Creadas Para Durar

Creadas para durar Los buenos hábitos de las compañías visionarias por James Collins y Jerry Porras

Las compañías “visionari “visionarias” as” son aquellas aquellas que están a la cabe-za de su área de negocios. negocios. Este tipo de empresas ha logrado no sólo desaiar el paso del tiempo! sino que ha de"ado atrás gran variedad de productos # líderes. $ero no son los productos ni los líderes los que las hacen e%itosas. &e hecho! el '%ito de las compañías visionarias #ace sobre una “cultura undamental” inamovible! pero que da cabida a la innovación # al cambio. Lo importante es impulsar un progreso constante (nuevos productos # servicios) mientras este enca"e dentro de los valores undamentales de la empresa. En este te%to! los autores nos brindan un panorama general de las características propias de las compañías visionarias # presentan algunos e"emplos #a históricos.

Compañías visionarias

 La creación de una empresa viable # e%itosa! que crezca # prospere! es el logro más impresionante en el mundo de los negocios. Las me"ores compañías de la historia son las compañías visionarias. Las compañías visionarias son las que están a la cabeza en cualquier área de negocios. *demás! cuentan con una e%celente reputación en todo el mundo. Este tipo de compañías se mantienen prósperas durante largos períodos de tiempo! con m+ltiples productos # muchas generaciones de líderes activos. La creación de una compañía visionaria no requiere de un gran producto o un líder  carismático carismático.. &e hecho! la ma#oría ma#oría de las compañías compañías que en sus comienzos se apo#an en un gran producto o líder se ven en la necesidad de luchar para obtener el triuno. $or el contrario! las compañías e%itosas comienzan en realidad con nociones vagas acerca del negocio en el que están. Los creadores de compañías visionarias más e%itosos son mu# persistentes. Están siempre dispuestos a revisar o me"orar cualquier idea que no ha#a uncionado, pero nunca se rinden. i el '%ito de una compañía depende del '%ito de un +nico producto! habrá problemas. i dicho producto alla! todo el mundo de"ará de lado la compañía. $or el contrario! si el  producto triuna! la compañía se verá tentada a valerse del mismo más tiempo del que es conveniente. &e las compañías visionarias lu#e un gran n+mero de productos # servicios gracias a la organización de las mismas. *simismo! las compañías visionarias tienen la capacidad de trascender a su undador o a sus líder líderes! es! # manten manteners ersee compro compro-me -metid tidas as con el triun triuno o durant durantee genera generacio ciones nes.. us undadores son personas mu# impetuosas! pero mu# recatadas.

*lgunos e"emplos de compañías visionarias son /. 01 ue undada en /234 para operar una mina, pero racasó tras vender sólo una tonelada de minerales. En /235! comenzó a vender papel de li"a # otros productos. 6o# en día es una de las compañías más dinámicas e innovadoras. 4. *merican E%press undada en /753 como una compañía de transporte! entró en el negocio de los cheques de via"ero cuando su presidente tuvo problemas para cobrar un cheque en el e%tran"ero. 0. 8oeing undada en /2/5 para producir aviones de madera (9illiam 8oeing había sido un comerciante de madera). u primer avión racasó #! desesperada! al principio se dedicó a la producción de mobiliario :. ;eneral Electric undada en /724 por ard comenzó en /20? en el campo de la electrónica! pero tuvo constantes problemas con sus ingenieros. En /202! la compañía había vendido sólo algunos osciloscopios # tenía /? empleados. @. 1arriott comenzó en /24? abricando cerveza # luego entró en el negocio de la comida me%icana. En sólo tres años! 1arriott contaba con tres almacenes que uncionaban las 4: horas del día # decidieron e%pandirse a+n más. ?. 1otorola comenzó en /247 produciendo dispositivos para eliminar baterías. En /203 comenzó a producir radios para automóviles # tras mucho esuerzo logró cierta rentabilidad # comenzó a producir otros productos. 7. $rocter A ;amble $rocter! un abricante de velas! # ;amble! un abricante de "abón! decidieron unirse en /70? para vender velas # "abón (alrededor de /7 compañías hacían lo mismo para la 'poca). La compañía se volvió rentable hacia /7:?! # aumentó su gama de productos con el tiempo. 2. on# comenzó operando en Bapón hacia /2:5 en el área de tecnología. e mantuvo en la pelea vendiendo compresas calientes! hasta que entró en el negocio de las audiograbadoras. En /255 desarrollaron el radio de bolsillo. /3. 9alt &isne# en /240! 9alt no lograba conseguir traba"o en el negocio del cine, así que empezó un negocio de animaciones. Luchó por sobrevivir hasta /247 cuando creó a 1ic>e# 1ouse. //. 9al-1art am 9alton abrió una tienda en /2:5! pero perdió su contrato de arrendamiento en /253. Entonces! se mudó a *r>ansas! donde logró abrir dos nuevas tiendas en poco tiempo. *brió su primera tienda grande en /2@4. /4. Cord undada en /230 (era la tercera compañía que undaba Cord)! introdu"o el 1odelo * e%itosamente. $ero el '%ito de compañía surgió en /237 con la introducción del revolucionario 1odelo <. /. D81 comenzó en /723 como una compañía de computación! tabulación # grabación. Luchó durante años hasta que en /2/:
Construyendo un reloj: “y” contra “o”

