Creacion de Empresas Mediante Alianzas Estrategicas

CREACIÓN DE EMPRESAS SOCIALES MEDIANTE ALIANZAS ESTRATÉGICAS HERRAMIENTAS PARA LAS ONG

Richard Steckel y Jack Boyson

International Youth Foundation

Publicado por International Youth Foundation (IYF) (Fundación Internacional de la Juventud) Lucent Technologies Bell Labs Innovations Copyright 2003. International Youth Foundation Todos los derechos reservados. Se permite citar partes de este informe, siempre que se dé crédito a los autores y a la IYF. No se permite la publicación o reproducción con fines comerciales, de partes de esta publicación, sin el permiso previo de la International Youth Foundation. Primera edición: marzo de 2004 ISBN: 1-931003-68-8 Diseño de cubierta: Alfaomega Colombiana S.A. Edición y diagramación: Alfaomega Colombiana S.A. Impresión y encuadernación: Alfaomega Colombiana S.A. Impreso y hecho en Colombia - Printer Colombiana S.A.

Contenido Autores

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Agradecimientos

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Prólogo

xi PARTE I PENSAMIENTO Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Introducción ¿Qué es una alianza estratégica? ¿Es buena para usted?

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Evaluación de la preparación de su organización para una alianza estratégica

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PARTE II PREPARACIÓN DE SU ORGANIZACIÓN PARA EL ÉXITO Introducción Creación de la capacidad interna

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Capítulo 1 Organización de su equipo

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Capítulo 2 Identificación y obtención de las competencias empresariales necesarias

23

Capítulo 3 Selección de oportunidades de alianza estratégica

26

Capítulo 4 Identificación de mercados potenciales

37

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CREACIÓN DE EMPRESAS SOCIALES MEDIANTE ALIANZAS ESTRATÉGICAS

Capítulo 5 Creación de una empresa con propósito social

43

Capítulo 6 Fijación del precio y financiación de la idea

48

Capítulo 7 Cálcule su valor para socios potenciales y el de ellos para usted

56

Capítulo 8 Cómo reunir todo

66

Capítulo 9 El lanzamiento

75

Capítulo 10 Seguimiento y negociaciones

81

Capítulo 11 Obtención de consenso entre miembros de una alianza estratégica

84

Capítulo 12 Mantener la alianza

92

Capítulo 13 Evaluación de la alianza

96

Capítulo 14 Saber cuándo retirarse

101

Conclusión Prepárese para obtener aún más éxito

103

Apéndices Bibliografía

105

Dónde obtener asistencia técnica

108

Glosario

114

Autores DR. RICHARD STECKEL Presidente de AddVenture Network El doctor Steckel tiene fama internacional como consultor y conferencista en el tema de empresas sin fines de lucro y en empresas comerciales estratégicas. Desde 1984 ha desarrollado estrategias sobre ingresos percibidos, productos y servicios para más de 200 empresas sin fines de lucro y comerciales. Antes de conformar la firma de consultoría AddVenture Network, se desempeñó como director ejecutivo del Denver Childrens Museum (Museo Infantil de Denver). Es coautor del libro éxito de ventas Filthy Rich: Turning Nonprofit Fantasies Into Cold, Hard Cash (segunda edición revisada, 2001), Making Money While Making a Difference: How to profit with a Nonprofit Partner (1999); e In Search of Americass Best Nonprofits (1997). Steckel fue miembro voluntario de las juntas directivas de National Security Archives, Corporate Philanthropy Report y NESsT (The Nonprofit and Self-sustainability Team). Fue director de E Source Corporation, subsidiaria de Rocky Mountain Institute. También es asociado de Sustainable Cities Trust, de Nueva Zelanda. Además de su trabajo como consultor, escritor y voluntario, Steckel ha sido profesor de la Universidad de Auckland (NZ) y de la Universidad de Massachusetts en Amherst. JACK K. BOYSON Director de servicios de soporte técnico, International Youth Foundation. El señor Boyson se enroló con IYF a comienzos de 1993. Miembro del International Training and Consulting Institute Team (Equipo del Instituto Internacional de Consultoría y Entrenamiento) tiene a su cargo la planeación, capacitación y evaluación de muchos de los programas de la Fundación; lleva a cabo los talleres de capacitación en planeación de proyectos, de desarrollo de la capacidad organizativa y viabilidad de programas; proporciona además asistencia técnica a los profesionales de su grupo y a los de la red global de socios de país de la Fundación.

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Antes de enrolarse con la IYF, Boyson trabajó en planeación de proyectos y como director encargado de la oficina de planeación de la ADRA/ International. Ha trabajado en 50 países alrededor del mundo y es autor de cerca de una docena de publicaciones sobre evaluación social, movilización de recursos, planeación de proyectos y sostenibilidad. Además de su trabajo con la IYF, es profesor adjunto de comunicaciones en la School of Professional Studies in Business and Education (Escuela de Estudios Profesionales en Negocios y Educación) de la Universidad Johns Hopkins y es también profesor adjunto en el International Development Program (Programa de Desarrollo Internacional) de la Universidad Andrews, Berrien Springs, Michigan. INTERNATIONAL YOUTH FOUNDATION La International Youth Foundation (IYF) (Fundación Internacional de Juventudes) se fundó en 1990 para llevar recursos y atención de todo el mundo a los numerosos esfuerzos locales efectivos que están transformando las vidas de los jóvenes. Actuando hoy en cerca de 60 países y territorios, la IYF busca mejorar las condiciones y las perspectivas para las juventudes allí donde viven, estudian, trabajan y juegan. Este libro se publica con el respaldo financiero de la Fundación Lucent Technologies, como parte del Fondo para la Educación y la Enseñanza de la IYF/Lucent Technologies. Actualmente en 16 países, el Fondo busca fortalecer y expandir programas efectivos en esos 16 países en áreas como ampliar la reforma educativa, desarrollar y apoyar a los profesores, ser la inspiración para la excelencia en ciencias y matemáticas y desarrollar dirigentes jóvenes.

CONTENIDO

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Agradecimientos Este libro es un trabajo en curso. Es el resultado de la asociación de dos profesionales muy curiosos, que están permanentemente preguntando ¿Qué está funcionando en el campo de la empresa social? y particularmente, ¿Cuáles son los ingredientes necesarios para una alianza estratégica efectiva entre una ONG y una empresa?, ¿quién las está haciendo correctamente? Y ¿cómo hacerlas más efectivas? A medida que aprendamos más sobre cómo crear alianzas estratégicas por medio de nuestro trabajo de colaboración con la International Youth Foundation (IYF) y su red global de fundaciones y organizaciones asociadas de país, esperamos hacer crecer este libro en los años venideros. Queremos agradecer a los empleados demasiado numerosos para mencionarlos aquí a todos de las 41 fundaciones asociadas de país de IYF que trabajan en cerca de 50 países y territorios de todo el mundo. Todos son profesionales que laboran en sus países en el campo del desarrollo de las juventudes y que diariamente negocian y mantienen de manera activa las alianzas estratégicas con empresas, fundaciones y organismos gubernamentales y organizaciones bilaterales o multilaterales de asistencia para el desarrollo. Hemos aprendido mucho sobre lo que funciona a partir de sus experiencias. Agradecemos también al siguiente personal de IYF por su aliento, aportes y retroalimentación: William Reese, director ejecutivo de operaciones; Joice Phelps, vicepresidente de International Training and Consulting Institute (ITCI); Charlotte Kea, directora de relaciones corporativas; Sravani Ghosh Robinson, gerente de desarrollo de programas; y Mary Stelletello, directora de servicios a los socios y subvenciones. Queremos agradecer también a nuestros colegas en el departamento de comunicaciones de IYF Christy Macy, gerente de publicaciones y Kate Tallent, diseñadora gráfica, por su creativo trabajo en la producción de este libro. Nuestro agradecimiento también para Mandy Rigg por su ayuda en la investigación y organización de la presente publicación.

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Damos agradecimientos especiales a Lucent Technologies Foundation por compartir los altos ideales de la responsabilidad corporativa social, por su alianza estratégica con la IYF y por proporcionar el respaldo para la financiación de la producción de esta publicación. Dr. Richard Steckel Presidente AddVenture Network

Jack Boyson Director de servicios de soporte técnico International Youth Foundation

CONTENIDO

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Prólogo Durante la década anterior el papel de las ONG creció en forma dramática, creando una gran fuerza para el progreso en todos los rincones del mundo. Ya sea que estén activas en el fortalecimiento de la sociedad civil, promoviendo el desarrollo económico, aumentando las oportunidades de aprendizaje, enrolando gente en los servicios comunitarios o preparando a la juventud para el trabajo, estas organizaciones se han convertido en elementos clave en la construcción de capital humano, la reducción de la pobreza y la creación de comunidades vivibles en todo el mundo. Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies fue un libro de gran influencia que describe lo que se necesita para crear empresas grandes, exitosas, que continúen creciendo. Pero también hay condiciones y cualidades que promueven o impiden la viabilidad a largo plazo de las ONG. Con demasiada frecuencia, simplemente carecen de la capacitación crucial o del respaldo inclusive el financiero que se necesita para ser efectivas o para emprender programas a gran escala y producir un impacto notable en un mayor número de personas y comunidades. Creación de empresas sociales por medio de alianzas estratégicas: Herramientas para las ONG, pretende abocar algunos de estos retos ofreciendo a las ONG una gama de estrategias empresariales, para que se diversifiquen e incrementen sus ingresos. Está diseñado pare llevar al lector, paso a paso, hacia el desarrollo de alianzas estratégicas con las compañías privadas, beneficiosas para ambas partes. Esta noción de ONG que trabajan en estrecha colaboración con sus socios privados es un campo excitante pero relativamente nuevo. Esta publicación, pues, está llena de consejos prácticos, estudios de caso y ejercicios y aun de advertencias, que van a ayudar al lector a avanzar al paso siguiente de la conformación de una asociación exitosa. Aunque esta publicación se diseñó para ayudar a las ONG a buscar vías creativas para mejorar sus ingresos y fortalecer sus programas, creemos que los donantes, los dirigentes empresariales y los encargados de la formulación de las políticas encontrarán que estas herramientas y estrategias son útiles para establecer todo tipo de relaciones entre sectores.

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La Fundación Internacional de Juventudes (IYF) cree, como nosotros, que ayudar a las ONG a fortalecer su capacidad organizativa que incluye gobernabilidad, personal calificado, planeación y programas de mejores prácticas, además de soporte financiero es vital a su impacto y sostenibilidad. Por medio del Global Fund for Education and Learning de Lucent Technologies/IYF, estamos aumentando la efectividad de las ONG asociadas que llevan a cabo nuestros programas de educación global en 16 países. Esta publicación encierra algunas de estas enseñanzas clave sobre construcción de capacidad, para compartirlas con otros profesionales de todo el mundo. Como alguien que ha dedicado muchos años a la promoción y apoyo efectivo a las alianzas de los sectores público y privado, recomiendo especialmente este libro. Es práctico y fácil de usar. Ofrece además, consejos valiosos para que las empresas exploren nuevas formas de fortalecer y mantener su trabajo. Espero que lo lean, lo apliquen y encuentren el éxito. Chris Park Presidente Lucent Technologies Foundation

PARTE I

PENSAMIENTO Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA INTRODUCCIÓN

¿Qué es una alianza estratégica? ¿Es buena para usted? Alianzas estratégicas Alianzas intersectoriales Asociaciones intersectoriales Colaboraciones entre asociaciones sin fines de lucro y sociedades del sector privado Empresas en participación Coaliciones Asociaciones

¿Ha notado usted que los papeles y responsabilidades de las empresas, de las organizaciones no gubernamentales (ONG) y de los gobiernos, son cada vez más interdependientes? Se acostumbraba que los gobiernos fueran las únicas entidades proveedoras del bien público. Las ONG centraban su interés en asuntos o segmentos de la población que necesitaban atención especial. Y a menudo las compañías buscaban optimizar sus ganancias sin considerar las necesidades de la sociedad. En la mayoría de las sociedades, cada sector parecía tener sus objetivos y límites claramente definidos. ¡Ya no es así! Hoy día el mundo está cambiando del modelo de límites claramente definidos entre los tres sectores a otro en el cual las necesidades de la sociedad se satisfacen con éxito no sólo por la actividad complementaria de las empresas, las ONG y los gobiernos, sino por la sinergia entre ellos. Las nuevas relaciones entre los miembros de los tres sectores se evidencian en todo el mundo, donde cada sector aporta sus recursos, experiencia y perspectivas. Con frecuencia las asociaciones creadas son experimentales y van en aumento, mientras los beneficios de la colaboración continuada sirven de incentivo para compartir riesgos y conocimientos.

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Sin embargo, cada vez más, los directivos progresistas de ONG, empresas y gobiernos están emprendiendo actividades asociativas en las cuales convergen los intereses a largo plazo de las empresas, de los gobiernos y organizaciones de la sociedad civil.

Alianzas estratégicas Existe una gama de oportunidades de asociación para que las ONG mejoren sus ingresos y sostenibilidad como una operación comercial con propósitos sociales, que con frecuencia es una iniciativa incorporada por separado, comercialización relacionada con la causa o un proyecto con ingresos percibidos. Este libro se dedica principalmente a la asociación que se desarrolla entre una ONG y una compañía privada lo que llamamos alianza estratégica. Es un término que significa cosas diferentes para las diferentes personas y organizaciones. En ocasiones significa algo distinto para diferentes personas de la misma organización. Hay numerosas definiciones del término alianza estratégica que proporcionan una visión de su significado. El Prince of Wales International Business Leaders Forum (Foro Internacional de Dirigentes de Negocios del Príncipe de Gales), por ejemplo, define el término como alianza intersectorial en la cual individuos, grupos u organizaciones acuerdan: (1) trabajar juntos para satisfacer una obligación o emprender un trabajo específico; (2) compartir los riesgos y los beneficios; (3) revisar sus relaciones con regularidad; y (4) reformar su acuerdo según se necesite. El Copenhagen Centre (Centro de Copenhague) define una alianza estratégica en los siguientes términos: Personas y organizaciones de una combinación de componentes públicos, comerciales y civiles, que se comprometen en relaciones voluntarias, de beneficio mutuo e innovadoras para abordar objetivos sociales comunes uniendo sus recursos y capacidades1. Nosotros decimos simplemente que una alianza estratégica es una relación duradera, de mutuo beneficio y bien definida, acordada entre dos o más organizaciones para alcanzar las metas comunes definidas en conjunto. Miremos las definiciones una vez más. ¿Da la impresión de que afloran algunos prerrequisitos para lograr una relación exitosa entre varias organizaciones (incluyendo empresas, organismos gubernamentales y otras ONG)? Aquí presentamos algunos que hemos podido identificar. La relación debe incluir un compromiso con: El éxito de la colaboración

PENSAMIENTO Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

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Trabajar hacia un arreglo ganar-ganar-ganar donde todas las partes de la asociación, incluyendo el consumidor, ganen más de lo que puedan aportar individualmente Una visión común que tenga en cuenta las metas mutuas e individuales de cada organización participante Responsabilidad compartida para obtener resultados Comunicación efectiva y apertura para compartir información Confianza y reserva mutuas Compartir recursos y recompensas ¿Puede usted pensar en otros prerrequisitos? ¿Cuáles serían? Como dirigente de una ONG, probablemente usted ya habrá pensado si su organización debería participar o no en algún tipo de alianza estratégica con una empresa. Tal vez se pregunte cerca de los beneficios de tal alianza para usted y para la empresa. He aquí algunos beneficios para la ONG, que se nos ocurren: Mayor credibilidad y visibilidad por medio de la asociación con una compañía de marca Mejores perspectivas para influenciar las políticas Capacidad para producir ingresos ilimitados Acceso a una amplia gama de recursos creativos, financieros, técnicos y humanos Diseño y prestación efectiva e innovadora de servicios y productos Oportunidades más amplias para aprendizaje organizativo Mejores formas de operar con mayor eficiencia Más oportunidades para mejorar las capacidades profesionales del personal ¿Puede usted pensar en cualquier otro beneficio que pueda obtener una ONG de una alianza estratégica con una compañía? Revisemos algunos de los beneficios que puede obtener una compañía de una alianza estratégica con una ONG: Mejor imagen corporativa por su asociación con una organización conocida por sus aportes a la sociedad Ventaja comparativa sobre la competencia Acceso a nuevos mercados, consumidores y redes con los cuales la ONG puede tener visibilidad y acceso Más oportunidades de ahorrar tiempo y dinero aprovechando los conocimientos de la ONG para enfrentar desafíos particulares Mayor valor de marca y activos de credibilidad Reconocimiento como una compañía preocupada, lo cual mejora la contratación y reclutamiento de trabajadores talentosos

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Mayor satisfacción de los empleados a medida que se incrementan sus capacidades, experiencia, conocimientos, motivación, desempeño del cargo y permanencia. ¿Se le ocurren otros beneficios que una empresa obtiene por medio de una alianza con una ONG? Después de considerar los beneficios potenciales de una alianza estratégica, usted y algunos de sus colegas pueden hallar muy interesante la idea de una alianza estratégica. Pero todavía puede acosarlo alguna duda sobre la forma como este tipo de asociación puede afectar su compañía. Puede ser que le preocupe que la alianza le exija a su organización perder un poco de su independencia y quizá perder algo de la singularidad de su identidad. Una alianza estratégica no es sólo que dos o más organizaciones compartan información e ideas de lo que están haciendo acerca de un asunto en particular. Se trata de trabajar juntos para averiguar lo que es útil, aprender el uno del otro, emprender actividades conjuntamente y aunar los limitados recursos humanos y económicos de modo que puedan llegar más lejos y producir mayor impacto. Después de todo, ninguna entidad privada ni ONG cuenta con suficientes recursos, experiencia o conocimientos para encarar la complejidad y la magnitud de los muchos retos que enfrenta el mundo de hoy. ¿Se está preguntando sobre la clase de relaciones que puede entablar con una compañía? Le presentamos aquí algunas sugerencias, muchas de las cuales pueden ser apropiadas aun para asociarse con una fundación o con alguna agencia gubernamental: Una empresa comercial con propósito social que genere ingresos con la venta de productos o servicios. (Se trata de una actividad comercial iniciada por una organización sin fines de lucro que aplica un enfoque de base de mercado para generar ganancias y resolver una necesidad social particular, mientras fomenta la misión de la organización. Tales empresas, con frecuencia pero no siempre, se constituyen separadamente como entidades independientes). El patrocinio de una serie de eventos o campañas Subvenciones múltiples para respaldar un proyecto que provea servicios. Aportes en especie, como espacio de oficina, equipos o productos. Otorgar servicios administrativos en los cuales una ONG administre fondos en nombre de una compañía o agencia del Estado. Voluntariado laboral Comercialización de causa relacionada, donde la compañía vincula a sus consumidores con una ONG por medio de la venta de productos o servicios


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Veremos con más detalle las diferentes opciones para una alianza estratégica en el capítulo tres. Primero determinemos si está listo para ese tipo de compromiso. Para ayudarle a ver si está usted listo, hemos preparado varias preguntas y ejercicios en éste y en los capítulos siguientes para ayudarle a pensar en todas las facetas de la creación y participación en una alianza estratégica. Ahora conteste las siguientes preguntas para ver qué tan emprendedora es su organización y si usted quiere participar en una alianza estratégica:

ONG empresarial

Dónde se sitúa su empresa Bajo

Alto

Le agrada la interacción con otras organizaciones

1

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3

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Verdaderamente ha generado algunas relaciones clave con algunas empresas comerciales, ONG o entidades del sector público

1

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Tiene claramente definidas y determinadas sus capacidades

1

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3

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Es flexible pero constante con las misiones

1

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3

4

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Se siente cómoda con el riesgo

1

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3

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Tolera las ambigüedades

1

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3

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Está orientada a la acción

1

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3

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Tiene líderes más que gerentes

1

2

3

4

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Espera y exige lo mejor

1

2

3

4

5

Tiene un sentido de la ventaja competitiva

1

2

3

4

5

Prevé los cambios

1

2

3

4

5

Nadie está controlando su puntaje, pero si está principalmente en los uno y dos, trate de preguntarse cómo se siente con respecto a lo siguiente:

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Qué tanto le gustaría:

Bajo

Alto

¿Aumentar la credibilidad de su organización ante las fundaciones, empresas u organismos del gobierno?

