Da Preguiça à Produtividade (sem sair do sítio) Optimizar o trabalho para maximizar a vida
Nuno Donato
1ª Edição eBook: 1 Outubro 2013
Website oficial: www.preguicaprodutiva.pt
WiseAction www.wiseaction.pt
A todos aqueles que vivem e criam um mundo de dádiva,
Índice Introdução Preguiça e Produtividade Para que serve e o que vai encontrar neste livro Parte 1 Metodologias e sistemas de produtividade Getting Things Done (GTD) Abandonar a Organização e Gestão de Tempo A essência do método Fase 1 - Recolher Fase 2 - Processar Fase 3 - Organizar Fase 4 – Rever Fase 5 – Fazer Começar com GTD Perguntas e respostas frequentes Action Method Os componentes elementares Da teoria à prática Personal Kanban Construir o seu próprio Kanban Matriz de Eisenhower Os quatro quadrantes Funcionamento Técnica Pomodoro1
Funcionamento Do It Tomorrow Não quebrar a cadeia Funcionamento Aspectos fundamentais para se ser produtivo Gerir um calendário Manter uma boa lista de tarefas Lidar com email Foco vs Multi-tasking Curar a procrastinação Prioridades: saber o que é realmente importante Tirar tempo para ser produtivo Produtividade em Equipa Aspectos chave para a produtividade em equipa Open Space Technology Parte 2 Estratégias para uma Mente Produtiva Aprendizagem e Memória Sincronia de hemisférios Melhorar e acelerar o processo de memorizar Mapas Mentais Guia para um bom mapa mental Modelo de Planeamento Natural O que é? Propósito Visão Como? Organizar e Agir
Horizontes de Foco Um guia para a vida Construíndo o seu modelo Saber definir bons objectivos Definir a meta Verificar a meta Implementação Este livro é uma dádiva A Produtividade e Eu Material de Apoio
INTRODUÇÃO
PREGUIÇA E PRODUTIVIDADE Começar um livro sobre produtividade a falar de preguiça pode parecer bastante contraditório ou, no mínimo, estranho. Para muitas pessoas, são dois conceitos que se situam em lados opostos de um espectro. Para outros, como eu, estão muito próximos. Será que perco a confiança do leitor se confessar desde já que eu próprio sou uma pessoa preguiçosa? Na verdade, há uma citação famosa de Robert Heinlein que nos diz que são as pessoas preguiçosas que fazem o mundo avançar, pois são elas que procuram sempre a maneira melhor e mais fácil de fazer as coisas. Na minha opinião, o mesmo se aplica a avanços na área da produtividade. Para uns, produtividade é tudo aquilo que temos que fazer discriminado em listas intermináveis de trabalho árduo e preocupações/avisos constantes para que nada fique esquecido. Para outros, ser produtivo significa sentir-se realizado com os resultados através da optimização da forma como se trabalha, para que o mesmo (ou mais) seja alcançado com um esforço mínimo. Saber fluir com e no trabalho, é uma forma bem mais inteligente de se viver. O que nos interessa não é contar o número de horas que se dedicou a trabalhar. Nem mesmo o número de tarefas que se concluiu num determinado espaço de tempo. O que é, então, a produtividade? Nos workshops e formações que tenho realizado ao longo dos últimos anos, tive a oportunidade de ensinar e aprender com pessoas de ramos profissionais bem diferentes: empresários, contabilistas, professores, motoristas, artistas, alpinistas, enfermeiros, advogados e até mães a tempo inteiro. Cada um tem a sua própria definição de produtividade. Uns defendem a quantidade de trabalho realizado, os resultados que são capazes de mostrar, outros preferem a qualidade e eficiência do trabalho, a redução do tempo utilizado e ainda
outros, que vêem a produtividade como algo menos tangível, associado a objectivos mais abstratos ou amplos e sensações de realização pessoal ou profissional. Certo é que, a produtividade, não passa de um conceito mental, que cada um constrói com base nas suas próprias estruturas psíquicas. No entanto, para estarmos numa base comum de entendimento ao longo deste livro, convém assentarmos num significado. Bruce Lee ensinava, tanto nas artes marciais como na própria vida, a sermos como a água. Sem forma, mas ganhando a forma. Sem luta, mas contornando os obstáculos fluidamente. Não deverá haver melhores exemplos e analogias para este tema da produtividade do que aqueles encontrados nas artes marciais, porque saber trabalhar (e viver), é também uma arte. Não se trata, portanto, da intensidade do trabalho e muito menos da quantidade. Mas sim da capacidade de concentração, da fluidez e de ser capaz de atingir os melhores resultados possíveis, aplicando o mínimo esforço necessário. “A produtividade é directamente proporcional à nossa capacidade de relaxar” David Allen Como aplicamos este conceito ao nosso trabalho do dia-a-dia? Se a produtividade está relacionada com o relaxamento, onde fica a imagem do trabalhador sempre ocupado? Este é um outro aspecto interessante do conceito moderno de produtividade. Para muitas pessoas, ser produtivo implica trabalhar muito, colocar muita energia e esforço, ter o smartphone sempre na mão para responder aos emails o mais rapidamente possível, talvez até perder algumas noites ou fins-de-semana a adiantar coisas que têm que ser feitas. O que é isso de “tempo livre” ou “não fazer nada”? Esta é uma imagem que temos que mudar. Mais uma vez, é a qualidade e não a quantidade, que nos interessa.
“Foque-se em ser produtivo e não em estar ocupado” - Tim Ferriss Num mundo que cada vez exige mais trabalho com atenção e dedicação quase permanente, ser capaz de desligar e relaxar, para ser produtivo, é um salto quântico para uma nova forma de viver. E pelo impacto positivo que essa nova forma de estar trás, quer físico quer mental é, para mim, um dos principais objectivos daquilo que ensino, apoio e pretendo passar com este livro.
PARA QUE SERVE E O QUE VAI ENCONTRAR NESTE LIVRO Este livro surge para colmatar uma falha na disponibilidade de se encontrar material prático, abrangente, simples e útil para todos, sobre produtividade e optimização dos nossos processos mentais relacionais com a organização, definição e concretização de objectivos. Embora as formações que tenho dado ao longo dos anos se foquem na metodologia GTD – pois acredito ser a mais completa e funcional de tudo o que conheci até hoje – já ensinei em vários casos, diferentes metodologias e técnicas que, quer pela simplicidade, quer por outras características distintas, se aplicam mais eficazmente em contextos ou necessidades particulares. Quis, por isso, reunir neste livro as principais metodologias de produtividade pessoal e profissional. Na Parte 1 vai encontrar tanto sistemas mais completos que permitem gerir e integrar várias áreas em simultâneo, como outras técnicas, bem mais simples, que em muitos casos parecem ser o que muitas pessoas procuram para resolver pequenos problemas. Inclui ainda uma secção dedicada à produtividade em equipas e melhormento de reuniões. Mas se ficassemos por aí, não estaria a partilhar tudo aquilo que considero útil neste âmbito da produtividade, de um trabalho optimizado e de uma vida melhor. Há também uma série de estratégias, ferramentas e métodos que nos permitem criar e manter essa produtividade ideal usando para isso nada mais do que o nosso próprio cérebro. Na Parte 2 vamos explorar algumas das que considero mais importantes e que lhe irão permitir optimizar a forma como vive e trabalha.
PARTE 1 METODOLOGIAS E SISTEMAS DE PRODUTIVIDADE
GETTING THINGS DONE (GTD)1 Abandonar a Organização e Gestão de Tempo Numa era em que o volume e a complexidade da informação não param de aumentar, precisamos cada vez mais de métodos e ferramentas que sejam eficazes em lidar com todos os compromissos, que consciente e inconscientemente criamos na interacção com essa informação. Os tão falados métodos e sistemas de organização e “gestão de tempo” são cada vez mais incapazes de provar a sua eficiência, face a tamanha complexidade, volume e velocidade a que vivemos e trabalhamos. A razão pela qual muitas destas soluções têm falhado, é a falta de capacidade de reconhecerem as diferentes dimensões nas quais o nosso trabalho (responsabilidades, tarefas, compromissos, planos, etc) tem que ser clarificado, definido e feito. No entanto, todas elas ignoram essa complexidade ao focarem-se unidireccionalmente ou na organização ou na gestão do tempo. Qualquer pessoa que tenha à sua responsabilidade várias tarefas e se queira sentir mais em paz com elas, vai certamente tomar a iniciativa de se “organizar”, e muito provavelmente vai fazê-lo criando a tradicional lista de tarefas (to-do list). O problema com estas listas de tarefas, é que 90% dos seus conteúdos, são amontoados confusos de coisas que não estão claras nem bem definidas. Ter “carro” na lista, é uma coisa. Saber que queremos finalizar a inspecção do carro e que a única peça que podemos mover actualmente para atingir esse objectivo é “telefonar para a garagem e fazer a marcação”, é outra completamente diferente. Queremos dar atenção àquilo que verdadeiramente chama a nossa atenção, e não deixar que a nossa energia psíquica, seja subtilmente gasta com algo que ainda não sabemos claramente o 1
GTD e Getting Things Done são marcas registadas da David Allen Company.
que é. Na metodologia Getting Things Done, decompor assuntos não claros, e clarificar ao pormenor o compromisso que estamos conscientemente a criar com cada um deles, assim como identificar próximos passos que sejam exequíveis, é um dos processos fundamentais para transformar positivamente qualquer sistema de produtividade e organização. Ser bastante organizado com coisas que continuam abstractas, tem pouco impacto na nossa eficiência. 80% das vezes em que temos tempo e espaço para trabalhar a partir das nossas listas – o chamado, trabalho planeado – não temos tempo para pensar sobre ele, esse pensamento já tinha que ter sido feito antes! O ideal será então, saber identificar informação de valor quando ela chega até nós, clarificá-la em termos de objectivos, compromissos e próximos passos, organizá-la num sistema com ferramentas funcionais, integradas e que permitem um acesso rápido e infalível a informação relevante, e saber fazer escolhas intuitivas sobre as melhores acções a desempenhar, atendendo à realidade de cada momento da nossa vida. Se acha que para isto é preciso algo de muito complexo, pense de novo. O sistema GTD foi desenhado para ser o mais simples possível, mas não mais simples do que isso. Sendo completamente abstraído de qualquer ferramenta ou estilo de vida, a sua flexibilidade permite que a metodologia seja aplicada a qualquer pessoa e área profissional, em qualquer ambiente de software ou em soluções de papel e caneta. Porque dizemos então que vamos além da comum gestão do tempo? Primeiro, porque o tempo não se gere. Segundo, porque é irrelevante – na maioria dos casos – tentar agendar o nosso tempo. A volatilidade das surpresas da vida exige de nós flexibilidade, isto é, capacidade de manobrar as responsabilidades, compromissos, objectivos pessoais e profissionais, assim como tarefas urgentes ou pouco urgentes mas motivadoras. O importante
é saber, a cada instante, em cada local, em cada situação e com cada nova realidade que se faz e refaz a cada momento, “qual será a melhor forma de agir? Qual será a próxima acção mais adequada?”. O que queremos é deixar o tempo de lado e pensar para além das limitações dessa dimensão. O que torna a metodologia GTD única, é mesmo essa visão realista da nossa natureza psíquica, que aceita que tanto precisamos de nos disciplinar e organizar, como de quebrar barreiras e permitir pensar fora do normal dando-nos liberdade para sonhar e criar. É no encontrar do equilíbrio entre estes dois extremos, e no saber posicionar-nos no mais adequado a cada momento, que está a nossa melhor capacidade de trabalhar, planear e atingir mais e melhor, com menos. A essência do método Criado pelo norte americano David Allen, o método GTD resultou da pesquisa e experiência de mais de 20 anos a trabalho com profissionais de topo que, acima de tudo, procuravam encontrar um alívio da corrida do dia-a-dia. O que Allen se dedicou a fazer foi encontrar uma metodologia que fosse suficientemente completa para englobar todas as áreas da vida, podendo através dessa integração dar soluções mais eficazes na gestão da vida e trabalho. O GTD actua em dois eixos principais, o eixo horizontal, do controlo e o eixo vertical, da perspectiva. Começamos sempre a aprendizagem e a prática pelo eixo horizontal, pois é nessa área que se situam os principais bloqueios à nossa produtividade e relaxamento. É aí que estão os impedimentos de voarmos mais alto (perspectiva, ideias, sonhos). Embora algumas pessoas sejam capazes de ter boas definições e planos para objectivos que querem atingir a médio/longo prazo, sonhos ou desejos, é certo que a grande maioria não consegue dar-lhes o seguimento necessário. Isto porque, tal como todas as outras pessoas com uma vida normal, têm roupa para lavar, casas a cuidar, pessoas a quem dar atenção,
contas a pagar, etc. Queremos, por isso, começar logo por estabelecer um sistema que seja tão eficiente que nos liberta tempo para aquilo que é realmente importante. A abordagem que o GTD faz a este desafio é constituída por 5 fases: 1. Recolher – identificar toda a informação de interesse (física ou psíquica) e anotá-la em ferramentas fiáveis 2. Processar – transformar palavras, frases ou ideias amorfas em informação clara, rápida e útil 3. Organizar – manter um sistema de organização que nos permita encontrar qualquer coisa com o mínimo esforço e tempo possível 4. Rever – fazer o “check-up” para garantir que o próprio sistema não tem falhas 5. Fazer – saber, em qualquer hora e situação, qual a melhor coisa a fazer Um convite à mistura Antes de prosseguirmos com a explicação detalhada do método, gostaria de salientar duas ideias interessantes que estão presentes em GTD. Embora em certos ambientes profissionais seja incentivada uma separação da vida pessoal com a profissional, felizmente começa-se cada vez mais a entender que o Ser Humano é um todo e que a separação das partes não é benéfica. Em GTD, aconselha-se mesmo a misturar a vida pessoal com a profissional propositadamente. Aliás, não o fazer seria boicotar os resultados do próprio método. Apenas misturando tudo podemos alcançar o objectivo máximo que o GTD propõe. Significa isto que vamos passar a ver filmes no trabalho ou passar as noites em casa a fazer relatórios? Certamente que não. Significa sim que, do ponto de vista da gestão das tarefas e sua organização, devemos ser capazes de conseguir, em qualquer altura, ver tudo aquilo que faz parte da nossa vida. Só tendo essa visão completa e integrada irá possibilitar um
planeamento e escolhas mais acertadas. Em GTD, até o próprio conceito de “trabalho” é misturado. Quando usamos a palavra “trabalho” podemos estar a falar de qualquer coisa, desde o documento a enviar para a equipa, ao planeamento das próximas férias, sem esquecer de comprar comida para o gato. Para muitas pessoas esta ideia é bastante estranha e suscita logo dúvidas sobre se será realmente boa. Aquilo que aqui posso deixar é um convite. Um convite à experiência prática, porque não há outra forma de viver e sentir os resultados deste método de outra maneira. Dê o benefício da dúvida e experimente. Do inconsciente para o consciente Todos sabemos que vivemos na era da informação. Ou, melhor seria dizer, na era da sobrecarga de informação. Lembro-me de ler que nos dias de hoje, um jovem é exposto a mais informação no espaço de um mês, do que uma pessoa há 100 anos atrás durante uma vida inteira. Pense nisto, num mês temos tanta informação como numa vida inteira no século passado. Não é difícil de perceber, basta olhar para as dezenas de canais de televisão, a internet, os smartphones, as revistas... é praticamente um número infinito de meios de informação. No entanto, não é a existência desta sobrecarga de informação que é responsável pelo stress. Pelo menos não directamente. O que o método GTD nos chama à atenção é a relação consciente ou inconsciente da relações que estamos constantemente a criar com essa informação. Por outras palavras, são aquelas coisas que nos despertam interesse, mas que ficam ignoradas. Algo que vemos num anúncio que pensamos poder ter interesse para nós, um palavra que alguém diz que nos lembra de um outro assunto, uma ideia que vem enquanto andamos na rua... mas com a qual não fazemos nada.
A nossa mente é suficientemente esperta para saber que algo é importante para nós e por isso guarda essa informação, mas como não decidimos fazer nada conscientemente sobre esse assunto, ele permanece na memória. Quando isto é repetido várias vezes ao dia, todos os dias, o que está a acontecer é um acumular constante de “coisas”. Costumo usar a metáfora do colestrol nas artérias, que vai entupindo até um dia o sangue já não conseguir passar. Da mesma forma, a nossa mente vai ficando mais cheia e o nosso fluxo de pensamento e criatividade vai ficando cada vez mais bloqueado. O que queremos, portanto, é trazer para um plano consciente todas essas “coisas” que ficaram gravadas mas sem que lhes fosse dada a devida atenção. Fase 1 - Recolher O GTD implica a criação de alguns hábitos. Para algumas pessoas serão fáceis, caso já tenham algo igual ou parecido, para outras, requer algum treino. Um desses hábitos e talvez dos mais importantes, é o de escrever tudo, capturar todo e qualquer assunto, ideia, lembrete, tarefa, que lhe tenha passado pela cabeça ou que esteja, de alguma forma, fisicamente à sua frente. Para isto, necessita apenas de algo simples que lhe permita anotar meia dúzia de palavras. Pode ser um pequeno bloco de notas que caiba num bolso, um caderno, uma aplicação no smartphone, etc. O importante é que seja funcional, fácil, rápida e esteja sempre disponível. Sempre que receber um recado, um telefonema, alguém lhe passe uma tarefa, se lembre de algo para fazer, imediatamente pare e escreva-o em poucas palavras (mas as suficientes para a mensagem ser clara). Recomenda-se o uso de um bloco de notas pequeno pois cada coisa deve estar escrita numa folha separada. A razão para isto será descrita na fase seguinte.
