a los componentes %umanos fundamentales de la organi!ación %ace referencia a la diferenciación de funciones $ue los distintos grupos %umanos pueden llevar a ca'o dentro de la organi!ación. 5sí* aparecen cinco grupos* a cada uno de los cuales le corresponden funciones perfectamente definidas y $ue esta'lecen relaciones losunos con los otros. Dentro de la pir(mide distri'utiva de la autoridad aparecen tres niveles &er(r$uicos. "n el nivel m(s alto se encuentra a los componentes de dirección o (pice estrat#gico* acumulado en el v#rtice piramidal* $ue desarrollan la función de conducta directiva consistente en las tareas de supervisión general* relaciones con el entorno y diseCo de estrategias y o'&etivos a largo pla!o @3int!'erg* >MNO* citado por MMOA. 5'arca el grupo %umano encargado de la responsa'ilidad general* $ue se ocupa de $ue la organi!ación cumpla la misión* de acuerdo con la voluntad de los $ue controlan o tienen el poder. Descendiendo escaladamente aparecen los componentes de gestión* entre los $ue se
distinguen a$uellos situados en el nivel intermedio o línea media* de los situados al nivel m(s 'a&o o n)cleo de operaciones. 5un$ue am'os desarrollan una función gestora* eminentemente t(ctica* los primeros poseen autoridad formal* siendo supervisores de los segundos* encargados '(sicamente de las actividades m(s elementales de la organi!ación relacionadas con la producción de 'ienes y servicios. a línea media* $ue se %ace m(s necesaria a medida $ue la organi!ación crece en comple&idad* lleva a ca'o una función similar a la del (pice estrat#gico* pero a nivel de su unidad operativa. Por su parte* el n)cleo de operaciones asegura la reali!ación de las tareas '(sicas $ue permiten el desarrollo de la actividad para la cual est( diseCada la empresa* tales como la ad$uisición de los inputs* su transformación en outputs y la distri'ución de #stos* así como todas las tareas complementarias $ue aseguren este proceso. os tres gruposcitados %asta a%ora se corresponden con la diferenciación cl(sica entre componentes de dirección y componentes de gestión @con dos nivelesA* $ue act)an a nivel estrat#gico y t(ctico* respectivamente* desarrollando a su ve! funciones de conducta directiva o gestora. "n esta escala &er(r$uica* y de forma lateral a la misma* se pueden distinguir los dos restantes componentes con funciones claramente diferenciadas, la tecnoestructura y el 1staff1 de apoyo. a tecnoestructura estaría formada por los analistas $ue estudian la adaptación -cam'io de la organi!ación en función del entorno- y de los $ue estudian el control* la esta'ili!ación y la normali!ación de las pautas de actividad en la organi!ación. ;on profesionales $ue pueden actuar a cual$uier nivel de la escala &er(r$uica* pero sin autoridad formal so're la línea. Por su parte* el staff de apoyo* tam'i#n sin ning)n poder e&ecutivo* est( formado por a$uellas unidades situadas fuera del flu&o de tra'a&o de operaciones cuya misión fundamental radica en el desarrollo de tareas determinadas a fin de potenciar el funcionamiento de la línea &er(r$uica. Pueden actuar* asimismo* a distintos niveles de autoridad. "stos cinco componentes definen perfectamente la glo'alidad de una organi!ación caracteri!ada por la distinción fundamentada en el factor %umano. no u otro tipo de distri'ución de estos componentes llevar( a los diversos modelos es$uem(ticos de estructuración de la organi!ación. os efectos so're los roles interpersonales en la gestión y dirección est(n relacionados con el e&ercicio de la función de autoridad y* por tanto* con la gestión y dirección de los recursos %umanos en lasorgani!aciones. a gestión y dirección de los recursos %umanos parece volverse menos dependiente en autoridad &er(r$uica y con una tendencia m(s acentuada a la aparición de una nueva cultura de tra'a&o en e$uipo. "sto se de'e a la com'inación de varios factores, una reducción de las fuer!as '(sicas de tra'a&o* unas %a'ilidades re$ueridas cada ve! m(s conceptuales y una creciente autonomía de los su'ordinados* $ue %ace $ue la proporción de profesionales y personal cualificado en dic%os grupos su'ordinados %aya crecido @3oss-Jones* >MM0* citado por MMOA. os roles directivos se orientan* por tanto* m(s al tra'a&o en e$uipo* se reducen los niveles de supervisión y la empresa tiende %acia unas estructuras organi!ativas m(s %ori!ontales. "n muc%as decisiones cotidianas ya no son los directivos* sino los e$uipos de tra'a&o $uienes asumen gran parte de la responsa'ilidad* ya $ue cuentan con información directa* pudiendo tomar mayor protagonismo en el proceso de
administración. /on todo esto* y fomentado por el uso de nuevas tecnologías de información y comunicación parece %acer difusa la distinción entre los roles directivos y no directivos. os roles directivos se %acen m(s imprecisos* menos rutinarios y se fomentan* entre los su'ordinados* tipos de conducta directiva tales como la iniciativa* la fle+i'ilidad y el profesionalismo. 5sí* la dirección puede llegar a ser una tarea parcial* cuando los miem'ros del grupo compartan la responsa'ilidad y se alternen en el mando en función del pro'lema empresarial $ue se trate de resolver @5pplegate et al.* >MNMA. os empleados pueden desempeCar una función directiva duranteperíodos cortos y* en consecuencia* o'tener una me&or comprensión de la totalidad de la empresa. ?..?.? Gestión y dirección de ingeniería a gestión y dirección de ingeniería se refiere a la ingeniería de producto* a la ingeniería de proceso y a la ingeniería t#cnica de sistemas. "n muc%os países no se le conoce como tal o simplemente no se le considera un tipo de escenario de actividad organi!acional. Pero* puede decirse $ue incluye y a'arca todas las actividades vinculadas al diseCo y desarrollo de productos* al diseCo y desarrollo de )tiles y %erramientas para la manipulación de productos y sistemas y procesos t#cnicos* al diseCo y desarrollo de m($uinas* instalaciones y sistemas* m#todos y procedimientos vinculados a sistemas y procesos t#cnicos* y al diseCo y desarrollo de procesos y sistemas productivos asociados. a primera de las implicaciones $ue introducen las nuevas tecnologías en la gestión y dirección de ingeniería %ace referencia a los cam'ios en el propio concepto del producto. "stos cam'ios en el producto se pueden o'servar a partir de aspectos tales como la aceleración en el ritmo de renovación y de innovación de los productos* la tendencia a la diversificación de los productos para $ue se a&usten cada ve! en mayor medida a las necesidades concretas de los usuarios* y la evolución en la relación entre producto y servicio asociado* ya $ue los productos tienen cada ve! un mayor contenido en servicio @/ompanys* >MM0* citado por MMOA. as nuevas tecnologías de información y comunicación influyen en la gestión y dirección de ingeniería en tres (m'itos de actuación, "l diseCo* la ingeniería y la manufacturaasistida por computador* mediante el soporte de estas tareas con %erramientas del tipo, /5D4/5"4/53 @DiseCo* Ingeniería* manufactura asistido por computadorA. K la integración de estas fases de la ingeniería mediante la concurrencia en el diseCo* desarrollo e industriali!ación, ingeniería concurrente. Implementación de %erramientas modernas de gestión de la ingeniería tales como, FD* ingeniería concurrente* an(lisis del valor* entre otras. 5plicación de %erramientas de creatividad en el diseCo y desarrollo en la ingeniería. /++/+ Ge *n " dire##i*n de opera#iones1 produ##i*n " lo$2sti#a
"l proceso de producción est( formado por la com'inación de tareas* flu&os y almacena&e, las tareas son las acciones reali!adas so're materias primas* productos intermedios o productos aca'adosB los flu&os pueden ser de 'ienes y de información* $ue %acen referencia al movimiento de instrucciones necesariasB el almacena&e representa acciones interedias o &nales !ue o#urren #uando no se e)e#t3a nin$una tarea+
Para so'revivir en entornos competitivos %ay $ue utili!ar sistemas productivos $ue puedan com'inar eficacia y eficiencia* es decir* $ue puedan fa'ricar al coste m(s 'a&o posi'le una variedad de productos amplia $ue satisfaga la demanda cam'iante del mercado. os sistemas de producción %an sufrido diversas mutaciones t#cnicas $ue afectan a los materiales utili!ados* a los procesos de transformación empleados* y al propio concepto de producto* entre otras* pero lo $ue sigue siendo el mayor cam'io en este campo* al lado del cual todas las dem(s transformaciones t#cnicas son secundarias* es la nueva regulación del sistema productivo pordispositivos de tratamiento* almacenamiento y transmisión de la información. as implicaciones en el proceso se refieren fundamentalmente a la integración de las tecnologías de la información en los sistemas productivos* esto es* en el con&unto de actividades a partir de las cuales se o'tiene el producto final. as tareas relacionadas con la fa'ricación y gestión de todo el proceso productivo se integran como si de una cadena se tratara* pudiendo llegarse a interpretar el diseCo como el primer esla'ón de esa cadena. #rminos como /5D @/omputer 5ided DesignA* /53 @/omputer 5ided 3anufacturingA* ro'ótica o fa'ricación fle+i'le representan una parte del con&unto de t#cnicas $ue van desde la concepción del producto o sistema %asta su fa'ricación o implantación* y cuya aplicación est( cam'iando el planteamiento industrial. a integración de los sistemas automati!ados de todo el proceso productivo es conocida como /I3 @/omputer Integrated 3anufacturingA @Seat%eral* >MNN* citado por MMOA. /5D - /53 - /I3 /5D* /53 y /I3 aluden y se relacionan con las fases de producción. Implican el uso de ordenadores4computadores en las fases de producción. /5D @/omputer-5ided Design* diseCo asistido por computadorA, /onsiste en $ue la fase de diseCo de productos se apoya en el uso de %ardLare y softLare computacional especiali!ado en -por e&emplo- ela'orar modelos @tridimensionales 1sólidos1 -por e&emplocon características físicas como peso* volumen y centro de gravedadA en un ordenador4computador como paso previo a su producción o manufactura. /53 @/omputer-5ided 3anufacturing* manufactura asistida por computadorA, /onsiste en $ue lafase de manufactura se apoya en el uso de %ardLare y softLare computacionales $ue toma el diseCo previo @reali!ado con tecnología /5DA y se produce o generan los programas y órdenes usados para controlar las %erramientas de producción de los productos diseCados. /53 se asocia o precede sistemas ro'oti!ados de producción. /I3 @/omputer-Intergrated 3anufacturing* manufactura integrada por computadorA, "s la com'inación de /5D y /53. "n la dirección comentada una forma de com'inar eficacia y eficiencia consiste en utili!ar las tecnologías de la información $ue permiten automati!ar los procesos y la integración de m($uinas entre si y constituyen sistemas autorregulados. Detallando los m#todos mas utili!ados %ay los siguientes, /ontrol num#rico. Permite dirigir posicionamientos de un o diversos órganos mecani!ados móviles* de manera $ue las órdenes relativas a despla!amientos son ela'oradas* en forma autom(tica* a partir de informaciones num#ricas y sim'ólicas definidas por medio de un programa. /uando el n)mero de m($uinas es elevado puede resultar adecuado
montar un sistema de gestión &erar$ui!ado con computadores intermedios $ue controlen flu&os de m($uinas. ;istemas de fa'ricación fle+i'le @3;A. "s un con&unto de m($uinas enla!adas a trav#s de un sistema autom(tico de transporte y mane&o de materiales* la secuencia del cual est( dirigida y coordinada por un computador central. "ste sistema permite la fa'ricación de pie!as $ue guardan relación escasa entre si* sin necesidad de reali!ar un proceso adicional de e$uipamiento y reestructuración de m($uinas e instalaciones. /5D4/53. "l /5D o diseCo asistido por computador es un procesode diseCo $ue usa t#cnicas gr(ficas de computador sofisticadas* apoyadas en pa$uetes de programario para ayudar en pro'lemas analíticos* de desarrollo* de coste y ergonómicos* entre otros asociados al diseCo. Por su parte* el /53 o producción asistida por computador incluye las m($uinas %erramienta de control num#rico* los sistemas de fa'ricación fle+i'les* la gestión automati!ada de almacenes y los sistemas de verificación automati!ados. /I3. a /I3 o fa'ricación integrada por computador es el resultado de todas la aplicaciones productivas de car(cter t#cnico asistidas por computador* incluidas las procedentes de las (reas comerciales y financiera @entrada de pedidos* diseCo* planificación* control de e+istencias* control de calidad* control financiero y conta'leA. 5dem(s* el desarrollo de los ro'ots %a modificado el concepto tradicional de automati!ación ligado al de rigide! de fa'ricación* y %a generado un nuevo modelo de fa'ricación en el $ue se permite la automati!ación con un grado importante de fle+i'ilidadB esta unión de la automati!ación con la fle+i'ilidad es lo $ue se %a denominado automati!ación avan!ada. a disponi'ilidad de módulos funcionales microelectrónicos* eficaces y de aplicación fle+i'le a coste reducido* la potencia de m($uinas o sistemas programa'les con gran cantidad de memoria* rapide! de c(lculo y posi'ilidad de programación comple&a* unido al desarrollo de elementos sensores de reconocimiento y detección y con la aplicación de la inteligencia artificial* permiten alcan!ar altos grados de automati!ación integral de la gestión y la producción en condiciones económicas adecuadas @5D53I/:2* >MN6* citado porMMOA. ;i es importante la me&ora de la gestión en el proceso de fa'ricación* tam'i#n los son los vínculos entre fa'ricación y otros procesos funcionales. "stos vínculos se pueden dinami!ar introduciendo un con&unto de facilitadores $ue se resumen a continuación, /one+iones con los sistemas de ventas para fa'ricar contra pedido. ;istemas en tiempo real para configuraciones a medida y compromisos de entrega. ;istemas de gestión de inventario y materiales. ;istemas de diagnóstico para mantenimiento. Información de calidad y de rendimiento. /omo consecuencia de los cam'ios en los productos y en los procesos anali!ados* aparecen nuevos criterios de organi!ación de la producción* entre los cuales se destacan los siguientes, fle+i'ilidad* productividad* calidad @5Zt-"l-ad&* >MM0* citado por MMOA. le+i'ilidad, "s un concepto $ue satisface a las nuevas e+igencias de las series cortas* evolutivas y específicas de productos. ;e trata de la posi'ilidad de los sistemas de producción permitida por las nuevas tecnologías de la información* pero tam'i#n ampliada por los m#todos de organi!ación asociados. le+i'ilidad significa principalmente la capacidad de producir series cortas* $ue tiene cam'ios frecuentes en volumen y tipo de productos.
Productividad, /onsiste en una optimi!ación de los resultados* en particular de los resultados físicos* con relación a los medios aportados. /alidad, "l concepto de calidad se refiere tanto a la calidad de uso por el cliente en aspectos como fia'ilidad* adaptación a las necesidades* seguridad* disponi'ilidad* 'a&o coste de funcionamiento* entre otras* como a la eficacia en lasoperaciones de diseCo* producción y servicio postventa del producto. "stas tres características* $ue %a'itualmente %a'ían sido consideradas en los sistemas productivos como incompati'les* pueden alcan!arse a%ora de forma simult(nea a partir de la incorporación de las nuevas tecnologías de la información @ern(nde!* >MM0* citado por MM0A. a gestión de la concepción integrada de la producción se formali!a reagrupando m#todos $ue tienen por o'&eto concretar en la organi!ación productiva los criterios de prestaciones mencionados, fle+i'ilidad* productividad* y calidad. ay tres m#todos representativos de esta gestión, la concentración de la producción* donde los medios de producción* de la fuer!a de tra'a&o y de la ela'oración de mercancías se centra en grandes empresasB la logística integrada* donde se agrupan las actividades $ue ordenan los flu&os de materiales* coordinando recursos y demanda para asegurar un nivel determinado de servicio al menor coste posi'leB y* el Just In ime* concepto donde se 'usca producir los elementos $ue se necesitan en las cantidades $ue se necesitan en el momento en $ue se necesitan. a tendencia tradicionalmente considerada a incrementar paulatinamente la dimensión de los centros de producción al o'&eto de conseguir economías de escala puede verse contra restada por la aparición de costes derivados de las dificultades de coordinación y los pro'lemas de comunicación crecientes $ue provoca el gran tamaCo. a especiali!ación de las f('ricas en un con&unto limitado y mane&a'le de productos* tecnologías* ventas y mercados permite el aprovec%amiento del efecto e+periencia* el desarrollo decapacidades distintivas y la acumulación de conocimientos* $ue conceden a la empresa los fundamentos de su venta&a competitiva @;Rinner* >M7N* citado por MMOA. os cam'ios tecnológicos recientes a'ogan por esta tendencia. "n efecto* la introducción de las nuevas tecnologías de la información permite tra'a&ar a pe$ueCa escala y con costes reducidos* al tiempo $ue posi'ilita la incorporación de nuevas variantes en el diseCo del producto* lo $ue* a su ve!* permite la acomodación a los r(pidos y frecuentes cam'ios actuales en la demanda. as empresas con una fa'ricación concentrada siguen una política de locali!ación denominada de planta-producto* seg)n la cual las factorías* separadas entre si* fa'rican distintos productos o líneas de productos* atendiendo cada planta al mercado total de la empresa. "sta política permite seleccionar el proceso tecnológico* el e$uipo industrial* la mano de o'ra* y la política de fa'ricación y organi!ación adecuados a las prioridades competitivas $ue de'an cumplir los productos de cada f('rica. /on ella se pueden evitar los pro'lemas y congestiones $ue per&udican a muc%as empresas con instalaciones so'redimensionadas y un gran n)mero de productos en fa'ricación @ern(nde! y ern(nde!* >MNN* citados por MM OA. na política de planta-producto est( en consonancia con una organi!ación de fa'ricación descentrali!ada y con un staff relativamente pe$ueCo a nivel empresarial. "sta política constituye un desafío para la dirección* $ue de'e decidir cu(ndo una planta se %a %ec%o
demasiado grande. Fu# significa demasiado grande es algo $ue varía de unos sectores a otros* de una tecnología aotra y de una empresa a otra. @;c%emenner* >MN* citado por MMOA. a logística integrada* por su parte* es un m#todo de apro+imación del producto $ue se %a estructurado originariamente so're el pro'lema de la optimi!ación de los dispositivos de transporte y de distri'ución de productos a la clientela. 5 causa del aumento de la e+igencia de la clientela* y de las posi'ilidades a'iertas por las tecnologías de la información* la cuestión se plantea en sa'er si no sería posi'le aumentar la calidad del servicio final interviniendo a nivel de las fases anteriores @5Zt-"l-ad&* >MM0* citado por MMOA. "sto %a llevado a considerar el con&unto del ciclo de vida del producto como una unidad* teniendo como )nico o'&etivo la satisfacción del cliente* determinada por medio de un concepto evalua'le* el nivel de satisfacción acepta'le. [ste se o'tiene a trav#s de las aportaciones de la empresa so're el con&unto del ciclo. "n consecuencia* se 'usca una organi!ación logística* $ue fomente la integración de las diversas planificaciones de fases* concepción* aprovisionamiento* producción* distri'ución y servicio postventa 'a&o el condicionamiento del servicio final $ue se ofrece. Para ello* la apro+imación logística introduce una apro+imación crítica so're la me&or manera de reali!ar cada fase* fomentando la fia'ilidad y la transparencia de los flu&os de información* garantía esencial de la regularidad y valide! de los flu&os de productos. a necesidad de innovar en el proceso logístico de la empresa incluye un con&unto amplio de actividades $ue se resumen en, proveedores* gestión de la cadena de aprovisionamientos*configuración y logística de envíos* asociación con terceras partes para la gestión de inventarios y transportes. ;u gestión eficiente re$uiere la introducción de un con&unto de facilitadores $ue se lista a continuación, ;istemas electrónicos de intercam'io de datos y pagos. ;istemas de configuración. ;istemas de seguimiento y locali!ación. 5sociaciones estrec%as con clientes y proveedores. Intercam'io de información con clientes y proveedores. Dentro de este con&unto de facilitadores ca'e resaltar* por su impacto en el #+ito de la innovación de los procesos operativos* tanto de entrada como de salida* la consecución de relaciones estrec%as con terceras partes. "n el lado de las entradas* son relevantes los proveedores* los cuales pueden aCadir valor a los procesos logísticos a 'ase de innovaciones como la consolidación de componentes* la preparación y el empa$uetado de acuerdo con los re$uerimientos de los clientes y las entregas &ust in time. os proveedores tam'i#n pueden tra'a&ar con sus clientes para eliminar la necesidad de la inspección de recepción y de las prue'as de componentes. inalmente* los proveedores pueden proporcionar a la empresa información so're el uso m(s efectivo de sus productos* por e&emplo* datos de seguridad o calidad. "n el lado de las salidas se encuentran los clientes en los procesos de entrega de los productos. ;i 'ien los procesos de contacto directo son los m(s críticos @marReting* ventas* y servicio al clienteA* es necesario no olvidar los aspectos relacionados con la logística de entregas $ue se suelen esta'lecer con empresas de transporte y almacena&e. "n este (m'ito* el citado sistema &ust intime consiste '(sicamente en $ue el desarrollo de la producción siga muy de cerca la evolución de la demanda de los productos* para intentar una reducción dr(stica en los costes de lan!ar una orden o pedido y los pla!os de
aprovisionamiento. "ste sistema* $ue pr(cticamente llega a constituir una filosofía de actuación en este campo* supone una revolución importante en los sistemas de aprovisionamiento y producción. ;e reconoce el %ec%o de $ue el proceso de producción empie!a en los proveedores y no en la factoría* y se propician acuerdos con estos proveedores para conseguir un aprovisionamiento fluido y adecuado a las necesidades diarias. "videntemente* son las nuevas tecnologías de información y comunicación uno de los instrumentos m(s adecuados para el esta'lecimiento de este tipo de acuerdos* como* por e&emplo* los sistemas de intercam'io electrónico de datos. /on el sistema &ust in time se persigue el o'&etivo de producir las unidades necesarias en la cantidad y en el tiempo precisos* por lo $ue en el con&unto de la empresa se consiguen eliminar totalmente las e+istencias innecesarias* no re$uiri#ndose almacenes e+cesivos* reduci#ndose adem(s los costes de transporte y me&orando el ratio de rotación de capital. "n un sistema &ust in time* las unidades y tiempo son calculados tanto en datos %istóricos como en proyecciones. "l sistemas &ust in time es la 'ase del llamado 1sistema oyota de producción1* en el cual no se 'usca una planificación centrali!ada $ue instrumente los programas de fa'ricación para todo el con&unto* sino $ue el flu&o de producción va en sentido inverso, el personal $ue interviene en un proceso dado de'e acudiral proceso anterior para recoger la unidades necesarias en la cantidad y en el momento adecuados* en tanto $ue dic%o proceso anterior producir( sólo unidades en cantidad suficiente para reempla!ar a las $ue %aya entregado @3onden* >MNN* citado por MMOA. "l tipo y la cantidad de las unidades necesarias se anotan en una fic%a denominada Uan'an* $ue se envía desde el proceso posterior al personal del anterior* de modo $ue en cada planta de fa'ricación se conectan entre sí numerosos procesos* lo $ue permite me&orar el control de las cantidades necesarias de los diferentes productos @/ole* >MN6* citado por MMOA. a e+tensión de la filosofía &ust in time al (rea de distri'ución significa nuevas posi'ilidades $ue est(n apareciendo en el sistema donde las nuevas tecnologías de información y comunicación tienen grandes posi'ilidades de aplicación. 3ediante la red se accede a un mercado glo'al. "n este conte+to e+isten dos categorías principales para integrar la red en la distri'ución internacional y acceder a este mercado glo'al, na distri'ución directa donde los productos pueden ser ad$uiridos y reci'idos a trav#s de la distri'ución en línea o a trav#s de un envío directo. na distri'ución intermedia* donde los clientes potenciales pueden encontrar información en línea so're el producto y la empresa* encontrar la situación geogr(fica del punto de venta m(s pró+imo y contacta con ellos directamente. a literatura especiali!ada menciona otros dos modelos logísticos '(sicos de distri'ución, tiendas 'asadas en la recogida de pedidosB y centros de distri'ución virtual. 5simismo identifica tres posi'lesvariantes, centros de distri'ución virtuales en la misma u'icación donde e+isten tiendas* centros de distri'ución virtuales en la misma u'icación donde e+isten centros regionales de distri'ución* centros de distri'ución virtuales centrali!ados donde las órdenes de pedido son trasladadas a tiendas físicas. ;i la distri'ución es de productos físicos* el principal pro'lema es $ue estos re$uieren ser transportados y entregados al consumidor. Por tanto* los costes de ir a 'uscar el producto se trasladan* y pasan de padecerlos los consumidores a %acerse cargo los detallistas>. a
tienda va al consumidor y no el consumidor a la tienda. "sta situación puede provocar ineficiencias económicas* ya $ue el detallista se %a de %acer cargo de unos costes* $ue durante aCos %a sido soportados por los consumidores. Igualmente se presentan una serie de estrategias de distri'ución para solucionar este pro'lema* ya sea agrupando la demanda* centr(ndose en productos $ue son logísticamente eficientes* o 'ien* en situaciones de distri'ución donde los consumidores son menos sensi'les al precio, /oncentración de pedidos por categorías de productos para conseguir economías de escala. Integrar la oferta y la demanda por familias de productos para conseguir economías de escala. :eagrupación de familias de productos en centros de recopilación donde los consumidores %a'r(n de acudir a recogerlos. a venta&a viene dada por la centrali!ación. /entrada en la r(pida entrega de productos a clientes sensi'les a la velocidad de entrega frente al precio total. > ;e refiere al esta'lecimiento comercial $ue vende productos al detalle* es decir donde se vende al por menor@por e&emplo* departamentales* supermercados* etc.A. ?..?.O Gestión y dirección comercial as estrategias enmarcadas en las nuevas tecnologías de información y comunicación se %an de integrar en el con&unto de la gestión de la organi!ación. Por tanto* los o'&etivos perseguidos al integrar las I/ en el plan de marReting de una empresa %an de ser co%erentes con la decisión de actuar en la red. igura ?.M, os instrumentos de marReting en la red. a red* como instrumento de marReting puede aportar a la empresa características )nicas como almacenar y ofrecer grandes cantidades de información en diferentes locali!aciones virtuales* distri'uir un cierto tipo de producto con unos costes de esta'lecimiento y de entrada relativamente 'a&os* entre otras. as aportaciones de la red* como instrumento de marReting* se pueden englo'ar en cinco (reas, /omunicación, pu'licitar y dar a conocer los productos $ue se comerciali!an. /ontacto 1one-to-one1, la red permite un contacto asíncrono a trav#s de medios como correo electrónico o los grupos de discusión $ue pueden ser utili!ados para desarrollar una relación con el consumidor. /ierre de la venta, mientras la red permita esta'lecer el precio y cerrar la venta* ir de compras en la red ser( algo m(s $ue %acer pedidos de un cat(logo. ransacción, se refiere al pago de los productos o servicios ad$uiridos. Para ello es necesario un incremento del n)mero de compaCías $ue introducen sistemas de pago seguros. "ntrega del producto, la entrega en línea se restringe )nicamente a los productos y servicios electrónicos. "ste factor incluye no solamente la entrega del producto* sino tam'i#n elproceso efica! de %acer los pedidos electrónicamente. as actividades de marReting pueden desarrollarse a trav#s de tres canales diferentes,
distri'ución* transacción* y comunicación. a función de los canales de distri'ución es facilitar el intercam'io físico de productos y servicios. os canales de transacción generan actividades de venta entre los compradores y los vendedores. inalmente* los canales de comunicación %a'ilitan el intercam'io de información entre los compradores y los vendedores. ;e puede afirmar $ue el plan de marReting en red presenta tres niveles principales* relacionados así mismo con diferentes varia'les del marReting mi+, :etención de clientes, esta'leciendo #nfasis en el marReting relacional o de retención* como primer elemento de un m(s amplio marReting de fideli!ación. ;e trata de centrar los esfuer!os en los clientes actuales* procurando satisfacer sus necesidades al m(+imo* e+plotando todas las oportunidades disponi'les, ofrecer a los clientes m(s servicios* m(s prestaciones* m(s medios de comunicación y relación a trav#s de la red. a red como medio de comunicación, en la ')s$ueda y captación de nuevos clientes se trata de aprovec%ar la red para ampliar el mercado a trav#s de actividades con la finalidad de informar* recordar* y persuadir a internautas so're la organi!ación y sus propuestas. 5sí* la red modifica los planes de comunicación y se convierte en un nuevo 1mass media1* $ue aCade a los tradicionales medidos* la interactividad y un significativo menor coste* adem(s de otras cualidades como internacionali!ación* amplitud %oraria* tiempo de e+posición al mensa&e* entre otras. a red como canal deventa, se trata de o'tener pedidos* reali!ando ventas utili!ando la red como un nuevo canal de venta* aprovec%ando las venta&as de un punto de venta virtual, li're de servicio o desatendido* sin casi límites de acceso y* multinacional por el )nico %ec%o de estar en la red* a'ierto ?O %oras* los siete días a la semana y configura'le de acuerdo a los intereses y deseos del visitante. a red est( a'ierta a la comerciali!ación de una amplia variedad de productos y servicios. 5 pesar de los numerosos estudios llevados a ca'o no e+iste unanimidad so're la e+istencia de una relación clara entre las características de los productos comerciali!ados a trav#s de la red y los resultados empresariales. a utilidad de la red para el consumidor depende de las características de los productos y servicios comerciali!ados. "stos autores las agrupan en tres dimensiones, >. ;u coste y frecuencia de compraB ?. ;u tangi'ilidadB . ;u grado de diferenciación del producto o servicio. "stos investigadores concluyen $ue* cuanto m(s grande sea el coste de un producto o servicio* su grado de diferenciación* y su intangi'ilidad* y menor sea su frecuencia de compra* mayor ser( la utili!ación de la red. "stas características parecen a&ustarse a un tipo de producto m(s especiali!ado* $ue parece ser idóneo para su comerciali!ación por la red* ya $ue necesita un esfuer!o promocional m(s centrado en segmentos de clientes m(s concretos. DI3"<;I=< > DI3"<;I=< ? DI3"<;I=< 8a&o coste 5lta frecuencia de compra 8ienes y servicios tangi'les
Grado de diferenciación alto Grado de diferenciación 'a&o 8ienes y servicios intangi'les Grado dediferenciación alto Grado de diferenciación 'a&o 5lto coste 8a&a frecuencia de compra 8ienes y servicios tangi'les Grado de diferenciación alto Grado de diferenciación 'a&o 8ienes y servicios intangi'les Grado de diferenciación alto Grado de diferenciación 'a&o a'la ?.>. ipología de productos y servicios de acceso a la red. "n la ta'la se puede contemplar una clasificación de los 'ienes y servicios en las tres dimensiones antes comentadas. "n cuanto a la primera de ellas @coste y frecuencia de compraA* cuando se re$uiere una entrega física* los 'ienes con 'a&o coste y alta frecuencia de compra son los $ue menos conviene ad$uirir a trav#s de la red. :especto a la segunda dimensión @tangi'ilidadA* la red resulta particularmente apropiada para ciertos 'ienes y servicios intangi'les como pueden ser los digitali!a'les. Para este tipo de productos y servicios* la red puede ser un canal ideal ya $ue el coste varia'le de distri'ución es casi nulo. inalmente* con relación al grado de diferenciación del producto* lo $ue realmente refle&a esta dimensión es la venta&a competitiva de los fa'ricantes. ;i esta se consigue* la red puede ser utili!ada como un importante instrumento de segmentación. De esta manera y siguiendo la anterior argumentación* se puede afirmar $ue la red tiene mayor utilidad para la concentración de los productos altamente diferenciados* ya $ue permite minimi!ar el coste asociado a la ')s$ueda de información. a e+periencia muestra, los productos y servicios digitali!a'les son idóneos para ser comerciali!ados a trav#s de la red* ya $ue se pueden distri'uir y adem(s pro'ar previamente a trav#sde la redB y* los productos tangi'les* de 'a&o desem'olso* compra frecuente y relativo alto grado de diferenciación* son vendidos a trav#s de la red.
