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C ua tro p a so s p a ra p re d e c ir la d ema ema nd a to ta l d el merc erc a d o F. William Barnett La historia reciente está llena de historias de empresas y a veces incluso con industrias enteras que han cometido graves errores estratégicos debido a los pronósticos de demanda imprecisos impr ecisos del sector. Por ejemplo: •
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En 1974, las eléctricas estadounidenses hicieron planes para duplicar la capacidad de generación a mediados de los años ochenta basándose en las previsiones de un crecimiento anual de la demanda de 7 %. Estas previsiones son cruciales ya que las empresas deben comenzar a construir nuevas plantas generadoras de cinco a diez años antes de que vayan a entrar en línea. Pero durante el período 1975-1985, la carga creció realmente sólo en una tasa del 2 %. A pesar del aplazamiento o cancelación de muchos proyectos, el exceso de capacidad de generación ha afectado la situación financiera de la industria y ha llevado a mayores tasas de clientes. La industria petrolera invirtió 500.000 millones de dólares en todo el mundo en 1980 y 1981 porque esperaba que los precios del petróleo subieran un 50 % en 1985. La estimación se basó en las previsiones de que el mercado pasaría de 52 millones de barriles diarios en 1979 a 60 millones de barriles 1985. En su lugar, la demanda había caído a 46 millones de barriles en 1985. Los precios se derrumbaron, creando enormes pérdidas en la perforación, la producción, el refinado y las inversiones de envío. En 1983 y 1984, se introdujeron 67 nuevos tipos de computadoras personales de negocios en el mercado estadounidense, y la mayoría de las compañías esperaban un crecimiento explosivo. Un servicio de predicción de la industria proyectó una base instalada de 27 millones de unidades en 1988; Otro predijo 28 millones de unidades en 1987. De hecho, sólo se habían
enviado 15 millones de unidades para 1986. Para entonces, muchos fabricantes habían abandonado el mercado de las PC o habían salido del negocio por completo. Las suposiciones inexactas no se debían a la falta de técnicas de pronóstico; Análisis de regresión, suavizado histórico de tendencias, y otros estaban disponibles para todos los jugadores. En cambio, compartieron una suposición fundamental errónea: que las relaciones que impulsan la demanda en el pasado continuarán inalteradas. Las compañías no previeron cambios en el comportamiento del usuario final ni entendieron el punto de saturación de su mercado. Ninguno se dio cuenta c uenta de que la historia puede ser una guía poco fiable a medida que las economías nacionales se vuelven más internacionales, surgen nuevas tecnologías y las industrias evolucionan. Como resultado de cambios como estos, muchos gerentes han llegado a desconfiar de las técnicas tradicionales. Algunos incluso lanzan sus manos y asumen que la planificación de negocios debe proceder sin pronósticos de buena demanda. Estoy en desacuerdo. Es posible desarrollar ideas valiosas sobre las condiciones del mercado futuro y los niveles de demanda basados en una comprensión profunda de las fuerzas detrás de la demanda del mercado total. Estas ideas a veces pueden hacer la diferencia entre una estrategia ganadora y otra que se vuelca. Una previsión de la demanda total del mercado no garantizará una estrategia exitosa. Pero sin ella, las decisiones sobre la inversión, el apoyo a la comercialización y otras asignaciones de recursos se basarán en suposiciones ocultas e inconscientes sobre los requisitos de la industria, ya menudo estarán equivocados. Mediante la evaluación de la demanda total del mercado explícitamente, usted tiene una mejor oportunidad de controlar el destino de su empresa. Simplemente pasar por el proceso tiene mérito para un equipo directivo. En lugar de salir con
respuestas, números y objetivos, el equipo se ve obligado a repensar el ambiente competitivo. La predicción del mercado total es sólo la primera etapa en la creación de una estrategia. Cuando haya terminado su pronóstico, no ha terminado con el proceso de planificación por ningún medio. Hay cuatro pasos en cualquier pronóstico del mercado total: 1. Definir el mercado. 2. Divida la demanda total de la industria en sus componentes principales. 3. Pronosticar los impulsores de la demanda en cada segmento y proyectar cómo es probable que cambien. 4. Llevar a cabo análisis de sensibilidad para comprender los supuestos más críticos y calibrar los riesgos para el pronóstico de referencia.