1

2

3

4

5

¿Interesar a las empresas y/o las entidades del gobierno en participar en asociaciones?

1

2

3

4

5

¿Generar y mantener asociaciones fuertes y de alto impacto con diversas fundaciones, empresas, organismos del gobierno, otras ONG?

1

2

3

4

5

¿Desarrollar relaciones a largo plazo y estables para beneficio mutuo?

1

2

3

4

5

¿Diversificar la base de ingresos de modo que su organización sea menos vulnerable, con más fuentes de ingreso?

1

2

3

4

5

¿Hacer que su organización sea más conocida en una comunidad más amplia?

1

2

3

4

5

¿Ser mirado como activamente comprometido y extremadamente receptivo en asuntos /o retos particulares?

1

2

3

4

5

¿Capacitar a los funcionarios para generar más autoestima; crear posibilidades de desarrollo profesional para su personal; y contratar personal más calificado?

1

2

3

4

5

¿Introducir nueva disciplina fiscal; apalancar sus activos; aumentar la complejidad financiera?

1

2

3

4

5

¿Incrementar la creatividad, el sentido de responsabilidad y orgullo de su organización?

1

2

3

4

5

¿Mejorar sus capacidades administrativas por medio de: Mejor toma de decisiones Tener un enfoque de empresa que se difunda a otros empleados Sistemas gerenciales perfeccionados y mejorados Una gerencia y un personal que se vuelvan más pragmáticos y realistas con sus proyecciones y planeación?

Si todas sus respuestas fueron 1 y 2 en ambos cuestionarios, puede ser que no esté preparado para asumir los riesgos de participar en una alianza estratégica. ¡Pero no se detenga! Siga leyendo a fin de averiguar lo que su organización necesita para estar lista a participar en una alianza estratégica. Si todas sus respuestas fueron 4 y 5, entonces es probable que usted esté bien encaminado para convertirse en una emprendedora ONG lista a participar en este tipo de alianza.


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Evaluación de la preparación de su organización para una alianza estratégica Si su decisión es seguir adelante con una alianza estratégica, esta evaluación le ayudará a formar una imagen instantánea de su organización, de modo que pueda entender mejor en dónde está y hacia dónde quiere ir. Cuando pase a la segunda parte de esta caja de herramientas, llamada Preparación de su organización para el éxito interno y externo, la evaluación le proporcionará un punto de partida muy útil para su trabajo, y le servirá también como un alentador recordatorio de qué tan lejos ha llegado. Las organizaciones tienden a tener su método preferido para planificar y llenar formatos. Sin embargo, le sugerimos que trate esta evaluación como un documento informal, para ayudarle a prepararse para participar en una alianza estratégica, más que como una especie de informe formal que debe ser debatido y tal vez aprobado por la junta directiva. No hay respuestas correctas o erradas ¡sólo un lugar desde dónde comenzar su viaje! Observe que algunas preguntas son subjetivas, por ejemplo: En la escala de 1 a 5, ¿qué tanto respalda la junta directiva la idea de una empresa en participación? Si los miembros de la junta rechazan la idea, es importante reconocer esta resistencia desde el comienzo y dedicar tiempo a convencerlos. Algunas preguntas como Describa sus programas pueden parecer obvias y una pérdida de tiempo. No lo son; en efecto, son parte muy importante del proceso. Suponga que está describiendo por primera vez sus programas a alguien a un hombre de negocios, tan sucintamente como pueda, con una explicación clara de los resultados y los beneficios.

Ejercicio A Sentido de propósito: ¿qué representa usted? 1. ¿Cuál es su declaración de misión? Una definición clara de la misión de una organización explica su propósito esencial y contesta a la pregunta: ¿A que actividad nos dedicamos? Ser claro acerca de su mi-

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sión le ayuda a que los socios potenciales sepan en qué iniciativas y actividades está usted interesado y en cuáles no

2. Describa brevemente su(s) programa(s) principal(es). (Algunos pueden llegar a ser oportunidades para una alianza estratégica)

3. ¿Satisfacen sus programas las necesidades que usted pretende abocar? ¿Cómo puede saberlo? ¿Con qué medidas evalúa los resultados sociales?

4. ¿A quién sirve, en qué zona geográfica? Describa en detalle preescolar, niños pequeños, adolescentes, nivel de ingreso, educados, enfermos o discapacitados, motivados políticamente, etc. Sus clientes van a ser uno de los puntos clave para promocionarse; por tanto, cuanto los describa con más detalle, más fácil va a ser la búsqueda de socios potenciales.

5. ¿A quién más le podría ayudar su organización en caso de tener los fondos y la voluntad para expandir su misión y servir a otros grupos de población?


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Ejercicio B Activos de su organización: tradicionales y empresariales 1. Su imagen financiera ¿Cuál es el actual presupuesto de operaciones de su organización?____ ¿Cuántos meses de ingreso operativo tiene en caja?________________ ¿Cuánto dinero tiene en el banco que pueda emplearse para financiar nuevas empresas en participación o su presupuesto de investigación y desarrollo?____________________________________________ Aproximadamente qué porcentaje o cantidad de ingresos se deriva de lo siguiente: Contribuciones filantrópicas:

Fundaciones Empresas Individuos

Ingresos de asociaciones Honorarios por servicios (pagados por terceros) Productos vendidos Contratos oficiales Eventos especiales Otros proyectos de ingresos percibidos ¿En qué forma le gustaría que cambiaran estos porcentajes?

2. Identifique y luego describa los activos de su organización que podría usted aportar a una asociación potencial. La siguiente es una guía, de modo que agregue con libertad otros activos. a. Activos tangibles (lista) ❑ Un programa o servicio especial que llegue a una audiencia definida o responde a una necesidad social importante ❑ Publicaciones ❑ Revista, periódico o boletín informativo ❑ Material de investigación sobre un problema o asunto ❑ Resultados de evaluación de programas ❑ Contactos con individuos y otras organizaciones que sean expertos en temas particulares ❑ Habilidades de su personal, miembros de la junta y otros en su organización ❑ Dotación y reservas en metálico ❑ Finca raíz (tierras, edificios)


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Derechos de propiedad / recursos naturales (minerales, agua, maderas, etc.) Equipos (oficina, mantenimiento, equipos especiales relacionados con el programa) Artículos de valor (obras de arte, antigüedades, colecciones) Otros activos tangibles

b. Activos intangibles ❑ Credibilidad y prestigio positivos con: Otras ONG (¿cuáles?)__________________________________ Clientes y participantes_________________________________ Empleados y voluntarios________________________________ Organizaciones colegiales no competitivas (¿cuáles?)_________ Negocios (¿cuáles?)____________________________________ Organismos gubernamentales (¿cuáles?)___________________ Medios (¿cuáles?)______________________________________ ❑ Habilidad para proveer programas de alta calidad y bajo costo ❑ Visibilidad y reconocimiento público de la organización ❑ Organización respetable e independiente que suministra información imparcial ❑ Acceso a audiencias que pudieran ser nuevos segmentos de mercados para una compañía ❑ Imagen que pueda ayudar a la compañía a parecer individual y única ¿Tiene artículos importantes, informes o encuestas que respalden sus comentarios? Comience a compilarlos como parte de su planeación comercial.


Activos tangibles e intangibles un ejemplo El Center for Occupational Hazards (Centro de Riesgos Ocupacionales) es una cámara de compensación y servicio de consultoría sobre riesgos ocupacionales comunes. Es una organización pequeña en oficinas arrendadas, que realizó el ejercicio pensando que no poseía muchos activos. Para su sorpresa, hicieron la siguiente lista: Competencias de la organización Conocimiento profundo de los riesgos ocupacionales, incluyendo los métodos de prevención y tratamiento y asuntos prácticos y legales. Habilidades individuales de los empleados Conocimientos de química, legislación laboral, física, legislación comercial, mediación, reglamentos ambientales, política y cabildeo Programas comercializables Seminarios sobre reglamentación laboral y seguridad Servicios de consultoría para reducir los riesgos ocupacionales, trabajo con sindicatos Servicios de mediación entre la gerencia y los trabajadores Programas de capacitación para gerentes Material impreso y audiovisual Información y videos sobre seguridad laboral Folletos sobre riesgos individuales y su prevención Cuadernillos sobre identificación y eliminación de los riesgos de trabajo en su empresa Activos físicos Espacio de oficina, 93 metros cuadrados Aulas, 65 metros cuadrados Dos computadores con programas de base de datos Contestador automático con capacidad para emitir 20 mensajes pregrabados de tres minutos Otros Reputación de trabajo de alta calidad, por su enfoque receptivo y razonable de los problemas; por economizar a sus clientes dinero y dolores de cabeza. Capacidad de conferir un valioso sello de aprobación de seguridad, no oficial. Acceso a abogados, médicos, investigadores y políticos

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La realización de esta lista le ayudó al centro a reconocer los activos comercializables. Las posibilidades fueron: ❑ Arrendar espacio de mensajes en el contestador a otras organizaciones ❑ Creación de un sello oficial de aprobación de seguridad. (Las organizaciones pagarían a los

inspectores para obtener el sello)

❑ Venta de folletos de prevención de riesgos ocupacionales a las compañías de seguros para

usarlos como incentivos para sus clientes comerciales

❑ Arriendo de sus aulas a otras organizaciones que necesiten espacio para reuniones ❑ Venta de seminarios de capacitación en seguridad ocupacional a las escuelas de negocios ❑ Venta de videocintas y material de capacitación a las cámaras de comercio y gremios industria-

les para distribuirlos en sus zonas

3. Describa la personalidad de su organización. Enumere tres características en las que la gente piensa cuando oye el nombre de su organización. Esto es importante para definir la esencia de su marca las cualidades y atributos asociados con la visión que la gente tiene de su organización.

4. ¿Quiénes son sus aliados o patrocinadores? Piense en toda la gente que lo aprecia y se identifica con su lealtad junto con todos los pro y los contra inherentes a estas conexiones. Es bueno tener amigos en las altas esferas, ¡pero a veces ello también tiene sus riesgos! Principales financistas, inversionistas o asociados: Miembros de junta directiva:

Miembros / voluntarios / donantes:

Clientes / participantes / consumidores finales:


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Ejercicio C Preparación y capacidad de su organización para una alianza estratégica Capacidad interna 1. ¿Tiene un plan estratégico trienal para su organización? ❑ Sí ❑ No Si contestó Sí, ¿quién lo redactó y cuándo?_______________________ ¿Cada cuánto tiempo se revisa?________________________________ ¿Cómo se distribuye en su organización?_________________________ _________________________________________________________ ¿Cómo se distribuye por fuera, a los financistas, por ejemplo?________

2. ¿Tiene su organización alguna experiencia previa o actual, en la participación en una alianza estratégica? Descríbala

3. En general, ¿qué tanto respalda la junta directiva la idea de participar en una alianza estratégica? ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑

La respalda, está ansiosa por iniciarla La respalda, pero con reservas Un poco escéptica, pero con deseos de ensayar No entiende el tema, nunca oyó hablar de eso No le gusta la idea Radicalmente opuesta a la idea

Comentarios

4. ¿Qué políticas específicas tiene su organización que respalden las compañías comerciales en participación?


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5. En general, ¿que tanto respaldan sus empleados la idea de participar en una alianza estratégica? ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑

La respaldan, están ansiosos por iniciarla La respaldan, pero con reservas Un poco escépticos, pero con deseos de ensayar No entienden el tema, nunca oyeron hablar de eso No les gusta la idea Radicalmente opuestos a la idea

Comentarios

6. ¿Qué miembros de su personal están ya asignados a proyectos que involucren asociaciones o están disponibles para un contrato inmediato? ¿Cuáles tienen experiencia de trabajo con empresas u organismos del gobierno? ¿Tiene mano de obra disponible?

7. ¿Con qué alianzas estratégicas usted, sus empleados y/o su junta directiva han soñado? Aquí usted está limitado sólo por su imaginación; las sugerencias no necesariamente deben ser prácticas y usted no necesariamente debe tener a mano alguno de los componentes

Ambiente externo 8. Ya ha hecho la lista de sus patrocinadores. ¿Tiene competidores potenciales amistosos o agresivos? Descríbalos

9. ¿Qué temas y tendencias hay que tener en cuenta? ¿En qué forma pueden respaldar o inhibir sus perspectivas de éxito? Por ejemplo: ❑ ❑ ❑

Cambios económicos y de negocio Acontecimientos políticos Cambios sociales o culturales

PENSAMIENTO Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑

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Innovaciones tecnológicas Cambios demográficos en segmentos de población Actividades y modelos filantrópicos Trabajo de ONG exitosas Alianzas intersectoriales entre ONG, empresas y el gobierno Asuntos sociales de gran importancia para socios potenciales

10. ¿Qué socios potenciales para alianzas ha identificado?

Ejercicio D Las preguntas filosóficas 1. Haga una lista de todas las razones por las cuales piensa que su organización debería participar en una alianza estratégica. ¿Qué ve como beneficios?

2. Haga una lista de todas las razones por las cuales usted no debería entrar en una alianza estratégica. ¿Qué ve como desventajas potenciales o motivos de preocupación?

Muy bien, usted acaba de terminar la primera etapa una evaluación de su capacidad interna y de lo que lo motiva para participar en una alianza estratégica. Ya probablemente ha aprendido mucho acerca de usted mismo y de su organización. Mantenga a mano esta información para utilizarla mientras realiza la parte dos. Revise por favor La caja de herramientas: consejos y herramientas en la página siguiente. Estas secciones aparecerán a lo largo de la publicación ofreciendo sugerencias prácticas y ejemplos relacionados con cada capítulo en particular.

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LA CAJA DE HERRAMIENTAS: consejos y herramientas Para tener éxito en las asociaciones con empresas y/o con organismos del gobierno, su ONG debe estar preparada. Antes de embarcarse en tal aventura, asegúrese de que puede comprobar lo siguiente: DECLARACIÓN DE MISIÓN. Quién es usted, qué hace, para quién lo hace y por qué lo hace. Su misión es uno de sus activos más valiosos para un socio corporativo potencial, porque lo diferencia a usted (y por extensión a la empresa) de los otros en el campo. También es valiosa para usted porque mantiene a su organización firmemente aferrada a su propósito. DECLARACIÓN DE VISIÓN. Su visión es el plan a largo plazo de lo que usted quiere realizar. (Si su misión es alimentar a los hambrientos, o servir a los pobres, lo más posible es que su visión sea eliminar la pobreza y el hambre). Algunas veces la visión de la organizacion está incluida en la misión. Muchas organizaciones no publican una declaración formal de visión. Pero es muy importante que todos los miembros de la organización compartan la misma visión de lo que la organización, en definitiva, quiere realizar. Al seleccionar el socio corporativo para una alianza estratégica, es básico asegurarse de que su visión y la de la empresa sean compatibles, o por lo menos se superpongan sustancialmente. DECLARACIÓN DE VALORES. Estas son las cosas que usted más aprecia en la realización de su misión, como dignidad, compasión, igualdad y diversidad. Vale la pena tomarse un tiempo y dejar por escrito los valores de su organización y una demostración o prueba de que los pone en práctica puesto que usted va a buscar valores correspondientes o por lo menos complementarios en un socio corporativo. Cuando comience las negociaciones con un socio empresarial, recuerde que sus valores constituyen el carácter esencial de su organización. Transigiendo en ellos usted no solo afecta las operaciones de su ONG, sino que se hace menos efectivo como socio porque sus valores son su activo intangible más preciado. PLAN ESTRATÉGICO. Este no puede ser un documento empolvado que descansa en un archivo después de la sesión de la junta directiva. Es un plan enfocado al sitio dónde la organización pretende dirigirse y cómo planea llegar allá. Una empresa social y, dentro de ella las alianzas estratégicas, puede ser el componente básico para su plan estratégico, pero no puede ser lo único como plan para la salvación de la organización. Usted puede no terminar en el lugar que había planeado, pero si tiene, como primera medida un plan, va a tener una guía para comprobar sus decisiones y medir qué tan bien se están alcanzando las metas. Si no tiene un plan estratégico, tómese un poco de tiempo para desarrollar, por lo menos, un plan simple antes de entrar en territorios desconocidos. PRESUPUESTO. ¿Incluye su presupuesto un componente para investigación y desarrollo (I+D) de 2%, 3% o 5%? ¿Puede disponer del capital de riesgo necesario? y, teniendo en cuenta que aun un retorno aceptable va a tardar mucho en realizarse; ¿tiene suficiente dinero de reserva? Si este dinero no está disponible, la junta directiva tendrá que decidir de dónde lo va a sacar antes de embarcarse en una alianza estratégica. Piense en el presupuesto de I+D como algo similar al dinero que usted va a gastar en recaudar fondos pagarle a un director de desarrollo, por ejemplo. Dado el rendimiento de las propuestas de subvenciones, asignar una pequeña parte de su presupuesto a una alianza estratégica puede considerarse como una inversión muy inteligente. JUNTA DIRECTIVA Y EMPLEADOS. Si la organización en bloque no lo está respaldando, su éxito se va a ver socavado a cada instante. Si tiene una junta directiva y empleados en contra de que su organización participe en una alianza estratégica, el camino va a ser duro.

