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ED CATMULL com Amy Wallace CRIATIVIDADE S.A . SUPERANDO AS FORÇAS INVISÍVEIS QUE FICAM NO CAMI NHO DA VE RDADEIR A INSPIRAÇÃO Tradução de Nivaldo Montingelli Jr.
Para Steve
SUMÁRIO Pa ra pular o Sumá rio, c lique aqui .
INTRODUÇÃO: Perdido e a chad o PARTE I: COMEÇANDO Capítulo 1 : Animado Capítulo 2 : Nasce a Pixar Capí tulo 3 : Uma meta defini dora Capítul o 4 : Estabelece ndo a ident
idade da Pixar
PA RTE I I: P ROTEGENDO O NO VO Capítul o 5 : Honestidade e fr anqueza Capítul o 6 : Medo e fracasso Capítulo 7 : A Fera Faminta e o Bebê Feio Capítulo 8 : Mudança e aleatoriedade Capítul o 9 : O oculto
PARTE I II: CONSTRUINDO E SUSTENTANDO Capí tulo 10 : Ampliando noss Capítulo 11
a visão
: O futuro desfeito
PARTE IV: TESTANDO O QUE SABEMOS Capítulo 12
: Um novo desafio
Capítulo 13
: Dia de Observações
CADERNO DE FOTOS POSFÁCIO: O Steve que conhecemos PONTOS DE PARTIDA: Pensamentos para gerenciar uma cultura criativa AGRADECIMENTOS
CRÉDITOS O AUTOR
INTRODUÇÃO
PERDIDO E ACHADO
Todas as manhãs, quando entro na Pixar Animation Studios – passando pela escul tura de qu ase set e m etros d e Luxo Jr., a lu m iná ria d e m esa qu e é n ossa m ascote, pelas po rta s duplas, e chego a um át rio espetac ular c om te to de vid ro, on de uma está tua de Buz z Lightyea r e W oody [pers on age n s de desen hos an imado s], feita int eir am en te de peças Le go, chama a a ten ção, su bo as escadas e passo por esboços e pinturas dos personagens que povoaram nossos 14 filmes – fico impressionado pela cultura única que define este lugar. Apesar de ter feito essa caminhada milhares de vezes, ela nunca envelhece. Construí da n um lo ca l em que havia um a fábri ca de l at as, a sede de m ais d e 60 mil metros quadrados, logo acima da Bay Bridge, em San Francisco, foi projetada, dentro e fora, por Steve Jobs. (Aliás, seu nome é Edifício Steve Jobs.) Ele tem padrões bem conc ebi dos de e n tra da e saíd a qu e e n corajam as pess oas a se m isturar, reun ir e com unicar. L á fora há um ca m po de fute bol, um a quad ra de vôlei, uma piscina e um anfiteatro com seiscentos lugares. Alguns visitantes n ão ent en dem o lugar, p en sando que el e é e xt ravaga nt e. O que n ão p ercebem é que a ideia unificadora para o edifício não é o luxo, mas a comunidade. Steve queria que o edifício apoiasse nosso trabalho acentuando nossa capacidade para colaborar. Os animadores que trabalham aqui são livres – ou melhor, são encorajados para decorar seus espaços de trabalho da maneira que quiserem. Eles passam seus dias dentro de casas de bonecas rosa, cujos tetos estão cheios de ca n delabro s em m iniat ura, c aban as de bam bu e c aste los cuj as torres d e iso por de cinco metros de altura e cuidadosamente pintadas parecem esculpidas em pedra. A s tradiçõ es an uais da em presa in cluem a “Pixa rpalo oza”, onde as ba n das da casa am pela órias., rasgan do se us corações em palc os que construímos em lut n ossos gramvitado A qui dam os valor à aut oexpressão. Isso ten de a causa r um a fort e im pre ssão n os vi sitan tes, q ue mui tas ve zes conta m que a experi ên cia de en trar n a Pixa r os dei xa algo p en sativos , com o se alguma coi sa e stivesse f alta n do n as suas vid as profission ais – uma en ergia palp áv el, um sen tim en to d e c olabo raç ão e
criatividade irrestrita, uma sensação não de banalidade, mas de possibilidade. R esp ondo dizen do que o sent imen to qu e e les estão a ssimil an do – cham e- o de exuberância ou irreverência, ou mesmo extravagância – é parte integrante do nosso sucesso. Mas não é isso que torna a Pixar especial. O que a torna especial é o fato de reconhecermos que sempre teremos problemas, muitos dos quais não conseguimos ver; que nos esforçamos para descob ri-lo s, m esm o que isso n os deix e pouco à v ont ade; e que, qu an do encontramos um problema, juntamos todas as nossas energias para solucionálo. Essa é, mais que qualquer festa ou estação de trabalho elaborada, a razão pela qu al gos to de vir trabalh ar t odas a s ma n hãs. É o qu e m e m oti va e m e dá um c laro s en so de m issão. Porém, ho uve uma época em que m eu ob jetivo aq ui pare cia m uito m en os claro. Você ficaria surpreso em saber quando. Em 22 de novembro de 1995, Toy Storydebutou nos cinemas americanos e tornou -se a m aio r estre ia do Dia de A çã o de Graç as da hi stór ia. O s críticos saudaram-no como “inventivo” ( Time), “brilhante” e “espirituoso” ( The New York Times Sun-Times). Pa ) e “visionário” ra enpreciso contrarvolt umar film e m erece dor de comparação, escreve( uChicago , era a 1939, ao Mágico The Washington Post deOz. A produç ão de Toy Story– o prim eiro filme de lo n ga-m etragem totalmen te animado por computador – havia exigido cada grama de nossa tenacidade, n osso talent o artís tico , n ossa capacid ade té cn ica e n ossa resi stên cia. O s cerca de c em hom en s e m ulheres q ue o p roduziram haviam en fren ta do in úmeros altos e b aixos, al ém do arrepian te conhec imen to de que n ossa so brevivên cia iria depender daquele experimento de oitenta minutos. Por cinco anos seguid os, t ínham os brigado p ara fazer Toy Storyà n ossa m an eir a. R esi sti m os ao s conselho s de e xe cutivos da Di sne y, qu e a creditava m que, c omo eles tinham tido tan to su ce sso co m m usicais, tam bém deveríam os m usicar n osso film e. R einiciam os a his tóri a po r com plet o ma is de um a v ez, p ara n os cert ificarm os de que ela parecesse verdadeira. Trabalhávamos à noite, em fins de semana e feriado s – n a m aio r parte do s casos , sem reclam ar. A despei to de serm os n ova tos na produção d e filmes e tra balh arm os n um e stúd io n ovo e e m m á situaçã o fina n ce ira, tín ham os co loca do noss a fé n uma ideia sim ples: s e
fizéssem os algo q ue n ós quiséssem os assi stir, ou tra s pesso as t am bém iriam querer. Por m uito te m po, parecia que está va m os te n ta n do fazer o i m possível. Houve muitos momentos em que o futuro da Pixar esteve duvidoso. De um momento para outro, estávamos sendo usados como exemplo do que poderia acontecer quando artistas confiavam em seus palpites. Toy Storyfoi o sucesso de bilheteria do ano e acabou faturando 358 milhões de dólares n o mun do int eiro . M as n ão f oram só os n úmeros q ue n os deixa ram orgulhosos; afinal, o dinheiro é apenas uma medida de uma empresa bemsucedida e geralmente não a mais significativa. Não, o que achei gratificante foi o que hav íam os criado . R ev isões e rev isões fo ca lizan do o film e, se u en redo e seu s perso n agen s trid imen sion ais – m en cio n an do brevem en te, a ssim m eio de lado, que ele havia sido feito num computador. Embora houvesse muitas inovações para possibilitar nosso trabalho, não tínhamos deixado que a te cn ologia sobrepu jasse n osso verdadeiro pro pósito: fazer um gra n de fi lme . No nível pessoal, Toy Storyrepresentou a realização de uma meta que eu persegui a havia m ais d e du as déca das e c om a qu al so n hava desd e m en ino. Te n do cre scid o nos an os 1950, eu qu eria m uito ser an ima dor da Dis n ey, m as n ão tinha n en huma ideia de c om o ch ega r lá. H oje p erce bo que escol hi a computação gráfica – na época um novo campo – como meio para perseguir aquele so n ho. Se eu nã o co n segui a faz er a n ima ções à m ão, tinha de haver ou tra m an eira. N a fac uldade, havia, em silên cio , def inid o a m eta de faz er o pr imeiro lon ga-m etrage m an im ado por compu tado r, e t rabal hei inca n savelmen te por vin te an os pa ra re alizá -lo. A gora a m eta que havia sido um a forç a m otriz e m m in ha vida est ava reali zada e havia uma imen sa sensaç ão d e a lívio e a legr ia – ao me n os inicialmente. Na esteira do lançamento de , abrim os o capit al da Toy Story empresa levantando o capital que iria assegurar nosso futuro como produtora indep en den te, e come ça m os a t rabalh ar e m dois novos p rojetos , Vida de inseto e Toy StoryAo 2. Tudo estauma va indo qu eríam consuporte tudo eu me sen Étiaisto sem direção. realizar meta,como eu havia perdidoos,um essencial: que realmente quero fazer?, comecei a perguntar a mim mesmo. As dúvidas me surpreendiam e confundiam e eu as guardei para mim mesmo. Eu tinha ocup ado a presi dênc ia d a P ixar pela m aio r parte da e xistên cia da em presa. Gostav a dela e de tud o que ela represen ta va . Cont udo, nã o posso n ega r que a
realização da meta que havia definido minha vida profissional tinha me deixado sem m eta s. E f icava pergu n tan do a m im m esmo: Isso étudo queexiste?Estána hora deum novo desafio? Eu não estava pensando que a Pixar havia “chegado lá”, nem que meu tra bal ho esta va te rmin ado . Sabi a que tín ham os gran des o bstá culo s dian te de n ós. A e mpresa estava crescen do rapi dam en te, com muito s acio n istas a serem satisfeitos, e estávamos correndo para colocar dois novos filmes em produção. Em resumo, eu tinha m uita s coi sas p ara ocu par m inhas h oras de tra balh o. M as meu senso interior de propósito – que havia me levado a dormir no chão do laboratório de computação da faculdade apenas para conseguir mais horas na máquina de grande porte, que quando criança me mantinha acordado reso lvendo charad as m en talme nt e e ali m en tav a m eus d ias d e t rabal ho – esta va falta n do. Eu hav ia pass ado d uas d éc adas con strui n do um trem e lan ça n do seus tri lhos. A gora, a ideia de diri gi-lo m e parec ia m uito m en os in teressant e. Eu m e perg unta va: Será que fazer um filme atrás do outro é suficiente para que eu me envolva? Qual será meu princípio organizador agora? A re sposta levaria um an o in teiro para surgir.
Desd in ícioem mHollywood. inha v ida profission parec iadedestina da aprimeira te r um vez pé nem o Va le do Silícioeeooutro Entrei noalnegócio filmes pela 1979, quando, logo depois do sucesso de Guerra nas estrel as, Ge orge Luc as con tra toum e para aju dá-lo a t razer tec n ologia para dent ro da in dústria de fi lmes. M as ele n ão estav a basea do em Los An geles; havia f undado sua e m presa, a Lucasfi lm, no extremo norte da Baía de San Francisco. Nossos escritórios ficavam em San Rafael, a cerca de uma hora de carro de Palo Alto, o coração do Vale do Silício – um apelido que estava ganhando popularidade com a decolagem das indústrias de semicondutores e computadores. Essa proximidade me propiciou um po n to p rivi legiad o para observar as m uita s em presas em ergen te s de hardware e software – para não citar a crescente indústria de capital de risco – que, no decorrer de poucos anos, viria a dominar o Vale do Silício. Eu não poderia ter chegado em um momento mais dinâmico e instável. Via n ova s em presas bri lhare m com o sucesso – e lo go depois desaparec erem . M eu m an dat o na Lucasf ilm – para fu n dir pr odução d e filmes c om tec n ologia – significava que vivia esbarrando com os líderes de empresas, como Sun
Microsystems, Silicon Graphics e Cray Computer, vários dos quais vim a conhecer b em . N a épo ca eu era, an tes de mais na da, um cien tis ta, n ão u m geren te , e assi m observa va de perto aqu eles su jeitos , esperan do aprender c om as tra jetór ias segu idas pel as suas empresas. Gradu alm en te come çou a em ergir um padrão: alguém tinha uma ideia criativa, obtinha financiamento, reunia um m onte de pess oas e sperta s, e desen volvia e ven dia um produto q ue rec ebi a muita atenção. Esse sucesso inicial produzia mais sucesso, seduzindo os melhores engenheiros e atraindo clientes que tinham problemas interessantes e importantes a resolver. À medida que essas empresas cresciam, muita coisa era escrita a resp eito d e suas abo rdage n s que m udav am paradi gm as e, qu an do seus CEOs inevitavelmente ganhavam a capa da revista Fortune, era m sa uda dos como os “Titãs do N ovo”. Lem bro esp ec ialmen te da confi an ça que a queles líderes i rradi av am . Cert am en te eles só podiam ter chegado ao p ico s en do muito, muito bons. Mas quando as empresas faziam algo de estúpido – não apenas estúpido em retrosp ec to, ma s im ediat am en te óbvio , eu q ueri a e n te n der p or quê. O queestava Eu não duvidava de levando pessoasnteli i gentes a tomar decisões que tiravam suas empresas dos rtilhos? que elas acreditassem estar fazendo a coisa certa, mas algo as estava cegando – e a s im pedin do de ver os p roblem as qu e a m ea ça va m derrub á- las. Co m o consequência, as empresas se expandiam como bolhas, e então estouravam. O que me interessava n ão era o f ato de as em presas crescerem e c aírem, ou que o cenário se alterava continuamente com as mudanças na tecnologia, mas sim que os líderes d essas em presas parec iam tã o foca dos n a conc orrên cia que n ão desenvolviam qualquer introspecção profunda a respeito de outras forças destru tivas q ue estavam em açã o. A o lon go dos an os, en qua n to a Pix ar lut ava para achar se u cam in ho – primeiro vendendo hardware, depois software e fazendo filmes animados de curta-metragem e comerciais – eu me perguntava: se a Pixar chegar a ter suce sso, ta m bém iremos f azer algu a coisa e stúp ida? Serádos qunossos? e prestar aos erros alheios pode nos ajudar a ficarmmais alertas a respeito Oua te n çã o será qu e e xiste a lgo a re speito d e t orn ar- se lí der qu e t orn a v ocê ce go para as mud an ças qu e am eaç am o bem-e star d a su a em presa? A lgum a c oisa esta va claram en te c aus an do um a peri gosa d esco n exã o em m uitas em presas in teli gen tes e criativas. O que ex ata m en te e ra um m istério – que eu estava
determ inado a des ven dar. N o difícil an o posterio r ao lan ça m en to de Toy Story, com preen di que ten tar solucionar esse mistério seria meu próximo desafio. Meu desejo de proteger a Pixar das forças que arruínam tantas empresas deu-me um foco renovado. Comecei a ver com mais clareza meu papel como líder. Eu iria dedicar-me a aprender como construir não apenas uma empresa de sucesso, mas uma cultura criativa sustentável. Ao voltar minha atenção da resolução de problemas técnicos para me empenhar na filosofia de gerência sólida, fiquei novamente entusiasmado – e certo de que nosso segundo ato seria tão estimulan te quan to o p rimeiro . Minha meta sempre havia sido criar na Pixar uma cultura que durasse mais do que seu s fund ado res – Steve, Joh n Lasseter e eu. Ma s tam bém era min ha m eta compartilhar nossas filosofias subjacentes com outros líderes e, francamente, com qualq uer p esso a que l uta c om as f orça s conc orren te s – m as n ecessari am en te compl em en tares – da a rte e do co m ércio . A ssim, o q ue vo cê tem nas mãos é uma tentativa de colocar no papel minhas melhores ideias a respeito de como construímos a cultura que constitui a base desse lugar. livro n ão setodoestina as aÉopara pessoqualq al da Pixar, a ex ec utivo s do de eEste n tret en imen u an imaapen dores. uer p esso a que d eseje traramo balh ar em um a m bien te que p rom ova a criativid ade e a reso luçã o de pro blem as. credito que um a bo a lid eran ça pode aju dar p esso as criat ivas a perm an ec er n o cam inho para a e xc elênc ia, nã o im portan do o n egóci o em que e las es tão. M eu objetivo na Pixar – e n a Disney A n imatio n , que m eu só cio John Lasseter e eu dirigimos desde a compra da Pixar pela Walt Disney Company em 2006 – tem sido de capacitar nosso pessoal a trabalhar o melhor possível. Partimos da suposição de que n ossos func ion ários são ta len toso s e dese jam con tribu ir. ceitamos que, mesmo sem querer, nossa empresa está reprimindo esse talen to d e in úm eras m an eir as. Fina lmen te, pro curamos i den tificar esses impedimentos e corrigi-los. Passei qu ase quaren ta an os pen san do a re speito d e c om o aju dar pess oas inteligentes e ambiciosas a trabalhar em conjunto de forma eficaz. Para mim, min ha fu n ção como geren te é c riar um am bien te fértil , m an tê- lo sadi o e buscar as coisas que o prejudic am . Cre io firm em en te que todos têm poten cia l
para ser criativos – qualquer que seja a forma assumida pela criatividade – e que i n cen tivar esse d esenv olvi m en to é uma c oisa n obre. M as p ara m im são m ais i n te ressan te s os obstá culo s que su rgem n o cam inho , m uita s vezes s em que p erce bamos, e pr ejudicam a c riativid ade qu e e stá e m todas as em presas que prospera m . A tese dest e liv ro é que exist em m uit os obstáculos à criativida de, m as ta m bém há m edidas ativa s que p odem os toma r para pro te ger o pr ocesso criativo. N as pró xim as página s irei ex por mui ta s das m edidas q ue ado ta m os n a Pixar, m as para m im os mec an ism os ma is efica zes são aqu eles q ue l idam com incerteza, instabilidade, falta de sinceridade e coisas que não podemos ver. credito que os melho res geren te s reconhece m e a brem e spaç o para aqu ilo que não conhecem – não apenas porque a humildade é uma virtude, mas porque até que a pessoa adote essa atitude mental, os grandes avanços mais importantes não podem acontecer. Acredito que os gerentes devam afrouxar os controles, e não apertá-los. Eles devem aceitar riscos; devem confiar nas pesso as c om quem tra balh am e lutar para abri r o cam inho para elas; e deve m sempre prestar atenção e enfrentar qualquer coisa que gere medo. Além disso, os líderes bem-sucedidos aceitam a realidade de que seus modelos podem estar errados ou incompletos. Só quando admitimos não saber algo é que podemos aprender. Este livro está organ izado em quat ro seç ões – Com eç an do, Protegen do o N ovo, Construindo e Sus te n ta n do, T esta n do o que Sabem os. N ão é um livro de m em órias, ma s para compreen der o s erro s que come te m os, as li ções q ue apren demos e os cam inho s que apren dem os com eles, é preciso m ergul har n a m inha hi stór ia e n a da Pixa r. Te n ho mui to a di zer a resp eito d e c apacita r grup os para a criaç ão con junt a de c oisas si gn ificat ivas e protegê- las d as fo rça s destrutivas qu e pairam at é m esm o sobre a s em presas m ais f ortes. Espero q ue, relata n do m inhas bu scas pelas f on te s de c onfu são e il usão com a Pixa r e a Disne yAm n ima n , eu arruí po ssanajud e tvitar adi Pa lhasraqu preju dica e, à tio s vezes, am ar emoutros presasade odosasosa rm tip os. meim, o segredo que tem me mantido motivado nos 19 anos desde o lançamento de Storyfoi a compreensão de que identificar essas forças destrutivas não é meramente um exercício filosófico. Trata-se de uma missão vital. Na esteira do nosso primeiro sucesso, a Pixar precisava que seus líderes se mantivessem
Toy
ate n tos . E essa n ece ssidade d e v igilân cia n un ca aca ba. Assi m , este li vro trata do trabalho permanente de prestar atenção – de liderar sendo autoconsciente, como gerentes e como empresas. Ele é a expressão das ideias que, para mim, torna m possível o m elhor em n ós.
PARTE I
COMEÇANDO
Capítulo 1
ANIMADO
Duran te 13 an os, ti vem os um a me sa n a gran de sala de reuniõ es d a Pixar. Embora fosse bonita, passei a detestá-la. Ela era longa e estreita, como uma daquelas que se vê numa comédia a respeito de um casal velho e rico que se senta para jan tar com uma pess oa em cada ex trem o, um c an delab ro n o cen tro – e e les p recisam gritar para pod er c onve rsar. A m esa hav ia si do escol hida po r um desi gne r de qu em Steve Job s go stava e, está certo, era elegan te – m as impedia n osso tra balh o. Fazíamos reuniões regulares a respeito de nossos filmes em torno daquela m esa – trint a pesso as ao lo n go de du as lo n gas fi lei ras, em gera l co m m ais pessoas sentadas ao longo das paredes –, e todos ficavam tão espalhados que a comun icaç ão era difícil . Pa ra os infel izes sen ta dos nos ext rem os, as id eias n ão fluíam porque era quase impossível fazer contato visual sem esticar o pescoço. lém disso, c omo era importan te que o diretor e o produtor d o film e e m questão conseguissem ouvir o que todos estavam dizendo, eles tinham de ficar n o cen tro d a m esa. O m esm o se dava com os líderes c riativos da P ixar: Jo hn Lassete r, di retor criat ivo , e eu, além de um punhado de n ossos m ais ex perien te s diretores, pro duto res e escritores. Para gara n tir qu e essas pess oas sempre f icass em juntas, algu ém começ ou a c oloca r ca rtõ es n a m esa. Parec ia que estávam os em um jant ar f orma l. Para m im, qu an do o ass unt o é inspi raç ão criativa , ca rgo s e hi erarqui a perdem o signif icado . Porém, in volunt ariam en te está va m os perm itindo que aquela m esa – e o res ultan te ritual d os cartões – t ran smiti sse uma m en sagem diferente. Quanto mais perto do centro da mesa você estivesse sentado, mais impo rta n te devia ser. E qu an to m ais l on ge, m en or era sua pro babi lidade de falar – a dis tâ n cia do n troestivesse d a c onve rsaçãcomo o fazia c om estava, que su havia a participação parecesse intrusiva. Se acemesa cheia, sempre ain da m ais p esso as sen ta das a o lon go das paredes d a sa la, crian do um a t erce ira fila de participantes (aqueles que estavam no centro da mesa, os que estavam n os extrem os e aqu eles q ue n em estava m à m esa). Sem querer, h avíam os criado um obstáculo que desencorajava a participação das pessoas.
N o curs o de um a déc ada, rea lizam os inúme ras reuniões em torno daq uel a m esa – ignoran do compl et am en te que faz er a quilo ia cont ra n ossos princ ípios bá sic os. Por que éra m os cegos para o fato? Porque a dist ribuiç ão dos lugare s era planejada para a conveniência dos líderes, inclusive eu. Como acreditávamos estar em uma reunião inclusiva, nada percebíamos porque nós não nos sentíamos excluídos. Porém, aqueles que não estavam no centro da mesa viam claramente que ela estabelecia uma hierarquia, mas presumiam que nós, os líderes, p rete n díam os que as c oisas fo ssem assi m . A fina l, quem era m eles para reclamar? Foi som en te quan do ti vem os uma reu n ião n um a sala m en or, com uma m esa quad rada, qu e Joh n e e u perce bemos o q ue esta va errado . Sent ados em torno d a m esa, o int ercâ m bio era m elhor, a t roca de id eias, m ais f luida, e o contato visual era automático. Todas as pessoas, independentemente do cargo, sentiam-se livres para falar. Não se tratava apenas daquilo que quer íamos , ma s tam bém de uma c ren ça fu n dam en tal d a Pixar: a comunicaç ão sem impedimentos era vital, qualquer que fosse a posição da pessoa. Em nossa me sa compr ida e estreita, à vonta de em n ossas cadeir as cen trais , nã o hav íam os recon hec ido que está va m os n os compo rta n do de form a c ontrá ria àquele princípi o básico. Tínham os caíd o n uma arm adi lha. A pesar de saberm os que as di n âm icas de uma sala são críticas para qual quer bo m debate e de acredi tarm os que estáva m os constan tem en te à esp era de problemas, n ossa perspectiva nos cegava para aquilo que estava diante de nossos olhos. En corajad o pela n ova desco berta, fu i ao noss o departa m en to d e in stalaç ões. “Por favor”, disse, “não sei como vocês vão fazer isso, mas livrem-se daquela mesa.” Eu queria algo que pudesse ser montado como um quadrado mais ínt imo, p ara que as pess oas p udessem falar uma s com a s outras d iretam en te e não se sentirem irrelevantes. Alguns dias depois, com a aproximação de uma reunião crítica a re speito d e um próxim o film e, n ossa n ova m esa fo i in stalada e resol ve u o épro blem a. notar que algumas consequências do problema não Porém, interessante desaparec eram imediata m en te só porque n ós o tínham os r eso lvi do. Por exe m plo, na vez s egui n te e m que en trei na sal a de reuniõ es, vi a n ova me sa arran jada – como havia sid o pedido – de uma form a quadrada, m ais íntim a, que possibilitava a interação simultânea de mais pessoas. Mas a mesa estava
adornada com os mesmos cartões marcadores de lugares! Embora tivéssemos corrigid o o problem a prin cipal, qu e fizera parec er que os ca rtões e ram n ec essário s, eles h av iam se torna do um a t radi çã o que i ria cont inuar at é que aca bás semos es pecif ica me n te com ela. N ão era um pro blema tão incômod o quan to a m esa, m as era algo q ue d ev íam os reso lver po rque ca rtões significavam hierarquia, a qual estávamos tentando evitar. Quando Andrew Stanton, um de nossos diretores, entrou na sala de reuniões naquela manhã, ele pegou vários cartões e começou a espalhá-los ao acaso, explicando: “Nós não os queremos mais!”, de uma forma que foi entendida por todos na sala. Só en tã o co n segui m os eli m ina r o problem a. Essa é a natureza da gerência. Decisões são tomadas, em geral por boas razõ es, provo ca n do por sua v ez outras dec isões. A ssim , quan do surgem problemas – e eles sempre surgem –, desembaraçá-los não é tão simples quan to corri gir o erro origin al. Com frequ ên cia, e n cont rar um a soluçã o é um empreendimento de várias etapas. Existe o problema que você conhece e está ten tan do reso lver – pen se n ele como sendo uma gran de á rvo re – , e há t odos os outro s problem as – pense n eles como m udas de pl an ta s – que bro ta ram das sem en tes que ca íram em torno del a. E esses p roblem as perd uram depois que você derrubou a árv ore. M esm o depoi s de t odos esses an os, m uita s ve zes sou su rpreen dido por problemas que existiam bem na minha frente. Para mim, o segredo para reso lvê-los é e n cont rar fo rm as de ver o q ue está e o q ue nã o está fu n cio n an do, o que p arec e ser m uito m ais si m ples do que é n a re alid ade. H oje a P ixar é geren ciada de a cord o co m esse pri n cíp io, m as de ce rta form a passei tod a a vida buscan do m elhores m an eiras de ver. Isso com eçou há décadas, an tes de a Pix ar existir. Quando eu era criança, costumava deitar no chão da sala de estar da modesta ca sa da m inha fam ília em Salt La ke C ity po uco an tes das 19 h oras tod os os sábad os e esperar po r W alt Dis n ey. Especif icam en te, e spera va que e le aparec esse em n osso te levis or bran co e preto com sua p equen a t ela de 12 polegadas. Mesmo a pouco mais de três metros – a distância recomendada na época – eu fica va en can tado com o q ue via. Todas as semanas, Walt Disney em pessoa abria o programa O mundo
. Em pé di an te de m im, d e te rno e grava ta, c omo um viz inho maravilhoso de Disney am áv el, ele d esm istificav a a m agia Disney . Expli ca va o uso de som sin cro n izado n o cu rta-m etragem em preto e branc o Steamboat Willie (estrelado por Micke y M ouse ) ou falav a a resp eito d a im portâ n cia da m úsica e m Fantasia. Ele sem pre se e sforça va para con ce der crédi to aos seus an te passado s – e, n esse ponto, todos eram homens – que haviam feito o trabalho pioneiro sobre o qual ele estava construindo seu império. Ele apresentava a audiência da televisão a pion eiro s como M ax Fleisch er, de K oko th e C lown e Be tt y Boo p, e W insor M cC ay, qu e fez Gertie the Dinosaur – o primeiro d esen ho an ima do a m ostra r um perso n age m que ex pressava em oções – em 1914. Ele reunia um grup o de seus an ima dores, col orista s e roteiri stas para e xpli ca r com o el es faz iam M ickey M ouse e o Pato Do n ald gan harem vida. T oda sem an a Dis n ey c riava um m undo artif icial, u sava tec n ologia de po n ta para t orn á- lo possível e n os contava como o havia criado. W alt Disn ey foi um ídolo da m in ha in fân cia . O out ro foi A lbe rt Ein st ein . Para m im, m esm o com po uca idad e, e les rep resen ta va m os dois polos da criativid ade. Dis n ey era tudo a respei to d e in ven ta r o novo. El e t razi a à existência – artística e tecnologicamente – coisas que antes não existiam. Einstein, em contraste, era um mestre para explicar aquilo que já existia. Li todas a s biograf ias d ele em que conseg ui pôr as mã os e t am bém um pequ en o livro q ue escre veu sob re sua t eori a da relativid ade. Eu ado rava a m an eira pela qual os conceitos por ele desenvolvidos forçavam as pessoas a mudar de abordagem em relação à física e à matéria, a ver o universo de uma perspectiva diferen te . Desp en tea do e icô n ico , Einste in ou sava direciona r as impl icaç ões daqu ilo que p en sáva m os conhece r. Ele reso lveu o s ma iores en igma s existen te s e, ao fazê-lo, mudou nosso entendimento da realidade. Disney e Einstein me inspiraram, mas o primeiro afetou-me mais devido às suas visi ta s sema n ais à sala de esta r de m inha famíli a. “Q uan do olha para uma estrela e faz pedido, anão diferença você a cançãotem a do seuum p rogram e n faz quan to u m nquem arrador coé”,manunciava voz de b arítono p rom et ia: “To da sem an a, ao en trar n a t erra et erna , um destes muito s mundo s irá se abri r para v ocê ...” Ent ão o na rrado r assina la: Front ierl an d (“h istóri as ex age radas e verdadeir as do p assado l en dário ”), T omorr owlan d (“a pro m essa das coisas que virão”), Adventureland (“o mundo maravilhoso do reino da
n at urez a”) e F an ta sylan d (“o reino m ais f eli z de todos”). Eu ado rava a ideia de que a a n imaç ão p odia m e levar a lug ares onde nunc a havia esta do. M as a terra a cujo respeito mais queria aprender era aquela ocupada pelos inovadores da Disney que faziam os desenhos animados. En tre 1950 e 1955, Disne y fez trê s filme s hoje c onsid era dos clá ssicos: Cinderela, Peter Pan e ADama e o Vagabundo. Mais de meio século depois, todos nos lembramos dos sapatinhos de cristal, da Terra do Nunca e daquela cena em que a cocker spaniel e o vira-lata chupam espaguete. Mas poucos entendem a sofisticação téc n ica des ses f ilm es. Os an imado res d a Dis n ey e stavam n a v an guard a da tecnologia aplicada; em vez de meramente usar os métodos existentes, eles in ven tav am n ovos m étod os. Precisavam desen volver as f erram en tas para aperf eiçoar o so m e a cor, p ara usar t elas azu is, câ m eras e m plan os múl tip los e xerog ra fia. T oda vez que ocorria um gra n de avan ço tecn ológic o, W alt Disn ey o incorporava e falava a seu respeito em seu programa, de uma maneira que destaca va a relação ent re tec n ologia e arte. Eu era jo vem dem ais p ara m e dar conta de que aquela sinergia era pioneira. Para mim, bastava fazer sentido o fato d e elas p erten cerem um a à outra. A ssist in do ao progra m a de Disn ey n um a n oit e de dom in go em abril de 1956, experimentei uma coisa que iria definir minha vida profissional. O que foi exa tam en te é di fíci l de descrever, exc eto q ue sen ti algo se en ca ixa r n o lugar dentro de minha cabeça. O episódio daquela noite chamava-se “De Onde as H istóri as V êm ?”, e Disn ey come çou elo gian do a ca pac idade do s seus animadores para transformar ocorrências do dia a dia em desenhos. Mas n aquela n oite n ão foi a e xpl icaç ão dele qu e m e a tra iu, m as si m o que estav a acont ece n do n a te la enqu an to el e falava. Um a rtis ta e stava desenhan do o Pato Donald, dando-lhe uma bela roupa e um buquê de flores e uma caixa de bom bon s para agradar M arg arida. En tão, à m edida que o lá pis do art ist a se m ovia pela pág ina , Dona ld adqu iriu vid a, desvian do-se do lápi s e depoi s erguendo permitir que o artista gravata-borboleta. A defino içqueixo ão depara an im ação excelen te é lhe quefizesse cada uma person agem da tela faz c om que você a credite qu e e le é um ser p en san te . Q uer sej a um din ossauro , um ca chorro m agro o u um abaju r, se o s esp ec ta dores sen tirem n ão apen as o movimen to, m as tam bém a int en ção – ou , em ou tras p alavras, as em oções – , en tã o o anim ador rea lizou seu trabalh o. N ão se t rat a m ais d e linhas so bre o
papel, ma s de um a e n tidade qu e v ive e sen te . Foi i sso que sen ti pel a primeira vez n aquela n oit e, en qua n to observ ava Don ald sa ir da pá gin a. A tran sforma çã o de uma figura está tica para uma imagem trid imen siona l animada nada mais era que um truque, mas o mistério de como era feito – não apena s o processo téc n ico, mas a ma n eir a pela qu al a arte estava imp regn ada de em oçã o – foi o problem a m ais inte ressan te que jam ais estud ei. Eu q ue ia en trar n a t ela da TV e faz er parte daq uele m un do. Meados da década de 1950 e o início de 1960 foram, é claro, uma época de grande prosperidade nos Estados Unidos. Crescendo numa pequena comun idade m órm on n o estado de Utah, me us quat ro irmã os ma is n ovos e eu sentíamos que qualquer coisa era possível. Como os adultos que conhecíamos tin ham todos vi vido atra vés da Depress ão, d a Segunda Guerra M undi al e da Guerra da Coreia, o período lhes parecia a calma depois da tempestade. Lem bro-m e da en ergi a oti m ista – um a â n sia de i r em frent e que era possibilitada e apoiada por uma multidão de tecnologias emergentes. Era uma época de boomn a A m éri ca, c om a fab ricaç ão e a construção r esi den cial no auge da ocup aç ão. O s ban cos o ferec iam em préstimos e c rédi to, o q ue significava que mais e mais pessoas poderiam ter uma nova TV,dent umaes, casa nova ou um Ca dillac. H av ia n ovos eletrod omésticos s urpreen com o dispositivos que devoravam seu lixo e máquinas de lavar louças, embora eu as lim passe m an ualmen te . O s primeiro s tran splan te s de órgãos foram realiz ado s em 1954; a primeira vacina contra a pólio chegou um ano depois; em 1956, a expressão inteligência artificial entrou no dicionário. Parecia que o futuro havia chegado. Então, quando eu tinha 12 anos, os soviéticos colocaram o primeiro satélite artificial – o Sputnik 1 – na órbita terrestre. Essa foi uma grande notícia, não apena s na s áreas cien tífica e po lítica, m as n a m inha class e n a e sco la, o n de a rotin a m at ina l foi int errompi da po r um a visi ta do diretor, cuj a ex pressão grave nos disse que nossas vidas haviam mudado para sempre. Desde que nos tinham cont ado que os comun ista s eram o in imigo e qu e a guerra n uclear po dia ser deflagrada com o toque de um botão, o fato de eles nos terem superado no esp aço p arecia a ssustado r – uma pro va de qu e esta vam em van tage m. A re sposta do govern o dos Est ados Un idos àquele golpe foi criar um a
entidade denominada ARPA, ou Advanced Research Projects Agency [A gên cia de P rojet os A va n ça dos de P esq uisa] . A pesar de lo ca lizada n o Departamento de Defesa, sua missão era ostensivamente pacífica: dar apoio aos p esqu isado res cien tífico s n as unive rsidades am erican as, n a esp eran ça de evitar “surpresas tecnológicas”. Os arquitetos da ARPA esperavam que, pat rocin an do n ossas m elhores c abeç as, te ríamos m elhores respo stas. Em retrospecto, ainda admiro essa reação esclarecida a uma séria ameaça: só precisáva m os ficar m ais esp ertos. A A R PA viri a a ter um e feito p rofundo sobre a A m érica, l eva n do direta m en te à revo lução d o co m putado r e à intern et, en tre inúmeras ou tras inovações. Ha via uma sensaçã o de que gran des coi sas estavam acontecendo na América, com muitas mais para vir. A vida estava che ia de possib ilidades. Cont udo, apesar de m inha fam ília ser da c lass e m édia, n ossa v isão de m undo era infl uenc iad a pela c riaçã o do meu pai. N ão q ue ele falass e m uito a esse respeito. Earl Catmull, filho de um pequeno agricultor de Idaho, era um de 14 cri an ça s, cinc o das qu ais h av iam m orri do ce do. Sua m ãe , criada po r pioneiros mórmons que ganhavam muito pouco procurando ouro no Snake River em Idaho, só foi à escola com 11 anos. Meu pai foi o primeiro da família a estudar numa faculdade, e pagou por seus estudos trabalhando em vários empregos. Durante minha infância, ele lecionava matemática durante o ano letivo e const ruía ca sas n os verões. Foi el e que construiu n ossa ca sa. Em bora ele nunca tenha dito de forma explícita que a educação era muito importante, meus irmãos e eu sabíamos que era esperado que estudássemos muito e chegá ssem os ao curso su perio r. No ensino médio, eu era um estudante quieto e concentrado. Certa vez, um pro fesso r de art e dis se aos me us pai s que m uita s vezes eu me con ce n tra va ta n to em m eu trabalh o que n ão o uvi a a ca m pain ha que si n aliz av a o fina l da aula; eu ficava sentado na minha carteira, olhando para um objeto – um vaso ou umano cadeira, a respeito ato dedade colocar aquele objeto p apelpor eraexemplo. compl etaAlguma m en tecoisa a traen te – a do n ecessi d e ve r som en te o que estav a a con tec en do e deixan do de lado a di straç ão d e m inhas i deias a resp eito d e c adeiras e v asos , e da a parên cia que eles deveriamter. Em casa, eu pedia pelo correio o s kits de art e Learn to Draw [Apren da a desen har] de Jon Gnagy – que eram anunciados nas revistas em quadrinhos – e o clássico
nimation, de 1948, esc rito por Prest on Blair, o an im ador dos hipopót am os dançarinos em Fantasia, de Disn ey. Com prei um a chapa – a pla ca de m etal usada pelo s artistas para press ion ar o p apel contra a t inta – e a té construí u m palco d e a n ima çã o em m adeira com ilumina çã o por baixo. Chegu ei a faz er livrinhos de animação enquanto namorava minha primeira paixão, a fada Sin inho , que hav ia c onqu ista do me u coraçã o em Peter Pan. Não obstante, logo ficou claro para mim que eu nunca teria talento suficient e para particip ar das fam osas f ileiras da Dis n ey A n ima tio n . A lém disso,
n ão ti n ha a me n or ideia a resp eito de c om o to rna r-m e um a n imado r. At é onde sabia, não havia nenhuma escola para isso. Quando terminei o ensino médio, percebi q ue sabi a m uito ma is como to rna r-m e um cient ista. O cam inh o parec ia f ác il. Du ran te toda a m inha vida, as pess oas sem pre sorri am quan do eu cont av a que h av ia m udado de arte para fí sica porque, p ara elas, essa m udan ça parecia inc on gru en te. M as m in ha decis ão d e m e forma r em física e nã o em arte iria me levar, de forma indireta, à minha verdadeira vocação. Quatro anos depois, em 1969, formei-me pela Universidade de Utah com dois diplom as, um de fí sica e outro do cam po em ergen te de ciên cia da C om puta çã o. Quando inscrevi um curso de pós-graduação, minha intenção era aprenderme como criar para linguagens de computador. Mas logo depois que me ma tricu lei , n a m esma un ivers idade, co n heci um ho m em que i ria m e inc en tivar para mudar de rumo: Ivan Sutherland, um dos pioneiros da computação gráfica interativa. O cam po da compu taç ão gr áfica – em ess ên cia, a criação d e image n s digita is a part ir de n úme ros o u dados , que pod em ser m an ipulados p or um a máquina – ainda estava na infância, mas o professor Sutherland já era uma lenda. No início da sua carreira, ele havia desenvolvido o Sketchpad, um engenhoso programa de computador que permitia que figuras fossem desenhadas, copiadas, movidas, giradas ou tivessem seu tamanho mudado sem perder suas propriedades básicas. Em 1968, ele havia participado da criação daqu ele que pod e se r o pri m eiro si ste m a de di splay de rea lidade virt ual us ado na cabeça. (O dispositivo foi batizado de Espada de Dâmocles porque era tão pesado que precisava ser suspenso por um braço mecânico sobre a pessoa que iria usá-lo.) Sutherland e Dave Evans, este presidente do Departamento de
Ciência da Computação da universidade, eram como ímãs para alunos brilha n tes com in tere sses diversos e n os lide ravam com um leve toque. Basi cam en te, e les nos dava m boas-vindas ao p rogram a, n os dava m esp aç o para trabalhar e acesso aos computadores e nos deixavam perseguir qualquer coi sa qu e n os int eressasse. O resul ta do era uma comun idade particip at iva e apoiadora, tão inspiradora que procurei copiá-la mais tarde na Pixar. Jim Cla rk, um colega de cla sse, fun dou a Silicon Graphic s e a N etsc ape. Outro colega, John Warnock, foi cofundador da Adobe, conhecida pelo Photoshop e pelo formato de arquivo PDF, entre outras coisas. Outro ainda, lan Kay, atuou em várias frentes, de programação orientada para objetos até int erf ac es para usu ário s de c ompu ta çã o gráf ica. Em m uitos asp ec tos, meus col ega s de e scol a c on stituí ram a parte que m ais me insp irou em m inha ex periên cia de universid ade; ess a at m osfera de equipe col abo rat iva fo i vital n ão só para m e faz er gostar do p rogram a, m as t am bém para a quali dade do s trabalhos que fiz. Essa ten são en tre a cont ribuiçã o pesso al do indi víduo e a alava n ca gem do grup o é uma dinâ m ica qu e e xiste e m todos os am bien te s criativos , m as eu iri a prová -la pela pr imeira v ez. Co m preen di que n um ex trem o do esp ec tro tínhamos o gênio que parecia realizar sozinho trabalhos impressionantes; no outro ex trem o, tí n hamos o gru po que se destaca va prec isam en te devido à multiplicidade de visões. Eu me perguntava como equilibrar aqueles dois ext remos. Ainda n ão tinh a um bom m odelo m en tal qu e m e aju daria a a char a resposta, mas estava desenvolvendo um forte desejo de encontrar um. Gran de parte da p esq uisa qu e e stav a sen do reali zada n o Departa m en to de Ciênc ia d a C om putação d a Universi dade d e Uta h era f inan ciad a pela A R PA . Como disse, ela havia sido criada em resposta ao Sputnik e um dos seus mais importantes princípios organizadores era que a colaboração podia conduzir à excelência. De fato, uma das realizações de que a ARPA mais se orgulhava era ligar universidades com algo que eles chamavam de “ARPANET”, a qual evoluiu e transformou-se na internet. Os quatro primeiros nós da ARPANET estavam no Stanford Research Institute, na UCLA, na UC Santa Bárbara e na Universidade de Utah; assim, eu estava num lugar privilegiado para observar aquele gran de experime n to e o q ue vi tev e um a pro funda infl uênc ia so bre mim . O m an dato d a A R PA – dar apo io a pess oas i n teli gen tes em várias áreas – foi
ex ec utado co m base n a suposiçã o in abaláve l de que os pesq uisado res te n ta riam fazer a coisa certa e, na visão da ARPA, controlá-los em excesso seria contrapro ducent e. O s ad m inis trado res d a A R PA n ão s e inc lin ava m sobre a s costas daqueles que estavam trabalhando nos projetos por ela financiados, nem ex igiam que n osso trabalh o tivesse a plica ções m ilitares diretas. Eles simpl esmen te conf iavam em n ossa c apacid ade d e inovar. Essa con fian ça dava- m e liberd ade para tra ta r de tod os os tip os de pr oblema s complexos, e eu o fazia com prazer. Dormia com frequência no chão das salas dos computadores para maximizar meu tempo com eles; meus colegas de pósgraduação faziam o mesmo. Éramos jovens, movidos pelo senso de que estávamos inventando o campo a partir do zero – e isso nos entusiasmava. Vi pela pr im eira vez u ma m an eira d e, ao m esmo tem po, criar arte e desenvol ver um a c om preen são téc n ica de co m o criar u m a n ova e spécie d e ima gen s. Faz er desen hos com o computa dor falav a aos do is hem isférios d o me u cé rebro. É verda de que, em 1969, as figuras gera das em com put adores era m m uit o rústicas, mas o ato de inventar novos algoritmos e ver imagens melhores era esti m ulan te para m im. M eu so n ho de infân cia estav a se reaf irm an do à su a maneira. A os 26 an os de ida de, fixei um a n ova m eta: de se n volver um a form a de an imar, n ão co m um lápi s, mas com um compu tado r, e tornar a s im agen s convincentes e belas o suficiente para usar em filmes. Pensei que afinal, talvez, eu pudesse me tornar um animador. No segundo trimestre de 1972, passei dez semanas fazendo meu primeiro curta-metragem animado – um modelo digitalizado de minha mão esquerda. M eu p roce sso co m bin av a c oisas an tigas e n ovas; m ais u m a v ez, como tod os n ess e c am po de m udan ças rápi das, eu estava aju dan do a inven tar a linguagem. Prime iro m ergul hei m inha m ão em um bald e de gesso – esq uecen do, infel izm en te, de p rote gê- la an te s com v aselina – , o que si gn ifico u que tive de arran ca r c ada pelo das cos ta s da m ão para lib ertá -la; en tã o, de po sse do mold e, eu o en chi com m ais gesso para fazer um m odelo d e m inha m ão; a segui r, peguei o modelo e o cobri com 350 pequenos triângulos e outros polígonos para criar a lgo que se a ssem elhav a a um a rede de li n has n egra s sobre su a “pele”. Não é fácil pensar que uma superfície curva pode ser construída a partir desses
elem en tos p lan os, m as, qu an do eles são s uficient em en te pequenos, d á para chegar bem perto.
Eu havia escolhido aquele projeto porque estava interessado em desenhar objetos complexos e superfícies curvas – e estava em busca de um desafio. Naquela época, computadores não eram bons nem para mostrar objetos planos, quanto menos curvos. A matemática das superfícies curvas ainda não esta va bem desen volvida e os computado res tin ham ca pac idade li m itada de memória. No Departamento de Computação Gráfica da Universidade de Utah, on de tod os ansiava m por fazer com que a s ima gen s geradas po r com putado r parecessem fotos de objetos reais, tínhamos três metas principais: velocidade, realis m o e a ca pac idade para re presen ta r su perf ícies curvas. M eu film e prete n dia cuid ar dos dois últimos iten s. A m ão hum an a n ão tem n en hum a supe rfície pla n a. E, ao con trá rio de um corp o curvo m ais si m ples – por ex em plo, um a bol a – , ela t em m uita s part es qu e agem em oposição u ma s co m as o utras, co m um n úm ero aparent em en te infinito de movimentos resultantes. A mão é um “objeto” incrivelmente complexo p ara se te n ta r ca ptar e t radu zir para ban cos d e dado s. Co m o na
época a m aio r parte da a n ima çã o por computado r consisti a e m objetos poligonais simples (cubos, pirâmides), eu tinha um trabalho especial para mim. Depo is de dese n har os triân gulo s e pol ígon os sobre m eu m odelo, me di as coorden adas d e c ada um de seus can tos e en trei com esses d ado s em um progra m a de a n ima çã o em 3D que havia redigid o. Iss o possibilitou q ue e u exibisse num monitor os muitos triângulos e polígonos que compunham minha mão virtual. Na sua primeira encarnação, podiam ser vistas arestas agudas nos pontos de junção dos polígonos. Mas depois, graças ao “sombreamento suave” – uma té cn ica des en volvida por outro estud an te de pó s-gradu aç ão – , is so foi em grande parte corrigido e a mão ficou com aparência mais natural. Mas o verda deiro desa fio era fazer com que ela se m ovesse. A Mão, aprese n tada n um a con ferê n cia sobre ciên cia da com put ação em 1973, provocou algum tumulto, porque ninguém jamais havia visto algo como ela an tes. Inicial m en te, e la, q ue parecia esta r cob erta por uma red e branc a de polígonos, começa a se abrir e fechar, como se quisesse se cerrar. A seguir, sua superfície torna-se mais suave, mais como uma mão de verdade. Em dado m omen to, ela a ponta va direto p ara o esp ec ta dor, com o se di sses se: “ Sim , estou falan do com você.” A segu ir, a câ me ra entravan a m ão e d ava um a ol hada, apontando as lentes para dentro da palma e de cada dedo, uma perspectiva de que eu gostava porque só podia ser vista via computador. Aqueles quatro minutos de filme haviam me custado mais de sessenta mil minutos para concluir.
Jun to com um film e digit aliza do feit o por m eu am igo Fre d Parke do rosto da sua mulher mais ou menos na mesma época, Mão represen tou o esta do da art e em animação por computador durante anos depois de ter sido feito. Fra gm en tos d o film e de F red e do m eu foram apresen ta dos n o film e Futureworld , de 1976, o qual – apesar de quase esquecido hoje – ainda é lembrado como o primeiro longa-metragem a usar animação gerada por computador. O professor S utherlan d costuma va dizer que gosta va dos seus alunos gra duados em Utah porque não sabíamos o que era impossível. Aparentemente, nem ele sabia. Ele foi um dos pri m eiros a a cre dita r que os ex ec utivos d e fil m es de H ollywoo d iriam se int eressar pelo que esta va ac on te ce n do n os me ios ac adêm ico s. Para isso, pro curo u criar um program a form al de int ercâ m bio com a Disney, pelo qual o estúdio iria enviar um dos seus animadores até Utah para aprender a respeito de novas tecnologias de desenho por computador e a un ivers idade en viari a um alu n o à Di sney A n imatio n para apr en der m ais a respeito de contar histórias. No segundo trimestre de 1973, ele enviou-me a Burbank para tentar ven der aquela ideia aos executivos da Disn ey. Foi em ocion an te para m im cruz aral, oscponst ortões e enem tra1940, r n a Disne a ca m inho Edifício ima çã o urar origin ruído so b a ysupervisão do do p róprio Dida sn Aeynpara asseg que o máximo de salas tivesse janelas para deixar entrar a luz natural. Apesar de ter estudado aquele lugar – ou pelo menos o que conseguia vislumbrar em n osso televiso r de 12 p olega das –, c am inhar para den tro d ele era algo co m o en trar n o Parten on pela p rim eir a v ez. Lá, conheci Fran k Tho m as e O llie ohn ston , dois dos “N ove V elho s” de W alt, o grup o de a n ima dores len dário s que haviam criado muitos dos personagens dos filmes de Disney que eu amava, de Pinóquio a Peter Pan. Em determ ina do mome n to, f ui levado até os arqu ivo s on de era m guardados tod os os desen hos ori gin ais e m papel d e todo s os film es animados, com todas as imagens que haviam enchido minha imaginação. Eu estava n a T erra Pro met ida. Uma coisa ficou clara imediatamente. As pessoas que conheci na Disney – uma das q uais juro que se cham av a Dona ld Duckw all – n ão tinham o men or int eresse pelo program a de in te rcâ m bio de Sutherlan d. O esp írito tecnicamente aventureiro de Walt Disney terminara havia muito tempo.
Minhas descrições entusiásticas foram recebidas com indiferença. Para eles, compu tado res e an imaç ão si mpl esmen te n ão se m isturavam . Como sab iam isso? Por que n a única vez em que recorreram aos compu ta dores em busca de ajuda – para produzir imagens de milhões de bolhas no filme de ação ao vivo misturada com animação de 1971, – aparentemen te o s Se minha cama voasse computadores os haviam deixado na mão. A tecnologia na época era tão fraca, em especial para imagens curvas, que bolhas estavam fora do alcance de computado res. Iss o, infeli zm en te, n ão aju dav a m inha c ausa. “Bem”, di sse- m e mais de um executivo da Disney naquele dia, “até que a animação por computador possa fazer bolhas, ela não existe.” Em vez d isso, eles m e oferec eram um e m prego n a Divis ão de C riação de Im age n s de Disney , que pro jeta os parqu es te m át ico s. Pod e parec er e stran ho, diant e da m in ha a n tiga vonta de de trabalh ar n a Dis n ey, m as recus ei a of erta sem hesitaç ão. O trabalho com parqu es te m át ico s parec eu-m e um des vio que iria levar-me para um caminho que eu não queria. Não desejava projetar passeio s para viver. E u queri a fazer an ima çã o com computado res. ssim como Walt Disney e os pioneiros da animação em acetato haviam feito déca dasteann tates, q uem tan do gerardoimagen coega m compu resdade esta va n do criar estava a lgo deten n ovo. Quan um dos scol s da Untado iversi de Ut ah inve n ta va alguma coi sa n ova, tod os os outro s queri am part icip ar, leva n do ad iant e a n ova ideia. É claro q ue tam bém havia rev eses. Ma s o sentimento geral era de progresso, de nos movermos firmemente no sentido de uma meta distante. Muito antes de ter ouvido falar a respeito do problema da Disney com bolha s, o que m an tin ha m eus colegas e a m im acordados à n oit e era a n ec essi dade de c ontin uar a aperf eiçoar n ossos m étodo s para criar superfí cies curvas c om computado res – além de desco brir c om o adi cio n ar riqueza e complexidade às imagens que estávamos criando. Minha dissertação “Um lgoritmo de Subdivisão para a Apresentação de Superfícies Curvas por Computador” oferecia uma solução para aquele problema. Grande parte daquilo em que eu estava pensando na época era ext rema m en te téc n ico e di fíci l de e xpl icar, ma s eu i ria t en tar. A ideia po r trás do que cham ei de “superf ícies de subd ivisão” era que, em ve z de procura r
descrev er t oda a superf ície d e um a g arrafa v erm elha e bril hant e, po r ex em plo, poderíamos dividir essa superfície em muitas superfícies menores. Era mais fácil ca lcul ar c om o co lorir e apresen ta r ca da um do s pequen os segm en tos – os quais podíamos depois juntar para criar nossa garrafa. (Como já observei, a ca pac idade de m em ória do s computado res era pequen a n aqu ela é poca ; ass im, dedicá va m os mui to te m po ao d esen volvime n to de truq ues p ara superar essa lim itaç ão. Ess e e ra um deles.) M as e se você quisesse qu e a quela ga rrafa verm elha fosse listra da? Em m in ha dissert ação, desc obri um a m an eira pela qua l poderia pega r um padrão d e c ouro de zebra ou ve ios de m adeira, por e xe m plo, e aplicá-lo sobre qualquer objeto. O “mapeam en to d e t ext ura”, nome que dei ao p rocesso , era sem elhan te a um papel d e e m brulho elástic o que po dia ser a plica do a uma superf ície c urva com e n ca ixe perf eito. O pri m eiro m apa de te xt ura que f iz en volvia a projeç ão de um a im age m de M ickey M ouse so bre uma superfí cie ondul ada. Também usei outros personagens, como Winnie the Pooh e Tigger, para ilustrar minha argumentação. Eu podia não estar pronto para trabalhar na Disney, m as seu s perso n agen s ainda eram m in has ref erên cias. N a Un ivers idade d e Utah, es táv am os in ven tan do um a n ova li n guagem . Um de n ós cont ribuía c om um v erbo , outro com um sub stan tivo e um t erc eiro procurava m an eiras p ara junt ar os eleme n tos p ara de fato d izer a lgo. M inha invenção, batizada de “Z-buffer”, era um bom exemplo disso, porque construía sobre o t raba lho de outra s pesso as. O Z-buf fer foi conc ebid o para resol ve r o problema daquilo que acontece quando um objeto animado por computador fica oculto, total ou parcialmente, por trás de outro. Mesmo que os dados que descrev em ca da aspecto do objeto ocul to estejam n a m em ória do computado r (significando que você poderia vê-lo, caso fosse necessário), as relações espaciais desejadas significam que ele não deve ser visto por inteiro. O desafio esta va em des cob rir u m a form a de e xpli ca r ao computado r com o consegui r esse efei to. Po rpaexrcem plo, estivesse n a se frent e de um c ubo, bloquean do-o ia lm ensete,uma sua esfera supe rfície deveria r visível sobre a tela , assim como as partes do cubo não bloqueadas pela esfera. O Z-buffer conseguia isso atribuindo uma profundidade a cada objeto no espaço tridimensional e dizendo ao computador para adaptar cada um dos pixels da tela ao objeto que estivesse mais próximo. Como eu disse, a memória dos computadores era tão limitada
que aquela solução não era prática, mas eu havia encontrado uma nova maneira de resolver o problema. Apesar de parecer simples, ela certamente não era. Hoje existe um Z-buffer em todo videogame e todo chip de PC produzido no mundo. Depois de receber meu Ph.D. em 1974, deixei Utah com uma bela lista de inovações embaixo do braço, mas eu estava perfeitamente consciente de que tinha feito tudo isso em prol de um objetivo mútuo mais amplo. Como era o ca so de todo s os me us col ega s, o tra balh o que e u havia liderado tin ha ocorrid o em gran de parte po r causa d o ambi en te protet or, eclético e int en same n te desafiador em que eu estava. Os líderes de meu departamento compreendiam que, para criar um laboratório fértil, precisavam reunir diferentes espécies de pensadores e incentivar sua autonomia. Eles tinham de oferecer ajuda quando necessário, mas também se conterem e nos dar espaço. Instintivamente, eu sen tia que aqu ele t ipo de a m bien te era raro e qu e sua bu sca era vá lida. Sab ia que a c oisa m ais valio sa qu e e stav a levan do da Unive rsidade de Uta h era o modelo, dado por meus professores, de como liderar e inspirar outros pen sad ores cri ativo s. Ma s para mim a pergu n ta era c om o enc on trar ou tro ambiente como aquele – ou como construir o meu. Dei xei Utah com um sen so m ais cl aro d e m in ha m eta e e stava prep arado a dedica r m inha vida a ela: pro duzir o p rime iro film e a n ima do por c omputador. Mas chegar lá não iria ser fácil. Eu achava que seriam necessários pelo menos mais dez anos de desenvolvimento até descobrirmos como modelar e animar perso n age n s e gerá -lo s em am bien te s compl ex os para que pudés sem os começ ar a conce ber como f azer um fi lme de curta-m etragem , para n ão falar em um filme de duração normal. Também ainda não sabia que a missão que designara para mim envolvia muito mais que tecnologia. Para realizá-la, teríamos q ue ser criativo s nã o só em t erm os técn ico s, mas ta m bém na s maneiras pelas quais trabalhávamos em conjunto. N aqu elade épofazer ca ,um n enfilme huma outraem emcomputador; presa ou u nna iversi dadecada c omvez partil hava minha meta gerado verdade, que ex pressei ess e ob jetivo em en trev ista s para em pregos em universid ades, ele parecia provocar desânimo na sala. “Mas queremos que você lecione ciência da ”, diziam m eus en trev ista dores. Pa ra a m aio ria do s ac adêm ico s, aqu ilo computação que eu esta va propondo pare cia um ca stelo no ar, um a fan ta sia dispen diosa.
Então, em novembro de 1974, recebi uma chamada misteriosa de uma m ulher, qu e di sse trabalhar em um lugar cham ado Ne w Yor k In stitute of Technology. Ela declarou ser a secretária do presidente do instituto e que esta va ligan do para reserva r m inha pass age m de avião. Eu não sabi a do que e la estava falando, e disse isso. Qual era mesmo o nome do instituto? Por que ela queri a que eu voasse at é N ova York? H ouve um silênc io em baraç oso. “Sint o m uito” , disse ela. “A lguém deveria te r lhe t elef onado an tes de m im.” E com isso ela desligou. A próxima ligação que recebi iria mudar minha vida.
Capítulo 2
NASCE A PIXAR
O que significa gerenciar bem? Quando eu era jovem, certamente não tinha nenhuma ideia, mas estava prestes a des cob rir i sso ten do uma série d e em pregos – tra balh an do para t rês iconoclastas com estilos muito diferentes – que iriam me fazer passar por um curso intensivo de liderança. Na década seguinte, eu iria aprender muito a resp eito d o que os geren tes deve m e n ão d eve m fazer, a respeito d e v isão e ilusão, d e c onf ian ça e a rrogân cia, do que e n coraja a criat ivi dade e o que a ma ta. À m edida qu e ga n hava experi ên cia, eu estava fazen do pergu n tas qu e m e intrigavam tanto quanto me confundiam. Mesmo hoje, quarenta anos depois, cont inuo a faz er pergunt as. Quero começar com meu primeiro chefe, Alex Schure – o homem cuja secretária ligou para mim naquele dia em 1974 para me reservar uma passagem de avião e depo is, quan do en te n deu s eu erro, d esli gou n a m inha c ara . lgun s m inutos d epois, quan do o telef one tocou n ovam en te , uma voz desconhec ida – des sa v ez de um hom em que dis se qu e t rabalh av a para A lex – ex plicou tud o: Alex esta va come ça n do um labo rat ório de pes quisa em Long Islan d, cuj a m issão era trazer os compu ta dores para o proce sso de an ima çã o de film es. Di n heiro não era problem a, ga ran tiu el e – A lex e ra m ultim ilion ário . Eles p rec isav am de alguém para di rigi r o lu gar. E u estaria int eressado em conversar? Em poucas s em an as, eu es tav a e n tran do em m eu novo escri tór io n o In stituto de Te cn ologia de N ova Yor k. A lex, um ex-diretor de faculda de, n ada en ten dia de ciên cia da com put ação. Na época, isso era comum, mas Alex certamente não era. Ele pensava, ingen uam en te , rque te m po oso en computado am íam substitui pesso as, e lidera esseem a tapouco que era o que tusi asm avresa.iri ( Sab os quer as essa conce pçã o es tav a e rrad a, a pesar d e ser c omum n a época , m as f icam os gratos por su a disposiçã o para fina n ciar n osso trabalh o.) Ele t inha um a m an eira estranha de falar que misturava petulância, argumentos falaciosos e até mesmo trechos de versos numa espécie de dialeto do Chapeleiro Maluco – ou uma
“salada de palavras”, como dizia um dos meus colegas. (“Nossa visão irá ac elerar o te m po”, dizia ele, “e a ca bará po r eliminá -lo .”) A quel es en tre n ós que tra bal havam com ele tin ham m uita s vezes d ificul dade para e n te n der o q ue queria dizer. Alex tinha uma ambição secreta – bem, não tão secreta. Ele dizia quase todo s os dias qu e n ão qu eria ser o pró xim o Wa lt Disne y, que só nos levav a a pensar que ele qu eria. Q uan do cheguei, el e e stav a n o proce sso de dirigir um desenho animado, desenhado manualmente, denominado Tubby the Tuba. Na verdade, o projeto não tinha futuro – ninguém no NYIT tinha treinamento ou sensibilidade para fazer um filme e, quando ele foi lançado, desapareceu sem deixar traços. A pesa r de iludido a respe it o de seus próprios talen tos, A lex era um vision ário. Era in crivelm en te pre sc ien te a re spe it o do papel que o com put ador viria a desem pen har em an im ação e est ava dispost o a gast ar gra n de parte do seu p róprio dinheiro para levar av an te aqu ela v isão. Seu i n queb ran tá vel compromisso com aquilo que muitos chamavam de fantasia – a fusão da tec n ologia com sua form a de art e desen hada m an ualmen te – possibilitou a rea lizaç ão de m uitos t rabalho s pion eiros . Depois de me trazer, Alex deixou em minhas mãos a formação de uma equipe. Ele t inha t ota l confi an ça n as pess oas qu e c ontra ta va . Iss o era a lgo que eu admirava e, mais tarde, tentei imitar. Uma das primeiras pessoas que en trevistei f oi Alvy R ay Smith, u m tex an o cari smát ico co m Ph.D. em c iência da computaçã o e um c urr ícul o brilhant e que incluí a t rabalh os n a N ew York Universi ty e em Berkel ey e um estágio n o Xerox PA R C, o co n hecid o laboratório de pesquisa em Palo Alto. Eu tive dúvidas quando conheci Alvy porque, francamente, ele parecia mais qualificado que eu para dirigir o laboratório. Ainda posso lembrar meu incômodo interior, aquela reação instintiva causada por uma ameaça em potencial: aquele, pensei, podia ser o sujeito que tomaria meu emprego um dia. Mas mesmo assim eu o contratei. A lgun viram tra tação lvyque com umsegest de tra condo fian Na verda de, scom o uma acon pessoa de 29deanAos haovia conocen emça.pesquisa por cinco an os e nun ca tivera um assi sten te, sem falar em contrat ar e c hefiar pesso as, eu estav a m e sen tin do qualq uer coi sa, m en os confi an te . M as po dia v er que o NYIT era um lugar onde poderia explorar aquilo que me dispusera a fazer como estudante graduado. Para garantir meu sucesso, eu precisava atrair as
mentes mais agudas; para atraí-las, precisava deixar de lado minhas inseguranças. A lição da ARPA estava alojada em minha mente. Diante de um desaf io, sej a m ais i n te ligen te . E a ssim fi zem os. A lvy viria a se torna r um do s m eus me lhores am igos e col abo rado r da m aio r con fian ça . E desd e e n tã o form ulei uma política de ten ta r contratar pessoas mais inteligentes do que eu. Os retornos óbvios de pessoas excepcionais são que elas inovam, superam-se e, em geral, fazem com que sua em presa – e v ocê por ex ten são – pareça m elhor. M as ex iste outro retor n o, menos óbvio, que só me ocorreu em retrospecto. O ato de contratar Alvy causou em mim uma mudança como gerente. Ao ignorar o medo, percebi que ele era infundado. Ao longo dos anos, tenho conhecido pessoas que optaram pelo caminho que parecia mais seguro e perderam com isso. Ao contratar Alvy, eu havia assumido um risco e aquele risco produziu a mais alta recompensa – um colega de equipe brilhante e comprometido. Durante o curso de pósgradu aç ão, eu m e pergunt av a c om o co n segui ria repro duzir o am bien te sin gular da Universidade de Utah. E de repente eu vi o caminho. Aposte sempre no melhor, mesmo que pareça ameaçador. N o NYIT , tínham os uma única m et a: am pliar os l imites do que os computado res po diam fazer em an ima çã o e i m age n s gráf icas. E, à m edida que n ossa m issão to rn ou-se conhec ida, c omeç am os a at rair as m elhores pess oas d a área. Quanto maior se tornava minha equipe, maior a urgência de eu descobrir como gerenciá-la. Criei uma estrutura organizacional plana, semelhante à que hav ia us ado n os me ios aca dêmicos, em g ran de p art e porque p en sava ingenuamente que, se criasse uma estrutura hierárquica – com um grupo de geren tes resp on den do para m im – , eu teria de gastar te m po dem ais geren cian do e po uco tem po com m eu p róprio tra balh o. Essa estrutura – n a qual e u con fiava que ca da um toca sse seus pró prios projet os, n o seu pró prio ritmo – tinha suas limitaç ões , m as o f at o de darm os mui ta liberd ade a pesso as altamente motivadas nosempermitiu daro importantes saltos tecnológicos emqual um curto período. Fizemos conjunto trabalho pioneiro, grande parte do visa va in tegra r o com put ador à an im ação feit a m an ua lm en te. Por exemplo, em 1977 redigi um programa de animação em duas dimensões, denominado Tween, que executava aquilo que é conhecido como “inbetweening automático” – preencher quadros intermediários entre
quad ros-chave s, um proce sso n orm alm en te dispen dioso e in ten sivo de m ão de obra. O utro d esafi o téc n ico q ue n os ocup av a era a n ec essi dade de um a coi sa chama da de motion blur. Co m a an ima ção em geral e a an ima ção p or computador em particular, as imagens criadas estão perfeitamente em foco. Isso pode parec er bo m , m as n a verdade os seres hu m an os reag em negativamente. Quando objetos em movimento estão em foco perfeito, os esp ect ado res experi m en tam uma sensaçã o desagrad ável, q ue d escrevem como “irregular”. Quando assistimos a filmes ao vivo, não percebemos esse problema porque as câm eras d e film agem tradi cio n ais cap tam um a leve ma n cha n a direção em que um objet o está se m oven do. Essa m an cha im pede qu e n ossos cérebro s percebam as arestas a gudas e a m an cha é consi derada n atural. S em essa “mancha do movimento”, nossos cérebros acham que alguma coisa está errada. Assim, a questão para nós era como estimular a mancha para a animação. Se o cérebro humano não pudesse aceitar a animação por computador, esse campo não teria futuro. Entre as poucas empresas que estavam tentando resolver esses problemas, a m aio r part e a dotou uma cultu ra de si gilo sem elhan te ao da C IA . A fina l, estávamos numa corrida para sermos os primeiros a produzir um longametragem animado por computador; assim, muitas das empresas que estavam perseguindo essa tecnologia trancavam suas descobertas à chave. Porém, depois de con ve rsar sobre o assunt o, A lvy e eu dec idimos f azer o op osto – compartilhar nosso trabalho com o mundo exterior. Minha visão era de que estávamos tão longe de atingir nossa meta, que ocultar ideias somente iria preju dica r n ossa ca pacid ade para a lcan ça r a lin ha de c hegada. Em vez d isso, o NYIT juntou-se à comunidade de computação gráfica, publicando tudo o que descob ríam os, part icip an do de c omitê s para rev isar e studo s publica dos por todos os p esqu isado res e assumin do papéis at ivos em todas as prin cipais conferências acadêmicas. Os benefícios dessa transparência não foram sentidos (e quando nosadecidimos ela, não estávamos pensandoimediatamente em retorno; apenas pareceu coisa certapor a fazer). Mas os relacionamentos e as conexões que fizemos com o tempo mostraram-se muito m ais va liosos do que po derí am os te r ima gina do, ali m en ta n do noss a inovaç ão téc n ica e n ossa c om preen são d e c riativid ade em geral. Porém, a pesar do b om t rabalh o que está va m os fazendo , eu m e sen tia n um
dilem a n o NYIT . Graça s a A lex, t ivem os a sorte de di spor de fun dos para comprar o equipamento e contratar as pessoas necessárias para inovar no m undo da a n ima çã o por co m putado r, ma s nã o dispún hamos d e n inguém com conhecim en to de p roduçã o de filmes. Está va m os desen volven do a ca pac idade para contar uma história com um computador, mas ainda não tínhamos entre nós contadores de histórias. Alvy e eu estávamos tão conscientes dessa lim itaç ão q ue come ça m os a faz er a berturas d iscret as para a Disne y e outros estúdios, tentando avaliar seu interesse em investir em nossos instrumentos. Caso achás semos u m preten den te interessad o, A lvy e e u estávam os preparado s para deixa r o N YIT e m udar n ossa equ ipe para Los An geles para trabalhar com produtores e redatores profissionais de filmes. Mas não era para ac on te ce r. Um por um , eles n ão se int eressaram . É di fícil de im agin ar isso hoje, mas em 1976 a ideia de incorporar alta tecnologia à produção de filmes em H ollywoo d não era apena s uma baixa prioridade, ma s ne m me smo estava n o radar. Mas um homem estava prestes a mudar isso com um filme intitulado Guerra nas estrel as. Em 25 de maio de 1977,
Guerra nas estrel asestreo u no s ci n em as em t oda a A m éri ca.
Os incríveis visuais do filme – estria seu sucesso de pre. bilheteria sem iretor G eorge prece dent esefeitos – iriam m udar a indú p ara sem E o autor-d Lucas, de 32 anos, estava apenas começando. Sua empresa, a Lucasfilm, e seu estúd io em asce n são, o In dustrial Li ght & M agic, já havia assu m ido a li dera n ça desen volven do n ovas f erram en ta s em efei tos vi suais e so n oros. E, num a é poca em que m ais ninguém n a indú stri a cinem atográf ica demonstrava qualq uer desejo de investir nessas coisas, George Lucas resolveu, em julho de 1979, criar uma divisão de computadores. Graças a Luke Skywalker, ele dispunha de recurso s para faz er a quilo da m an eira c erta . Para dirigir a nova divisão, ele queria alguém que não só conhecesse computado res, m as t am bém gosta sse de f ilm es e ac redi ta sse que os d ois poderiam não apenas coexistir, mas também aumentar um ao outro. Isso ac abo u leva n do George at é m im. Um dos seus col abo rado res m ais i m porta n tes, R ich ard Ed lun d, um pio n eiro em efei tos esp ec iais , ve io m e v er e m m eu escritório numa tarde de janeiro usando um cinto com uma fivela enorme com a inscrição “Star Wars”. Aquilo era preocupante, pois eu estava tentando
manter sua visita fora do conhecimento de Alex Schure. Mas de alguma forma ele n ada perce beu . O em issário de Geor ge a paren te m en te gostou d aquilo que lhe m ostrei, po rque alguma s sema n as dep ois eu estava a ca m inho da Lucasfi lm, na Califórnia, para uma entrevista formal. Lá, minha primeira reunião foi com um sujeito chamado Bob Gindy, que dirigia os projetos pessoais de George – não exatamente as qualificações que se esperaria para a pessoa que liderava a busca por um novo executivo de computado res. A primeira pergu n ta que ele m e fez f oi: “Quem m ais a L ucasf ilm poderia considerar para este lugar?” Sem hesitar, citei os nomes de diversas pessoas que estavam fazendo bons trabalhos em várias áreas técnicas. Minha disposiçã o para fazê- lo refl et ia m inha visão de m undo, f orjada n os me ios acadêmicos, de que qualquer problema difícil deveria ter muitas boas mentes tentando resolvê-lo ao mesmo tempo. Só depois eu soube que os dirigentes da Lucasfilm já haviam entrevistado todas as pessoas que citei e lhes pediram recomendações semelhantes – e que nenhum deles havia citado outros nomes! Trabalhar para George Lucas era certamente muito bom e só um louco não iria querer aquele emprego. Mas ficar mudos, como fizeram meus rivais quando solicita dos a dar indi ca ções, si n aliz av a n ão só u m a int en sa c om pet itivi dade, ma s tam bém fal ta de confi an ça. Logo tive uma e n trevis ta com Geor ge em pessoa. A cam in ho do en con tro, lem bro-m e de ter ficado n erv oso com o pouc as vezes ha via m e se n tido. M esm o an tes de Guerra nas estrel as, Ge org e havia provado, com Loucuras de verão, que era um autor-diretor-produt or de suc esso. Eu era um sujeito de com puta dores c om um son ho dispen dioso. Cont udo, quan do cheguei ao estúd io de L os A n geles o n de ele esta va tra balh an do, vi q ue éram os basta n te parecidos: magros e barbudos, com pouco mais de 30 anos, ambos usávamos ócul os, trab alh áva mos i n ten same n te e t ínhamos a ten dên cia de f alar só quan do tín hamos algo a di zer. M as o qu e m e impress ion ou imediata m en te foi o infl ex ível esp írito p rát nico de Geo rge. n esãosóera am ado int roduzir te cn ologia a produçã o deEle fil m poum r prazer. Seur ten int taeren do sse po r computadores começava e terminava com o potencial deles para adicionar valor ao processo de produç ão de film es – fosse atra vés de im pressão digit al, audiodigital, edição digital não linear ou computação gráfica. Eu tinha certeza de que eles poderiam fazê-lo e lhe disse isso.
Poste riorm en te , Geor ge di sse q ue h av ia m e c on tra ta do por m inha honestidad e, “clareza de v isão” e m inha fi rm e cren ça n aqu ilo que computadores podiam fazer. Pouco tempo depois daquele encontro, ele me ofereceu o emprego. Q uan do m udei-m e para o préd io em San A n selmo q ue serviri a c omo s ede tem porária para a n ova di visão d e c ompu ta dores da Luca sfilm , eu t inha assu m ido um compro m isso co m igo mesm o: rep en sar c omo geren ciar pesso as. O que George qu eria c riar era um a e m preitada m uito ma is am bicio sa qu e aquela por mim imaginada no NYIT, com perfil mais alto, orçamento maior e, dadas as suas am bições em H ollyw ood, a pro m essa de um im pacto m uito m aio r. Eu q ueri a m e c ertif icar de qu e e stav a c apacita n do m inha equi pe p ara fazer a m aio r parte daqu ilo. No N YIT, e u hav ia criado uma estrutura pl an a sem elhan te à que tinha visto na Unive rsidade de Uta h, dan do ao s me us col ega s muito espaço e pouca supervisão, e havia gostado dos resultados. Mas agora eu tin ha de a dm itir q ue lá n ossa equipe a tuava m ais como uma col eç ão d e estudantes – pensadores independentes com projetos individuais – do que como uma equipe c om uma m et a c om um. Um labo rat ório de pesqu isa n ão é uma universidade e a estrutura não funcionava bem. Então decidi que na Lucasf ilm iria con trat ar g eren te s para dirigi r os gru pos de computaçã o gráf ica, vídeo e áudio; eles se re portariam a m im . Eu sa bia que precisa va in troduzir algum tipo de hierarquia, mas também me preocupava com a possibilidade de ela causar problemas. Assim, fui devagar, desconfiado no início, mas sabendo que parte dela era necessária. Em 1979, a áre a da Ba ía de San Fra n cisco nã o poderi a te r oferec ido um ambiente mais fértil para nosso trabalho. No Vale do Silício, o número de em presas cres cia dep ress a dema is. Tam bém crescia expo n en cialmen te o número de tarefas que os computadores deveriam realizar. Pouco depois de eu chegar à Ca lifórn ia, Bil l Gate s, d a M icro soft, c oncord ou em criar um sistem a operacional computador pessoal da IBM que iriaatransformar maneira pelapara qualoosnovo americanos trabalhavam. Um ano–depois, Atari lançoua o primeiro console de jogos de mesa, significando que os populares jogos de fliperam a, c omo S pac e In va ders ou Pa c- M an , poderiam ser j ogad os em todas as c asas da A m érica, abri n do um m erca do que ho je resp onde po r m ais d e 65 bilhões de dóla re s em ven das globa is.
Para ter uma ideia da velocidade com a qual as coisas estavam mudando, pen se qu e, qu an do eu era um e stud an te de p ós-gradu aç ão em 1970, n ós usávamos computadores enormes da IBM e outras sete empresas (um grupo apelidado de “IBM e os Sete Anões”). Imagine uma sala cheia de prateleiras para equipam en tos me din do 1,80 me tro d e a ltur a, 60 cen tím etros d e largura e um metro de profundidade. Cinco anos depois, quando cheguei ao NYIT, o min ico m putad or – m ais o u men os do tam an ho de um arm ário – estava em ascensão, com a Digital Equipment sendo a maior fabricante. Quando cheguei à L ucasf ilm em 1979, tod os esta va m m udan do para esta ções d e t rabalh o como aquelas feitas por novas empresas do Vale do Silício, como a Sun Microsystems e a Silicon Graph ics, além da IBM , m as n aqu ela é poca t odos podiam ver que a s estações d e t rabal ho eram apena s ma is uma eta pa n o cam in ho para os PCs e, finalmente, os computadores pessoais de mesa. A rapidez daquela evolução criava oportunidad es aparen tem en te infi n dáveis p ara quem estivesse di sposto a in ova r. A sedu çã o de e n riquecer e ra um ímã para pesso as bri lhan tes e ambiciosas, e a competição resultante era intensa – assim como os riscos. Os an tigo s mod elo s de n egócio s estav am sofren do mud an ça s cont ínuas e profundas. A Luc asfilm est ava se dia da em M arin Coun ty, um a hora ao n orte do V ale do Silício de carro e a uma hora de Hollywood de avião. Isso não era por acaso. George se via, acima de tudo, como um produtor de filmes; assim, o Vale do Silíci o nada t inh a a v er c om ele. M as ele ta m bém n ão d esej ava ficar perto demais de Los Angeles, porque achava que havia alguma coisa inconveniente e inata a respeito da cidade. Assim, ele criou sua própria ilha, uma comunidade que ado rava film es e computado res, m as n ão ju rav a fideli dade a n en hum a das culturas predominantes que definiam aqueles negócios. O ambiente resultante parec ia tã o proteg ido quan to uma institui çã o aca dêmica – uma ideia qu e iria perm an ec er c omigo e a judar a dar f orm a à quilo que eu i ria ten ta r m ais tarde constru ir na Pdimen ixar. Dava-se valoivor às eestava xpericmlaramen en taç ão,temas cia de um em preen to co mmfinsuito l ucrat n oaar.urgên Em outras palav ras, sen tíam os que está va m os r eso lven do problema s com um objet ivo . Encarreguei Alvy do grupo de computação gráfica, que era inicialmente dedica do à criaç ão de uma abo rdage m digital para o blue-screen matting (chroma key) – o processo pelo qual uma imagem (p. ex., um homem numa prancha de
surfe) pode ser i n seri da n uma ima gem sep ara da (di gam os, uma onda de 30 m et ros). A n te s da t ec n ologia di gital, esse ef eito era rea lizado em film e c om o uso de sofisticados dispositivos ópticos, e os magos dos efeitos especiais da época n ão tinham n en hum int eress e e m deixar esse m eticul oso m étod o para trás. N ossa ta refa era c on ve n cê -lo s do co n trá rio. A equipe de A lvy pr eparou -se para projetar um computador altamente especializado que dispunha de resolução e poder de processamento para escanear filmes, combinar imagens de efeitos esp ec iais com ce n as de aç ão ao vivo e regis tra r o res ulta do fina l em um fi lme. Levamos cerca de quatro anos, mas nossos engenheiros construíram o dispositivo, que foi chamado de Pixar Image Computer. Por q ue “Pi xa r”? O n ome surgiu de um a dis cuss ão en tre A lvy e Loren Ca rpen te r, um de n ossos col ega s. A lvy, qu e havia pass ado gran de p art e da sua infância no Texas e no Novo México, simpatizava com o idioma espanhol e tin ha curio sidade sobre com o dete rm ina dos su bsta n tivos em inglês parec iam verbos espa n hóis – por exem plo, pa la vra s com o “la se r”. A ssim , ele preferia o nome “Pixer”, que (erradamente) imaginava ser um verbo espanhol que sign ificava “fazer ima gen s”. Loren preferi a “Ra dar”, qu e para ele soava como alta t ecn ologia. Foi entã o que eles se en ten deram : Pixer + R adar = Pixar! E ficou assim. Na Lucasfilm, os especialistas em efeitos especiais eram relativamente indi feren tes à n ossa tec n ologia de compu ta çã o gráf ica. Porém , seus colega s editores de filmes eram totalmente contra nós. Isso foi revelado quando, por solicitação de George, desenvolvemos um sistema de edição de vídeo que iria possibilitar que os editores fizessem seu trabalho no computador. George an tevia um program a em que cen as f ossem facilmen te arq uivadas e os cortes fossem feitos com rapidez muito maior do que em filme. Ralph Guggenheim, um programador de computadores (também formado em produção de filmes pela Ca rn egie M ell on) que e u hav ia tirado do N YIT, a ssum iu a lid eran ça do projeto, avançado queperto o hardware ao seu suporte ain da n oemqual ex era istia.tão ( Para chegar d ele, Rnecessário alp h preciso u criar u m elabo rado sistema de quebra-galhos usando discos a laser.) Mas por mais desafiador que fosse o problema, não era nada comparado com o maior e eterno impedimento ao noss o progresso : a re sistên cia hu m an a a m udan ça s. Embora George quisesse o novo sistema de edição em vídeo, os editores de
film es n ão o queriam . Eles estav am perf eita m en te feli zes com o siste m a qu e já hav iam dom ina do, o qual en volvia o corte do f ilm e e m fragm en tos com lâminas de barbear e sua recolagem. Eles não podiam estar menos interessados em fazer m udan ça s que iri am torna r seu trabalh o ma is len to a c urto p razo . Eles se sen tiam bem com os p roce ssos que conheciam e m udar signif icav a desconforto. Assim, quando chegou o momento de testar nosso trabalho, os editores recusaram -se a particip ar. N ossa c erte za de qu e a ediçã o em vídeo ir ia revolucionar o processo não tinha valor, nem o apoio de George. Pelo fato de as pesso as que n osso novo sis te m a iria ajud ar resistirem a ele, o pro gresso f oi interrompido. O que fazer? Se dependesse dos editores, nenhuma nova ferramenta seria concebida e n en hum aperf eiço am en to s eria p ossível . Eles n ão viam v an tage m n en huma em m udar, n em podiam ima gina r que usan do um c om puta dor seu trabalh o seri a m ais f ác il ou m elhor. M as se projetássem os o n ovo sistem a n o vác uo, indo em frente sem as indicações dos editores, acabaríamos tendo uma ferramenta que n ão iri a satisf azer su as n ec essi dades. Confi ar n o valo r da n ossa inovaç ão n ão era suficient e. P recisáva m os de cont ribuições da com unid ade qu e está va m os te n ta n do aj udar. Sem ela, seríam os força dos a a ban don ar n ossos planos. Estava claro que não bastava os gerentes terem boas ideias – eles precisava m conseguir apo io para e ssas id eias en tre as pesso as que deveriam colocá-las em uso. Levei essa lição muito a sério. Duran te os an os n a Lucasf ilm , eu tive m eus p erío dos de sen tir-m e sup erado como gerent e, em que eu m e pergu n tav a a resp eito da m inh a c apacid ade e se deve ria ado ta r um estil o geren cial m ais en érgico, d o tip o ma cho alf a. E u hav ia posto em func ion am en to m inha v ersão d e hierarqu ia delegan do a outro s geren tes, m as ta m bém fazia p arte de uma ca deia de coman do den tro d o impéri da Leucasf ilmse. estivesse Lem bro-m voltar à n oite paraa cs cos asatae ssgo sen tin odo-m c omo m eede e quilibrando s obre deta umdo,ban do de cavalos – somente alguns deles eram puros-sangues, alguns eram completam en te selvagen s e outros , pôn eis lu ta n do para pro sseguir . Eu já achava aguentar aquilo duro demais e nem pensava em pilotá-los. Em outras palavras, gerenciar era difícil. Ninguém me dava indicações. Os
livros que eu lia que prometiam a compreensão do assunto eram quase todos destituídos de conteúdo. Assim eu olhava para George para ver como ele fazia. V ia que ele parecia re fletir part e da filosofia que ha via coloc ado em Yoda . A ssim como Yoda dizia coisas como: “Faça ou não faça. Não há testes”, George gostava de analogias coloquiais que procuravam descrever a confusão da vida. Ele com para va o proce sso em gera l árdu o de desen volver seu S kyw alker R an ch, d e quase do is m il hecta res (uma m inicid ade de resi dênc ias e instalações de produção) em um navio descendo um rio... que havia sido cortado p ela m eta de... e cujo capitão h av ia sid o atirado pela am urad a. “A inda vam os chegar lá ”, dizia ele. “Peguem os rem os e m an ten ham o ba rc o em movimento!” Outra das suas analogias favoritas era que construir uma empresa era como estar em uma ca ravan a a c am inho do oeste. N a lo n ga jo rna da at é a te rra d a fart ura, os p ion eiro s esta riam cheio s de determ ina çã o e un idos pel a m et a de at ingir seu d estin o. Depo is de chegar, diz ia ele, a s pesso as iam e vinham e e ra assim que devia ser. Mas o processo de se mover no sentidode algu m a c oisa – de ain da n ão ter c hegado – era o que ele id ea lizav a. Quer evocando carroças ou navios, George pensava em termos de visão de longo prazo; ele acreditava no futuro e na sua capacidade para moldá-lo. Foi contada e recontada a história de como, como jovem produtor de cinema, na esteira de Loucuras deverão, ele foi acon selha do a exigir um sa lá rio m aior em se u novo filme, Guerra nas estrel as. Esse seria o m ovim en to esperado em H ollywoo d: aumente sua quota. Mas não para George. Ele deixou de lado o aumento e, em vez disso, pediu pa ra deter a propriedade dos direit os de lic en cia m en to e me rch an dising para Guerra nas estrel as. A 20th Cen tury Fox, estúdi o que esta va distribuindo o filme, concordou imediatamente com seu pedido, achando que n ão estav a dan do m uito. Geo rge pro va ria q ue ela esta va errada, prep ara n do o cenário para mudanças importantes na indústria que ele amava. Ele apostou em si me smo – e ven ceu. N os dias po ste riores a Guerra nas estrel as, a Luc asfilm atra ía gran des n om es. Diretores f am osos, de Stev en Spiel berg a M art in Scors ese, passavam sem pre por lá para ver em que estávamos trabalhando e quais novos efeitos ou inovaç ões po deriam usar e m seus f ilm es. Porém , m ais q ue essas pass age n s de
pessoas importantes, a visita que mais mexeu comigo foi a do grupo de an ima dores da Dis n ey em m ea dos de fevere iro de 198 3. Enquan to eu lh es mostrava a empresa, observei que um deles – um jovem de jeans chamado ohn – parecia especialmente entusiasmado a respeito do que estávamos fazendo. Na verdade, a primeira coisa que notei foi sua curiosidade. Quando m ostrei a todos uma ima gem an ima da por co m putado r da qu al n os orgulhávamos tanto que lhe demos um nome – “The Road to Point Reyes” –, ele ficou petrificado. Contei-lhe que havíamos desenvolvido a imagem de uma estrada suavemente curva com vista para o oceano Pacífico usando um programa desenvolvido por nós denominado Reyes (para Renders Everything ou Ever Saw [Desen ha Tudo A quilo que V ocê Sempre V iu]) e o nome era intencional: Point Reyes, Califórnia, é uma cidadezinha à beira-mar que fica perto d a L ucasf ilm. N a ocasião , R eyes repr esent ava a v an guarda em term os de computação gráfica e deixou perplexo aquele rapaz. Logo fiquei sabendo por quê. Ele contou-me que tinha uma ideia para um film e cham ado The Brave Little Toaster[A Valente Torradeira], a respeito de uma torradeira, um cobertor, uma lâmpada, um rádio e um aspirador de pó que vão até a cidade para encontrar seu mestre depois de terem sido abandonados numa cabana na floresta. Ele contou que aquele filme, que estava para mostrar aos seus chefes na Disney Animation, seria o primeiro a colocar personagens desen hados à m ão dent ro de c en ário s gerados p or compu ta dor e era m uito parecido com aquele que eu acabara de lhe mostrar. E queria saber se poderíamos trabalhar juntos para que isso acontecesse. O an ima dor era Joh n Lasset er. Logo depois de n osso en cont ro na Lucasf ilm , ele perd eri a seu emprego n a Disney. A paren tem en te, seus supervisores acharam que The Brave Little Toasterera – como el e – um po uco avançado demais. Eles ouviram sua apresentação e imediatamente depois o dem iti ram . Algu n s meses d epois, enc on trei-o n ovam en te n o Q ueen M ary. O históri h otel d e Sym L ong posium Bea ch, on q ueCera t ran satlân an saber corado , era do Prattco In stitute om um puter Graph ics.tico S em q ue ele oestloca avla desempregado, perguntei se haveria uma maneira de ele ir à Lucasfilm para n os aju dar a faz er n osso primeiro cur ta -m et ragem . Ele di sse si m sem hesitaç ão. Lem bro-m e de t er pen sado que era como se a ideia de in te rcâ m bio do professo r Sutherland estivesse finalmente se tornando realidade. Ter um animador da
Disney em n ossa equipe, m esmo q ue tem porari am en te, seria um en orme sal to à frent e. Pe la pr imeira v ez, um c onta dor de h istóri as de verdade esta ria em n ossas t rinc heiras. John era um son ha dor n ato. Q ua n do crian ça, vivia son han do com as casa s em árvores e os túneis e naves espaciais que desenhava em seu caderno. Seu pai era gerente de peças da concessionária Chevrolet em Whittier, Califórnia – inc uti n do n ele uma obsess ão d urad oura po r ca rro s – , e sua m ãe era professora de arte no ensino médio. Como eu, John se lembra de descobrir que havia pessoas que faziam animação para viver e de ter pensado que encontrara seu lugar no mundo. Para ele, como para mim, essa descoberta estava relacionada à Disn ey; ela veio q uan do ele en cont rou um velho ex em plar d e The , a história dos Est údios Disn ey por Bob T hom as, n a bibliot eca da rt of Animation sua escola. Quando conheci John, ele estava tão ligado a Walt Disney quanto qualquer rapaz de 26 anos. Ele tinha se formado pela CalArts, a lendária escola de arte fundada por Walt, onde havia aprendido com alguns dos maiores art ista s da E ra de O uro da Di sne y; hav ia tra balh ado co m o guia n a Disne ylân dia e rec ebi do o prêm io Stu dent A ca demy de 197 9 pelo seu cur ta -m et rage m The Lady and theLamp – um a hom en agem ao desen ho ADama eo Vagabundo, de Disn ey – cujo personagem principal, uma luminária de mesa branca, ia ser mais tarde o logo da Pixar. O que Joh n n ão p erce beu quan do en trou para a Disne y A n ima tio n foi que o est údio est av a passan do por um perío do difícil d e ocio sidade. A an ima çã o hav ia parado de c rescer m uito tem po ant es – n ão tinh a havid o nen hum av an ço importante desde Aguerra dos dálmatas, de 1961, e m uit os an im adores joven s e talentosos tinham deixado o estúdio, reagindo em parte a uma cultura cada vez mais hierárquica que não dava valor às suas ideias. Quando John chegou em 1979, Frank Thomas, Ollie Johnston e o restante dos Nove Velhos estavam em idade avan çada – o m ais jovem estava com 65 an os – e haviam deixado o dia de lá filmes, o estúdio artistas me an dia oresdaq produção ue t am bém estav deixando am havia décadas.nas Es mãos ses hdeom en s achavam que era sua vez d e a ssum ir as rédeas, m as era m tã o in seguro s a re speito d a sua posição na empresa que se agarravam ao seu novo status reprimindo – e não in cen tivan do – os j oven s talen tos . Eles não só n ão estava m interessad os na s ideias d os m ais novos , m as ta m bém ex erciam uma esp éc ie d e poder p unitivo .
parentemente, estavam determinados a não permitir que seus subordinados crescessem mais depressa que eles. John sentiu-se quase imediatamente infeliz naquele ambiente hostil, embora tenha tido um choque quando foi demitido. Não era de admirar que estivesse tão ansioso para juntar-se a nós na Lucasfilm. O projeto p ara o qual contra ta m os a a juda de Joh n iria origi n alm en te se chamar Café da manhã com André , um a hom en agem a um film e de 1981 cham ado Meu , de que todos n ós gost ávam os. A ideia era sim ples: um an droide de antar com André n om e A n dré deveria a cord ar, bo ce jar e se espregui ça r com o n asce r do sol, revelando um mundo exuberante produzido por computador. Alvy havia desenhado os primeiros roteiros e estava assumindo a liderança do projeto, que era para n ós um a forma de t estar a lgum as das novas tecn ologias d e a n im açã o por nós d esen volvidas, e esta va en tusi asm ado com o fat o de Joh n esta r vin do n os aju dar. Jo hn era uma presen ça efusiva , que c onsegui a ex tra ir o m elhor das outras pessoas. Sua energia iria dar vida ao filme. “Posso falar algumas coisas?”, perguntou John a Alvy depois de ver os primeiros roteiros. “Claro que sim”, respondeu Alvy. “É para isso que você está aqui.” Nas palavras de Alvy, a seguir John “começou a alterar o material. Tol am en te, eu havi a pensado que seri a o an imado r, ma s fran cam en te e u não tin ha a m agia. Eu p odia fazer o s objet os se m overe m , m as n ão p en sar, demonstrar emoções e até mesmo consciência. Esse é o John”. John fez algumas sugestões a re speito d a aparên cia do p erso n age m princ ipal, uma figura simpl es, d e a parên cia hu m an a, c om uma esfera c omo ca beça e ou tra como nariz. Mas sua contribuição mais brilhante foi acrescentar um segundo personagem, um besouro chamado Wally, para interagir com André. (E que, a propósito, recebeu o nome de Wallace Shawn, que estrelou o filme no qual nosso curta-metragem foi inspirado.) O filme foi rebatizado como As aventuras de ndré .,Be começava com André e acordando com allyeB.Wally curva do sobre seu rosto. A dormindo ssusta do, na e lefloresta fo ge, seguid o por W ally B., zumbi n do logo atrá s del e. Essa é t oda a tra m a, se é que po de ser a ssim c ham ada – fran cam en te, e stávam os me n os in teressad os na histór ia d o que e m m ostrar o que é possíve l produzir n um com puta dor. A gen ialid ade de John foi cria r um a tensão emocional, mesmo naquele formato brevíssimo.
