BAB V
DASAR-DASAR MANAJEMEN YANG EFEKTIF
5.1 STANDAR KOMPETENSI
Mahasiswa mampu memahami dasar-dasar manajemen yang efektif dan mampu
mengaplikasikannya dalam praktek
5.2 INDIKATOR PENCAPAIAN
1. Tingkat-tingkat manajemen
2. Fungsi-fungsi manajemen
3. Keahlian manajemen
4. Cara manajer mengelola waktu
5. Struktur organisasi
6. Sumber daya yang digunakan untuk proses produksi
7. Memilih lokasi
8. Memilih rancangan tata letak
9. Memperbaiki kualitas produksi dengan TQM
5.3 URAIAN MATERI
5.3.1 TINGKAT-TINGKAT MANAJEMEN
Para karyawan yang bertanggung jawab untuk memimpin karyawan-
karyawan lain atau sumber-sumber lain, bertindak sebagai manajer,
meskipun jabatan resmi mereka berbeda. Fungsi dari para manajer
bervariasi sesuai dengan tingkat mereka di perusahaan.
Manajemen puncak (tingkat tinggi) mencangkup posisi-posisi
seperti presiden, direktur utama ( yang umumnya juga bertindak sebagai
presiden), direktur keuangan, dan wakil presiden. Para manajer ini
membuat keputusan-keputusan (misalnya tiga hingga lima tahun ke
depan). Para manajer ini membuat keputusan-keputusan mengenai sebaran
perusahaan dalam jangka panjang (misalnya tiga hingga lima tahun ke
depan).
Manajemen menengah sering kali bertanggung jawab atas keputusan
perusahaan jangka pendek, karena para manajer ini lebih terlibat dalam
proses produksi. Para manajer menengah mengatasi persoalan-persoalan
dan merencanakan metode-metode baru untuk meningkatkan kinerja.
Manajemen menengah mencangkup posisi-posissi seperti manajer wilayah
dan manajer pabrik. Manajemen pengawasan (garis depan) umumnya sangat
terlibat dengan para karyawan yang melaksanakan proses produksi sehari-
hari. Para pengawas menangani masalah-masalah seperti kehadiran para
buruh dan keluhan pelanggan. Manajemen pengawas mencakup posisi-posisi
seperti misalnya account manager dan manajer kantor.
Hubungan antara para manajer puncak, menengah, dan pengawas
dapat lebih dimengerti dengan memperlihatkan suatu contoh sederhana
misalnya memperlihatkan tanggung jawab dari semua manajer sehubungan
dengan rencana-rencana baru dari perusahaan untuk memperluas produksi
dan meningkatkan penjualan. Para manajer menengah dan puncak harus
mengambil keputusan atas produksi, pemasaran, dan keuangan yang akan
tercakup dalam rencana-rencana baru. Para manajer pengawasan instruksi-
instruksi khusus kepada para karyawan baru, yang ditugaskan untuk
mencapai tingkat produksi yang lebih tinggi.
5.3.2 FUNGSI PARA MANAJER
Sebagian besar fungsi manajerial dapat digolongkan dalam salah
satu kategori berikut ini :
Perencanaan
Pengorganisasian
Kepemimpinan
Pengawasan
a. Perencanaan
Fungsi perencanaan merupakan persiapan suatu perusahaan untuk
kondisi bisnis di masa yang akan dating. Sebagai langkah pertama dalam
proses perencanaan, perusahaan menetapkan pernyataan misi, yang
menjelaskan tujuan utamanya.
Sebagian besar dari pernyataan misi merupakan penjelasan umum,
seperti pernyataan Bristol-Myers. Misi General Motors adalah untuk
menjadi pemimpin dunia dalam produk transportasi dan misi Ford Motor
Company adalah untuk menjadi perusahaan konsumen terkemuka di dunia
yang menyediakan produk otomotif dan layanan. Misi Amoco Corrporation
(kini bagian dari BP Amoco) adalah untuk menyediakan produk-produk
minyak tanah dan kimiawi berkualitas bagi pelanggan serta keuntungan
tinggi bagi para pemegang saham. Setiap pernyataan misi cenderung
menekankan keunggulan dalam industri tertentu.
b. Rencana Strategis
Rencana strategis menggambarkan focus bisnis utama perusahaan
untuk jangka panjang. Rencana strategis lebih terperinci daripada
pernyataan misi dan menjeklaskan secara umum bagaimana misi perusahaan
dapat dicapai. Sebagai contoh, jika misi perusahaan adalah memproduksi
produk computer berkualitas, rencana strategisnya mungkin menjelaskan
produk-produk computer khusus yang akan diproduksi, dan cara produk-
produk itu akan dijual (melalui took-toko eceran, internet, dan
sebagainya). Rencana strategis secara khas mencakup tujuan serta
strategi yang dapat digunakan untuk memenuhi misi perusahaan. Setelah
suatu perusahaan menentukan misinya, perusahaan itu dapat
menegembangkan rencana-rencana untuk mencapai misinya itu.
c. Perencanaan Taktis
Para manajer tingkat tinggi dan menengah juga terlibat dalam
perencanaan taktis atau rencana-rencana berskala lebih kecil (untuk
jangka waktu satu atau dua tahun) yang konsisten dengan rencana
strategis (jangka panjang) perusahaan. Perencanan taktis umumnya
berfokus pada jangka pendek, misalnya tahun depan. Untuk mengembangkan
rencana taktis, para manajer AT&T serta perusahaan-perusahaan lain
mempertimbangkan kondisi-kondisi ekonomi, permintaan pada umumnya
untuk berbagai produk, tingkat kompetisi antara perusahaan-perusahaan
yang memproduksi produk-produk itu, serta perubahan-perubahan dalam
teknologi. Mereka memanfaatkan visi mereka untuk menanam modal pada
peluang-peluang di mana mereka memiliki beberapa keunggulan, jika
dibandingkan dengan perusahaan lain dalam industri itu. Jika rencana
strategis perusahaan adalah untuk meningkatkan pangsa pasar dengan 20
persen, rencana taktis mereka mungkin akan berfokus pada peningkatan
penjualan di daerah-daerah tertentu, di mana persaingan tidak terlalu
ketat. Dengan berlalunya waktu, perencanaan taktis tambahan akan
dilakukan, sesuai dengan rencana strategis.
d. Perencanaan Operasional
Suatu bentuk lain perencanaan, yang disebut perencanaan
operasional, menyusun metode-metode yang akan segera digunakan(
misalnya tahun depan) untuk mencapai rencana-rencana taktis.
Melanjutkan contoh kita mengenai perusahaan yang rencana taktisnya
adalah untuk meningkatkan penjualan, rencana operasional dapat
memerinci dengan cara apa perusahaan dapat meningaktkan penjualan.
Artinya, rencana operasional dapat memerinci peningkatan dalam jumlah
dana yang dialokasikan untuk iklan serta menambah para petugas
penjualan.
Tujuan perencanaan opersional tergantung pada tujuan perusahaan
untuk jangka panjang. Sebagai contoh, para manajer puncak perusahaan
mungkin menetapkan sasaran pertumbuhan penjualqan sejumlah 12% per
tahun, selam beberapa tahun. Para petugas penjualan perusahaan itu
mungkin diminta untuk berusaha mencapai kenaiakan 1% dari total
penjualan per bulan, selama tahun yang yang akan dating. Sasaran
mereka dari bulan- ke bulan ditetapkan oleh sasaran jangka panjang,
yang ditentukan oleh manajemen puncak.
Jika perusahaan melaksanakan perencanaan operasional, mereka
harus mengikuti kebijakan, atau pedoman mengenai cara pelaksanaan
tugas. Sebagai contoh, suatu kebijakan mengenai penambahan karyawan
dapat mensyaratkan bahwa suatu proses tertentu harus diikuti.
Kebijakan yang ditetapkan oleh perusahaan memastikan bahwa semua
karyawan melaksanakan tugas-tugas khusus dengan cara yang sama.
Kebijakan ini dimaksudkan untuk menghindari bahwa para karyawan
melaksankan tugas dengan cara yang tidak efisien, berbahaya, atau
tidak sah.
Sebagian besar dari kebijakan melibatkan prosedur, atau langkah-
langkah yang diperlukan untuk melaksanakan kebijakan itu. Sebagai
contoh, suatau kebijakan menegenai penambahan tenaga kerja dapat
mencantumkan, bahw sebuah iklan harus dipasang di Koran setempat,
selama beberapa hari, dan prosedur ini harus ditempatkan di sebuah
tempat yang terlihat jelas di perusahaan. Juga dapat ditentukan jumlah
maksimum hari yaitu saat seorang pelamar harus menerima atau menolak
penawaran pekerjaan itu. Melalui prosedur seperti ini, perusahaan
berusaha untuk memastikan bahwa mereka yang melamar suatu jabatan,
diperlakukan dengan adil. Tanpa adanya prosedur, para manajer dapat
membuat keputusan yang berlawanan dengan sasaran perusahaan.
e. Perencanaan Darurat
Beberapa perencanaan perusahaan mungkin tidak dituntaskan hingga
kondisi keadaan bisnis tertentu diketahui. Untuk alsan ini, perusahaan
menggunakan perencanaan darurat di mana rencana-rencana alternative
dikembangkan untuk menghadapi berbagai kondisi bisnis yang mungkin
terjadi, artinya rencana yang akan dilaksanakan itu tergantung pada
kondisi bisnis yang akan terjadi. Sebagai contoh, sebuah perusahaan
yang memproduksi peralatan olahraga mungkin merencanakan untuk
meningkatkan produksi sepatu roda sebagai akibat permintaan baru-baru
ini. Akan tetapi, pada saat yang bersamaan, perusahaan itu mungkin
juga mengembangkan suatu rencana alternatif, ubtuk memanfaatkan sumber-
sumbernya guna memproduksi peralatan lain sebagai pengganti sepatu
roda jika permintaan menurun. Mungkin juga perusahaan mengembangkan
suatu rencana untuk meningkatkan produksi jika permintaan akan sepatu
roda jauh lebih besar daripada yang diperkirakan.
KERJA SAMA LINTAS FUNGSIONAL
Interaksi Fungsi-fungsi untuk Mencapai Rencana Strategis
Pengembangan dari suatau rencana strategis memerlukan interaksi
di antara para manajer perusahaan, yang bertanggung jawab atas
berbagai fungsi bisnis. Hendaklah diingat bahwa rencana strategis dari
Brisyol-Myers Squibb, sebagaimana tersebut sebelum ini mencangkup
sasaran mengenai peningkatan pangsa pasar, kepuasaan pelanggan, serta
peningkatan yang berkesinambungan. Strategi perusahaan untuk mencapai
sasaran-sasaran ini mencangkup penciptaan produk baru, peningkatan
yang berkesinambungan dalam struktur biaya (efisiensi produksi
tinggi), serta memiliki para karyawan yang berkualitas.
Fungsi manajemen dari Bristol-Myers Squibb dapat membantu untuk
mencapai sasaran perusahaan ketika menciptakan produk-produk baru,
dengan mempertimbangkan keperluan konsumen. Mereka juga dapat mencoba
menilai kepuasan pelanggan pada produk yang tersedia pada saat ini
serta memanfaatkan strategi pemasaran untuk meningkatkan pangsa pasar
dari produk-produk itu. Fungsi keuangan dari Bristol-Myers Squibb
dapat membantu untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan dengan
menentukan tingkat peminjaman yang cukup, untuk menunjang operasi
perusahaan.