Definición del mercado Al principio, es mejor ser demasiado inclusivo en la definición del mercado total. Defina lo suficientemente amplio para incluir a todos los usuarios finales potenciales de modo que pueda identificar los controladores apropiados de la demanda y reducir el riesgo de sustituciones de productos sorpresa. Los factores que impulsan los pronósticos del tamaño del mercado total difieren notablemente de los que determinan la cuota de mercado o la categoría de producto de un producto en particular. Por ejemplo, la demanda del mercado total de productos de telecomunicaciones de oficina a nivel nacional depende en parte del número de personas en las oficinas y sus necesidades y hábitos, mientras que la demanda total de sistemas PBX depende de cómo se comparan en precio y beneficios con productos sustitutivos como el teléfono local Servicio de conmutación central de la empresa. Más allá de esto, la demanda de un PBX particular es una función de comparación de precios y beneficios con otros PBX. Al definir el mercado, es fundamental comprender la sustitución de productos. Los clientes podrían comportarse de manera diferente si el precio o el rendimiento de los posibles productos sustitutivos cambia. Una empresa que estudió la demanda total de tubos de papel industriales tuvo que considerar los usos estrechamente relacionados de los tubos de metal y plástico para evitar que la conmutació n de los clientes entre los tubos no influyera en los resultados. Comprenda también que un producto completamente nuevo podría desplazar uno que hasta entonces había comprendido todo el mercado, como la calculadora electrónica, que eliminó la regla de
cálculo. Durante un tiempo después de la desinversión de AT & T, las compañías telefónicas de Bell siguieron pronosticando el volumen de llamadas de larga distancia utilizando líneas de tendencia históricas de sus ingresos, como si siguieran formando parte de un monopolio. Naturalmente, estos pronósticos se hicieron más inexactos con el tiempo, ya que los usuarios finales recibieron nuevas opciones. Las empresas ahora están ampliando sus definiciones de mercado para tener en cuenta la mayor competencia de otras compañías de larga distancia. Hay varias maneras de asegurarse de incluir todos los productos de sustitución importantes (tanto actuales como potenciales). De las entrevistas con los clientes industriales se puede aprender sobre los sustitutos que están estudiando o sobre los patrones de uso del producto que implican futuras oportunidades de conmutación. Por otra parte, la investigación de mercado puede conducir a ideas sobre productos de consumo. Hablar con expertos en tecnologías relevantes o revisar literatura tecnológica puede ayudarle a identificar posibles desarrollos que podrían amenazar su industria. Por último, la cuantificación cuidadosa del valor económico de los productos alternativos a diferentes clientes puede dar una idea profunda del potencial de cambio de comportamiento -por ejemplo, cómo los movimientos del precio del petróleo afectarían los precios de los plásticos, lo que a su vez afectaría la capacidad de los plásticos de sustituir metal o papel. Análisis como estos pueden conducir a la construcción de curvas de demanda de la industria gráficos que representan la relación entre precio y volumen. Con una definición apropiada, las curvas de demanda de la industria total a menudo serán más pronunciadas que las curvas de demanda para productos individuales en la industria. Los consumidores, por ejemplo, son mucho más propensos a cambiar de Maxwell House al café de Folgers si los precios de Maxwell House aumentan que si dejan de comprar café si todos los precios del café suben. En algunos casos, los gerentes pueden hacer juicios rápidos sobre la definición del mercado. En ot ros casos, tendrán que dar a su mercado considerable pensamiento y análisis. Un pronóstico del mercado total puede no ser crítico para la estrategia comercial si la definición del mercado es muy difícil o los productos bajo estudio tienen pequeñas cuotas de mercado. En su lugar, su principal desafío puede ser entender la sustitución de productos y la competitividad. Una empresa analizó el mercado potencial de nuevas latas de alimentos para el consumidor y concluyó que las tendencias de crecimiento en los mercados de productos alimenticios no eran cruciales para la cuestión de la estrategia. Lo que era crítico era conocer
las posiciones de valor de los nuevos envases relativos a latas de metal, frascos de vidrio y latas de material compuesto. Así que la compañía pasó tiempo en ese tema.