"n un principio se puede pensar $ue las empresas en línea $ue ofre!can productos y servicios sin necesidad de ser e+aminados previamente o 'ien $ue sean descritos por unos descriptores est(ndares* f(cilmente contrasta'les* tendr(n m(s 'eneficios $ue los $ue no los ofre!can. 5l igual %a'ría de suceder con a$uellas empresas $ue ofre!can productos y servicios digitali!a'les. 2tros estudios y e+periencias %an mostrado $ue no se producían diferencias significativas entre los resultados de las empresas $ue ofrecían estos productos y servicios y las $ue no. na de las ra!ones argumentadas era $ue en el caso de los productos $ue necesita'an ser pro'ados o inspeccionados previamente* $ue aparentemente parecen ser menos suscepti'les de ser comerciali!ados en línea* un precio competitivo puede %acer $ue el consumidor acepte el riesgo de comprar sin inspección física. :especto a la tangi'ilidad representada en la capacidad de digitali!ación del producto o servicio* estos autores indica'an $ue en ocasiones lo importante no es $ue un producto o servicio pueda ser entregado totalmente en formato digital para asegurar su venta* sino $ue el consumidor lo $uiera consumir en este formato @por e&emplo un li'ro o un informe* no es lo mismo leerlo en la pantalla del ordenador $ue en formato papelA. ;i se %ace una diferenciación entre productos y servicios* a estos )ltimos se les vaticina un gran crecimiento. De %ec%o* se espera $ue el mercado mundial de servicios a trav#s de la red sea el mercado de m(sr(pido crecimiento. na clave del #+ito de algunas empresas en la red %a sido la capacidad de difuminar las diferencias entre servicios y productos* y otorgar las características y venta&as de los primeros a los segundos. "sto no $uiere decir $ue cual$uier producto o servicio se pueda comerciali!ar en la red como una e+tensión de las normas tradicionales de negocioB a red se tiene $ue considerar como un nuevo medio y un nuevo mercado. os productos por red cam'ian* ya no son e+actamente lo $ue eran. n producto se altera pues se le atan varios otros componentes* por e&emplo* se le monitorea y se le %ace seguimiento por internet. os esta'lecimientos virtuales no solamente ofrecen el producto $ue venden ya $ue estos se pueden encontrar en la ciudad* 'a&ando a la calle. 5%ora se vende un servicio enganc%ado con un producto o simplemente el producto es el servicio. "n conclusión, la red transforma los pr oductos aCadi#ndoles valores diversos y reconvirti#ndolos en servicios. "l %ec%o de $ue la red sea un medio y un canal novedoso puede llevar a detectar necesidades $ue %asta el momento no %an podido ser satisfec%as adecuadamente* lo $ue dar( lugar a unas oportunidades de negocio para la empresa $ue est# preparada y dispuesta a comerciali!ar productos y servicios especialmente adaptados a los consumidores. a información o'tenida en las comunicaciones a trav#s de la red se pueden utili!ar para adaptar los productos al consumidor* para predecir futuras demandas y para formular estrategias de negocio. "sta relación cliente-vendedor* definida claramente por su car(cter de interactividad* da unas posi'ilidades de adaptación del producto alos re$uerimientos del consumidor @1mass customi!ation1A $ue no tienen otros medios dado $ue los usuarios pueden participar en mayor medida en el diseCo y elección de las características de los productos. De la misma manera* las empresas pueden dirigir variantes de los productos y averiguar las reacciones ante características concretas de #stos siempre $ue sean capaces de identificar a los usuarios $ue accedan a sus espacios y entren en relación con la empresa. "n ocasiones la posi'ilidad de adaptar los productos o servicios al perfil de cada usuario se %ace invia'le ya $ue comporta un incremento muy elevado en los costes de producción
y de comerciali!ación. "n estos casos es posi'le incorporar elementos y servicios complementarios a la oferta tradicional de la empresa $ue sean de inter#s a su p)'lico o'&etivo y $ue se puedan ofrecer a trav#s de la red. "l estudio del efecto de las marcas en el comportamiento del comprador en línea* tam'i#n %a sido fuente de fuertes discrepancias en los estudiosos del tema del comercio en red. Para algunos de ellos en la red y por sus características* los nom'res y las marcas* ad$uieren especial importancia. Para otros el efecto de la marca est( su&eto a la e+periencia de los usuarios en la red. os usuarios m(s noveles ser(n mas dependientes de las marcas ante los usuarios m(s e+perimentados. 5 pesar de todo* est( ampliamente aceptado $ue la marca es un elemento m(s del producto $ue permite asociar una serie de atri'utos alrededor de este y en la red* por la no disposición tangi'le del producto y del punto de venta* pasan a ser cruciales en la mayoría de los casos. ;e trata de transmitir confian!a*desde el principio %asta el final del proceso, desde la captación del internauta %asta la orden del pedido si lo %u'iera. as marcas no ofrecen )nicamente una garantía en cuanto a la calidad de los productos $ue venden sino tam'i#n en cuanto a la confian!a de los procesos de transacción económica* ya $ue confieren un factor estrat#gico en el #+ito online dado $ue act)an como guía en la navegación. Por otro lado* %aciendo referencia al potencial de la red en el desarrollo de las políticas de producto* una posi'le aportación diferencial es la adicción del valor aCadido a trav#s de la información. "sta se puede llevar a t#rmino no sólo proporcionando información alrededor de los productos y servicios* sino tam'i#n facilitando información respecto a cuestiones y temas $ue pueden ser de especial inter#s para el grupo de usuarios $ue utili!an el producto ofertado. "n el (rea del servicio postventa* esta misma idea de interactividad y personali!ación* permite solucionar pro'lemas como la saturación de llamadas* entre otros. a asistencia t#cnica a trav#s de la red o la creación de secciones con preguntas y respuestas @5FA permiten a muc%as empresas des'lo$uear las líneas telefónicas de asistencia postventa* ofreciendo esta información a trav#s del Se' o el correo electrónico. a personali!ación es un elemento importante en el marReting %oy en día y en las relaciones la'orales y con proveedores. a personali!ación permite individuali!ar actores y agentes de procesos organi!acionales y darles un tratamiento )nico y personali!ado. /uando se trata de relacionar el precio con la red* e+iste la tendencia de pensar $ue la tiendasvirtuales ofrecen unos precios m(s competitivos $ue los esta'lecimientos convencionales. a pr(ctica real %a demostrado $ue no siempre es así. na de las ra!ones argumentadas para e+plicar un nivel de precios m(s 'a&o* %a sido* $ue en este medio* los costes de ')s$ueda de información so're los productos re$ueridos son m(s 'a&os. "stos costes incluyen tanto los costes de oportunidad del tiempo utili!ado en la ')s$ueda* como los gastos en llamadas telefónicas* o los de despla!amientos* por e&emplo. ;i la red permite encontrar y comparar m(s f(cilmente los precios y las ofertas de los detallistas* dar( como resultado una mayor transparencia de precios y por tanto* unos precios m(s 'a&os tanto para 'ienes diferenciados como indiferenciados.
5simismo* la red puede proveer de una estructura de costes m(s venta&osos para el vendedor* y esta puede contri'uir a 'a&ar el nivel de precios en el mercado en red. ;in em'argo* se %an reali!ado diferentes investigaciones empíricas llevadas a t#rmino so're la eficiencia de los mercados en red* y respecto al nivel de precios. "stos autores o'servaron $ue no todos los estudios empíricos confirma'an $ue el precio en la red %u'iera de ser m(s 'a&o. a evaluación de los productos en un entorno virtual puede comportar una p#rdida de información en algunos casos y esta* %acer $ue los consumidores se fi&en en otros atri'utos* adem(s del precio* para formarse una idea de calidad del producto o servicio. "n todo los consumidores si $ue son sensi'les a la distri'ución del precio total entre el precio del artículo* el coste de la entrega y los impuestos. os compradores en línea son m(s sensi'les a cam'ios enel coste de entrega o los impuestos $ue a cam'ios en el precio del producto en si mismo* %asta incluso cuando el precio total $ue %an de pagar es )nico. as empresas tam'i#n se pueden 'eneficiar del uso de Internet como un canal de distri'ución. "n la red se transfiere al consumidor m(s protagonismo en la función de la venta a trav#s de la capacidad de reali!ar el pedido en línea* y esto ayuda a concluir las transacciones. am'i#n* la tecnología ofrece el 'eneficio de la recogida de una gran cantidad de información so're las preferencias y el comportamiento de compra de los consumidores. a distri'ución en línea* estrictamente %a'lando* est( restringida a productos y servicios digitales o digitali!a'les. Pero la distri'ución no solo afecta a la entrega del producto o servicio* sino tam'i#n a todo el proceso de pedido en línea. 5 trav#s de la red* el vendedor puede presentar la oferta comercial* llegar a un acuerdo* cerrar la operación de venta* efectuar el co'ro y prestar servicios de asistencia postventa. 2tra de las características in%erentes de la red* es $ue esta permite a compradores y vendedores acceder a un mercado glo'al. na de las principales aplicaciones de la red* es su utili!ación como medio y soporte de comunicación. "s un medio vers(til donde se pueden aplicar tanto t#cnicas de pu'licidad* de promoción como de relaciones p)'licas. a mayor parte de las empresas utili!an la red para proporcionar información so're la empresa y sus productos o servicios* y como vía de comunicación* tanto interna como e+terna* con otras empresas y consumidores. a red al ser un entorno %ipermedia posee dos características $ue notienen el resto de medios de comunicación, conectividad e interactividad. a conectividad viene dada por el %ec%o de $ue se trata de una red de terminales conectados entre si. a interactividad* asimismo* se podría definir como la capacidad del receptor para configurar o al menos prefigurar el contenido de mensa&e $ue reci'e. as dos dimensiones de la interactividad son el tiempo de respuesta y contingencia en la respuesta. "n este entorno el tiempo de respuesta es inmediato y la contingencia en la respuesta es el grado por el cual la respuesta de una parte est( en función de la respuesta reali!ada por la otra parte. a comunicación en red no se limita tan solo a la transmisión de información y otros contenidos sino $ue es un medio activo $ue la crea y la adapta seg)n las características de los interlocutores. a naturale!a interactiva del medio puede ser usada por la empresa en línea para poder esta'lecer un 1di(logo1 asíncrono con el consumidor* cuando a am'as partes les convenga. "sta capacidad del medio ofrece nuevas oportunidades de diseCar
comunicaciones personali!adas* permitiendo a los consumidores individuales pedir tanta información como deseenB a los vendedores o'tener información relevante de los clientes para poder a&ustar sus ofertas. a interactividad con el consumidor puede ser aprovec%ada por las empresas a trav#s de diferentes vías, diseCo de nuevos productos* desarrollo de estrategias de marReting* adaptación del contenido de la comunicación* personali!ación de campaCas promocionales* fortalecimiento de vínculos relacionales con los clientes* entre otras. 5ctualmente los procesos $ue implican un contacto directocon los clientes se puede decir $ue atraviesan diferentes (reas funcionales de la organi!ación.
;istemas port(tiles de automati!ación para el personal de ventas. /one+iones a la red de port(tiles para comunicaciones desde el e+terior y desde el local del cliente. "staciones de tra'a&o en el local del cliente para entrada de pedidos y compro'ación de situaciones. Intercam'ioelectrónico de datos entre empresas. ;istemas e+pertos para configuración* pedidos* y precios. 3odelado predictivo para reposición continua de productos. 8ases de datos de clientes* productos y fa'ricación. /omunicaciones eficientes con terceros. Potenciación de empleados en contacto directo con clientes. os procesos postventa se pueden convertir en una de las fuentes principales de diferenciación competitiva de la empresa* ya $ue en cierto sentido todos los productos se %an de mantener y reparar* y algunos tam'i#n se %an de instalar. "n la prestación de la atención y el servicio postventa al cliente e+isten algunos aspectos relevantes $ue de'en tenerse en cuenta, 5spectos de tangi'ilidad personal y de las intalaciones. 5spectos de fia'ilidad en la prestación de la atención y el servicio. 5spectos de respuesta en cuanto a prestación a tiempo. 5spectos de competencia en cuanto a las %a'ilidades y e+periencia necesarias. 5spectos de cortesía en cuanto a la manera como se trata al cliente. "n cuanto a las estrategias innovadoras en los procesos postventa por un lado de'e considerarse el movimiento de la prestación de la atención y el servicio en tiempo real* lo cual implica la recogida y an(lisis posterior de información so're necesidades y característica de los clientes y por el otro* tratar de individuali!ar la atención y el servicio al cliente* lo cual implica conocer detalles so're las compras* y puede dar lugar a un fortalecimiento de la lealtad y la fideli!ación entre los clientes y la empresa. "n am'os casos un enfo$ue centrali!ado en la coordinación de los procesos de postventa permite a la empresa centrali!ar elcontrol de la calidad de la atención y servicio $ue se presta* proporciona información $ue le puede ayudar a planificar me&or las nuevas acciones. ;e pueden conseguir unos niveles de innovación m(s grandes en los procesos postventa si se incluye en la organi!ación el con&unto de facilitadores $ue se muestran a continuación. ;ervicio de prestación en tiempo real en el mismo local a trav#s de estaciones de tra'a&o port(tiles. 5pro+imación al servicio individuali!ado respaldado por 'ases de datos de clientes. /ontrol de la locali!ación del personal postventa. Dispositivos de comunicación port(tiles y pedidos soportados por redes.
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empresarial actual. ?..?.H Gestión y dirección de administración, financiera y conta'le a gestión y dirección de administración, financiera y conta'leB tiene la tarea de coordinar* administrar y dirigir los recursos económicos de la empresaB mediante la conta'ilidad general* la conta'ilidad analítica o de costes y las finan!as. "n la economía 1tradicional1* la renta'ilidad del mercado procede en gran parte de los activos físicos. a propiedad* las f('ricas y los e$u ipos tienen un gran peso específico en la mayoría de los 'alances de las empresas. os activos intangi'les* como la marca* la IVDVi* y las relaciones con los clientes* aun$ue aporten un valor considera'le* solo e+isten en el conte+to de los productos físicos y no se suelen considerar en si mismos una fuente de ingresos. "n cuanto a la economía 1en red1* en la medida en $ue los mercados se van segmentando* los activos intangi'les se valoran por encima de los físicos. De esta forma* la marca* la propiedad intelectual* las relaciones con los clientes* y el talento y capital %umano %an pasado a un primer plano. os activos intangi'les* al no depender ya del con&unto de activos físicos* se pueden desarrollar f(cilmente y a 'a&o coste a trav#s de una 'ase glo'al de clientes. Por tanto* estos activos intangi'les se %an convertido en una fuente independiente de ingresos y de valor. 3uc%as empresas ya esta'lecidas mantienen una importante propiedadintelectual y 'uenas relaciones con los clientes* pero soportan la carga de los activos físicos $ue* en relación con los activos intangi'les comentados* est(n perdiendo valor diferencial. as presiones en los precios est(n comen!ando a apretar los m(rgenes y a disminuir las valoraciones del mercado. as 1nuevas1 empresas tienen $ue impulsar continuamente el valor de la propiedad intelectual* como tam'i#n el de las relaciones con los clientes* aut#ntico n)cleo de su negocio* con el fin de incrementar el volumen y los m(rgenes* mientras resisten la tentación de ad$uirir activos físicos para reducir costes a corto pla!o. ?.. Gestión y dirección general de empresas ?...> Gestión y dirección del conocimiento a gestión y dirección del conocimiento no es m(s $ue una parte de la estrategia de conocimiento de una empresa* a la cual %ay $ue sumar la gestión del capital intelectual y los conceptos relacionados con los sistemas de aprendi!a&e organi!ativo y las organi!aciones $ue aprenden. /uando e+iste una motivación intrínseca para cola'orar en la construcción del conocimiento* las nuevas tecnologías permiten a cada individuo aportar datos* informaciones* conocimientos y e+periencias a la comunidad de la organi!ación. "n el entorno tecnológico actual si se proporcionan los recursos adecuados se puede producir una ampliación del espacio de la empresa* continuando la cola'oración por parte de todos en el (m'ito virtual. "l reto es la ideación de ese espacio de interacción de modo $ue rompa las 'arreras entre presencialidad y virtualidad en la empresa* aliment(ndose mutuamente am'os entornos y* a la postre* fundi#ndose en uno solo. 5este respecto de'e comentarse $ue e+iste cierta tensión entre los diseCos $ue ofrecen un alto nivel de funcionalidad y a$uellos $ue a'ogan por la sencille!* ya $ue en la medida $ue se ofrece m(s funcionalidad aumenta la comple&idad del sistema y*
consecuentemente* disminuye indirectamente la usa'ilidad del mismo. 5sí pues* ser( necesario encontrar un e$uili'rio entre las necesidades de funcionalidad y las de usa'ilidad. a 'ase fundamental de estos sistemas se 'asa en dos actuaciones para lograr la parte del espacio virtual mencionado, Por un lado* digitali!ar recursos de datos* información y conocimiento. Por el otro* soportar dic%os recursos en red. am'i#n se re$uiere $ue estos sistemas sean %erramientas fia'les de distri'ución y acceso a estos recursos y entornos de gestión y dirección para el conocimiento. a estrategia de la organi!ación se podr( aplicar en la planificación del proceso de conocimiento mediante tres elementos $ue configuran este proceso y $ue son, os sistemas para gestionar y dirigir el conocimiento. os contenidos @datos* información y conocimientoA. a capacidad $ue se tenga para transmitir realmente los contenidos y convertirlos en conocimientos en la organi!ación. "n este punto se me!clan dos conceptos, el de 1red tecnología1 y el de 1red ecosistema1* es decir* cada uno pone su parte* y entre todos se construye un ecosistema u organi!ación $ue es m(s potente $ue cada uno por separado. os datos* la información y el conocimiento est(n disponi'les a todos* conform(ndose una compaCía a'ierta* $ue %ace m(s con menos y es m(s fle+i'le* o sea tiene mayor capacidad de adaptación a los cam'ios. "laprendi!a&e en esta red no se utili!a sólo para la formación unipersonal* sino tam'i#n para transmitir sin interferencias las directrices y me&ores pr(cticas a toda la organi!ación. na forma de transmisión clara* r(pida y directa. "n cuanto a la dirección de la información* se est( convirtiendo en un aspecto cada ve! m(s importante del tra'a&o directivo. os cam'ios actuales $ue son inducidos por las nuevas tecnologías de la información y comunicación son cada ve! mayores y m(s r(pidos* por lo $ue tales tecnologías est(n o'ligando a desarrollar una mayor orientación tecnológica y a dar prioridad a la dirección de la información. ;e da* asimismo* un mayor acceso a los datos para todos los niveles de la organi!ación. ;e reduce la diferencia entre la información disponi'le para la dirección y la $ue puede disponer otros miem'ros de la organi!ación* provocando una mayor transparencia en la circulación informativa. "l tratamiento de la información por las nuevas tecnologías ofrece un considera'le incremento en la accesi'ilidad a los datos* lo $ue genera para la dirección pro'lemas de prioridad y de relevancia de informaciones. "sto es* al ser las fuentes de información tan e+traordinariamente diversas* corresponde a la dirección seleccionar a$uellas fuentes $ue puedan ser m(s provec%osas y* por tanto* seguidas regularmente* de a$uellas otras cuyo valor sea menos importante y* por consiguiente* menor su necesidad de seguimiento. a dirección tiene $ue poner una atención especial en no recopilar demasiada información* ya $ue* adem(s de ser un proceso costoso y $ue re$uiere una inversión de tiempo aprecia'le* se puede encontrar con unasaturación de información $ue les cree graves pro'lemas. "n este sentido* un factor muy positivo es la integración de los sistemas* ya $ue incide en una reducción en cuanto a la redundancia de datos* con lo $ue su cantidad glo'al en la organi!ación disminuye* a pesar $ue su disponi'ilidad es menor. "n los momentos actuales la economía* la dirección de empresas y* especialmente en esta* la dirección estrat#gica* se e+plican a partir del enfo$ue del conocimiento.