Karena fungsi bisnis saling berhubungan, rencana strategis hanya
dapat dilaksanakan jika interaksi antara fungsi-fungsi bisnis
disadari. Rencana strategis yang berfokus pada peninggalan penjualan,
kemungkinan besar akan memerlukan lebih banyak produksi serta
pembiayaan.
a. Pengorganisasian
Fungsi pengorganisasian adalah pengaturan para karyawan dan
sumber-sumber lain dengan cara yang konsisten dengan sasarsn
perusahaan. Pada saat sasaran suatu perusahaan dipersiapkan (dari
fungsi perencanaan), sumber-sumber diadakan dan diorganisasikan untuk
dapat mencapai sasaran-sasaran itu. Sebagai contoh, para karyawan
Daimler Chrysler diatur dalam jalur produksi untuk memproduksi mobil-
mobil atau truk-truk, dengan cara yang konsisten den gan sasaran
perusahaan.
Fungsi pengorganisasian secara berkesinambungan terjadi selama
berlangsungnya hidup perusahaan itu. Fungsi ini secara khusus penting
bagi perusahaan-perusahaan yang sering kali merestrukturisasi operasi-
operasi mereka. Perubahan organisasi seperti menciptakan posisi baru
atau promosi para karyawan sering kali terjadi. Perubahan-perubahan
ini malah mungkin menyebabkan perlunya diadakan revisi dalam tugas-
tugas pekerjaan para karyawan, yang posisi pekerjaannya tidak berubah.
Untuk menggambarkan pentingnya fungsi pengorganisasian ini,
pertimbangkanlah perusahaan kontruksi yang membangun rumah. Kontraktor
umum memberi tugas kepada para pekerja. Dari peletakan fondasi hingga
pengecatan sebagaian besar tugas harus diselesaikan nenurut urutan
tertentu, karena semua tugas tidak dapat diselesaikan secara bersamaan
maka kontraktor menugaskan pekerja untuk bekerja di rumah-rumah yang
berbeda-beda. Dengan cara ini, para pekerja dpat menerapkan
ketrampilan masing-masing (seperti mengecet, pelistrikan, dan
sebgainya) pada rumah-rumah yang berada pada tahap konstruksi yang
tepat.
b. Kepemimpinan
Fungsi kepemimpinan adalah proses untuk mempengaruhi kebiasaan-
kebiasaan orang lain demi pencapaian sasaran bersama. Hal ini dapat
mencangkup komunikasi mengenai tugas pekerjaan kepada para karyawan
dan mungkin metode-metode untuk menyelesaikan tugas-tugas itu. Hal ini
njuga dapat berupa sikap sebagai panutan bagi para karyawan. Cara
memimpin hendaknya dilaksanakan dengan cara yang konsisten dengan
rencana strategis perusahaan.
Fungsi kepemimpinan bukan hanya mencangkup instruksi-instruksi
tentang cara menyelesaikan suatu tugas, tetapi juga insentif agar
menyelesaikan tugas itu dengan benar dan dalam waktu singkat. Beberapa
bentuk kepemimpinan dapat membantu memotivasi para karyawan. Salah
satu metode adalah dengan mendelegasikan wewenang, yaitu dengan
memberikan lebih banyak tanggung jawab kepada para karyawan.
Bertambahnya tanggung jawab dapat memacu karyawan agar menjadi lebih
bangga pada pekerjaan mereka dan meningkatkan harga diri mereka. Jika
para karyawan lebih dilibatkan dalam proses produksi dan diizinkan
untuk mengemukakan keprihatinan mereka, maka masalah-masalah akan
lebih mudah diatasi. Para manajer yang mengizinkan cukup banyak
penyampaian arus balik dari para karyawan, dapat menghindari konflik
antara manajemen dan para karyawan, atau mungkin juga konflik di
antara sesame karyawan. Hingga sedemikian luas, bahwa jika fungsi
kepemimpinan dapat meningkatkan kinerja para karyawan, maka hal inin
juga akan meningkatkan kinerja perusahaan.
Agar para manajer dapat menjadi pemimpin yang efektif, mereka
memerlukan inisiatif, yaitu kemauan untuk bertindak. Para manajer yang
memiliki segenap keterampilan lain, akan tetapi tidak memiliki
inisiatif, tidak akan sangat efektif. Beberapa manajer yang menyadari
perlunya diadakan perubahan, tidak ingin mengambil tindakan, karena
mengadakan perubahan memerlukan lebih banyak usaha daripada membiarkan
keadaan sebagaimana adanya. Disamping itu, perubahan dapat menyebabkan
karyawan menjadi resah. Sebagai contoh, seorang manajer menyadari
bahwa biaya pengeluaran perusahaan, dengan cara menutup divisi
tertentu. Biarpun demikian, manajer tersebut tidak menyampaikan
gagasan itu untuk ditindaklanjuti, karena hal ini dapat meresahkan
beberapa karyawan. Para manajer lebih cenderung memprakarsai suatu
perubahan, jika mereka secara langsung akan memperoleh imbalan atas
usulan perubahan yang dapat meningkatkan nilai perusahan itu.
c. Gaya Kepemimpinan
Meskipun semua manajer memiliki gaya kepemimpinannya sendiri,
gaya ini secara umum dapat digolongkan dalam otokratis, bebas atau
partisipatif.
Para manajer yang mengguanakan gaya kepemimpinan otokratis
memiliki kekuasaan penuh untuk mengambil keputusan, para karyawan
hanya memperoleh sedikit atau tidak memperoleh masukan. Sabagai
contoh, jika para manjer yakin bahwa salah satu rencana manufaktur
mereka senantiasa mendatangkan kerugian, mereka mungkin akan
mekualitaskan untuk menutup pabrik, tanpa meminta masukan dari para
pekerja pabrik. Para manajer otokratis mungkin meyakini bahwa para
karyawan tidak dapat memberikan masukan, yang dapat berkontribusi pada
suatu keputusan. Para karyawan ditugaskan untuk melaksanakan tugas
yang diberikan oleh para pemimpin otokratis dan tidak dianjurkan untuk
bertindak kreatif. Secara umum, para karyawan yang menginginkan
tanggung jawab, kemungkinan besar akan kurang puas dengan gaya
kepemimpinan seperti ini.
Para manajer yang menggunakan gaya kepemimpinan bebas (juga
disebut"laisser faire"), mendelegasikan sejumlah wewenang kepada para
karyawan. Gaya ini merupakan lawan ekstrem dari gaya otokratis. Para
manajer yang memberikan kebebasan manyampaikan sasaran-sasaran pada
karyawan, akan tetapi mengizinkan para karyawan memilih cara untuk
menyelesaikan sasaran-sasaran tersebut. Sebagai contoh, para manajer
mungkin memberitahukan kepada para pekerja dalam suatu pabrik
manufaktur, bahwa kinerja pabrik harus ditingkatkan dan kemudian
mengizinkan para pekerja untuk melaksanakan suatu strategi
peningkatan. Para karyawan yang bekerja dibawah gaya kepemimpinan
bebas diharapkan setiap dapat mengelola dan memotivasi diri mereka
sendiri.
Dalam gaya kepemimpinan yang partisipatif (juga disebut
demokratis), para pemimpin memperoleh beberapa masukan dari karyawan,
akan tetapi umumnya menggunakan wewenangnya untuk mengambil keputusan.
Gaya ini memerlukan komunikasi yang sering kali diadakan antara para
manajer dan karyawan. Manajemen partisipatif ini mengizinkan para
karyawan untuk menyatakan pendapat mereka, akan tetapi tidak
mewajibkan para karyawan membuat keputusan yang besar. Sebagai contoh,
para manajer dari pabrik General Motors mungkin akan mempertimbangkan
gagasan dari para pekerja jalur-produksi, mengenai cara meningkatkan
kinerja pabrik, akan tetapi para manajer akan membuat keputusan
terkhir.
Suatu perbandingan dari gaya kepemimpinan yang optimal
bervariasi sesuai keadaan dan pengalaman serta kepribadian para
karyawan. Gaya kepemimpinan yang bebas mungkin tepat jika para
karyawan sangat independen, kreatif serta bermotivasi. Gaya otokratis
mungkin paling efektif untuk mengelola karyawan dengan tingakat
ketrampilan rendah atau tingakt pergantian karyawan yang tinggi.
Manajemen partisipatif efektif jika karyawan dapat memberikan
perspektifyang berbeda, karena keterlibatan mereka yang lebih besar
dalam tugas sehari-hari.
Dalam perusahaan tertentu ketiga manajemen dapat digunakan
misalnya manajemen puncak General Motors dapat melaksanakan
kepemimpinan otokratis, untuk menentukan tipe-tipe mobil (mobil yang
besar versus yang kecil, mobil mewah versus mobil ekonomis, dan
sebagainya) yang akan dirancang untuk masa yang akan dating. Rencana-
rencana ini dibuat tanpa melibatkan banyak masukan dari para karyawan,
karena para manajer puncak dapat mengandalkan survey-survei terbaru
mengenai keinginan konsumen, disamping visi mereka sendiri mengenai
tipe mobil yang akan digemari di masa yang akan dating.
Pada saat manajemen puncak telah mengidentifikasi tipe-tipe
mobil apa yang akan diproduksi gaya kepemimpinan partisipatif adapat
digunakan untuk merancang setiap tipe mobil. Hal ini berarti bahwa
manajemen puncak dapat menentukan pedoman umum rancanagn tipe mobil
tertentu yang akan diproduksi (misalnya menetapkan mobil ekonomis yang
kecil) dan meminta saran dari para karyawan untuk mengembangkan mobil
ini. Para karyawan memiliki pengalaman mengenai operasi jalur produksi
dan dapat memberikan m asukan yang bermanfaat yang didasarkan pada
berbagai masalah produksi atau kualitas yang mereka alami dengan mobil-
mobil lain. Para manajer puncak akan membuat keputusan terkhir,
setelah memperoleh ususlan rancanagn dari para insinyur yang didasrkan
atas masukan dari sejumlah karyawan. Contoh ini mencerminkan gaya
partisipatif, karena para manajer menggunakan wewenang mereka untuk
menentukan tipe produk tertentu yang akan diproduksi, akan tetapi
meminta masukan dari sejumlah karyawan.
Setelah rancangan mobil tetentu selesai, para manajer dapat
memanfaatkan gaya bebas untuk beberapa bagian dari proses produksi,
misalnya satu kumpulan karyawan dapat diberi tugas pada perangkat
jalur produksi. Mereka diizinkan untuk menentukan sendiri pembagian
tugas spesifik di antara mereka. Mereka juga diizinkan untuk secara
bergilir melaksanakan pekerjaannmereka yang spesifik itu, agar dapat
menghindari kebosanan, ini mencerminkan gaya bebas, akrena para
akryawan diizinkan untuk memilih cara dalam usaha nencapai sasaran
perusahaan.
d. Pengawasan
Fungsi pengawasan terdiri dari tugas-tugas memonitor dan
mengawasi. Untuk mengevaluasi tugas, para manajer hendaknya mengukur
kinerja dibandingkan dengan standard an harapan yang meraka tetapkan.
Artinya, fungsi pengawasan menilai apakah rencana yang ditetapkan
dalam fungsi perencanaan telah tercapai. Standar dapat diterapkan pada
volume produksi dan biaya, volume penjualan, keuntungan dan berbagai
variable yang lain, yang digunakan untuk mengukur kinerja sebuah
perusahaan. Fungsi pengawasan memungkinkan evaluasi yang
berkesinambungan, sehingga perusahaan dapat memastikan telah mengikuti
jalur yang telah diterapkan, untuk dapat mencapai rencana
strategisnya.