A caixa de entrada Recolher tudo o que seja potencialmente interessante é um bom hábito, mas se deixarmos todos esses papéis espalhados por aí, não vamos ter grandes resultados. É importante, nesta fase de recolha, centralizar em poucos sítios toda essa informação, para que seja facil, na fase seguinte, processá-la. Para isso, usamos a Caixa de Entrada, uma das principais ferramentas do método GTD. A Caixa de Entrada funciona como um funil, para onde despejamos tudo aquilo que nos chama a atenção. Desta forma, podemos a curto prazo aliviar a nossa mente pois sabemos que aquela coisa ficou na caixa de entrada e não se vai perder. A caixa de entrada é, normalmente, um típico tabuleiro de escritório, com tamanho para folhas A4. Mas não tem que ser. Também pode ser uma gaveta, uma caixa de sapatos, uma pequena mesa, etc. O que importante mesmo é que ela exista e esteja identificada como tal. “Se não tiver uma caixa de entrada, toda a sua casa é uma caixa de entrada.” David Allen Todos temos caixas de entrada, quer queiramos quer não. A caixa do correio em casa é uma caixa de entrada. A caixa de email é uma caixa de entrada. O primeiro passo é definir quais são as suas já existentes e quais aquelas que necessita criar para optimizar a recolha de informação. Tipicamente, uma caixa em casa e uma no espaço de trabalho costuma ser o ideal para a maioria das pessoas, mas pode ter quantas quiseres. A regra é: tenha tantas quanto necessário, mas o mínimo possível (porque cada uma delas vai exigir trabalho de manutenção). O processo então é, sempre que estamos fora do alcance da caixa de entrada, recolhemos ideas, pensamentos, lembretes ou seja o que for, na ferramenta móvel (como o bloco de notas). Assim que voltamos para perto da caixa de entrada, toda essa informação deve sair
das ferramentas móveis e ir para a caixa de entrada. “Coisas” do mundo físico Até agora mencionei como exemplos de coisas a recolher, ideias, pensamentos, lembretes, etc. Tudo coisas do mundo psíquico. Mas a verdade é que temos uma existência física e todos os dias lidamos com objectos físicos que também devem dar entrada no sistema: cartas a responder, contas a pagar, um bilhete para um espectáculo, uma multa deixada no carro, um botão caído. Se usarmos apenas ferramentas digitais, temos que escrever algo que represente estas coisas físicas. É muito menos trabalhoso ter uma caixa de entrada física, para podermos simplesmente pegar num objecto e colocá-lo lá. Daí que recomendo sempre a existência de caixas de entrada físicas, mesmo que opte por implementar grande parte do seu sistema no meio digital. Exercício: Varrer a mente A única forma de estarmos relaxados com aquilo que não estamos a fazer é sabendo o que é não estamos a fazer. Ou seja, temos que ter consciência de “tudo o que temos no nosso prato”. É importante termos e mantermos um inventário completo de todas as coisas que requerem a nossa atenção, seja de que forma for. Esta fase de recolhe garante exactamente isso. No entanto, mesmo que a partir de hoje consiga implementar estes conselhos a 100%, já tem certamente muita “bagagem” acumulada para trás. Muitas coisas guardadas em memória que considera de alguma forma importantes. Este exercício tem como objectivo descarregar o seu cérebro para o papel. Para que o resultado seja o melhor possível, é aconselhável visitar o Material de Apoio deste livro para poder ter acesso a recursos de apoio ao exercício.
1. Arranje algumas folhas de papel vazias, de preferência com linhas 2. Escolha um local e hora onde possa estar durante um bom período de tempo (mínimo 30 minutos) sozinho e sossegado. 3. Escreva em cada linha, cada coisa que tem guardada na cabeça. Não faça julgamentos, não desenvolva ideias. Não tem que ser tarefas exequíveis, pode ser também ideias soltas, desejos, preocupações. Escreva rápido. Foque-se na quantidade e não na qualidade. Tipicamente, este exercício resulta no seguinte: durante os primeiros cinco minutos vai conseguir escrever sem parar. Passado esse tempo, fica com uma branca e pensa “já terminei, não me lembro de mais nada”. É importante que, quando chegar a este ponto, não pare. Deixe-se ficar nesse estado de branca, use os materiais de apoio ou simplesmente espere. Assim que se der o clique, vai aceder a uma memória mais profunda e imensas coisas irão sair para fora. É aí que o verdadeiro exercício começa. Arrumar a casa Depois de arrumada a cabeça, também é importante arrumar a casa (ou ao contrário, como preferir). Da mesma forma que temos muitos pensamentos soltos e perdidos na esfera mental, também temos muita coisa perdida nos espaços que nos rodeiam, onde habitamos e trabalhamos. É muito fácil de reconhecer algo que não está no seu sítio certo. Tudo o que está visível, deve pertencer a uma destas categorias:
material de escritório / equipamento
decoração
arrumos / arquivos / referências
Se não pertence, então aí está uma “coisa” que deve ser recolhida para a sua caixa de entrada para posteriormente ser processada e arrumada no seu sítio devido. Olhe à sua volta, no seu
quarto, sala, escritório, carro, e rapidamente vai identificar várias destas “coisas”, um papel perdido em cima da mesa, uma conta que ficou por pagar junto à tv... Da mesma forma que o exercício de varrer a mente ajuda a arrancar o processo inicial de recolha no mundo psíquico, também existe algo parecido para podermos fazer uma pequena limpeza inicial do espaço físico. Para isso, arranje uma caixa maior do que a caixa de entrada normal. Comece no centro do seu quarto/sala/escritório e olhando à sua volta, identifique todos os objectos que não pertencem a uma das três categorias descritas em cima. Pegue neles e coloque-os dentro da caixa. No final, não deve haver mais nada à vista que não seja equipamento, decoração ou coisas arrumadas. Esta caixa será uma caixa de entrada temporária apenas para auxiliar o arranque com o método GTD. Fase 2 - Processar A fase de Processar é talvez das fases mais importantes desta metodologia e, curiosamente, aquela que mais é desprezada. Quando se percebe a verdadeira essência deste método, percebe-se o valor crucial existente nesta fase de processar cada “coisa” que foi recolhida. O mais comum é ver pessoas que saltam por completo esta fase. Assim que já recolhemos informação, temos vontade de a organizar, começar a po-la em listas, dar-lhe nomes, etc. Mas isso vem apenas na terceira fase. Antes disso, temos um processo tremendamente importante e vital para o correcto funcionamento do sistema GTD: o de saber identificar, clarificar e descrever adequadamente cada uma dessas coisas. É aqui que se marca a distinção entre uma lista de tarefas mal feita e confusa e uma funcional. Agora que as caixas de entrada começaram a encher, convém ir esvaziando-as. É precisamente esse o propósito desta fase: retirar das caixas de entrada as coisas não processadas e dar-lhes significado. Lembre-se que, na fase de recolha, não existe qualquer
pensamento ou decisão. Não estamos a decidir se algo é uma tarefa ou não, se queremos ou não, se é para nós ou não. Sabemos apenas que esse algo nos chama a atenção e por isso colocamo-lo lá. É agora, nesta fase, que vamos decidir tudo isso. Quando e como? A fase de recolha é um processo permanente. Não existe nenhum momento em que tenha que “começar a recolher” (excepto claro, no exercício que sugeri). Durante todo o dia, em qualquer lugar ou situação, pode haver informação interessante a capturar. A fase de processar é diferente já que tem um início e um fim marcado no tempo. Ou seja, é necessário que decida e marque quando quer fazer o processamento de cada uma das suas caixas de entrada. Deve fazê-lo pelo menos uma vez por dia (em casos excepcionais, de dois em dois dias), nunca menos do que isso. O objectivo da fase de processar é conseguir esvaziar por completo todas as suas caixas de entrada. Há quem goste de processar logo de manhã, outros ao final do dia, e outros dividem esta fase em duas partes e fazem em dois momentos diferentes do seu dias. Não há regras rígidas, tem que descobrir o que melhor funciona para si, para o seu ritmo e volume de trabalho. Se o volume da sua caixa de entrada cresce rapidamente, será boa idea ter mais do que um momento para processar durante o dia. Caso contrário, a fase de processar poderá demorar muito tempo de cada vez e ser mais desmotivante olhar para um montão de coisas a tratar. É também importante ter em conta que a fase de processar requer energia mental. É aqui que vai realmente pensar a sério, decidir a sério. Não é algo que deva ser feito numa altura do dia em que já está esgotado ou sem paciência. A fase de processar requer foco e concentração. Sentando-se em frente da sua caixa de entrada, retira um - e apenas um – item. (Daí ser importante colocar um papel por cada coisa. Caso contrário, nesta fase irá estar a processar um papel com duas ou mais coisas o que não ajudará a manter o foco em cada item
individualmente.) Não interessa a ordem. Olhando para esse item isoladamente, responda a três perguntas que ajudam a clarificar o que fazer com ele: 1. O que é isto? O que significa para mim? 2. Há alguma acção que tem que ser feita? 3. Se sim, qual? Por outras palavras, quer ficar claro do que é que aquela coisa representa. É aqui que, olhando para uma lâmpada fundida, vai decidir que em vez de colocar “lâmpada” numa lista, vai ter algo mais bem definido como “comprar lâmpada do tipo X, na loja Y para Z”. Aquilo que tem que sair da fase de processar são frases claras sobre cada um dos itens da caixa de entrada. Têm que ser tão explícitas, que se as fosse a mostrar a alguém que não faz ideia do que se trata, conseguisse ter toda a informação necessária para saber o que é preciso fazer. “Mãe” não é explícito, mas “planear aniverśario da mãe” já nos indica um objectivo maior que queremos atingir e nos sugere algumas acções. Melhor ainda seria “telefonar para X e reservar restaurante” como uma acção desse objectivo maior. Projectos e acções Quando ouvimos falar de “projectos” é muito comum associarmos uma ideia de algo grande e complexo, orçamentos, equipas, documentos, prazos, etc. Na nomenclatura usada em GTD, não tem necessáriamente que ser assim. Projecto é simplesmente um qualquer objectivo a curto/médio prazo, que necessita de mais do que uma acção para ser concluído. “telefonar para X e reservar restaurante” é tudo o que temos que fazer para “planear aniversário da mãe”? Provavelmente existem muitas outras coisas. O telefonema é sem dúvida uma próxima acção, enquanto que o objectivo de ter todo esse planeamento feito é um projecto. Esta distinção é crucial em GTD e é a origem de muita confusão e listas de tarefas pouco funcionais. Isto porque um projecto nunca se pode fazer. Um projecto(objectivo) alcança-se,
completa-se, enquanto que uma acção faz-se. Para que precisamos então do projecto? Para manter vigia sobre o objectivo maior. Se nada me lembrar que tenho a meta de “ter o aniversário planeado”, depois de completar a primeira acção, posso não me voltar a lembrar tão cedo que ainda não cheguei ao desfecho desejado. Os projectos servem então para nos manter alerta sobre todos estes objectivos que nos comprometemos a atingir e certificar que temos sempre pelo menos uma acção que o fará continuar a avançar até à sua conclusão. É muito importante que, ao processar, saibamos distinguir se estamos a descrever um projecto ou uma acção. Existem formas simples de detectar um projecto. Uma delas, como descrevi em cima, é o facto de não se poder fazer. Ninguém faz “organizar as férias”, isso seria um objectivo. As acções associadas poderiam ser “telefonar para a agência de viagens”, “comprar uma mala nova”, etc. Outra forma fácil de distinguir, é através dos verbos. As acções têm sempre verbos explícitos que indicam acções físicas: telefonar, chamar, escrever, arrumar, limpar, pintar, etc. Um projecto tem verbos que indicam algo mais abstrato: planear, organizar, decidir,... Para continuar a explicação de como processar itens temos que entrar obrigatoriamente na fase de organização, já que estas duas fases estão sempre muito relacionadas, pois assim que processamos algo, imediatamente o colocamos(organizamos) no seu sítio respectivo. Fase 3 - Organizar O que é a organização? Para muitos, ser produtivo implica ser organizado. Aliás, para algumas pessoas, assim que pensam em produtividade, pensam somente em categorizar papeis, criar listas e sítios para pôr as coisas. A organização tem o seu quê de importante, sim, mas é apenas um passo num conjunto de cinco. Digo isto porque as vezes parece-me que sofremos mais da sobrevalorização da organização do que da falta dela. Mas o que costumo
encontrar são os extremos: ou pessoas demasiado organizadas ou então sem qualquer sistema de organização. Podemos definir a organização como um simples método para categorizar todas as coisas, de forma a que se agrupem de acordo com naturezas idênticas. Por outras palavras, se estou a olhar para uma lista de próximas acções, não preciso de re-processar cada item, pois sei à partida que tudo o que lá está são próximas acções. Se estou a procurar algo numa gaveta que serve de arquivo, estou certo e descansado que não precisarei de estar atento para a hipótese de encontrar alguma coisa que necessite de uma acção. A organização poupa-nos a redundância de processar as mesmas coisas vezes sem conta. De acordo com o método GTD, há seis recipientes principais que devem existir sempre, pois representam seis naturezas bem diferentes das coisas que saíram da fase de processar. Saber organizar adequadamente de acordo com GTD é muito simples e envolve apenas responder a algumas perguntas: Existe alguma acção a fazer com esta “coisa”? Se não:
É algo que poderei querer voltar a ver no futuro? (uma ideia a explorar mais tarde, para a qual o momento presente não reune as condições necessárias, seja dinheiro, tempo, energia,... → Vai para a Incubadora (também designada como “Um dia/Talvez”
É algo que não uso, mas quero ou preciso de guardar para possível referência futura? (documentos, facturas, cartas, notas, …) → Vai para o Arquivo.
É algo que não tem uso nem interesse futuro → Vai para o Lixo.
Se existe uma acção associada, é uma acção única ou é um objectivo maior(projecto)?
Se for projecto, adiciona-se a descrição desse objectivo numa lista exclusiva para Projectos e retira-se pelo menos uma próxima acção desse projecto para adicionar a uma das listas seguintes.
Se for uma próxima acção ◦ É algo que devo delegar ou que depende de terceiros → vai para os Pendentes ◦ É algo que tem dia/hora específica para ser feito → vai para o Calendário/Agenda ◦ Qualquer outro caso → vai para a lista de Próximas Acções.