División de la demanda en componentes. El segundo paso en la predicción es dividir la demanda total en sus componentes principales para un análisis separado. Hay dos criterios a tener en cuenta a la hora de elegir los segmentos: hacer que cada categoría sea lo suficientemente pequeña y homogénea para que los impulsores de la demanda se apliquen consistentemente a través de sus diversos elementos; Haga cada uno bastante grande de modo que el análisis valga la pena el esfuerzo. Por supuesto, esto es una cuestión de juicio. Puede resultarle útil hacer este juicio para imaginar segmentaciones alternativas (basadas en grupos de clientes de uso final, por ejemplo, o en el tipo de compra). A continuación, la hipótesis de sus principales impulsores de la demanda (discutido más adelante) y decidir cuánto detalle se requiere para capturar la verdadera situación. A medida que la evaluación continua, los gerentes pueden volver a esta etapa y reexaminar si las decisiones iniciales todavía se levantan. Los gerentes tal vez deseen utilizar un diagrama "árbol" como el que lo acompaña, construido por un equipo directivo en 1985 para estudiar la demanda de papel. En este ejemplo disimulado, los datos de la industria permitieron dividir la demanda en 12 categorías de uso final. Algunas categorías, como las formas de negocios y el papel de reprografía, fueron grandes contribuyentes al consumo total; Otros, como las etiquetas, no lo eran. Uno (otra conversión) era bastante grande pero demasiado diverso para el análisis profundo. El equipo se concentró en los cuatro segmentos que representaron el 80 % de la demanda en 1985. A continuación, desarrolló ramas secundarias del árbol para diseccionar estas categorías y determinar sus impulsores de la demanda. Analizó los segmentos restantes de forma menos completa (es decir, a través de una regresión contra tendencias macroeconómicas generales). Otras empresas han utilizado métodos similares para segmentar la demanda total. Una empresa dividió la demanda de terminales marítimos por satélite por tipo de buque (por ejemplo, buques sísmicos, barcos a granel / carga / contenedores). Otra demanda dividida
de servicios telefónicos de larga distancia en clientes comerciales y residenciales y luego subdividida por el nivel de uso. Y un tercer segmento de aparatos de consumo en tres tipos de compra-aparatos utilizados en la construcción de viviendas nuevas, las ventas de electrodomésticos de reemplazo en los hogares existentes, y la penetración de aparatos en los hogares existentes. Al pensar en las divisiones de mercado, los gerentes deben decidir si usan los datos existentes sobre el tamaño de los segmentos o encargar la investigación para obtener una estimación independiente. Para muchas grandes industrias estadounidenses (como acero, automóviles y gas natural), se dispone de información pública fiable sobre los niveles históricos de demanda por parte de asociaciones de la industria, el gobierno federal, estudios de mercado por expertos de la industria o servicios de datos de mercado en curso. Para algunos mercados extranjeros y industrias menos investigadas en los Estados Unidos, como la industria de etiquetas, es posible que tenga que obtener estimaciones independientes. Sin embargo, incluso con buenas fuentes de datos, la información fácilmente disponible no se puede dividir en las mejores categorías para apoyar un análisis perspicaz. En estos casos, los gerentes deben decidir si desarrollan sus pronósticos basándose en los datos históricos disponibles o emprenden sus propios programas de investigación de mercado, lo cual puede requerir mucho tiempo y ser costosos. Tenga en cuenta que, si bien dicha segmentación es suficiente para pronosticar la demanda total, puede no crear categorías útiles para desarrollar una estrategia de marketing. Un solo producto puede ser impulsado por factores completamente diferentes. Un estudio de componentes industriales encontró que las categorías de la industria de consumo proporcionaban una buena base para proyectar la demanda del mercado total, pero daban sólo ayuda limitada en la formulación de una estrategia basada en las preferencias del cliente: distinguir a quienes compran en precio de quienes compran en servicio, U otros beneficios. Tales categorías de factores de compra generalmente no se correlacionan con las categorías de la industria del cliente usadas para la predicción. Una fuerte fuerza de ventas, sin embargo, puede identificar las preferencias de los clientes y desarrollar tácticas de cuenta apropiadas para cada uno.