PARTE II

PREPARACIÓN DE SU ORGANIZACIÓN PARA EL ÉXITO INTRODUCCIÓN

Creación de la capacidad interna Los ejercicios de este libro llevarán paso a paso al lector a lo largo del proceso de preparación de su organización para crear una alianza estratégica exitosa. Aunque los ejercicios están diseñados para conducir a los participantes por todo el proceso, desde la planeación hasta la puesta en práctica, algunos lectores van a descubrir que una alianza estratégica no es lo mejor para su organización, o que no es apropiada por ahora. No se preocupe. El esfuerzo no se va a perder si usted decide no continuar en una asociación con otra organización. Quienes hagan estos ejercicios van a aprender más sobre sí mismos, su organización y el ilimitado mundo de oportunidades disponibles para aquellos que quieran aceptar el reto. En los ejercicios le ofrecemos la oportunidad de efectuar una autoevaluación de su progreso. Esto es, un recordatorio continuo de aspectos sugeridos previamente en este libro, que deben realizarse para que su empresa sea exitosa. Si no puede contestar la mayoría de las preguntas, deténgase, delegue y luego reinicie la marcha. No es suficiente que una persona tenga una idea una alianza estratégica exige un compromiso de todos los integrantes de su organización. Todos los proyectos necesitan un líder y como promotor de la alianza estratégica, su trabajo será conducir a los miembros de la junta directiva y demás empleados de la organización a lo largo del proceso de preparación y exploración, para estar seguro de que la organización como un todo está lista para seguir adelante. Los capítulos siguientes y los ejercicios que los acompañan están diseñados como un puente entre las ideas que usted ha estado leyendo y comentando y el mundo de las asociaciones para el que se está preparando a entrar.

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Algunos de estos ejercicios se superponen unos a otros o deben reordenarse de acuerdo con sus necesidades. Por ejemplo, la planeación de su alianza estratégica y la identificación de los socios empresariales y/ o gubernamentales podrían ocurrir fácilmente al mismo tiempo. Si la empresa más grande de la ciudad se acerca con una propuesta irresistible, no se preocupe y sáltese algunas etapas. Si está preparado para seguir adelante con una alianza estratégica, algunos de los ejercicios le pueden parecer innecesarios. Pero no tome demasiados atajos; usted está formando su equipo y la inversión en tiempo hoy probablemente se vea recompensada en el futuro cuando inicie su alianza estratégica. Ahora es el momento, antes de llevar sus ideas al mercado, de asegurarse de que todo en la organización esté en su sitio para el éxito interno y externo.

PREPARACIÓN DE SU ORGANIZACIÓN PARA EL ÉXITO

CAPÍTULO

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Organización de su equipo Usted debe sentirse solitario al ser el único líder; por tanto, antes de seguir adelante organice un equipo que apoye sus esfuerzos. La meta final es hacer que toda su organización se comprometa a participar en una alianza estratégica (éxito interno) y luego vender las ideas a la comunidad empresarial (éxito externo). Pero por ahora comencemos con un grupo básico de personas que comparte su fe en el valor de las alianzas estratégicas. Como probablemente ya habrá aprendido, nada ocurre si la responsabilidad es de todos o de ninguno. El equipo de la alianza estratégica tiene la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan, y si el equipo está fallando en este trabajo, es problema del líder hacer que las cosas se muevan. Tan pronto como pueda, elimine los métodos tradicionales de las reuniones de comité una vez al mes no es suficiente para hacer todo el trabajo. Por otra parte, no hay razón para reunirse si ninguno ha hecho su tarea. Cite a reuniones no programadas para celebrar éxitos. Cite, por teléfono si es necesario, a reuniones relámpago, si algo que necesite atención inmediata ocurre. Nunca levante una sesión sin antes haber fijado claramente las metas para la siguiente. CONSIGA VOLUNTARIOS dentro de la organización, para trabajar en el equipo de la alianza estratégica (SA Team). Su equipo puede estar conformado por miembros de la junta directiva, empleados y voluntarios. No necesariamente debe tener al presidente de la junta directiva, ni a todos los directivos en efecto, pueden estar demasiado ocupados con sus otros compromisos para dedicar tiempo al trabajo del equipo. Lo más importante es que todos sus miembros se comprometan y estén dispuestos a hacer su trabajo. RECONOZCA QUE EL DESARROLLO DE LA ALIANZA ESTRATÉGICA NO ES UN PROYECTO que los empleados puedan sacar adelante en su tiempo

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libre. Los miembros de su equipo, sin duda, tienen otras obligaciones y deberes, pero como líder, necesita presionar a la junta y a la gerencia para que den a los miembros del equipo suficiente tiempo para dedicarle a la causa. El cansancio es uno de los grandes retos de las ONG; no haga que su operación conjunta contribuya. PIDA SUGERENCIAS de gente de la comunidad empresarial a la cual pueda entrevistar. Consiga, con tres personas que participan en el negocio (junta directiva, proveedores o donantes) los nombres de tres personas que conozcan y que sean buenos candidatos para su equipo de alianza estratégica, y pida que se los presenten. La gente de negocios será un activo invaluable por su conocimiento de las prácticas de negocios y su red de contactos. Escoja gente que simpatice con su causa y esté familiarizada con su forma de operar. Si no tiene contactos personales en las compañías locales, busque a los que más admire y pídales que le recomienden algún ejecutivo para unirse a su grupo. No se ofenda si el presidente no está disponible; es más posible que un mando medio ambicioso tenga el tiempo y la energía para dedicarlos a la alianza. ESTUDIE LOS AVISOS CLASIFICADOS DE PERIÓDICOS Y REVISTAS. Mire los que le lleguen al alma y al corazón, averigüe quién los elaboró. Invite a los diseñadores, redactores publicitarios o ejecutivos de publicidad a unirse a su grupo. Si su trabajo le convenció, tendrán integridad y credibilidad, así como el respeto de la comunidad. Finalmente, aunque usted quiere tener un grupo fuerte, que pueda hacer presentaciones efectivas y desarrollar acuerdos sólidos, recuerde que, en última instancia, la junta directiva es la única responsable de aprobar los contratos de negocios. Cuídese, especialmente si en la junta directiva hay miembros que se oponen a que la organización se involucre en una alianza estratégica. No economice esfuerzos en la preparación de la junta para su participación en la iniciativa. Si el respaldo no es unánime, su éxito puede verse socavado en cualquier etapa del proceso. Aun si la junta directiva está entusiasmada y le da vía libre para la negociación de contratos, asegúrese de mantenerla siempre informada. Incluya una actualización de las actividades del equipo en su informe mensual. Solicite la ayuda de los miembros del equipo, individualmente y como grupo, para hacer los contactos de negocios o para obtener asistencia profesional. No desaparezca y luego de seis meses aparezca en la reunión de la junta directiva con un negocio de asociación que sólo puede votarse afirmativa o negativamente. Si, por lo menos, un miembro de la junta pertenece al equipo se asegura la continuidad en la comunicación.


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Su equipo necesita: ❑ ❑ ❑

❑

Un líder (campeón) que salga adelante sin importar las dificultades Un grupo básico de miembros del equipo cuatro o seis es un buen número para empezar Muchos voluntarios interesados cuyos conocimientos puedan usarse cuando se requieran, y que proporcionen un fondo común de talento potencial que pueda mejorar el equipo básico Una junta directiva comprometida, que lo respalde

Notas de advertencia El enfoque principal de este libro son los beneficios de participar en una alianza estratégica entre una ONG y una empresa. Sin embargo, muchas de las sugerencias pueden también aplicarse a las asociaciones entre ONG y fundaciones u organismos del gobierno. Como en todo, hay muchas cosas en pro y en contra, obstáculos y verdaderos escollos. Una alianza estratégica entre una ONG y una empresa no es conveniente para todas las organizaciones, y aun las mejores pueden cometer errores en su desarrollo; por consiguiente es vital que todos y cada uno estén decididos a pertenecer a una alianza estratégica. No se puede ignorar a los escépticos o a quienes se oponen directamente a cualquier tipo de asociación. Aborde directamente las dudas y temores y afróntelos. Organice un encuentro o un retiro e invite a tanta gente como pueda. Tal vez mantenga reuniones por separado con la junta directiva y los empleados. Hágase preguntas como: ❑

❑

❑

❑ ❑

¿Puede una alianza estratégica en particular cambiar nuestro papel en la comunidad o poner en peligro nuestra posición y confiabilidad, y el respaldo de los financistas y del público en general? ¿Cómo podría una alianza quitarles valor a los compromisos filosóficos y financieros de nuestros programas actuales? ¿En qué forma afectará a los clientes y consumidores? ¿Les vamos a prestar menos atención? ¿Qué recursos financieros tenemos para iniciar o participar en una alianza estratégica? ¿Dónde podríamos conseguir recursos adicionales? ¿Con qué competencias contamos en la organización para desarrollar y manejar una alianza estratégica? ¿Qué necesitamos? ¿Existe alguna implicación tributaria para nuestra organización? ¿Con quién podemos averiguarlo?


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Antes de levantar la sesión, asegúrese de tener una lista completa de todas las preocupaciones y haga un plan para enfrentarlas. Pida a la junta directiva, para la próxima reunión, la decisión de aprobar la asociación (ver un ejemplo en el recuadro) con la empresa.

HERRAMIENTAS: consejos y herramientas Ejemplo de resolución de la junta directiva aprobando la asociación: Resolución de la junta directiva de (Nombre de la organización) para otorgar autoridad de negociación al director ejecutivo La junta directiva de (Nombre de la organización) otorga al director ejecutivo de la organización autoridad para entablar alianzas estratégicas con socios potenciales en beneficio de_________ El director ejecutivo puede:

Identificar y contactar potenciales socios comerciales Reunirse con socios potenciales para negociar posibles alianzas estratégicas Redactar acuerdos de alianza con fines de negociación Gastar hasta $... cada año para establecer las alianzas estratégicas (Presupuesto asignado a Investigación y Desarrollo) sin necesidad de aprobación adicional por parte de la junta directiva Delegar esta autoridad a miembros del equipo de la alianza estratégica que trabajen en su nombre y bajo su dirección Esta autoridad se confiere en forma oficial y se extiende a quienquiera que ocupe el cargo de director ejecutivo o presidente de la organización.

Como parte de sus responsabilidades financieras, legales y de supervisión, la junta directiva se reserva el derecho de revisar y aprobar el contrato final. Considerando la dificultad de negociar acuerdos de alianza estratégica, la junta directiva se compromete a hacer cambios en el contrato final sólo si se considera absolutamente necesario. Esta resolución rige hasta ____________________ Aprobada por la junta directiva el día _____________ Presidente de la junta ____________________


CAPÍTULO

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2

Identificación y obtención de las competencias empresariales necesarias Ahora usted debe sentirse relativamente seguro de la capacidad de su organización para participar en una alianza estratégica con una empresa en algún tipo de negocio que pueda generarle utilidades a su organización. Hasta ahora usted ha evaluado qué tan preparada está su organización, ha identificado su base de activos y organizado su equipo de alianza estratégica (AE). Durante el proceso, seguramente también ha identificado algunas competencias de sus empleados que usted no sabía que tenía. Ha llegado el momento de examinar a fondo las competencias empresariales que su organización ya posee y pensar dónde puede conseguir las que no tiene. Por ejemplo, para las próximas semanas usted va a necesitar gente experta en investigación de mercados, para ayudarlo a descubrir y entender la demanda que tendría su proyecto de asociación con una empresa. Puede ser una idea magnífica, pero ¿la investigación la respalda? Una vez que se haya decidido por un negocio específico, va a necesitar gente que entienda cómo puede ayudar a formular un plan de negocios. Asimismo va a necesitar un buen redactor que le escriba un plan persuasivo y atractivo. Aunque su escritor pueda tener estas aptitudes, tenga en cuenta que un plan de negocios es diferente a una propuesta de subvenciones. Si su alianza estratégica en potencia con una empresa implica el inicio de algún tipo de negocio con propósito social, en el cual usted va a vender o distribuir productos o servicios que generen ingresos, va a necesitar conocimientos de producción, compras y ventas. No olvide los conocimientos de gerencia financiera después de todo, si el negocio no es rentable, no tiene sentido seguir adelante. Cuando llegue el momento de presentar el negocio a empresas, va a necesitar profesionales en artes gráficas y redactores (ya sea pagados o que reciban un porcentaje de los resultados) para estructurar una presentación de ventas convincente. También va a necesitar gente que en-

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tienda la mecánica de la publicidad y de la comercialización para ayudarlo a presentar el caso a los posibles socios corporativos.

Ejercicio E Organice sus recursos Haga una reunión con su equipo de alianza estratégica para determinar con qué competencias cuenta dentro de su organización, cuáles probablemente va a necesitar y cuándo las va a necesitar. Si es necesario contratar nuevo personal o un nuevo equipo de consultores, asegúrese de averiguar con exactitud la forma como les va a remunerar y como van a interactuar con el personal existente. Esta es una de las áreas en las cuales la hostilidad soterrada o la resistencia pasiva de los empleados contra la iniciativa pueden poner en peligro su negocio. La retención de información vital o la interacción limitada con los consultores o con el personal nuevo, porque están demasiado ocupados, son dos de las posibles formas en que sus empleados pueden expresar su oposición. Use la tabla siguiente para iniciar su planeación. No importa de dónde vengan las competencias del equipo de alianza estratégica, de la junta, del personal o de los voluntarios; o de otros miembros de la comunidad. En este punto, usted no está buscando los mejores expertos profesionales (aunque sería magnífico si lo pudiera hacer). Está buscando gente con conocimientos de negocios y la creatividad suficientes para acoger y darle forma a una idea. Una vez que haya generado el interés de la empresa y haya obtenido algunos recursos, puede contratar los expertos específicos que requiera para iniciar el negocio. No sea modesto con sus competencias y tampoco permita que los demás lo sean. Se quedará sorprendido de los talentos, competencias e intereses de sus colegas.


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CONJUNTOS DE COMPETENCIAS Tenemos

Necesitamos

¿Cuándo?

Propaganda Diseño Gráficos Ilustraciones y carteleras Comercialización Conocimientos de producción Análisis de pérdidas y ganancias Administración de flujo de caja Compras Investigación Ventas Planeación Administración de personal Fotografía Redacción de propuestas de negocios (no subvenciones) Otros

TOMÁNDOLE EL PULSO A LA ORGANIZACIÓN Usted ha ¿Adoptado una resolución de la junta? Si usted no tiene una resolución de la junta, ¿ha conseguido capacitación para los miembros de la junta o ha conformado una junta asesora? ¿Ha enfrentado otras dudas y temores, como obtener asesoría legal o dejar a un lado el presupuesto de I+D? ¿Otras dudas y temores?

Ver capítulo Uno

Uno

Uno

Completado Se terminará el

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CAPÍTULO

3

Selección de oportunidades de alianza estratégica Hoy en día las ONG negocian diversos métodos para trabajar con empresas. Varían desde una simple relación de patrocinio hasta métodos más estratégicos, como campañas a largo plazo de comercialización relacionada con la causa. Cuando trabaja con una compañía, su organización puede tener diferentes relaciones en diferentes épocas. Si está apenas comenzando una asociación con una compañía, usted puede considerar un comienzo lento y negociar una forma sencilla de colaboración, como una subvención modesta para un proyecto específico. Luego, después de poner la relación a prueba y generar confianza mutua, puede avanzar a otra relación más compleja e intensa en el tiempo. Hay muchas clases de relaciones que usted puede tener con una compañía. Para ayudarle a decidir, considere las siguientes opciones o combinación de opciones: NEGOCIOS CON PROPÓSITO SOCIAL. Esta es una actividad comercial con fines de lucro iniciada por una organización sin fines de lucro que utiliza un enfoque de base de mercado para generar ingresos y resolver una necesidad social particular mientras amplía la misión de la organización2. Este tipo de empresas son con frecuencia pero no siempre operaciones conjuntas autosuficientes, establecidas por separado, que pueden o no proporcionar empleo permanente o temporal a individuos por fuera de las tendencias económicas prevalecientes. Se deben manejar como un negocio, con una junta directiva aparte. Aunque el negocio puede beneficiar su programa, las necesidades del negocio deben aislarse de cualquier problema con sus programas.


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Fundación de Jóvenes Australianos (FYA) y Body Shop1 En 1996, la FYA se asoció con Body Shop para establecer una fábrica de confecciones independiente que capacita y emplea a jóvenes pobres. Las utilidades del negocio se reinvierten en el programa. Body Shop aportó cerca de 1 millón de dólares australianos así como considerable experiencia y asesoría sobre los componentes de administración y comercialización. Como compensación, promovió su imagen y filosofía de comercio, no ayuda en un negocio de gran exposición de base comunitaria. La FYA aportó una subvención inicial de 100,000 dólares australianos, más apoyo de evaluación y ayudó con la promoción y el desarrollo del programa. En compensación la FYA pudo poner en marcha un proyecto innovador y promover un programa modelo que está teniendo un impacto duradero en la juventud. Body Shop y la FYA también recibieron respaldo del Departamento Australiano de Educación, Capacitación y Asuntos Juveniles. Todos recibieron notoriedad significativa como resultado del programa.