La compañía como tal es el resultado de un creador de compañías visionarias # no el resultado de los productos que se orecen. Es una cuestión de construir un relo" (crear  algo que durará mucho tiempo) o de dar la hora (el '%ito de un solo producto). Las compañías visionarias no se limitan a una u otra cosa. *cogen las oportunidades de crecimiento disponibles a trav's de dos ob"etivos completamente dierentes. El gran n+mero de productos # servicios que generan las compañías visionarias es un resultado directo de la buena organización de la compañía! nunca al rev's.
Las compañías suelen elegir pro#ectos que sean cónsonos con sus valores undamentales! independientemente de que dichos pro#ectos constitu#an o no negocios rentables a largo  plazo. n elemento undamental en el desarrollo de una compañía visionaria es un con"unto de  preceptos o valores básicos que sirvan de guía para las uerzas dinámicas de la empresa. 1a%imizar las ganancias de los accionistas nunca ha sido el ob"etivo de ninguna empresa visionaria. i bien las compañías requieren de una ideología undamental! no e%iste ninguna ideología compartida por todas # que pueda ser copiada. El punto crucial es no imitar! sino crear una ideología por la que sintamos pasión # que nos motive. na ideología undamental está conormada por valores unda-mentales (dos o tres  principios rectores) # ob"etivos (las razones de la e%istencia de la compañía más allá del simple hecho de hacer dinero). Este tipo de compañías asume siempre nuevos negocios! sin cambiar sus ideales o ideología. Mantener el núcleo  estimular el progreso

Las compañías visionarias poseen un gran impulso para me"orar # crear nuevas  posibilidades. Formalmente cuentan con una curiosa mezcla de conianza # autocrítica. La conianza les permite establecer ob"etivos ambiciosos # de largo alcance. * estas no se les ocurre nunca la posibilidad de racasar. *l mismo tiempo! una buena dosis de autocrítica hace que la compañía cambie # me"ore aun antes de que el mundo e%terior se ha#a dado cuenta de que es necesario un cambio.
Los ob"etivos impresionantes uniican # energizan la compañía! pues le permiten concentrar sus energías # actividades. El ob"etivo debe ser claro # cautivador! # debe estar  sencillamente plasmado en unas pocas palabras. *simismo! debe impulsar a la gente # ser  emocionante. El valor de un ob"etivo ambicioso esta en el compromiso # la energía interna que  propicia. ólo a#udan a la organización los ob"etivos alcanzados. La intención no es la clave en el mundo de los negocios! sino el logro. na vez que se ha alcanzado un ob"etivo ambicioso! la compañía debe asumir nuevos ob"etivos! so pena de caer de nuevo en el letargo # la complacencia. Los ob"etivos ambiciosos requieren invariablemente de un poco de riesgo. La ma#oría de los logros más impresionantes han tenido lugar cuando el uturo de la compañía estaba en riesgo. in embargo! mientras que dichos ob"etivos les resultan demasiado ambiciosos a los e%ternos! son considerados perecta-mente alcanzables por el personal. n beneicio importante de un ob"etivo ambicioso es que dará impulso # sentido a varias generaciones de líderes. El ob"etivo cobra vida por sí mismo! # se separa # vuelve independiente del líder que lo estableció. El establecimiento de ob"etivos debe ser una tarea constante. &e lo contrario! la compañía  podría quedar atrapada en una mentalidad del tipo “#a llegamos”. $ara evitar esto! es  preciso establecer siempre ob"etivos complementarios. $ero los ob"etivos no son lo +nico que hace a las compañías visionarias. Los ob"etivos deben estar bien alineados con la ideología de la compañía. E"emplos de ob"etivos ambiciosos e impresionantes /. ;eneral Electric ;E será n+mero uno o dos en cada mercado en el que entre! #