Nos materiais de apoio deste livro (ver Material de Apoio na pagǵina Error: Reference source not found), pode fazer download e imprimir um diagrama simples deste fluxo de processar e organizar, com as questões e recipientes claramente indicados. Resumindo, estes seis recipientes são nucleares no funcionamento do sistema GTD. A falta de qualquer um deles irá certamente boicotar a eficiência do método pelo que devem ser vistos como obrigatórios. Criar os recipientes Como a natureza das coisas guardadas em cada recipiente é diferente, o próprio recipiente em si pode ser diferente para melhor acostumar a informação que pretendemos guardar. Até o local onde o colocamos pode variar, visto que há coisas que precisamos de aceder frequentemente e outras só de longe a longe. Incubadora – pode ir desde uma simples lista com itens de coisas que gostaríamos de ver / fazer / aprender / ler, a algo mais complexo, como uma pasta ou caixa onde possa guardar itens físicos (uma panfleto daquele cruzeiro à volta do mundo, uma foto de uma ideia para construir em casa, …) Arquivo – como está associado a consultas futuras, o arquivo deve ser bem funcional para
que não se perca tempo a procurar aquilo que se precisa. A organização deve servir precisamente isso, dar-nos aquilo que queremos no mais curto espaço de tempo. Para isso, recomenda-se o uso de um típico arquivo alfabético A-Z. O feedback deste sistema de arquivos é quase sempre negativo, pois ninguém se lembre em qual das letras há 6 meses guardou aquilo que precisa hoje. O truque está em saber arquivar e isto faz-se pensando do futuro para trás. Antes de escolher a letra, olhe para o item que vai arquivar e pergunte-se “quando mais tarde for precisar disto, do que é que me vou lembrar?”. Pegue nessa primeira letra e arquive lá. É garantido que em menos de 60 segundos vai encontrar o que procura, mesmo que falhe a primeira letra. Pode ainda optimizar a organização interna de um arquivo usando subdivisões, como palavras dentro de letras. Por exemplo, dentro da letra C ter uma subdivisão “Clientes” para facilitar a procura desse tipo de material. Projectos – a lista de projectos é das mais simples, pois só necessita mesmo de uma linha onde possa descrever o objectivo final de uma forma clara e positiva (aconselho a ler bem a secção Saber definir bons objectivos). Opcionalmente, pode incluir uma data limite para a realização desse objectivo. Pendentes – para manter vigia de tudo aquilo de que estamos à espera, basta-nos também uma simples lista, onde se possa escrever o item de uma forma sucinta, a pessoa ou entidade do qual está dependente e, opcionalmente, uma data limite para obter esse retorno. Calendário/Agenda – se ainda não tem um, não continue sem o arranjar. Não precisa de ser uma grande agenda, basta algo pequeno e simples onde os dias estejam identificados com espaço suficiente para escrever eventos importantes. Em GTD, não se adiciona à agenda coisas que gostaríamos de fazer em tal dia. O porquê está descrito mais explicitamente na secção Aspectos fundamentais para se ser produtivo. Próximas Acções – para tudo o resto, queremos também uma lista simples, onde anotamos de
forma clara e concisa qual é a próxima acção a fazer. Note que uma próxima acção deve sempre indicar uma acção física, contendo um verbo que explicite o que é necessário fazer.. Opcionalmente e se for o caso, pode-se indicar também uma referência (número, código, cor) do projecto ao qual a acção pertence. Material de Apoio a Acções e Projectos Por vezes, realizar uma acção depende de termos connosco algum material de apoio. Por exemplo, pagar uma conta no multibanco pode implicar ter presente a carta com os códigos e referências, para escrever um email pode ser necessário ter presente um orçamento. Da mesma forma, há projectos que têm material de apoio que são necessários durante a vida do projecto, mas podem não estar relacionados com nenhuma próxima acção actual. A questão então é: o que fazemos com todo este material de apoio de acções ou projectos? O Arquivo poderia ser um destino, mas como são coisas que vamos precisar a curto prazo, provavelmente não será o mais aconselhado. Para estas situações criamos mesmo um ou mais recipientes de material de apoio. Se há um projecto que reúne várias itens ao longo do tempo, que têm que ser guardados, o melhor é arranjar uma pasta para esse projecto e colocá-las lá. Sempre que for necessário algo para avançar com o projecto, sabemos que é nessa pasta que se vai encontrar. No caso das próximas acções, costuma ser suficiente criar uma pasta genérica de material de apoio a próximas acções que está sempre presente connosco. Se, para efectuar o pagamento no multibanco preciso da conta com a referência, sei que vai estar nesta pasta. Se vou ao correio enviar uma carta, sei que vai estar nessa pasta. Organização interior vs organização exterior Em diferentes ocasiões nas quais fiz coaching privado de GTD (que envolve uma visita aos
espaços de trabalho e uma investigação de todas as gavetas e papéis), retirei uma conclusão interessante sobre a organização: que nem sempre a organização exterior é sinónimo de organização interior. Quando me deparo com um espaço caótico, secretárias cheias de papel, gavetas cheias, post-its colados no monitor e etc, sei que tenho um trabalho mais fácil, do que quando encontro um escritório arrumadinho com uma secretária vazia. Pode parecer contraditório e não digo que não haja excepções (porque as há de certeza) mas, regra geral, a desorganização exterior é muito fácil de arranjar pois está tudo à vista. Sei precisamente onde estão todas as coisas não processadas, onde estão as dúvidas e pontas soltas. Quando tenho um espaço demasiado organizado o trabalho é bem mais árduo, pois nesses casos a desorganização está toda dentro da cabeça. Tirar essa desorganização para fora, ser capaz de a identificar objectivamente é bem mais demorado, especialmente quando a pessoa em questão não está habituada a descarregar todos os seus pensamentos para o papel. No entanto, não quero de forma algum desvalorizar a organização e limpeza exterior. Muito pelo contrário, reconheço-lhe o valor e a paz que consegue trazer para um melhor funcionamento mental. Recordo um episódio de um desses coachings privados onde quando cheguei pela primeira vez ao escritório do cliente, me deparei com resmas de papel empilhado como nunca vi. Estamos a falar de mais de 20 montes de papel, incluíndo em cima da secretária de trabalho e de outra mesa de apoio (que mesmo assim não foi suficiente e muitos montes tiveram que ir parar para o chão). Assim que me sentei do outro lado da secretária, o papel tapou-me a visão da pessoa que estava à minha frente, tal era a altura do monte. É inevitável que tal confusão e desordem tenha um impacto negativo na produtividade, não apenas pelo tempo que se demora a encontrar o que se precisa, mas porque há um efeito
subtil na forma como a própria mente flui quando está num ambiente confuso. Passamos várias horas apenas a formular um método, alinhado com os princípios de GTD, para poder categorizar todo aquele papel e poder “arrumá-lo”. Ao fim desse dia, o papel estava todo lá, nada tinha desaparecido, mas a sensação que provocava na mente deste cliente era totalmente diferente, tinha atingido o controlo sobre o papel. Fase 4 – Rever Obviamente que organizar todas as coisas em listas não resolve tudo já que elas não se fazem sozinhas assim que lhes dizemos onde pertencem. É necessário que, nas alturas e contextos certos, possamos trazer à nossa atenção aquilo que for útil ver. Assim, cada um destes recipientes descritos na fase da organização, tem um timing diferente para ser aberto e lido. Incubadora – como são coisas que adiamos para um possível futuro, não precisamos de as rever frequentemente. De três em três meses ou mesmo a cada meio ano, é suficiente. Nessa altura ao rever os diferentes itens pode perguntar-se “agora é uma boa altura para isto?” Arquivo – o arquivo nem precisa de revisão frequente, já que é consultado quando necessário. Ainda assim, é bom fazer, pelo menos uma vez por ano, uma vistoria geral e limpeza de material que pode já não ter qualquer interesse. Caso contrário, irá crescer até ao infinito, tornando-se cada vez mais pesado e difícil de usar. Projectos – como guarda os objectivos a curto/médio prazo, esta é uma lista que é bom rever uma ou duas vezes por semana. Ao ver cada projecto, queremos principalmente certificarmo-nos que existe pelo menos uma acção. Pendentes – também, uma ou duas vezes por semana, no máximo. Calendário/Agenda – como guarda informação específica de dia/hora, convém consultar pelo menos uma vez por dia para saber o que há de realmente importante nessa data.
Próximas Acções – a lista principal de onde sai a maior parte do trabalho, logo é consultada várias vezes por dia. Isto são apenas sugestões daquilo que funciona para a maioria das pessoas, mas o seu caso pode ser diferente. Tenha a liberdade de experimentar coisas diferentes e adaptar o que achar necessário. Revisão Semanal Este é o ponto em que, por momentos, queremos deixar os pequenos detalhes e ver o grande panorama daquilo que é o nosso trabalho e a nossa vida. David Allen costuma dizer que quem não faz a Revisão Semanal, não faz GTD, mesmo que seja um perito em tudo o resto. Esta revisão semanal, é mesmo um pilar importante do método pois assegura que todas as peças encaixam e nada pode falhar ou ficar esquecido. A Revisão Semanal consiste em fazer uma revisão mais profunda, semanalmente, das partes mais importantes de todo o sistema. Peço desculpa pela repetição exagerada da palavra “semanal”, mas faço-o propositadamente apenas porque é comum haver revisões semanais feitas mensalmente, o que boicota por completo o seu funcionamento. Esta revisão consiste em três etapas: 1. Limpar 1. Varrer a mente de pensamentos não recolhidos durante a semana 2. Percorrer o espaço físico, a carteira, a mochila ou mala à procura de itens não recolhidos durante a semana 3. Processar a caixa de entrada 2. Actualizar 1. Limpar as Próximas Acções. Procurar por acções já realizadas, canceladas ou
adiadas e actualizar a lista. 2. Rever o calendário. Ver todas as marcações num período de três semanas (uma para trás e duas para a frente). O objectivo é antecipar acções futuras de modo a prepará-las com mais tempo e concluir coisas passadas que ficaram inacabadas. 3. Rever Pendentes. Certificar que não há datas limites a chegar. Se for o caso, marcar acções para contactar a pessoa em questão. 4. Rever Projectos. Avaliar estado dos projectos. Assegurar que existe pelo menos uma próxima acção em cada um. Rever plano dos projectos e material de apoio (se existir) para descobrir se é necessário adicionar novas próximas acções. 3. Criar 1. Rever Incubadora. Procurar projectos que já possam ser realizados e transferi-los para a lista adequada. Remover itens que já não seja válidos. 2. Ser criativo. Anotar ideias novas, criativas, arriscadas, inspiradoras... Para isto, deve reservar um dia e hora na sua semana, que é dedicado à revisão semanal. Faça-o agora e marque já na agenda. Escolha uma altura em que possa estar mais sossegado, sozinho e num local onde as interrupções são mínimas. Nessa altura, desligue o telemóvel, o computador (caso não precise) e peça para que não o interrompem. Feche as janelas, se necessário. Durante este processo queremos mesmo desligar o mundo exterior e mergulhar a fundo no nosso sistema e na nossa semana. “Só penso uma vez por semana e é durante a revisão semanal.” - David Allen Não evite marcar esse dia e hora porque tem receio que não seja o ideal. É preferível marcar, fazer e perceber que não o é, do que não marcar e nunca fazer. Com cada experiência, vai percebendo qual é o melhor dia, hora e sítio e vai afinando a sua revisão semanal. Nada tem que ficar gravado em pedra.
Quanto tempo demora uma revisão semanal? Se forem feitas mensalmente, não devem ultrapassar uma hora, sendo que para pessoas com menos complexidade de trabalho, vinte minutos são suficientes. Uma coisa é certa, ainda não tive conhecimento de ninguém que, tendo acabado uma revisão semanal, tenha dito “isto é que foi cá uma perda de tempo”. A sensação que a revisão semanal traz é precisamente aquela que o método GTD garante: perspectiva e controlo. Rever o próprio sistema Assim como um carro ou uma casa precisam de manutenção para funcionarem bem e se manterem com boa aparência, o próprio sistema GTD também aconselha uma revisão de si próprio. Estarmos conscientes sobre o que está a funcionar bem e menos bem, o que pode ser melhorado, que outras estratégias podemos tentar, são coisas importantes para que o próprio sistema seja ele mesmo produtivo, fácil e divertido de usar. Já usou papel durante 2 meses e acha que perde muito tempo a escrever? Porque não tentar algo digital? A gaveta do arquivo está sempre a empenar, e é tão difícil de abrir que nem dá vontade de arquivar nada? Hora de pensar em alternativas. Ocorrem-lhe imensas ideias quando faz aquelas viagens longas de carro? E se arranjar um gravador de voz para poder fazer a recolha sem ter que parar? Fase 5 – Fazer Finalmente chegamos ao que interessa, fazer. Na verdade, esta fase não fala sobre o fazer em si, mas sim o como escolher o que fazer. Se já fez algum exercício de GTD, nomeadamente o varrer a mente e processou alguns itens, vai verificar que de acordo com esta metodologia, aquilo que antes seria uma lista de dez tarefas, passa muito rapidamente para uma lista de cinquenta. É nessas alturas que me apontam o dedo, frustrados pelas listas enormes, como se eu fosse o culpado pela vida que cada um tem. É importante estarmos conscientes do volume
de trabalho que, conscientemente ou não, aceitamos como nosso. Ver cinquenta itens em vez de dez pode ser mais desmotivante no início, mas dá uma perspectiva bem mais realista do estado em que estamos, daquilo que está no nosso prato e que, se calhar, está na altura de começar a treinar dizer “não” a algumas coisas. O problema é, no meio de tanta coisa para fazer, por onde começar? É precisamente isto que a fase cinco trata, as melhores formas de escolhermos quais as acções mais produtivas a serem feitas em qualquer momento e contexto. Os quatro critérios para escolher a próxima acção 1. Contexto 2. Tempo disponível 3. Energia disponível 4. Prioridade Prioridade em último lugar? Mas a prioridade não é prioritária? A razão para isto é talvez um pouco fora do comum, mas fácil de perceber com uma simples explicação. A vida nos dias de hoje é bastante acelerada. O trabalho muda rapidamente e os planos que fizemos ontem não são necessariamente os que seguimos hoje. Conseguir fluir nesta dinâmica constante implica não estar demasiado preso a decisões passadas, incluíndo prioridades. As prioridades são sempre definidas em relação a algo. Ou seja, uma tarefa tem prioridade 1 porque a outra tem 2 e a seguinte 3. Mas o que acontece se aparecer algo ainda mais importante que 1? O 1 passa a 2, o 2 a 3 e assim sucessivamente. O que isto nos obriga a fazer é perder tempo a redefinir o trabalho – algo que queremos que seja feito uma e única vez na fase de processar. Em vez de estarmos constantemente a atribuir números, cores ou letras que indiquem prioridades, devemos confiar noutros aspectos do sistema que nos guiarão de uma forma mais viável para as tarefas mais importantes (como o estar consciente do volume de trabalho que temos, o
alinhamento que temos do trabalho com a vida, ter objectivos claros, etc). Para além disso, não interessa o quão prioritária uma tarefa possa ser se ela não pode ser feita. É precisamente por isso que temos três filtros, antes da prioridade. O tempo e energia disponível devem ser bastante óbvios para todos. Se uma tarefa necessita de 30 minutos para ser feita, mas de momento só tenho 10, não interessa o quão importante possa ser, simplesmente não é possível fazê-la. O mesmo acontece com a energia, física ou psíquica. Mais interessante, e importante, é este conceito de contextos. É muito comum ter um papel na porta do frigorífico, ou algures na cozinha, com as compras que são necessárias fazer. Assim que formos ao supermercado, levamos essa lista e nela estão todas as coisas a que devemos dar atenção. Isto é uma lista de contexto, uma lista que contém acções que dependem de um contexto físico. Os contextos mais comuns são Casa, Trabalho/Escritório, Computador, Rua. A lista de contextos especifica então acções que só podem ser feitas quando se está nesse contexto. Chamo a atenção para o só. Estamos a falar de uma limitação. “Arranjar a janela da cozinha” pode ser muito importante, mas se não estou em casa para o fazer, não me interessa sequer ter esse item numa lista que estou a ler. Interessa-me sim, poder vê-lo quando estou em casa, pois só aí consigo completar essa tarefa e assim que sair ela torna-se de novo impossível. Desta forma, uma lista geral de próximas acções que poderia ter cinquenta ou cem itens, muito rapidamente se subdivide em várias listas de próximas acções mas de contextos específicos. Assim, por exemplo, em casa passo a dar mais atenção (ou prioridade) aos itens da lista de Próximas Acções em Casa, o que deverá ter apenas dez ou vinte, um tamanho bem mais razoável.
Para todas as acções que não dependem de nenhum contexto específico, continua-se a colocá-las na lista genérica de Próximas Acções. Chamo atenção para o facto de que estamos conscientemente e propositadamente a misturar acções de locais diferentes, áreas diferentes e projectos diferentes em listas iguais. Há um hábito comum de termos listas para o trabalho e outras para a vida pessoal. Em GTD isso nunca acontece. Se saí à rua para tratar de alguns recados, ir ao multibanco ou ao correio, quero ver a minha lista de Próximas Acções na Rua e tudo o que possa fazer já que lá estou. Não me interessa se é pessoal ou profissional, do projecto A ou B. É precisamente dessa forma que optimizamos o tempo: tomar partido de estar no sítio ideal para fazer a tarefa 5 e a 23 e fazê-las na hora, ao invés de regressar a casa, olhar para uma lista de tarefas “profissionais” e pensar que deviamos ter aproveitado a ida ao correio para enviar outra carta. Não há botões mágicos Lamento dar esta notícia, mas a verdade é que não há, nem nunca vai haver um botão mágico que lhe diga qual a tarefa mais certa a fazer num dado momento. Se alguma vez lhe disserem que sim, não acredite. Por muitos factores que algum computador consiga alguma vez calcular (tempo, prioridade, contextos), não há nada melhor do que confiar na sua própria intuição para saber o que deve fazer. A nossa atenção deve estar, por isso, em trazer para um plano consciente todas as nossas responsabilidades, ter uma boa visão do que somos, queremos e fazemos (com o modelo dos Horizontes de Foco), e saber que quando temos tudo isso alinhado, a nossa intuição irá sempre trazer a resposta certa, em todos os momentos necessários. Começar com GTD Quando finalmente se capta a essência deste método, percebe-se que é bastante simples. Até lá, o GTD pode parecer um pouco complexo com uma série de regras e etapas rígidas. Olhar
para esta aparente complexidade sem ainda estar claro de como nos movimentamos dentro dela, pode ser um entrave ao início da sua implementação ou criar um atrito desmotivador para fazer o arranque. Durante os primeiros tempos em que ensinei GTD através de workshops públicos, encontrei frequentemente estes casos. Pessoas que saíam motivadas, mas que poucos dias depois já estavam perdidas e tinham quase que posto de lado a intenção de aplicarem o método e mudarem as suas vidas para melhor. Quando me dediquei a perceber o porquê de tantos “falhanços na descolagem”, encontrei uma razão comum, havia sempre uma lacuna na clareza e orientação nos passos iniciais. Para que o leitor já não tenha de passar pelo mesmo, estes são os primeiros passos a dar, para a sua própria implementação do método GTD: 1 – Construir Em primeiro lugar, trate das fundações da casa, pois elas vão suportar tudo o resto. Isto significa preparar todo o aspecto material(físico) do seu sistema GTD. Decida que tipo de ferramentas vai começar por usar e quais precisa de preparar ou comprar:
caixas de entrada
blocos de notas rápidos
cadernos/organizers/planificadores
pastas para organização
etiquetas
arquivos
um módulo de gavetas
software específico (caso opte por ferramentas digitais)
etc
Algo a ter em conta neste passo é o facto que nenhum sistema é vitalício, nem ninguém o vai obrigar a usar algo que não quer. É muito importante que, acima de tudo, gostemos de usar estas ferramentas. Se o próprio sistema já criar repulsão, ou porque somos preguiçosos a escrever manualmente, ou porque aquela gaveta dá luta a abrir, ou porque o programa demora 5 minutos até começar, estamos no bom caminho para o falhanço. Na preparação do sistema, não seja forreta, arranje boas ferramentas e certifique-se que gosta de as usar. Um dos exemplos que dou, é o meu próprio exemplo. Enquanto informático, passo bastantes horas do meu dia em frente ao computador. Estou sempre a par das novas tecnologias. Seria talvez de esperar que optasse por um bom sistema digital, com aplicações no pc e smartphone que se auto-sincronizam, guardam listas na internet, etc. No entanto, nada está mais longe da verdade. O facto é que adoro papel e material de papelaria e, por isso, para mim não há melhor sistema para implementar GTD do que bons cadernos e pastas. Acima de tudo, não esquecer que nenhuma decisão é escrita em pedra. Há uma constante revisão e avaliação de como tudo está a funcionar e se está apto ou não para o nosso estilo de vida e trabalho. Se ao fim de algumas semanas não estiver satisfeito, pode sempre escolher diferentes ferramentas, passar do físico ao digital ou vice-vera. Uma dúvida frequente nesta fase de construção é precisamente sobre a questão digital vs físico. Não há respostas certas. O GTD é apenas uma metodologia e, como tal, a sua implementação prática pode ser feita de inúmeras maneiras, abstraíndo-se completamente da ferramenta que vai usar. Se esta dúvida está presente no seu caso, o conselho melhor que posso dar é o de começar da forma mais simples possível (o que, na maioria dos casos, remete para ferramentas físicas). Quando ainda se está numa fase inicial de compreender esta metodologia, praticá-la e
entender qual o melhor sistema, é bom não perder demasiado tempo a tentar criar algo perfeito. No mundo digital, é muito fácil perdermo-nos a descobrir e experimentar dezenas de aplicações, cada uma com os seus truques e manias. Foque-se em começar rápido e simples. Assim que já tiver destreza suficiente e perceber aquilo que realmente necessita, pode depois decidir fazer o salto para incluir ferramentas digitais. 2 – Preencher Assim que as ferramentas estiverem todas e repito, todas, no sítio, o próximo passo é preenchê-las. Pode utilizar os resultados dos exercícios que fez, durante a leitura das 5 fases e colocá-los já nos seus respectivos locais (listas, pastas, gavetas, etc). Nomeadamente:
Resultados do exercício “varrer a mente” para a sua caixa de entrada (de preferência, cada item num papel separado)
Itens já processados para as respectivas listas (de contexto, pendentes, próximas acções), agenda ou arquivos
3 – Manter Para não “perder o comboio”, é essencial assegurar a manutenção do sistema. Isto faz-se principalmente através da revisão semanal, apresentada anteriormente na 4ª fase do método. Se ainda não o fez, defina um dia, hora e local para a sua revisão. Mais uma vez, lembre-se que não é necessário ter aquilo qualquer pressão para fazer uma escolha perfeita. Queremos apenas começar, mais tarde, caso chegue à conclusão que o que decidiu não foi o melhor, pode recalendarizar a revisão para um outro dia/hora.