Un negocio con propósito social, por supuesto, corre el riesgo obvio de todos los negocios comerciales el fracaso. A pesar de que pueden ser de tamaño más modesto que el ejemplo de FYA/Body Shop expuesto arriba, un negocio manejado separadamente demanda un capital inicial y compromisos a largo plazo. Aquí son particularmente relevantes muchas de las dudas y temores que usted pudo identificar al comienzo, especialmente la falta de recursos, falta de tiempo y falta de experiencia. En el lado positivo, un negocio que complementa su misión, proporciona fondos sólidos a sus programas y (quizá) empleo para sus clientes, bien puede valer un riesgo calculado. Las preguntas para hacerse si está considerando un negocio con propósito social incluyen: ¿Cuanto podemos invertir y perder? ¿Cómo se va a beneficiar nuestra misión? ¿Sería mejor si hiciéramos otra cosa? ¿Tenemos la disciplina para proteger de interferencias el negocio? ¿Podemos mantener nuestro negocio en los tiempos buenos y malos? Comercialización relacionada con la causa LA COMERCIALIZACIÓN RELACIONADA CON LA CAUSA es un sistema mediante el cual las compañías pueden suministrar a las ONG los medios para alcanzar un mercado objetivo más amplio: los consumidores o clientes de una compañía. El término describe un juego de estrategias para vincular a una ONG con los clientes de una compañía a través del mercado masivo, la distribución de productos y la venta de productos o servicios. La comercialización relacionada con la causa es una herramienta muy efectiva para ayudar a una ONG a llevar su mensaje a una audiencia

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masiva e instruirlos en su causa. Si el público ve que su ONG está asociada con una compañía que respetan y en la que ellos confían, su causa va a ganar más credibilidad ante los ojos de ese público. Igualmente es verdad cuando una compañía nueva y desconocida se asocia con una ONG prestigiosa o bien conocida y respetada la asociación ayuda a crear una imagen positiva y a generar más lealtad por parte del consumidor. Aquí se presentan tres formas para vincular a su organización y su causa con los consumidores de una compañía. ❑

PROMOCIONES BASADAS EN TRANSACCIONES son compras en las cuales cierta cantidad o porcentaje de una transacción financiera o venta de un producto va a una ONG o proyecto designado.

La Fundación Consuelo negoció un acuerdo con la nueva tarjeta de crédito Visa del Banco Unión. Según este acuerdo, el consumidor puede destinar una cierta cantidad por cada consumo (50 centavos por cada 100 pesos de compra) para financiar proyectos de la fundación.

Otro tipo de promoción basada en transacciones es el llamado redondeo, en el cual el consumidor que está pagando una cuenta, por ejemplo, de $ 25.39 va a recibir una invitación a que incremente su pago en una cantidad determinada por el consumidor (ej. $30 o más). La diferencia entre la cuenta y la cantidad pagada ($4.41 en el ejemplo) se dona a una gama de causas sociales. Working Assets, una compañía telefónica basada en Estados Unidos, invita a todos sus clientes a redondear la cuenta del teléfono y donar el importe a causas seleccionadas por el consumidor. Working Assets también tiene una tarjeta de crédito Visa en la cual ellos donan 10 centavos de cada transacción a grupos sin fines de lucro que estén trabajando por la paz, derechos humanos, igualdad, educación y medio ambiente. Para conocer más información, véase www.workingassets.com

❑

PROMOCIONES CONJUNTAS son esfuerzos combinados por una compañía y una ONG para promocionar, conjuntamente, una causa a través de un producto, material promocional y publicidad. Esto puede incluir financiar la ONG y/o compartir el costo de una campaña de sensibilización.


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Childrens Hour TM y la IYF Childrens HourTM fue una campaña global de milenio 2000, para recaudar fondos, dirigida por la International Youth Foundation junto con las fundaciones asociadas en 20 países. La campaña les pedía a los individuos y a las compañías donar los ingresos de la última hora del milenio para financiar, en todo el mundo, programas comprometidos con el bienestar y desarrollo de los niños y jóvenes. Treinta compañías y sus empleados participaron en el programa en 1999, y recaudaron 12,4 millones de dólares. Una de las compañías que participó en la campaña fue el Groupe Danone, el conglomerado de alimentos francés clasificado como número uno en el mundo en alimentos lácteos frescos y galletas y segundo en agua embotellada. Sus tres marcas principales son Dannon Yogurt, LU, y Agua Evian. Además de hacer un aporte de la empresa y de invitar a sus empleados a donar los ingresos de la última hora de 1999, el Groupe Danone le hizo publicidad a Childrens HourTM imprimiendo el logotipo y la descripción del programa en más de mil millones de etiquetas de sus productos por todo el mundo. La descripción del programa incluía una breve reseña de Childrens HourTM y de su misión: Childrens HourTM es una iniciativa mundial de la International Youth Foundation para ayudar a los niños y adolescentes en dificultades a mejorar sus condiciones de vida, su integración a la sociedad, sus posibilidades en el mercado laboral. La participación de Danone en la campaña: El Groupe Danone y sus empleados están apoyando colectivamente un gran número de iniciativas alrededor del mundo. Si un consumidor quería contribuir, se le proporcionó información indicando a dónde enviar su dinero en Francia o dónde obtener más información.

❑

EL OTORGAMIENTO DE USO DE LICENCIA por parte de una ONG implica conceder derechos a su logotipo o su nombre a una compañía para un producto específico, recibiendo una regalía sobre las ventas de dicho producto. SAVE THE CHILDREN concedió licencia de su imagen y de las artes de sus beneficiarios a una compañía que usa el arte del logotipo para fabricar corbatas. Save the Children obtiene un porcentaje de las ventas y unos honorarios por el arte que le vende a la compañía.

El siguiente es un estudio de caso de comercialización relacionada con la causa, que incluye los beneficios obtenidos tanto por la compañía como por la ONG.


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Fundación Abrinq y Natura Cosmetics Brazil En 1995, la Fundación Abrinq y Natura, una compañía de cosméticos, creó una alianza a largo plazo llamada Ver para creer, con el fin de ayudar a mejorar el sistema de escuelas públicas de Brasil. El aporte principal de Natura fue el uso de su extensa red nacional de vendedores puerta a puerta, para comercializar una serie de productos especiales de Ver para Creer (camisetas, tarjetas de felicitación, bolsas de regalos, agendas, discos compactos y esferográficos) junto con sus cosméticos. Las utilidades de la venta de estos artículos financian programas para mejorar las escuelas públicas de Brasil. El arte, los diseños y parte de los costos de producción de los artículos lo proporcionaron diferentes artistas y compañías, al precio de costo o gratis. Cada artículo contenía un inserto en que se informaba al consumidor sobre el programa y cómo se estaban beneficiando los niños pobres de Brasil. Un comité de representantes de la Fundación Abrinq y Natura seleccionaron los proyectos que iban a ser financiados por el programa. En 1998 el programa benefició a cerca de 200.000 niños de 18 estados brasileños y recolectó aproximadamente 2 millones de dólares. El 90% de los fondos recaudados llegaron directamente a los proyectos con los niños y la Fundación Abrinq retuvo 10% para cubrir los costos. Natura se puso en contacto con la Fundación Abrinq con el fin de trabajar juntos porque quería hacer un aporte a la educación y porque sabía que, para la permanencia de la compañía por largo tiempo, era bueno participar en proyectos sociales en Brasil. La definición del programa se negoció entre los dos socios. Natura quería un proyecto para la educación, de cubrimiento nacional y de carácter permanente. Debido al carácter de la financiación variable y dependiente de las ventas de los productos el programa debía poder extenderse a medida que aumentaran los ingresos. La Fundación Abrinq desarrolló el programa para financiar los esfuerzos locales de mejorar la educación en las escuelas públicas de todo el país. Natura logró la participación virtualmente de toda la compañía en el programa, incluso a su agencia publicitaria. Ésta jugó un papel activo en la concepción, diseño, implementación y el proceso de evaluación del programa. Como una verdadera sociedad, tanto la compañía como la ONG hicieron diferentes aportes y se beneficiaron de diferentes formas: Aporte de Natura:

Compromiso con la responsabilidad social y la educación Recursos de creatividad y desarrollo de producto Movilización de 240.000 vendedores de producto y otros recursos humanos Canales de comercialización y distribución

Aporte de Abrinq:

Establecimiento del control de la programación de niños y jóvenes Conocimiento de los asuntos de los niños y jóvenes Implementación y monitoreo del programa educativo Credibilidad y seguridad en la asignación de los fondos recaudados Reconocimiento del nombre en el ámbito nacional


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Utilidades de Natura: Diferenciación de mercado ante el consumidor (suministrando productos que nadie más suministra) Demostración de sus compromisos con la sociedad y los niños Más lealtad de los consumidores y, por tanto, más ventas Motivación de los empleados por el reconocimiento de su aporte al programa Empleados que se sienten más leales a la compañía Utilidades de la Fundación Abrinq: Financiación permanente para una necesidad social crítica Excelente imagen entre la población en general Mecanismos para enviar al público, a gran escala, su mensaje sobre la importancia de los derechos de los niños Conexiones con otras compañías y donantes

Tenga presente que con una comercialización relacionada con la causa, una ONG y su socio empresarial tienen que sentirse cómodos con la imagen, los productos, las causas, las prácticas de negocios del otro, puesto que ante el público ambas organizaciones están estrechamente ligadas. ¿Cuáles son los beneficios de esta relación? Una ONG se beneficia económicamente y gana mayor exposición ante el público. Le abre también oportunidades nuevas para instruir al consumidor sobre la misión de la ONG y sus programas. La participación de las compañías en la comercialización relacionada con la causa ayuda a: Alcanzar sus objetivos de fortalecer la lealtad de los consumidores Mejorar su imagen como una compañía que se preocupa y es socialmente responsable Crear una imagen, producto o servicio que las diferencia de los competidores Involucrar a los empleados Respaldar una buena causa Al final, tanto la ONG como la compañía logran hacer rendir recursos limitados mientras mejoran su prestigio.

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Otras formas de establecer una relación con una compañía PATROCINIOS. Esto implica invitar a una compañía a participar o a patrocinar un evento o una campaña anual. Los patrocinios pueden variar desde comprar una mesa en un banquete o un talonario de boletas para un concierto de beneficio hasta donaciones o pago de los costos de eventos y campañas a cambio de publicidad.

La Irish Youth Foundation lanzó el día Denim en 1996, hoy en día un evento para recolectar fondos muy popular y exitoso. En el Día Denim, las compañías y algunas escuelas exoneran a sus empleados y alumnos de las exigencias de vestido. A cambio, los empleados que participan donan un mínimo de 2 euros (algo más de 2 dólares ) para beneficiar los programas que prestan servicios a niños y jóvenes irlandeses. El Día Denim se promociona en avisos de periódicos y cuñas radiales que destacan ejemplos del éxito de proyectos de niños y jóvenes que se beneficiaron con el dinero recaudado. Fuera de la publicidad por los medios escritos y hablados, la Irish Youth Foundation envía afiches, tarjetas de registro y coleccionables, además de urnas de cartón para la recolección de los dineros donados. Las celebridades irlandesas ofrecen su imagen y sus nombres para efectos de promoción. Los patrocinadores más importantes del Día Denim incluyen la Wrangler Jean Company, el Banco de Irlanda y varias estaciones de radio. Cada año, el Día Denim recauda más de 150.000 euros con un costo de 25.000 euros en planeación e implementación. Para conocer más información, véase www.denimday.ie

SUBVENCIONES. Con frecuencia la compañía comienza con una subvención a un proyecto o programa específico. A medida que la ONG y la compañía se conocen un poco mejor, la relación puede ampliarse y extenderse a subvenciones múltiples a lo largo de un período más extenso. La compañía Coca-cola de Filipinas aportó $ 200.000 dólares a un programa de construcción de escuelas en zonas rurales.

SERVICIOS DE ADMINISTRACIÓN DE SUBVENCIONES. Esto ocurre cuando una compañía entrega una cierta cantidad de dinero a una ONG experta en un tema determinado, y entre las dos acuerdan los lineamientos con que se van a usar los fondos en términos de zona geográfica, aspectos y población receptora. La ONG es responsable de la administración del dinero en nombre de la compañía, toma decisiones conjuntas sobre el objetivo de las iniciativas y se comunica regularmente con el donante. Este sistema libera a los ejecutivos de las presiones de entenderse di-


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rectamente con las solicitudes de subvenciones, de modo que puedan dedicarse a otros asuntos prioritarios de su negocio, a la vez que permite a la compañía demostrar efectivamente su responsabilidad social corporativa. Durante los años 90, por ejemplo, Robert Bosh Corporation, compañía manufacturera multinacional con sede en Alemania, aportó millones de marcos alemanes a través de su fundación corporativa a la Polish Children and Youth Foundation, para fortalecer el liderazgo y la capacidad organizativa de los programas que atienden a miles de niños y jóvenes en Polonia. En el arreglo se proporcionó a la PCYF una suma de dinero para otorgar subvenciones y a la vez cubrir los costos directos e indirectos de la administración del programa. APORTES EN ESPECIE. Algunas compañías dan aportes en especie, como espacio de oficina, equipos y computadores, diseño gráfico o servicio de impresión, premios para recolección de fondos. El aporte puede ser una vez o permanente. Renault, fabricante de vehículos, proporciona a la Irish Youth Foundation espacio y servicios básicos de oficina en su sede de Dublín.

VOLUNTARIADO DE LOS EMPLEADOS. Además de su tiempo, empatía y altruismo, los voluntarios de las compañías pueden aportar conocimientos técnicos importantes, como solución de problemas, planeación estratégica, comercialización, tecnología de la información, contabilidad y administración. El programa Make a Connection, de la International Youth Foundation, de Nokia, es una iniciativa mundial a muchos años para dar a jóvenes de más de una docena de países la oportunidad de establecer un vínculo con sus comunidades, sus familias o sus coetáneos y con ellos mismos por medio de la participación de los jóvenes y capacitación en competencias para enfrentar la vida. El programa opera actualmente en Brasil, Canadá, China, República Checa, Finlandia, Alemania, Hungría, México, Filipinas, Polonia, República de Corea, Sudáfrica, Tailandia, Turquía y el Reino Unido. Se espera extenderlo a otros países en los próximos años. El programa no sólo comprende la subcontratación con terceros de los dólares de responsabilidad social corporativa de Nokia, sino también promueve un voluntariado entre los ejecutivos de Nokia en Finlandia y a nivel local en las subsidiarias de Nokia en otros países. Los ejecutivos de Nokia se han unido, como voluntarios, a los programas de establezca un vínculo compartiendo sus conocimientos en administración, comercialización y relaciones con los medios. Para conocer información adicional colectivamente véase: www.makeaconnection.org o http://www.nokia.com


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Ahora que ha examinado los distintos tipos de relaciones con una compañía, está listo para iniciar la planeación de su participación en una alianza estratégica. Cuando piense en las oportunidades para su organización, tómese un tiempo para analizar los diferentes tipos de oportunidades de alianza estratégica y revise las pautas para seleccionar la que sea más conveniente para su organización. Pautas generales para seleccionar oportunidades de alianza estratégica3 ✓

Está relacionada con su misión

✓

Estamos seguros de poder ejecutar

✓

La investigación indica que hay un mercado potencial importante

✓

Hay un socio comercial

✓

Hay un retorno a corto plazo de la inversión que vale la pena; a largo plazo

✓

Mejora nuestra imagen, eleva nuestro perfil y contribuye con el valor de nuestra marca

✓

Complementa nuestra recaudación de fondos tradicional

✓

Diversifica y amplía nuestras actuales fuentes de ingreso

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Libera, aumenta u obtiene fondos ilimitados

Riesgos y beneficios de diferentes tipos de alianza estratégica Las alianzas estratégicas con las empresas tienen a veces más riesgos filosóficos que financieros. Tanto las ONG como las empresas están sujetas a la crítica en este tipo de relaciones y la escogencia del socio es a todas luces la decisión más importante que debe hacer para conformar una alianza estratégica. En seguida presentamos algunas sugerencias para respaldar su éxito con alianzas de negocios4. ❑

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ENTIENDA CÓMO OPERA UNA COMPAÑÍA EN PARTICULAR. Antes de hablar con los ejecutivos, estudie cómo opera la compañía, cómo es el sector de negocios en que se mueve, las tendencias locales que la afectan. Nada va a perjudicar más su credibilidad que dejar ver que no ha hecho la tarea. ESCOJA EL SOCIO con quien haya realmente una verdadera identidad de intereses. Debe sentirse seguro de la compatibilidad y compromiso con su causa. Debe evitar conectarse con una compañía que está


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utilizando su organización solamente para darle brillo a su (opacada) imagen corporativa. BUSQUE RELACIONES que estén basadas en la honestidad y donde valoren y respeten su independencia. Evite aquellas que no estén basadas en una completa transparencia. Sobre todo, nunca renuncie al control de sus programas. ENTIENDA LOS MOTIVOS DE LA COMPAÑÍA. Las utilidades son un motivo perfectamente legítimo, pero asegúrese de que se comprometan con su causa y que en realidad participen en el impacto y resultados del proyecto. PREPÁRESE A RESPONDER A CUALQUIER PROPAGANDA NEGATIVA. Sin importar el acuerdo que se haga con la compañía, su participación implica aprobación de su imagen, productos y operaciones. Por más ético que sea su socio empresarial potencial, aun las mejores compañías pueden tener problemas. La clave está en saber si manejan las dificultades abiertamente. Usted debe estar preparado por si esto ocurre, puesto que va a salpicar la imagen de su organización. Es siempre conveniente insertar una cláusula de terminación en su contrato o un memorando de entendimiento y tener una estrategia de salida en caso de que haya una razón valedera para terminar la asociación. MANTENGA EN ORDEN SU SISTEMA DE CONTABILIDAD DE COSTOS antes de discutir tratos financieros. Sea claro con la compañía sobre los costos sea razonable pero no subestime los costos de planeación e implementación de un proyecto. El riesgo de fallar en un negocio está siempre presente, por tanto no pierda dinero por errores simples. ASEGÚRESE DE QUE TODO USO DE SU IMAGEN, NOMBRE, LOGOTIPO POR UNA COMPAÑÍA SE HAGA POSITIVAMENTE, para evitar el riesgo de perjudicar la reputación de su organización. Tenga muy claro cómo y cuándo la compañía puede usar su logotipo y su nombre. Resérvese el derecho de aprobar o desaprobar el uso del nombre y logotipo de su organización en cualquier publicidad de la compañía. PROTEJA A TODOS LOS SEGMENTOS DE LA POBLACIÓN QUE SE BENEFICIA CON LA ASOCIACIÓN de ser explotada en las estrategias de relaciones públicas o de comunicaciones de la asociación. Asegúrese de que su organización tiene poder de veto sobre las imágenes y los mensajes de la asociación que puedan ser utilizados para describir a sus clientes. Siempre tenga cuidado de difundir sus mensajes y asegúrese de que la gente necesitada, especialmente los niños, no sean explotados en el proceso. NO DESCUIDE A SUS SOCIOS. Aproveche todas las oportunidades que tenga para proporcionarles visibilidad y agradézcales su apoyo. Las


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relaciones de negocios, como las relaciones personales, hay que atenderlas y alimentarlas para que no se estanquen. ELIJA CONVERTIRSE EN UNA ONG EMPRESARIAL, lo que evita la dependencia de fuentes de financiación poco confiables. Aun si su alianza estratégica genera más ingresos de los que nunca soñó, prepárese para lo que tiene que hacer si (y cuando) se queden en nada. Como empresa, vale la pena diversificar la base de sus clientes. Como ONG, vale la pena diversificar su base de donantes. PERMANEZCA FIEL A SU MISIÓN. No permita que los ingresos potenciales provenientes de una asociación con una compañía provoquen que su organización se aparte de su misión. Adapte sus proyectos al interés de la compañía sin apartarse del propósito principal de su organización o de su filosofía central.