5ctualmente* el 1conocimiento en acción1 &ustifica la transformación económica o los procesos creadores de valor* 'asados en lo $ue se est( denominando, recursos* actividades y activos intangi'les. "sta evolución de la economía* de su pensamiento* 'asada en el conocimiento como recurso crítico y como o'&etivo de la creación de valor* est( siendo muy rica* a la ve! $ue introduce confusión y comple&idad* en conceptos* t#rminos* modelos* propuestas y otros desarrollos mentales en estos )ltimos aCos. "sta producción creativa crea la necesidad de conocer* medir y gestionar eficientemente el denominado capital intelectual @con&unto de activos intangi'les* creados por 1el conocimiento en acción1A. "l filósofo alem(n Uant muestra el camino de las dimensiones o significados epist#micos del conocimiento, el e+plícito* o'&etivo o a priori y el t(cito* su'&etivo o a posteriori @/a'rera* >MMM* citado por 8ueno* ?00A. "l modelo de 8ueno @?00A intenta aportar una lógica* un lengua&e y una cierta %ermen#utica para facilitar la refle+ión* e+plicación y comprensión de los procesos de creación* medida y gestión de intangi'les. "l modelo de 8ueno @?00* ver figura siguienteA incorpora* mati!a yme!cla, las fuentes del conocimiento o e+plicación de los recursos intangi'lesB los resultados o'tenidos o activos intangi'les e+istentes* con&unto $ue define el cap ital intelectualB las actividades intangi'les o los procesos $ue ponen el 1conocimiento en acción1 y $ue se pueden concentrar en determinados programas de gestión de intangi'lesB y el valor creado a partir de 1un patrón de comportamiento1 o de una 1estrategia 'asada en conocimiento1* la cual se diseCa -como m(+ima e+presión de 1ri$ue!a1 o de creación de valor- por un diamante @el 1diamante del conocimiento1A $ue muestra diferentes facetas o 1intangi'les creados1* como son, información* aprendi!a&e @formaciónA* innovación* y competencias. "sta creación de conocimiento nuevo* en un sentido evolutivo y recurrente* ser( fuente de conocimiento @en las personas* organi!ación* tecnología* mercado o entornoA o* en otras pala'ras* incrementar( el valor en cantidad y calidad de los recursos intangi'les disponi'les. igura ?.>0, 3odelo conceptual de creación* medida y gestión de intangi'les. igura ?.>>, ermen#utica del modelo, relaciones lógicas y sem(nticas. "n la figura se e+plica el modelo* siguiendo cierta %ermen#utica o comprensión de los temas y conceptos e interpretación de los enunciados y pensamientos involucrados. Para ello se muestran las principales relaciones lógicas y sem(nticas* intentando seguir una orientación analítica* clara* y precisa. /omo manifiesta la figura %ay una relación e+plicativa ro'usta entre las cuatro fuentes generalmente aceptadas de conocimiento @RA con los cuatro elementos fundamentales del capital intelectual* seg)n los modelose+istentes y de m(s difusión. "n concreto* se identifican cuatro relaciones '(sicas $ue e+plican la transformación del conocimiento* cuando de una forma deli'erada o natural se pone en acción* en activos intangi'les* identificados y medidos y $ue el mercado puede valorar o apreciar* relaciones $ue e+plican actividades intangi'les concretas @de U* U2* U* y U" a /* /2* /* y /:A. "stas relaciones sirven para &ustificar la función de utilidad del modelo* e+presada por la estrategia de creación de intangi'les en sus cuatro 1facetas1 o dimensiones del diamante
propuesto @información* aprendi!a&e* innovación* y competenciasA* función $ue vendr( e+plicada y se %ar( operativa a partir del con&unto de procesos o programas para gestionar con m(s eficiencia cada relación y elemento del capital intelectual. Parece evidente $ue las cone+iones lógicas y sem(nticas de los cuatro constructos principales e+plican de forma importante e integradora los t#rminos y propuestas diversas $ue protagoni!an la gestión y dirección del conocimiento, Información personal* organi!ativa* tecnológica y mercantilB 5prendi!a&e personal* organi!ativo* tecnológico y mercantilB Innovación personal @creatividad* imaginación* y talentoA* organi!ativa* tecnológica y de mercadoB /ompetencias personales* organi!ativas* tecnológicas y estrat#gicas. ?...? Gestión y dirección empresarial integrada os distintos diseCos estructurales de la empresa aparecen a partir de la respuesta $ue se les $uiere dar a una serie de varia'les o componentes '(sicos de la estructura organi!ativa $ue se denominan los par(metros de diseCo organi!ativo. a propuesta de 3int!'erg @>MNOA*citado por MMOA* esta'lece oc%o par(metros $ue se agrupan* en cuatro categorías, diseCo de puestos* diseCo de la superestructura* diseCo de enlaces laterales* y diseCo del sistema de toma de decisiones. G:P2 P5:3":2 DiseCo de puestos - "speciali!ación del cargo. - ormali!ación del comportamiento. - Preparación y adoctrinamiento. DiseCo de la superestructura - 5grupación de unidades. - amaCo de la unidad. DiseCo de los enlaces laterales - ;istemas de planificación y control. - Dispositivos de enlace. DiseCo del sistema de toma de decisiones - Descentrali!ación vertical. - Descentrali!ación %ori!ontal. a'la ?.. os par(metros de diseCo organi!ativo. "l diseCo de puestos de tra'a&o est( referido a los distintos criterios a partir de los cuales se pueden esta'lecer las unidades elementales de tra'a&o $ue van a ser desarrolladas por los diferentes individuos. "n esta categoría se integran los criterios de división fundamental del tra'a&o y el nivel de conocimientos y %a'ilidades re$uerido para la reali!ación del mismo. "n este (m'ito* la especiali!ación del tra'a&o se refiere al n)mero de tareas comprendidas dentro de un tra'a&o determinado y al control del tra'a&ador so're ese con&unto de tareas. a formali!ación del comportamiento est( relacionado con la normali!ación del tra'a&o en el sentido del esta'lecimiento de unas normas* reglas o procedimientos a los cuales se de'en su&etar las actividades a reali!ar @Gal'rait%* >M7>* 3arc% y ;imon* >M77* citados por MMOA* con el fin de reducir la varia'ilidad
en el tra'a&o* para llegar a predecirlo y controlarlo. a preparación y eladoctrinamiento de los miem'ros de la organi!ación corresponde a los re$uerimientos necesarios para $ue sus componentes puedan desarrollar adecuadamente las tareas propias $ue se integran en un puesto de tra'a&o determinado. Por su parte* el diseCo de la superestructura se relaciona con los criterios utili!a'les para esta'lecer unidades %omog#neas de tra'a&o de nivel superior a las anteriormente definidas* mediante las cuales se distri'uye la autoridad por el con&unto de la organi!ación para la adecuada coordinación entre las unidades '(sicas de tra'a&o. "n este (m'ito* la agrupación de unidades se refiere a los distintos criterios a partir de los cuales es posi'le agrupar los puestos de tra'a&o elementales en unidades organi!ativas de mayor nivel y* a su ve!* #stas en otras de orden superior. "l tamaCo de la unidad se refiere a la dimensión $ue de'e tener cada unidad organi!ativa de orden superior* es decir* es el n)mero de componentes $ue se van a integrar en una unidad de nivel m(s elevado. os enlaces laterales se esta'lecen como mecanismo de coordinación adicionales so're el sistema de autoridad formal para conseguir el adecuado acoplamiento entre las unidades y los individuos $ue no es posi'le alcan!ar con los procedimientos primarios. 5$uí se integran los sistemas de planificación y control y los dispositivos de enlace adicionales a la autoridad formal. os sistemas de planificación y control normali!an el resultado de la actividad empresarial* entendido #ste en un sentido muy amplio. a planificación fi&a los o'&etivos y toma las decisiones oportunas para conseguirlos en el futuro. "l control revisa si se %an cumplido taleso'&etivos. De esta forma* la planificación y el control son dos conceptos estrec%amente unidos de tal manera $ue uno no tiene sentido sin la e+istencia del otro. os dispositivos de enlace* por su parte* son instrumentos $ue surgen en las organi!aciones contempor(neas para estimular la coordinación y las relaciones entre los individuos a fin de conseguir la mutua adaptación* '(sicamente a trav#s de canales de comunicación. ;e %acen necesarios cuando no son suficientes la supervisión y la normali!ación en el interior de la organi!ación. "stos dispositivos de enlace* adem(s de los sistemas de planificación y control* son todos a$uellos mecanismos adicionales $ue utili!a la organi!ación para esta'lecer la necesaria coordinación interna* complementarios al sistema de autoridad. K estos mecanismos funcionan '(sicamente a trav#s de procesos de comunicación* $ue se esta'lecen como sistemas de integración y coordinación generales. "stos mecanismos de integración son entendidos como a$uellos procedimientos $ue permiten la cooperación y la cola'oración entre las unidades organi!ativas para lograr una unidad de esfuer!o $ue %aga posi'le lograr los o'&etivos previstos. Por )ltimo* el diseCo del sistema de decisiones %ace referencia al nivel de centrali!ación o descentrali!ación de las decisiones para anali!ar el nivel de la escala &er(r$uica en el $ue son tomadas #stas. ;e distingue entre descentrali!ación vertical y descentrali!ación %ori!ontal. a descentrali!ación implica decidir $u# tipo de decisiones se tomar(n en los niveles inferiores de autoridad y cu(les en los superiores. a descentrali!ación vertical consiste en la distri'ución de la autoridadformal a lo largo de la línea &er(r$uica* de tal forma $ue el poder de decisión desciende %asta sus niveles inferiores. a descentrali!ación %ori!ontal consiste en la distri'ución de la autoridad formal entre los componentes de niveles similares de la escala &er(r$uica* de tal forma $ue el poder es transmitido por los directivos de línea a analistas* especialistas de apoyo o directivos de staff. 8urns y ;talRer* aLrence y orsc% @>M67A* citados por MMOA* completan
los planteamientos anteriores demostrando cómo las organi!aciones m(s eficientes $ue act)an en entornos inciertos tienen una estructura m(s descentrali!ada $ue a$uellas otras con 'a&os niveles de eficiencia* mientras $ue si los entornos son predeci'les las m(s eficientes son m(s centrali!adas. "n esta dirección nace la llamada teoría de la contingencia* seg)n la cual la eficiencia de una organi!ación surge a raí! de la correspondencia entre unas varia'les e+ternas a la organi!ación* llamadas los factores de contingencia* y las varia'les '(sicas del diseCo organi!ativo* los par(metros de diseCo. os primeros actuarían so're los segundos de tal forma $ue a$u#llos pueden ser considerados como varia'les independientes mientras #stos son varia'les dependientes. radicionalmente se %a venido considerando $ue el proceso de toma de decisiones constituye la esencia del proceso directivo en las organi!aciones. ;in em'argo* esta apro+imación simplista puede ser o'&eto de mati!aciones adicionales $ue definen un concepto m(s completo de tra'a&o directivo. a dirección tiene autoridad formal so're su unidad organi!ativa y* de esta forma* de'e ocuparse de $ue suorgani!ación produ!ca los 'ienes y servicios $ue constituyen el o'&eto principal de la actividad empresarial* 'uscando así la consecución de los o'&etivos $ue la organi!ación se marca. 5dem(s de'e perseguir los diversos intereses de las personas $ue de una u otra forma influyen en la organi!ación* teniendo $ue esta'lecer un sistema de prioridades cuando estos o'&etivos se %acen incompati'les* sistema $ue ser( guía en el proceso de toma de decisiones. 5 diferencia de la mayor parte de los tra'a&os de la organi!ación caracteri!ados por la especiali!ación y la constancia en la reali!ación de tareas* el tra'a&o directivo viene definido m(s 'ien por la 'revedad* la variedad y la fragmentación en el desarrollo de tareas @3int!'erg* >MN* citado por MM OA. "n efecto* mientras la mayoría de los individuos llevan a ca'o sus misiones de forma ordenada* sistem(tica y normalmente especiali!ada* la alta dirección desempeCa una actividad muc%o m(s li're donde predomina '(sicamente la oportunidad so're la precisión en el cometido. "n la literatura especiali!ada so're el tema* las funciones '(sicas desarrolladas en el proceso de dirección son presentadas con ligeras variantes por los distintos autores. 5sí* ya ayol @>M6>A* citado por MMOA* enumera'a %asta cinco funciones '(sicas, planificación* organi!ación* mando* coordinación* y control. Para Uast y 4osen.5ei$ 897:' #itado por Naas L*pe. 88;:' las )un#iones b%si#as de la dire##i*n son1 ) #i*n de objetios' plani&#a#i*n' inte$ra#i*n de re#ursos' or$ani.a#i*n' eje#u#i*n' #ontrol+
"stas funciones se llevan a ca'o en un conte+to determinada. "ste conte+to viene definido*en primer lugar* por el medio e+terior con el $ue la empresa se relaciona* $ue afecta de forma decisiva la actuación empresarial + En se$undo lu$ar' por un #onjunto de subsisteas internos+ Di#(os subsisteas est%n )orados por las etas " alores de la epresa' la te#nolo$2a' la estru#tura' " el sistea psi#oso#ial+
"n un intento por agrupar las actividades directivas por su afinidad* 3int!'erg @>MNA* citado por MMOA* sugirió una clasificación 'asada en los die! roles $ue aparecen en la actuación directiva* entendiendo por rol el con&unto organi!ado de comportamientos correspondientes a un oficio o puesto determinado. Dic%os roles pueden clasificarse en tres grupos $ue recogen las actividades directivas, el primero se refiere a las relaciones interpersonalesB
el segundo a la transmisión de informaciónB y* el tercero a la toma de decisiones. 5 continuación se comenta cada uno de estos grupos. "l primer grupo recoge los roles $ue se derivan de la autoridad de la dirección y de la posición $ue ocupa en la escala de mando* siendo #stos los siguientes, rol de representante* rol de líder* rol de enlace. 5; :"5/I2<"; I<":P":;2<5"; K 5 G";I=< ;I< DI;5MMOA se muestra la representación es$uem(tica del enfo$ue cl(sico de dirección* en el $ue se puede o'servar la cl(sica interpretación de la actividad de la organi!ación* a trav#s del proceso de entradas* transformación y salidas. "s un sistema a'ierto* $ue est( rodeado de un suprasistema @el entornoA* con los necesarios mecanismos de realimentación* por lo $ue potencialmente puede %acer frente a los cam'ios del entorno. ;on parte de la dirección todos los elementos mostrados en la figura ?.>? a e+cepción del entorno* cuya relación* eso sí* es de influencia mutuacon cual$uier organi!ación. igura ?.>?, "nfo$ue cl(sico de dirección. "n este enfo$ue* el sistema directivo es de vital importancia de'ido a la capacidad de influencia $ue e&erce en el resto de los sistemas* mediante mecanismos de control. ;in em'argo* sus posi'ilidades de actuación aparecen incrementadas o disminuidas en función de la eficacia del sistema de información. "n este sentido* se puede decir $ue el sistema directivo depende directamente del sistema de información. [ste es precisamente el argumento $ue sirve para poner de manifiesto los impactos potenciales de las nuevas tecnologías de la información. "n efecto* estas tecnologías se integran en el modelo como una parte del sistema de información y* por tanto* su misión
se limita a la me&ora del tratamiento de la información* como soporte o ayuda del sistema directivo. "n todo caso* en una apro+imación* se puede decir $ue la naturale!a '(sica del tra'a&o directivo se %a visto poco alterada por las nuevas tecnologías. ;igue siendo altamente fragmentada* poco definida* orientada a la acción* con muc%as interrupciones o desviaciones de su atención* con constantes reordenaciones de sus prioridades* donde la característica de la comunicación oral sigue teniendo un peso considera'le @3os-Jones* >MM0* citado por MMOA. ;i 'ien parece cierto $ue se vive un cam'io en los sistemas de tra'a&o de dirección gracias a los nuevos instrumentos con soporte telem(tico $ue son capaces de generar procesos de control* dirección e información a distancia. "n efecto* las posi'ilidades $ue a'ren los nuevos e$uipos de transmisión de información a distancia* fundamentalmentea partir de los servicios telem(ticos* %acen $ue dirigir desde fuera del lugar %a'itual de tra'a&o no sea ya algo imposi'le actualmente* sino* $ue m(s 'ien al contrario* garanti!an la 1omnipresencia1 de la gestión y dirección* en todo tiempo y lugar. "stas ideas constituyen la e+tensión al tra'a&o directivo de las posi'ilidades del teletra'a&o o tra'a&o a distancia. a relación de la dirección con la recepción y la transmisión de la información* como componentes fundamentales de los roles informativos* puede ser estudiada desde dos aspectos, por un lado* desde la comunicación interpersonal y* por otro* desde la dirección de la información. a comunicación interpersonal* sigue siendo principalmente oral* pese $ue la dirección cada ve! utili!an m(s medios de soporte telem(tico* $ue permiten intercone+iones de individuo a individuo o entre grupos* incluso a escala internacional* lo $ue facilita la comunicación a grandes distancias sin limitaciones de tiempo y espacio. "sta comunicación interpersonal -de tipo oral- parece* por tanto* $ue no se %a visto alterada sustancialmente. "n cual$uier caso* dada la función social de las comunicaciones* puede no ser recomenda'le una reducción e+cesiva de las relaciones interpersonales directas @2rero y Peiró* >MNM* citado por MMOA. 2tro de los roles de la actividad directiva es la toma de decisiones y co'ra una especial relevancia por el tipo de decisiones de $ue se trata* $ue est(n referidas principalmente a la identificación de o'&etivos y la formulación de estrategias. "n este aspecto ad$uieren especial significación las posi'ilidades $ue frente a este tipo de decisionesesta'lecen la inteligencia artificial y los sistemas e+pertos. os sistemas e+pertos reproducen el comportamiento de resolución de un e+perto %umano en un determinado dominio de aplicación* del cual %an tomado el conocimiento 1%eurístico1 o particular* $ue les capacita para resolver pro'lemas por cuenta pr opia* reduciendo la necesidad de intervención del usuario. Pero a la vista del tipo de decisiones en este (m'ito* de car(cter '(sicamente no estructurado* parece $ue las tareas para las cuales es posi'le construir y desarrollar sistemas e+pertos est#n por el momento restringidas* dentro del (m'ito de la toma de decisiones empresariales de alto nivel. Por lo menos* %asta $ue no se desarrolle un m#todo eficiente para e+traer los modelos de conocimiento intrínseco $ue utili!an los decidores en este (m'ito* y $ue sirven de guía para sus propias actuaciones en a$uellas situaciones menos estructuradas. Para poder llegar a esta'lecer un sistema e+perto es necesario llevar a ca'o un an(lisis sistem(tico de los procedimientos de toma de decisiones a automati!ar. a manera de
tomar las decisiones por parte de los individuos est( condicionada por el sistema de interrelaciones e+istentes dentro de la estructura de la organi!ación* por el estilo de dirección y por el grado de conocimiento del decisor. a posi'ilidad de llegar a plasmar en un sistema de este tipo el proceso de toma de decisiones de un e+perto %umano* pasa por la posi'ilidad de llegar a conocer* interpretar y me&orar* el funcionamiento de una empresa en cuanto a la toma de decisiones. ;in em'argo* es conveniente no perder de vista su potencialidad* dado $ue representan la cota m(s altaen cuanto a sensi'ilidad* fle+i'ilidad y facilidad de uso para captar y manipular cual$uier tipo de información )til a los procesos directivos. a utilidad de este instrumento se pone m(s claramente de manifiesto en los niveles inferiores de toma de decisión* donde #sta aparece muc%o m(s repetitiva y de naturale!a m(s estructurada* por lo $ue es m(s f(cil su automati!ación. "l reto actual en este campo es conseguir cu'rir todos los niveles de toma de decisión %asta llegar a satisfacer las necesidades de la dirección. /omo colofón final se concluye destacando $ue los 'eneficios derivados del aprovec%amiento de las oportunidades $ue ofrece la economía en red se o'tienen mediante la innovación estrat#gica y operativa $ue supone una reorientación del negocio. as empresas despu#s de virtuali!ar sus procesos internos '(sicos* se %an de a'rir a los proveedores @y a los proveedores de sus proveedoresA y a los clientes @y a los clientes de sus clientesA* a'arcando desde el suministro %asta el servicio al cliente* y participando en iniciativas orientadas a satisfacer a estos. "n este conte+to* las empresas tienen $ue identificar el papel $ue me&or pueden e&ercer en las redes de valor ante la tendencia a la integración de toda la cadena de valor* alineando su organi!ación y actividades seg)n las nuevas reglas de la economía en red. ?... Gestión y dirección de consultoría y asesoría empresarial "l Instituto de consultores de empresas del :eino nido define la consultoría y la asesoría de empresas de la siguiente manera, servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la identificación e investigación depro'lemas relacionados con políticas* organi!ación* procedimientos y m#todosB recomendación de medidas apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de dic%as recomendaciones. as definiciones empleadas por otras asociaciones profesionales* son muy parecidas. "sto indica $ue la consultoría y asesoría de empresas es un servicio al cual los directores de empresas pueden recurrir si sienten necesidad de ayuda en la solución de pro'lemas. "l tra'a&o del consultor y asesor empresarial empie!a al surgir alguna situación &u!gada insatisfactoria y suscepti'le de me&ora* y termina* idealmente* en una situación en la $ue se %a producido un cam'io $ue constituye una me&ora. os rasgos particulares de la consultoría y asesoría empresarial son los $ue se consideran a continuación, a consultoría y asesoría de empresas es un servicio independiente. ;e caracteri!a por la imparcialidad del consultor o asesor* $ue es un rasgo fundamental de su papel. "sta independencia significa al mismo tiempo una relación muy comple&a con las organi!aciones clientes y con las personas $ue tra'a&an en ellas. "l consultor y asesor no tiene autoridad directa para tomar decisiones y e&ecutarlas. Pero esto no de'e considerarse una de'ilidad si el consultor y asesor sa'e actuar como promotor de cam'io y dedicarse a su función* sin por ello de&ar de ser independiente. Por consiguiente* de'e asegurar la m(+ima participación del cliente en todo lo $ue %ace de modo $ue el #+ito
final se logre en virtud del esfuer!o de am'os. a consultoría y asesoría es esencialmente un servicio consultivo.
inclusive como cam'iarB ;i se prev# muc%a resistencia al cam'io* esta estrategia es poco efectiva. :eeducativa, /onsiste en promover el cam'io mediante la producción de aprendi!a&es de nuevos conocimientos* actitudes y conductas. ;e apoya en principios de racionalidad ante las necesidades de cam'ioB ;e proporciona la educación t#cnica $ue servir( a los receptores para resolver sus pro'lemas con las soluciones $ue ellos decidanB Generalmente re$uiere amplios períodos para introducir los cam'iosB ;e re$uiere $ue el receptor acepte su insuficiencia t#cnica ante sus pro'lemas por resolverB "s )til cuando el receptor siente la necesidad de resolver los pro'lemas* pero solo no los comprende plenamente y no es capa! de resolverlosB "l proceso educativo puede disminuir muc%as resistencias al cam'ioB os cam'ios con esta estrategia disminuyen la incertidum're ante las posi'les nuevas situacionesB ;e logran 'uenos grados de concienciación con esta estrategiaB "s recomenda'le en programas de cam'io $ue implican innovaciones muy novedosas y diferentes en relación a las pr(cticas vigentes. Persuasiva, am'i#n am'i#n se 'asa en principios de racionalidad pero a trav#s del convencimiento y la inducción argumentadaB "s una 'uena forma de crear actitudes a'iertas ante los posi'les cam'iosB /uando no se reconoce la necesidad del cam'io es una forma efectiva de concienciar e inducirB Inclusive lograr altos grados de compromiso al cam'ioB Previene resistencias posi'les al cam'ioB :e$uiere menos tiempo $ue la estrategia reeducativaB "s recomenda'le en programas de cam'iosamplios y comple&os. De autoridad, ;e presenta cuando el receptor tiene la o'ligación necesaria de aceptar al agente de cam'ioB Puede ser efectivo en pro'lemas muy concretos y delimitados* pero no en amplios programas de cam'ioB ;i se prev# fuerte resistencia al cam'io* esta estrategia puede ser utili!adaB ;i el tiempo de'e ser 'reve* esta estrategia es efectivaB Pero se producen muc%os efectos negativos en la gente y en los propios cam'ios. Para asegurar o decir $ue una intervención o proceso consultivo %a sido e+itoso y $ue se podr( seguir fomentando la idea de continuar reali!ando cam'ios creadores* se finali!a mínimo con tres aprendi!a&es, "l sistema cliente %a aprendido a enfrentarse m(s acertadamente al4los pro'lema4s con los $ue se inició el proceso consultivo. "l cliente %a aprendido a visuali!ar mas %acia el escalamiento de pro'lemas futuros @prevenciónA y tomar decisiones mas apropiadas* esto es* identificar en forma m(s clara sus necesidades y pedir ayuda. "l cliente %a aprendido nuevos mecanismos de coordinación y adaptación $ue le ayuden a mantener una salud esta'le y facilitarle cam'ios a reali!ar sin de&ar de ser productivos.