Previsión de los factores de la demanda El tercer paso es comprender y pronosticar los impulsores de la demanda en cada categoría. Aquí puede hacer buen uso de las regresiones y otras técnicas estadísticas para encontrar algunas causas para los cambios en la demanda histórica. Pero esto es sólo un comienzo. El desafío más difícil es mirar más allá de los datos sobre los cuales las regresiones pueden basarse fácilmente en otros factores donde los datos
En la mayoría de los casos, los administradores pueden asumir con seguridad que la demanda se ve afectada tanto por variables macroeconómicas como por desarrollos específicos de la industria. Al examinar el papel de copiadora de papel normal, el equipo utilizó análisis de regresión simple y múltiple para probar las relaciones con factores macroeconómicos como los trabajadores de cuello blanco, la población y el desempeño económico. La mayoría de los factores tuvo un efecto significativo sobre la demanda. Intuitivamente, también tenía sentido para el equipo que el nivel de actividad comercial se relacionaría con los niveles de consumo de papel. (Los economistas a veces se refieren al crecimiento de la demanda debido a factores como éstos como un "cambio hacia el exterior" en la curva de demanda - hacia una mayor cantidad demandada a un precio determinado). El crecimiento de la demanda de papel de copia, sin embargo, había superado la tasa real de crecimiento
son mucho más difíciles de encontrar. Entonces es necesario desarrollar un punto de vista sobre cómo esos otros factores pueden cambiar en el futuro. En el gráfico adjunto se muestra un análisis del uso final del papel de reprografía. El equipo directivo, utilizando los datos disponibles, dividió el papel de reprografía en dos categorías: papel de copiadora de papel normal y papel de impresora de página no de impacto. Sin esta importante diferenciación, los impulsores de la demanda se habrían enmascarado, lo que haría difícil pronosticar con eficacia.
económico y el desafío era encontrar qu é otros factores habían estado causando esto. El equipo de la hipótesis de que la disminución de los costos de copia había causado este aumento de uso. La relación se demostró mediante la estimación de las reducciones sustanciales de costos que se habían producido, combinando aquellas con el número de toneladas producidas a lo largo del tiempo, y luego conformando una curva de demanda indicativa para el papel de copia. La clara relación entre costo y volumen significó que las reducciones de costos habían sido una causa importante del crecimiento de la demanda pasada. (Los economistas a veces describen esto como una curva de oferta que cambia hacia abajo y que conduce al movimiento hacia abajo de la curva de demanda). Los mayores descensos en el costo por copia parecían improbables porque se esperaba que los costos del papel se mantuvieran planos y los datos
indicaban un pequeño aumento en la elasticidadprecio, incluso si el costo por copia cayera aún más. Por lo tanto, el equipo concluyó que el crecimiento del uso (por nivel de desempeño económico) probablemente continuaría la tendencia de aplanamiento iniciada en 1983: el crecimiento en el consumo de papel de copia sería en gran parte función del crecimiento económico y no de los costos como en el pasado. Luego, el equipo revisó varios pronósticos de servicios econométricos para desarrollar un pronóstico económico de caso base. Se han realizado estudios similares en otras industrias. Un simple fue el análisis de los componentes industriales mencionado anteriormente, un caso en el que el pronóstico total se utilizó como antecedente, pero no fue crítico para la decisión estratégica de la empresa. Aquí el equipo dividió la demanda en sus industrias consumidoras y luego preguntó a expertos en cada industria para los pronósticos de producción. La demanda total de componentes se
proyectó partiendo del supuesto de que se desplazaría paralelamente a una previsión de promedio ponderado de estas industrias clientes. La demanda real tres años más tarde fue 2 % por encima de la predicción del equipo, probablemente porque los expertos de la industria subestimaron el impacto de la recuperación económica de 1984 y 1985. En otro ejemplo, un equipo que pronosticaba la demanda de terminales marítimos por satélite extrapoló las curvas de penetración pasadas para cada una de las cinco categorías de buques. Estas curvas se ajustaron luego a cambios importantes en la industria naviera (por ejemplo, agregando el efecto deprimente del creciente exceso de petróleo, sacando de estas tendencias históricas el crecimiento anormal de la demanda que había sido causado por la guerra de las Malvinas). La cifra real tres años más tarde estaba dentro del 1 % de la previsión.