revolucionaremos la compañía de modo que sea tan rápida # ágil como una empresa  pequeña. 4. 6enr# Cord crear automóviles para las multitudes. erán tan baratos que nadie que gane un buen salario se verá imposibilitado para comprar uno.
Culturas de culto

La organización ormal de las compañías visionarias suele con-tar con elementos tales como /. $rogramas de orientación # entrenamiento. 4. Higurosidad en lo que a los ascensos se reiere. 0. Gompensaciones # reconocimientos al desempeño acordes con la ideología. :. $rogramas de incentivo. Hesulta mu# placentero traba"ar en una compañía visionaria si uno está de acuerdo con la ideología de la misma. $ero! si uno no está de acuerdo! se puede convertir en una  pesadilla. Este tipo de compañías suelen ser más e%igentes con sus empleados que todas las demás.

Prue"e muc#as cosas  mantenga lo que $uncione

6a# muchos e"emplos de pasos estrat'gicos dados por compañías visionarias! que surgieron no a partir de una planiicación estrat'gica! sino de un progreso evolutivo. $or naturaleza! el progreso evolutivo es mu# distinto de los ob"etivos impresionantes # ambiciosos! pues es ambiguo! gradual # pocas veces e%itoso. En esencia! se trata del  progreso no planiicado por la compañía.

El progreso evolutivo se consigue añadiendo suicientes ramiicaciones # de"ando de lado lo que no unciona. El resultado será una buena cantidad de ramiicaciones capaces de lorecer independientemente del clima e%terno. Esto supone que la compañía pruebe muchas cosas! mantenga las que uncionan # descarte las que no. Gasi todas las historias e%itosas están repletas de accidentes avorables! ensa#o # error! # voluntad para asumir la iniciativa # soportar el racaso. Las compañías visionarias omentan vigorosamente el progre-so evolutivo. Es más un clima organizacional que un plan estrat'gico. *lgunas de sus características son /. na tradición de actividades vigorosas independiente-mente de lo que suceda! no se quede sentado mu'vase. 4. *ceptar que se cometerán errores # sucederán accidentes el racaso es un elemento integral del progreso evolutivo. 0. &ar pequeños pasos que no inlu#an mucho en las cuentas si aquellos no se desarrollan como se esperaba. :. &arle a la gente el espacio # los recursos necesarios para probar nuevas ideas. 5. $ropiciar # premiar la innovación. /. La ideología undamental se mantiene a pesar de que se estimula el cambio. Gada  producto que sea lanzado debe respetar la ideología undamental.

Criar gerentes en casa

n asunto de suma importancia para las compañías es un continuo liderazgo de calidad. La gerencia del uturo es una parte importante de las operaciones de las compañías visionarias. *lgunas compañías como ;eneral Electric tienen un gran ama por desarrollar gerentes de entre las ilas mismas de la empresa. El cambio de los altos gerentes es un asunto serio! # comienza unos diez años antes. Las compañías visionarias desarrollan! promueven # seleccionan con cuidado el talento gerencial de entre sus propias ilas. Este es un punto importante para mantener la ideología de la compañía intacta. $or contraste! las demás compañías tienden a cambiar su gerencia en los momentos de crisis! no de modo planiicado. $ero esto termina por hacer mella en los valores undamentales de la compañía. En esencia! es imposible que una compañía visionaria emplee gerentes que no provengan de su interior. Los asuntos de sucesión # continuidad son undamentales para construir  una empresa vigorosa # e%itosa.