O film e fo i conc ebi do para durar do is minutos, ma s ain da está va m os corren do co n tra o tem po para te rm iná -lo . N ão era a pena s porque o p roce sso de a n imaç ão era inte n sivo d e tra balh o, coi sa qu e c ertam en te e ra, m as ta m bém porque e stáv am os inve n ta n do o proce sso en quan to p rossegu íam os. Para piorar a ten são, h av ia o f at o de t erm os dado a n ós m esm os um praz o apertado demais para terminar tudo. Nosso prazo era até julho de 1984 – apenas oito meses depois da vinda de John –, porque essa era a data de abertu ra da Conf erên cia A n ual S IGG R A PH , em M inn eapo lis. Aqu ele encontro de uma semana sobre computação gráfica era um ótimo lugar para descobrir o que o pessoal da área estava fazendo, a única ocasião do ano em que ac adêm ico s, ed ucado res, artistas, ve n dedores d e hardware , estud an te s graduados e programadores se reuniam todos sob o mesmo teto. Pela tradição, a t erça- feir a n a sem an a da conferênc ia era reservada para a “noi te de f ilm es” , com a apresentação dos melhores trabalhos visuais produzidos no ano. Até então, isso quase sempre tinha significado filmes de 15 segundos mostrando logos d e n otícias ( como glo bos giran do e ban deiras a m erican as on dulan do ao ven to) e visualiza ções cien tífic as (da passagem da n ave V oyager 2 da N A SA por Saturno a ilustrações da dissolução de cápsulas de Contac). Wally B. seria a primeira animação computadorizada de personagens jamais mostrada na SIGGRAPH. Porém, c om a a proxim aç ão do prazo fina l, nós nos d em os cont a de qu e n ão iríamos cumpri-lo. Tínhamos trabalhado duro para criar imagens melhores e m ais claras e , para pio rar a s coi sas, h av íam os ambien ta do o film e n uma floresta (cuja folhagem na época testava os limites da nossa capacidade de animação). Mas não tínhamos levado em conta quanto poder de computação aquelas imagens iriam exigir para gerar cenas e quanto tempo o processo iria tomar. Poderíam os term ina r em te m po um a v ersão esb oça da do film e, m as partes dele n ão estari am conclu ídas, aparecen do co m o im agen s de a ram e, e n ão co m o imagens totalmente coloridas. envergonhados, quan do aqu eles segm en tos sNa urginoite ram de n aestreia, t ela, mvimos, as ocor reu u m a c oisa surpreen dent e. A pes ar de n ossas p reocup aç ões , as pesso as c om quem falei depois da projeção disseram que nem tinham percebido que o filme havia passado de colorido para esboços em branco e preto! Elas haviam se prendido ta n to à e m oção d a his tóri a qu e n em tinham n otado suas f alh as.
A quele foi m eu prim eiro en con tro com um fen ôm en o que eu iria obse rvar m uita s vezes em m inha c arreira: apesar d e t odo o cuid ado que v ocê t om a com o tal en to artís tico , o ac abame n to vi sual em geral nã o tem imp ortân cia se a históri a e stá sen do bem comun icada. Em 1983, George separo u-se da su a m ulher, M arc ia, e e sse fato viri a a afeta r forte m en te a po siçã o fina n ce ira da Lucasfi lm. George n ão havia perd ido na da da sua ambição, mas as novas realidades financeiras significavam que ele tinha de simplificar seu negócio. Ao mesmo tempo, eu estava começando a me dar cont a de qu e, e n quan to n ós da divi são d e c om puta çã o querí am os mais qu e tudo fazer um filme an imado de lon ga-m etrage m, Geo rge esta va m ais i n teressad o n aqui lo que os computadores p oderia m fazer para m elho rar film es c om personagens vivos. Durante algum tempo, nossas metas, apesar de diferentes, hav iam se sup erpo sto e se a judado mutuam en te . M as a gor a, pressi on ado p ara consol idar seus i n vest imen tos, Geo rge dec idiu nos ven der. O princ ipal a tivo d a divi são d e c om puta çã o era o n egócio por n ós criado em torno da Pixa r Im age Computer. Embora tivesse sido srcinalmente concebido para a produção de film es, ele t inha m ostra do te r m últip las apl icaç ões, inc lusive a criaçã o de ima s méagências dica s e de o ddefesa esen ho protótip os e o p roceD.C. ssam en to de im age n s paragen muitas emdetorno de Washington, O ano seguinte foi um dos mais estressantes de minha vida. Uma equipe geren cial t razi da por George para reestruturar a Lucasfi lm parec ia preo cup ada pri n cip alm en te com o fluxo de ca ixa e, c om o p assar do tempo, tornou-se abertamente cética a respeito da nossa divisão chegar a at rair um comprado r. A equipe era chef iad a por dois hom en s com o me smo primeiro nome, e Alvy e eu os apelidamos de “imbecis”, porque eles nada en te n diam a re speito d o negócio em que e stáv am os. A quel es su jeitos usav am m uitos term os de c onsu lto ria geren cial (e les ad orav am elo giar su a “int uiçã o corporativa” e insistiam constantemente para que fizéssemos “alianças estratégicas”), mas não pareciam saber muito a respeito de como nos tornar at rae n tes para os comprad ores ou de q uais advogad os cont rata r. A ce rta altura, eles n os pusera m n um e scritó rio e disseram que, para cortar custo s, d eve ríam os dem itir todo s os nosso s func ion ários at é depoi s da v en da da n ossa divisão, quan do poderí am os discutir s ua rec ontra ta çã o. A lém do cus to em oci on al
daquela medida, o que nos incomodava a respeito daquela sugestão era que n osso verdad eiro ponto de ven da – a c oisa que h av ia, at é a quel e m omen to, at raíd o co m prado res em poten cial – eram os talen tos q ue hav íam os reunido . Sem eles , n ada tínham os. A ssim , qua n do n ossos sobera n os exigiram um a lista de n om es de pessoas a demitir, Alvy e eu lhes demos dois: o dele e o meu. Aquilo deteve temporariamente o plano, mas, quando entramos em 1985, eu estava bem ciente de que, se não fôssemos vendidos, a empresa poderia ser fechada a qualq uer m omen to. A Luc asfilm queria desistir do acordo com 15 m ilhõe s de dóla re s em dinheiro, mas havia um problema: nossa divisão de computadores tinha um plano de negócio que requeria um investimento adicional de 15 milhões de dólares para nos levar do protótipo até o produto e garantir que poderíamos nos sustentar. Aquela estrutura não combinava bem com os capitalistas de risco que esp erava m que nos co m prass em , que normalm en te n ão ass um em compro m issos tã o gran des quando adq uirem em presas. F om os a presen ta dos a vin te possíveis com pradores, m as n en hum deles quis fechar n egócio. Q ua n do aquela lista acabou, apareceram muitas empresas manufatureiras para nos conhecer, e, mais uma vez, não tivemos sorte. Depois de algum tempo, nosso grupo chegou a um acordo com a General M otors e a Philips, o con glom erado h olan dês de eletrôn ica e en gen hari a. A Philips esta va int eressada po rque, com n ossa Pixar Im age Compu te r, hav íam os desen volvido a t ec n ologia básica para a gera çã o de v olum es de dado s, como aqueles obtidos de tomografias computadorizadas ou ressonâncias magnéticas. General Motors estava intrigada porque éramos líderes na modelagem de objetos, a qual eles achavam que poderia ser usada no projeto de carros. Estávamos a uma semana da assinatura do acordo quando tudo foi desfeito. À quela alt ura, lem bro-m e de ter se n tido um m ist o de dese spe ro e alív io. Sabíamos o início que entrarcom em nosso um relacionamento a GM efilme a Philips iriadesde provavelmente acabar sonho de fazercom o primeiro animado de longa-metragem, mas aquele era um risco que corríamos, não impo rta va com quem n os jun tá ssem os. Ca da inv estid or t eria sua pró pria age n da e esse era o preço da n ossa so brevivên cia. A gradeço at é ho je qu e n osso acordo tenha ido para o brejo, porque ele abriu o caminho para Steve Jobs.
Conheci Steve Jobs em fevereiro de 1985, quando ele era diretor da Apple Compu te r, Inc . N osso en cont ro havia si do arra n jado por Alan K ay, pri n cip al cien tista da A pple, q ue sabi a que A lvy e e u estáva m os em busca de in vest idores para tirar n ossa d ivi são d e c ompu ta çã o gráf ica das m ãos d e George. A lan tinha estado comigo n a Un ivers idade d e Utah e n a X ero x PA R C com A lvy, e co n tou a Steve que ele deveria nos visitar para conhecer a vanguarda da computação gráf ica . N os en contram os numa sal a c om um qu adr o-br an co e uma gran de m esa rod ea da de c adeiras – n ão q ue S te ve ficasse sen ta do por mui to tem po. Depois de poucos minutos, ele estava em pé junto ao quadro-branco, fazendo para nós um quadro das receitas da Apple. Lembro-me da sua assertividade. Não havia conversa fiada, mas perguntas, muitas perguntas. O que vocês queriam?, pergu n tou S te ve. Para ondequerem ir?Quais são suas Ele usou a frase “produtos loucamente notáveis” para explicar metas de longo prazo? em que acreditava. Ele era claramente o tipo de pessoa prática e logo estava falando a respeito de fazermos um acordo. Para ser honesto, eu estava preocupado com Steve. Ele tinha uma perso n alid ade fo rte, c oisa qu e n ão ten ho, e e u me sen tia a m ea ça do por el e. pesar de toda a conversa a respeito de me cercar de pessoas mais inteligentes que eu, sua intensidade estava num nível tão diferente que eu não sabia como interpretá-la. Ele me fez lembrar de uma campanha publicitária da fita cassete Maxell, veiculada na mesma ocasião, apresentando aquela que viria a ser uma ima gem icô n ica: u m sujeito sent ado numa poltro n a de L e C orbusier c om seus lon gos cabelo s sen do lite ralme n te soprado s pel o alto-f alan te estére o que esta va na sua frente. Assim era estar com Steve. Ele era o alto-falante e todos os outros era m aquele suj eito. Depois daquela reunião inicial, por quatro meses não houve notícias. Silêncio total. Estáv am os perpl ex os, ten do em vista a objetivid ade de Steve em n osso en en te soubem razão, no fcom ina John l de mSc aioulle , quan do lemos jorncont ais aro.reFin spealm it o do rom pim enos toade Steve y, CEO da Anos pple. Este hav ia persu adi do o co n selh o de a dministraç ão d a em presa a afastar Ste ve como ca beça da di visão M ac int osh da em presa depois de t erem surgid o rum ores de q ue S te ve esta va te n ta n do ap lica r um gol pe n o co n selh o para volt ar ao poder.
Q uan do baixo u a po eira, Stev e v olto u a n os procurar. Q ueri a um n ovo desafio e achava que nós talvez fôssemos ele. Ele f oi à Lucasfi lm ce rta ta rde para conhec er n osso labo rat ório de hardwa re. E n ovam en te forçou , espi ca çou e so n dou. O que a Pixa r Im age Compu te r pode fazer q ue as ou tra s má quina s n o me rca do n ão po dem? Pa ra v ocê s, q uem irá usar isso? Q ual é se u plan o de lon go prazo ? Seu ob jetivo n ão parec ia ser de absorver as complicações da nossa tecnologia, e sim aperfeiçoar seu próprio argumento treinando conosco. A natureza dominadora de Steve era de tirar o fôlego. A certa altura ele voltou-se para mim e explicou calmamente que queri a m eu ca rgo. Disse q ue, com e le em m eu l ugar, eu i ria apren der t an to em apenas dois anos que estaria apto para dirigir sozinho a empresa. É claro que eu já est ava dirigin do sozin ho a em presa , m as fiquei im pression ado com se u atrevimento. Ele não só planejava afastar-me da direção do dia a dia da em presa, ma s tam bém e sperava que eu p en sass e qu e a quel a e ra uma gran de ideia! Steve era insistente, até mesmo implacável – mas uma conversa com ele o levava a lugares inesperados. Ele o forçava não apenas a se defender, mas também a se engajar. E vim a crer que aquilo tinha valor. N o dia segui n te , vários de n ós fomos n os reunir com Stev e e m sua c asa e m oodside, p erto de M en lo Park. A ca sa esta va quase va zia, ex ce to p or uma moto, um grande piano e dois chefs pessoais que haviam trabalhado no Chez Pan isse. Sent ado n o chão , olhan do para seu gram ado d e m ais d e 28 h ec ta res, ele propôs formalmente que compraria o grupo de computação gráfica da Lucasf ilm e n os mostro u um a pro posta de organ ograma para a n ova em presa. En quan to ele f alav a, fi cou cl aro p ara n ós que su a m et a n ão era c onstrui r um estúdio de animação; sua meta era construir a próxima geração de computado res do m ésticos p ara conc orrer c om a A pple. A quilo n ão era m era m en te um desv io da n ossa visã o, era se u total abando n o;ado assir.mO, recus amesostavedu um compr tem po a acadam caban en do.te. V oltamos à ta ref a de t en tar achar Passaram-se meses. Quando nos aproximávamos do primeiro aniversário da apr esent açã o de As aventuras deAndréeWally B., a ansiedade – do tipo que surge quando sua sobrevivência está em jogo e salvadores estão em falta – estava
evident e e m n ossas f ac es. Cont udo, a so rte esta va do n osso lado – ou pelo menos a geografia. A SIGGRAPH de 1985 foi realizada em San Francisco, perto do V ale do Silício . M on ta m os um esta n de na feira, onde apresen ta m os a Pixar Image Computer. Steve Jobs passou por lá no primeiro dia. Sen ti i m ediata m en te um a mud an ça n o ar. Dep ois da últi ma vez q ue nos vim os, St eve havia fun da do um a n ova em presa de com put adores pessoais, a N eX T . A cho que isso lhe deu a c apacidad e para n os abo rdar c om uma at itud e diferen te . Ele precisava prova r m en os. Dessa v ez, ele o lhou para n osso es ta n de e proclamou que nossa máquina era a coisa mais interessante da feira. “Vamos dar um a c am inhada”, d isse ele, e dem os uma volta pela feira. “Como vão as coisas?” “Não muito bem”, confessei. Ainda estávamos em busca de um investidor ex tern o, m as está va m os quase sem opções. Foi quan do el e leva n tou a idei a de retomarmos nossas negociações. “Talvez consigamos chegar a um acordo”, disse. En quan to an dávam os, n os en con tram os com Bill Joy, um dos fundado res da Sun Compu te r. Ele, como S te ve, e ra um a pesso a bril hant e, com pet itiva, articulada e obstinada. Não me lembro sobre o que eles conversaram, mas nunca esquecerei a maneira pela qual falavam: nariz contra nariz, os braços para trá s, balan ça n do de u m lad o para outro – em perf eita sin croniz aç ão – , completam en te alh eio s ao q ue se pass av a à sua v olta. Isto d urou algum t em po, at é qu e Stev e preciso u sair p ara se en cont rar c om outra pesso a. Depo is que ele se fo i, Bil l virou -se para m im e diss e: “Puxa, com o ele é arrogante.” M ais tarde, qu an do Steve voltou ao nos so esta n de, f oi at é m im e disse a resp eito d e Bill : “Puxa , com o ele é arrogan te .” Lem bro-m e de m inha su rpresa c om a quel e c hoque de titã s. Di vert i-me com o fato de um homem poder ver o ego do outro, mas não o seu próprio. a lgun s me ma soem 3 de janimediata eiro de 19m86 disse qu estaPassara va pronmto-sep ara fazer umses, a cord e abo rdou en Steve te a questão q eue ma is me preo cup ava – sua insis tên cia an terio r em control ar a em presa e dirigi-la. Ele disse que estava disposto a abrir mão daquilo e também que estava disposto a permitir que criássemos um negócio a partir de computadores e computação gráfica. No final da reunião, Alvy e eu sentimo-nos confortáveis a
respeito da sua proposta – e suas intenções. O único problema era que ele iria atuar como sócio. Conhecíamos muito bem sua reputação como pessoa difícil. Só o tempo diria se ele iria cumprir sua palavra. Em certo m om en to d aquele p erío do, en contrei-m e c om Steve e pergu n tei educa dame n te como a s cois as e ram reso lvi das q uan do as pesso as dis cord av am dele. El e pareceu n ão en ten der qu e o q ue eu estav a rea lmen te pergu n tan do era como as coisas seriam resolvidas se trabalhássemos juntos e eu discordasse dele, po is deu uma resp osta m ais gen érica. Ele disse: “Quando não chego a um acordo com uma pessoa, trato de me lhorar m inha expl icação, p ara que e la en ten da perf eitam en te.” M ais tarde, qu an do tra n smiti aqu ilo ao s m eus col ega s n a L ucasf ilm , eles rir am . N ervosam en te . Lem bro-m e de um do s advo gado s de Stev e di zen do que, se fô ssem os adq uiridos pelo clien te dele, seria m elho r est arm os pront os para “embarcar na montanha-russa de Steve Jobs”. Dada a nossa situação, aquele era um passeio em que Alvy e eu estávamos prontos para embarcar. O processo de aquisição foi complicado pelo fato de os negociadores da Lucasf ilm n ão serem m uito bo n s. O diretor f ina n ce iro, em especial, s ubestimou Steve, assumindo que ele fosse apenas mais um garoto rico. Ele me disse que a maneira de estabelecer sua autoridade na sala era chegar em último lugar. Pela sua conc epção, art icul ada para m im, iss o iria esta bel ec ê- lo como o “participante mais poderoso”, uma vez que ele era o único que poderia manter todos os outros à espera. Porém, tudo que ele c on segui u prova r foi que n unc a havia e n fren ta do alguém c om o Ste ve Jobs. N a ma n hã da gran de sess ão d e n ego ciaçã o, com e xc eçã o do diretor fina n ce iro, tod os chegara m n o horário – Steve e seu advogado , eu, A lvy e n osso advogado e os advogados da Lucasfilm, além de um banqueiro de investimentos. Precisamente às 10 da manhã, Steve olhou ao redor e, constatando financeiro, a reunião Com um único movimea falta n to,doS diretor tev e n ão só hav iacomeçou frustra do a t en tasem tiva ele! do diretor d e se colocar no topo da hierarquia, mas também assumido o controle da reunião. quele desem penho estraté gico agressi vo ir ia def inir a a tuaç ão de Steve n a Pixar no futuro – depois que unimos as forças, ele tornou-se nosso protetor, tão feroz em nosso nome quanto era em seu próprio. No final, Steve pagou 5
milhões de dólares para tirar a Pixar da Lucasfilm – então, depois de fechada a ven da, con cordou em pa gar m ais 5 m ilhõe s para fin an cia r a em presa , com 70% das ações indo para Steve e 30% para os funcionários. O fecham en to teve lugar n uma m an hã de segu n da-fei ra em fevereiro de 1986, e a sala estava silenciosa porque todos estavam esgotados pelas n egociações. Dep ois que assi n am os n ossos n om es, Steve cham ou A lvy e eu de lado e disse: “Seja lá o que aconteça, devemos ser leais uns com os outros.” Consid erei a quilo um a ex pressão d e seus s en time n tos ainda ferid os n a esteira do seu afastamento forçado da Apple, mas nunca esqueci. A gestação tinha sido difícil , m as a pequen a e combat iva e m presa de n ome P ixar havia n ascido .
Capítulo 3
UMA META DEFINIDORA
N ão h á n ada como i gnorânc ia co m bin ada com uma n ece ssidade p reme n te de suce sso p ara forçar um apren dizado rápid o. Sei is so por ex periên cia própria. Em 1986, tornei-me presidente de uma nova empresa de hardware cuja matriz estava ven den do a Pixar Im age Compu ter. O único p roblem a e ra qu e e u nã o ti n ha a m en or ideia do que esta va fazendo. Desd e o início , a P ixar pro va velm en te se parecia c om qualq uer nova empresa típica do Vale do Silício. Mas por dentro éramos qualquer coisa, m en os isso. Steve Jobs nun ca hav ia m an ufat urad o ou co m ercializ ado an te s uma máquina de alta qualidade, e assim não possuía nem experiência nem a intuição a respeito de como fazer isso. Não tínhamos pessoal de vendas, nem de m arketing, n em ideia de como enc on trá-lo s. S teve , A lvy R ay Sm ith, Jo hn Lassete r, eu – n en hum de n ós sabi a n ada a resp eito d e c om o dirigir o n egócio que acabávamos de iniciar. Estávamos nos afogando. A pesa r de est ar acost um ado a traba lha r den tro de um orçam en to, eu n un ca havia sido responsável por uma declaração de lucros e perdas. Nada sabia a respeito de como gerenciar estoques, como garantir qualidade ou qualquer das outras coisas que uma empresa disposta a vender produtos deve dominar. Sem saber o que fazer, lembro-me de ter comprado um exemplar do livro Buy Low, Sell High, Collect Early, and Pay Late: TheManager’s Guideto Financial Survival, de Dick Levin , muito popular na época, e de tê-lo devorado de uma só vez. Li muito s desses l ivro s en quan to me preparav a para ser um ge ren te m elhor e mais eficaz. Constatei que a maior parte deles se limitava a uma espécie de simplicidade que parecia prejudicial ao oferecer uma falsa segurança. Aqueles livros etos de f rases tra enf te s, como se falahar!” o u “Siga pesso estava as e elasmirãrepl o segui -lo!”, o u a“Foco, oco, f oco!”“N(e ão staouúltim era um bom a s exemplo de inutilidade. Quando a ouvem, as pessoas acenam com a cabeça em assentime n to, co mo se uma gran de v erd ade ac abass e de ser apres en tada, sem perce berem que foram desviadas da sol uçã o do problem a m uito m aior: decidi r no que deveriam focalizar. Nesse conselho não há nada que lhe dê qualquer
ideia de como descobrir onde deveria ser o foco, ou como aplicar sua energia a ele. É um c onselh o que n ão si gn ifica n ada). Esses sl ogan s eram oferec idos como conclusões – como sabedoria – e suponho que possam ter sido. Mas nenhum deles me deu qualquer indicação a respeito do que fazer ou o que eu deve ria fo ca lizar. Uma coisa que tivemos de descobrir nos primeiros dias da Pixar foi o yin e yan g de se tra ba lha r com St eve. Sua determ in ação para o suc esso e sua disposiçã o para pensar gran de com frequ ên cia eram insp irad oras. Por ex em plo, ele insisti u para que A lvy e eu abrí ssem os escritór ios de v en das para a P ixar Image Computer em todo o país – um movimento ousado, que nunca teríamos son hado em propor. A lvy e eu ac hávam os que está va m os ven dendo u m produto sexy, m as alta m en te especiali zado, o que si gn ificava que h av ia um limite n at ural p ara o tam an ho do seu me rca do. Po rém Steve , vin do do mun do dos computadores de consumo, nos forçava a pensar além. Para vender nossa má quin a, racio cinav a e le, p recis áva m os estabel ece r um a pres en ça n acio n al. lvy e eu não tínhamos certeza, mas gostávamos da visão de Steve. Porém, c om a v isão vinha a lgo m ais: um e stil o in comum de in te ragir com as pessoas. Muitas vezes Steve era impaciente e lacônico. Quando participava de reuniõ es co m c lien tes em poten cial , el e n ão hesi tav a em chama r a ate n ção deles se percebesse m ediocrid ade ou f alta de p reparo – um a tá tica n ada útil quan do se qu er fechar um n egócio o u desen volver uma base de clien tes lea is. Ele era jovem e determinado e ainda não se dava conta do seu impacto sobre os outro s. Em n ossos primeiro s an os de c on vivên cia, e le n ão “ent en dia” pessoas normais – que não dirigiam empresas ou careciam de confiança pessoal. Seu método para medir uma sala era dizer alguma coisa definitiva e ofen siva – “Es ta s plan ta s são u m lixo!” o u “Este a cord o nã o presta! ” – e observa r as re aç ões d as pesso as. Se v ocê t ivesse coragem de retorq uir, geralmente ele respeitava sua atitude – incitando-o e registrando sua resposta era sua maneira de deduzir o queme você pensava e sedetinha coragem para defender suas ideias. Observá-lo fazia lembrar um princípio de engenharia: enviar um impulso agudo, como um golfinho usa a ecolocalização para determ ina r a po siçã o de um peixe – pode lhe e n sin ar c oisas impo rta n tes a respeito do seu ambiente. Steve usava a interação agressiva como uma espécie de sonar biológico. Era assim que ele media o mundo.
Minha primeira ordem de serviço como presidente da Pixar era encontrar e contratar boas pessoas, uma equipe básica que poderia nos ajudar a corrigir n ossas ina dequações. Para desenv olver um a em presa com a ven da de hardware, então precisaríamos montar departamentos adequados de fabricação, vendas, atendimento e marketing. Procurei amigos que haviam inic iado s uas pró prias em presas n o V ale do Silício e solicit ei suas opi n iões a respeito de tudo, de margens de lucro e preços a comissões e relações com client es. Em bora e les ten ham sido gen eros os com seus co n selh os, as lições mais valiosas que aprendi foram extraídas das falhas nos conselhos dados. A prim eira perg un ta foi bem bá sic a: c om o calc ula r qua n to cobrar pela n ossa m áqu ina ? Os presi dent es da Su n e da Sil ico n Graph ics d isseram para c omeç ar com uma cifra alta. Se você começa por cima, disseram eles, sempre pode reduzir o preço; se começa por baixo e depois precisa elevar o preço, você só irrita seus clientes. Assim, com base nas margens de lucro desejadas, nos decidimos por um preço de 122 mil dólares por unidade. O Pixar Image Compu te r gan hou rapi dam en te a re putaç ão de ser p oderos o, mas m uito ca ro. Quando reduzimos seu preço mais tarde, descobrimos que nossa reputação de cobrar c aro era tudo de que as pesso as se lem brav am . A desp eito d e n ossas ten tat ivas d e c orri gi-l a, a prime ira imp ress ão se m an teve . O conselho que rec ebi a respeito d e preç os – de pesso as in te ligen tes, experimentadas e bem-intencionadas – não estava apenas errado, mas ta m bém n os imped iu de faz er a s pergunt as c erta s. Em ve z de falar a resp eito d e ser ou não mais fácil reduzir um preço do que elevá-lo, deveríamos ter abordado questõ es m ais impo rta n te s, p or exe m plo, com o sat isfazer as e xpect at ivas do s clientes e como continuar a investir em desenvolvimento de software para que os cli en te s que c omprara m n osso produto p udessem utili zá- lo m elho r. Em retrospecto, quando busquei o conselho daquelas pessoas mais experientes, esta va em busca de respo stas simpl es para pergunta s compl ex as – faç a isto, ndem ão aqu ilo d– opomeu rquen esta va inseguro derespo m im m o e estre p elasce an das ovo trabalho . M as stasesm simpl es comssado o “come cobrando alto” a respeito de preços, tão sedutoras em sua racionalidade, haviam me distraído e impedido que fizesse perguntas mais básicas. Na época, éramos uma empresa fabricante de computadores; assim, precisávamos aprender depressa o que significava produzir computadores. Foi
nessa ocasião que aprendi uma das mais valiosas lições dos primeiros dias da Pixar. E ela veio de uma fonte inesperada – a história da manufatura japonesa. N inguém pensa n a li n ha de m on tage m como u m lugar q ue gera criativi dade. té aqu ele po n to, eu h av ia asso ciado a m an ufat ura m ais à e ficiênc ia do que à inspiração. Mas logo descobri que os japoneses haviam descoberto uma forma de tornar a produção um empreendimento criativo que engajava seus trabal hado res – n a é poca, um a ideia compl eta m en te rad ical e an ti-i nt uiti va. De fato, o s japo n eses tin ham m uito p ara m e e n sin ar a resp eito d e c onstrui r um am biente criativo . N a esteira da Segunda Guerra M undi al, qu an do os Es ta dos U n idos en tra ram em um perío do susten ta do de pr osperid ade, o Japão lu ta va para reconstruir sua infraestrutura. Sua economia fora posta de joelhos e sua base m an ufat urei ra e ra c ron icam en te inferi or, p ara lisada po r sua re puta çã o de qual idade ext rem am en te baixa. Lem bro-m e de q uando era c rian ça n a década de 1950 e os produtos japoneses eram vistos como inferiores. (Hoje não existe mais esse estigma. Se você vê artigos feitos na China ou no México, eles não têm n ada p róximo d a c on otaç ão nega tiva qu e tin ha a etiq ueta “M ade i n apan” naquela época.) Em contraste, naqueles anos os Estados Unidos eram um a usi n a de m an ufatura e a ind ústria auto motiva estav a n a li deran ça. A For d M otor Compan y tin ha si do a pi on eira da li n ha d e m onta gem , o segredo p ara produzir grandes quantidades de bens a preços baixos e que havia revolucionado o processo de fabricação. Em pouco tempo, todos os fabricantes de automóveis am erican os haviam adota do a prát ica de lev ar o produto d e um tra balh ador para outro através de um transportador até que sua montagem estivesse conc luída. O tem po ec onomiz ado se tra duzia em gran des lu cros e m uita s outras indústrias, de eletrodomésticos a móveis e eletroeletrônicos, seguiram o exemplo da Ford. O mantra da produção em massa passou a ser: manter a linha de montagem apesarTe de tudo, assim eficiência m an tida a em lta movimento, e os custos, baixos. m poporque perdi do equia va lia a dinera heiro perdi do. Se um determinado produto na linha estivesse com defeito, era tirado dela imediatamente, mas a linha era sempre mantida em movimento . Pa ra se ce rtif icar de qu e os produto s restan te s estav am perf eitos , você c on fiava em inspetor es de cont role de quali dade. A hierarqu ia prevalec ia. So m en te altos geren te s dispun ham de
autori dade para int erromper a lin ha. M as em 1947 um a m erican o que trabalhava n o Jap ão viro u ess e m odo de pen sar d e perna s para o ar. S eu nome era W . Ed wa rds Deming, um estatísti co conhecido por seus conhecimentos de controle de qualidade. Por solicitação do Exé rcito d os EUA , ele havia id o à Á sia para aju dar n o plan ejam en to do cen so japon ês de 1951. Logo que chegou, en volveu-se profun dam en te com o esforço de reconstrução do país e acabou ensinando a centenas de engenheiros, geren te s e ac adêm ico s japon eses su as te orias a respei to de c om o melho rar a produtividade. Entre os que ouviram suas ideias estava Akio Morita, cofundador da Son y Corp . – uma das m uita s em presas japo n esas qu e iriam apl icar suas ideias e c olher a s recompen sas. N a m esm a é poca , a T oyota in trod uziu n ovas e radi ca is ma n eiras de pensa r a resp eito d e pro dução qu e esta va m de ac ordo com as filosofias de Deming. M ais tarde, vá rias f rases f oram cun hadas para descreve r essas abo rdage n s revol ucio n árias – como “ma n ufat ura ju st-in -t ime” ou “ con trol e t ota l da qualidade” –, mas a essência era a seguinte: a responsabilidade para encontrar e c orri gir p roblem as deveria e star c om qualquerfun cio n ário , do m ais alto geren te ao op erá rio m ais simples n a lin ha de pro duçã o. Caso qu alqu er um, de qu alqu er n ível, id en tificasse um problem a n o proce sso de pro duçã o, acre dita va Dem ing, deveria ser encorajado a parar a linha de montagem. As empresas japonesas que impl an ta ram as id eias de Dem ing fac ilitara m isso para os trabalh ado res. Elas instalaram um cordão que qualquer um podia puxar para interromper a produção. Em pouco tempo, as empresas japonesas estavam apresentando níveis inéditos de qualidade, produtividade e participação de mercado. A abordagem de De m in g – e tam bém da T oyota – da va a propriedade e a respo n sabil idade pela qualid ade do produto às pesso as m ais e n volvid as n a sua criação. Em vez de meramente repetir uma ação, os trabalhadores podiam sugeri r m udan ças, comunicar problem as e – este pró ximo eleme n to me parece part icul arm en te Isso imporesultava rta n te em – sen tir o o rgul ho por terem eliminando aju dado a corri gir o que estava errado. aperfeiçoamento contínuo, falh as e m elhoran do a quali dade. Em outra s palavra s, a li n ha de m onta gem japon esa torn ou-se um lugar em que o em pen ho dos tra ba lha dores fort aleceu o produto r esul ta n te. E isso ac abaria po r tra n sform ar a m an ufat ura n o mundo inteiro.
Enquanto lutávamos para fazer a Pixar decolar, a obra de Deming era como um farol que iluminava mau caminho. Eu estava fascinado pelo fato de que, por m uitos an os, os líderes em presariais am erican os foram inc apaz es at é m esm o de conceber a sabedoria do seu pensamento. Não era que eles estivessem rejeitando as ideias de Deming tanto quanto estavam cegos para elas. Sua ce rteza a resp eito d os sistem as ex iste n te s os hav ia torna do inc apaz es de ver. final, eles haviam estado no topo por algum tempo. Por que precisariam mudar seu modo de agir? Passaram-se décadas antes que as ideias de Deming fossem aceitas na m érica. F oi só n a déc ada de 198 0, quan do alguma s em presas do V ale do Silício, como Hewlett Packard e Apple, começaram a incorporá-las. Mas a obra de Deming iria causar uma enorme impressão em mim e ajudar a moldar min ha a bordagem ao gerenc iamen to d o avan ço d a P ixa r. Embo ra a Toyo ta fosse uma organização hierárquica, ela era guiada por um princípio central democrático: não é preciso pedir permissão para assumir responsabilidade. Há alguns anos, quando a Toyota tropeçou – inicialmente deixando de reconhecer problemas sérios com seus sistemas de freio, o que conduziu a um raro embaraço público –, lembro-me de ter ficado impressionado com o fato de um a e m presa inteli gen te c om o a Toyo ta agir d e uma forma tão contrária aos seus m ais pro fundos valores c ulturais. Q uaisq uer que sejam essas forças que levam as pessoas a fazer coisas estúpidas, elas são poderosas, com frequência invisíveis e estão à espreita até mesmo nos melhores ambientes. No final da década de 1980, enquanto estávamos construindo a Pixar, Steve obs gastava a m aio r parte do seu tem po tent an do es tabelecer a N eX T, a em presa de c omputadores pesso ais qu e hav ia in iciado d epois de ser fo rça do a deixa r a A pple. Ele i a a os escritóri os da P ixar somen te uma vez p or an o – t ão poucas vezes que eu precisava lhe dar instruções para evitar que se perdesse. Mas eu visitava regularmente a NeXT. Quase todas as semanas eu ia até o escritório de Steve, em Redwood City, para informá-lo sobre nosso progresso. Para ser ho n esto, eu nã o gostav a m uito d as reun iões po rque elas costumav am ser f rustra n te s. Enqu an to nos esf orçá va m os para desco brir como torna r a P ixar lucra tiva, prec isáv am os co m frequ ên cia de a porte s de dinheiro de Steve para continuar na superfície. Muitas vezes ele tentava impor condições para ceder o
dinheiro , o q ue era compreen sível, m as t am bém compli ca do, porque as condiçõ es qu e im punha – quer e n volvessem a come rciali zaç ão o u a c riação de n ovos p roduto s – n em sem pre c orresp on diam às n ossas rea lidades. M inha lembrança desse período é que ele estava numa busca constante por um modelo de negócio que nos pusesse no azul. Sempre havia razões para acreditar que a pró xim a c oisa que te n tá ssem os seri a aqu ela qu e fin alm en te iria funcionar. N os primeiro s an os de ex istê n cia da Pixa r, tivem os pouco s triu n fos – Luxo Jr., um curta-metragem dirigido por John, estrelando a lâmpada que hoje é o logo da P ixar, fo i in dicado para o Prêm io da A ca demia e m 1987, e n o an o segui n te , Tin Toy, um curta-m etra gem a re spe it o de um brin quedo de corda que é um a ba n da de um só m úsico e do bebê hum an o ba bã o que o atorm en ta, gara n tiu o prim eir o Oscar da Pixar. M as n a m aio r parte do tempo estáva mos ap en as perdendo dinheiro. Por motivos óbvios, isso aumentou as tensões com Steve. Não achávamos que ele entendia do que precisávamos e ele não achava que entendíamos como dirigir uma empresa. Ambos estávamos certos. Ele tinha todos os motivos para estar ansioso a nosso respeito. No ponto mais baixo da Pixar, quando não conseguíamos ter lucro, Steve havia aplicado 54 milhões de dólares do seu próprio dinheiro na empresa, uma parcela significativa do seu patrimônio, e mais dinheiro do que qualquer empresa de capital de risco pen saria em inve stir, d ado o triste e stado d o noss o balan ço. Por que estávamos tão afundados no vermelho? Porque nosso impulso inicial de vendas acabou quase instantaneamente – somente trezentas máquinas Pixar Image Computers foram vendidas – e não éramos grandes o suficiente para projet ar ra pidam en te n ovos p roduto s. Já tín ham os ma is de seten ta func ion ário s e n ossos cus tos i n diretos estav am am ea ça n do nos co n sum ir. À m edid a que os prejuí zos cresc iam , ficou claro qu e só havia um ca m inho: precisávamos abandonar a venda de equipamento. Depois de tentar tudo para ven der n osso com put ador, os fin alm en te en cara do o fato de que ele não podia nos sustentar. Comoest umávam explorador empoleirado numnbloco de gelo que derretia, precisávamos pular para um terreno mais estável. É claro que não tínhamos como saber se aquele terreno poderia suportar nosso peso. A única coisa que tornava o pulo mais fácil era o fato de havermos decidido entrar naquilo que queríamos fazer desde o começo: animação por computador. Era
n aquilo que estav a n ossa ve rdadeira pai xã o e a ún ica op çã o que restav a e ra ir at rás dela com tudo. A part ir de 1990, m ais ou m en os n a m esm a époc a em que n os m uda m os para um prédio no distrito de depósitos de Point Richmond, ao norte de Berkeley, começamos a focalizar nossas energias no lado criativo. Começamos fazendo comerciais animados para a goma de mascar Trident e o suco de laranja Tropicana, e quase imediatamente ganhamos prêmios pelo conteúdo criativo, enquanto continuávamos a melhorar nossos talentos técnicos e de narração de histórias. O problema era que ainda estávamos ganhando muito menos do que gastávamos. Em 1991, dispensamos mais de um terço dos nossos funcionários. En tre 1987 e 199 1, Ste ve ten tou ve n der a Pixa r. Cont udo, apesar das su as frustra ções, ele n ão conseg uia separa r-se de n ós. Q uan do a M icro soft oferec eu 90 milh ões de dó lares pela Pixa r, ele rec usou. Stev e queria 120 m ilhões de dólares e ac hou a of erta n ão só insul tuo sa, m as ta m bém uma prova de q ue eles n ão nos m ereciam . O m esmo acontec eu co m a A lias , a em presa d e desi gn automotivo e de so ftw are, e c om a Sil ico n Graph ics. Em ca da ca so, Steve come çou co m um preço alto e n ão estav a di sposto a c eder. Passei a c rer qu e ele de fato não estava em busca de uma estratégia de saída, mas sim de valida ção extern a. Esse era se u ra cioc ín io. Se a M ic rosoft est ava dispost a a dar 90 milh ões, ent ão vali a a pen a m an ter a em presa. Era d ifícil – e en ervan te – acompan har aqu ela d an ça. A Pix ar n ão poderia ter sobrevivido se m Steve, m as m ais de um a vez n aqueles an os eu n ão sabi a se irí am os sobreviver com ele. Steve podia ser brilha n te e in spirador, capaz de m erg ulha r de form a profun da e in teligen te em qualquer problema que enfrentássemos. Mas também podia ser impossível: desdenhoso, condescendente, ameaçador, até mesmo provocador. O que ca usav a m ais p reocup aç ão d o ponto de vista ge ren cial era o fat o de e le demonstrar poucano empatia. altura da vida,senso ele era incapaz de setão colocar lugar deÀquela outra pessoa e seu de simplesmente humor era in existen te. Sem pre tivem os na Pixar um bando de pi adi stas e a cren ça bás ica em n os diverti rmos , m as tud o que t en táv am os com Steve n ão d ava certo. Conhecido por dominar as reuniões, excluindo todos os outros participantes, certa vez ele deu a seguinte instrução a um grupo que estava prestes a entrar
em reunião com executivos da Disney para salientar sua importância: “Ouçam e não falem.” A ironia era tão óbvia que não resisti e disse: “Ok, Steve, tentarei me conte r.” Tod os na sal a riram, m as ele ne m me smo s orri u. En tão en tram os n a re união e Steve dom inou -a por um a ho ra in te ira, ma l perm iti n do que os diretores da Disney terminassem uma frase. À quela alt ura, eu já tin ha passado tem po suficien te com Steve para sa ber que n o fundo ele n ão era in sen sível – o problem a e ra qu e e le ainda n ão h av ia descob erto com o se compo rta r de f orm a que todos viss em . Ce rta vez, ele m e chamou para dizer que se recusava a pagar a folha de pagamentos; só mudou de ideia quando liguei furioso e mencionei quantas famílias dependiam daqueles chequ es de p aga m en to. Em toda a m inha ca rreira, aqu ela po de ter sid o a única vez e m que ba ti a porta de m in ha sa la , frust ra do. M esm o que a Pix ar dobrasse de v alo r, d isse-m e Steve , ainda n ão valeri a gra nde c oisa. Eu me sent ia cada v ez m ais esgo ta do. Cheguei a p en sar em deixa r o cargo. Mas aconteceu uma coisa enquanto passávamos por aqueles maus momentos. Steve e eu descobrimos gradualmente uma forma de trabalhar jun tos. E ao fazê-lo, com eçam os a n os en ten der. V oc ê se lem bra da pergun ta que fiz a Steve pouco antes de ele comprar a Pixar: Como iríamos resolver conflitos? E sua resposta, que considerei comicamente egoísta, foi que ele cont inuaria a e xpli ca r por que tinha ra zão at é que e u en te n desse. A ironia fo i que aqu ela lo go to rn ou-se a t éc n ica qu e e u usava com ele. Q uan do discordávamos, eu enunciava minha posição, mas como Steve conseguia pen sar m uito m ais d epress a qu e e u, co m frequ ên cia re futava m eus argumen tos. Então eu esperava uma semana, ordenava meus pensamentos e explicava n ovam en te. Ele po dia ref utar de n ovo me us argu me n tos , m as eu cont inuava volt an do, até que ocorresse um a de trê s coisa s: (1) Ele dizia : “O k, já en ten di”, e dava aquilo que eu queria; (2) Eu dizia que ele estava certo e parava de argume n ta r; ou (3) n osso debate era inc onclus ivo , ca so em que eu i a e m frente e faziaprovável, aquilo que havia proposto inicialmente. Cada resultado erame igualmente mas, quando ocorria a terceira opção, Steve nunca questionava. Apesar de toda sua insistência, ele respeitava a paixão e parecia sentir que, se eu acreditava tanto em alguma coisa, ela não poderia estar totalmen te errad a.
effrey K atzenberg sent ou-se n a po n ta de uma lon ga e escur a me sa de reuniões no edifício da Equipe Disney em Burbank. O chefe da divisão de filmes estava de bom humor – ao menos até certo ponto. “Está claro que o talentoso aqui é John Lasseter”, disse ele enquanto John, Steve e eu nos sentávamos, ten ta n do n ão ser o fen didos. “E Jo hn, com o vo cê n ão q uer trabalh ar para m im, ac ho que te rá de faz er a s coi sas f unc ion arem dessa fo rm a.” Ka tzenberg qu eria qu e a Pixa r fizesse um fi lme de l on ga- m et rage m e queria que a Disney fosse sua dona e o distribuísse. A ofert a, apesa r de con st it uir para n ós um a surpresa , n ão apare cera totalmente do nada. No início da existência da Pixar, fizemos um contrato para redi gir u m sistem a grá fico p ara a Disney – denom ina do Compu te r nimation Production System, ou CAPS – que iria colorir e gerenciar as célu las d e a n imaç ão. Enqu an to o CAPS estav a sen do cri ado , a Disney estava produzindo Apequena sereia, que viria a se torn ar um gran de suc esso em 1989 e lançou a Segunda Era de Ouro da Animação, que também incluiria ABela ea Fera, laddine O Rei Leão . Esses f ilm es tivera m ta n to su ce sso que insp iraram a Disney nimation a buscar parceiros para elevar sua produção de longas-metragens e, como nosso histórico com o estúdio era bom, eles nos procuraram. Chegar a um acordo com a Disney significava chegar a um acordo com Ka tzen berg – um n egoci ado r n otor iamen te exigen te e di fíci l. Stev e t omou as rédeas, rejeitan do o racio cín io de Jeff rey, para quem, uma vez qu e a Disne y estava investindo no primeiro filme da Pixar, também merecia ser sócia da n ossa te cn ologia. “Vocês e stão n os dan do din heiro para fazer o filme”, disse Steve , “nã o para comprar n ossos segredo s ex clus ivo s”. A Disne y t rouxe para a n egociaçã o seu p oder de m arket ing e distrib uiçã o; nós trou xe m os n ossas in ovaç ões téc n icas e elas nã o es tav am à v en da. Steve a firm ou que nã o iríam os ceder e se m an teve firm e, at é qu e Je ffrey fi n almen te concord ou. Quando as apostas fi ca va m m ais altas, Stev e c onsegui a passar para outro n ível d e jo go. Emparte 1991,dofecham os um c dos on tra to para t rês fos ilmquais es pelo qualdea Disne y faria a maior financiamento filmes da Pixar, seriam propriedade da Disney e por ela distribuídos. Parecia que tínhamos levado uma vida in teira para chegar àquele pon to, o que de cert a form a era verdade. Embo ra a em presa Pixar tivesse ap en as cinc o anos d e ex istên cia, m eu s on ho de fazer um longa-metragem animado por computador estava chegando aos
vin te an os. M ais um a vez, est ávam os em ba rc an do em algo a cujo re spe it o pouco sabí am os. N en hum de n ós hav ia feito u m film e a n te s – pelo m en os nã o m ais l ongo d o que cin co min uto s –, e como está va m os usan do an ima çã o por computador, não tínhamos a quem pedir ajuda. Dados os milhões de dólares em jogo e o con hecim en to de que n un ca tería m os out ra chan ce se est ra gássem os tudo , prec isáva m os desc obrir d epressa. Felizmente, John já tinha uma ideia. Toy Storyseria a respeito de um grupo de brin quedos e um garoto – A n dy – que gost a m uit o deles. O truque era que a história seria contada do ponto de vista dos brinquedos. A trama iria evoluir ao longo de muitos meses, mas acabaria girando em torno do brinquedo favorito de Andy, um vaqueiro chamado Woody, cujo mundo é abalado quando um n ovo rival, u m pat rulheiro esp ac ial cham ado B uzz Lightyea r, chega à ce n a e passa a ser o p referi do de A n dy. Joh n apresen tou a id eia básica à Disne y e , depois de muitas revisões, tivemos a aprovação do roteiro em janeiro de 1993. À quela alt ura, John tin ha com eçado a form ar um a equipe , cerc an do-se com vários joven s talen tosos e am bic iosos. Ele con tra tou A n drew St an ton e Pete Docter, que viriam a ser dois de nossos diretores mais inspirados na produção de c omerc iais . En érgico a po n to d e fica r ve rm elho quan do afirm av a algo em que ac redi ta va m uito, A n drew era um redat or-di retor com pro funda compreen são d a estrutura do rote iro; ele g osta va de redu zir u m a tra m a às suas seq uênc ias d e m aio r ca rga e m oci on al e re construí-la a partir d o zero. Pete era um desen hista ext rema m en te talen tos o, com c apacid ade p ara c olocar emoções na tela. No último trimestre de 1992 foi a vez de Joe Ranft, antigo col ega de Jo hn n a Disne y, dep ois de t rabalh ar e m O estranho mundo de, Jack de T im Burton. Joe, alto e forte como um urso, tinha um grande senso de humor que tornava mais fácil aceitar suas críticas. Nossa equipe era forte, mas um tanto inexperiente. Você provavelmente já ouviu que é melhor arrumar seu paraquedas antes de saltar do avião. Bem, em nosso caso, já estávamos em queda – e ninguém paraquedas. N olivre primeiro an o, Johavia hn e arrumado sua equipeantes iriamumrote irizar sequênc ias e lev á- las à sede da Disney para ouvir as observações de Jeffrey Katzenberg e seus dois altos ex ec uti vos, Pete r Sch n eider e Tom Sch uma cher. Jeff rey pedi a sem parar po r m ais “açã o”. Para ele, W oody e ra séri o dem ais. Is so não c oin cid ia necessariamente com o que achávamos da história, mas, sendo novatos,
levam os a séri o seu s conselho s. Grad ualmen te , o p erso n age m de W oody – origi n alm en te ima gina do co m o afáv el e desp reocup ado – tornou -se m ais obscuro, mais malvado... e totalmente antipático. Woody era ciumento. Jogou Buzz pela jan ela por m aldade. Era autoritá rio com os outros b rinquedo s e os xin gava. Em re sum o, ele havia se tra n sform ado n um idiot a. Em 19 de novembro de 1993, fomos à Disney para mostrar o novo Woody, mais irritado numa série de rolos de filme – um esboço, como uma versão em quadrinhos com vozes e música provisórias e desenhos do roteiro. Aquele dia ficará para sempre conhecido na Pixar como “Sexta-feira Negra”, porque a reação da Disne y, t ota lmen te compreen sível, fo i de int erromper a produção at é que f osse escrito um roteiro mais aceitável. A in terrupç ão foi terrível. Com n osso prim eiro lon ga-m etra gem n a UT I, ohn convoco u rap idam en te A n drew, P ete e Joe. N os me ses s egui n tes, eles passaram todos os minutos trabalhando para redescobrir o centro do filme, aquilo que John havia imaginado em primeiro lugar, um vaqueiro de brinquedo que queria ser amado. Eles também aprenderam uma lição importante – confiar em seus próprios instintos na criação de uma narrativa. A o m esm o tem po, en qua n to lut ávam os para term in ar Toy Story, o tra ba lho que havíamos iniciado na Lucasfilm estava começando a ter um impacto perceptível em Hollywood. Em 1991, os dois maiores sucessos do ano em bilhe teria – ABela e a Fera e Exterminador2 – tinham se b aseado fortem en te e m tec n ologias d esen volvidas n a P ixar e o pesso al em H ollyw ood esta va começando a prestar atenção. Em 1993, quando foi lan ça do, O parque dos dinossauros os efeitos especiais gerados por computador não eram mais considerados experimentos de nerds; eles estavam começando a ser vistos pelo que eram: ferram en ta s que p ossibilita m a pro duçã o de e n tret en imen to de pri m eira li n ha. revolução digital – com seus efeitos especiais, qualidade cristalina do som e ca pac idade de edi çã o em vídeo – t inha c hega do. Cert a v ez, John des cre veu a históri a de Stev e c om o um a c láss ica Jorna da do Herói. Expulso da empresa que havia fundado por sua arrogância, vagava pelas matas vivendo uma série de aventuras que, no final, fizeram com que ele m udasse para m elhor. T en ho m uito a dizer a resp eito d a tra n sform aç ão de Steve e do p apel n ela desem penhado pela Pixa r, m as po r en quan to irei d izer
sim plesm en te que o frac asso f ez dele um a pesso a m elhor, m ais sábi a e a m áv el. Todos nós fomos afetados e humilhados pelos fracassos e desafios dos nossos primeiros nove anos, mas também ganhamos algo importante. O apoio mútuo através de todas as dificuldades aumentou nossa confiança e aprofundou nossa ligação. É c laro q ue uma coi sa c om a qual p odíam os cont ar e ra que, em algum ponto, Steve iria n os surpreen der. A o nos ap roxim arm os do lan ça m en to de Toy Story, est ava fican do cla ro que ele tin ha em m en te algo m uit o m aior. A quilo n ão era apen as a resp eito d e um film e – aquele fi lme, a creditava , ir ia m udar o ca m po da an ima çã o. E, an te s que i sso ac onte ce sse, ele q ueri a a brir o capi ta l da nossa empresa. “Não é uma boa ideia”, John e eu lhe dissemos. “Vamos fazer antes uns dois filmes com a nossa marca. Com isso, iremos aumentar nosso valor.” Steve discordou. “Este é o nosso momento”, disse. A seguir, expôs sua lógic a: Supon ham os que Toy Storyseja um sucesso, disse ele. Não só isso, suponhamos que seja um grande sucesso. Quando isso ac on te ce r, M ich ae l Eis n er, CE O da Disne y, irá descob rir q ue crio u seu p ior pesadelo: um concorrente viável para sua empresa. (Pelo contrato, devíamos a ele som en te m ais do is film es e depois poderíam os seguir po r c ont a própria.) Steve previa que, tão logo Toy Storyfosse lançado, Eisner tentaria renegociar n osso acord o e n os m an ter c omo u m parc eiro . N esse ce n ário , disse S tev e, ele queri a conseguir n egociar t erm os m ais f av oráv eis. Ele qu eria divi dir igu alm en te os lucros com a Disney – uma demanda, salientou, que era moralmente correta. P orém , para conseg uir aqu eles term os, ele te ria d e c on segui r o dinheiro para c obrir n ossa m eta de dos orça m en tos d e produçã o – uma quan tia considerável. E para isso, teríamos de abrir nosso capital. Como sempre, sua lógica era impecável. Logo eu estav a c ruzan do o país com Stev e, n aqu ele qu e c ham áv am os de npública osso “esp et ácEn ulo quan cir ce to n se”, ten ta ertavest r intidor eresse n ossa inicial. viajáva mnosdodedesp um in parapela outro, S te of ve,erta sem pre sem grav at a, se e sforça va para ga ran tir o s primeiro s compro m issos, enquanto eu acrescentava uma presença professoral usando, por insistência dele, um c asac o de t we ed com pro te ções d e c am urça n os cotovelo s. Eu deveria in corp orar a ima gem de um “gên io da t ecn ologia” – em bora, f ran cam en te, eu
n ão co n hece sse n in guém n a á rea de ciên cia da compu taç ão q ue se ve sti sse assim. Steve, como o que abria caminhos, estava a toda. A Pixar era um estúdio desconhecido, dizia ele, construída sobre uma base de tecnologia de ponta e narração srcinal de histórias. Iríamos abrir o capital uma semana depois do lan çam ent o de Toy Story, qua n do n in guém iria quest ion ar se a Pix ar era re al. E e le tin ha razão . Q uan do n osso primeiro f ilm e esta va quebran do rec ordes de bilheteria e todos os nossos sonhos pareciam estar se tornando realidade, n ossa oferta inicial levan tou 1 40 m ilhões d e dó lares p ara a em presa – a m aio r IPO de 199 5. E a lguns m eses depoi s Eisne r ligo u dizen do que dese java renegociar o contrato e nos manter como sócios. E aceitou a oferta de Steve de um a divi são d e 50% p ara ca da um. F iquei s urpreso . A quilo era ex at am en te o que Steve havia previs to. S ua clareza e sua ex ec ução f oram impress ion an te s. Para m im, a quele m om en to foi o ápi ce de u m a longa série d e bus ca s, era quase impo ssível de ac redi ta r. Eu h av ia pass ado vint e a n os inve n ta n do novas ferramentas tecnológicas, ajudando a fundar uma empresa e me esforçando para fazer com qu e t odas as su as f ac et as se com unicassem e t rabalh assem bem em conjunto. E t udo isso tinha sid o a serviço de uma única m et a: fazer um filme de longa-metragem animado por computador. E agora não só tínhamos feito o film e; graças a Steve , está va m os fina n ce irame n te m uito ma is sólidos do que n unc a. P ela pri m eira v ez desd e a fundaçã o da em presa, n ossos em pregos estavam seguros. Eu queri a te r si do capaz d e e n garra far o qu e sen tíam os ao chegar ao trabalho durante os primeiros dias depois do lançamento de . As pessoas Toy Story pareciam estar um pouco mais altas; elas estavam muito orgulhosas daquilo que havíam os realiz ado. Tín ham os sido os pri m eiros a faz er um film e c om computadores, e – ainda melhor – o público ficou profundamente emocionado pela hi stór ia qu e c on ta m os. Q uan do me us col ega s vol ta ram ao tra balh o – e havia muito o que fazer, inclusive conseguir mais filmes e finalizar nossas negociações com a Disney –, cada interação continha orgulho e realização. Tínhamos tido sucesso nos mantendo fiéis um aos senso nossosdeideais; nada poderia ser m elhor que isso . A equipe c en tra l de Joh n , A n drew , Pet e, Joe e Lee Unkrich, q ue havia se jun ta do a n ós em 1994 para edita r Toy Story, com eçou ime diatam en te a trab alh ar em Vida de inseto , n osso film e a re spe it o do m un do deles . H avia ex citaçã o no ar.
M as, em bora pudes se sentiraquela euforia, eu era estranhamente incapaz de participar dela. Por trint a an os, m inha v ida havia sid o defin ida pela m et a de fazer o p rimeiro film e por computaçã o gráf ica. A gora q ue a m eta hav ia si do at ingid a, eu m e sen tia v azio e p erdi do. Como geren te, sen tia uma perturbad ora a usên cia de propósito. E agora? A meta havia sido aparentemente substituída pelo ato de dirigir u m a e m presa, qu e e ra m ais q ue su ficient e para m an ter- m e ocup ado , ma s não er a especial. A Pixar agora era uma em presa d e c api tal aberto e b em sucedida; contudo, havia algo insatisfatório a respeito da perspectiva de simpl esmen te m an tê-la em func iona me nt o. Foi preciso um problema sério e inesperado para me dar um novo sentido de missão. A pesa r de tudo que eu fala va a re spe it o dos líde re s de em pre sa s próspe ras que faziam coisas estúpidas porque deixavam de prestar atenção, descobri que, durante a produção de Toy Story, eu havia deix ado passar com pletam en te um a coisa que ameaçava acabar conosco. E deixei passar mesmo quando pensava estar pr estan do ate n çã o. Duran te toda a produçã o do film e, eu via m inha fu n çã o, em gran de parte , como de focalizar as dinâmicas internas e externas que poderiam nos desviar de n ossa m eta . Estava determ inado a e vitar qu e a Pixar comet ess e os mesmos erros que havia observado em outras empresas do Vale do Silício. Para tanto, fazia questã o de e star sem pre a ce ssível aos noss os func ion ário s, en tra n do na sala das pessoas para ver o que estava acontecendo. John e eu tínhamos procurado nos certificar de que cada um na Pixar pudesse ser ouvido e fosse tratado com respeito. Eu realmente acreditava que autoavaliação e críticas construtivas t ivessem de ocorr er em todos os níve is de um a e m presa e havia feito um esforço para praticar aquilo que pregava. M as agora qu e est áv am os reunin do a equ ipe para t rabalh ar n o nos so inseto segun do de film Toy e, Vida ,obri usa nque do as pessoas que ado havia m sido para séa ria e evolução ,dedesc havía m os deix passar umvita ais brecha Story permanente entre nossos departamentos de criação e produção. Em resumo, os gerentes de produção contaram-me que trabalhar para Toy Storyhavia sido um pesadelo. Eles se sentiram desrespeitados e marginalizados – como cidadãos de segunda classe. E embora estivessem gratificados pelo sucesso do filme,
estavam relutando em assinar um contrato para trabalhar em outro filme da Pixar. Fiqu ei a rrasa do. Com o hav íam os deix ado aqu ilo passar ? A re sposta, pelo m en os em parte, est ava n o papel desem pen hado pelos gerentes de produção em nossos filmes. Eles são as pessoas que fazem o acompanhamento dos infindáveis detalhes que garantem que um filme seja en treg ue n o prazo e den tro d o orça m en to. M onitoram o progresso gera l da equipe; registram os milhares de tomadas de cenas; avaliam como os recursos estão sendo usados; persuadem, lisonjeiam, cutucam e dizem não quando necessário. Em outras palavras, fazem uma coisa essencial para uma empresa cuj o sucesso depen de de se c umpri r praz os e perm an ec er den tro d o orça m en to. Geren ciam as pess oas e prote gem o projeto. Se hav ia algo d e qu e n os orgul hávam os n a P ixar, era gara n tir q ue artistas e téc n ico s se trat assem como igu ais e eu tinha a ssumid o que o mesm o respei to m útuo seria dado àqu eles qu e geren ciava m as pro duções. Eu esta va errado . Certam en te, qu an do eu co n versava com os arti stas e os técn ico s, el es acreditavamque os gerentes de produção eram pessoas de segunda classe que imped iam – em vez d e fac ilitar – a boa produçã o de fi lmes, c on trol an do ex ce ssivam en te o proce sso. As pess oas q ue consul te i disseram que os geren te s de pr odução eram apena s arei a n as en grena gen s. Minha total ignorância daquela dinâmica pegou-me de surpresa. Minha porta sem pre e stav a a berta! Eu tinha sup osto q ue aqu ilo iria m e ga ran tir um lugar n o cir cuito , ao me n os n o caso d e gra n des f on te s de t en são co m o aq uel a. Nos cinco anos que trabalhamos em , n en hum gere n te de produç ão Toy Story hav ia se apresen ta do para e xpressar sua fr ustra çã o ou fazer uma sugestã o. Por quê? Precisei pensar para descobrir. Em primeiro lugar, como quando nos preparávamos para fazer Toy Storyn ão sabí am os o que está va m os fazendo , havíam os trazi do de Los An geles geren te s de ex perime n ta dos para n os ajuque darsuas n a organ Eles achava quepro seudução trabalho era temporário e, portanto, queixasizaç nãoão.seriam bem m rece bidas. N o m undo d eles – produções con ve n cio n ais de H ollywoo d –, pesso as a utô n omas se a grup av am para faz er um film e, t rabalh av am lad o a lado por vário s me ses e dep ois cada um a ia para seu l ado . R ec lam ar t en dia a custar futuras oportunidades de trabalho; assim, mantinham suas bocas fechadas.
Somente quando solicitadas a permanecer na Pixar foi que expressaram suas objeções. Em segundo lugar, a despeito de suas frustrações, aqueles gerentes de produção sentiam que estavam fazendo história e que John era um líder inspirado. Era importante participar de um projeto como . Eles Toy Story gostavam tanto do que estavam fazendo que se dispuseram a relevar as partes do trabalh o com a s quais s e re ssent iam . A quilo para m im fo i um a reve laçã o: as coi sas b oas esta va m ocu ltan do as m ás. Compreen di que a quela era uma coi sa que eu deveria buscar: quando fatores positivos convivem com os negativos, como costuma ocorrer, as pessoas relutam em explorar aquilo que as está incomodando por medo de serem taxadas como reclamonas. Compreendi também que esse tipo de coisa, quando não corrigida, poderia infectar e destrui r a Pixa r. Para m im, a quela fo i um a descob erta providen cial. Estar a lerta para problem as n ão era o me smo qu e ver problemas. Aquela seria a ideia – o desafio – em torno da qual eu construiria meu novo senso de propósito. Embora hoje eu entenda
porque deixamos de detectar o problema, na ocasião
precisáva m os compreen derpegando o q ue osuma estacadeira va pertur ban do. Pa racomo iss o,elas co m ec ei a aparecer nas salas das pessoas, e perguntando achavam que a Pixa r estava ou nã o funcio n an do. Ess as conve rsas eram in ten cio n almen te abertas. Eu nã o pedia uma lista de rec lam ações esp ecíf icas. Pouco a pouco, de conversa a conversa, vim a entender como tínhamos chegado àqu ele em ara n hado. H ouve m uitos come n tá rios sobre Toy Storye, c omo f azer um fi lme é um a proposição extremamente complicada, nossos líderes de produção sofriam uma trem en da pressão p ara cont rolar o p roce sso. Po r ex em plo, se um an ima dor quisesse falar com um modelador, era obrigado a passar pelos “canais competen tes”. Os artistas e t écn ico s consi derava m aqu ela m en tali dade d e “tud o tem de passar p or mim” irri ta n te e ob struti va . Para m im, n ão p assava de uma microgestão bem-intencionada. Como a pro duçã o de um gran de film e e n volve ce n te n as de p esso as, é essencial uma cadeia de comando. Neste caso, porém, cometemos o erro de confundir a estrutura de comunicação com a estrutura organizacional. É claro
que um animador deveria ser capaz de falar diretamente com um modelador, sem antes falar com o seu gerente. Assim, reunimos a empresa e dissemos: daqui em diante, todos podem falar com todos, em qualquer nível, a qualquer mome n to, s em m edo de repr imen das. A comunicaçã o não teria m ais d e se dar pelos canais hierárquicos. É claro que a troca de informações era vital para n osso neg ócio , m as eu ac redi ta va que e la po deri a – e em m uitos casos deve ria – se dar fo ra de ordem , sem força r as pesso as. Pe ssoas falan do direta m en te uma com a ou tra e depo is info rma n do o geren te era m ais ef icient e do que tentar se certificar de que tudo acontecia na ordem “correta” e pelos canais “adequados”. M elhoram en tos não acont eciam da n oite para o d ia. M as, q uan do terminamos Vida de inseto , os gere n tes de produç ão n ão era m m ais vist os com o impedimentos ao progresso criativo, mas como pares – como cidadãos de primeira classe. T ínham os me lhorado . A quilo era por si só um suc esso, m as veio com um in espe ra do ben efício adi cio n al: o ato d e pen sar a resp eito d o problem a e a e le reag ir era rev igoran te e estimulante. Compreendemos que nosso objetivo não era simplesmente construir um estúdio que fizesse filmes, mas promover uma cultura criativa que cont inuam en te iria faz er pergunta s, como: se tivéssem os feito algu m as cois as certas para chegar ao sucesso, como poderíamos nos assegurar de que entendemos o que eram aquelas coisas? Poderíamos reproduzi-las em nossos próximos projetos? Será que a replicação do sucesso é tão importante, ou mesmo a coisa certa a ser feita? Quantos problemas sérios, potencialmente desastroso s, esta va m ocu lto s e am ea ça n do n os destrui r? O que poderíam os fazer para expô-los? Até que ponto nosso sucesso deveu-se à sorte? E o que iria acontecer com nosso ego se continuássemos a ter sucesso? Cresceria até o ponto de poder nos prejudicar e, neste caso, o que teríamos que fazer para acabar com esse excesso de confiança? Que dinâmicas iriam surgir agora que estávamos trazendo novas para empreendimento oposto d e uma n ovapessoas em presa em lutaumpara so brevive r? de sucesso, o O que t in ha m e a traíd o para a ciênc ia m uitos anos ant es era a busca pela compreensão. A interação humana é muito mais complexa do que a teoria da relativid ade ou a das cord as, é claro, ma s isso ap en as t orn ou-a m ais in teressant e e impo rtan te; el a des afiava constan tem en te m inhas presu n ções .
Com o aumento do número de filmes feitos, eu iria aprender que algumas de minhas crenças a respeito de como e por que a Pixar tivera sucesso estavam erradas. M as uma coi sa esta va clara : desco brir como con strui r uma cultu ra criativa sustentável – que levasse de fato, a sério, coisa s, com o hon est ida de, ex ce lênc ia, comun icaç ão, o rigi n alid ade e a uto -a va liaç ão, p or mais q ue i sso inc om odasse – n ão era um a t arefa única . Era um tra balh o de t odos os dias, em tempo integral, que eu queria realizar. Para mim, nosso mandato consistia em promover uma cultura que buscasse manter claras nossas visões, mesmo que aceitássemos que muitas vezes tentávamos nos engajar naquilo que não podíamos ver. Eu esperava tornar essa cultura tão vigorosa que ela iria sobreviver aos fundadores da Pixar, possibilita n do que a em presa c ont inua sse a produzir film es srcina is, q ue dessem din heiro, é c laro , m as t am bém cont ribuíssem de form a positiva para o m undo . Soa c om o um a m eta eleva da, m as fo i a n ossa desd e o início . Fom os aben çoado s com um grup o notáv el de f unc ion ário s que d av am va lor às mudanças, ao risco e ao desconhecido e queriam repensar a maneira de criar. Como poderíamos liberar os talentos daquelas pessoas, mantê-las satisfeitas e n ão p erm iti r que a s inev itáve is co m plex idades q ue ac om pan ham qualq uer em preen dimen to colab orat ivo nos p reju dica ssem n o cam inho ? Ess a foi a t are fa que d esi gn ei p ara mim me smo – e que m e a n ima a té ho je.