Beberapa standar yang bersifat umum, misalnya keuntungan dan
diterapkan pada semua departemen dalam perusahaan. Maka, tidak ada
satu departemenpun yang mungkin bertanggung jawab sepenuhnya, jika
keuntungan perusahaan tidak mencukupi. standar yang lain berfokus pada
suatu operasi khusu dalam perusahaan itu. Sebagai contoh, volume
produksi, biaya produksi perunit dan standar tingkat persediaan, yang
dapat digunakan untuk memonitor efektivitas dari strategi pemasaran.
Alasan menetapkan standar adalah untuk mendeteksi dan
memperbaiki kekurangan. Jika kekurangan terdeteksi, para manajer
hendaknya mengambil tindakan koreksi. Sebagai contoh, jika biaya buruh
dan perbaikan peralatan terlalu tinggi, maka perusahaan akan berusaha
mengidentifikasi alasan kekurangan-kekurangan ini, sehingga di masa
yang akan datang hal ini dapat dihindari. Jika perusahaan menemukan
bahwa volume penjualan berada di bawah standar, para manajer akan
memutuskan apakah strategi pemasaran pada saat ini harus direvisi,
atau menjatuhkan penelitian pada para karyawan yang bertanggung jawab
atas kekurangan itu. kekurangan yang terdeteksi secara awal, lebih
mudah untuk dikoreksi. Dengan mengidentifikasi kekurangan yang harus
dikoreksi, fungsi pengawasan dapat membantu untuk meningkatkan kinerja
perusahaan.
Dalam beberapa kasus, standarlah dan bukan strategi yang perlu
dikoreksi. Sebagai contoh,strategi periklanan khusus untuk
meningkatkan penjualan mobil, mungkin akan gagal pada saat tingkat
suku bunga tinggi, karena konsumen enggan meminjam uang untuk membeli
mobil dengan tingkat suku bunga tinggi dan bukan karena strategi
periklanan yang kurang baik.
e. Integrasi Fungsi-fungsi Manajemen
Untuk menggambarkan bagaimana keempat fungsi manajemen yang
berbeda digunakan, perhatikanlah perusahaan yang membuat mainan anak-
anak dan memutuskan untuk merestrukturisasi operasinya. Disebabkan
oleh penjualan yang rendah, para manjer puncak menciptakan rencana
strategi baru, untuk menghentikan produksi mainan plastik dan mulai
memproduksi permainan computer. Fungsi perncanaan seperti ini
memerlukan pemanfaatan fungsi manajemen yang lain, sebagaiman
tercantum dalam Gambar 7.8. Fungsi pengorganisasian diperlukan untuk
mengatur kembali proses produksi perusahaan agar dapat memproduksi
permainan computer.
Fungsi kepemimpinan diperlukan untuk memberikan instruksi kepada
para karyawan mengenai cara memproduksi permainan computer. Fungsi
pengawasan diperlukan untuk menentukan apakah proses produksi yang
dibentuk untuk memproduksi permainan computer sudah efisien, dan
apakah penjualan permainan computer memang setinggi dengan yang telah
diperkirakan. Fungsi pengawasan juga dapat member masukan apakah para
karyawan telah memnuhi harapan perusahaan.
Dalam suatu bisnis yang kecil, pemilik sering kali melakukan
semua fungsi manajemen. Misalnya seorang pemilik bisnis kecil, mungkin
merevisi rencana strategi (fungsi pengorganisasian), mengorganisasikan
kembali fasilitas produksi perusahaan (fungsi pengaturan), memberikan
tugas-tugas baru kepada para karyawan (fungsi kepemimpinan) serta
kemudian menilai apakah semua revisi ini telah mengarah pada hasil-
hasil yang layak (fungsi pengawasan ).
Jika perusahaan AS mendirikan perusahaan di Negara asing (yang
disebut "cabang Negara asing"), merka harus menentukan tipe gaya
kepemimpinan yang akan digunakan di Negara itu. Perusahaan-perusahaan
ini tidak secara otomatis menerapkan gaya yang mereka gunakan di
Amerika Serikat, karena kondisi di Negara-negara asing mungkin
berbeda. Di beberapa Negara yang baru mendukung kepemilikan swasta
dalam (misalnya Hongaria, Ukraina dan Cina), maka orang tidak terbiasa
untuk membuat keputusan bisnis, yang dapat memaksimalkan nilai bisnis
itu. Banyak orang yang hanya memiliki pengalaman untuk mengelola
bisnis yang dimiliki oleh Negara. Konsekuensunya adalah bahwa
keputusan-keputusan manjemen mereka kadang-kadang hanya terfokus pada
pemenuhan sasaran-sasaran pemerintah, yang berlawanan dengan
memaksimalkan nilai dari bisnis itu. Selanjutnya, karena bisnis itu
hanya memperoleh sedikit atau tidak memperoleh kompetisi, maka para
manajer dapat membuat keputusan tanpa khawatir kehilangan pansa pasar.
Dihadapkan pada kondisi seperti ini, beberapa perusahaan AS telah
menggunakan gaya kepemimpinan yang lebih otokrasi, untuk cabang Negara
asing mereka. Artinya, instruksi diberikan dari kantor pusat AS, dan
para manajer di cabang Negara asing bertanggung jawab untuk
melaksanakan instruksi-instruksi itu. Pada saat para manajer menemui
masalah, merka menghubungi kantor pusat AS untuk memperoleh nasihat.
Meskipun banyak perusahaan AS akhir-akhir ini telah mengadopsi
gaya bebas dan gaya partisipatif di Amerika Serikat, bagaimanapun juga
mereka enggan member terlalu banyak kekuasaan pada para manjer dari
beberapa cabang Negara asing. Pada saat para manajer dari cabang
Negara asing memperoleh pengalaman bekerja untuk perusahaan itu dan
berada dalam lingkungan yang kompetitif, maka mungkin mereka akan
diberi lebih banyak kekuasaan untuk mengambil keputusan.
Jika perusahaan AS memiliki cabang Negara asing di berbagai
Negara yang berlainan, pilihan gaya kepemimpinan dapat bervariasi
sesuai dengan karakteristik dari Negara asing tersebut. Sebagai
contoh, perusahaan itu dapat mengizinkan gaya partisipatif di beberapa
Negara industry, dimana para manajer telah berpengalaman untuk membuat
keputusan bisnis dengan cara ini. Tidak terdapat gaya kepemimpinan
khusus yang senantiasa tepat untuk semua Negara. Perusahaan harus
mempertimbangkan karakteristik Negara itu sebelum memutuskan gaya
kepemimpinan yang akan digunakan. Selanjutnya gaya kepemimpinan yang
tepat untuk Negara tertuntu, mungkin dapat berubah dengan berjalannya
waktu, sebagai tanggapan terhadap perubahan kondisi Negara itu.
5.3.3 KEAHLIAN MANAJERIAL
Untuk dapat melaksanakan tugas dengan baik, para manajer mengandalkan
empat tipe keahlian:
a. Keahlian Konseptual
Para manajer dengan keahlian konseptual (juga dianggap sebagai
kemampuan analitikal), memiliki kemampuan untuk memahami hubungan antara
berbagai tugas dalam perusahaan. Mereka memahami bagaimana semua bagian
saling melengkapi. Misalnya para manajer puncak Motorola memahami
bagaimana proses produksi memiliki hubungan dengan fungsi pemasaran dan
keungan. Penekanan mereka tidak terletak pada metode tepat untuk dapat
menyelesaikan suatu tugas yang spesifik, sebagaimana memiliki pengertian
umum mengenai operasi perusahaan. Hal ini memungkinkan mereka
mengantisipasi masalah potensial yang dapat timbul, jika misalnya pabrik,
produksi tertentu, megalami kekurangan. Para manajer memerlukan keahlian
konseptual untuk dapat melakukan penyesuaian, jika masalah-maslah seperti
itu timbul. Para manajer yang memiliki keahlian konseptual yang baik,
cenderung kreatif dan bersedia mempertimbangkan berbagai metode untuk
dapat mencapai sasaran.
b. Keahlain Anar Manusia
Hampir semua manajer harus melaksanakan tugas yang memerlukan
keahlian antar manusia (juga dianggap sebagai keahlian komunukasi), yang
merupakan keahlian yang diperlukan untuk berkomunikasi dengan para
pelanggan dan karyawan.
c. Komunukasi dengan Para Pelanggan
Banyak manajer yang harus berkomunikasi dengan para pelanggan,
untuk dapat memastikan kepuasan mereka. Mereka mendengarkan keluhan
pelanggan dan berusaha menanggapi dengan cara yang dapat diterima. Mereka
juga dapat menyampaikan keluhan lain, untuk dapat diperhatikan oleh
pemimpin pucak. Para manajer yang tidak memiliki keahlian antar manusia
yang baik, mungkin akan mengabaikan keluhan pelanggan. Sebagai
konsekuensinya adalah masalah-masalah tidak diperhatikan, sehingga cukup
banyak pelanggan yang tidak puas, berhenti membeli produk perusahaan.
Pada saat ini, mungkin sudah terlambat bagi perusahaan untuk
mengembalikan kepercayaan pelanggan.
Salah satu keahlian antar manusia yang paling penting adalah
kemampuan untuk menanyakan pertanyaan yang baik. Tanpa hal ini, kisah
yang sebenarnya terdpat di balik ketidakpuasn pelanggan atau karyawan,
mungkin tidak dapat diungkapkan.
d. Komunikasi dengan Para Karyawan
Para manajer memrlukan keahlian antar manusia yang baik, baik pada
saat berkomunikasi dengan para karyawan. Mereka harus mampu
mengkomunikasikan dengan jelas tugas-tugas karyawan. Disamping itu, harus
berkomunikasi dengan para karyawan yang telah melakukan kesalahan dalam
pekerjaannya, agar dapat diperbaiki. Sebagai tambahan, mereka harus
mendengarkan keluhan-keluahn para karyawan dan mencoba mengatasi maslah
mereka.
Para manajer menengah dana puncak, yang menggunakan kealian antar
amanusia yang bai, pada saat berkomunikasi dengan manajemen tingkat
bawah, akan memperoleh informasi yang lebih baik mengenai permasalah yang
terdapat dalam perusahaan. Keahlian antar manusia sering kali digunakan
oleh para manajer puncak dan menengah, ketika keputusan yang merka ambil,
dipengaruhi oleh informasi dari para manajer lain. sebagia contoh, para
manajer keuangan, yang mengembangkan anggaran tahun berikutnya,
mengandalakan proyeksi biaya produksi yang diberikan oleh departemen
produksi. Semua manajer ini harus saling berkomunikasi, karena proyeksi
mereka saling terhubung.
e. Keahlian Teknikal
Para manajer perlu memiliki keahlian teknikal untuk memahami tipe-
tipe tugas yang mereka kelola. Para manajer yang lebih dekat dengan
proses produksi yang sebenarnya lebih sering menggunakan keahlian
teknikal mereka daripada para manajer tingkat tinggi. Sebagai contoh,
para manajer garis depan dari jalur produksi pabrikan computer, harus
memahami bagaimana komponen computer dipasang. Pengertian teknikal
penting bagi para manajer yang mengevaluasi gagasan-gagasan produk baru,
atau yang terlibat dalam pemecahan persoalan
f. Keahlian Pembagian Keputusan
Para manajer memerlukan keahlian pembagian keputusan, agar merka
dapat menggunakan informasi yang tersedia untuk menentukan cara
mengaloksikan sumber-sumber perusahaan. Tipe keputusan yang dibuat oleh
para manajer bervariasi sesuai dengan kedudukannya.
Berikut ini adalah beberapa keputusan tipikal mengenai penggunaan
sumber-sumber perusahaan:
- Apakah harus merekrut lebih banyak karyawan?