Perguntas e respostas frequentes P.: Quando estou a processar uma “coisa” consigo tirar logo várias acções. Só ponho uma nas próximas acções? Se sim, o que faço com as restantes? Se não as apontar posso-me voltar a esquecer. R.: Depende do tipo de acções. As próximas acções de um mesmo projecto podem ser
sequenciais ou paralelas. Acções sequenciais dependem uma das outras enquanto que as acções paralelas são independentes e, portanto, podem ser feitas em qualquer ordem. No caso das acções sequenciais, apenas a tarefa A poderá ir para uma lista de Próximas Acções. Todas as outras serão impossíveis de fazer até que A esteja concluída. Como queremos manter listas funcionais, este tipo de tarefas não pode estar presente. A tarefa B e C seriam então colocadas numa lista de acções futuras, por exemplo, no material de apoio do respectivo projecto. Já nas acções paralelas, a resolução é simples. Como todas podem ser executadas sem qualquer ordem, todas podem ir directamente para a lista de Próximas Acções.
P.: Ondo coloco tarefas que estejam pendentes de mim? R.: Não existem tarefas pendentes de mim. O “pendente de mim” é uma próxima acção. Se
algo está simplesmente a aguardar por ser feito, é uma acção exequível. Se não o for, de que depende? De data específica? Vai para o calendário. De uma pessoa? Vai para a lista de pendentes. De um local específico? Vai para uma lista de contexto. De uma outra tarefa ser concluída primeiro? Então não é uma próxima acção, mas uma acção sequencial de um projecto, logo deverá ir para o material de apoio desse mesmo projecto.
P.: Que outros contextos úteis podemos criar? R.: Usar as listas de contextos para representar locais(limitações espaciais) físicas é o mais comum, mas podem ser usadas para outras coisas igualmente úteis. Menciono sempre criar uma lista de contexto para cada pessoa com a qual tenhamos uma interacção regular e que frequentemente tem “coisas” associadas. Por exemplo, se tenho várias vezes perguntas a fazer ao meu supervisor, coisas a entregar ou discutir pessoalmente, posso pôr todas elas numa lista com o seu nome. Dessa forma, quando estiver com a pessoa em causa, tenho tudo o que preciso para não perder a oportunidade de resolver todas essas coisas. É o típico “já que estou contigo...”. Outras ideas são listas de contexto para ferramentas como o Telefone (para quem gosta de pegar uma vez nele e fazer todas as chamadas necessárias de uma só vez), uma aplicação de software específica, uma máquina, etc.
ACTION METHOD O Action Method surgiu como uma iniciativa da Behance Inc, empresa focada no trabalho de profissionais criativos. É um sistema de organização e produtividade também ele criado a pensar em pessoas criativas, embora se aplique a qualquer caso. Pondo de lado a linha de produtos materiais, e aplicações digitais que a Behance criou como apoio ao Action Method, vamo-nos focar apenas na essência desta metodologia. Como o próprio nome indica, este método é bastante focado na acção, com o mote que “há muitas ideias no mundo, mas não há acção suficiente”. Cada projecto é decomposto até às suas componentes mais simples: acções. Adicionado a isto, há uma premissa simples de que tudo é um projecto, seja o plano do jantar de Natal, a gestão do orçamento familiar ou um qualquer objectivo pessoal em curso. Havendo uma identificação clara de quais os projectos que temos em cima da mesa, tudo se resume a identificar os seus componentes elementares. Os componentes elementares Acções – as tarefas específicas que têm que ser realizadas para andar para a frente com o projecto. Têm sempre um verbo que indica o tipo de acção, por exemplo: redigir o email, limpar a sala, pagar a conta, etc. Referências – todo o material relacionado com o projecto em questão, que pode servir ou não para a realização de acções, mas que é útil para o projecto em si, é considerado uma referência. Por exemplo: papeis de rascunhos com ideias, notas de uma reunião, um artigo de um jornal, desenhos, etc. Itens Suspendidos – coisas que, por agora, não são acções concretas, mas podem vir a sê-lo no futuro. Como não queremos perder a ideia de vista, fica armazenada nesta categoria para mais tarde poder ser resgatada.
No Action Method, todos os projectos devem ser divididos em itens destas três categorias. Da teoria à prática A implementação desta metodologia pode ser feita recorrendo a qualquer tipo de listas, digitais ou não. Como dou sempre prioridade aos materiais não-digitais, vamos ilustrar com eles um exemplo real. Vamos partir de um projecto a título demonstrativo ao qual chamaremos “renovação da cozinha”. Como calculamos que seja algo complexo, vamos começar por arranjar uma pasta ou dossier com este nome e que albergará todo o material a ele associado. Três separadores identificam os três componentes elementares do Action Method. À medida que novas coisas vão dando entrada, colocamos nas secções apropriadas: Exemplo de Acções:
telefonar a X e pedir orçamento
tirar medidas para os móveis
visitar loja de azulejos em …
Exemplos de Referências
rascunho com ideia para nova disposição da cozinha
fotos de catálogos
cartões de contacto de empresas da área
Exemplos de Itens Suspendidos
referência para um certo conjunto de loiça que poderá ficar bem (para já não é exequível pois é algo a ver apenas mais perto do final do projecto)
Dependendo da quantidade de itens que cada categoria poderá ter, as ferramentas e a forma de organização pode (e deve) ser diferente de projecto para projecto. Para alguns, ter uma folha na frente com as tarefas principais e tudo o resto para trás, pode ser suficiente. Para outros, pode ser necessário agrupar mais ordenadamente um maior número de tarefas, criar uma bolsa para os materiais de referência, anexar outros equipamentos, etc. Diferentes tipos de acções Enquanto que o método GTD já prevẽ e organiza à partida acções de diferentes naturezas, no Action Method estão todos misturados. No entanto, essa mistura não significa que não sejam identificados de formas diferentes: Acções normais – aquelas que descrevemos até agora Acções de supervisão – algo que queremos ter a certeza que é feito. Podem ser, por exemplo, precedidas das palavras “assegurar que...”. Por exemplo, “assegurar que o documento é terminado até ao final da semana”. Acções pendentes - quando algo é delegado e esperamos pelo seu resultado, ou mesmo quando aguardamos a chegada de qualquer coisa. Por exemplo “Pendente: livro encomendado”; “A Aguardar: email de resposta da proposta”
PERSONAL KANBAN O sistema Kanban21 foi inventado na Toyota com o intuito de se aplicar em fábricas o mesmo tipo de fluxos existentes em, por exemplo, supermercados ou armazén com controlo de stocks. Isto é, uma forma de perceber facilmente o percurso que algo faria desde a entrada no sistema, até à sua saída. Em 2011, Jim Benson adaptou este sistema de mapeamento de
produtividade para o trabalho pessoal e para equipas, dando-lhe o nome de Personal Kanban. O Kanban é uma simples ferramenta para visualização e organização do trabalho, divindo-o em 3 categorias principais: trabalho a fazer, trabalho a ser feito e trabalho terminado. Cada item é representado por um pedaço de papel (normalmente um post-it), que possa ser transferido de uma secção para outra. Versões posteriores incluem pequenas subdivisões nestas categorias principais, para melhor organizar o trabalho. Eis um exemplo de um Personal Kanban, em que as diferentes cores das notas são usadas para representar tarefas de diferentes naturezas ou áreas:
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Do japonês, quadro
O Personal Kanban tem duas grandes vantagens, o facto de ser bastante visual e o de limitar o trabalho que está a ser feito em qualquer altura. De uma forma simples, o Kanban dá-nos feedback rápido sobre o que há para fazer, o que está a ser feito e o que está terminado. Em vez de termos o trabalho como algo abstracto na nossa mente, passa a tomar uma forma, como se uma pequena história se tratasse. Por outro lado, o facto de limitar o trabalho que estamos a fazer em qualquer momento, permite-nos ser mais realistas com o que estamos a aceitar e também a facilitar o foco e a concentração. Construir o seu próprio Kanban O primeiro passo (para além de arranjar os próprios materiais) é definir as categorias e nomes para os diferentes passos do seu fluxo de trabalho. Como foi descrito anteriormente, o fluxo mais básico consiste em: a fazer/novas tarefas → a ser feito → terminado. Pode adicionar alguma complexidade, tal como na imagem anterior, ou mesmo ter nomes diferentes para as várias etapas, caso esteja a usar o Kanban para um trabalho mais específico. Por exemplo, para um grande projecto de publicação de um livro, poderiamos ter: a fazer/ideias → primeira revisão → segunda revisão → ajustes gráficos → publicação. Não se preocupe em tentar definir o fluxo ideal. Uma das melhores ferramentas recomendadas para o Kanban costuma ser um quadro branco, pelo simples facto que nos permite apagar e voltar a escrever, desenhando algo diferente com rapidez e sem desperdiçar nada. De seguida, comece a preencher a primeira coluna com aquilo que já tem acumulado para fazer, tarefas, ideias, coisas pendentes, etc. Não interessa se são coisas complexas ou simples, grandes ou pequenas, inclua tudo. Tal como no exercício “varrer a mente” do método GTD, as primeiras vezes que fazemos este tipo de despejo mental tendem a ser um pouco dolorosas
pois a realidade do número assombroso de compromissos que temos está bem visível à nossa frente. No entanto, é necessário enfrentar essa realidade e não meter coisas debaixo do tapete. Só a consciência plena de tudo aquilo que temos para fazer nos permite libertar cada vez mais da pressão que daí vem. Use diferentes cores de papel para se referir a tarefas com diferentes naturezas. Por exemplo, usar a cor azul para tudo o que diz respeito à vida pessoal, a verde para coisas da casa, o vermelho para coisas muito urgentes e o amarelo para tudo o resto. Por último, deve definir o número limite para a quantidade de tarefas na coluna onde está o trabalho “a ser feito” actualmente. Isto pretende prevenir começarmos e deixarmos inacabadas demasiadas coisas, assim como também reduzir o multi-tasking, fazendo-nos focar apenas nas mais importantes até estarem completas. Este número é algo que também vai afinando com o tempo, mas para começar, escolha um entre 3 e 5. O próprio limite visual da coluna já restringe o número de papéis que lá conseguimos colocar.
MATRIZ DE EISENHOWER Este método herda o nome do seu próprio criador, o presidente dos Estados Unidos Dwight D. Eisenhower. Dizem que Eisenhower era muito organizado e produtivo, servindo como presidente, general de cinco estrelas e comandante supremo das forças aliadas na Europa. Desenvolveu este método para ser, acima de tudo, simples e para que qualquer pessoa o pudesse usar em qualquer parte do mundo recorrendo apenas a papel e lápis. Resumidamente, é um sistema que nos permite categorizar e priorizar tarefas de uma forma simples e directa, medindo-as em dois eixos: urgência e importância. Quando confrontado com algo que necessitava de ser feito, Eisenhower fazia a si próprio duas perguntas: primeiro, é uma tarefa importante? Segundo, é uma tarefa urgente? Eisenhower ficou também famoso por uma célebre frase que resultou da sua experiência com este método: “Aquilo que é importante é raramente urgente e aquilo que é urgente raramente é importante” - Dwight D. Eisenhower Quantas vezes temos coisas importantes para fazer e desperdiçamos tempo com outras nada importantes mas pseudo-urgentes? A Matriz de Eisenhower facilita a visualização daquilo que é realmente prioritário. Os quatro quadrantes Cada tarefa que entra para a matriz é classificada entre Urgente/Não Urgente e Importante/Não Importante. A matriz resulta, por isso, em quatro quadrantes distintos.
Funcionamento Não complicando a categorização de tarefas, neste método limitamo-nos a colocar cada tarefa no seu respectivo quadrante. Tarefas com Prioridade 1 são para Fazer. São o tipo de tarefas que temos que ser nós a tratar e o mais rapidamente possível. No entanto, se é aqui que passamos a grande maioria do nosso tempo, pode ser um sinal que estamos a ser vítimas de uma má gestão ou planeamento, limitando-nos a responder e reagir às diversas situações que a vida nos coloca. Exemplos:
Entrega do relatório
Arranjar pneu do carro
Pagar renda
Tarefas com Prioridade 2 são para Planear. Se sabemos que são importantes mas não necessariamente urgentes, o melhor a fazer é planeá-las adequadamente para que no futuro não se tornem urgentes. Dependendo da natureza da tarefa, este planeamento pode ter diversas formas, mas o essencial é começar. Como? Marcando uma data na agenda, criando um novo documento ou folha de papel para assentar ideias, começar a organizar o que for necessário, etc. É um bom sinal quando a grande maioria do nosso tempo é dedicado a este quadrante. Exemplos:
Exercício físico
Próximas férias
Escrever um livro
Tarefas com Prioridade 3 são para Delegar. Sendo urgentes mas não importantes, estamos na presença de tarefas que estão maioritariamente ligadas a um trabalho que somos obrigados a fazer ou responsabilidades que temos que manter. O ideal é conseguirmos delegar estas tarefas. Exemplos:
Responder a email
Telefonar a … e pedir …
Confirmar preço de...
Tarefas com Prioridade 4 são para Adiar, ou mesmo esquecer. Estas tarefas sem grande importância nem urgência devem ser adiadas para mais tarde, quando houver espaço e tempo
para elas. Neste quadrante também encontramos frequentemente os nossos principais desperdícios de tempo. Em vez de os adiar, podemos também considerar em apagá-los e esquecê-los por completo. Exemplos:
Ver últimos vídeos no YouTube
Reorganizar álbum de fotografias
A Matriz de Eisenhower é uma forma visual de avaliarmos qualquer nova tarefa. Por uma questão de facilidade, a organização prática das tarefas pode ser feita em quatro listas simples, com os respectivos títulos, em vez da matriz. Antes de escrevermos qualquer tarefa, passámo-la por este “filtro” e só depois a colocamos na respectiva lista.
TÉCNICA POMODORO31 Baseada no facto que o cérebro trabalha e se foca melhor com curtos períodos de tempo intercalados com pequenas pausas (consultar a secção Aprendizagem e Memória para mais detalhe), o italiano Francesco Cirillo desenvolveu o método Pomodoro. Do italiano “tomate”, a técnica Pomodoro vai buscar o seu nome a um clássico temporizador de cozinha com esse aspecto. Esta simples técnica baseia-se, por isso, em contagens de tempos através de um temporizador. É mais uma ferramenta do que uma sistema de produtividade mas capaz, sem sombra de dúvidas, de pôr o trabalho a rolar. Estando associado a períodos definidos de tempo, torna-se muito útil para trabalho objectivo ou estudo, mas pode ser usado para qualquer coisa. É aconselhável arranjar um temporizador físico, em vez de usar o do seu telemóvel ou computador. Na técnica Pomodoro, é muito importante desligar ou afastar quaisquer fontes de interrupções ou distrações. Daí que, estando apenas com aquilo que precisa para a tarefa que tem em mãos e um temporizador, papel e lapís, será mais viável do que espreitar o computador ou o telemóvel para ver o tempo. Funcionamento Cada tarefa tem um período de 25 minutos (de acordo com o seu criador, mas há diferentes variações com 18 ou 15 minutos, por exemplo). No final de cada tarefa, o temporizador conta um pequeno intervalo, com 3-5 minutos de duração, após o qual começa uma nova tarefa e um novo intervalo. No final da 4ª tarefa, o intervalo deverá ser de longa duração, 20 ou 30 minutos. 3
Pomodoro é uma marca registada de Francesco Cirillo
Aqui pode voltar ao início, se quiser continuar com mais tarefas ou simplesmente parar. Antes de começar uma sessão com Pomodoro, deve fazer um planeamento simples. Usar uma lista de tarefa para saber o que tem para fazer, ordenar as tarefas por importância, estimar as durações para perceber quantos períodos vão precisar e definir quantos ciclos vai fazer nessa sessão. Para a técnica funcionar, é vital que respeite os tempos do Pomodoro e que dê atenção apenas ao que tem que dar atenção. Isto é, se decidiu usar períodos de 25 minutos, pare mesmo nos 25 e nem mais um. Durante esse tempo, foque-se totalmente na tarefa que foi atribuída, não use o telemóvel, computador ou tv. Os intervalos são livres, use o tempo – que não é muito – para ir à casa de banho, beber água, esticar as pernas e respirar ar livre. Evite usar esses minutos para ver emails ou algo do género, pois para além de não estar a relaxar adequadamente, pode facilmente deslizar no tempo ultrapassando o limite do intervalo.
Sempre que concluir uma tarefa, marque-a como concluída na sua lista, ou escreva-a mesmo numa outra lista de tarefas concluídas, que vai ajudando na motivação. Por norma, dentro uma sessão de Pomodoro (4 tarefas e 4 intervalos) as tarefas escolhidas devem ser todas distintas. Ou seja, se houver uma tarefa demasiado grande, não se devem usar 2 períodos para essa mesma tarefa durante uma mesma sessão.