Capítulo 4
ES TABELECENDO A ID ENTIDADE DA PIXA R
Dois princípios criativos definidores emergiram na esteira de . Eles se Toy Story tornaram um tipo de mantra, frases às quais nos agarrávamos e repetíamos in finitam en te n as reuniõ es. A credi táv am os que elas nos tinham guiad o atravé s da provação de Toy Storye dos pri m eiros está gios de Vida de inseto e, em consequênc ia d isso, n os causava m gran de confo rto. O primeiro princípio era “A História É Soberana”, pelo qual queríamos dizer que n ão permitirí am os que n ada – n em a tec n ologia, n em as po ssibilidades d e merchandising – tivesse prioridade sobre nossa história. Tínhamos orgulho do fat o de os crítico s falarem princ ipalm en te a re speito d a m an eira pela qu al Toy Storyos fez sentir, e não a respeito da genialidade com computadores que nos possibilitou levar o filme às telas. Acreditávamos que aquele era um resultado direto da nossa determinação de sempre manter a história como nossa orientadora. O outro pri n cípi o do qual dep en díam os era “Confie n o Processo” . Gostáv am os dele po rque n os tra zia t ran quilidade: embo ra haja in evita ve lmen te dificuldades e deslizes em qualquer empreendimento criativo complexo, você pode confiar que “o processo” irá colocá-lo a salvo. De certa forma, isso não era diferen te de qualq uer afo rismo otimista ( “Aguen te firme, ra paz!”), e xc eto pelo fat o de o n osso processo ser t ão dif ere n te dos outros est údios, leva n do-n os a sen tir qu e e le de f at o tinha po der. A Pixa r era um lugar qu e dava espaço aos artistas e controle aos diretores que acreditavam que seu pessoal resolveria os problemas. Sempre fui cauteloso a respeito de máximas ou regras porque, com m uita frequ ên cia, e las n ão pass am de ban alid ades va zias, q ue desvi am sua atenção, mas aqueles dois princípios de fato pareciam ajudar nosso pessoal. O que era bom, porque em pouco tempo iríamos precisar de toda ajuda que conseguíssemos obter. Em 1997, ex ec utivo s da Disne y v ieram n os fazer uma solicita çã o: Conseguiríamos fazer Toy Story2como u m lan ça me n to direta m en te para víd eo – isto é, sem lançá-lo nos cinemas? Na época, a sugestão da Disney fazia muito sen tid o. N a sua hi stó ria, o estúd io havia lan ça do n os cin em as so m en te uma
seq uên cia an imada, Bernardo eBianca na terra doscangurus, n a década de 1990, que tin ha sido um frac asso de b ilheteria. Desde en tã o, o m erc ado de lanç am en tos direta m en te para vídeo tinh a se tor n ado ex trem am en te lucrativo ; assi m, quando a Disney propôs Toy Story 2par a lanç am ent o somen te em vídeo – um produto d e n ich o com m en os preten sões a rtísti ca s – , n ós dissem os que si m . pesar de questionarmos a qualidade da maior parte das sequências feitas para o mercado de vídeo, achamos que poderíamos fazer melhor. Imediatamente nos demos conta de que havíamos cometido um erro terrível. Tudo a respeito do projeto ia contra aquilo em que acreditávamos. Não sabíamos como baixar nosso padrão. Em teoria, nada tínhamos contra o m odelo d ireto p ara vídeo; a Disne y o esta va prat ican do e gan hando mui to dinheiro. Simplesmente não sabíamos como fazê-lo sem sacrificar a qualidade. lém disso, logo ficou claro que a redução das expectativas para fazer um produto direto para vídeo estava tendo um impacto negativo sobre nossa cultura interna, porque criava uma equipe A ( ) e uma equipe B ( Toy Vida de inseto Story 2). A equipe designa da para faz er Toy Story 2não estava interessada na produção de trabalhos de nível B e vários dos seus membros foram à minha sala para dizer isso . Eu t eria sido um tolo se ign orasse a paixã o deles. A lgun s m ese s depois do in íc io do projeto, con voc am os um a re un iã o com os executivos da Disney para lhes vender a ideia de que o modelo direto para o vídeo n ão iria fun cion ar para n ós. N ão est ava den tro dos objetivos da Pix ar. Prop usem os uma m udan ça de curso e fazer Toy Story 2p ara lançam en to nos cinem as. Para n ossa sur presa, eles concord aram pron tam en te. De repent e, estávamos fazendo dois filmes ambiciosos ao mesmo tempo – dobrando da noite para o dia nossa produção para lançamento em cinemas. Isso era algo assustador, mas também era como uma afirmação de nossos valores centrais. Enquanto nosso quadro crescia, eu sentia orgulho por havermos insistido na qualidade. Para mim, decisões como aquela iriam garantir o sucesso no futuro. Story 2seria Porém, a produção po” de r uma de sup osições erradas ddee mToy inha parte. C seriam om o se en t ratteavprejudicada a “so m en te um asérie sequência, pensamos, ela não seria tão difícil de fazer como o filme srcinal. Enquanto a equipe criativa que havia liderado a produção de Toy Storyse concen trava em Vida de inseto , coloc am os dois an im adores experien tes (e pela primeira v ez diretores) p ara coma n dar Toy Story 2. Todos nós esperávamos que
uma equipe inexperiente – quando apoiada por uma experiente – seria capaz de simplesme n te reprod uzir o su ce sso do n osso prime iro film e. R eforça n do nossa confiança, havia o fato de que os esboços do enredo de Toy Story 2já h av iam sido desen volvid os por Joh n La ssete r e a equi pe ori gin al de Toy Story. Woody seri a, po r en gan o, ven dido num a liq uidaç ão de gara gem a um col ec ion ador, que – para preserva r o valo r do brinqu edo – o tinha t ran ca do para que n unc a brin cassem com ele até sua ven da a um m use u japon ês. O s person agen s era m conheci dos, a aparên cia estav a e stabel ecid a, a equipe t écn ica era experi en te e ágil, e n ós como em presa t ínham os uma compreen são total d o proce sso de produção de filmes. Achamos que tínhamos tudo calculado. Estávamos errados. Um ano depois de iniciada a produção, comecei a perceber sinais de problem as. O princ ipal era que os diretores esta va m solicita n do ca da ve z mais o “te m po de Joh n ” – t en ta n do um lugar n a sua ag en da p ara tirar id eias d o seu cé rebro . A quilo era preocup an te . Pa ra m im, sina lizav a que, p or m ais talen toso s que fossem individualmente, os diretores de Toy Story 2ca reci am de conf ian ça e não estavam se dando bem como equipe. E ta m bém hav ia os rolos. Na Pixa r, noss os diretores s e re únem a c ada do is ou três meses para mostrar os “rolos” do seu filme – desenhos juntados, combinados com músicas e vozes “temporárias”. Os primeiros rolos constituem uma aproximação primária do que será o produto final; eles estavam falhos e confu sos, nã o im porta n do se a equipe e ra bo a ou nã o. Ma s vê- los era a ún ica maneira de saber o que precisava ser corrigido. Não se pode julgar uma equipe pelos primeiros rolos. Mas você espera que, com o tempo, os rolos melhorem. Mas, naquele caso, não estavam melhorando – os meses se passavam e os rolos ainda estavam ruins em graus variados. Alarmados, comunicamos nossas preocupações com John e a equipe criativa srcinal de . Eles n os Toy Story ac on selh ara m a dar m ais tem po, a c on fiar n o proce sso. s om te depois do lan ça alis m enartoa quilo de Vida , n o fin al deToy 1998, John tev Foi e t em poenpara sen ta r-se e an quede osinseto d iretor es de Storyque 2haviam produzido até aquele ponto. Ele entrou numa de nossas salas de projeção para olhar os rol os. A lguma s horas depois, ele saiu, f oi direto para m inha sala e fec hou a porta . Desastre foi a palavra que usou. A história era vazia, previsível e sem ten são; o humor, i n ex isten te . T ínham os pr ocurado a Disne y e insis tido em
mudar, rejeitando a ideia de um produto de nível B. E agora nos pergunt áv am os se era isso que e stáv am os fazen do. A quel a e ra um a c rise t ota l. Porém, an tes que pu dés sem os elabo rar um plan o para corri gi-la, havia um a reu n ião com a Disney – program ada p reviame n te, para m an ter os exe cuti vos da em presa em dia com o andam en to de Toy Story 2. Em dezem bro, A n drew – que costu m av a a tuar c om o braç o direi to d e Joh n – levou a v ersão profundamente falha do filme para Burbank. Um grupo de executivos reuniu-se numa das salas de projeção, as luzes se apagaram e Andrew sentou-se lá, ran gen do os den te s, à espera do f im. Q uan do as lu zes f oram ac esas, ele come çou a f alar. “Sabemos que o filme necessita de grandes mudanças”, disse ele. “E já começ am os a pl an ejá-las .” Para sua surpresa, os exe cutivos d a Disne y di scord ara m – o film e e stav a suficient em en te bom e, a lém disso, n ão h av ia te m po para refo rm ulá- lo. É apenas uma sequência. Educadamente, mas com firmeza, Andrew discordou. “Vamos refazê-lo”, insistiu. De volta à Pixar, John disse a todos que descansassem nos feriados de fim de ano, porque a partir de 2 de janeiro iríamos reformular o filme inteiro. Em conjunto, procuramos transmitir uma mensagem curta e clara: o conserto do navio iria exigir toda a tripulação. N o ent an to, an tes, precisávam os toma r uma dec isão d ifícil . Era ób vio que, para salvar o filme, era necessária uma mudança no topo. Aquela seria a primeira vez em que teríamos que dizer aos diretores de um filme que iríamos substituí-los e isso era tudo, menos fácil. Nem eu nem John gostaríamos de lhes dizer que eles estavam fora, e John iria assumir Toy Story ,2m as aquilo tin ha que ser f eito . N ão p odíamos co n ven cer a Disney a faz er um lanç am en to nos cinemas, insistir em nossa excelência e entregar um produto inferior. Os diretores ficaram abalados, e nós também. Em certo sentido, havíamos falhado eles – fazendo com que posição a qual nãcom o estava m preparado s. Nsofressem osso pap elcolocando-os n aqu ela falhnuma a ex igiu um para ex am e de consciên cia de m inha parte. O que h av íam os deixa do passar? O que n os levou a fazer suposições tão falhas e a deixar de intervir quando cresciam as evidências de que o filme tinha problemas? Foi a primeira vez em que demos posições a pessoas acreditando que elas estavam à altura, só para descobrir que
não estavam. Eu queria entender por quê. Enquanto eu fazia essas ponderações, a pressão do prazo nos forçou a ir em frente. Tínhamos nove meses para entregar o filme – um prazo insuficiente, até mesmo para a equipe ma is experi m en tada. M as estávam os determ inado s. Era impensável nã o fazermos o melhor possível. N ossa pri m eira t arefa fo i conserta r a histór ia. A correçã o das suas f alh as seria responsabilidade de um grupo surgido de forma orgânica durante a produção de Toy Story, que havía m os com eçado a cham ar de Ba n co de Cére bros. Seus m em bros era m compro va dam en te solucio n adores de pro blem as que trabal hava m m uito b em em conju n to p ara di sseca r cen as q ue n ão estavam dan do certo. Fa larei ma is sobre o Ban co d e Cé rebro s e com o el e fun cio n a n o próximo capítulo, mas sua característica mais importante era a capacidade para analisar as pulsações emocionais de um filme sem que qualquer dos seus membros ficasse emotivo ou caísse na defensiva. Para ser claro, não se tratava de um grup o que havíam os preparado p ara criar, m as e ra uma gran de a juda para a e m presa. M ais tarde o gru po se ex pandiu , m as n aqu ele po n to ele consi sti a e m apena s cinco m em bros: John , A n drew Stan ton, Pet er Do cte r, Jo e R an ft e Lee Un kri ch, u m gran de edi tor d e um a c idadez inha de O hio cuj o nome parec e saído de um film e da P ixar: Ch agrin Fa lls, ou sej a, C at ara ta s da Tristeza. Lee havia se juntado a nós em 1994 e logo ficou conhecido pelo seu grande senso de oportunidade. John nomeou-o codiretor de Toy Story 2. Os n ove m eses sub seq uent es iri am constituir a pro gram aç ão de pro dução m ais extenuante que jamais tivemos – o suplício no qual foi forjada a verdadeira iden tid ade da Pixa r. En quan to Jo hn e sua e quipe de criaç ão foram tra balh ar, eu pensa va n a dur a realidade que enfrentávamos. Estávamos pedindo que nossa equipe produzisse o equival en te cinem atográf ico d e um tran splant e cardí aco. T ín ham os m en os de um an o até o lan çam en to d e Toy Story 2. A produçã o den tro do praz o iria lev ar n ossa força de trabalh o ao ponto de ru ptura e ce rta m en te haveria um preç o para iss o. M as eu tam bém acredi tav a qu e a alterna tiva – a a ceitaç ão da m ediocri dade – te ria consequ ên cias m uito ma is destru tiva s. O maior problema com o filme, disse John quando reuniu sua equipe pela primeira v ez, era qu e e le era a saga de um a fuga c om um en redo previsí ve l e
não muito emocional. A narrativa, que teve lugar cerca de três anos depois dos even tos em Toy Story, girava em torn o de se W oody iria preferir fugir da sua existência mimada e protegida (mas isolada) – a vida de um “colecionável” – que Al, o colecionador, havia escolhido para ele. Iria ele lutar pela chance de volt ar para A n dy, se u don o origin al? Para que o film e fun cion asse, os esp ec ta dores te riam de ac redi ta r que a escol ha de W oody – volta r ou n ão a um mun do em que A n dy iri a crescer e descartá -lo , ou perma n ecer n um lu gar segu ro, sem n inguém para a m á-lo – e ra rea l. Ma s como o s esp ect ado res sabi am que o f ilm e e ra da P ixar e da Di sne y, eles iri am assu m ir que haveria um final feliz – significando que Woody iria optar por voltar para Andy. O filme n ec essi ta va de raz ões para que se ac redi ta sse qu e o di lema de W oody era re al, com o qual os espectadores poderiam se relacionar. Em outras palavras, ele precisava de dramaticidade. O filme sempre começava com Woody se preparando para ir para o ac am pame n to d os vaqu eiro s com A n dy, o n de sof reria um ra sgão no b raç o e por isso seria dei xa do para t rás po r A n dy (e guard ado num arm ário p ela m ãe de n dy) . N aqu ele po n to, o B an co d e C érebro s fez a pri m eira de du as m udan ça s vit ais: acresc en tou um person agem cham ado W heezy, o pin guim , que con ta a oody que e stav a n o mesm o armá rio hav ia m eses d evido a um problem a n o seu dispositivo de voz. Wheezy introduz a ideia de que, por mais que gostem de um brinquedo, quando ele é danificado é provável que vá para o armário ou mesmo seja jogado fora. Wheezy estabelece as apostas emocionais da história. A segun da m uda n ça bá sic a feit a pela equipe foi re forç ar o papel de Jessie, uma bon ec a va queira qu e havia am ado sua do n a, a ssim c omo Woo dy hav ia amado Andy, até que ela cresceu e deixou de lado seus brinquedos. A mensagem de Jessie para Woody – que agora seria contada de forma chocante, com ac om pan ham en to da c an ção “ W hen She Loved M e”, d e Sarah McLachlan – era de que, não importando quanto você gostasse dele, Andy algum di a iria ar seus in fân Je perm ssie pega tem oatem in iciad por Wheez y e aban suas intdoneraç ões ocobjet rajoossasdecom W cia. oody itemo que a, o an te s im plícito , sej a di scutid o abertam en te . Com a adição de Wheezy e Jessie, a opção de Woody fica mais difícil. Ele poderá ficar c om alguém que a m a, saben do que a ca bará sen do desca rta do, ou fugir para um m undo em que po derá ser m ima do para sem pre, m as sem o amor
para o qual ele f oi criado . Essa é uma escol ha, um a pergu n ta real. A frase c riad a pela equipe foi dura: Vocêescolh eria vive r para sem pre sem am or? Quan do puder sentir a agonia dessa escolha, você terá um filme. Em bora W oody, no f ina l, esco lha A n dy, ele o f az com a consciên cia de qu e ce rta m en te irá so frer n o futu ro. “N ão p osso impedi r que A n dy cresça ”, conta ele a Sti n ky Pe te, o garim peiro. “Ma s eu nã o perderi a isso por n ada n este mundo.” Com a história reconcebida, toda a empresa se reuniu certa manhã no ref eitóri o de um prédi o em fren te ao n osso arm azém origin al em Poin t R ich m on d que tam bém havíam os alu gado . O n om e daqu ele an exo era Frogtown (n o passado , o local era um pân ta n o). N o horário marc ado, Joh n entrou e descreveu o novo e emocionante enredo de Toy Story 2aos nossos col ega s, q ue apl aud iram n o fina l. Em outra reun ião , esta com apen as a equipe de Toy Story ,2St eve Jobs expre ssou se u apoio: “A Disn ey n ão acha que podem os fazer isso”, disse ele. “Então, vamos provar que ela está errada.” Então o trabalho pesado começou. N os seis m eses su bsequen te s, noss os func ion ário s raram en te viram suas famílias. Eles trabalhavam até tarde da noite, sete dias por semana. A despeito de dois filmes de sucesso, estávamos conscientes da necessidade de provar para nós mesmos e para os outros, e todos deram tudo de si. Faltando ainda vários m eses, o p esso al esta va ex austo e come ça n do a fraqu ejar. Cert a m an hã, em jun ho, um a rtista esgotado saiu para o trabalh o co m seu filho beb ê preso no ban quinho p ara crian ça s, p rete n den do deixá -lo na cre che no caminho do escritório. Algumas horas depois, sua mulher (também funcionária da Pixar) perguntou-lhe como tinha sido a entrega na creche – foi quando ele se deu conta de que havia deixado o filho no carro, no estacio n am en to d a Pixa r, q uente como u m a e stu fa. Eles co rreram até o carro e o b ebê esta va inc onscien te. Jogara m sobre ele um po uco de água fr ia e, graças a Deus, ficouembem, mas o trauma daquele momento profundam enatecriança grav ado m eu cére bro. Estáv am os pedin doficou dem ais d os n ossos func ion ários. Eu h av ia e spera do que o c am inho f osse dif ícil, ma s tive de admitir que estávamos caindo aos pedaços. Quando o filme foi terminado, um te rço da e quipe havia sofrido algum tipo de est resse re petitivo. No final, cumprimos nosso prazo – e lançamos nosso terceiro filme de
sucesso. Os críticos disseram que Toy Story 2era uma das poucas sequências que superavam o filme srcinal e a bilheteria rendeu 500 milhões de dólares. Todos estava m esgo tado s, mas ta m bém havia um sen timen to d e qu e havíamos produzido algo importante, que iria definir a Pixar nos anos seguintes. Como diz Lee Unkrich: “Fizemos o impossível. Fizemos aquilo que todos diziam que não poderíamos fazer. E fizemos espetacularmente bem. Aquele foi o co m bustível q ue te m cont inuado a quei m ar e m todos n ós.” gestaç ão d e Toy Story 2oferece várias lições que foram vitais para a evolução da Pixar. V ocê se lem bra do cen tro d a his tóri a – o dilem a de W oody, ir o u ficar – , era o mesmo, antes e depois de o Banco de Cérebros reformular a história. Uma versão n ão func ion ou e a ou tra foi profundam en te em ocio n an te. P or quê? O s escri tor es talen tos os ti n ham desco berto u m a m an eira d e a trair a at en ção dos lei tores e a e volução d essa li n ha n arrat iva é bem clara para m im: s e v ocê der um a boa id eia para uma equipe m edíocre, ela irá e stragá -la. Se der uma ideia m edíocre para uma equipe brilhant e, e la irá c onsertá -la ou j ogá-la fo ra e propor algo melhor. V ale a pen a repetir a liç ão: c on se guir a equipe cert a é a con diç ão necessária as aboas É fácil que você talen tos as,para ma conseguir s a m an eir pelaideias. q ual elas i n dizer teragem umasquer compessoas a s outras é o segredo . A té m esm o as p esso as m ais i n teligen te s podem form ar um a e quipe inefi ca z se f orem inc ompatíveis. Is so sign ifica que é m elhor se c on ce n tra r em como uma equipe est á se desem penhan do, e n ão nos talen tos d os seus m em bros. Uma boa e quipe é feita de p esso as qu e se c ompl em en ta m uma s às outras. Existe aqui um princípio que pode parecer óbvio, mas pela minha experiência não é. Conseguir as pessoas e a química certas é mais importante do que conseguir a ideia certa. Essa é uma questão na qual venho pensando há anos. Certa vez, eu estava almoçando com o presidente de outro estúdio e ele disse que seu maior problem a n ão era e n con trar boas p esso as, m as bo as id eias. Lem bro-me de ter fica do surp reso com o que e le dis se, porq ue m e parec eu falso , e m parte porque na produção de Toy Story 2meu problema tinha sido exatamente o contrário. Decid i testa r se aqu ilo que p ara m im e ra um dado era de f at o um a c ren ça comum. Assim, nos dois anos seguintes, adquiri o hábito de, em minhas
palestras, colocar a questão para meu público: o que tem mais valor, boas ideias ou boas pessoas? Quer eu estivesse falando a executivos aposentados ou estudantes, diretores de escolas ou artistas, quando eu pedia que erguessem as mãos, o público se dividia em 50% para cada lado. (Os estatísticos dizem que, quando se obtém uma divisão assim perfeita, não quer dizer que metade do público saib a a resp osta ce rta , a pen as qu e ela e stá escol hendo ao aca so, com o no jogo de cara ou coroa.) A s pessoas pen sa m tão pouc o a esse re spe it o que, em todos esses an os, somente uma salientou a falsa dicotomia. Para mim, a resposta deveria ser óbvi a. Ideias vê m de pesso as. Portan to, elas são m ais impo rta n te s que as idei as. Por qu e ficam os tão c onfu sos com isso? Porq ue m uita s pesso as pen sam que ideias são s ingulares, como s e flutu assem n o éter c om pleta m en te form adas e independentemente das pessoas que lutam com elas. Mas as ideias não são singulares. São forjadas através de dezenas de milhares de decisões, muitas vezes tom ada s por dezen as de pessoa s. Em qua lque r film e da Pix ar, cada lin ha de diálogo, cada feixe de luz ou mancha de sombra, cada efeito sonoro está lá porque contribui para o todo maior. No final, se você acertar, as pessoas saem do cinema e dizem: “Um filme a respeito de brinquedos que falam – que ideia inteligente!” Mas um filme não é uma ideia, mas milhares delas. E por trás dessas id eias há pesso as. Isso va le para produtos em gera l; por ex em plo, o iPhon e n ão é um a ideia singular – há uma profundi dade e span tosa n o hardwa re e no software que lhe dão suporte. Contudo, é frequente vermos um objeto e pen sarm os n ele c omo u m a ilh a que ex iste à part e e por si só. Repetindo, é o foco nas pessoas – seus hábitos de trabalho, talentos, valores – que é abs olutam en te cen tral p ara qualq uer empreendi m en to cri ativo. E na esteira de Toy Story ,2vi isso cla ram en te com o n un ca. Por sua vez, essa cla re za levou-me a fazer algumas mudanças. Olhando em torno, percebi que tínhamos algumas t radi ções qu e n ão pu n ham as pesso as e m primeiro l ugar. Por ex em plo, como odos os estúd ios, tínham um volver departaidei m en to detdesen volvim ques. e era ent ca rregado d e descob rir e dosesen as para ran sform ar een m to film gora eu via que aquilo não fazia sentido. A função do departamento de desenvolvimento não deveria ser de desenvolver roteiros, mas sim contratar boa s pessoas, desc obrir de que ela s n ecessit avam , coloc á-la s em projetos adequados às suas habilidades e certificar-se de que elas trabalhavam bem em
conjunto. Até hoje continuamos ajustando esse modelo, mas as metas subjace n tes perman ecem as m esma s: en contrar, desenvol ver e apo iar b oas pessoas, e elas, por sua vez, irão descobrir, desenvolver e possuir boas ideias. Em ce rto sen tido, isso estav a re lacio n ado ao m eu m odo de p en sar a resp eito do trabalh o de W . Edward Dem ing n o Jap ão. Em bora a Pixa r n ão d epen desse de uma lin ha de m on tage m tradi cio n al – isto é, com esteiras co n ect an do as esta ções d e t rabalh o –, a produção d e um film e t inha uma ordem , com ca da equi pe passan do o film e, ou ideia, para a seguint e, que faz ia um pouco m ais. Para garantir a qualidade, acreditava eu, qualquer pessoa de qualquer equipe precisava ser ca paz de iden tificar um problema e puxar o c ordão para dete r a linha. Para criar uma cultura na qual isso era possível, era preciso que mais de um cor dão esti vesse f acilmen te ao alcan ce. V ocê precis ava mostrar ao s eu pesso al que f ala va sério q uan do dizia que, em bora a eficiên cia fosse uma meta, a qualid ade era a m eta . Ca da v ez ma is eu via qu e, po n do as p esso as em primeiro lugar – n ão ap en as dizendoque fazíamos, mas provando através de nossos atos –, está va m os protegen do aqu ela c ultura. N o nível m ais b ásico , Toy Story 2foi um alerta. Daí em diante, as necessidades de um filme nunca mais poderiam superar as necessidades de nosso pessoal. Prec isáv am os fazer m ais p ara m an tê -lo f eli z. T ão lo go en trega m os o film e, tratamos de cuidar das necessidades de nossos funcionários feridos e estressados e criar estratégias para evitar que futuras pressões de prazos volt assem a prejudic á-los. Essas est ra tégia s fora m além de est ações de tra ba lho ergonomica m en te projeta das, a ulas de io ga e fisiote rapi a. Toy Story 2foi um estud o de c aso s obre como u m a c oisa n orm alm en te consid erada um a van tagem – um a forç a de tra ba lho tra ba lha dora e m otivada fazen do um esforço conjunto para cumprir um prazo – podia se autodestruir caso não fosse cont rolad a. A pes ar de e star im en sam en te orgul hoso da n ossa rea lizaç ão, j urei que nunca mais faríamos um filme daquela maneira. Era função da gerência enxergar longo prazoa excelência para intervir e protegercusto. nossos funcionários sua disposiçãonopara buscar a qualquer Não fazê-lo seriadauma irresponsabilidade. Isso é mais difícil do que você pode pensar. Como grupo, o pessoal da Pixar se orgulh a do seu tra balh o. Eles são gra n des rea lizadores am bicioso s que quere m dar seu melhor e ainda mais. Do lado da gerência, queremos que o próximo
produto seja melhor que o último, embora ao mesmo tempo precisemos cumprir o orçamento e a programação. Gerentes inspiradores levam seu pessoal a se superar. É o que esperamos que eles façam. Mas, quando as poderos as f orça s que criam essa di n âm ica po sitiva torna m -se n ega tivas, são difíceis d e n eutraliz ar. T rat a- se de uma lin ha f ina . Em qualq uer f ilm e ex iste m períodos inevitáveis de aperto e estresse extremos, alguns dos quais podem ser saudáveis caso não durem tempo demais. Mas as ambições dos gerentes e de suas equi pes p odem se ex ac erbar m utu am en te e deixar de ser saud áv eis. É respo n sabil idade do lí der ve r isso e orien ta r seus f unc ion ários, em ve z de explorá-los. Para sobreviver no longo prazo, precisamos cuidar de nós mesmos, apoiar hábitos saudáveis e encorajar nossos funcionários a ter vidas satisfatórias fora do trabalho. Além disso, a vida doméstica de todos muda à medida que eles – e seus filhos, caso o s ten ham – en velhecem . Iss o signif ica c riar uma cultu ra n a qual tirar uma licença-maternidade ou paternidade não é visto como um impedimento ao avanço na carreira. Isso pode não parecer revolucionário, mas em muitas em presas o s pais s abem que as li cen ças t êm um cus to; a me n sagem sem palavras que recebem é que um funcionário realmente comprometido deseja estar no trabalho. Isso não vale na Pixar. A poia r se us fun cion ários sign ific a en cora já-los a alc an çar um equilíbrio n ão dizen do sim plesm en te “Seja e quilibrado !”, m as t am bém torna n do m ais f ác il a consec ução d esse equ ilíbrio. (Te r n a e m presa um a pis cin a, um a quad ra de vôlei e um cam po de futebol diz aos se us fun cion ários que você valoriza os exercícios e a vida além da mesa de trabalho.) Mas liderança também significa prestar mui ta a ten ção às d inâm icas em c on stan te m utaç ão no l ocal d e trabalho. Por exemplo, quando nossos funcionários mais jovens – os que não têm famílias – trabalham mais horas do que aqueles que têm filhos, devemos ter o cuidado de não comparar a produção desses dois grupos sem levar em conta o cont to.produtividade N ão estou mee felicidade ref erindonos omen te à saúd e do snisso n ossos func ion ário s, mas àexsua longo prazo. Investir rende dividendos no futuro. Conheço uma empresa de jogos em Los Angeles que tinha uma meta dec larada de t roca r 15% d a sua força de tra balh o a c ada a n o. O rac iocín io por trás dessa política era de que a produtividade sobe quando você contrata
garotos esp ertos e fam int os r ec ém -saído s da escola e os faz trabalh ar a té a morte. Demissões eram inevitáveis nessas condições, mas isso estava bem, porque as necessidades da empresa superavam as dos trabalhadores. Isso funcio n ava ? Talvez . A té certo p on to. Ma s para m im esse m odo de pensar n ão é apenas desorientado, é imoral. Na Pixar, fiz com que todos soubessem que sem pre deve m os ter fl ex ibilidade para recon hecer e a poiar a n ec essi dade de equilíbrio de todos os nossos funcionários. Embora todos nós acreditássemos n esse prin cípi o desde o in ício , Toy Story2aju dou-m e a ver c om o es sas cren ças podem ser deixadas de lado em face de pressões imediatas. Comecei este capítulo falando a respeito de duas frases que, para mim, nos ajudaram e também nos iludiram nos primeiros dias da Pixar. Depois de Toy Story, pen sá vam os que “A H ist ória É Sobe ra n a” e “Con fie n o Processo” era m princípios centrais que nos levariam em frente e nos manteriam focados – que as frases em si tinham o poder para nos ajudar a fazer um trabalho melhor. A propósito, não é só o pessoal da Pixar que acredita nisso. Tente por você m esm o. Diga a uma pes soa do m undo d a criaç ão qu e “a hi stór ia é soberan a” e ela irá concordar vigorosamente. É claro! Só pode ser verdade. Todos sabem como é imn ós, porta um ae É n redo bema”fonrjado e e m ocio anoteapena para qu alq uer f ilm e. Para “A nHteistóri So beran os diferen cio unnã s porque dissem os isso, m as t am bém porque a creditáva m os n o co n ce ito e agim os de ac ordo com e le. Porém, à m edida qu e fui con versan do com m ais p esso as da indústria e aprendi mais sobre outros estúdios, constatei que todas elas rep etiam algu m a v ersão dess e m an tra – n ão i mpo rtan do se estav am fazen do uma verdadeira obra de arte ou um lixo completo, todasdiziam que a história e ra a c oisa m ais i m porta n te . A quilo era um lem brete de algo q ue p arec e óbvio , m as n ão é: repetir si m plesm en te as id eias n ão si gn ifica n ada. É preciso agir – e pen sar – de acord o co m elas. R epetir como u m pap aga io a frase “A H istóri a É Soberan a” n a P ixar n ão aju dou ne m um po uco o s inex perien te s diretor es de Toy Story 2. Estou dizendo que esse princípio-guia, quando simplesmente declarado e fac ilm en te repetid o, nã o nos p rote geu do frac asso . N a ve rdade, n os deu u m a falsa ga ran tia de qu e a s coi sas iri am dar c erto. Também “confiávamos no processo”, mas ele também não salvou Toy Story 2. “Confiar no Processo” havia se transformado em “Assuma que o Processo Irá
Corrigir as Coisas para Nós”. Isso nos deu um consolo, que achávamos n ecessári o. M as tam bém n os co n ven ceu a baixar a guard a e, n o final, nos torn ou passi vos. Pio r a inda, n os tornou d esleixa dos. Quando isso ficou claro para mim, comecei a dizer às pessoas que a frase não tinha significado. Contei ao nosso pessoal que ela havia se tornado uma m uleta que n os im pedia de en fren ta r n ossos pr oblem as de fo rm a efetiva. Devíamos confiar em pessoas, eu lhes disse, e n ão em processos. O erro que havíamos cometido foi esquecer que “o processo” não tem programa, nem gosto. Ele não passa de uma ferramenta. Precisávamos assumir mais responsabilidade e a propriedade do nosso próprio trabalho, nossa necessidade de autod iscip lin a e n ossas m et as. Imagine uma maleta velha e pesada, cujas alças gastas estão quase se soltan do. As a lças são “Co n fie n o Pro ce sso” ou “A H istóri a É So beran a” – uma afirmação enérgica que parece simbolizar muito mais. A maleta representa tudo o que entrou na formação da frase: a experiência, a sabedoria profunda, as verda des que em ergem da lut a. M uit as vezes agarram os as alç as e – se m perceber – saí m os sem a m aleta. A lém disso, ne m m esmo p en samos a resp eito daquilo que deixamos para trás. Afinal, as alças são muito mais fáceis de carregar do que a m aleta. Uma vez co n sci en te do problem a m aleta- alças, vo cê passará a vê-lo em toda part e. A s pesso as a dota m palav ras e históri as qu e e m gera l nã o passam de substitutas para a çã o e si gn ificado rea is. A s an unc ian tes bu scam pal av ras qu e sugerem o valo r de um pro duto e as usam em lugar do valo r em si. A s em presas falam constan tem en te a resp eito d o seu compr om isso com e xc elênc ia, suger indo q ue isso signifi ca que elas irã o fazer som en te produtos de prime ira classe. Palavras como qualidade e excelência são tão mal empregadas que chegam à beira da falta de signif icado . Geren tes e squadrinham livros e revistas em busca de m aio r compr een são , m as aca bam a dotan do uma n ova term inolmetas. ogia, pen san do que oaparece uso de com pal avuma ras nfrase ovaque s irá“cola”, levá -lo para m ais p erto das suas Quando alguém elas se torna um memeque perdura até mesmo quando se desconecta do seu significado srcinal. Para assegurar a qualid ade, excelênciadeve ser u m a palavra merecida , atribuída a n ós pelos o utros, e n ão pro cla m ada por n ós a n osso próprio resp eito. É
resp onsabi lidade dos bon s líderes gara n tir qu e as palavra s perma n eç am ligadas aos significados e ideais que representam. Devo dizer que mesmo quando critico a frase “Confie no Processo” como um a ferram en ta m otivacio n al f alha, a ind a assi m en ten do a n ece ssidade da f é em um conte xto criativo . Como mui tas ve zes trabalh am os para inven tar algo que ainda não existe, ir para o trabalho pode ser assustador. No início da produção de um filme, reina o caos. A maior parte daquilo que os diretores e suas equipes estão fazendo não parece ter sentido e as responsabilidades, pressõ es e ex pec ta tivas sã o in te n sas. Como en tã o prossegu ir, q uan do tão po uco é conhecido e quase tudo é desconhecido? Já vi diretores e esc rit ore s atola dos, se m con seguir ir em fre n te porque n ão conseguiam ver para onde ir. É nesse ponto que alguns colegas meus têm insistido que estou errado, que “Confiar no Processo” tem significado – para eles, a f rase signif ica: “ V á e m fren te, m esm o quan do as cois as parece m desanimadoras.” Quando confiamos no processo, dizem eles, podemos relaxar, deixar rolar. Podemos aceitar que qualquer ideia pode não funcionar e mesmo assim minimizar nosso medo de fracasso, porque acreditamos que no fim chegare m os lá. Q uan do confi am os no pro ce sso, n os lem bramos de qu e som os resi sten tes à desgraça, qu e já e n fren tam os o d esân imo an tes e consegu imo s sair. Quando confiamos no processo – ou melhor, quando confiamos nas pessoas que o usam– , som os otimis tas, m as tam bém reali stas. A conf ianç a provém de saber que estamos seguros, que nossos colegas não irão nos julgar por frac asso s, ma s n os en corajar a cont inuar fo rça n do os lim ites. M as, para m im, o segred o é n ão p erm itir q ue essa con fian ça , que n ossa f é, n os leve a abdicar da responsabilidade pessoal. Quando isso acontece, caímos numa repetição estúpida, produzindo versões vazias daquilo que já foi feito antes. Como gosta de dizer Brad Bird, que entrou na Pixar como diretor em 2000: “O processo pode fazê-lo ou desfazê-lo.” Gosto do ponto de vista de Brad porque, ao mesmo que dá poder ao processo, claro que também Toy temos um papel ativotempo nele. Katherine Sarafian, que está deixa na Pixar desde , disse que Story prefere vislumbraro processo a confiarnele – observando-o para ver onde ele está tropeçando, e então cutucá-lo para garantir que está acordado. Mais uma vez o indivíduo desempenha o papel ativo, e não o processo em si. Ou, em outras palav ras, ca be ao indiví duo lembrar que está ce rto us ar a s alça s, d esd e que n ão
se esq ueça da m aleta. N a Pixar, Toy Story 2nos ensinou essa lição – que devemos sempre estar alertas para as mudanças das dinâmicas, porque nosso futuro depende delas. Iniciad o co m o um a sequ ên cia para ser lanç ada di retam en te em vídeo, o projeto mostrou não só que era importante para todos não tolerarmos filmes de segunda classe, mas também que tudo que fizéssemos associado ao nosso nome precisava ser bom. Pensar assim não era apenas uma questão moral; era um sin al a todos na Pixa r que e les eram em parte proprietários d o ma ior a tivo d a em presa – sua quali dade. Nessa época, John cunhou uma nova frase: “Qualidade é o melhor plano de negócios.” Ele queria dizer que a qualidade não é uma consequência de se segui r um det erm ina do conjunt o de c om porta m en tos. El a é um pré-re quisito e uma atitude que você deve ter antesde decidir o que está se preparando para fazer. Todos dizem que qualidade é importante, mas devem fazer algo mais que apen as di zer. Dev em vivê- la, p en sá-la e resp irá-la. Q uan do n ossos func ion ário s afirmaram que só queriam fazer filmes da mais alta qualidade e nos esforçamos até o limite para provar nosso compromisso com esse ideal, a identidade da Pixar estava definida. Seríamos uma empresa que nunca iria se acomodar. Isso n ão si gn ificava que n unc a iríamos comet er e rros. El es são p art e da criatividade. Mas quando errávamos, nos esforçávamos para enfrentá-los sem cair na defensiva e com disposição para mudar. O esforço na produção de Toy Story 2virou nossas cabeças, fazendo com que conseguíssemos fazer autocrítica e m udar n osso modo de pen sar a n osso próprio resp eito. Q uan do digo qu e aquele foi o mome n to de d efin ição p ara a Pixa r, eu o f aç o no sen tid o ma is dinâ m ico . N ossa n ecessi dade de intros pecç ão estava apena s começ an do. Na próxima seção do livro, quero explorar o desenvolvimento dessa introspecção. Os capítulos giram em torno das questões que logo estaríamos enfrentando como empresa. Qual é a natureza da honestidade? Se todos concordam a respeito que temos dificuldade para ser fran cos? Como pensadamsua os aimportância, resp eito d epor n ossos frac asso s e t em ores? Existe um a ma n eir a para deixar n ossos geren tes m ais à vont ade com resu ltado s inesperado s – as surp resas in evitá veis qu e surgem , por m elhor que você te n ha planejado? Como cuidar do impulso sentido por muitos gerentes de controlar excessivamente o processo? Com aquilo que aprendemos até aqui, podemos
finalmente fazer o projeto certo? Onde ainda estamos enganados? Essas p ergunt as iri am cont inuar n os desafi an do nos an os futu ros – n a verda de, até hoje.
PARTE II
PROTEGENDO O NOVO
Capítulo 5
HONESTIDADE E FRANQUEZA
Pergunte a qualquer pessoa: “As pessoas devem ser honestas?”, e é claro que a resposta será sim. É claro! Dizer “não” é apoiar a desonestidade, o que é como ir contra a alfabetização ou a nutrição infantil – soa como uma transgressão m oral. M as a verdade é que com frequ ên cia há boas raz ões p ara não se ser honesto. Quando se trata de interagir com outras pessoas no ambiente de tra bal ho, há ve zes em que optam os por nã o dizer o qu e re alm en te pensam os. Isso cria um dilema. Em um nível, a única maneira para adquirir a compreen são d os fat os, questões e n uan ça s para reso lver pro blem as e col abo rar de forma efetiva é comunican do-se total e abertam en te, não ocul ta n do na da n em desinfo rm an do. Nã o há dúvi da de qu e n ossa toma da de dec isões será m elhor se pu dermos nos b asea r n o co n hecime n to col etivo e n as op iniõ es sinceras do grupo. Mas por mais valiosa que seja a informação vinda da honestidad e e por ma is que pr ocl am em os sua impo rtâ n cia, n ossos te m ores e instint os de a uto preserva çã o mui ta s vezes nos l eva m a fica r ca lad os. Para reso lver e ssa rea lidade, precisam os nos l iberta r da baga gem da honestidade . Uma forma de fazer isso é substituir a palavra por outra de honestidade significado semelhante, mas com menos conotações morais: . sinceridade Sin ce ridade é fran queza – n a re alid ade, n ão m uito d iferen te de h on estid ade. Contudo, no emprego comum, a palavra comunica não só contar a verdade, mas também ausência de reserva. Todos sabem que, às vezes, ser reservado é saudável ou mesmo necessário à sobrevivência. Ninguém pensa que ser menos que sincero faz de você uma má pessoa (embora ninguém goste de ser cham ado d e deso n esto). A s pess oas t êm m aio r fac ilidade para falar a resp eito do seu nível de sinceridade porque não acham que serão punidas por admitir que casosculo mantêm fechada. impossível eli mem inaalguns r os o bstá s à sinaceboca ridade sem Isso que éa essencial. s pesso as Ésint am -se livres para dizer que existem (e o uso da palavra só torn a m ais di fícil f alar a honestidade respeito dessas barreiras). É claro q ue algumas v ezes ex iste m razõ es legíti m as para n ão ser si n ce ro. Por ex em plo, os polític os podem paga r um alt o preç o por fala r de fo rm a
excessivamente aberta a respeito de questões contenciosas. CEOs podem ser preju dica dos por falar de fo rm a aberta dem ais com a impren sa e com os acio n istas, e ce rtam en te n ão q uer em que o s co n cor ren tes conheçam seu s plan os. Serei insinc ero n o trabalh o caso is so signif ique n ão em baraç ar n em ofen der o utra pesso a ou em det erm ina das situações, n as qu ais escol her m inhas palavras com cuidado parece ser a estratégia mais inteligente. Mas isso não sign ifica qu e a falta de sinc erid ade deve ser lou va da. Um a c ara ct erísti ca marcante de uma cultura criativa sadia é o fato de as pessoas sentirem-se livres para trocar ideias, op iniõ es e críticas. A falta de sinc erid ade, se n ão f or controlada, acabará criando ambientes disfuncionais. Como en tã o um geren te pode ga ran tir qu e seu grup o de t rabalh o, seu departa m en to o u sua em presa a dota a sinc erid ade? Eu busco ma n eiras p ara institucionalizar isso instalando mecanismos que dizem de forma explícita que ela é valiosa. Neste capítulo, examinaremos o funcionamento de um dos m ec an ism os vitais da Pixa r: o Ban co de Cé rebro s, d o qual d epen demos p ara nos levar à excelência e eliminar a mediocridade. O Banco de Cérebros, que se reúne a c ada do is ou três m eses para a va liar c ada fi lme que e stam os produzindo, é nosso principal sistema para conversas diretas. Sua premissa é simples: junte numa sala pessoas inteligentes e apaixonadas, encarregue-as de identificar e solucionar problemas, e as encoraje a ser sinceras umas com as outras. De certa forma, as pessoas forçadas a ser honestas sentem-se mais livres quando perguntadas a respeito da sua sinceridade; elas podem optar por ser ou n ão ser sinc era s e, qu an do opta m por s ê- lo, iss o ten de a ser gen uín o. O Banco de Cérebros é uma das mais importantes tradições da Pixar. Ele não é perfeito – às vezes suas interações só servem para salientar as dificuldades de se chegar à sin ce ridade – , m as qu an do ac erta m os os resu ltado s são fen omen ais. O Banco dá o tom para tudo que fazemos. De certa forma, ele não difere de qualquer outro grupo de pessoas criativas – dentro sente e ego, e generosidade. O Banco em ta mvocê an ho e fi nhumildade alid ade, dep en abertura den do daqu ilo que f oi conv ocadovaria a ex am ina r. M as seu eleme n to mais es senc ial sempre é a si n cerid ade. Nã o se trat a de u m a miragem – sem o ingrediente crítico que é a sinceridade, não pode haver confiança. E sem confiança, a colaboração criativa é impossível. A o lon go dos an os, à m edida que o Ba n co de Cérebros evoluiu, sua din âm ic a
também o fez e isso tem exigido uma atenção contínua de nossa parte. Embora participe de quase todas as reuniões do grupo e goste de discutir as narrativas, vejo com o m eu papel prin cipa l (e tam bém de Jim M orris, gere n te-gera l da Pixar) o de ga ran tir qu e a base so bre a qual s e baseiam as reun iões seja protegida e sustentada. Essa parte do nosso trabalho nunca é feita, porque você não pode eliminar de uma vez por todas os bloqueios à sinceridade. O temor de dizer algo estúpido e ficar mal, de ofender alguém ou ser intimidado, de retaliar ou sofrer ret aliaçã o, tem uma form a de se rea firmar, m esm o quan do você pensa que ele foi vencido. Há alguma disputa a respeito de quando exatamente nasceu o Banco de Cérebros. Isso ocorre porque ele se desenvolveu de forma orgânica, a partir do raro relacionamento de trabalho entre os cinco homens que lideraram e editaram a produção de Toy Story– John Lass eter, An drew Stant on, Pet e Doct er, Le e Un kri ch e Joe R an ft. Desde os p rimeiro s dias d a Pixa r, esse quinteto nos deu um sólido exemplo de como deve ser um grupo de trabalho altamente funcional. Eles eram divertidos, focados, inteligentes e im plac avelm en te sin ceros u n s com os outro s. M ais i m portan te, n unca se permitiram sera frustrados por dentro questões ou pessoais que impossibilitar comunicação doestruturais grupo. Somente quando nospudessem unimos para consertar Toy Story 2, para resolver uma crise, foi que o “Banco de Cérebros” entrou para o vocabulário da Pixar como termo oficial. A o lon go da queles n ove m ese s de 1999, qua n do est ávam os lut an do para consertar aquele filme quebrado, o Banco de Cérebros iria evoluir para uma en tid ade en orme me n te ben éfica e e fici en te. M esmo na s prim eiras r euniõ es, fiquei impressionado pelo caráter construtivo do seu feedback. Cada um dos particip an tes se conc en trava n o filme e m ques tão, e n ão numa agen da pess oal oculta. Eles discutiam – algumas vezes de forma acalorada –, mas sempre a respeito do projeto. Não eram motivados por coisas, como receber o crédito por uma ideia, agra dar aos superviso res, ven ce r uma argume n ta çã o só para dizer que o f ez – que com ta n ta frequ ên cia e spreitam sob a sup erf ície d as int eraç ões ligadas ao trabalho. Os membros se viam como pares. A paixão expressa numa reunião do Banco de Cérebros nunca foi levada para o nível pessoal, porque todos sabiam que ela era dirigida para a solução de problemas. E em grande
parte, devido a essa confiança e esse respeito mútuo, seus poderes para resolver problemas eram imensos. Depo is do lan ça m en to d e Toy Story ,2n ossa produç ão cre sc eu ra pida m en te. De repente, tínhamos vários projetos em andamento ao mesmo tempo, o que sign ificava que n ão po díam os te r as m esm as c inc o pesso as t rabalh an do com ex clus ivi dade e m todos os film es. N ão éram os m ais u m a pequen a e m presa. Pete estava fora, tra balh an do em MonstrosS.A., A n drew tin ha com eçado Procurando . Assim, o Nemo e Bra d Bird hav ia se ju n ta do a n ós para tra balh ar e m Os Incríveis Ban co de C ére bros precisou evol uir de um grup o unido e bem definido , que tra bal hava junt o em um film e a té que e le estivesse pro n to, p ara um grup o maior e mais fluido que se reunia, quando necessário, para resolver problemas de todos os nossos filmes. Embora ainda o chamássemos de Banco de Cérebros, não havia uma lista rigorosa de membros. Ao longo dos anos, suas fileiras hav iam cresc ido e inc luíam uma va ried ade de pess oas – diretores, escritor es e chefes de histórias – cujo único requisito era um jeito para contar histórias. (En tre e ssas ta lentos as adi ções , estava m: M ary C oleman , chef e do departa m en to d e his tóri as da Pixa r; os ex ec uti vos d e desen volvime n to Kiel M urray e K aren Paik; e os auto res Michael Arn dt, M eg LaF auve e V icto ria Strouse.) A única coisa que não mudou foi a demanda por sinceridade – a qual, apesa r do seu va lor pare ce r óbvio , é m ais dif ícil d e con seguir do que se pod e pensar. Imaginemos que você acabou de entrar numa reunião do Banco de Cérebros pela primeira vez e sentou-se numa sala cheia de pessoas inteligentes e e xperimen ta das p ara discutir u m film e qu e a ca bou de ser e xibi do. Há m uita s boa s ra zões para ter cuida do a re spe it o do que você vai dizer, certo? V ocê quer ser educado, quer respeitar os outros e não quer se embaraçar ou dar a en te n der qu e t em todas a s resp ostas. A n te s de falar, po r m ais segu ro que esteja, v ocê irá se pergunt ar: Ess a ideia é boa ou estúp ida? Q uan ta s vezes irão permitir que dizer eu diga estúpido de os outros começarem improvável, a duvidar de mim? Posso ao algo diretor que seuantes protagonista é desagradável, ou que seu segundo ato é incompreensível? Não é que você queira ser deso n esto o u se o m itir p eran te os outro s. N esse po n to, você n em está pen san do a resp eito d e sinc erid ade, m as sim de n ão parece r idiota . Para compli ca r, h á o fato d e que você n ão é o único q ue está luta n do com
essas m esm as dúvi das. Tod os estã o; o condicio n am en to so cial desen coraja contar a verdade àqueles que são vistos como ocupando posições mais elevadas. E há a natureza humana. Quanto mais pessoas houver na sala, maior a pressão por um bom desempenho. Pessoas fortes e confiantes podem intimidar os col ega s, si n aliz an do de form a sub con scien te que e las nã o estão inte ressad as em fee dback n ega tivo o u críti ca s que q uestio n em seu mod o de pen sar. Q uan do as apostas são altas e existe na sala a sensação de que os presentes não compreendem o projeto de um diretor, este pode achar que tudo o que fez com tanto esforço está sob ataque. Seu cérebro se acelera, lendo todos os subtextos e c om baten do as am ea ça s que, p ara ele, põ em em risco aqu ilo que construiu . Q uando tan ta coi sa está e m jogo, as barr eiras a u m debate rea lmen te sin cero são enormes. Contudo, a sinceridade não poderia ser mais crucial para nosso processo cria tivo. Por qu ê? Porqu e n o in ício todosos nossos filmes são uma droga. Sei que essa é um a a va liaç ão d ura, ma s faç o questão d e repeti-la c om frequ ên cia e escolho essas palavras porque dizer isso de forma mais branda não consegue explicar o quanto as primeiras versões de nossos filmes são ruins. Quando digo isso, n ão estou ten ta n do ser m odesto o u reticen te . O s film es da Pixar inicialme n te n ão são b ons e n osso tra balh o é fazer com que sejam – que passem , c omo eu di go, “d e lixo para n ão lixo” . Essa ideia – de qu e todos os filmes que hoje consideramos brilhantes foram terríveis uma vez – é difícil de entender para muitas pessoas. Mas pense como seria fácil para um filme a respeito de bri n quedos fala n te s parec er pou co srci n al, frac o ou excessivamente promocional. Pense a respeito de como um filme a respeito de ratos preparando comida poderia ser incômodo ou o quanto seria arriscado começar WALL-Ecom 39 minutos s em diálo gos. N ós ousam os te n ta r essas históri as, m as n ão ac erta m os n o primeiro p asso . E é assi m que deve ser. A criatividade tem de começar em alguma parte, e acreditamos muito no poder de um feedb ac katé saud el e história sin ce rocom e n ofalhas proceache sso seu iterat ivo – ref refazer de novo, queávuma caminho ouazer, um ref azer e perso n agem vazi o enc on tre sua alma . Como vimos, em primeiro lugar fazemos storyboards ou os roteiros, e depois os editamos com vozes e músicas temporárias para fazer um rascunho do filme, conhecido como ca rrete l. A seguir, o Ban co de C érebro s assi ste a essa ve rsão
do filme e discute o que não está parecendo verdadeiro, o que poderia ser melhor, o que não está funcionando. É interessante notar que eles não prescrevem como corrigir os problemas que identificam. Testam pontos fracos e fazem sugestõ es, ma s cabe a o diretor achar u m cam inh o para ava n çar. Um a n ova versão do film e é gera da a cada trê s ou seis m eses, e o processo se repete. (Sã o necessários cerca de 12 mil desenhos de storyboard para se fazer um carretel de n oven ta m inutos e, d evido à n at urez a ite rat iva do p roce sso que e stou descrevendo, as equipes normalmente criam dez vezes esse número até term ina r seu trabalh o.) E m gera l, o film e m elhora de fo rm a re gular c om c ada iteração, embora algumas vezes um diretor fique atolado, incapaz de usar o feedback que recebeu. Felizmente, sempre se pode realizar outra reunião do Ban co de Cére bros. Para compreen der o q ue f az o Banc o de C érebro s e por que ele é tã o vital para a P ixar, você prec isa c omeç ar c om uma verdade bási ca : as pess oas qu e assumem projetos criativos complicados ficam perdidas em algum ponto do proce sso. É a n at urez a das coi sas – para criar, é prec iso in te rn aliz ar e quase tornar-seo pr ojeto p or a lgum te m po, e essa quase f usão com ele é parte essen cial da sua emergência. Masfilme isso também é confuso.eleOnde no passado escritor/diretor de um tinha perspectiva, a perde. Onde eleo antes podia ver uma floresta, agora há somente árvores. Os detalhes convergem para obscurecer o todo e isso torna difícil seguir em frente em qualquer direção. A ex periên cia po de ser d ev asta dora. T odos os diret ores, po r m ais t alen toso s, organ izados o u de visão c lara que sej am , perd em -se e m alguma part e do ca m inho . Iss o cri a um problema para aqueles que desejam dar um feedback útil. Como fazer com que um diretor reso lva um problem a que ele n ão con segue ve r? É claro qu e a resp osta depen de da situaç ão. O diretor p ode e star ce rto a resp eito d o im pac to em pote n cial da sua idei a c en tra l, mas t alvez nã o a ten ha form ulado bem o suficient e para que o Ban co d e Cé reb ros en ten da. T alvez el e n ão se d ê c on ta de qu e uma parte daquilo que ele pensa que está visível na tela na verdade só está visível na sua cabeça. Ou talvez as ideias apresentadas nos rolos não funcionem e a única solução é jogar alguma coisa fora ou recomeçar. O processo de retorno à clareza sempre requer paciência e sinceridade.
Em H ollyw ood, os exe cutivos dos estúd ios norma lmen te comun icam suas críticas da fase inicial de u m film e dan do ext en sas “an ota ções” ao d iretor. O filme é projetado e as sugestões, digitadas e entregues alguns dias depois. O problem a é que os d iretor es n ão q uerem as a n ota ções, p orque elas em gera l provêm de pesso as qu e n ão fazem film es e são consid eradas ign oran tes e intrometidas. Existe portanto uma tensão embutida entre os diretores e os estúdios que os empregam; em português claro, os estúdios estão pagando as contas e querem que os filmes sejam sucessos comerciais, ao passo que os diretores querem preservar sua visão artística. Devo acrescentar que algumas anotações feitas por executivos dos estúdios são muito astutas – muitas vezes pessoas de fora da produção podem ver com mais clareza. Mas quando se adi cio n a ressent imen tos a respeito d as c on trib uições de pess oas “não c riativas” às dif iculd ades já e n fren ta das pelo s diret ores – presi dir um projeto qu e, c omo dissem os, fica ruim por me ses an te s de ficar bom – essa t en são torna difícil superar a divisão entre arte e comércio. Essa é a razão pela qual não fazemos anotações na Pixar. Desenvolvemos nosso próprio modelo, baseado em nossa determinação de ser um estúdio liderado p or rea lizadores de fi lme s. Isso nã o sign ifica que n ão e xiste hiera rquia, mas que tentamos criar um ambiente em que as pessoas querem ouvir as anotações umas das outras, mesmo que sejam contestadoras e todos tenham int ere sses inv est idos no sucesso d os outros. Dam os aos nosso s cria dores de filmes liberdade e também responsabilidade. Por exemplo, acreditamos que as histórias mais promissoras não são entregues aos criadores, mas surgem de dentro deles. Com poucas exceções, nossos diretores fazem filmes que conc eberam e e stão an siosos por fazer. En tã o, com o sabem os que essa paixão em algum ponto irá cegá-los para os inevitáveis problemas dos seus filmes, nós lhes of ere ce m os os con selh os do Ban co de C ére bros. V ocê pode est ar perg un tan do: Emqueo Banco deCérebros diferedequalquer outro mecanismo de feedback? Em m inha op inião, h á duas d iferen ça s vitais. A primeira é que o Ban co de Cére bros é c ompo sto p or pesso as c om uma profunda c om preen são d a n arraç ão de históri as e , n orm alm en te , pess oas q ue pass ara m elas m esm as pelo proce sso. Embora os diretores recebam bem críticas de muitas fontes (na verdade, quando nossos filmes são projetados na empresa, todosos funcionários da Pixar
são s olicita dos a e n viar c om en tá rios), eles prez am em especial o feedback de colegas diretores e de contadores de histórias. A segun da difere n ça é que o Ba n co de Cére bros n ão tem aut oridade. Isso é crucial: o diretor não precisa seguir nenhuma das sugestões feitas. Depois de uma reunião do Banco de Cérebros, cabe a ele decidir o que fazer com o fee dback. A s reuniões nã o são assuntos d e c ima para bai xo, de f aç a isso ou aqui lo. A o tirar do Ban co de C ére bros o poder de obrigar solu ções, a fet am os as dinâmicas do grupo de maneiras para mim essenciais. Embora problemas em um filme sejam relativamente fáceis de identificar, suas f on tes costu m am ser ext rema m en te difícei s de a vali ar. Uma m udan ça difícil de compreen der na tra m a ou u m a m udan ça pouco plausí ve l no ca rát er do personagem principal pode ser causada por questões subjacentes sutis em outra parte da h istóri a. P en se em um pacien te rec lam an do de dor n o joelho causada pelo arco do pé. Se operar o joelho, você não só irá aliviar a dor, mas poderá aumentá-la. Para aliviar a dor, é preciso identificar e tratar a srcem do problem a. A ssim, a s observa ções d o Ban co de Cére bros prete n dem tra zer à superfície as verdadeiras causas dos problemas – e não exigir um remédio específico. A lém disso, n ão queremosque o Banco de Cérebros resolva um problema de um di retor po rque ac redi ta m os que pr ova ve lmen te n ossa so luçã o nã o será tã o boa qua n to aquela à qua l o diretor e sua equipe de criação irão desc obrir. creditam os que as id eias – e os f ilm es – só se torn am ótim as qu an do são questi ona das e te stadas. N os m eios ac adêm ico s, a rev isão pel os pare s é o processo pelo qual os professores são avaliados por outros da mesma área. Gosto de pen sar n o Ban co de Cére bros como a ve rsão d a Pixa r da revisão p elo s pares, um fó rum qu e ga ran te a e levaç ão d a qu alid ade – n ão sen do prescritivo , m as oferec en do sin ce ridade e uma an ális e profunda. Isso não significa que às vezes as coisas fiquem difíceis. Naturalmente, cada diretor preferiria queo lhe dissessem que seué estruturado, filme é uma obra-prima. Mas à maneira pela qual Banco de Cérebros a dor de ouvir quedevido há falhas evidentes ou que são necessárias revisões é minimizada. Raramente um diretor cai na defensiva, porque ninguém impõe sua autoridade nem lhe diz o que fazer. É o filme – e não seu criador – que está sob o microscópio. Esse princ ípio en gan a a m aio ria das p esso as, m as é crítico: você n ão é sua id eia e ,
caso se identifique demais com suas ideias, irá se ofender quando elas forem questi ona das. Pa ra m onta r um sis tem a de feedb ac k saud áv el, você precisa remover da equação a dinâmica de poder – em outras palavras, deve ser capaz de focalizar o problema, e não a pessoa. A qui est á com o isso fun cion a: e m determ in ada m an hã, o Ba n co de Cére bros se reúne para uma projeção do film e e m an dame n to. Dep ois da projeção, va m os to dos para a sala de reun iões, com em os alguma coi sa, reunim os nos sas id eias e come ça m os a con versar. O diretor e o pr odutor do film e faz em um resumo d e onde pen sam que e stão. “ T erm ina m os o primeiro at o, ma s sabemos q ue o s egun do ainda est á e m gesta çã o”, dizem eles. O u: “O final ainda n ão está como q ueremos .” O feed back começ a n orma lmen te com ohn. Embora todos sejam iguais numa reunião do Banco de Cérebros, John dá o to m , destac an do as sequ ên cias de qu e m ais go stou , iden tifican do te m as e ideias qu e para ele precisam ser m elhorados. Iss o basta para come ça r o batebola . T odos fazem observ ações a respe ito dos pon tos fort es e fra cos do film e. A n tes de chegar às forç as que dão form a à discussão, vam os tirar um momento para olhar as coisas do ponto de vista dos criadores dos filmes. Eles consideram essas sessões essenciais. Michael Arndt, que escreveu Toy Story 3, diz que pensa que, p ara fazer um gra n de film e, seus criad ores precis am , em ce rto ponto, deixar de criar a história para si mesmos e criá-la para os outros. Para ele, o Banco de Cérebros provê o eixo para a mudança, que é necessariamente dolorosa. “Parte do sofrimento envolve abrir mão do controle”, diz ele. “Eu posso pensar que a piada é a m elhor do mun do, m as se n inguém rir na sala, preciso tirá-la. É duro eles verem algo que não vejo.” Rich Moore, cujo primeiro filme animado para a Disney foi Detona Ralph, compara o Ban co d e C érebro s a um grup o de pesso as, com ca da uma tra bal han do em sua própria chara da. (Desde qu e Joh n e e u assu m imos na Disne y A n ima tio n , aqu ele estúdi o tam bém ado tou essa tra diçã o de sinceridade.) certaque forma, porque produção, umDe diretor estátalvez lutando com tem seusmenos dilemascapital pode investido ver a luta na de outro diretor com mais clareza do que sua própria luta. “É como se eu deixasse de lado minhas palavras cruzadas e o ajudasse com seu problema”, disse ele. Bob Peterson, o membro do Banco de Cérebros que ajudou a escrever 11 film es da Pixar F ilm s, usa ou tra an alo gia para descreve r o Banc o. Ele o ch am a
de “o gran de o lho de Sauro n ” – uma referên cia a o perso n age m sem pál pebras que tudo vê da trilogia O Senhor dos Anéis –, porque quando ele focaliza você não há como evitar seu olhar. M as o Ban co é b en evol en te. Ele q uer aju dar e n ão tem n en huma age n da egoísta. A n drew St an ton , que partic ipou de qua se todas as re un iões do Ba n co de Cé rebros q ue re aliz am os, gosta de di zer que, se a Pixa r fosse um hospital e os film es, os p ac ien tes, o Ban co seria com posto po r m édicos d e c on fian ça . N essa an alo gia, é impo rtan te lembrar que o d iretor e o p rodutor d o film e t am bém são m édicos. É com o se eles tivessem reunido um pain el de con sulto res esp ec iali zado s para aju dar a en cont rar um diagn óstico p reciso p ara um c aso extremamente complicado. Mas em última análise são os criadores de filmes, e ninguém mais, que irão tomar as decisões finais a respeito do melhor tratamento. Jon as R ivera , que com eçou com o assist en te em Toy Storye já produziu dois film es para n ós, alterou ligeiram en te a an alo gia do hospita l de A n drew acrescentando o seguinte: Se os filmes são pacientes, então estão no útero quando são avaliados pela primeira vez pelo Banco de Cérebros. “As reuniões do Banco”, diz ele, “são o local de nascimento dos filmes.” Para se ter uma ideia melhor de como a sinceridade é usada na Pixar, quero levá- lo a uma reunião do Ban co d e C érebro s. Este e m particul ar fo i subsequen te a um a pro jeção inicial d e um film e de Pe te r Do ct er, n a oca sião conhecido como The Untitled Pixar Movie That Takes You Inside [the O filme Mindsem título da Pixar A ideia para o film e hav ia saíd o diretam en te da que leva você para dentro da].mente cabeça de Peter e ele era previsivelmente ambicioso e complexo. Peter e sua equipe já haviam gastado vários meses debatendo a mente para dentro da qual os esp ec ta dores seriam levado s e o qu e eles iri am en cont rar quan do lá chegassem. Como costuma acontecer com as reuniões do Banco, aquela estava lotada, com cerca de v inte pess oas à m esa e outras 1 5 em cadeir as encostadas nas paredes. Todas pegaram bandejas de comida no caminho e, depois de uma conversa inicial, passaram a tratar de negócios. M ais cedo , an te s da pro jeção, Pet e havia descrito o que e les tinham feito até aquele ponto em termos do conceito geral do filme e de pontos específicos
da história que ele esperava que fossem fazer a conexão com o público. “O que há dentro da mente?”, perguntou ele aos colegas. “Suas emoções – e realmente n os esf orça m os para fazer com que e sses p erso n age n s se parece ssem com emoções. Temos nossa personagem principal, uma emoção chamada Alegria, que é efervescente. Ela literalmente brilha quando está excitada. E temos o M edo. Ele se c onsid era confi an te e deli ca do, m as te m os n ervos algo à fl or da pele e t en de a perd er o cont role. O s outro s perso n age n s são R aiva, T riste za – sua form a se in spirou em gotas de l ágrim as – e N ojo, que basi ca m en te torce o n ariz para t udo. E tod os eles tra bal ham n o lugar qu e c ham am os Sede C en tral [em inglês, Head Quarters ].” A quilo provocou risa das – com o m uit as cen as da prévia de dez m in ut os do filme exibida a seguir; todos concordaram que o produto tinha o mesmo poten cial de Up – Altas aventur as, o film e an terior de Pete, para est ar en tre os nossos filmes mais srcinais e de maior sucesso. Como já disse, Pete é ótimo em trazer para a vida momentos sutis, ao mesmo tempo engraçados e emocionalmente autênticos, e essa ideia de mostrar as diversas emoções da pessoa era inspirada e tinha possibilidades. Mas, à medida que o debate evoluía, parec ia haver um consen so a re speito d e um a das pri n cip ais cen as do film e – uma discus são en tre dois perso n age n s a resp eito d e por que determ ina das m em órias d esaparec em , ao pass o que ou tra s br ilham para sem pre – era pequena demais para conectar o público com as ideias profundas que o filme estava ten tan do ab ordar. Pete é muito alto, mais de um metro e noventa – mas, apesar disso, projeta uma grande delicadeza. Isso estava em evidência na sala de reuniões naquele in stan te, e n quan to ele nos o uvi a a n ali sar o q ue e stava faltan do naqu ela ce n a vit al. Seu rosto est ava abert o, sem sofrim en to. Ele havia passado por aquilo m uita s vezes e ac redi ta va que rec eberia f orça s para ajudá-lo a c hega r aonde queria. l ugardep à mois esa,deBrad rd estava inqu El e havia traarn do er para PixaEm r e seu m 2000, te r eBiscrito e dirigid o ieto. Broa s., e O gigante deferroen anW seu primeiro filme para nós era , la n çado em 2004. Brad é um re belde Os Incríveis inato que luta contra a conformidade criativa em qualquer circunstância. O cheiro da vitória artística é seu vício e, com suas rápidas explosões de energia, ele transforma quase tudo numa batalha para vencer pela causa da criatividade
(mesmo se não houver ninguém para combater). Portanto, não foi surpresa o fato de ele estar entre os primeiros a articular suas preocupações a respeito do n úcl eo da his tóri a parec er pequ en o dem ais. “ En te n do que você qu er m an te r isso simples e confiável”, disse ele a Pete, “mas acho que precisamos de algo em que seu público possa investirum pouco mais.” A n drew St an ton falou a se guir. Ele gost a de dizer que as pessoas precisa m esta r erra das o m ais rápi do possível. N uma bata lha, se você t iver di an te de si duas colinas e não souber qual atacar, diz ele, o curso de ação correto é decidir depress a. C aso vo cê des cubr a que ata cou a col ina errada, dê a v olta e a ta que a outra. Nesse cenário, o único curso de ação aceitável é correr entreas c olin as. Naquele momento, ele parecia estar sugerindo que Pete e sua equipe tinham atacado a colina errada. “Acho que você precisa dedicar mais tempo ao esta bel ec imen to das regra s do m undo q ue ima ginou ”, disse e le. Cada filme da Pixar tem suas próprias regras, que os espectadores devem ac eitar, e n te n der e gosta r de en ten der. Po r ex em plo, as voz es do s brinqu edos n a séri e Toy Storyn unc a são aud íveis p ara os seres h uma n os. Em Ratatouille, os ratos andam sobre quatro patas, com exceção de Remy, nosso astro, cuja postura ereta o diferencia. No filme de Pete, uma das regras – pelo menos até aquele po n to – era que a s m em órias (m ostradas com o globos brilhant es de vidro) era m arm azen adas n o cére bro, deslocan do-se atra vés de um la birin to de ca lhas a té uma espécie de arqui vo. Q uan do são recup eradas ou l em brad as, elas volt am atra vés de out ra s calha s, com o bola s de bolic he se n do devolvida s aos seus lugares para os jogadores. A quela ideia era elegan te e eficaz, m as A n drew sugeriu que out ra re gra precisava ser fixada e esclarecida: como as memórias e emoções mudam com o tempo, à medida que o cérebro envelhece. Aquele era o momento no filme, disse A n drew , para esta bel ec er a lgun s tem as vita is. O uvi n do aq uilo, lembreime de como, em Toy Story 2, a adiç ão de W heezy ajudou im edia tam en te a estabelecer a ideia podiam ser que descartados abando n ado s semdea que m orbrinquedos n a prateleirdanificados a. A n drew achava h avia a lie uma oportunidad e igual m en te impo rta n te que e stav a sen do perdi da – e c om isso impedindo que o filme funcionasse – e disse com todas as letras: “Pete, este filme trata da inevitabilidade da mudança e do crescimento.” A quilo fez Bra d explodir. “M uit as pessoas n est a sa la não cresceram – e digo
isso no melhor sentido”, disse ele. “A questão é como tornar-se maduro, como assu m ir resp onsabi lidades e torna r-se c on fiável preservan do, ao m esm o tem po, sua curi osidade in fan til. Pesso as vê m a m im m uita s vezes, co m o esto u cert o de que procuram outras pessoas nesta sala, e dizem: ‘Puxa, eu gostaria de ser criativo como você. Seria bo m ser ca paz de desen har.’ M as eu a cre dito q ue todos começ am com c apacid ade p ara desen har. Para as crian ças, is so é in sti n tivo . Mas muitas delas desaprendem, por causa do que outras pessoas lhes dizem. Sim, as crianças precisam crescer, mas talvez haja uma forma de sugerir que elas esta rão m elhor c aso gu ardem alguma s das su as id eias infan tis.” “Pete, o que eu quero é aplaudi-lo. Esta é uma grande ideia para um filme”, prosseguiu Brad, com a voz cheia de afeição. “Eu já disse sobre outros filmes que você est á ten tan do dar um sa lt o-m ort al triplo de cost as n o m eio de um a tempestade e está louco consigo mesmo por ter problemas na aterrissagem. Ca ra, espan toso é o fat o de v ocê esta r vivo. Neste filme você está fazendo a mesma coisa – algo que mais ninguém na indústria de filmes está fazendo com um orçam en to raz oável. A ssim , peço apl auso s.” Brad f ez um a pausa en quan to todos o aplaudiam. Então ele riu para Pete, que riu de volta. “E você está entrando em um mundo de dor”, terminou Brad. Um coro lário impo rta n te à a firmaç ão d e que o B an co d e C érebro s deve ser sincero é que os criadores de filmes devem estar preparados para ouvir a verda de; a sin ceridade só terá valor se a pessoa que a re ceber est iver abert a a ela e disposta, se n ec essário , a abri r m ão de coi sas q ue n ão func ion am . Jona s Rivera, produtor do filme de Pete, procura tornar mais fácil aquele processo doloroso fazen do aqui lo que c ham a Ban co para o diretor que est iver assistindo redu zindo as m uita s observa ções a um prat o digerí vel. Um a v ez term ina da a sess ão do Ban co de Cé rebro s, foi ex at am en te isso que ele fez para Pet e, indicando as áreas que pareciam mais problemáticas, lembrando-o das cenas que tiveram maior repercussão. “Então, onde foi que erramos?”, perguntou onas. “O que deveremos E dodiferente que vocêdegostou? de que você gostou a respeito do filmerepetir? agora está quandoAquilo começamos?” “Gosto da abertura do filme”, respondeu Pete. Jon as erg ueu a m ão cum prim en tan do. “O k, esse é o film e”, disse ele. “Com o a his tóri a irá se en ca ixar n isso.” “Concordo”, disse Pete.
E eles f oram em frent e. Conv ersa fran ca , deb at es an ima dos, ri sos e a m or. Se eu pu desse resumir uma reunião d o Ban co d e C érebro s aos s eus i n gredi en te s ma is ess en ciais, ess as quatro coi sas certam en te e stari am en tre eles. Ma s os recém -chegado s co m frequ ên cia perce bem primeiro o utra c oisa: o volume. R otin eiram en te, os m em bros do Ban co de Cére bros ficam tã o exc itado s que falam uns po r cim a dos outro s e a s voz es te n dem a se eleva r. A dm ito q ue h á vezes em que as pesso as de fo ra pensam esta r te stem unhan do um a discus são aca lorada, ou me smo algu m tip o de int erven ção. N ão é ve rdade, embo ra eu en ten da sua confusão, que provém da incapacidade (depois de uma breve visita) de compreen der o objetivo d o Ban co de C érebro s. Um debate an ima do n uma reunião do Ban co n ão serve para uma pesso a predom ina r so bre as ou tra s. Ele serve somente para descobrir a verdade. Essa é um a part e da ra zão p ela qu al Steve Jobs não particip av a das reun iões do Banco de Cérebros – uma proibição consensual, baseada na minha crença de que su a presen ça iria t orn ar m ais d ifícil a sin ce ridade. H av íam os chegado a esse ac ordo em 1993, n um di a e m que eu esta va visi ta n do a M icro soft e Steve ligou p ara m im, preocup ado com possibilidade u esta r sen dado um em prego l á. Eu n ão tinha n en ahuma inten çãodedee trabalh ar n do a Mson icro softpara e não era por essa razão que estava na empresa, mas sabia que ele estava n ervoso e a proveite i a op ortunidad e para t irar algu m a v an ta gem . “Es se grup o tra bal ha bem em conjunt o”, eu d isse a resp eito d o Ban co de Cé rebro s. “Ma s se você part ic ipa r da s reun iões, tudo irá m uda r.” Ele con cordou e, acre dit an do que ohn e seu pessoal soubessem mais que ele a respeito de narrativas, deixou a tarefa para eles. Na Apple, ele tinha a reputação de se envolver profundam en te com os m en ores deta lhes de t odos os p rodutos, ma s n a Pixa r não acreditou que seus instintos fossem melhores que os das pessoas de lá e assim manteve-se fora. Isso mostra a importância da sinceridade na Pixar. Ela supera a hiera rquia. A s re un iões do Ba n co exigem que se jam feit as obse rv ações sin cera s, m as fazem muito mais que isso. As sessões criativas mais produtivas permitem a ex ploraç ão d e in úmera s lin has de pen sam en to. Tome , por ex em plo, o film e WALL-E, con hecido in ic ia lm en te com o Trash Planet. Por muito tempo, aquele filme
terminava com nosso robô compactador salvando EVE, sua amada androide, da destruição num depósito de lixo. Mas havia alguma coisa a respeito daquele fina l que incom odav a, qu e n unc a parec ia bem. T ivem os in úmera s discuss ões a esse resp eito, ma s A n drew Stan ton, o diretor, estava te n do dificul dades para mexer no que estava errado e mais ainda para achar uma solução. O que causava estranheza era que o enredo romântico parecia correto. É claro que A LL-E sa lvaria EV E – ele ha via se apaix on ado por ela à prim eira vist a. Em certo sentido, aquela era precisamente a falha. E foi Brad Bird que disse a n drew , n uma reunião d o Ban co: “Você n egou ao s eu p úblico o mome n to p elo qual ele esta va esp era n do”, disse e le, “o m omen to em que EV E jo ga fora t oda a sua pro gram aç ão e va i salva r W A LL- E. Dê iss o a eles. O público q uer.” T ão logo Brad di sse a quilo, foi com o um a palavra m ág ica : Bingo! Depoi s da re uniã o, n drew e screveu u m final i n teirame n te di feren te, n o qual EV E sal va W A LLE e, n a pro jeção segui n te, t odos chorara m de em oçã o. Michael Arndt lembra que foi Andrew que, numa reunião do Banco, fez uma observaç ão sob re Toy Story 3que alterou profundamente o final do segundo at o daquele fi lme . N aquele po n to do f ilm e, L otso – o ursi n ho cor-de- rosa m alva do que lid era va os brinquedo s da c rec he – é derrubado d epois de um motim dos seus liderados. Mas o problema era que o motim carecia de cre dibilidade, po rque o ím peto po r t rás dele n ão parec ia v erdadeiro. “ N aquele rascunho”, disse Michael, “eu tinha Woody fazendo um grande e heroico discurso a respeito de como Lotso era mau caráter e aquilo mudou a cabeça de todos a respeito do ursinho.” Mas no Banco de Cérebros, Andrew disse: “Não, n ão goste i. Esses brinqued os nã o são estúpi dos. Eles sabemque Lotso não é um bom sujeit o. Eles só se alin hara m com ele porque ele é o m ais fort e.” A quilo provocou uma discus são aca lorada n a sa la, at é qu e fin alm en te M ich ae l fez um a analogia: se você pensar em Lotso como sendo Stalin e nos outros brinquedos como seus súditos acuados, então Big Baby – a boneca careca que atua como agente de Lotso – erauomexército fina lmen te a surgir a soluçãdeo.Stalin. “Se v Naquele ocê eli mponto, ina r o começou exé rcito, p ode se li vra r de Stalin”, disse Michael. “Assim, a pergunta era: o que Woody pode fazer para que a simpat ia de Big Baby se vol te cont ra L otso ? Aquel e e ra o pro blem a que eu enfrentava.” A solução – e revela ção de um a in justiç a an teriorm en te desc on hecida : a
duplicidade de Lotso havia levado Big Baby a ser abandonada por sua antiga don a, uma garo ta – foi to da de M ich ael, ma s el e n un ca a t eri a e n contrado se não fosse pelo Banco de Cérebros. É natural que as pessoas temam que um ambiente tão crítico seja ameaçador e desagradável, como uma ida ao dentista. O segredo é olhar para os pontos de vista que estão sendo oferecidos como aditivos, e não competitivos . Um a abo rdage m competitiva m ede a s ideias do s outros em relação às suas, transformando a conversa num debate para ser vencido ou perdi do. Por o utro lad o, um a a bordage m adi tiva come ça com a compreen são de que ca da particip an te cont ribui com algo (m esm o que seja só u m a ideia que alimente a discussão – e acabe não funcionando). O Banco de Cérebros é valioso porque am plia sua perspectiva, perm it in do que você veja – ao m en os brevem en te – através dos olhos dos out ros. Brad Bird tem um ótimo exemplo exatamente disso – um caso em que o Banco ajudou-o a corrigir algo que ele não havia considerado um problema. Foi durante a produção de Os Incríveis , qua n do as pessoas levan tara m preocupa ções a resp eito de uma cen a e m que H elen e Bob Pera ( tam bém c on hecid os co m o M ulher-Elástica e Sr. I n crível) e stão ten do uma discuss ão. M uita s pesso as n o Banco de Cérebros acharam que a cena, na qual Bob é apanhado chegando ta rde da n oite à sua ca sa, esta va toda e rrada. Brad go sta desse ex em plo porque o Banco ajudou-o a achar uma solução, embora ele não soubesse que tinha um problem a! A soluçã o sugeri da n a re união nã o era a ce rta – cont udo, Brad d iz que ela foi de grande ajuda. “Alguma s vezes o Ban co d e C érebro s sabe q ue algo está e rrado , m as identifica o sintoma errado”, disse-me Brad. “Eu sabia qual era o tom do filme – eu o h av ia criado e t odos conc ordara m . M as a quel a era uma das p rimeiras ce n as qu e o Ban co estav a v en do ilustra da, com v ozes. E eu ac ho que eles estavam pensando consigo mesmos, estamos fazendo um filme de Ingmar Bergman? estava Helen e oEucomentário quen ão recebi foi:d‘Meu Deus , pareBob ce que elegritando a e stá mcom olesta n do. realme n te go sto isso. V ocê precisa reescrever a cena.’ Mas, quando fui reescrevê-la, pensei: ‘Não, isto é o que ele diria. E é assimque ela responderia.’ Não quero mudar coisa alguma – mas não posso dizer isso, porque alguma coisa não está funcionando. E então entendi o problema: fisicamente, Bob é enorme e Helen é baixinha. Apesar de
ela ser sua igual, o que você vê na tela é aquele grandalhão ameaçador gritando e acha que ele está abusando dela. Quando descobri aquilo, tudo o que fiz foi esticar H elen quan do ela se def en dia. N ão m ex i no d iálo go; apen as m udei o s desenhos para tornar maior o corpo dela, como se Helen estivesse dizendo: ‘Sou páreo para você.’ E quando exibi a cena revisada, o pessoal do Banco disse: ‘Assi m e stá muitomelhor. O que você mudou?’ Eu respondi: ‘Não mudei uma vírgula .’ Esse foi um exem plo de o grupo sa ber que algo est ava errado, m as n ão ter a solução. Eu tive que ir mais fundo e perguntar: ‘Se o diálogo não está errado, o que está?’ E então eu vi: Oh,
isso está errado .”
N os primeiro s dias d a P ixar, Joh n , A n drew , Pet e, Le e e Joe f izeram uma prom essa m útu a: nã o im porta va o que ac onte ce sse, eles sem pre di riam a verda de un s aos out ros. Eles fizera m isso porque recon hecera m a im portân cia de um feedback sincero e como, sem ele, nossos filmes iriam sofrer. Até hoje o term o que us am os para descrever e ssa e spéc ie de c ríti ca const rutiva é “bo as observações”. Uma boa observação diz o que está errado, o que está faltando, o que não está claro e o que não faz sentido. Uma boa observação é feita em momento oportuno, e n ãocias; ta rde p araisacorri girr ouma p roblem a. Um observaç n ão faz exigên ela dem n emaisprec in clui proposta deac boa orreçã o, m as,ão ca so o faç a, a correçã o é of erec ida som en te para ilu strar um a sol ução em potencial, não para prescrever a resposta. Mas, acima de tudo, uma boa observação é específica. “Estou morrendo de tédio” não é uma boa observação. Com o diz A n drew Stan ton, “exis te um a di feren ça en tre c rítica e críti ca construtiva. Com esta última, você está construindo ao mesmo tempo que critica. V ocê est á c onstrui n do ao me smo te m po que des con stró i, fazendo co m que n ovas p eç as t rabalh em com o ma terial qu e a ca bou de desf azer. Ess a é uma forma de arte. Sempre acho que qualquer observação que você faz deve inspirar quem a recebe, como em ‘Como faço para que aquele garoto queira refazer sua lição de casa?’. Assim, você precisa agir como um professor. Às vezes você fala a re speito d e pro blem as de 15 m an eiras d iferen te s, até en cont rar a quela frase que faz as pessoas arregalarem os olhos, como se estivessem pensando ‘Oh, eu quero f azer is so’. Em ve z de diz er ‘O te xt o desta ce n a n ão é bom o suficient e’, você diz ‘V ocês n ão querem que as pessoas sa ia m do cin em a cit an do essas
palav ras?’ . Tra ta -se de um desafi o. ‘ N ão é isto q ue vocês qu erem ? Eu tam bém quero!’.” Contar a verdade é difícil, mas dentro de uma empresa de criação é a única ma n eir a de assegu rar a ex celên cia. É tarefa d o geren te ob servar as d inâm icas n a sa la, em bora e m alguns ca sos um diretor chegue dep ois de um a reunião p ara dizer qu e a lgum as pess oas nã o estava m falan do a v erdad e. N esse ca so, a solução costuma ser reunir um grupo menor – uma espécie de mini-Banco de Cérebros – para encorajar uma comunicação mais direta, limitando o número de particip an te s. Em outro s casos , há pro blem as qu e requerem uma at en çã o esp ec ial, em que as p esso as estã o se e squiva n do sem saber. N a m inha experi ên cia, em geral as p ess oas n ão p reten dem ser evasivas e um pequen o in cen tivo b asta para recol ocá- las no ca m inh o certo. A fra n queza n ão é cruel. Ela n ão dest rói. A o con trário, qua lque r sistem a de fee dback bem -sucedi do é baseado em em patia, n a ideia de que esta m os tod os jun tos n ist o, que com preen dem os sua dor porque já a se n tim os. A n ecessida de de a faga r o ego de algu ém , para obte r o crédi to q ue ac redi ta m os me rece r – n ós n os esf orça m os para ve rificar aqu eles impu lsos na porta . O Ban co de Cé rebro s é alimentado pela ideia de que toda observação que fazemos está a serviço de uma m et a c om um: p resta r ajud a e apo io m útu os quan do te n ta m os fazer f ilm es melhores. Seria um erro pensar que meramente reunindo a cada dois meses um grupo de pessoas numa sala para uma discussão franca iria curar automaticamente os m ales da su a e m presa. Em primeiro l ugar, é preciso algum t em po at é qu e um grupo desenvolva o nível de confiança necessário para o uso da franqueza, para que as pess oas expressem reserva s e c ríti ca s sem m edo de repres álias, e aprendam a linguagem de boas observações. Em segundo lugar, nem mesmo o Ban co de Cére bros m ais experien te pode aju dar as pess oas q ue n ão compreen dam suas fi losofias, q ue se re cusam a ouvir críticas sem ca ir na defensiva, ou lqugar, ue ncom ão poossuem para digerir m ofeedback eç sar. Em te rceiro verem taoslent em ooutros capítu ulos, Banc o ede recom C érebro evolui com o passar do tempo. Criar um Banco de Cérebros não é algo que você faz um a vez e tira da sua lista de coisas a fazer. M esm o qua n do ele é composto por pessoas talentosas e generosas, muitas coisas podem dar errado. s dinâm icas m udam – en tre pes soas, ent re d epartam en tos – e a única
ma n eir a de ga ran tir q ue seu Ban co d e C érebr os está e xec utan do sua tarefa é observá -lo e pro te gê- lo cont inuam en te , fazen do ad aptaç ões q uan do necessário. Quero salientar que não é preciso trabalhar na Pixar para criar um Banco de Cérebros. Toda pessoa criativa, de qualquer área, pode reunir à sua volta pessoas que demonstram a mistura certa de inteligência, critério e honra. “Você pode e deve criar seu próprio grupo de soluções”, diz Andrew Stanton, acrescentando que em cada um dos seus filmes ele fez questão de fazer isso em esca la m en or, sep ara dam en te do Banc o de Cé rebro s oficial. “Aqui estã o as qualificações necessárias: as pessoas que você escolher devem (a) fazê-lo pen sar m elhor e (b) apresen ta r m uita s soluções em pouco tem po. N ão impo rta quem elas sejam, o faxineiro ou o estagiário de um subordinado em quem você mais confia. Se elas puderem ajudá-lo, deverão participar.” A credit e, voc ê deve quere r est ar n um a em pre sa em que haja m ais franqueza nos corredores do que nas salas onde ideias ou assuntos fundamentais estão sendo expostos. A melhor vacina contra este destino é procurar pess oas d isposta s a sere m fran ca s com v ocê e, quan do en cont rá- las, trate de m an tê- las p or perto.
Capítulo 6
MEDO E FRACASSO
produção de Toy Story 3poderia ser uma aula magistral de como se fazer um filme. Em 2007, no início do processo, a equipe que havia feito o Toy Storysrcinal reuniu-se por quatro dias fora da empresa em um local que costuma funcionar como ce n tro ex tra oficial d e re tiro s. O lugar, de n ome Poet’s Lof t, é todo feito de seq uoia e vidro – com vista para Tom ales Bay , um loca l perf eito p ara pen sar. N aqu ele di a, a m et a da e quipe e ra deli n ea r um fi lme que eles pu dess em se imagina r pagando p ara ver. Sent ados em poltrona s com um quad ro-bran co n o cen tro d a sala, os part icip an te s come ça ram fazendo algu m as pergunt as básicas: Po r que fazer um terceiro filme? O que ainda havia para dizer? Sobre o que ainda temos curio sidade? O s m em bros da equi pe de Toy Storyse co n heciam e confi ava m un s nos outros – ao longo dos anos, eles haviam cometido juntos erros estúpidos e resolvido problemas aparentemente insuperáveis. O segredo estava em focali zar m en os a m et a fin al e m ais na quilo que a inda os int rigava a re speito dos personagens que àquela altura, eram conhecidos de todos. Muitas vezes algu ém se l eva n tav a e verif icava o que eles tinham até aqu ele mome n to, ten ta n do resu m ir um a his tóri a e m três parte s, como s e e la fosse a sinop se n a última capa de um DVD. Era feito o feedback e eles voltavam – literalmente – ao quadro-branco. Então alguém disse uma coisa que colocou tudo em foco: Falamos tanto ao longo dos anos, de tantas maneiras diferentes, a respeito de Andy crescer e largar os brinquedos. Que tal se passássemos Emabora n inguém diretamente a essa ideia? Como se sentiriam os brinquedos se Andy fosse para faculdade? soubesse exatamente como responder a essa pergunta, todos os presentes sabiam que havíamos chegado à ideia – a linha de tensão – que iria animar Toy Story 3. uel e m ome n to em diant e, o f ilm e pareceu en trar n o lugar. A n drew Daq Stanton redigiu um tratamento, Michael Arndt, um script, Lee Ulkrich e Darla n derso n , respectiva m en te diretor e produtora, cuid ara m da pro duçã o e chegam os ao s n ossos pr azos. A té m esm o o B an co de Cé rebro s ac hou relativa m en te poucos assu n tos p ara discutir . N ão qu ero ex age rar – o projeto
tin ha seus p roblem as – , m as desd e n ossa fu n daç ão vín ham os n os es força n do para ter uma produção fácil como aquela. Em certo ponto, Steve Jobs ligou para verificar n osso progresso. “Es tá rea lmen te estra n ho”, eu lh e dis se. “Nã o tivem os um só p roblem a grande sobre esse filme.” M uita s pesso as te riam ficado feliz es com aqu ela n otí cia, m as n ão Steve . “Tom e cuid ado” , disse ele . “Esse é um luga r perigos o.” “Eu não ficaria muito alarmado”, respondi. “Em 11 filmes, esta é a primeira vez sem um gra n de proble m a. A lém disso, tem os algun s out ros proble m as a caminho.” Eu n ão esta va sen do irref letid o. Nos d ois an os segui n te s, i ríam os en fren ta r uma série de problemas onerosos. Dois deles – Carros 2e Universidade Monstros– foram resol vido s c om a substituiçã o dos diretores srcina is. O outro, um film e que passamos três anos desenvolvendo, acabou tão confuso que decidimos cancelá-lo. Falarei mais a respeito de nossos erros, mas estou grato ao dizer que, pelo fato de tê-los detectado antes de os filmes estarem terminados e lançados ao público, conseguimos tratá-los como experiências de aprendizado. Sim, eles nos custam dinheiro, mas os prejuízos não foram grandes como poderiam ter sido ca so nã o tivéssem os int ervin do. E foram dolorosos, m as e m ergimos m elhores e mais fortes por sua causa. Cheguei a pensar em nosso fracasso como sendo uma parte necessária de se atuar no nosso negócio, como investimentos em P&D, e recomendei que todos na Pixar pensassem neles da mesma forma. Para a maioria das pessoas, o fracasso vem com bagagem – e muita – que, para m im, está ligada di reta m en te aos noss os tem pos de e scol a. Desde cedo a me n sagem é e n fiad a e m n ossas ca beça s. Fraca ssar é ruim , fracassar si gn ifica que você não estudou ou não se preparou, que você se descuidou, ou – pior ainda – n ão é su fici en tem en te in teli gen te. A ssim , o fraca sso é m otivo d e vergon ha. Essa perc epção sobrevive n a vida adult a, m esm o n as pessoas que aprenderam a repetir de cor os argumentos corriqueiros a respeito do lado bom do fracasso. Quantos artigos você leu somente sobre esse tópico? Contudo, apesar de externamente concordarem, muitos dos leitores desses artigos ainda mantêm a mesma reação emocional que tinham quando crianças. Não há o
que p ossam fazer: a a n tiga e xperiên cia de ve rgo n ha está dema siado arra igad a para ser a paga da. Em m eu tra bal ho, ve jo sem pre pesso as resisti rem ao frac asso , rejeitá-lo e tentar evitá-lo, porque, a despeito do que dizemos, erros são em baraçoso s. Há uma reaç ão visceral ao fr ac asso : ele dó i. Prec isam os pen sar n o frac asso de uma form a dif eren te. N ão so u o primeiro a dizer que ele, quando abordado da maneira certa, pode ser uma oportunidade de crescimento. Mas a maneira pela qual a maioria das pessoas interpreta essa afirm aç ão é qu e e rro s são u m m al n ec essário . Iss o nã o é ve rdade. Erros n ão são ruins. Eles são u m a c onsequ ên cia in evitá ve l de se fazer algo d e n ovo (e assi m devem ser considerados valiosos; sem eles, não haveria srcinalidade). Cont udo, m esm o quan do digo q ue a ac eitaç ão do frac asso é parte impo rta n te do aprendizado, também estou reconhecendo que isso não basta, porque o fracasso é doloroso e nossos sentimentos a respeito da dor tendem a impedir a compreen são d o seu va lor. Para sep ara r as parte s boa e m á do frac asso , é preciso reconhecer a realidade da dor e os benefícios do crescimento resultante. Em sua m aio ria, as pess oas n ão q uerem fal har. M as A n drew Stan ton n ão é a maioria. Como já mencionei, ele é conhecido na Pixar por repetir as frases “falhe cedo e falhe rápido” e “erre o mais rápido que você puder”. Ele acha que frac assar é c omo apr en der a an dar de bi cicleta ; n ão é c once bível faz ê-lo s em cometer erros – sem cair algumas vezes. “Consiga a bicicleta mais baixa que puder, vista c oto veleiras e jo elheiras p ara n ão ter m edo de c air e vá em fren te ”, diz ele. Se você aplicar esse modo de pensar a tudo de novo que tentar, poderá começ ar a subverter a c on otaç ão ne gativa a ssociad a a o co m etime n to d e erro s. Diz A n drew : “Você n ão di z a uma pess oa que está apren dendo a toca r vio lão que e la pen se bem a respeito de onde irá pôr os d edos an te s de dedi lhar, porque ela irá toca r aqu ele ac orde somen te uma vez. E, s e e la errar, os o utro s irão prosseguir. Não é assim que se aprende, certo?” Isso não que Andrew quando coloca seu trabalho para julgado porquer out radizer s pessoa s, e essegosta é con siderado deficien te. M as eleserlida com a possibilidade de fracasso buscando mecanismos que transformem a dor em progresso. Errar o mais rápido possível é buscar um aprendizado rápido e agressivo . A n drew faz i sso sem hes itaç ão. Mesmo que as pessoas em nossos escritórios tenham ouvido Andrew dizer
isso repetidamente, muitas delas não entendem. Elas pensam que significa aceitar o fracasso com dignidade e seguir em frente. Uma interpretação melhor e mais sutil é que o fracasso é uma manifestação de aprendizado e exploração. Se você não experimenta o fracasso, então está cometendo um erro muito maior: está sendo guiado pelo desejo de evitá-lo. E, em especial para os líderes, essa est raté gia – deixa r de p en sar n o ass unt o – leva -o ao f rac asso . Como diz Andrew: “Empurrar as coisas com a barriga faz com que a equipe que você lide ra pen se : ‘O h, est ou n um ba rc o que rum a pa ra terra firm e’, em oposição a um líder que diz: ‘Ainda não tenho certeza. Vou verificar mais um pouco n o ma pa; por enquan to, p arem de re m ar, a té eu desco brir para on de estamos indo.’ E então passam-se semanas, o moral cai e o fracasso passa a ser certo. A s pess oas começ am a trata r o capi tão com dúvi da e apr een são . M esmo que as dú vidas n ão sejam plen am en te justif icadas, você passo u a ser t rat ado assi m dev ido à su a inc apacidad e para se m over.” Rejeitar o fracasso e evitar os erros parecem metas nobres, mas são ba sic am en te in corre tas. T om e algo com o os prêm ios Golden Fleece, esta bel ec idos em 1975 para cham ar a te n çã o para projet os fina n ciado s pelo govern o que era m evident es desp erdí cio s de di n heiro. ( En tre os ga n hado res esta va m coi sas como um e stud o de 84 m il dólares so bre o am or, en come n dado pela National Science Commission, e um estudo do Departamento de Defesa que an alis ou se os mil itares deve riam usar guard a- chu va s.) Em bora esses estudos possam ter parecido boas ideias na ocasião, tiveram um efeito conge lan te sobre pesq uisas. N inguém queri a “gan har” u m prêm io Golden Fleec e por que, com o prete xt o de e vitar gastos, seu s organ izadores haviam , sem querer, torna do a c omet er e rro s peri gosos e em baraçoso s. Na verdade, se você financia milhares de projetos de pesquisa todos os anos, alguns deles terão impactos óbvios, mensuráveis e positivos e outros não darão em n ada. N ão so m os m uito b on s em preve r o futu ro – esse é um fato –, contudo, os prêmios Golden indicavam queresu os lta dos te riam pesquisadores deveriam saber,Fleeceantes da pesqtacitamente uisa, se os seus algum valor. O fracasso estava sendo usado como arma, em vez de como agente de aprendizado. E isso teve consequências: o fato de um fracasso poder lhe c ausar uma pun içã o pública distorce u os crit érios d e e scolh a de pro jetos. Com isso, a política do fracasso prejudicou nosso progresso.
Existe uma maneira rápida para determinar se sua empresa adotou a definição negativa de fracasso. Pergunte a si mesmo o que acontece quando é descob erto um e rro. A s pesso as se fecham em si m esm as, em ve z de se reunirem para descobrir as causas dos problemas que poderiam ser evitados? Está sendo feita esta pergunta: de quem foi a culpa? Nesse caso, sua cultura conden a o frac asso . Este já é suficient em en te difícil e n ão p recisa ser aumentado com a busca por um bode expiatório. N uma cultu ra a vessa a o frac asso e basea da n o medo , as pess oas, conscien tem en te ou n ão, i rão evitar riscos . Em vez d isso, buscarã o rep etir algum a coisa segura que foi boa o suficien te n o passado. Seu traba lho será derivado e n ão inovado r. M as, se você pud er pro m over um a c ompreen são positiva do fracasso, irá ocorrer o oposto. Como então transformar o fracasso em algo que as pessoas possam enfrentar sem medo? Parte da resposta é simples: se, como líderes, podemos falar a respeito de n ossos erros e da n ossa parte n ós m esm os, en tã o podem os torná -lo s m ais seguro s para os o utro s. V ocê n ão f oge deles n em finge que n ão ex istem . É po r isso que faço qu est ão de ser abert o a re speito de n ossos erros n a Pixa r, po rque ac redi to q ue eles nos en sin am algo i m porta n te. Ser a berto a resp eito d e problem as é o primeiro p asso n o sen tido de a pren der com e les. Min ha m et a n ão é eli m in ar c om pletam en te o medo , porque e le é ine vitável em situações em que muito está em jogo. O que quero fazer é afrouxar o aperto. Apesar de não querermos erros demais, devemos pensar no custo do fracasso como um investimento no futuro. Se você criar uma cultura sem medo (ou tão sem medo quanto permite a natureza humana), as pessoas irão hesitar muito menos em explorar novas área s, i dent ifican do cam inho s n ão m apeado s e seguindo por eles. Elas ta m bém começarão a ver o lado positivo da determinação: o tempo que não irão perder rangendo os dentes a respeito de estarem ou não no caminho certo será útil quando elas ch egarem a um beco sem saí da e precis arem recomeç ar. N ão basta escol her um ca m inho – é preciso s egui -lo . Fa zen do isso, você verá coisa s que n ão veria qua n do com eçou; você poderá n ão gost ar do que vê, m as pelo m en os te rá “ex plorado a v izinhan ça ”. Aqui o pon to-chave é qu e,
m esm o que decid a que está n o lugar erra do, ain da há te m po para di rigi r-se a o lugar certo. E tudo aquilo que você pensou para chegar àquele lugar não foi perdi do. M esm o que a m aio r parte do que viu nã o ate n da às suas n ec essi dades, você in evitavelm en te irá se para r ideia s que virão a se r út eis. A n alogam en te, se houver partes da vizinhança de que gostar, mas não parecerem úteis no momento, mais tarde você irá se lembrar delas e possivelmente usá-las. Q uero ex plicar o q ue si gn ifica e xplo rar a vizinhan ça . A n os an te s de se transformar no conto engraçado da improvável amizade de um feroz MonstrosS.A. já hipopótamo com uma garotinha que ele deveria assustar (Boo), era uma história diferente. Imaginada inicialmente por Pete Docter, ela girava em torno d e um hom em de 30 an os que esta va lidando co m um grup o de perso n age n s assu stado res q ue só ele c on segui a v er. N a descrição d e Pe te , o homem “é um contador ou algo parecido que detesta seu trabalho e um dia sua m ãe lhe dá um livro com a lgun s desen hos que ele fez quan do era c rian ça . Ele não liga para o livro e deixa-o na estante, e naquela noite surgem os monstros. Ele pensa que está ficando louco. Eles o seguem até o trabalho e seus compromissos; acontece que os monstros são todos os temores com os quais ele n unc a havia lid ado quan do crian ça . Ele ac aba faz en do am izade com eles e, à
m edida q ue o s conqu ista , come ça m a desaparece r”. Q uem viu o film e sabe qu e o p roduto fina l nã o tem n en hum a sem elhan ça com essa descrição. Mas o que ninguém sabe é quantas voltas erradas essa história deu, ao longo de vários anos, antes de encontrar seu verdadeiro rumo. O tempo todo, a pressão sobre Pete era enorme – MonstrosS.A. foi o primeiro film e da Pixa r n ão di rigi do por Joh n La sset er; ass im, de m uita s m an eiras, Pet e e sua e quipe e stav am sob o micros cóp io. Ca da ten ta tiva m alsu ce dida de corri gir a his tóri a só au m en ta va a pressão. Feli zm en te, P ete tinha um conce ito b ási co q ue m an teve o tem po to do: “Monstros são reais e ganham a vida assustando crianças.” Mas qual era a manifestação daquela ideia? nãoo podia saber até tentar algumas opçõ es. N o inmais ícioforte , o prota gonista hu Ele m an era uma garota de 6 an os cham ada M ary. Depo is el a foi trocada po r um garoto, ma s ac abo u vol ta n do. En tã o ela tinha 7 anos , chama va- se Bo o e era m an don a – até m esmo d om inado ra. Finalmente, Boo foi transformada numa destemida criança de pouco mais de 1 ano. A ideia do personagem de Sulley – Mike, redondo e com um só olho,
dublado por Billy Cristal – só foi adicionada mais de um ano depois do primeiro trata m en to. O pro cesso de determ inaç ão d as regras d o mundo incrivel m en te complexo criado por Pete também levou-o a inúmeros becos sem saída – até que eles conv ergiram para um c am inho que levou a hi stór ia at é onde e la deveria ir. “O processo de desenvolvimento de uma história é de descoberta”, diz Pete. “Porém, sempre existe um princípio orientador que conduz você pelas várias estrad as. Em MonstrosS.A., todos os n ossos difere n tes en re dos tin ham um sen tim en to comum, a des pedida a grid oce que v ocê sen te quan do um pro blem a – no caso, a luta de Sulley para levar Boo de volta ao seu próprio mundo – é reso lvi do. V ocê sof re e n quan to ten ta reso lvê-lo, ma s no fi n al já desenv olve u uma espécie de apego po r ele e sen te sua falta quan do ele se va i. Eu s abia qu e queria expressar isso e consegui fazê-lo no filme.” Em bora o processo f osse dif ícil e dem orado , Pe te e sua equi pe n unc a ac redi ta ram que uma abo rdage m falh a sign ificasse qu e e les tinham frac assado . Em vez disso, eles viam que cada ideia os levava para um pouco mais perto da descoberta da opção melhor. E isso lhes permitiu vir ao trabalho todos os dias em pen hados e e n tusi asm ado s, me smo em m eio à confu são. Is to é v ital: quan do a e xperi m en taç ão é vista c om o nec ess ária e produti va, n ão como u m a frustrante perda de tempo, as pessoas gostam do seu trabalho – mesmo que ele as e steja confu n din do. O princ ípio que estou descre ven do de t en ta tiva e e rro há m uito tem seu valor re con hecido pela ciên cia . Q ua n do os cien tist as têm um a perg un ta, constroem hipóteses, testam-nas, analisam-nas e traçam conclusões – e então fazem tudo de novo. O raciocínio por trás disso é simples: experimentos são missões para descobrir fatos que, com o tempo, colocam os cientistas no caminho de uma compreensão maior. Isso significa que qualquer resultado é bom , porque produz n ovas in form ações. Caso se u experim en to ten ha m ost ra do que su a tecom orianovos inicialfatos, esta você va errada, o maqualquer is cedo você souber, rmado poderáquant reformular pergunta que m elhor. estiver fazendo. Em gera l, isso é m ais f ác il de ac eita r n o labo rat ório do que n uma em presa. Criar art e ou d esen volve r n ovos produtos em um c onte xt o co m fins lu cra tivos é complicado e dispendioso. Em nosso caso, quando tentamos contar a história
convinc en te, c omo ava liam os nos sas ten tat ivas e chegam os a conc lusões? Como d et erm ina r o que func ion a m elhor? E como tiram os da c abeça a necessidade de sucesso por tempo suficiente para identificar uma história realmente emocional para justificar um filme? Existe um a a ltern at iva à abo rdage m de e rrar o ma is rápi do possível. É a noção de que, se você ponderar tudo com cuidado, se for meticuloso e planejar bem , con sidera n do todos os re sultados possíveis, terá m aior proba bilidade de criar um produto duradouro. Mas devo avisá-lo de que, se tentar planejar todos os seu s movimen tos ant es d e faz ê-lo s – se ac red itar em um pl an ejamen to lento e deliberativo, esperando que isso irá impedir seu fracasso posterior –, você est ará iludin do a si m esm o. Por um la do, é m ais fácil pla n eja r o tra ba lho derivat ivo – coi sas q ue cop iam ou repetem algo j á e xisten te . A ssim, se sua principal meta for ter um plano totalmente elaborado, você estará somente eleva n do suas chan ce s de n ão ser ori gina l. Além disso, você n ão p ode pl an ejar como esca par a os problem as. Em bora pl an ejar seja m uito impo rta n te – e fazemos m uito is so – , n ão se po de cont rolar tud o em um a m bien te criativo. De form a g eral, desco bri que a s pesso as qu e dedi ca m en ergia a pen sar n uma abo rdage m e in sistir q ue é c edo dema is para a gir erram ta n to q uan to aqu elas que me rgu lham e t rabal ham rap idam en te. Q uem planeja dema is apena s leva m ais tem po para erra r (e , quan do as coi sas vão m al, é m ais af et ado pelo sen tim en to d e fraca sso). Existe um coro lári o para isso: quan to m ais tem po você passa m apean do um a abordagem , m aior sua proba bilidade de ficar preso a ela. A ideia qu e n ão func ion a t orn a- se gasta em seu cérebro , como uma folha n a lam a. P ode ser di fícil livrar- se dela e toma r outra direçã o, cois a que, n a maior parte dos casos, é exatamente o que você deve fazer. É c laro q ue ex iste m área s na s quai s é e ssenc ial u m índi ce zero d e fraca sso. A aviação comercial tem um histórico fenomenal de segurança porque é dedica da m uita at en çã o em todos os níve is para eli m ina r erros , da fabri ca çã o dos motores até a montagem e manutenção das aeronaves até a observação das verificações de segurança e as regras que regem o espaço aéreo. Da mesma form a, os h ospitais cont am com elabo radas salvaguardas p ara gara n tir a operação do paciente certo, no lado certo do corpo, no órgão certo e assim por diante. Bancos têm protocolos para evitar erros, as empresas manufatureiras
têm m eta s para eli m ina r erros n a linha de p roduçã o e m uita s in dústrias f ixam metas de risco zero de lesões no trabalho. Mas o simples fato de ser “livre de falhas” ser crucial em algumas indústrias n ão si gn ifica qu e isso deve ser um a m et a para todas e las. No ca so de empreendimentos criativos, o conceito de zero falhas é pior que inútil. Ele é contraproducente. É verdade que o fracasso pode ser dispendioso. Fazer um mau produto ou sofrer um gran de revé s público p reju dica a repu ta çã o da sua em presa e, m uita s vezes, o m oral dos se us fun cion ários. Port an to, ten tam os torn ar o fra casso menos oneroso, reduzindo parte do seu custo. Por exemplo, montamos um sistem a pelo q ual o s diretores p odem pass ar an os n a fase de des en volvime n to de um film e, n a qu al os custo s de repetiçã o e ex ploraç ão são r elativa m en te ba ix os. (N essa fase , pagam os os sa lá rios dos diretore s e art ist as, m as n ada gastamos em produção, na qual os custos explodem.) Uma coi sa é falar a resp eito d o valo r das p esso as e n fren ta n do algu n s pequenos fracassos enquanto acham seu caminho até a compreensão, mas e quan to a um gran de e ca ta stró fico frac asso ? E um projeto em que você in vest iu milhões de dólares, assumiu um compromisso público e teve que abandonar? Isso aconteceu com um filme que estávamos desenvolvendo há alguns anos, ba seado n um a ótim a ideia que surgiu n a m en te de um de n ossos colegas m ais criativos (m as qu e n unc a havia diri gido um film e a n te s). Ele qu eria c on ta r a históri a do q ue ac on te ce quan do o últim o casal resta n te de laga rtixa s do plan et a é força do pela c iên cia a salvar sua esp éc ie – só que e las nã o se suporta m . Q uan do ele deu a id eia, fi ca m os estarrec idos. A históri a era, como Ratatouille, um con ceit o algo desa fiador, m as se con duzida com acert o podía m os ver que se ria um film e fen om en al. Sign ificativam en te, a ideia ta mbém veio n uma ocasião em qu e Jim M orri s e eu estáv am os conv ersan do mui to a respei to de se o su ce sso da Pixar e stav a n os deixando complacentes. Entre as perguntas tínhamosefeito a nós mesmos, estavam: será que teríamos criado, em nomeque do controle da eficiência da produção, hábitos e regras desnecessários? Corríamos o risco de nos tornarmos letárgicos e infl ex íveis ? Os orçam en tos d os n ossos film es esta va m se torna n do m ais altos sem m otivo? Estáv am os em busca de uma oportunidad e para m udar tudo, para criar nossa pequena nova empresa dentro da Pixar, mas separada
dela, para t irar pr oveito da en ergia qu e perm ea va o lugar qu an do éram os joven s e lut ávam os para cre sc er. A quele projeto parecia se en caix ar n o orça m en to. Q uan do nós o col oca m os em produçã o, dec idimos trat á- lo como um e xperime n to: e se t rouxéssem os n ovas p esso as de f ora, c om n ova s ideias, permitíssemos que elas repensassem todo o processo de produção (e lhes déssem os func ion ário s experime n ta dos para aju dar na ex ec ução) e os colocássemos a dois quarteirões do nosso escritório para minimizar o contato com elementos que pudessem encorajá-las a adotar o ? Além de status quo produzir um filme memorável, queríamos questionar e melhorar nossos proce ssos. Cham am os o ex peri m en to de Proj eto In cub ado ra. N a P ixar, a lgun s expressaram dúvidas a resp eito d aqu ela a bordage m , m as o espí rito p or trá s dela – o desejo d e n ão do rm ir so bre os l ouros – te ve apelo p ara todos. Andrew Stanton disse-me depois que desde o início preocupou-se a respeito de com o a e quipe do p rojet o esta va isolada, m esm o que fo sse in ten cio n almen te. Ele sentia qu e estáv am os tão ent usias m ado s co m a possibilidade de reinventar a roda que estávamos subestimando o impacto de realizar tantas mudanças ao mesmo tempo. Era como se tivéssemos escolhido quatro músi cos talen toso s, deixa n do-o s sem c omunica çã o algu m a e esperássemos que descobrissem como ser os Beatles. M as n a oca sião n ão víam os isso co m clareza. A ideia para o f ilm e era forte, o que foi confi rm ado quan do n ós o revelam os para a m ídia n uma apresen ta çã o sobre os próximos filmes da Pixar e da Disney. Como o website Ain’t It Cool News m ostrou co m en tusi asm o, o p erso n age m princ ipal, qu e v ivi a em ca tiveiro d esd e que era um a larv a, fi ca va n uma gaiol a e m um labo rat ório, de onde po dia ve r um fluxograma na parede que mostrava os rituais de acasalamento da sua espécie. Como estava solitário, ele praticava as etapas todos os dias, preparando-se para quando os cientistas capturassem uma namorada. In feli zm en te , ele n ão conseguia ler o non o e úl tim o ritual, p orque este esta va obstruído pela tação máquina mistério. A apresen foide umcafé. sucNisso esso. estava Era a oclá ssic a Pix ar, com en tavam as pesso as c om en tusi asm o – sin gular, a stuta e a o me smo te m po produzindo ideias cheias de significado. Mas sem que soubéssemos, dentro da produção a históri a e stav a para da. H av ia um in ício de en redo – n osso herói te m seu d esejo atendido quando os cientistas capturam uma companheira na natureza e
tra zem -n a para o labo rat ório – , m as, qu an do o in feli z ca sal vol ta ao m undo natural, o filme começou a cair aos pedaços. Ele estava encalhado e, mesmo depois de muito feedback, não estava melhorando. Esse fato nos escapou inicialmente, devido à separação interna na empresa. Q uan do procu ram os avaliar com o estav am indo as coi sas, o s pr imeiro s relatóri os pare ciam bon s. O diretor tinha um a visão f orte e sua equipe e stav a entusiasmada e trabalhando duro, mas ela não sabia o que ignorava: que os dois primeiro s an os de desen volvime n to d e um film e deve riam constituir u m a época de solidificação da história através de testes continuados – como quando se te m pera aç o. E i sso exigia a toma da de decisõ es, e n ão apen as di scus sões abstrata s. Em bora todos os que trabalhavam n o projeto tivessem as m elhores intenções, ele estava atolado em suposições e possibilidades. Em outras palavras, to dos estavam rem an do, m as o b arco nã o avan çav a. Quando finalmente descobrimos isso – depois que alguns funcionários experientes da Pixar, que foram enviados para ajudar, voltaram e relataram o que h aviam vis to – era tarde d em ais . A Pixar inv este n um a vis ão si n gular e havíamos feito isso naquele projeto. Nem pensamos em substituir o diretor – a história era sua e, sem ele como propulsão, não sabíamos como levá-lo a cabo. ssim, em maio de 2010, com corações pesados, encerramos o projeto. A lgum as pessoas irão ler ist o e con cluir que coloc ar o film e em produç ão foi um e rro . Um diretor i n te ressad o, um rote iro ina ca bado – é fác il olhar para t rás, depois do encerramento, e dizer que aqueles fatores por si sós deveriam ter nos dissuadid o desde o in ício . M as eu dis cordo . Em bora o projet o te n ha n os custado tempo e dinheiro, para mim ele valeu o investimento. Aprendemos melhor como equilibrar novas e velhas ideias, e que havíamos cometido um erro em não obter uma aceitação explícita de todos os líderes da Pixar a respeito daquilo que está va m os te n ta n do fazer. S ão li ções q ue n os seriam úteis ma is tarde, quan do ado ta m os um n ovo softw are e m udam os al guns pro ce ssos té cn ico s. Embora a experimentação causeoposta. temor A a muitos, diria que deveríamos temer muito mais a abordagem aversão eu excessiva a riscos faz com que m uita s em presas parem de in ovar e re jeite m n ovas id eias, q ue é o p rimeiro passo para a irrel evâ n cia. É pro vá vel qu e m ais em presas te n ham frac assado por essa razão do que porque ousaram forçar os limites e assumir riscos – e, sim, fracassar.