"n el desempeCo del tra'a&o de consultoría y asesoría de empresas pueden estar implícitas algunas* varias o todas las tareas siguientes* de las cuales la primera $ue se menciona constituye una etapa inicial pr(cticamente o'ligada de cual$uier otra, Diagnóstico. Fue puede permitir la identificación ide ntificación del estado de las cosas. "studios especiales. Fue pueden implicar desde encuestas so're las opiniones de los consumidores en cuanto a la calidad de los productos* investigaciones so're lademanda* %asta estudios t#cnicos y económicos so're inversiones para el desarrollo. "la'oración de soluciones. Fue de'e constituir un paso superior al estudio de un programa. 5yudar en la aplicación de soluciones. o $ue implica una efectiva ayuda a interpretar y tomar medidas concretas para $ue se implanten las soluciones. 5sesorar. Fue consiste en dar dictamen y conse&o* conse&o* dando criterios en la aplicación de soluciones. /omo es o'vio* no se puede aplicar un modelo universal de manera indiscriminada a todos los pro'lemas* pero constituye un 'uen marco para estructurar y planificar tareas y proyectos particulares. 5 pesar de ello se podría considerar las fases del proceso de consultoría y asesoría empresarial* de forma '(sica como se considera a continuación, igura ?.>, ases '(sicas del proceso de consultoría y asesoría empresarial. Proporcionar información al cliente es cometido primordial de un consultor y asesor en cada misión de consultoría. "n algunos casos #sta es la )nica o la principal aportación $ue se esperaB por e&emplo* si el cliente tiene inter#s en comparar sus niveles de rendimiento con otras organi!aciones* utili!ando los datos $ue puede suministrar el consultor y asesor. "n realidad* en muc%os casos 'asta con $ue el consultor y asesor encuentre y presente información $ue permita al cliente reorientar su tra'a&o* adoptar una decisión so're las inversiones o decidir $ue $uiere sa'er m(s acerca de las organi!aciones $ue consiguen me&ores resultados. a información en sí puede tener muc%o poder e influir fuertemente en personas interesadas y capaces de sacar conclusiones de ella. as oficinas de consultoría yasesoría tienen a su disposición un tremendo caudal de información y muc%as cuentan con verdaderos e+pertos e +pertos en la recolección y el procesamiento de datos. 5lgunas oficinas de consultoría y asesoría empie!an a considerarse como 'ancos de datos especiali!ados* y estudian nuevas formas de tra'a&ar con la información y de utili!arla para proporcionar otros servicios a los clientes. "ste sector se est( desarrollando actualmente con gran rapide!. Incluye diversos tipos de servicios de información* regulares o especiales* por medio de los cuales los clientes pueden conocer la evolución pr(ctica y teórica en esferas $ue son esencialmente para sus empresas. "ste es un servicio directo )til para los clientes y una fuente de nuevos contactos. n cliente puede e+traer nuevas ideas de la información así o'tenida y pedir al consultor y asesor $ue las e+plore m(s a fondo y $ue lo ayude a ponerlas en pr(ctica. os consultores y asesores suelen ser pragm(ticos al decidir $u# tipo de servicios %an de 'rindar a los clientes. a formación est( tan estrec%amente vinculada a la consultoría $ue* por las ra!ones e+plicadas* todo consultor rea li!a cierta actividad de capacitación y es tam'i#n un formador. ay motivos v(lidos tam'i#n para relacionar las actividades de
investigación y de información con la consultoría y asesoría. Por e&emplo* un director $ue tiene un pro'lema puede optar entre acopiar m(s información al respecto* asistir a un programa de capacitación en el $ue se estudiar( m(s a fondo ese pro'lema o pedir a un consultor y asesor $ue lo ayude a resolverlo. a intervención en consultoría y asesoría de empresas es la actuación $ue tiene lugar paradar el servicio al cliente en el $ue se da solución al pro'lema de la organi!ación. a intervención puede descri'irse de forma '(sica y general mediante el es$uema y proceso $ue se muestran en las figuras. I<":9". "ntrada P:2/";2; :acional @contenidoA T\ /larificar el contenido T\ ;ituar el conte+to T\ Precisar compromisos mutuos Instrumental @t#cnicasA "ntrevistas preliminares "la'oración proposición preliminar 9ersiones sucesivas del proyecto Político @poderA \ EFui#n pide la intervención \ E/u(les son sus intenciones reales \ E5 $ui#n se dirigen ?. Preparación del 1e$uipo interno1@mi+toA T\ ;eleccionar miem'ros T\ Preparación de e$uipos 3ini-conferencias alleres "&ercicios \ Involucrar m(s a la gente de la organi!ación \ 3ayor credi'ilidad \ Generar m(s empatía y confian!a . Diagnóstico O. :ecomendaciones aA "la'oración 'A Implantación H. "valuación T\ 5nali!ar sistema-cliente T\ Indentificar pro'lemas T\ "ncontrar modelo e+plicativo @causasA T\ "lección del modelo e+plicativo T\ Prue'as piloto de ciertas soluciones T\ :edacción de propuestas finales T\ Presentación interactiva de las soluciones
T\ 5&uste de situaciones específicas T\ Participar @o noA en la implantación 5n(lisis documental "ntrevistas Din(mica de grupos 5n(lisis de flu&o :etroalimentación Dos vías posi'les, >. "la'oración* participación en la solución ?. 9enta de las recomendaciones @redacción informeA \ Prestigio del consultor \ /omunicación4confian!a \ "mpatía %acia otros \ 5pertura4resistencias Poder del consultor enla toma de decisiones, 5'ogado de la racionalidad Integrador de grupos 5nimador de personas :eacciones en la empresa, Juegos de poder* apoyos y frenos <)cleo duro del proyecto vs. espacios negocia'les a'la ?.O. a intervención en consultoría y asesoría de empresas. igura ?.>O, Proceso de la intervención en consultoría y asesoría de empresas. /apítulo .- ;istemas telem(ticos para gestión y dirección sin distancias
28J"I92; - Definición y conte+tuali!ación del concepto de los sistemas telem(ticos para gestión y dirección @;GDA. - /oncreción y descripción de los principales ;GD asociados a las distintas (reas implicadas en la gestión y dirección sin distancias. - Interrelaciones de estos ;GD con sus correspondientes (reas de gestión y dirección en cuanto a me&oras y potencialidades asociadas a la implantación del e-3anagement. .> ;istemas elem(ticos para Gestión y Dirección @;GDA /omo ya se %a esta'lecido con anterioridad* las %erramientas actuales para la gestión y dirección sin distancias son las resultantes de las tecnologías inform(ticas y de telecomunicación* las conocidas ecnologías de Información y /omunicación @I/A $ue proveen de %erramientas para esta'lecer ;istemas elem(ticos para Gestión y Dirección @;GDA. "ste tipo de %erramientas permiten, Gestión de datos* información y comunicación @sin distancias físicas ni psicológicasA. Gestión de conocimiento @sin distancias físicas ni psicológicasA.
5sí como, Gestión de procesos y procedimientos @sin distancias físicas ni psicológicasA. Gestión de recursos, %umanos y t#cnicos @sin distancias físicas ni psicológicasA.Gestión de productos y servicios @sin distancias físicas ni psicológicasA. "n este (m'ito de gestión y dirección ca'e considerarse las siguientes e$uivalencias de conceptos, Gestión y dirección 1con distancias @físicas o psicológicasA1 T Gestión y dirección 1a distancia1. Gestión y dirección 1sin distancias físicas1 T Gestión y dirección sin despla!amientos. Gestión y dirección 1sin distancias psicológicas1 T Gestión y dirección con acercamiento. De este modo* se consigue $ue los procesos y proyectos de negocio y sus procedimientos asociados* así como los recursos implicados sean a&ustados a este tipo de %erramientas de gestión y dirección 1sin distancias1. /on ello se consigue, Distri'ución de las funciones locales y deslocali!adasB Distri'ución de los componentes y recursos locales y deslocali!adosB 5utomati!ación de las operacionesB :etroalimentación de los procesos y proyectos de negocioB ra!a'ilidad de los procesos y proyectos de negocio>. K* como resultado sin#rgico primario, /oordinación para la integración en la gestión y dirección 1sin distancias1. 5simismo* como resultado sin#rgico final, 5seguramiento de la productividad y la calidad del tra'a&o y del conocimiento 1sin distancias1. "sta forma de gestionar y dirigir permite administrar los siguientes conceptos, Gestión y dirección en remoto1B Gestión y dirección e+ternali!ada1 y* 1deslocali!ación1 de la gestión y dirección salvando las distancias físicas y psicológicas1. K por consiguiente* se consigue y se permite, /ooperación* su'contratación* e+ternali!ación* y deslocali!ación en los procesos* recursos* productos y4o servicios 1sin distanciasfísicas ni psicológicas1 en la gestión y dirección. "sta forma de gestionar y dirigir sin distancias con soporte de %erramientas resultantes de las tecnologías de información y comunicación $ue esta'lecen sistemas telem(ticos para gestión y dirección* es esencial para el funcionamiento de empresas competitivas* para administrar corporaciones glo'ales* incrementar el valor de los negocios a la ve! $ue proporcionar productos y servicios )tiles al cliente. 5 la ve! $ue para vincular f(cilmente f('ricas* oficinas y fuer!as de ventas en todo el mundo. Para e+tender las redes de las empresas a sus proveedores* clientes y otros grupos fuera de la organi!ación para poder reaccionar instant(neamente a los cam'ios del entorno en general y del mercado en particular. De'e tenerse en cuenta $ue un porcenta&e creciente de la economía de los países desarrollados depende de las e+portaciones y de las importaciones* y en suma del comercio e+tran&ero y glo'al. as compaCías tam'i#n est(n distri'uyendo funciones primordiales de negocios relacionadas con el diseCo y la manufactura de productos* finan!as y apoyo t#cnico al cliente a países donde el tra'a&o se puede reali!ar con una mayor renta'ilidad. "l #+ito de las empresas actuales y futuras depende de su capacidad
de operar a escala glo'al. 5ctualmente los ;GD proporcionan la facultad de comunicación y an(lisis $ue re$uieren las empresas para dirigir transacciones y administrar negocios a escala glo'al. "l control de una e+tensa corporación glo'al -comunicarse con distri'uidores y proveedores* operar las ?O %oras del día en entornos nacionales e internacionales diversos* coordinar e$uipos de tra'a&oglo'ales y satisfacer las necesidades locales e internacionales de gestión y dirección- es un reto de negocio muy importante $ue re$uiere respuesta de ;GD eficientes y eficaces. na característica clave de la empresa sin distancias es la capacidad para gestionar y dirigir negocios a trav#s de las fronteras de la empresa casi con tanta eficacia y efectividad como dentro de la misma. os ;GD conectados en red permiten $ue las compaCías se coordinen con otras organi!aciones a trav#s de grandes distancias o me&or dic%o* salvando grandes distancias. > a tra!a'ilidad es una noción $ue pretende de&ar claro $ue cuando se %ace seguimiento a algo* sea proceso* tarea* o cual$uier actividad* se lleve un registro lo suficientemente claro* completo y detallado $ue permite sa'er siempre* en cual$uier punto de la actividad* de donde se viene* $u# precedía o $ue recursos se reci'ieron* y %acia donde se va* con $u# fines y con cuales resultados. "n un proceso o proyecto de negocio* la tra!a'ilidad es esencial para gestionar la calidad y del riesgo @por e&emplo* identificar causas y consecuencias de fallas y erroresA* administrar el uso de los recursos @sa'er cuales se usan y cuales se re$uierenA* etc. .? ;GD de proyectos os ;GD de proyectos permiten llevar a ca'o el management de los proyectos de la empresa. os ;GD de proyectos permiten la gestión y el seguimiento de los recursos @personas* capital intelectual y tiempoA a la ve! $ue reali!ar un control de los costes directos e indirectos de los proyectos* detectar a tiempo desviaciones* y tomar decisiones fundadas en empresas4organi!aciones de servicios y con una importante carga de gestiónde servicios4proyectos. a integración de todas las (reas involucradas en el desarrollo de un proyecto produce grandes me&oras en las proyecciones de costos* en el mane&o financiero de los presupuestos anuales de operación y en el seguimiento del coste de proyectos %aciendo el ciclo de facturación m(s eficiente. odo ello gracias a $ue una %erramienta de gestión integral de proyectos puede %acer una lectura del con&unto de los proyectos $ue se gestionan en la empresa. 5lgunas destacadas %erramientas $ue permiten conformar ;GD de proyectos son las $ue se consideran a continuación. >. 3icrosoft "nterprise Pro&ect 3anagement @"P3A a solución de 3icrosoft para la 5dministración de proyectos empresariales @"P3* "nterprise Pro&ect 3anagementA es idónea para las organi!aciones $ue necesiten un alto nivel de coordinación y estandari!ación entre los proyectos y los administradores de proyectos* administración centrali!ada de los recursos o un mayor nivel de creación de informes acerca de los proyectos y los recursos. "P3 provee un alto nivel de coordinación y estandari!ación entre proyectos y una administración centrali!ada de recursos. a solución "P3 de 3icrosoft permite $ue organi!aciones enteras* departamentos o
e$uipos tra'a&en &untos en la administración efica! de proyectos y procesos. a solución "P3 est( formada por las siguientes tecnologías de 3icrosoft 2ffice Pro&ect ?00, 3icrosoft 2ffice Pro&ect Professional ?00, Pro&ect Professional ?00 es el programa de escritorio de 3icrosoft para la administración de proyectos empresariales $ue se utili!a con 3icrosoft 2ffice Pro&ect Se' 5ccess y 3icrosoft 2ffice Pro&ect ;erver?00. Pro&ect Professional proporciona todas las %erramientas centrales de programación de Pro&ect ;tandard ?00* adem(s de eficaces capacidades de administración de carteras y recursos si se conecta a Pro&ect ;erver ?00. Pro&ect Professional lo utili!an los administradores de proyectos $ue necesitan programar pro yectos* asignar miem'ros de e$uipos a las tareas de los proyectos a partir de un con&unto central de recursos y guardar la información de manera centrali!ada en Pro&ect ;erver para compartirla con otros usuarios. "ste softLare administra cartera de proyectos y sus recursos y se usa para programar proyectos y asignar los recursos a las tareas. 3icrosoft 2ffice Pro&ect Se' 5ccess, Pro&ect Se' 5ccess es el portal Se' $ue permite a los usuarios conectarse al proyecto y a la información de recursos en Pro&ect ;erver. os miem'ros de e$uipos* e&ecutivos y administradores de proyectos @es decir* todas las personas $ue necesiten tener acceso a la información de Pro&ect ;erver pero no re$uieran las capacidades de programación de Pro&ect ProfessionalA utili!an Pro&ect Se' 5ccess mediante un e+plorador Se' para ver y actuali!ar información. os usuarios de Pro&ect Se' 5ccess necesitan disponer de una licencia de acceso de cliente @/5* /lient 5ccess icenseA de Pro&ect ;erver* una licencia /5 de 3icrosoft ;F ;erver y* si se utili!an las capacidades de 3icrosoft SindoLs] ;%arePoint ;ervices* una licencia /5 de 3icrosoft SindoLs ;erver ?00. "ste softLare permite a los usuarios conectarse al proyecto y a la información y estos acceder a la información y se 'enefician de la capacidad de ver y actuali!ar la información. igura .>,Pro&ect 3anagement en red mediante 3icrosoft "P3.> 3icrosoft 2ffice Pro&ect ;erver ?00, Pro&ect ;erver ?00 es la plataforma $ue admite las capacidades de administración y cola'oración de proyectos y recursos de la solución "P3. os usuarios se conectan a Pro&ect ;erver a trav#s de Pro&ect Professional y Pro&ect Se' 5ccess para guardar* recuperar e interactuar con datos de Pro&ect ;erver. Pro&ect ;erver ?00 re$uiere ;F ;erver ?000 como 'ase de datos de servidor para o'tener las capacidades completas de administración de proyectos empresariales y r ecursos. Pro&ect ;erver ?00 re$uiere SindoLs ?000 ;erver @o posteriorA como sistema operativo. Para aprovec%ar las capacidades de SindoLs ;%arePoint ;ervices* incluida la creación de versiones y la protección o desprotección de documentos* Pro&ect ;erver ?00 re$uiere SindoLs ;erver ?00. Pro&ect ;erver ?00 se integra con SindoLs ;%arePoint ;ervices para la administración de documentos y el seguimiento de pro'lemas y riesgos relacionados con los proyectos. SindoLs ;%arePoint ;ervices es un componente de SindoLs ;erver ?00 $ue permite a los usuarios crear sitios Se' para compartir información y cola'orar en los documentos. "ste softLare permite a los usuarios conectarse a trav#s de otros softLare como Pro&ect Profesional y pro&ect Se' 5ccesss para guardar* recuperar e interactuar mediante datos y 'ases de datos para o'tener las capacidades y funcionalidades completas $ue permitan una administración de proyectos empresariales y de recursos protegidos. a protección se reali!a con SindoLs ;%are
Point ;ervices $ue permite a los usuarios crear sitios Le' para compartir información y cola'orardocumentos. igura .?, 5dministración de recursos mediante 3icrosoft "P3.? igura ., 5dministración de la comunicación y la cola'oración mediante 3icrosoft "P3. ?. UmRey Pro&ect U3Uey Pro&ect es un softLare de gestión de proyectos mediante el cual cual$uier empresa de servicios de proyección puede disponer de toda la información necesaria para desarrollar su negocio* desde la oferta %asta la entrega del proyecto y su posterior mantenimiento. U3Uey Pro&ect es un softLare especialmente indicado par a llevar el control de cual$uier tipo de proyectos, fa'ricación de moldes* desarrollo de proyectos de plantas %ospitalarias* proyectos en tecnologías de la información* re%a'ilitaciones de edificios* etc. igura .O, "ntorno del sistema UmUey Pro&ect.O 3ediante U3Uey Pro&ect se podr( desarrollar proyectos y disponer desde cual$uier acceso de Internet de toda la información relevante, Gestión de tareas, planificación del proyecto* flu&os de tra'a&o* calendario* periodos de e&ecución* real frente previsto* tareas fuera de pla!o* enlace con 3; Pro&ect para generar el flu&o de tra'a&o* patrones de tra'a&o para proyectos $ue siguen un flu&o de tra'a&o similar* me&ora continua. Gestión de recursos, - umanos, perfiles de tra'a&o* permisos* %oras4persona valoradas. - 3ateriales, asignación de %erramientas* espacios* control de disponi'ilidad. - "conómicos, previsiones* ofertas* facturas* an(lisis económico del proyecto. real frente a previsto* gastos personales. Gestión de la información, - Documentos y arc%ivos, generación autom(tica y salida de informes en varios formatos, 2pen 2ffice* 3; 2ffice* PD. Gestióndocumental asociada, versiones* autores* reservas. - 5genda, 'ase de datos de empresas y contactos. /alendario actividades. 3ailing. - Integración e-3ail, notificaciones a terceros vía mail de acciones y tareas. :ecepción autom(tica de mails. - Preparado para I;2 M00>,?000. . :o'otiRer Proyectis Proyectis es la solución de ;GD de proyectos $ue %a desarrollado :o'otiRer y $ue aporta %erramientas inform(ticas para la gestión* tanto económica como del conocimiento @t#cnicaA* de los proyectos individuales y de la empresa en su con&unto. 5dem(s ofrece una ventana en Internet para $ue el cliente pueda acceder directamente a los datos de su proyecto. iene la siguiente estructura,
igura .H, "structura de Proyectis.H G";IP, permite planificar y controlar los proyectos en curso y gestionar los clientes y recursos de la propia organi!ación* y a partir de estos datos* generar informes de gestión o cuadros de control con los $ue monitori!ar tanto la actividad comercial como la de proyectos y la económica. ;P:I<, con esta %erramienta se puede gestionar todos los documentos importantes para la organi!ación* conectar aplicaciones y datos de cual$uier otro sistema de información de la organi!ación y organi!ar y automati!ar los procesos de tra'a&o ya sistemati!ados $ue involucran a las personas. /2P5, es una %erramienta conce'ida para facilitar el acceso de cada persona al conocimiento $ue re$uiere en cada momento concreto para reali!ar su la'or. /ontri'uye al aumento y desarrollo del conocimiento. 3e&ora la productividad y competitividad al aprovec%ar los conocimientos ad$uiridos y tra'a&os real i!ados para proyectos posteriores."n definitiva es la intranet del conocimiento. "-:282IU":, es una aplicación Se' conce'ida para facilitar el negocio en la organi!ación en la red @InternetA intercam'iando información con clientes y cola'oradores. "s la e+tranet de la organi!ación. Para terminar es importante decir $ue el conocimiento y dominio de la dirección integrada de proyectos* así como el uso de las %erramientas $ue lo soportan @%erramientas de ;GD de proyectosA* se convierte en una necesidad ineludi'le en las organi!aciones $ue gestionan proyectos. > uente, 3icrosoft. "nlace Le', %ttp,44LLL.microsoft.com4en-us4default.asp+ ? uente, 3icrosoft. "nlace Le', %ttp,44LLL.microsoft.com4en-us4default.asp+ uente, 3icrosoft. "nlace Le', %ttp,44LLL.microsoft.com4en-us4default.asp+ O uente, UmRey. UnoLledge manager. "nlace Le', %ttp,44LLL.RmRey.com H uente, :evista :282IU":. "nlace Le', %ttp,44revista.ro'otiRer.com . ;GD de funcionalidades ..> ;GD de :: os ;GD de recursos %umanos permiten llevar a ca'o el registro de su'sistencia y el seguimiento del personal de la empresa. a función de recursos %umanos es responsa'le de atraer* desarrollar y mantener la fuer!a de tra'a&o de la empresa @la siguiente ta'la muestra e&emplos de un sistema de recursos %umanosA>. os sistemas de recursos %umanos apoyan actividades como identificar empleados potenciales* llevar registros completos de los emp leados e+istentes y crear programas para desarrollar los talentos y %a'ilidades de los empleados. ;I;"35 D";/:IP/I=<
. "&emplos de sistemas de recursos %umanos. os sistemas de recursos %umanos a nivel estrat#gico identifican los re$uerimientos de mano de o'ra @%a'ilidades* nivel educativo* tipos de puestos* n)mero de puestos y costesA para cumplir con los planes de negocios a largo pla!o de la empresa. 5 nivel administrativo los sistemas de recursos %umanos ayudan a los gerentes y directores a supervisar y anali!ar el reclutamiento* colocación y remuneración de los empleados. os sistemas de conocimiento para recursos %umanos apoyan las actividades de an(lisis relacionadas con el diseCo del empleo* la capacitación y el modelado de las trayectorias profesionales del empleado* así como el informe de las relaciones. os sistemas operativos de recursos %umanos %acen el seguimiento del reclutamiento y colocación de los empleados en la empresa. 5lgunas destacadas %erramientas $ue permiten conformar ;GD de recursos %umanos son las $ue se consideran a continuación. >. 2racle Peoplesoft "nterprise uman /apital 3anagement @/3A People;oft "nterprise Gestión del /apital umano constituye una familia de aplicaciones dentro de 2racle 5plicaciones. "sta solución permite a las empresas tener una estrategia glo'al para aprovec%ar todo el valorde los empleados de una organi!ación. /3 permite colocar a las personas adecuadas en los puestos idóneos* promocionar y recompensar a los me&ores* conservar el talento a largo pla!o e incrementar la eficacia y el rendimiento operativo de toda la empresa. a solución People;oft "nterprise Gestión del /apital umano proporciona un programa tangi'le para transformar las operaciones de recursos %umanos. /on People;oft /3* se pueden reali!ar los siguientes procesos, :acionali!ación de los sistemas de ::.., los procesos de gestión y las tecnologías para reducir los costes operativos. People;oft /3 proporciona una renta'ilidad m(s r(pida de la inversión efectuada @mediante la reducción de los costes operativos y el aumento de la eficaciaA poniendo en contacto a las personas con los procesos de gestión suministrados* automati!ando tareas administrativas comunes y aprovec%ando las me&ores pr(cticas del sector. Implantación del autoservicio para empleados y directivos para facilitar el aumento de la eficacia* reducir los costes y disponer de un entorno li're de papeles. as aplicaciones de autoservicio de People;oft "nterprise /3 despliegan seguridad e información y
transacciones 'asadas en roles a trav#s de toda la empresa. Implicación del personal con las metas y o'&etivos de la organi!ación. 5provec%amiento de todo el personal para conducir el rendimiento de la empresa mediante el an(lisis del personal y mediante aplicaciones de desarrollo empresarial $ue fomentan la formación y gestionan el rendimiento. os módulos de la solución People;oft "nterprise /3 son las $ue se consideran a continuación, Proceso de evaluación* diseCo*desarrollo, - 3ódulo de planificación de carrerasB - 3ódulo de evaluación del desempeCoB - 3ódulo de gestión del personalB - 3ódulo de e-earning. 2ptimi!ación* seguimiento* control, - 3ódulo de gestión de ausenciasB - 3ódulo de interfa! de directoriosB - 3ódulo de e-PagosB - 3ódulo de e-PerfilB - 3ódulo de e-Perfil para directoresB - 3ódulo de nómina glo'alB - 3ódulo de pa$uete de integración de procesos de /3 nóminaB - 3ódulo de puesto de ayuda para recursos %umanosB - 3ódulo de gestión de tiempos y tareasB - 3ódulo de cuadro de mando de personal. Planificación* atracción* contratación, - 3ódulo de selección de personalB - 3ódulo de compra de serviciosB - 3ódulo de gestor de talentosB - 3ódulo de planificación de personal. Planificación* estimulación* retri'ución, - 3ódulo de gestión de 'eneficiosB - 3ódulo de e-8eneficiosB - 3ódulo de e-/ompensaciónB - 3ódulo de e-/ompensación para directoresB - 3ódulo de administración de pensionesB - 3ódulo de incentivos del e$uipo de ventasB - 3ódulo de administración de accionesB - 3ódulo de estrategia de personal. ;oluciones de rendimiento de personal, - 3ódulo de planificación de carrerasB - 3ódulo de evaluación del desempeCo. ?. my;5P uman :esources @:A "sta solución permite* mediante sus correspondientes módulos* entre otras funcionalidades* las siguientes, Gestión de la organi!ación empresarialB Gestión de personalB :eclutamientoB Desarrollo de personalB
Gestión de la formaciónB Gestión de las remuneracionesB Gestión de los costes de personalB Gestión de nóminasB Gestión de carreras. . 3etaO People
igura .6, Gestión de la información de los empleados con metaO.?