O bom e o mau Uma das críticas mais comuns à técnica Pomodoro é a má adequação da ferramenta para trabalhos mais criativos, como escrever, pintar, ou planear. Na minha perspectiva, concordo a 50%. É verdade que a técnica Pomodoro é muito útil para simplesmente fazer. Quando se está em fases criativas geralmente não é benéfico ter pressão de tempo. No entanto, também é verdade que a procrastinação ataca em muitas dessas fases criativas, principalmente em fases iniciais quando ainda não existe clareza suficiente sobre o que se vai fazer (consultar também a secção sobre Procrastinação). Nesses casos, criar o compromisso de começar e simplesmente fazer algo, costuma ser o suficiente para quebrar a inércia inicial e o trabalho começar a fluir. Existe frequentemente uma inércia no arranque de algo novo, tal como no início de uma tarefa. Muitas vezes, essa inércia tem origem numa ideia do género “isso vai demorar muito tempo”. A técnica Pomodoro é muito útil, pois pelo facto de ter períodos de tempos definidos, é capaz de enganar a nossa própria mente. Sabemos que só vamos fazer aquilo durante 25 minutos e depois acabou, independentemente do estado final alcançado nesse período. Isto ajuda-nos a superar essa resistência e, muitas vezes, depois de dar o primeiro passo, até conseguiamos continuar por bastante mais tempo.
DO IT TOMORROW Esta é, provavelmente, uma das metodologias mais simples de ensinar e explicar. Tal como a Pomodoro, não se trata de um sistema completo de gestão, mas sim de uma simples estratégia para manter uma lista de tarefas. Em Português, poderíamos chamar-lhe de “Fica para amanhã”, o que parece digno dos hábitos de um procrastinador. No entanto, em certas situações, esta simples técnica pode ser o suficiente para o ajudar a concluir tarefas e não perder nada de vista. Existem apenas duas listas a manter:
Fazer Hoje
Fazer Amanhã
Sempre que alguma nova tarefa surge, a regra é anotá-la na lista “Fazer Amanhã”. No dia seguinte, as tarefas do Amanhã passam para o Hoje e o Amanhã volta a ficar vazio. A única coisa que é exigida é que sejamos disciplinados o suficiente para seguir esta simples regra e que nos dediquemos o máximo possível apenas às tarefas do Hoje. Se assim for, o resultado é que evitamos interrupções em fluxos de trabalho e em planos já feitos, pois tudo o que vier de novo passa para o Amanhã. No dia seguinte, iremos tratar de tudo o que ficou por fazer na véspera e assim sucessivamente. Obviamente que há lugar para excepções, pois muitas vezes surgem tarefas que são necessariamente para serem feitas hoje (quando não ontem!).
NÃO QUEBRAR A CADEIA O “Don't break the chain” foi criado pelo comediante Jerry Seinfeld. Não é bem um método para gestão de tarefas mas mais uma técnica para ajudar a manter um hábito produtivo. Seinfeld aconselhou um novato na comédia stand-up que para se ser um bom comediante é vital ter boas piadas e que para ter boas piadas, é necessário escrever todos os dias. A forma de o fazer é que guarda o segredo. Quantos vezes já não fizemos as famosas resoluções de ano novo com novos hábitos que queremos criar? Para uns é a dieta saudável, para outros o exercício físico, a meditação diária ou o pintar. O que é certo é que surge sempre um dia em que a vontade desvanece e falhamos a resolução. Rapidamente um dia transforma-se em dois, três ou uma semana e, quando reparamos, já largamos por completo a ideia. É aqui que esta técnica faz a diferença. Seinfeld comprometia-se a escrever um pouco todos os dias. No início do ano, pendurava um calendário na parede e quando escrevia, desenhava um grande X por cima do dia. À medida que os dias passavam, o calendário ficava com uma cadeia de X, todos ligados. Este simples feedback visual dava motivação suficiente para não se querer quebrar a cadeia e, por isso, não arranjar desculpas para fazer excepções. A tarefa principal é não quebrar a cadeia. Seinfeld usava esta técnica para a escrita, mas cada pessoa pode facilmente adaptá-la para outras coisas que queira fazer, treinar, ou aprender:
escrever um blog
ler um capítulo(ou algumas páginas) de um livro
aprender a programar
meditar
cozinhar
“Grão a grão, enche a galinha o papo”. É a acção constante e diária que constroi os hábitos. Esta técnica funciona tão bem pois são estes pequenos impulsos de motivação para não quebrar a cadeia que nos mantêm no fluxo de produtividade (seja o que for que esta palavra signifique para si, neste contexto). Funcionamento 1. Defina no máximo três objectivos (mais tarde, pode adicionar um quarto). 2. Para cada um deles, defina o critério que permita avaliar se cada meta diária foi atingida ou não. Exemplo: ler pelo menos 10 páginas, fazer 20 min de exercício, etc 3. Defina as regras do jogo e excepções. No método original, Seinfeld não incluía, por exemplo, dias de baixa, férias, viagem de trabalho ou outras situações que podem impedir a realização de certas metas diárias. Se estiverem planeadas e consideradas desde início, estas excepções não contam como quebras da cadeia. 4. Imprima um calendário para cada um dos objectivos. Podem-se usar calendários anuais ou mensais, conforme preferência pessoal. Os mensais têm a vantagem de ter mais espaço para desenhar os X. 5. Arranje um marcador vermelho bem grosso. Quanto mais vermelho e mais gordo, melhor o X.
ASPECTOS FUNDAMENTAIS PARA SE SER PRODUTIVO Muitas pessoas que experimentam um ou vários sistemas de produtividade, acabam por criar o seu próprio sistema, baseando-se em técnicas e dicas que retiram de um ou vários métodos. Estes sistemas auto-criados têm tanto valor como qualquer outro. Por vezes, são até mais eficazes pois adaptam-se melhor ao estilo de vida e necessidades de quem os usa. Aqui, ficam alguns aspectos que considero fundamentais para se ser produtivo, retirados dos métodos apresentados neste capítulo. Quer pense em criar um novo método seu, ou não, certifique-se que aplica estes conselhos no seu dia-a-dia, pois os benefícios são garantidos. Gerir um calendário Use a sua agenda para reservar janelas de tempo para tarefas(ou informações) que têm dias e/ou horas específicas. Um hábito comum é usarmos o calendário para anotar tudo aquilo que gostaríamos de fazer amanhã, depois de amanhã, no fim de semana, etc, mas a verdade é que a vida é demasiado dinâmica e estraga-nos muitas vezes os planos. Tarefas como “comprar pão no supermercado”, “visitar loja x” ou “ler ...” não têm, na maioria dos casos, urgência para necessitarem de um lugar na sua agenda. Anotar estas tarefas num calendário resulta muitas vezes em frustração e perdas de tempo. O que acontece é que quando chegamos ao final do dia, olhamos para o calendário e vimos que deixamos tanto por fazer, temos que voltar a escrever tudo num outro dia. A sensação que fica é “não fiz isto, não fiz aquilo”. Se, pelo contrário, usarmos um calendário apenas para coisas que sejam realmente obrigatórias ou necessárias, temos nele uma poderosa ferramenta para gerir bem o tempo. O
que entra, então, num calendário? Eis alguns exemplos de tarefas ou compromissos que têm especificidade de data e hora:
consulta no médico
apanhar avião
reunião da equipa
O que há em comum nestes exemplos? Falhar o dia/hora implica falhar a tarefa. É uma questão de “vida ou morte”, o que é bastante diferente de “ir ao supermercado”, onde se falharmos podemos simplesmente adiar. Já vimos que um benefício deste sistema é o evitar perder tempo a recalendarizar coisas não feitas e evitar alguma frustração. Mas há mais para além disso. O calendário pode dar-nos, de uma forma muita rapida, feedback visual sobre como o nosso tempo e ocupação estão distribuídos. Isto é particularmente útil quando a vida nos apresenta com surpresas e temos que mudar os planos para o dia pois algo urgente surgiu. Ao incluir todo o tipo de tarefas, perdemos este feedback rápido que o calendário podia dar, pois precisamos de analisar cuidadosamente cada hora para ver aquilo que realmente é crucial ou não. Por outras palavras, estamos a perder tempo a repetir uma avaliação de prioridades. Quando seguimos esta simples regra, torna-se muito fácil perceber quais são os períodos inflexíveis no nosso dia. Visualmente, sem sequer precisar de ler, conseguimos em poucos segundos ter uma imagem de como o dia se organiza, se há algo que bloqueia algum período e onde temos mais flexibilidade para jogar com surpresas. Não há regra sem excepção Em situações muito específicas, pode ser recomendado ir um pouco além desta regra de como usar um calendário. Há dois casos em particular onde é útil bloquear tempo na agenda
para realizar uma determinada tarefa: Liberdade e desorganização de horário – é muito comum com freelancers ou pessoas que trabalham a partir de casa, terem períodos de trabalho mal definidos, que se acabam por misturar com a vida pessoal. A desorganização temporal cria mais confusão mental, sensação de tempo perdido e baixa produtividade. Nestes casos, comprovei ser mais útil definir períodos temporais específicos para fazer X ou Y, com hora de início ou fim, ou dias designados para certas áreas ou trabalhos. Criar alguma estrutura e rotina traz melhores resultados para quem não tem nenhuma. Adiamento constante – não obstante de ler a secção sobre procrastinação (e perceber melhor o porquê de adiar continuamente uma tarefa), uma forma fácil de fazer de uma vez por todas algo que já adia há tempos é encontrar um tempo livre na sua agenda e marcar para esse dia e hora o tempo necessário para a começar (qualquer coisa entre 15 minutos e 1 hora). Manter uma boa lista de tarefas O que define uma boa lista de tarefas? O dever principal de tal lista deve ser o de nos passar a informação que necessitamos para desempenhar cada tarefa, mas de uma forma simples, clara e rápida. Eu indicaria três aspectos que devem ser considerados na forma como escrevemos cada item numa lista de tarefas: tamanho, especificidade, motivação. Tamanho: nem ser demasiado curto, nem demasiado longo. Se for demasiado curto vai certamente entrar em conflito com o aspecto seguinte (especificidade). Se for demasiado longo, provavelmente estamos a perder demasiado tempo a escrever(e posteriormente, a ler) com informação que não é necessária. O tamanho deve ser o mais curto possível, mas o suficiente para que seja possível incluir todas as informações necessárias ao desempenhar da tarefa. Lembre-se sempre que pode ler e fazer esta tarefa um mês depois de a ter escrito.
Vai-se lembrar de tudo o que era necessário saber? (por exemplo, números de telefone, o nome da pessoa com quem tinha que falar de seguida, etc). Especificidade: a falta de clareza é talvez o maior problema de todas as listas de tarefas que vi até hoje. É muito comum escrevermos coisas vagas como “tratar do carro” ou “mãe”. Uma boa lista de tarefas deve ser escrita de forma que cada item seja uma indicação física da tarefa a desempenhar: “concluir a inspecção do carro até dia 20”, “comprar prenda para aniverśario da mãe”. Motivação: Costuma-se dizer, “seja simpático para o seu futuro eu”. Isto é, lembre-se que, quer seja amanhã ou daqui a 1 mês, é você quem irá ler e interpretar aquilo que escreveu. Às vezes, ter um pouco de cuidado na forma como escrevemos algo, pode fazer bastante diferneça na forma como vamos voltar a esse assunto mais tarde. Imagine-se a delegar essa tarefa a uma outra pessoa. Como a diria de uma forma motivante e que desse mesmo vontade de fazer? Obviamente que não vamos escrever frases irrealistas ou de empoderamento sensacionalista pelo meio, mas há um pequeno cuidado que podemos ter e que pode fazer alguma diferença. Por último, não se esqueça de fazer a inspecção regular às suas listas. Apague itens já concluídos ou cancelados, renove o papel (se for o caso), re-escreva, quando necessário. Lidar com email A tecnologia já se encontra tão enraízada nas nossas vidas que ferramentas como o email são parte vital da nossa comunicação, quer para fins pessoais quer para profissionais. O volume de informação trocada diariamente é tão alto, que se alguma vez recebessemos o mesmo na nossa caixa de correio físico, pensaríamos em mudar de morada em poucos dias. Assim sendo, a organização e boa gestão da(s) caixa(s) de email é, para muitos, mais importante do que a criação de uma lista de tarefas. Até vou mais longe, para muitos, o email
é a lista de tarefas. Quando abordo este tema nos workshops, costumo fazer uma pequena sondagem ao tamanho das caixas de email. Em média, mais de metade dos participantes tem caixas de email com mais de 300 mensagens não lidas e muitos deles com mais de 1000. Recomendo tratar a caixa de email como se trata da caixa do correio em casa. Quem é que, em casa, deixa cartas lidas ou não lidas na caixa? Até hoje, ainda não conheci ninguém. O hábito crucial a treinar aqui é o de decidir. O que faço com este email? Respondo agora? Mais tarde porque a resposta é longa? Guardo para referência futura? Apago? Seja o que for, decida! E depois de decidir, não deixe o email na sua caixa de entrada, porque se o objectivo da caixa de entrada fosse guardar todas as suas mensagens, teria outro nome. Tenha como objectivo permanente manter o número de emails na caixa de entrada a 0 (zero). Ou, pelo menos, perto disso. Arrumar emails acumulados Se o leitor for um daqueles casos com centenas de emails, já deve ter pensado “isto não é para mim, nunca vou conseguir chegar lá”. O grande obstáculo aqui é a resistência inicial em lidar com centenas de coisas não lidas e não tratadas. Mas o método para o fazer é bastante simples e eficiente: 1. Crie uma pasta (ou etiqueta) no seu email chamada “Emails a tratar” ou “Emails acumulados” 2. Seleccione todos os emails na sua caixa de entrada excepto os do dia de hoje e ontem. 3. Mova-os para a pasta criada no ponto 1. 4. Fim Simples! Ok, foi batota, mas não fica por aqui. O que esta pequena técnica ajuda a resolver é a resistência em lidar com grande quantidades de coisas. Agora a única coisa que tem a fazer
é reduzir a sua caixa de entrada (com apenas alguns emails) para zero. Fazer isso com alguns emails é fácil. Fazer com centenas, não. Agora está em condições de criar o hábito e começar já a sentir os efeitos relaxantes de uma caixa de entrada vazia. O que se faz então com a pasta dos emails antigos? Primeiro tenta-se reduzi-la de formas rápidas, até ficar com o que considera realmente essencial:
Ordenar emails por data e apagar tudo que seja anterior a X meses (acha mesmo que ainda vai ler ou responder aquele email de 2008?)
Ordenar por remetente e apagar aqueles que sabe que não interessam para agora (publicidade, revistas, newsletters, pessoas chatas que só enviam vídeos engraçados do YouTube, etc...)
A partir daqui, tem os emails que acha úteis ler/responder/armazenar. Não há soluções mágicas, o caminho daqui em diante é ir encontrando algum tempo e vontade para abrir esta pasta e começar a vê-los um a um. Não tem que fazer tudo de uma vez e não tem estes emails à sua frente todos os dias sempre que abrir o email. O objectivo é mesmo esse, dar espaço e alívio psíquico. Boas práticas para o uso do email
Não viver na caixa de entrada. Conheço alguns, mas poucos, muito poucos casos, em que alguém precisa de ter um acesso permanente ao email durante o seu dia de trabalho. 99% das outras pessoas apenas pensam que precisam. O email é hoje em dia um grande responsável pela quebra de produtividade pelo simples facto de que gera um enorme número de interrupções na nossa atenção (já para não falar no chat integrado). A forma para resolver esse problema é simples: desligue o email. Agende o uso do email. Quantas vezes precisa realmente de ver e responder a mensagens? Uma vez por dia? Duas, três, cinco? Seja o que for, decida “agora vou ver e responder
emails” e faça apenas isso. Quando terminar, feche o email. E não se esqueça de desligar as notificações sonoras e visuais que o avisam de uma nova mensagem. Eram engraçadas nos filmes dos anos noventa, quando um “you've got mail” aparecia duas vezes por dia. Nos dias de hoje, aparecendo às dezenas ou centenas, não têm assim tanta piada ou utilidade. Pelo contrário, o bombardeamento constante que temos de notificações e requisições pela tecnologia que cada vez mais nos rodeia apenas causa mais stress e sensações de sobrecarga.
Organizar as pastas/etiquetas. Se a sua lista de tarefas está dividida por categorias (por exemplo: coisas a fazer, coisas pendentes, etc), faça o mesmo no seu email. Só assim poderá retirar as mensagens da caixa de entrada e dar-lhes algum sentido, ao invés de colocar tudo numa outra pasta de acumulação de mensagens de todo o tipo de assuntos e naturezas.
Crie filtros. Se sabe à partida que o email da pessoa X é de uma certa natureza, faça um filtro e poupe trabalho. Há muita coisa que gostariamos de ler e, por isso, não apagamos. Faça uma pasta para o efeito e envie para lá os emails desses remetentes (newsletters, blogs, etc).