Para ser uma empresa realmente criativa, é preciso iniciar coisas que poderão fracassar. pes ar de t oda essa c onve rsa a resp eito d e a ce itar fraca ssos, se um film e – ou qualquer empreendimento criativo – não estiver progredindo a uma taxa razoável, existe um problema. Caso um diretor crie uma série de soluções que n ão torne um fi lme m elhor, p ode-se chega r à c on clus ão de que e le n ão é a pessoa certa para o trabalho. E às vezes essa é exatamente a conclusão correta. Mas onde traçar essa linha? Quantos erros representam erros demais? Quando o fracasso deixa de ser uma parada no caminho que leva à excelência e passa a ser uma bandeira vermelha sinalizando que mudanças são n ec essárias? Depo sita m os m uita fé e m n ossas reu n iões do Ban co d e C érebro s para garantir que nossos diretores recebam todo o feedback e apoio de que necessitam, mas há problemas que o processo não pode corrigir. O que fazer quan do a sinc erid ade n ão b asta ? Essas eram as pergunta s que en fren tá va m os sobre n ossos vário s frac asso s. Somos um estúdio voltado para a produção de filmes, o que significa que n ossa m eta é deixa r que pesso as c riativas guiem n ossos projetos . M as qu an do um lme diretores fica e m pacado e torna c laro que precisamos n ão só ele está com problem as, masfiseus não sabem como-seconsertá-lo, substituí-los ou en ce rrar o pro jeto. Você pode pergu n ta r: Se é verdade que todos os filmes começam ruins e se o modo de agir da Pixar é dar aos criadores de filmes – não ao Banco de Cérebros – a autoridade suprema para corrigir o queestá erra do, então comoocês v sabem qu ando intervir? O critério q ue us am os é de in terv ir s e um diretor p erde a confi an ça da su a equipe. Cerca de trezentas pessoas trabalham em cada filme da Pixar e elas estã o acos tum adas com os i n findáve is aju stes e m udan ça s feitos en quan to a história ainda não está consolidada. Em geral, as equipes de filmes são compreen siva s. R ec on hecem que sem pre há pro blem as; assi m , apesar de poderem ser crítica s, elas não se apressam para fazer julgamentos. Seu primeiro impu lso é t rabalh ar m ais. Quan do um diretor ergue-se n uma reunião e diz: “Entendo que esta cena não está funcionando, só ainda não sei como corrigila, m as est ou estud an do o ass unt o. Vã o em fren te !”, a e quipe irá segui-lo at é o fim do m undo . M as qu an do um problem a e stá e viden te e t odos parec em esta r olhando para o outro lado, ou quando as pessoas estão paradas esperando que
lhes di gam o que f azer, a equipe fica impacien te . N ão é que n ão gos te m do diretor – n orma lmen te eles go stam . É qu e perd em a c on fianç a n a c apacid ade dele para reso lver o p roblem a do film e. Pa ra m im, iss o expl ica e m gran de parte por que a equipe é o barôme tro ma is co n fiável. Se ela e stá confu sa, en tã o seu líder ta m bém está. Quando isso acontece, precisamos agir. Para saber quando, ficamos atentos a sina is de qu e um film e e stá c om pro blem as. A qui está um: numa reunião do Banco de Cérebros são feitas observações e, três meses depois, o filme volta essen cialme n te sem m udan ça s. Is so n ão é bo m . V ocê po derá dizer: “Es pere um m inuto – ac hei q ue você t inha di to qu e os d iretor es n ão p recisam obedecer às observaç ões!” N ão p recis am , m as devem achar m an eir as para reso lver problemas levantados pelo grupo, porque o Banco de Cérebros representa o público; quando seus membros estão confusos ou insatisfeitos, há uma boa chance de o público de cinema também estar. A implicação de se ser liderado pelo diretor é que este deve liderar. M as qu alq uer f rac asso n uma em presa c riativa é o frac asso de muitas pessoas, não de uma. Se você é líder de uma empresa que errou, qualquer deslize ocorrido também é seu. Além disso, se não usar o que deu errado para educa r a si mesm o e a os co legas, você te rá perdi do um a oportunidad e. Em qualquer fracasso, há duas partes: o evento em si, com todo o desapontamento, confu são e ve rgo n ha a e le asso ciado s, e há sua rea çã o a ele. É essa segunda part e qu e c ontrolamos. Devem os n os torna r introsp ec tivos ou en terra r n ossas ca beças n a a reia? Torna m os seguro , para as ou tra s pesso as, rec on hecer os problem as e apren der c om e les, ou coib imos qu alqu er discuss ão bus ca n do alguém para culpar? Devemos lembrar que o fracasso nos dá oportunidades para cre scer, a s quais n ão p odem ser ignoradas. Isso leva n ta uma pergu n ta : quan do oco rre um frac asso , com o tir ar dele o máximo proveito? No caso dos nossos fracassos, olhávamos para dentro. Tínhamos escolhido pessoas talentosas e criativas para dirigir assim, era claro que estávamos fazendo algo que tornava difíciloso projetos; seu sucesso. lguns se preocupavam com a possibilidade de os fracassos serem uma indicação de que estávamos perdendo nossa sensibilidade, mas eu discordava. Nunca dissemos que aquilo ia ser fácil – apenas insistimos que nossos filmes fossem muito bons. Caso não tivéssemos interferido e tomado providências,
disse eu, então estaríamos abandonando nossos valores. Porém, depois de várias falha s, era im portan te que tivéssem os um m om en to para re avalia r e tentar absorver as lições que elas tinham para nos ensinar. A ssim , em m arç o de 2011, Jim M orris, gere n te-gera l da Pix ar, organ izou um encontro com os produtores e diretores do estúdio – cerca de vinte pessoas. N a a gen da h av ia uma pergunt a: por que tínham os tid o tan tos f rac asso s seguidos? Não estávamos em busca de bodes expiatórios. Queríamos mobilizar a lideran ça criat iva da e m presa para descob rir o s pr oblema s subjac en tes que estavam nos desencaminhando. Jim in ic iou o en con tro agra decen do a todos pela prese n ça e n os lem bran do de por que está va m os lá. N ada é m ais crítico p ara o sucesso cont inuado de um estúdio, disse ele, do que a capacidade para desenvolver novos projetos e diretores ; cont udo, está va m os claram en te fazendo al guma coi sa erra da. H avíam os ten tado aumen tar o n úm ero d e filmes lanç ados, mas estáv am os diante de um obstáculo. Nos dois dias seguintes, disse ele, nossa meta seria descob rir o que esta va falta n do e m apear m an eiras d e c obrir a falta e col ocá-las em prática. Logo tornou -se e viden te que n inguém n a sala e stav a fugindo da sua part icip aç ão n aqu eles f rac asso s. Ta m bém n ão at ribuíram a c ulpa do s problem as e xisten te s a outra s pes soas, n em pediram que alguém os r eso lvesse. linguagem usada para falar sobre os problemas mostrava que todos os consid era va m seus . “Exis te uma form a, a lém das o bserva ções d o Banc o de Cérebros, pela qual poderíamos ensinar melhor aos nossos diretores a impo rtâ n cia de um arc o em ocio n al?” , pergu n tou u m particip an te . “Sint o que devo dividir formalmente minha experiência com outras pessoas”, disse outro. Eu não poderia estar mais orgulhoso. Era óbvio que eles sentiam que o problema e a responsabilidade pela sua solução lhes pertenciam. Apesar de term os problem as sério s, noss a cul tura – a disposiçã o para arrega ça r a s pern as da c alça e en trar n a lam a pel o bem da e m presa – parecia m ais vi va do que nunca. Com o equ ipe, a n alisam os nossas hi póte ses, po r que hav íam os feito e scolh as tão falhas. Havia qualidades essenciais que deveríamos buscar em nossos ca n didat os a dir et ores q ue n egligenc iáram os n o passado ? M ais i m portan te , como havíamos deixado de preparar de forma adequada os diretores para a
assustadora tarefa que enfrentavam? Quantas vezes havíamos dito: “Não vam os deix á-lo( a) falha r”, e deix am os? Disc ut im os com o tín ham os sido iludidos pelo fato de os diretores dos nossos primeiros filmes – John, Andrew e Pete – tere m descob erto como di rigi r sem trein am en to form al, uma coi sa qu e a gora sabíamos ser muito mais rara do que acreditávamos antes. Conversamos a resp eito d o fat o de A n drew , Pet e e Lee te rem trabalhad o an os lad o a lado com ohn, a bsorven do suas l içõ es – por exe m plo, a n ec essi dade de determ ina çã o – e sua fo rm a col abo rat iva de pro vocar ideias. A n drew e P et e, os p rimeiro s diret ores da P ixa r a seguir os p assos d e John , t inham sido desa fiado s pelo processo, mas no fim tiveram um sucesso espetacular. Assumimos que os outros iriam fazer o mesm o. Ma s tivem os de e n fren ta r o fat o de qu e, à m edida qu e crescíamos, nossos diretores mais novos não tiveram o benefício daquela experiência. Então nos voltamos para o futuro. Identificamos indivíduos que, em nossa opin ião , tin ham poten cial para se t orn arem diretores, r elac ion an do suas f orça s e fraquezas e sendo específicos a respeito do que faríamos para ensinar a eles e lhes dar ex periên cia e apo io. N a e steira de n ossos frac asso s, ainda n ão queríamos fazer somente escolhas “seguras”; entendíamos que assumir riscos criativos e d e lid eran ça era essen cial p ara quem som os e qu e, em alguns ca sos, isso sign ifica passar as chav es para alguém que pode nã o se e n ca ixar n a concepção tradicional de um diretor de filmes. Contudo, quando fizemos essas escol has nã o co n ven cio n ais, to dos foram unâ n imes e m dizer qu e precisáva m os deli n ea r passo s m elhores e m ais ex plícitos p ara trein ar e preparar a s pesso as que, p ara n ós, tin ham as qu alid ades n ec essárias p ara fazer f ilm es. Em vez de esp erar que n ossos ca n didat os a dir et ores abso rvam n ossa visão co m um a tra vés de osmose, reso lvem os criar um program a fo rm al de trein am en to q ue dari a aos outro s, em ce rto sent ido, aqu ilo que Pet e, A n drew e L ee hav iam ex perime n ta do trabalh an do perto de Joh n n os primeiro s te m pos. Ca da diretor estabel reunmiria comq seu s protégés – dando-lhes prát ico ecid s e taomsebém oti sema va cio nn almen ais à m teedida ue desen volvessem ideiasconselhos qu e poderiam se tra n sform ar e m film es. Mais tarde, quando eu estava refletindo sobre a reunião com Andrew, con cluí q ue ele salien tou um pont o que c onsid ero pro fundo. Di sse qu e pen sa que ele e os outros diretores comprovados têm a responsabilidade de ensinar –
que essa deve ser a parte central de suas funções, mesmo que continuem a fazer seu s film es. “O San to Graal é e n cont rar uma form a de en sin ar a os outros como fazer o melhor filme possível com quem eles tiverem em suas equipes, porque é lógico que um dia não estaremos mais aqui”, disse ele. “Walt Disney n ão fez isso. E sem ele a Disne y A n ima tio n m al conseguiu sobrev iver. Essa é a verda deira m eta: será que podem os en sin ar de m an eira que n ossos diretore s pensem de forma inteligente quando não estivermos mais aqui?” Q uem seria me lhor para e n sin ar, a n ão s er o mais capaz en tre n ós? E n ão estou falando apenas a respeito de seminários ou ambientes formais. Nossos at os e c om porta m en tos, p ara m elhor ou para pior, en sin am quem n os admira a governar suas próprias vidas. E somos ponderados a respeito de como as pessoas apren dem e cre scem ? Co m o líderes, devem os pen sar em n ós como pr ofesso res e tentar criar empresas nas quais o ensino é visto como uma forma valiosa de contribuir para o sucesso do todo. Será que pensamos na maior parte das atividades como oportunidades de ensino e de experiências como formas de aprendizado? Uma das nossas responsabilidades mais importantes de liderança é c riar um a cultu ra que recom pense aqueles qu e e levam n ão só os preços d e nossas ações, mas também nossas aspirações. Discutir o frac asso e tod os os seus efei tos em ca scat a n ão é um ex ercício m era m en te ac adêm ico . N ós o fazemos p orque bu scan do um a m elhor compreensão removemos barreiras ao pleno empenho criativo. Uma das m aio res barreiras é o me do e, em bora o frac asso ven ha com o territór io, o m edo n ão deve ria f azê-lo . En tã o, a m et a é dissociar m edo e fraca sso – criar um ambiente em que cometer erros não provoca terror no coração dos seus funcionários. Como fazer isso? Por necessidade, a mensagem que as empresas enviam aos seus geren tes é confl itan te : desenv olva seus f unc ion ário s, aju de-os a c rescer e se tra n sform are m em forte s cont ribuin tes e m em bros da equ ipe e , a propósito, ce rtifi que- se de que t udo corra bem porque os rec urso s são insuf icien te s e o suce sso da e m presa depen de de o n osso gru po fazer seu t raba lho den tro do prazo e do orçamento. É fácil criticar a microgestão de muitos gerentes, mas devemos reconhecer as dificuldades do cargo em que os colocamos. Se têm de escolher entre cumprir um prazo e a ordem pouco definida de “acalentar” seus
funcionários, todas as vezes eles irão optar pelo cumprimento do prazo. Dizemos a nós mesmos que iremos dedicar mais tempo ao nosso pessoal se tivermos maior folga na programação ou no orçamento, mas de alguma forma as ex igên cias do tra balh o sem pre c om em a folga, resu ltan do em m aio r pr essão e n um a ma rgem ainda m en or para erro s. D adas ess as reali dades , os geren tes n orm alm en te querem duas c oisas: (1) ter tud o sob um rígid o cont role e (2) parece r estar n o co n tro le. M as q uan do a met a é c on tro lar el a po de afetar n egat ivame n te ou tras part es da n ossa cultura. Po r ex em plo, conheço m uitos geren te s que d ete stam ser surpreendidos em reuniões; eles deixam claro que querem ser informados, com antecedência e em particular, a respeito de qualquer notícia inesperada. Em m uitos l oca is de t rabalh o, é sinal de desresp eito su rpreen der um ge ren te com info rm aç ões novas dian te de outras pess oas. M as o qu e sign ifica isso na prát ica? Si gn ifica que há reuniõ es prévias an te s das reuniõ es e que esta s começam a assumir um tom pro forma. Sign ifica desp erdício d e te m po. Sign ifica que os funcionários que trabalham com essas pessoas vivem pisando em ovos. Significa o domínio do medo. Fa zer c om qu e os geren te s de n ível i n te rm ediário tolerem problem as e surpresas (e não se sintam ameaçados por eles) é uma de nossas tarefas mais importantes; eles já sentem o peso de acreditar que, se errarem, terão de pagar caro. Como faremos com que as pessoas reformulem seu modo de pensar a respeito do processo e dos riscos? O an tídoto do m edo é a confi an ça e t odos n ós desejam os ac har algo em que confi ar n este m undo inc erto. M edo e c onf ian ça são f orça s podero sas e, e m bora n ão s ejam ex ata me n te op ostas, a co n fianç a é a m elhor ferram en ta para eli m ina r o medo . Sempre haverá m otivos de so bra p ara ter m edo, em especial quando você está fazendo algo de novo. Confiar nos outros não significa que eles nã o irão come ter e rro s. Signif ica qu e, se erra rem (ou vo cê ), v ocê confi a que eles vãen ote,agir ajufianç dar n aansua orreçã o. Od evem m edo dem podeon serstrar c riad o são rap idam m pasara a c on ão.cOs lí deres q ue dignos d e c onfi an ça at ravé s de seus atos – e a m elhor man eira de f azer i sso é reagir bem ao frac asso . O Ban co d e C érebro s e v ário s gru pos den tro d a Pixa r passaram por dificuld ades junt os, re solvera m problem as junt os e fo i assim que desenvolveram confiança uns nos outros. Seja paciente, seja autêntico. E seja
consistente. A confiança virá. Quando menciono autenticidade, estou me referindo à maneira pela qual os geren te s se relacio n am com seus func ion ário s. Em m uita s organ izaç ões, os gerentes tendem a errar para o lado do sigilo, de ocultar coisas dos func ion ário s. Creio que esse é o i n stint o errado . O padrão d e um geren te n ão deve ser o sigilo. O que é preciso é uma consideração criteriosa do custo do sigilo em relaçã o aos riscos. Quan do recorre imediatam en te ao si gilo, você está dizendo às pessoas que não se pode confiar nelas. Quando você é franco, está dizendo às pessoas que confia nelas e não há o que temer. Confiar nos funcionários é dar a eles um senso de propriedade sobre a informação. O resultado – e já vi isso muitas vezes – é que eles têm menor probabilidade de rev elar aqui lo que v ocê lhes c onfi ou. Na Pixar, as pessoas têm se mostrado muito boas para manter segredos, o que é crucial num negócio cujos lucros dependem do lançamento estratégico de id eias ou p rodutos q uan do est ão pro n tos, e n ão a n te s. Com o a prod uçã o de filmes é um processo muito confuso, precisamos ser capazes de falar com franqueza entre nós a respeito da confusão, sem comentá-la fora da empresa. Dividindo problemas e itens sensíveis com os funcionários, fazemos deles parceiros de nossa cultura e eles não querem prejudicar uns aos outros. Seus f unc ion ários são i n te ligen te s; foi por isso que v ocê os con tra tou. Portan to, trate-os co m o tal . Eles sab em quando você en via uma m en sagem que foi muito trabalh ada. Q uan do geren te s ex plica m seus plan os sem dar as razõ es para eles, as pesso as se pergunt am qual é a “verdad eira” age n da. Pod e ser q ue n ão haja uma age n da o culta, m as você c on segui u sugeri r que e xiste uma. A discussão dos processos de pensamento que estão por trás das soluções visa o foco n as soluções, n ão em adivin hações. Q ua n do som os hon est os, as pessoas sabem. am ie W oolf, resp onsáve l pelo desenv olvi m en to geren cial n a P ixar, fo rm ulou um programa de treinamento que iguala os novos gerentes àqueles já experi m en tado s. U m a faceta imp ortan te deste pr ogram a é que m en tor es e rotégést rabalh am em con junt o por um lon go perío do – oito m eses. Eles abo rdam todos os aspectos d e lideran ça , de desenv olvime n to de ca rreiras e obten çã o de c onfi an ça , desaf ios do geren ciam en to d e pesso al e construçã o de
ambientes de equipe sadios. Os objetivos são cultivar conexões profundas e cont ar c om um lugar para dividir tem ores e desaf ios, ex ploran do os ta lent os geren ciais de geren ciam en to p or m eio do enfr en tam en to conj unto d e problem as rea is, quer e les sej am ex te rn os (um supervis or instá vel) ou int ern os (um c rítico i n tern o exce ssivame n te ativo). Em outras pal avras, des en volver um senso de confiança. A lém de tra ba lha r com algun s protégés, tam bém falo um a vez por an o a todo o grup o. Ne ssa palestra, c onto a his tóri a de c om o, quan do eu era gere n te n a N ew York Tec h, eu nã o me sen tia como geren te. E e m bora gos tasse d a id eia de ser o responsável, ia todos os dias para o trabalho sentindo que era uma fraude. Mesmo nos primeiros anos da Pixar, quando era o presidente, aquele sentimento não me deixava. Eu conhecia muitos presidentes de outras em presas e tin ha uma boa idei a das suas cara ct erísti ca s de perso n alid ade. Eles eram agressi vos e ex trem am en te c on fiante s. Sabendo que nã o ti n ha m uito s daqueles traços, mais uma vez eu me sentia uma fraude. Na verdade, eu estava com medo do fracasso. Foi só há oito ou nove anos, eu digo a eles, que aquele sentimento opressivo se fo i. Te n ho várias c oisas a agra decer po r a quela e volução: m inha e xperiên cia de amenizar nossos fracassos e também observar o sucesso de nossos filmes; minha decisão, posterior a Toy Story, de re n ovar m eu com prom isso com a Pix ar e sua cultura; e a alegria do amadurecimento de meu relacionamento com Steve e Joh n . A segui r, p ergunt o ao gru po: “Quan tos d e v ocês sen tem que são uma fraud e?” E, tod as a s vezes, tod os n a sala erguem a m ão. Com o gerente s, to dos nós co m eça mos co m um a c erta apr een são . Q uando som os n ovos na posição, i m agin am os que a t arefa é de abraçá -la, e a segui r n os comparamos com o modelo que imaginamos. Mas a tarefa nunca é aquela que pensamos ser. O segredo está em esquecer nossos modelos a respeito do que “deveríamos” ser. Uma medida melhor do nosso sucesso é olhar para as pessoas da ossa equi e vpro er cblem omoaselas balh do em as epostá dem se unirnpara resope lver imestão portatra n te s? Sean a resp ostaconforjunt sim,o.v Elocê gerenciando bem. Este fenômeno de não perceber corretamente qual é nosso trabalho ocorre com frequ ên cia com n ovos d iretor es. M esm o que uma pesso a tra balh e lado a lado com um diretor experiente num papel de apoio, no qual os dois
dem onstram repetid am en te a ca pac idade de assumir o co m an do do seu p róprio film e, qu an do el es recebem o trab alh o es te n ão é ex ata m en te como am bos pen sava m . Ex iste algo d e a ssusta dor a resp eito d eles desco brirem que t êm responsabilidades que não faziam parte do seu modelo mental. No caso dos diretores estreantes, o peso dessas responsabilidades não só é novo, mas ta m bém é am plifica do pelo histórico d os nosso s filme s an te riores. T odos os diretores da Pixar se preocupam se o seu filme será aquele que irá fracassar, que irá inte rro m per noss a linha de su ce ssos. “A pressão está presen te : V ocê n ão pode fazer a primeira bomba”, diz Bob Peterson, redator e colaborador da Pixar há muito tempo. “Você quer que essa pressão o leve a dizer: ‘Vou fazer melhor.’ Mas existe o medo de não saber se você poderá achar a resposta certa. Os diretores de sucesso são capazes de relaxar e deixar que nasçam ideias dessa pressão.” Bob brinca dizendo que, para aliviar essa pressão, a Pixar deveria fazer um filme ruim “só para corrigir o mercado”. É claro que nunca iremos nos dispor a fazer um fi lme te rrí vel, m as a ideia de Bob faz pen sar: ex iste m m an eiras d e prover aos seus funcionários que sua empresa não estigmatiza o fracasso? Toda essa atenção sobre não só permitir, mas até mesmo esperar erros, tem aju dado a faz er da Pixa r uma cultu ra ún ica. Pa ra pro va r o quan to é única , consid ere m ais u m a v ez o ex em plo de Toy Story 3. Como eu disse no início deste ca pítul o, essa fo i a ún ica produção da Pixa r duran te a qual nã o tivem os uma grande crise, fato que mencionei em público muitas vezes depois do lan ça m en to, elo gian do sua e quipe po r n ão p rovocar n em um só d esastre durant e a gesta çã o do film e. V ocê pode im agin ar que a equipe de Toy Story 3ficou feliz quando eu disse isto, mas está errado. As crenças a respeito de fracasso por mim descritas estão tão arraigadas n a P ixar que as pess oas qu e t rabalh ara m n aquele fi lme ficara m ofen didas c om m inhas ob servaç ões. Elas a s int erpretara m como qu eren do dizer que n ão feito haviam esfo te rça. Ndoãocomo seusque cole ega s em outro queitir e las haviam o sufseicien fo i isso u quis dizer, m sasfilm deveso –adm qune ão fiquei emocionado com a reação delas, pois vi nela uma prova de que nossa cultu ra é sa udáv el. Nas palavras de Andrew Stanton, “É verdade que nos preocupamos quando um filme não mostra logo ser uma criança problema. Conseguimos reconhecer
os sin ais d a in ven çã o – de lid ar c om ori gina lidade. Come ça m os a dar boasvin das ao se n tim en to de ‘O h, n un ca tivem os an tes est e exato proble m a – e ele é in crivelm en te teim oso e se re cusa a faz er o q ue desejam os’. Este é para nós um território conhecido – no bom sentido”. Em vez de te n ta r ev itar t odos os erros , devem os assu m ir, como q uase sempre é o caso, que as intenções do nosso pessoal são boas e que eles querem resolver problemas. Dê-lhes responsabilidade, deixe que os erros aconteçam e que as pess oas o s corri jam. Se ex iste m edo, há uma razão – n ossa t arefa é en contrá- la e c orri gi-la. O trabalh o do gerent e n ão é ev itar ri sco s, mas desenvolver a capacidade para se recuperar.
Capítulo 7
A F ERA F AMINTA E O BEB Ê F EIO
N o fina l da déca da de 198 0 e início de 1 990, enquan to u m a Disney A n ima tio n em ascen são o sten tav a um a n otáv el f ileir a de sucess os – Apequena sereia, ABela e a – , comec ei a ou vir u m a fr ase ser us ada rep etid am en te n as Fera, Aladdin, Rei Leão salas dos executivos da sua sede em Burbank: “Você precisa alimentar a Fera.” Como você deve se lembrar, a Pixar havia assinado um contrato para desenvolver um sistema gráfico para a Disney – o Computer Animation Production System, ou CAPS, que iria criar e gerenciar células de animação. Come ça m os a t rabalh ar n o CA PS quan do a Disne y esta va produzindo Apequena sereia; assim, eu estava em lugar privilegiado para ver que o sucesso do filme levou à expansão do estúdio e à necessidade de mais projetos de filmes para just ific ar (e ocupa r) o cre sc en te qua dro de pessoal. Em out ra s pala vra s, eu era test em unha da criaç ão d a F era da Disne y – e c om “Fera” qu ero d izer qu alq uer grup o gran de q ue p recise ser a lim en ta do de form a in int errup ta com n ovos m at eriais e re curso s para poder func ion ar. Devo dizer que nada disso estava acontecendo por acaso ou por motivos errados. Michael Eisner, CEO da Walt Disney Company, e Jeffrey Katzenberg, presid en te do con selh o, haviam se com prom et ido a rev iver a an ima çã o depois do longo período de inação que se seguiu à morte de Walt. O resultado foi um florescimento artístico que utilizou os talentos de artistas lendários que estavam no estúdio havia décadas, bem como de talentos mais novos. Os film es qu e e les p roduziam n ão só con trib uíam en orm em en te para a em presa em termos econômicos, mas também tornaram-se imediatamente icônicos na cultura popular e, por sua vez, motivaram a explosão de animação que viria a possibilitar a produção de Toy Storypela Pixar. M as o supor ce sso de Àcamedida da n ovo e da Disney ta bém fazia outra c oisa: criava fome mais. quefilm a infraestrutura domestúdio crescia para come rciali zar e prom ove r ca da film e de sucesso , a n ec essi dade de m ais produto s só se ex pandia. A s apo stas era m sim plesm en te alta s dem ais p ara permitir que todos aqueles funcionários ficassem inativos em suas mesas. Se você perg un tasse n a Disn ey n a époc a, teria proble m as para achar alguém que
acreditava que filmes animados eram produtos que poderiam ou deveriam ser feito s num a linh a de m on tage m, apes ar da ex press ão “ ali m en tar a Fera” cont er em si essa id eia. N a v erdad e, a s in te n ções e os va lores d as pess oas de alto n ível q ue trabal hava m n a pro dução eram c ertam en te admiráveis . M as a Fera é poderosa e pode superar até mesmo os indivíduos mais dedicados. À medida que a Disney expandia sua programação de lançamentos, sua necessidade por produção aumentava a ponto de ela abrir estúdios de animação em Burbank, na Flórida, França e Austrália, só para satisfazer seu apetite. A pressão p ara criar – depress a – passo u a ser a ordem do dia. É c laro que is so ac on te ce em m uita s em presas, n ão só em H ollywoo d, e seu efei to nã o pretendido é sempre o mesmo: a redução da qualidade em todos os aspectos. Depo is do lan ça m en to d e O Rei Leãoem 1994, com fat urame n to bru to d e 952 milhões de dólares, o estúdio começou seu lento declínio. No início, foi difícil deduzir por que tin ham oco rri do algu m as m udan ça s de li deran ça , m as a m aio r parte das pessoas ainda estava lá e elas ainda tinham talento e desejo de realizar grandes trabalhos. Não obstante, infelizmente, a seca que se iniciava iria durar pelos 16 anos seguintes. De 1994 a 2010, nenhum novo filme animado da Disney chegaria ao topo da parada de sucessos. Creio que isso tenha sido um resultado direto dos funcionários pensarem que sua tarefa era ali men tar a Fera. A o ver as prim eiras m an ifest ações daquilo n a Disn ey, sen ti urgên cia de entender os fatores ocultos que estavam por trás. Por quê? Porque eu sentia que, se cont inuássemos a te r suce sso, aqu ilo que esta va ac on te ce n do n a Disney Animation quase certamente também iria acontecer conosco. or igin alid ade é frágil . E em seus primeiros m om en tos em gera l ela está lon ge de ser bonita. É por isso que chamo os primeiros esboços de nossos filmes de “bebês feios”. São versões em miniatura feias dos adultos que virão a ser. Eles são realm en te feio s: des ajeitado s e a inda n ão f orm ados, vul n eráv eis e incompletos. Eles precisam ser nutridos – na forma de tempo e paciência para que cre sçam . Isso sign ifica que tê m dificu ldades para c oex istir com a Fe ra. A ideia do bebê feio n ão é fácil de aceit ar. T en do vist o film es da Pix ar e deles go stado , m uita s pesso as assumem que e les vi era m ao m undo totalm en te “crescidos”. Na verdade, fazer com que cheguem até esse ponto envolve meses
ou anos de trabalho. Se você assistisse aos primeiros carretéis de qualquer um de nossos filmes, a feiura ficaria dolorosamente clara. Mas o impulso natural é de comparar os primeiro s ca rreté is co m os film es a ca bad os – assi m , n ossa tarefa é proteger nossos bebês de julgamentos apressados. Devemos proteger os novos. A n tes de con tin ua r, quero dizer algo a re spe it o do term o proteção. Preocupome porque ele tem uma conotação muito positiva, implicando que qualquer coisa que é protegida parece merecer proteção. Mas nem sempre esse é o caso. Em alguns casos, a produção tenta proteger processos que são confortáveis e familiares, mas não fazem sentido; os departamentos jurídicos são conhecidos pelo exc esso de c autela em n ome da pr ote çã o de suas em presas de po ssíveis am eaç as ex tern as; as pes soas em burocracias cos tumam ten tar proteger o status quo. Nesses contextos, a proteção é usada para promover uma agenda conservadora (com “c” minúsculo): não perturbe aquilo que já existe. À medida que uma empresa torna-se bem-sucedida, esse conservadorismo ganha força e uma energia excessiva é dirigida para a proteção daquilo que funcionou até agora. A ssim , qua n do defen do a proteção do n ovo, est ou usa n do a pala vra com um sentido um pouco diferente. Estou dizendo que, quando alguém tem uma ideia origi n al, ela pode ser desaj eita da e m al def inid a, m as t am bém é o oposto daquilo que está estabelecido – . Se a ideia, e esse é precisamente seu aspecto mais estimulante n esse esta do vul n eráv el, f or ex posta a pesso as n ega tivis ta s, que n ão conseguem compreender seu potencial ou carecem de paciência para deixá-la evoluir, poderá se r destruíd a. Pa rte do n osso trabalho é pro te ger o n ovo d e pessoas qu e não entendem que, para que a grandeza surja, é preciso haver fases sem muita gran deza. Pe n se n uma lagarta tran sforma n do-se em borboleta – ela so brevive somente porque ficou protegida num casulo. Em outras palavras, sobrevive porque e stá prote gida daqu ilo que po deria preju dicá -la . Est á prote gida da F era . A isprim talha daq Pix a am Feraos foi em 1999, depois do la n çamque en to de do filmeira es debasucesso, uanardocom est áv in ician do a produçã o daquele esperáv am os que fo sse n osso quin to fi lme , Procurando Nemo. Lem bro-m e da in tro dução inicial d e A n drew Stan ton a resp eito d e M arli n , um peixe palh aç o superpro te tor, e sua bus ca por N em o, seu f ilho sequ est rado. Estávamos em outubro e nos reunimos numa sala lotada para ouvir Andrew
falar sob re sua hi stó ria. Su a a presen ta çã o foi ma gn ífica. A n arrat iva, de ac ordo com sua descrição, seria en trem ea da por um a séri e de fl ashb ac ks ex plica n do o que tin ha ac onte cid o para torna r o pai de N em o tão p reocup ado e superprotetor do seu filho (a mãe de Nemo e seus irmãos, disse Andrew, havia sido morta por uma barracuda). Em pé na frente da sala, Andrew costurou duas h istóri as: o que estav a a cont ec en do no mun do de M arli n , duran te a é pica busca que ele em preen de depois que N em o é apan hado por um m ergulha dor, e o que estava acontecendo no aquário em Sydney, onde Nemo tinha ido parar com um g rupo de peixe s trop icais d en om ina do “A Gan gue do Ta n que”. A históri a que A n drew queria c onta r ia a o co raç ão d a luta por independên cia qu e m uita s vezes mold a o relac ion am en to en tre pai e f ilho. Além disso, era engraçada. Q uando A n drew t erm in ou sua a presenta ção, f icamos u m m om en to em silêncio. Então, John Lasseter falou por todos quando disse: “Você me conqui stou n a pal av ra peixe.” Naquele ponto, o fantasma de Toy Story 2, que havia cobrado um preço deva stado r de n ossos func ion ário s, ainda e stav a forte em n ossas m em órias. Forçados até o ponto de colapso, tínhamos saído daquele filme com uma clara compreensão de que aquilo que havíamos feito não era saudável para nossa empresa e nossos funcionários. Tínhamos jurado não repetir aqueles erros em e, na maior parte dos casos, não o fizemos. Mas nossa determinação onstros S.A. também significou que MonstrosS.A. a ca bou leva n do cinc o an os para ser f eito. Logo depois, estávamos ativamente em busca de maneiras para melhorar e acelerar nosso processo. Era óbvio que uma grande parcela de nossos custos provinha do fato de nunca pararmos de mexer nos roteiros dos nossos filmes, mesmo muito tempo depois de iniciada a produção. Não era preciso ser gênio para ver que se conseguíssemos chegar logo a um acordo sobre a história, nossos filmes seriam muito mais fáceis – e baratos – de fazer. Aquela passou a ser n ossa mapres et a –ent finaação lizard oe roteiro de iniciarmos a produção. Depois da excelente A ndr ew,antes cia o projet o perfeito Procurando Nemo pare para testar n ossa n ova teori a. Q uan do dissemos a A n drew para ir em frent e, estávamos confiantes de que fixar a história no início iria produzir não só um film e fen om en al, mas ta m bém um a pro dução economicam en te e fici en te. Em retro spect o, percebo q ue n ão estávam os apenas t en tan do ser m ais
eficientes. Esperávamos evitar a parte confusa (e às vezes incômoda) do processo criativo. Estávamos tentando eliminar erros (e, com isso, alimentar n ossa F era com eficiên cia) . É claro q ue is so n ão ac on te ce ria. E tod os aqu eles flash backs qu e havíam os adorado n a a presen ta çã o de A n drew ? El es se m ostra ram confu sos quan do os vimos nos p rimeiro s ca rreté is – n uma reunião do Banco de Cérebros, Lee Unkrich foi o primeiro a chamá-los de crípticos e impress ion ista s e ped iu por uma estrutura n arrat iva m ais l inea r. Q uan do ndrew fez uma tentativa, surgiu um benefício inesperado. Anteriormente, Marlin havia parecido antipático porque foi preciso muito tempo para se descob rir a ra zão pel a qual ele esta va sen do um pai tã o sufocan te . A gor a, c om uma abordagem mais cronológica, Marlin estava mais simpático. Além disso, ndrew constatou que sua intenção de costurar dois enredos concorrentes – a açã o n o ocea n o versusa aç ão n o aqu ário – e ra m uito m ais compl icada do que ele havia imaginado. A história da Gangue do Tanque, pretendida srcinalmente como impo rta n te , pass ou a ser secun dári a. E aqu elas f oram apen as du as de muitas mudanças difíceis que foram feitas durante a produção como problemas imprevis tos – e n ossas met as de uma históri a predeterm ina da e uma produçã o simpli fica da fo ram para o espaço. A pesa r de n ossas espe ra n ças de que Procurando Nemo seria o film e que m udaria n ossa m an eira de o perar, ac abam os fazendo d uran te a pro duçã o tan tos aj uste s quanto havíamos feito em qualquer outro filme anterior. O resultado, é claro, foi um film e de que n os orgulh am os muito, q ue t ev e o segundo ma ior faturamento bruto de 2003 e o maior de todos os filmes de animação da história. A ún ic a coisa que n ão fiz foi tra n sform ar n osso processo de produç ão. Na época, minha conclusão foi de que a finalização da história antes da produção co me çar a in da era uma m eta váli da – apena s aind a n ão a h avíam os at ingid o. Porém, à m edida que cont inuam os a faz er fi lmes, ac abei ac redi ta n do que min ha mdeeta n ão só eranossos po ucopatos prática, ta m bémchegado in gên ua. In sisti n do na importância colocar logo em m fila,astínhamos perigo sam en te perto d e a dotar uma falác ia. T orn ar o pro ce sso me lhor, m ais fácil e mais barato é uma aspiração importante, algo em que sempre trabalhamos – mas não é a meta . Fazer u m film e óti m o é a m eta . V ejo isso re petida s vezes em out ra s em presa s. Um a subversão n a qua l
simplificar o processo ou elevar a produção suplanta a meta suprema, com cada pessoa ou grupo pensando que está fazendo a coisa certa – quando, na verdade, desviou-se do curso. Quando a eficiência ou a consistência do fluxo de trabalho não é equilibrada por outras forças compensatórias igualmente fortes, o resu ltado é que n ovas id eias – n ossos bebês f eio s – n ão rece bem a at en çã o e a proteção de que precisam para brilhar e amadurecer; são abandonados. A ên fase está em fazer pr ojetos m ais segur os que im itam rea lizaç ões compr ovadam en te bem -su cedi das, apenas para m an ter a m áqu in a – qual quer má quina – em func iona men to (vej a O Rei Leão ,1um esforço direto para DV D lançado em 2004, seis anos depois de O Rei Leão 2: O Reino de Simba ). Esse tipo de pensamento produz filmes previsíveis e não srcinais, porque impede a ferm en taç ão o rgân ica qu e alimen ta um a insp iraçã o verd adei ra. M as ali m en ta a Fera. Quando falo a respeito da Fera e do Bebê, pode parecer tudo branco e preto – que a Fera é toda má e o Bebê, todo bom. Na verdade, a realidade está em algu m pon to no meio . A Fera é glu tona, m as tam bém é uma m otivad ora valiosa. O Be bê é puro e in corrupto, cheio de poten cia l, m as tam bém é care n te eseus imprevisível e pode mantê-lo acordado à noite. segredo na sua várias Fera e Bebês coexistirem pacificamente, e isso exigeOque você está mantenha forças em equilíbrio. Como equ ilibrar essas f orça s que parece m tã o discord an te s, em esp ec ial quando a luta parece tão injusta? As necessidades da Fera parecem superar as do Bebê todas as vezes, uma vez que o verdadeiro valor dele muitas vezes é desconhecido ou duvidoso e pode permanecer assim por meses. Como conter a Fe ra, c ontrol an do seu apetite, sem col oca r em risco n ossas empresas? Is so porque toda empresa precisa da sua Fera. A fome dela se traduz em prazos e urgência. Isso é bom, desde que a Fera seja mantida em seu lugar. E essa é a parte difícil. M uitos f alam da Fe ra c omo se ela fo sse um a c riatura áv ida e irr eflet ida, insistente e fora do nosso controle. Mas na verdade qualquer grupo que faz um produto ou gera receitas pode ser considerado uma parte da Fera, inclusive marketing e distribuição. Cada grupo opera de acordo com sua própria lógica e m uitos n ão t êm respo n sabil idade pela qualid ade do que é produzido, ne m uma
boa com preen sã o do se u im pa cto sobre essa qua lida de. O proble m a de m an ter o proce sso em an dam en to e o dinheiro fluindo s impl esm en te n ão é deles. Ca da grup o tem suas pró prias me ta s e ex pecta tivas e age de a cord o co m seus apetites. Em muitas empresas, a Fera requer tanta atenção que adquire um poder excessivo. A razão: ela é dispendiosa, respondendo pela grande maioria dos custos da maior parte dos custos. A margem de lucro de qualquer empresa depen de, em gran de parte , da e ficác ia com a qu al ela usa seu p esso al. O s trabalhadores de linha de montagem de uma empresa automotiva, que são pagos quer a linha esteja ou não em movimento; os funcionários dos estoques nos depósitos da Amazon, que vão trabalhar independentemente do número de compradores que estão on-line no dia; os especialistas em iluminação (que sel ecio n am um en tre dez en as de exe m plos no m un do da a n im açã o), qu e precisam esp erar que m uitos o utro s func ion ário s con cluam suas t are fas n uma det erm ina da c en a para poder in iciar seu tra balh o. Se as ine ficiênc ias f orça m qualquer pessoa a esperar por tempo demais, se a maioria dos seus funcionários n ão está em penhada n o trabalh o que gera sua rec eita, v ocê corre o ri sco d e ser devorado de dentro para fora. A solução, é cla ro, é alim en tar a Fera , ocupa r se u tem po e sua aten ção, pondo em aç ão seus ta lent os. Porém , m esm o quan do você faz i sso, ela n ão pode ser saciada. Uma das ironias cruéis da vida é que, quando se trata de alimen ta r a F era, o su ce sso só cri a m ais p ressão p ara se apress ar e te r suce sso n ovam en te. Essa é a ra zão p ela qu al em muitas em presas a pro gram açã o (i sto é, a necessidade de produtos) gera a produção, em vez da força das ideias. Não estou dizendo que são as pessoas que compõem a Fera que são o problema – elas estão fazendo o que podem para realizar aquilo que as mandaram fazer. pes ar das bo as int en ções, o r esul ta do é pro blem át ico : alimen ta r a Fe ra passa a ser o f oco cen tra l. claro a Fera floresce somente nas empresas outêm de um a filmÉes. Nenque hum a emnão presa criativa está imune . M asde todanimação as as Feras coisa em comum. Com frequência, as pessoas encarregadas delas são as mais organ izadas da e m presa – pesso as preo cup adas com fazer as c oisas da m an eira certa e dentro do orçamento, como seus chefes esperam que façam. Quando essas pes soas e seus i n te resses torna m -se dem asiado podero sas – quan do n ão
há força s compen satóri as suf icient es para prote ger a s n ovas id eias – , as c oisas dão errado. A Fera assume. O segredo para evitar isso é o equilíbrio. Vejo as trocas entre os diferentes participantes de uma empresa como centrais para seu sucesso. Assim, quando falo a respeito de domar a Fera, o que quero de fato dizer é que manter as n ec essi dades dela em equilíbrio com as n ec essi dades de ou tra s fac et as m ais criativa s da sua em presa irá t orn á- lo m ais f orte. Dare i um e xem plo do que quero d izer, t irado da e m presa que m elho r conheço . Em an im açã o, tem os mui tos co m pon en tes: en red o, arte, orçam en to, tec n ologia, fi n an ça s, pr odução, m arket ing e produtos d e consumo. A s pess oas dentro de cada um têm prioridades importantes – e muitas vezes conflitantes. O escritor e o diretor querem contar a história de maior efeito possível; o desi gn er de pro duçã o quer que o f ilm e seja belo; os diretores t éc n icos q uerem efei tos i m pec áv eis; o pesso al de f ina n ça s quer ma n te r os orça m en tos d en tro dos limites; o marketing quer um gancho facilmente vendável aos espectadores em potencial; o pessoal de produtos de consumo quer personagens com apelo para tra n sform ar e m brin quedos de p elú cia e para imprimir em lan cheiras e camisetas; os gerentes de produção tentam manter todos satisfeitos – e imped ir que a em presa esca pe ao con trol e. E assi m por dian te . Ca da grup o se conc en tra n as suas p róprias ne ce ssidades, o q ue si gn ifica qu e n inguém te m uma visão clara de como suas decisões afetam outros grupos; cada grupo está sob pressão para que se desempenhe bem, o que quer dizer atingir as metas declaradas. Em particul ar n os primeiro s me ses d e um projeto, es sas m eta s – que n a verda de sã o subm etida s n a re aliza ção de um film e – cost um am se r m ais fáceis de articular e explicar do que o filme em si. Mas se o diretor for capaz de conseguir tud o o que quer, p rova velm en te irá ac abar c om um film e longo dem ais. S e o pess oal d e m arket ing conseguir seu o bjetivo, f arem os som en te um film e que imitamassuce ssos an terior – em outra s palav ras,cada f amgrupo iliar para os espectadores, provavelmente umesfracasso criativo. Assim, ten ta fazer a coi sa certa , ma s cada um está puxa n do numa direçã o diferen te. Se qualquer um desses grupos “vence”, nós perdemos. Numa cultura doentia, cada grupo acredita que, se seus objetivos superarem as m et as do s outro s grup os, a em presa e stará m elhor. N uma cultu ra sadia,
todos os participantes reconhecem a importância de se equilibrar os desejos concorr en tes – eles q uerem ser o uvi dos, mas n ão têm de v en cer. Su as interações – que ocorrem naturalmente quando pessoas talentosas recebem metas claras – produzem o equilíbrio que buscamos. Mas isso só acontece se todos entenderem que atingir o equilíbrio é a meta central da empresa. Em bora a ideia de equi líbrio sem pre pareç a boa, e la n ão ca pta a n at ureza dinâ m ica do que si gn ifica at ingir o equ ilíbrio. N ossa ima gem m en ta l de equi líbrio é a lgo d isto rcida, porq ue t en dem os a igualá- lo à im obilidade – o calmo equilíbrio de um praticante de ioga equilibrando-se numa perna só, um estado sem movimento aparente. Para mim, os exemplos melhores de equilíbrio vêm dos esportes, como quando um jogador de basquete dribla um defensor o u um surfista pega uma on da. S ão resp ostas ex trem am en te dinâmicas a ambientes em rápida mudança. No contexto de animação, diretores co n tara m- me que veem seu engajam en to na produção de u m film e como sendo ex trem am en te ativo . “Parece que, ps ico logicam en te, é bo m esp erar que esses f ilm es sejam problemá ticos ”, cont ou-m e Byro n H oward, um de n ossos diretores na Disne y. “É c omo algu ém que diz : ‘Tom e cont a deste tigre, mas cuidado com seu traseiro, porque eles são traiçoeiros.’ Sinto que meu esperoque o tigre seja traiçoeiro.” traseiro está mais seguro quando Na opinião do diretor Brad Bird, toda organização criativa – seja um estúdio de animação ou um selo de gravadora – é um ecossistema. “Você precisa de todas a s estaç ões ”, diz ele. “Você prec isa de t em pestades. É como uma ecologia. Considerar ótima a ausência de conflitos é como dizer que um dia en solarado é ótimo. Um dia assim é quan do o sol ven ce a c huva . N ão h á confl ito . V ocê te m um v en ce dor claro . M as, se t odos os dias f orem de so l e n ão chover, as coisas não irão crescer. E se fizer sol todo o tempo – se nem tivermos n oites – , na da irá acont ece r e o p lanet a irá secar. O segred o é ve r o conflito como essencial, porque é assim que sabemos que as melhores ideias
serão testadas irão sobreviver. pode haver É tarefa da egerência descobrirNão como ajudar ossomente outros a luz ver do os sol.” conflitos como sendo saudáveis – como caminhos para o equilíbrio, que nos beneficia no longo praz o. Estou aqu i para dizer que isso pode ser feito – m as é um tra balh o in find áve l. U m bom geren te sempre d eve estar em busca de á reas n as qu ais o equilíbrio foi perdido. Por exemplo, à medida que ampliamos nosso pessoal de
an ima çã o na Pixa r, q ue tem o im pacto po sitivo d e perm itir q ue faç am os um tra bal ho de m elhor quali dade, ta m bém há um im pacto n ega tivo q ue tem os de en fren tar: as r euniõ es tor n aram -se m aio res e m en os ín timas, com c ada participante tendo uma parcela proporcionalmente menor do filme final (o que pode significar sentir-se menos valorizado). Em resposta, criamos subgrupos menores, nos quais departamentos e indivíduos são encorajados a sentir que têm voz ativa. Para fazer correções como essa – para restabelecer o equilíbrio – , os geren te s precisam ser di ligen te s a re speito d e prestar a te n çã o. No capítulo 4, falei a respeito de um momento-chave no desenvolvimento da Pixar, quan do em barcam os n a pro duçã o de Toy Story 2, qua n do n os dem os cont a de qu e n ão q uerí am os prom over uma cultu ra n a qu al alguns trabalhadores eram considerados de primeira classe e outros de segunda, onde alguns funcionários tinham um alto padrão e outros eram efetivamente relegado s à e quipe B. P ara alguns, is so pode t er soad o vaga m en te como idealista, mas era apenas outra maneira de dizer que acreditamos na preserva çã o do equ ilíbrio em n ossa cultura. Se a lguns fu n cioná rios, pú blicos o u metas são vistos como mais importantes, não pode haver equilíbrio. Ima gine uma pran cha de equi líbrio – um a t ábu a cujo cen tro se apo ia so bre um c ilindro . O truq ue é c oloca r um pé em ca da e xt rem o a des loca r seu p eso para atingir o equilíbrio enquanto o cilindro rola sob seu corpo. Não conheço exemplo melhor de equilíbrio e de habilidade para gerenciar duas forças concorrentes, a esquerda e a direita. Mas, embora eu possa tentar lhe explicar como faz ê- lo, m ostrar vídeos e sugerir mé todos para come ça r, n unc a poderi a explicar plenamente comochegar ao equilíbrio. Isso você aprende somente fazen do – perm itindo que seu con scien te e seu su bco n scien te descubr am quando em m ovimen to. Para determina das ta ref as, nã o exis te outra ma n eir a de aprender, a não ser fazendo – colocando-se no lugar instável e sentindo com o fazer. Digo sem pre quefirmemente os geren teàss intenções. de e m presas criatisso ivas devem as metas e se agarrar O que quer dizer?segurar Quer d e leve dizer qu e devem os ser abertos a m udan ça s em n ossas me ta s à m edida q ue rec ebem os nova s info rm aç ões o u som os surpree n didos por c oisas que pensávamos saber, mas não sabíamos. Desde que nossas intenções – nossos valores – perm an eçam con st an tes, n ossas m etas podem m uda r, se n ecessário.
Na Pixar, procuramos nunca hesitar em nossa ética, nossos valores e nossa intenção de criar produtos srcinais e de qualidade. Estamos dispostos a ajustar n ossas m eta s à m edida que a prendem os, l utan do para ace rtar n ão n ecessari am en te n a pri m eira vez . Co mo p ara m im ess a é a ún ica m an eira d e esta bel ec er ou tra coisa qu e é essen cial para a criativid ade: uma cultu ra que protege o que é novo. Fiz parte, po r m uitos an os, de um comitê que li a e selecio n av a estud os a serem publica dos n a SIGGRA PH , a conferên cia a n ual s obre c om puta dores qu e mencionei no capítulo 2. Esses estudos expunham ideias que trouxessem avanços para a área. O comitê era composto de muitos dos mais importantes part icip an te s da á rea e e u conhecia t odos; era um grup o que levav a m uito a séri o a ta ref a de selec ion ar e stud os. Em ca da reunião, eu via qu e parec ia haver dois tipos de revisores: alguns buscavam falhas nos estudos e tratavam de eliminá-los, e outros que buscavam e promoviam boas ideias. Quando os “prom otores d e idei as” viam falh as, m ostra va m -n as ge n til m en te, n o esp írito d e aperf eiçoar o estu do – e n ão o eviscera n do. É int eressan te n otar qu e os “matadores de estudos” não estavam conscientes de que estavam servindo alguma agenda (que para mim era,mmuitas aos colegas o am quan to outra seus padrões era m altos ). A bos os vezes, gru posmostrar ac hav am que e stav protegendo o processo, mas só um deles entendia que, buscando algo novo e surpreendente, estava oferecendo a proteção mais valiosa. O feedback n ega tivo p ode ser d ivertid o, m as va le me n os que apo iar uma coi sa n ão compro va da e dar esp aç o para que ela cre sça. Espero que você note que não estou afirmando que a proteção do novo deve significar seu isolamento. Assim como admiro a eficiência da lagarta em seu casulo, eu não acredito que produtos criativos devam ser desenvolvidos no vácuo (esse foi um dos erros que com etem os n o film e a re spe it o de sa pos com pés azuis). Conheço pessoas que gostam de guardar suas joias só para si mesmas en quan to l hes d ão p olimen to. M as permitir esse tip o de c ompo rta m en to nã o é proteger. Na verdade, pode ser o oposto: um fracasso para proteger seus funcionários deles mesmos. Porque, se a história serve de guia, alguns estão te n ta n do polir um tijo lo. N a Pixar, pro teç ão si gn ifica e n cher as re uniõ es com prote tores d e idei as,
com pessoas que compreendem o processo difícil e efêmero de desenvolver o n ovo. Sign ifica dar a poio ao n osso pessoal, po rque sabem os que a s m elho res ideias em ergem quan do torna m os segura a sol ução d e pro blem as. (L em bre-se: pesso as são ma is impo rta n te s do que id eias.) F ina lmen te , n ão p rote ger o n ovo para sempre. Em algum ponto, o novo deve se encaixar com as necessidades da empresa – com seus muitos públicos e também com a Fera. Enquanto não se permitir à F era pass ar po r cim a de t udo o m ais, enquan to nã o perm itir m os que ela inverta nossos valores, sua presença pode ser um impulso para o progresso. Em algum po n to, a n ova ideia t em de sair do ca sulo de pro te çã o e ir p ara as mãos de outras pessoas. Esse processo de engajamento normalmente é confuso e pode ser doloroso. Uma vez, depois que um dos nossos funcionários de efeitos esp ec iais pediu demiss ão, ele en vio u-me um e- m ail co m duas reclam aç ões . Em primeiro l ugar, ele n ão go stav a do fat o de a sua fun çã o env olver a e lim ina çã o de muitos probleminhas causados pelo novo software. Em segundo lugar, estava desapontado porque não assumíamos mais riscos técnicos em nossos filmes. A ironia era que seu trabalho era de ajudar a resolver problemas ocorridos precisam en te porque estávamosassumindo um importante risco técnico implantando novos sistemas de software. A confusão que ele havia encontrado – razão para sua d em issão – e ra, n a v erdade, causada p ela c ompl ex idade de tentar fazer algo de novo. Fiquei surpreso porque ele não compreendia que assumir riscos implicava a disposição para lidar com a confusão criada por eles. En tã o: quan do ocorre aquel e m omen to m ágico em que passam os da proteção para o empenho? É como perguntar à mamãe pássaro como ela sabe que está na hora de empurrar seu filhote para fora do ninho. Ele terá força para voar sozin ho? Irá desc obrir com o usa r sua s asa s n a desc ida ou irá choc ar- se com a terra? Na verdade, lutamos com essa pergunta em todos os filmes. Hollywood usa aprojeto, e xpressão luz overde paradecide in dicar o mom en to,ele noédviável esen (e volvime em que estúdio oficialmente que muitosn to de um projetos perma n ec em at olad os n o “inferno d o desen volvime n to” , n unc a emergindo para enfrentar o mundo). Porém, na história da Pixar, desen volvem os som en te um fi lme que n ão conseg uiu chegar a ser con cluí do. Um dos meus exemplos favoritos de como a proteção pode facilitar o
engajamento provém não de um filme da Pixar, mas do nosso programa de está gios. Em 1998, decid i que a em presa deve ria se ben eficiar c om um program a de ve rão – como aqu eles d e m uita s em presas criat ivas – que iri a tra zer para a P ixar jo ve n s brilhan te s por dois me ses, p ara apren der t rabalh an do com pessoal experimentado de produção. Mas quando expus a ideia aos geren tes de pr odução , eles agrad ece ram , m as recus aram . N ão tinham interesse na contratação de estagiários. Pensei inicialmente que era porque estavam ocupados demais para perder tempo cuidando de universitários inexperientes e lhes ensinando os truques do ofício. Mas quando aprofundei minha análise ficou claro que a resistência não era uma questão de tempo, mas de dinheiro. Eles não queriam a despesa adicional de pagar os estagiários. Seu orçamento era apertado e eles preferiam gastar com pessoas experimentadas. Tinham pouco tempo e poucos recursos, e a Fera estava faminta. Sua reação era uma forma de proteção, motivada pelo desejo de proteger o filme e dedicar cada dólar a fazer dele um sucesso. Mas aquela posição não beneficiava a em presa c omo u m todo. Pro gram as de está gios são m ec an ism os para identificar talentos e ver se pessoas de fora se encaixam no trabalho. Além disso, pess oas n ovas tra zem n ova s en ergias. Para m im, a quilo pare cia bom para todos. Suponho que eu poderia simplesmente ter ordenado que nossos gerentes de produção ac rescen ta ssem o cus to do s esta giário s aos seu s or ça m en tos . M as iss o iria transformar aquela nova ideia em inimiga, provocando ressentimentos. Em vez disso, decidi tornar os estagiários uma despesa corporativa – eles estariam à disposição, sem custo extra, de qualquer departamento que quisesse ac eitá- los. N o primeiro an o, a Pixa r c on tra tou o ito estagiário s, q ue f oram col ocado s nos d epartam en tos téc n ico e de an imaçã o. El es estava m tão an siosos por t rabalh ar, e ram tã o esf orça dos e apren diam tã o depress a que n o fim cada um deles estava realizando trabalhos reais de produção. Sete deles volt m depoiscresceu de formum ados a traa ba lhaano r con osc o em tem po dissoara o programa pouco cada e, todos os anos, maisinetegra mais l. De pois gerentes aderiram ao programa. Não era apenas que os estagiários aliviavam a carga de trabalho assumindo projetos. O ensino dos processos da Pixar fazia com que nossos funcionários analisassem como faziam as coisas, o que levou a melhoramentos para todos. Depois de alguns anos, ficou claro que não
precisávamos mais financiar os estagiários com fundos corporativos; à medida que o programa provava ser válido, as pessoas se dispunham a absorver os custo s em seus orça m en tos. Em ou tra s palavra s, o program a de est ágio s inicialme n te prec isou de pro teç ão, m as depo is livro u-se dess a n ec essi dade. N o último ano tivemos dez mil candidatos para cem vagas. Q uer se tra te do n úcleo da id eia para um n ovo film e ou d e um n ovo program a de está gios, o novo p recisa de pro teç ão. Si tuaç ões n orm ais n ão precisam. Os gerentes não precisam se esforçar para proteger ideias ou m an eiras d e op erar já c onsagra das. O sistem a se in clina a favor d o opera dor. O desafi an te prec isa de a poio para en cont rar um a base sólida. E a prote çã o do novo – do futuro, não do passado – deve ser um esforço consciente. Sempre pen so em um do s m eus mom en tos f av orito s em qualq uer f ilm e da Pixar, quando Anton Ego, o temido crítico de gastronomia em Ratatouille, entrega seus comentários sobre o Gusteau’s, o restaurante dirigido por nosso herói, Remy, um rato. Dublado pelo grande Peter O’Toole, Ego diz que os ta len tos d e R em y “desafi ara m m eus p recon ce ito s a respei to da bo a c ozinha... [e] abalaram m eu ínt imo” . Sua fala, re digida po r Brad Bird , ta m bém m e abalo u – e a té hoje m ex e c om igo quan do pen so a re speito d o me u trabalh o. “De várias maneiras, o trabalho de um crítico é fácil”, diz Ego. “Arriscamos muito pouco, mas gozamos de uma posição sobre aqueles que oferecem seu tra bal ho e sua a uto estima ao n osso julgam en to. Pro speram os com críticas negativas, que são divertidas de escrever e de ler. Mas a amarga verdade que n ós, crítico s, tem os que en fren ta r é que o gran de e squema de coi sas, o l ixo m édio, tem prova velm en te m ais si gn ificado que n ossas críticas qu e o qual ifica m como tal. M as ex istem vezes em qu e um críti co realmen te se arris ca : n a descob erta e n a defesa do n ovo. M uita s vezes o m undo é c ruel co m novos talentos e novas criações. O novo precisa de amigos.”
Capítulo 8
MUDANÇA E ALEA TORIEDADE
N ão ex iste n ada parec ido com a quilo que você sen te , n o fundo das suas en tra n has, q uan do está prestes a fi ca r dian te de tod a a sua e m presa e diz algo que sabe que tem potencial para ser desconcertante. O dia em que Steve, John e e u co n vocam os uma reunião com t odos os func ion ário s para an unc iar a decisão de vender a Pixar à Disney em 2006 foi definitivamente um desses m ome n tos. Sabíam os que a possibilidade de n osso pequen o estúdi o ser absorvido por uma entidade muito maior iria preocupar muitas pessoas. Apesar de t erm os n os esf orça do para insta lar salvaguardas q ue iri am gara n tir n ossa indep en dên cia, a inda esperáva m os que n ossos func ion ário s tem essem que a fusão afetasse de f orm a n ega tiva n ossa cultura. Falare i ma is a re speito d as providências específicas que tomamos para proteger a Pixar em outro capítulo, m as qu ero expo r aqu i o que a cont ec eu q uan do, em m inha an siedade d e a placa r os tem ores d e m eus co legas, eu me ergui e a ssegu rei q ue a P ixar n ão m udaria. Foi uma das coisas m ais est úpidas que e u já disse. Duran te o an o seguinte , sem pre qu e queríam os ten ta r algo d e n ovo ou repensar uma maneira estabelecida de trabalhar, uma fila de pessoas alarmadas e chateadas vinha até minha sala. “Você prometeu que a fusão não iria afetar nosso modo de trabalhar”, diziam elas. “Você disse que a Pixar nunca mudaria.” Isso acont ec eu ta n ta s vezes q ue d ec idi convoca r outra reunião geral para me explicar. “O que eu quis dizerfoi que n ão irem os mudar só porque fomos adquiridos por uma empresa maior. Ainda iremos passar por mudanças pelas quais iríamos passar de qualquer maneira. Além disso, estamos sempremudando, porque mudar é uma coisa boa.” Fiquei satisfeito por esclarecer aquilo. Só que não esclareci. Acabei precisando fazer no tediscurso de “É claro que continuaremos a mudar” três vezes, até ele f inalme ser aceito. Int eress an te para m im f oi que as m udan ças qu e ca usaram tan ta preocup aç ão n ada t inham a v er c om a fusão. Elas co n stituí am os aju stes n orm ais q ue d ev em ser f eitos q uan do um a e m presa c resce e e volui. É t olice pen sar qu e m udan ça s podem ser ev itadas, p or ma is que se qu eira. N ão há
cres cimen to s em mud an ças. Por exe m plo, n a é poca da fu são estáva m os ava lian do co m o chega r a um equi líbrio en tre film es srci n ais e sequ ên cia s. Sabí am os que a s pesso as que amavam nossos filmes estavam ansiosas para ver mais histórias ambientadas naqueles mundos (e, é claro, o pessoal de marketing e produtos de consumo quer f ilm es m ais f ác eis d e v en der, coi sa qu e a s seq uênc ias sempre são). Porém se fizéssem os som en te seq uên cias, a P ixar iri a m urch ar e m orrer. Eu considerava as sequências como uma espécie de falência criativa.
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Prec isáv am os de um fluxo consta n te de nova s ideias, m esm o saben do que film es ori gina is são ma is arris ca dos. R ec on hecíam os que faz er sequ ên cias, a s quais tinham probabilidade de render boas bilheterias, nos davam mais margem para assu m ir novos ri scos . Portan to, chegam os à con clus ão de qu e uma m istura um filme srcinal por ano e uma sequência a cada dois anos, ou três filmes a cada dois anos, parecia uma forma razoável para nos manter saudáveis tanto em termos financeiros quanto criativos. Naquela altura, a Pixar havia empreendido somente uma sequência, Toy Story 2. A ssim n ossa dec isão, p elo fat o de ocorrer tã o pert o da fusão, f ez com que m uita s pesso as pen sassem que a Disne y n os esta va pressi on an do para fazer sequências. Isso não era verdade. Na verdade, a Disney nos deu muita liberdade. Embora tivéssemos dito isso na ocasião, nossas palavras foram recebidas com ceticismo. Tive m os um a c onfu são s em elhan te em torno d a qu estã o de e spaç o de escritório. Como estávamos fazendo mais contratações para atender à produção m ais int en sa, ra pidame n te superam os a ca pac idade do ed ifício princ ipal da Pixa r. Por is so al ugam os um an ex o a a lgun s quarteirõ es para abri gar a próxim a produçã o que está va m os desenv olven do, Valente, bem com o os en gen heiros do gru po de instrume n tos d e sof tw are, que esta va m tra balh an do n a n ova gera çã o de sof tw are de a n ima çã o. Po uco d epois, as pess oas começaram novo ado aparecer sala. Elas queriamen saber que os noss os está va m os de separan n ossosna enminha gen heiros de instrum tos dpor e todos art ista s de pro duçã o, ex ce to aqu eles q ue estav am tra balh an do em Valente? Por que está va m os separan do noss os departa m en tos d e his tóri a e de a rte, que estavam acostumados a trabalhar juntos? Em resumo, parecia que toda questão que surgisse, grande ou pequena, era
atribuída à fusão: “Você disse que as coisas não iriam mudar! Você não está cumprindo sua palavra! Não queremos perder a velha Pixar!” Devo dizer que aqueles protestos vinham, apesar do fato das medidas que havíamos tomado para proteger a cultura da Pixar estarem funcionando – e, p ara m im, constitu íam um modelo de como manter a integridade cultural depois de uma fusão. Contudo, as pessoas sentiam-se vulneráveis – e isso gerava suspeitas. Comecei a pensar cada vez mais que muitos dos nossos funcionários consideravam qual quer m udan ça como u m a a me aça à m an eir a da Pixar (e , co m o tal , à n ossa capacidade de ter sucesso indo em frente). A s pessoas quere m se agarrar a coisas que fun cion am – hist órias que funcionam, métodos que funcionam, estratégias que funcionam. Você descob re um a coi sa, ela func ion a e assi m você cont inua faz en do aqu ilo – é isso que faz uma organização comprometida com aprendizado. E à medida que tem os suce sso, n ossas abo rdage n s são ref orça das e n os torna m os ca da vez ma is resistentes a mudanças. A lém disso, é precisa m en te devido à in evit abilidade das m uda n ças que as pesso as lu ta m para se a garra r àqu ilo que conhece m . In feli zm en te , com frequ ên cia t em os pouca ca pacid ade para dis tin guir en tre o que func ion a e va le a pen a a garra r e a quilo que e stá n os leva n do para trá s e deve ser desca rta do. Se você pesquisa sse os fun cion ários de qua lque r em presa criativa, m in ha opin iã o é que a grande maioria diria que acreditaem mud an ças. Ma s minh a ex peri ênc ia posterior à fusão ensinou-me outra coisa: o medo de mudar – inato, obstinado e resistente à razão – é uma força poderosa. De várias maneiras, isso me faz lembrar da Da n ça das Ca deiras: N ós n os aga rram os o má xim o possível a o lugar considerado “seguro” que já conhecemos, recusando-nos a soltá-lo até nos sen tirmos confi an te s de que ou tro lu gar seguro está à n ossa e spera. N uma em presa c om o a Pixa r, o s proce ssos de c ada pess oa e stão profundam en te int ercon ec ta dos co m os de ou tra s pes soas e é quase impo ssível fazer com qu fe req t odos mudteemnda m an mud eira, an no ça mesim smo ri tm aopmesm tem po. Com uência, tarmfoesma rçar uma ultân eaoneão arece o valer a pen a. Com o, n o papel de gere n tes, difere n cia m os en tre ficar com aquilo que foi testado e é seguro e buscar algo desconhecido, que pode ou não ser melhor? Isso é o que t odos nós sabem os, em bora possam os desejar que n ão seja
verda de: a m uda n ça irá acon tecer, gost em os ou n ão. A lgum as pessoas consid era m eve n tos randô m ico s im previstos como algo a ser tem ido. Pa ra mim, a aleatoriedade não é apenas inevitável: ela faz parte da beleza da vida. R ec onhecer esse f at o nos aju da a reag ir de forma construtiva quan do som os surpreendidos. O medo faz com que as pessoas busquem certeza e estabilidade, nenhuma das quais garante a segurança esperada. Eu adoto uma abordagem diferen te . Em vez d e te m er a alea tori edade, ac redi to qu e po demos f azer escol has p ara ver o que ela é e deixar que t rabalh e para n ós. O imprevis ível é o terre n o no q ual o corre a criativid ade. Up – Altas aventur as, n osso décim o film e, se ria um de n ossos film es m ais origin ais e em ocio n almen te rico s, m as tam bém era um estu do de ca so em m udan ça e aleatoriedade. Concebido e dirigido por Pete Docter, ele seria saudado pelos críti cos como u m a a ven tura si n cera e fei ta de forma imp ecá vel com ta lento e profundi dade. M as c om o ele m udou duran te seu d esen volvime n to! Na primeira versão, havia um castelo flutuando no céu, completamente desligado do mundo lá embaixo. Nesse castelo viviam um rei e seus dois filhos, e ambos queriam herdar o reino. Os filhos eram opostos – não conseguiam se
aturar. di a, rosaodois caíram no n acéu, T erra. uan rara do esmtavumampássaro cam inh an do, ten ta nUm do volta seu castelo en Qcont , que o s aju dou a c hegar à compr een são m útua. A quela versão era in trigan te, m as em últ im a an álise n ão poderia se r post a para funcionar. Quem era dessa opinião tinha problemas para sentir empatia por prínc ipes m ima dos ou compreen der as re gras daqu ele e stran ho m undo flutuan te . Pet e lem bra q ue p recisava se esf orça r para saber o q ue estav a ten tan do express ar. “ Eu es tav a at rás d e um sent imen to – uma e xperi ên cia d e vida ”, diz ele. “Para m im , há dia s em que o m un do é esm agador – em espe cia l quando estou dirigindo uma equipe de trezentas pessoas. Em consequência disso, sonho muito com fugir. Deva n eio a re speito de e sta r perdi do n uma ilha trop ical ou ca m inhan do sozinho atrav és da A m érica. A cho q ue tod os nós podemos nos relacionar com a ideia de querer fugir de tudo. Quando consegui en te n der a trá s do que eu esta va , fom os ca pazes d e re form ular a históri a para comunicar m elhor a quel e sent imen to. ” Somente duas coisas sobreviveram daquela versão srcinal, o pássaro alto e
o título: Up. Para o novo cam inho , Pet e e sua e quipe in trod uziram um v elho, Carl Fredrickso n , cuj o longo ca so de am or com sua n am orada de infân cia E llie era resu m ido num prólogo b rilhan te que dav a o tom e m ocio n al para o restan te do film e. Depo is que Ell ie m orre, um C arl en luta do am arra sua c asa a um en orm e número de balões que lentamente ergue a estrutura para o céu. Ele logo descob re qu e t em um passageiro clan desti n o, um e scoteiro de 8 a n os cham ado R ussell . Pos te riorme n te , a ca sa desce sob re um dirigí vel a ban don ado da era soviética, camuflado para parecer uma nuvem gigante. Grande parte dessa versão da hist ória se deu n aquela aeron ave, até que alguém n otou que – embora funcionasse bem em toda a história – ela tinha uma ligeira semelhança com uma ideia escolhida pela Pixar que era ligada a nuvens. Embora Pete não tivesse sido inspirado por aquela ideia, o eco pareceu alto demais. Assim, todos volt ara m à pran cheta. N a t erceira versão, Pete e su a e quipe dei xa ram de lad o a n uvem , m as mantiveram Carl, seu clandestino Russell, o pássaro alto e a ideia da casa sendo erguida para o céu por balões. Juntos, Carl e Russell flutuaram na casa até um a m on tan ha ve n ezuel an a de top o plano, o n de en contrara m um fam oso explorador chamado Charles Muntz, a cujo respeito Fredrickson tinha ouvido falar quando era um garoto. A razão pela qual Muntz não havia morrido de velhic e era que o an teriorm en te cit ado pá ssaro bot ava ovos que tin ham um efei to m ágico d e fon te da ju ve n tude para quem os comia. P orém , a m ito logia dos ovos era com plicada e a tra pal hava a históri a c en tra l – a ssim, Pe te fez um a nova revisão. Na quarta repetição, não havia ovos mágicos – Pete os tinha eliminado. Isso nos deixou com um problema cronológico. Embora a linha emocional do filme estivesse funcionando, a diferença de idade entre Muntz e Carl (que era seu ad m irado r des de a inf ân cia) devia te r m ais d e c em an os. Ma s estávam os dem at rasado s noAo cronogram a – e,descobrimos n o fina l, decque, idimos impl esm en te deixarasiado tudo como estava. longo dos anos, se asspessoas gostam do mundo que você criou, perdoam pequenas inconsistências, isso se as percebessem. Naquele caso, ninguém percebeu. Up – Altas aventur aste ve de passar po r tod as aquel as m udan ça s – que levara m an os – para en cont rar seu c oraç ão. O que sign ifico u que as pesso as qu e
trabal hava m n o film e precis aram lidar c om a e voluçã o sem en trar em pân ico n em desan ima r. Uma coi sa qu e aju dou foi o fat o de P et e c om preen der o q ue elas estava m sent in do. “Foi somente depois que terminei de dirigir MonstrosS.A. que percebi que o fracasso é uma parte saudável do processo”, disse-me ele. “Durante toda a produção do filme, levei para o lado pessoal – eu acreditava que meus erros eram deficiências pessoais e que, se eu fosse um diretor um pouco melhor, não os come teria.” A té hoje ele di z: “M eu hu m or te n de a oscilar qu an do m e sint o sintoque o sobrecarregado. Quando isso acontece, normalmente é porque mundo está ruindo e tudo está perdido. Um truque que aprendi é me forçar a fazer uma lista do que está errado. Em geral, logo que começo a lista, descubro que pos so agrup ar a m aior p art e das qu est ões em dois ou trê s pro blem as que abrangem tudo. En tão, na reali dade, ne m tud o es tá tão ru im. T er uma lista finita de problemas é muito melhor que ter um sentimento ilógico de que tudo está errado .” Ta m bém foi útil o fat o de P et e n unc a t er perd ido de v ista sua m issão em Up – Altas aventuras, que era chegar ao n úc leo em ocion al de seus person agen s e a part ir daí c onstrui r tod a a histór ia. Pesso as qu e e stiveram n a equipe de P et e
dizem que seriam voluntárias para tirar todo o lixo, caso isso significasse trabal har n ovam en te com ele. Ele é am ado . M as o cam inh o que s egui u em Up – ltas aventuras foi difícil e im previsí ve l; n ão havia n ada a respeito de com o o film e começava que indicasse onde ele iria acabar. Não era uma questão de desenterrar uma história enterrada; no começo, não havianenhuma história. “Se c ome ço u m film e e sei i m ediata m en te a e stru tura – para on de ele v ai, a tra m a – , eu nã o co n fio n ele”, d iz Pet e. A cho que a ún ica ra zão p ela qu al conseguimos achar a lgum as dessas i deias, perso n age n s e históri as ún icas é at rav és da descob erta . E, po r def inição, ‘desco berta’ sign ifica que você n ão conhece a re sposta quan do co m eç a. Isso pode se deve r à m inha fo rm aç ão luterana escandinava, mas creio quenos a vida nãoclaramente deve ser fácil. Devemos nos esforçar ee tentar coisas novas – e isso deixa desconfortáveis. Pa ssar por alguma s ca tá strof es pod e ajud ar. Depo is que o pesso al sob rev iveu a e Toy Story 2, com eçou a perc eber que a pressão con duz a algum as Vida de inseto ideias muito boas.” Pete tem alguns métodos que usa para ajudar a gerenciar pessoas através
dos temores gerados pelo caos anterior à produção. “Em algumas reuniões, sin to as pess oas trav adas, n ão qu eren do n em falar a resp eito d e m udan ça s”, diz ele. “ En tão eu ten to enga n á-las e di go: ‘Es ta seri a uma gran de m udan ça se realmen te fôssem os fazê-la, m as apen as como um exe rcíci o de pen same n to, e se...’ Ou: ‘ N a verdade, n ão estou s ugeri n do isso, m as sigam -m e po r um minuto...’ Se as pessoas anteciparem as pressões da produção, irão fechar a porta para novas ideias – assim é preciso fingir que você de fato não vai fazer n ada, ap en as conversar, tro car id eias. En tão, s e você en contrar uma n ova ideia que realmente funciona, as pessoas se entusiasmam e ficam mais felizes em trabalhar na mudança.” O utro tru que é en corajar as pesso as a brin ca r. “Alguma s das m elhores id eias n asce m de brinc adeiras, q ue só ac onte ce quan do vo cê (ou o pat rão) dá a si mesmo permissão para fazê-las”, diz Pete. “Posso achar uma perda de tempo assistir a vídeos no YouTube ou contar histórias daquilo que aconteceu no último fim de semana, mas isso pode vir a ser muito produtivo no longo prazo. á ou vi p esso as descreve rem criativid ade com o ‘con ex ões ine speradas en tre conceitos ou ideias não relacionados’. Se isso for verdade, você precisa estar com disposição para fazer essas conexões. Assim, quando percebo que não estam os in do para lu gar n en hum, si m ples m en te en cerro a conve rsa e vam os todos fazer outra coisa. Mais tarde, quando o humor tiver mudado, ataco n ovam en te o p roblema.” Essa ideia – de que a mudança é nossa amiga porque a clareza somente em erge da luta – deixa m uita s pesso as po uco à vont ade e compreen do por quê. Quer você esteja lançando uma linha de moda, uma campanha publicitária ou um n ovo modelo de ca rro, o p rocesso criat ivo é dis pen dioso, e bec os sem saída e desordens imprevistas inevitavelmente elevam seus custos. As apostas são tão altas e as crises que surgem podem ser tão imprevisíveis que procuramos ex erce r con trol e. O custo p oten cial do frac asso parece m uito m ais d an oso que aosmcontroles icrog estão. Ma tememos s se evitamseros ess e inve en touma tão nece porque expostos porstitermfeito apostassário errada––apertan do passamos a ser pensadores rígidos ou gerentes que impedem a criatividade. O que as pessoas realmentetemem quando dizem que não gostam de mudanças? Existe o desconforto de sentir-se confuso, ou o trabalho extra, ou o estresse
ex igido por elas. Para m uita s pess oas, m udar de c urso tam bém é um sin al de fraqueza, equivalente a admitir que você não sabe o que está fazendo. Isso me soa part icul arm en te bizarro – pes soalm en te, ac ho que a pesso a que n ão consegue mudar de opinião é perigosa. Steve Jobs era conhecido por mudar de ideia instantaneamente à luz de novos fatos, e não sei de ninguém que o ac hasse frac o. M uitas vez es o s geren tes ve em m udan ças c om o ame aç as ao seu mo delo de negócio existente – e é claro que elas são. No decorrer da minha vida, a indústria de computadores passou das máquinas de grande porte para m inicompu ta dores, esta ções de tra balh o, com putado res de m esa e agora para iPads . Cada m áqu in a t eve uma organiz açã o de ve n das, ma rketing e en gen hari a c onstruí da a o seu redo r, e a ssim a pass age m de um a para outra ex igiu mud an ça s radi ca is na organ izaç ão. N o Va le d o Silício , te n ho vis to as forças de vendas de muitos fabricantes de computadores lutarem para manter o status quo , m esm o se sua re sistên cia a m uda n ças fizesse com que sua participação de mercado fosse engolida pelos rivais – uma visão de curto prazo que afundou muitas empresas. Um bom exemplo é da Silicon Graphics, cuja força de v en das estava tão ac ostu m ada a ven der m áquinas gran des e c aras qu e resi stiu feroz m en te à t ran siçã o para m odelos m ais econôm ico s. A em presa ainda existe, mas raramente ouço falar a seu respeito. “É melhor o demônio conhecido que o desconhecido.” Para muitas pessoas, essas são palavras pelas quais vivem. Os políticos dominam qualquer sistema n ec essário à sua e lei çã o e dep ois têm poucos i n ce n tivos p ara m udar. Em presas de todos os tipos contratam lobistas para evitar que o governo mude qualquer coisa que possa perturbar seu modo de operação. Em Hollywood, existem m ultidões d e a gen te s, advo gado s e a ssim c hama dos talen tos (at ores e outro s que se apr esent am ) qu e rec on hece m que o si stem a é seri am en te falh o, m as não tentam mudá-lo porque sair da norma poderá cortar suas receitas, ao menos noque curto prazo. Por iria querer mudar um sistema de maneiras pusessem em que riscoalguém – ou mesmo eliminassem – seu trabalho? O int eresse pró prio guia a oposiçã o a m udan ça s, ma s a fal ta de c onsciên cia ali me n ta- a a ind a ma is. Uma vez q ue d om ine qu alq uer s istem a, n orma lmen te você fica cego para sua s falha s; m esm o que possa vê-la s, ela s parecem compl exa s dem ais p ara pensar em m udan ças. M as p erma n ecer c ego é co rrer o
risco d e t orn ar- se a indú stria da m úsica, n a qual o int eresse pró prio (t en ta r prote ger os gan hos no curto p razo ) v en ce u a c on sciên cia ( poucas pess oas perceberam que o antigo sistema estava prestes a ser totalmente superado). O s ex ec uti vos d a indú stria ag arrara m -se a o seu s uperado mod elo d e n egócio – ven der disc os – até se r dem asia do tarde , e a part ilha de arquivos e o iT un es tere m virado tudo de pern as para o ar. Q uero deixa r claro q ue n ão apo io m udan ça s apen as po r m udar. M uita s vezes exist em boa s razões pa ra m an ter as coisas que fun cion am . Um a mudança errada pode colocar em risco nossos projetos, razão pela qual aqueles que se op õem a ela e stão sen do sin ce ros quan do dizem que qu erem apen as proteger as empresas para as quais trabalham. Quando as pessoas que dirigem burocra cia s re cusa m m uda n ças, em gera l est ão agin do a serviç o daquilo que consid era m ce rto. M uita s das regra s consid eradas onerosas e bu rocrá tica s foram adotadas para lidar com abusos, problemas ou inconsistências, ou como forma de gerenciar ambientes complexos. Mas, embora cada regra possa ter sido inst ituí da po r um a boa razão, depo is de algum te m po é cria do um emaranhado de regras que no seu todo pode não fazer sentido. O perigo é que sua empresa seja esmagada por regras bem-intencionadas que só fazem uma coisa: drenam o impulso criativo. ssim cobrimos a mudança. E onde se encaixa a aleatoriedade? Uma vez, quando estava num encontro fechado em Marin, ouvi uma história ótima – e possivelmente apócrifa – a respeito do que aconteceu quando os britânicos introduziram o golfe na Índia na década de 1820. Depois de construir o primeiro campo de golfe local, o Royal Calcutta, os britânicos descobriram um problema: os macacos indianos ficaram intrigados com aquelas bolinhas bran cas e desc ia m das árv ores para apan há-la s e levá-la s em bora. Era um tra n storno, p ara dizer o m ínim o. Em resp osta, os f unc ion ário s ergueram ce rca s para m an ter os m aca cos fora, ma s es tes as p ulavam . Ten taram captur ar e realocar os macacos, mas eles sempre voltavam. Tentaram ruídos fortes para assu stá- los, ma s na da func ion ou. N o fim, chega ram a um a sol ução: acrescen taram um a n ova regra ao jogo – “Bata n a bo la o n de o mac aco d eixála ca ir”. A aleatorieda de faz pa rt e do folclore da história e da lit era tura; t em sido
ext en same n te e stu dada p or ma tem áticos , cient istas e esta tís tico s, e está profundam en te inserid a em tudo o que fazemos. Estam os cien te s dela n o sen tido abstra to; quero com isso dizer que desen volvem os mé todo s para recon hecer sua ex istê n cia. F alam os a re speito d e golp es de so rte, dias bo n s e m aus, coi n cid ên cias m alucas, de a sorte so rrir p ara n ós ou de se esta r n o lugar errado na hora errada; sabemos que um motorista bêbado pode surgir do nada ou, como diz o ditado, que podemos ser atropelados por um ônibus amanhã. Contudo, a aleatoriedade permanece teimosamente difícil de entender. O problema é que nossos cérebros não estão preparados para pensar a respeito dela. Somos feitos para buscar por padrões em vistas, sons, interações e even tos n o m und o. Es se me can ism o está t ão ent ran hado em n ós que vem os padrões mesmo quando não existem. Há uma razão sutil para isso: podemos armazenar em nossas cabeças padrões e conclusões, mas não a própria aleatoriedade. Ela é um conceito que desafia categorização; por definição, surge do nada e não pode ser prevista. Apesar de intelectualmente aceitarmos sua existênc ia, n ossos cérebro s n ão conseguem compr een dê-la totalmen te; ass im, ela t em m en os impact o sobre n osso consc ient e do q ue as c oisas qu e po demos ver, m edir e categorizar. A qui est á um exem plo sim ples: você sa i tarde para o tra ba lho, m as ain da chega a tem po para su a re união d as n ove horas. Para beniz an do a si m esm o, você ign ora o fato de que, dois m in ut os depois que passou, alguém teve um pne u furado e blo queou o trân sito p or me ia ho ra. Sem saber, v ocê esc apou por pouco de chegar atrasado. Pode ser que tenha concluído que amanhã poderá dormir um pouco mais. Mas, se tivesse estado naquele congestionamento, você teria chegado à con clusão opost a: n un ca m ais sa ir atra sa do. Porque faz part e da n ossa n at urez a at ribuir gran de impo rtân cia aos p adrõ es qu e test em unham os, ignorar a s coi sas qu e n ão po demos ver e fazer d eduções e previsões de tudo. Ess e é os enigma se tealeat n tarórios e n ten edad e. Padrõ es reais m isturado com evede n tos e é der paraa naleatori ós m uito di fícil diferen ciar e estão n tre ac aso e habi lidade. V ocê chegou ce do ao t raba lho porque saiu n o horário , plan ejou à f ren te e di rigi u com c uidado? Ou apen as esta va n o lugar ce rto no m omen to ce rto? Em sua m aio ria, as pess oas escol heriam a primeira re sposta sem pensar du as vez es – sem n em m esmo reco n hece r que a segu n da era um a
opção. Quando procuramos aprender com o passado, formamos padrões de pensamento baseados em nossa experiência, sem perceber que as coisas que aconteceram contam com uma van tagem inju sta so bre as q ue n ão aconteceram. Em outras palavras, não podemos ver as alternativas que poderiam te r ac on te cid o se n ão fosse po r um pequeno ev en to do ac aso. Q uan do ac onte ce uma coi sa rui m , as pesso as t iram conc lusões qu e po dem incluir conspiração ou forças agindo contra elas, ou, por outro lado, se acontece uma coisa boa, concluem que são brilhantes e merecedoras. Mas essas perce pçõ es erra das a ca bam n os iludindo . E iss o tem consequênc ias n os n egó cio s e na n ossa m an eira d e geren ciar. Q uan do uma em presa t em suce sso, é n at ural ass umir q ue ele é o resu ltado de decisõ es int eli gen te s. Ess es lí deres segu em em fren te, ac redi ta n do que descob rir am o segredo p ara construir u m a em presa próspera. N a verdade, aleat oriedade e sorte desem pen hara m um papel vi ta l ne sse su ce sso. Se você dirige uma em presa coberta pela m ídia c om qualq uer f requ ên cia, poderá enfrentar outro desafio. Os jornalistas tendem a buscar padrões que possam ser explicados com um número de palavras relativamente pequeno. Ca so nã o ten ha desta ca do o que é alea tório daqu ilo que re aliz ou de form a in ten cio n al, você será exc ess ivame n te inf luen ciad o pelas an áli ses d e observadores externos, que costumam ser exageradamente simplificadas. Q uan do dirigi m os uma em presa que sai com frequ ên cia n o noticiário , ca so da Pixar, devem os ter o cuid ado d e n ão ac redi ta r em n ossa própria pro pagan da. Digo isso sabendo como é difícil resistir, em especial quando a empresa é um sucesso e somos tentados a pensar que fizemos tudo certo. Mas a verdade é que não posso responder por todos os fatores envolvidos em qualquer sucesso em particular e, sempre que aprendo mais, preciso revisar aquilo que sei. Não se trata de uma fraqueza nem falha. É a realidade. A físic a é a disc iplin a dedic ada a ten tar en con tra r os m ecan ism os subjac en te te sinfl queuent regem m an éeira pel aoso qual nos ípio so mconhec undo func ionma.oUm a idei realm en e e ma física o fam princ ido co Na va lha ade Ockham, atribuído a William de Ockham, um matemático inglês do século X IV . N o n ível m ais bá sic o, ele diz que, se houv er explic ações con corre n tes para o motivo pelo qual uma coisa ocorre da maneira que ocorre, deve-se escolher aquela que depende de menos hipóteses e, portanto, é a mais simples.