igura .7, Gestión de la selección de personal con metaO. > uente, audon y audon @?00OA. ? uente, metaO. ;oluciones glo'ales para la gestión de la <ómina y los :ecursos umanos. "nlace Le', %ttp,44LLL.metaO.es uente, metaO. ;oluciones glo'ales para la gestión de la <ómina y los :ecursos umanos. "nlace Le', %ttp,44LLL.metaO.es ..? ;GD de ingeniería os ;GD de ingeniería permiten la gestión y dirección de la ingeniería de producto* de )tiles* %erramientas* m($uinas* y sistemas para la producción. "n ingeniería e+iste un (rea de cola'oración en la coordinación de marReting y diseCo de productos en con&unto. os fa'ricantes pueden coordinar sus actividades internas de diseCo y marReting con los ingenieros y las compaCías de diseCo* así como con sus socios de la cadena de a'astecimiento. na ve! involucrados sus proveedores en el diseCo y el marReting del producto* las empresas manufactureras se aseguran de $ue los productos ela'orados cumplen en realidad con las e+igencias de los comerciantes. [stos pueden canali!ar directamente la retroalimentación de los clientes a losdiseCadores de productos de la empresa y a sus proveedores. 5lgunas destacadas %erramientas $ue permiten conformar ;GD de ingeniería son las
$ue se consideran a continuación. >. 5utodesR a empresa 5utodesR tiene una cartera de productos e+tensa para el diseCo y desarrollo en ingeniería. 5 continuación se citan algunos de los m(s destacados. aA 5uto/5D "sta solución permite reali!ar las siguientes operaciones de ingeniería>. /reación de diseCos con las %erramientas de creación* edición y navegación $ue llevan su visión a un nuevo nivel de precisión y presentación est#tica. 32D"5D2 D" ;=ID2; K ;P":I/I"; as nuevas %erramientas de 5uto/5D] %acen muc%o m(s sencilla la creación de modelos de sólidos y superficies. ;e %a incorporado creación y edición de superficies @a diferencia de los o'&etos de mallaA* y a%ora es posi'le crear o'&etos sólidos cuyas caras est#n definidas por superficies m(s comple&as. a interfa! rediseCada utili!a un )nico entorno para crear sólidos y superficies $ue facilita su utili!ación. "l uso de sólidos en 5uto/5D a%orra caras %erramientas de softLare de terceros* $ue pueden ser difíciles de actuali!ar o modificar. "<2:<2 D" DI;"^2 "n 5uto/5D ?007 se introduce el nuevo centro de controles de diseCo* donde se re)nen todas las %erramientas de modelado de sólidos y superficies* lo $ue permite ver de una o&eada las %erramientas y el flu&o de tra'a&o disponi'les en 5uto/5D. 5uto/5D ?007 tam'i#n integra en el modelado de sólidos y superficies las intuitivas funciones de edición 'asadas en pin!amientos $ue se introdu&eron para di'u&o en anteriores versiones de 5uto/5D* como entrada din(mica* modo orto yrastreo. Podr( crearse y editarse r(pidamente modelos de sólidos y superficies sin una larga fase de aprendi!a&e o reaprendi!a&e. <59"G5/I=< D" 32D"2; 5uto/5D ?007 amplía las %erramientas e+istentes permitiendo encuadrar o %acer !oom de forma transparente en el modo de perspectiva y editar mientras se usa el comando =r'ita. am'i#n aporta varias %erramientas nuevas* como el modo de paseo* $ue le permite recorrer un modelo de forma tan intuitiva como en los &uegos de ordenador. 5simismo* una nueva función de c(mara* pueden tomar una instant(nea del aspecto del diseCo desde un punto de vista específico dentro del diseCo. Gracias a estas %erramientas de navegación me&oradas* se ser( m(s productivo* por$ue puede interactuar con los modelos durante la creación y edición. 5dem(s permiten e+plorar y entender los propios diseCos con m(s facilidad. 5sí resulta m(s f(cil evaluar alternativas de diseCo* detectar defectos en la fase inicial* y e+plicar a otros las opciones de diseCo de manera r(pida y efica! durante y despu#s del proceso de diseCo. 9isuali!ación de diseCos con efectos de iluminación* 'i'liotecas de materiales* animaciones y capacidades de renderi!ación.
";I2; 9I;5"; as %erramientas de estilos visuales de 5uto/5D] ?007 est(n relacionadas con todos los elementos asociados a la presentación D de 5uto/5D* incluida la creación de nuevos estilos de cara* los efectos de línea de arista* la visuali!ación de materiales* som'ras e iluminación* las vistas en perspectiva y paralelas4ortogr(ficas. "stas nuevas %erramientas facilitan la creación de estilos visuales $ue se a&ustan a todas las necesidades de diseCo ycreación* incluyendo el estilo $ue me&or representa la fase de su diseCo. "sta capacidad le permite comunicar claramente su visión al cliente sin necesidad de aprender o comprar otras %erramientas de softLare. 5
manual. /ompartición de diseCos entre e$uipos mediante las potentes %erramientas de intercam'io de datos. I3P2:5: < 5:/I92 DS 5uto/5D] ?007 introduce la capacidad de importar un arc%ivo DS como calco su'yacente4referencia. "sto significa $ue puede usar la información como 'ase para crear nuevos di'u&os* pero sin posi'ilidad de alterar la información de esos arc%ivos. "l uso de un arc%ivo DS como calco su'yacente permite mantener la fidelidad visual y de los datos de los di'u&os al cola'orar con otros miem'ros del e$uipo de diseCo. am'i#n ofrece otras venta&as aCadidas del formato DS frente a DSG* como menor tamaCo* capacidad de incluir comentarios y marcas de revisión y asociación de metadatos. 5uto/5D ?007 a%ora permite pu'licar los di'u&os en el formato de arc%ivo 5do'e] PD. a capacidad de pu'licar en PD significa $ue ya no %acefalta ad$uirir y aprender una aplicación de terceros para pu'licar arc%ivos DSG en formato PD. 3"<_; K 85::5; D" "::53I"<5; 5uto/5D ?007 se %a desarrollado pensando en la integración sin esfuer!o, para $ue actualice f(cilmente conservando sus personali!aciones y se incorpore sin so'resaltos a los %('itos de tra'a&o. /on 5uto/5D ?007* la p#rdida de men)s* 'arras de %erramientas y otras personali!aciones al migrar es cosa del pasado. n nuevo m#todo automati!ado $ue lee los men)s* espacios de tra'a&o* 'arras de %erramientas* patrones de som'reado* tipos de línea personali!ados y el arc%ivo acad.pgp asegura su transferencia a 5uto/5D ?007. "l nuevo formato IP introducido en 5uto/5D ?006 %ace la migración a)n m(s f(cil por$ue lee autom(ticamente la información de personali!aciones y de versión. "sto tam'i#n significa $ue el paso a futuras versiones de 5uto/5D ser( totalmente autom(tico* sin necesidad de editar arc%ivos a mano. 5uto/5D ?007 ayuda a asegurar $ue el espacio de tra'a&o $ue tanto %a costado crear siga en el camino del diseCador. "l formato de arc%ivo DSG de 5uto/5D ?007 se %a actuali!ado y es distinto al DSG de ?00O4?00H4?006. "ste nuevo formato tam'i#n se utili!a en las )ltimas versiones de los productos sectoriales de 5utodesR* como 5utodesR] 5rc%itectural DesRtop* 5utodesR 3ap] D* 5utodesR] /ivil D]* 5uto/5D] "lectrical y 5uto/5D] 3ec%anical.
supervisar el uso de memoria mientras se tra'a&a* para a'rir r(pidamente un arc%ivo de proyecto enorme* revisar la estructura de ensam'la&e y despu#s a'rir solamente los su'ensam'la&es necesarios para %acer el tra'a&o. 2tros componentes de 5utodesR Inventor] est(n pensados para los ensam'la&es grandes* como la gestión avan!ada de listas de materiales y la gestión integrada de datos* $ue simplifican el control y las versiones de numerosas pie!as y modelos de ensam'la&es. /2<IG:5/I2<"; D" "<;5385J" as nuevas configuraciones de ensam'la&e %acen r(pido y efica! el diseCo y la documentación de familias de productos gracias a la definición de variaciones de un ensam'la&e principal. /on las configuraciones de ensam'la&e se puede e+cluir o sustituir componentes individuales y modificar cotas y valores de restricción. Despu#s puede documentarse toda la familia de productos usando la nueva %erramienta a'la para agregar una ta'la de par(metros al di'u&o del ensam'la&e. ;I35/I=< ;imular el funcionamiento de mecanismos y ensam'la&es motori!ados ayuda a asegurar $ue los diseCos son v(lidos y a%orra los prototipos físicos. ;e usan las funciones de simulación de 5utodesR Inventor] para computar las condiciones de funcionamiento din(mico del diseCo durante todo el ciclo operativo. ;e asigna a motores y actuadores el tamaCo e+acto para sus cargas operativas. ;e anali!a las posiciones* velocidades* aceleraciones y cargas $ue e+perimentar( cada uno de los componentes. cA5utodescR Productstream n factor primordial para $ue los productos salgan antes al mercado es controlar los datos de diseCo %asta $ue llegan a producción. "ntre los o'st(culos para aumentar la productividad est(n los cam'ios reali!ados en los di'u&os sin conocimiento* las listas de materiales no sincroni!adas y los pro'lemas para compartir la información de diseCo. 5utodesR Productstream automati!a el proceso de gestión de apro'aciones administrando las órdenes de cam'io de ingeniería y las listas de materiales* lo $ue permite al departamento de ingeniería mantener el control so're los datos de diseCo tras apro'arlos y remitirlos a otros departamentos. 5utodesR Productstream tam'i#n permite a la empresa definir un proceso formal y automati!ado para apro'ar* supervisar los cam'ios y gestionar las listas de materiales de los diseCos. "stos procesos contri'uyen a eliminar errores y retrasos costosos por$ue reducen dr(sticamente la introducción manual de datos* aseguran $ue los cam'ios de diseCo se vuelven a comunicar al departamento de ingeniería y permiten pedir o fa'ricar las pie!as correctas para un diseCo concreto. "l departamento de ingeniería puede compartir la información de diseCo con m(s facilidad al sa'er $ue la información apro'ada est( segura y no puede modificarse sin una orden de cam'io de ingeniería @"/2A formal. /on 5utodesR Productstream* la implantación de un proceso de apro'aciones de gran visi'ilidad permite $ue todos los miem'ros del e$uipo reci'an y usen la información de diseCo correcta. 5dem(s de automati!ar la gestión de apro'aciones y supervisar el proceso de órdenes de cam'io* 5utodesR Productstream compartevaliosos datos de
diseCo con sistemas de gestión de recursos de empresa @":PA y de planificación de recursos de fa'ricación @3:PA* para $ue los usuarios posteriores puedan aprovec%ar valiosa información de diseCo. ?. Dassault P3 a empresa francesa Dassault ;ystems proporciona una serie de soluciones para la gestión en el diseCo* en la administración del ciclo de vida del producto @P3A así como en apoyo a la producción. "ntre las soluciones de Dassault P3 correspondientes a sus distintos módulos ca'e destacar, /5I5. Fue se centra en la asistencia en el diseCo y la simulación digital de productos y sistemas. "<29I5. Fue se centra en la simulación del ciclo de vida del producto o sistema diseCado. ;35:"53. Fue se centra en la gestión del conocimiento de la ingeniería para integrarla con los dem(s procesos de negocio de la empresa. igura .N, ;imulación de producto con "<29I5.? . /alculation 3anagement ;uite @/3;A /3; es la primera solución corporativa personali!a'le para la creación y gestión de m#todos y valores $ue representan el desarrollo del producto y los diseCos de ingeniería* 'asada en 3at%cad. "s una solución personali!a'le formada por un con&unto de %erramientas para la creación y gestión de documentos de ingeniería como pie!as de contenido con significado @c(lculos* gr(ficos* m#todos* datos y resultadosA en lugar de meros arc%ivos sin significado. 5l pensar en el desarrollo de producto o en la gestión del ciclo de vida del producto* se tiende a centrarse en los diseCos del producto o en diseCos virtuales del producto. os c(lculos de ingeniería son a menudo ignorados. ;in em'argo* los c(lculosmatem(ticos &unto con los procesos y suposiciones su'yacentes en el pensamiento &uegan un papel fundamental en el desarrollo del producto. ;on demasiado importantes para languidecer en los escritorios de los diseCadores o en las %o&as de c(lculo en los ordenadores de los ingenieros. 5 pesar de los distintos o'&etivos de cada profesional @'ien pertene!ca a una PK3" o a una multinacional con divisiones descentrali!adas* 'ien sea un contratista* un consultor* un cola'orador o un clienteA todos coinciden en $ue las cuestiones de cola'oración y escala'ilidad afectan la productividad de sus operaciones. /alculation 3anagement ;uite @/3;A es la respuesta de 3at%soft a las necesidades $ue presentan las compaCías en la gestión de su conocimiento t#cnico y contenidos de ingeniería. /3; permite la implantación de la metodología de gestión de c(lculos para la creación* captura y reutili!ación inteligente de la información de ingeniería y c(lculos del diseCo del producto con el o'&etivo de satisfacer las necesidades de cada profesional. as %erramientas '(sicas y pie!as centrales incorporadas en /alculation 3anagement ;uite @/3;A son 3at%cad y Designate. 3at%cad. "s un entorno de documentación t#cnica con prestaciones de c(lculo num#rico y sim'ólico* $ue permite e+plorar pro'lemas* formular ideas* anali!ar datos* modelar y
c%e$uear escenarios* determinar la me&or solución... y finalmente documentar* presentar y comunicar los resultados. ;u instalación en red @regulada por la solución est(ndar "`lm de 3acrovisionA permite una óptima administración* distri'ución* mantenimiento* monitori!ación y control de uso* así como gestionar el pr#stamotemporal de licencias para e$uipos $ue no dispongan de cone+ión a la red por un tiempo* ganando de este modo fle+i'ilidad y reduciendo costes de ad$uisición y mantenimiento. Designate. "s una aplicación Se' de an(lisis y gestión de la información de ingeniería $ue permite la visuali!ación* ')s$ueda* comunicación y pu'licación de documentos corporativos de 3at%cad a trav#s de un navegador Se'. "ste sistema permite determinar $u# documentos de 3at%cad est(n vinculados o dependen de otros documentos* c(lculos* fórmulas* constantes* datos... permitiendo auditar cam'ios para asegurar el cumplimiento de los est(ndares corporativos y reducir y eliminar errores* redundancia y retra'a&o. a adopción de la ar$uitectura.<" de 3icrosoft en 3at%cad proporciona a /alculation 3anagement ;uite @/3;A esta'ilidad y gran escala'ilidad y permite $ue los documentos de 3at%cad puedan ofrecerse como servicios Se'* favoreciendo de este modo la cola'oración entre departamentos de la misma empresa o compaCeros en distintas u'icaciones pero con acceso a Internet. a incorporación de la ar$uitectura `3 en los documentos de 3at%cad genera nuevas capacidades de ')s$ueda y pu'licación $ue &unto con la fle+i'le ar$uitectura de información `3 de /alculation 3anagement ;uite @/3;A permite una sencilla integración de documentación de ingeniería con otras %erramientas de ingeniería y procesos de negocio. 3at%soft "ngineering W "ducation Inc.* con sede en /am'ridge @3assac%ussets* ;5A* %a proporcionado desde su fundación soluciones de c(lculo para ingeniería a instituciones acad#micas* centros de investigación y la industria* destacando #stas por su potencia ysencille! de uso. 3undialmente conocida por sus em'lem(ticos productos 3at%cad y ;P;* en enero de ?00> 3at%soft se escindió en dos compaCías independientes, Insig%tful Inc.* $ue continuó con el desarrollo de la %erramienta de c(lculo estadístico ;P; y 3at%soft "ngineering W "ducation Inc.* $ue centró toda su atención en el sector de ingeniería con su solución 3at%cad. "n septiem're de ?00O* tras ? aCos de desarrollo* 3at%soft "W" Inc. dio a conocer su solución para la gestión de c(lculos* una metodología $ue incorpora elementos de gestión del conocimiento* gestión de documentos y gestión de datos del producto $ue centra su atención en los m#todos y diseCos de ingeniería, /alculation 3anagement ;uite. /alculation 3anagement ;uite @/3;A dispone de la siguiente serie de %erramientas opcionales $ue permiten personali!ar esta solución para cu'rir las necesidades concretas de cada empresa. /3 /ustomi!ation oolRit, con&unto de %erramientas 5PI y de desarrollo. /3 8inding oolRit, %erramienta para la creación de li'ros electrónicos a partir de documentos y datos gestionados por /3;. /3 Pu'lis%ing oolRit, %erramienta para la renderi!ación y visuali!ación de documentos `3 generados por /3;. "n particular permite generar documentación en formato PD. i'rerías de unciones @"+tension PacRsA, colección de funciones $ue e+tienden las capacidades de c(lculo de 3at%cad en disciplinas específicas. Data 5nalysis "+tension PacR @D5"PA, rutinas de 3at%cad para importación y manipulación de datos y an(lisis de patrones y relaciones.
Image Processing "+tension PacR @IP"PA, utilidades de procesado de imagen para 3at%cad, funciones para an(lisis*transformaciones* me&ora y restauración* filtrado* morfología* detección de 'ordes y segmentación y e+tracción de características de im(genes. ;ignal Processing "+tension PacR @;P"PA, compendio de funciones de 3at%cad para an(lisis* visuali!ación y procesado de seCal @filtrado de seCales* an(lisis espectral* an(lisis tiempo4frecuencia* estimación espectral...A. ;olving W 2ptimi!ation "+tension PacR @;2"PA, colección de funciones de 3at%cad $ue incorpora tecnología avan!ada para resolver pro'lemas de optimi!ación* sistemas de ecuaciones lineales y no lineales y pro'lemas de programación de enteros lineal* cuadr(tica o mi+ta* así como %erramientas de seguimiento y registro del proceso de resolución.
especiales. Librer2as de In$enier2a En$ineerin$ Librar":1 obras de re)eren#ia !ue #ubren dis#iplinas espe#2&#as de in$enier2a en aplitud " pro)undidad a tra,s de #ontenidos te*ri#os " pr%#ti#os' )*rulas' #%l#ulos #ounes " tablas de re)eren#ia+
- /ivil "ngineering i'rary @/"A, compendio de li'ros electrónicos de 3at%cad esenciales para tareas de ingeniería civil, :oarR1s ormulas for ;tress and ;train @6t% "ditionA* 8uilding ;tructural Design, :einforced /oncrete and ;tructural ;teel 5pplications y 8uilding %ermal 5nalysis. - "lectrical "ngineering i'rary @""A, li'rería de li'ros electrónicos de 3at%cad $ue a trav#s de m(s de >0 secciones cu'ren (reas clave de laingeniería el#ctrica, "lectrical W "lectronic "ngineering from icRs1 ;tandard and'ooR of "ngineering /alculations* "lectrical PoLer ;ystems "ngineering y opics opics in 3at%cad, "lectrical "ngineering. - 3ec%anical "ngineering i'rary @3"A, con&unto de li'ros electrónicos de 3at%cad $ue cu'ren aspectos de ingeniería mec(nica, :oarR1s ormulas for ;tress and ;train @6t% "ditionA* 3ac%ine Design and 5nalysis from icRs1 ;tandard and'ooR of "ngineering /alculations y inite "lement 8eginnings. 3at%cad 5pplication ;erver @35;A, %erramienta $ue permite a las compaCías crear y distri'uir documentos de 3at%cad totalmente interactivos a trav#s de la Se' @Internet o intranetsA mediante el uso de un navegador Se' est(ndar. De este modo* los documentos @con aspecto de formularios Se' interactivosA son accesi'les por parte de empleados* compaCeros* colegas* cola'oradores y clientes vía un navegador sin necesidad de disponer de 3at%cad en la propia m($uina. > uente, Grupo
os ;GD de operaciones permiten la gestión y dirección de las operaciones productivas y logísticas de la empresa en un entorno de integración con proveedores* socios de negocio para fa'ricar* a la ve! $ue aprovisionar materiales y distri'uir los productos terminados. ...> ;GD de operaciones de producción os ;GD de operaciones de producción permiten llevar a ca'o el managemetde la producción de la empresa. a función de producción es responsa'le de producir los 'ienes y servicios de la empresa. os sistemas de producción est(n relacionados con la planeación* desarrollo y mantenimiento de las instalaciones de producciónB el esta'lecimiento de los o'&etivos de producciónB la ad$uisición* almacenamiento y disponi'ilidad de materiales de producción* y la programación de e$uipos* instalaciones* materiales y mano de o'ra re$uerida para o'tener productos terminados. os ;GD de operaciones de producción apoyan estas actividades. a siguiente ta'la descri'e algunos ;GD.> ;I;"35 D";/:IP/I=< . Dassault D"3I5 a empresa francesa Dassault ;ystems proporciona una serie de soluciones para la
gestión en el diseCo de proceso* en la administración del ciclo de vida del proceso así como en apoyo a la producción. "n esta )ltima dirección la solución D"3I5 permite permite $ue e$uipos individuales de ingeniería utilicen los datos de diseCo y manufactura'ilidad para crear un plan $ue especifi$ue en $ue orden se de'en instalar las partes y componentes del producto* así como para planificar las operaciones productivas para la fa'ricación. "ste plan permite modelar* asimismo* el entorno total de la f('rica* especificando $u# se %ace en cada paso del proceso de producciónB $ue %erramientas* suministros y partes se re$uierenB cu(ntas personas para cada taller de monta&e* y $u# tareas de'en reali!ar. igura .M, DiseCo de proceso con D"3I5.? > uente, audon y audon @?00OA. ? uente, Dassault ;ystemes. "nlace Le', %ttp,44LLL.ds.com4%ome %ttp,44LLL.ds.com4%ome ...? ;GD de operaciones de logística "stas %erramientas 'uscan automati!ar la relación entre proveedores y empresa* y entre empresa y el mercado* para optimi!ar la planeación* contratación de servicios e+ternos* manufactura y distri'ución de productos y servicios producidos. os ;GD de operaciones de logística* tam'i#n llamados sistemas de administración de la cadena de a'astecimiento est(n m(s orientados ale+terior y se enfocan en ayudar a $ue la empresa gestione y diri&a su relación con los proveedores y distri'uidores. a gestión y dirección de la cadena logística integral @supply c%ain managementA consiste en el enlace y coordinación de las actividades involucradas en la compra* ela'oración y despla!amiento de materiales y productos. Integra los procesos log ísticos del proveedor* el fa'ricante* el distri'uidor y el cliente para reducir tiempo* esfuer!o redundante y costes de inventario. a cadena logística integral es una red de organi!aciones y procesos de negocio para el suministro de materiales* la transformación de las materias primas en productos intermedios y terminados* y la distri'ución de #stos a los clientes. "nla!a proveedores* plantas de manufactura* centros de distri'ución* medios de transporte* locales detallistas* personas e información a trav#s de procesos como ad$uisición* control de inventarios* distri'ución y entrega para a'astecer 'ienes y servicios desde su origen %asta su consumo. 3ateriales* información y pagos fluyen a trav#s de la cadena logística integral en am'as direcciones. os 'ienes arrancan como materia prima y se despla!an a trav#s de sistemas de producción y logística %asta $ue llegan a los consumidores. a cadena logística integral incluye la logística inversa* en la cual los artículos devueltos fluyen en la dirección contraria desde el comprador %asta el vendedor. a figura $ue se muestra a continuación da una ilustración sencilla de una cadena logística integral>. a parte del flu&o superior de la cadena incluye proveedores de la organi!ación y los procesos para gestionar y dirigir las relaciones conellos. a parte del flu&o inferior consta de las organi!aciones y los procesos para distri'uir y entregar productos a los clientes finales. am'i#n am'i#n el fa'ricante gestiona y dirige procesos internos de la cadena para transformar los materiales* componentes y servicios proporcionados por los proveedores en 'ienes terminados y para mane&ar materiales e inventarios.