%unca es su$iciente

Las compañías visionarias no se contentan con simplemente superar la competencia se concentran en superar sus resultados anteriores. Es decir! este tipo de compañías nunca  propicia la mentalidad de que #a hemos llegado #! por consiguiente! nos podemos rela"ar. $or el contrario! las compañías visionarias se e%igen cada vez más. *lgunas compañías visionarias crean un sistema de competencia interna que compara nuevos productos con los productos actuales de la empresa. Itras establecen el ob"etivo de que cierto porcenta"e de las ganancias debe provenir de los nuevos productos. Los gerentes de las compañías visionarias tienden a apo#ar la compañía sobre un '%ito  prologado! a la vez que e%igen un desempeño mu# alto a corto plazo. *simismo! las compañías visionarias se sustentan sobre traba"o duro # dedicación. *lgunos e"emplos de cómo las compañías visionarias generan des-contento creativo son /. 8oeing le pide a sus gerentes que vean sus productos con los o"os de su peor rival. /. ;eneral Electric cuenta con grupos de empleados que les proponen soluciones a los gerentes cuando estos deben tomar decisiones importantes.

&l $inal del comien'o

Las compañías visionarias crean un clima tan poderoso alrededor de su ideología! que no ha# ambigJedades entre sus empleados.
&jemplos de ideologías "ásicas

/. 01 innovación! integridad absoluta! respeto por la iniciativa individual # el crecimiento personal! tolerancia por los errores honestos! “estamos en el negocio de resolver problemas! no matarás una nueva idea”. 4. *merican E%press un heroico servicio al cliente! omento de la iniciativa individual. 0. 8oeing somos líderes en aeronáutica! somos pioneros! asumimos grandes retos #

riesgos! integridad # 'tica! “comemos! respiramos # soñamos en el mundo de la aeronáutica”. :. Cord la gente es la uente del poder # los productos son el resultado del esuerzo! las ganancias son una medida necesaria del '%ito! honestidad e integridad! esta es una compañía de automóviles. 5. ;eneral Electric me"orar la calidad de vida mediante la tecnología # la innovación! responsabilidad individual # oportunidades! honestidad e integridad! interdependencia entre la responsabilidad hacia los clientes! los empleados! la sociedad # los accionistas. @. 6e=lett-$ac>ard contribuir al campo de la tecnología, respeto # oportunidades! contribuir con la comunidad! crear calidad a ba"os precios. ?. D81 total consideración con los empleados! invertir el tiempo necesario para hacer  eliz al cliente! buscar la superioridad en todo lo que la compañía se proponga. 7. 1arriott servicio amistoso! la gente está en el primer lugar! traba"ar duro sin que de"e de ser divertido! me"orar continuamente! “hacer que la gente se sienta en casa”. 2. 1erc> estamos en el negocio de me"orar # preservar la vida humana! honestidad e integridad! responsabilidad social! innovación cientíica no imitación! e%celencia en todos los aspectos! generar ganancias beneiciando a la humanidad. /3. 1otorola servir honorablemente a la comunidad con productos # servicios de calidad # baratos! continua renovación! me"orar constantemente las ideas! la calidad # la satisacción al cliente! tratar con dignidad a cada empleado! honestidad e integridad. //. $hilip 1orris vale la pena deender el derecho a elegir! ser los me"ores # superar a los demás! omentar la iniciativa personal! oportunidades independientemente del g'nero! la raza o la clase! traba"o duro # me"ora continua. /4. $rocter A ;amble productos de e%celencia! honestidad! equidad! respeto por las  personas. /0. on# elevar la cultura "aponesa # el status nacional! me"orar # aplicar nueva tecnología! ser pioneros! hacer lo imposible! respetar # omentar la creatividad # la habilidad de los demás. /:. 9al-1art esta compañía e%iste para me"orar la vida de nuestros clientes mediante  precios ba"os # ma#or variedad! todo lo demás es secundario! nadar contra la corriente! traba"ar con pasión! compromiso # entusiasmo! aspirar siempre a me"ores resultados. /5. 9alt &isne# no se aceptan cínicos! atención anática a los detalles # la coherencia!  progreso continua a trav's de la creatividad! los sueños # la imaginación! control anático de la imagen mágica de la empresa! hacer elices a millones! cultivar # promover los valores estadounidenses.