- Apakah harus membeli lebih banyak mesin?
- Apakah fasilitas baru harus dibangun?
- Apakah operasi jalur produksi harus direvisi?
- Apakah harus memesan lebih banyak bahan persediaan?
- Apakah gaji harus disesuaikan?
Keputusan-keputusan ini memberikan dampak baik pada pemasukan
ataupun biaya operasi perusahaan, oleh karena itu berdampak pada
penghasilan. Para manajer yang membuat keputusan yang tepat, dapat
meningkatkan penghasilan perusahaan dan dengan demikian meningkatkan
nilainya.
Langkah-langkah Pengambilan Keputusan
Pengambilan keputusan mencangkup berbagai tahapan spesifik.
Pertama, setiap keputusan yang konsisten dengan rencana strategis
perusahaan diidentifikasi. Kemudian informasi yang relevan untuk
setiap keputusan yang mungkin diambil, dikumpulkan. Dengan menggunakan
informasi ini, biaya dan keuntungan dari setiap keputusan yang mungkin
diambil, diperkirakan. Dari pemikiran ini, seorang atau yang lebih
daripada manajer, dapat membuat dan melaksanakan keputusan yang paling
baik. Dengan berlakunya waktu, keputusan ini harus dievaluasi, untuk
menentukan apakah perlu diadakan perubahan-perubahan. Tahapan dan
proses pengambilan keputusan diringkas di bawah ini:
1. Mengidentifikasi keputusan yang mungkin diambil
2. Mengumpulkan informasi mengenai semua putusan yang mungkin diambil
3. Perkiraan biaya dan manfaat dari semua keputusan yang mungkin
diambil
4. Buatlah kepurusan dan melaksanakannya
5. Secara berkala mengevaluasi keputusan yang sebelumnya untuk
menentukan apakah perlu diubah
Sebagai contoh, perhatikan tugas untuk mengakomodasi permintaan
yang meningkat bagi produk di Compaq Computer. Pertama-tama para
manajer berfikir mengenai cara-cara alternative untuk dapat mencapai
sasaran ini, misalnya mereka lebih banyak karyawan, atau memberi lebih
banyak waktu lembur kepada karyawan yang ada saat ini. Dengan
mengumpulkan informasi yang relevan, termasuk biaya untuk menambah
karyawan atau memberi lebih banyak waktu lembur, maka hal ini
memungkinkan para manajer untuk memperkirakan biaya atau keuntungan
dari setiap alternative. Setelah para manajer memperoleh informasi
ini, mereka dapat melakukan analisis biaya keuntungan dan memilih
alternative yang terbaik. Dengan berlakunya waktu, biaya dari setiap
alternative mungkin akan berubah dan para manajer mungkin dapat
mempertimbangkan kembali keputusan-keputusan mereka.
Peluang-peluang pekerjaan, deskripsi pekerjaan, dan lowongan
pekerjaan sering kali diungkapkan oleh perusahaan Internet seperti
Yahoo! Situs Web seperti ini membantu dan memberikan aspirasi kepada
para manajer untuk menentukan keahlian yang diperlukan untuk posisi
yang ingin merka pakai, di masa yang akan datang.
4. CARA PARA MANAJER MENGELOLA WAKTU
Para mamajer memiliki waktu yang terbatas untuk mengelola tanggung
jawab mereka. Oleh karena itu, mereka memanfaatkan manajemen waktu yang
mengacu pada cara para manajer mengalokasikan waktu pada saat mengelola
tugas-tugas mereka. Meskipun tidak terdapat formula tunggal yang sempurna
untuk memanfaatkan waktu dengan efisien, pedoman berikut ini hendaknya
diikuti:
a. Tetapkan Prioritas yang Tepat
Salah satu alas an utama penyebab masalah manajemen waktu adalah
karena para manajer kehilangan arah dari peran mereka. Perhatikanlah
seorang manajer penjualan regional yang mempunyai dua tanggung jawab
yaitu mengatasi setiap masalah sehubungan dengan pesanan penjualan yang
ada dan menjamu para pelanggan baru. Manajer penjualan ini mungkin akan
mengalokasikan jauh lebih banyak waktu untuk menjamu karena lebih
menyenangkan. Sebagai akibatnya, masalah penjualan pesanan akan terpuruk.
Manajemen waktu merupakan persoalan prioritas. Para manajer yang
menetapkan prioritas sesuai dengan apa yang terbaik bagi perusahaan
daripada apa yang paling mereka sukai, akan lebih berhasil untuk mencapai
sukses.
b. Jadwalkan Waktu Jeda yang Paling Panjang untu Tugas-tugas Besar
Para manajer mungkin akan mampu menyelesaikan tugas-tugas besar
secara efisien, dengan menjadwalakan waktu jeda yang palaing panjang
(blok) untuk berfokus pada tugas-tugas ini. Dalam setiap blok, para
manajer dapat memfokuskan seluruh perhatian pada tugas besar itu. Pada
umumnya lebih banyak pekerjaan dapat dihasilkan untuk suatu tugas besar,
dalam satu waktu selama tiga jam, daripada dalam tiga jeda waktu selama
satu jam, yang terpisah selama sehari atau seminggu. Jika menggunakan
waktu jeda yang singkat, para manajer menyia-nyiakan waktu untuk
menyegarkan memori mereka pada isu yang dihadapi seta solusi potensial.
Mereka akan lebih efisien jika dapat berfokus pada isu itu selama waktu
jeda jeda yang lebih panjang.
Strategi yang terbaik bagi sauatu tugas yang memerlukan waktu
kurang dari satu hari bekerja, adalah untuk berfokus sepenuhnya pada
tugas itu hingga selasai. Janji pertemuan singkat yang harus dilakukan
pada hari itu tidak berhubungan dengan tugas besar, hendaknya
dikonsolidasikan supaya tidak selau menggangu waktu yang dialokasikan
utuk tugas yang besar itu.
c. Minimalkan Interupsi
Hampir semua manajer diinterupsi pada hari kerja yang normal.
Beberapa masalah mungkin memerlukan perhatian segera, tetapi beberapa
yang lain dapat ditunda hingga waktu kemudian. Para manajer hendaknya
tetap berfokus pada tugas yang sedang ditangani sebelum membiarkan
interupsi yang tidak dijadwalkan (kecuali dalam keadaan darurat).
Beberapa manajer memiliki kecenderungan alami untuk menciptakan
interupsi mereka sendiri. Sebagai contoh, mereka mungkin berhenti di
kantor karyawan lain untuk bersosialisasi. Meskipun sosialisasi selama
jam kerja dapat membantu untuk mengirangi stress atau kebosanan para
manajer hendaknya berusaha menyelesaikan sejumlah pekerjaan tertentu
sebelum melakukan istirahat sosialisasi. Dengan cara ini, istirahat itu
merupakan imbalan karena telah menyelesaikan sejumlah pekerjaan, dan
bukan hanya alsan untuk menunda pekerjaan.
d. Tentukan Sasaran Jangka Pendek
Masalah utama bagi para manajer adalah untuk dapat memenuhi batas
waktu terutama untuk tugas-tugas yang besar. Para manajer hendaknya
menetapkan sasaran jangka pendek, agar mereka dapat memecah tugas-tugas
besar. Sebagai contoh, perhatikanlah seorang manajer yang diberi tugas
membeli system computer untuk perusahaan. Manajer itu hendaknya memecah
tugas tugas itu menjadi tugas-tugas yang lebih kecil, misalnya
mengumpulkan semua informasi relevan dari para karyawan lain mengenai
fitur-fitur yang harus yang harus dimiliki oleh system computer itu,
menghubungi perusahaan-perusahaan yang menjual system computer untuk
memperoleh penawarn harga dan mengunjungi perusahaan-perusahaan dimana
system computer yang sejenis telah digunakan untuk menentukan apaha cara
bekerjanya cukup memuaskan. Tugas C tidak dapat dilakukan sebelum Tugas B
selasai, dan Tugas B tidak bisa dilakukan hingga Tugas A diselesaikan.
Jika tugas harus diselesaikan dalam jangka waktu satu minggu, maka
manajer itu dapat menetapkan sasaran untuk menyelesaikan Tugas A selama
tiga minggu pertama. Tugas B selama minggu keempat dan keliam dan Tugas C
selama minggu keenam dan ketujuah. Jadwal ini menyediakan beberapa minggu
ekstra sebelum batas waktu dalam hal ini terjadi masalah-masalah yang
tidak terduga yang menyebabkan suatau tugas memerlukan lebih banyak waktu
daripada yang direncanakan.
e. Delegasikan Beberapa Tugas Kepada Karyawan
Para manajer hanya memiliki waktu tertentu untuk menyelesaikan
tugas-tugas mereka. Jika dapat mendelegasikan sebagian wewenang keapda
karyawan maka mereka akan mempunyai lebih banyak waktu untuk menjadi
kreatif. Dengan mendelegasikan para manajer mungkin dapat meningkatkan
kepuasan bekerja dari para karyawan yang menginginkan tanggungjawab
tambahan. Namun, para manajer hendaknya hanya mendelegasikan tugas-tugas
yang dapat dilaksanakan pleh para karyawan.
5. STRUKTUR ORGANISASI
Sebuah struktur organisasi menidentifikasi tanggung jawab untuk setiap
posisi pekerjaan serta hubungan antara posisi-posisi ini. Secara tipikal,
struktur organisasi bevariasi untuk berbagai perusahaan.
Struktur organisasi suatu perusahaan dapat digambarkan dengan bunga
organisasi yang merupakan sebuah diagram yang memperlihatkan interaksi
tanggung jawab masing-masing karyawan.
a. Alur Perintah
Struktur organisasi mengondentifikasi alur perintah yang
mengidentifikasi jabatan pekerjaan, yang harus dipertanggungjawabkan oleh
masing-masing tipe karyawan. Alur pemerintah juga mengindikasikan siapa
yang bertanggung jawab atas berbagai kegiatan. Karena para karyawan
sering kali berhadapan dengan persoalan yang memerlukan komunikasi dengan
divisi lain, maka akan membantu jika mengetahui siapa yang
bertanggungjawab untuk setiap jenis pekerjaan.
Presiden (yang secara tipikal juga menjabat sebagai chief executive
officer) adalah penanggung jawab akhir untuk tercapainya sukses sebuah
perusahaan. Secara normal presiden berusaha mengkordinasikan semua divisi
dan menentukan arah bisnis perusahaan. Di sebagian besar perusahaan,
banyak tugas manajerial didelegasikan kepada para manajer lain. Para
wakil presiden secara normal mengawasi suatu devisi yang spesifik atau
fungsi perusahaan secara luas dan bertanggung jawab kepada presiden.
b. Wewenang Dewan Direksi
Setiap perusahaan memiliki dewan direksi, atau beberapa orang
eksekutif yang bertanggung jawab untuk membantu kegiatan presiden
perusahaan dan para manajer tingkat tinggi yang lain. Para direktur
dipilih oleh para pemegang saham, mereka berkedudukan sebagai wakil para
pemegang saham.
Para direktur memiliki wewenang untuk menyetujui atau tidak
menyetujui saran bisnis utama yang diberikan oleh para manajer
perusahaan. Seperti akuisisi dan pemutusan hubungan kerja. Sebagai
contoh, keputusan dari America Online untuk melakukan merger dengan Time
Warner memerlukan izin dewan direksi. Para anggota dewan, yang merangkap
sebagai para manajer dari perusahaan yang sama (misalnya direktur
utama)disebut sebagai anggota dewa direksi dalam. Para anggota dewan yang
bukan manajer perusahaan itu, disebut sebagai anggota dewan direksi luar.