Conocer los impulsores de la demanda es crucial para el éxito de cualquier pronóstico de la demanda total del mercado. En 1974, como mencioné anteriormente, la mayoría de las empresas eléctricas usaron un pronóstico incompleto de la demanda total para predecir el fuerte crecimiento de la demanda. Sin embargo, a principios de los años ochenta, el equipo directivo de una empresa decidió estudiar los posibles cambios en la demanda de los usuarios finales. El equipo dividió la demanda de electricidad en las tres categorías tradicionales: residencial, comercial e industrial. A continuación, perfiló las diferencias en la demanda residencial debido a una mayor eficiencia en los electrodomésticos y los cambios en el tamaño del hogar y la proporción de multi-unidad de viviendas unifamiliares. La demanda industrial se analizó mediante la evaluación del futuro de varias industrias clave de consumo, prestando especial atención a los cambios en su producción total y el uso de la electricidad. Este enfoque de uso final redujo drásticamente las previsiones iniciales de la empresa y llevó a la cancelación de dos plantas generadoras de 700 millones de dólares en la fase de planificación. En 1983, los pronosticadores de la industria de computadoras personales estadounidenses estaban diciendo que la demanda seguiría aumentando a un ritmo rápido porque había 50 millones de trabajadores de oficina y sólo 8 millones de PC instalados. Una compañía, sin embargo, hizo una previsión de demanda más detallada que mostró que el crecimiento pronto se
aplanaría. Encontró que más de dos tercios de los trabajadores de oficina no necesitaban PC en sus puestos de trabajo -por ejemplo, actores y operadores de ascensores- o estaban apoyados en su mayoría por terminales de bajo costo vinculados a grandes computadoras, como ocurre con muchos trabajadores de oficina. El mercado potencial no era lo suficientemente grande como para soportar la tasa de crecimiento. De hecho, el mercado comenzó a aplanar el próximo año. Pronosticar la demanda total se convirtió en crucial para otra empresa que estaba pensando en adquirir un fabricante de videojuegos. Muchos pensaban que la baja penetración general del mercado (10 % de los hogares estadounidenses) significaba mucho espacio para el crecimiento antes de que el mercado se saturara, cuando cerca del 50 % de los hogares tendrían juegos. Usando los datos disponibles, sin embargo, el equipo gerencial creó categorías basadas en el ingreso familiar y las edades de los niños. El análisis dejó claro que el principal mercado objetivo, las familias de altos ingresos con hijos, ya estaba bien penetrado. Las familias con ingresos superiores a 50.000 dólares y los niños entre las edades de 6 y 15 años ya estaban 75 % penetrados. Esta conclusión convenció a la dirección de q ue la demanda caería y que la adquisición propuesta no tenía sentido. La dramática disminución en las ventas de videojuegos poco después confirmó la sabiduría de este juicio.
Realización de análisis de sensibilidad
Determinación de un esfuerzo apropiado
Los gerentes que dependen de los pronósticos de demanda de un solo punto corren riesgos peligrosos. Algunas de las variables macroeconómicas detrás de las previsiones podrían estar equivocadas. A pesar del mejor análisis, por otra parte, las suposiciones detrás de los otros conductores de la demanda también podrían estar equivocadas, especialmente si las discontinuidades aparecen en el horizonte. Los comerciantes imaginativos que hacen preguntas como "¿Qué cosas podrían hacer que este pronóstico cambie dramáticamente?" Producen las mejores estimaciones. Es más probable que identifiquen riesgos potenciales y discontinuidadesevolución en tecnologías competitivas, en competitividad de la industria del cliente, en estructuras de costos de proveedores- que en aquellos que no lo hacen. Así que una vez que un pronóstico de línea base está completo, el desafío es determinar hasta dónde podría estar fuera del objetivo. En un nivel, este análisis de sensibilidad puede hacerse basándose simplemente en supuestos variados y cuantificando su impacto sobre la demanda. Sin embargo, un enfoque más específico suele proporcionar una mejor visión. Comenzar este análisis pensando y cuantificando las áreas de mayor riesgo estratégico. La decisión estratégica de una empresa sólo puede verse afectada si la demanda está muy por debajo de la previsión de referencia; En otro caso, los grandes riesgos pueden ser el resultado de pequeños errores de pronóstico. A continuación, evaluar la probabilidad de tal desarrollo. En el ejemplo del Libro Blanco, el pronóstico básico preconizaba un crecimiento continuo del mercado, aunque por debajo de los niveles históricos. En cualquier año en particular, la demanda podría fluctuar con la economía, pero la cuestión crí tica era si la demanda en algún momento comenzaría una larga declinación. De ser así, el análisis complementario de la curva de oferta indicó que los precios probablemente caerían drásticamente. El equipo creó dos escenarios de declinación gradual, uno basado en gran medida en los cambios en la economía y el otro en los cambios en las tendencias de uso final asumidas. Estos escenarios mostraron lo que haría disminuir la demanda (por ejemplo, diferentes tasas de disminución de los precios de copiadoras) y, por lo tanto, proporcionó una base para evaluar la probabilidad de una recesión.