Son demasiados los cambios a los que tiene que someterse. Tómese su tiempo y recuerde celebrar todas las victorias en el camino. ¡Usted lo merece! TOMÁNDOLE EL PULSO A LA ORGANIZACIÓN Usted ha

Véase capítulo

¿Adoptado una resolución de la junta?

Uno

Si usted no tiene una resolución de la junta, ¿ha conseguido capacitación para los miembros de la junta o ha conformado una junta de asesoría?

Uno

¿Enfrentado otras dudas o temores, como obtener asesoría legal o dejar a un lado el presupuesto de I+D?

Uno

¿Invitado voluntarios con la experiencia necesaria a unirse a su equipo?

Tres

¿Iniciado la investigación y reclutamiento de talento profesional?

Tres

Completado

Se terminará el

En este momento, los puntos sombreados deben estar próximos a completarse.


CAPÍTULO

37

4

Identificación de mercados potenciales En el capítulo tres estudiamos las diferentes relaciones que puede entablar con una compañía. A lo largo de los próximos capítulos enfocaremos la atención específicamente en la manera como puede una ONG establecer un negocio de propósito social en asociación con una compañía. Creemos que ésta es una de las formas más innovadoras con las que una ONG puede generar ingresos sin dejar de cumplir con su misión. Este, por supuesto, no es necesariamente el único tipo de relación que usted podría iniciar con una compañía. Cualquiera que sea la relación que usted decida establecer, muchas de las etapas necesarias para el establecimiento de un acuerdo conjunto de negocio de propósito social se aplican a otros tipos de relaciones que las ONG pueden establecer con las compañías. Para comenzar, exploraremos cómo identificar sus mercados potenciales. Muchas ONG tienden a pensar que la gente a la que prestan un servicio es unidimensional niños, ancianos, discapacitados, etc. Sin embargo, en estas categorías hay muchos subgrupos con diferentes intereses, necesidades y niveles de ingreso. Además, la mayoría de las ONG tienen muchos clientes potenciales a los que simplemente no han pensado en hacer llegar sus productos y servicios. ❑

❑

Su organización puede prestar servicios a gente de ingreso bajo, pero reconoce que si la gente valora algo está dispuesta a contribuir o a pagar por ello. Esto no excluye a gente que tiene más ingresos disponibles y que también pueda necesitar y querer sus programas, servicios o productos y está dispuesta a pagar por ellos. Si usted presta servicios a niños, ¿cuál es su sistema de acceso a su programa? ¿Quién los lleva? ¿Los padres, abuelos, profesores? ¿Qué necesidades tienen ellos que podrían satisfacerse (y pagarse) sin dejar de prestar el servicio a sus niños?

Ahora es el momento de extender las carteleras, reunir a su equipo de alianza estratégica y realizar el siguiente ejercicio.

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Ejercicio F ¿Dónde están los segmentos de clientes potenciales? ¿Cuáles son sus necesidades? Tómese unos minutos y reflexione sobre los siguientes puntos: ❑

Piense en sus clientes o consumidores e IDENTIFIQUE TANTOS Puesto que siempre es más fácil venderle sus servicios o productos a la gente que ya lo conoce, ponga atención especial a sus usuarios, miembros, donantes, visitantes (a eventos especiales) y/o compradores (cualquiera que ya haya comprado sus productos o servicios). Para cada grupo, PREGÚNTENSE CÓMO PODRÍA SERVIRLES MEJOR O EN FORMA DIFERENTE. ¿Qué dificultades enfrentan en la vida diaria y qué puede hacer para facilitarles la vida? ¿Qué pasaría si usted ofrece sus servicios con un horario diferente, o si los presta en sitios distintos? ¿QUIÉN MÁS PUEDE NECESITAR LOS SERVICIOS QUE USTED OFRECE? Haga una lista de ellos y piense en la forma en que usted podría adaptar sus programas básicos, servicios o productos para satisfacer sus necesidades. PIENSE EN LOS CAMBIOS DE LAS TENDENCIAS SOCIALES ocurridos en los últimos 10 años. Ahora trate de imaginar cómo va a enfrentar su organización cambios que van a ocurrir en la próxima década. Usted puede incluso hacer que esos cambios ocurran. Por ejemplo, las empresas comerciales y las ONG que satisfacen las necesidades de las madres trabajadoras reduciendo sus dificultades guardería infantil, citas a tempranas horas y en las tardes, transporte para los niños han visto florecer sus ingresos en los últimos años. ¿Qué otras necesidades del mercado aparecerán en el futuro de su organización? ¿Qué empresas comerciales podrían querer llegar a las personas a las que usted presta servicios? ¿CÓMO PUEDE AYUDAR A ESAS EMPRESAS PARA QUE TENGAN ACCESO A ESTAS PERSONAS Y REDUZCAN SUS DIFICULTADES? Volveremos más tarde sobre este tema, pero tómese un tiempo para pensar en él ahora. SUBGRUPOS COMO LE SEA POSIBLE.

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❑

Una vez que haya identificado todos sus mercados actuales y potenciales, pida a sus colegas del equipo de la alianza estratégica que los estudie para saber algo más sobre sus necesidades, conductas y patrones de gastos. Cuanto más sepa sobre ellos, más fácil será el mercadeo con ellos. Hay muchas formas de realizar esto. Usted puede iniciar tratando de encontrar investigaciones privadas o del gobierno sobre los consumido-


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res en su país, visitando la biblioteca o consultando páginas sobre demografía en la internet. Las agencias de publicidad son un buen recurso. A pesar de que los honorarios de los investigadores privados son muy altos para investigaciones especializadas, muchos de ellos publican información básica en revistas y en sus sitios de internet que puede ser ilustrativa. Si se siente abrumado por demasiados datos, algunas investigaciones informales le pueden servir igual. Pida a los miembros de su equipo que estudien cada subgrupo de sus mercados potenciales y que identifiquen: ❑ ❑ ❑

A qué asociación pertenecen (si hay alguna) Qué revistas leen Qué productos y servicios usan

Estro no tiene que ser complicado. Comience con lo simple y deje que las ideas de su negocio tomen forma. Por ejemplo: ❑ ❑

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Pregunte a sus conocidos en el grupo objetivo qué leen o usan. Luego lea sus revistas y estudie sus productos. Las revistas tienen un nicho de mercado y dirigen sus artículos a un grupo demográfico específico. Esto puede encontrarlo en la página de las revistas en la internet o simplemente puede llamarlos y preguntarles. Mire la publicidad en la televisión y observe a quién están dirigidos los mensajes y qué necesidades satisfacen. Haga una visita al supermercado local y observe los productos que usted no compra pero el mercado objetivo sí. ¿Qué los hace atractivos?

Trate de sumergirse en los valores y cultura de la gente a la que necesita llegar. ¿Hay parecidos en los mensajes de mercadeo usados por las diferentes compañías para llegar al grupo objetivo? ¿Cuáles son esos mensajes? ¿Estará interesada esta gente en su producto o servicio? Si no es esto en lo que está interesado este grupo, es necesario que usted reconsidere su propuesta de acción.

Investigación corporativa Hay dos elementos para la investigación de las empresas como socios potenciales y la conformación de un análisis para el lanzamiento o propuesta de una alianza estratégica con usted: 1. INVESTIGACIÓN DE LA INDUSTRIA. Un análisis de la industria como un todo (ej., bancos, industria procesadora de alimentos, textiles, calzado, telecomunicaciones, seguros). Esto no necesita ser demasiado de-


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tallado, pero un informe sucinto de las tendencias de la industria, las marcas y competidores principales y los riesgos y oportunidades dentro de la industria les va a mostrar a las compañías que usted sí ha hecho la tarea. Ensaye las siguientes fuentes: ❑ Asociaciones comerciales de la industria muchas de las cuales tienen página en la internet ❑ Cámara de Comercio Internacional (véase http://www.iccwbo.org) o cámaras de comercio locales ❑ Directorios internacionales de negocios en línea véase World At Once en la dirección electrónica: http://www.worldatonce.com/ ovt/; International Business Directories en la dirección electrónica http://www.importexporthelp.com/dirindex, htm; o el Business Patrol en la dirección electrónica http://www.businesspatrol.com/ ❑ The Directory of International Corporate Giving publicado por el Grupo Gale ❑ Revistas y periódicos internacionales de negocios Si no puede encontrar en la internet lo que necesita, comuníquese con la biblioteca local o con la escuela de negocios de su localidad. 2. INVESTIGACIÓN DE LA EMPRESA INDIVIDUAL. El análisis de una compañía es una extensión del análisis de la industria y muestra cómo se ve a sí misma la compañía, y las fuerzas que tienen impacto en su éxito como sus competidores, fuerzas del mercado, reglamentaciones oficiales, o presión social. Además de los recursos antes señalados, observe los siguientes: ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑

Páginas de la compañía en la internet El informe anual de una compañía (seguramente los encuentra en la página correspondiente en la internet) El conjunto de comunicaciones de la compañía (pedirlo) El conjunto de relaciones con los inversionistas (pedirlo) Discursos de los ejecutivos (página en la internet o archivos de periódicos) Artículos de prensa Gremios de la industria

Enfoque su búsqueda de un buen socio corporativo entre aquellos que produzcan artículos y servicios compatibles con su misión. Para ayudarlo un poco más a refinar su investigación, conteste las preguntas siguientes sobre socios empresariales potenciales:

PREPARACIÓN DE SU ORGANIZACIÓN PARA EL ÉXITO ❑

❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑

41

¿A qué gremios de comercio pertenece? ¿ Pertenece la compañía a alguna asociación que promueva la responsabilidad social y ambiental? ¿Hay alguna conexión natural entre sus mensajes y objetivos y los suyos? ¿Tiene en la compañía algún contacto de alto nivel y poder decisorio? ¿Respeta la forma en que ellos operan? ¿Son sinceros en sus prácticas de responsabilidad social y ambiental? ¿Es un buen momento? ¿Tiene buena empatía con ellos?

Si sus respuestas acerca de un candidato son ambiguas o negativas en su mayoría, es mejor que busque en otra parte. Si puede contestar afirmativamente a la mayoría de las preguntas, entonces probablemente ha encontrado un buen prospecto. Ya está listo para desarrollar, en el recuadro siguiente, la matriz de cliente-necesidad-solución-socio, para calificar más certeramente su prospecto corporativo.


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LA CAJA DE HERRAMIENTAS: consejos y herramientas Mientras aún tiene extendidos sus mapas y su equipo de alianza estratégica todavía está reunido, desarrolle una matriz de cliente-necesidad-solución-socio. He aquí cómo hacerlo:

Identifique un determinado segmento de cliente Localice una necesidad insatisfecha Proponga una posible solución para satisfacer esa necesidad Ahora identifique un socio potencial que pueda satisfacer esa necesidad en compañía con usted

Presentamos una matriz procedente del Family Service Program (FSP) que presta servicios de guardería infantil a familias y niños de bajos recursos. La organización tiene un establecimiento grande y cómodo y un grupo de enfermeras calificadas. Segmento de cliente

Necesidad

Solución

Socio potencial

A pesar de que FSP ayuda a familias de bajos recursos, algunas familias más pudientes también se complican con asuntos de guardería infantil, especialmente cuando sus niños están enfermos.

Los niños enfermos no se pueden admitir en las guarderías durante los días normales. Esto causa problemas significativos para los padres (generalmente las madres), que tienen que pedir ayuda a familiares o faltar al trabajo para permanecer en la casa.

Para niños con enfermedades leves, SNP puede operar un centro de resfriados donde los niños pueden descansar o jugar mientras los cuida un equipo de enfermeras y empleados. Este programa se puede ofrecer a familias de bajos ingresos (gratis o con honorarios variables) o a clientes de mejores ingresos con un pago determinado.

Empresas más grandes, especialmente aquellas con alta concentración de mujeres empleadas pueden ser el mejor objetivo en este caso. Las compañías pueden estar interesadas en pagar la totalidad de los costos con tal de mantener a sus empleadas en la empresa y siendo productivas.

Para niños con enfermedades más graves, FSP puede ofrecer enfermeras a domicilio para cuidar al niño en su casa durante la emergencia. Este es un servicio pagado, pero uno por el que los atribulados padres (y / o los patronos) pagarían gustosos.


CAPÍTULO

43

5

Creación de una empresa con propósito social El interés personal informado es el factor dinamizador para empresas, instituciones de beneficencia y el consumidor. Es más probable que los consumidores cambien sus hábitos de compra si obtienen recompensas por sus esfuerzos, esto es bueno para la compañía, las instituciones de beneficencia... y el consumidor.

A estas alturas, usted probablemente ya ha madurado algunas ideas para el tipo de empresa con propósito social que quiere lanzar en asociación con una empresa comercial. Los ejercicios previos lo ayudaron a eliminar prospectos poco posibles y a retener a los que tienen más probabilidades. Ahora es el momento de tomar algunas decisiones acerca de su propuesta de negocio. El ejercicio siguiente pretende ayudarlo a revisar y evaluar sus ideas actuales y a generar algunas nuevas.

Ejercicio G Cotejando la misión con las empresas comerciales En los últimos capítulos empezó a pensar en los activos de la organización y en su potencial comercial. En este capítulo elaboraremos sobre esas ideas. La mayor parte de este ejercicio busca establecer una alianza estratégica entre una ONG y una empresa, involucrando ingresos percibidos. Estas oportunidades se dividen en tres categorías: productos, servicios y eventos especiales. Algunas posibilidades incluyen:


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Productos

Servicios

Eventos especiales

Libros Implementos Videos Calendarios Ropa Equipos

Consultoría en su área de experiencia

Ferias / festivales / conciertos

Servicios prestados directamente a empresas

Eventos deportivos, ejercicios físicos Programas educativos / informativos

Revise cada categoría y haga una lista de ideas para cada una de las oportunidades posibles. ❑

❑

❑

❑

Para cada oportunidad, fíjese si cuenta con la materia prima en bodega, si puede reempacarse con facilidad o si es una idea nueva y se necesitan componentes adicionales. Para cada oportunidad, analice el mercado potencial le está vendiendo a clientes conocidos (¿quiénes?) o a nuevos clientes (¿quiénes?) En el capítulo siete se analizarán a fondo los socios potenciales, pero a medida que hace el ejercicio piense en socios potenciales para sus ideas. Para cada idea, recuerde pensar en GRANDE. (Deles una mirada a algunos de los estudios de caso presentados en el capítulo tres). Usted está buscando ideas que puedan comercializarse a las empresas como negocios comerciales.


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LA CAJA DE HERRAMIENTAS: consejos y herramientas La matriz de oportunidad Le presentamos un ejemplo de un guardería infantil para que comience: Idea

Producido en casa

Consultoría y talleres Cómo ayudarlo a usted y a su niño a sobrellevar la guardería ya disfrutarla.

El director del programa dicta conferencias gratuitas a los padres, a grupos de padres / profesores y a grupos de mujeres.

Idea nueva Añada algunos conferencistas y consultores experimentados.

Clientes nuevos ¿quiénes?

Clientes actuales ¿quiénes

Socios nuevos ¿quiénes?

Posibilidad

Empresas cuyos empleados necesiten ayuda con la guardería.

Comience con la compañía local ABC cuyos empleados tienen niños en nuestras instalaciones.

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Ahora que ha desarrollado sus ideas, evalúe su potencial con los diez criterios siguientes Idea de empresa CRITERIOS

Cómo evalúa la empresa en la escala de 1-5 (Negativo a muy positivo) 1

1. Relatividad. ¿Qué tan bien se relaciona su idea con su misión? 2. Rentabilidad. ¿Qué tanto puede persuadir a una empresa para que invierta en la idea? ¿Qué tan bien puede presentar el caso para que sea de beneficio financiero para ellos incrementando las ventas, aumentando el tráfico a sus negocios, mejorando su imagen con los clientes o aumentando la lealtad de los consumidores? Véase la lista de Beneficios para el negocio 3. Flujo de caja. ¿Qué tanto tiempo y dinero puede permitirse utilizar para producir muestras de calidad profesional para el lanzamiento, para realizar un adecuado estudio de mercado, etc.? 4. Imagen. Qué tanto patrimonio público de imagen puede generar esta operación? ¿Qué tan bien se correlaciona el mensaje con la imagen que usted quiere dar de su organización? 5. Conocimiento técnico. ¿Qué tanto sabe de esta operación como para promocionarla con éxito entre socios corporativos y llevarla a cabo? (Si no sabe lo suficiente, ¿qué necesita?, ¿existe ayuda experimentada que pueda pagar y que esté disponible cuando la necesite?)** 6. Costos de oportunidad. Por escoger esta empresa, usted tiene que dejar de lado otra. ¿Qué tanto hacen los ingresos proyectados que esta opción sea la mejor? (¿Cómo puede medirla?) 7. Recursos. ¿Qué tan bien utiliza esteproyecto sus recursos financieros y humanos? (¿Los recursos que usted le va a destinar al proyecto están en proporción con los resultados?) 8. Irresistibilidad ¿Qué tan irresistible es la idea? ¿En realidad, qué tanto quiere desarrollarla? ¿Qué tanto le gusta la idea a la junta y al personal? (Aunque la idea sea perfecta en todas las demás categorías, pero el equipo esta apático, olvídela. Su pasión por la empresa es su herramienta de ventas más poderosa). 9. Demanda. ¿Qué tanto deseará la gente adquirir este producto o servicio? (¿Estará dispuesta a pagar por él? Puede ser muy bueno y muy saludable, pero si no hay mercado, no lo haga. Calcule el tamaño del mercado. 10. Intuición. ¿Qué tanto cree, por intuición, que la idea va a prosperar?