Pada umumnya dewan yang sama hanya berfokus pada keputusan utama dan
secara normal tidak terlibat dalam kegiatan perusahaan sehari-hari. Rapat
dewan secara umum dijadwalkan tiap beberapa bulan atau diselenggarakan
jika masuk pada direktur diperlukan mengenai keputusan utama bisnis.
Seribu perusahaan yang terbesar di AS rata-rata memiliki 12
direktur dalam wewenang. Beberapa perusahaan, misalnya General Electric
dan Pepsico, memberikan saham sebagai bagaian kompensasi. Jenis
kompensasi seperti ini dapat memberikan motivasi kepada para direktur
untuk perusahaan demi kepentingan para pemegang saham, karena para
anggota dewan akan memperoleh manfaat jika harga saham perusahaan naik.
Beberapa perusahaan, seperti Travelers Group membayar para anggota dewan
mereka seluruhnya berupa saham, untuk memastikan bahwa mereka berfokus
pada keputusan yang dapat meningkatkan harga saham bagi para pemegang
saham.
Para direktur bukan hanya mengawasi keputusan utama para manajer,
akan tetapi juga memprakarsai perubahan dalam suatu perusahaan. Sebagai
contoh, dewan direksi dapat memutuskan bahwa direktur utama perlu diganti
atau bisnis perusahaan harus direstrukturisasi. Dewan direksi dari
beberapa perusahaan yang terkenal seperti America Express, W.R. Grace,
IBM da Kmart, baru-baru ini telah memprakarsai perubahan besar. Dalam
banyak hal, dewan direksi lebih untuk jangka waktu tertentu kinerja
perusahaan yang tidak memuaskan. Dalam tahun-tahun terakhir ini, para
anggota dewan direksi sejumlah perusahaan besar menjadi lebih aktif,
sebagai akibat tekanan dari para pemegang saham. Suatu dewan direksi
lebih bersedia untuk mengambil tindakan jika sebagian besar para
anggotanya adalah anggota luar (dan karena itu bukan merupakan karyawan
perusahaan itu). Para anggota dewan luar memberikan saran yang akan
menggantungkan para pemegang saham, meskipun kebijakan itu tidak didukung
oleh para manajer puncak perusahaan. Sebagai contoh, para direktur
mungkin merekomendasikan agar gaji dan beberapa manajer tingkat tinggi
diturunkan. Kebijakan seperti ini memungkinkan besar tidak akan
disarankan oleh para anggota dewan direksi dalam, yang juga merupakan
para manajer tingkat tinggi di perusahaan itu.
c. Jangkauaan Pengawasan
Manajemen puncak menentukan jangkauan pengawasan, atau jumlah karyawan
yang berada di bawah setiap manajer. Jika struktur organisasi dirancang
agar setiap manajer hanya mengawasi beberapa karyawan, maka struktur itu
memiliki jangkauan pengawasan yang sempit. Sebaliknya, jika dirancang
agar setiap manajer mengawasi banyak karyawan maka struktur memiliki
jangkauan pengawan yang luas. Jika sebuah perusahaan memiliki bayak
karyawan yang melaksanakan tugas sederhana, maka jangkauan pengawasan
luas yang digunakan, karena para karyawan dengan mudah dapat dikelola
oleh satu atau dua orang manajer. Dalam sebuah perusahaan yang memiliki
tugas-tugas yang sangat berat, maka diperlukan para manajer yang memiliki
berbagai keterampilan untuk dapat mengelola berbagai tugas itu. Hal ini
mengakibatkan jangkauan pengawasan yang sempit.
d. Puncak Organisasi
Struktur organisasi juga dapat dijelaskan dari ukuran tingginya.
Struktur organisasi yang tinggi memperlihatkan bahwa terdapat banyak
lapisan dari dasar struktur hingga puncak. Sebaliknya, struktur
organisasi yang pendek (atau datar) menunjukkan bahwa tidak terdapat
jarak lebar dari dasar struktur hingga puncak. Banyak perusahaan yang
dapat menggunakan jangkauan pengawasan luas cenderung memiliki struktur
organisasi yang datar, karena mereka tidak memerlukan sedemikian banyak
lapisan. Sebaliknya, perusahaan yang perlu menggunakan jangkauan
pengawasan sempit, cenderung mempunyai struktur organisasi yang tinggi,
denga banyak lapisan.
e. Sentralisasi
Beberapa perusahaan berusaha menyerahkan sebagian besar wewenang
kepada para manajer tingkat tinggi, yang disebut sebagai sentralisasi.
Dalam sentralisasi, para manajer menengah dan pengawas bertanggung jawab
atas tugas-tugas sehari-hari dan bertanggung jawab kepada para manajer
puncak, akan tetapi, mereka tidak berwewenang membuat keputusan.
f. Desentralisasi
Dalam beberapa tahun terakhir, banyak peruahaan ter- desentralisai,
yang berarti bahwa wewenang terbagi di antara berbagai devisi atau para
manajer. Bentuk ekstrem dari desentralisasi adalah otonomi, di mana
divisi diperbolehkan membuat keputusan sendiri dan bertindak secara
independen. Kecenderungan pada desentralisasi disebabkan keuntungan
potensial. Pelimpahan wewenang dapat meningkatkan moral dari para
karyawan, yang mungkin akan lebih bersemangat jika mereka diberi tanggung
jawab yang lebih besar. Sebagai tambahan, para manajer ini menjadi lebih
berpengalaman dalam mengambil keputusan. Oleh karena itu, di masa yang
akan datang mereka lebih berkualifikasi untuk jabatan manajemen tingkat
tinggi. Desentralisasi telah memberi kontribusi pada inovasi dari
sejumlah besar perusahaan teknologi, karena lebih banyak manajer yang
menjadi lebih kreatif.
Desentralisasi dapat bermanfaat untuk mempercepat proses pembuatan
keputusan. Keputusan dibuat lebih cepat jika para pembuat keputusan lebih
diwajibkan menggunakan persetujuan dari para manajer puncak. Banyak
perusahaan, termasuk IBM, telah didesentralisasi, untuk mempercepat
pengambilan keputusan mereka.
g. Jabatan Lini versus Staf
Jabatan pekerjaan dalam suatu struktur organisasi dapat
diklasifikasikan sebagai jabatan lini atau staf. Jabatan lini dibentuk
untuk membuat keputusan yang menghasilkan sasaran bisnis spesifik.
Jabatan staf dibentuk untuk mendukung usaha-usaha dari jabatan lini, dan
bukan untuk mencapai sasaran spesifik dari perusahaan. Sebagai contoh,
para manajer di Black and Decker, yang terlibat dalam produksi peralatan
keras berada pada jabatan ini. Para karyawan yang berada pada jabatan
staf di Black an Decker memberikan dukungan kepada para manajer yang
berada pada jabatan lini. Jabatan staf memberikan bantuan pada jabatan
lini, sementara wewenang untuk membuat keputusan berada pada jabatan
lini.
Suatu struktur organisasi yang hanya terdiri dari jabatan lini dan
tidak terdapat jabatan staf, disebut sebagai organisasi lini. Tipe
struktur organisasi ini mungkin tepat bagi bisnis yang tidak mampu
merekrut staf pendukung, seperti perusahaaan manufaktur yang kecil.
Sebagian besar perusahaan memerlukan beberapa jabatan staf sebagai
pendukung jabatan lini. Suatu struktur organisasi yang terdiri dari baik
jabatan lini dan staf serta pemberiaan wewenang kepada para karyawan yang
berasal dari manajemen dari tingkat yang lebih tinggi, disebut sebagai
organisasi lini-dan-staf.
h. Menciptakan Struktur yang Memungkinkan Lebih Banyak Masukan Karyawan
Pada umumnya perusahaan mengandalkan masukan dari para karyawan dari
berbagai divisi untuk keadaan yang khusus. Untuk tujuan ini, mungkin
untuk sementara mereka harus menyesuaikan struktur organisasi formal,
agar dapat memberikan tanggung jawab ekstra. Berikut ini adalah dua
metode umum untuk mengubah struktur organisasi agar memperoleh masukan
dari para karyawan.
Organisasi matriks
Perusahaan sering kali dihadapkan pada lingkungan khusus yang
memerlukan masukan dari para karyawan. Dalam organisasi matriks,
berbagai bagian dari perusahaan berinteraksi untuk berfokus pada
proyek khusus. Karena proyek itu mungkin hanya memerlukan sebagian
dari satu minggu kerja yang normal, para peserta dapat tetap
melakukan tugas mereka yang normal, dan tetap bertanggung jawab
kepada alasan yang sama untuk tugas itu.
Keuntungan dari matriks adalah bahwa cara ini menyatukan para
karyawan yang dapat memberikan wawasan dari berbagai perspektif
yang berbeda. Setiap peserta yang diberi tugas pada suatu grup (atau
tim) yang spesifik, memiliki keahlian khusus yang dapat memberi
kontribusi pada proyek. Dengan melibatkan semua peserta dalam
pengambilan keputusan, maka tugas tim ini dapat memberikan lebih
banyak kepuasan kepada karyawan, daripada tugas harianyang tipikal.
Perusahaan seperti Intel, IBM, dan Boeing secara umum menggunakan
tim karyawan untuk melaksanakan proyek-proyek khusus.
Mungkin salah satu kerugian dari organisasi matriks adalah bahwa
tidak ada karyawan yang merasa bertanggung jawab, karena tanggung
jawab diberikan pada tim yang terdiri dari beberapa karyawan. Oleh
karena itu, sebuah perusahaan yang menggunakan tim untuk
melaksanakan berbagai tugas, dapat membentuk satu jabatan, dengan
tugas untuk mengorganisasi tim itu, dan memastikan bahwa tugas tim
diselesaikan dalam batas waktu yang ditentukan. Orang yang diangkat
sebagai manajer proyek (atau pemimpin tim) dari suatu proyek khusus.
Tidak harus memiliki kekuasaan atas para peserta lain, untuk tugas-
tugas yang lain.
Kerugian yang lain dari organisasi matriks adalah bahwa setiap
waktu yang digunakan untuk mengambil bagian dalam proyek, mengurangi
waktu yang tersedia untuk tugas normal. Dalam beberapa kasus,
tanggung jawab akhir tidak jelas, yang dapat menyebabkan
kebingungan. Banyak perusahaan yang mengapus struktur matriksyang
disebabkan oleh alasan ini.
Intrapreneurship
Beberapa perusahaan tidak hanya memerlukan masukan dari para
karyawan mengenai isu spesifik, tetapi juga mendorong para karyawan
memberikan gagasan untuk perusahaan operasional yang dapat
meningkatkan nilai perusahaan. Perusahaan seperti ini mungkin juga
menciptakan cabang khusus di dalam struktur organisasi mereka, di
mana karyawan tertentu diberi tanggung jawab untuk inovasi. Dengan
cara ini, biaya dan manfaat dari inovasi dapat diberikan secara
terpisah dari operasi bisnis yang lain.
Beberapa karyawan tertentu dari perusahaan itu dapat diberikan
tugas untuk menciptakan gagasan. Seolah-olah mereka adalah pengusaha
yang menjalankan usahanya sendiri. Proses ini disebut
intrapreneurship, karena para karyawan didorong untuk berpikir
sebagai pengusaha di dalam perusahaan. Namun, mereka berbeda dari
pengusaha, dalam hal bahwa mereka adalah karyawan, dan bukan pemilik
perusahaan. Beberapa karyawan malah dapat diberi tanggung jawab
untuk mengembangkan suatu produk baru atau gagasan untuk
meningkatkan produk yang telah ada pada saat ini. Intrapreneurship
dapat memisahkan karyawan dari tugas produksi sehari-hari. Akan
tetapi, hal ini memungkinkan perusahaan menjadi lebih inovatif,
karena para karyawan didorong untuk mencapai gagasan baru. Banyak
perusahaan, termasuk Apple Computer dan 3M Company, telah
memanfaatkan intrapreneurship untuk memperoleh gagasan baru.