igura .>0, Ilustración de una cadena logística integral. as compaCías $ue gestionan y dirigen %('ilmente sus cadenas logísticas integrales o'tienen la cantidad correcta de materiales y productos desde sus fuentes al punto de consumo en el tiempo m(s corto y el coste m(s 'a&o. os ;GD de operaciones de logística %acen m(s eficiente la gestión y dirección de la cadena logística puesto $ue ayudan a las compaCías a coordinar* programar y controlar el a'astecimiento* producción* la administración de inventarios y la entrega de productos y servicios. os ;GD de operaciones de logística se pueden construir utili!ando intranets* e+tranets o alg)n softLare especial para este propósito. os ;GD de operaciones de logística facilitan la gestión y dirección de la cadena logística en los siguientes aspectos, Decidir cu(ndo y $u# producir* almacenar y despla!arB /omunicar pedidos r(pidamenteB ;eguir el estado de los pedidosB 9erificar la disponi'ilidad de inventario y supervisar niveles de inventariosB :educir costes de inventarios* transportación y almacenamientoB Dar seguimiento a los envíosB Planear la producción con 'ase en demandas reales de los clientesB /omunicar r(pidamente los cam'ios en el diseCo de producto. a gestión y dirección de la cadena logísticautili!a sistemas para la planeación de la cadena @;/P* por sus siglas en ingl#sA y para la e&ecución de la cadena @;/"* por sus sigla en inglesA. os sistemas de planeación de la cadena logística permiten a la empresa generar pronósticos de demanda para un producto y desarrollar planes de a'astecimiento y manufactura para ese mismo producto. os sistemas de e&ecución de la cadena logística mane&an el flu&o de productos a trav#s de los centros de distri'ución y los almacenes para asegurarse de $ue se entreguen en los lugares correctos de la manera m(s eficiente. as funciones específicas de los sistemas de planeación de la cadena logística son, Planificación de pedidoB Planificación de manufactura y aprovisionamientosB Planeación de la demandaB Planeación de la distri'uciónB Planeación de la transportación. as funciones específicas de los sistemas de e&ecución de la cadena logística son, Gestión de compromisos de entregaB Gestión de a'astecimientoB Gestión de la distri'uciónB Gestión de la distri'ución inversa. na cadena logística e+itosa re$uiere una atmósfera de confian!a en la $ue todos los integrantes de la cadena est#n de acuerdo en cooperar y respetar los compromisos mutuos @Selty y 8ecerra-ern(nde!* ?00>B citados por audon y audon* ?00OA. De'en tener la disposición y capacidad para tra'a&ar en con&unto so're el mismo o'&etivo y para rediseCar algunos de sus procesos de negocio de manera $ue puedan coordinar sus actividades con m(s facilidad. "n algunas empresas las compaCías %an e+tendido sus sistemas de operaciones de logística para cola'orar m(s de cerca con sus clientes* proveedores y otras empresas socias. [staes una misión m(s amplia $ue la de los
sistemas tradicionales* $ue se enfoca'an principalmente en administrar el flu&o de transacciones entre organi!aciones. ;e enfoca en el uso de sistemas y procesos de negocio compartidos para optimi!ar el valor de las relaciones. as compaCías se est(n apoyando en estas nuevas relaciones cola'orativas para me&orar m(s a)n su planeación* producción y distri'ución de 'ienes y servicios. as empresas tra'a&an en con&unto con sus socios* de esta manera en planeación* predicción y a'astecimiento cola'orativos @/P:* por sus siglas en ingl#sA. as compaCías pueden cola'orar con sus proveedores y clientes para formular predicciones de demanda* desarrollar planes de producción y coordinar envíos* almacenamiento y actividades de a'astecimiento para asegurar $ue el espacio en estantes de menudeo y mayoreo se rea'aste!can con las cantidades correctas de productos. 5lgunas destacadas %erramientas $ue permiten conformar ;GD de operaciones de logística son las $ue se consideran a continuación. ?. 3icrosof Dynamics /ada una de las siguientes soluciones forman parte de la familia de productos 3icrosoft Dynamics @anteriormente 3icrosoft 8usiness ;olutionsA y cada una de ellas ofrece funciones para la automati!ación y me&ora de los procesos de producción de logística. 3icrosoft Dynamics 5` 3icrosoft Dynamics <59 igura .>>, "ntorno de la solución empresarial 3icrosoft Dynamics.? igura .>?, Gestión de pedidos entre empresas con 3icrosoft Dynamics. igura .>, Gestión de inventarios con 3icrosoft Dynamics.O igura .>O, Planificación de la producción con 3icrosoft Dynamics.H >uente, audon y audon @?00OA. ? uente, 3icrosoft. "nlace Le', %ttp,44LLL.microsoft.com uente, 3icrosoft. "nlace Le', %ttp,44LLL.microsoft.com O uente, 3icrosoft. "nlace Le', %ttp,44LLL.microsoft.com H uente, 3icrosoft. "nlace Le', %ttp,44LLL.microsoft.com ..O ;GD comercial os ;GD comercial permiten la gestión y dirección del marReting y las ventas de la empresa en un entorno de integración en $ue se pueda captar las necesidades de los clientes* servirle productos y servicios $ue se a&usten a sus deseos y comerciali!arlos en un mercado glo'ali!ado.
a función de marReting y ventas es responsa'le de vender el producto o servicio de la organi!ación. 5 marReting le corresponde identificar los clientes para los productos o servicios de la empresa* determinar $u# necesitan o desean* planear y desarrollar productos y servicios para satisfacer sus necesidades* así como anunciar y promover estos productos y servicios. 5 ventas le ataCe contactar clientes* vender los productos y servicios* tomar pedidos y llevar el registro de las ventas. os ;GD comercial apoyan estas actividades. ;I;"35 D";/:IP/I=< muestra $uelos ;GD comercial se utili!an de diversas maneras en marReting y ventas. 5 nivel estrat#gico* los sistemas de marReting y ventas est(n pendientes de las tendencias relacionadas con los nuevos productos y oportunidades de ventas* apoyan la planeación de nuevos productos y servicios y vigilan el desempeCo de los competidores. 5 nivel administrativo* los sistemas de marReting y ventas apoyan la investigación de mercados* pu'licidad y campaCas promocionales así como decisiones de fi&ación de precios. 5nali!an el desempeCo de las ventas y del personal encargado de #stas. 5 nivel del conocimiento* los sistemas de marReting y ventas apoyan las estaciones de tra'a&o dedicadas al an(lisis de marReting. 5 nivel operativo* los sistemas de marReting y ventas ayudan a locali!ar y contactar a los clientes potenciales* llevar el registro de las ventas* procesar pedidos y ofrecer apoyo al servicio a clientes. 5ctualmente* muc%as transacciones de ventas se efect)an utili!ando sistemas de puntos de venta $ue capturan los datos de las transacciones de ventas en la ca&a registradora mediante lectores ópticos de códigos de 'arras u otros dispositivos similares. "stos datos se suelen transmitir por redes a la computadora central de la empresa $ue actuali!a el procesamiento de pedidos y los sistemas de inventarios de la empresa. na ve! consolidados en los sistemas corporativos* estos datos se pueden anali!ar para identificar los artículos de alto y 'a&o desempeCo* tendencias de compra y $u# artículos re$uieren un r(pido rea'astecimiento de los proveedores. /a'e aCadir $ue en todo caso* siempre impera el tener una e+celente comunicación con el cliente.> uente, audon y audon @?00OA.
..O.> ;GD de comercio os ;GD de comercio se 'asan* por un lado en %erramientas de servidores Se' y servidores de comercio en línea. as funciones $ue estas %erramientas de'en efectuar para el comercio electrónico negocio a negocio* y negocio a consumidor incluyen, /onfigurar escaparates y cat(logos electrónicos para desplegar información de productos y precios. DiseCar 1carros de compra1 electrónicos para $ue los clientes puedan recolectar y pagar los artículos $ue deseen comprar. Determinar los mecanismos de envío. "nla!arse con los sistemas electrónicos de procesamiento de pagos. Desplegar disponi'ilidad de productos y seguimiento de envíos. /onectarse a sistemas 'acR-office cuando sea necesario. os sistemas diseCados para pe$ueCos comercios electrónicos negocio a consumidor @8?/* por sus siglas en ingl#sA suelen incluir asistentes y plantillas para ayudar en la configuración de escaparates y cat(logos. ;in em'argo* los sistemas de alta calidad negocio a consumidor @8?/A y negocio a negocio @8?8* por sus siglas en ingl#sA como los $ue se consideran a continuación re$uieren la ayuda de profesionales de las I/ para su instalación y soporte. 5lgunas destacadas %erramientas $ue permiten conformar ;GD de comercio son las $ue se consideran a continuación. >. 3icrosoft /ommerce ;erver /ommerce ;erver ?00? es la plataforma de SindoLs ;erver ;ystem para implantar r(pidamente negocios en línea de nueva generación. /reado con la (gil tecnología de 3icrosoft.<"* /ommerce ;erver ?00? puede ampliar la funcionalidad de los sitios* aumentar la renta'ilidad y me&orar la e+periencia delusuario en forma glo'al. /ommerce ;erver ?00? permite crear perfiles de usuarios* personali!ar* administrar cat(logos* procesar pedidos* glo'ali!ación y an(lisis de negocio en línea avan!ado. /ommerce ;erver ?00? proporciona todo lo $ue se necesita para crear y administrar una red glo'al de clientes y socios comerciales* conducir negocios en m)ltiples idiomas y divisas y facultar a los usuarios de negocios a tomar decisiones me&or fundamentadas* a la ve! $ue ma+imi!an la efectividad de su negocio en línea. /ommerce ;erver ofrece una solución completa para muc%os escenarios de negocio online* como pueden ser, 8?/ @8usiness-to-/onsumerA para venta de 'ienes tangi'les. 8?/ para venta de 'ienes en formato digital y servicios online. 8?8 @8usiness-to-8usinessA como e-Procurement y comunidades comerciales. 8?`* com'inación de 8?8 y 8?/. Portales conectados a cat(logos* utili!ando perfiles y distri'ución de contenidos personali!ados al usuario final. ?. I83 Se';p%ere /ommerce ;uite os ;GD de comercio se 'asan* tam'i#n* en %erramientas de seguimiento y personali!ación de clientes en los servidores Se' y servidores de comercio en línea. "stas %erramientas como I83 Se';p%ere /ommerce ;uite tienen varios o'&etivos principales, :ecolectar y almacenar datos so're la conducta de los clientes en línea y com'inar esos datos con los datos ya almacenados en los sistemas 'acR-office de la compaCía.
5nali!ar los datos para comprender me&or la conducta de los clientes en línea. Identificar las preferencias y tendencias del cliente. Personali!ar los sitios Se' comerciales tiene 'eneficios especialmente para transmitir contenido específico acada usuario. /on frecuencia* los sistemas de personali!ación en línea utili!an %erramientas de seguimiento de la navegación para recolectar datos so're las actividades del cliente en los sitios Se' y almacenarlos en registros. "stas %erramientas registran los sitios visitados )ltimamente por el usuarios y las secciones específicas visitadas de la Se' de la empresa* el tiempo consumido en cada una y $u# compraron los visitantes. am'i#n pueden recoger información de los propios visitantes cuando rellenan formularios de registro en el sitio o compran productos. De este modo se puede ayudar en la gestión y dirección de la segmentación del mercado* en el conocimiento del comprador y* en la elección del mercado o'&etivo o meta. ..O.? ;GD de relaciones con clientes @/ustomer :elations%ip 3anagement @/:3AA "stas %erramientas intentan desarrollar una visión congruente* integrada* de todas las relaciones $ue la empresa mantiene con sus clientes. "n ve! de tratar a los clientes como recursos e+plota'les de ingresos* a%ora las empresas los ven como activos a largo pla!o $ue se de'en nutrir a trav#s de la gestión y dirección de las relaciones con el cliente. a gestión y dirección de relaciones con clientes @/:3A se enfoca en el mane&o de todas las formas en $ue la empresa trata a los clientes e+istentes y potenciales. a /:3 es tanto una disciplina de negocio como tecnológica $ue utili!a sistemas de información para integrar todos los procesos de negocio relativos a las interacciones de la empresa en ventas* marReting y servicios postventa y de atención al cliente. "l sistema de /:3 ideal proporciona cuidado del cliente de principio afin desde $ue se reci'e un pedido %asta $ue se entrega el producto. "n el pasado los procesos de ventas* marReting* y servicios de atención a clientes de una empresa esta'an muy divididos y no compartían muc%a información esencial de los clientes. 5lguna información de un cliente específico podía guardarse y organ i!arse en t#rminos de la cuenta de esa persona con la compaCía. 2tras pie!as de información acerca del mismo cliente se podían organi!ar por los productos $ue se %a'ían comprado. H, a gestión y dirección de las relaciones con clientes @/:3A.> os 'uenos sistemas /:3 consolidan los datos del cliente desde fuentes m)ltiples y proporcionan %erramientas analíticas para responder a preguntas como, E/u(les son los clientes m(s leales a la empresaB E/u(les son los clientes m(s renta'les de la empresaB EFu# desean comprar estos clientes reditua'les. 5sí* las empresas pueden utili!ar estas respuestas para ad$uirir clientes nuevos* proporcionar servicio y apoyo me&ores* a&ustar sus ofrecimientos con m(s precisión a las preferencias de los clientes y proporcionar valor continuo para retener a los clientes
reditua'les. na destacada %erramienta $ue permiten conformar ;GD de relaciones con clientes es la $ue seconsidera a continuación. . 3icrosoft /:3 DiseCado para pe$ueCas y* medianas empresas* y departamentos y divisiones de grandes organi!aciones* 3icrosoft Dynamics /:3 permite a las organi!aciones aprovec%ar los 'eneficios de tecnologías innovadoras* dimensionadas a la medida de sus posi'ilidades. as relaciones con los clientes son la columna verte'ral de los negocios. a comple&idad del mercado actual* la cantidad de varia'les en &uego en la comerciali!ación de productos* en los servicios post-venta y la evolución de las actividades de las compaCías* e+igen utili!ar %erramientas $ue ayuden a sa'er $u# necesitan los clientes. Por ello* 3icrosoft Dynamics /:3 es una solución empresarial perfecta ya $ue %a sido diseCada para dar respuesta a los tres retos fundamentales de cual$uier iniciativa /:3, la adopción por parte del usuario* la adaptación al negocio y el coste total de propiedad. igura .>6, "ntorno de 3icrosoft /:3.? > uente, audon y audon @?00OA. ? uente, 3icrosoft. "nlace Le', %ttp,44LLL.microsoft.com ..H ;GD de administración, financiera y conta'le os ;GD de administración permiten 1poder cerrar virtualmente1 los li'ros de conta'ilidad de la organi!ación en cual$uier momento* con lo $ue generan estados financieros consolidados con apoyo en cifras de )ltimo minuto acerca de pedidos* descuentos* ingresos* m(rgenes de producción y gastos de personal. a función de finan!as es responsa'le de administrar los activos financieros de la empresa como efectivo* acciones* 'onos y otras inversiones* a fin de ma+imi!ar el rendimiento so're estos activos financieros. a función de finan!as tam'i#n se encargade administrar la capitali!ación de la empresa. /on el propósito de determinar si la empresa est( o'teniendo el me&or rendimiento de sus inversiones* la función financiera de'e o'tener una cantidad considera'le de información de las fuentes e+ternas de la empresa. a función de conta'ilidad es responsa'le de llevar y administrar los registros financieros -ingresos* desem'olsos* depreciación* nóminas* etc.- para dar cuenta de l flu&o de fondos de la empresa. inan!as y conta'ilidad comparten pro'lemas relacionados, cómo dar seguimiento a los activos financieros y a los flu&os de fondos de la empresa. ;I;"35 D";/:IP/I=<
/onocimiento "la'oración de presupuestos Preparar presupuestos a corto pla!o 5dministrativo Planeación de utilidades Planear utilidades a largo pla!o "strat#gico a'la .O. "&emplos de sistemas de finan!as y conta'ilidad. a ta'la .O> muestra algunos de los sistemas de finan!as y conta'ilidad $ue se encuentran en las organi!aciones. os sistemas a nivel estrat#gico para la función de finan!as y conta'ilidad esta'lecen o'&etivos de inversión a largo pla!o para la empresa y proporcionan pronósticos a largo pla!o del desempeCo financiero de #sta. 5 nivel administrativo* los sistemas de información ayudan a los gestores y directores a vigilar y controlar los recursos financieros de la empresa. os sistemas de conocimiento apoyan a finan!as y conta'ilidad al proporcionar %erramientas analíticas y estaciones de tra'a&o para diseCarla me!cla correcta de inversiones para ma+imi!ar los rendimientos de la empresa. os sistemas operativos en finan!as y conta'ilidad siguen el flu&o de fondos de la empresa a trav#s de transacciones como sueldos* pagos a proveedores* informes de valores e ingresos. 5lgunas destacadas %erramientas $ue permiten conformar ;GD de administración, financiera y conta'le son las $ue se consideran a continuación. >. ;age ;P /ontaplus a %erramienta ;age ;P /ontaplus permite llevar a ca'o la gestión administrativa, conta'le y financiera de las empresas de forma completa, conta'ilidad general* conta'ilidad analítica y finan!as. 5 continuación se %ace una descripción gr(fica de la utilidad. igura .>7, /odificación de los datos de empresas con /ontaplus.? igura .>N, i'ro diario con /ontaplus. igura .>M, 8alance con /ontaplus.O igura .?0, Informes conta'les y financieros con /ontaplus.H ?. 5gencia tri'utaria virtual @transacciones fiscales virtualesA 3ediante la oficina virtual de la agencia tri'utaria las empresas pueden tramitar muc%as de las operaciones fiscales de la organi!aciónB tales como declaraciones de renta y patrimonio* presentación de declaraciones* pago de impuestos* consultas fiscales personali!adas* tramites* registro de documentos electrónicos* tramitación de documentación para comercio internacional @aduanas* importaciones y e+portacionesA.
igura .?>, 2ficina virtual de la agencia tri'utaria.6 > uente, audon y audon @?00OA. ? uente, ;P /ontaplus "lite 9ersión educativa* X Grupo ;P* ;.5. uente, ;P /ontaplus "lite 9ersión educativa* X Grupo ;P* ;.5. O uente, ;P/ontaplus "lite 9ersión educativa* X Grupo ;P* ;.5. H uente, ;P /ontaplus "lite 9ersión educativa* X Grupo ;P* ;.5. 6 uente, 5gencia "statal de 5dministración ri'utaria. "nlace Le', %ttps,44aeat.es4 .O ;GD general de empresas .O.> ;GD del conocimiento os ;GD del conocimiento 'uscan crear* captar* almacenar y distri'uir el conocimiento y e+periencia de la empresa. os ;GD del conocimiento ayudan a la creación de información y conocimiento nuevoB promueven la creación de conocimiento nuevo y garanti!an $ue el conocimiento nuevo y la e+periencia t#cnica se integren adecuadamente en la empresa. "l valor de los productos y servicios de una empresa se 'asa no sólo en sus recursos físicos sino tam'i#n en activos del conocimiento intangi'les. 5lgunas empresas se pueden desempeCar me&or $ue otras por$ue tienen un me&or conocimiento de cómo crear* producir y entregar productos y servicios. "ste conocimiento de la empresa es difícil de imitar* es )nico* y se puede traducir en un 'eneficio estrat#gico a largo pla!o. os ;GD del conocimiento* re)nen todo el conocimiento y e+periencia relevantes de la empresa y los ponen al alcance de $uien los necesite* en cual$uier lugar y momento* para apoyar los procesos de negocio y la toma de decisiones. am'i#n enla!a la empresa con fuentes e+ternas de conocimiento. os sistemas de gestión y dirección del conocimiento @U3;* por sus siglas en ingl#sA apoyan los procesos para descu'rir* codificar* compartir y distri'uir el conocimiento* así como los procesos para crear nuevo conocimiento e integrarlo en la organi!ación. 5lgunas aplicaciones de gestión y dirección del conocimiento ayudan a$ue las compaCías asocien fuentes de conocimiento* creen directorios de conocimiento corporativo de empleados con (reas especiales de e+periencia* identifi$uen y compartan me&ores pr(cticas y codifi$uen el conocimiento de los e+pertos de modo $ue se incorpore en los sistemas de información y lo utilicen los dem(s integrantes e la organi!ación. os U3; tam'i#n incluyen %erramientas para el descu'rimiento del conocimiento $ue confieren a la organi!ación la facultad de reconocer patrones y relaciones importantes en grandes concentraciones de datos. os procesos organi!acionales de la gestión y dirección del conocimiento son, /reación del conocimiento, os sistemas de tra'a&o del conocimiento proveen a los tra'a&adores del conocimiento de %erramientas de administración gr(ficas* analíticas* de comunicación y de documentos* así como de acceso a fuentes internas y e+ternas de datos para ayudarles a generar nuevas ideas. Descu'rimiento y codificación del conocimiento, os sistemas de inteligencia artificial pueden e+traer e incorporar e+periencias de e+pertos %umanos o encontrar patrones y relaciones en vastas cantidades de datos. os sistemas de soporte a la toma de decisiones $ue anali!an 'ases de datos grandes tam'i#n se pueden utili!ar para descu'rir conocimiento.