Q uando os astrô n om os rena scen tis tas estav am ten tan do expl ica r o movimen to d os planet as, h avia m uitas teori as compl exa s. A cren ça predominante era de que as órbitas eram círculos perfeitos, ou epiciclos, mas à medida que melhorava a observação planetária, os modelos baseados em círculos precisaram se tornar extremamente complexos para que funcio n assem. En tão, Jo han n es Ke pler teve a ideia, co m parativam en te simples, de que a órbita de cada planeta é uma elipse, com o Sol ocupando um dos dois pont os focais. A sim plicid ade da ex plica çã o pare ce u provar que aquela era a c erta – e c om isso a simpli cid ade ga n hou m uito p oder. A o con trário de algum as ideia s teóric as, a N avalha de O ckham com bin a facilmente com a natureza humana. Em geral, buscamos aquilo que pensamos ser ex plicaç ões si m ples para eve n tos em n ossas vid as po rque ac redi ta m os que, quanto mais simples é uma coisa, mais fundamental ela é – ou mais verdadeira. Mas quando se trata de aleatoriedade, nosso desejo de simplicidade pode nos desorientar. Nem tudo é simples e tentar forçar uma coisa a ser simples é deturpar a realidade. A credit o que a aplic ação in adequa da de re gra s e m odelos sim ples a m ec an ism os compl ex os causa dan os – a qu alq uer p rojet o e me smo à e m presa como um todo. A ex plica çã o sim ples é tã o desejáve l que m uita s vezes é a dota da me smo q ue sej a compl eta m en te inadeq uada. E se simplificarmos demais para atravessar nossos dias? E se nos prendermos a ideias familiares, que nos dão as respostas que queremos? O que importa isso? Para mim, importa muito. Em empreendimentos criativos, é preciso enfrentar o desconhecido. Mas se o fizermos com viseiras – se afastarmos a realidade em nome de manter as coisas simples –, não iremos nos distingui r. O s m eca n ism os que nos ma n têm a sal vo d e a m eaç as des conhecid as foram embutidos em nós antes de os nossos ancestrais estarem combatendo tigres-de-dentes-de-sabre com varas. Mas quando o assunto é criatividade, o desconhecido inimigo. Se lhe espaço, ele po derá tra não zer éinnosso spiraçã o e or igin aliddermos ade. Como en aotãinvés o to rndear-evitá-lo, se am igo do aleat ório e in compreen sível? Como ter m ais confo rto com n ossa falta de cont role? U m a coi sa útil é c om preen der como a aleat oriedade é difusa. Um con ce ito mat em át ico co m preen dido por tod os (em bora po ssam
desconhec er seu nom e) é o da linea ridade – a id eia de qu e a s coi sas segu em o mesmo curso ou se repetem de maneiras previsíveis. O ritmo do dia, ou do ano, é sem pre o m esm o – é um c iclo repetitivo . O sol se leva n ta . O sol se põ e. A segunda-feir a é segui da pel a terç a. F eve reiro é fri o, ago sto é qu en te. N ada di sso parece mudar – ou pelo menos essas mudanças parecem previsíveis e compreensíveis. Isso é linear e reconfortante. Um conc eito u m pouco men os óbvi o é o d a c urva e m form a de sino, em bora a m aio ria das p esso as t en ha um sen so in tuiti vo d o que ele signif ica. N a escol a, às vezes recebemos notas segundo a curva em forma de sino – com poucas pessoas recebendo notas baixas, poucas recebendo notas excelentes e a m aio ria ag rupada n o cen tro. S e v ocê col ocar e sses resul ta dos n um gráfi co, pondo as notas sobre um eixo e o número de pessoas que a receberam no outro, o resu ltado será um a curva em form a de sino. A altura do s seres h uman os func ion a da m esm a form a, c om a m aio ria do s adu lto s en tre 1,50 e 1,80 m et ro e n úmeros me n ores em am bos os extre m os. Prof issionais com o mé dico s ou encanadores também têm uma distribuição semelhante em suas habilidades – alguns são extraordinários e outros nem sabem amarrar seus próprios sapatos. M as a m aio ria fi ca n o es paço en tre ex celen te e fal ho. Somos co m pete n tes em trabalh ar c om even tos rep etíveis e em compreender a variação em forma de sino. Porém, como não somos bons na mod elagem de e ven tos ran dôm ico s, ten dem os a usar i n stalaçõ es m en tais em que somos bons e aplicá-las à nossa visão de mundo, mesmo quando essa aplicação é comprovadamente errada. Por exemplo, a aleatoriedade não ocorre de forma linear. Por um lado, os processos aleatórios não evoluem de uma só m an eira; por defin ição, eles s ão i n determ ina dos. Co m o ent ão desen volver m an eiras p ara en te n der a alea tori edade? Co m isso quero d izer: como podemos pensar de forma clara a respeito de eventos inesperados que estão por aí e não se encaixam em nenhum dos nossos modelos existentes? terceiro conceito, também do. Estocá mundo stica da matemática, que pode aju Existe dar: a um autos sim ilarid ade estocástica sign ifica aleat ória; autos sim ilarid ade descrev e o fenôm en o – en cont rado em tudo, de flutuaç ões n o me rca do de a ções a at ivi dades sí smica s ou a c huva – de pad rões qu e parec em os m esm os quan do visto s com graus d iferen te s de a m pliaçã o. Por exemplo, se você arrancar um galho de uma árvore e segurá-lo na vertical, ele
parecerá uma arvorezinha. Um trecho de litoral tem a mesma forma áspera, quer seja visto de uma asa-delta ou do espaço exterior. Observe ao microscópio um pequeno pedaço de floco de neve e ele parece uma versão em miniatura do floco inteiro. Esse fenômeno ocorre sempre na natureza – em formações de n uven s, no si stem a circu lató rio hum an o, em cadeias d e m on tan has, n a forma das folhas de samambaia. Mas como a autossimilaridade estocástica se relaciona com a experiência humana? Em n ossas vid as, tod os os dias en fren ta m os ce n te n as de desaf ios. Em sua m aio ria, n ão chega m a ser desaf ios. Um de n ossos sapatos d esaparec eu em baixo d o sofá, o t ubo de c rem e den ta l está va zio, a lâm pada da geladeira quei m ou. U m n úmero men or pertu rba ma is, m as ain da é relativam en te pouco impo rta n te : você torce o tornoz elo em sua c am inhada ou o desp erta dor nã o toca, fazendo-o chegar atrasado ao trabalho. Um conjunto ainda menor tem consequências maiores: você é deixado de lado para uma promoção que esperava; teve uma discussão acalorada com seu cônjuge. Menor ainda: você sofre um acidente de carro; há uma infiltração em seu porão; seu filho pequeno fratura o braço. Finalmente, há os eventos importantes e ainda mais raros, como guerras, doenças, ataques terroristas – é importante saber que não há lim ite para a grav idade do s eve n tos. A ssim, em te rm os gerais, é bo m que quanto maior o impacto de um evento, menor é sua incidência. Porém, assim como o galh o que p arec e um a á rvore em m iniatura, e sses desaf ios – em bora de magnitudes diferentes – têm mais em comum do que pensam as pessoas. Lembre que, embora sejamos rápidos para atribuir padrões e causas a um evento depois da sua ocorrência, antes dela nem o vemos chegando. Em outras palavras, apesar de podermos atribuir um padrão , os even tos aleatórios a posteriori n ão chegam n o horário . A distrib uiçã o e a n at ureza do s problem as v ariam consideravelmente entre as pessoas – meus problemas parecem ser como os seu s, mas n no ão exa tamEla ensete.superpõe A lém diaos sso,padrões n ão é como se a aleat oriedad acontecesse vácuo. regulares e repetíveis de e n ossas v idas e assi m m uita s vezes f ica ocu lta. A lgum as vezes, ocorre um gra n de even to que m uda tudo. Q ua n do isso acontece, ele tende a afirmar a tendência humana de tratar os grandes eventos como sendo fundamentalmente diferentes dos menores. Isso é um
problem a den tro d as e m presas. Q uan do col oca m os r eve ses em dois bald es – o de “n egócio s como sempre” e o d e “ca ram ba” – e usam os um a a titud e di feren te para cada um, estamos chamando problemas. Ficamos tão enredados em nossos grandes problemas que ignoramos os pequenos, deixando de perceber que alguns del es te rão consequ ên cias n o longo p razo – sen do porta n to gran des problemas em formação. Em minha opinião, é preciso abordar problemas gran des e pequenos com o m esm o co n jun to d e v alo res e e m oções, p orque eles n a ve rdade têm estru turas s em elhan tes. Em outras p alavras, é impo rtan te nã o perder o b om sen so n em come ça r a culp ar pesso as qu an do um limiar – o bald e de “ca ram ba” j á cita do – é at ingid o. É p rec iso ter hu m ildade para recon hec er que coisas imprevistas podem acontecer sem culpa de ninguém. Um bom exemplo disto ocorreu durante a produção de Toy Story 2. nteriormente, quando descrevi a evolução desse filme, expliquei que nossa decisão de refazê-lo tão tarde levou a um colapso da nossa força de trabalho. Esse colapso foi o grande evento inesperado e nossa resposta a ele tornou-se part e da n ossa m ito logia. M as ce rca de dez m eses an te s de a uto rizada a reformulação, no inverno de 1998, tínhamos sido atingidos por três eventos aleatórios menores – o primeiro dos quais iria ameaçar o futuro da Pixar. Para entender esse primeiro evento, você precisa saber que usamos máquinas Unix e Linux para armazenar os milhares de arquivos que abrangem todas a s toma das d e qu alq uer f ilm e. E n essas m áqu ina s ex iste um c om an do – /bin/rm -r-f ” – que rem ove rapi dam en te tudo no si stem a de a rquivos. V ocê provavelmente pode prever o que virá: por acidente, alguém usou esse coma n do n os dr ives em que eram m an tidos os arqu ivo s de Toy Story2. Não apen as a lgun s arqu ivo s, ma s todosos dados que compunham as imagens, de objetos a fundos de cenas, foram apagados do sistema. Primeiro, sumiu o chapéu d e W oody. Depo is, suas bo ta s. En tã o ele d esaparec eu totalm en te. Um a um, os outros personagens também começaram a desaparecer; Buzz, Mr. Potat o Hea H am ex. Tod astéascn sequ f oram O ren Jacd,obs, umm do, Rs diretores ico sêndocias film e, lem deletadas. bra-se de ob servar aquilo ocorrer em tempo real. Inicialmente, ele não conseguiu acreditar no que estava ven do. A segu ir, estav a discan do frene ticam en te o telef one para ac essar os s iste m as. “Desl igue a m áqu ina de Toy Story 2!”, gritou ele. Quando o sujeito do outro lado perguntou, com sensatez, por que, Oren gritou ainda mais
alto: “ Pe lo am or de Deus, a pen as desligu e o m ais rá pido possíve l!” O sujeito de sistem as ag iu rapi dame n te, m as m esm o ass im do is an os de t rabalh o – 90% d o filme – haviam sido apagados numa questão de segundos. Uma hora dep ois, O ren e Galyn Susman , sua c hefe, estava m n a m inh a sala, tentando descobrir o que faríamos a seguir. “Não se preocupe”, dizíamos uns aos outros. “Vamos restaurar os dados hoje à noite, a partir do sistema de reserva. Perderemos somente meio dia de trabalho. Mas então veio o segundo eve n to aleat ório: des cob rimos q ue o s iste m a de re serva n ão esta va funcionando direito. O mecanismo que havíamos instalado especificamente para n os aj udar a recuperar dado s ta m bém tin ha f alh ado. Toy Story2já era e , naquele ponto, o impulso para o pânico era bastante real. A remontagem do film e t eria requeri do trinta pes soas du ran te um a n o. Lem bro-m e da re união em que, à m edida que aqu ela rea lidade deva stado ra come çou a ser en te n dida, os l íderes da em presa fo ram para uma sala para discutir noss as op ções – que parec iam n ão ex istir. En tã o, ce rca de um a ho ra depois, Galyn Susman, a diretora técnica do filme, lembrou-se de algo: “Es perem ”, disse ela. “Pod e ser qu e e u ten ha um backup em ca sa, n o meu computado r.” S eis me ses an te s, Galyn tin ha tido seu segu n do beb ê e com isso passava grande parte do seu tempo trabalhando em casa. Para tornar o processo mais conveniente, ela havia instalado um sistema que copiava automa tica m en te todo o ban co de dad os do film e para seu compu ta dor um a vez por se m an a. A quilo – n osso terc eiro even to aleatório – se ria n ossa salvação. M en os de um min uto depois, G alyn e O ren estava m n o Vol vo d ela, a cam inho da sua ca sa em San A n sel mo. Pegaram o co m putad or, em brulharam n o co m cobertores e c oloca ram -n o co m cuid ado n o ban co d e t rás. A segui r, volt ara m devagar para o esc ritório, on de o com put ador foi, se gun do O re n , “carrega do at é a Pixa r com o um fara ó egíp cio ”. Graças a os arqu ivo s de Ga lyn, oody estava de volta – juntamente com o resto do Naquela ocasião tivemos, em rápida sucessão, doisfilme. fracassos e um sucesso, todos alea tóri os e imprevis tos. Po rém , a verdadeira li çã o do even to esta va em como li damos com suas consequ ên cias. Em resumo, nã o perdem os tem po procurando culpados. Depois das perdas do filme, nossa lista de prioridades era: (1) re staurar o f ilm e; (2) c on serta r n ossos sistem as de reserva ; (3) a dotar
restrições preventivas para dificultar muito mais o acesso direto ao comando de deleção. É imp ortan te n otar qu e um item n ão estava n a n ossa li sta: en contrar o respo n sáv el qu e digitou o com an do erra do e pun i-lo . A lgum as pessoas podem quest ion ar essa decisã o, com ba se n o ra cioc ín io pelo qual por mais valioso que possa ser criar um ambiente de confiança, a resp onsabi lidade sem presta çã o de c on ta s pode pr ejudicar a ex pec ta tiva de exc elênc ia. S ou to talme n te a favor d a pres taç ão d e c on tas. M as, n aquele ca so, m eu rac iocín io foi o segui n te : nos so pesso al é bem- int en cio n ado. Pe n sar qu e você pode con trola r ou im pedir proble m as aleatórios tom an do um a pessoa como ex em plo é i n gen uidade e t eimosi a. Se você disser qu e é impo rtan te deixar que as pessoas com quem trabalha resolvam seus próprios problemas, então deve se comportar de acordo com isso. Certifique-se de que todos entendam a importância de se fazer o possível para evitar tais problemas no futur o. M as sem pre – sempre– aja de acordo com aquilo que prega. Como is so se relaciona com a autos sim ilarid ade e stocástica ou alea tóri a? Em resumo, q uan do você c om eç a a compreen der qu e os p roblem as, gran des e pequenos, têm estruturas semelhantes, isso o ajuda a manter uma perspectiva mais calma. Além disso, ajuda-o a permanecer aberto para uma realidade impo rta n te : caso seu cui dadoso plan ejam en to n ão po ssa evita r pro blem as, nosso melhor método de resposta é capacitar os funcionários de todos os níveis a assumir a propriedade dos problemas e ter confiança para resolvê-los. Q uerem os que a s pesso as sint am que podem toma r pro vidên cias para reso lver problemas sem pedir licença. Nesse caso, a necessidade de Galyn de executar seu trabalho com um recém-nascido em casa levou-a a improvisar e baixar uma versão do f ilm e um a vez p or s em an a. C aso ela n ão tivesse re solvi do assi m o seu problema, a Pixar teria perdido o prazo de entrega de Toy Story ,2o que teria sido ca ta stró fico p ara uma pequena em presa de ca pital a berto. A s pess oas q ue age plano do nindep ão devem n idas se “rebel cultumrasem qu eum perm ite apro qu e t va odos, en denser te pu m en te dapoprosiçã o, detar”. en Uma ham a linha de montagem, de forma figurativa ou literal, maximiza o engajamento criativo d as pess oas q ue q uerem aju dar. Em outra s palavra s, deve m os en fren ta r problemas inesperados com respostas inesperadas. A segun da liç ão est á ligada à n ossa com preen sã o do lim it e en tre gra n de e
pequeno – e, a propósito, entre bom e mau e importante e não importante. Tendemos a pensar que existe uma linha brilhante entre problemas pequenos e esperados e grandes desastres imprevistos. Isso nos leva a crer, erradamente, que devemos abordar esses dois fenômenos – ou dois baldes, como eu os chamei anteriormente – de maneiras diferentes. Mas não existe nenhuma linha brilha n te. Proble m as gra n des e pequen os sã o ba sic am en te igua is. Existe a qui um conc eito cruci al, m as di fícil de en ten der. Em sua m aio ria, as pessoas compreendem a necessidade de fixar prioridades; elas põem os problem as m aio res n o top o e os p roblem as m en ores em baixo . H á pequenos problemas demais para poderem ser todos considerados. Assim, elas traçam uma linha horizontal abaixo da qual não passam, dirigindo todas as suas energias para aqueles acima da linha. Para mim existe outra abordagem: se perm iti rm os que m ais pess oas re solvam problem as sem perm issão e t olerarm os seus erros, então possibilitaremos a resolução de um conjunto muito maior de problem as. Q uan do um problem a a leatóri o surge n esse ce n ário , n ão ca usa pânico, porque a ameaça de fracasso foi removida. O indivíduo ou a organ izaç ão resp onde com seu m elhor pensam en to, p orque a organ izaç ão n ão está paralisada, temerosa, à espera de uma aprovação. Os erros ainda irão ocor rer, mas, em m inh a ex periência, serão em me n or número e ma is espaç ados ; além disso, serã o iden tifi ca dos m ais c edo. Como eu disse, ao encontrar um problema nem sempre você sabe seu ta m an ho. Ele po de parec er peq ueno, m as ta m bém pode ser a gota-d’água qu e faz o copo transbordar. Se sua tendência é de colocar os problemas em baldes, você poderá n ão sa ber em que ba lde coloc á-los. A dific ulda de é que priorizam os os pr oblem as po r ta m an ho e po r impo rtâ n cia, m uita s vezes ignoran do problem as peq uenos d evido à sua a bun dân cia. M as, se você em purr ar a propriedade dos problemas para os níveis mais baixos da organização, então todos irão sent ir-se li vres ( e m oti va dos) para t en ta r reso lvê-los , sej am gran des ou pequen os. Naos ão cponsigo p rev func ion ários fazum er, na em como irão reagir roblem as,ere tudo isso éque bo mn.ossos O segredo está emi rão criar estrutura de respo sta compat ível com a estrutura do s pro blem as. O raio de esperança de um grande desastre é que ele dá aos gerentes uma oportunidade de enviar sinais claros aos funcionários a respeito dos valores da empresa, os quais informam o papel que cada indivíduo deve esperar
desempenhar. Quando reagimos às falhas de um filme em desenvolvimento jogan do-o fora e re com eçan do, est am os dizen do às pessoas que dam os valor, ac ima de t udo, à qualid ade dos n ossos filme s. té aqu i falei a respei to de a leatoried ade n o co n te xt o de e ven tos. Ma s o poten cial hu m an o tam bém pode ser im previsí vel. Conhec i algu n s gên ios com quem era tã o difícil tra balh ar que t ive de deixá -los i r e m bora; po r outro lado, alguns de nossos funcionários mais brilhantes, agradáveis e eficazes foram demitidos por empregadores anteriores por não serem nada disso. Seria bom se houvesse uma bala mágica que transformasse pessoas difíceis em histórias de sucesso, mas não há. Existem apenas demasiadas características pessoais desconhec idas e imen suráve is para podermos p rete n der que descob rimos como fazer is so. T odos dizem que qu erem cont rat ar pesso as ex ce lent es, m as n a verda de n ão sa bem os logo de in íc io quem irá se dest acar e fazer um a diferen ça. credito em instalar uma estrutura para determinar potencial e depois estimular talento e excelência, na crença de que muitos irão surgir, sabendo ao mesmo tempo que nem todos irão fazê-lo. Quando Walt Disney era vivo, tinha tanto talento que era difícil conceber o que seri aperto a emde presa sem ele.Durante E dep oisanos, da suosafuncionários m orte n ão hdaavDisney ia n inguém que chegasse substituí-lo. ten tara m m an ter seu esp írito vi vo pergu n tan do constan tem en te a si m esmos : “O que W alt faria? ” Ta lvez p en sassem que, se fi zessem essa pergunta , te riam uma ideia srcinal, que eles permaneceriam fiéis ao espírito pioneiro de Walt. Na verdade, esse tipo de pensamento só conseguiu o oposto. Pelo fato de ser regressivo, e não ousado, ele prendia o lugar ao . Estabeleceu-se um status quo temor generalizado de mudanças. Steve Jobs estava ciente dessa história e costu m av a re pet i-la ao pes soal da A pple, ac rescen ta n do que n ão q ueri a que seus funcionários perguntassem: “O que Steve faria?” Ninguém – nem Walt, nem Steve, nem o pessoal da Pixar – obteve sucesso criativo simplesmente aga rran do-se àqu ilo que costumav a func ion ar. Q uan do an alis o a hi stór ia da Pix ar, devo rec onhecer que m uita s das coi sas boa s que acon tecera m poderiam facilm en te ter ocorrido de m an eira diferen te. Steve poderia ter nos vendido – ele tentou mais de uma vez. Toy Story 2poderia ter sid o deleta do para sem pre, qu ebran do a e m presa. Duran te an os a Disney
tentou nos roubar John de volta, e poderia ter tido sucesso. Estou perf eitam en te consciente de qu e o su cesso da Disney A n imatio n n a déca da de 1990 deu à Pixar sua chance com Toy Storye ta m bém que as lu tas intern as na empresa permitiram que nos juntássemos a ela e finalmente fizéssemos nossa fusão. Sei que grande parte do nosso sucesso ocorreu porque tínhamos intenções puras e m uito ta lent o, e fizem os mui ta s coi sas ce rta s, m as a credito q ue at ribuir nosso sucesso exclusivamente à nossa inteligência, sem reconhecer o papel dos eventos acidentais, nos diminui. Devemos reconhecer os eventos aleatórios que su rgiram em n osso ca m inho , porque recon hec er n ossa bo a sorte – e n ão dizer a nós mesmos que tudo que fizemos tinha algo de genial – nos permite fazer avaliações e tomar decisões mais realistas. A existência da sorte também n os faz lem brar q ue n ossas at ivid ades são me n os repetíveis. Co m o mud an ça s são i n evitáve is, a pergu n ta é: vo cê age para detê- las e ten ta proteger-se delas , ou torna-se o mestre das mudanças aceitando-as e sendo aberto a elas? É claro que, em m inha op inião, trabalh ar com m udan ça s é o signif icado de criatividade.
Capítulo 9
O OCULTO
N a an tiga m ito logia grega , A polo, deus da po esia e da profec ia, apaixona -se pela bela Cassandra, filha dos reis de Troia, cujos cabelos ruivos encaracolados e pele de alabastro eram fam osos por tod a a te rra. Ele lh e dá um presen te raro e v alio so – a c apac idade para v er o f utur o –, e e la, em resp osta , conc orda e m ser su a c onso rte. M as qu an do m ais tarde ela o trai e rompe seu voto, Apo lo, furioso, a a m aldi çoa com um beij o e t ira- lhe os po deres de persuasão. Da quele dia em diante , ela está condena da a gri tar a o vent o: n inguém irá acredi tar n as verda des que fala e todos acha m que ela en louqueceu. Em bora Cassan dra preveja a destruição de Troia – ela alerta que um exército grego irá penetrar n a c idade d en tro d e um cav alo de m adei ra – , é in capaz d e e vitar a tragédi a, porque ninguém dá atenção ao seu alerta. A hist ória de Cassan dra é tra dic ion alm en te vist a com o um a pará bola a resp eito d o que ac on te ce quan do alerta s vá lidos são ignorado s. M as, para m im, ela leva n ta questões d iferen te s. Po r que, p ergunt o sem pre, pen sam os em Cassandra como a pessoa amaldiçoada? A mim parece que a maldição aflige todas as outras pessoas – incapazes de perceber a verdade falada por ela. Passo muito tempo pensando a respeito dos limites da percepção. Em especial no contexto gerencial, eles nos levam a perguntar constantemente: quan to so m os ca pazes de ve r? E q uan to n ão so m os? Existe uma Ca ssan dra que n ão esta m os ouvin do? Em outra s pal av ras, apesar de n ossas m elhores in ten ções , ta m bém estam os am ald içoad os? Essas p ergunt as n os leva m ao ce n tro d este livro, p orque as re spostas são essenciais para sustentar uma cultura criativa. No prefácio, perguntei-me por que o s líderes de ta n ta s em presas em asce n são d o Va le do Silício toma ram m ás decisões, as quais mesmo época pareciamn ais; obviamente tin ham qualif icaç– ões gere na n ciais e o– peracio tin ham erradas. gran desEles am bições; n ão pen savam estar toma n do m ás d ecisõ es, nem que estav am sendo arro gan tes. Contudo, se enganaram – e por mais brilhantes que fossem, deixaram passar algo ess en cial ao seu su ce sso contin uad o. A im plica çã o para m im e ra que iríamos estar inevitavelmente sujeitos aos mesmos problemas na Pixar, a
menos que aceitássemos nossa limitada capacidade de ver. Teríamos de enfrentar aquilo que vim a chamar de O Oculto. Em 1995, quando Steve Jobs estava tentando nos convencer de que devíamos abrir nosso capital, um dos seus principais argumentos era que um dia faríamos um filme que seria um fracasso de bilheteria e precisávamos estar fina n ce irame n te preparado s para esse di a. A abertura do ca pita l nos d aria recursos para financiar nossos projetos e para ter mais voz ativa a respeito de para onde iríamos, e também nos ajudaria a enfrentar um fracasso. O sentimento de Steve era de que a sobrevivência da Pixar não podia depender exc lusivam en te de c ada f ilm e. A lógic a subjacen te ao se u ra cioc ín io deix ou-m e aba la do. Um dia iría m os cometer um grande erro; era inevitável. E não sabíamos quando ou como. Portan to, pr ec isáv am os n os preparar para um problem a desconhec ido, um problema oculto. Daquele dia em diante, resolvi trazer para a luz o máximo possíve l de pro blem as ocul tos, um proce sso q ue iria e xigir um c ompro m isso in comum com a auto ava liaç ão. Ter um am ortece dor finan ceiro aj udaria a nos recup erar de um fr aca sso e Steve e stava certo ao garan tir q ue haveria um. M as a m eta m ais impo rtant e para m im era ten tar per ma nec er aler ta, sempr e em busca de sin ais de que est ávam os com eten do erros – sem sa ber, é cla ro, quando isso iria ocorrer ou como viria à luz. Q uan do m en cio n o os erros co m etido s em em presas, com o Silico n Graph ics ou Toyo ta , alguma s pesso as c itam o exc esso de confi an ça como razão . “El es começaram a acreditar no seu próprio balanço”, dizem elas. “Tornaram-se complacentes.” Outras argumentam que empresas saem dos trilhos devido ao excesso de crescimento ou às expectativas de lucratividade, que as forçam a tomar más decisões de curto prazo. Mas acredito que o problema mais profundo é que os líderes dessas empresas não estavam sintonizados com o fato de que havia problemas que não podiam ver. E como não estavam cientes desses pontos roblem n ão ex istiam Issoce n osgos, levaassumiram a um a de mque inhosaspcren çasasgeren ciais bási.cas. Se você n ão tenta descobrir aquilo que não vê e entender sua natureza, está mal preparado para liderar. Todos nós conhecemos pessoas que podem ser descritas como não sendo autoconscientes. Em geral chegamos a essa conclusão porque elas não veem, a
resp eito d e si me sma s, coi sas q ue n os pare ce m óbvias – e, igu alm en te importante, não têm ideia que as estão deixando passar. Mas e quanto a respeito de nossa própria consciência? Se aceitamos aquilo que vemos e sabemos q ue é in evita velm en te falh o, podem os n os esforça r para a char m an eiras d e e levar e ssa consciên cia – ou, se pref erir, p reen cher os va zios. Quanto a mim, não posso dizer que possuo uma visão perfeita, mas acredito que o fat o de reserv ar e m m inha c abeça esp aç o para a c erte za de qu e, qu eren do ou não, alguns problemas sempre estarão ocultos de mim tornou-me um gerente melhor. maioria das pessoas está disposta a aceitar que há áreas de especialização que elas não d om inam . Po r exe m plo, nã o sei instalar en can am en tos . Se você m e pedir para tra n splan ta r um rim, sub stitui r uma tra n smiss ão ou defen der um ca so peran te o Suprem o Trib una l Federal, é c laro q ue te rei d e a dm itir q ue n ão posso. R ec onhec em os que há m uitos tópi cos a respeito d os quais sabem os muito pouco – física, matemática, medicina, direito –, a menos que sejamos trein ado s n essas áre as. M as, m esm o que fosse po ssível apren der tod as a s discipl ina s e dom ina r t odas a s pro fissões, ain da hav eria pon tos ce gos, p orque existem limitações – muitas das quais com nas dinâmicas int eraç outras ão h uma n a – que n os imped em de tersrcem um quad ro cl aro d da o mundo à n ossa volta . Ima gina uma porta que, quando é a berta, reve la o universo d e t udo aqu ilo que você n ão sabe, ne m pode saber. Esse universo é vasto – m uito ma ior do que você tem consci ên cia. Mas a ignor ân cia nã o é nec ess ari am en te uma bên ção. Esse un iverso desc on hecido irá in terferir em n ossas vida s e ativida des; assim, não temos escolha, a não ser lidar com ele. Uma das maneiras de fazê-lo é tentar compreender as muitas razões pelas quais uma coisa pode ser difícil ou impo ssíve l de se ver. A conqui sta dess a compreen são req uer a iden tificaç ão de m últipl os níve is do desc onhec ido, dos triviais aos f undam en ta is. O primeiro nível do q ue está ocu lto me faz lembrar de qu an do tornei-m e gerente na New York Tech alguns meses depois de terminar meus estudos de graduação em 1974. Gerenciar pessoas nunca tinha sido uma de minhas metas. Honestamente, tudo o que eu queria até aquele ponto era pertencer a uma equipe e fazer minhas pesquisas. Nosso grupo era pequeno e unido, ligado por
um a m eta comum. Como tí n ham os mui ta convivên cia, eu ach ava que tinha um bo m sen so daqu ilo que esta va ac on te ce n do com ca da m em bro da equ ipe. M as c om o passar do te m po, enquant o passava para a Lucasfi lm e depois para a Pixar, o número de pessoas que se reportavam a mim cresceu muito e come ce i a sen tir q ue n ossos func ion ário s estav am se com portan do de form a diferen te à m in ha v olta. El es m e viam como u m “geren te im portan te” d e uma “empresa im porta n te ”, ao p asso q ue os co legas qu e hav iam come ça do comigo n a N ew York Tec h me v iam a pen as como Ed . À m edida qu e m inha p osição mudava, as pessoas tornavam-se mais cuidadosas em sua maneira de falar e agir na minha presença. Não penso que meus atos tivessem mudado de forma a pro vocar isso , m as m inha posição mudou. E isso significou que coisas a cujo resp eito eu era in form ado pass ara m a e star c ada v ez me n os dispon íveis . Gradualmente os resmungos e a rudeza desapareceram de vista – pelo menos da minha. Eu raramente via casos de mau comportamento, porque as pessoas n ão o exib iam n a m inha f rent e. Eu estava a usen te de um dete rmina do cí rcul o e e ra e ssen cial n unc a perder d e v ista aquele fato. S e n ão toma sse o cuid ado d e ser alerta e consciente, eu poderia facilmente chegar a conclusões erradas. É provável que o fenômeno aqui descrito, firmemente enraizado no impulso huma n o para a a uto preserva çã o, n ão constitua um a surpresa. T odos sabem que as pess oas t razem o me lhor de si p ara as int era ções com seus chef es e deixa m seus momen tos nã o tão bo n s para seus p ares, c ônju ges ou terapeutas. Con tudo, muitos gerentes não têm consciência disso quando acontece (talvez porque gostem de ter sua opinião acatada). Não lhes ocorre que, depois que são promovidos a uma posição de liderança, ninguém irá lhes dizer: “Agora que é um ge ren te, n ão p osso m ais ser tã o sinc ero com v ocê.” Em vez d isso, m uitos novos líderes assumem, erradamente, que seu acesso às informações não mudou nada. Mas esse é apenas um exemplo de como a sonegação de fatos afeta a c apacid ade d e li deran ça de um ge ren te. Passemos a ou c am ada.s e am bie n tes est ruturados, que fora m con cebidos A té que pon totra hierarquia para ajudar grandes grupos de pessoas a trabalhar em conjunto, contribuem para a ocultaçã o de in form aç ões? M uita s vezes as pess oas t rem em quan do lhes falam a resp eito d e hierarqu ia, com o se ela fo sse essen cialm en te ruim ; elas usam o termo hierárquico como pejorativo, como abreviatura para um local de
trabalho que dá demasiada ênfase à posição. É claro que isso não é in teirame n te justo e tra balh ei em algu n s am bien tes altam en te estru turad os e “hierárqu ico s” que inspi rava m um t rabalh o exc elen te e um int erc âm bio sadi o en tre col egas. A o m esm o tem po, exist em algun s am bie n tes hierá rquic os que sã o um pesadelo. A qui est á o que tra n sform a um a hiera rquia de suc esso n um a que im pede o progresso: quando muitas pessoas começam, de forma subconsciente, a com parar seu pró prio va lor e o dos outros com seus lu ga res n a hiera rquia. ssim, concen tram suas en ergi as em geren ciar p ara cim a, trata n do ma l seus subordin ados . A s pesso as que t en ho visto f azen do isso pare ce m est ar ag indo p or instint o anim al, sem consc iênc ia do que e stão f azendo . Esse p roblem a n ão é ca usado pela hierarqui a em si, m as por il usões in dividu ais ou culturais a ela asso ciadas, em esp ec ial aqu elas qu e a trib uem va lor pess oal com base n o cargo. Deixando de pensar a respeito de como e por que damos valor às pessoas, corremos o risco de cair nessa armadilha quase por falta de informação. Fa ça m os uma pau sa e an alis em os o ass unto do ponto de vista de um gerente que tem um subordinado gerenciando para cima. Não estou falando a resp eito d e pu xa r o saco aberta m en te , m as de f orm as m ais su tis d e lis on ja. O que vê esse líder? Vê uma pessoa que quer fazer um bom trabalho e quer agra dá-lo . O que há de errado co m isso? Co m o um geren te diferen cia e n tre algu ém que a tua em equipe e uma pess oa m eram en te talen tos a para di zer ao chefe aquilo que ele quer ouvir? O gerente poderia contar com pessoas para alertá-lo para a falta de autenticidade de um determinado funcionário, mas muitas delas não querem parecer invejosas. Assim, a visão do líder é obstruída por pesso as c om ta lent o para agra dá-lo . A partir d e um ponto de vista ún ico , um quadro com plet o das di n âm icas de qualq uer g rupo é ilusório. Em bora estejam cientes desses tipos de comportamento porque os vemos nos outros, a maioria nãopen se dá conta de mundo, em gran de das partepessoas porque sa qu e v êdemque ais ddistorce o que vêsua n visão a v erdad e. Existe uma terceira camada de fatores obscuros – mais um conjunto de coisas que não consigo ver. As pessoas que realizam o duro trabalho cotidiano de produzir noss os film es est ão em penhadas n um c onju n to inc rivelmen te complexo de processos, todos os quais vêm com seus próprios problemas e
idiossincrasias. Há obstáculos logísticos que devem ser eliminados, charadas de programação a serem decifradas, interesses interpessoais e gerenciais. É prová vel qu e e u seja c apaz d e e n ten der ca da uma dess as qu estões individualmente se elas forem trazidas à minha atenção e explicadas a mim. Mas as pessoas diretamente envolvidas têm uma compreensão mais firme dos problem as, po rque estã o no ce n tro d a aç ão e v eem coi sas q ue n ão vejo. S e houver um a c rise e m form aç ão, elas s aberão del a a n te s de m im. Isso n ão seri a um pro blem a se eu p udesse con fiar qu e e las d ariam um a lerta ca so suspeitassem de a lgo, m as eu n ão p osso. A té m esm o func ion ário s com as m elhores in te n ções po dem ser t ímid os dem ais p ara falar quan do perc ebem problem as. Eles p odem sen tir q ue é c edo dema is para en volver geren tes de níveis mais altos, ou podem assumir que já estamos cientes do problema. Por definição, os ambientes complexos são complicados demais para que sejam plena m en te compreen didos por uma única pes soa. C on tudo mui tos geren te s, temendo parecer não estar no controle, acreditam que devem saber tudo – ou ao men os agem como tal . A ssim , m eus colegas sa bem m ais que eu a re spe it o do que est á acon tecen do em qualq uer d eparta m en to, em qualq uer m om en to. Por o utro l ado , sei m ais a respeito de pro blem as do qu e as pessoas qu e tra balh am n a produçã o: requi sito s de programação, conflitos de recursos, problemas de mercado ou questões pessoais que seria inadequado revelar a todos. Assim, cada um de nós chega a conclusões baseado em quadros incompletos. Seria errado eu assumir que min ha v isão l imitad a é n ecessari am en te m elhor. Se é verdade que é difícil, se não impossível, conseguir um quadro completo daqu ilo que está ac on te ce n do, em qualq uer m om en to, em qualq uer em presa, isso se torn a ain da m ais di fícil q uan do você é bem -suce dido, porque o suce sso n os co n ven ce de q ue estam os agi n do da m an eira certa. N ão exis te n ada ma is efica z, quan do se tra ta de eli m ina r pon tos d e v ista altern at ivo s, do que esta r convencido certo. ex idade, é rec onf orta n te poder d izer a n ós Q uan dode enque frenvocê ta mestá os compl m esm os que podem os desco brir e compreen der tod as a s fac eta s de ca da problem a, desd e qu e n os esforce m os. M as iss o é uma falác ia. Para m im, a melhor abordagem é aceitar que não po dem os compreen der tod as a s fac et as de um a m bien te complexo e fo ca lizar, e m vez d isso, té cn icas para lid ar c om
combina ções de po n tos d e vista dif eren te s. S e adota rm os a at itud e de que pontos d e v ista diferen te s são adi tivos , e n ão compet iti vos, s erem os m ais efica zes porq ue n ossas ideias ou decisõ es ser ão a fiadas e te m peradas por esse discurso. Numa cultura sadia e criativa, o pessoal da produção sente-se livre para falar e trazer à luz visões diferentes que poderão ajudar a nos dar clareza. O u tome este ex em plo, oco rri do n a Pixa r duran te aqu ela qu e foi cham ada de “verificação executiva” – uma reunião para aprovar orçamentos e program aç ões – para a produçã o de Up – Altas aventur as. Um a produtora de efeitos visuais cham ada De n ise R eam est ava pre se n te e fez um a sug est ão um tan to radical: a produção seria mais barata e custaria menos pessoas-semanas (a m edida – o vo lum e de t rabalh o reali zado por uma pesso a e m uma sem an a – que us am os para ca lcul ar orça m en tos) se fi zéssem os uma coi sa qu e pare cia contrariar completamente aquela meta – retardar o início do trabalho dos an ima dores. Den ise, qu e t inha o b en efício de u m a persp ec tiva m ais am pla porque trabalhara anos na Industrial Light & Magic antes de ir para a Pixar, esta va se referindo a uma rea lidade que via com m ais clareza do que qual quer um de nós: a ansiedade para começar, que dava a impressão de eficiência, na verda de era con traproduc en te porque os an im adores m uit as vezes tin ha m de ref azer seu trabalh o à m edida qu e eram feitas m udan ça s... o que os l eva va a perder te m po à esp era de tra balh o... e resu ltava em custo s m aio res. Do p onto de vista dela, parec ia ób vio q ue us aríam os men os pess oas-sem an as se déss em os aos animadores trechos maiores e mais plenamente resolvidos mais tarde no processo. “Creio que os animadores irão trabalhar mais rápido do que vocês pensam”, disse Den ise, “se eles tiverem todas as parte s de que n ec essi ta m quan do começarem.” Rapaz, ela tinha razão. Mesmo com toda a confusão usual, ajustes infindáveis na história e reformulações de último minuto para determinados personagens, Up – Altas aventurasfoi feito em menos pessoassemanas do que R ec ordan doconsiderávamos sua dec isão de fpossível. alar n aqu ela re união, Den ise m e dis se: “Para mim , estáva m os en tregan do o film e c om uma an tec ipaçã o arb itrári a e disse: ‘N ão en ten do por que esta m os fazen do isso, porque sem pre batem os n a parede. Ninguém jamais termina cedo; por que então não chamamos as coisas pelos seus nome s agora, do is an os ant es do p razo fat al? Para m im, parec ia claro qu e é
melhor ter mais tempo para melhorar a história. E funcionou.” Isso não poderia ter acontecido se o produtor do filme – e a liderança da empresa em geral – não estivesse aberto a um ponto de vista novo que quest ion asse o status quo . Esse tip o de a bertura so m en te é po ssível n uma cultu ra que reconhece seus próprios pontos cegos, quando os gerentes compreendem que outras pessoas veem problemas que eles não veem – e também veem soluções. Sab em os que h á ac iden tes feli zes, m as ex iste ain da outro nível de o cul ta çã o rel acio n ado à conf luên cia de ev en tos q ue an unciam qualq uer aconte cimen to impo rta n te . M uita s vezes algu n s desses eve n tos s ão impo ssíveis d e v er e assi m n ão nos d am os cont a da impor tâ n cia do pap el q ue d esem penharam . Consid ere as crian ça s que frequ en ta m o serviço d e c rec he da Pixa r, m uita s das qu ais são filhos de c asais q ue se conhece ram n a e m presa. ( John e e u observa m os frequentemente com orgulho o número de casamentos entre funcionários da Pixar e as muitas crianças que vieram ao mundo em consequência disso.) Pense em todas as coisas que tiveram que acontecer para tornar possíveis aqueles bebês. Se a Pixar não existisse, eles nunca teriam nascido. V ocê pode volt ar ca umter pouc m ais n o tem po e ndizer que os en pais bebês poderiam n un se ocon hecido se John ão tivesse tradaqueles do para a produção de As aventuras deAndréeWally B., ou se Walt Disney nunca tivesse existido, ou se e u nã o tivess e t ido a so rte de e stud ar c om Iva n Sutherland n a Unive rsidade de Uta h. Ou vol te a 1957 , quan do eu tinha 12 an os e ret orn av a de férias no Pa rque Yell owstone com m inha fam ília. M eu p ai esta va dirigindo nossa perua Ford 57 amarela, minha mãe a seu lado e meus irmãos, minhas irmãs e eu está va m os empil hados no banc o de t rás. Está va m os subindo p or uma estra da sinuos a c om um a lto penhasco à di reita, sem grade de p roteç ão. De repente, surgiu numa curva um carro que vinha pela nossa pista em sentido cont rário . Lem bro-m e de m inha m ãe gritan do e m eu p ai pi san do n o freio ; ele n ão p odia se desviar, p orque o penhasco esta va a um m et ro à di reita. L em bro do tempo passando em câmera lenta e de um momento de profundo silêncio antes que – bang! – outro carro batesse no nosso, amassando sua lateral. Quando finalmente conseguimos parar, os adultos desceram e começaram a gritar uns com os outros, mas eu apenas fiquei parado lá, olhando para o estrago
em nosso carro. Se o outro carro tivesse entrado mais alguns centímetros na nossa pista, teria acertado nosso para-choque dianteiro e nos jogado pelo pen hasco. A m eaç as exis ten ciais como aq uela ten dem a perman ece r co m você. M ais algun s cen tím etros – e n ão ha veria a Pix ar. É claro que muitas pessoas escapam por um triz de desastres no curso de suas vidas, mas há um ponto importante: quando escrevo isto, todos aqueles ca sais d a P ixar de qu e m e orgu lho tan to n ão tê m a m en or ideia dos poucos centímetros que poderiam ter impedido que se conhecessem ou seus filhos de serem conc ebi dos. Tenho ouvido pessoas dizendo que o sucesso da Pixar era inevitável devido ao caráter das pessoas que a formaram. Embora o caráter seja crucial, também estou certo de qu e houve um g ran de n úmero de ev en tos “ de po uco s ce n tíme tros ”, além do meu pró prio, que cruz ara m n osso cam inho – eve n tos que não tenho como conhecer, porque ocorreram na vida de outras pessoas que foram críticas para a form aç ão da Pixa r. O conjunt o co m plet o de re sultado s possíveis a qualquer momento é tão vasto que não podemos explorá-lo; assim, nossos cérebros precisam simplificá-lo para poderem funcionar. Por exemplo, eu n ão f ico p en san do a re speito d o que te ria ac on te cid o se Joh n n ão estivesse As aventuras deAndréeWally B., ou se Steve disponível para juntar-se à produção de tivesse conseguido, como desejava, vender a Pixar à Microsoft. Mas a verdade é que a história da Pixar teria sido muito diferente se qualquer uma dessas coisas tivesse acontecido. Quando digo que os destinos de qualquer em preen dimen to, e os d as pesso as qu e n ele e stão, são i n te rligado s e int erdep en dent es, is so pode soar b an al, m as n ão é. A lém dis so, ver t odas as interdependências que moldam nossas vidas é impossível, por mais que tentemos fazê-lo. Se n ão rec on hecerm os quan to está ocu lto , iremos n os pr ejudica r n o lon go prazo . R ec on hecer a quilo que você n ão p ode v er – ficar à vont ade c om o fat o
de qu momento, e há um g ran ero dque e e ven d e podeuco tíme –tros o corren do neste forade danúm sua vista, irãotos afetá-lo mils cen maneiras ajuda a prom over a flex ibilidade. V ocê poderá dizer que sou a fav or da hu m ildade n os líderes. M as, para serem de fato hu m ildes , esses lí deres d ev em an te s compreen der q uan tos d os fat ores qu e m oldam sua vida e n egócio s estã o – e sempre estarão – fora de vista.
Q uan do pensav a a resp eito d este ca pítul o e do s lim ites da n ossa perce pçã o, uma frase familiar e muito repetida me vinha à mente: “O retrospecto é 2020.” Quando a ouvimos, normalmente concordamos – sim, claro –, aceitando que po demos o lhar para o que ac on te ce u, ver c om total c larez a, a pren der c om o passado e c hega r à con clu são corr et a. O problem a é que ess a fras e e stá t otalme n te errad a. O retro spect o nem chega perto de 20-20. Na verdade, nossa visão do passado não é mais clara que nossa visão do futuro. Embora saibamos mais a respeito de um evento passado do que de um futuro, a compreensão dos fatores que o influenciaram é seriamente limitada. Pelo fato de pensarmos que vemos claramente o que aconteceu – porque o retrospecto é 20-20 etc. –, com frequência não estamos aberto s para conhecer m ais . “Devemos evitar sair d e um a experi ên cia so m en te com a sabedoria que nela está – e parar por aí”, dizia Mark Twain, “para não sermos como o gato que se senta numa chapa quente de fogão. Ele nunca mais irá se sentar numa chapa quente – e isso é bom –, mas também nunca mais irá se sen ta r n uma chapa f ria.” Em outras p alav ras, o r etrosp ec to do gato distorce sua visão. O passado deve ser n osso professor, nã o nosso sen hor. Existe uma espécie de simetria entre olhar para a frente e para trás, embora raram en te pen semos d ess a m an eira. S abemos q ue n o plan ejamen to d o nos so próxim o movimen to esta m os selecio n an do ca m inho s para o futur o, an alis an do as melhores informações possíveis e decidindo sobre um caminho para diante. M as n orma lmen te n ão estam os consci en tes de q ue, qu an do olham os para trás no tempo, nossa tendência à criação de padrões nos leva a ser seletivos a resp eito d e qu ais me m órias têm sign ificado . E n em sem pre faz em os as seleções certas. Construímos nossa história – nosso modelo do passado – o melhor que podemos. Podemos buscar memórias de outras pessoas e examinar nossos históricos limitados para obter um modelo melhor. Mesmo assim, trata-se somente de um modelo – não da realidade. No capítulo coloquei vocêPinuma reunião em sque Banco estava debaten5,do ,Cérebros o am bic ioso film e The Untitled xar Movi e That Take YouoInside thedeMind de P et e Docte r que v iria a ser con hecid o como Do avesso. Durante a fase int en siva de pesq uisa do f ilm e, P et e ficou s urpreso em ouvir de um n euro cien tista qu e somen te ce rca de 40 % daq uilo que p en sam os “ve r” ent ram at rav és do s olhos. “O rest o é c ompo sto po r m em ória ou padrõ es que
recon hecem os de experiên cias pass adas”, co n tou ele. A n im adores sã o tre in ados para se re m obse rv adores – eles sa bem que os esp ect ado res, inconscient em en te, regis tram até m esmo o s movi m en tos m ais sutis, e estes, po r sua v ez, acio n am o reconhecim en to. S e os an ima dores querem que um perso n age m pegu e uma coi sa à sua esqu erda, an te cip am isso uma fraç ão d e segun do an te s fazendo o pers onag em se m over d e form a m uito sutil para a direita. Embora a maioria das pessoas não se dê conta, isso é o que o cérebro espera ver – é um aviso que sinaliza o que está por vir. Podemos usá-lo para guiar os olhos do público para onde queremos que ele olhe. Por outro lado, se qu erem os surpreen dê- lo, podemos eli m ina r o si n al, torna n do o movime n to imprevisto mais impressionante. Por exemplo, em Toy Story ,2qua n do Jessie fala sobre seu s tem ores, ela torce uma das s uas tran ça s em torno d o dedo. V en do esses pequenos movimentos, você sente o estado da mente dela, talvez sem saber por q uê. M as n essa aç ão simples o si gn ifica do é forn ec ido pelo p úblico – por suas experiên cias e sua int eli gên cia e m oci onal. Em sua m aio ria, as p esso as pensam em animação como personagens apenas se movimentando de ma n eir as en graça das en quanto f alam seu s tex tos , m as o s grandes an im ado res preparam cuidadosamente os movimentos que desencadeiam respostas emocionais, convencendo o público de que os personagens têm sentimentos, em oções , inte n ções . Tudo isso se baseia em como f unc ion am os n a re alid ade e n ão é o qu e supom os norma lmen te . N osso cé rebro te m uma ta ref a difícil : o vol ume rea l de detalhes visuais diante de nós é vasto e nossos olhos só conseguem registrar uma pequ en a fraç ão deles n o dimin uto p eríod o de ex ibiçã o no fu n do dos n ossos olhos. Basicamente, não percebemos – ou temos de ignorar – a maior parte do que está lá fora. Mas precisamos funcionar e assim o cérebro simultaneamente preenche os detalhes que perdemos. Preenchemos muito mais do que pensamos fazer. Estou realmente falando a respeito de nossos modelos mentais, mundo. os quais desempenham um papel importante em nossa percepção do Os modelos em nossa cabeça operam a uma velocidade espantosa, nos perm iti n do func ion ar e m te m po real, captan do o que é bo m ou am ea ça dor em qualquer cenário. Na verdade, esse processo é tão rápido e automático que n em chegamos a per ceber q ue el e está acont ece n do. Um fr agm en to d e so m ou
um breve relance em alguém é suficiente para ativar esses modelos; uma contração facial sutil pode nos fazer ver que algo está perturbando nosso amigo; uma breve oscilação na qualidade da luz nos diz que uma tempestade está chegando. Precisamos apenas de um pequeno fragmento de informação para dar gra n des s altos d e in ferên cia c om base e m n ossos mod elo s – como eu di go, preencher os vazios. Somos criaturas criadoras de significado que leem os indício s sutis de ou tra s pesso as, a ssim com o elas lee m os nosso s. Uma form a de c ompreen der as impl icaç ões d e c om o func ion am n ossos m odelo s m en ta is é con siderar a habil idade m an ual d os mág ico s. Q uan do um deles faz uma moeda ou carta desaparecer, temos prazer em ser enganados e nossos olhos buscam em torno, tentando descobrir o truque. Só podemos ver uma pequena parte do que está acontecendo quando o mágico movimenta suas m ãos , des viando nos sa at en ção com sua parceira e com m ovimen tos irr eleva n tes. Pa ra qu e o truq ue func ion e, du as cois as precis am ac onte ce r: primeira, o mágico precisa desviar nossos olhos do ponto em que a ação oculta está acontecendo; segunda, nosso cérebro precisa completar as informações que estão faltando, combinando o que já sabemos com aquilo que estamos perce bendo na quel e m omen to. Este é um bom ex em plo da regra do s 40% cita da por Pete : não esta m os cien te s de que a m aio r parte daq uilo que pen sam os ver é, n a verdade, f orn ec ido por noss o cérebro ao p reen cher os vazios. A ilusão de que tem os um qua dro com pleto é extre m am en te persua siv a. Porém, não é o mágico que cria a ilusão – somos nós. Acreditamos firmemente que esta m os perc eben do a re alid ade em sua t otali dade, em vez d e um a fraçã o dela. E m outra s palavras, e stam os cien te s dos resul ta dos do proce ssam en to do n osso cérebro , m as n ão do proce ssam en to em si. A s pessoas em gera l im agin am que a con sc iên cia é um a coisa que pode se r alcançada dentrodo nosso cérebro. Alva Noe, professor de filosofia na Universidade da Califórnia em Berkeley que focaliza teorias da percepção, sugeriu outra pmaneira de pensar a respeito consciência – como uma coisa que f azemos, om os em prát ica ou realizdeam os em n osso en volvim en to dinâmico com o mundo à nossa volta. Em outras palavras, a consciência ac on te ce den tro d e um cont ex to. “ Passam os noss as vidas i n corp orado s, ambientalmente situados, com outras pessoas”, escreve ele. “Não somos me ram en te recepto res d e infl uên cias ext ern as, ma s sim criatu ras constru ídas
para receber influências que nós mesmos decretamos; estamos dina m icam en te ligado s ao mun do, nã o dele separado s.” Por exe m plo, ele descreve o dinheiro como algo que só tem valor e significado como parte de um vast o sistem a in terligado. Em bora n ossas in tera ções cotidia n as com o din heiro ten dam a foca lizar n úmeros i m presso s em pedaç os de m et al e pedaços retangulares de papel, nosso modelo mental do dinheiro é muito mais com plica do. Esse m odelo mold a n ossas v isões de e stilo de vida, n ossas preocupações a respeito da nossa cota justa, nossos sentimentos a respeito de stat us e n ossos julgam en tos d e outras pess oas e de n ós m esm os – e é m oldado por todos esses fatores. O s mod elo s que tem os da n ossa te cn ologia em aç ão, com os am igos, noss as famílias e em nossa sociedade são todos ainda mais complicados que nossos modelos visuais. Essas construções – chame-as de modelos pessoais – moldam aquilo que percebem os. M as c ada um deles é único p ara ca da pess oa – n inguém pode v er relaç ões d a m esm a form a que nós. S e c on seguí ssem os lembrar disso! A maioria das pessoas anda por aí pensando que nossa visão é a me lhor – provav elmen te porque é a ún ica que realmen te conhecem os. Você pode pen sar qu e os d esen te n dim en tos q ue tod os nós tem os às v ezes com outras pesso as – briga s pelo q ue fo i dito ou seu si gn ifica do – n os in dica m a rea lidade que está incrivelmente oculta de nós. Mas não. Temos que aprender, vezes e vezes, que as percepções e experiên cia s dos out ros sã o m uit o diferen tes das nossas. Em um ambiente criativo, essas diferenças podem ser ativos. Mas, quan do n ão as re conhec em os e resp eitam os, elas po dem corro er n osso tra balh o criativo, em ve z de e n riquecê- lo. Isso parece simples – respeitar os pontos de vista dos outros! –, mas pode ser muito difícil de colocar em prática em toda a sua empresa, porque quando os seres h uma n os vee m coi sas q ue q uestio n am seus m odelo s me n ta is te n dem não só a resistir a elas, mas também ignorá-las. Isso foi cientificamente provado. conceito da “propensão para a confirmação” – a tendência pessoas a O preferir informações, verdadeiras ou não, que confirmem suasdas cren ça s preex iste n te s – foi int roduzido na década de 196 0 por Pete r W ason, um psicólogo britânico. Wason realizou uma série famosa de experimentos que ex plorava m a m an eira pela qu al a s pesso as a trib uem m en os peso aos d ado s que contradizem aquilo que elas consideram verdade. (Como se precisássemos de
mais provas de que o que está oculto pode nos levar a conclusões erradas.) Se noss os m odelos m en ta is são me ras apro xim aç ões da realid ade, en tã o as conclusões que tiramos só podem nos conduzir a erros. Por exemplo, poucas palav ras m urmurad as po r uma pesso a ín tim a n ossa po dem te r um peso enorme, ao passo que as mesmas palavras ditas por um estranho não terão consequênc ias. Em n osso tra balh o, podemos i n te rpreta r o fat o de n ão serm os conv idados para uma reunião como uma am ea ça a n ós ou a n ossos projet os, me smo q ue n ão exis ta e ssa int en ção. Ma s co m o com f req uên cia n ão vemos as falhas em nosso raciocínio – ou em nossas propensões –, é fácil ser iludido mesmo estando convencido de que somos os únicos sãos. Para lhe mostrar a facilidade com a qual esse tipo de ilusão se apodera do local de trabalho, quero contar a história de um erro que cometemos nos primeiro s dias d a Pixa r. Tín hamos cont rat ado es critores ext ern os para aju dar com um film e, m as n ão estáv am os satisf eitos com o res ulta do. A ssim , contratamos outro escritor, que acabou fazendo um ótimo trabalho, mas come te m os o erro de deixa r os n omes do s escritor es ori gina is na versão seguinte. Quando o filme foi lançado, tivemos de dar crédito aos escritores srcinais, que haviam fracassado, devido às regras da indústria em que atuamos. Ser obrigado a dar um crédito indevido deixou um gosto ruim na boca de muitos na Pixar. Respeitamos muito nossa crença em dar crédito quando ele é devido. Esse e pisódio levou o s diret ores da P ixa r a decidi r que, n o futuro , deve riam assinar os primeiros esboços de seus filmes e assim receber crédito como escritores. Essa crença moldou nosso modelo de como deveríamos trabalhar como estúdio, e isso, por sua vez, afetou a maneira pela qual vários diretores definiram o que significava ser um diretor. O problema era que todas as conclusões estavam erradas, baseadas numa única experiência ruim. E isso levou a m ais p roblem as. Po r ex em plo, passamos a en frent ar int ern am en te uma resistência quase passiva-agressiva à contratação de escritores externos nescrev o in ício d o nosso proceessso, m esm o quan que os d iretores essem o primeiro boço ca so n uncdo a t declar ivessemame os scrito o enre do de um filme. Em alguns casos, isso significava muito tempo perdido. Não só escrever é um pro ce sso dem orado , m as os escrito res ta m bém tra zem um m odo de pen sar estrutural ao processo de desenvolvimento – uma contribuição realmente necessária para a maioria dos diretores. Vários projetos ficaram parados porque
os diretor es esta va m at olad os, ten ta n do escreve r en redo s quan do deve riam estar fazendo outras coisas. A cho que supe ra m os aquela fase , m as levou algum tem po. E tudo porque um m odelo men ta l falho, co n struí do em resp osta a um e ven to único, h av ia predo m ina do. Q uan do um m odelo de como d eve m os tra balh ar e n tra em n ossa cabeça, é difícil mudá-lo. Tod os passam os por ép ocas em que ou tra s pesso as ve em o me smo eve n to que nós , ma s se lembram dele d e m an eir a di feren te. (N orma lmen te a chamos que nossavisão é a correta.) As diferenças surgem devido às maneiras pelas quais nossos modelos mentais separados moldam aquilo que vemos. Vou repetir: nossos mode . São instrumentos, como os modelos los mentais não são a re alidade usados para se prever o tempo. Mas, como todos nós sabemos, às vezes a previsão d iz que va i cho ver e o so l aparece . O instrume n to n ão é a realid ade. O segred o es tá em sab er a diferen ça. Quando estamos fazendo um filme, ele ainda não existe. Não o estamos revelando nem descobrindo; não é como se ele estivesse em algum lugar, à espera de ser descoberto. Não existenenhum filme. Esta m os to m an do dec isões p ara criá-lo. Emcomo te rm bási cos,Noãofilm ocuicarei lto d eum n ós.ca(Rpítul efiro-m a esse conc eito o “osFuturo Fe eitoe ”stá e ded o ao peapel cen tra l por ele desempenhado em criatividade.) Sei que isso pode parecer esmagador. Existe uma razão , m en cio n ada pelo s escritores, a respeito d o terror d a págin a em branco e pintores tremem quando veem uma tela vazia. É muito difícil criar a lgo a part ir do na da, em esp ec ial q uan do se c on sidera qu e gra n de parte daqu ilo que se qu er rea lizar e stá oculto , ao m en os inicialme n te . M as ex iste uma esperan ça . H á c oisas q ue p odem os fazer p ara n os aju dar a ve r com m aio r clareza. Falei a respeito de minha crença de que o equilíbrio é uma atividade dinâmica que nunca termina. Expus minhas razões para não optar por um ou outro ext rem o porque parece ser m ais segur o ou estáv el. A gor a estou recom en dan do que você t en te um a to seme lhan te de equ ilíbrio quan do esti ver n av ega n do en tre o co n hecid o e o d esconhecido . Em bora a sedu çã o de segurança e previsibilidade seja forte, atingir o equilíbrio significa engajar-se em at ivid ades cuj os resu ltado s e ret orn os ain da n ão estã o evid en te s. A s pesso as
m ais criativas est ão dispostas a trabalhar à sombra da inc erte za. V olt em os por um m om en to à m etáfora da porta, que use i an teriorm en te n este ca pítulo . De um lad o está t udo que vem os e sabem os – o mun do como o entendemos. Do outro lado está tudo que não vemos, nem conhecemos – problem as n ão re solvid os, em oções n ão ex pressas, po ssibilidades n ão re aliz adas tão inumeráveis que imaginá-las é inconcebível. Esse lado não é uma realidade altern at iva, m as a lgo ain da m ais f ác il de compreen der: aq uilo que a inda n ão foi criado. A m eta é coloc ar um pé em cada la do da porta – n aquilo que con hecem os, a cujo respeito estamos confiantes, nossas áreas de especialidade, as pessoas e processos com quem podemos contar – e o outro no desconhecido, onde as coisas são obscuras, não foram vistas ou criadas. M uita s pesso as te m em este lad o da po rta . Preferimos estabi lidade e ce rteza, e a ssim m an te m os os dois pés f inc ado s na quilo que conhece m os, na cren ça de que se nos repetirmos ou repetirmos aquilo que funciona, estaremos seguros. Essa parece uma visão r ac ion al. A ssim c omo sab em os que o estado de d irei to conduz a sociedades mais sadias e produtivas, ou que a prática faz a perfeição, ou que os planetas orbitam em torno do Sol, todos nós precisamos de coisas com a s quai s podem os conta r. M as indep en den tem en te da in ten sidade com que desej am os certe za, devem os ent en der que, seja devid o aos noss os limites ou à a leat oried ade ou a fu turas e inc ognos cíveis con fluên cias de e ven tos, in evitave lmen te a lgum a coi sa vir á esp on tan eam en te pel a porta. Parte dela será e difican te e in spirad ora e parte será desastro sa. Tod os n ós conhec em os pesso as qu e e n fren ta m av idam en te o desconhecido ; elas s e en gajam c om problemas aparen tem en te sem solução de ciên cia, en gen hari a e da socied ade; ac eitam as c ompl ex idades da ex pressão vis ual o u escrita; são revigo radas pel a inc erte za. E por iss o acre ditam que, at ravé s do questi ona m en to, p odem fazer algo ma is do que si m plesm en te olhar at rav és da porta Elas p odem av en turar lém do seu l com imiar.sucesso surpreendente, Há. outras que se se aventuram noadesconhecido mas pouca compreensão do que fizeram. Acreditando em sua inteligência, elas se desvairam em seu b rilho, con ta n do às o utras a re speito d a impo rtâ n cia de se assumir riscos. Mas depois de tropeçarem uma vez na grandeza, não estão ansiosas por outra viagem ao desconhecido. Isso porque o sucesso as torna mais
ca utelo sas do que n unc a com resp eito ao f rac asso ; ass im re cuam , sat isfeitas e m repetir aqu ilo que f izera m an tes. E las perma n ec em n o lado d o conhecido . Q uan do ex pus os elem en tos d e um am bien te criativo sad io, você po de ter notado que não procurei definir a palavra criatividade– e isso foi intencional. Não fiz isso PORQUE NÃO PARECEU ÚTIL. Acredito que todas as pessoas têm poten cial p ara reso lver pro blem as e se e xpressar d e form a c riativa. O que e stá no seu caminho são barreiras ocultas – as concepções e suposições erradas que nos impedem sem que saibamos. Assim, a questão daquilo que está oculto não é apena s um a a bstraçã o a ser trata da c om o um ex ercício intelect ual. O O cul to – e seu reco n hecime n to p or n ós – é um a parte a bsolutam en te ess en cial d e eliminar aquilo que impede nosso progresso: agarrar-se ao que funciona, temer m udan ça s e ilud ir-se a respeito de n ossos papéis em n osso próprio sucesso. Fra n queza, segur an ça , pesq uisa, autoava liaç ão e pro te ger o n ovo são mecanismos que podemos usar para confrontar o desconhecido e manter no nível mínimo o caos e o medo. Esses conceitos não tornam nada necessariamente mais fácil, mas podem nos ajudar a revelar problemas ocultos e com isso possibilitar que os so lucione m os. E é disso que irem os tra ta r a seguir.
PARTE III
CONSTRUINDO E SUSTENTANDO
Capítulo 10
AMPLIANDO NOSSA VISÃO
N o fina l dos an os 1970, fiz uma viagem de ca rro d e N ova Yor k a W ashi n gton com minha mulher e outro casal. Alugamos uma dessas vans enormes com rodas traseiras duplas que podem continuar rodando mesmo que fure um pneu. N av ega r aquel a coisa e ra um des afio, para di zer o m ínimo, aum en ta do pelo fat o de Dick, o o utro marid o, nunc a t er di rigi do uma va n an te s. Em vez d e seguir pela New Jersey Turnpike, que provavelmente teria sido a opção prudente, tomamos uma estrada alternativa porque não tinha pedágio; estávamos sendo econômicos. O problema era que essa estrada tinha uma rotatória a cada poucos quilômetros, complicando a tarefa de dirigir a van. Q uan do n os apro xim áv am os de um a das rotat órias, Di ck bat eu n o me io-fio e ouvi um pneu traseiro estourar. “Dick, você estou rou um pn eu!”, d isse A n n e, a m ulher d ele. “Não, não estourei”, respondeu ele. Enqu an to co nt inuávam os a viagem, Di ck e A nn e se engajaram n uma longa e acalorada discussão a respeito do pneu e da maneira de ele dirigir. “Você precisa ter mais cuidado”, repreendia Anne, enquanto Dick esbravejava (“Eu não furei o pneu!”) e se defendia (“Essas vans são difíceis de dirigir!”). Para minha mulher e para mim, era evidente que havia uma história por trás da discussão, mas aquilo – qualquer que fosse sua srcem – não os estava levando para m ais p erto da con clus ão ób via e algo u rgen te de q ue pr ec isáv am os para r para trocar o pneu furado. Era como se tensões acumuladas a respeito de outros problemas os tivessem cegado para a realidade: estávamos rodando pela estrada com um pneu a menos do que aquele enorme veículo necessitava. Devíam os para r e a va liar os d an os. Depois defato, vários minutoshavia ouvindo aquela Isso briga, achei necessário intervir e dizer que, de o pneu estourado. porque, embora Dick e Anne parece ssem pen sar q ue estava m falan do a resp eito d o pn eu, cl aram en te n ão estavam e qualquer um podia ver que nossa segurança não era uma preocupação de nenhum deles. Seus modelos mentais, moldados por anos de in teraç ão, al terav am a in terpr eta ção de even tos diretos – n ós havíam os batid o
no meio-fio e estourado um pneu – e cegava-os para o perigo que corríamos se não cuidássemos imediatamente do problema. Essa hi stó ria – o veícul o gran de dema is, o ca sal incon scien te , o p n eu f urad o e a discus são i n útil que se segui u – te m um e leme n to d e humor ne gro , é c laro , m as eu c onte i-a a qui porque ela dem on stra quatro i deias qu e in form am como pen so a resp eito d e ge ren ciar. A primeira, e xpo sta n o capítu lo 9, é qu e n ossos m odelos d o m undo d istorcem n ossa visão e podem torn ar difícil ver aqui lo que está dian te de nós. (Estou usan do o te rmo modelode f orma gen érica, significando os preconceitos que desenvolvemos ao longo do tempo e usamos para av aliar o que ve m os e ou vimos, ass im c omo p ara rac iocin ar e preve r.) A segu n da é que normalm en te n ão vem os o limite en tre n ovas info rma ções q ue chegam de fora e n ossos velh os e a rraigado s m odelo s m en ta is – para n ós eles estã o junt os, como u m a e xperiên cia un ificada. A te rceira é que, qu an do som os apanhad os inadvertid am en te em n ossa interpr eta ção, tornam o-n os inf lexívei s e m en os ca pazes p ara lidar com os p roblem as qu e e n fren ta m os. E a qu art a ideia é que a s pes soas qu e t rabalh am ou vivem junt as – por ex em plo, com o Dick e A n n e – tê m , em virtud e da pro xim idade e do h istóri co comum , m odelos do mundo p rofun dam en te (em algu n s ca sos, i rremedi ave lmen te) en trelaçado s entre si. Se minha mulher e eu tivéssemos viajado somente com Dick ou Anne, ele ou ela qu ase c erta m en te te ria resp on dido de form a a dequad a, m as com o estavam juntos, seu modelo combinado era mais complexo – e mais restritivo – do que t er ia sido qualquer dos m odelos iso lado. A gora pen se n ist o: o in ciden te do pn eu en volvia os m odelos in terligados de apenas duas pessoas. Em negócios, onde dezenas ou mesmo centenas de pessoas podem trabalhar muito próximas, esse efeito se multiplica rapidamente e, quando você se dá conta, esses modelos concorrentes e muitas vezes confl itan tes c ondu zem a um a e spéc ie de inérc ia qu e t orn a dif ícil m udar ou reagir bem a desafios. O entrelaçamento de muitas visões é uma parte inev de qu alq uertecul tura e, a pesso m en os você t en hapo ca nutela, o vs confl surgiditáv os el podem m an r grupo s de as que preso s aos seus tos de ista ito s restritivo s me smo q ue, como cos tum a a con tec er, ca da m em bro do grup o esteja aberto a ideias melhores. À m edida que m ais pessoas sã o acre sc en tadas a qua lque r grupo, exist e um a ten dênc ia ine xoráve l n o sen tid o da infl ex ibilidade. Em bora po ssamos
concordar a princípio que uma organização precisa ser flexível para resolver problemas, viver de acordo com esse princípio pode ser extremamente difícil. A rigi dez – a determ ina çã o de qu e a visão d e um a pesso a é a c orreta – inicialme n te pode ser di fícil de recon hecer. E assi m como a s pesso as t êm propen sões e toma m conc lusões a pressadas d evido às len tes a tra vés das qu ais veem o m un do, as org an izações perc ebem o m un do atra vés daquilo que já sabem como faz er. Esta terceira seção do livro é dedicada a alguns métodos específicos empregados na Pixar para evitar que nossas visões díspares prejudiquem nossa col abo raç ão. Em ca da c aso, p rocuram os n os força r – indi vidual m en te e c omo em presa – a questio n ar n ossos preconc eitos . N este ca pítulo ex pon ho vário s dos m ec an ism os usado s por nós para colo ca r n ossas ca beças c oletivas n uma at itud e dif eren te : 1. Diárias, ou Re solver os problem as junt os 2. Viagens de pesquisa 3. O poder dos limites 4. I n tegrar t ecn ologia e arte 5. Experi m en tos cu rtos 6. A prender a ve r 7. Postmortens 8. Co n tinuar a apr en der
1. DIÁRIAS , OU RES OLVE R OS P ROBLEMAS JUNTOS N o outo n o de 201 1, oito meses an te s do lan ça m en to de Valente, cerc a de 12 an imado res en traram n a sala de pr ojeções e estat elaram -se n os en ormes so fás. Passav a um pouco d as n ove da m an hã e vá rios part icip an te s en goliam cop os de café tentando parecer vivos. Mas o diretor Mark Andrews não é do tipo que fica parado . Q uan do ele en trou na sala, já havia passado uma hora n o jardi m lá fora – ele é um esgrimista dedicado –, exercitando-se com uma espada. Mark havia entrado para a direção de Valenteno meio da produção por solicitação de John e minha, e era visto por todos como um líder inspirador. Escocês orgulhoso, onde Valenteé ambientado, ele convidou sua equipe a fazer
como ele, ve stir ki lts p ara tra balh ar à s sext as-feiras (ele sem pre di z que ho m en s de saia levantam o moral). Era considerado por muitos nada menos que uma força da natureza. “Mark fala com você como se estivesse tentando silenciar um t orn ado de classe 5 at rás de si – e conseg uin do”, foi como u m an ima dor o descreveu. “Suspeito que ele consome pílulas de plutônio.” Aquela reunião nada fez p ara desm en tir essa suspeita. “Bom-dia a todos! Acordem!”, gritava Mark, iniciando uma sessão de uma hora du ran te a qu al os an ima dores reve laram trec hos das ce n as à s quais estavam dando vida. Mark ouvia com atenção, fazia observações detalhadas a resp eito d e c om o melh orar ca da c en a e inc en tivava todos na sal a – um supervisor, o produtor do filme, o autor do enredo e os outros animadores – para que fizessem o mesm o. A m et a daqu ela reun ião , assi m como as m et as de tod as as reuniões diárias, era ver as tomadas em conjunto como elas realmente estavam. A s re un iões diá rias sã o pa rt e da cult ura da Pix ar, n ão só devido àquilo que realizam – feedback construtivo a meio caminho –, mas por causa de como elas fazem isso. Os participantes aprenderam a deixar seus egos na entrada – eles estão prestes a mostrar trabalhos incompletos ao seu diretor e seus colegas. Isso requer empenho em todos os níveis e é função dos diretores promover e criar um lugar seguro para isso. M ark A n drew s fez i sso na reunião de Valente sen do irr epri m ível: ca n ta n do ca n ções do s an os 1980, bri n ca n do com os apelidos das pessoas e zombando da sua própria habilidade para desenhar enquanto rabiscava apressadamente as mudanças sugeridas. “Esta é toda a en ergia qu e v ocê s têm para m im ho je?”, provocav a um col ega son olen to. Co m outro, cujo trabalho ele considerava impecável, gritava as palavras que todos os animadores querem ouvir: “Grande! Um estouro!” Quer todos os animadores rece bess em o me smo inc en tivo, o u nã o, tod os podiam con ta r com isto: quan do cada um deles terminava sua apresentação, a sala explodia em aplausos. nãoesemtratava uma reunião As críticas oferecidas eram espMas ec íficas eticulodesas. Cada ce ndea eestímulo. ra persegui da d e form a im plac áv el e cada animador parecia receber bem o feedback. “Este bastão é grande o suficient e para todos?”, pergu n tou Ma rk a ce rta altura, referi n do-se a um ga lho de árvore de aparência frágil que deveria manter aberta uma pesada porta n um a c en a. V árias p ess oas nã o concord aram e, en quant o M ark rabi scava
num tablet à sua frente, um tronco mais forte apareceu na tela da sala. “Assim está m elhor?”, pergunt ou ele. Uma a um a, c ada c en a re visad a pelo grup o levantava novas questões. Aquele velho que apenas subia um lance de escadas? Ele deveria parec er m ais l en to. A ex pressão f ac ial d e um jovem esp ião ? Po deri a ser mais diabólica. “Deem ideias!”, gritava Mark. “Ponham-nas para fora!” A pesa r dos grit os e da leveza, podia -se se n tir n a sa la um a con cen tra ção focada. Aquelas pessoas estavam empenhadas numa espécie de análise detalhada – e de abertura a críticas construtivas – que iriam determinar se uma animação meramente boa iria tornar-se ótima. Mark concentrou-se em dez quad ros em que a rainha Elin or, a pers on age m m ãe que foi tra n sform ada em ursa, caminha sobre pedras ao atravessar um riacho. “Ela parece mais uma gata do que uma ursa pesada”, disse ele. “Gosto da velocidade, mas não estou sen tin do o peso. Ela está caminhando como um ninja.” Todos concordaram e – an otada a ob servação – foram em frent e. A s re un iões diá rias sã o aula s sobre com o ver e pen sa r de form a m ais expansiva e seu impacto pode ser sentido em todo o edifício. “Algumas pessoas mostram suas cenas para receber as críticas de outras, outras vêm para observa r e v er qu e e spéc ies d e n otas estã o sen do dadas – para apren der c om seus pares e comigo –, meu estilo, do que gosto e do que não gosto”, contou-me Mark. “As reuniões diárias mantêm todos no máximo da forma. É um lugar int imid ado r, p orque a m eta é c riar a m elhor an ima çã o possível. Pa ssamos vezes e vezes um pente-fino em cada quadro. Às vezes ocorrem debates gen eraliz ados porque, n a verdade, n ão te n ho todas a s respo stas. C hegam os a elas em conju n to. ” Dou esse relance sobre as sessões diárias porque divulgar e analisar o trabalho que uma equipe está fazendo toda manhã é, por definição, um esforço em gru po – ma s que n ão vem n aturalmen te. A s pess oas se j un tam a n ós co m um conjunto de expectativas a respeito do que pensam ser importante. Elas querem agradar, impressionar e mostrar seu valor. Na se nem em baraça r m ostran do tra balh os in completos ou verdade, ideias m não al-c querem once bidas, querem dizer coisas estúpidas diante do diretor. O primeiro passo é ensinar-lhes que todos na Pixar mostram trabalhos incompletos e todos estão livres para fazer su gestões. Q uan do elas p erce bem isso, o em baraç o desaparec e – e c om isso torna m -se m ais criativas. T orn an do as lu ta s para solucio n ar pro blem as
seguras p ara se di scutir , tod as a pren dem e in spiram uma s às ou tra s. A at ivi dade inteira torna-se socialmente compensadora e produtiva. A participação plena todas as manhãs requer empatia, clareza, generosidade e a capacidade para ouvir. As reuniões diárias são concebidas para promover a capacidade de todos de esta r a bertos ao s outros , n o recon hec imen to de qu e a criativid ade in divid ual é a m pliad a pelas pess oas à sua volta . O resul ta do: vem os com m ais clareza.
2. VIAGENS DE PESQUISA Certa vez, eu estava numa sala de reuniões na Disney na qual dois diretores apr esent ava m a m ais r ece n te v ersão do film e qu e esta vam desen volven do. A s paredes da sala e stav am coberta s com g ran des qu adro s de c ortiça , os quais estavam cheios de ilustrações daquilo que acontece em cada ato, bem como desenhos de personagens e colagens de obras de arte. Para dar uma sensação do sabor geral do filme, os diretores haviam pendurado dezenas de imagens de filmes bem conhecidos que, para eles, eram visual e contextualmente sem elhan tes: f otos p an orâm icas qu e e sperav am imitar, c en ário s consid era dos insp irad ores, estudo s de perso n age n s que m ostrav am roupas sem elhan te s àquelas qu e plan ejava m usar. Em bora e sperassem tra n smitir o s en so do seu filme apresentando exemplos de outros filmes, cada quadro era baseado nessas referências icônicas, com o resultado – não pretendido – de tudo que foi apresen ta do pare ce r te rri velm en te deri va tivo. D e c erta form a, a quilo fazia sentido – todos os diretores entram nesse negócio porque adoram filmes; é inevitável que referências a outros filmes apareçam com frequência em conv ersas a resp eito d e pro dução de f ilm es. (N a Pixa r, bri n ca m os que é permitida somente uma menção a por reunião.) Referências a Guerra nas Estrelas filmes, bons e maus, fazem parte do vocabulário de se falar a respeito da produção de f ilm es. Cont udo, se você se basear dem ais n as referên cias a film es anteriores, seu filme estará condenado a ser um derivativo. Brad Bi rd observou u m fen ôm en o sem elhan te quan do esta va estud an do n o California Institute of Arts. Ele se lembra de um grupo de alunos que simpl esmen te imitava a an imaç ão d os me stres , uma abo rdagem que e le apeli dou de “Fran ken stein ice”. “El es qu eriam uma pers on age m que
cam inhas se como a M edusa do an imado r M ilt K ahl em The Rescuers ”, diz ele. “E quer iam qu e ela a cen asse as mã os co m o a Fauna , de F ran k Tho m as, f azia e m Bela Adormecida. E a ssim po r dian te ...” Q uan do produtores de fil m es, desen hista s industriais, d ese n hista s de softw are ou pesso as em qualq uer o utra pro fissão criativa m eram en te cortam e rem onta m aqu ilo que veio an te s, existe uma ilusão de c riativid ade, m as é tra bal ho m an ual s em art e. H abil idade é o qu e se e spera que t en hamos; art e é o uso inesperado da nossa habilidade. A pesa r de copia r o que veio an tes se r um cam in ho garan tido para a mediocridade, isso parece uma escol ha segura, e o des ejo de estar seguro – ter suce sso com risco m ínimo – pode cont am ina r n ão só indi víduos, ma s tam bém em presas in teiras. Se sen tirmos q ue n ossas estruturas estã o rígidas, infl ex íveis ou burocráticas, devemos arrombá-las – sem nos destruir no processo. A questão de como fazer isso deve ser analisada continuamente – não existe uma resposta única – porque condições e pessoas mudam constantemente. Sempre que produtores de filmes apresentam um derivativo a John, quase sem pre e le m an da q ue p arem e ol hem para a quilo que p en sam que já sabem . “Você s precisam pesq uisar”, di z ele. Não é possível exagerar o quanto John acredita no poder da pesquisa. Por ex em plo, por r ec omen daç ão d ele, qu an do a P ixar e stav a preparan do um film e a respeito de um rato parisiense que aspira ser um chef gourmet, vários membros da equipe de Ratatouilleforam à França e passaram duas semanas jan tan do em re st auran tes prem ia dos, visitan do sua s cozin has e en tre vist an do seus ch efs. (T am bém se a rrasta ram pelos es goto s de Pa ris, lar de m uitos ratos. ) Quando foi decidido que a casa-balão de Carl Fredrickson iria partir para as mont an has d a A m éri ca do Sul em Up – Altas aventur as, John en viou um grupo de artistas para ver de perto os tepuis [mesetas, acidente geográfico] da V en ezuela ; a lém disso, um avest ruz foi levado à se de da Pix ar pa ra in spirar os animadores que estavam personagem pássaro gigante. E esc apar do quando, na filmagem de modelando , surgiu adon ecessida de de ele ProcurandooNemo consultório de um dentista pulando numa pia, foi organizada uma ida ao sistem a de t rat am en to d e esgotos de S an Fra n cisco. (E a ssim os p roduto res do film e fica ram saben do que é po ssível p ara um peixe ir de um a pia at é o m ar sem ser morto.) Muitos membros da equipe de Nemo ta m bém conqu istara m
ce rtifi ca dos de m erg ulhado r. Essas experiên cias são m ais q ue viagen s ao ca m po ou diversões. Co m o ocorrem no início do processo de produção do filme, elas alimentam seu desenv olvimen to. To m e Universidade Monstrosc om o exe m plo. Em dezembro d e 2009, m ais d e t rês an os an te s da e streia do film e n os cine m as, uma dúzia de pessoas da Pixar – diretor, produtor e escritores, além de vários membros dos departam en tos d e a rte e histór ia – voaram para a Cos ta Leste para v isitar o MIT, Harvard e Princeton. “O campus da Universidade Monstrosdeveria ser fam oso por ser assustador; assim, queríamos visitar universidades antigas e prestigi osas”, record a N ick Berry, ge ren te do depart am en to d e a rte do film e, que ajudou a organizar aquela excursão, bem como visitas a Berkeley e Stan ford. V isita m os dormitório s, salas de a ulas, labo rat órios de pesq uisa e sedes de fraternidades, comemos pizza em locais frequentados pelos estudantes, tiram os mui ta s fotos e fizem os m uita s an ota ções “d ocu m en ta n do tudo em detalhes como as trilhas se integravam nos dormitórios”, diz Nick, “e a aparên cia do s graf fiti gravado s na s cart eiras d e m adeira”. O fi lme ac abado esta va cheio desses tip os de det alh es – inc lusive a aparên cia das jaqu et as do s alunos – todos os quais deram ao público um sentimento de realidade. No fim das contas, queremos autenticidade. O que apavora os produtores dos film es qu an do John os en via para essas viagen s é qu e e les ainda n ão sabem o que estão procurando. Mas pense nisto: você nunca irá tropeçar no inesperado se ficar somente com o que é familiar. Em minha experiência, quan do as pess oas s ae m em viagen s de pesq uisa, sem pre v oltam m udadas. Em qualq uer n egócio , é im porta n te você faz er sua li çã o de c asa, m as o q ue quero mostrar vai além da simples obtenção dos fatos. As viagens de pesquisa questi ona m suas n oçõ es preconc ebi das e m an tê m os clich ês so b cont role. Elas alimentam a inspiração. Para mim, são o que nos faz criar, em vez de copiar. A qui est á um fato curioso a respe it o da pesquisa . A aut en tic ida de por ela prom n o film sem pre descrita é comunpelo icada, m Por esmexemplo, o que os muito esp ec poucos ta dores n ada saibamovida a respeito da erealidade filme. deles estivera m de fat o den tro d a c ozinha de um resta uran te fran cê s de luxo ; assim, você pode pensar que a especificidade obsessiva das cenas de cozinha em Ratatouille– os tamancos dos chefs batendo nos ladrilhos brancos e pretos, a posição dos seus braços quando cortam verduras ou como organizam seus
espaç os de t raba lho – passaria desperc ebid a ao pú blico. M as desc obrimos qu e, quando somos precisos, o público sabe e sente que está certo. Será qu e e ssa esp éc ie de m icro detalh e é impo rta n te? A credito q ue si m . Existe algo a respei to d e c onhecer seu assu n to e seu ce n ário p or den tro e po r fora – uma confiança – que penetra em todos os quadros do seu filme. É um motor oculto, um contrato não falado com o espectador que diz: Estamos nos esforçando para contar-lhe alguma coisa de impacto e verdadeira. Quando estamos tentando cumprir essa promessa, nenhum detalhe é pequeno demais.