Foco vs Multi-tasking Não há assim muito tempo atrás, chegou a ser comum encontrar nos anúncios de oferta de emprego o famoso “deve ser capaz de multi-tasking”. Felizmente, diversos estudos realizados deitaram por terra a imagem positiva do multi-tasking. Hoje sabe-se que, na verdade, é mais prejudicial ao trabalho do que benéfico. Para quem não está familiarizado com o termo, o multi-tasking pode ser imaginado como aquela pessoa que enquanto trabalha, por exemplo, no computador, não está apenas a redigir um documento. Está também com atenção aos emails (provavelmente a meio da escrita de
uma resposta), a reordenar e organizar os últimos papéis que foram entregues por um colega e no processo de telefonar e marcar reuniões com diversos clientes. Este é só um exemplo típico que vi frequentemente. Cada pessoa, dependendo da sua área profissional, ou mesmo em casa, terá situações semelhantes. Acreditava-se portanto, que tal trabalhador seria uma pessoa de muito valor pois conseguia avançar em diversas frentes do seu trabalho, simultâneamente, lidando com o stress que daí viria e sem perder qualidade. No entanto, o facto é que o nosso cérebro não é capaz de fazer multi-tasking. O nosso foco consciente só pode estar dirigido a uma actividade, tal como um processador de computador. Podemos pensar que o computador fazer muita coisa ao mesmo tempo, mas na verdade faz apenas uma de cada vez, apenas consegue saltar de uma tarefa para outra com uma velocidade tão rápida que nem dos damos conta. O mesmo se passa com o nosso cérebro, saltamos de um foco para outro com tal rapidez, que ficamos com a ilusão que podemos fazer várias ao mesmo tempo. O problema está na forma como o nosso cérebro organiza a informação contextual à actividade que desempenhamos. Se estivermos na tarefa A, passarmos para a tarefa B, depois C e finalmente voltarmos à A, não a vamos retomar no ponto onde a deixamos. É necessário um pequeno retrocesso para que possamos ganhar de novo o contexto daquilo que estavamos a fazer. Ou seja, estamos a dar alguns passos para trás. Se imaginarmos estes saltos de multi-tasking repetidos várias vezes em curtos períodos de tempo, o resultado são muitos passos para trás. Estamos a perder tempo e energia em todos eles. A produtividade está mais associada à capacidade de manter o foco, preferencialmente por períodos de tempo mais longos. Assim que terminamos uma boa parte de uma tarefa, passamos para outra, sem necessitar de voltar a trás.
Sei que nem todas as pessoas têm a possibilidade de manter estes períodos de focos prolongados. É uma queixa que ouço frequentemente, especialmente vinda de pessoas que ocupam cargos de atendimento ou semelhantes, em que têm que ter disponibilidade permanente para interrupções. Estes são os casos em que é fundamental encarar o trabalho como uma arte marcial e ter o conhecimento e destreza para lidar com todo o tipo de golpes inesperados de uma forma fluída sem quebrar o ritmo e a produtividade. Da minha experiência, o método GTD ensina e dá as ferramentas mais capazes para esse fim. Curar a procrastinação Quem já não procrastinou que atire a primeira pedra. Há quem veja a procrastinação como um defeito ou característica de personalidade, para mim é simplesmente um resultado de um conjunto de condições. A pessoa mais procrastinadora pode-se tornar produtiva, motivada e cheia de iniciativa se as condições estiverem certas. Para não nos desviarmos demasiado do tema central deste livro vamos deixar de lado as causas mais pessoais e emocionais (algumas destas podem ser abordadas com as técnicas descritas no capítulo seguinte). Mas a procrastinação tem, sem dúvida, algo de emocional em si. Quando nos lembramos de algo que temos para fazer e surge aquela sensação interna “ai, agora não”, há aí presente uma porção de emoção negativa, uma aversão a uma imagem ou ideia. Há duas causas principais para isto acontecer: falta de clareza sobre o objectivo e falta de clareza ou indefinição do próximo passo. Não é por acaso que metodologias de produtividade, como o GTD, levam muito a sério a clarificação e definição destes dois aspectos. A procrastinação pode assim ser solucionada sem termos que tratar a procrastinação directamente, mas sim tratando o que está na sua origem. Definir o objectivo
Sabe exactamente qual é o objectivo final daquilo que está a fazer? Sabe reconhecer o final? Por outras palavras, consegue escrever numa frase aquilo que é necessário ficar feito, de uma forma tão simples e clara que a possa passar a outra pessoa que não faz ideia do assunto? É também quando procuramos este nível de definição e clareza que muitas vezes nos apercebemos que não estamos em concordância total com esse objectivo, o que é sem dúvida uma boa razão para criarmos resistências internas (ainda que inconscientemente). Anthony Robbins afirma que não há pessoas preguiçosas, apenas pessoas com objectivos que não dão inspiração. Nestes casos, recomendo que dê especial atenção ao capítulo seguinte, em particular aos Horizontes de Foco e a Error: Reference source not found. Definir o próximo passo Qual é a imagem que tem na cabeça quando pensa em fazer aquilo que tem que fazer? Quando a procrastinação está presente essa imagem ou não existe, ou está turva, escondida num nevoeiro de indefinição. Ou então visualizamos algo tão grande e complexo que nem a pessoa mais produtiva do mundo teria vontade de fazer! Como disse acima, a procrastinação resulta da sensação (às vezes emotiva) que temos com estas representações internas que nós próprios criamos. Melhorar essa imagem para algo mais positivo e exequível consistem em dois simples passos, decompôr o problema em passos pequenos e simples e saber defini-los com clareza e precisão. Tal como é ensinado no método GTD, não podemos fazer objectivos. Objectivos são atingíveis, mas não exequíveis. Identifique os diversos passos/tarefas que terão que ser feitos sequencialmente até atingir a meta final. Usando o bom senso, certifique-se que cada um desses passos é também pequeno e simples. O objectivo é que quando voltar a pensar naquilo que tem que fazer, não tenha a imagem de algo grande, mas apenas de um pequeno passo, simples, curto e que sabe que pode fazê-lo sem problema.
Posso dar um exemplo pessoal de quando tenho que fazer grandes arrumações e limpezas à casa. Se pensar simplesmente na tarefa “limpar e arrumar casa”, mal consigo sair do sofá. Por isso, arranjo sempre uma mini-lista de tarefas em que “ter a casa limpa e arrumada” é o objectivo final que se decompõe em pequenas tarefas como “tirar o lixo”, “limpar o fofão”, “aspirar o quarto”, etc. Não tenha problemas em subdividir uma coisa em dez ou vinte. Somos movidos pela sensação positiva de sucesso e nada melhor do que poder fazer cruzinhas em vários itens de uma lista de tarefas para sentir que estamos a avançar e a ser produtivos. Ao lermos estes pequenos passos, a imagem que temos é de “sim, eu consigo fazer isto agora” e quando este diálogo interno está presente, as razões para procrastinar reduzem-se para perto do zero. Prioridades: saber o que é realmente importante Enquanto que métodos como a Matriz de Eisenhower necessitam de uma definição de prioridades logo em fases iniciais, outros, como GTD, deixam a questão da prioridade para o fim (ou consideram-na mesmo inútil). Dependendo do sistema que adopte, a relevância deste aspecto ficará ao seu critério. O que vale a pena salientar relativamente à definição de prioridades é que a prioridade é sempre relativa. Por outras palavras, quando definimos uma prioridade, fazemo-lo em comparação com outras e sempre relativamente a algo. A pergunta “o que é que devo fazer?” deve sempre estar acompanhada de “onde quero chegar?”. Mais uma vez sobressai a
importância da clareza de um objectivo e/ou da
definição daquilo que queremos atingir. Essa deve ser a prioridade! Quando estamos claros do que queremos e para onde vamos, a definição de prioridades passa de um trabalho intelectual para algo intuitivo, claro e óbvio. Mais uma vez, fica o conselho para uma leitura
cuidada dos Horizontes de Foco. Tirar tempo para ser produtivo O método GTD divide o trabalho em três tipos: trabalho surpresa, trabalho planeado e o planeamento do próprio trabalho. Tudo o que fazemos, encaixa-se sempre numa destas três categorias. A única coisa que varia de pessoa para pessoa é o tamanho da fatia que cada uma das categorias ocupa. Se formos completamente desorganizados e tivermos praticamente zero planeamento, tudo o que nos aparece pela frente é trabalho surpresa, isto é, algo que não planeavamos fazer. Por outro lado, pessoas que investem algum tempo a planear o seu trabalho, têm mais trabalho planeado pela frente e, consequentemente, menos trabalho surpresa. A razão pela qual dizemos que o planeamento do próprio trabalho também é “trabalho” é porque deve ser visto como um investimento de tempo e energia que nos irá ajudar e melhorar todo o resto do que temos para fazer. Já ouvi algumas vezes, pessoas a dizerem que “perde-se muito tempo a planear e organizar”. É certo que, as técnicas de produtividade e organização são uma ferramenta, um suporte, que usamos para melhorar o que fazemos. Não é suposto passarmos grande parte do tempo à volta da técnica em si, ou num ciclo infinito de leitura de artigos e livros sobre produtividade, caso contrário o trabalho real ficará por fazer. Mas também não é correcto devalorizar esse planeamento e organização. Devemos criar o hábito de ver esse tempo que tiramos, como parte do trabalho em si. E de facto é. Cada um desses minutos onde pensamos e optimizamos tudo aquilo que temos para fazer irá trazer-nos um retorno positivo.
PRODUTIVIDADE EM EQUIPA Uma das coisas que mais ouço no final de formações em empresas é sempre algo do género “o meu chefe é que devia estar aqui a aprender”. Isto não é dito com o intuito de desresponsabilizar quem lá estava, mas sim porque a produtividade em equipa é algo mais complexo e que muitas vezes é negativamente influenciada por más atitudes vindas de cima. Mais do que ninguém, são os supervisores, os líderes ou chefes, que devem estar mais conscientes de como optimizar a produtividade, de conhecer as pessoas que têm e como maximizar os seus recursos. Maximizar recursos não significa espremer pessoas ao máximo e retirar tudo aquilo que podem antes de irem para casa. Maximizar recursos significa afinar e melhorar os processos internos de comunicação, a delegação de tarefas para as pessoas certas, saber quando e quando não se deve interromper algo, entre outras coisas. Já vi várias vezes que a noção de “urgente” é bastante relativa e, muitas vezes, completamente irreal. Para quem gosta de melhorar a sua produtividade mas fá-lo sozinho enquanto trabalha numa equipa, o resultado final é sempre alguma frustração. Recebi várias vezes emails de participantes dos workshops que me perguntavam algo do género “como posso pôr os meus colegas a fazerem isto também?”. Por muito bons que sejamos e por muito infalível que seja o método que usamos, nada é completamente impermeável a influências externas. Ser capaz de organizar um grupo de pessoas para que trabalhem de uma forma produtiva, deveria ser, por isso, um ponto de atenção constante por quem gere equipas. Não um luxo para quando sobra tempo, mas algo fulcral para o bom funcionamento dessa equipa e do seu trabalho. Isto não implica gastar balúrdios em formações ou retiros off-site. Coisas simples como criar um grupo interno para debater o tema, partilhar dicas e experiências próprias ou experimentar diferentes métodos e ferramentas, pode ser o suficiente. Por outras palavras, o que importa mesmo é fazer com que a Produtividade também seja um aspecto ao qual se dá
atenção e energia de uma forma permanente. A produtividade tem o seu lado individualista É importante termos consciência que não podemos forçar ninguém a “ser produtivo” tal como nós. Isto é, impingir determinada ferramenta ou modo de organizar e processar o trabalho. Cada pessoa irá encontrar o método ou ferramenta que mais se adequa ao seu trabalho e estilo. Uma coisa não exclui a outra. Embora estejamos a falar de formas de melhorar e coordenar produtividade em grupo, cada indivíduo deverá ter a liberdade para, naquilo que lhe diz respeito, se poder organizar da forma que lhe é preferencial. O que é importante é haver um claro entendimento colectivo da forma como toda essa informação é colocada para o grupo. Na prática, o que isto significa é, por exemplo: um equipa de trabalho coordena um projecto usando a metodologia personal kanban. A pessoa X, enquanto membra dessa equipa, tem tarefas que lhe são atribuídas, para além de outras fora desse projecto, ou mesmo fora do trabalho. A pessoa X pode preferir usar o método GTD para a usa própria gestão pessoal. No entanto, quando esse trabalho avança, quando há quaisquer alterações no estado dessas tarefas, deve sincroniza-las com a metodologia usada pelo grupo. Assim, é possível obter-se mais eficiência num grupo, escolhendo uma metodologia que seja mais adequada para o trabalho em questão, sem prejudicar ninguém através do uso forçada dessa mesma metodologia. Aspectos chave para a produtividade em equipa Visão clara – tal como para qualquer objectivo pessoal, na esfera colectiva também todos os membros devem estar claros do objectivo para o qual trabalham. Saber precisamente o que se pretende, até quando, com que fases, etc.
Definição de responsabilidades – quando é preciso fugir ao plano, com que se deve falar? Se algo correu mal, quem deve responder? Se ______ quem ______? Tão importante como definir aquilo para o qual se trabalha, é definir a própria equipa de trabalho. Quem faz parte e quem faz o quê? Definir estratégia, metodologia, ferramentas – É normal haver muita urgência em começar a fazer coisas. Se, em vez disso, começassemos sempre por planear coisas, definir o plano para o fazer, preparar as ferramentas que vão ser úteis nesse caminho e só então começar, iríamos obter um rendimento muito superior e recuperar rapidamente o tempo inicial investido. Reduzir o barulho na comunicação – quantos emails são enviados em cópia para pessoas que se perguntam a si próprias “é suposto eu fazer algo com isto?”. Escrever emails com assuntos bem definidos, com mensagens curtas, claras e objectivas, de forma a que o leitor não precise de andar a minar pelo que há de realmente importante e apenas enviar emails em CC quando for mesmo necessário. Saber liderar – para os lideres, além de todos estes pontos, é importante manter atenção nas pessoas: na qualidade do trabalho, na parte emocional, nas relações inter-pessoais, na motivação e inspiração. Seja em que posição for que o leitor esteja, lembre-se, também é um líder. Dentro de qualquer grupo, esta responsabilidade é de todos os membros. É muito fácil culpabilizarmos alguém pela falta de algo mas, de que forma estamos nós a contribuir para bem estar desse todo? 6 princípios para realizar boas reuniões 1. Objectivos bem definidos – uma boa parte da razão porque muitas reuniões não são produtivas é porque o seu propósito não estava bem definido desde o início. Quando não se sabe bem o que ser quer tirar, acaba-se por desperdiçar a energia e o tempo de muita gente. Deve haver uma mensagem clara sobre o porquê da reunião estar a
acontecer e qual o desfecho desejado. 2. Apenas com as pessoas necessárias – há muita tendência em convocar reuniões com muita gente, quase sempre com o motivo de “é bom estarem informados sobre o que se passa”. A verdade é que para a maioria dos participantes a reunião torna-se uma perda de tempo e essa informação poderia ser passada mais tarde de uma forma resumida e rápida. Antes de convocar a reunião, certifique-se que as pessoas que vão ser convocadas são mesmo necessárias. 3. Informar previamente dos assuntos a serem discutidos – nem toda a gente gosta de surpresas e, neste contexto, ter a oportunidade de ler previamente os assuntos da reunião pode aumentar a produtividade da mesma, no sentido que as partes envolvidas terão já tido tempo para preparar o que for necessário para a discussão. Para além disso, como ninguém estará a zero sobre os assuntos, o tempo é melhor utilizado. 4. Manter a discussão nos assuntos pré-definidos – é muito fácil a conversa desviar e, quando se repara, já passaram 20 ou 30 minutos. Neste aspecto, é muito importante o papel do moderador, para garantir que a reunião segue o plano definido. Também a ter em conta evitar “sub-reuniões” ou conversas paralelas durante a mesma. 5. Manter um ambiente positivo – quando há divergências de opiniões, criticar é fácil, mas o importante é fazer críticas construtivas. Muitas vezes não é possível chegar a um consenso e também há que aceitar esse desfecho. Nestes casos, entre outros, a Sociocracia (ou Governância Dinâmica) sugere algumas estratégias inovadoras para a estrutura e funcionamento de uma organização, de forma a optimizar o seu trabalho e processos internos. 6. Tirar conclusões e acções práticas – durante o decorrer da reunião, deve haver um
responsável por elaborar um pequeno e simples documento com as conclusões e principais pontos a registar (que será posteriormente enviado a todos os interessados que não estiveram presentes). Juntamente com este documento, ou mesmo como parte dele, deve haver uma lista clara de todas as próximas acções a serem desempenhadas, com indicação da pessoa responsável, quem irá supervisionar e data limite (se existir). Open Space Technology Quando Harrison Owen se apercebeu, durante uma conferência nos anos 80, que as partes mais produtivas e interessantes dos encontros eram os intervalos e as conversas espontâneas que surgiam à volta da máquina do café, começou a elaborar um novo sistema para a organização de reuniões, encontros e conferências. Chamou-lhe Open Space Technology (OST)41. Essencialmente, é um método simples mas bastante poderoso para catalizar sessões de trabalho muito produtivas, em torno de grupos que se auto-organizam, e que permite lidar com todo o tipo de situações, em organizações ou grupos de qualquer tamanho. Fomenta a criatividade e a iniciativa, fazendo um convite à participação e contribuição de todos, resultando normalmente em colaboração e envolvimento dos participantes, muito para além do tempo da reunião. Pode ser usada em qualquer contexto, desde definições estratégicas, resolução de conflitos ou problemas, planeamento, brainstorming, etc. Segundo o fundador, num evento em OST deve existir:
um assunto de importância, um tópico principal em torno do qual a reunião se desenvolve
4
Em Português é conhecida como “Espaço Aberto” ou “Metodologia de Espaço Aberto”.