/ompartición del conocimiento, os sistemas de cola'oración en grupo pueden ayudar a los empleados a acceder y tra'a&ar simult(neamente en el mismo documento desde diferentes u'icaciones* y coordinar sus actividades. Distri'ución del conocimiento, os sistemas de oficina y las %erramientas de comunicación pueden distri'uir documentos y otras formas de información entre lostra'a&adores de la información y el conocimiento* lo mismo $ue enla!ar oficinas con otras unidades de negocio dentro y fuera de la empresa. a 'ase del conocimiento puede incluir el conocimiento interno @conocimiento e+plícitoA como manuales de producto o informes de investigaciónB conocimiento e+terno de competidores* productos y mercados* incluyendo la inteligencia competitiva* y el conocimiento informal interno* a veces llamado conocimiento t(cito* el cual reside en las mentes de los empleados individuales pero $ue no se %a documentado en forma estructurada @Davenport* Deong y 8eers* >MMNB citados por audon y audon* ?00OA. os sistemas de información pueden promover el aprendi!a&e organi!acional identificando* capturando* codificando y distri'uyendo tanto el conocimiento e+plícito como el t(cito. n ve! $ue se %a recolectado y organi!ado la información en un sistema* se puede afian!ar y reutili!ar varias veces. as compaCías pueden usar sistemas de información para codificar sus me&ores pr(cticas y %acer $ue el conocimiento de estas pr(cticas est# disponi'le con mayor amplitud para los empleados. as me&ores pr(cticas son las soluciones m(s )tiles o m#todos de solución de pro'lemas $ue %aya desarrollado una organi!ación específica. 5dem(s de me&orar las pr(cticas de tra'a&o e+istentes* se puede preservar el conocimiento como una memoria organi!acional para capacitar a los futuros empleados o para ayudarlos en la toma de decisiones. a memoria organi!acional es el aprendi!a&e almacenado de la %istoria de una organi!ación $ue se puede aprovec%ar para la toma de decisiones y para otros propósitos* como por e&emplo para capturar elconocimiento de las personas de la organi!ación. a configuración general de las %erramientas para la construcción social del conocimiento y su gestión y dirección en entornos presenciales-virtuales en la empresa presenta dos niveles, , 3ane&o de documentos. a mayoría de las %erramientas desarrolladas son un muy 'uen soporte para 1colgar1 información @documentos escritos* presentaciones* formularios* animaciones* entre otrasA. "n distintos formatos pueden ser descargados en cual$uier lugar por el usuario. . 9aradero ;oftLare actory U3 a empresa 9aradero %a desarrollado el ;GD del conocimiento actory U3 con la siguiente estructura modular integrada, aA Gestión de la información con ta+onomía Para gestionar el conocimiento e+plícito es necesario disponer de un repositorio de información 4 documentos. 5dicionalmente a este entorno de gestión documental se incorpora un sistema de clasificación de la información estructurado y &er(r$uico
@ta+onomíaA. "ste sistema permite %omogenei!ar la forma de clasificar la información de manera )nica y est(ndar para toda la compaCía* y optimi!ar la ')s$ueda de información evitando tanto el ruidocomo el silencio documental. 'A 3inería de datos e indicadores as empresas generan gran cantidad de información num#rica en diferentes sistemas y soportes @en entornos %eterog#neosA. a creación de aplicaciones $ue incorporen gran volumen de datos a un repositorio estandari!ado @dataLare%ouseA permite aplicar t#cnicas de data mining para desvelar información oculta* patrones* tendencias e indicadores de gran ayuda para la toma de decisiones. cA 3apa del conocimiento 5nte la necesidad de sa'er $u# conocimiento e+iste* cu(l es crítico y $ui#n lo tiene* se crean sistemas $ue representan este mapa de conocimiento a partir de las organi!aciones* grupos de tra'a&o - investigación y e+pertos en las distintas (reas de conocimiento* &unto con el acceso a la información y conocimiento relacionados. dA "ntornos de tra'a&o en grupo a creación de grupos de tra'a&o din(micos fomenta el intercam'io de información y conocimiento. ;e desarrollan aplicaciones $ue permiten tra'a&ar en línea utili!ando repositorios de información* agendas compartidas* sistema de noticias* difusión selectiva de información* foros* etc. eA ;oluciones e-earning a difusión de conocimiento es vital dentro de cual$uier empresa* organi!ación o institución. a implantación de una solución de enseCan!a a trav#s de la red @intranet* e+tranet o internetA permite transmitir el conocimiento f(cilmente aprovec%ando las venta&as $ue ofrecen las I/. "stas soluciones permiten reali!ar acciones formativas optimi!adas para un gran n)mero de participantes y diversas u'icaciones geogr(ficas* superando las 'arreras temporales y espaciales. as %erramientas disponi'lespermiten al responsa'le de formación tener un control del seguimiento y aprovec%amiento por parte de los participantes. fA 88DD de conocimiento - ;istemas "+pertos 2rientadas a la solución de pro'lemas* se desarrollan aplicaciones @para entornos de redA $ue ofrecen el conocimiento al usuario de manera guiada y en función de su rol dentro de la red. n e&emplo de estos sistemas son entornos Se' %elp-desR* aplicaciones de solución guiada a pro'lemas frecuentes* sistemas e+pertos* etc. .O.? ;GD integrada de empresas a integración 1digital1 tanto dentro como fuera de la empresa* desde el almac#n %asta las altas (reas gerenciales y directivas* y desde los proveedores %asta los clientes* modifica la manera de organi!ar y administrar una empresa. "stos cam'ios llevan a las empresas $ue soportan su gestión y dirección con ;GD a puntos en $ue todos los procesos internos y e+ternos de negocio* las relaciones con clientes* proveedores* y terceros en general* así como con las personas y unidades deslocali!adas de la empresa* se pueden llevar a ca'o utili!ando esta tecnología sin distancias. "n las empresas con ;GD integrada* la información para sustentar las decisiones de negocio est( disponi'le en cual$uier lugar y en cual$uier momento dentro y fuera de la organi!ación. "l comercio electrónico* los negocios en línea y la intensificación de la competencia glo'al est(n for!ando a la empresa a enfocarse en la velocidad para llegar al mercado* la me&ora
del servicio al cliente y a una e&ecución m(s eficiente. "l flu&o de la información* de la comunicación* y del tra'a&o necesita estar estructurado de manera $ue la organi!ación puedafuncionar como una m($uina 'ien engrasada. "stos cam'ios re$uieren sistemas potentes $ue puedan integrar la información y la comunicación proveniente de diferentes (reas funcionales y unidades organi!acionales* así como coordinar las actividades de la empresa con las de sus proveedores* y dem(s socios de negocio. 3uc%os de los sistemas funcionales se construyeron de forma aislada entre unos y otros y* como consecuencia* no podían intercam'iar información autom(ticamente. "n ocasiones* la información $ue se necesita'a para apoyar la toma de decisiones esta'a 1atorada1 en estos sistemas especiali!ados. as unidades de manufactura no podían sa'er e+actamente cu(ntos y $u# tipos de artículos producir por$ue sus sistemas no podían o'tener f(cilmente información de los sistemas $ue procesa'an los pedidos del cliente. os gerentes y directores $ue planea'an unidades de negocio no podían compartir f(cilmente la información con las oficinas e+ternas* de otros países o distantes geogr(ficamente por$ue cada una %a'ía construido su propio con&unto de sistemas. "n este entorno* es pr(cticamente imposi'le operar una 1empresa glo'al1 o incluso una empresa altamente coordinada en un solo país. a solución a esta situación es construir o ad$uirir ;GD integrada de empresas $ue pueden coordinar actividades* decisiones y conocimientos a trav#s de muc%as y diferentes funciones* niveles y unidades de negocio de la empresa. /ada una de estas aplicaciones empresariales integra un con&unto relacionado de funciones y procesos de negocios para refor!ar el desempeCo de la organi!ación como un todo. Por lo general* estos sistemas aprovec%an las intranets ye+tranets corporativas y las tecnologías de la Sord Side Sed $ue permiten la transferencia eficiente de la información y la comunicación dentro de la empresa* y fuera de ella @tra'a&adores deslocali!ados* unidades de negocio internacionales* y empresas asociadas* entre otrosA. "stos sistemas est(n in%erentemente orientados a procesos de negocios y a dar servicio a diversos niveles y funciones al mismo tiempo. 5lcan!a a toda la organi!ación y se e+tiende m(s all( de #sta* a los clientes* proveedores y otros tipos de socios de negocio. .O.?.> ;GD integrada de procesos empresariales os ;GD integrada de procesos empresariales permiten coordinar de forma integrada los procesos internos clave de la empresa* con&untando los datos de recursos %umanos* ingeniería* operaciones @producción y logísticaA* comercial* y administración @financiera y conta'leA. 5simismo* mediante un grado mayor de integración se permite enla!ar la empresa con proveedores y clientes. "sta )ltima variante automati!a el flu&o de información a trav#s de las fronteras de la organi!ación* enla!(ndo la empresa con proveedores* clientes* y a veces con otros socios* partners y cooperadores* para crear y distri'uir productos y servicios sin estar limitados por las fronteras tradicionales de la organi!ación o de la u'icación física. "stos nuevos niveles de cooperación y coordinación entre empresas conduce a niveles m(s altos de eficiencia* valor para el cliente y* a fin de cuentas* a una venta&a competitiva muy importante. os ;GD integrada de procesos empresariales se diferencian en ;GD de los recursos empresariales* ;GD interorgani!aciones* y ;GD de procesamiento detransacciones. aA ;GD de los recursos empresariales @"nterprise :esources Planning @":PAA os sistemas ":P permiten la gestión y dirección de los recursos empresariales de una forma integrada. ;on la evolución de los ;GD de las necesidades de materiales* los
denominados 3aterial :esources Planning @en sus versiones evolucionadas 3:P* y 3:PIIAA. Fue dieron paso de la integración de la información y coordinación para el c(lculo y planificación de materialesB a la integración de la información y la coordinación para la planificación de todos los recursos empresariales* constituyendo los denominados "nterprise :esources Planning @":PA. os ;G de recursos empresariales proporcionan una plataforma de tecnología en la $ue las organi!aciones pueden integrar y coordinar sus principales procesos internos de negocios. 5'ordan el pro'lema de las ineficiencias organi!acionales creadas por las islas de información y comunicación de negocios y tecnología. Por lo general* una organi!ación tiene muc%os tipos diversos de sistemas de información $ue apoyan diferentes funciones* niveles de organi!ación y procesos de negocio. a mayoría de estos sistemas tienen la finalidad de dar servicio a funciones diversasB unidades y procesos de negocio $ue no se 1comunican1 entre si. os gerentes y directores podrían tener pro'lemas a la %ora de tratar de reunir los datos $ue necesitasen para tener el cuadro completo y e+tenso de las operaciones de la organi!ación. Por e&emplo* al momento de tomar un pedido $ui!( el personal de ventas no est# seguro de si los artículos $ue se pidieron est#n en inventarioB los clientes no podrían rastrear sus pedidos* y tal ve!manufactura no se podría comunicar con finan!as f(cilmente para planear la producción nueva. "sta fragmentación de datos en cientos de sistemas separados podría tener un impacto negativo en la eficiencia y desempeCo de los negocios de la organi!ación. a figura ilustra la conformación tradicional de los sistemas de información en los $ue pueden darse estas situaciones. igura .??, "structura tradicional de los sistemas.> os ;G de recursos empresariales o ":P resuelven este pro'lema proporcionando un solo sistema de información para la coordinación de los procesos de negocios clave de toda la organi!ación. "sta %erramienta modela y automati!a muc%os procesos de negocio* con el o'&etivo de integrar la información a trav#s de la compaCía y eliminar vínculos comple&os y costosos entre los sistemas telem(ticos en (reas diferentes de la empresa. a información $ue antes se encontra'a fragmentada en diferentes sistemas puede a%ora fluir con li'ertad a trav#s de la empresa de modo $ue la puedan compartir los procesos de negocio $ue se reali!an en todas las (reas de función de la organi!ación. os procesos de negocios separados en las distintas funcionalidades se pueden integrar en procesos de negocio para toda la compaCía $ue fluyan a trav#s de todos los niveles y funciones organi!acionales. na plataforma t#cnica para toda la empresa sirve a todos los procesos y a todos los niveles. a figura ilustra como funcionan los ":P de forma mod#lica. igura .?, "structura de los sistemas ":P.? os sistemas ":P re)nen datos provenientes de diversos procesos de negocio clave y los almacena en un solo y amplio depósito donde los puedenutili!ar otras partes de la empresa. os gerentes y directores pueden o'tener información m(s precisa y oportuna para coordinar las operaciones diarias de la empresa* así como una perspectiva de los procesos de negocio y los flu&os de información de la totalidad de la empresa.
Por e&emplo* cuando un representante de ventas en 8ruselas introduce el pedido de un cliente* los datos fluyen autom(ticamente %acia todas las (reas de la compaCía $ue tienen alguna relación con el pedido. a f('rica en ong Uong reci'e el pedido e inicia la producción. "l almac#n verifica en línea su progreso y programa la fec%a de envíoB tam'i#n verifica sus e+istencias de componentes y rea'astece cual$uier cosa $ue la f('rica %aya agotado. "l sistema empresarial almacena la información de producción* a la cual los representantes de servicio a clientes pueden tener acceso para revisar el progreso del pedido a trav#s de cada etapa del proceso de manufactura. os datos actuali!ados de ventas y producción fluyen autom(ticamente al departamento de conta'ilidad. ;e calculan las nóminas y comisiones al personal de ventas. Incluso recalcula autom(ticamente los 'alances generales* cuentas por pagar y por co'rar del li'ro mayor* cuentas del centro de costes y efectivo disponi'le. as oficinas centrales de ondres pueden ver datos actuali!ados de ventas* inventarios y producción en cada etapa del proceso* así como los pronósticos actuali!ados de ventas y producción* y c(lculos de costes y disponi'ilidad de productos. "l propósito principal de los sistemas empresariales %a sido ayudar a las compaCías a gestionar y dirigir sus procesos internos* sin em'argo* losdiseCadores de %erramientas empresariales ya proveen de productos refor!ados $ue permiten a las empresas enla!ar sus sistemas empresariales con los sistemas de proveedores* distri'uidores* y detallistas* así como enla!arlos con los sistemas para la administración de la cadena de a'astecimiento y de la administración de las relaciones con clientes. 2; ":P K 5; Py3"s "n el entorno en $ue actualmente se desarrollan las actividades empresariales* es re$uerida una mayor capacidad de productividad para poder ser competitivo. os ;istemas elem(ticos para Gestión y Dirección @;GDA son %erramientas $ue permiten la gestión de datos* información* comunicación* procesos* recursos %umanos y t#cnicos* productos y servicios. "sto aporta varios 'eneficios comentados en este documento* cuya síntesis es $ue los ;GD ayudan a $ue una empresa sea m(s competitiva* con lo cual se facilita u optimi!a $ue pueda lograr los o'&etivos e incrementar su visión para un m(s potente desarrollo a futuro. "ste nivel mayor de capacidad no es un componente de grandes empresas. /ual$uier empresa* de cual$uier sector y tamaCo* puede operar %oy en día glo'almente gracias a Internet y las I/. na Py3"* por tanto* puede crecer en t#rminos de productividad sin ampliar infraestructura. Por este motivo* %erramientas como un ":P* resultan ser de gran valor pues lo primero $ue se consigue es una integración de la cadena de valor con otras empresas. o segundo* ser( $ue los directivos deseen operar en una escala mayor de tra'a&o. ;in em'argo* %ay $ue tomar en cuenta $ue la elección del modo de gestión y dirección sin distancias depende de los costes asociados a los procesos* losrecursos @%umanos y t#cnicosA* los productos y servicios frente a los costes de soportar la gestión sin distancias @I/AB la disponi'ilidad para gestionar 1in situ1 o no y la disponi'ilidad para gestionar de forma síncrona o asíncrona. /a'e aCadir $ue los fa'ricantes de productos inform(ticos del tipo ":P* %an desarrollado versiones para Py3"s. 5lgunas de destacadas %erramientas $ue permiten conformar ;GD de los recursos
empresariales son las $ue se consideran a continuación. >. my;5P ":P my;5P ":P com'ina un softLare completo* escala'le y efica! para la planificación de recursos empresariales @":PA con una plataforma fle+i'le y de tecnología a'ierta. Permite aumentar la productividad* me&orar la visión del negocio y o'tener la adapta'ilidad $ue se necesita para acelerar las estrategias empresariales. odo esto convierte a my;5P ":P en una elección para o'tener un firme control so're las operaciones de las actividades de %oy en día* y a la ve! anticiparse y responder a los cam'ios del mercado y tecnológicos $ue afectan al rendimiento y al crecimiento. my;5P ":P proporciona funcionalidades completas para el an(lisis de negocio* las finan!as* la gestión del capital %umano* las operaciones y los servicios corporativos. 5dem(s* proporciona tam'i#n soporte para cuestiones referentes a la gestión de sistemas como* por e&emplo* la administración de usuarios* la gestión de configuración* la gestión de datos centrali!ada y la gestión de servicios Se'. K todo esto funciona so're la plataforma tecnológica ;5P
un proceso para proporcionar unan(lisis m(s fundamentado del negocio. Proporciona %erramientas para medir y optimi!ar el rendimiento de tareas importantes para aumentar la productividad. Gestión del capital %umano Proporciona una amplia variedad de servicios y procesos para la gestión efectiva de recursos %umanos* incluyendo la gestión de transacciones con los empleados* gestión del ciclo de vida de los empleados* contratación* formación* gestión de las relaciones con los empleados* self-service de empleado* y an(lisis /3* lo cual tiene como resultado una me&or productividad y retención del personal. 2peraciones :efuer!a la capacidad lógica en aprovisionamiento* producción* almacenamiento* transporte* ventas y distri'ución* y mantenimiento para crear una empresa m(s eficiente y optimi!ada. ;ienta la 'ase para me&orar en toda la organi!ación de los procesos de negocio y de la cola'oración con proveedores* clientes y otros partners* me&orando la utili!ación de los activos. ;ervicios corporativos ;oporta los servicios organi!ativos centrali!ados y descentrali!ados en (reas tales como la gestión de 'ienes inmue'les* gestión de via&es* tesorería* gestión de incentivos y comisiones* y medio am'iente* salud y seguridad* minimi!ando los costes y optimi!ando el rendimiento de las ventas. ;elf-services 2frece a los directores y empleados un acceso inmediato y personali!ado a los servicios corporativos* a%orrando tiempo y esfuer!o. ;5P
3ódulo de inancial 3anagement. /onstrucción de una 'ase para el crecimiento y la conformidad sosteni'le utili!ando la solución integral de aplicaciones financieras. 3ódulo de uman /apital 3anagement. 5dministración y reclutamiento de la fuer!a de tra'a&o unificada y glo'al* y com'ina la contri'ución de la fuer!a de tra'a&o con los o'&etivos de negocio. 3ódulo de ;ervice 5utomation @Pro&ect 3anagementA. 2ptimi!alas inversiones de proyecto* reduce los costes de entrega de los proyectos y ma+imi!a los recursos para aumentar el uso y el valor de la organi!ación. 3ódulo de ;upplier :elations%ip 3anagement @ProcurementA. 5dministra todos los aspectos de las relaciones con proveedores* con inclusión de 'ienes directos e indirectos* así como tam'i#n la compra de servicios. 3ódulo de ;upply /%ain 3anagement. 5provec%a las soluciones $ue promueven la interacción de empresa a empresa en toda la cadena de a'astecimiento* desde los clientes %asta los proveedores. . 3icrosoft Dynamics <59I;I2< 3icrosoft Dynamics* antes conocido como 3icrosoft 8usiness ;olutions* es una línea de soluciones de gestión integradas y adapta'les $ue ofrecen las %erramientas necesarias para adoptar las decisiones de negocio importantes con un mayor nivel de confian!a. "stas soluciones automati!an y simplifican las finan!as* las relaciones con los clientes* los procesos de la cadena de suministro* de forma $ue impulsan el #+ito del negocio. 5 continuación se presenta m(s información so're las diferentes (reas de negocio $ue cu'ren las soluciones 3icrosoft Dynamics <59I;I2<. igura .?O, "ntorno de 3icrosoft Dynamics <59I;I=<.O aA 5n(lisis, as numerosas opciones de generación de informes personali!a'les @desde el an(lisis de consolidación avan!ado %asta sencillas solicitudes de informesA transforman los datos en información valiosa accesi'le para los responsa'les de la toma de decisiones en toda la empresa. 'A e-8usiness, Proporciona a los empleados* clientes y socios comerciales el acceso a los datos* aplicaciones y servicios $ue necesitan* a trav#s de une+plorador Se'. "limina las fronteras geogr(ficas* fortalece las relaciones empresariales y reduce los gastos con la ayuda de estas soluciones 'asadas en Internet* $ue permiten cola'orar con los empleados* clientes y socios* y proporcionarles un autoservicio. cA Gestión de relaciones con clientes, Desde el primer contacto %asta el servicio postventa* las soluciones de gestión de relaciones con clientes %a'ilitadas para Se' permiten reali!ar un seguimiento de las actividades de los clientes* me&orar la eficacia de las ventas* ofrecer un me&or servicio al cliente y crear relaciones renta'les con los clientes. dA Gestión de servicios, 5utomati!a las funciones esenciales de las organi!aciones de servicios para aprovec%ar al m(+imo el tiempo de su personal* proporciona a los e$uipos de servicios de campo una cone+ión r(pida a los datos del cliente* contri'uye a me&orar la satisfacción de los clientes y ayuda a convertir las operaciones de servicios de campo en un centro renta'le.