3. O PODER DOS LIMITES Há um fenômeno que os produtores da Pixar chamam de “o centavo lin dame n te ocu lto ”. El e se ref ere ao fat o de os artistas qu e t rabalh am em nossos filmes cuidarem tanto de cada detalhe que às vezes passam dias ou sem an as c riando aq uilo que K at heri n e Sera fian , pr oduto ra da P ixar, c hama de “eq uiva len te de u m a m oeda de um c en ta vo so bre o criado -m udo que n inguém vê”. K atherin e, que foi gere n te de produç ão de Monstros S.A., lem bra-se de um a ce n a que il ustra perfei ta m en te a idei a da m oeda ocul ta . Ela ocor re qu an do Boo, desconcertada, chega pela primeira vez ao apartamento de Mike e Sulley e começa a explorá-lo, como fazem todas as crianças. Quando os monstros ten ta m cont ê- la, ela se di rige p ara duas altas pi lhas de CDs com m ais d e noventa ao todo. “Não toque neles!”, grita Mike quando ela agarra uma caixa de CD da parte de baixo , derru ban do as pi lhas. “O h, este s esta va m em ordem alfabética”, q ueixa-se M ike qu an do el a se a fasta. O m om en to termin a e m três segundos e, durante ele, somente algumas caixas de CDs estão visíveis. Mas para cada um daqu eles CDs os artis tas da Pixar c riaram n ão apena s um a c aixa, mas também um programa que calcula como a aparência de um objeto muda à m edida q ue ele se m ove. “Você consegue ver todas as caixas de CDs?”, pergunta Serafian. “Não. Foi divertid o fazer seu d esign? Si m . T alvez ten ha si do um a brin ca deira inte rn a, m as havia um m em bro da equ ipe qu e a cre ditava que ca da uma delas f osse ser vist a de pert o; a ssim , ela s fora m feit as com am or.” N ão qu ero p en sar a resp eito d e quan ta s pess oas-sem an as a quilo consumiu .
A lgum a coisa em n osso processo cla ra m en te havia se rom pido – o desejo por qualidade havia ido muito além da racionalidade. Mas, devido à maneira pela qu al a produção ac on te ce u, noss o pesso al tin ha de trabalhar n as c en as sem conhecer seu conte údo – a ssim, eles exa gerava m e m n om e da s egur an ça. Para piorar as coisas, nossos padrões de excelência são extremamente altos, levan do-os a conc luir que ma is é sem pre m ais. Co m o ent ão reso lver o problema do “centavo lindamente oculto” sem dizer às pessoas que se preocupem menos ou que sejam menos excelentes? Eu sabia que nenhuma das Monstros S.A. achava que os detalhes eram tão pessoas que trabalhavam em importantes a ponto de elas gastarem tempo para atingi-los. E é claro que elas sabi am que havia li m ites – só que n ão conseguiam vê -lo s. A quela e ra um a falha por parte da gerência; na verdade, temos lutado de forma consistente com a maneira de fixar limites úteis e também como torná-los visíveis. M uitos do s n ossos limite s são im postos n ão po r n ossos pro ce ssos in te rn os, mas por realidades externas – recursos finitos, prazos finais, oscilações na ec on omia ou no clima dos n egócio s. N ão po demos cont rolar esses f at ores. M as os lim ites qu e im pom os inte rn am en te , se bem apl icado s, p odem ser um instrume n to p ara força r as pess oas a corri gir a m an eira pela q ual estão
trabalhando e, em alguns casos, inventar outra maneira. O próprio conceito de limite significa que você não pode fazer tudo que quer – assim, devemos pensar em maneiras de trabalhar mais inteligentes. Sejamos honestos: muitas pessoas n ão fazem esse tipo de aju ste a té serem obrigadas. O s limites n os força m a repensar nossa maneira de trabalhar e nos forçam a novos níveis de criatividade. Outra área em que os limites têm grande valor é aquela que chamamos de “co n trol e de a petite”. N o caso d a Pixa r, qu an do esta m os fazen do um film e a demanda por recursos é literalmente sem fim. A menos que você imponha limites, as pessoas sempre irão justificar o gasto de mais tempo e dinheiro dizen as t iáve en taisnou doesban fazer um lmemmaselhor.” Is so ac onte ce n ão porquedo:a s“Estam pesso asossãapen o in sac jadofi ras, porq ue se preocupam com su a parte do film e e n ão têm n ece ssariamen te uma vis ão cl ara de como ela se encaixa no todo. Elas acreditam que investir mais é o único caminho para o suce sso. Em qualquer empreendimento criativo há uma longa lista de características
e e feitos q ue você quer inc luir p ara em purr á- lo n o sent ido da gran deza – uma lista muitolon ga. M as a ce rta altura você percebe qu e é impo ssível f azer tud o que está n a lista. A ssim, v ocê def ine um praz o fina l, que en tã o força uma reorden aç ão da lista com base e m prioridades, seguid a pela dif ícil d iscus são do que, na lista, é absolutamente necessário – ou se o projeto é viável. Você não quer ter essa discussão cedo demais, porque no início não sabe o que está fazen do. Po rém , se e sperar dema is, fica rá sem tem po ou sem recurso s. Para compli ca r o assu n to, m uita s vezes ne m os líderes do film e n em os membros da equipe sabem o real custo dos itens da lista. Por exemplo, o diretor pode t er so m en te um a vaga ideia de q uanto di n heir o extra uma m udan ça n a história irá exigir. Analogamente, um artista ou diretor técnico pode pensar que aqu ilo em que está trabalhando é essenc ial e m ergul har ne le d e c abeça , sem ter ideia do valor real do filme. Na história da van e do pneu furado, Dick teve dificuldades para separar a realidade dos eventos daquilo que ele desejavaque fosse verdade. Num processo complexo como a produção de um filme, essa dificuldade de separar aquilo que você quer daquilo que pode realizar é expo n en cialmen te m aio r. O m ais imp ortan te é c on tar c om in stru me n tos que n os permitem ver c om m aio r clarez a. Brad Bird gosta de contar uma história exatamente a respeito dessa questão. Durante a produção de , ele dist ra iu- se com o que cham a de Os Incríveis “miragens” – cenas ou ideias pelas quais se apaixonou, mas que essencialmente não serviam para o filme. Por exemplo, durante muito tempo ele esteve obceca do com a visão d e um peixe n um a quário que aparec eria n o fundo d e uma ce n a. Ele queri a que o p eixe se m ovesse e trem elu zisse de uma form a que evocasse chamas de uma lareira – ele estava de fato fixado em realizar a visão que tinha em sua c abeça. M as o s an imado res d o film e esta vam realmen te se esforça n do para que a c en a ficasse bo a e, depo is de c inc o meses – e m ilhares d e horas de tra balh o –, Brad de repen te se deu co n ta de que ela n ão iri a m elhorar o film UmenatemBrad iragem o hav desvi ador, dJoh o cam Fe e. lizm tinha um ia produto n Winho alker,. qu e c riou um sistem a (em col abo raçã o co m Laura R eyn olds, um a geren te de dep arta me n to) q ue ajud aria a equi pe a ve r o qu e e ra possíve l com os recurso s disponíve is. O sistem a de J ohn c onsis tia e m pal ito s de sorvete fixado s a uma pare de com V elc ro. Cada palit o re prese n tava um a pessoa-se m an a, que, com o foi dit o,
equivale ao volume de trabalho que um animador pode realizar em uma sem an a. Um det erm ina do núm ero d e palito s seria colo ca do ao lado de um determinado personagem para facilitar a referência. Uma olhada na parede diria: se você usar todos esses palitos na Mulher-Elástica, terá menos para gasta r com Zezé. E assi m por dian te . “Brad chegava a m im e diz ia: ‘Iss o precisa ser feito hoje’”, recorda John. “E eu podia apontar para a parede e dizer: ‘Bem, então você precisa de outro palito. De onde irá tirá-lo? Porque só temos estes.’” Considero esse um grande exemplo do impacto criativo positivo de limites. Porém, alguns e sforços p ara impo r limites po dem ser c ontra producen te s. Q uando John e eu chegam os à Di sney A n im atio n em 2006, en contram os um conflito interessante. A produção de animação é complexa e custosa; assim, a gerência anterior achou que a melhor maneira de manter todos operando dentro dos limites acertados era formar um “grupo de supervisão” que seria, em essência, os olhos e ouvidos da gerência. Sua única instrução era assegurar que o orça m en to e a s me ta s de pro gram aç ão fossem c umpri dos. O g rupo an alis av a todos os relatórios de produção sobre todos os filmes para certificar-se de que as coi sas estav am indo confo rm e o esp era do e comun icav a a quilo que en cont rava à liderança do estúdio. Em consequência disso, os responsáveis pelo estúdio tinham certeza de que estavam fazendo o possível para evirar erros custosos. Porém, do ponto de vista de quem trabalhava na produção de qualquer filme, o grupo de supervisão era um obstáculo, não uma ajuda. Eles sentiam que n ão di spunham m ais d a flexib ilidade de qu e n ec essi ta va m para rea gir rapidamente a problemas, porque o grupo de supervisão verificava cada decisão – até me smo a men or – minuci osamen te. El es s e sentiam impo ten tes. Ness e caso, a maneira pela qual os limites eram impostos impedia o progresso. Além disso, ela criava problemas políticos: o grupo de supervisão estava cada vez mais em guerra com o grupo de produção. Em consequência disso, o moral despencou. e para mim, a solução eraosclara: eliminamos grupPara o deJohn supervisão. A cre ditá va m que osimplesmente pesso al da prod uçã o erao com posto por gerentes conscienciosos, que estavam tentando realizar um projeto complexo dentro do prazo e do orçamento. Para nós, o grupo de supervisão nada acrescentava ao processo, exceto tensão. A microgestão por ele imposta n ão tin ha va lor, uma vez qu e o pesso al da pro dução já con ta va com um
conjunto de limites que determinava cada um dos seus movimentos – o orça m en to geral e o prazo fina l. Dent ro desses l imites, eles precisavam de t oda flexibilidade que pudessem ter. Tão logo efetuamos a mudança, a guerra term inou e a pro duçã o começ ou a ser m uito m ais tran quila. A solução que im pla n tam os pode ter sido óbvia , m as havia algo que n ão era : ela nunca poderia ter vindo do pessoal do grupo de supervisão, pois isso teria exigido que reconhecessem e admitissem que sua existência era desnecessária. Eles n ão esta va m em posiçã o de questi onar o prec on ce ito s obre o q ual seu grupo se baseava. Além disso, a solução nunca poderia ter sido sugerida pelo grup o que sub stituí m os, porque seus me m bros ac redi ta va m esta r ex ec utan do uma função importante por criar mais transparência e impor disciplina ao proce sso. Ma s aí esta va a ironia: criar a quela c am ada para fazer cumpri r os limites só tornou-os menos claros, reduzindo sua eficácia. O grup o de supervisão havia sido colo ca do sem que se fi zesse um a pergunt a fundam en ta l: como c apacita r n osso pes soal para reso lver pro blem as? Em vez disso, a pergunta foi: como evitar que nosso pessoal cometa tolices? Essa abo rdagem n unca en coraj a um a resp osta c riativa. M in ha regra prática é que, sem pre que impo m os limites ou p roce dimen tos, d ev em os pergu n ta r c omo eles irão aj udar a s pes soas a reag ir de fo rm a criativa . Ca so a resp osta seja qu e n ão irão , en tã o as pr oposta s n ão são adeq uad as à ta refa em questã o.
4. INTEGR AR TECNOL OGIA E ARTE Um dos mais queridos instrutores da CalArts nos anos 1980 era o lendário an ima dor Bob M cC rea , que passo u a lecionar depois de qu aren ta an os n a Disne y, onde t rabalh ou com o próprio W alt. M cC rea era tã o queri do quan to in tratá vel – A n drew Stant on vir ia ma is tarde a imortali zá-lo n o perso n agem do Cap itão B . M cCrea em WALL-E– e ele ajudou a moldar as sensibilidades criativas de muitas que viriam a definir a Pixar. Andrew se lembra de que ele e seus colegas da CalArts viam-se como “puristas em animação”, determinados a em ular m estres c om o Bob desd e os primeiro s dias de Disne y. P orta n to, tin ham confl ito s a respei to de usar d et erm ina das te cn ologias n ova s – v ideotape V H S, por exem plo – que n ão ex istiam n o apo geu do estúd io. A n drew lembra- se de
dizer a Bob Mc Crea que se os Nove V elhos de W alt n ão u sava m videotape, ta lvez ele n ão dev esse us ar. “Nã o sej a idiota ”, disse Bob . “Se t ivéssemos essas f erram en ta s n a época , n ós as teríamos usado.” Como o bserve i no ca pítul o 2, W alt Disney era impl ac áv el em sua determinação para incorporar tecnologias de ponta e compreender todas elas. Ele trouxe som a cores para a animação. Desenvolveu mattingpara a produção de filmes, a câmera multiplanos, a sala de xerox para células de animação. Uma das vantagens que tivemos desde o início na Pixar era que tecnologia, arte e negócios estavam integrados na liderança, com cada um dos líderes da em presa – Joh n , Steve e eu – dando bastan te a ten çã o às áreas em que n ão éram os con siderado s especiali stas. Desde en tã o hav íam os tra balh ado assiduamente para manter um equilíbrio entre as três pernas do negócio. Nosso modelo de negócios, nossa maneira de fazer filmes e nossa tecnologia mud ava m continuam en te, m as pel a in tegraç ão d eixam os que elas s e gui assem umas à s outras. Em outra s palavra s, o ímpeto p ara inovaç ão vinha de dent ro, e não de fora. Como Jo hn c ostuma dizer: “ A art e desafi a a te cn ologia e esta insp ira a art e.” N ão é um slogan , m as sim n ossa f ilosofia de int egraç ão. Q uan do tud o está fu n cio n an do co mo d eve, a rte e tec n ologia i n cen tivam um a à outra. Co m o as duas atitudes podem ser muito diferentes, pode ser difícil mantê-las alinhadas e engajadas. Mas, pela minha visão, o esforço sempre vale a pena. Nossas qualificações e nossos modelos mentais são questionados quando nos integramos com pessoas diferentes. Se pudermos mudar constantemente e m elhorar n ossos m odelos usan do a te cn ologia n a busca da arte , n os m an te rem os at uali zado s. Tod a a his tóri a da P ixar é um a te stado d essa interação dinâmica. Tenho alguns exemplos que demonstram esse ponto. Quando estava fazendo Birdveestrbais ava frustra im precisã o – plo, e portan inefi ciên Os ciaIncríveis – dos, Brad feedbacks aos an do imapela dores. Por ex em s e e le to pela estivesse fal an do a respei to d e c om o consegui r uma ce n a m elhor, n ão faria sentido colocar suas ideias no papel? Não seria mais eficiente? Brad perguntou se h avia uma ma n eir a de e le d esenhar so bre uma imagem projeta da – um a cen a n o processo de ser a n im ada – para comunicar a os an imado res as
mudanças que ele queria com maior eficiência. Nosso departamento de softw are pôs-se a tra balh ar. O resul ta do foi a ferram en ta de R evisão d e Esboços, que dá aos diretores um lápis digital para desenhar diretamente sobre uma ima gem , salvar os esb oço s e torná -lo s ace ssíveis o n -line para quem deles n ecessi tar. N os an os su bsequen tes, essa inve n ção tornou -se uma ferram en ta essen cia l, usada por tod os os n ossos diretores.
Outra inovação importante ocorreu depois que Pete Docter, frustrado, foi à m inhansala dia cen em a, 2002. Suaprecis re al nam ec en essitedade, sse e ole,e era jun tatár la n um a rascu hos um de uma m edir sua ddiuraçã apr esen reunião do Banco de Cérebros, possibilitando que transmitisse o mesmo en tus ias mo e a m esma paixão q ue ele t ran smiti ra em sua a present açã o ao vivo inicial e se aproximasse mais do resultado final desejado: um filme. Recorri a Michael Johnson, um dos nossos líderes de software, para ver se ele poderia fazer alguma coisa por Pete. Duas semanas depois, Michael voltou com um protótip o que viri a a ser con hec ido como “Pi tc h Doct er”, em homen age m a Pete. Mencionei anteriormente o problema que o Pitch Docter procurava reso lver – o fat o de qu an do um diretor ap resen ta um fi lme, ele está ba sic am en te execut an do um a peça de art e perform átic a. Um a aprese n tação é dinâmica. O diretor pode olhar o público nos olhos, ver como os vários elementos estão atuando e ajustá-los ao mesmo tempo. Porém, esse desem penho nã o é o f ilm e e , quan do a his tóri a é posta em ca rreté is e f orça da a se m an te r sozinha, com frequ ên cia n ão o faz. Em ou tra s palav ras, a
apr esent açã o conve n cio na l é u m bom tea tro , ma s não começ a a sim ular um filme. O Pitch Docter faz isso. O Pitch Docter permite que os artistas bus quem críticas m ais cedo , o q ue sem pre é m elhor. Ele permite às pess oas q ue d ão feedback a va liar o m at erial sim ulan do sua a presen ta çã o em fi lme. N o in ício n ão sabí am os se o s artistas iriam ac eitar e sse mod o de t rabalh ar – eles tinham pass ado suas ca rreiras tra bal han do com papel e, se f ossem ado ta r essa t ec n ologia, pr ec isav am descob ri-l a e ado tá -la po r cont a pró pria. M as lo go el es viram suas va n ta gen s. Como storyboards são modificados com frequência, tê-las no computador simplificava o processo; a apresentação de novas versões à equipe era fácil como apertar um botão. E, à medida que mais artistas adotaram a ferramenta, suas solicitações para mais funções, ela foi ficando melhor. Os desenvolvedores de software e os artistas trabalharam em conjunto para aperfeiçoar as ferramentas e o modelo de trabalho dos artistas mudou com a evolução do software para satisfazer suas necessidades. Esse processo foi motivado por solicitações de artistas e também sugestões de programadores – um intercâmbio causado pela integração entre tecnologia e a rte. A equipe de M ich ae l, co n hecid a c omo o M ovin g Pict ures Gr oup, tornou-se um exemplo da atitude que valorizamos – que não teme mudanças. plicamos esse conceito em todo o estúdio, o pessoal de software entra e sai da produção. Ess a form a de a gir é rea tiva; ela é ágil – e n os torna m elhores.
5. EXPERIMENTOS CURTOS Na maior parte das empresas, você precisa justificar tanto daquilo que faz – preparar-se para declarações trimestrais de rendimentos se a empresa é de ca pital aberto ou , se n ão é, para obter a poio para suas decis ões . Porém , n ão acredito que você não deve ser solicitado a justificar tudo. Sempre devemos deixa r a porta aberta para o ine spera do. A pesq uisa c ient ífica opera dess a ma n eir a – quando você em barca n um experi m en to, não s abe se i rá consegui r um gra n de ava n ço. A s probabi lidades são d e n ão conseguir. Nã o obsta n te , você pode tropeçar n um a peça do quebra-cabeça n o cam in ho – um vislum bre do desconhecido.
N ossos cu rtas-m etragen s são a m an eira d a Pixar de experi m en tar e n ós os produzimos esp eran do conseguir ex at am en te esses tip os de visl umbre. A o lon go dos an os, a P ixar t orn ou-se conhecida po r inc luir cur ta s-m et ragen s no início dos seus film es de lo n ga- m et rage m . Esses f ilm es, com duraçã o en tre três e seis minutos, que custam cada um cerca de 2 milhões de dólares, certamente não rendem lucros para a empresa; portanto, são difíceis de justificar no curto prazo. O que os sustenta é uma espécie de sensação de que sua produção é uma coisa bo a a fazer. Essa tradição de filmes curtos começou no início dos anos 1980, quando ohn Lasseter juntou-se a nós na Lucasfilm para trabalhar em As aventuras deAndrée Wally B. N ossa prim eir a on da de c urtas-m etrage n s – inclu sive Luxo Jr., Sonho de Red e o gan hador do Osca r Tin Toy– era uma forma de divulgar inovações tec n ológicas para n ossos col ega s da comun idade c ient ífica. En tã o, em 1989, para m os de pro duzi-lo s. N os sete an os segui n tes, n os conc en tra m os em an únc ios que gerav am rece itas em n ossos primeiro s film es de l onga metragem. Mas em 1996, depois do lançamento de Toy Story , John e eu decidimos que era importante revigorar nosso programa de curtas-metragens. N ossa esperan ça era de q ue a pro duçã o de c urtas po deri a e n corajar a experi m en taç ão e, m ais i m portan te, t orna r-se um c am po de pro vas para n ovos cin ea stas qu e v iriam a se t orn ar di retores. Ju stif icam os a desp esa c omo Pesquisa e Desenvolvimento. Esperávamos que, se inovações técnicas pudessem ser desenvolvidas em nossos curtas, isso iria fazer com que o programa valesse o investimento. No fim, os retornos seriam muitos – mas n ão n ece ssariame n te aqu eles esp erado s. , em 1998, foi o prim eiro da se gun da O jogo deGeri, exibido an tes de Vida de inseto geração de curtas-metragens. Ele apresentava um idoso sentado num parque no outono jogando uma partida de xadrez consigo mesmo. Durante o filme de cin co m inutos – que foi escrito e dirigi do por Jan Pinka va e ga n hari a um O scar –, nenhuma é dita um O “Ah” ocasional velho na murmura quan do eli mpalavra ina uma peçalém a dode j ogo. humor está que locaolizado m an eira pela qual a personalidade do octogenário muda quando ele muda de um para outro lado do tabuleiro. Quando seu personagem manso derrota seu alter ego sádico, não é possível deixar de rir.
M as iss o é qu e era impo rta n te : além de ser um film e divertid o, O jogo deGeri aju dou a n os desen volverm os tecn icam en te. N ossa única diretiva a Jan an tes de ele fazer o f ilm e foi que in cluís se um perso n ag em hum an o. Por q uê? Porq ue precisávamos produzir não só as superfícies suavemente irregulares de rostos e m ãos, ma s tam bém as rou pas u sadas p elas pess oas. N aquela é poca , lembre- se, devido à nossa incapacidade para produzir cabelos e pele e determinadas superfícies curvas que nos satisfizessem, os seres humanos haviam sido somente perso n age n s secun dári os em n ossos film es. Isso prec isav a m udar e O jogo deGeri era uma oportun idade para c omeç ar a fazê-lo . Em bora tivéssem os us ado P&D inicialmen te para justificar o program a, logo percebemos que nossos filmes de longa-metragem – e não os curtas – eram os principais motivadores de inovações tecnológicas. De fato, nos anos posteriores a O jogo deGeri, com exceção de O guarda-chuva azul, de 2013, n en hum curta havia n os proporcionado inovações tecnológicas. E embora no início pensássemos que a direção de u m curta seria uma boa preparaçã o para dirigir u m lon ga – uma forma para desenvol ver ta lento –, c om eça m os a achar q ue ta m bém estáv am os errado s. Di rigi r um c urta é uma óti m a e duca çã o, e part e do q ue você a pren de
será útil quan do dirigir u m lon ga- m etra gem . M as as di feren ça s en tre diri gir u m film e de cinc o minuto s e um de 85 s ão mui tas. Fa zer um c urta é m eram en te um passo d e bebê n o cam inho para um lon ga, e n ão o p asso i n te rm ediário q ue esperávamos. Contudo, apesar de todas as nossas suposições erradas, os filmes de curtam et rage m rea lizara m outras c oisas p ara a P ixar. Por ex em plo, as pess oas q ue n eles trab alh am obtêm uma gam a m ais ampl a de ex peri ên cias d o que em um longa-metragem, onde a escala e a complexidade do projeto exigem maior especialização da equipe. Como os curtas são feitos por menos pessoas, cada uma prec isa fazer m ais coi sas, desenv olven do um a va riedade de qu alif icaç ões que poderão ser úteis n o futuro . A lém disso, o t rabalho em pequen os grup os cria relac ion am en tos m ais pro fundos e, n o longo prazo , ben eficia os futuro s pro jetos da empresa. N ossos curtas ta m bém criam um v alo r m ais p rofundo em duas área s impo rta n te s. Exte rn am en te , n os aju dam a forjar um elo com o público, q ue passo u a vê- los como u m a e spéc ie d e bô n us – algo acresce n ta do exclusivamente para sua diversão. Internamente, como todos sabem que os curtas não têm valor comercial, o fato de continuarmos a fazê-los transmite uma mensagem de que na Pixar damos importância ao talento artístico; isso ref orça e a firma n ossos va lores e c ria um sen tim en to de bo a v on ta de do qual sempre tiramos partido, conscientemente ou não. Fina lmen te, a pren dem os que o s filme s de c urta-m etrage m são u ma forma rel ativam en te barat a para c om eter erro s. (E como ac red ito que e rro s são n ão apenas inevitáveis, mas também valiosos, eles devem ser bem-vindos.) Por exemplo, há muitos anos conhecemos um autor de livros infantis que queria dirigir um filme para nós. Gostamos do seu trabalho e da sua sensibilidade, mas acham os que seri a pru den te testá- lo an tes com um curta para d eterm inar n ão só se ele leva va jeito p ara fazer f ilm es, m as ta m bém se con segui a t rabalh ar bem com outra s pesso as. O do prim p roblem a foi que e feitoé flexível; po r ele otin ha dez minutos – mais “média” queeiro “curta”-metragem. Maso af ilm duração verda deiro proble m a era que, apesa r de se r extre m am en te criativo, ele era inc apaz d e fixa r uma lin ha para a histór ia. O film e se des viava , ca rec ia de f oco e assi m n ão causava n en hum efei to em ocio n al. Aqu ela n ão seri a a prim eir a vez em que achamos u m a pess oa c apaz de inve n tar e lemen tos altam en te c riativo s,
mas incapaz de resolver os problemas da história – o desafio criativo central e m ais impo rta n te . E assi m desi stimos d o film e. A lgum as pessoas poderiam perder o son o com os 2 m ilhõe s de dóla re s que gasta m os n aqu ele ex peri m en to. M as n ós consid eram os aqu ilo dinheir o bem gasto. Como d isse Joe R an ft n a oca sião: “É me lhor ter desastres d e t rem com miniatura do que com os de verdade.”
6. APRENDER A VER N o an o do lanç am en to de Toy Story, in troduzim os um progra m a de dez sem an as para en sin ar c ada n ovo func ion ário a us ar n osso softw are ex clus ivo . Chamam os o program a de Universi dade Pixar e c on trate i um exc elent e trein ado r té cn ico p ara dirigi-lo . N aqu ele po n to, o nome universidade era um po uco equivocado, uma vez que se tratava mais de um seminário de treinamento do que qualquer coisa semelhante a uma instituição de ensino superior. É fácil just ific ar um progra m a de tre in am en to, m as eu tin ha out ra agen da e, n a tentativa de cumpri-la, teríamos bônus surpreendentes. Embora algumas pessoas na Pixar já soubessem desenhar – e muito bem – em sua m aio ria, n ossos func ion ário s nã o eram art ista s. Ma s hav ia um pri n cíp io impo rta n te subjac en te ao p roce sso de apren der a desenhar e queríam os que todos o compreen dessem . A ssim , con tra tei Elyse K laid m an , que hav ia di rigi do sem iná rios de dese n ho in spirado s pelo l ivro Desenhando como lado direito do cérebro (Ediouro, 2000), escrito em 1979 por Betty Edwards, para nos ensinar a aume n ta r n ossos poderes d e obs erva çã o. Na quel e tem po, ouvia-se m uito falar a respeito do s con ce itos d e pen sam en to do s hem isférios esq uerdo e direito, poste riorm en te cham ado de mod o E e m odo D. O m odo E era verbal/an alíti co e o m odo D era visu al/p erc eptivo . Elyse n os ensinou q ue, en quan to m uita s atividades usavam os dois modos, o desenho exigia o desligamento do modo E. Isso significava aprender a suprimir essa parte do seu cérebro que salta para as conclu sões e ver uma ima gem som en te c om o um a image m , e nã o como u m objeto. Pense a respeito do que acontece quando tentamos desenhar um rosto. A m aio ria d esen ha o nariz , os olhos, a t esta , as orel has e a boca , m as – a m en os
que a pesso a t en ha a pren dido form alm en te a desen har – eles f icam m uito fora de pro porçã o e n ão se parece m com n inguém em part icul ar. Isso porque, p ara o cérebro, todas as partes do rosto não são criadas iguais. Por exemplo, uma vez que os olhos e a boca – os lugare s de c om unica çã o – são m ais i m portan te s para nós que a testa, é dada maior ênfase ao seu reconhecimento e, quando os desen hamos, ten demos a faz ê-los gr an des dem ais, ao p asso q ue a test a é feita dem asiado pequena . N ão desenham os um rosto como ele é: em vez di sso, n ós o desenhamos como nossos modelos dizemque e le é. O s m odelo s de ob jetos trid imen sion ais q ue ca rregam os n a c abeç a precisam ser genéricos; devem representar todas as variações dos objetos dados. Por ex em plo, nos so m odelo me n ta l de um sapato d eve abran ger t udo, desd e um salto agulha até uma bota reforçada; ele não pode ser específico a ponto de ex clui r esses ex trem os. A ca pacid ade de gen eraliz ar do nos so cé rebro é essen cial, m as a lgum as pess oas c onseguem pass ar do gen érico p ara o esp ec ífico para ver com mais clareza. Para ficar com nosso exemplo de desenhar, algumas pesso as desen ham melhorque outras. O que elas fazem que a maioria das pessoas não faz? E se a resposta é que elas deixam de lado seus preconceitos, podemos todos a pren der a fazer isso ? N a m aio r parte do s casos , a re sposta é sim . O s pr ofesso res de art e usam alguns truq ues p ara trein ar n ovos art ista s. Por ex em plo, col ocam um obj eto de po n ta -c abeç a para que ca da aluno po ssa ol hálo como uma form a pura, e n ão como uma coi sa rec on hecível (di gam os um sapato). O cé rebro n ão di stor ce esse ob jeto d e po n ta -c abeça porque n ão impõ e automaticamente sobre ele seu modelo de sapato. Outro truque é pedir que os alunos f oca lizem aspectos n ega tivos – as á reas a o red or de um objeto q ue n ão são el e. Por ex em plo, ao desen har u m a c adeira, a n ova art ista pode desen há- la ma l, porque sab e c om o uma cadeir a deve parece r (e ess a c adei ra n a sua m en te – seu mod elo m en ta l – a imped e de repro duzir precisam en te o que ela vê à sua fren te ). Pplo, orém ca so seja torno solicita a desenhar a quilo quetã onão a cadeir por exem os,esp aç ela os em d a da pern a da c adeira – , en ficaé m ais f ác ail– ac erta r as pro porções e a ca deira fi ca rá m ais reali sta. A razão é que e m bora o cérebro reconheça uma cadeira como tal, ele não atribui nenhum significado à forma dos espaços entre as pernas (e assim não tenta “corrigi-la” para torná-la mais parecida com o modelo mental do artista).
Essa li çã o prete n de aju dar o s alu n os a v er a s form as c omo elas são – a ignorar a part e do cérebro q ue qu er t ran sform ar a quilo que é visto numa n oção genérica: um modelo da cadeira. Então, um artista treinado que vê uma cadeira é capaz de captar aquilo que os olhos veem (forma, cor) antes que a funç ão “rec onhec edora” lh e diga o que a quilo deveser. O mesmo vale para as cores. Quando olhamos para um volume de água,
nosso cérebro pensa – e portanto vê – azul. Se f ormos so licit ados a pi n ta r o quadro d e um lago, esc olherem os a c or azu l e fica rem os surpreso s pelo f at o de ela não parecer certa na tela. Mas se olharmos para pontos diferentes do m esm o lago at rav és de um furo de alfinet e (e com isso separan do-o da id eia geral de “l ago”), verem os o que rea lmen te está lá: verde, am are lo, preto e lam pejos de bran co. N ão p erm iti rem os a int erf erên cia do cérebro e, c om isso, vere m os sua verdadeira cor. Quero acrescentar uma observação importante: o fato de os artistas terem apren dido a us ar e ssas fo rm as de ver n ão si gn ifica qu e n ão vejam ta m bém aquilo que vemos. Eles veem. Apenas veem mais, porque aprenderam como neutralizar a tendência de suas mentes de saltar para conclusões. Eles adi cio n ara m alguns ta len tos d e ob servaç ão aos s eus i n strumen tos. (Por i sso é tã o frustra n te o fat o de a s verbas p ara program as de arte n as escolas terem sido redu zidas. E esses cortes pro vêm da con ce pçã o errô n ea de qu e a s aulas d e a rte servem para aprender a des en har. N a ve rdade, el as en sin am a ve r.) Quer ou não você venha a ter um caderno de desenhos ou sonhe tornar-se um animador, espero que entenda que é possível, com prática, ensinar seu cérebro a observar algo claramente, sem permitir a interferência dos seus preconceitos. É um fato da vida, apesar de confuso, que o ato de focalizar um objeto po de torná -lo ma is difícil de ver. A m et a é a pren der a suspen der temporariamente os hábitos e impulsos que obscurecem sua visão. Não introduzi esse tópico para convencê-lo de que qualquer um pode apren der a desen har. A verdadeir a ques tã o é q ue você po de a pren der a deixar preconceitos de lado. Não é que você não tenha propensões, mas há maneiras de aprender a ignorá-las ao considerar um problema. Desenhar a “não cadeira” pode ser um tip o de m et áfora para a umen ta r a c apacidad e de percepção. A ssim como olhar para aquilo que não éa ca deira a juda a desta cá -la, a fasta n do o foco de um dete rmin ado p roblem a ( e, em vez d isso, olhar p ara o am bien te que o cerca), pode a soluções observações film es da Pixaconduzir r e iso lam os umamelhores. ce n a queQuando n ão estáfazemos func ion an do, hojesobre sabem os que sua alteração normalmente requer mudanças em outros lugares do filme e que é para esse ponto que deve ir nossa atenção. Nossos produtores de filmes torna ram -se qu alif icado s em n ão serem apan hados den tro d e um problem a, mas sim em busca de soluções em outro ponto da história. Na Disney, da
mesma forma, o conflito entre a produção e o grupo de supervisão poderia ter sido resolvido insistindo que todos se comportassem melhor quando, de fato, a verda deira soluç ão veio de se quest ion ar a prem issa sobre a qua l foi form ado o grupo de supervisão. Era a estrutura – os preconceitos que precediam o problema – que precisava ser enfrentada.
7. POSTMORT EMS s fases pelas quais passamos para fazer um filme – concepção, proteção, plan ejam en to de desen volvime n to e pro dução – oco rrem ao lo n go de um período de anos. Quando finalmente chega a data do lançamento, todos estão prontos para passar para algo novo. Mas ainda não terminamos. Na Pixar, há outra fase essen cial p ara o proce sso: a po stm ortem . Pos tm orte m é um a re união rea lizada pouco dep ois da c onc lusão de um film e n a qual e xploram os o q ue func ion ou e n ão f unc ion ou e a s lições apren didas p ara correções. A s em presas, como as pessoas, não se tornam excepcionais acreditando nisso, mas entendendo os aspectos em que não sãoex ce pci onais. A s postm orte m s são um caminho para esse entendimento. Nossa primeira postmortem foi realizada em Tiburon, Califórnia, em 1998, algumas semanas depois de terminarmos . Na ocasião já havíamos Vida de inseto feito d ois film es e e stáv am os perf eitam en te consc ient es do quan to ainda tín ham os que apren der. Para e vitar que algu ém se pr olonga sse dem ais (tínhamos um limite de 15 minutos), alguém trouxe um timer de cozinha em forma de galo. E lá estávamos nós, falando sobre alguns dos desenhos animados de m ais alta te cn ologia já f eitos , e ge ren cian do o proce sso com um velho uten sílio de cozinha. A quela post m ortem , que levou um dia in teiro, explorou todos os aspe ctos da produçã o. N en hum proce sso foi virado p elo av esso. Em ve z disso, lem bro-m e m ais d o esp írito d a re união. Tod os esta va m m uito em pen hados em repen sar a m an eira de f azermos as coi sas, abertos ao q uesti ona m en to de id eias an tigas e ao aprendizado com os erros do passado. Ninguém estava na defensiva. Todos estavam orgulhosos, não só do filme, mas de como estávamos comprometidos com a cultura da qual o filme havia brotado. Posteriormente, decidimos fazer
aquele t ipo de an álise pro funda depois de ca da fi lme . Porém, as po stm ortem s subsequen tes n ão pro duziram o me smo n ível d e discernimento. Algumas se mostraram profundas e outras foram uma completa perda de tempo. Algumas vezes as pessoas apareciam, mas não falavam sem rodeios. Compreendi que aquilo fazia parte da natureza humana – por que provocar um urso que dorme quando você pode facilmente mudar de lado? Na verda de, para a m aioria das pessoas as post m ortem s sã o com o ter de en golir um remédio com gosto ruim. Elas sabem que é necessário, mas não gostam. Esse era ou tro en igma para n ós: o que torna va alguma s postm orte m s tão ru ins, ao passo que outras tinham um resultado tão bom? Diante do fato de que a princípio todos concordamos que as postmortems são b oas p ara n ós, sem pre m e c hoca o f at o de t an ta s pesso as n ão go starem delas. Em sua m aio ria, elas acham que apren deram o que p odiam duran te a execução do projeto e assim querem mudar logo. Os problemas surgidos com frequência são pessoais; assim, a maioria quer evitar revisitá-los. Quem quer um fó rum para ser rea n alis ado ? Em gera l, as pess oas pref erem falar a resp eito do que deu certo do que daquilo que deu errado, usando a ocasião para cumprimentar os membros mais merecedores da equipe. O jogo é evitar o desprazer. Mas não se trata apenas de postmortems: em geral, as pessoas resistem a autoavaliações. As empresas também. Para elas, olhar para dentro muitas vezes se re sum e a ist o: “Som os bem -suc edidos, portan to o que est am os fazen do deve estar correto.” Ou o contrário: “Falhamos; portanto, o que fizemos estava errado.” Isso é superficial. Não se deixe convencer a perder essa oportunidade. Para mim, existem cinco razões para se fazer postmortems. As duas primeiras são rel ativam en te óbvi as, as o utras três n em tan to. Consolidar o que foi a pre ndido
Em bora seja v erdade q ue se apren de m ais no ce n tro d e um projeto, as l içõ es geralmente não são coerentes. Qualquer pessoa pode ter uma boa percepção, m as po de n ão te r te m po para tran smiti-la. Um proce sso pode ser f alh o, m as você pode n ão ter tem po para corrigi-lo den tro da atua l progra m ação. A n alisar tudo depois é um a m an eira para c on solidar o q ue você a pren deu – a n te s que se esq ueça. A s postm orte m s são u m a ra ra op ortunidad e para fazer uma an ális e
que simplesmente não era possível no calor do projeto. Ensinar a quem não esta va lá
Mesmo que todos os envolvidos numa produção compreendam o que ela lhes ensinou, a postmortem é uma ótima maneira de transmitir as lições positivas e n ega tivas a outras pess oas q ue n ão particip ara m do projeto. Gr an de part e do que fazemos nã o é ó bvi a – o resu ltado é uma ex periên cia du ram en te conqui stada. Pa rte daqu ilo que fazemos realme n te n ão tem sen tid o. A postmortem provê um fórum para que outros aprendam ou questionem a lógica por trás de det erm ina das decisõ es. Nã o permitir que se dese nvolva m ressentimentos
Muitas coisas que dão errado são causadas por mal-entendidos ou erros crassos. Eles l eva m a re ssen tim en tos q ue, ca so n ão sej am reso lvi dos, podem durar an os. M as, se as pess oas con ta rem com um fórum n o qual p ossam ex pressar su as frustrações a respeito dos erros de forma respeitosa, então estarão mais preparadas para deixá-los de lado e seguir em frente. Tenho visto muitos casos em que sentimentos feridos perduraram muito depois do projeto, sentimentos estes que teriam sido solucionados com muito mais facilidade caso tivessem sido ex presso s n uma postm ortem . Use a progra ma ção para força r a re flexã o
Sou a fav or de pri n cíp ios que levem a pen sar. A s postm orte m s – m as ta m bém outras atividades, como as reuniões do Banco de Cérebros e as reuniões diárias – destinam -se a fazer com que as p ess oas p en sem e a vali em . O tem po gas to com a preparaç ão p ara uma reunião d e po stm ortem é t ão valio so quan to a própria reun ião . Em outra s pal av ras, a program aç ão de uma postm orte m força a a utor ref lexã o. Se uma postmortem é uma chanc e para lu tar a bertam en te com nossos problemas, a “pré-postmortem” prepara o cenário para o sucesso da luta. Eu chegaria a dizer que 90% do valor derivam da preparação que leva à postmortem. A corrente do bem
Numa postmortem, você pode levantar perguntas que devem ser feitas sobre o próximo projeto. Uma boa postmortem equipa as pessoas com as perguntas
certas para poder seguir em frente. Não se deve esperar encontrar as respostas ce rta s, ma s se conseg uirm os fazer com que a s pesso as fo rm ulem as pergunt as certas, estaremos à frente dos problemas. pesar de considerar obrigatórias as razões para a realização de postmortems, a m aio ria d as pess oas ainda resis te a e las. Quero ass im sugeri r alguma s téc n icas que podem ajudar os gerentes a tirar o máximo proveito dessas razões. Em primeiro l ugar, va rie a m an eira pela qu al c ondu z as p ostm orte m s. Por defin ição, elas devem tra ta r das li ções apren didas; ass im, se você repetir o m esm o form at o, ten derá a des cob rir as me sma s lições, o q ue n ão aju da m uito. M esm o que você c rie u m form at o que func ion a bem em um c aso, as p esso as saberão o que esperar na próxima vez e irão brincar com o processo. Identifiquei aquela que pode ser chamada de “lei da subversão de abordagens sucessivas”; quero dizer que quando você acerta numa coisa que funciona, não espere que ela funcione de novo, porque os participantes saberão como m an ipulá- la n a segunda ve z. A ssim, pro cure e streitar o f oco d a sua po stm orte m sobre t ópicos esp ec iais. N a Pixa r, t em os gru pos que dão curso s sobre suas abordagens. Formamos ocasionalmente forças-tarefas para tratar de problem as quáteica abran gemm odo vá rios rça -taç areão.fa Aalterou de form a dram n osso de film p en es. sarNa ossa resp pri eitomd eira e profogram segunda foi um grande fiasco. A terceira levou a uma profunda mudança na Pixar, a qual a bordarei n o ca pítulo f ina l. Ta m bém perman eça cient e de q ue, p or ma is que vo cê rec om en de o cont rário , seu p esso al te rá m edo de fazer críticas aberta s. Uma té cn ica qu e uso para suavizar o processo é pedir a todos na sala que façam duas listas: as cinco coisas que fariam novamente e as cinco que não fariam. As pessoas acham mais fácil ser sinceras se equilibrarem os negativos com os positivos, e um bom facilitador pode tornar mais fácil a consecução desse equilíbrio. Fin alm en te , faç a uso d e dado s. Pelo fat o de serm os uma organ izaç ão criativa , as pess oas ten dem a assu m ir que gran de parte do que fazemos nã o pode ser medida nem analisada. Isso é errado. Muitos de nossos processos en volvem at ivid ades e resul ta dos que podem ser qu an tificado s. A compan ham os a v elocid ade com a qu al as cois as ac onte ce m , com que f requ ên cia um a c oisa deve ser retrabalhada, quanto tempo realmente demorou versusquan to
estimávamos que iria demorar, se um trabalho foi completamente terminado ou não, quando foi enviado para outro departamento e assim por diante. Gosto de dados porque eles são neutros – não há julgamentos de valor, somente fatos. Isso perm ite que a s pesso as discutam os problem as lev an ta dos pelo s dado s de forma menos emocional do que se usassem dados casuais. Lin dsey Coll ins, um a das n ossas pro dutoras n a Pix ar, diz que os d ados s ó podem ser tranquilizadores. “Foi um grande alívio para mim quando comecei aqui, poder olhar dados históricos e ver os padrões”, diz ela. “Comecei a decom por a quele que parec ia um proce sso n ebul oso e c oloquei so bre ele uma estrutura frouxa.” Porém, depois de introduzir os dados, quero ser claro a respeito da sua força e dos seus limites. A força está na análise daquilo que sabemos a respeito do processo de produção – por exemplo, dispomos de dados sobre o tempo gasto na construçã o de m odelo s e locais d e fi lma gem , an ima n do-os e ilu m ina n do-os. É claro q ue esses d ados dão so m en te um breve relan ce daqu ilo que ac onte ce u en quan to os mod elo s e locais estav am sen do construíd os e il umina dos. M as nos dá algo com que trabalhar para revelar padrões em potencial, os quais podem ser usados para alimentar discussões que nos ajudam a melhorar. Porém os dado s têm seus l imites e alguma s pesso as c on fiam dem ais ne les. n alis á- los correta m en te é dif ícil e é perigo so ass umir qu e v ocê sem pre sabe o que sign ifica m . É m uito fácil ac har falso s padrõ es e m dado s. Em ve z disso, pref iro pen sar n eles co m o um a ma n eir a de v er, uma de m uitas f erram en tas que pod em os usar para busca r o que est á ocul to. Se pen sarm os que dado s sozinho s oferec em resp osta s, estarem os apl ican do ma l a f erram en ta . É importante entender bem isso. Algumas pessoas vão aos extremos de não ter interesse pelos dados ou de acreditar que somente os fatos medidos devem guiar nossa gerência. Extremos levam a conclusões falsas. “Nã o se po de geren ciar a quilo que n ão se po de m edir” é uma m áx ima en ada e aresp po r la m –uitos et ores eduo ca cio to n ais. n a sin v erdade fraseeitada é ridícu ditanos pors pess oasem qu presariais e n ão sabieam quan estaMava s oculto . Um a gran de parcela daqu ilo que gere n ciam os n ão po de ser m edida e ignorar esse fato po de te r c on seq uên cias ine speradas. O problema surge quando as pessoas pensam que os dados pintam um quadro completo, levandoas a ignorar aquilo que não podem ver. Meça o que puder, avalie o que mede e
lembre-se de que não pode medir a maior parte daquilo que faz. E, vez por outra, recue um pouco e pense a respeito do que você está fazendo.
8. CONTINUAR A APRENDER Q uero te rm ina r esta lista falan do um po uco ma is a resp eito d a fu n daç ão da Universidade Pixar e das aulas de desenho para expandir a mente de Elyse Klaidman . A s primeiras ram 1um tã olaram gran de– –que dasgrad 120ualmen pess oaste que en tão trabalh ava m an aulas e mfopresa, 00sucesso se ma tricu passamos a expandir o currículo da universidade. Escultura, pintura, rep resent açã o, m editaç ão, d an ça do ven tre, fi lmagem , pr ogram açã o de computadores, desenho e teoria das cores, balé – ao longo dos anos, temos oferecido aulas de tudo isso. Isso significava não só gastar tempo para en cont rar os me lhores pro fesso res, m as t am bém o cus to real de li berar as pessoas durante o horário de trabalho para terem as aulas. E o q ue exa tam en te a Pixar estav a rec ebendo em tro ca de t udo isso? O material das aulas não melhorava diretamente o desempenho dos nossos funcionários no trabalho. Em vez disso, havia coisas, como um aprendiz de téc n ico d e ilu m ina çã o sen ta do ao lad o de um an ima dor ex perien te , que, p or sua vez, estava ao lado de alguém que trabalhava no jurídico, na contabilidade ou na segu ran ça , que m ostraram ter um gran de va lor. No am biente da sala de aulas, as pessoas interagiam de uma forma diferente daquela do local de tra bal ho. Sen tiam -se livres para ser idiota s, descont raíd as, a bertas, v uln eráv eis. hierarqui a de n ada v alia e, e m con seq uênc ia di sso, a com unicaç ão floresceu. Dando simplesmente uma desculpa para que todos trabalhassem duro lado a lado , hum ilhado s pelo desafi o de dese n har um aut orretra to, pro gra m ar um computador ou esculpir em argila, a Universidade Pixar mudou a cultura para m elhor. Ela en sin ou a t odos na em presa, n ão impo rta n do seu ca rgo , a re speitar o trabalho dos colegas. E transformou todos em novos principiantes. A criatividade envolve passos em falso e imperfeições. Eu queria que nosso pessoal se sentisse à vontade com essa ideia – que tanto a organização quanto seus m em bros dev eriam esta r dispostos , de ve z em quan do, a op erar n o limite. Posso ent en der q ue os l íderes de m uita s em presas po dem se pergunta r se
essas aulas serão de fato úteis e valerão o que custam. E admito que essa interação social que descrevi foi um benefício inesperado. Mas o objetivo da Unive rsidade Pixa r n unc a foi de t ran sform ar pro gram ado res em art ista s ou artis tas em dan ça rin as do ven tre, m as d e en viar u m sin al a resp eito de c om o é impo rta n te para todos nós cont inuarm os a a pren der coi sas n ovas. Ess a tam bém é uma parte vital d e se perma n ece r flexí vel: m an ter n ossos cérebro s ágeis forçando-nos a tentar coisas que não tentamos antes. É isso que a Universidade Pixar permite que nosso pessoal faça, e acredito que isso nos torna m ais f ortes. In iciamos a vida como c rian ça s, abertos às id eias alhei as po rque precis am os esta r abertos p ara apren der. Afi n al, a m aio r part e daqu ilo que as crian ça s encontram são coisas que elas nunca viram antes. Uma criança não tem opção, a n ão ser ac eitar o n ovo. M as, se essa a bertura é t ão ma ravilh osa, po r que a perdemos quando crescemos? Onde deixamos de ser uma criança de olhos grandes e abertos e nos tornamos um adulto que tem medo de surpresas, tem todas as respostas e quer controlar todos os resultados? Isso me faz l em brar d e uma n oite, há m uitos an os, quan do me vi n uma expo sição de arte na esco la fun dam en tal de m in ha fi lha e m M arin. En quanto caminhava pelos corredores, olhando as pinturas e esboços feitos por crianças de várias idades, notei que os desenhos dos alunos dos dois primeiros anos pareciam melhores e mais puros que aqueles de alunos do quinto ano. Em algum ponto, os alunos do quinto ano haviam se tornado autocríticos e vacila n tes. Com o con se quên cia , se us dese n hos passara m a ser m ais art ific ia is, séri os e m en os inve n tivos , porque eles p rova velm en te pensav am que os o utro s iriam rec on hecer a quela “f alh a”. O tem or do julgam en to esta va prejudican do a criatividade. Se o medo nos prejudica até mesmo na escola fundamental, não é de admirar que seja necessária tanta disciplina – algumas pessoas chegam a cham isso de esp eclugar iali dade – para n Em eutraliz ar a quelacredita-se e c ríti co int adulta ar e retornar a um de abertura. zen coreano, queerio é r n a vida bom ir além da quilo que é con hecido com o “m en te de n ão sa ber”. T er um a “men te que n ão sabe” é u m a m eta de pesso as criat ivas. Si gn ifica qu e a pes soa está aberta para o novo, exatamente como as crianças. Analogamente, no zen japon ês a ideia de n ão se r con st ra n gido por aquilo que já se sa be é cham ada de
“mente de principiante”. E as pessoas praticam durante anos para readquiri-la. Quando uma nova empresa é formada, seus fundadores precisam ter uma me n tali dade d e c riadores d e e mpresas – uma me n te de pri n cip iante , aberta a tudo, porque o que eles têm a perder? (Com frequência, isso é algo de que eles irão sentir saudades.) Mas quando a empresa começa a ter sucesso, muitas vezes se us líde res deix am de la do a m en talida de de cria dores, porque pen sa m que descobriram o que fazer. Eles não querem mais ser principiantes. Pode ser que seja parte da natureza humana, mas acho que é uma parte à qual devemos resistir. Recusando a mente de principiante, você torna-se mais propenso a se repetir do que a criar algo de novo. Em outras palavras, a tentativa de evitar o frac asso o torna m ais p rová vel. Prestar ate n çã o ao momen to p resent e sem perm iti r que s eus pen same n tos e ideias a respeito do passado e do futuro atrapalhem é essencial. Por quê? Porque isso abre espaço para as visões dos outros e permite que comecemos a conf iar neles – e, m ais i m portan te, a ouvi-los. Faz com que queiramos experimentar e torna seguro tentar alguma coisa que poderá fracassar. Nos en cor aja a t rabal har com n ossa c on sci ên cia, ten tan do es tabelecer n osso próprio sistem a de feedb ac k em que prestar at en çã o me lhora n ossa c apac idade de prestar atenção. Tudo isso requer que entendamos que, para avançar de forma criativa, precisamos abrir mão de algo. Como disse o compositor Philip Glass: “A questão n ão é como a char sua voz , m as livrar-se dela.”
Capítulo 11
O FUTURO DESFEITO
M uitas p ess oas têm um a id eia ro m ân tica a resp eito d e c om o acontec e a criatividade. Um visionário solitário concebe um filme ou produto num m omen to de perce pção. Ent ão ele li dera uma equipe de pess oas atra vés das dificul dades para fi n alm en te cum prir aq uel a gra n de p rom essa. N a v erdad e, n ão é e ssa a m inha ex peri ên cia. Con heço mui ta s pesso as qu e c on sidero gên ios criativo s, e não apena s na Pixar e n a Dis n ey, m as n ão co n sigo m e lembrar d e nenhum que possa articular exatamente qual era a visão pela qual estava lutando quando começou. Em minha experiência, as pessoas criativas descobrem e realizam suas visões com o passar do tem po e atra vés de um esforço dedic ado e prolon gado. V ist a assim , a cria tivida de se assem elha m ais a um a m ara ton a do que a um a corri da curta. É prec iso ad quirir ritm o. Ped em -m e c om frequ ên cia para preve r como será o futuro da animação por computador, e faço o possível para dar uma resp osta pon derada. M as o f at o é qu e assi m como n ossos diretores care ce m de um quadro claro de como irão ficar seus filmes ainda em embrião, eu não consigo an te ver c om o será n osso futur o técn ico porqueele ainda não existe. À medida que ava n ça m os, em bora im agin em os qual p oderá ser ele, pr ec isam os nos ba sear em n ossos prin cípios, n ossas in ten ções e n ossas m etas – e n ão em sermos capazes de ver aquilo que virá antes que ele aconteça. Alan Kay, meu velho am igo da Un iversida de de Ut ah – cien tist a prin cipa l da A pple e o hom em que me apresentou a Steve Jobs –, expressou-se bem quando disse: “A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo.” Essa f rase soa como um slo gan que v ocê ve ria em um a desivo de parachoque, m as ela cont ém profundi dades ocu ltas. A fina l, a inv en çã o é um processo ativo queàresulta de decisões que tomamos; o mundo, precisamos trazer existência coisas novas. Mas comopara criarmudar o futuro ainda não feito? Acredito que tudo que podemos fazer é promover as condições ótimas nas quais ele – qualquer que “ele” seja – possa emergir e florescer. É aqui que entra a v erd adei ra confi an ça. N ão a confi an ça de qu e sabemos exata m en te o que fazer tod as a s vezes, ma s a confi an ça de qu e, juntos, i rem os ca lcul á- lo.
Essa inc erte za pode faz er c om qu e n os sin ta m os desconfo rtá veis. O s seres huma n os gosta m de sab er para on de vão, ma s a criat ivi dade e xige qu e percorram os ca m inho s que lev am a sabe-se lá on de. Iss o req uer qu e cheguem os à fron te ira en tre o conhecid o e o desco n hec ido. Em bora t odos n ós ten hamos potencial para ser criativos, algumas pessoas hesitam, ao passo que outras segu em em fren te. Q ue ferram en tas elas u sam para levá- las na direção d o n ovo? Aquel as do ta das d e ta len to su perio r e ca pac idade para organ izar as energias de outras aprenderam com a experiência que existe um ponto ideal en tre o conhecid o e o desco n hec ido on de ac on te ce a origin alid ade; o segredo está em ser capaz de demorar-se l á sem en trar em pân ico . E, d e a cord o co m as pesso as qu e faz em film es n a P ixar e n a Disne y A n ima tio n , isso sign ifica desen volver um m odelo men ta l que o su sten te . Essa v isuali zaç ão po de pare ce r idiota , m as ac redi to q ue é c ruci al. A lgum as ve zes – esp ec ialmen te n o in ício de um pro jeto i n timidan te – n ossos m odelos men ta is são tud o que te m os. Por exe m plo, Joh n W alker, um dos n ossos pr odutores, p erm an ec e ca lmo, ima gina n do que seu trabalh o, que é pen oso, é uma pirâm ide gigan te sca de cabeça para baixo na palma da sua mão. “Estou sempre olhando para cima, tentando equilibrá-la”, diz ele. “Há pessoas demais neste lado ou naquele? Em meu trabalho, faço basicamente duas coisas: gerenciamento de artistas e control e de custo s. Am bas dep en dem de c en ten as de i n teraç ões q ue estão ocorren do ac ima de m im, lá n o largo so pé da pi râm ide. E eu te n ho que fi ca r bem com o fato de n ão en ten der n ada do que est á acon tecen do n a m etade do tem po – e que essa é a má gica. O truq ue é sem pre m an ter a pirâm ide em equilíbrio.” N esta seçã o do livro , at é a gor a e xplo rei algu n s me ca n ism os que us am os n a Pixar para c on strui r e pro teg er n ossa c ultura c riat iva. F alei a re speito d e téc n icas e tra dições esp ec íficas qu e a largam n ossos pontos d e v ista – de via gen s de pesquisa , da Un iversida de Pix ar ao Ba n co de Cérebros. Falei de forma algo abstrata importância permanecer aberto, não ocasionalmente, masa respeito o tempo da todo, como umaderota para a autoconsciência. gora quero dar alguns exemplos concretos dos modelos mentais que para m im são essênc ias p ara fortif icar e susten ta r qualq uer p esso a en volvida n a dura tarefa d e inve n tar a lgo n ovo. Vam os, ent ão, exam inar vá rias abo rdagen s que m eus col ega s e e u usam os para m an te r n ossas d úvi das so b cont role q uan do
av an ça m os no sen tido da origin alid ade – daq uel e fu turo ai n da n ão f eito. Quando Brad Bird estava dirigindo , tin ha um son ho re corre n te de Os Incríveis ansiedade. No sonho, ele estava dirigindo por um trecho de estrada precário e chei o de c urvas n um a v elha peru a sem ma is n inguém n o carro . parentemente, cabia a ele dirigir o veículo. “Mas eu estava no banco de trá s!”, d iz ele. “Po r alguma razão , eu ainda t inha um v olan te , m as m inha visibilidade era terrível devido ao lugar em que est ava se n tado. T udo que eu podia fazer era diz er a m im m esm o: ‘N ão b at a! ’” Para e le, a li çã o é: “Alguma s vezes, com o diretor, você est á guia n do. E out ra s vezes est á deix an do o carro dirigir.” Sempre que ouço Brad descrever seu sonho, fico impressionado com seus tem as fam iliares – ce gueir a, m edo do des con hec ido, desam paro , fal ta de controle. Esses temores chegavam quando ele estava dormindo, mas quando esta va ac ordado el e procurava cont rolá-lo s rejei ta n do a an alo gia do moto rista n o ban co de t rás em fav or de u m m odelo m en ta l diferen te : esq uiar. Brad contou-me que pen sa so bre d irigir d a m esm a m an eira pel a qual p en sa em esquiar. Em qualquer das duas atividades, diz ele, se se contrair ou pensar demais, momentos, diretor,deixa em quer há tantotirtrabalho fazer e t ele ão bate. po ucoHátem po que ncomo ão consegue de sen m edo. aM as ele ta m bém sabe qu e, se fi ca r te m po dema is com esse m edo, irá perd er o bo m senso. “Assim, digo a mim mesmo que tenho tempo, mesmo que não tenha. Eu penso: ‘Muito bem, seguirei em frente como se tivesse tempo – vou me sentar e meditar, em vez de olhar para o relógio –, porque se fizer isso terei maior probabi lidade de re solver o problem a.’” E sse é o pont o em que dirigir é m uito parecido com esquiar. “Gosto de ir depressa”, diz Brad, antes de contar uma história a respeito que fez a Vail quando, “no decorrer de uma semana, quebrei quatro vezes as lentes dos meus óculos. Tive que ir à ótica e dizer quatro vezes ‘preciso d e n ovos ó culo s’, po rque eu os qu ebrei quan do bati e m algum a coisa. A certa altur a, dei -m e c on ta de qu e e stava baten do porque estava ten tan do não ba ter. A ssim , re la xei e disse a m im m esm o: ‘Será assust ador fazer as curvas bem rá pido, m as irei fazê-lo e m e divert ir.’ Q ua n do adotei essa atit ude positiva, parei de cair. De algum modo, isso é como um atleta olímpico que passou anos treinan do para um m om en to em que nã o pode c om eter n en hum erro . Se ele
começar a pensar demais a respeito disso, ficará incapaz de fazer aquilo que já sabe fazer.” A tletas e m úsicos fala m com fre quên cia a re spe it o de est ar “n a zon a” – aquele lugar místico onde seu crítico interior é silenciado e eles habitam compl eta m en te o mome n to, on de o p en same n to é claro e os m ovimen tos são preciso s. M uita s vezes o s mod elo s me n ta is aju dam a c hegar lá. A ssim c omo George Lucas gostava de imaginar sua empresa como um trem indo para o oeste – seus p assa geiros cheio s de pro jetos, f azen do parte de uma equi pe, inabaláveis na sua busca pelo destino –, os mecanismos usados pelos diretores, produtores e escritores da Pixar e da Disney Animation dependem fortemente de visualização. Imaginando seus problemas como quadros familiares, eles conseguem manter a sanidade quando as pressões de não saber abalam sua confiança. Byro n H oward, um do s n ossos diretores na Disne y, c ontou-me que quan do esta va apren den do a tocar guita rra um professo r en sin ou-lhe a frase: “ Se você pensa, você fede.” Ele gostou da ideia – e até hoje ela baliza seu trabalho como diretor. “A meta é ficar tão à vontade e relaxado com seu instrumento ou processo que você fica zen com ele e deixa a música fluir sem pensar”, disse ele. “Sinto a mesma coisa quando faço um storyboard. Meu trabalho fica melhor quando percorro a cena, não pensando demais nem me preocupando com a perfeição de cada desenho, mas apenas fluindo com a cena e me conectando a ela – uma c oisa m ais i n sti n tiva.” Fico particul arm en te impress ion ado p elo f oco d e By ron n a velocid ade – em “passar por” problemas complexos de lógica e narração de histórias – porque isso me faz lembrar do que Andrew Stanton diz a respeito de ser um diretor. Fa lei a respei to d a cren ça de A n drew de que serem os todos m ais f eliz es e produtivo s se n os apress arm os e erra rm os. Para ele, m over- se rapi dame n te é uma vantagem, porque o impede de ficar atolado preocupando-se a respeito de se o cursoe ddepois e a çãseo por ele ecaso scolhsua idodecisão é o errainicial do. Em ve z disso, ele pref ere ser decisivo perdoar mostrar-se errada. Andrew compara o trabalh o de diretor ao d e um c api tã o de n av io n o me io do ocean o, com um a t ripulaç ão q ue depen de dele p ara chegar à terra firme. A funç ão do diretor é dizer: “A terra fica para lá.” Pode ser que esteja certo e pode ser que n ão, ma s A n drew diz que, se você n ão tiver a lguém escol hen do o rumo –
apontando o dedo para aquele ponto do horizonte –, então o navio não irá a lugar a lgum . N ão será uma tra gédi a se o lí der m udar de id eia m ais tarde e disser: “Na verdade, a direção não é esta, mas aquela. Eu errei.” Desde que você se compro m et a c om um destino e vá n a di reç ão dele com tudo que p uder, as pessoas irão aceitar correções de rumo. Como Andrew diz: “As pessoas querem determinação, mas também querem honestidad e a resp eito d e quan do você e rro u. Ess a é um a gran de li çã o: incluir as pessoas em seus problemas, não apenas suas soluções.” Isso é vital para uma ideia que introduzi antes neste livro: o diretor, ou líder, nunca pode perder a confiança da sua equipe. Desde que tenha sido franco e tivesse boas razões para tomar suas decisões (hoje erradas em retrospecto), sua trip ulaçã o co n tinuará rem an do. M as se você c on stata r que o n avio es tá navegando em círculos – e se afirmar que essa atividade sem significado sign ifica seguir em fren te – , en tã o os trip ulan te s ir ão recusar-se a prosseguir . Eles sab em m elhor que n inguém quan do estão se esf orça n do, m as n ão indo a lugar a lgum . A s pesso as qu erem que seu s líderes sejam con fian tes. A n drew n ão advoga a confiança pela confiança. Ele acredita que liderança é fazer a melhor suposição e segui-la depressa, porque se estiver errada ainda haverá tempo para mudar de rumo. Ta m bém há outra c oisa. Se você for em preen der u m projeto criat ivo q ue requ er t rabalh ar de p erto c om ou tra s pess oas, deve ac eitar que a col abo raç ão tra z compli ca ções. O utras pess oas são impo rta n te s: elas o aju darão a v er a s coisas por outros ângulos; irão reanimá-lo quando você fraquejar e darão ideias que irão levá-lo a ser melhor. Mas também irão requerer interação e comun icaç ão consta n te s. Em outras p alavra s, as o utras p esso as são su as aliadas, mas a construção de alianças exige um esforço sustentado. E você deve estar preparado para isso, e não irritado. Como Andrew diz, prosseguindo com sua metáfora náutica: “Se você está velejando pelo oceano e sua meta é evitar m te mque povelejar e ondas, en tãica o por stáden av egarolar n do?”, ele.en“Você ac au eitar signif queque n ãoe po cont os diz elem tos e quprecisa e hav erá dias bons e ruins, e você terá que lidar com o que vier, porque sua meta é chegar a o outro lad o. V ocê n ão p oderá cont rolar ex at am en te como irá f azê-lo . Esse é o jo go de qu e decidi u part icip ar. Se sua m et a é torna r a tra vessia m ais fác il e simpl es, n ão en tre n o barc o.”
O modelo mental de Andrew enfrenta o medo que vem inevitavelmente quan do seu b arc o é apan hado numa te m pesta de ou p ara por falta de ven to. S e você con side ra r a cria tivida de um recurso ao qua l re correm os con st an tem en te para fazer algo a partir d o na da, e n tã o seu m edo provém da n ec essi dade de trazer o inexistente para a existência. Como já vimos, muitas vezes as pessoas tentam superar esse medo simplesmente repetindo o que funcionou no passado. Isso não leva a nada – ou melhor, leva à direção oposta à da srcinalidade. O segredo está em usar nossas qualificações e nosso conheci m en to nã o para duplicar, m as para inven tar. Conversando com diretores e escritores, sou constantemente inspirado pelos modelos que eles mantêm em suas cabeças – cada um deles um mecanismo único que eles usam para continuar seguindo em frente, através da adversid ade, n a bus ca das su as m et as. Pe te Doct er c ompara dir igir a correr po r um longo tún el sem saber qu an to te m po aqu ilo irá lev ar, m as c onfi an do que acabará chegando ileso à outra ponta. “Existe um ponto realmente assustador no meio, onde tudo é escuro”, diz ele. “Não existe luz de onde você veio nem n a outra po n ta ; tudo que você pode fazer é prosseguir . E e n tã o vo cê come ça a ver um pouc o de luz, depois m ais e, de re pen te, est á lá fora sob o sol.” Para Pete , ess a m etá fora é uma fo rma de torna r ess e m om en to – aquele em que você n ão con segue ver sua própria m ão e n ão tem cert eza de que con se guirá sair – um pouco me n os assu stado r. S ua m en te rac ion al sabe q ue túne is tê m duas extremidades, mas sua mente emocional pode se assustar com a escuridão n o me io. Em vez d e ter um c olapso n ervoso , o diretor q ue te m um m odelo interno claro do que é criatividade – e do desconforto que ela requer – acha m ais f ác il confi ar qu e a luz irá br ilhar n ova m en te . O segredo é n unc a parar de seguir adiante. R ich M oore, que dirigiu Detona Ralph par a a Disney A nimat ion, a nt evê um cen ário ligei ram en te diferen te. Ele se ima gin a n um lab irin to en quanto está fazendo busca da saída, ele te , indo col oca asum pofilme. n ta s Em dosvez dedde oscorrer sobre freneticamente uma parede enem quan to segue adian mais lentamente aqui e ali para avaliar e usando o tato para ajudá-lo a se lem brar d o cam inh o que s egui u até en tão. Ma s el e se ma n tém em m ovimen to para evita r o p ân ico . “Eu go stav a de labi rintos q uan do era crian ça ”, diz R ich . “Mas você precis a m an ter a cabeça para a char a saíd a. Q uando vejo um filme
ir para o sul, digo comigo mesmo: ‘Bem, eles enlouqueceram no labirinto e se despedaçaram.’” Bob Peterson, que ajudou a resolver problemas criativos em quase todos os film es da Pixar, a gradece a A n drew por ter-lh e dado um m odelo que tev e gran de va lor em sua c arreir a. Em Vida de inseto, diz Bob, Andrew comparou fazer um film e a uma escava ção arqu eológica. Isso acrescen ta ma is um elemen to ao quadro – a ideia de que, à medida que progride, seu projeto está se revelando para você. “V ocê está ca va n do e n ão sabe qu e di n ossauro está buscan do”, diz Bob. “En tã o surge um a pequ en a parte dele. E você pode e star c av an do em dois lugares diferentes e pensa que tem uma coisa, mas à medida que avança, cav an do às cega s, ela começ a a se revelar. Quando começ a a ter uma ideia d o que é, você sa be como ca va r m elhor.” Bob e Andrew ouviram muitas vezes minha objeção a essa metáfora em particular. Como eu disse, acho que quando trabalhamos num filme não estamos descobrindo uma coisa existente que teve a má sorte de ser enterrada sob toneladas de sedimento; estamos criando uma coisa nova. Mas eles argu me nt am que a ideiade que o filme está lá em algum lugar – pense em Davi, preso no bloco de mármore de Michelangelo – ajuda-os a manter a rota e não perder a esperan ça . A ssim, quan do come ce i este ca pítul o, in sistindo q ue aqui lo que o s esp ect ado res veem n a t ela n ão em erge t otalme n te forma do pelo cérebro de um visionário, preciso aceitar esta ideia: ter fé que os elementos de um filme estão todos lá para serem descobertos por nós muitas vezes nos susten ta duran te a bus ca. Se esse model o lhe agrada, rec on heça a pena s que ele te m suas arm adi lhas. té mesmo Andrew alerta que, durante sua escavação, nem todos os ossos que desent erra perten cem ao esq ueleto q ue você está ten tan do reu n ir. (Pod e have r oss os de v ários d inossauro s – ou histórias – difere n te s, m isturado s n o local da sua escavação.) A tentação de usar tudo que você encontra é forte, mesmo quedesenterrar os ossos não seelemento. encaixem.Mas Afinal, você provavelmente duro para cada se estiver sendo rigorosotrabalhou na análise de cada peça – se compará-las com os fragmentos que já encontrou para ver se combinam –, seu filme ou projeto irá se revelar para você. “Depois de algum tempo, ele começa a contar-me o que está lá”, diz Andrew. “É o lugar que você busca: quan do o film e com eça a lhe con tar o que ele quer se r.”
M ich ael A rndt, qu e escreveu Toy Story 3,e e u tem os um diál ogo perm an en te a resp eito d e c omo ele vê seu trabalh o. El e c ompara e screve r um roteiro a esca lar uma m onta n ha com os olhos ven dados. “O primeiro truq ue”, ele gos ta de dizer, “é encontrar a montanha.” Em outras palavras, você precisa sentir seu caminho, deixando que a montanha se revele a você. Segundo ele, escalar uma montanha não significa necessariamente subir. Às vezes você sobe por algum t em po e a segui r é fo rça do a descer po r uma fen da an tes de vol ta r a subir. E n ão h á c om o saber a n tes onde est arã o as f en das. Gosto muito dessa metáfora – exceto da implicação de que a montanha existe. Como a escavação arqueológica de Andrew, ela sugere que o artista deve sim plesm en te “en cont rar” a ob ra de art e, ou ideia, qu e e stá ocul ta da vist a. Isso parece con tradizer um a de m in has cre n ças cen tra is: que o futuro não está feito e devemos criá-lo. Se escrever um roteiro é como escalar uma m onta n ha c om os o lhos ven dados, i sso signif ica que a m et a é ve r uma mont an ha já e xistent e – en quan to eu acredi to q ue a m eta do pess oal criativo é construir sua própria m onta n ha a partir d o zero. Mas, como tenho falado a meus colegas que ocupam várias posições diferentes, passei a respeitar que a coisa mais importante referente a um modelo mental é que ele possibilita que qualquer pessoa que nele se baseia a conc luir s eu trabalho . O que n ão está criado é um va sto esp aç o vazi o, tão assustador que a maior parte das pessoas se agarra àquilo que sabe, fazendo pequen os aju stes n aquilo que en te n dem, in ca pazes de en fren ta r o desconhec ido. Pa ra e n tra r n esse lu gar de m edo e preen cher seu esp aç o vaz io, precisamos de toda ajuda que conseguirmos obter. Michael é roteirista, o que significa que ele começa com uma página em branco. Isso requer mapear o caminho do nada até alguma coisa e imaginar-se um alpinista de olhos ven dados. Essa im agem lhe se rv e, diz ele, porque deix a-o pre para do para os inevitáveis altos e baixos do seu trabalho. Descrevi aquidest vários aquilo que em ocomum é a ), por busca por um in o modelos in visívele –acho porque terras atra véseles dotêm ocean (A n drew luz no fim do túnel (Pete), por uma saída do labirinto (Rich), pela própria m onta n ha ( M ich ae l). Iss o faz sent ido para líderes criativos q ue d eve m guiar tantas pessoas através dos golpes de uma história ou da produção de um filme. No início o destino de um diretor ou escritor não é claro, mas ele precisa seguir
em frente de qualquer maneira. M as os p rodutores têm uma ta refa di feren te, m ais lo gís tica . Se os d iretores precisam reunir su a visão cri at iva e os escritores p rec isam impo r uma estrutura e faz er um a históri a ca n ta r, os p roduto res estã o aí p ara m an te r tudo real. Su a função é garantir que um projeto fique nos trilhos e dentro do orçamento; assi m , faz sen tido que seus mod elo s m en ta is difiram de form a m arc an te daqu eles de seus co legas. Le m bra- se da pi râm ide in vert ida de Joh n W alker? O modelo mental dele não focaliza escalar um monte ou chegar a um destino, m as sim equi librar u m a m ultid ão de dem an das co n corren te s. Outros produto res tê m suas m an eiras de imag ina r su as fu n ções, ma s tod os têm isso em comum: gerenciar uma multiplicidade de forças, para não falar em centenas de pesso as c om m en te própria, requer equi líbrio. Lindsey Coll ins, uma produto ra que tra balh ou com A n drew em vá rios film es, ima gina -se como um ca m aleão qu e m uda de cor dep en den do do público com qu em trat a. A m eta n ão é ser f als a, m as ser a p ess oa qu e é n ecessári a n o momento. “Em meu trabalho, algumas vezes sou líder, outras vezes sou uma seguidora; às vezes corro pela sala e outras vezes nada digo e deixo a sala correr sozinha”, d iz ela. A dap ta r-se a o seu am bien te , com o um lagart o que se m istura a qualquer fundo em que está, é a maneira de Lindsey gerenciar as forças concorr en tes – e po ten cialmen te e n louquece doras – qu e en fren ta em seu tra bal ho. “Ac redi to firmem en te n a n at ureza ca ótica do proce sso criativo. Ele precisa sê- lo. Se o estrutu rarm os dema is, ele m orrerá. A ssim, e xiste um deli ca do equilíbrio en tre prover e strutu ra e seguran ça – fina n ce ira e em ocio n al –, mas também deixar que tudo fique confuso por algum tempo. Para fazer isso, é preciso avaliar cada situação para ver o que é necessário. E então você precisa transformar-se no que for necessário. Mas como fazer essa avaliação? Lindsey brinca dizendo que usa o “efeito Columbo” – uma referência ao icônico personagem do detetive interpretado por Peter Falk, que parecia tropeçar através de umestá caso, até identificar inevitavelmente o culpado. Por exemplo, quando fazendo a mediação en tre dois gru pos que n ão estão se com unican do bem, L indsey f inge esta r confu sa. “Eu d igo: ‘Sabem , ta lvez s eja a pena s eu, ma s n ão estou ent en den do. Sin to m uito p or esta r ret ardan do vocês c om t odas a s min has p ergunt as bo bas, m as vocês po dem m e e xpl icar m ais u m a v ez o que is so sign ifica? Fa ça m de
cont a que eu ten ho 2 an os de idad e.’” Bon s pr odutores – e bons gere n te s – n ão di ta m do alto d a sua sabed oria. Eles esten dem a m ão, o uvem , discor dam, persuad em e seduz em . E os m odelo s mentais dos seus cargos refletem isso. Katherine Sarafian, outra produtora da Pixar, reconhece que o psicólogo clínico Taibi Kahler ajudou-a a visualizar seu papel. “Um dos grandes ensinamentos de Kahler fala a respeito de encontrar as pessoas onde elas estão”, diz ela, referindo-se àquilo que ele chama de M odelo de C om unica çã o de Processo , o qual co m para ser geren te a pegar o eleva dor de um an dar p ara outro em um gra n de edi fício . “Faz sent ido ver c ada perso n alid ade c omo um condo m ínio ”, diz K at heri n e. “As pesso as m oram em an dares di feren tes e têm vis tas di feren tes.” As qu e m oram n os an dares m ais altos podem sentar-se em seus terraços, as que moram no térreo podem deitarse em seus pátio s. Para comun icar- se de f orm a efica z com todos, você precisa ir at é onde e les vi ve m . “Os m em bros m ais talen toso s da força de t rabalh o da Pixar – quer sejam diretores, produtores, membros da produção, artistas, qualq uer coi sa – podem toma r o eleva dor a té qualq uer an dar e falar c om ca da pesso a c om base n as suas ne ce ssidades d o mome n to e com o el as gos ta m de se comun icar. Um a pes soa pode precisar descarre gar vin te m inutos s obre po r que uma coi sa n ão p arec e c erta an tes que p ossam os focali zar os d et alh es. O utra pesso a pode qu ere r dizer: ‘N ão po sso cumprir esses prazo s, a m en os que v ocê libere este recurso de que n ec essi to.’ S em pre pen so em m eu tra balh o co m o sendo de m e m ovimen tar e n tre a n dares. Para c ima e para baixo , o dia i n teiro .” Q uando n ão está se ima gin an do em um elevado r, Ka theri n e fi n ge qu e é uma pasto ra guian do um re ban ho de ovelh as. Com o Linds ey, e la passa algum tempo avaliando a situação, imaginando a melhor maneira de guiar seu rebanho. “Perderei algumas ovelhas pelo morro e terei de buscá-las”, diz ela. lgum as ve zes te rei d e c orrer para a fren te e outra s ficarei at rás del e. E e m alguma parte no meio do rebanho acontecerão coisas que nem chegarei a ver. E quanTatomestou o velhas np teerdi das, irão acon r cois as qu e irei igne norar. bémem n ãobusca esto udas in teirame certa a resp eito te decepara onde esta m os indo . M orro acima ? De vol ta ao ce lei ro? Sei qu e a ca barem os volta n do para lá, m as po derá ser devaga r, m uito d eva gar. Sabe, se um ca rro p assa pela est rada, as ove lhas v ão para todo s os l ados . Est ou de olho n o relógi o e pen so: ‘Meu Deus, ovelhas, movam-se!’ Mas elas irão se mover no seu ritmo e só
podem os cont rolá-las da m elhor m an eira po ssível, m as o q ue realm en te querem os fazer é prestar at en çã o à di reç ão geral em que e las estão indo e tentar dirigi-las um pouco.” Perc eba c om o cada um desses mod elos cont ém m uitos d os tem as a cuj o respeito já falamos: a necessidade de controlar o medo, a necessidade de equilíbrio, de tomar decisões (mas também de admitir a possibilidade de falhas) e a n ec essi dade de sen tir q ue está haven do progresso . Para m im, à m edida que construo u m m odelo men ta l que func ion e m elhor, o im porta n te é ser c riterio so a respeito dos problemas que ele está ajudando a resolver. Por exe m plo, sem pre fiquei int rigad o co m a m an eira pela qu al m uita s pessoas usam a analogia de um trem para descrever suas empresas. Grande e poderoso, o trem se desloca de forma inexorável pelos trilhos, através de m onta n has e plan ícies, d o ne voeir o e da n oite . Q uan do as coi sas d ão errado , falam os de “descarril ar” e de en fren ta r um “desastre de trem ”. E já ou vi pess oas se referirem ao grupo de produção da Pixar como uma locomotiva bem regulada que adorariam dirigir. O que me interessa é o número de pessoas que acreditam que têm capacidade para dir igir o trem e pen sam que essa é a po siçã o de poder – que dirigi-lo é a maneira de moldar os futuros das suas empresas. Na verda de, n ão é. Dirigir o tre m n ão defin e se u rum o. O im portan te é in st ala r os trilhos. Esto u rep en sando co n stan tem en te m eus mod elos m en tais p ara lidar c om incertezas e mudanças e como capacitar pessoas. Na Lucasfilm, eu tinha a im agem de m on tar e m pelo um ban do de c ava los sel vagen s, al gun s ma is rápidos que os outros, tentando me manter firme. Outras vezes, imaginava m eus pés so bre um a tá bua que oscilav a sobre um cilindro . F osse qual f osse a imagem que me ocorresse, permaneciam estas perguntas: como evitar ir longe dem ais para um lado ou para outro? Como seguir n ossos plan os com cuid ado e, ao m esm o tem po, perm an ec er a berto a id eias de o utras pess oas? A o lon go do tempo, com novas experiências, meu modelo continuou a evoluir – e ainda está evolu indo en quan to escrev o este livro . Um modelo que tem sido extremamente útil para mim foi encontrado por acaso. Ele veio do estudo de atenção plena, que atraiu muita atenção nos últim os an os, tan to nos me ios aca dêmicos co m o empresariais . O s que
escrev em a seu resp eito f oca lizam como ele aju da as pesso as a redu zir a t en são em suas vidas e dirigir sua atenção. Mas, para mim, ele também ajudou a clarif icar m eu pensa m en to a resp eito d e c om o gru pos de pesso as c riativas trabalham melhor em conjunto. Há alguns anos Susan deu-me um presente que levou a essa percepção. Sent indo que eu pr ec isav a dar um a para da, e la m e fez frequ en ta r um re tiro d e meditação silenciosa no Shambhala Mountain Center, no Colorado. A imersão de uma sema n a era a berta para pr incip iant es, ma s das seten ta pess oas qu e lá estavam eu era o único que nunca havia meditado. Para mim, a ideia de passar vários dia s em silên cio pare cia in im agin ável, até est ra n ha. Eu est ava in trigado e algo desorientado, até que, dois dias depois, passamos ao silêncio total. Eu não estava certo q uant o ao que faz er. A voz em min ha c abeça fal ava sem parar e e u não sabia como processá-la. No terceiro dia, alvoroçado com aquela história de não falar, eu quase caí fora. Muitas pessoas ouviram falar do ensinamento oriental que é importante ex istir n o mome n to. Po de ser di fícil trein ar a si mesm o para observa r o que é ce rto agora (e n ão ser pertur bad o pen san do n o que foi e n o que será) , m as o en sin o filosófico s ubjacen te a e ssa idei a – a razão pela qual p erm an ec er n o mome n to é tã o vi tal – é igu almen te imp ortan te. T udo es tá m udan do o tem po todo. E você não pode deter isso. Todas as tentativas de detenção colocam-no em um lugar rui m . T udo isso causa do r, m as parec e que n ada a pren demos. Pio r ainda, resi sti r às m udan ças t ira-lh e a m en te de pri n cip iant e – sua abertu ra para o novo. A cabei n ão deix an do o progra m a do Sha m bha la M oun tain Cen ter. A pesa r da terminologia ser estranha para mim, ela repercutia com muitas das questões a c ujo respei to p en sei mui to tem po n a P ixar: co n trol e, m udan ça , aleatori edad e, confi an ça , conseq uências. A busca po r uma m en te clara é uma das metas fundamentais das pessoas criativas, mas o caminho que cada um de nós percorre para chegar láeranão marcado. Para que sempre valorizei a introspecção, o silêncio umestá caminho ainda nãomim, tentado. Tenho ido a retiro s de sil ên cio u m a vez o u outra; além de m e ben eficiar pesso alm en te , pensei muito a respeito das implicações gerenciais da atenção plena. Se você for at en to, p oderá se conce n trar n o problem a que tem em m ãos s em ser apan hado por plan os ou proce ssos. A at en çã o aju da a a ce itar o ca rát er
passageiro e a n at ureza su bjet iva do s n ossos pen sam en tos, p ara ficar e m paz com aqu ilo que n ão po demos cont rolar. M ais impo rta n te , ela perm ite qu e permaneçamos abertos a novas ideias e lidar honestamente com nossos problem as. A lgum as pess oas c om et em o erro de p en sar qu e e stão sen do cuid ados as porq ue e stã o focaliz an do os problem as de forma diligen te . M as se estão fazendo isso com o subconsciente associado às suas preocupações e expecta tivas, s em consciênc ia d e que n ão co n segu em ver claram en te ou de que os outro s podem saber m ais, en tã o elas nã o estão aberta s. A n alogam en te, den tro das organ izações algun s grupos m uit as vezes se aga rram ta n to aos p lan os e à s prát icas do passado que n ão estã o abertos para ver o que est á m uda n do n a sua fre n te. M eu p en sam en to a e sse re speito f oi ain da m ais en riquecid o quan do vi a gravaç ão d e uma palestra f eita em 2011 em um ev en to an ual den omin ado Buddhist Geeks Conference. Nela, uma mulher chamada Kelly McGonigal fez uma pal estra int itu lad a “O que a ciên cia po de n os en sin ar a resp eito d a prát ica”. M cGonigal, q ue lecio n a n a Un iversi dade de Sta n ford, expô s como estud os rece n te s do func ion am en to i n te rn o do cérebro prova ram que a prática da meditação pode amenizar o sofrimento humano – não apenas com a angústia existencial, que já é ruim, mas também a dor física. In icial m en te , ela falo u a re speito d e um estud o feito n a Unive rsidade de Montreal em 2010, no qual dois grupos – um composto por meditadores zen experi en tes, o o utro p or n ão me ditad ores – pass aram exa tam en te pela m esma ex periên cia de do r: uma fonte de ca lor pr esa à pan turri lha. Eles est av am ligado s a m onitores q ue ac om panhav am quais área s do cérebro eram estimuladas. O que os pesquisadores descobriram mais tarde, analisando as ima gen s do cére bro, foi que em bora os m edita dores ex perime n ta dos não esti vessem m editan do ativam en te duran te o experi me n to, o lim iar d e tolerância deles para a dor era muito mais alto que o dos não meditadores. M cGonigal ex fat plicou q ue o s cé rebro dos igar m edita dores esta m dando dor, m as pelo o de sa berem como sdesl a conv ersa in va te rior – o aten çã o à come n tá rio cont ínuo f eito p or noss os cé rebro s destreina dos – e les estav am m ais aptos para t olerar a do r do que a queles qu e n ão p rat icav am m edita çã o. A seguir, M cGon igal cit ou um est udo se m elha n te feit o n a W ake Forest University, que focalizou um grupo de meditadores recentes que haviam
passado por apenas quatro dias de treinamento. Quando foram trazidos ao laboratório e submetidos ao mesmo teste de dor, alguns foram capazes de tolerar níveis de dor mais altos do que outros. Por quê? A tentação poderia ser de a legar qu e a quel as pess oas h av iam apen as c om eç ado a e stud ar a art e da meditação, que eram melhores nisso que as outras. Porém, as imagens mostraram que na verdade seus cérebros estavam fazendo o oposto daquilo que fazem os cérebros dos meditadores experimentados. Em vez de darem atenção ao momen to em que estava m , disse M cGo n igal: “Eles estava m inibindo info rm aç ões sen soriais – m udan do de a lgum m odo sua at en çã o para ignorar o que estava ac on tec en do naqu ele mome n to. E era is so que caus ava m en os sofrimen to: inib ir a consc iênc ia, em vez d e lh e dar at en çã o.” A chei aquilo fasc in an te – e an álogo ao com portam en to que havia testemunhado como gerente. McGonigal estava falando a respeito da ten dênc ia do cé rebro de su primir p roblem as, em vez d e e n fren tá -lo s. O que torna isso ainda mais difícil é que as pessoas que estavam suprimindo pensavam que estavam fazendo a mesma coisa que as pessoas que estavam enfrentando o problema. É desanimador pensar que, na tentativa de serem cuidadosas, algu m as p ess oas ac abam acid en talm en te sendo exa tam en te o o posto , desvian do e ignoran do. E p elo m en os por alguns inst an te s esse compo rta m en to p ode até dar b ons resu ltado s. M as, n os ex perime n tos citado s por McGonigal, as pessoas que tinham prática em se tornarem cuidadosas não ignorava m o problem a que en fren ta va m – n o caso , a do lorosa f on te de c alo r presa às su as p ern as. El as sent iam a dor, ma s silenciava m sua rea ção a e la – a ten dênc ia n at ural d o cérebro de a m plificar po r pen sar dema is – e a ssim se saíam m uito m elhor. Esse m odelo de prestar at en çã o àqu ilo que está à sua frent e, n ão se segurando d em ais ao p assado n em ao futu ro, m ostrou ser ime n sam en te úti l para mim para selecionar questões organizacionais e dissuadir meus colegas de se a processos sobrevivido suad utilidade. meagarrarem sma forma , a n oçã oou deplanos rec on que hecetinham r problem as (e m àvez e insta larDa regras para suprimi-lo s) t em sign ificado p ara m im. Em últim a a n ális e, n ão impo rta se o seu mod elo é d iferen te do m eu. Pirâm ide in vert ida ou mont an ha invisí vel, m on ta r ca va lo ou guiar ovelh as, o essen cial é que ca da um se esf orce para c onstrui r uma estrutura para a judá- lo a
estar aberto para fazer o novo. Os modelos em nossas cabeças nos incentivam enquanto assobiamos no escuro. Além disso, nos capacitam a fazer o difícil trabalho de navegar pelo desconhecido.