2

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Si sus respuestas para una idea de empresa están en su mayoría en las categorías 1 y 2, quizá es necesario reconsiderar la idea o descartarla. Hay la esperanza de que tenga dos o tres ideas más en pugna, con respuestas que estén en el rango de 4 y 5. Usualmente es mejor dedicarse sólo a una, pero está bien proseguir con dos o tres si sus niveles de recursos y de energías se lo permiten, especialmente si las ideas están relacionadas, enlazadas estratégicamente y pueden lanzarse conjuntamente.


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CAPÍTULO

6

Fijación del precio y financiación de la idea Opciones de ingresos Honorarios por la idea Honorarios administrativos por producir y administrar la empresa Costos de reproducción por los productos y margen de utilidades Para establecer lo que usted va a cobrar por su empresa, hay tres consideraciones: Justicia Factibilidad Ganancia

Ahora que ya tiene una idea para una sociedad comercial con propósito social con una empresa, usted debe establecer: ❑ ❑ ❑

Cuánto le cuesta producirlo Qué utilidades estima que pueden lograrse Qué parte de los costos van a ser sufragados por su organización y qué parte por la empresa.

Costo de crear una sociedad comercial con propósito social Hay dos clases de costos: directos e indirectos COSTOS DIRECTOS son aquellos gastos que pueden atribuirse clara y fácilmente al diseño, negociación y administración de una empresa. Típicamente incluyen los costos de personal, incluyendo salarios y prestaciones; equipos y suministros; capacitación; viajes y alojamiento; arrien-


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dos; servicios; materiales; gastos de producción, impresión y fotocopiado; contabilidad y otros gastos ordinarios. COSTOS INDIRECTOS son conocidos como gastos generales fijos, son costos institucionales vitales y básicos de la organización, que no se pueden atribuir sólo a su empresa, pero que son, no obstante, necesarios para sus operaciones. Estos costos son a menudo compartidos entre todos los proyectos y programas de una organización y pueden incluir gastos como auditorías, seguros, asistencia legal, mediciones de desempeño, comercialización y relaciones públicas, sistemas de información administrativa, aseguramiento de la calidad, gobernabilidad, movilización de recursos, membresía en asociaciones profesionales e investigación y desarrollo. Su departamento de contabilidad puede ayudarle a determinar si un gasto en particular debe incluirse en costos directos o indirectos. También puede calcular una tasa de costo indirecto para utilizarla con su socio corporativo o cualquier donante que sea para asegurarsede que pague la porción que le corresponde de los costos indirectos. Generalmente, las tasas de costos indirectos se combinan y expresan como un porcentaje de los costos directos (por ejemplo, de 10 a 20% de los costos directos).

Fijación del precio y ganancias La manera más fácil y segura de fijar sus precios para asegurar una ganancia apropiada es duplicar sus costos. Se llama keystoning [fijación de un precio de venta inferior al marcado para engañar al cliente] y es una práctica comercial perfectamente legítima. En efecto, muchos negocios ponen el precio a keystone más 25%. Recuerde, cuando esté negociando con una empresa, siempre puede rebajar su precio (pero no demasiado rápido), pero es casi imposible subirlo. Hay muchas formas para poner precios. Es claro que su precio debe cubrir los costos. Usted ha podido ver que en algunos almacenes ofrecen artículos por debajo del costo una oferta altamente atractiva, demasiado buena para dejarla ir y que lo hace entrar al almacén, con la posibilidad de que, una vez allí, también comprará otros artículos. Las compañías de servicios ofrecen cosas como la primera semana hacemos gratis la limpieza de su oficina con la esperanza de que a usted le guste tanto el trabajo que les firmará un contrato anual. Estas son tácticas promocionales de larga tradición, pero no son una buena fórmula para estrategias de fijación de precios a largo plazo. Aquí le presentamos algunos consejos:

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❑

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CONOZCA QUÉ TANTO PUEDE ABSORBER EL MERCADO. Trate de averiguar cuánto gastan las empresas en ese tipo de producto o actividad. ¿Cuánto cobra la competencia? Si, por ejemplo, está considerando la posibilidad de ofrecer seminarios para los empleados sobre cuidado de niños o de ancianos, averigüe cuánto cobran las compañías comerciales que prestan este servicio y cómo estructuran sus acuerdos. CONOZCA QUÉ TIENE PARA GASTAR LA EMPRESA ¿Cuánto puede gastar su socio en potencia? Las empresas pagan los precios del mercado por estos servicios, en cambio las ONG le ponen precio a sus programas para propuestas de subvenciones (tome en serio este concepto angular). Trate de averiguar el monto del presupuesto de la compañía para publicidad y comercialización. Este tipo de información se puede obtener en los directorios de anunciantes en la biblioteca local. Puede también preguntar. Recuerde que siempre es posible rebajar su precio durante el proceso de negociación, pero si el director de comercialización hace una amplia sonrisa y se compromete de inmediato en el negocio, es seña de que usted cobró muy barato. CONOZCA SUS OPCIONES. Tenga listas varias opciones. Esté preparado para sugerir un cuaderno a dos colores en caso de que a cuatro colores sobrepase el presupuesto. Ofrezca reestructurar su programa de consultoría y capacitación de seminarios pequeños con poca gente a conferencias masivas con salas satélites de información, de modo que pueda llegar a más empleados y todavía pueda obtener una utilidad. NO ESTABLEZCA EL PRECIO SINO DESPUÉS DE LA PRIMERA REUNIÓN. A menos que la compañía, de entrada, le exija información de precios, trate de convencerla primero acerca de las bondades del producto, mientras con suavidad obtiene información que pueda ayudarle a proponer una oferta de precio razonable y bien estructurada.

PAGO DE REGALÍAS derivadas de campañas comercialización relacionada con la causa son una propuesta algo diferente, donde usted está vendiendo su nombre y credibilidad. Además de recibir un porcentaje del precio de compra por cada producto vendido que lleve su nombre (5 a 15% es lo estándar), usted querrá asegurar otros beneficios para su organización, ¿Qué está esperando realizar fuera de una ganancia financiera? Remítase al capítulo 3 y vea las opciones del comercialización relacionada con la causa y mire en el Chidrens Hour. El grupo Danone pagó una suma considerable de los gastos de una campaña a gran escala para aumentar la sensibilidad pública sobre las necesidades de los niños y de los jóvenes.

¿Quién está pagando por qué?


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Esta es una pregunta fácil de responder. Usted está pagando por lo menos posible. El único dinero que pone su organización son los fondos para pagar una presentación convincente y fuerte. No escatime en este aspecto. Tómese un tiempo en esta reunión para revisar los recursos que reunió en los ejercicios C y D, ahora suelte ideas para el lanzamiento de su empresa. Recuerde que una imagen puede valer mil palabras. No importa qué tan brillante sea su propuesta de negocio, va a necesitar gráficos e imágenes para venderla. Si no tiene artistas y redactores de primera línea, agregue una suma en su presupuesto para contratarlos. Usted puede pedir una ayuda de descuentos de las firmas de diseño gráfico locales, de las agencias de publicidad o de comercialización, pero no cuente con ello piense con que le toca pagar lo que necesite. Una vez que haya vendido su idea gracias a su presentación, su socio comercial debe pagar la factura por el grueso del ingreso percibido de la empresa de la alianza estratégica. He aquí un ejemplo de cómo funciona el asunto:

Ejercicio H

Imagínese una organización de alfabetización con la idea de una guía sobre Cómo ayudar a los niños con sus tareas escolares: Venda con anterioridad derechos exclusivos a una sola empresa. Encuentre una librería grande interesada en usar su idea como parte de una promoción Regreso al colegio. Quieren tener los derechos exclusivos y una compra adelantada de cien mil copias del libro con su nombre impreso. El precio cubre sus gastos directos e indirectos y le da un margen de ganancia. Asegúrese de negociar algunas copias adicionales para su propio uso, tanto para entregarlas como gratificación en la recaudación de fondos, para sus donantes o para sus propios clientes. Venda con anterioridad derechos exclusivos a empresas dentro de su propia industria. Usted no puede encontrar a alguien dispuesto a invertir sumas grandes de dinero para garantizar derechos exclusivos a su producto y la exclusividad debe tener un precio alto por tanto debe tratar de promocionarla con una cadena de proveedores de guarderías que necesiten enrolar nuevos clientes, un hospital que esté lanzando un programa de tratamiento para adolescentes y una compañía que se especialice en morrales escolares para niño. Los tres compran por adelantado un número específico y apreciable de ejemplares y usted acepta no venderles a otras guarderías, hospitales o fábricas de morrales. Venda con anterioridad los derechos exclusivos o exclusivos de industria por un período de tiempo limitado. Las compañías compran ejemplares del libro por adelantado y usted acepta no venderle a la competencia por tres a seis meses. A los compradores posteriores se les puede ofrecer un negocio un poco mejor, pero trate de que ellos firmen por adelantado. El precio unitario baja notablemente con la cantidad, de modo que usted necesita imprimir todos los ejemplares de su libro al mismo

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tiempo. (Esto es verdad para casi todos los productos. Los servicios que dependen mucho de empleados asalariados se rigen por reglas ligeramente diferentes, pero si usted tiene costos iniciales o de equipos cuyo valor tiene que diseminar durante un período prolongado antes de ver retorno de su inversión, ofrezca a la empresa un mejor trato acordando un año de servicios, más que contratos mensuales). No ignore las ONG y los terceros. Otras ONG son, con frecuencia, consumidores prodigiosos de productos y servicios. ¿Por qué no los suyos? Los distritos escolares o las asociaciones de padres y profesores son el mercado perfecto para un libro sobre tareas escolares. Si no lo pueden pagar ellos mismos, pueden encontrar alguna empresa que los compre para ellos. Si puede usted ayudar en intermediación del negocio, se está volviendo un experto en el arte de negociar.

Planeación de una operación de bajo riesgo con propósito social En la planeación de una operación de bajo riesgo con propósito social, usted necesita tener a mano todos los cerebros comerciales y financieros que pueda conseguir. Sea dentro o fuera del equipo de alianza estratégica, pero no restrinja su lista a la gente de finanzas o de negocios. Después de leer el capítulo 2, y con un estimado inicial de costos y compromisos relacionados con sus aspectos del proyecto, pida a todos los que estén involucrados en la empresa que asistan a una reunión. En este estado de cosas, no es posible conocer todos los costos asociados con un proyecto cuando comience a hablar con socios potenciales, su idea va a empezar a crecer y a cambiar. Pero es importante a tantos como le sea posible identificar por el momento. a. COSTOS DE EVALUACIÓN. Haga una lista de los costos y súmelos. ¿Ha pensado en todo? ¿Cada uno de los miembros del equipo ha proyectado con precisión sus compromisos de tiempo? Esta no es una propuesta de subvención. No es necesario que le presente a la empresa una relación discriminada de todas sus cifras sólo el precio del producto y un argumento poderoso indicando cómo puede satisfacer sus necesidades. Estas estimaciones son para asegurar que su organización obtenga utilidades y no pérdidas. Después de la reunión, asigne a algunos miembros del equipo para verificar las estimaciones de costos, obtenga cifras de la compañía de los vendedores con los que piensa trabajar.


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b. DETERMINE LAS UTILIDADES. Haga lo siguiente: ❑ Investigue sobre costos comparables para su proyecto ❑ Investigue cuánto tienen los socios potenciales para gastar ❑ Recuerde el concepto de angular c. COMIENCE A ESTRUCTURAR SU NEGOCIO. Por más excitante que sea el negocio y por más persuasivo que sea el argumento, sólo recuerde las tres reglas de oro de una sociedad comercial con propósito social: ❑

❑

❑

Aumente el precio por la exclusividad. Usted esta perdiendo utilidades potenciales de otras fuentes y necesita cobrar más para resarcirse de esa pérdida. Venda anticipadamente tantas unidades como le sea posible. Cuanto más produzca, menor será el precio unitario. Pero no se deje tentar por pagar usted por estas. No se convierta en el distribuidor. Haga que los productos se envíen directamente del fabricante a la empresa. Tratar de convertirse en un centro de envíos, especialmente de artículos individuales, es la manera más rápida de perder sus utilidades.

Ejercicio I Prepárese para el éxito externo Usted está casi listo para pasar de la perspectiva de capacidad interna al compromiso en el mundo de los negocios a fin de poner a prueba sus ideas. Antes de seguir adelante, es importante que dé una revisión cuidadosa a las causas más comunes de fracaso de las operaciones de negocios de propósito social de las ONG y las alianzas estratégicas. Basado en la experiencia adquirida hasta ahora, trate de hacer una evaluación sincera de sus factores de riesgo. Una buena manera de hacerlo es pedirle a cada uno de los miembros del equipo de la alianza estratégica que conteste el siguiente cuestionario en forma individual y luego compare las respuestas entre sí.

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Evaluación de los factores de riesgo de su organización Las ocho razones más comunes para el fracaso de alianzas estratégicas de una ONG: En una escala de uno a cinco, cómo califica el nivel de riesgo de su organización en cada área. Bajo 1. Incompatibilidad con la misión

alto

1

2

3

4

5

2. Fracaso de la ONG para comprometer los recursos adecuados (financieros y de tiempo del personal). 1

2

3

4

5

3. Fallas en la investigación y análisis de mercados potenciales

1

2

3

4

5

4. Falta de compromiso de la junta

1

2

3

4

5

5. Administración por comité

1

2

3

4

5

6. No considerar ideas desconocidas

1

2

3

4

5

7. Falta de análisis de viabilidad (Demasiado optimistas de éxito, la ONG no presta atención a todas las desventajas del negocio)

1

2

3

4

5

8. No hay un plan de contingencia (No hay ideas alternativas si ciertos aspectos del negocio no funcionan según lo planeado y rara vez ocurre)

1

2

3

4

5

¿Están de acuerdo los miembros del equipo de alianza estratégica en los puntos principales, o los estimados de los riesgos que se están tomando son muy diferentes? Si la mayoría de las respuestas están en el rango de 4 o 5, tómese un tiempo para una planeación seria antes de avanzar, para ver si puede bajar un poco el nivel de riesgo. Si hay divergencias muy notorias en las opiniones del equipo sobre algunos factores de riesgo, tómese un tiempo para averiguar por qué tienen diferentes puntos de vista. Esto puede traer problemas más tarde, por tanto concilie sus diferencias ahora antes de seguir adelante.


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TOMÁNDOLE EL PULSO A LA ORGANIZACIÓN Usted ha

Véase capítulo


Uno


Uno


Uno


Tres

¿Iniciado la investigación y reclutamiento de talento profesional?

Tres

¿Completado la investigación sobre sus segmentos de clientes?

Cinco

Completado

Se terminará el

Hasta ahora, los elementos sombreados deben estar muy cerca de verse completos. Su negocio está tomando forma. Ahora prepárese para el éxito externo.

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CAPÍTULO

7

Calcule su valor para socios potenciales y el de ellos para usted En el capítulo cuatro hizo varios ejercicios para investigar las empresas con que se pudiera hacer una alianza estratégica; entonces, ya es probable que tenga una idea de cuáles son los prospectos más factibles. En este capítulo comenzaremos evaluando su valor para un socio corporativo potencial. Luego estudiaremos con mayor detalle el valor de ellos para usted. Comencemos haciendo una autoevaluación de su valor para las empresas. Hágase las siguientes preguntas: ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑

¿Qué es nuestra imagen? (Revise sus respuestas del Ejercicio B sobre los activos intangibles y la personalidad de su organización) ¿Qué tan fuerte es el reconocimiento de nuestra marca? ¿ Tiene nuestra causa un atractivo especial para algunas compañías? ¿Cuáles? ¿Por qué? Es nuestro público objetivo particularmente atractivo para algunas compañías? ¿En especial cuáles? ¿Promovemos una causa que el público considera especialmente urgente? ¿Cómo podemos estar seguros? ¿Tenemos influencia sobre ciertos grupos de personas? ¿Tenemos un líder con carisma y bien conocido? ¿Es estable y experimentada nuestra organización?

Con las respuestas a estas preguntas en mente, usted ya está listo para evaluar el valor de una empresa para usted y ver si hay algún vínculo entre las respuestas de arriba y las necesidades de la empresa. Antes de comenzar es necesario saber lo que quiere la empresa.


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Responsabilidad social corporativa Muchos negocios creen sinceramente en los valores de la responsabilidad social corporativa. Uno de los grupos líderes es Business for Social Responsibility (www.bsr.org). BSR tiene miembros en Europa, Australia Nueva Zelanda y Estados Unidos, y está ampliando su cubrimiento a otras regiones del mundo. Otros sitios en internet que le pueden ayudar a encontrar asociados comerciales socialmente responsables, incluyen: www.business-impact.org, sede de Britains Business in the Community; www.ebnsc.org, sitio de CSR Europe; y www.business-ethics.com, que ofrece una lista de enlaces con recursos en todo el mundo.

Qué quieren las empresas Si va a promover su organización es importante saber lo que están buscando las empresas, de modo que usted pueda satisfacer sus necesidades. Las ONG son buenas en satisfacer las necesidades de la gente de modo que esto no debe ser difícil. Presentamos en seguida una lista de los beneficios que obtienen las empresas de su alianza con las ONG. ¿Cuáles cree usted que son las más importantes para una empresa?