El marco de previsión descrito anteriormente puede funcionar tanto para evaluaciones completas como sencillas, pero hay diferentes maneras de llevar a cabo estos análisis. Un gran reto en la predicción de la demanda (al igual que con otros tipos de análisis de mercado) es medir el esfuerzo apropiado para el propósito del proyecto. Es útil preguntar: "¿Cuánto necesito saber para tomar la decisión?" Los gerentes pueden invertir mucho tiempo en tales análisis -el ejemplo en papel tomó unas 8 semanashombre y la previsión de electricidad a gran escala fue de unas 14 semanas- hombre. Algunas empresas tienen departamentos de pronóstico que trabajan todo el año sobre estas materias. El enfoque más exhaustivo, aunque lento, genera mayor confianza, y el esfuerzo será apropiado cuando la proyección de la demanda puede influir significativamente en la estrategia corporativa (ya sea para hacer varios cientos de millones de dólares de inversión de capital, por ejemplo), o donde hay gran Incertidumbre sobre la demanda total. A menudo, sin embargo, las cuestiones no son complicadas, el tiempo es limitado, o el pronóstico de la demanda total no es lo suficientemente importante como para merecer ese compromiso (por ejemplo, la compañía busca agregar un par de puntos a su pequeña cuota de mercado). En tales casos, los gerentes deben proceder rápida y económicamente. Pueden, por ejemplo, basarse en el juicio de los expertos o en las regresiones no sofisticadas para prever los factores que impulsan la demanda. Incluso los enfoques limitados pueden aportar ideas. Además, el inicio del proceso de análisis de la demanda puede ayudar a los administradores a determinar si existen importantes problemas de demanda que deberían analizarse con mayor profundidad. La previsión de la demanda total puede ser importante para las decisiones estratégicas. Desarrollar pronósticos independientes a través del marco de cuatro pasos que he esbozado no sólo conducirá a mejores recomendaciones, sino que también ayudará a construir la convicción y el consenso para la acción mediante la comprensión de los impulsores de la demanda y los riesgos en los pronósticos. Sin embargo, incluso cuando el trabajo es sólido, subsistirán incertidumbres: las discontinuidades seguirán siendo difíciles de predecir, especialmente si están arraigadas en importantes cambios políticos, macroeconómicos o tecnológicos. Pero los gerentes que empujan su pensamiento a través de los pasos en
este marco tendrán una mejor oportunidad de encontrar estas discontinuidades que aquellos que no lo hacen. Y aquellos que basan sus estrategias de negocio en un conocimiento sólido de la demanda
tendrá una mayor probabilidad de hacer inversiones inteligentes y competir de manera efectiva.
Una versión de este artículo apareció en la edición de julio de 1988 de Harvard Business Review .
William Barnett es el Profesor Thomas M. Siebel de Liderazgo Empresarial, Estrategia y Organizaciones en la Escuela de Posgrado de Negocios de la Universidad de Stanford. Su investigación se centra en la competencia entre las organizaciones y cómo las organizaciones y las industrias evolucionan a nivel mundial. Es conocido por su trabajo en "Red Queen Competition", donde las empresas aprenden de la competencia y se convierten en competidores más fuertes con el tiempo. Síguelo en Twitter @BarnettTalks .