PARTE IV
TESTANDO O QU E SA BEMOS
Capítulo 12
UM NOVO DESAFIO
“Es tou p en san do em ven der a Pixa r para a Disne y”, d isse Steve . Diz er qu e Joh n e e u ficam os surpreso s n ão chega a descrev er o qu e sen tim os. “Você o quê?”, perguntamos em uníssono. Era ou tub ro de 200 5, tínham os aca bado de c hegar à ca sa de Steve , em Palo lto, onde ele vivia com sua mulher e seus três filhos mais novos. Ele tinha nos convid ado para jan tar, m as d e repent e n em John n em eu estávam os co m muito apetite. A pen as 18 m eses an tes, depois de m uit os an os frutíferos jun tos, Disn ey e Pixar haviam tido um desentendimento público. Steve e Michael Eisner, CEO e presi dent e do conselh o da Disne y, t inham int errompi do de form a abru pta as discuss ões para re n ovar n osso cont rat o de parce ria e havia ressen tim en tos p or toda parte. E m te rm os es pecíf ico s, ficam os irr itado s com a declaraç ão de Eisner sobre uma nova divisão na Disney Animation, chamada Circle 7, que ele havia criado para exercer o direito do estúdio de fazer sequências de nossos film es sem n ossa c olabo raç ão. Era um jogo s ujo, uma ten ta tiva de n os força r tirando o controle dos nossos personagens das pessoas que os haviam criado. Para John, era quase com o se E isn er e stivesse ten ta n do rap ta r seus f ilhos. El e amava Woody, Buzz, Slinky, Rex como amava seus próprios cinco filhos e estava magoado por não poder protegê-los. E agora Steve estava pensando em unir forças com a empresa que lhe havia feito aquilo? Em retrospecto, eu suspeitava que algo importante estava em preparação. Eu s abi a qu e, m esmo q uan do o relacio n am en to en tre Steve e M ich ael estav a o pior possível, S te ve ain da tin ha o resto da Di sne y e m alta consid eraç ão. Por exemplo, concordava proposta ma rketingmesmo da Dis quando n ey, elenão n os lem bravacom em uma particu lar d edo qupessoal e e les endeten diam do ass unt o ma is que ele. E Steve sen tia qu e o talen to da Disne y para m arket ing, seu c onhecime n to de pr oduto s de consumo e seus p arqu es tem át ico s sempre f izeram dela a sócia pref erid a para a P ixar. Quando Steve tocou no assunto da venda com John e comigo, eu também
sabi a qu e m uita coi sa havia m udado n a Disney – Eis n er esta va fora, t en do sido substituído por Bob Iger. E um dos primeiros atos de Bob como CEO havia sido aproximar-se de Steve para eliminar problemas. Eles chegaram a um acordo para torna r os p rincipais s how s da rede A BC dis pon íveis em iTune s e, e m gran de parte por es sa razão, S te ve confi av a e m Bob. Para Stev e, o acord o sign ificava duas c oisas: Iger era um ho m em de aç ão e esta va disposto a re sistir à tendência precipitada da indústria de fazer oposição à distribuição de conteúd o de e n trete n imen to na intern et. O acord o sobre o i Tune s levou cerca de dez dias para ser concluído; Iger neutralizou as forças da oposição. Mas o fato permanecia: a Circle 7 ainda estava atuando e se preparando para colocar Toy Story 3em produção sem nenhuma participação de nossa parte. Enquanto John e eu estávamos lá sentados, imaginando uma fusão, Steve começou a caminhar pela sala, expondo as razões pelas quais ela fazia sentido. É claro que ele havia estudado todos os ângulos. Número um, a Pixar precisava de um parc eiro em m arket ing e distrib uiçã o para col ocar seus f ilm es n o mundo todo – isso n ós já sabí am os. S te ve sen tia que uma fusão iri a aju dar a Pixa r a te r m aio r impact o cri at ivo , perm itindo que ela at uass e e m um e stágio ma ior e m ais ro busto . “H oje a Pixa r é um iat e”, di sse ele. “M as um a fusão irá n os col ocar e m um tran satlânt ico gi gan te, onde o n das grandes e m au tem po n ão irão nos afetar tanto.” No final de sua fala, Steve nos olhou nos olhos e garantiu que não iria prosseguir com a venda, a menos que nós dois concordássemos. Mas pediu que lhe fizéssemos um favor antes de chegarmos a qualquer decisão. “Procurem conhecer Bob Iger”, disse ele. “É tudo que peço. Ele é um bom homem.” A lgun s m ese s m ais tarde , em ja n eiro de 2006, foi fechado o acordo. M as a aquisição d a P ixar A n ima tio n Stu dios pela W alt Disney Compan y por 7,4 bilhões de dóla re s n ão foi um a fusã o típic a. St eve havia se cert ific ado disso. Ele propôs que Joh n e eu cuid ássem os da P ixar e ta m bém da Disney A n ima tio n – eu presidente diretor criativo principal porque pensou, e Bob conseria cordo u, que seeaJohn, lideran ça dos est údios fosse–separ ada, iria surgi r um a competição pouco saudável que acabaria prejudicando ambos. (Francamente, ele t am bém pensou q ue, como a dm inistrado res das d uas en tidades, irí am os gara n tir qu e as t radi ções da Pix ar n ão fo ssem superadas p elas t radi ções da Disne y, um a corp oraç ão m uito m aio r.)
O resultado foi que John e eu de repente tivemos a rara oportunidade de pegar as ideias que havíamos aperfeiçoado ao longo de décadas na Pixar e test á- las em outro cont ex to. N ossas teori as a resp eito d a n ec essi dade de fran queza, c oragem e a utoco n sci ên cia iri am valer n aqu ele am biente n ovo? O u elas eram pecul iares p ara n ossa em presa m en or? D escob rir as resp osta s – para não mencionar como gerenciar duas empresas muito diferentes de uma ma n eir a qu e bene ficiass e am bas – caberi a, em gran de parte, a Joh n e a mim . John sem pre havia pen sa do n a Pix ar com o um est údio cheio de pion eiros que se orgulham de ter inventado uma nova forma de arte e também aspiram ao mais alto nível de narração de histórias. Em contraste, a Disney Animation é um estúdio com uma grande herança. É o padrão ouro de excelência em an ima çã o; seus f unc ion ário s an seiam por fazer f ilm es à altura de W alt, t ão bo n s quan to aqu eles q ue ele f ez, mas c oeren te s com n osso te m po. Para serm os honestos, Jo hn e e u nã o tínham os a m en or ideia sobre se n ossas teorias a resp eito d e c omo geren ciar pesso as c riativas iri am va ler lá. O desaf io era ma n ter a Pixa r saud ável e, ao mesmo tem po, to rna r a Di sney A n imatio n grande novamente. Este ca pítul o é em gran de parte dedicado a alguns do s ca m inho s que escolhemos para isso e vai ao centro de uma das principais razões pelas quais escrev i este livro . V ocê se lem bra d e que m inha n ova m et a, depo is da conclusão de Toy Story, era desc obrir com o cria r um am bie n te criativo susten tá vel. A união d a Pixa r com a Disne y foi noss a op ortunidad e para prova r – a nós mesmos ou a qualquer outra pessoa – que aquilo que tínhamos criado n a Pixa r poderia fu n cio n ar fo ra dela. A preparaç ão para a aquisição e sua ex ec ução f orn ec eram o me lhor estu do de ca so possível, torn an do estimulan te a part icip aç ão n ele. F alarei e m primeiro l ugar a resp eito d e como ocor reu a fusão, p orque a cre dito que fi zem os vá rias c oisas n os está gios in iciais qu e posicionaram bem nossa parceria. “Co n heç am Bob Iger”, S te ve hav ia di to. A ssim, a lgum as sem an as dep ois, eu o fiz. Fomos jantar perto dos estúdios da Disney em Burbank e gostei dele imediatam en te. A primeira c oisa que f ez foi cont ar uma históri a: um m ês an tes, n a in augu raçã o da Dis n eylân dia d e H on g K on g, ele h avia t ido um a
revelação. Aconteceu quando ele estava assistindo a um desfile de personagens Disney: Donald, Mickey, Branca de Neve, Ariel... e Buzz Lightyear e Woody. “Ocorreu-me que os únicos personagens clássicos que haviam sido criados nos últimos dez anos eram da Pixar”, disse Bob. Ele contou que, embora a Walt Disney Company tivesse muitos interesses – de parques temáticos e navios de cruzeiro a produtos de consumo e filmes com personagens de carne e osso –, a animação sempre seria sua força vital e ele estava determinado a fazer com que essa parte do negócio crescesse novamente. Um a coisa qu e m e im pressi onou a re speito de Bob f oi que e le preferia faz er perguntas a ficar calado – e suas perguntas eram incisivas e diretas. Uma coisa inc om um t inha sid o co n struí da n a P ixar, di sse, e ele qu eria com preen dê-la. Pela primeira vez, em todos os anos em que a Pixar e a Disney haviam trabalhado juntas, alguém da Disney estava perguntando o que estávamos fazen do que torna va n ossa em presa di feren te . Bob já havia participado de duas grandes aquisições em sua carreira de executivo – quando a Capital Cities Communications comprou a ABC Broadcasting Company em 1985 e quando a Disney comprou a Cap Cities/ABC em 1996. Segundo ele, uma foi uma boa ex periên cia e a outra fo i negativa; assim, ele conheceu diretamente o quanto pode ser destrutivo quan do se permite que um a c ultura do m ine a outra n uma fusão. Caso a aquisição da Pixar fosse em frente, garantiu, ele faria o possível para que isso n ão aco n tec ess e. S ua agen da era c lara: R eviver a Di sney A n imatio n preservando a autonomia da Pixar. A lgun s dia s depois, John ja n tou com Bob e em se guida com param os n ossas impressões. John concordou que Bob parecia compartilhar de nossos valores centrais, mas estava preocupado com a possibilidade de a aquisição destruir aquilo que nos era mais caro: uma cultura de franqueza e liberdade e a espécie de autocrítica construtiva que permitia que nossos funcionários, e os filmes que eles , evorganismo oluíssem vivo para–m“éelhor. n m uita s ve zesuma c omforma”, para a disse cultu ra da Pixarf aziam com um como Joh se encontrássemos ele uma vez, “de dar vida a um planeta que nunca a tivesse sustentado” – e ele não queria ameaçar sua existência. Acreditávamos que Bob tivesse boas in ten ções , m as estáv am os reticent es a respei to d a capacid ade d a e m presa maior passar por cima de nós, mesmo sem querer. Contudo, Bob havia
tranquilizado John indicando que queria trabalhar conosco para garantir que aquilo não acontecesse. O acordo seria dispendioso, contou ele, e ao defendê-lo peran te o co n selh o de a dministraç ão da Disne y, ele esta va pondo em risco su a reputação. Por que, perguntou Bob, iria ele colocar em risco o valor do ativo que a Disney estava comprando? Tín ham os chegado a uma en cruz ilhada. Um a decisão tinha de ser toma da e havia fator es imp ortan tes a consi derar. Q ual s eria realmen te a relaçã o ent re os estúdios? Pixar e Disney Animation poderiam florescer independentemente uma da ou tra , separadas, m as iguais ? Em meados de novembro de 2005, John, Steve e eu nos encontramos para jan tar em um dos re st auran tes japon eses preferidos por St eve em Sa n Francisco. Enquanto discutíamos os desafios da fusão, Steve contou uma históri a. V int e a n os an te s, no início d os an os 1980, a A pple e stav a desenvolvendo dois computadores pessoais – o Macintosh e o Lisa – e pediram que Steve presidisse a divisão Lisa. Ele não queria a tarefa e admitiu que não lidava bem com ela: em vez d e in spirar a equi pe Lis a, ele basicam en te disse a todos que eles já tinham perdido para a equipe Mac – em outras palavras, que o tra bal ho deles n unc a t eria ret orn o. Ef etiva m en te, e le esma gou os esp íritos d o pessoal, e aquilo tinha sido errado. Caso ocorresse a fusão, prosseguiu, “o que temos de fazer é não fazer com que as pessoas da Disney Animation sintam-se como se t ivessem perdi do. Precisam os fazer com que e las se si n ta m bem a respeito de si mesmas”. O fato d e Joh n e e u termos tan ta afeição p ela Di sney certa m en te aju daria nisso. Tínhamos passado nossas vidas tentando viver de acordo com os ideais art ísticos d e W alt Disney ; assi m a idei a de e n tra r pel as po rta s da Disne y n ima tio n com a m issão d e re vigo rar seus f unc ion ário s e a judá- los a re torna r à grandeza parecia assustadora, mas também válida e importante. Lá pelo fim do jan tar, n ós trê s est ávam os de acordo. O futuro da Pix ar, da Disn ey e da própria animação mais John eseria eu en tenbrilhante día m os se quejuntássemos essa n otícforças. ia se ria um choque para n ossos col egas n a Pixar. (“Ima ginam os que to dos iriam sent ir exa tam en te o me smo que n ós quan do Steve lan çou a id eia n a sua sala de e star”, record a Joh n .) Então, antes de qualquer comunicado, precisávamos fazer o possível para gara n tir q ue as pess oas se sen tiss em seguras e q ue tínham os toma do
providências para impedir que fossem feitas mudanças por motivos errados. Então, com a aprovação de Iger, tratamos de rascunhar um documento que viria a ser con hecido com o “O Com pa cto Soc ia l de Cin co A n os”. A lista de sete páginas era uma relação de todas as coisas que teriam de permanecer as m esm as n a P ixar, c aso h ouvesse a fu são. O s 59 tóp icos d o docume n to a bordava m m uitos po n tos ób vios : compensação, política de RH, férias e benefícios. (O item número 1 garantia que a equipe executiva da Pixar ainda poderia premiar os funcionários com bôn us, com o a Pix ar se m pre fizera , desde que as re ceit as de um film e atingissem uma determinada referência.) Outros itens eram estritamente ligados à expressão pessoal. (Por exemplo, o número 11 afirmava que os func ion ário s da Pixa r deveriam cont inuar livres p ara ex erce r sua liberd ade criativa com seus cargos e nomes nos cartões de visitas da empresa; o número 33 garan tia que o p esso al da Pixa r poderia c on tin uar a ex erce r “l iberdad e para decorar seu espaço de forma que refletisse sua individualidade”.) Alguns visa vam preservar ritua is popula re s n a em pre sa . (N úm ero 12: “A s fest as em eventos prevalecem na Pixar. Festas em feriados, no final de filmes, no conc urso an ual d e av iões de papel e n o chu rrasco d o verã o, para c itar a lgun s.”) lgun s vis av am gara n tir o etos igualitário da Pixar. ( N úmero 29 : “Na da d e vagas m arc ada s n o est acion am en to para n en hum fun cion ário, in clusive os executivos. As vagas serão ocupadas por quem chegar primeiro.”) N ão po demos d izer c om c erte za que aqu eles iten s vis av am salvaguardar aquilo que nos havia levado a tanto sucesso, mas nós os queríamos muito e iríam os nos esf orça r para ev itar qu e m udassem . Éram os diferen te s, e como acreditamos que a diferença nos ajuda a manter nossa identidade, queríamos permanecer assim. Outro fator importante que influenciou o acordo não foi citado na ocasião. Estav a ligado à qu estã o da confi an ça . Q uan do está va m os fina lizan do a fusão, o s membros Disney não gostaram do fato de os principais talentos da Pixa r ndo ãoconselho estarem dasob co n trato. Eles achav am que, se a Disne y n os comprasse e Joh n , eu ou alguns ou tros líderes deixássemos a empresa, seria um desastre; assim, pediram que todos nós assi n ássem os cont rat os an te s do fec ham en to do acord o. N ós rec usam os. É u m princípio fundamental da cultura da Pixar que as pessoas trabalhem lá porque
querem e não porque um contrato as obriga a fazê-lo; em consequência disso, ninguém na Pixar tinha contrato. Mas mesmo que aquela rejeição fosse ba seada em um ideal, ele torn ava o acordo quest ion ável para a Disn ey. A o m esm o tem po, n o lado da Pixar havia uma gran de p reocup aç ão a respeito da possibilidade da burocracia da Disney destruir inadvertidamente o que hav íam os co n struí do. Assim, a m bos os lad os sen tiam -se e m risco consid erá vel. Cont udo, o resu ltado foi que n o cen tro d aqu ela fu são estav a um e n te n dime n to de que ambas as empresas precisavam confiar uma na outra. Cada lado sentia uma obrigação pessoal de cumprir o acordo – e creio que essa foi a maneira idea l de in iciar n osso relaciona m en to. N o dia da ven da, Bo b vo ou at é a sede d a P ixar e m Em eryvill e, perto d e Oakland, e, uma vez assinados os documentos e notificadas as bolsas de valores, Steve, John e eu fom os até um palc o n a Pix ar e cum prim en tam os todos os nossos oitocentos funcionários. Aquele era um momento crucial para a empresa e queríamos que nossos colegas entendessem sua gênese e como iria funcionar o acordo. Um por um, Joh n , Steve e e u falam os a re speito d o pen sam en to po r trá s do ac ordo – c om o a Pixa r pr ec isav a de um sócio ma is forte , como aquel e e ra um passo p ositi vo em n ossa e volução e o quan to está va m os determ ina dos, a despeito das mudanças, a proteger nossa cultura. Olhando para os rostos de nossos colegas, pude ver que eles estavam perturbados – como sabíamos que iriam estar. T am bém n ós estávam os em ocio n ado s. Am áva m os nos sos col egas e a empresa que eles construíram e sabíamos o tamanho da mudança que estáva m os in ici an do. Então demos boas-vindas a Bob no palco e nossos funcionários saudaramn o com um ca lor que m e ca usou orgulh o. Bo b disse ao pesso al da P ixa r ex at am en te o que n os hav ia di to: que ac ima de tud o gostav a m uito d o trabalh o que fazíam os, ma s ta m bém que e le pass ara n a vida por um a fusão rui m e um a boa – edeest ava determ in adoduas a fazer a n ossa a. “A Disndeixar ey A no im ation precisa ajuda; assim, tenho opções”, dissecert ele. “Primeira, lugar n as m ãos d as pesso as qu e já estã o en ca rregadas; o u segu n da, recorrer a pess oas em quem confio, que têm um histórico comprovado de fazer grandes histórias e personagens que as pessoas amam. Essa é a Pixar. Prometo a vocês que a cultu ra da Pixa r será prote gida.”
M ais tard e, n um a e n trevis ta col etiva c om an ali stas, S teve e Bob se comprometeram a cumprir a promessa. Anunciaram que o Circle 7 seria fechado. “Temos certeza”, disse Steve, “de que, se as sequências forem feitas, queremos as pessoas que estiveram envolvidas na produção dos filmes srcinais.” Foi só depois disso tudo que John, Steve e eu tivemos uma chance de resp irar, i n do para m eu escritóri o. N o in stan te em que a po rta fec hou-se at rás de n ós, Stev e n os ab raç ou e c om eç ou a cho rar, lágrima s de orgul ho e alívi o – e, francamente, amor. Ele tinha conseguido equipar a Pixar, a empresa que havia ajudado a transformar de fornecedora de hardware em dificuldades em usina de an ima çã o, com as du as cois as de q ue ela n ec essi ta va para sobreviver po r m uito tem po: um parc eiro co rporat ivo f orte n a Disne y e , em Bob, um verdadeiro defensor. N a m an hã segui n te, Joh n e eu vo am os até a sed e da Di sney e m Burban k. Havia mãos para apertar e executivos para conhecer, mas nosso principal objetivo n aqu ele di a e ra n os apresen ta rm os aos o ito ce n tos h om en s e m ulheres que trabal hava m n a Dis n ey A n im atio n e a ssegur ar a eles q ue viemos em paz. s três da tarde, entramos no Soundstage 7 da Disney, um espaço imenso, lotado de funcionários de animação em pé lado a lado. Bob falou primeiro. Disse que a aquisição da Pixar não deveria ser vista como um sinal de desrespeito aos quadros da Disney, mas sim como uma prova do quanto ele gos tav a de a n imaçã o e a consi derava um n egóci o cen tral d a Disne y. Q uan do chegou m inha ve z de falar, fu i breve . Cont ei a m eus novos col ega s que uma em presa só po de ser gran de se seus f unc ion ário s estivere m dispostos a dizer o que pensam. Daquele dia em diante, disse eu, cada funcionário da Disney Animation deveria sentir-se livre para falar com qualquer colega, independentemente de posição, sem sentir medo das repercussões. Aquele era um princípio central na Pixar, mas rapidamente ac rescen tei qu e a quela seria umaantes dascom po ucas zes emqueque impor ta riaque u ma ideia de Emeryville sem discuti-la eles.ve “Quero todos saibam não quero que a Disney Animation seja um clone da Pixar”, concluí. Eu estav a an sioso para pass ar o m icro fone para Joh n , já rev eren ciado por m uitos d os art ista s n a sala. Eu sen tia que su a presen ça iria tra n quilizá- los a resp eito d a t ran siçã o, e t inha razão. Jo hn fez um a palestra apaixona da a
respeito da importância do desenvolvimento das histórias e dos personagens e como am bos m elhoram quan do art ista s e pro duto res tra balh am junt os numa cultura de respeito m útuo . Ele falou a respeito do signifi ca do de ser um a empresa de animação regida por diretores e que faz filmes que brotaram dos corações das p esso as e estã o realme n te cone ct ado s com o público. A julgar por com o os fun cion ários da Disn ey est avam an im ados, perc ebi que – exatamente como Steve havia pedido – John e eu não tínhamos feito com que eles sen tiss em como se t ivessem perd ido a bat alh a. A n os depois, p ergunt ei ao d iretor Na than Greno – que j á e stava n a Dis n ey havia uma déca da qu an do chegamos – o que passava pela sua mente naquela manhã em que a fusão foi an unc iad a. “Eis o que pensei”, d isse ele. “Q uem sabe vol te agora a Disne y e m que eu qu eria t rabalh ar quan do era c rian ça .” Em meu primeiro dia em Burbank, cheguei à Disney Animation antes das oito da m an hã. Q ueri a c am inhar pel os corred ores an te s que o s outro s chegassem – apen as para sen tir a a tm osfera do lugar. M arqu ei h ora c om Chris H iber, geren te de i n stalaç ões d a Disney , para um passei o. Come ça m os pelo porão e a primeira coisa que notei foi a estranha falta de itens pessoais dos funcionários sobre suas mesas. Na Pixar, asenfeitadas, áreas de trabalho das pessoas são santuários de individualidade – decoradas, modificadas de maneiras que expressam os hábitos e paixões dos ocupantes dos espaços. Mas, lá, as mesas eram estéreis e completamente despersonalizadas. Quando mencionei aquilo a Chri s, ele resm ungou u m a eva siva e c on tin uou an dando . F iquei tão su rpreso que voltei ao assunto alguns minutos depois – e, mais uma vez, ele foi rel utant e. Q uando n os enc am inhamos para a s escad as, vo ltei-m e e pergu n tei diretamente a Chris por que as pessoas, naquele ambiente tão criativo, não personalizavam nada em suas áreas de trabalho. Havia alguma política contra isso? Parec ia qu e n inguém perm an ec ia n aqu ele lu gar. N aqu ele po n to, Chr is parou e me encarou. Antes da minha chegada, confidenciou ele, tinham dito a todos que limpassem suas mesas de trabalho para causar “uma primeira boa impressão”. A quela foi um a prim eira in dic ação do tra ba lho que tín ham os pela fre n te. Para mim , alarma n te n ão era a falta de ob jetos p ess oais . Era a sensaçã o generalizada de alienação e medo representada pela total ausência de
individualidade. Parecia haver uma ênfase indevida na prevenção de erros, até m esm o em coi sas p equen as, com o a decoraçã o do escri tóri o; n inguém ousava se expo r, ne m comet er erro s. A sen sa ção de alie n ação tam bém se re fletia n o projeto do próprio edifíc io. Seu l ayout parecia imped ir a c olabo raç ão e a troca de id eias qu e, para Steve , para John e para mim era fundamental para o trabalho criativo. Os funcionários estavam espalhados por quatro andares, o que dificultava que se en cont rassem . O s dois andares in ferio res pareciam ca labo uço s, tet os baixos e m uito p oucas jan elas, qu ase sem ilumina çã o na tural. Em vez d e in spirar e prom over criat ivi dade, o lu gar ca usav a sufocaç ão e isolam en to. O últim o andar, dos executivos, tinha um portal imponente que desencorajava a entrada – crian do uma sen saçã o de c ondo m ínio fec hado . Em pouca s palav ras, era um péssi m o am bien te de tra bal ho. Portan to, u m a de n ossas p rioridades seri a uma rem odelage m bási ca . Prime iro tra n sform am os o último an dar em duas salas esp aç osas onde os criadores de filmes poderiam reunir-se para trocar ideias a respeito de suas obras. Jo hn e eu insta lam os nos sos escritóri os no segundo an dar, n o cen tro d as coi sas, e rem ove m os os cub ícul os das sec retá rias q ue at é e n tã o func ion av am como uma espécie de ob stác ulo ao ace sso (com isso as sec retá rias, em sua maioria, ganharam suas próprias salas). John e eu fizemos questão de deixar aberta s as persi an as n as jan elas de n ossas salas, para que tod os pudessem n os ver e n ós a eles. N ossa m eta – em n ossas pala vra s e ações – era com un ic ar tra n sparê n cia. Em ve z de um porta l sep ara n do “nós ” dos “outro s”, in stalam os um c arpete cuj os pai n éis d e c ores bri lhan te s, como pi stas de um a estra da, guiav am as pess oas at é n ossas s alas, e n ão p ara lon ge delas. Demoli m os vá rias paredes para c riar u m loca l cen tral de reunião d ian te de noss as po rta s, compl eto, co m ca fé e lanc hon ete. Essas m udan ça s podem pare ce r simbó lica s ou mesm o superf iciais , m as a s me n sagen s que en viaram o cen ário para mudtulo an ças organ izac ion ais el i masporta n tes. Eprep hav araram eria m uita s outras. Conta lgumas ei n o capí 10 como eliminamos o “grupo de supervisão” que analisava os relatórios de produção para certificar-se de que os filmes estavam progredindo conforme o esp erado – m as n a re alid ade a ca bava corro en do o m oral da equ ipe. In feli zm en te , aqu ele grup o era a pen as um de vários m ec an ism os hierárqu ico s
que estavam imp edin do a c riativid ade na Disney A n imatio n . Ten tam os ao máximo assumir cada um deles, mas devo admitir que no começo foi difícil. Como pouco sabíamos a respeito das pessoas, dos diretores ou dos projetos da Disney, tivemos que fazer uma pequena auditoria. John e eu pedimos que nos fosse feito um resumo sobre cada filme em produção, e entrevistei cada um dos gerentes e líderes, produtores e diretores do estúdio. Na verdade, não consegui d eduzir muito a partir daq uel as e n trev ista s, m as e las n ão f oram uma perda de tempo – uma vez que John e eu éramos vistos como os novos xerifes da cidade, f oi bom provar qu e e u era hu m an o ap en as po r con versar. E m term os gerais, sabí am os que a m an eira de pen sar do es túd io a resp eito d e fi lmes n ão esta va func ion an do, m as n ão sabí am os se era porque seu s líderes c arec iam de capacidade ou eram apenas mal treinados. Tivemos que começar assumindo que eles haviam herdado prát icas rui n s e n ossa ta refa era retre iná -lo s. Is so n os levou a buscar pessoas dispostas a crescer e aprender, mas esse é o tipo de coisa que n ão se p ode v erif icar ra pidame n te e havia c erca de oi tocen ta s pesso as para avaliar. A pesa r disso, fom os em fre n te com um a est ra tégia . Precisávamos criar uma versão do Banco de Cérebros e ensinar ao pessoal do estúdio como trabalhar nele. Embora os diretores se gostassem, cada m ovim en to n a Disn ey tinha sido esta bel ec ido para competir po r rec ursos; assim eles não eram um grupo unido para criar um laço sadio de feedback; precisávamos mudar aquilo. Tínhamos de descobrir quem eram os verdadeiros líderes dentro do estúdio (isto é, não assumir que os ocupantes dos escritórios maiores estivessem liderando). Estav a c laro q ue havia di sputas int ern as en tre as pro duçõ es e en tre grup os téc n ico s. At é onde eu sab ia, el as se or iginava m de c onc epçõ es erradas , e n ão de n ada substa n cial. Pre cisáva m os cor rigi r a quilo. Desde manteríamos a Pixar e a Disney compl eta ominício, en te decidimos sep aradas. que Trata va- se d e uma decisão crítiAnimation ca, m as n ão ó bvi a para a m aio ria das p esso as. Elas assu m iram que a P ixar faria fi lme s em 3D e a Disn ey , em 2D. O u que iríam os fundir o s dois estúd ios, ou decre ta r que a Disney usass e a s ferram en tas da Pixar. M as para n ós a separação era v ital . John e eu com eçam os a via jar de Em eryville a Burba n k ao m en os um a vez
por semana. No início, o diretor financeiro da Pixar nos acompanhava para ajudar a desenvolver e implantar mudanças em procedimentos e um dos nossos líderes ajudou a Disney a reformar seu grupo técnico. Além disso, não permitimos que nenhum dos estúdios fizesse qualquer produção para o outro. Implantadas essas estratégias, pudemos nos dedicar a descobrir o que fazer. Um alto executivo da Disney chamou logo minha atenção dizendo não saber por que a Disney havia comprado a Pixar. Para ele, a Disney Animation estava quase resol ven do seus p roblem as – ac aban do fina lme n te com um perío do de 16 anos sem um único sucesso. Gostei da determinação do sujeito e da sua disposição, mas disse que, se ele quisesse continuar na Disney, teria que descobrir por que, na verdade, a Disney não estava prestes a resolver seus problemas. Aquele executivo era esperto, mas com o tempo me dei conta de que pedir que ele ajudasse a desmantelar a cultura que havia ajudado a construir era dem ais; assi m , tive que deixá- lo ir em bora. Ele e stav a t ão fixado nos processos existentes e na noção de estar “certo” que não conseguia ver o quanto era falho o seu modo de pensar. No fim, quem escolhi para a liderança foi a pessoa que, para muitos, iria se dem em Jo pouco po: oos chef Cimrcle 7, A en n drew M illstein .A m ria ac havitira que hn e tem eu i ríam vereadouto at icam te qualq uer p esso a aaio ssociada às “s equên cias” d os film es da Pixar c om o ma rca da, ma s na verdade is so n em n os ocorreu . O pess oal do Circle 7 n ada t inha a ve r com a dec isão de f azer seq uênc ias d os film es da Pix ar; eles apen as t inham sido cont rat ado s para executar uma tarefa. Andrew me deu a impressão de ser criterioso e de estar an sioso para en te n der a n ova di reç ão n a qual í am os. “Noss os criado res de filmes haviam deixado de ter voz ativa”, disse-me ele, resumindo o problema. “Não era que eles não quisessem se expressar, mas havia um desequilíbrio de forças n a organiz açã o – n ão ap en as d en tro d ela, ma s en tre ela e o restan te da corpo raç ão – que reduz ira a va lidade das voz es c riat ivas. O equi líbrio hav ia acabado.” É fácil ver que Andrew falava minha língua. Com ele dava para trabalhar. Com o tem po, nós o nome am os geren te -ge ral d o estú dio. Outro golpe de sorte foi o fato da gerente de recursos humanos da Disney n imatio n ser An n Le Ca m . Embo ra estivess e pr esa à v elha m an eir a de f azer
as c oisas, A n n tin ha um a c uriosidade int elect ual e uma disposição p ara reconstruir o Animation Studio com uma imagem diferente. Ela tornou-se min ha gui a para o f uncio na m en to i n tern o da Disney, e n quan to eu a encorajava a pensar em novas maneiras a respeito do seu trabalho. Por exemplo, pouco tempo depois que cheguei, ela foi à minha sala e apresentou um plano de dois anos que mostrava exatamente como gerenciar várias questões de recursos humanos. O documento era específico a respeito dos alvos que iríamos atingir e quando iríamos fazê-lo, e era meticuloso – ela havia passado dois meses na sua preparação –, assim fui gentil quando lhe disse que não era o que eu queria. Para lhe mostrar o que queria, desenhei uma pirâmide numa folha de papel. “O que v ocê fez n est e re latório f oi afirma r que, e m dois an os, estaremos aqui”, disse eu, colocando a ponta do meu lápis no topo da pirâmide. “Porém , uma vez qu e você afirm e isso , a n at urez a hum an a diz que irá se conce n trar so m en te em fazer com que seja verdad e e irá deixar de p en sar a respeito de outras possibilidades. Você irá estreitar seu pensamento e defender este plano porque seu nome estará nele e você se sentirá responsável.” Então come ce i a t raç ar linhas so bre a pir âm ide para m ostrar c omo p referi a que ela abordasse.
A prim eira lin ha que tra cei (Fig. 1) re prese n tava para on de queríam os ir
em três m eses. A segu inte (Fig. 2) rep resent ava on de po derí am os estar em m ais três m eses ( e v ocê irá n ota r que a lin ha saía do s lim ites do plan o de do is an os de A n n ). Era possível, eu d isse, qu e a ca báss em os em outro lugar a lém daqu ele qu e e la tin ha im agin ado . E a F igura 3 m ostrav a c omo d eve ria ser. Em vez de tra çar um a rota “perfe it a” para atin gir futuras m etas (e m an ter- se n ela de forma persistente), eu queria que Ann se mantivesse aberta para fazer aju stes a o longo d o cam inho e f lexível para ac eitar que iríam os tra balh ar n o plan o à m edida que p rosseguí ssemos. El a n ão só en te n deu intuitivam en te o que eu esta va dizen do, m as t am bém realiz ou um a g ran de reorgan izaç ão do seu grupo para alinhá-lo com o novo modo de pensar. A lgum as coisa s que precisa vam se r corrigida s n o est údio era m totalm en te óbvias. Por exemplo, em conversa com diretores da Disney, descobrimos que eles estavam acostumados a receber três conjuntos de observações para seus film es. Um a vin ha do departa m en to de desenv olvimen to do estúd io, outra , do chefe do estúdio, e a terceira, do próprio Michael Eisner. Na verdade, não se tra ta va de “o bserva ções”. El as era m obrigatóri as, em form a de lis ta , com quad radi n hos ao l ado d e c ada ite m – que deviam ser m arc ados à m edida qu e ca da obs erva çã o era ex ec utada. O pior era que n en hum a das pess oas q ue enviava aquelas observações já havia feito um filme e que os três conjuntos de observações muitas vezes conflitavam entre si, emprestando uma espécie de quali dade esq uizofrên ica ao feedb ac k. A quele conc eito, compl et am en te cont rário àqu ilo em que ac redi tá va m os e praticá va m os n a P ixar, só p oderi a resultar n um produto in ferior; assim, fizem os um com unica do: daquele dia em dian te , n ão h av eria m ais o bserva ções ob rigatóri as. Os diretores da Disney Animation precisavam de um sistema de feedback que func ion asse; assi m , trat am os im ediat am en te de a judá- los a c riar su a própria ve rsão d o Ban co d e C érebro s – uma aren a seg ura para solicita r e int erpretar re spostas sinc eras a projet os em desen volvime n to. (Essa ta refa f oi fac ilitada fat no de go starem uns do outro s e t erem confi m útu M esm o anpelo te s da ossae les c hega da, soubem os,s eles haviam form adoan s euçapró prioa. grupo abaixo do radar, chamado Banco de Histórias, mas a falta de compreensão da gerência em relação ao conceito havia impedido sua evolução para um fórum coerente.) Logo que foi possível, levamos cerca de uma dúzia de diretores e redatores d a Disne y à Pixa r para ob servar uma sess ão d o Ban co d e
Cé rebros a re speito do f ilm e Ratatouille, de Brad Bird. Porém , John e eu dissem os que eles só poderiam observar, não participar. Queríamos que eles fossem m osca s n a parede – para ve r com o co isas di feren te s podiam ser f eitas qu an do as pessoas sentiam-se livres para ser sinceras e as observações eram oferecidas com o intuito de ajudar, não de zombar. No dia seguinte, vários diretores, autores e editores da Pixar ac om panhara m os func ion ário s da Disney de vol ta a Burb an k para ob servar uma reunião do Banco de Histórias sobre um filme que estava sendo produzido lá, intitulado Afamília do futuro. Ta m bém lá insis timos q ue a e quipe da Pixa r observa sse e m silênc io, sem n ada di zer. Pe n sei ter n otado um po uco ma is de desem baraç o na sala n aqu ele di a, c om o se os f unc ion ário s da Disne y estivessem son dan do com c autela os lim ites da su a n ova li berd ade, e a produtora do filme contou-me mais tarde que aquela tinha sido a sessão de observa ções m ais construtiva que ela já havia visto na Disne y. Con tudo, Jo hn e eu sen tim os que, em bora t odos ac eitassem a ideia da sinc erid ade organ izada n o n ível inte lect ual, algu m tem po iria se p assar an tes de ela vir na tural m en te. Um momento importante para essa evolução ocorreu no último trimestre de 2006, nove meses depois da fusão, numa reunião do Banco de Histórias em Burb an k, pou co depo is da péssi m a ex ibiçã o de American Dog, um film e est ruturado em tor n o de um famos o e m imado ator can in o (p en se em R in T in T in) qu e ac redi ta va ser o s uper-herói que in te rpreta va n a T V . Q uan do se v iu perdi do no deserto, ele t eve de en fren ta r pel a primeira v ez o fat o de que su a v ida organ izada e previsí vel n ão o h av ia prep ara do para a realid ade – que n a verda de ele n ão tin ha podere s espe cia is. A té aí tudo bem , m as o en re do in cluía uma ban deiran te zumbi r adi oativa, qu e v en dia bi scoi tos e era assassi n a em séri e. So u a fav or de id eias estra n has, ma s aqu ela e ra e xa gera da. O film e a inda esta va buscan do seu ca m inho , para diz er o m ínimo; en tã o John in icio u a reunião, como costuma fazer, focalizando as coisas de que havia gostado. Ele ta m bém cou s problem mso as luçã qu eria dar m a ,oem pesso chan ce deindi assu malgu ir a linderan ça n aas,sua o; assi vezaldda e eDisney n fiar o daedo n as feri das e ser dem asiado específ ico , ele a briu totalme n te a re união. Du ran te todo o encontro, os comentários permaneceram em nível superficial, num tom estran ham en te otimis ta – a julgar p elo s comen tário s, ninguém jam ais s aberi a que o f ilm e e stav a com problem as. M ais ta rde, um dos diretor es da Disney
confessou para mim que muitas pessoas na sala tinham muitas reservas a respeito do filme, mas não disseram o que pensavam porque John havia tratado a questão de forma muito positiva e elas não queriam ir contra aquilo de que, pensavam elas, John gostava. Desconfiando de seus próprios instintos, elas se calaram. John e eu organ izam os im edia tam en te um jan tar com os diretore s – e dissem os que, se eles vol ta ssem a rec orrer à quel e m odo de pen sar, esta ríamos liquidados como estúdio. “A Disney Animation era semelhante a um cão que havia sido surrado repetidamente”, disse-me Byron Howard, o diretor, quando lhe pedi para descrever a atitude do pessoal da empresa. “A equipe queriater sucesso, mas tin ha m edo de dedi ca r-se t otalme n te a a lgo que n ão seri a um suce sso. Pod ia-se sen tir is so. E n as reun iões para observa ções tod os tin ham ta n to m edo de ferir os sen tim en tos d e alguém que n ada diz iam . Era prec iso que apren dêss em os que n ão está va m os at ac an do pesso as, m as o p rojeto. S ó en tã o poderí am os criar um meio para eliminar tudo que não estava funcionando e deixar a estrutura mais forte.” Conqu ista r confi an ça leva tem po; n ão ex istia um at alh o para fazer com qu e eles entendessem que realmente iríamos subir e cair juntos. Sem uma orientação vigilante – chamar à parte as pessoas que não revelavam o que pensavam em determinada reunião, ou encorajando aquelas que pulavam na fogueira – nosso progresso poderia facilmente ser detido. Falar a verdade não é fác il. M as pos so dizer que ho je o Ban co de H istóri as da Disne y é com posto po r pessoas que compreendem não só que devem fazer o trabalho difícil de se abrirem umas com as outras, mas também como fazê-lo melhor. Naqueles primeiros meses, também procuramos reforçar a confiança no estúd io de outra m an eira: assi m como havíam os n os recusado a assi n ar cont rat os de tra balh o, a gora qu eríam os el imina r os cont rat os para todos. Inicial m func uitasion p ess oass ep lh enessaram se trat ava de tate,ivamdeue retirar fom en rçate,dos ário dar m que en os seguranç a. uma N a v ten erdad sen tim en to a resp eito d os co n tra tos d e t rabalh o é qu e e les p reju dicam o funcionário e o empregador. Os contratos em questão eram tendenciosos a fav or do estúd io, resul ta n do em consequênc ias n ega tivas in esp eradas. Em primeiro l ugar, n ão ex istia m ais u m feedback e fet ivo ent re c hefes e
funcionários. Se alguém tivesse um problema com a empresa, não adiantaria muito reclamar, porque ambos estavam sob contrato. Por outro lado, se um funcionário não tivesse bom desempenho, não adiantava confrontá-lo a esse resp eito; seu cont rat o sim plesm en te n ão seria re n ova do, o qu e poderia ser a primeira vez em que ele ouviria a respeito da sua necessidade de melhorar. Tod o o sistem a desen corajava e desvalo rizav a a comun icaç ão n o dia a di a e era culturalmente disfuncional. Mas como estavam acostumados com ele, todos se mostravam cegos para o problema. Eu queri a int erromper aqu ele c iclo . A creditava que e ra n ossa resp onsabi lidade ga ran tir qu e a Disne y A n ima tio n fosse um lugar on de a s pesso as qui sessem tra balh ar; se n ossos func ion ários ma is ta len toso s podiam sair, então teríamos de fazer o possível para mantê-los felizes. Quando alguém tinha um problema, queríamos que fosse trazido rapidamente à superfície. Em sua m aio ria, as pess oas sab em que n ão conseg uem tud o o que desejam , m as é m uito impo rta n te que sa ibam que e stão sen do tra ta das de f orm a ho n esta e qu e ta m bém serão o uvi das. Como já disse, decidimos desde o início que a Pixar e a Disney Animation deveriam perm an executaria ecer en tidades compl eta mde enprodução te sep aradas. so s ign ifica va que nenhuma delas qualquer trabalho para Isa outra, por mais prementes que fossem os prazos ou mais terrível que fosse a situação. Sem ex ce ções. P or quê? Porq ue m isturar os d ois quadros s eria um pesadelo burocrá tic o. M as tam bém havia um prin cípio gere n cia l abran gen te em ação. Em pouca s palavra s, qu eríam os que c ada est údio soubesse que po dia resol ve r sozinho os seus próprios problemas. Se deixássemos que um estúdio tomasse pesso as ou rec urso s do outro para ajud ar a resol ve r um problem a, o resul ta do seria o mascaramento. A decisão de não permitir tais empréstimos foi uma opção consciente de nossa parte para forçar que os problemas fossem trazidos à superfície, onde poderíamos encará-los. Logo depois tivemos uma crise com Ratatouilleque iria pôr à prova aquela política. Já m en cion ei que trocam os os diretores desse film e n o m eio do traba lho – tra zen do Brad Bi rd, que ac abara de term ina r Os Incríveis , pa ra re esc re ver a história de maneiras que exigiram um sério recomeço técnico.
Espec ificam en te , em bora n a pri m eira ve rsão to dos os ratos cam inhassem sob re dois pés, Brad ac hav a que, com ex ce çã o de R em y, n osso heró i, eles d eve riam caminhar sobre quatro – como ratos de verdade. Isso significou que o rigging dos rat os – o compl ex o conju n to de con trol es qu e perm ite qu e os an ima dores manipulem a forma e a posição do modelo computadorizado – teve de ser mudado de forma significativa. Pelo fato de já estar atrasada, a equipe de produção da Pixar achou que não dispunha de recursos para executar a mudança necessária para tornar os ratos quadrúpedes. O produtor disse que não terminariam o filme no prazo, a menos que tomassem emprestados funcionários da Disney para ajudar. Nós dissemos que não. Já havíamos explicado a lógica a todos, mas suponho que eles quisessem ver se era pra valer. Não posso culpá-los; conseguir pessoal extra era mais fácil do que ter que resolver os problemas. Mas no fim a equipe de Ratatouilledescobriu como fazer o filme no prazo com os recursos de que dispunha. Pouco tem po depois, a Disney te ve uma crise com American Dog. Já men cio ne i o ap arec imen to do enre do de um assassi n o em séri e, qu e – em bora n os orgul háss em os de esta r sem pre abertos a n ovas id eias – parecia algo s ombri o para um filme destinado a famílias. Apesar de nossas dúvidas, decidimos dar ao filme uma chance para evoluir. Achar a linha para um filme sempre leva tem po, dissem os a n ós m esm os. M as depo is de dez me ses d e re uniõ es do Ban co de Histórias – e muito pouco progresso – concluímos que a única opção era reiniciar o projeto. Convidamos Chris Williams, artista veterano conhecido por ulane por Anova onda do imperador, e By ron H ow ard, en tão superv isor de an im ação de Lilo & Stitch, para se re m os diretores. Im edia tam en te eles com eçara m a reconceber o filme. O assassino em série foi eliminado e o filme passou a se chamar Bolt – Super Cão. Para eles, um dos maiores problemas era que o perso n age m Bolt n ão tin ha apelo visu al suf icient e para ca rregar o film e. “Ele simplesmente não estava pronto”, lembrou Byron, acrescentando que pouco antes do Natal de‘M 2007 sobre Looks onde diss em os: as o“tivemos qu e est uma am osreunião fazen do a est‘This e re Dog speito?’ E doBad’, is dos nosso s an ima dores tra balh ara m n o feriado do N at al para ref azer o cac horro . Trabalharam duas semanas, mas, quando voltamos, Bolt havia subido de 20% de apelo p ara 90%.” Clark Spen ce r, o p rodutor d e Bolt – Super Cão, com m uit o tra ba lho por fazer e
pouco tempo, perguntou se poderia tomar emprestados alguns funcionários da produção d a P ixar. M ais u m a v ez, Joh n e e u dissem os n ão. A cham os importante que o pessoal de cada estúdio soubesse que, quando terminassem um filme, ninguém os tinha socorrido – eles haviam feito tudo. M ais tarde, Chri s cont ou-m e qu e e star n o co m an do de um a pro dução cuj a equipe m ostrav a e ssa esp éc ie de compro m et imen to, so b muita pressão , era revigo ran te. “Era incrível enc on trar-m e n o cen tro d aqu ela coi sa tã o galva n izan te para todo o estúd io”, record ou ele. “Em m eus 15 an os na Disne y, n unc a havia v isto p esso as tra balh arem tã o duro e re clam are m tã o pouco . Eles esta va m de fato i n vest indo n a c oisa – sabi am que a quele era o primeiro f ilm e sob o comando de John – e queriam ser ótimos.” Isso era bo m porque m ais u m a crise esta va chegan do. Perto do fim da produção, surgiram problemas em torno de Rhino, o H am ster, o compan heiro de confi an ça do n osso heró i e o p erso n age m m ais en graç ado do film e. N o in ício de 20 08, com apen as a lgun s m eses para o f ina l da produção, os animadores relataram que Rhino estava se mostrando proibitivamente demorado para animar. Ironicamente, o problema era o inverso daquele enfrentado pela Pixar em Ratatouille. O n ovo en redo ex igia qu e R hin o fosse c apaz d e ca m inhar so bre do is pés, m as n a origem ele e ra quadrúpede. Não parece muito, mas animar um personagem bípede com o conjunto de cont roles p ara um qu adrú pede é e xt rem am en te difícil sem que o perso n age m pare ça distorcid o. Era um gran de problem a. R hin o era vita l para o humor e a ex posição do film e, m as os an ima dores di sseram que ele e ra tã o difícil d e an ima r que seria impos sível c umprir o praz o estipu lado . De sesperados , recorremos aos diretores do filme e perguntamos se eles poderiam simplificar os controles do personagem para facilitar sua animação. A resposta deles foi que as alterações nos controles levariam mais meses, que era o tempo que tínhamos para terminar o filme. outrasdepalavras, estávamosExplicamos em maus lençóis. John e eu convocamos umaEm reunião toda a empresa. a situação e fiz aquilo que alguns n a Disne y a inda c ham am de “o d iscurso Toyota”, n o qual d escrev i o compromisso daquela empresa automotiva para delegar poderes aos seus func ion ário s e perm itir q ue a linha de m on ta gem toma sse decisõ es qu an do encontrasse problemas. Em particular, John e eu destacamos que ninguém da
Disney precisava esperar permissão para oferecer soluções. Qual é a vantagem de c ontra ta r pess oas int eli gen te s, pergunt am os, se você n ão lh es dá p oderes para consert ar o que está quebrado ? Por muito tem po, um a cultu ra de m edo havia travado aqueles que queriam agir fora dos protocolos aceitos pela Disney. quele tipo de timidez não iria tornar a Disney grande, dissemos. Isso seria feito pela inovação que sabíamos estar dentro deles. Nós os desafiamos a nos ajudar a corrigir aquele problema. Depois da reunião, três membros da equipe assumiram a tarefa de remodelar Rhino durante o fim de semana. Dentro de uma semana, o projeto estava de volta aos trilhos. Por qu e um problem a que le vou alguns dias para ser re solvid o tin ha t ido sua duraçã o esti ma da originalmen te em sei s m eses? A cho que a re sposta est á n o fato de que, por m uit o tem po, os líde re s da Disney Animation davam mais valor à prevenção de erros do que a qualquer outra coisa. Seus funcionários sabiam que haveria repercussões caso erros fossem comet idos; assi m , a prin cip al m eta era nun ca comet er n en hum. Para m im, a quele m edo institucio n al esta va por trá s do problem a da refo rm ulaç ão de Bolt. Com as m elhores int en ções, o s geren tes de pro duçã o do film e t inham reagido à crise com um cronograma que iria assegurar um personagem que era totalmen te funcio n al sem nenhum erro . (A ironia é que, se u m a sol ução l eva só alguns dias para ser encontrada, então você não se importa tanto caso haja erros , porque have rá t em po suficient e para c orri gi-lo s.) M as te n ta r eli m ina r erros naquele caso – e, diria eu, na maioria deles – seria precisamente a coisa errada a ser feita. Para que três pesso as decid issem se reun ir fora da e m presa para pensar em soluções, tivem os que instilar n a Disn ey um e tos q ue torna sse aquele comportamento correto, mesmo nãosendo bem-suce dido. A quel e e tos tinha ex istido no estúdio no passado, mas estava tristemente ausente quando chegamos. Foi divertido vê-lo síveis de volta caso Chri s, Byro n e osua equipe riativad aeram abertos e sen e, mnoais i mde porta nBolt te ,. ca pazes de tirar f oco da ncoção m an eira “cert a” de reso lver o p roblem a para de fato reso lvê-lo – uma distinç ão sutil, mas importante. M esmo an tes d e Bolt ser lan ça do co m críticas po sitivas e uma sólida re ce ita, o impacto daquelas vitórias internas havia revigorado as fileiras da Disney
n ima tio n . Graça s ao trabalh o co n jun to, eles tinham tra n sform ado um pro jeto atolado em um projeto convincente – e em tempo recorde. No início de 2009, quan do o film e foi in dicado para um O scar c omo M elhor Lo n ga- M etra gem de n ima çã o, aq uilo pare ce u um bôn us. À s vezes é dif ícil dizer a diferen ça en tre o que é impo ssível e o qu e é possível (m as e xige um g ran de esf orço). N uma em presa c riativa, c onf undi -lo s pode ser fata l – m as f azer cert o sem pre elev a. Na Disney, Bolt foi o film e que c ompro vou essa v erdade. E n ós fazíam os part e daquilo. N ão se f ala m uito n isso, m as dep ois da fusão ch ega ram a c om en ta r a possibilidade do fec ham en to d a Disne y A n ima tio n . O argume n to p ara isso, expresso entre outros por Steve Jobs, era de que John e eu iríamos nos dividir demais para fazer um bom trabalho nos dois lugares – e que deveríamos conce n trar n ossas en ergi as em m an ter a Pixar f orte. M as Jo hn e eu q ueríamos m uito a op ortunidad e de ajud ar a reviver a Disne y A n ima tio n , e Bob Iger n os apoiou naquela meta. Acreditávamos que o estúdio seria grande novamente. Cont udo, a preocup aç ão d e Ste ve a re speito d a n ossa resis tên cia – ou, em outras p alav ras, n ossa ca pac idade para est ar e m dois lugare s ao me smo tem po –rece n ãoben erado in me fundada. N nosso te m po. Aerapartir li m itado e a Pixa p orque defin ição, estav n os que o passado d o mome n tor,em a fusão foi a anunciada, John e eu tínhamos tentado acalmar os temores de nossos colegas com o ex ce sso de reun iões que faz íam os com qualq uer um que quisesse ou vir mais sobre por que a fusão fazia sentido. Porém, à medida que começamos a passar mais tempo na Disney, a impressão geral na Pixar, expressa por muitas pesso as a John e a m im, era de q ue n ossa presen ça redu zida e m Em eryv ille e n osso foco n as n ec essi dades de Bu rbank constituíam um m au si n al para a em presa. Um geren te da P ixar c omparo u a si tuaç ão ao resu ltado de um divórcio, q uan do seus p ais se c asa m de n ovo e a dota m os filhos dos n ovos cônjuges. “Nós nos sentíamos como os filhos srcinais e tínhamos sido bons, m as os f ilhos ado ta dos estã o receben do toda a a ten çã o”, contou ele. “Em c erto sentido, estamos sendo punidos por necessitar de menos ajuda.” Eu não queria que a Pixar se sentisse negligenciada, mas admito que vi uma van tagem n aquela n ova re alida de. Era um a oportun ida de para que out ros gerentes da Pixar se destacassem. Dado o tempo que John e eu havíamos
estado lá, tinha sido construída uma perigosa mitologia em torno da ideia de que, embora não fôssemos os únicos que reconheciam problemas, éramos parte essen cial p ara sua sol ução. M as a verdade era que, a ssim c omo muitas vezes outras pess oas reconheciam os problem as a n te s de n ós, p orque esta va m m ais perto del es, elas levan ta va m as qu estões conosco e n os aju dav am a re solvê-los . Nossa presença reduzida no escritório era uma oportunidade para os funcionários da Pixar verem aquilo que eu já sabia: que outros líderes na em presa tam bém t inh am resp ostas. Contudo, apesar das proteções que adotamos, levou algum tempo até que o pessoal da Pixar acreditasse que ninguém iria nos mudar ou que nós os estáva m os abando n an do. M as com o tem po o sent imen to q ue e speráva mos que fosse emergir na Pixar – um forte senso de propriedade associado ao orgu lho tam bém existen te n a Dis n ey – condu ziu a um rel ac ion am en to ma is sadio com a Disney como um todo. A lição para os gerentes foi que aquilo não ac on te ce u por aca so. A quele en te n dim en to corp orat ivo n ão te ria si do possível sem o Compacto de Cinco Anos. O docum en to, ao mesm o tem po que gerou um gra n de c onfo rto p ara os func ion ário s da Pixa r, pr ovocou várias rec lam aç ões d o departa m en to de recurso s huma n os da Disne y. A s quei xa s resu m iam -se a o fat o de que eles n ão dav am impo rtâ n cia à ex ce pci onalid ade ca usada po r n ossas p olíti ca s cuid ado sam en te resp eitadas. M inha respo sta àqu ilo veio men os de um a leald ade à Pixa r do que do me u compro m isso co m uma ideia m aio r: em gran des organ izaç ões ex istem van tage n s n a consi stên cia, m as ac red ito q ue gru pos menores dentro do todo maior devem poder se diferenciar e operar de acordo com suas próprias regras, desde que elas funcionem. Isso promove na empresa um senso de propriedade pessoal e de orgulho que, para mim, beneficia a em presa m aio r. Numa fusão desse escopo, há aparentemente incontáveis chamados a fazer, sobre questões grandes e pequenas. Uma das maiores decisões que John e eu tomamos na Disney foi na verdade reverter uma decisão, tomada em 2004, encerrar os esforços do estúdio com animação desenhada manualmente. A ascensão da animação por computador – e da 3D em particular – havia convencido os líderes anteriores da Disney de que a era da animação manual
tin ha a ca bad o. O bserva n do de lo n ge, Joh n e e u acham os que a quilo era t rágico. Sentíamos que o declínio da animação manual não era atribuível à 3D, mas simpl esmen te à n arraçã o enfad on ha. Q ueríamos q ue a Dis n ey A n imatio n volt asse àquilo que a torn ara gra n de. A ssim , qua n do ouvim os que n ossos predecesso res tin ham opta do por n ão ren ova r os cont rat os de um a das melhores duplas de diretores, John Musker e Ron Clements, cujos créditos incluíam Apequena sereia e Aladdin, aquele cham ado em part ic ula r pare cia sim ples. Trouxemos John e Ron de volta o mais rápido possível e lhes dissemos para buscar n ovas ideia s. Logo depois eles propusera m um a m uda n ça em um con to de fadas clássico – O príncipe sapo – que teri a lu gar em N ova O rlean s e apresentaria, como sua heroína, a primeira princesa afro-americana da Disney. Demos luz verde para Aprincesaeo sapo e c om eç am os a re unir u m a e quipe que havia sido dispersa . Pe dim os à n ossa e quipe da Disne y que pro pusesse t rês cenários para reconstruir o esforço de produção manual. A primeira missão foi restabel ece r o an tigo sistema exa tam en te c om o existi a an tes d a n ossa chegada, o qual rejeitamos por ser caro demais. O segundo cenário foi de terc eiri zar o tra balh o de pro duçã o – passan do-o para c asas de an ima çã o men os dispendiosas no exterior – o qual foi rejeitado por medo de perda da qualidade. O terce iro cen ário parece u certo – um a combi n açã o de contra tar ta len tos importantes no estúdio e terceirizar partes do processo que não iriam afetar a qualid ade. Fui in forma do de qu e o n úme ro de pesso as de qu e iríam os prec isar para fazer aqu ilo acon tec er e ra 192. A prove i, com a condição d e aqu ele n úmero n ão ser ul tra passado . John e eu est ávam os en tusiasm ados. N ão só est ávam os re viven do a form a de arte sobre a qual o estúdio havia sido construído, mas também aquele era o prim eiro f ilm e da Disn ey que seria feito, do com eç o ao f im, sob n ossa supervisão. Podíamos sentir a energia no edifício. Era como se todos que estavam trabalhando em APrincesa eo Sapo sentissem que tinham algo para provar. Começa m osusá-las. a lh es d ar a lgumas das f erram en tas qu e usávam os na Pixar e a ensinar como Por exemplo, viagens de pesquisa. Explicamos o valor da pesquisa quando o enredo de um novo filme está sendo elaborado. Francamente, levou algum tem po at é qu e o pess oal d a Disne y a ce itasse essa id eia. Pa recia que queri am fec har a histór ia rapi dam en te para poderem come ça r a faz er o f ilm e, e n ão
via m com o a pesquisa poderia ajudá -los; e les achavam isso um atraso. “É com o um problema de matemática no qual lhe dizem: ‘Mostre seu trabalho’”, diz Byron Howard, expressando como o pessoal da Disney Animation via inicialme n te a insis tê n cia de Joh n para qu e t odos dei xa ssem o prédi o quan do concebiam suas histórias. “John espera que, se você rascunhou prédios a partir do seu filme, não está projetando apenas besteira na tela. O mesmo se dá com personagens, roupas, enredo. John acredita realmente que a autenticidade está em cada detalh e.” M as n ós persis tim os: sabí am os que aqu ele e ra um compo n en te essen cial da criatividade e não estávamos brincando a respeito da sua importância. Assim, durante a preparação de Aprincesaeo sapo, toda a lide ra n ça criativa do film e foi para a Louisian a. A ssistir ao d esfile Kre we of Bac chus n o domingo a n terior à Te rça -F eira Gord a lhes d eu um ótimo qu adro de re ferên cia quan do an ima ram a sequência baseada naquele festival; o passeio no barco fluvial Natchez ajudou-os a e liminar uma cen a e m um barco s em elhan te; u m a v olta pela li n ha de bo n des da St. Charles Street garantiu que captassem o som distinto do sino do bonde, os son s e a s cores. Tud o isso estav a a li n a fren te deles. Q uan do volta ram , os diretores Ron e John contaram que aquela pesquisa inspirou a produção de m an eiras inesperadas. Era o início de uma gran de m udan ça : hoje, o s diretores e escritores da Disney não conseguem imaginar o desenvolvimento de uma ideia para um filme sem fazer pesquisa. A n tes do la n çam en to de Aprincesae o sapo, tivem os m uit as con versa s a re spe it o do nome do filme. Por algum tempo consideramos o título “A princesa sapa”, m as o p esso al de ma rketin g da Di sne y n os alertou : a palavra princesa no título levaria m uita s pesso as a pensar que o f ilm e e ra só p ara garotas. Deixa m os o título como estava, acreditando que a qualidade do filme iria bloquear essa asso ciaç ão e at rair esp ec ta dores de tod as a s idades, h om en s e m ulheres. chávamos que o retorno à animação manual, feito a serviço de um belo conto de fadas, re nossa solveria tudo Essa foi versão de. uma coisa estúpida. Quando Aprincesaeo sapo foi lan ça do, ac redi tá va m os ter feito u m bom film e, a s críticas confirmaram essa crença e as pessoas que viram o filme adoraram. Porém, logo soubemos que tínhamos cometido um sério erro – que foi aume n ta do pelo f at o de o lan ça m en to n ac ion al do n osso film e t er ocorr ido
apena s ci n co d ias an tes do lanç am en to de Avatar, de Jam es Cam eron . Essa program aç ão en corajo u o público a dar uma olhada e m um fi lme com a palav ra rincesano título e pensar: Esseéum filmesó para garotinhas. Diz er que fi zem os um gra n de filme, mas não demos ouvidos às sugestões de colegas experimentados, colocou em risco a qualidade de que tanto nos orgulhávamos. Qualidade significa que todo aspecto – não apenas a apresentação e a narrativa, mas também o posicio n am en to e o ma rketin g – prec isav a ser bem -fei to, o que signif icava esta r aberto a op iniõ es fundam en ta das, mesm o quan do elas cont radi ziam a sua. O film e havia ficado den tro d o orça m en to, u m a realiz aç ão d as m ais raras n a ind ústria de en trete n im en to. A quali dade da an imaçã o rivali zava com a dos m elho res fil m es do estúdi o. O film e foi lucra tivo, po is m an tive m os os c usto s sob controle, mas não rendeu o suficiente para convencer ninguém no estúdio de que deveríamos investir mais em filmes feitos manualmente. Embora tivéssemos muitas esperanças de que o filme iria provar que o sistema 2D podia crescer novamente, nossa visão estreita e decisões erradas fizera m parece r que o op osto era ve rdade. A pes ar de e n tã o pen sarm os – e ainda p en samos – que a an imaç ão man ual é u m m eio m aravilh osame n te expressivo, compreendo hoje que fui levado por minhas lembranças de infância da Disney A n ima tio n que t an to me divert iu. Eu tinha gos ta do da id eia de celebrar a forma de arte da qual o próprio Walt Disney foi um pioneiro. Depo is do lan ça m en to algo m odesto de Aprincesaeo sapo, eu sa bia que precisáva m os repensar o qu e e stáv am os fazen do. N aqu ela ocasião, An drew M illste in c hamou-me de lad o e alertou q ue n ossa abo rdage m dupla – reviver o 2D e ao m esm o tem po prom over o 3D – esta va con fundi n do as pess oas no estúdio que queríamos encorajar a focalizar o futuro. O problema com o 2D não era a validade daquela tradicional forma de arte, mas sim que os diretores da Disney precis ava m e desej ava m se en gajar com o novo . Logo depois da fusão, muitas pessoas haviam me perguntado se a Disney faria Pixa r, 3Dois. Elas era va a Disne as cois as an tigas Pixar2D asenaova s. Dep de esp , com preenydifizesse que era im portan te e a Aprincesa eo m sapoque eliminar aquele modo tóxico de pensar logo no início. A verdade era que os diretores d a Disne y respeitava m a hera n ça do estúd io, m as qu eriam construir sobre ela – e para isso tinham de estar livres para criar seu próprio caminho.
Ironicamente, a adoção do novo pela Disney aconteceu quando a empresa fina lmen te desco briu como reestruturar e re pen sar uma histó ria an tiga: o conto de fadas Rapunzel. Era um pro jeto q ue ficara durant e a n os em desenvolvimento e finalmente tinha sido deixado para morrer. Mas então o estúdio estava se tornando mais saudável em termos de criatividade e as pessoas falavam entre si. John dizia sempre que o problema da Disney n ima tio n n unc a foi falta de talen to, e si m que a n os de c ondi ções d e t rabalh o sufocantes tinham feito com que as pessoas perdessem suas bússolas criativas. gora, m esmo com o des apo n tam en to d a ren da de Aprincesaeo sapo, ela s est avam n ova m en te tiran do a po eira das suas b ússolas. Duran te an os, mui tos n a Disney haviam ten tado – e n ão consegu ido – fazer da história de Rapunzel um grande filme. O maior desafio era que uma garota trancada numa torre dificilmente constitui um cenário ativo para um lon ga- m et rage m . Em ce rto p on to, o p róprio M ich ae l Eis n er havia pro posto atualizar a história, mudando seu título para , e sit ua n do-a n a Rapunzel sem Tranças San Fra n cisco d e n ossos dias. Ent ão, d e a lgum a form a n ossa hero ína seri a tra n sporta da para o mun do dos cont os de fada. O diretor do film e, Glen Ke an e, um do s m aio res a n ima dores qu e já ex istiram – conhec ido por s eu tra balh o em equena sereia,Aladdin e A Bela e a Fera – não conseguiu fazer a ideia funcionar, o que deixou o projeto num impasse. Na semana anterior à minha chegada com ohn, n ossos an te ce ssores en ce rraram o projeto. Um de n ossos primeiro s at os n a Disne y foi pedir a Glen que m an tivesse Rapunzelem an dam en to. Er a uma histór ia cláss ica, p erf eita para a m arca Disney. Ce rtam en te havia como f azê-la f uncio n ar como f ilm e. N a m esma ocasião, Glen teve um problema temporário de saúde e foi forçado a reduzir sua participação no filme para a de conselheiro. Em outubro de 2008, trouxemos os diretores Byron Howard e Nathan Greno, logo depois do seu sucesso com Bolt. Eles l eva ram a hi stór ia para uma direção di feren te , em conjunt o co m o escri tor
Dan e oiscompositor Menken, que havia para icô n Fogelman ico s musi ca da Disney Alan da déca da de 199 0. A nfeito ova aRmúsica apu n zel eraos m ais assertiva que a pers ona gem do cont o clássi co e seus cabelo s tin ham poderes curativos mágicos, que ela podia ativar cantando uma canção mágica. Essa versão da hist ória era con hecida , m as atre vida e m odern a ao m esm o tem po. Determinados a não repetir o erro que cometemos com Aprincesaeo sapo,
m udam os o título d e Rapunzelpara Enrolados, m ais n eut ro em re la ção ao gên ero. Int ern am en te, a decisão er a controvers a, po is algu m as pes soas estav am achando que estávamos deixando que aspectos de marketing afetassem decisões criativas, que estávamos deturpando uma propriedade clássica. Nathan e Byron refutaram essa acusação, alegando que a história era sobre um casal de personagens, um ex-ladrão chamado Flynn Rider; assim, o título captava melhor o fato de o filme ser a respeito de uma dupla. “Você não chamaria Toy Storyde ‘Buzz Lightyear’”, como disse Nathan. Enrolados foi um grande sucesso, artística e Lançado em novembro de 2010, comercialmen te. A .O. Sco tt, do NewYork Times, esc re veu: “Sua aparên cia e se u esp írito tra n smite m uma quali dade m odificada e at uali zada, m as m esm o assi m sinc era , do D isne y do p assado.” O fil m e fat urou m ais de 590 milh ões de dó lares em todo o mundo, a segunda maior renda de um filme da Disney depois de O Rei Leão. O estúd io tev e seu pri m eiro gran de sucesso em 16 an os, e a s reverberações no prédio foram palpáveis.
Eu poderia parar por aqui, mas há um final para essa história que terá eco com qualq uer geren te, em qualq uer ram o de n egócio . Ele en volveu n ossa Enroladoscomo det erm eina o para usar su ce sso de como fazê-lo. monume n to d e c ura para o estúdio nósçãsentíamos queo sabíamos exatamente Tínhamos aprendido havia muito que, apesar das pessoas gostarem de bônus em dinheiro, há uma coisa à qual elas dão quase o mesmo valor: ser olhado nos olhos por um a pesso a respeita da, qu e t am bém diz: “M uito ob rigado .” N a Pixa r, tínhamos descoberto uma maneira para dar aos nossos funcionários dinheiro e gratidão. Quando um filme rende o suficiente para justificar bônus, John e eu nos reunimos com os diretores e produtores e distribuímos pessoalmente cheques a todas as pessoas que trabalharam no filme. Isso está de acordo com nossa crença de que cada filme pertence a todos no estúdio (e está relacionado à nossa crença de que “ideias podem vir de todas as partes”; todos são encorajados a fazer observações e dar palpites, e eles o fazem). A distribuição de bônus u m por um pod e leva r algum t em po, m as a cham os que é e ssenc ial apertar a mão de cada pessoa e lhe dizer o quanto sua contribuição foi importante. Logo depois do sucesso de Enrolados, pedi que A n n Le Cam , n ossa vic e-
presid en te de rec ursos hum an os, n os aju dass e a fazer algo seme lhan te n a Disney. Ela mandou imprimir cartas personalizadas explicando o motivo dos bôn us e, certa m an hã de 2010, A n drew M illstein , gere n te-geral da Disn ey nimation, os diretores Nathan Greno e Byron Howard, o diretor anterior e (inspirador do filme) Glen Keane, o produtor Roy Conli, John e eu pedimos que todos aqueles que haviam trabalhado em Enrolados se reunissem num dos gran des palco s da Disney . En quan to se j unt av am , eles n ão sabi am o que ir ia acont ece r – tínhamos s ugerid o que se trata va de uma reu n ião geral. Ma s quan do viram os en velop es em n ossas m ãos, eles so ubera m que alguma coi sa iria acontecer. Foi ideia de Ann também dar a cada membro da equipe um DV D do film e, que t inha ac aba do de ser prod uzido – um pequ en o gesto que f ez nossa gratidão parecer ainda mais sincera. Até hoje alguns veteranos de Enrolados ainda exibem em suas salas exemplares emoldurados da carta que receberam n aqu ele di a. Te ria si do ma is fác il deposita r sim plesmen te os bôn us diretam en te n as cont as-c orren te s dos func ion ário s? Sim. M as c om o sempre digo a resp eito de se f azer um fi lme, o fác il n ão é o bo m . A qualid ade é a m et a. O rum o estava começ an do a m udar – e cont inuari a a m udar. M en cio n ei an terio rmen te que o Banc o de H istór ias d a Dis n ey t em evoluído, transformando-se em um grupo forte e solidário; mas em nossos primeiros anos, ele carecia de líderes competentes em estrutura narrativa. pesar de o grupo ser muito bom, eu não sabia com certeza se algum dos seus m em bros iria tra n sform ar- se n a esp éc ie de facil itado r que havia surgi do n a Pixar. Isso me preocupava, porque eu sabia o quanto a Pixar dependia da capacidade de Andrew Stanton e Brad Bird mapearem os caminhos de uma história e torná-la melhor. Mas eu sabia que tudo que podíamos fazer na Disney era gera r um am bien te c riativo s aud áve l e ver o q ue a conte cia. A ssim , fique i m uit o gratific ado qua n do o est údio est ava fazen do Detona Ralph e Frozen (dirigidos por Chris Buck e Jennifer escrev –euUma o en aventura redo ), a congelante o perce ber alguma coi sa m udan do deLee, den que tro ptambém ara fora. Os escritores do estúdio haviam se unido e, em grupo, começado a desem penhar um papel vital n as reun iões do Ban co d e H istóri as, em esp ec ial quando se tratava de estruturar os filmes. Aquele grupo de feedback tinha se torna do tã o bom quan to o Ban co d e C érebro s da P ixar, m as c om pers ona lidade
própria. Era uma indicação de que alguma coisa maior estava acontecendo. O estúdio como um todo estava operando de forma mais suave. E quero enfatizar que ele a inda e ra ocup ado , em sua m aio ria, p elas m esm as pess oas q ue Joh n e e u en cont ram os n a n ossa chegada. T ínham os apl icado n ossos princípi os a um grup o disfunc ion al e m udado a t odos, libera n do seu po te n cia l criat ivo. Elas tin ham se torn ado uma equipe c oesa, re pleta de gran des ta len tos. I sso levou a Disney A n imatio n a um n ovo nível. Agor a t ính am os um n úcl eo cri ativo tão bom qua n to o da Pix ar, m as algo difere n te. O est údio con st ruído por W alt Disney mais uma vez era merecedor do seu nome.
Capítulo 13
DIA DE OBSERVAÇÕES
Q uando comec ei este livro , esp erava captar parte do pen same n to su bjace n te à ma n eir a pel a qual trabal ham os na Pixa r e na Disney A n imatio n . Tam bém esp erav a qu e, c onve rsan do co m m eus co legas a re speito d e m inhas teori as e refletindo sobre aquilo que construímos, eu iria clarificar minhas crenças a resp eito d e c riativid ade e como ela é c riada, pro te gida e susten ta da. Dois an os depois, acho que consegui fazer essas coisas, mas a clareza não veio com fac ilidade. Em parte po rque, en quan to estav a e screve n do este li vro, eu também estava trabalhando em tempo integral na Disney e na Pixar, e o m undo n ão ficav a para do. Em parte a clareza era ilusória, p orque e u nã o ac redi ta va em fórm ulas simpl es para o sucesso . Q ueri a que este livro recon hecesse a complexid ade e xigid a pela criat ivi dade. E isso signif icava pen etrar em áreas ob scu ras. Duran te o perío do em que tra balh ei n este livro, a Disney cont inuo u a evoluir de forma um tanto dramática, com seu Banco de Histórias tornando-se um sistema de feedback sincero e útil e seu grupo de produção atingindo novos níveis de sofisticação técnica e narrativa. Cada um dos filmes da Disney tinha problemas – que esperávamos –, mas encontramos maneiras de resolvê-los. Frozenfoi lan ça do n a véspera do D ia de A çã o de Gra ça s de 201 3 e, c om o Enrolados, torn ou-se um suc esso m un dia l de re ceit as – um a vit ória ain da m ais doce porque veio logo depois de Detona Ralph, o suc esso do est údio em 2012. Cre io que a cul tura criativa d a Dis n ey A n imatio n está basi cam en te diferen te de quando John e eu chegamos lá em 2006. Enquanto isso tudo estava acontecendo, a Pixar lançou , Universidade Monstros que pass ou por um a t roca de d iretor es em sua jorn ada a té os cin em as. O film e –denosso décimo quartodecampeão de bilheteria – faturou dólares na semana lançamento e chegou consecutivo a 740 milhões em todo82o milhões mundo. A atmosfera na Pixar era de júbilo. Mas, como sempre, meu foco estava n os desaf ios que estavam à fr en te e em perm an ece r fiel à n ossa m eta de recon hecer pro blem as ce do e e n fren tá -lo s com t udo. Te n ho observa do que em qualq uer em presa e xistem força s em aç ão q ue são
difíceis d e se ver. N a Pixa r, essas f orça s – en tre as qu ais o i m pacto do cresc imen to e as rev erberaç ões do suce sso – tin ham provocado vá rios problem as. Por ex em plo, à m edida qu e cresc em os, havíam os ad m iti do uma gran de m istura de pess oas. Assi m , além dos col ega s que estav am conosco desd e o início e compreen diam os princípi os que gui av am a e m presa, um a vez que hav iam passado pelo s ev en tos qu e t inham forjado aqu eles princ ípios, tínhamos chegadas mais recentes. Embora algumas dessas pessoas aprendessem depressa, absorvendo as ideias que faziam nossa empresa funcionar e tornando-se novos líderes, outras estavam em estado de admiração pelo lugar – respeitosas de nossa história a ponto de poderem ser atrapalhadas por el a. M uita s trou xe ram consigo boas n ova s ideias, m as alguma s relu ta va m em sugeri-las. Afinal, aquela era a grande e poderosa Pixar – quem eram elas para pedir mudanças? Algumas eram agradecidas pelo ambiente favorável – a ca fete ria su bsidiad a, a s ferram en ta s top o de linha – , m as ou tra s dav am aqu ilo como c erto, ima gina n do que aqueles pri vil égio s vin ham com o territóri o. Muitas adoravam nosso sucesso, mas algumas não compreendiam a luta e o risco ac arret ado s por ele. E ssas qu eriam saber po r que n ão torná va m os as coisas mais simples. Em resu m o, a Pixa r tin ha os m esm os problem as de qu alq uer em presa de suce sso. M as, para m im, um dos m aio res era que ca da vez m ais p esso as t inham começado a sentir que não era seguro, nem bem recebido, oferecer novas ideias. Essa hesi ta çã o era di fícil de se ver inicialme n te, m as, qu an do prestávamos atenção, víamos muitas indicações de que alguns se continham. Para m im, a quilo signif icav a um a coi sa: n ós, como lí deres, estáv am os perm iti n do que alguma s ideias erra das se di ssemin assem e isso era ruim para n ossa cultu ra. M as n ão ex iste n ada c om o um a c rise para tra zer para a sup erf ície aqu ilo que in comod a um a e m presa. E en tão vieram três cris es ao m esmo tem po: (1) nossos custos de produção e precisávamos controlá-los; forças econômicas externasestavam estavamsubindo pressionando nosso negócio; e (3) um(2) dos princípios centrais da nossa cultura – boas ideias podem vir de todas as partes; assim, todos devem sentir-se à vontade para falar – estava tropeçando. Um número excessivo de funcionários – e para mim isso quer dizer todos – estava se autocensurando. Isso precisava mudar.