Intrapreneurship kemungkinan besar akan lebih sukses jika para
karyawan diberi imbalan sejenis bonus, untuk inovasi yang pada
akhirnya digunakan oleh perusahaan. Perusahaan juga hendaknya
memastikan bahwa semua gagasan yang dikembangkan oleh karyawan ini
dipertimbangkan dengan serius. Jika para manajer menolak gagasan
karena alasan yang tidak tepat (iri hati, misalnya), karyawan itu
mungkin akan mempertimbangkan untuk meninggalkan perusahaan itu,
untuk mewujudkan gagasan mereka (dengan mendirikan usaha mereka
sendiri).
i. Struktur Organisasi Informal
Semua perusahaan memiliki struktur organisasi yang formal dan
informal. Struktur organisasi informal adalah jaringan komonikasi
informal yang dapat di antara para karyawan perusahaan. Jaringan ini
(kadang-kadang disebut sebagai "selentingan") berkembang sebagai
akibat interaksi karyawan dari waktu ke waktu. Beberapa karyawan
berinteraksi karena mereka bekerja pada tugas yang sejenis. Interaksi
di antara para karyawan dalam divisi yang tidak berhungan sering kali
terjadi di ruang makan siang, pada saat acara sosial, atau juga
sebagai akibat suatu keputusan yang memerlukan masukan dari dua devisi
yang berbeda.
5.3.6 SUMBER DAYA YANG DIPAKAI UNTUK PROSES PRODUKSI
Perusahaan yang mengahasilkan baik barang maupun jasa memerlukan
proses produksi (atau proses konversi) atau serangkaian tugas dimana sumber
daya yang digunakan untuk mendapatkan barang atau jasa itu. Proses
mengidentifikasi kombinasi sumber daya yang harus dialokasi untuk produksi,
mengidentifikasi pembagian tugas dan urutan tugas.
Banyak kemungkinan proses produksi yang dapat menghasilkan produksi
spesifik. Maka manjemen produksi yang efektif menerapkan proses produksi
secara efisien (dengan biaya relative murah) dan berkualitas tinggi untuk
mendapatkan barang dan jasa spesifik. Ini berarti, manajemen produksi akan
lebih efisien dengan menetukan jumlah bahan yang tepat, campuran sumber
daya yang tepat, pembagian tugas yang benar dan urutan tugas yang benar.
Sumber daya pokok yang digunakan perusahaan untuk proses produksi
aialah sumber daya manusia (karyawan). Bahan baku, dan sumber daya lainnya
(seperti gedung, mesin, dan perlengkapan). Perusahaan yang menghasilkan
produk cenderung menggunakan lebih banyak bahan baku, dan perlengkapan pada
proses produksinya. Perusahaan yang menghasilkan jasa (seperti prusahaan
internet) menggunakan lebih banyak karyawan dan teknologi informasi.
a. Sumber Daya Manusia
Perusahaan harus mengidentifikasi tipe karyawan yang dibutuhkan
untuk produksi. Pekerja terampil perlu untuk jenis pproduksi tertentu.
Tetapi pekerja tidak terampil dapat dipakai untuk jenis produk lain.
Beberapa jenis produksi padat jarya lebih banyak memerlukan karyawan
dari pada bahan baku. Biaya operasi yang diperlukan untuk menggaji
sumber daya manusia tergantung pada jumlah karyawan dan tingkat
keterampilannya.
b. Bahan Baku
Bahan baku yang dipakai pada proses produksi biasanya diubah
oleh sumber daya perusahaan menjadi produk jadi. Produsen ban memakai
karet, produsen mobil menggunakan baja dan penerbit mengandalkan
kertas. Perusahaan jasa seperti biroperjalanan dan pengiklan investasi
tidak begitu banyak tergantung bahan baku Karen atidak terlibat
produksi.
c. Sumber Daya Lain
Kebanyakan bentuk produksi memerlukan gedung. Para produsen
mengguinakan pabrik dan kantor. Untuk itu, perusahaan harus membeli
atau menyewa bangunan. Beberapa perusahaan menyewa gedung yang
digunakannya, karena diperlukan biaya besar untuk membeli bangunan.
Selain itu dengan menyewa gedung, perusahaan dapat pindah lokasi pada
akhir masa sewa tanpa harus menjual gedung itu. Mesin dan perlengkapan
diperlukan pula oleh banyak perusahaan manufaktur. Teknologi juga
mungkin sumber daya yang diperlukan oleh perusahaan manufaktur jasa.
d. Menggabungkan Sumber Daya Untuk Produksi
Para manajer berupaya meamnfaatkan sumber daya yang telah
diuraikan di atas dengan cara memproduksi dengan biaya yang rendah.
Mereka menggabungkan berbagai sumber daya itu melalui pos kerja (work
station) dan jalur produkasi. Pos kerja ialah bagian pekerjaan dimana
suatu pegawai atau lebih diberi tugas khusus. Pos kerja mungkin tidak
hanya terdiri dari karyawan, tetapi juga mesin dan perlengkapan.
Jalur produksi terdiri dari sederetan pos kerja yang masing-
masing dirancang untuk mengerjakan tahap khusus dari
produksi.pembuatan produk tunggal mungkin memerlukan beberapa pos
kerja, dengan masing-masing pos kerja terdiri dari karyawan, mesin dan
bahan baku. Karena seluruh sumber daya dan gedung ini mahal, manjemen
proses produksi yang efisien mengurangi pengeluaran agar mendapatkan
keuntungan yang lebih besar.
Kebanyakan proses produksi lebih efisien apabila karyawan diberi
tugas berbeda. Dengan cara ini, para karyawan dapat memanfaatkan
keahliannya masing-masing untuk melakukan hal-hal yang dikuasainya.
5.3.7 MEMILIH LOKASI
Sebuah keputusan penting dalam manjemen produksi ialah pemilihan
lokasi untuk pabrik atau kantor. Lokasi akan banyak mempengaruhi biaya
produksi dan kemampuan bersaing perusahaan itu dengan perusahaan lain.
Terutama untuk perusahaan industry seperti Bethelem Steel dan
DaimlerChrysler yang memerlukan investasi mesin dan peralatan. Pilihan
lokasi juga dapat menentukan penghasilan karena jika produk dijual di
lokasi ini akan mempengaruhi permintaan terhadap produk.
A. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pilihan Lokasi
Beberapa faktor yang harus diperhatikan untuk memilih lokasi yang
optimal. Faktor yang paling relevan diantaranya yaitu:
a. Biaya Ruang Kerja
Biaya untuk membeli ruang kerja (seperti gedung atau kantor) dapat
berbeda dari satu lokasi ke lokasi lain. Ini salah satu alas an
penting mengapa perusahaan yang berlokasi di kota-kota utara
merelokasi ke selatan selama puluh tahun terakhir. Biaya ruang kerja
kemungkinan akan makin tinggi semakin dekat letaknya ke pusat bisnis
dimana biaya tanah mahal. Biaya sewa ruang kerja juga bervariasi
antara lokasi. Misalnya biaya sewa kantor biasanya lebih tinggi di
Negara bagian timur daripada di daerah lain. Tariff sewa umumnya lebih
tinggi di kota-kota dimana harga tanah mahal.
b. Biaya Tenaga Kerja
Biaya untuk menggaji karyawan bervariasi antarlokasi. Gaji di kota
cenderung lebih tinggi daripada di luar kota untuk jenis pekerjaan
tertentu. Gaji biasanya lebioh tinggi pula di Utara daripada di
Selatan untuk pekerjaan tertentu. Ini merupakan alasan lain mengapa
banyak perusahaan merelokasi ke Selatan.
c. Insentif Pajak
Beberapa pemerintah daerah bersedia menawarkan kredit pajak untuk
menarik perusahaan ke daerah mereka. Insentif ini diberikan untuk
menambah lapangan pekerjaan dan memperbaiki kondisi ekonomi di daerah
itu.
d. Sumber Permintaan
Jika perusahaan berencana untuk menjual produknya di lokasi
tertentu, perusahaan itu mungkin menetapkan lokasinya di situ. Biaya
transportasi dan jasa produk dapat dikurangi dengan memproduksi di
lokasi yang dekat dengan sumber pertmintaan.
e. Akses ke Transportasi
Apabila perusahaan menjual produknya di seluruh negeri, mereka akan
memilih lokasi dekat sumber utama transportasinya. Mereka juga harus
mudah dicapai agar dapat menerima bahan baku yang dikirimkan
kepadanya. Beberapa pabrik dan kantor memilih lokasi dekat jalan raya
antar daerah, dekat sungai atau lapangan terbang untuk alasan yang
sama.
f. Ketersediaan Tenaga Kerja
Perusahaan yang merencanakan untuk menyewa pekerja spesialis harus
dapat menarik tenaga kerja yang diperlukan. Mereka dapat memilih lokai
di mana banyak terdapat tenaga kerja dengan keahlian khusus yang
diperlukan. Misalnya, perusahaan teknologi tinggi cenderung memilih
tempat dengan universitas di mana terdapat banmyak tenaga kerja
berpendidikan cukup.
B. Mengevaluasi Kemungkinan Lokasi
Apabila perusahaan mempertimbangkan lokasi, daya tarik masing-masing
lokasi harus dipertimbangkan. Pertama, perusahaan itu dapat member
bobot sesuai pentingnya faktor-faktor yang akan mempengaruhi
keputusannya. Perusahan padat karya member bobot besar pada biaya
sumber daya manusia, sedangkan perusahaan lain tidak begitu
mementingkan faktor ini. Setelah perusahaan menentukan faktor yang
mempengaruhi keputusannya, faktor ini dinilai untuk kemungkinan
lokasi. Setelah dipilih daerah tertentu (seperti kota atau wilayah),
lokasi yang tepat harus ditentukan. Beberapa faktor yang telah
disebutkan akan mempengaruhi keputusan ini. Selain itu faktor seperti
lalu lintas, tingkat kejahatan, dan akses pegawai ke angkutan umum
dapat mempengaruhi keputusan ini.
5.3.8 MEMILIH RANCANGAN TATA LETAK
Setelah lokasi untuk pabrik atau kantor dipilih, rancangan (design)
dan tata letak (layout) harus ditentukan. Rancangan menunjukkan ukuran
struktur pabrik atau kantor. Tata letak adalah pengaturan mesin dan
perlengkapan di dalam pabrik atau kantor.
Keputusan mengenai rancangan tata letak mempengaruhi biaya operasi
secara langsunbg karena keputusan ini menentukan harga sewa, mesin, dan
perlengkapan. Hal ioni dapat berpengaruh pada pengeluaran untuk bungan
karena mempengaruhi jumlah pinjaman untuk membeli property atau mesin.
Sebuah studi dari perusahaan konsultan Ernst & Young mendapatkan bahwa
keuntungan perusahaan jika memakai gagasan inovatif untuk rancangan pabrik
dan tata letaknya. Perusahaan dapat menegaskan tim pegawai untuk menemukan
cara membuat rancangan tata ketak pabrik lebih efisien. Para karyawan akan
termotivasi untuk mengusulkan solusi yang dapat memangkas biaya apabila
menyadari bahwa solusi alternative itu barangkali dapat mencegah pemutusan
hubungan kerja.
A. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Rancangan Tata Letak
Keputusan untuk rancangan dan tata letak dipengaruhi oleh karakteristik
berikut.
a. Karakteristik Lokasi
Keputusan rancangan dan tata letak tergantung beberapa karakterisrik
lokasi yang dipilih. Misalnya, jika lokasi terdapat di daerah yang
biayanya mahal, dapat dirancang gedung tingkat tinggi agar mengurangi
lahan yang dibutuhkan. Tata letak pabrik dipengaruhi oleh rancangan
itu.
b. Proses Produksi
Rancangan dan tata letak juga tergantung pada proses produksi
yang digunakan. Jika akan dipakai operasi jalur produksi (assembly
line), semua pekerjaan di dalam operasi ini harus berada di tempat
yang berdekatan. Tata letak produk menempatkan tugas sesuai urutan
pengerjaannya. Misalnya, satu orang khusus membuat komponen, orang
berikut merakit komponen, dan orang selanjutnya mengemas komponen.
Tata letak produk ini biasa dipakai untuk produksi assembly-line.
Sebagai alternatif, beberapa produk (seperti pesawa terbang,
kapal atau rumah) seluruhnya dibuata di dalam satu posisi tetap, yang
membutuhkan tata letak posisi tetap. [ara karyawan mendatangi tempat
produk dan bukannya produk yang mendatangi mereka.
Rancangan dan tata letak harus memungkinkan urutan tugas
berlangsung dengan efisien. Misalnya, proses peroduksi diselasaikan
dekat pintu keluar pabrik ehingga produk jadi lebih mudah diangkut ke
atas truk.
Banyak perusahaan kini memakai produksi fleksibel, proses
produksi yang mudah disesuaikan untuk revisi di masa mendatang. Ini
memungkinkan perusahaan merekonstrukrisasi tata letak sesuai keperluan
apabila jenis produk perlu diubah.
Tata letak fleksibel umumnya mensyaratkan bahwa karyawan memiliki
ketrampilan fleksibel. Meskipun para karyawan mempunyai keahlian
khusus, mereka harus puinya ketrampilan lain sehingga apabila tata
letak pabrik diatur kembali, mereka dapat mengerjakan produk lain.
c. Jenis Produk
Kebanyakan perusahaan membuat suatu barang atau jasa di lokasinya.
Peruahaan dengn je nis produk sempit mengkhususkan diri pada satu
produk atau sedikit jenis produk. Perusahaan dengan jenis produk luas
menawarkan produk dengan kisaran luas. Perusahaan demikian harus
memiliki rancangan tata letak yang dapat direvisi apabilia jenis
produk diubah. Dengan adanya selera pasar, permintaan terhadap produk
juga berubah. Tata letak harus direvisi seiring dengan perubahan
tersebut
d. Kapasitas Produksi yang Dinginkan
Ketika merencanakan rancangan dan tata letak, kapasitas produksi
yang diinginkan oleh perusahaan itu (tingkat produksi maksimum yang
mungkin) harus dipikirkan. Banyak perusahaan mencoba merencanakan
pertumbuhan dengan member keluwesan untuk meningkatkan kapasitas
produksi seiring waktu. Rancangan gedung dapat dibuat dengan
kemungkinan untuk menambah tingkat satu saat nanti. Tata letak yang
benar dapat member banyak kemungkinan untuk produksi tambahan.
5.3.9 MEMPERBAIKI KUALITAS PRODUKSI DENGAN TQM
Konsep total qualitt management (TQM) dikembangkan oleh W. Edwards
Deming dan telah digunakan secara ekstensif oleh beberapa perusahan Jepang
sebelum akhirnya dipakai Amerika Serikat. Menurut E. Edwards Deming,
beberapa kunsi dalam memperbaiki kulaitas adalah (1) member pendidikan dan
pelatihan pada para manajer dan karyawan agar mereka unggul dalam bidang
tugas mereka, (2) memberanikan karyawan mengambil tanggung jawab dan
melaksanakan kepemimpinan, dan (3) memberanikan semua karywan mencari cara
untuk memperbaiki proses produksi. Panduan ini konsisten dengan kiat member
keahlian dan kebebasan pada karyawan agar menjadi kreatif, dan bukan
membuat banyak pembatsan yang akan memaksa focus karywan hanya pada cara
memperoduksi lebih banyak sekadar untuk memenuhi kuota produksi. Deming
tidak menganjurkan focus pada kuota produksi agar karyawan dapat
mengalokasikan lebih banyak waktu untuk hal-hal kepemimpinan dan perbaikan
proses produksi.
TQM juga menekankan pentingnya bagi perusahaan untuk mengukur
kualiotas dari sudut pandang konsumen. Di masa lalu, perusahaan menilai
kualitas hanya dari sudut pandang mereka sendiri. Saat ini, perusahaan-
perusahaan semakin sadar bahwa penilaiaan mereka terhadap kulaitas hrus
terfokus pada pendapat konsumen dan bukan pendapat mereka sendiri. Kini
perusahaan semakin memperhatikan pada kualitas karena mereka sadar bahwa
kualitas dapat menentukan apakah konsumen bersedia membeli produk mereka
lagi. Konsumen cenderung memnbeli kembali produk dari produsen yang sama
kalai mereka puas dengan kualitasnya, baik produk berupa mobil, sepatu,
ataupun telepon selular.
Kini perusahaan sadar bahwa lebih mudah mempertahankan konsumen yang
sudah ada daripada harus menarik konsumen baru yang masih tidak mengenal
barang atau jasa mereka. Berdsarkan fakta sejarah, perusahaan-perusahaan
yang terfokus pada kualitas dan kepuasan pelanggan mempunyai keunggulan
disbandingkan para pesaing mereka. Saat ini, pada umumnya perusahaan
mengakui pentingnya kepuasan pelanngan. Meskipun demikian, ada beberapa
perusahaan yang lebih piawai dalam melaksanakan kepuasan pelanggan
dibandingkan yang lainnya.
Penggunaan TQM biasanya mencakup fungsi-fungsi sebagai berikut:
a. Menentukan Tingkat Kualitas yang Diinginkan
Kualitas suatu barang atau jasa biasanya mengukur bagaimana
barang atau jasa itu bekerja dengan baik pada masa hidup mereka
seperti yang telah diperkirakan sebelumnya. Kualitas suatu komputer
dapat ditentukan dengan bagaimana benda itu bekerja dan berapa lama
daya tahannya. Kualitas juga dapat diukur dengan seberapa mudah
komputer itu digunakan. Cara lainnya, kualitas dapat ditentukan dengan
tingkat kebutuhan reparasinya: makin banyak reparasi, makin rendah
kualitasnya. Kualitas juga dapat ditentukan dengan seberapa cepat
produsen memperbaiki komputer yang mengalami masalah. Masing-masing
karakteristik ini dapat mempengaruhi kepuasan pelanggan dan karenanya
harus dipandang sebagai indikator kualitas.
Perusahaan harus memutuskan jumlah sumber daya yang akan
dimanfaatkan untuk meningkatkan kualitas suatu produk. Pada sisi
ekstrem yang satu, mereka dapat menentukan tingkat kualitas yang
tinggi, yang akan berakibat pada biaya yang tinggi dan harga yang
tinggi pula. Tingkat kualitas yang rendah tidak berarti bahwa produk
tersebut diproduksi dengan tidak benar. Hal ini biasanya berarti bahwa
proses produksinya disederhanakan untuk menekan biaya sehingga
perusahaan dapat member harga yang rendah. Produk-produk berkualitas
rendah menarik konsumen yang hanya mampu membayar harga rendah dan
tidak bersedia membayar harga tinggi untuk produk berkualitas tinggi.
Saat menunjukan tingkat kualitas, perusahaan menilai sisi
permintaan atas produk di dalam segmen pasar yang berbeda-beda
(misalnya pada segmen berkualitas tinggi dan segmen kualitas rendah).
Mereka juga melihat tingkat kualitas produk yang dihasilkan pesaing.
Mereka berusaha menetukan kualitas dan harga produk mereka pada
tingkat yang dapat memuaskan segmen dari pasar. Saat menentukan
kualitas , focus haruslah pada karakteristik kualitas yang dibutuhkan
konsumen. Sebagai contoh perhatikan suatu mobil kelas ekonomi yang
dapat ditingkatkan dengan cara memasang mesin yang lebih besar/cepat
atau interior yang berkualitas lebih baik. Asumsikan bahwa sebuah
survei konsumen menyatakan bahwa peningkatan tersebut ternyata tidak
terlalu meningkatkan kepuasan pelanggan. Malah para pelanggan lebih
memperhatikan masalah cacat yang mungkin ada pada pada produksi. Dalam
hal ini para produsen mobil tersebut dapat memutuskan memusatkan
perhatian pada pelaksanaan produksi yang lebih baik(sehingga lebih
sedikit cacat yang terjadi) dan bukan dengan meningkatkan bagian-
bagian tertentu dari mobil. Dengan pendekatan semacam ini, tingkat
kualitas yang di inginkan perusahaan adalah terfokus pada kepuasan
pelanggan.
Karena permintaan pelanggan terhadap produk perusahaan dimasa
depan dapt dipengaruhi oleh tingkat kepuasan pelanggan. Perusahaan
menentukan tingkat kualitas yang diinginkan pada level yang dihrapakan
dapat menghasilkan permintaan masa depan yang lebih tinggi atas
produknya. Sebaliknya, jika perusahan tersebut menentukan target
kualitas yang tidak relevan dengan pelanggan. Upaya mereka tidak akan
menghasilkan efek yang baik pada tingkat permintaan di masa depan.
b. Mencapai Tingkat Kualitas yang Diinginkan
Setelah tingkat kualitas yang diinginkan telah ditetapkan,
kariawan yank terlibat dalam setiap tahap proses produksi dapat member
saran tentang bagaimana barang atau jasa harus dihasilkan agar
mencapai tingkat kualitas tersebut. Dengan adanya karyawan dari bagian-
bagian proses produksi yang berbeda-beda dalam satu tim memungkingkan
masalah yang mungkin timbul dalam proses produksi dapat diketahui
secara dini. Produk-produk berkualitas tinggi biasanya membutuhkan
bahan baku yang berkualitas lebih baik atau lebih banyak jam kerja
untuk memproduksi produk akhir. Proses produksi yang dikembangkan akan
menentukan bentuk bahan baku yang dibutuhkan untuk mencapai tingkat
kualitas yang diingikan dan jumblah jam kerja yang dihabiskan oleh
sumber daya manusia pada setiap bagian dari proses tersebut.
c. Mengontrol Tingkat Kualitas
Control kualitas dilaksanakan untuk memastikan bahwa proses
produksi dapat memenuhi standar kualitas yang ditetapkan. Setelah
tingkat kualitas yang telah diinginkan telah ditentukan, perusahaan
dapat menilai apakah tingkat kualitas tersebut telah tercapai. Untuk
memastikan kualitas tetap terjaga, secara periodic perusahaan
mengevaluasi karakteristik yang digunakan untuk mengukur kualitas
produk.
d. Kontrol Oleh Teknologi
Kontrol kualitas dapat dilakukan oleh computer. Computer dalam
perusahaan dapat menentukan apakah setiap komponen suatu produk yang
dihasilkan telah memenuhi standar tertentu. Mesin yang dikontrol
computer mempunyai sensor elektronis yang dapat memilah bagian-bagian
yang cacat. Perusahaan seperti Eastman Kodak dan Motorola memanfaatkan
computer dan piranti lunak untuk meningkatkan control kualitas.
e. Kontrol oleh Karyawan
Karyawan juga dapat digunakan untuk menilai kualitas. Satu orang
dapat ditugaskan untuk menilai komponen pada setiap tahap lini
perakitan. Cara lainnya, suatu tim karyawandapat diberi tanggung jawab
untuk menilai kualitas produk pada berbagai thap proses produksi.