eA Gestión financiera, ;ea cual sea el tamaCo de la empresa y el sector al $ue pertenece* estas e+celentes aplicaciones de gestión empresarial* de informes y financieras forman la espina dorsal del resto de aplicaciones importantes de la empresa. fA Gestión de recursos %umanos, Gestiona con m(s eficacia los activos m(s valiosos* las personas* desde la selección de personal %asta la &u'ilación. gA a'ricación, Gestiona me&or la planificación de recursos* la producción y cada uno de los aspectos del proceso de fa'ricación para garanti!ar la fluide! de los ciclos de producción y responder r(pidamente a las necesidades cam'iantes de los clientes para o'teneruna venta&a competitiva. %A Gestión de proyectos, 5umenta la renta'ilidad de los proyectos con aplicaciones integradas $ue ayudan a reali!ar previsiones m(s e+actas de costes y presupuestos* a reali!ar un seguimiento de tiempos y facturación* y a gestionar efica!mente los contratos. iA Gestión de distri'ución minorista, Desde el punto de venta %asta la entrega* aumenta el flu&o de clientes y de efectivo* acelera las líneas y tareas* controla el inventario y autom(tica las compras mediante aplicaciones integradas y escala'les. &A Gestión de la cadena de suministro, /onecta a empleados* proveedores* distri'uidores y clientes par a reducir los costes operativos* para me&orar la toma de decisiones y responder con mayor rapide! a las necesidades de los clientes. O. 3iddleLare 5 pesar de $ue en el mercado e+istan %erramientas para la integración de los recursos empresariales como los descritos* en ocasiones algunas empresas no desec%an sus sistemas e+istentes y crean una integración a par tir de estas %erramientas. na manera de integrar varias aplicaciones %eredadas es utili!ar un softLare especial llamado middleLare para crear un interfa! o puente entre dos o m(s sistemas diferentes. "l middleLare es un softLare $ue conecta dos o m(s aplicaciones $ue de otra forma estarían separadas* permiti#ndoles comunicarse entre sí e intercam'iar datos. " +iste una gran cantidad de softLare comercial de integración de aplicaciones empresariales para conectar aplicaciones separadas o grupos de aplicaciones. "l softLare permite a los constructores del sistema modelar gr(ficamente sus procesos de negocio y definir las reglas $ue de'en seguirlas aplicaciones para %acer $ue estos procesos funcionen. 5 continuación el softLare genera las instrucciones fundamentales del programa para enla!ar las aplicaciones e+istentes para $ue puedan intercam'iar datos a trav#s de mensa&es regidos por las reglas de los procesos de negocio. 5lgunas %erramientas de integración de aplicaciones empresariales permiten $ue m)ltiples empresas integren sus sistemas para ampliar su cadena de negocio. 'A ;GD interorgani!acionales os ;GD interorgani!aciones se 'asan en intranets y e+tranets. as intranets son redes corporativas $ue permiten la comunicación* la cooperación y la cola'oración en línea de la organi!ación. as intranets permiten el acceso a las personas y unidades de la empresa de forma privada para ayudarlos a coordinar las actividades empresariales* desde cual$uier lugar y
tiempo* salvando las distancias. as intranets privadas e+tendidas a usuarios autori!ados fuera de la organi!ación se llaman e+tranets* y las empresas usan estas redes para coordinar sus actividades con otras empresas para efectuar compras* cooperación y cola'oración en diseCo y otros tipos de actividades de la organi!ación* desde cual$uier lugar y tiempo* salvando las distancias. "n las intranets y en las e+tranets la información fluye de manera transparente entre las diferentes partes de la compaCía y entre #stas y entidades e+ternas, sus proveedores* clientes* y socios de negocioB para posi'ilitar digitalmente los procesos internos de negocio así como las relaciones interogani!acionales. "n este (m'ito se consigue la gestión y dirección empresarial cooperativa y cola'orativa. ;e trata de un con&unto deinteracciones cooperativas y cola'orativas %a'ilitadas digitalmente entre una empresa* sus clientes* proveedores y socios de negocio. os datos y procesos $ue alguna ve! se consideraron internos se pueden compartir a%ora con la comunidad cooperativa y cola'orativa. igura .?H, Gestión y dirección empresarial cooperativa y cola'orativa.H as tecnologías de los ;GD interorgani!acionales permiten %acer posi'le este tipo de cooperación y cola'oración por$ue proporcionan una plataforma en la $ue los sistemas provenientes de compaCías diversas pueden intercam'iar información y comunicación transparente. "ste tipo de redes empresariales 1privadas1 permiten $ue las empresas y sus socios de negocio compartan diseCo y desarrollo de productos* marReting* inventarios* programación de la producción* y comunicaciones interorgani!acionales. 3uc%as de estas redes pertenecen a compaCías grandes $ue las administran y utili!an para coordinar compras* pedidos* y otras actividades con sus proveedores* distri'uidores y socios selectos de negocio. Por e&emplo* Procter W Gam'le @PWGA* la compaCía m(s grande de productos de consumo* desarrolló un sistema integrado $ue a'arca toda la industria para coordinar sistemas de punto de venta de comesti'les con almacenes de comesti'les* transportistas* sus propias instalaciones de manufactura y sus proveedores de materias primas. "ste sistema )nico $ue a'arca toda la industria le permite a PWG supervisar el movimiento de todos sus productos desde la materia prima %asta la compra del cliente. PWG utili!a datos reca'ados desde las terminales de punto de venta para activar envíos a los detallistas de artículos$ue los clientes %an comprado y $ue es necesario rea'astecer. os enlaces electrónicos con los proveedores capacitan a PWG a ordenar materiales a sus propios proveedores cuando sus inventarios est(n 'a&os. "l sistema ayuda a PWG a implementar un sistema de a'astecimiento final $ue enla!a a detallistas y proveedores con su intranet corporativa privada. Para utili!ar estas tecnologías las organi!aciones tienen $ue redefinir sus modelos de negocio* reinventar los procesos empresariales* cam'iar las culturas corporativas y crear relaciones m(s cercanas con proveedores* clientes y socios de negocio. igura .?6, "&emplo de empresa con ;GD interorgani!acionales.6
na destacada %erramienta $ue permite conformar un ;GD interorgani!acional es el $ue se considera a continuación. >. Dealer Daily @oyotaA "sta %erramienta permite sustentar un modelo de pedido-entrega en el $ue se pueda fa'ricar un producto de acuerdo con las especificaciones del cliente y entreg(rselo en un pla!o de días. a empresa oyota utili!a este sistema 'asado en red para enla!ar la empresa y los concesionarios con el ;GD de ingeniería y operaciones para tra'a&ar con los clientes* por medio de los concesionarios* en la personali!ación de los productos y en la entrega a tiempo. cA ;GD de procesamiento de transacciones os ;GD de procesamiento de transacciones o com)nmente denominados sistemas de procesamiento de transacciones @P;* por sus siglas en ingl#sA* ayudan* entre otras cosas* en el seguimiento y procesamiento de pedidos* en el control de m($uinas* en la programación de la planta* en el control de movimiento de materiales* en la negociación devalores* en la administración del efectivo* en la confección de nóminas* en el esta'lecimiento de las cuentas a pagar y por co'rar* en las compensaciones de personal* en la capacitación y desarrollo de los tra'a&adores* y* en el registro de empleados. "stos sistemas dan servicio a nivel operativo en la organi!ación* por e&emplo* efect)an y registran las transacciones diarias necesarias para dirigir los negocios. a siguiente ta'la muestra las funciones seg)n tipos de P;.7 IP2; D" ;I;"35; P; ;istemas de ventas y marReting ;istemas de manufactura y producción ;istemas de finan!as y conta'ilidad ;istemas de recursos %umanos 2tros tipos @por e&emplo* de una universidadA unciones principales del sistema 5dministración de ventas Programación Presupuestos :egistros de personal 5dmisiones Investigación de mercado /ompras 3ayor general Prestaciones /alificaciones Promoción "m'ar$ue y recepción facturación /ompensaciones :egistros de cursos
i&ación de precios Ingeniería /onta'ilidad de costos :elaciones la'orales 5lumnos Productos nuevos 2peraciones /apacitación Principales sistemas de aplicaciones ;istema de información de pedidos de venta ;istemas de control de m($uinas 3ayor general <ómina ;istema de registro ;istema de investigación de mercados ;istemas de órdenes de compra /uentas por co'rar y por pagar "+pedientes de empleados ;istema de registro acad#mico ;istema de comisiones por ventas ;istema de control de calidad ;istemas de administración de fondos ;istemas de prestaciones ;istemas de trayectoria profesional ;istemas de control de planes de estudio;istema de e+alumnos 'enefactores a'la .6. 5plicaciones comunes de los P;. La &$ura delinea un T=S de n*ina' !ue es un sistea de pro#esaiento de transa##iones #ontable #o3n !ue se en#uentra en la a"or2a de epresas+ n sistea de n*ina re$istra el pa$o en e)e#tio a los epleados+ El ar# o prin#ipal est% #opuesto por partes separadas de in)ora#i*n nobre' dire##i*n' o n3ero de epleado: denoinadas eleentos de datos+ Los datos se introdu#en al sistea " a#tuali.an los eleentos de datos+ Los eleentos del ar#(io prin#ipal se #obinan de di)erentes aneras para elaborar in)ores de inter,s para la adinistra#i*n " para eniar los c%e$ues de pago a los
empleados. "stos P; pueden generar otras com'inaciones de informes a partir de los elementos de datos e+ist entes+
Bi$ura +/71 4epresenta#i*n sib*li#a de un T=S de n*ina+9 Los $erentes " dire#tores ne#esitan los T=S para superisar el estado de las opera#iones internas " las rela#iones de la epresa #on el entorno externo+ Los T=S tabi,n son produ#tores iportantes de in)ora#i*n para los de%s tipos de sisteas+ =or ejeplo' los T=S #ontables abaste#en de datos al sistea $eneral a"or de la #opa@2a' el #ual es responsable de llear los re$istros de in$resos " $astos de la epresa " de elaborar in)ores #oo estados de p,rdidas " $anan#ias " balan#es $enerales+
"n este (m'ito* el intercam'io electrónico de datos @"DI* por sus siglas en ingl#sA es una tecnología clave por$ue permite el intercam'io de computadora a computadora* entre dos organi!aciones* de documentos de transacciones estandari!ados. "l "DI reduce costes por$ue las transacciones se puedentransmitir autom(ticamente de un sistema de información a otro a trav#s de la red de telecomunicaciones* eliminando la impresión y mane&o de papel por una parte y la captura de datos por otra. "l "DI tam'i#n proporciona 'eneficios estrat#gicos al ayudar a una empresa a retener a sus clientes facilit(ndoles a #stos o a sus distri'uidores $ue le %agan pedidos a ella y no a la competencia. as organi!aciones se pueden 'eneficiar plenamente del "DI al integrar los datos $ue les proporciona #ste con aplicaciones como cuentas por pagar* control de inventarios* envíos y planeación de la producción y al planear cuidadosamente los cam'ios organi!acionales resultantes de nuevos procesos de negocio. as compaCías tam'i#n de'en estandari!ar los formatos con $ue efect)an transacciones con otras empresas y cumplir con los re$uisitos legales para compro'ar $ue las transacciones son aut#nticas. > uente, audon y audon @?00OA. ? uente, audon y audon @?00OA. uente, ;5P. "nlace Le', %ttp,44LLL.sap.com O uente, 3icrosoft. "nlace Le', %ttp,44LLL.microsoft.com H uente, audon y audon @?00OA. 6 uente, audon y audon @?00OA. 7 uente, audon y audon @?00OA. N uente, audon y audon @?00OA. .O.?.? ;GD integrada en la toma de decisiones os ;GD integrada en la toma de decisiones permiten a los gestores y directores empresariales usar la inteligencia artificial para el proceso de tomar decisiones comple&as en la empresa. "ste tipo de sistemas comprende los denominados sistemas de apoyo a e&ecutivos @";;*
por sus siglas en ingl#sA en el nivel estrat#gico* y sistemas de información gerencial @3I;* por sus siglas en ingl#sAy sistemas de apoyo a la toma de decisiones @D;;* por sus siglas en ingl#sA en los niveles t(ctico y operativo. os sistemas de apoyo a e&ecutivos ayudan* entre otras cosas* en el pronóstico de tendencia de ventas a largo pla!o* en el esta'lecimiento del plan operativo a largo pla!o* en el pronóstico de los presupuestos a largo pla!o* en la planeación de utilidades* y en la planeación de personal. os sistemas de apoyo a e&ecutivos dan servicio al nivel estrat#gico de la organi!ación y au+ilian en las decisiones no rutinarias $ue re$uieren &uicio* evaluación y comprensión por$ue no %ay un procedimiento convenido para llegar a una solución. os ";; crean un entorno de cómputo y comunicaciones en ve! de proporcionar cual$uier aplicación fi&a o %a'ilidad específica. os ";; est(n diseCados para incorporar datos so're eventos e+ternos* pero incluso e+traen información resumida de los 3I; y D;; internos. iltran* comprimen y dan seguimiento a datos críticos* y destaca la reducción del tiempo y esfuer!o $ue se re$uiere para $ue los gestores y directores o'tengan información )til. os ";; tienen capacidad para entregar inmediatamente gr(ficos y datos provenientes de muc%as fuentes a un director o una &unta de directores.
igura .?N, 3odelo de un sistema típico de apoyo a e&ecutivos.> os sistemas de información gerencial* por su parte* ayudan* entre otras cosas* en la administración de ventas* en el control de inventarios* en la ela'oración del presupuesto anual* en el an(lisis de inversión de capital* y en el an(lisis de reu'icación. os 3I; al nivel t(ctico de la organi!ación* proveen de informes a los gerentes y* en algunoscasos* de acceso en línea al desempeCo real y los registros %istóricos de la organi!ación. Por lo general* se orientan casi e+clusivamente a eventos internos* no a eventos e+ternos ni del entorno. os 3I; dan servicio principalmente a las funciones de planeación* control y toma de decisiones a nivel t(ctico. "n general* para sus datos dependen de sistemas de procesamiento de transacciones su'yacentes. os 3I; resumen y reportan las operaciones '(sicas de la compaCía. os datos '(sicos de transacciones de los P; se comprimen y se suelen presentar en informes grandes $ue se producen con regularidad. a figura muestra cómo los 3I; típicos transforman los datos de inventario* producción y conta'ilidad* producto de las transacciones* en arc%ivos de 3I; $ue se utili!an para proveer de informes a los gerentes y directores.
igura .?M, "&emplo de cómo los 3I; o'tienen sus datos a partir de los P; de la organi!ación.?
sualmente los 3I; dan servicio a los gerentes y directores cuyo inter#s est( en los resultados semanales* mensuales y anuales* no en las actividades diarias. Generalmente los 3I; dan respuestas a preguntas rutinarias $ue se %an especificado con anterioridad y $ue tienen un procedimiento predefinido de contestación* como* por e&emplo comparar las cifras de las ventas anuales totales de productos específicos con los o'&etivos planeados. Por lo general* estos sistemas no son fle+i'les y tienen poca capacidad analítica. a mayoría de los 3I; utili!an rutinas simples como res)menes y comparaciones. inalmente* los sistemas de apoyo a la toma de decisiones* ayudan* entre otras cosas* en el an(lisis de la región de ventas*en la programación de la producción* en el an(lisis de costes* en el an(lisis de fi&ación de precios y renta'ilidad* y en el an(lisis de costes de contratos. os sistemas de apoyo a la toma de decisiones ayudan a los gerentes y directores a tomar decisiones $ue son e+clusivas* r(pidamente cam'iantes y no especificadas f(cilmente con anticipación. 5'ordan pro'lemas donde el procedimiento para llegar a una solución podría no estar predefinido con anterioridad. 5un$ue los D;; utili!an información de los P; y de los 3I;* con frecuencia ofrecen información de fuentes e+ternas. Por diseCo* los D;; tiene m(s poder analítico $ue los dem(s sistemas. /ontienen e+plícitamente una variedad de modelos para el an(lisis de datos* o 'ien condensan grandes cantidades de datos de tal forma $ue su an(lisis sea sencillo para las personas encargadas de tomar las decisiones. os D;; est(n diseCados de modo $ue los usuarios puedan tra'a&ar directamente con ellosB el mane&o de su softLare es sencillo para el usuario. ;on interactivos* es decir* el usuario puede cam'iar supuestos* %acer preguntas nuevas e incluir datos nuevos.
igura .0, "&emplo de sistema de apoyo a la toma de decisiones para estimación de via&es. na destacada %erramienta $ue permite conformar un ;GD integrada en la toma de decisiones es el $ue se considera a continuación. >. DecisionPro "sta solución de la empresa 9anguard ;oftLare* se 'asa en diferentes procedimientos esta'lecidos de la teoría de toma de decisiones adaptados a entornos computacionales. 5lgunos de estos procedimientos son los siguientes, Decisión por (r'oles de an(lisis. Decisión por simulación3onte /arlo. Decisión por optimi!ación analítica. Decisión por previsión univaria'le. Decisión por previsión multivaria'le. Decisión por modeli!ación general.
Decisión por sistema e+perto. 5 continuación se muestra unos e&emplos de procesos operativos para la toma de decisiones con DecisionPro.
igura .>, "&emplo de toma de decisiones 'asadas en (r'oles de an(lisis.O
igura .?, 3odelo para simulación 3onte /arlo.H
igura ., :esultados de simulación 3onte /arlo.6 > uente, audon y audon @?00OA. ? uente, audon y audon @?00OA. uente, audon y audon @?00OA. O uente, 9anguard;oftLare /orporation. "nlace Le', %ttp,44LLL.vanguardsL.com4 H uente, 9anguard;oftLare /orporation. "nlace Le', %ttp,44LLL.vanguardsL.com4 6 uente, 9anguard;oftLare /orporation. "nlace Le', %ttp,44LLL.vanguardsL.com4 .O. ;GD de consultoría y asesoría empresarial os ;GD de consultoría y asesoría empresarial permiten el management de la captación de clientes* de la promoción de los servicios de la empresa* y de las operaciones productivas o me&or dic%o de servidum're de los servicios en la dirección empresa-cliente* y cliente-empresa. "n el (m'ito de la consultoría y la asesoría empresarial y la prestación de servicios en general* los servicios Se' tratan de unir a un proveedor de un servicio* entendiendo por servicio cual$uier funcionalidad $ue se considere interesante $ue pueda ser puesta a disposición de una empresa o tercero $ue necesite e&ecutar esa funcionalidad en principio de forma remota. ;e est( %a'lando de un productor $ue crea un servicio* le da una forma* y lo e+pone siguiendo unos est(ndaresadecuados para $ue pueda ser autom(ticamente descu'ierto por a$uel $ue va a consumir el servicio. "sta es* precisamente* una de las claves de los servicios Se'. Para $ue el consumidor del servicio pueda locali!ar e integrar unos servicios en sus procesos de negocio es importante $ue el servicio $uede registrado en unas 1p(ginas amarillas1 $ue se denominan 'roRer.
as p(ginas amarillas 'roRer son un servicio de los ;GD de empresas de asesoría y consultoría* 'rindados a trav#s de Internet. "ste representa una posi'ilidad din(mica de relacionamiento entre clientes y proveedores. "ste procedimiento se puede ilustrar con un caso pr(ctico $ue se puede e+tender a cual$uier otro (m'ito de negocio. Imagínese una empresa $ue se dedica a reparar computadores y componentes $ue normalmente tra'a&a con unos proveedores %a'ituales $ue les suministran los componentes. "n un entorno din(mico* sin un acuerdo directo entre partes* aparecen tres proveedores de ese tipo de componentes* en un momento dado estos proveedores construyen y catalogan los servicios concretos $ue son almacenados en un directorio $ue sigue unos conceptos est(ndares. 5llí $ueda almacenada esta información para $ue sea accesi'le por cual$uier entidad $ue tenga acceso a la red. /uando es necesario reparar alg)n computador* esta empresa 'usca la especificación del componente y de forma din(mica accede al directorio para locali!ar $u# proveedores por esta ta+onomía est(n facilitando el componente correspondiente. 5 continuación se solicita el servicio so're el componente y se informa a la empresa de los precios* del tiempo de entrega* etc. "n definitiva* la empresa $ue antesesta'a tra'a&ando de forma est(tica se encuentra $ue simplemente por entrar en un mecanismo din(mico dentro de la red* sin llegar a ponerse de acuerdo con las otras partes* %ay otras empresas $ue tienen unos me&ores precios y proveen el componente en menos tiempo. /on esta información simplemente se selecciona el m(s adecuado se le envía la orden. 5 partir de este momento la empresa se encuentra con $ue %a pasado de tener una relación est(tica siempre con un proveedor en concreto a una relación din(mica. ;ólo por el %ec%o de estar en la red y acceder al cat(logo de información %a me&orado su proceso de negocio* %a optimi!ado sus costes y %a dado muc%o me&or servicio a sus clientes de forma m(s r(pida y din(mica. "l mecanismo de descu'rimiento din(mico es* pues* una de las claves de los servicios Se'. as venta&as de este servicio son entre otras, fle+i'ilidad en las relaciones entre las empresas* en las relaciones entre los terceros para optimi!ar los procesos de negocio* reducción del ciclo* mayor oferta de servicio* me&or precio* m(s calidad. "ste e&emplo de relación entre empresas se puede e+tender a cual$uier otro caso de negocio. 5lgunas destacadas %erramientas $ue permiten conformar ;GD de consultoría y asesoría empresarial son las $ue se consideran a continuación. >. Se' services Puede ofrecerse servicios e información actuali!ada y din(mica desde el portal corporativo de la empresa de consultoría y asesoría empresarial utili!ando Internet como medio de e+plotación. 3ediante las soluciones Se' services se permite $ue se pueda comunicar f(cilmente con los clientes* proveedores y empleados. "ntre las aplicaciones Se' paraInternet pueden considerarse, ;itios Se' corporativos, como tar&eta de presentación en Internet.
/at(logos digitales, f(cilmente manteni'les. Pu'licaciones electrónicas, para la edición digital de pu'licaciones en papel. iendas virtuales, con pago seguro a trav#s de Internet. Portales tem(ticos, con acceso a servicios y recursos vía Se'. Gestión de 'ases de datos vía Se', el desarrollo de aplicaciones Se' din(micas re$uiere la utili!ación de 'ases de datos $ue permitan a los usuarios y clientes acceder a contenidos varia'les y din(micos lo m(s r(pidamente posi'le. De'e ofrecerse una solución integral para dar el salto tecnológico y ayudar en la estrategia de posicionamiento de la empresa de consultoría y asesoría en Internet como medio de comunicación con sus clientes. "n esa dirección de'e considerarse los siguientes aspectos, DiseCo e+clusivo, 5daptar la imagen corporativa al diseCo del Se' services. ;olución modular y escala'le. Permitir aCadir nuevos contenidos* servicios y recursos al Se' services a medida $ue se necesite. Información din(mica y actuali!ada. 5ctuali!ación y dinami!ación del Se' services de forma continuada. De'e mantenerse informados a los clientes de los productos y servicios $ue se ofrecen mediante un cat(logo digital online directamente desde la Se' services* siendo necesaria una efectiva gestión de los contenidos de dic%o cat(logo en cuanto a estructura y productos y servicios de consultoría y asesoría. De'e incorporarse un sistema de ')s$ueda de servicios en el Se' services para $ue los clientes puedan acceder a la información de manera m(s (gil y r(pida. Puede utili!arse Internet para distri'uirlos productos y servicios digitali!a'les de manera $ue los clientes puedan acceder sencillamente a cada uno de ellos sin restricciones de %orarios ni de espacio geogr(fico. De'e permitirse la gestión de pedidos online $ue se puedan %acer so're el cat(logo digitalB de este modo se esta'lece un canal comercial o de captación de clientes complementario al negocio. a incorporación e integración de funcionalidades e-8usiness @8?8 - 8?/A al sitio Se' services* Intranet o "+tranet* permite comunicarse me&or con los socios de negocio* con clientes y proveedores* compartir y gestionar la información de la empresa y me&orar la cadena de valor de la organi!ación optimi!ando los procesos de negocio.
igura .O, "ntorno e-8usiness en red en el Se' services.> De'e permitirse la gestión de la información y la documentación en entornos de red para el intercam'io de documentos de respuesta a consultoría y asesoría al cliente. De'e tenerse las %erramientas necesarias para $ue pueda gestionarse la documentación de la compaCía en un entorno Intranet o "+tranet. De'en ser soluciones alineadas a los
procesos y flu&os de tra'a&o propios de cada uno de los clientesB 'asadas en, :epositorio de información, el n)cleo de cual$uier sistema de gestión documental es el repositorio de documentos $ue permite gestionar y acceder a la información f(cilmente. "ntorno de e+plotación Se', la solución de desarrollo para utili!arla en un entorno Se' de'e permitir minimi!ar los recursos necesarios para el acceso al sistema. "l entorno de e+plotación Se' permite implantar el sistema en una intranet 4 e+tranet con la posi'ilidad de ofrecer acceso e+terno*cumpliendo las políticas de seguridad y de acceso a la información de la empresa. lu&os de tra'a&o, la incorporación de documentos en el sistema* así como la pu'licación* revisión y apro'ación se reali!ar( seg)n los roles y perfiles de usuarios de la compaCía siguiendo adem(s el LorR-floL definido por el cliente. De'e permitirse el acceso a información distri'uida desde un )nico interface. "sto es* la integración de aplicaciones permite el acceso a información y documentación de la empresa en tiempo real sin ning)n coste temporal ni espacial compartiendo los datos de distintas aplicaciones.
igura .H, Gestión de la información de forma distri'uida en el Se' services.? "n este sentido se crean soluciones 'a&o una ar$uitectura de capas aprovec%ando las venta&as y 'eneficios de este tipo de ar$uitecturas para desarrollos con ecnologías Se' y `3. tili!ando este tipo de ar$uitecturas se disocia la presentación* de la lógica de aplicación y de los contenidos integrando una capa `3 para la o'tención de los datos de las distintas aplicaciones. /apa de presentación con las interfaces gr(ficas de la aplicación. ógica de la aplicación con las funcionalidades propias de la solución desarrollada. /apa de datos $ue o'tiene los datos de la aplicación $ue se manipular(n posteriormente desde la capa de presentación con las funcionalidades definidas en la lógica de aplicación. /apa `3 $ue permite o'tener y distri'uir datos de las distintas aplicaciones desde un mismo interfa!. ?. ;ervicios de consultoría y asesoría r(pida @1consultfast1 y 1e-/onsulfast1A os servicios de consultoría r(pida, asesoramiento de profesionales* sinlas 'arreras de las distancias y en un pla!o 'reve con soporte en la red son los denominados 1e/onsulfast1. 3uc%as veces las empresas* la actividad económica* o una situación comercial re$uieren de asesoramiento so're un tema específico y en un pla!o 'reve. acia ello est( orientado e-/onsulfast* un servicio de asesoría r(pida y eventual dentro de la cartera de soluciones de consultoría y asesoría de empresas $ue se pueden ofrecer.
os servicios de consultoría r(pida e-/onsulfast se encuentran disponi'les para varios mercados* y en dos modalidades, consulfast presencial o semipresencial* seg)n la pro'lem(tica a tratarA y e-/onsulfast virtual @por e-3ail o por Se' servicesA. /uando en el (m'ito locali!ado o deslocali!ado se encuentra la solución a un pro'lema* consulfast y e/onsulfast son la respuesta con la me&or relación costo-'eneficio. 5 continuación se muestra de forma gr(fica la forma de proceder en e-/onsultfast desde el portal %ttp,44tu-asesor.com4
igura .6, Portal tu-asesor.com.
igura .7, /at(logo digital de tu-asesor.com.O > uente, 95:5D":2 ;oftLare actory. "nlace Le', %ttp,44LLL.vsf.es4servicios4e'usiness.p%p ? uente, 95:5D":2 ;oftLare actory. "nlace Le', %ttp,44LLL.vsf.es4servicios4e'usiness.p%p uente, tu-asesor.com. "nlace Le', %ttp,44LLL.tu-asesor.com4 O uente, tu-asesor.com. "nlace Le', %ttp,44LLL.tu-asesor.com4 8i'liografía >b 5:53"0N??07.p%p ?b 85<? Issue >. Pp. > - >?. b 8"<2* "D5:D2. @?00A. 2rgani!ación de empresas, estructura* procesos y modelos. 5:I". P. O?. Ob /5:3"* "::50A. Developing rust In 9irtual ;oftLare Development eams. Journal of %eoretical and 5pplied "lectronic /ommerce :esearc%. I;;< 07>N>N76 "lectronic 9ersion. 92 H 4 I;;" ? 4 5G; ?0>0 4 O>-HN. 6b /":* ;"P5<". @?00HA. Introducción al offs%ore, algunos datos. e'rero* ?N. "nlace Le', %ttp,44LLL.'a$uia.com4noticias.p%pidTMHH 7b /":* ;"P5<". @?006A. os cinco puntos clave en el offs%ore. "nero >. "nlace Le', %ttp,44LLL.emprendedores.cl4desarrollo4mantenedores4artYindice.asp
artYidT>> Nb D<<* ;"P"<. @?00OA. oL 3ature 5re 2ffs%ore I2 and 8P2 2fferings. ;eptiem're >. "nlace Le', %ttp,44LLL.outsourcing-offs%ore.com4mature.%tml Mb "3P:". "nlace Le', %ttp,44LLL.emprendedores.cl4desarrollo4mantenedores4artYindice.asp artYidT>N >0b ";5K->b G2?b ":<b I`I2<. @?0>>A. 2ffs%ore ;oftLare Development /apa'ility 3aturity 3odel. "nlace Le', %ttp,44LLL.i+iondev.com4/apa'ilityY3aturityY3odel.asp >Ob UI;/"S;UI* :5. @?0>>A. 5rc%itectures for inRering /onte+tual ;trategies toLards Interopera'ility in e-Government. Journal of %eoretical and 5pplied "lectronic /ommerce :esearc%* I;;< 07>N->N76 "lectronic 9ersion. 92 6 4 I;;" > 4 5P:I ?0>> 4 ?6-O? >Hb IIU5<"<* ":UUI. @?00A. a administración electrónica para los servicios p)'licos del futuro. ección Inaugural del curso acad#mico ?00-?00O. niversitat 2'erta de /atalunya. ;eptiem're ?00. "nlace, %ttp,44LLL.uoc.edu4inaugural04esp4article4inde+.%tml >6b 538":* 23. @>MMMA. 3anual de /onsultoría. Gestión ?000, 8arcelona. "spaCa. P. 0O. >7b 5D2<* U"<<" /.B 5D2<* J5<" P. @?00OA. ;istemas de información gerencial. 3#+ico, Pearson "ducación. P. H6O. >Nb 35-O. >Mb <595; =P"Q* J2;[ "3II2. @>MMOA. 2rgani!ación de la empresa y nuevas tecnologías. 3adrid, "diciones Pir(mide ;.5. P. >M?. ?0b :23":2* 5<2