diversidade nos participantes, pessoas de diferentes áreas ou hierarquias
complexidade no alcance do objectivo (sem complexidade, não se justifica fazer reuniões)
paixão e conflito, para “apimentar” a discussão e fazer as coisas andarem para a frente
a necessidade de se alcançar uma solução rapidamente
Se uma reunião em OST for bem conduzida:
garantirá que todos e quaisquer assuntos de importância para as pessoas envolvidas serão postos em cima da mesa
todos os assuntos serão discutidos tanto quanto o valor dado pelas pessoas que se preocupem com eles
as conclusões de todos os assuntos serão apropriadamente escritas e estarão disponíveis para todos os participantes num curto espaço de tempo
Claro que a metodologia OST não deve ser usada sempre e indiscriminadamente. Há alturas em que não é a melhor escolha para a realização de um encontro ou reunião:
quando o grupo de participantes tiver menos de 5 pessoas
quando não existe um problema ou assunto específico para o qual se procure soluções
quando os organizadores já têm um plano pré-definido para como a reunião deve correr
quando os organizadores têm um objectivo específico para o resultado da reunião
Os 4 princípios e a Lei Uma boa reunião em OST deve assentar em quatro princípios fundamentais e numa lei. Estes
garantem que a reunião irá decorrer da melhor forma possível, seguindo o espírito aberto e colaborativo da OST. Os quatro princípios são: 1. As pessoas que vêm, são as pessoas certas 2. O que quer que aconteça, é a coisa certa para acontecer 3. Quando começar, é a hora certa para começar 4. Quando terminar, é a hora certa para terminar A Lei dos Dois Pés diz: “Se se encontrar numa situação em que não está a contribuir nem a aprender, use os seus dois pés e vá para outro lugar” Por aqui podemos ver que a OST dá prioridade ao facto das pessoas estarem num sítio e discussão onde se sintam úteis e possam contribuir. Quando isso não acontece, é preferível ir para uma outra discussão que chame mais o interesse ou mesmo fazer uma pausa. Isto garante que todos os membros de um grupo de discussão estão realmente interessados nela e tomarão mais responsabilidades pelos resultados. Como acontece uma sessão de OST Da minha experiência, quer como participante, quer como facilitador, testemunhei sempre reuniões muito produtivas em todas as sessões de OST que participei. É comum ler-se à entrada da sala onde a sessão vai ser conduzida “Prepare-se para ser surpreendido” e de facto sou sempre. Criando as condições ideais, o potencial de cada pessoa revela-se e espanta-me sempre o que um grupo de pessoas consegue atingir em curtos espaços de tempo. Considero, por isso, a OST como uma ferramenta de valor para a produtividade de grupos e por isso decidi incluir esta pequena secção neste livro. Deixo, no entanto, a nota de que a
realização de um evento em OST requer alguma prática e estudo da metodologia pelo que se esse for o seu interesse, não o faça sem consultar mais documentação sobre os passos e cuidados a ter. O Material de Apoio contém referências úteis para isso. A sessão começa numa sala que seja suficientemente grande para que todos os participantes possam estar sentados num círculo de cadeiras. Um quadro branco irá indicar os locais, períodos e temas de cada grupo de discussão. Uma parede branca é usada como “Mercado de Ideias”, que é usada para cada pessoa colocar uma ideia ou assunto que gostasse de ver abordado ao longo das diversas sessões. 1. No início, o facilitador começa por dar as boas-vindas, clarificar o porquê da reunião (o que se pretende alcançar) e explicar o funcionamento da mesma, de acordo com a OST. 2. Abre-se o “Mercado de Ideias”. Cada pessoa pode ir ao centro do círculo onde existe papel e caneta, escrever o assunto, anunciá-lo ao grupo e colá-lo na parede. Este processo contínua durente o tempo que for necessário até que não hajam mais ideias ou assuntos propostos. Não é obrigatório que todos proponham algo. 3. O facilitador distribui os papéis no Mercado de Ideias pelos slots de locais e períodos disponíveis. 4. O grupo desfaz-se para que cada pessoa possa consultar a agenda da reunião e tomar nota dos grupos que lhe interessam, com a respectiva hora e local da discussão. 5. Durante a sessão OST, cada grupo será responsável pela sua própria reunião e elaboração de um pequeno documento final onde devem constar as ideias discutidas, soluções propostas e outros assuntos relevantes. No final de cada grupo, um responsável deve levar esse documento ao facilitador. 6. No final, o grupo reúne-se mais uma vez para o círculo de encerramento, onde se podem partilhar algumas experiências, aprendizagens ou resultados de todo o
processo. O facilitador tem um papel quase invisível no decorrer de toda a sessão. O que é realmente exigido por parte da equipa organizadora é uma preparação logística da sessão OST: materiais como papéis, caneta post-its, quadros, etc; preparação da sala e espaços para os diferentes grupos e elaboração do horário para que as diferentes sessões possam ocorrer. No final, o facilitador ou outros membros da equipa organizadora, devem compilar todos os documentos produzidos pelos diversos grupos e enviar as conclusões a todos os participantes. Como cada grupo já produziu um documento que resume a sua discussão e conclusões relevantes, este processo é bastante rápido dando a possibilidade de, até no próprio dia, os participantes já levarem consigo todas as conclusões retiradas da sessão OST. Os eventos em OST podem demorar até dois ou três dias, para organizações e assuntos mais complexos, mas também podem ser realizados em apenas um dia ou uma tarde. Deve-se no entanto ter em atenção que cada período de discussão seja de aproximadamente uma hora e meia. Michael Herman, um especialista em OST, deixa um pensamento interessante, o de levar os princípios da OST para além das sessões, para que possam integrar as próprias organizações onde trabalhamos. Se estes quatro princípios e a lei da OST puderem integrar o funcionamento de um qualquer grupo, afectando positivamente o trabalho a todos os níveis hierárquicos, incentivando a co-criação, participação e colaboração de todos na resolução de problemas como um todo, que tipo de transformação poderemos ver?
PARTE 2 ESTRATÉGIAS PARA UMA MENTE PRODUTIVA
O cérebro é talvez o órgão mais misterioso e poderoso que temos. Sabemos muito pouco sobre ele, mas o suficiente para termos noção que, em média, usamos menos de 10% das suas capacidades. À medida que novos estudos e descobertas são feitas, a pouco e pouco vamos ganhando novos conhecimentos sobre o seu funcionamento e isto permite-nos também adaptar a forma como vivemos e trabalhamos para fazermos um melhor uso desta poderosa ferramenta. Neste capítulo estão reunidas diversas técnicas que lhe vão permitir optimizar diversos processos mentais, através de uma colaboração mais natural com o funcionamento do cérebro.
APRENDIZAGEM E MEMÓRIA Longe estão os dias em que se podia acreditar que, depois de terminarmos os estudos académicos, a nossa principal aprendizagem estava concluída. Nos dias de hoje temos que estar prepararados para uma aprendizagem constante, independentemente das áreas profissionais. O processo de aprendizagem, ou seja, uma assimilação interior de objectos exteriores, pode ser melhorado seguindo alguns princípios básicos. Sincronia de hemisférios O hemisfério esquerdo do cérebro está associado ao pensamento lógico, analítico e crítico. Por sua vez, o direito é mais usado na exploração criativa, holística e intuitiva. As pessoas que melhor usam o seu cérebro (aquelas nas quais reconhecemos um “génio”), sabem manter a sincronia entre estas duas faces, ao invés de usar apenas maioritariamente uma delas. Não quero com isto insinuar que apenas usamos um lado, não é verdade. Todos usamos ambos os hemisférios. Alguns conseguem ter um pouco mais de equilíbrio, enquanto que outros agem e pensam maioritariamente influenciados por um deles. O ponto chave aqui não é o equilíbrio entre ambos, não se trata de ao final do dia poder dizer que usamos 50% de cada um. O que é mesmo importante é a sincronia e o uso simultâneo de ambos. Ser capaz de estimular e puxar pelo hemisfério direito quando fazemos algo que é normalmente feito pelo esquerdo (ou vice-versa), pode abrir imensas portas à forma como olhamos para o que fazemos, as soluções ou estratégias novas com que nos deparamos, etc. O facto é que estamos tão formatados a “ser sérios” ou então a “ser criativos”, que podemos encontrar dificuldades em sair dessa caixa e encontrar um novo estado, que explore os dois
potenciais simultâneamente. Uma das ferramentas onde este princípio é aplicado é o Mind-Mapping, que é descrito em detalhe na secção seguinte. Através de mind-mapping, fazemos um processo analítico de planeamento/organização/associação de ideias, mas em conjunto com um processo visual e espacial, havendo até espaço para alguma expressão criativa e artística. Da próxima vez que estiver a trabalhar, estudar ou planear ago, veja de que forma poderá juntar dois ou mais destes aspectos, simultâneamente? Hemisfério Esquerdo
Hemisfério Direito
Linguagem, escrita, leitura
Expressão e reconhecimento de emoções
Lógica
Música, som
Pensamento crítico
Côr e imagem
Matemática, números
Criatividade
Raciocínio
Intuição
Melhorar e acelerar o processo de memorizar Manter um estado mental positivo – antes de começar (a memorizar, estudar, etc), coloque-se mentalmente num estado que seja propício à aprendizagem. Invista alguns minutos para visualizar uma situação passada onde se lembra de estar a aprender algo pela primeira vez e onde estava com vontade de aprender, sentia curiosidade e queria saber mais. Lembre-se do que sentia nessa altura, de como a mente fluía. Quando conseguir ter bem presente esse estado, visualize-se a entrar para dentro desse seu eu inteligente e curioso. Traga até si esse estado positivo.
Use um bom ambiente – se possível, rodeie-se daquilo que para si funciona. Não vou dizer para ir para uma janela virada para a natureza, nem para o café. Não há verdades absolutas, cada pessoa tem aquilo que funciona para ela. Alguns estudos provaram que música de fundo pode ser bastante estimulante para este tipo de funções do cérebro. Mais especificamente musica clássica do estilo barroco, como Vivaldi, Bach, ou outros, com 60 batidas por minutos, são excelentes para o cérebro relaxar e se concentrar. Saúde física também interessa – o cérebro está ligado a todo o corpo e as suas funções também são influenciadas por todas as nossas células. Manter o corpo saudável e em forma é um aspecto muitas vezes descurado por quem está embrulhado em tarefas intelectuais. Isto inclui alimentação saudável e viva, exercício físico e descanso apropriado. Intervalos adequados – O cérebro é capaz de se concentrar e absorver informações mais optimamente quando o fazemos em períodos de aproximadamente 18 minutos, intercalados por períodos de 4 minutos de descanso, e repetir tudo até um máximo de 4 vezes. Ao fim das 4 repetições deve-se fazer um intervalo mais longo, ou mesmo parar. Isto respeita a capacidade natural de concentração e absorção de informação do cérebro. Usar mais sistemas representativos – temos tendência a memorizar as coisas na mesma forma como as recebemos. Isto é, se ouvimos algo, tendemos a gravar a informação como auditiva. Se vemos uma imagem, guardamo-la como visual. Podemos faciliar o processo de memorização se utilizarmos mais do que um sistema representacional. Um exemplo simples, se estiver a aprender que para dizer cão em inglês uso a palavra 'dog', vou escrevê-la (sensação física), vou lê-la em voz alta (auditivo), e vou ver aquilo que escrevi (visual). Posso ainda associar o som de um ladrar(auditivo) e uma imagem de um cão(visual) com a qual esteja ligado emocionalmente. Ao repetir toda esta informação nos diversos sistemas representacionais, estamos a aumentar a capacidade de gravar essa memória rapidamente e
por mais tempo, já que usamos outras partes do cérebro para o fazer. Usar Árvores de Memória – para além dos mapas mentais (que serão discutidos na próxima secção), as árvores de memória são outra técnica bastante útil para memorizar grandes quantidades de informação de uma forma sintetizada como, por exemplo, quando queremos resumir um documento ou livro. A construção de uma árvore de memória faz-se da seguinte forma: 1. Use cartões ou pequenas folhas de papel e escreva em cada um o resumo de cada página (ou secção relevante) numa só frase. É importante que cada papel só contenha o resumo de uma página ou secção. 2. Releia todos os cartões e faça um resumo geral em apenas uma frase. 3. Escreva a frase final num novo cartão (este será o tronco da árvore). Esta repetição ajudará a transferir a informação da memória de curto prazo para a de longo prazo. A construção em árvore também pode ser feita recorrendo à tecnica de mapas mentais, partindo do princípio que não seja necessário escrever muito texto.
MAPAS MENTAIS No final da década de 60, frustrado com as técnicas tradicionais de registar notas e ideas, o psicólogo e autor britânico Tony Buzan desenvolveu estudos do funcionamento do cérebro que deram origem à técnica conhecida hoje como Mapas Mentais. Esta técnica, combina o aspectos visual e espacial, que permitem ao cérebro ser mais eficiente e dar mais clareza e controlo do nosso processo de pensamento. Um mapa mental pode ser visto como um diagrama construído com base nas ligações de ideias, tais como surgem e se armazenam no nosso próprio cérebro. Sempre que aprendemos ou observamos algo interessante, passamos por uma nova experiência ou raciocínio, o nosso cérebro assimila o novo conhecimento criando milhares de novas ligações na rede neuronal, associando conceitos e estímulos de uma forma radial. Normalmente um mapa mental cria-se em torno de uma ideia ou assunto central, ramificando-se depois em vários níveis, consoante o objectivo e complexidade desejada. Dada a sua flexibilidade, simplicidade e independência de quaisquer outras ferramentas ou conhecimentos, os mapas mentais podem ser usados por qualquer pessoa ou em qualquer tipo de situação, como por exemplo:
resolução de problemas
brainstorming de ideias
representação de estruturas organizacionais
expressão criativa
resumos de materiais mais extensos em tópicos e conceitos agregados e mais memorizáveis
etc
Guia para um bom mapa mental 1. Começar no centro (da folha) com a imagem ou palavra(s) do assunto principal 2. Deixar as ideias fluir naturalmente e começar a estabelecer ligações entre elas. Ideias principais que se ligam ao tema principal devem estar à volta desse. Ideias relacionadas com cada uma das palavras/imagens secundários, devem por sua vez estar à volta dessas com linhas que as liguem. 3. Quanto mais no centro, maior e mais bem definidas são as linhas, cores e imagens. 4. É incentivado o uso de imagens e cores por todo o mapa, para estimular a parte visual 5. Desenvolva o seu próprio estilo de mapa, não existem formas certas ou erradas 6. Podem ser criadas linhas que liguem tópicos não directamente relacionados (a tracejado, por exemplo). No geral, é recomendado o uso de linhas curvas por todo o mapa, ao invés de linhas rectas, já que são mais estimulantes e “divertidas”. 7. Podem ser usadas cores no texto para identificar categorias, prioridades ou outro factor de diferenciação. 8. Mantenha o texto pequeno e simples (de preferência apenas com palavras-chave). A percepção do mapa deve ser rápida, sem necessitar que quem o vê necessite de muita atenção e leitura para perceber os conteúdos e ligações. 9. O mapa deve crescer sempre de uma forma radial(circular). Pode usar a técnica de mapas mentais para algo bem elaborado, como o planeamento da organização e conteúdos de uma tese ou de uma apresentação profissional, como também para outros fins bem simples e rápidos, como um pequeno rascunho que facilite a visualização e partilha de ideias para a elaboração de um plano de fim de semana com um grupo de pessoas. Exemplo de um mapa mental em torno do que representa a palavra “Sapo”: Consulte o Material de Apoio do livro para ver exemplos bem diferentes e originais de mapas
mentais, assim como software disponível que facilita a sua criação e edição.
MODELO DE PLANEAMENTO NATURAL O que é? Todos nós já usamos o melhor, mais criativo e mais rápido planeador existente: o cérebro. Embora não nos apercebamos, passamos muito do nosso tempo a planear, seja para escolher o que vestir, onde passar o fim de semana ou como resolver um problema. Embora estes processos sejam inconscientes, existem passos bem definidos para esse planeamento que o nosso cérebro faz naturalmente. No entanto, quando queremos conscientemente planear alguma coisa, raramente seguimos esse fluxo natural de processos. Muitas vezes estamos mergulhados em fazer e concluir coisas. ‘Acção‘ é a palavra de ordem! Trabalhar mais e mais rápido, com mais pessoas, mais recursos, mais tempo. Chega a um ponto em que a situação começa a ficar caótica e as pessoas se sentem perdidas. É quando surge alguém que sugere que o que precisamos mesmo é de nos organizarmos! Claro que, embora ajude, o simples organizar de todas essas acções não consegue resolver o caos já criado. É preciso ter mais e melhores ideias e avaliá-las. Com a necessidade das ideias vem sempre a pergunta “mas afinal o que é que nós queremos mesmo?”, que tenta alcançar uma visão e propósito para esse trabalho. A este fluxo chamamos Modelo de Paneamento Reactivo e é um oposto do Modelo de Planeamento Natural(MPN). O fluxo do MPN: 1. propósito, princípios 2. visão
3. brainstorming (ideias) 4. organização 5. próximas acções O MPN é sempre feito, a questão é, em que altura e a que custo? Estando conscientes deste modelo, podemos mais facilmente aplicá-lo para que a definição e planeamento de projectos siga um fluxo mais natural e eficiente. Propósito Pense na última vez que foi jantar fora. A sua intenção pode ter tido várias razões, como por exemplo: conhecer um restaurante novo, socializar, passear, ou simplesmente quebrar a rotina. Seja qual for essa intenção, ela dá o propósito e o impulso para atingir o seu objectivo, ou, nas palavras do MPN, o “porquê” de querer ir jantar fora. Para além do propósito, existem ainda os valores ou princípios associados a essa objectivo. Normalmente não pensamos neles conscientemente, mas fazemos o planeamento dentro dos limites desses princípios. Considerando o mesmo exemplo do jantar, provavelmente estava fora de questão ir a um fast-food barato, ou apanhar comida do lixo. Certamente também não estava com disposição para ir jantar a um local que ficasse a 2 horas de distância. Estas são as limitações que de alguma forma condicionam esse planeamento, definindo o molde no qual o resto do planeamento irá ter lugar. Neste primeiro nível do planeamento o mais importante é perguntar “porquê?”. Porque é que vou estar naquela reunião? Qual é o propósito desta tarefa? Porque é importante fazer este projecto? Perguntar “porquê” ajuda-nos a: definir o sucesso encontrar motivação
clarificar o foco alargar as opções Tendo uma ou mais respostas claras, passamos a procurar e definir também quais os valores ou princípios associados. Visão É comum não querermos iniciar um projecto ou atingirmos um objectivo por não sabermos o “como” chegar lá. O que acontece é que o nosso cérebro funciona de forma inversa. Isto é, o “como?” não interessa antes de conseguirmos visualizar o “o quê?”. Quando o “o quê?” consegue ser visualizado e descrito, o “como?” acabará por se ir revelando naturalmente com o decorrer do tempo e com os passos que vamos dando. Assim, nesta segunda fase, o que queremos é conseguir visualizar o “o quê?” desse projecto ou objectivo. Por outras palavras: como saberá que atingiu o sucesso? Qual é a realidade que vai ver assim que lá chegar? Não se limite ao momento em que atingiu o objectivo mas vá para além disso: visualize o sucesso e os efeitos que isso tem para além da conclusão, o que mudou? o que é que as pessoas dizem? O que é que está diferente e de que forma? Para si, para a sua família, para a sua empresa, para a comunidade, para o mundo…? Quanto melhor formos capazes de descrever essa visão, mas fácil será desvendar o “como?”. Nesta fase, ignore os “ses” e os “mas”. Seja realista, mas veja o sucesso para além das expectativas ou limitações auto-impostas. Alguns exemplos para melhor explicar como elaborar uma visão: Para um orçamento – Até dia 20 de Dezembro, teremos o orçamento aprovado pelo departamento responsável. O orçamento vai reflectir com precisão a nossa intenção de estruturar os recursos de uma forma que apoie cada equipa no seu trabalho com os nossos
clientes. O nosso departamento vai receber um reconhecimento por este bom trabalho em contribuir para o sucesso da empresa. Para a escrita de um livro – Vou escrever um best-seller (vender pelo menos 20,000 cópias). Os conceitos que vou apresentar vão ser fáceis de compreender e os leitores vão ser capazes de os aplicar rapidamente nas suas vidas. Os termos que usar vão-se tornar parte da linguagem comum. Toda a gente vai ganhar imenso com a informação que vou partilhar. Vou ser convidado para talk-shows e entrevistas para falar sobre o livro e a minha experiência. Como? Assim que somos capaz de visualizar e descrever a visão do nosso objectivo, a mente começa naturalmente a fornecer ideias sobre como lá chegar. Esta 3ª fase é a fase do brainstorming. O nosso cérebro reavalia constantemente se a nossa realidade actual é idêntica à realidade que definimos como ‘sucesso’. Se houver diferenças, vai trabalhar para preencher essas lacunas entre ambas as realidades. Ideias começam a surgir, sejam grandes, pequenas, ousadas, simples ou complexas, boas ou más. Este processo ocorre naturalmente em todos nós, simplesmente não temos o hábito de lhe prestar a devida atenção e ainda menos de recolher todas as ideias para um suporte físico. Uma das mais populares (e eficientes) técnicas para capturar todas estas ideias aleatórias são os mapa mentais (apresentados na secção Error: Reference source not found deste capítulo). Como já vimos, no mind-mapping, usa-se uma disposição espacial das ideias, permitindo criar ligações entre elas de uma forma visual, que – segundo alguns estudos – é uma forma mais natural para o nosso cérebro do que uma lista ordenada. Para iniciar um mind-map, começa-se com uma folha vazia e no centro coloca-se a ideia principal. Depois, vão-se criando ramificações de ideias associadas, até se ter um mapa completo (ou quase), de tudo aquilo o que é relevante sobre essa ideia.