Beneficios para los negocios por trabajar con las ONG ❑

Engrandece la reputación y genera buenas relaciones con consumidores, empleados, comunidades del lugar de trabajo y gobiernos

❑

Ayuda a posicionar estratégicamente a una compañía en un mercado nacional y global competitivo

❑

Aumenta la participación en el mercado, las ventas y las utilidades

❑

Crea mayor valor para los inversionistas

❑

Aumenta la cohesión social y promueve una sociedad más estable y una economía más sana

❑

Consolida y protege las inversiones de la compañía en la comunidad

❑

Proporciona, con anticipación, signos de alerta de las preocupaciones de la comunidad

❑

Reduce los costos directos y mejora la calidad y la eficiencia operativa

❑

Proporciona acceso a conocimiento experto de especialistas

❑

Asegura el acceso a tendencias en mercados particulares

❑

Atrae y ayuda a motivar y retener empleados talentosos

❑

Aumenta los compromisos del personal, las competencias de liderazgo y la moral

❑

Crea trabajo en red/plataforma para el diálogo

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¿Qué otros beneficios piensa usted que se deberían incluir en esta lista?

Las compañías van a mostrarse cautelosas de participar en una asociación de negocios si usted: ❑

❑ ❑

❑

Los trata como proveedor de subvenciones más que como iguales en un negocio. (Confíe en el valor de su organización y en su propuesta de negocio). Dice más de una vez: Tengo que llevar eso a la junta directiva. (Ellos necesitan decisiones oportunas) Demuestra ignorancia de sus sistemas de negocios, metas y asuntos sociales que son importantes para ellos. (Haga preguntas estratégicas únicamente) Muestra falta de conocimiento de su lenguaje, visión del mundo, tendencias y retos. (Demuestre que usted piensa y habla como una persona de negocios)

Las compañías van a pensar positivamente acerca de la propuesta si usted: ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑

Presenta un plan bien estructurado del negocio Entiende el mensaje que la compañía trata de enviar a la comunidad Puede demostrar el valor responsabilidad, vocación social, sin problemas que su idea puede proyectar por la compañía Entiende lo que la compañía quiere o necesita de la asociación por qué es de su interés Demuestra cómo puede reducir el riesgo y optimizar la oportunidad Presenta una idea directa y fácil de operar Demuestra los beneficios tangibles e intangibles claramente definidos Está dispuesto a evaluar el progreso y hacer modificaciones según se necesite

Ejercicio J Lista de control de la alianza estratégica El ejercicio siguiente le da una última mirada a la alianza estratégica propuesta por usted antes de comenzar a mostrársela a socios potenciales. Pregúntense si analizaron apropiadamente cada uno de los siguientes aspectos de la empresa (si la respuesta es sí, márquelo en análisis completo). Si todavía tiene más trabajo por hacer, marque análisis en proceso y determine un cronograma para finalizar el trabajo.


Como regla general, las compañías buscan operaciones conjuntas que:

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Análisis completo

Análisis en proceso

Sean simples, bien diferenciadas y fáciles de comprender Sean llamativas para una audiencia tan amplia como sea posible o estén dirigidas a un mercado nicho objetivo Fomenten su mensaje de comercialización y sean llamativas para los medios Fortalezcan su imagen como buenos ciudadanos públicos Tengan resultados y beneficios claros Promuevan ventas y/o generen tráfico de consumidores Atraigan a los empleados, preferiblemente involucrándolos de alguna manera Sea fáciles de operar y no requiern mucha atención cotidiana de los empleados de la empresa Tengan potencial regional, nacional o internacional si comienzan en lo local, necesitan habilidad de viajar Sean fáciles de explicar a los accionistas Tengan riesgo limitado

Usted quiere que la compañía llegue a la conclusión de que usted hizo la tarea y alístese si el negocio parece favorable.

Qué quiere usted de una empresa y dónde lo puede encontrar Su socio ideal es aquel cuyos mercados, imagen e intereses se identifican con los suyos y fabrica productos y servicios compatibles con la misión que no disuenan de los de su organización. Hay tres tipos probables de socios corporativos: 1. COMPAÑÍAS CON AFINIDAD son aquellas que venden sus productos a los mismos clientes o suministran servicios similares a los de su organización. Un fabricante de ropa para niños, por ejemplo, tiene afinidad con una guardería; una organización de alfabetización podría buscar asociarse con una librería o con una editorial. Lea revistas y periódicos y mire quién pone avisos dirigidos a su segmento de consumidores esos son buenos prospectos para hacerles una proposición. 2. COMPAÑÍAS OPORTUNISTAS. Diga Caramba, esta es una gran oportunidad para nosotros. Son dos los tipos de compañías oportunistas:

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Industrias incipientes, como las de telefonía celular y otras comunicaciones avanzadas que están definiendo su mercado; y las industrias maduras, como los supermercados o las entidades financieras que tienen una base de consumidores estática. Las industrias maduras saben que hay un mercado limitado para sus productos y servicios; por tanto, buscan formas de diferenciarse y de atraer la clientela de la competencia. Cualquier compañía nueva, especialmente las internacionales, que estén entrando en su región o comprando una compañía existente, estarán buscando una alianza estratégica con el fin de obtener credibilidad e imagen local. 3. COMPAÑÍAS DEFENSIVAS son aquellas que necesitan buena voluntad para combatir la publicidad negativa o prácticas comerciales impopulares (por ejemplo, las compañías tabacaleras, fabricantes de armas, compañías mineras y otras consideradas por algunos como destructoras del medio ambiente). Pero antes de siquiera pensar en esta categoría, recuerde que el socio corporativo envuelto en escándalo público puede afectar también a su organización. Siempre revise con cuidado los motivos de una empresa antes de firmar los papeles de la asociación. Sea cuidadoso, pero no deseche perentoriamente una compañía que tiene con problemas de imagen. Muchas empresas éticas y de proceder recto tienen problemas por un funcionamiento deficiente de los productos o por acusaciones de prácticas laborales inadecuadas Puede ocurrir simplemente que el negocio tenga peligros inherentes aun las aerolíneas mejor manejadas, las compañías de petróleos o las operaciones mineras saben que un desastre es una posibilidad siempre presente. Si puede asegurarse de que la compañía está sinceramente tratando de corregir sus problemas de productos y prácticas, o hace todo lo posible por mantener su récord de seguridad, entonces usted puede ser un socio de gran valor para ellos en sus relaciones públicas, especialmente si su organización se considera parte de la solución.

Ejercicio K Cómo escoger los socios Este ejercicio le ayudará a reducir la lista de prospectos de empresas para identificar las que parecen tener el mayor potencial como socios.


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Hoja de trabajo de prospectos de negocios Trate de hacer una lista de todos los socios potenciales que pueda (pero adecuados a la asociación). La siguiente es una buena fuente de socios potenciales. Empresas que hayan apoyado a su organización en el pasado. Si la compañía ya conoce y aprueba su trabajo, usted tiene un pie adentro y le queda más fácil vender sus ideas y credibilidad.

Negocios a los cuales usted ha solicitado respaldo. No lo financiaron la primera vez. Quizá no sean filántropos generosos. Pero esta vez usted no va a pedir una subvención, va a proponer un negocio.

Negocios donde tenga alguna conexión con miembros de la junta directiva o de los ejecutivos. Si un empleado de ellos está en la junta de su organización, o un miembro de su junta directiva está conectado con la empresa, usted tiene una presentación automática.

Negocios con los que usted comparte un segmento del mercado. Si usted es un albergue de ancianos y la compañía fabrica drogas para la artritis o escaleras mecánicas, usted tiene una contraparte potencial. Guarderías y productos didácticos (o juguetes) son contrapartes naturales similares. También es posible que haya vínculos menos obvios, pero es necesario que haga una propuesta fuerte para demostrar por qué su relación va a ser para beneficio de ellos.

Negocios que quieren llegar a su público. Piense una vez más en su público, y con cuidado piense en las empresas que quisieran llegar a él. Compañías de juguetes no son la única posibilidad para un programa de

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guarderías. Considere todas las compañías que quisieran llegar a los padres con algún dinero disponible.

Negocios que empleen miembros de su organización. Las empresas locales que le suministran voluntarios a su organización son una buena contraparte potencial. Las compañías naturalmente prefieren las empresas filantrópicas en las cuales participan sus empleados. Usted va a ofrecer un negocio que debería tener aún más atractivo.

Negocios que producen bienes o servicios que nosotros usamos y/o negocios que ya son miembros de su organización. Ya se ha iniciado una relación, ¿cómo puede influir en ella?

Ahora revise los pros y los contras de cada compañía potencial hasta que llegue a un puñado de ellas (menos de seis, eventualmente tres). Si todavía necesita algunas sugerencias para saber dónde buscar las compañías apropiadas, trate lo siguiente: 1. Si todavía no lo está haciendo, comience a leer con regularidad las publicaciones de negocios; por ejemplo, la sección de negocios del periódico local. 2. Busque compañías con tipos de comercialización compatibles y aquellas cuyos valores estén en consonancia con los suyos. 3. Busque compañías inusuales. Las grandes y bien establecidas son buenas, pero las que se están iniciando y son progresistas pueden estar buscando el socio adecuado para diferenciarse de la competencia, mejorar su identidad de marca y demostrar su responsabilidad social corporativa. 4. Busque compañías reconocidas por sus valores. Las revistas publican siempre listas como: Los mejores 100 sitios para trabajar, Las mejores empresas para la madre trabajadora o Compañías con conciencia social.


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5. Busque compañías que estén en segundo o tercer lugar en su campo. Éstas pueden estar más ansiosas y más dispuestas a correr el riesgo de emprender un negocio que las pueda llevar al primer puesto. Ahora tome los mejores prospectos (no más de tres a seis) y póngale tareas a su equipo. Usted debe averiguar lo más que pueda sobre los socios potenciales, tanto desde la perspectiva de ellos como de otros puntos de vista independientes. Usted está buscando el propósito estratégico de ellos en dónde esperan estar en el entorno competetivo en el término de tres años, de cinco años, etc. Para eso debe usted saber: ❑

❑

❑

❑

❑

❑

¿CUÁL ES SU SITUACIÓN FINANCIERA? Un pequeño descenso en sus utilidades puede estimularlos a pensar creativamente en su idea, mientras que asociarse a una empresa encaminada hacia el tribunal de bancarrotas no es una buena idea. ¿QUÉ TANTO GASTAN en publicidad y dónde lo gastan? El tamaño del presupuesto de publicidad y comercialización le da a usted una idea de qué tanto la compañía tiene para pagarle por su propuesta. ¿QUÉ IMAGEN PROYECTA LA COMPAÑÍA? ¿Encaja bien su idea con el mensaje publicitario de ellos? Estudie las campañas de publicidad anteriores y actuales. ¿CUÁL ES LA SITUACIÓN DE LA COMPETENCIA DE LA COMPAÑÍA? Cómo se ha incrementado o reducido la participación de la compañía objetivo en el mercado durante los últimos cinco años. Si ha disminuido, es probable que necesiten su ayuda. ¿CUÁLES SON LAS METAS ESTRATÉGICAS DE LA COMPAÑÍA? ¿Están ampliando o cambiando su enfoque? ¿Cuáles son los problemas sociales que les preocupa? ¿Qué historial tienen o cuál es su propósito declarado sobre sus metas futuras acerca de su responsabilidad social? ¿CÓMO TRATAN A SUS EMPLEADOS? ¿Es un sitio agradable para trabajar? Hable con quien pueda sobre la forma como la compañía realiza sus negocios.

Una vez haya hecho todas sus tareas, ya debe conocer mucho sobre sus socios potenciales y debe tener una buena idea acerca del que va a contactar en primer lugar. En el capítulo siguiente daremos los últimos toques a su presentación.

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Antes de hablar con sus socios potenciales, usted necesita: ❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑

❑ ❑

CONOCIMIENTOS. Asegúrese de que alguno de los miembros de su equipo de alianza estratégica conozca las bases de la comercialización y de la comunicación de negocios. MOTIVACIÓN. Promueva los beneficios de las alianzas corporativas entre sus empleados y asegúrese de que lo entiendan y se entusiasmen. La resistencia va a reducir las posibilidades de éxito. CREDIBILIDAD INSTITUCIONAL. Sea capaz de demostrar la credibilidad de su organización con un historial de buen trabajo y resultados manifiestos. COMPETENCIAS DE COMUNICACIÓN EN EL USO DE TÉRMINOS DE NEGOCIOS. Capacidad de comunicarse con las compañías usando términos que ellos entiendan, como producto, inversión, rentabilidad, ventajas comparativas, ventas, valor de marca. MENSAJES CONCISOS. Produzca mensajes claros y concisos no más de dos o tres sobre lo que usted hace, que los ejecutivos van a valorar. Ensáyelos con los miembros de la junta de su organización o con amigos en la comunidad empresarial. BENEFICIOS. Identifique y esté en capacidad de citar los beneficios tanto para la compañía como para su organización (ejemplo: proposición gana-gana).Conózcalos bien antes de empezar la negociación. TENGA CLARO LO QUE PUEDE OFRECER Y LO QUE QUIERE A CAMBIO. Usted debe saber con anticipación qué puede ofrecer a la compañía y qué quiere a cambio de la sociedad. A pesar de que usted querrá dejar amplio espacio para negociar, ayuda mucho tener de antemano firmemente acordados los requisitos mínimos. Conocer esto antes de entrar a la reunión le va a ayudar a salirse si la oferta es demasiado baja o incompatible con su organización. Sin embargo, esté abierto a propuestas alternativas de la empresa sobre cómo trabajar juntos. ESTRECHAS RELACIONES CON LOS MEDIOS. Las relaciones estrechas con los medios pueden ser un argumento de venta importante para generar alianzas corporativas. APOYO DE ARRIBA. Su junta directiva y ayuda tener representación corporativa debe entender, acoger y apoyar plenamente el negocio. AUTORIDAD PARA DECIDIR. Es un buen momento para obtener de la junta directiva autoridad para negociar y tomar decisiones rápidas. (Para conocer un ejemplo). Antes de contactar alguna empresa, pida a su junta directiva la aprobación de la asociación y permiso para negociar dentro de ciertas pautas. Asegúreles que no se va a sobrepa-


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sar, pero necesita autoridad para tomar decisiones rápidamente. Antes de que el arreglo esté formalizado, la junta directiva debe aprobarlo. No se preocupe por una pequeña demora en la última etapa; seguramente los negociadores de la empresa también necesitan autorización para firmar de parte de su junta. Se sugiere 30 días o menos. TOMÁNDOLE EL PULSO A LA ORGANIZACIÓN Usted ha

Véase capítulo


Uno


Uno


Uno


Tres

¿Iniciado la búsqueda y contratación de talento profesional?

Tres

¿Completado la investigación sobre segmento de sus clientes?

Cinco

¿Completado la investigación de fijación de precios?

Siete

Completado

Se terminará el

Para este momento, los elementos sombreados deben estar muy cerca de verse completos.

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CAPÍTULO

8

Cómo reunir todo Ahora ya tiene los componentes principales de una presentación. Es sólo asunto de convencer a la empresa. En los capítulos anteriores usted comenzó a investigar y entender la base de clientes para su operación. Su socio corporativo necesitará estadísticas convincentes sobre las razones que asisten a la gente para comprar los productos o utilizar los servicios. Afortunadamente, en la actual era de la información esos datos no son difíciles de obtener. En efecto, ya usted puede estar sufriendo de un exceso de información. No caiga en la tentación de mostrar una cantidad enorme de cifras en su presentación sólo porque éstas se ven impresionantes. Limítese a los hechos e incluya únicamente las estadísticas que tengan relación directa con sus productos o servicios, clientes potenciales y su posible socio corporativo.

Ejercicio L Cómo hacer la proposición Usted ha recopilado estadísticas muy sólidas, pero usarlas aisladamente no va a ser suficiente para venderle la idea a la empresa. Necesita incluir algunos argumentos muy convincentes en la presentación. En su próxima reunión del equipo de alianza estratégica, pida al grupo de investigación que presente los resultados y su información, busque vendedores voluntarios para comenzar a presentar la propuesta al director de comercialización. Haga una presentación de prueba con un amigo del gremio que esté de su parte pero que pueda ser crítico donde se necesite. Haga la mejor presentación que pueda. Esta es una buena oportunidad para escoger las personas más apropiadas para hacer la propuesta final.


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En la preparación de la reunión, practique contestando las siguientes preguntas: ❑

❑

❑

❑

¿En qué iniciativas del mercado encaja este negocio? Demuéstrele a su socio corporativo que esta operación encaja o complementa su estrategia de comercialización actual. ¿Qué es diferente en este producto o servicio y cuál es la estrategia de comercialización? ¿ Qué lo hace único inusual y diferente? ¿En qué se diferencia de la estrategia de comercialización actual de la empresa y cómo le agregaría valor? ¿Cómo distingue la compañía de los competidores? ¿Por qué el producto es importante para los consumidores de su socio? ¿Qué los va a impulsar a comprarlo? Podría ayudarles a ahorrar dinero y tiempo o a mejorar algún aspecto de sus vidas. ¿Quiénes son los más probables consumidores finales del producto? Usted lo investigó. Explique a la empresa algunos de los siguientes aspectos: Demografía edad, educación, sexo, estado civil, niños, ingreso Psicografía necesidades, ambiciones, deseos, valores Cuántos consumidores potenciales hay en cada categoría. (Es conveniente tener esta información, pero no siempre es posible obtenerla con detalle. No deje que eso lo disuada. Lleve a la reunión la mejor información que tenga)5.