Banyak perusahaanyang membentuk banyak kelompok kerja control
kualitas, yaitu sekelompok karyawan yang menilai kualitas produk dan
member saran perbaikan. Kelompok Kerja Kontrol Kualitas biasanya
member banyak ineraksi antara karyawan dan manager, dan member
karyawan suatu pisahan untuk ikut bertanggung jawab.
f. Kontrol oleh Sistem Pengambilan Contoh
Suatu control kualitas dapat memastikan bahwa semua produk dapat
memnuhi tingkat kualitas yang diinginkan hanya dengan cara menguji
setiap unit yang dihasilkan dan mencari cacat yang mungkin ada. Cara
seperti ini tidaklah mungkin dilasakan. Perusahaan cenderung menilai
control kualitas dengan Sistem Pengambilan Contoh (sampling), yaitu
memilih secara acak beberapa produk yang telah dihasilkan dan diuji
untuk menentukan apakah produk tersebut telah memenuhi standar
kualitas. Perusahaan dapat memeriksa satu per seratus unit yang
dihasilkan, dan khusus berkonsentrasi pada cacat yang telah terditeksi
pada pemeriksaan sebelumnya.
g. Kontrol dengan Memantau Keluhan
Kualitas harus dinilai bukan saja saat produk dibuat, namun
setelah produk dijual. Beberapa produk mungkin baru menunjukan cacat
kualitas saat dipakai konsumen. Satu cara untuk menilai kualitas roduk
yang telah dijual adalah dengan memantau proporsi produk yang
dikembaliakan atau dengan memantau keluhan pelanggan. Beberapa
perusahaan menugaskan staf bagian keluhan pelanggan. Ia hanya
mendeteksi situasi dimna konsumen sudah sangat tidak puas.
h. Kontrol dengan Melaksanakan Survei
Masukan dari konsumen yang lebih banyak dapat diperoleh dengan
melaksanakan survey. Perusahaan dapat mangajak konsumen mengajukan
pendapat mereka tentang control kualitas produk dengan cara
mengirimkan suatu produk survey satu bulan setelah penjualan.
i. Mengoreksi Defisiensi
Proses control kualitas tidak hanya mendeteksi defiensi
kualitas, tetapi juga digunakan untuk mengkoreksinya. Jika kualitas
ternyata difisien, biasanya diakibatkan oleh factor-faktor berikut
ini: pertama, bahan baku yang disuplai oleh pemasok mungkin tidak
baik. Kedua, kualitas kerja karyawan mungkin tidak baik. Ketiga,
mensin dan peralatan yang dipakai mungkin tiadak berfungsing dengan
baik.
Jika penyebab defiensi kualitas adalah pada jbahan baku,
perusahaan dapat meminta pemasok yang sekarang untuk meningkatkan
kualitasnya, atau mencari bahan baku dari pemasok yang lain di masa
depan. Jika penyebabnya adalah kualitas kerja karyawan, perusahaan
dapat melatih ulang atau menegur karyawan yang bersangkutan. Jika
difiensi kualitas adalah mesinnya, perusahaan dapat melakukan
penggantian mesin atau melakukan reparasi.
Jika perusahaan mendeteksi terjadinya difesiensi dalam produksi,
bukan mereka saja yang mengkoreksi proses produksinya, namun juga
harus mengatasi masalah keluahan pelaggan.jika difiesensi tidak
terdeteksi sebelum produk dijual, pelanggan dapat mengalami masalah
dengan produk tersebut. Perusahaan harus berusaha merespons dengan
cepata pada pelanggan yang telah membeli barang atay jasa yang
mengandung difisiensi kualitas tersebut. Cara ini dapat mengurangi
ketidakpuasan pelanggan.
3.4 RINGKASAN
Para karyawan yang bertanggung jawab untuk memimpin karyawan-karyawan
lain atau sumber-sumber lain, bertindak sebagai manajer, meskipun jabatan
resmi mereka berbeda. Fungsi dari para manajer bervariasi sesuai dengan
tingkat mereka di perusahaan. Tingkat-tingkat manajemen ini diantaranya
yaitu, manajemen puncak dan manejemen menengah.
Sebagian besar fungsi manajerial dapat digolongkan dalam salah satu
kategori berikut ini :
Perencanaan
Pengorganisasian
Kepemimpinan
Pengawasan
Untuk dapat melaksanakan tugas dengan baik, para manajer mengandalkan enam
tipe keahlian:
g. Keahlian Konseptual
h. Keahlain Anar Manusia
i. Komunukasi dengan Para Pelanggan
j. Komunikasi dengan Para Karyawan
k. Keahlian Teknikal
l. Keahlian Pembagian Keputusan
Para mamajer memiliki waktu yang terbatas untuk mengelola tanggung
jawab mereka. Oleh karena itu, mereka memanfaatkan manajemen waktu yang
mengacu pada cara para manajer mengalokasikan waktu pada saat mengelola
tugas-tugas mereka. Meskipun tidak terdapat formula tunggal yang sempurna
untuk memanfaatkan waktu dengan efisien, pedoman berikut ini hendaknya
diikuti:
f. Tetapkan Prioritas yang Tepat
g. Jadwalkan Waktu Jeda yang Paling Panjang untu Tugas-tugas Besar
h. Minimalkan Interupsi
i. Tentukan Sasaran Jangka Pendek
j. Delegasikan Beberapa Tugas Kepada Karyawan
Sebuah struktur organisasi menidentifikasi tanggung jawab untuk setiap
posisi pekerjaan serta hubungan antara posisi-posisi ini. Secara tipikal,
struktur organisasi bevariasi untuk berbagai perusahaan. Struktur
organisasi suatu perusahaan dapat digambarkan dengan bunga organisasi yang
merupakan sebuah diagram yang memperlihatkan interaksi tanggung jawab
masing-masing karyawan.
Pada umumnya perusahaan mengandalkan masukan dari para karyawan dari
berbagai divisi untuk keadaan yang khusus. Untuk tujuan ini, mungkin untuk
sementara mereka harus menyesuaikan struktur organisasi formal, agar dapat
memberikan tanggung jawab ekstra. Berikut ini adalah dua metode umum untuk
mengubah struktur organisasi agar memperoleh masukan dari para karyawan.
Organisasi matriks
Intrapreneurship
Perusahaan yang mengahasilkan baik barang maupun jasa memerlukan
proses produksi (atau proses konversi) atau serangkaian tugas dimana sumber
daya yang digunakan untuk mendapatkan barang atau jasa itu. Proses
mengidentifikasi kombinasi sumber daya yang harus dialokasi untuk produksi,
mengidentifikasi pembagian tugas dan urutan tugas.
Sumber daya pokok yang digunakan perusahaan untuk proses produksi
aialah sumber daya manusia (karyawan). Bahan baku, dan sumber daya lainnya
(seperti gedung, mesin, dan perlengkapan). Perusahaan yang menghasilkan
produk cenderung menggunakan lebih banyak bahan baku, dan perlengkapan pada
proses produksinya. Perusahaan yang menghasilkan jasa (seperti prusahaan
internet) menggunakan lebih banyak karyawan dan teknologi informasi.
Sebuah keputusan penting dalam manjemen produksi ialah pemilihan
lokasi untuk pabrik atau kantor. Lokasi akan banyak mempengaruhi biaya
produksi dan kemampuan bersaing perusahaan itu dengan perusahaan lain.
Terutama untuk perusahaan industry seperti Bethelem Steel dan
DaimlerChrysler yang memerlukan investasi mesin dan peralatan. Pilihan
lokasi juga dapat menentukan penghasilan karena jika produk dijual di
lokasi ini akan mempengaruhi permintaan terhadap produk.
A. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pilihan Lokasi
Beberapa faktor yang harus diperhatikan untuk memilih lokasi yang
optimal. Faktor yang paling relevan diantaranya yaitu:
g. Biaya Ruang Kerja
h. Biaya Tenaga Kerja
i. Insentif Pajak
j. Sumber Permintaan
k. Akses ke Transportasi
l. Ketersediaan Tenaga Kerja
B. Mengevaluasi Kemungkinan Lokasi
Apabila perusahaan mempertimbangkan lokasi, daya tarik masing-masing
lokasi harus dipertimbangkan. Pertama, perusahaan itu dapat member bobot
sesuai pentingnya faktor-faktor yang akan mempengaruhi keputusannya.
Perusahan padat karya member bobot besar pada biaya sumber daya manusia,
sedangkan perusahaan lain tidak begitu mementingkan faktor ini. Setelah
perusahaan menentukan faktor yang mempengaruhi keputusannya, faktor ini
dinilai untuk kemungkinan lokasi. Setelah dipilih daerah tertentu (seperti
kota atau wilayah), lokasi yang tepat harus ditentukan. Beberapa faktor
yang telah disebutkan akan mempengaruhi keputusan ini. Selain itu faktor
seperti lalu lintas, tingkat kejahatan, dan akses pegawai ke angkutan umum
dapat mempengaruhi keputusan ini.
Setelah lokasi untuk pabrik atau kantor dipilih, rancangan (design)
dan tata letak (layout) harus ditentukan. Rancangan menunjukkan ukuran
struktur pabrik atau kantor. Tata letak adalah pengaturan mesin dan
perlengkapan di dalam pabrik atau kantor.
Keputusan mengenai rancangan tata letak mempengaruhi biaya operasi
secara langsunbg karena keputusan ini menentukan harga sewa, mesin, dan
perlengkapan. Hal ioni dapat berpengaruh pada pengeluaran untuk bungan
karena mempengaruhi jumlah pinjaman untuk membeli property atau mesin.
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Rancangan Tata Letak
e. Karakteristik Lokasi
f. Proses Produksi
g. Jenis Produk
h. Kapasitas Produksi yang Dinginkan
Konsep total qualitt management (TQM) dikembangkan oleh W. Edwards
Deming dan telah digunakan secara ekstensif oleh beberapa perusahan Jepang
sebelum akhirnya dipakai Amerika Serikat. Menurut E. Edwards Deming,
beberapa kunsi dalam memperbaiki kulaitas adalah (1) member pendidikan dan
pelatihan pada para manajer dan karyawan agar mereka unggul dalam bidang
tugas mereka, (2) memberanikan karyawan mengambil tanggung jawab dan
melaksanakan kepemimpinan, dan (3) memberanikan semua karywan mencari cara
untuk memperbaiki proses produksi.
TQM juga menekankan pentingnya bagi perusahaan untuk mengukur
kualiotas dari sudut pandang konsumen. Di masa lalu, perusahaan menilai
kualitas hanya dari sudut pandang mereka sendiri. Saat ini, perusahaan-
perusahaan semakin sadar bahwa penilaiaan mereka terhadap kulaitas hrus
terfokus pada pendapat konsumen dan bukan pendapat mereka sendiri
.
Penggunaan TQM biasanya mencakup fungsi-fungsi sebagai berikut:
j. Menentukan Tingkat Kualitas yang Diinginkan
k. Mencapai Tingkat Kualitas yang Diinginkan
l. Mengontrol Tingkat Kualitas
m. Kontrol Oleh Teknologi
n. Kontrol oleh Karyawan
o. Kontrol oleh Sistem Pengambilan Contoh
p. Kontrol dengan Memantau Keluhan
q. Kontrol dengan Melaksanakan Survei
r. Mengoreksi Defisiensi