Por exemplo, se considerarmos um projecto de mudança de casa, iam-nos ocorrer ideias tão diversas como: mudança de mobílias, decoração, contratos de serviços, alteração de moradas, limpeza, etc. E cada uma destas iria dar origem a novas ramificações de ainda mais ideias associadas. Para um bom brainstorming Neste exercício é muito importante ter em conta alguns dos princípios cruciais do brainstorming: não julgar, avaliar ou criticar preferir quantidade e não qualidade colocar a análise e organização para segundo plano É claro que não estamos a desligar a nossa mente racional, mas embora algumas ideias possam parecer ridículas ou impossíveis, nesta fase é interessante capturá-las. Muitas das vezes aquilo que à primeira vista pode parecer fora de sítio, mais tarde revela-se como uma opção viável ou até como uma ponte para outras novas ideias. Organizar e Agir Assim que identificamos e exteriorizamos uma boa colecção de ideias, é quase espontâneo começar a surgir uma organização natural das mesmas, vendo o que são e como se relacionam. É a isto que normalmente se chama o “plano do projecto”. Neste último passo, de organização, o objectivo é identificarmos componentes e subcomponentes do projecto, as diversas fases, sequências dos passos e/ou prioridades, material de apoio relevante e outros detalhes. Também é normal que ao elaborar o plano do projecto e ao olhar para essa organização, surjam novas ideias. Tal como foi dito previamente, o “como?” irá sempre surgindo de uma forma natural, desde que o “o quê?”
seja claro e estejamos a dar passos em frente. A fase final do planeamento resume-se a identificar as próximas acções concretas que se podem fazer nas diversas componentes desse projecto, assim como recursos em falta, assuntos pendentes e datas importantes, colocando tudo nas listas apropriadas. Planeando As ideias e planos podem ir desde algo simples numa folha de papel, a complexos gráficos GANTT, folhas de orçamentos, organogramas, ou até usando software de gestão de projectos. Depois de ter todas as ideias no sítio, identifique todas as próximas acções que conseguir, para cada um dos projectos. Uma pergunta útil é “se eu fosse agora trabalhar neste projecto, qual seria o próximo passo físico que me iria ver fazer?”. Se o projecto ainda está na sua mente, é porque há mais planeamento a fazer” David Allen. Se for o seu caso, faça o brainstorming e a organização de novas ideias sempre que achar útil. É raro, especialmente em projectos complexos, ter todas as ideias de uma só vez. Na maioria dos casos, o planeamento é algo que se faz em várias etapas, ao longo de toda a vida do projecto.
HORIZONTES DE FOCO Os Horizontes de Foco, tal como o Modelo de Planeamento Natural, é uma técnica integrante do método GTD e, pelas mesmas razões, ficou incluído nesta parte do livro por não ser necessário no uso dessa metodologia, mas bastante útil para melhor perceber como planear e definir os nossos objectivos e perspectivas. Um guia para a vida Utilizar e compreender os Horizontes de Foco é ter um guia para as nossas acções, decisões, prioridades e acima de tudo, para a nossa vida. Tendo este peso, é muito importante não serem deixados de lado em qualquer implementação de GTD. A nomenclatura dos Horizontes de Foco é baseada numa comparação a um avião que vai descolar. Inicialmente o piloto apenas consegue ver aquilo que está imediatamente à sua frente. Assim que levanta e vai ganhando altitude, consegue ver cada vez mais longe, e ver tudo o que o rodeia com uma perspectiva mais abrangente e completa. Pista de Descolagem Este é o primeiro nível, onde está o momento presente, o agora. Basicamente é a lista de todas as nossas próximas acções, todos os emails, telefonemas, pequenas tarefas. Não há limites de tamanho, normalmente são listas bastantes extensas. 10,000 pés A este nível saímos daquilo está imediatamente à nossa frente e vemos um pouco mais além. Aqui estão representados os Projectos, isto é, próximas acções agrupadas com objectivos definidos. Não é uma lista fixa ou estagnada, mas em constante actualização, despoletando constantemente novas acções.
20,000 pés Áreas de Responsabilidade. Criamos ou aceitamos novos projectos devido às nossas áreas de responsabilidade. Podemos definir estas áreas como tudo aquilo pelo qual temos uma responsabilidade continua, na qual queremos atingir certos resultados e/ou manter uma certa qualidade. Ao contrário dos projectos, as áreas de responsabilidade não têm um fim, isto é, nunca ficam completas. Por exemplo, ser responsável pelo departamento de Marketing, responsável pela limpeza em casa, responsável pela saúde do cão, responsável pela manutenção do carro, etc etc. É útil dividirmos as áreas de responsabilidade em áreas de vida pessoal e de vida profissional. Em cada uma delas é normal termos entre 6-10 áreas. Ler, rever e pensar sobre as nossas responsabilidades também ajuda a despoletar novos projectos objectivos específicos que queremos atingir. 30,000 pés – Objectivos para 1 a 2 anos. O que é que queremos estar a experienciar na nossa vida pessoal ou profissional daqui a 1 ou 2 anos? Ter esta visão adiciona uma nova perspectiva e dimensão ao trabalho que escolhemos fazer. Será que as minhas responsabilidades estão alinhadas com o que quero estar a fazer e ser daqui a 2 anos? Mais uma vez, pode-se dividir entre objectivos pessoais e profissionais. 40,000 pés – Visão para 3 a 5 anos Projectar e planear a nossa vida para daqui a 3 a 5 anos põe-nos a pensar ainda mais alto: estratégias profissionais, movimentos, transição das circunstâncias da nossa vida e carreira. Se temos objectivos para 1 a 2 anos, é porque devem estar alinhados com o que queremos atingir passados 3 a 5 anos. Decisões a este nível podem muito facilmente alterar o modo como vemos e escolhemos o trabalho em todos os outros níveis. 50,000 pés – Vida Este é o nível da “big picture”. Porque é que a minha empresa existe? Porque é que tenho
esta responsabilidade? Porque é que eu existo? Perceber qual é o propósito de qualquer coisa, ajuda a definir o que é que o “trabalho” é. Todos as visões, objectivos, projectos e acções derivam deste propósito mais profundo, e conduzem-no a ele. Construíndo o seu modelo Dependendo da clareza que já tem nestes diferentes níveis da sua vida, pode começar em qualquer direcção. Há quem prefira a abordagem de-baixo-para-cima, partindo daquilo que já está definido (as tarefas diárias, pequenos objectivos e responsabilidades), e há quem sinta que sabe o que faz no planeta e qual a sua missão no mundo, construíndo-o de-cima-para-baixo. Como não há regras, até pode fazer uma mistura de ambos. A parte verdadeiramente interessante deste exercício é a viagem introspectiva que nos leva a fazer. Encontrar respostas para cada nível e, mais importante, encontrar as ligações entre os vários níveis, faz suscitar em nós uma série de perguntas e observações sobre o que fazemos, o que queremos e para onde vamos. Saber que aquilo onde investimos a maioria do nosso tempo e energia está alinhado com os nossos objectivos mais elevados dá motivação e força para continuar. Por outro lado, descobrir que aquilo onde mais desperdiçamos a nossa vida não tem grande sentido para o que queremos estar a fazer ou ser daqui a uns anos pode ser chocante mas, ao mesmo tempo, dar-nos a oportunidade de procurar e fazer mudanças importantes. Não existe “fim” para a construção dos seus horizontes de foco porque a vida é em si algo dinâmico e mutável. O que devemos tentar ter é um modelo de horizontes de foco que seja verdadeiro, que esteja sincronizado com quem somos, hoje. Nada fica escrito em pedra. Pode e deve alterar e recalibrar o seu modelo sempre que a vida o exigir. Não o fazer implica que, mais tarde ou mais cedo, quando o consultar, haverá uma grande probabilidade de perder a utilidade. A missão de vida não muda todos os dias, mas se calhar muda algumas vezes
durante uma vida. Já os objectivos a curto prazo devem ser revistos com alguma regularidade (semanas? meses?). Com cada alteração feita, voltamos a identificar e procurar as ligações entre os vários níveis. Sendo algo de construção contínua, não crie também a pressão de fazer já o seu modelo completo para o hoje. Faça-o com calma. Sendo um exercício de introspecção, requer de si concentração e, mais do que isso, ligação consigo mesmo, com os seus valores, sonhos, aspirações. Não o faça como trabalho. Faça-o aos poucos, nas manhãs de sábado, num café na praia, à noite antes de dormir, ou onde para si houver reunidas condições mais favoráveis para este tipo de exercício. Implementação prática Como se materializa de facto, no papel(ou não), os horizontes de foco? Mais uma vez, não há regras e depende das preferências de cada um. Uma lista é suficientes, separada por níveis. Um texto em prosa não é pior, nem um desenho numa folha A3. O que funciona para si? O que lhe vai permitir ter um feedback rápido quando quiser consultar os seus horizontes? O que lhe facilita mais a sua expressão para construção deste modelo? Por norma, recomendo o uso de mapas mentais, devido à combinação de uma parte mais analítica e artística, facilitando a expressão e o feedback visual.
SABER DEFINIR BONS OBJECTIVOS Se já tiver alguma familiaridade com técnicas ou metodologias de desenvolvimento pessoal ou até produtividade, deve saber que quando queremos descrever um objectivo, devemos fazê-lo tendo em conta o sucesso(realidade final) a alcançar. De facto, até se recomenda ir um pouco mais longe, visualizar, descrever e registar o sucesso para além do que seria “razoável”, o sucesso para além das expectativas. Ao perceber de que forma o Sistema de Activação Reticular (SAR) do nosso cérebro funciona e como o cérebro é programável e nos dá feedback de acordo com as instruções que lhe damos, podemos optimizar conscientemente o seu funcionamento e atingir melhores resultados. Uma parte crucial deste processo é saber como definir bons objectivos/metas de uma forma eficiente. Isto, independentemente do tipo de objectivo que estamos a definir (pessoal, profissional, interno ou externo). A informação aqui presente não tem que ser usada juntamente com outro método, nem mesmo em nada que se relacione com organização ou produtividade. Estes conselhos são aplicados a qualquer objectivo que queira atingir na sua vida. Definir a meta “O que é que eu quero?” é uma daquelas perguntas tão simples, mas que ao mesmo tempo nos consegue deixar a pensar duas (ou várias) vezes sobre a resposta. A verdade é que muitas vezes não estamos suficientemente claros para conseguir responder. Não sabemos exactamente o que queremos, aonde queremos chegar, o que queremos atingir... e no entanto, continuamos a avançar sem esta clareza. É inevitável que, nestas situações, surjam frequentemente sentimentos de confusão, letargia, desmotivação, etc.
Verificar a meta O facto de se tomar uma decisão e definir uma meta, não é, por si só, o suficiente para garantir que essa meta é boa, está bem definida e que somos capazes de lá chegar. Existem 4 critérios que devemos verificar que estejam cumpridos, em relação ao nosso objectivo/estado desejado : 1 – É descrita pela positiva 2 – Está sob o nosso controle 3 – É testável 4 – É ecológica 1. É descrita pela positiva O nosso cérebro não processa negações directamente. A negação é algo que acontece a um nível consciente, numa 2a fase do processamento da afirmação. Tentar negar algo é chamar a atenção para aquilo que queremos negar. Então, o primeiro critério é saber descrever a meta/estado desejado de uma forma positiva. Alguns exemplos de afirmações negativas:
Não quero sentir tanto stress
Não vou ficar mais zangado com x...
Parar de me preocupar com o trabalho
Vou deixar de fumar
Como podem ver, nem sempre é a palavra “não” que define quando uma afirmação é negativa ou positiva. As últimas duas frases são negativas embora não tenham a palavra “não”. O foco da frases continua a ser na actividade negativa e depois no processo de parar essa actividade. Alguns exemplos de afirmações positivas:
Ser capaz de relaxar e estar centrado em qualquer situação
Vou tratar da minha saúde e manter pulmões saudáveis
Vou ouvir com atenção, perceber e respeitar as opiniões dos meus colegas
Terminar a minha tese e estar satisfeito com todo o esforço e tempo que investi
2. Está sob o nosso controle O 2º requisito para um objectivo bem definido é termos controle sobre o processo e/ou actividades que nos permitem atingi-lo. Por exemplo, “Alcançar uma posição no emprego onde seja melhor remunerado” é algo positivo mas que está descrito de uma forma que não evidencia de que forma podemos ser parte do processo de atingir o objectivo. Nestes casos, temos que ser capazes de identificar o que é que está ao nosso alcance para lá chegarmos. Considerando o exemplo de cima, poderiam tirar-se vários sub-objectivos que nos permitissem, gradualmente, ir aproximando da meta final (“fazer formação”, “melhorar comunicação com colegas”, etc...) 3. É testável Ser testável significa que devemos ser capazes de descrever indicadores que nos permitem saber quando alcançamos o objectivo. Algumas perguntas úteis poderão ser:
“Quando/como é que vou saber que já o atingi?”
“O que é que vai ser diferente quando o atingir?”
“Que coisas me indicam que ainda não cheguei lá?”
4. É ecológica A verificação ecológica de um objectivo desejado serve para garantir que o mesmo é compatível com a nossa condição, crenças e valores presentes e futuros. Muitas vezes
tentamos atingir algo sem nos apercebermos da forma negativa como isso pode afectar a nossa vida. Esta verificação é, essencialmente, um exercício de introspecção para nos pôr em contacto com as nossas motivações e nos ajudar a perceber de que forma algo pode ajudar ou prejudicar as nossas intenções mais profundas. É sobretudo importante perceber que todos os comportamentos têm como base uma intenção positiva, e que essa intenção deve ser garantida. Quando a ecologia não é respeitada, temos tendência a saber “sabotados” pela nossa própria mente, e é aí que as coisas começam a correr mal, sendo mais fácil culpar factores externos. Sugestão de algumas perguntas úteis para a verificação ecológica:
“Como sei que vale a pena lutar por este objectivo?”
“Como é que irá afectar a minha vida? família? trabalho? amigos?”
“O que é que mudará na minha vida devido a isto? Em que situações será
mau?”
“Quais seriam outros aspectos negativos resultantes de alcançar isto?”
Implementação Se os requisitos forem cumpridos e o nosso objectivo estiver bem definido podemos partir para a identificação dos próximos passos a fazer, planeamento de fases, etc.
ESTE LIVRO É UMA DÁDIVA Este livro é uma oferta que faço, do conhecimento e experiência que pude adquirir ao longo destes últimos anos em que me dediquei ao tema da produtividade e qualidade de vida. Tanto este eBook como futuras versões impressas, serão oferecidas com base na economia da dádiva. O livro é grátis sendo o leitor a decidir se e quanto quer dar ao autor, no espírito de contribuição para a sua substistência e reconhecimento do valor que o livro criou. A versão eBook está disponível para download gratuitamente através do site oficial em formato PDF, assim como nas principais lojas de eBooks: Amazon, Kobo, iBooks e Google Books. As contribuições podem ser feitas a qualquer altura, através do site oficial www.preguicaprodutiva.pt/dadiva.
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