A queles trê s desa fios – e n ossa cre n ça de que n ão havia um a só gra n de ideia que os resolvesse – nos levaram a tentar uma coisa que, esperávamos, iria romper o impasse e revigorar o estúdio. Nós o chamamos de Dia de O bserva ções e eu o vejo como um ótimo ex em plo de c omo p reparar o terren o para a criativi dade. Os geren tes de em presas cri ativas n unca devem se esquecer de perguntar a si mesmos: “Como podemos utilizar a inteligência do nosso pessoal?” Da sua criação à execução, da boa vontade que gerou às mudanças que provocou em toda a empresa, o Dia de Observações foi um sucesso, em parte porque foi baseado na ideia de que consertar coisas é um processo perm an en te e inc rem en tal. A s pess oas criativas p recis am ace itar q ue os desafios nunca cessam, o fracasso não pode ser evitado e a “visão” com freq uên cia é um a ilusão . M as elas tam bém devem sempre sentir-se segu ras para dizer o que pensam. O Dia de Observações foi um lembrete de que colaboração, determinação e sinceridade nunca deixam de nos estimular. M uita s vezes p ergunt am de q ual f ilm e da P ixar e u ma is me orgul ho. M inha resposta é que, apesar de sentir orgulho por todos os nossos filmes, o que mais m e orgu lha é a m an eira pela q ual nos so pesso al reag e a crises. Quan do tem os vocêsvão fazer a um líderes da empresa dizem: problema “O que diabos esseproblema, respeito?”os Em vez disso, fala-se não do “nosso” e do que “nós” podem os fazer para re solvê-lo j unt os. M eus col ega s se ve em como parc ialmen te don os da em presa e da cultu ra, po rque eles são. Eles p rote gem m uito a Pixa r. E foi esse e spírito pro te tor e partic ipat ivo q ue c onduz iu ao Di a de Observações. Em jane iro de 20 13, a lidera n ça da Pixar – ce rca de 35 pes soas, inc lusive produto res e di retores – reuniu-se em Cav allo Poin t, uma an tiga base m ilitar tran sforma da em cen tro d e c on ven ções em Sau sal ito , perto de San Fran cis co. N a agen da havia du as qu estõ es p rem en tes. A prime ira e ra o cus to crescen te de faz er n ossos film es; a segunda era uma infel iz m udan ça n a c ultura da P ixar, observada por todos os seus líderes. Com o crescimento, a Pixar havia mudado. Isso n ão d everia c on sti tui r su rpresa – m udan ças a conte cem , e uma em presa com 1.200 func ion ário s (a Pixa r hoje) op era de m an eira m uito di feren te de uma com 45 (a Pixar no início). Mas muitos de nós estavam preocupados porque aquele crescimento causara a erosão de alguns dos princípios que
haviam contribuído para nosso sucesso no passado. A situação não era péssima, longe disso, uma vez que tínhamos alguns projetos muito estimulantes em an dam en to. Ma s quando n os reu n imo s em Cava llo Point havia n a sala uma at m osfera de urgên cia. Ca da um dos 35 homen s e m ulheres presen tes desejava ma nt er a Pixar n o caminh o certo . Tom Porter – n osso chef e de pro duçã o, que t am bém é um pion eiro em computação gráfica e um dos fundadores da Pixar – abriu o dia com uma ex ten sa a n ális e dos n ossos custos . O s m ét odos de di strib uiçã o estav am m udan do rapi dame n te , observou el e, e t am bém a ec on omia do n osso n egócio . O fato de estarmos bem como empresa não nos tornava imunes àquelas forças m aio res, e tod os n ós conc ordam os que p rec isáv am os n os m an te r à fren te dos problem as m an te n do baixo s os nos sos custo s. A o me smo te m po n ão qu eríam os deixa r de correr ris cos. Queríam os ser sem pre um a e m presa que apo stasse em film es inc om uns, como Up – Altas aventuras, Ratatouillee WALL-E. É claro q ue n em todos os filmes tinham de abordar histórias pouco convencionais, mas queríam os que t odos os diret ores de f ilm es se sen tissem livre s para sugeri-lo s. Essas d uas qu estões esta va m int erli gadas. Q uan do os cus tos estão baixos, é mais fácil justificar assumir um risco. Assim, a menos que reduzíssemos nossos custos, iríamos efetivamente limitar os tipos de filmes que poderíamos fazer. lém disso, havia outro benefício da redução de custos. Filmes baratos são feitos por equipes menores e todos concordam que, quanto menor a equipe, m elhor a ex peri ên cia de t rabalh o. N ão é só p orque uma equipe m ais en xuta é m ais p róxim a e col egiada; é qu e n uma produção m en or é m ais f ác il as pess oas sentirem que tiveram um impacto. Toy Story, n osso prim eiro film e, foi feit o com a m en or de todas as n ossas equ ipes, m as à m edida que ca da n ovo film e se tor na va vis ual m en te m ais co m plex o, as equ ipes começ aram a c rescer. Na época da reunião em Cavallo Point, fazer um filme na Pixar custava, em m édia, c erca de 22 mil p esso as-sem an as, a un idade de m edida q ue u sam os comumente cerca de 10%.em nosso orçamento. Precisávamos reduzir aquele número em M as ta m bém precisáva m os de a lgo a m ais, ma is difícil de q uan tificar. Sentíamos cada vez mais que nossos funcionários, depois de anos de sucesso, estavam sob muita pressão para não fracassarem. Ninguém queria ter tra bal hado no p rimeiro f ilm e a n ão ter sucesso . E o resu ltado era uma te n ta çã o
crescente de exagerar nos detalhes visuais dos filmes, para torná-los “perfeitos”. quele desej o, ap aren te m en te honros o, era ac om panhado por uma esp éc ie d e an siedad e parali sant e. E se n ão consegu íssemos alcan çar o nível d e exc elênc ia esp erado ? E se n ão con seguí ssemos ser visu alm en te inovado res? Co m o em presa, nos sa d ete rmina ção p ara ev itar d esap on tam en tos tam bém estava fazen do com que ev itássem os r iscos. O esp ec tro d a ex ce lên cia do p assado estava m inan do parte da e n ergi a qu e a n tes us áva m os para bu scar a exc elênc ia. A lém disso, m uitas pess oas n ovas haviam en trado n a em presa, pesso as e ssas qu e n ão hav iam sen tido os altos e baix os dos nosso s film es an te riores. A ssim , elas tinham n oçõ es pr ec once bidas d o que era t rabalh ar numa empresa de sucesso. Como ocorre em muitas empresas, uma das consequênc ias d e um gran de su ce sso é uma pern icio sa di stor çã o da realid ade. O uvi ríam os cada v ez ma is que a s pesso as con sidera va m determ ina das cois as erradas, m as n ão q ueri am ex pressá-las. Um de n ossos ma iores va lores – que a s soluções poderiam vir de qualquer um e que todos deveriam ficar à vontade para ofere ce r solu ções – aos po ucos esta va sen do subve rtido s ob nosso s olhos vigila n tes. E som en te n ós podía m os corrigir aquilo. “Às vezes penso que as pessoas estão à vontade demais”, disse John quando n os reu n imo s num a c apel a refo rma da n a á rea do cent ro de c on ven ções . “El as precisam sentir-se estimuladas – como um dia nos sentimos: animados e cheios de possibilidades!” A quela n ão era a prim eira vez e m que John e eu havía m os pergun tado com o o pessoal da Pixar era afetado pelo fato de estar à frente do grupo por tanto tempo. Será que começariam gradualmente a dar o sucesso como certo? “Existe na Disney uma leveza e uma velocidade que quero ver mais na Pixar”, disse John. Como, tod os n ós nos p ergunt áv am os, poderíam os man te r o sen so de int en sidade e joviali dade, deixa n do para t rás o con servado rism o para lisan te que ac ompan ha o su ce sso de, a o mesm o tem po, n os torna rm os ma is en xutos e ágeis? Foi qu an do Guido Q uaroni falou . Guid o é vice -presid en te do nosso departamento de ferramentas e passa muito tempo pensando a respeito de como m an te r satisf eitos s eus 1 20 enge n heiro s. N essa fr en te , seu d esafi o é rea l: seu departam en to d esen volve t ecn ologia, m as a P ixa r nã o a ven de. Ela ven de
histórias possibilitadas pela tecnologia. Isso significa que, quando um engenheiro da Pixar desenv olve um softw are, este só é consid erado u m suce sso se aju dar na feitura de nossos filmes. Já falei a respeito do problema que ocorre na Pixar, de pesso as questiona n do que parte do sucesso d e ca da fi lme pode ser at ribuída pessoalmente a elas. Para engenheiros, essa incerteza pode ser part icul arm en te aguda. Gu ido sabe qu e, se n ão toma r cuid ado , essa desconex ão pode pro vocar um a baixa n o moral. Assim, para re ter os m elhores en gen heiros, ele se esforça muito para assegurar que eles gostem de seu trabalho. Certa vez, Guido contou uma história a respeito de algo que ele havia instituído em seu departamento, os “dias de projetos pessoais”. Dois dias por m ês ele perm iti a que seus en gen heiros tra balh assem em qualq uer coi sa qu e quisessem, usando recursos da Pixar na solução de qualquer problema ou pergu n ta que achass em interessant e. A soluçã o não p recis ava ser d ireta me n te aplicável a qualquer filme em particular nem satisfazer qualquer necessidade da produção. Se um engenheiro quisesse ver, por exemplo, como seria iluminar uma cen a de Valente, ele podia fazê-lo. Se um grupo de en gen heiros quisesse construir um protótipo usando Kinect, o dispositivo sensor de movimentos da M icro soft, para aju dar os an ima dores a ca ptu rar m ovim en tos d os pers ona gen s, ta m bém poderia fazê-lo. Q ualq uer ideia que desp ert asse sua c uriosidade poderia ser perseg uida. “Você dá tempo às pessoas e elas vêm com as ideias”, disse Guido. “Isso é que é bonito. Elas vêm deles.” Guido já hav ia m e c on ta do a re speito d e c omo, em apen as qu at ro meses, os dias de projetos pessoais haviam revigorado a equipe. Tínhamos até começado a pen sar em ideias a resp eito d e c omo esf orços s em elhan te s poderiam ser impl an ta dos em toda a em presa. Ele a té sugeriu fec har a Pixa r por uma semana no final do ciclo de produção de um filme para conversar a respeito do que dera certo, do que saíra errado e como nos prepararmos para o projeto seguinte – uma espécie de superpostmortem. Acabamos vendo os queema ideia era prática, m as era provocad ora. E en quan to p en sávam comonão atingir a m et a de cortar os cu stos em 10%, Gui do tinha um a sugestã o simpl es. “Vamos pedir aos funcionários da Pixar – todos eles – sugestões a respeito de como fazer isso”, disse ele. O lhan do para Joh n , pude sen tir s uas engren agen s men tais co m eça rem a
rodar. “Muito bem, isso é in te ressan te”, di sse ele. “E s e fecháss em os a Pixa r por um dia? Todos virão trabalhar, mas só falaremos a respeito de como resolver esse pro blem a. De dicarem os um dia int eiro a ele.” N o mesm o in stan te a sal a se agito u. “I sto é a P ixa r”, disse A n drew. “Totalme n te inesperado . Sim ! V ocês qu erem estim ular o pess oal ? Va m os fazêlo!” Q uan do pergu n tei qu em esta va disposto a aju dar na organ izaç ão do even to, todas as mãos se ergueram. credito que n en hum a e m presa c riativa deve para r de evol uir e a quela seria nossa mais recente tentativa para evitar a estagnação. Queríamos explorar questõ es gran des e p equen as – fazer o bserva ções si n ce ras a n ós m esm os a resp eito d a situaç ão da em presa, a ssim como faz em os com os film es n as reuniõ es do Ban co de Cére bros. A ssim, qu an do come ça m os a t orn ar re alid ade a ideia de Guido, fazia sentido invocar a palavra que usamos para um feedback sincero: observações . Em certo ponto, decidimos que o dia 11 de março de 2013, uma segunda-feira, seri a c hama do de “Dia de O bserva ções” . O exercício seria inútil sem a adesão do nosso pessoal; assim, programamos três iõess por em vez um. aTuditó para e xpl icartou a uideia m aisad breviad e t rez enatos funcreun ion ário om Prio orte r apresen m a aversão da su a palestra para e xpo r o p roblem a, e en tã o John e eu ex plica m os o plan o. “Será um dia em que v ocê s n os dirão co m o tor n ar a Pixa r m elhor”, d isse Joh n . “N esse dia não iremos trabalhar. Não haverá visitantes. Todos devem comparecer.” “Temos um problema”, disse eu, “e acreditamos que as únicas pessoas que sabem como resol vê- lo são vocês.” In dicam os T om para presid ir o D ia de O bserva ções e gara n tir qu e e le f osse m ais q ue um m ero exe rcício para sen tir-se bem . Desd e o início el e deixou claro o que era – e o q ue nã o era – o Dia de O bserva ções. “ Este n ão é um a pelo para tra bal har m ais d epress a, faz er m ais h oras ex tra s ou fazer o mesm o com m en os pessoas”, disse ele em um fórum. “Trata-se de fazer três filmes a cada dois anos com m ais o u me n os o mesm o núme ro de pesso as qu e t em os hoje. Esp eram os nos basear em aperfeiçoamentos em tecnologia e também que a produção possa dividir recursos e evitar a reinvenção da roda a cada vez. Esperamos que os artistas possam se beneficiar de maior clareza por parte dos diretores.” Mas
para transformar em realidade essas esperanças – e descobrir outras áreas nas quais poderemos melhorar – os líderes da Pixar precisavam que todos falassem. T om fo rm ou um Grup o de T rabalho d o Dia de O bserva ções, que, po r sua vez, criou um a caix a de sug est ões eletrôn ic a on de os fun cion ários da Pix ar podiam apresen ta r t ópicos p ara discus são q ue ac hassem úteis p ara n os to rn ar mais inovadores e mais eficientes. Imediatamente, ideias para tópicos começ aram a en trar, ju n tam en te com suges tões a resp eito d e c omo di rigir o próprio Dia de O bserva ções. Por su a vez, a c aixa de su gestões inspi rou algo q ue n en hum de n ós esp era va . Muitos departamentos, sem qualquer estímulo, criaram suas próprias wiki págin as e blogs p ara debat er a quel as qu e para eles era m as v erdad eiras qu estões cen trais na Pixar. S em an as an tes do Dia de O bservações , as p ess oas estava m falando entre si de maneira inédita a respeito de como, especificamente, melhorar o fluxo de trabalho e realizar mudanças positivas. Quando as pessoas pediam orientação sobre como se envolverem, Tom incentivou-as, fazendo este lembrete hipotético para quem perguntasse: “O ano é 2017. Os dois filmes deste an o foram conc luídos em bem m en os de 18.5 00 pesso as-sem an as... Que inovações ajudaram essas produções a atingir as metas orçamentárias? Que coisas específicas fizemos de maneiras diferentes?” N o fim, qu at ro mil e-m ails ch ega ram à c aixa de sugestões d o Dia de Observações contendo mil ideias separadas. Quando foram avaliá-las, Tom e sua equipe tiveram o cuidado de não descartar o inesperado. “Apesar de descartarmos aquelas que pareciam reclamações gerais, também demos espaço para ideias int eressan tes qu e po deriam ou n ão levar a algum lugar”, co n tou el e. “Tenho certeza de que estávamos inclinados para ideias que iriam claramente nos ajudar a chegar a 18.500 pessoas-semanas, mas houve muitos tópicos selecio n ados com uma cone xã o frouxa ou nã o óbvi a c om aqu ela m et a. Eu di ria que nosso principal critério era: ‘Você pode imaginar vinte pessoas conversando tópico pora uma hora?’” Jun tan dosobre as seesse m elha n tes, equipe de T om re duziu as m il ideia s a 293 tópico s para discus são. A inda e ra dem ais p ara a age n da de um único d ia; assi m , um grup o de gere n te s sen iores re duziu aqu ele tota l a 120 tópi cos, organ izados em várias categori as am plas, co m o Treina m en to, M eio A m biente e Cul tura; Comp artil ham en to d e R ecurs os en tre F ilm es; Ferram en tas e Te cn ologia; e
Fluxo de Trabalho. O processo de seleção foi difícil e agravado pela diversidade das perguntas col ocadas. Algu m as eram váli das, mas de na turez a a ltam en te t écn ica, como : “Nossos erros de memória relacionados a conjuntos mal simplificados consome m m uito te m po hum an o e de c om puta dor. O que po de ser fei to para melhorar a simplificação?” Outras eram mais sociológicas, como: “Como podem os vol ta r à cultura de ‘bo as ideias podem vir de qualq uer lugar?’” E ta m bém a m inha favori ta : “Co m o podem os conseguir u m film e de 12 mil pessoas-semanas?” Está certo: 12 mil. Esse foi um tópico para discussão provocado por e-mails de várias pessoas cuja reação ao apelo por um corte orçamentário de 10% foi, naturalmente, perguntar se um corte mais drástico ta m bém seri a possível. Em um dos e-mails, seu autor sugeriu que dos três filmes feitos a cada dois anos um fosse produzido ao custo de 15 mil pessoas-semanas? Ou até mesmo 12.500? “Não economizando na história, apenas simplificando o resto?” Outra pessoa sugeriu: “Eu gostaria de trabalhar em um ‘filme de 10 mil pessoas-semanas’. Acho que as medidas tomadas para possibilitar isso iriam aperfeiçoar os esfo rços para se fazer o f ilm e de 18.5 00 pessoas-sem an as.” A in da out ra pergun tou: “Q ue espé cie de film e faria a Pix ar com 12 m il pesso as-sem an as? Existe uma ideia c riativa qu e po deria esta r à a ltur a da n ossa repu ta çã o, ma s feita por tã o pouco? On de seriam os cortes? O que seri a diferen te a re speito d o proce sso?” O títul o do e-m ail era “SEJA M R A DICA IS”. Uma vez concluído o processo de seleção, Tom precisava descobrir apr oxima dam en te quan tas pess oas estav am interessad as em ca da tópico p ara poder pl an ejar o dia. Pa ra isso, o Grup o de T raba lho do Dia de O bserva ções fez circular uma pesquisa e o que ele aprendeu foi impressionante: o tópico número um – aqu ele a cuj o res peito m ais p esso as qu eriam debat er – era como conseguir u m film e de 12 m il pesso as-sem an as. N o fim, T om e sua equipe organizaram sete sessões separadas noventa tópico . A s pesso as qu e se in screvederam para minutos essas sesssomente ões nã sobre o eramessem árt ires . O problema de fazer mais com menos era interessante e elas queriam participar da sua solução. (Pense nisso – o tópico que mais despertou a imaginação dos meus colegas de Pixar foi uma tentativa de ser ainda mais agressivo na ten tat iva d e redu zir o orçam en to! El es realmen te en ten deram o problem a e
suas implicações. Você vê por que me orgulho tanto deste lugar?) Os detalhes de como tudo isso foi organizado parecem um pouco micro para serem descritos aqu i, ma s na da p oderia te r sido m ais vital p ara a m an eira pela qual transcorreu o dia. É bom reunir pessoas para debater desafios do trabalho, ma s era extrem am en te impo rtant e qu e en cont rás semo s uma ma ne ira d e tra n sform ar t oda aqu ela c onve rsa em alguma coi sa ta n gível, u til izáv el, valio sa. Para nós, a organização do dia seria o fator decisivo na consecução dos objetivos. Tom e sua equipe decidiram logo de início que as pessoas iriam determinar suas pro gram aç ões, i n screve n do-se só p ara as sessõ es qu e lhes int eressassem. Ca da um dos grup os de debat es do Di a de O bserva ções seria liderado p or um facilitador recrutado entre os gerentes de produção da empresa. Na semana an te rior ao Dia de O bserva ções, tod os os fac ilitado res com parec eram a um a sess ão de t reina m en to p ara aju dá-lo s a m an te r ca da gru po n os tril hos e assegurar que todos fossem ouvidos. Então, para garantir que surgisse algo de con cre to, o Grup o de T raba lho design ou um con jun to de “f ormulário s de saída” que se riam preen chid os por tod os os partic ipan te s. O s formulário s ve rm elho s era m para proposta s, os az uis, para sessõ es de brainstorm , e os am are los era m pa ra algo que cha m am os de “m elhores prátic as” – ideias que por si sós não eram itens para ação, mas princípios a respeito de como deveríam os n os compo rta r com o em presa. O s form ulário s eram sim ples e específicos: cada sessão recebeu seu conjunto, elaborado especificamente para o tópico em questão, que fazia uma pergunta específica. Por exemplo, a sessão chamada “Retornar a uma Cultura de ‘Boas Ideias Vêm de Qualquer Parte’” tinha formulários de saída azuis com este título: Imaginequeé2017. Rompemos barreiras de forma que as pessoas sentem-se seguras para falar. Os funcionários graduados estão abertos a novos b ess a pergunt a hav ia lu gare s para três rocessos. O que fizemos para alcançar esseSo sucesso? respostas. Então, depois dos participantes redigirem uma descrição geral de
ca da ideia, e ram solicita dosEaquais ir algudeveriam n s pass ser os àosfren te . Q uePassos” “Ben efício Pixar” trariam aquelas ideias? “Próximos para s para a transformar as ideias em realidade? Finalmente, havia espaço para especificar: “Qual é o melhor público para esta ideia?” e “Quem deveria tocar essa ideia?”. A m eta era um en gaja m en to sé rio que levaria a ações. E em bora T om e sua equipe tivessem deixa do esp aç o para vá rios tóp ico s, h av ia c onsi stên cia n a
maneira pela qual estavam enquadrados. Uma sessão de melhores práticas chamada de “Lições de Fora” tinha um formulário de saída amarelo que cont inha a segui n te pergu n ta : “O que p odem os apren der com a s me lhores prát icas de ou tra s em presas?” A baixo , havia espaço para t rês li ções, ca da uma com o mesmo acompanhamento “Benefícios para a Pixar/Próximos Passos”. O formulário de saída vermelho para uma sessão de propostas chamada “Aju dar o s Diretores a En ten der Cus tos na H istóri a” dava aos p art icip an te s um ponto de partida: Apresenteo conceito decusto no início do processo da história. Faça discussões deescopo na ase de gera ção de idei as. Ahistória desempenha um papel no processo do orçamento quando os carretéis são feitos . En tã o, em um e spaç o ma rca do “Pro posta R evista?”, o form ulário enc orajava os part icip an te s a m elhorar a abo rdage m declarada. “Como i sso ben eficia o estúdio?”, perguntava o formulário, e: “Quais são as desvantagens?” Embaixo hav ia ou tra pergu n ta : “V ale a pen a segui r essa idei a?”, co m duas resp ostas abaix o: “SIM ! & Próxim os passos ” ou “N Ã O , porque...” A opçã o positiva perguntava: “Qual é o melhor público para esta proposta? (Seja específico).” E, m ais u m a v ez: “Quem deve tocar e sta pro posta?” A cho que voc ê est á perc eben do o esforço da n ossa equipe para gara n tir que o Dia de O bserva ções n os levasse para on de p recisáva m os ir. Co m o disse T om :
“Não queríamos apenas fazer listas de coisas boas que poderíamos fazer. A meta era iden tificar pesso as apaixona das qu e leva riam as id eias adi an te . Q uerí am os col oca r pes soas com critério s in te ligen te s dian te da equ ipe e xe cutiva da P ixar.” N a sext a- feira a n te rior a o Dia de O bserva ções, so ube que 1.0 59 pesso as esta va m inscritas – quase tod a a em presa, dado que alguns f unc ion ário s estavam fora ou de licença. Na segunda-feira seguinte, iríamos debater 106 tópicos em 171 sessões gerenciadas por 138 facilitadores em 66 espaços em nossos três edifícios – de escritórios a salas de reuniões e espaços comuns, como o Poodle Lounge, que tem na parede um retrato de George Washington, um jogo no piso e uma bola de espelhos suspensa. Estávamos totalmente a realização do evento. À s 9 da m an hã de 11preparados de m arço,para todos se re un iram n o átrio do edifíc io St eve obs. Se o su éte r a zul-m arinho d a Pixa r que eu us av a n ão fosse suf icient em en te óbvio, meu rosto era: eu estava enormemente orgulhoso de como nosso pessoal já havia m ost ra do se u com prom etim en to em torn ar o Dia de O bse rv ações histórico para nós. Eu lhes disse isso quando dei as boas-vindas e passei o
m icro fone para Joh n . John m uit as vezes assum e o papel de in spirador-chefe e o pessoa l, tan to n a Disney como na Pixar, confia na sua energia e no seu otimismo. Mas aquele não era um apelo barato à ação. Encaminhando-se para a frente do palco, John fez o discurso mais sincero e apaixonado que já o vi fazer. Ele começou falando a re speito d e fran queza e como pass am os m uito tem po n a P ixar falan do a resp eito d a sua impo rtâ n cia. M as fran queza é difícil , para dar e para re ce ber. Ele sa bia disso por e xperiên cia própria, disse, po rque n a preparaç ão para o Dia de Observações os organizadores haviam contado sobre outra coisa que tinha chegado à caixa de sugestões eletrônica; boa parte do feedback havia focalizado ele próprio e nem tudo era positivo. Em particular, o pessoal estava irritado – porque ele e stav a divi din do seu tem po en tre dois estúd ios – e a ssim era m en os vist o. Em re sum o, as pessoas se n tia m falt a dele, m as tam bém acha vam que hav ia m an eiras p elas qu ais Jo hn po deria en fren ta r m elhor a e n orm e press ão sob a qual estav a. John adm it iu que aquilo doeu; con tudo, queria ouvir todas as crít ic as esp ec íficas. “A ssim e les p repararam uma lista”, di sse ele. “Pen sei q ue seria uma págin a, m as fo ram duas e m eia.” A qui estã o algu m as c oisas qu e Joh n apren deu: sua agenda era tão carregada e as reuniões com ele eram tão preciosas que as pesso as te n diam a se preparar dem ais p ara vê- lo, o que era in útil . N a v erdad e, disse Joh n , “hav ia m uita s observa ções a re speito d e c omo geren cio meu te m po e como levo a emoção de uma reunião para a seguinte, levando algumas pessoas a perguntar: ‘Por que ele está irritado conosco?’ Eu não sabia que esta va fazendo aq uilo e a quel as du as página s e m eia fo ram realm en te duras de ler. Mas para mim foi valioso ouvir e já estou trabalhando para corrigir tudo isso.” O át rio esta va em silênc io, a despei to d a m ultid ão. “Assim, por favor, sejam honestos hoje”, continuou John. “E quanto aos ocupantes de cargos gerenciais,a estejam alertas porque parte do que parecer dirigido pessoalmente vocês. Não estou brincando. Isso iráfor dito irá acontecer. Mas vistam a sua pele grossa e, pelo bem da Pixar, falem o que pen sam e n ão i n terro mpam a ho n estid ade. Co n fiem em mim . O dia de ho je é para isso, para t orn ar a Pixa r m elhor para sem pre, para todos vocês e para a próxim a g eraç ão d e fun cio n ário s. Is so irá m udar a em presa para m elhor de um a
forma fund am en tal. M as tud o co m eça com v ocês.” Estava na hora de ir para a sala de aulas. Duran te a primeira hora do Dia de O bserva ções, tod os foram para a s reuniõ es de seus próprios departamentos – História, Iluminação, Sombreado, Cont abil idade e a ssim po r dian te – , on de trocaram ideias com seus col ega s m ais p róxim os a re speito d e c om o serem m ais ef icient es. A cham os que aqu elas reuniões departamentais serviriam como uma espécie de aquecimento para o dia; sempre é mais fácil ser sincero com pessoas conhecidas do que com estran hos. M as c omo Jo hn havia rec omen dado, o pesso al da Pixa r precis av a vest ir sua pele m ais grossa e seus rost os m ais corajosos. Porque a part ir das 10:45, quando todos foram para suas sessões finais, era possível que pelo resto do dia nenhum funcionário da Pixar iria estar sentado ao lado das pessoas que ma is co n hecia. Por q uê? Po rque as sessõ es n ão esta va m organ izadas po r c argo n em departa m en to, ma s por in te resse indi vidual. Duran te a preparaçã o para o Dia de O bserva ções, p ergunt ara m a c ada pesso a o que qu eria debater e a e quipe de Tom havia criado sessões suficientes para acomodar a todos. Embora alguns tópico tã o esp (por ec ialiexemplo: zado s que“De intque eressava m soluções som en tedispomos a um pequ en o números fossem de funcionários gama de para melhorar a produtividade da Iluminação?”), atraiu a curiosidade de todas as e spéc ies d e pesso as de t oda a em presa. Por exemplo, se comparecesse a uma sessão de brainstormingdenomina da “Desen volvime n to e va lorizaç ão de um ótim o loca l de t rabalh o” – Estamosem 2017. Ninguém no estúdio secomportacomo se tivessedireitos adquiridos. Como conseguimos isso?– , vo cê t eri a en cont rado a chef exe cutiva da em presa, um a m ulher d o jurídico, o utra de finan ças, um a n imado r vet eran o e um ho m em de sis tem as, além de ou tras 12 pesso as. O que havia a tra ído um a a m ostra tã o variada? Pa ra a quel a sessão em particular, todos disseram que a escolheram pela expressão direitos adquiridos do títul o. Tod os tin ham conhec ido na Pixar pess oas q ue agiam como se t ivessem aqueles direitos – pessoas que insistiam em ter seu próprio equipamento, mesmo se ele pudesse ser compartilhado, ou que reclamavam que não podiam trazer seus cães para o trabalho. “Isto é um emprego”, disse um animador. “Um ótimo emprego. Somos bem pagos. Essas pessoas precisam acordar.”
Para aqueles qu e comparec eram à sess ão do “Ót imo lo ca l de t rabalh o” o mais impressionante era o que tinham em comum. O sujeito de sistemas contou uma história a respeito de atender a um frenético pedido de suporte técnico. Ele se apressou a atendê-lo, só para ouvir da irritada artista que sua máquina deveria ser consertada durante o almoço – porque seria mais conv en ient e para ela. “Eu tam bém prec iso almoçar”, di sse e le ao grup o, e t odos conc ordaram . A chef co n tou u m a his tóri a sem elhan te a resp eito d e um pedido de a lmoço d e úl tim a ho ra, qu e c hegou s em n en hum recon hec ime n to do inc ôm odo que iri a c ausar à equipe dela. Um an ima dor lam en tou não saber mais a respeito do que faziam as pessoas em outros departamentos. “Isso torna mais fácil caluniar e criar ressentimentos”, disse ele. Tod as as pesso as dess a sessão tocaram n os me smos tem as. “Precisam os fazer com que as pesso as se compo rtem m ais como pares” , disse uma . O utra disse: “Gostaria que mais pessoas conhecessem toda a linha de produção; creio que com isso en te n deri am e dariam m ais valor àqu ilo que as ou tra s fazem. Prec isam os aum en ta r o nível de con scien tizaç ão d as pess oas a respeito do que desconhecem.” Eis algum as ideias colo ca das po r e sse grupo em seus f ormulário s de saída: promover maior empatia entre os departamentos através de um programa de int ercâ m bio de fun ções, estabelece n do um sistem a de sorteio s para reunir pessoas ao acaso para incentivar novas conexões e amizades e promover o en contro d e c olegas d istan tes para qu e se c on heça m em tor n o de a lgumas cervejas. O ptei p or descreve r essa sessão em parte porque, n ão impo rta n do em que n egócio está , v ocê já en fren tou o p roblem a dos direitos adqu iridos. (Se descrevesse aqui algumas outras sessões do Dia de Observações, acho que correria o risco de perder algumas pessoas.) Mas independentemente do tópi co dis cutido , on de quer qu e estiv esse, você poderia sen tir um friss on de en ergia. enentratesse n um ban heirocon ouversan para ssedoláaforeraspe e mit obusca de oa est r fresco, você certSeam ouviria pessoas do quã im ula n te foi o Dia de O bserva ções. Sent ia-se que está va m os enga jados em algo q ue iri a fazer a diferen ça . No meio do dia, Tom reuniu os facilitadores para verificar como estavam indo as coisas e encorajá-los a contar suas experiências até aquele momento.
certa altura, ele perguntou: “Quantos de vocês tiveram, em suas sessões, sugestões q ue p oderiam ser impl an ta das ime diata m en te?” Tod os ergueram a mão. Tomamos a decisão de separar os executivos, diretores e produtores da Pixar das sess ões do D ia de O bserva ções, em parte porque era vital qu e as pesso as f alassem livrem en te e n ão sabí am os se elas o fariam se estivéssem os lá. E em parte po rque havia alguns t ópico s que pr ec isáv am os an alis ar e n tre n ós: supervis ão criat iva ( Será qu e as sessõ es do Ban co de Cé rebro s eram tã o úte is quanto há dez anos?), tom e temperamento da liderança (Como podemos promover melhor uma cultura inclusiva, na qual qualquer um pode sugerir uma ideia para poupar mão de obra?), a necessidade de gastar dinheiro onde isso pode ser m ais ú til (Te m os um sistem a qu e é vul n eráv el a e xc esso s, que p rem ia perfeccionistas e pess oas q ue go stam de agradar. Com o geren ciar o perfeccionismo e o desejo de inovar?). Eu sabia que as coisas estavam indo bem pelas expressões faciais de nossos col ega s quan do se a pressava m de um a sessão p ara outra . Elas estav am brilha n do. N o fin al do dia , qua n do toda a em presa re un iu- se lá fora para ce rveja, c ac horros-qu en tes e alguma s an ális es, n ote i que alguma s pesso as de diferentes departamentos continuavam a discutir aquilo que haviam começado lá den tro . A en ergi a e m todo o lugar e ra int en sa. A quela era a P ixar qu e e les queriam, que nós queríamos. Fiz questão de parar ao lado de vários quadros de av isos que tín ham os insta lad o para en corajar as pess oas a c omunica r su as im press ões. Entre a s men sagen s af ixadas estava m : M elhor m om en to do Dia de O bserva ções: “A sin ce ridade de Jo hn La sseter.” Uma coisa nova que aprendi hoje: “As pessoas se importam; elas podem mudar.” Quantas pessoas você conheceu hoje? “Vinte e três.” E havia esta : “O Dia de O bserva ções é a prova de q ue a Pixa r se impo rta com pessoaso tanto n o próxim an o.”quanto se importa com finanças.” E: “Façam isto de novo N a ma n hã segu in te, rec ebi e-m ail s de c en ten as de f uncio n ário s. U m deles , de um art ista , ca ptava o sen tim en to ex presso por m uitos. “ O lá, Edd ie. S ó queria agradecer pelo Dia de Observações. Foi um dia realmente incrível, inspirador, informativo e, como ouvi muitas vezes durante o dia, de muitas
pesso as, ca tá rtico. S e ho uve c inismo em algum lugar, eu n ão vi. S en ti como se a empresa tivesse encolhido um pouco. Conheci pessoas novas, recebi pontos de vista completamente novos e aprendi contra o que outros departamentos luta m , e c om suce sso. N ão sei s e ex iste um m eio para m edir o im pacto deste dia, mas para mim foi enorme. No fim, acho que todos nós saímos com um senso de propriedade sobre este lugar incrível e seu futuro. Um senso de ‘estam os tod os jun tos ne ssa’. F oi um a gra n de v itó ria. A abertura de Joh n e a coragem de falar a resp eito d e feedb ac k esta bel ec era m um padrão inc rível. A admissão d ele c olocou tod a a em presa firmem en te at rás dele e foi um dos m elho res c asos d e ‘lid era r pelo exe m plo’ em que poss o pen sar. A cho q ue t odos n ós podemos aprender c om iss o e ac eitar n ossa int rospec çã o/feedback c om a m esm a e legân cia e hum ildade. M uito o brigado por cri ar um am bien te on de esse tip o de debate pode a cont ec er.” V ocê deve se lem brar de que os form ulá rios de sa ída preen chidos pelos participantes do Dia de Observações não faziam cerimônia para perguntar “Q uem deve ria t ocar est a proposta ?”. Isso f oi de pro pósito – queríam os que a s melhores ideias fossem levadas avante e não se perdessem. Assim, nas semanas subsequentes, todosconvocados aqueles quepara tinham sido voluntários “defensores de ideias” foram trabalhar com Tom para e sua equipe. Eles en ca min hava m as id eias p ara m im, Jo hn e Jim M orri s, nos so geren tegeral – e n ós, em conju n to, começ am os im ediata m en te a imp lant ar aqu elas que fazi am sen tido . Em outra s pal av ras, as idei as surgi das n o Dia de O bserva ções n ão f oram en gavet adas . El as estavam m udan do a Pixar – para m elhor. As mud an ças esp ec íficas em proce dim en tos p odem parece r triviais p ara quem n ão tra balh a com animação – para citar um exemplo, implantamos uma maneira mais rápida e segura de entregar os cortes mais recentes aos diretores –, mas quando somadas foram importantes. Nas semanas que se seguiram, impl an ta m os quat ro boas i deias, n os compro m ete m os com outras cin co e assi n alam os ma is uma dúzia para desen volvime n to cont inuado . Todas el as serviram para m elhorar n ossos pro ce ssos, n ossa c ultura ou a m an eira pela qual a Pixar é gerenciada. M ais impo rta n te, rom pemos o i m passe qu e im pedia a sin ce ridade e a fazia
parecer perigosa. Algumas pessoas podiam medir o sucesso do dia mapeando os seus resultados concretos e, na verdade, também demos atenção a isso. Mas o verda deiro m elhoram en to provém do rigor e da pa rt ic ipa ção con sisten tes. Por essa razão, acredito que o maior retorno do Dia de Observações foi que tornamos mais seguro as pessoas dizerem o que pensam, inclusive discordando. Esta e o sentimento do nosso pessoal, de que eles fizeram parte da solução, foram as maiores contribuições do dia. O que fez o Dia de O bserva ções f unc ion ar? Para m im, fo ram três fatores. Pri me iro, havia uma m eta clara e f oca da. N ão s e trat ava de um eve n to grat uito, ma s de uma discuss ão abran gen te (organ izada em torno d e t ópico s sugeridos não pelos recursos humanos ou por executivos da Pixar, mas pelos func ion ário s da em presa) visan do abo rdar uma realidade específica: a necessidade de reduzir nossos custos em 10%. O fato de os tópicos para discussão poderem se desvi ar para á reas apen as va gam en te rel acio n adas à m eta foi vital , pois forneceu uma estrutura que impediu que nos confundíssemos. Segundo, a ideia foi promovida pelos níveis mais altos da empresa. Se a enorme tarefa de transformar o Dia de Observações em realidade tivesse sido en treg ue a a lguém sem poder, e n ão a T om , que p or sua v ez r ec rutou as pesso as m ais o rgan izadas da em presa para aju dá-lo – a e xperiên cia po deri a t er sido in te irame n te diferen te. O s func ion ário s nã o teriam comprado a id eia porque iriam sentir que a gerência também não tinha. E isso teria tornado o eve n to d iscutível. Terceiro, o Dia de Observações foi liderado de dentro. Muitas empresas contratam firmas externas de consultoria para organizar suas reuniões gerais, e en te n do por que: fazer i sso bem é um em preen dime n to mon umen ta l que con som e m uito te m po. M as o fato de o n osso próprio pesso al t er feito o Dia de O bserva ções ac on te ce r foi, para m im, vita l para seu s ucesso . Eles nã o só dirigiram os debates, mas seu envolvimento teve seus próprios dividendos. O envolvimento a cooperação funcionários na orientação no sentido de algoe que podia fazerdos uma diferença real fez com quedaseagenda lembrassem de po r que trabalhavam n a P ixar. O compro m et imen to deles f oi conta gioso. O Dia de O bserva ções n ão foi um ponto f ina l, mas um come ço – uma form a de abri r esp aç o para que n ossos func ion ário s ava n ça ssem e pen sassem a resp eito do seu papel no futuro da nossa empresa. Falei antes que os problemas são
fáceis de identificar, mas encontrar a sua srcem é muito difícil. O evento trouxe os problemas para a superfície – mas todo o trabalho ainda estava à n ossa fren te . O dia n ão reso lveu na da p or si me smo, m as m udou n ossa c ultura ou até consert ou-a – de ma n eiras q ue ir ão n os torna r m elhores à m edida que avançarmos. Eu já disse isto, mas vale a pena repetir: as coisas mudam constantemente, como d eve acont ecer. E com as mud an ça s vem a n ecessi dade d e adaptação, de novos modos de pensar e, às vezes, de um reinício total do seu projeto, seu departa m en to, su a divisão o u sua em presa c omo u m todo. Em tem pos de m udan ça , pr ec isam os de a poio – da fam ília e dos col ega s. Lem bro-me de uma ca rta escrita por A ustin M adi son , um do s n ossos an ima dores, qu e a chei particul arm en te edifican te. “A quem isto puder inspirar”, escreveu ele. “Como muitos artistas, eu oscilo constantemente entre dois estados. O primeiro (e muito mais preferível) é func ion an do em velocid ade m áx ima n o mod o criativo. É q uan do largo a can eta e a s ideias b rotam como vinho de um cálice real! Iss o acontec e e m ce rca de 3% do te m po. N os outros 9 7% est ou n o modo frustrado, p ert urbado e lutando contra a papelada. O importante é labutar com diligência através desse pântano de desânimo e desespero. Ouça as histórias de profissionais que fazem filmes há décadas passando pelos mesmos problemas de produção. Em um a palavra: PER SISTA . PER SISTA em conta r su a hi stó ria. PER SISTA em at ingir seu pú blico . PER SISTA em ser fi el à sua visão ...” Eu não teria feito melhor. Minha meta nunca foi contar às pessoas como a Pixar e a Dis n ey im aginara m tudo, m as si m m ostrar como co n tinuam os a faz êlo, cada hora de cada dia. Como persistimos. O futuro não é um destino – é uma direção. Então, nossa tarefa é trabalhar cada dia para mapear o rumo ce rto e f azer corr eç ões q uan do inev itave lmen te n os desviam os. Já po sso sen tir a pró xima cris e a cam inh o. Para m an ter vib ran te uma cul tura cri ativa, precis am os nã ooster m edo certeaza stançate.são Deve mos aceitála, a. assE im como aceitam o tem po.da Incinertez e cmon udan constan tes da vid essa é a parte divertida. N a verdade, assi m como sur gem desafi os, erros s em pre serão come tidos e n osso trabalh o nun ca te rm ina . Sem pre t erem os pr oblema s, muito s dos quais estão fora da nossa vista; devemos trabalhar para descobri-los e avaliar nosso
papel n eles, m esm o que isso signifi que sairm os do con forto; quan do en fren ta m os um pro blem a, precisam os reunir tod as as n ossas en ergias p ara resolvê-lo. Se nossas afirmações parecem familiares, é porque usei-as para dar o pontapé inicial neste livro. Existe outra coisa que vale repetir aqui: liberar a criatividade exige que afrouxemos os controles, aceitemos riscos, confiemos n os col ega s, limpem os o ca m inho para eles e prestem os ate n çã o a q ualq uer coisa que crie medo. Fazer tudo isso não irá necessariamente tornar mais fácil o ger en ciame n to d e uma cul tura criati va. M as a m eta n ão é a facil idade, e si m a excelência.
A esc ult ura do logo da Pix ar dia n te do edifíc io prin cipa l da em presa em Em eryv ille, Ca lifórn ia. Copyright © 2008, Pixar. Foto: Deborah Coleman
En trada da sede da Pixa r n o segun do tri m estre de 201 2, mos tra n do uma pin tura do film e Valente. Copyright © 2012, Pixar. Foto: Deborah Coleman
Ed Catm ull com Jea n , sua m ãe , e, qu an do bebê, com Earl, seu p ai. Coleção EdCatmull
Ed tra balh an do n os escritório s ori gin ais da L uca sfilm , por volta de 197 9. Coleção Ed Catmull
Membros do Lucasfilm Computer Graphics Group. Da esquerda para a direita: Loren Ca rpen ter, Bill R ee ves, Ed Ca tm ull, R ob Coo k, Joh n Lassete r, Eben O stby, David S alesin, Cra ig Go od e Sam Leff ler. Copyright © 1985, Pixar
Esb oço d e Joh n Lassete r para o p erso n age m W ally B., d o cur ta metragem As aventuras deAndré eWally B. Copyright ©1984, Pixar
A “est rutura de aram e”, arquit etura subja cen te do m odelo de computado r do pers onag em W ally B. Copyright © Pixar
Para falar regu larmen te c om os exec utivo s da Dis n ey, Jo e R an ft, Pet e Docte r, Jo hn Lasseter e A n drew Stan ton registraram m uitas mil has de voo pela Sout hw est A irlin es en tre O aklan d e Burban k duran te a produçã o de Toy Story, por volt a de 1994. Copyright © Pixar
Grupo de produtores no Presto Theatre dentro do campus da Pixar, em 2011. N a pri m eira fi lei ra: Jo n as R ivera, Jim M orris, Darla K . A n ders on . Na segunda fileira: Lindsey Collins, Denise Ream, Galyn Susman. Na terceira fileira: Kevin Reher, Katherine Sarafian, John Walker, Tom Porter. Copyright © 2011, Pixar. Foto: Deborah Coleman
Membros do departamento de desenvolvimento da Pixar e do Banco de Cérebro s – inc lusive A ndrew Stan ton, Lee Un kri ch e Pete Docte r – reunidos para a primeira leitura do roteiro de Toy Story 3. Copyright © 2006, Pixar. Foto: Deborah Coleman
Da esquerda para a direita: Darla K. Anderson, Jason Katz, Dan Scan lon , Jo hn Lasseter, Lee Unkri ch e Su san Levin duran te uma revis ão do roteiro de Toy Story 3. Copyright © 2007, Pixar. Foto: Deborah Coleman
Brad Bird, diretor de Ratatouille, tra ba lha n do n o en redo do film e. Copyright © 2011, Pixar. Foto: Deborah Coleman
A pa rt ir da esque rda: John Lasseter, vic e-pre side n te executivo da Creative, Steve Jobs, CEO da Pixar, Bob Iger, CEO da Disney, e Ed Catmull, presidente da Pixar, no átrio da empresa, anunciando a intenção da Disney de comprar a Pixar, em 24 de janeiro de 2006. Copyright © 2006, Pixar. Foto: Deborah Coleman.
John Lasseter e Bob Iger re ba tizam o edifíc io prin cipa l da Pix ar de Edifício Steve Jobs em 5 de novembro de 2012, pouco mais de um ano depois da morte de Jobs. Foto: Andrew Tupman
A s produt oras Kori R ae, De n ise R eam , Katherin e Sa rafian e Da rla K. A n derson n o Edifíc io Brooklyn , da Pix ar A n im ation Studios, 2013. Foto: Ed Catmull
Bob Peterson, codiretor de Up – Altas Aventuras, R ic ky N ierv a, desig n er de produção, e o diretor Pete Docter observam avestruzes para ajudá-los a an imar Ke vin, a av e gigant e do film e. Copyright © 2007, Pixar. Foto: Deborah Coleman
Mais pesquisas: o chef Thomas Keller, classificado com três estrelas pelo Guia Michelin, mostra a Brad Lewis, produtor de Ratatouille, a art e de se fazer ratatouille na cozinha do seu restaurante, The French Laundry. Copyright © 2007, Pixar. Foto: Deborah Coleman
M em bros da e quipe do Pixa r A n ima tio n Stu dio rec ebem uma aula d e t iro com arc o e flecha para o f ilm e Valente, n o Golden Ga te Park de Sa n Francisco. Copyright © 2006, Pixar. Foto: Deborah Coleman
Steve Jobs, Jo hn Lasset er e Ed conve rsam depois da c erimôn ia de gradu aç ão da Unive rsidade P ixar e m sete m bro de 199 7. Copyright © 1997, Pixar
John Lasseter re vela seu m odo de pen sa r a re spe it o do valor de um feedback ho n esto na abertura do Dia de O bserva ções n o átrio da Pixar. Copyright © 2013, Pixar. Foto: Deborah Coleman
A rc o-íris que surgiu sobre a se de da Pix ar pouc o depois do an ún cio da morte de Steve Jobs em 5 de outubro de 2011. Foto: Angelique Reisch, tirada com um iPhone
POSFÁCIO
O STEVE QUE CONHECEMOS
Era fim de 1985 e a divisão de computadores que eu dirigia na Lucasfilm estava ca ren te de cli en tes e , ao qu e parec ia, de o pções. Tín ham os batid o à po rta de todas as empresas com até mesmo um mínimo interesse por geração de imagens por computador. Tivemos um contato promissor com a General M otors , m as ac abo u dan do em n ada. Como con te i an tes, fo i ne ssa oca sião q ue um do s advogad os del e cham ou-m e de lado d urant e um a reunião e – brin can do, eu acho – disse que est ávam os prest es a em ba rc ar n a m on tan harussa de Steve Jobs. Assim fizemos, e que volta foi aquela – com todos os altos e ba ix os a que tín ha m os direit o. T raba lhei pró xim o de St ev e J obs por 26 an os. A té hoje, c om t udo que fo i escrito a seu respeito, não creio que nada disso chegue perto de descrever o homem que conheci. Fico frustrado com o fato de as histórias sobre ele ten derem a foca lizar e xc ess ivame n te seu s traç os ex trem os e os asp ect os difíceis e n ega tivos d a sua pers onalid ade. O s perf is de Ste ve des cre vem -n o inev itav elme n te como ob stina do e autori tá rio, um ho m em que se aga rro u de forma firme e inabalável aos seus ideais, recusando-se a ceder ou mudar, e que com frequ ên cia te n ta va intim idar os outros p ara que fizessem as c oisas à sua m an eira. Em bora m uitos d os caso s cont ado s a seu resp eito como jo vem executivo provavelmente sejam verdadeiros, o retrato geral é muito diferente. N a re alid ade, Steve m udou profundam en te n os an os em que o con hec i. Hoje em dia, a palavra gênio é muito usada – demais, eu acho –, mas com Steve penso que ela se justifica. Contudo, quando o vi pela primeira vez, ele frequentemente era arrogante e brusco. Essa é a parte de Steve a respeito da qual as pessoas adoram escrever. Sei que é difícil entender pessoas que se desviam da norma de forma tão radical, como fazia Steve,porque e suspeito que aqueles que focalizam seus traços mais extremos o fazem esses traços são d ivertid os e, de ce rta form a, reve ladores. Porém , permitir qu e eles domine m a bio grafi a de Stev e é perd er a históri a m ais i m porta n te . N o tem po em que trabalhei com Steve, ele não só ganhou a espécie de experiência prát ica que seria de esperar di rigi n do duas e m presas di n âm icas e bem-
sucedidas, mas também ficou mais esperto a respeito de quando parar de forçar as pesso as e quan do cont inuar a forçá -las, se n ec essário , sem abus ar delas. Ele tornou -se m ais j usto e sábio , e sua c ompreen são d e parce ria tornou -se m ais profunda – em grande parte devido ao seu casamento com Laurene e ao seu relacionamento com os filhos que tanto amava. Essa mudança não o levou a abandonar seu famoso compromisso com a inovação, somente solidificou-o. Ao m esm o tem po, ele torn ou-se um líder ma is bon doso e autoco n scien te. E pen so que a Pixar teve seu papel nesse desenvolvimento. Lembre-se, no final da década de 1980, quando a Pixar foi fundada, Steve estava gastan do a m aio r parte do seu tem po co n stru indo a N eX T, a em presa de com puta dores que havia inic iado quan do foi forçado a sa ir da A pple. N a Pixar, ninguém, inclusive Steve, sabia o que estava fazendo. Steve exagerava nas primeiras reuniões com clientes, o que às vezes dava certo, mas em alguns casos era contraproducente. Por exemplo, na NeXT, ele fechou um acordo de 100 m ilhões de dó lares qu e perm iti a à IBM usar o sof tw are da N eX T. A en orm e qu an tia, a ssociada a o fat o de Ste ve n ão d ar à IBM direito d e uso das versões subse quen tes do soft w are , fez c om que o acordo pare cesse um suc esso da N eX T. N a ve rdade, S teve havia ex agerado – seu compo rtam en to cri ou má von tade e ele apren deu com isso, con tou-m e m ais tarde. N aqu eles pri m eiro s dias, Stev e sen tia que havia a lgo de esp ec ial acontecendo na Pixar, mas ficou frustrado por não conseguir descobrir o que era – e en quan to is so co n tin uou perden do dinheiro . Ele t inha um grup o dispendioso que estava à frente do seu tempo. Poderia ele se aguentar por tem po suficient e para que a quele po te n cial f lorescesse, em especial se ele n ão sabia se viria ou não a florescer? Que tipo de pessoa investe nisso? Você investiria? Te n demos a pen sar em em oção e ló gica c omo d ois domínio s distin tos e m utuame n te ex clus ivo s. N ão o Steve . Desd e o i n ício , quan do toma va dec isões, aform paixã o eraseir uma partedo v ital o seuões cá elcul o. Noadas come ço elejan a pro a gros a, fazen decdlaraç xt rem ou ultra te s vocav e desafia de an do as pessoas a responder. Mas na Pixar, mesmo quando estávamos longe de ter lucro, essa a gressi vidade e ra m odera da pelo reconhecim en to de qu e sabí am os coi sas a re speito d e a n ima çã o e n arra çã o de his tóri as qu e e le n ão sabi a. Ele resp eitav a n ossa determ ina çã o em serm os os primeiro s a faz er um film e
an ima do de lo n ga- m et rage m . Ele n ão n os dizia com o fazer n osso tra balh o, nem impunha sua vontade. Mesmo quando estávamos inseguros a respeito de como atingir nossa meta, nossa paixão era algo que Steve reconhecia e valorizava. Em últ im a an álise, o que un ia St eve, John e a m im era a paix ão pela ex ce lênc ia – uma pai xã o tão ardent e que e stáv am os dispostos a dis cutir, l utar e perm an ece r jun tos , me smo q uan do as coi sas f icavam ext rema me n te desagradáveis. Lembro que fiquei impressionado com a reação de Steve à paixão quando está va m os tra balh an do em n osso segundo f ilm e, Vida de inseto . Ha via u m desac ordo in te rn o a respei to d a re laçã o de a spec to d o film e – a re laçã o proporcio n al en tre a largu ra e a altura. Em um c ine m a, os f ilm es são ex ibidos no formato de tela larga, onde a largura da imagem é mais de duas vezes maior que a a ltur a; nos televiso res d aquela é poca, em cont raste , a largura da ima gem era somente uma vez e um terço maiores que a altura. Quando se faz uma versão para vídeo de um film e para tela la rg a que se rá vist a em um m on it or de TV, você ou tem barras pretas no alto e no pé da tela, ou corta as laterais da ima gem ; n en huma das du as é um a boa repres en ta çã o do film e ori gina l. Em Vida de inseto , o pessoal de m arketin g est ava em con flit o com os produt ores do filme. Eles queriam o formato de tela larga porque ele levava a uma melhor experi ên cia panorâmica n o ci n em a, a qual p ara e les era m ais i m portan te qu e a experiência na TV. Os profissionais de marketing, acreditando que era menos provável que os consumidores comprassem um vídeo com barras pretas em cima e embaixo, argumentavam que o formato de tela larga iria significar uma redu çã o nas n ossas ven das d e DV D. Ste ve – que n ão era a paixon ado por film es – conc ordav a com o pesso al de m arket ing, qu e iríamos n os preju dicar e m termos financeiros se lançássemos o filme em tela larga. O debate a esse resp eito ainda n ão esta va reso lvi do quan do, n uma ta rde, leve i Ste ve para uma volt a pelos esc ritórios para que ele visse algun s depa rt am en tos da Pix ar em açã o e term in am numa adesalaVida c heia de p. Bill ess Con oas que, eree sponsá stavam vetrabalh an do na o do ilumin açã o de umaos cen l pela produçã de inseto filme, estava mostrando algumas imagens em monitores no formato de tela larga. A o ver aquilo, Steve disse que era “loucura” fazerm os um film e em tela la rg a. Bill explicou por que o formato de tela larga era absolutamente crucial do ponto
de vista a rtísti co. Segu iu-se um ac alo rado debat e. A discus são p are cia n ão chegar a uma conclu são , e Steve e eu contin uamos a d ebater. M ais tarde Bil l veio me ver, parec en do abalado . “Ó m eu Deus ”, disse ele. “Eu estava apenas argumentando com Steve Jobs. Estraguei tudo?” “Ao cont rário ”, resp ondi . “Você ven ce u.” Consegui ver algo que Bill não viu: Steve havia reagido à paixão de Bill a respeito da questão. O fato de Bill estar disposto a defender de forma tão veem en te e art ic ula da aquilo em que acre dit ava m ost rou a Steve que as ideia s de Bill mereciam respeito. Steve nunca mais tocou naquele assunto conosco. N ão f oi que aquela paixã o triu n fou sobre a lógica n a m en te de Steve . Ele estava bem c on sci en te de qu e decis ões nun ca devem ser b aseadas s ome n te em em oções . M as tam bém via qu e a c riativid ade nã o er a li n ear, qu e art e n ão era comé rcio e qu e in sistir na lógica de a plicaç ão de dó lares e c en ta vos sign ificava pôr em risco aqu ilo que n os diferen ciava . Steve dav a va lor a am bos os lado s daqu ela equaçã o, lógica e em oção, e a m an eira pela q ual el e m an tinha esse equilíbrio era vital para compreendê-lo. Em meados dos anos 1990, ficou claro que a Pixar, havia muito espremida em alguns Point Califórnia, iria eprecisar deaum novo lar.n osso, que Tin ha prédios chegadodea ho ra Richmond, de e stabelece r uma sed a dequad – um lugar servis se às n ossas n ec essi dades. Steve assu m iu a t are fa de pro jetá- la e o magnífico edifício que hoje ocupamos é o resultado de todo aquele trabalho. Mas não foi fácil. O primeiro p asso de Steve n um pro jet o era basea do em alguma s ideias pec uliares qu e e le tin ha a resp eito d e c om o força r a inte raç ão das p esso as. Numa reunião fora do escritório para discutir aqueles planos em 1998, várias pesso as se qu eixa ram a re speito d a in te n çã o dele de construir u m único sanitário fem inino e um único mascul ino . Steve c edeu , ma s estava claram en te frustra do porque as pesso as n ão com preen diam o que ele e stav a te n ta n do fazer: apro xim ar a s pesso as devid o a uma n ec essi dade. In icialmen te , ele luto u para ac har a m elhor m an eira de p ossibilita r aqu ela ex periên cia m útu a. A seguir, ele im agin ou um edifíc io se para do para cada film e em produç ão – a ideia seria que cada equipe deveria se beneficiar de ter seu espaço separado, livre de distrações. Eu não estava tão seguro a respeito daquilo e convidei-o
para um passeio de carro. M ostrar, em vez d e falar, f unc ion av a m elhor com Steve e foi assi m que o conv en ci a ir até Bur ban k para v er o edi fício de quatro an dares d e v idro e alumínio na Thornton Avenue, conhecido como Northside. A Disney nimation havia ficado com ele em 1997, usando-o para a equipe do primeiro filme animado em 3D, Dinossauro, en tre out ros projetos. Mas o prédio era mais famoso por ter sido a sede, na década de 1940, da divisão secreta da Lockheed, a Skunk Works, que projetou caças a jato, aviões espiões e um caça invisível ao radar. Eu gostava daquele pedaço de história – e do fato do nome Skunk Works ter sido tomado emprestado das tiras em quadrinhos Li’l Abner, de A l Capp. N aquela s tiras, ha via um a pia da a re spe it o de um misterioso lugar na profundeza da floresta denominado “Skunk Works”, onde uma bebida forte era produzida a partir de gambás, sapatos velhos e outros ingredientes estranhos. Steve sabia que meu objetivo naquele dia não era discutir tiras de quad rinho s n em a histór ia da a viaç ão, m as m ostrar- lhe o edif ício – um e spaç o acol hedor, o n de vá rias cen ten as d e a n imado res trabal hava m sim ultan eam en te em múltiplos projetos sob o mesmo teto. Eu gostava da sensação dos corredores am plos. Lem bro-m e de Stev e t er c riti ca do num eros as facet as da di sposição física do prédi o, m as depoi s de um a hora an dan do pelo luga r, pu de sen tir que e le hav ia ca pta do a m en sagem . Criar edif ício s sep ara dos para ca da film e c ausaria isolam en to. Ele viu p esso alm en te a m an eira pela qu al o p esso al da Dis n ey tiro u proveito dos espaços abertos, trocando informações e fazendo . brainstormings Steve ac redi ta va m uito n o poder da m istura a cid en ta l de pesso as; el e sa bia que a c riat ivi dade n ão era um e m preen dimen to so litá rio. M as n ossa ida ao edi fício N orthsi de a judou a e sclarece r esse m odo de pen sar. N uma em presa c riativa, separar as pessoas em silos distintos – Projeto A aqui, Projeto B ali – pode ser contraproducente. Depoispassos do passeio, ele reuniu-se de novo seusaarquitetos lançou os primeiros para um edifício único. Ele com assumiu criação deeuma nova sede da Pixar como uma responsabilidade pessoal. V ocê já ouviu a fra se “se us fun cion ários sã o seu re curso m ais im portan te”. Para a m aio ria do s ex ec utivo s, são ap en as palavra s que você diz para que a s pesso as sinta m -se bem , em bora po ssam ser ac eitas c om o verdad e, po uco s
líderes alteram seu comportamento ou tomam decisões com base nelas. Mas Steve fazia isso, seguiu o princípio e construiu nossa sede em torno dele. Tudo no lugar foi projetado para encorajar que as pessoas se misturassem e se comunicassem, para apoiar nossa produção de filmes melhorando nossa capacidade para trabalhar em conjunto. N o fim, Stev e dirigiu to dos os d et alhes da c onst ruçã o do n osso novo e difício , das po n te s em arc o no átrio cen tra l até o tip o de po ltro n as em n ossas s alas de projeção. Ele n ão q ueri a barreiras; assi m , as e scadas era m aberta s e convidativas. Ele queria uma entrada única para o edifício, para que todos se vissem ao en tra r. T ín ham os sa la s de re un iões, sa n it ários, um a sa la de corresp ondên cia, t rês aud itó rios, um a área para jo gos e um a á rea para refeiçõ es n o cen tro d o átrio (o n de a té hoje t odos se reún em para come r, j ogar pi n guepongue ou receber informações dos líderes da Pixar sobre os fatos da empresa). Tudo isso r esul tou em trá fego cruz ado – a s pesso as se en con tram sem querer o dia int eiro , si gn ifican do um m elhor fluxo de comun icaç ão e a umen ta n do a possibilidade de encontros casuais. Dava para sentir a energia no edifício. Steve havia definido tud o com a m et alógica de um filósofo e a m et iculo sidade de um art esão. El e a creditava em m at eriais sim ples e bem construíd os. Q ueri a t odo o aço exposto, não pintado. Queria portas de vidro. Não é de admirar que, quando o prédio foi inaugurado no final de 2000, depois de anos de planejamento e construção, o pessoal da Pixar – que normalmente trabalha por quatro anos em cada filme – resolveu chamá-lo de “filme do Steve”. Reconheço que houve momentos em que me preocupei com a possibilidade de a Pixar cair na armadilha do “complexo do edifício”, em que empresas constroem sed es m agn íficas qu e são m era s ext en sões do ego d os exe cutivos . Mas essa preocupação mostrou ser infundada. Desde o dia em que nos mudamos, no fim de semana de Ação de Graças de 2000, o edifício tornou-se um lar e xt raord iná rio e fértil . A lém disso, na m en te de n ossos func ion ário s, ele tran e – a.sempre so defen extmern em parten integran te daa n ossasformou c ultura Stev i n tern O am nos biente era tã sor o exe plaro e–clarame te a trib uído Steve que todos podiam apreciar a sua singular contribuição, além de compreensão do nosso modo de trabalhar. Essa apreciação foi um fato positivo porque, como eu já disse, depois de conhece r Steve as pess oas tinham de se a costu m ar c om seu estil o. B rad Bi rd
lembra- se de uma reunião du ran te a pro duçã o de Os Incríveis , logo depois de ele en tra r n o estúd io, em que Stev e feri u seu s sen time n tos d izen do que alguma s das artes finais do filme pareciam trabalhos para desenhos animados baratos produzidos pela Hanna Barbera e outros estúdios. “Em meu mundo, isso é como xin gar a m ãe”, lem bra Brad. “Eu est ava furioso. Q ua n do a re un iã o term in ou, fui até Andrew e disse: ‘Cara, Steve disse uma coisa que me deixou realmente irr itado .’ E A n drew , sem n em m esm o pergunt ar o q ue era, di sse: ‘ Só uma coisa?’” Brad acabou entendendo que Steve não falava como um crítico, mas como o defensor supremo. Muitas vezes, os super-heróis animados tinham produção barata e também mostravam isso na sua aparência – sobre isso Steve e Bra d co n cord av am . Ele esta va queren do dizer qu e Os Incríveistinha de ser superior. “Ele estava apenas dizendo que tínhamos que mostrar que os nossos eram melhores”, diz Brad. “E isso descrevia Steve.” Em bora fo ra da Pixa r n inguém soubesse, Steve desen volveu um laç o duradouro com nossos diretores. No começo achei que era apenas porque ele apreciava as habilidades criativas e de liderança deles, que, por sua vez, apreciava m seu ap oio e seu critério . M as, qu an do prestei m ais ate n çã o, recon heci q ue havia a lgo m uito impo rtan te que e les compartil havam . Por exemplo, quando os diretores tinham uma ideia, investiam totalmente nela, apesar de uma part e deles saber qu e n o fim ela po deri a n ão f unc ion ar. Eles faziam isso para t esta r m at eriais , av alian do-o s e, impo rta n te , os m elhoran do – observando seu desempenho perante uma audiência. Mas se a ideia não decolasse, eles a deixavam de lado e seguiam em frente. Esse é um talento raro que S teve tam bém tinha. Steve tin ha um dom n otáve l para deixa r de l ado coi sas q ue n ão funcionavam. Se você estivesse discutindo com ele e o convencesse de que estava com a razão, ele mudava de ideia instantaneamente. Steve não se aga rrava a uma ideia po rque n o passado havia a creditado que e la era brilhan te. Seu se ligava sugestões que eleesfazia, mesmo que nelas pusesse todo o seuego pesnão o. Quan do às Steve viu d iretor da Pixa r fazerem o mesm o, reconhece uos como almas gêm eas. Um dos perigos dessa abordagem pode ser que, se você estiver forçando seus argume n tos, s ua pró pria at itud e levará os outros a n ão resp onderem com franqueza. Quando uma pessoa tem personalidade forte, as outras podem
hesitar di an te dela. Com o evitar que is so ac on te ça ? O segredo , em qualq uer reunião, é m udar a ên fase da fo n te de um a idei a para a pró pria id eia. A s pesso as cos tumam dar impo rtân cia dema is à ori gem de uma ideia, ace itan do-a (ou n ão a critican do) po rque ela provém de Steve ou de um diretor resp eitado . M as Steve n ão tem interesse n ess e t ipo de a firm açã o. Lem bro-m e de m uitas ve zes observá -lo jogar idei as n o ar – bastan te bizarra s – só para ve r a re aç ão a e las. E se ela n ão fosse bo a, e le mudava de assu n to. N a v erdade, ess a é uma form a de narração de histórias – buscar a melhor maneira de enquadrar e comunicar a ideia. Se as pessoas não entendiam Steve, interpretavam – erradamente – as mudanças de ideias como protagonismo. E interpretavam seu entusiasmo ou insistência como intransigência ou teimosia. Em vez disso, ele estava aferindo as rea ções às suas i deias para v er se deve ria ou n ão d efendê- las. Steve n ão costu m a ser descri to como um c on ta dor de hi stór ias, e sem pre tomava o cuidado de dizer que não entendia nada a respeito de fazer filmes. Contudo, parte da sua ligação com nossos diretores provinha do fato de ele saber o quanto era importante construir uma história que se conectasse com as pesso as. Essa era uma qualid ade qu e e le u sava em suas apresen ta ções na A pple. Q uando se l evan tav a dian te de u m a aud iên cia p ara a present ar um n ovo produto, ele sabia que iria se comunicar de forma mais eficaz se contasse uma história, e qualqu er um que o t en ha v isto f azê-lo po de con ta r que suas performances eram extraordinárias e cuidadosamente elaboradas. N a Pixar, Steve con segui u part icip ar da elabo raç ão de hi stór ias d e outras pessoas e acredito que esse processo ajudou-o a entender melhor as dinâmicas humanas. Ele gostava de aplicar seu intelecto à emoção de um filme – Era convincente? Parecia verdadeiro? –; isso o libertou e ele passou a ver que o suce sso da Pixa r dep en dia do s seu s film es se c onec ta rem profundam en te com o público. Dada a maneira pela qual seu comportamento foi descrito no passado, pode-se pensar que dar um feedback construtivo a um diretor vulnerável sobre um filmecia. ainda definido seria umaou-se coisabastan que Steve pudesse fazer comPet er elegân M asnão com o temnão po ele torn te hab ilidoso n isso. Docter lembra-se de Steve ter lhe contado uma vez que esperava, em sua próxima vida, voltar como diretor da Pixar. Não tenho dúvida de que, se o fizesse, ele teria sido um dos melhores.
Chegou o outono de 2003, com Steve cada vez mais difícil de controlar. Ele era conhecido por responder aos e-mails, a qualquer hora, dentro de minutos. Mas eu nã o estava conseguindo resp ostas para m eus ch am ado s ou e-m ails . Em outu bro ele aparec eu n a P ixar, o q ue era in comum – a m en os que h ouvesse uma reunião do conselho , costumáv am os n os comun icar pelo te lefone. Quando John e eu nos sentamos diante dele, Steve fechou a porta e nos contou que estava com uma dor nas costas que não parava. Seu médico havia diagnos ticado um cân cer n o pân creas. N oven ta e c inco p or cen to d as pes soas com a quel e di agn óstico nã o sobrevivi am m ais d e c inc o an os, cont ou ele. S tev e estava determinado a lutar, mas sabia que poderia não vencer. A o lon go dos oit o an os se guin tes, Steve passou por um a variedade aparent em en te infi n dáve l de trat am en tos , trad ici on ais e ex perimen tais. À medida que sua energia se esvaía, nossos contatos tornaram-se menos frequentes, embora ele ligasse semanalmente para oferecer conselhos e expressar preocupações. Em certo ponto desse período, John e eu fomos até a pple para a lmoçar com ele. Depo is do almoço, S te ve n os levou a um a sala segura onde a Apple guardava os produtos supersecretos e nos mostrou um protótipo de uma coisa que chamou de iPhone. O aparelho tinha uma tela sen sível a o to que q ue atra ía o u suário , torna n do a n av ega çã o nã o ap en as f ác il, ma s diverti da. V im os in stan tan eam en te que ele tran sforma va n ossos celu lares artefatos antigos. Ele estava muito entusiasmado com o produto, porque sua meta não era apenas criar um telefone que as pessoas usassem, mas projetar um telefone que as pessoas amassem– que tornasse suas vidas melhores, funcional e esteticamente. Ele achava que a Apple havia tido sucesso na cria çã o do apare lho. Quando saímos da sala, Steve parou no corredor e disse que vinha trabalhando numa lista de coisas que desejava fazer – lembro-me precisamente das su as p alavras – “an tes d e parti r”. Uma m eta ext rema me n te impo rtan te para erapara lan ele, ça r iriam o produto q ue oacfuturo abara dadeApple. n os mostrar, alémera proteger de a lgun s outroseleque, assegurar A segunda o sucesso continuado da Pixar. E a terceira e mais importante era deixar seus três fi lhos mais n ovos bem en ca m inhado s. Lem bro-me dele dizer que esp era va estar entre nós para ver seu filho Reed, então no oitavo grau, formar-se no en sin o mé dio. É c laro q ue ou vir aqu ele ho m em an te riorm en te impo ssível de
deter reduzindo suas esperanças e ambições a um punhado de últimos desejos era de partir o coraçã o, ma s lem bro-me de p en sar qu e, qu an do Ste ve disse aquilo, parece u na tural. El e parec ia te r chega do a um ac ordo com a inevitabilidade de não estar aqui. N o fim, e le rea lizou todas a s três m et as. Numa tarde de domingo, em fevereiro de 2007, minha filha Jeanne e eu desce m os de um ca rro , percorr em os um lo n go tapete verm elho e f om os abraçar Steve Jobs. Estávamos a algumas horas da 79ª entrega dos Prêmios n uais da A ca demia e , para c hega r aos noss os lugare s, tivem os de passar pel a m ultidão qu e e stav a dian te do K odak Thea tre, n o cen tro d e H ollywoo d. Carros tin ha sido indi ca do para M elhor Fil m e de A n ima çã o e, com o tod os os can didatos , irí am os trem er um pouco. M as en quan to ava n çáv am os, S teve olhou ao red or, para o circo – hom en s e m ulheres elegan te m en te ve stid os, os entrevistadores da TV, os bandos de paparazzi e espectadores gritando, a linha de limusines –, e disse: “O que realmente falta nesta cena é um monge budista at ea n do fogo em si m esm o.” Perspectiva é um a c oisa dif ícil de ca ptar. T rabalh ei com Steve por m ais d e um quarto de século do com que qualquer – e vi um aspecto da sua vida qu– mais e n ão bin a comoutra os rpessoa, elatos dcreio e perfeccionismo impl ac áv el qu e li em revistas, jo rn ais e m esm o na sua biogr afia autori zada. O implacável Steve – o grosseiro, brilhante, mas emocionalmente insensível sujeito que inicialmente viemos a conhecer – se transformou em um homem diferente nas duas últimas décadas de sua vida. Todos nós que conhecíamos Steve percebemos a transformação. Ele tornou-se mais sensível, não só aos sentimentos das outras pessoas, mas também ao valor delas como contribuintes para o processo criativo. Sua experiência com a Pixar foi parte dessa mudança. Steve aspirava criar coisas utilitárias que também trouxessem alegria; era sua maneira de tornar o m undo u m lugar m elhor. Isso era parte da ca usa pela qual a P ixar lhe dav a tanto orgulho – porque ele sentia que o mundo era melhor por causa dos filmes que fazíam os. Ele costum av a dizer que os produtos d a A pple, po r m ais bril han te s que f ossem, ac abariam todos em at erros s an itário s. O s film es da Pix ar, po r outro lado, viveriam para sempre. Como eu, ele acreditava que nossos filmes,
pelo fato de buscarem verdades mais profundas, irão perdurar, e via beleza n essa id eia. Joh n fala a resp eito d a “nob rez a de se en tret er pesso as”. S te ve compreen deu p rofundam en te essa m issão, p art icul arm en te perto do fim da sua vida , e – sa ben do que o en tre ten im en to n ão era se u prin cipa l con jun to de talentos – ele achava que tivera sorte por ter se envolvido nele. A Pix ar oc upou um lugar espe cia l n o m un do de St eve, e se u pa pel evoluiu durant e o te m po em que estivem os junt os. N os primeiros an os ele era n osso ben feit or, aquele que pagava as con tas para m an ter as luzes acesa s. De pois, tornou-se nosso protetor – internamente um crítico construtivo, mas fora nosso mais feroz defensor. É verdade que tivemos dificuldades, mas através delas forjamos um elo raro. Sempre achei que a Pixar era para Steve uma filha adotiva m uito am ada – conce bida a n tes qu e ele en trasse em n ossas vid as, ma s ainda assim alimentada por ele em nossos anos de formação. Na década anterior à sua morte, observei Steve mudar a Pixar mesmo quando ela o m udav a. Digo isso ao m esm o tem po que rec onheço q ue n en hum segm en to da vida de um a pessoa pode se r divorc ia do do re st o; é cla ro, St eve se m pre est ava apren dendo com sua fam ília e seus col ega s na A pple. M as havia a lgo de especial a respeito do tempo que ele passava conosco – ampliado, cont rariam en te à lógi ca , pelo fat o de a Pixa r ser su a segun da ocup aç ão. S ua mulher e seus filhos, é claro, eram os mais importantes, e a Apple era sua primeira e mais proclamada realização profissional; a Pixar era um lugar onde ele po dia se descontra ir um pouco e brin ca r. Em bora n unc a te n ha perdi do sua int en sidade, n ós o vi m os desen volver a c apacidad e de ou vir. Cada v ez ma is ele consegu ia e xpres sar em patia, at en ção e paciênc ia. El e tornou -se realme n te sábi o. A m udan ça n ele fo i real e profunda. No capítulo 5, mencionei que, por insistência minha, Steve não participava das reuniões do Banco de Cérebros. Mas muitas vezes, depois que os filmes eram projeta dos, ele e n viava observa ções ao conselho da Pixa r. Uma ou duas vezes porajudava film e, aqua n donossas havia percepções um a crise ,eele in evit avelm te in terv in ha e dizia algo que alterar melhorar o filme.en Suas observações sempre tinham o mesmo começo: “Não sei realmente fazer filmes; assim, você pode ignorar tudo que eu digo...” Então ele fazia, com grande eficiência, o diagnóstico preciso do problema. Steve focalizava o problema, não seus produtores, o que tornava suas críticas mais poderosas. Se você sente que
uma crítica se deve a razõ es pess oai s, ela é fácil d e dispen sar. M as n ão era o ca so de S tev e. Ca da film e c omen ta do por el e se ben eficiav a c om o seu critério . Mas, embora nos primeiros tempos suas opiniões oscilassem muito e seu modo de se expressar pudesse ser rude, com o passar do tempo ele tornou-se mais articulado e observador dos sentimentos das outras pessoas. Steve apr en deu a int erp retar a sal a, demonstran do talent os que, an os an tes, eu nã o pen sava que ele t ivesse. A lgum as pesso as t êm dito q ue ele fi cou ma is mod erado com a idade, m as n ão cre io que esta sej a uma des criçã o adeq uada do que aconteceu; parece passiva demais, como se ele estivesse deixando passar mais. transformação de Steve foi ativa. Ele continuou a se empenhar; apenas m udou sua m an eira de ser. H á uma frase usada po r m uitos p ara des cre ver a a ptid ão d e Ste ve para realizar o impossível. Eles dizem que ele empregava um “campo de distorção da realidade”. Em sua biografia de Steve, Walter Isaacson dedicou todo um ca pítul o a iss o, citan do A n dy H ertzf ield , um m em bro da equipe M ac origin al na Apple, dizendo: “O campo de distorção da realidade era uma mistura confusa de estilo retórico carismático, vontade indomável e disposição para torcer qualquer fato para que satisfizesse o objetivo do momento.” Também ouvi essa frase muitas vezes na Pixar. Algumas pessoas, depois de ouvirem Steve , sent iam que h aviam atin gido um n ovo nível d e c ritério , m as en tão descobriam que não conseguiam reconstruir os passos do raciocínio dele; então o critério se evaporava, deixando-as coçando a cabeça, sentindo que haviam sido induz idas ao e rro. Daí v eio a distorçã o da re alid ade. Eu nã o gostav a da ex pressão p orque ela t inha um toque de n ega tivid ade – sign ifican do que Steve te n ta va criar um m undo de fan ta sia po r ca prich o, sem levar em conta como sua recusa em enfrentar os fatos significava que todos ao seu redor tinham de varar noites e entortar suas vidas na esperança de satisfazer suas expectativas impossíveis. Muito foi dito a respeito de Steve recusar-se realidades – que se aplicavam outros; poress e a spec to ex em plo, aelseguir e n ão regras us av a–placas n o seu ca rro . M as f ocaaos lizar dem ais significa deixar de ver uma coisa importante. Ele reconhecia que muitas regras eram de fato arbitrárias. Sim, ele testava limites e às vezes passava da linha. Como traço comportamental, isso pode ser considerado antissocial – ou, se consegue mudar o mundo, você pode ganhar o título de “visionário”. Com
frequência apoiamos a ideia de forçar os limites na teoria, ignorando os problem as qu e ela po de ca usar n a prát ica. A n tes de a Pix ar ter esse n om e, ela est ava dedic ada à re aliza ção de algo n un ca fei to ant es. Para mim , ess a era uma me ta de vid a, e m eus col egas na em presa – Steve en tre eles – t am bém estav am disposto s a d ar esse s alto , an tes que os compu ta dores tive ssem velocid ade ou me m ória suf icient es para torna r isso realid ade. Uma ca rac terística das pess oas criativas é que elas i m agin am torna r o impo ssível p ossível. Essa c apacidad e de im agin ar – son har, rejei ta n do audaciosamente aquilo que no momento é verdade – é a maneira pela qual descob rimos o que é n ovo ou impo rta n te . Steve compreen dia o valo r da c iênc ia e da l ei, mas tam bém qu e si stem as compl exos r eagem de m an eir as n ão lineares e imprevisíveis. E que a criatividade nos surpreende a todos. Para mim, existe outro significado de distorção da realidade. Ele se srcina da minha crença em que nossas decisões e ações têm consequências e que esta s m oldam n osso futu ro. N ossas aç ões m udam n ossa rea lidade. N ossas intenções têm importância. Em sua maioria, as pessoas acreditam que suas ações têm conseq uên cias, ma s nã o pen sam m uito n as impl icações d ess a cren ça. M as S teve pen sava. Como eu , ele acredi tav a qu e é precis am en te po r agir de ac ordo co m n ossas i n te n ções e perm an ec er fi el aos noss os valores q ue mudamos o mundo. Em 24 de agosto de 2011, Steve deixou de ser CEO da Apple, pois não conseguia m ais acom panhar os ri gor es do ca rgo q ue am av a. Pouco te m po depois, eu estava me exercitando em casa pela manhã quando o telefone tocou. Era Steve. Para ser honesto, não consigo lembrar exatamente o que foi dito, porque eu sabia que ele estava se aproximando do fim e aquela era uma realidade incrivelmente difícil de enfrentar. Mas lembro-me de que sua voz estava forte – mais forte do que deveria, diante daquilo por que ele estava passan do – e n quan to ele falava a resp eito d os m uitos an os em que havíam os tra bal hado junt os e d o quan to era grat o por ter t ido ess a ex peri ên cia. L em brome dele dizendo que se sentia honrado por ter feito parte do sucesso da Pixar. Eu disse qu e sen tia o m esm o e era grat o por s ua am izade, seu ex em plo e sua lealdade. Quando desligamos, disse para mim mesmo: “Essa foi a ligação do adeus.” E estava certo. Ele viveu mais seis semanas, mas eu nunca mais ouvi a
sua v oz. N uma segunda-feir a pela m an hã, cinc o dias d epois da su a m orte, t oda a força de trabalho da Pixar reuniu-se no átrio do prédio construído por Steve para lamentar e se lembrar. Às 11 da manhã, o átrio estava lotado e era hora de começar. Eu pensava a respeito do homem que havia sido o mais feroz defensor d a P ixar e um gra n de am igo. Cou be a m im falar em primeiro l ugar. H av ia ta n ta s coi sas q ue p oderi a falar a re speito d e Stev e – como ele comprou de George Lucas a divisão que viria a ser a Pixar em 1986, salvandonos da extinção; como nos encorajou a embarcar em nosso primeiro longametragem, Toy Story, três an os depois, qua n do a ideia de um film e an im ado por computador ainda parecia além do nosso alcance; como ele havia solidificado n osso futu ro ve n den do a em presa à Disn ey e , a seguir, gara n tin do n ossa autonomia orquestrando uma fusão que criou uma verdadeira parceria; como ele n os aju dou a ir de 43 fu n cioná rios para os 1.100 hom en s e m ulheres que esta va m dian te de mim . O lhan do para trá s, eu p odia lem brar os p rimeiro s mome n tos d o nos so relaci on am en to – ele testan do e cutucan do, eu melhorando e fortificando minhas ideias. Ele havia me tornado mais focado, m ais resi lien te , m ais esp erto, m elhor. Com o tem po, pass ei a c on fiar n a sua exigente especificidade, a qual nunca deixava de me ajudar a clarificar meu próprio pensamento. Eu já podia sentir o peso da sua ausência. “Lem bro-m e de 26 an os atrá s, em feve reiro , o dia e m que a Pixa r foi form ada”, come ce i, record an do como n os reunim os n uma sala da Luca sfilm para assi n ar os p apéis q ue tran sferiam o co n trol e a cio n ário p ara Steve . Estávamos exaustos depois de meses em busca de pretendentes em potencial an tes d e Steve a parece r. Para aqu eles que não estavam n a Pixar n o começ o, record ei como Steve hav ia cham ado de lado A lvy R ay Smith e a m im, pô s os braços em torn o de n ós e disse: “A o fazerm os ist o, há um a coisa que peço muito. Que sejamos leais uns com os outros.” Contei aos colegas que Steve sem pre havia resp eitado a pro emdificuldades”, essa. “Ao lo eu n godisse. dos an os, a Pix ar e Steve passaram por muitas mudanças “Foram tempos difíceis. A Pix ar chegou perto de fali r. Q ualq uer ou tro in ve stid or ou ca pita lista de risco teria desistido.” Mas não Steve. Ele exigia de si mesmo aquilo que nos tinha pedido: lealdade. “Nã o sei o que ac on te ce rá n o futu ro”, conc luí en quan to o so l passava pelas
claraboias acima de nós. “Mas creio que o foco de Steve em paixão e qualidade n os irá leva r a lugares que desco n hecem os. E po r iss o esto u verdadei ram en te grato. ” Na quel e m om en to, eu estava ma is consciente do que nunc a da impo rtâ n cia de c ompreen der e pro te ger a quilo que Steve ta n to se orgu lhav a. Sempre havia sido minha meta criar na Pixar uma cultura que sobrevivesse aos seus líderes – Steve , Joh n e e u. Ne n hum de n ós tin ha id o cedo dema is e a tarefa de fortalecer aquela cultura – garantir que ela seria autossustentável – foi deixa da para John e para m im. Quando terminei, ofereci o microfone a outros que haviam tido um relacionam en to pró xim o com Ste ve e, um por um , eles sub iram ao pó dio. ndrew Stanton descreveu Steve como: “A parede corta-fogo criativa.” Com Steve por perto, os funcionários da Pixar “eram como um bando de frangos”, disse ele, provocando risos. “Steve faria qualquer coisa para nos manter criativame n te segu ros.” Pet e Docte r, sem pre ob servado r, foi o segui n te e re cord ou um a das ima gen s ma is cat ivant es q ue ti n ha de S tev e. Du ran te uma reu n ião an os ant es, Pete percebeu que Steve tinha dois pequenos furos idênticos numa das pernas da sua calça Lewis 501. Steve se mexeu e Pete viu os mesmos furos na outra perna, pouco acima do tornozelo. Enquanto Pete tentava – e não conseguia – ima gina r uma razão p ara aqueles f uros sim ét rico s, S te ve se a baixo u para arruma r as m eias e pô s os dedos exa ta m en te sobre os f uros! “Lá e stav a Ste ve, valen do m ilhõe s, m as apare n tem en te um n ovo pa r de calç a n ão era importante para ele”, disse Pete. “Ou talvez ele precisasse de meias novas com elásticos melho res. De qu alq uer m an eira, era um a spec to hu m an izador para aquele sujeito marcante.” Brad Bi rd record ou que, qu an do come çou a c onve rsar com a Pixa r a respeito de fazer Os Incríveis , n ão tin ha cert eza de que iria aceit ar a propost a: e le ainda estav a pen sando em fi car n a W arn er Bro s., a qual h avia lan ça do seu film e a ncom terior , O gigante deferro demorei uma reunião a administração do. “Mas estúdio para oum qualmês eu para tinhaconseguir acabado de fazer um filme”, disse Brad. “E durante esse período, Steve conseguiu o nome da minha mulher e perguntou a respeito de meus filhos pelos nomes – ele fez sua liçã o de c asa. P en sei: ‘Por q ue di abo s estou conv ersan do com a W arn er?’ quilo facilitou o acordo.”
“Steve dava muito valor à qualidade”, prosseguiu Brad. “Ele sempre pensava no longo prazo. Ele gostava do budismo, mas eu o vejo apenas como um sujeito esp iritual. So u levado a cre r que e le ac redi ta va em algo além disto” – ele hesito u por um m om en to – “e será lá qu e irem os vê- lo de novo. Ent ão até lá, Steve, no longo prazo.” A gora era a vez de John . A sa la ficou em silên cio, m as podia -se se n tir a corrente de emoção em todos nós. Subindo ao pódio, ele descreveu a honra que tin ha sid o ser a m igo de S tev e e n quan to ele m udav a para m elhor – c omo tod os n ós querem os fazer. “Quan do Ste ve n os compro u”, disse Joh n , “hav ia con fian ça n ele. A lgum as pessoas chamam isso de arrogância; eu chamo de confiança. Mas era ba sic am en te a cre n ça de que ele podia fazer m elhor o tra ba lho de qua lque r outra pesso a. E ra po r is so que as pess oas d et esta va m en tra r n um e levado r n a pple com Steve , porque elas sen tiam que, qu an do chegassem ao an dar de cima, provavelmente estariam demitidas.” De novo a sala se encheu de risadas. “Ma s à m edida q ue a Pix ar e voluiu e tran sform ou-se em estúd io de an ima çã o, ele começou a ver todo o trabalho que estávamos fazendo e ficou impressionado. Ele entendeu que não poderia nem chegar perto de fazer o que fazíamos. Gosto de pensar que, quando estava construindo a Pixar, quando ele e L auren e se ca saram e t iveram filhos, aqu ela perce pçã o de c omo o pes soal da Pixar era brilhante – tudo isso ajudou a fazer dele o grande líder que era.” Três semanas antes, John havia visitado Steve pela última vez. “Ficamos ce rca de um a hor a c on versan do a re speito d os projetos em que e le esta va interessado”, disse John com a voz embargada. “Olhei para ele e percebi que aquele homem dera a mim – a nós – tudo aquilo que poderíamos querer. Deilhe um grande abraço. Beijei-o na bochecha e, por todos vocês”, agora ele esta va cho ran do – , “eu d isse: Muito o brigado . A m o vo cê , Stev e.” A sa la explodiu em apla usos, que só ba ix ara m qua n do um dos can tores da Pixar palco. Em baixa, ele anunciou, comoiriam nosso grupopara à capellasubiu haviaaocantado em voz todas as festas da Pixar, assim eles agora cantar Steve. Em pé no edifício que todos nós chamávamos de “filme do Steve”, não pude deixar de pensar que ele teria adorado aquilo – um final perfeito para a produçã o que e ra Stev e J obs. A m on tan ha-russa pa rou e um bom am igo desc eu, m as que passeio fizem os
jun tos. T in ha sido um a gra n de via gem .
PONTOS DE P ARTIDA
PENSAMENTOS PARA GERENCIAR UMA CULTURA CRIATIVA
qui estã o alguns dos p rinc ípios que dese n volvem os ao l ongo do s an os para possibilitar e proteger uma cultura criativa sadia. Sei que quando resumimos um a id eia compl exa n um sl ogan para imp rim ir numa cam iseta , estam os nos arris ca n do a dar a ilusão d e e n te n dimen to – e n o proce sso, de t irar d a ideia sua força. Um adágio que vale a pena repetir também está a caminho de ser irrelevante. Você acaba com algo fácil de dizer, mas não ligado ao comportamento. Mas, embora tenha desdenhado verdades resumidas em todo este livro, eu tenho um ponto de vista e achei que poderia ser útil compartilhar com você alguns dos princípios que mais prezo. O segredo é pensar em cada dec laraç ão como um po n to de partida, como u m alerta n o sen tido de um a busca m ais profun da, e n ão com o um a con clusão. Dê uma boa id eia a uma equipe m edíocre e e la irá estrag á- la. Dê uma ideia m edíocre a uma gran de e quipe e ela irá c orrigi -la ou oferec er uma coi sa m elhor. Se você pu der ter a equipe c erta , en tã o terá as id eias certa s. Quando for contratar pessoas, dê ao potencial para crescer mais peso do que ao atual nível de qualificações delas. O que elas serão capazes de fazer amanhã é mais importante do que aquilo que podem fazer hoje. Procure sempre contratar pessoas mais inteligentes que você. Dê sem pre uma chan ce ao m elhor, m esm o que is so possa parece r uma am eaça em poten cial . Se há em sua organização pessoas que sentem que não têm liberdade para sugerir id eias, v ocê perde. N ão desprez e ideias de fontes inesperadas. A inspiração pode vir, e vem, de qualquer lugar. Não basta estar aberto a ideias de outras pessoas. Engajar o poder m en ta l col et ivo das p esso as com quem você t rabalh a é um pro ce sso ativo e continuado. Como gerente, você deve extrair ideias da sua
equipe e persuadi-la constantemente a contribuir. Existem muitas razões válidas pelas quais as pessoas não são sinceras umas com as outras no ambiente de trabalho. Sua tarefa é buscar essas ra zões e oc upa r- se dela s. A n alogam en te, se alguém discorda de você, exist e um a ra zão. Nossa primeira tarefa é entender o raciocínio por trás das conclusões. Se ex iste m edo n uma organ izaç ão, h á um a ra zão p ara isso, sua tarefa é (a) descobrir o que o está causando, (b) entendê-lo e (c) tentar eliminá-lo. Para eliminar pontos de vista alternativos, nada é mais eficaz do que estar convencido de que você está certo. Em gera l, as p esso as hesi ta m em dizer c oisas q ue p odem bal an ça r o bot e. R eun iões do Ba n co de Cére bros, re un iões diá rias, postmortem e o Dia de Observações são esforços para reforçar a ideia de qu e é c erto ex pressar-se. T odos são m ec an ism os de autoavaliação que buscam descobrir o que é real. Se há m ais verdade n os co rredo res do que n as re uniõ es, você te m um problema . M uitos geren te s ac ham que, se n ão forem n oti ficado s a re speito d e problemas antes dos outros, ou se forem pegos de surpresa numa reunião, é sina l de desresp eito. Cresça . Uma “mensagem” elaborada para minimizar problemas faz você parece r m en tiro so, iludido, ignoran te ou indi feren te . Comun icar problemas é um ato de inclusão que faz com que os funcionários sin tam que têm um lug ar n a em presa. A s prim eiras con clusões que extra ím os de n ossos suc essos ou fracassos normalmente são erradas. Medir o resultado sem avaliar o processo é ilusório. N ão ca ia n a ilu são d e qu e, ev itan do erro s, vo cê n ão terá erros para
corri gir. Na verdade, o cus to d e e vitar erros costu m a ser m uito maior do que o custo de corrigi-los. M udan ças e in certe zas f azem parte da v ida. N ossa t aref a n ão é resis tir a e las, ma s construi r a c apacidad e de rec uperaç ão q uan do oco rrem ev en tos inesperado s. Se n ão pro curar sem pre descob rir aqu ilo que n ão é visto e compreen der sua n at ureza, você esta rá desp repara do para liderar. A n alogam en te, n ão é tare fa do gere n te evit ar erros. Sua tarefa é tornar seguro assumi-los. O fracasso n ão é nec ess ariame n te rui m . Na verdad e, ele nã o é ruim. É uma consequência necessária de se fazer algo novo. Confiar não significa que você confia que ninguém irá estragar tud o – signif ica que você c on fia em seus func ion ário s até m esm o quan do eles estra gam tudo. A s pessoas re spon sá veis pela im pla n tação de um pla n o devem receber poderes para tomar decisões quando as coisas dão errado, m esmo an tes de receberem uma apr ovaç ão. En contrar e corr igir problemas é tarefa de todos. Qualquer um deve poder parar a linha de produ çã o. O desejo que tudo funcione bem é uma falsa meta, porque conduz à medição das pessoas pelos erros que cometem, e não por sua capacidade para resolver problemas. N ão esp ere a té que a s coi sas f iquem perfei ta s para comun icá- las aos o utro s. M ostre logo e c om frequ ên cia. E las estarã o bem quan do chegarmos lá, mas não durante o caminho. E é assim que deve ser. A est rutura de com un ic ação de um a em presa n ão deve re fletir sua estrutura organizacional. Todos devem poder falar com todos. Evite criar re gras dem ais. Elas p odem sim plificar a vida para os geren te s, ma s podem ser d egra dan te s para os 95% que se compo rta m bem. N ão crie regra s para cont rolar o s outro s 5% –
resolva individualmente os abusos do bom senso. Dá mais trabalho, m as é m ais s aud áve l. Im por lim ites po de en corajar uma resp osta criat iva. Um tra balh o ex ce lent e po de surgi r a partir de circunstâ n cias desco n fortá veis o u aparent eme nt e insu stentáveis . Engajar-se com problemas excepcionalmente difíceis nos força a pensar de fo rm a dif eren te . Uma organização como um todo é mais conservadora e resistente a mudanças do que os indivíduos que a compõem. Não assuma que a concord ân cia geral levará a mud an ças – m over um gru po req uer muita energia, mesmo quando todos estão no mesmo barco. A s org an izações m ais sa dia s sã o com post as por depa rt am en tos cujas agendas diferem, mas cujas metas são interdependentes. Se uma a gen da v en ce, tod os perd em . N ossa t arefa como gerente s em am bien tes criativo s é pr oteger a s n ovas id eias daq uel es qu e n ão en te n dem que, p ara surgir a gran deza, é preciso que haj a fases n em tã o gran diosas. Pro te ja o futuro, não o passado. Novas crises nem sempre são lamentáveis – elas testam e demonstram os valores da empresa. O processo de solução de problemas muitas vezes une as pessoas e mantém a cultura no presente. Excelência, qualidade e bom devem ser pal av ras m erec idas, at ribuídas a n ós por outra s pesso as, e n ão pro cla m adas por n ós a n osso próprio respeito.
Não torne acidentalmente a estabilidade uma meta. Equilíbrio é m ais impo rta n te que e stabil idade. Não confunda o processo com a meta. Trabalhar em nossos processo s para torná -lo s m elhores, m ais f ác eis e m ais efi cien tes é uma at ivi dade indis pensáv el e a lgo em que devem os trabalh ar
cont inuame nt e – ma s não é a met a. Tornar exc elen te o p roduto é a meta.
AGRADECIMENTOS ED CATMULL Escrev er um livro como este , que se baseia e m m uitos an os de apren dizado e ex periên cia, n ão seri a possível sem a c on trib uiçã o de in úmera s pesso as. Cham arei vá rias d elas p elo n ome, m as n a v erdad e e ste livro se ben eficio u co m o trabalh o de t odos os m eus col ega s e a m igos n a P ixar e n a Disne y. So u grato a ca da um e a t odos eles. Em primeiro l ugar, d evo ag radece r a John Lasset er, di retor criat ivo d a Pixar e da Disney Animation e amigo de longa data. John é aberto e generoso. Contribuiu com muitas memórias e ideias. Bob Iger, chairman e CEO da Walt Disney Company, que apoiou esse projeto desde o início e cujos comentários o fizeram imensuravelmente melhor. Alan Horn e Alan Bergman, chairman e presid en te , respectiva m en te , da W alt Disne y Stud ios, lí deres sá bios que tra bal haram comigo q uan do pass am os por m uita s m udan ça s. Tenho a sorte de contar com uma equipe incrível de gerentes com quem tra bal ho todos os dias: n a P ixar, o geren te -ge ral Jim M orris e Lori Mc A dam s, vic e-preside n te de re cursos hum an os; n a Disn ey A n im ation , A n drew M illstein, geren te- geral, e A n n Le Ca m , vice-pr esi den te de pro dução e de recursos humanos. Os quatro são excelentes parceiros que me tornam mais inteligente. Este li vro nunca teria ac on tec ido sem m inh a a gen te, Chri sty Fletcher, e m eu edi tor na R an dom H ouse, A n dy Wa rd. A n dy cui dou deste projeto d esde o início at é sua conc lusão. É u m gran de edi tor q ue tornou ca da p ágin a m ais legível , ma is convinc en te e sim ples m en te m elhor. D evo tam bém agra dece r a endy Tanzillo, minha assistente há 13 anos, sem cujo cuidado e atenção m inha v ida e staria perto d o caos. Tive m uita s discuss ões ao l ongo d os an os, que m e a judara m a en fren ta r alguns dos conceitos mais difíceis deste livro. Entre aqueles cuja disposição para ajudar me foi imensamente útil estão Michael Arndt, Brad Bird e Bob Pete rson . T am bém me ben efici ei de conve rsas particu larmen te profund as com Phillip Moffitt, diretor do Life Balance Institute. Pedi q ue m uita s pesso as lessem este livro à m edida que ele t omav a form a.
bordei est e processo de m an eira se m elha n te à que usa m os n as projeções de n ossos film es, ima gina n do que, quant o ma is an otações rec ebesse, d e um grupo m uito variado de pesso as, m elhor e m ais claro i ria se torna r. Dada a e xt en são deste livro, sei que não estava pedindo um pequeno favor; contudo, cada uma dessas pess oas d eu-m e seu t em po sem hesitar. Por iss o agradeço a Jen n ifer aker, Darla Anderson, Brad Bird, Jeannie Catmull, Lindsey Collins, Pete Docte r, Bo b Fri ese, M arc Greenberg, Casey H aw kin s, B yro n H owa rd, M ich ael Jenn ings, M ich ael Jo hn son , Ji m Ke n n edy, John Lasseter, An n Le Cam , Jaso n Levy, Lawren ce Lev y, Emil y Loo se, Lenny M endo nc a, A ndr ew M illstein, Jim M orri s, D on n a N ew bold, Ka ren Paik, Tom Porter, Kori R ae, on as R ivera, Ali Rowgh an i, Pete r Sims, An dy Smith , An drew Stan ton, Galyn Susman, Bob Sutton, Karen Tenkoff, Lee Unkrich e Jamie Woolf. Robert Bair d, Dan Gers on e N athan Greno chegaram à m inh a sala ce rto d ia com um enorme quadro-branco; eles foram particularmente úteis na estruturação do livro. Além disso, Chri stine Fre em an , arqu ivis ta da Pixar, prestou uma en orm e aju da e m pesq uisa, El yse Klaid m an e C ory K n ox m an tiveram várias p artes em movimento quando eu as perdia e Oren Jacob ajudou a preencher lacunas importantes. Devo ta m bém observa r que a s ideias n este livro f oram desenv olvid as a o longo de um período de 45 anos, e que muitos personagens participaram dessa jorn ada. Est e n ão é um liv ro de hist ória. Em bora eu faça um a n arrativa cronol ógica para a poiar os conc eitos apr esen ta dos, estou cien te de qu e algumas pessoas – em especial aquelas que executam trabalho técnico – não estã o bem represent adas, em gran de parte porque d escrev er o q ue elas f azem é complexo e po uco ac essí vel. Pa ra o regis tro, en tã o, Bill Re eve s, Eb en O stby e lvy Ray Smith foram essenciais para aquele que considero o maior triunfo da Pixar – a integração de arte e tecnologia – e para este livro lhes devo muita gratidão. Finavid lmen a min ha m, Jean ulher,nSie,usan crianM iles ça seque ci rcul am em n ossas as –te,Ben , David Mat, et,às Msete ichael, Sean – , agradeço pela pac iênc ia, pel o apo io e pelo am or. A gradeço ta m bém ao m eu pai , de 92 an os, Earl Catm ull, cuj a me m ória de m inh a inf ân cia cont inua m ais cl ara que a m inha e cuj as descriçõ es de m eus p rimeiro s an os foram inest imá veis.
AMY WALLACE gradeço à minha agente, Elyse Cheney, por me trazer este projeto. A A n dy W ard, da R an dom H ouse , pelo se u brilho. A m eu filho, Jack N ew ton, por ser c riterio so, divert ido e inspi rado r. A M ary M elton e Jim N els on , m eus enormem en te prestativo s edi tor es n as revistas Los Angeles e GQ, por possibilitarem que eu cuidasse deste livro. A todos na Pixar e na Disney nimation que ajudaram a definir momentos importantes, mas em particular aim Brad ird, Pet ePorter, Docter,AChri sti n Stant e F reem e KT laid m anA, Jo M Borri s, Tom n drew on an e W, Elys en dy an zillo. oshn meLasseter, us pais , por me e n sin are m que “se você qu er e screve r, lei a”, e a m eus caros amigos que nunca deixaram de dar bons conselhos: Julie Buckner, Karla Clement, Sacha Feinm an , Ben Goldhirsh, Carla H all , Gary H arri s, Na n cy H ass, J on H erb st, Claire H offm an , Beth H ubbard , Jus tin M cL eod, J. R . M oehringer, Bob R oe, ulia St. Pi erre, M in n a T owbi n Pinger, V aleri e V an Gal der, Br en dan V augh an e Sh erri W olf. Fin alm en te, a E d Cat m ull, por m e dar a oportunidad e e por ter m e c onvidad o a particip ar.
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CIP-Brasil. Catalogação na Publicação. Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ C354c Catmull, Ed Criatividade S.A. [recurso eletrônico] : superando as forças invisíveis que fica m n o cam inho da verdadeir a insp iraçã o / Ed Ca tm ull; tra duçã o Niva ldo Mon tin gell i Jr.- 1. ed . - R io de Jan eiro : R occ o Digital, 2014. rec urso digita l Tradu çã o de: Creativi ty, In c. O vercoming the unseen forces that stan d in the w ay of true inspi rat ion ISBN 978-85-8122-490-9 (recurso eletrônico) 1. Li deran ça . 2. Admin istra çã o de e m presas. 3. Li vros el et rôn ico s. I. W alla ce, A m y. II. T ít ulo.
14-16761 CDD:658.4 CDU: 65.011.8
O A UTOR
Ed Cat m ull é c ofundado r da Pixa r A n ima tio n Stu dios e presi den te da P ixar n imatio n e da Di sney A n imatio n . Foi cinc o vez es agraciado com o O scar, incluindo o Gordon E. Sawyer Award pelo conjunto de sua obra no campo da computação gráfica. É Ph.D em ciência da computação pela Universidade de Utah. M ora e m San Fra n cisco co m a e sposa e filhos.