❑

❑

❑

¿Aparte de su socio potencial, quién más está tratando de penetrar este mercado? ¿Cómo lo están intentando y qué tanto éxito han tenido?¿Cómo puede ayudar esta operación a que la empresa se ponga al frente de la competencia? ¿Cuáles son los mayores valores representados por la empresa que vende los productos y por los consumidores que los compran? Valores como responsabilidad, preocupación y compasión son argumentos poderosos para vender. Describa la personalidad de los productos o servicios:

❑

Calidad Empaque color, tamaño, sensación Promoción cómo y dónde Precio Potencial de aprobación Dónde se va a distribuir y cómo

¿Qué eslogan o coletilla se va a usar para vender el producto? Mientras sus vendedores potenciales están ocupados preparando sus pre-


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sentaciones orales, ponga a los artistas y escritores del grupo a escribir notas y preparar carteleras (paneles de esquemas, describiendo la secuencia de los planes y el producto) o un portafolio que será la parte tangible de su propuesta de venta. Si ya ha contratado a profesionales, invítelos a la reunión y estimúlelos a que participen en las discusiones. TOMÁNDOLE EL PULSO A LA ORGANIZACIÓN Usted ha

Véase capítulo


Uno


Uno

¿Enfrentado otras dudas o temores, como obtener consejería legal o dejar a un lado el presupuesto de I+D?

Uno


Tres

¿Iniciado la búsqueda y contratación de talento profesional?

Tres

¿Completado la investigación sobre eI segmento de sus clientes?

Cinco

¿Completado la investigación de fijación de precios?

Siete

¿Completado el análisis de la empresa?

Siete

¿Escogido a investigado a tres clientes potenciales?

Siete

¿Obtenido de la junta directiva autoridad para negociar?

Siete

¿Determinado sus condiciones de salida del negocio?

Siete

¿Completado la investigación de su negocio en particular?

Siete

Completado

Se terminará el

Para este momento, los elementos sombreados deben estar bastante cerca de verse completos. LA CAJA DE HERRAMIENTAS: consejos y herramientas Las páginas siguientes le proporcionan un ejemplo de una propuesta de alianza estratégica desarrollada por Lions Quest Canada, reproducida aquí con su autorización.


Crianza con Clarity

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Clarica Clarica se ha posicionado con éxito como la compañía que proporciona claridad a través del diálogo en las comunidades de costa a costa. Parafraseando a Bob Adshley, Clarica es parte de la fábrica viva de Canadá. Los más de 4000 vendedores han desarrollado relaciones con más de dos millones de consumidores individuales aumentando la confianza, oyéndolos y comprendiéndolos, estudiando sus problemas y ofreciendo soluciones basadas en su experiencia profesional. La estrategia clave debe ser manejada por agentes que mejoren continuamente sus relaciones con los consumidores, con la retención de ellos como meta principal. La marca que los identifica y su perfil se mantendrá después de la fusión con Sunlife, con la constante mira de proporcionar claridad a los clientes, los empleados, los accionistas y la comunidad. Esto es de importancia creciente dentro de un mercado muy competido. El cambio, mientras se adiciona un nivel más de complejidad y de potencia a la fuerza laboral, proporciona una oportunidad para formar culturas nuevas compartidas con el diálogo, la confianza y el desarrollo de relaciones.


Crianza con Clarity ¿En qué forma puede ayudar LionsQuest a ¿Mejorar la identidad de la marca Clarica y la ventaja con la competencia? ¿Extender la lealtad de los consumidores? CONSEJOS PARA LA CRIANZA Entre los paquetes para los clientes nuevos o en prospecto se incluye una colección de consejos para afinar la crianza imanes para la nevera, calendarios o diarios familiares. Estas listas simples generan firmeza en la crianza, por medio de sugerencias para la solución de los asuntos comunes que tienen que encarar los padres. Crianza con Clarity va a mejorar su imagen de marca eliminando lo suplerfluo para llegar al mensaje correcto. BOLETÍN INFORMATIVO FAMILIAR Se entrega a los agentes formatos de boletines informativos que se enfocan en soluciones y respuestas a los asuntos familiares comunes. Las familias jóvenes rara vez tienen tiempo de leer las últimas investigaciones o buscar estrategias o actividades que los puedan ayudar en su deseo de sacar adelante exitosamente a sus hijos. El agente de Clarica puede proporcionar consejos simples y directos de técnicas que pueden ayudar a la gente en su papel de padres. ALMUERZOS FAMILIARES DE TRABAJO Dan una oportunidad a los empleados de Clarica para entender y compartir las alegrías y desafíos de la crianza con una serie de seminarios prácticos presentados en casa, durante el almuerzo, en Waterloo y en otras localidades según sea conveniente. A través de este tiempo de cambio, Clarica puede ayudar a los empleados subsidiados en el ambiente de su hogar creando la oportunidad para el diálogo sobre el importante papel de ser padres. Los resultados directos son la satisfacción de los empleados, la lealtad y la productividad.

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Mecanismos Invitar a los asegurados, agregar 25 centavos a su prima mensual para invertirlos en el desarrollo de las aptitudes para el éxito de los jóvenes.

Durante las campañas de ventas, cada póliza firmada por un recomendado producía una donación al desarrollo de las aptitudes para el éxito de los jóvenes.


¿Por qué Lions Quest? Lions Quest Canada reparte herramientas efectivas para desarrollar las aptitudes de éxito en niños y jóvenes. Estas aptitudes incluyen:

Responsabilidad Tomar decisiones Comunicaciones Fijación de metas Cooperación Administración de las emociones

Resistencia a la presión negativa Pensamiento elevado Resolución de problemas Aprendizaje de servicio Estrechamiento de relaciones Apreciación de la familia

Una investigación usando a Lions Quest mostró que las actividades violentas decrecieron casi en 70% y las actividades sociales fueron cinco veces más altas. En el primer año, los grados mejoraron en todas las áreas. Algunos ministros de Educación consultan a Lions Quest para obtener aportes y revisiones cuando están diseñando nuevos currículum para la educación de las aptitudes de vida. Durante los últimos 25 años, más de 42.000 educadores de todas las provincias y territorios han invertido su tiempo y dinero para participar en los seminarios de capacitación de Lions Quest y hemos mantenido relaciones con más de la mitad de este grupo por más de cinco años. Más de 70% participa porque algún amigo o colega les recomendó la experiencia. Nuestro estándar de desempeño es de 96% y nuestros profesores obtienen aún mejores calificaciones. Lions Quest tiene el compromiso de desarrollar el liderazgo de una red nacional de más de 35.000 hombres de negocios que invirtieron su tiempo y energía personales para suministrar el programa a toda la comunidad canadiense. Como organización empresarial financieramente independiente, Lions Quest es reconocida como el socio canadiense exclusivo en la International Youth Foundation (IYF). En su trabajo con más de 150 compañías, fundaciones y organizaciones no gubernamentales en 38 países de todo el mundo, está enfocada hacia la generación de sociedades estratégicas entre los negocios, el público y los sectores cívicos.

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Crianza con Clarity

UNA PROPUESTA DE NEGOCIOS POR

7,515 Dolzert Court Waterloo, ON N21GA7 800 263 2680 www.lions-quest.ca


CAPÍTULO

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9

El lanzamiento Primera reunión con su socio potencial. Posibles resultados: Nos encantan sus ideas; aquí está el dinero. Nos gusta su presentación, estamos pensándolo; necesitamos más detalles. Estamos impresionados con su manera de pensar; no nos gustan estas ideas, queremos discutir las nuestras. Usted no nos gusta, hasta luego

Usted está listo. Tiene una gran idea y la empresa ideal para ella. Ya revisó las competencias, aptitudes y recursos que cada organización podría aportar a la alianza y encontrarlas complementarias. Todo lo que necesita hacer es entrar y hablar con la persona adecuada. En este punto, todos los temores de las ONG tienden a ahogarnos, miedo al rechazo, miedo a pedir dinero. Recuerde siempre que usted no está pidiendo dinero. Usted está haciendo una proposición que le va a producir utilidades a la compañía, o le dará otro tipo de beneficio mutuo. ¿A quién conoce, dentro de la empresa, que le pueda presentar a la persona apropiada, sería ideal el director de comercialización? No importa lo bajo del nivel de su contacto en la compañía, o lo débil que sea su conexión, siempre es más fácil subir por la línea de mando que hacer una llamada en frío a un desconocido. Pregúntense: ❑ ❑ ❑

¿Quién es la persona más influyente que conocemos personalmente en la empresa? ¿Cuál es su cargo? Si no conocemos a nadie influyente, ¿sabemos de alguien que lo conozca?

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¿Conocemos a algún miembro de la familia corporativa? ¿Conocemos a alguien en: ❑ ❑ ❑ ❑ ❑

Relaciones con la comunidad Asuntos oficiales Relaciones con los empleados Relaciones con los clientes (comercialización) Relaciones con los proveedores?

Por supuesto, si conoce al presidente de la junta directiva, o alguien de su junta lo conoce, ese es el punto de partida indiscutible. Si ha tenido algún contacto con el departamento de relaciones con la comunidad empiece allí, pero tenga en cuenta que es una propuesta de negocios y no una solicitud de una subvención. Si alguno de los voluntarios trabaja con la compañía, pídale que le pregunte al jefe con quién tiene que hablar. Después usted puede decir, Josephine Jeffries, vicepresidente de Químicos, me sugirió que lo llamara. Si no tiene otra alternativa que empezar de cero, comience con el departamento de comercialización porque en definitiva es allá a donde se pretende llegar. ¿POR QUÉ EL DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACIÓN? Porque, en general, son los que más influencia y presupuesto tienen. En la cadena de mando, las relaciones con la comunidad y las relaciones públicas pueden ser de gran apoyo (no evite su ayuda), pero necesitan autorización y aprobación del presupuesto de varios niveles de autoridad superiores. Dependiendo del tamaño y del alcance de su propuesta de negocio, el director de comercialización puede autorizarlo de inmediato o puede abogar por ella ante los superiores. Eventualmente, si usted insiste, puede hablar con el director de comercialización. Cuando lo logre, sea específico. Pida una reunión para explicar una propuesta de negocio que puede aumentar su ventaja competitiva. Insista en que no se trata de una petición de contribución benéfica. Hable el lenguaje de los negocios. No sea humilde.

Ejercicio M Practique para la reunión Ya organizó su primera reunión de negocios. Ya practicó lo que va a decir a los representantes de la empresa para que digan Sí. Este ejercicio final es una sesión de práctica para el lanzamiento y para saber qué hacer cuando digan No o se muestren apáticos ante su idea. Se va a


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reunir con gente de comercialización, no con filántropos. Se entiende que usted es una buena causa. Tiene que convencer a la gente de que su idea de negocio le va a traer utilidades a la compañía, mejorar su ventaja competitiva, reducir sus riesgos o sacar el mayor provecho de las nuevas oportunidades. ¿Ahora qué va a hacer? Para preparar la primera reunión de negocios tiene que determinar: ❑ ❑ ❑ ❑ ❑

¿Quién asiste? ¿Quién presenta? ¿Qué se presenta? ¿Qué deja? ¿Qué viene después?

¿QUIÉN ASISTE? El ideal es que a la presentación de ventas vaya un máximo de tres personas: el presidente de la organización (si no es un vendedor fuerte, hágalo practicar ¡ahora!); un técnico experto que pueda explicar la mecánica de la idea y una persona poderosa que pueda venderla. ¿QUIÉN PRESENTA? Como se anotó arriba, el presidente tiene que tener su papel en la presentación y debe dar la impresión de competencia y de mando. Debe haber alguien que tenga buen manejo de los detalles. Quizá, de máxima importancia, usted necesita una persona poderosa, vehemente y con conocimientos para vender el negocio. ¿Qué se presenta? Hay varios elementos clave en el lanzamiento, incluyendo: 1. EL LOGOTIPO DE LA EMPRESA. Recuerde que la presentación es toda sobre la compañía, sus necesidades y cómo su organización puede satisfacerlas. Un uso notorio del logotipo es un indicador claro de que usted reconoce su importancia. 2. UN ANÁLISIS DE SU INDUSTRIA. Esto no tiene que ser muy elaborado, sino una descripción sucinta de la tendencia de la industria, de los competidores más importantes y de los riesgos y oportunidades dentro de la industria le van a mostrar a la compañía que usted hizo su trabajo. 3. UN ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA. Una extensión del análisis de la industria, el análisis de la compañía muestra cómo se ve a sí misma y las fuerzas que inciden en su éxito como los competidores, las fuerzas del mercado, las regulaciones gubernamentales y la presión social. 4. LA INICIATIVA QUE USTED SUGIERE PARA SATISFACER ESAS NECESIDADES. Una explicación clara de la forma en que su propuesta de aso-

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ciación va a satisfacer dichas necesidades: por medio de un incremento en el tráfico a sus almacenes o su página en internet, lealtad más fuerte en los consumidores y mayor grado de moral de los empleados. 5. CARTELERAS Y/O PUNTOS CLAVE QUE ILUSTREN LAS OPORTUNIDADES. Dibujos artísticos que permitan a la compañía visualizar el éxito que se espera. En este punto la asistencia profesional en indispensable. Puede usar eslogan, maquetas publicitarias, fotografías o dibujos, pero deben mostrar la operación en acción. Si es un servicio o producto, muestre a la gente usándolo; si es un evento, muestre gente asistiendo a él. 6. UNA DEMOSTRACIÓN DE LOS MECANISMOS QUE GENERAN INGRESOS a la empresa, su participación y en qué porcentaje. Ejemplo 1. Las ventas de jugo de naranja de la compañía van a aumentar cuando estén asociados con su causa y usted va a recibir 5% de cada botella vendida. Ejemplo 2. Usted no recibe dinero directamente de la venta de los productos, pero los consumidores tienen la oportunidad de donar un dólar para los niños en el momento de pagar en la caja. La asociación con su causa atrae a los clientes a sus almacenes. (El Eddie Bauer de Estados Unidos tuvo un gran éxito con su estrategia de Agregue un dólar para el programa Global Relief ). 7. QUIÉN ES USTED Y QUÉ ES LO IMPRESIONANTE QUE TIENE (máximo una página). Trate de que esto sea sólo de cinco puntos distinciones de importancia que haya recibido, logros importantes alcanzados, una historia de éxito que le asegure a la compañía que usted puede cumplir con su parte del trato. 8. SU LOGOTIPO Y EL DE ELLOS COMO SOCIOS IGUALES. Esto reitera la importancia de las metas de la compañía y recalca lo importante que será su operación como ayuda para alcanzar esas metas. Fuera del lanzamiento, la compañía le va a exigir respuestas satisfactorias a algunas de las siguientes preguntas clave: a. ¿Qué tiene de nuevo esa idea? Las nuevas ideas de comercialización están a diez centavos la docena. ¿Por qué debemos entusiasmarnos? b. ¿Entonces qué? Puede ser una buena idea, pero ¿por qué la querríamos? ¿Cómo nos beneficiará? ¿ Cuáles son sus características y beneficios? c. ¿A quién le importa? ¿Por qué el público le va a prestar atención? ¿Quién va a quererla?


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d. ¿No hay alguien más que haga lo mismo? ¿No ha hecho algo parecido nuestra competencia? Si es así, ¿por qué lo de ustedes es cualitativamente diferente o mejor? e. ¿Quiénes son ustedes? Es una magnífica idea. Podemos beneficiarnos, pero ¿por qué debemos confiar en ustedes para impulsarla? ¿QUÉ NOS VAN A DEJAR? Haga una versión reducida de todo lo anteror. Haga copias de las carteleras o copias de la presentación en papel común. Puede incluir estadísticas más detalladas y una información más a fondo de su organización, pero no les dé demasiada información. Ponga la presentación, en la misma secuencia, en un portafolio que su contacto pueda presentar a sus colegas de la compañía.

Qué hay que mirar con detenimiento: preste atención al lenguaje corporal BUENAS SEÑAS. Comienzan a tomar notas. Se quitan y se ponen los anteojos. Piden que no los interrumpan con llamadas telefónicas. Permiten que la reunión se prolongue. Llaman a decir que llegarán un poco tarde a la reunión siguiente. Llaman a alguien más para que asista a la reunión. Dicen: Realmente hizo bien la tarea. Si comienzan a hablar de hacer cambios en los colores, diagramas, o las ideas en la cartelera, quiere decir que ya se han apropiado de la idea. MALAS SEÑAS. Lo instalan en un salón pequeño e incómodo. Miran el reloj con frecuencia. No le sirven café, té o agua. Puede sentir que se está reuniendo con la gente equivocada, es decir, que no están respondiendo. No tiene nada que perder si dice: ¿Hay alguien más en la compañía a quien pueda atraerle un poco más esta presentación, con base en sus responsabilidades? Si de verdad lo están tratando de desconectar, termine la presentación, recoja las carteleras y su dignidad y encamínese a la salida. ¿QUÉ SIGUE DESPUÉS? A menos que le libren un cheque ahí mismo o le digan que no les gustan sus ideas, asegúrese de poner en claro los pasos a seguir. No los deje ir con sólo Seguimos en contacto. Especifique que usted les va a mandar información adicional y que los llamará la semana siguiente para programar otra reunión. Después de la reunión, envíe una nota de agradecimiento y quizás agregue un breve correo-e anotando alguna noticia interesante en la que usted o la empresa sean los protagonistas. Luego llame cuando dijo que lo haría.

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CAJA DE HERRAMIENTAS: consejos y herramientas DIEZ TÉCNICAS EFECTIVAS PÁRA UN LANZAMIENTO DE VENTAS 1. Condición previa a una venta Primero investigue qué quieren comprar. Si no sabe, pregunte y pídales que se lo digan. Averigüe los problemas de la compañía, luego muéstreles cómo pueden trabajar juntos para resolverlos. Es mucho más fácil venderle a alguien algo que quiere comprar, que convencerlo de que compre lo que usted esta vendiendo. 2. Negocie en reversa Es conveniente saber por anticipado a dónde pretende llegar la otra persona en qué punto la persona va a cerrar el negocio y todavía sentir que esta consiguiendo algo. 3. Endulce con interés propio Nunca deje pasar las posibilidades de trueque, poniendo una cantidad de su producto, que usted consigue al costo pero que la otra parte lo avalúa a precio cercano al de venta al detal. 4. Nunca negocie con cifras redondas Las cifras redondas terminan negociándose, usualmente por una contraoferta en números redondos. Los números no redondos suenan más firmes, menos negociables. Redondee las cifras en 95.000 o en 104.500. De ambas maneras usted va a terminar con un poco más. 5. Recuérdeles su pasado glorioso La gente de negocios prefiere negociar con ganadores. 6. Deles una prueba de lo que falta por venir Deben determinar de antemano los objetivos mutuamente aceptables, que pueden ser definidos con precisión y establecidos con claridad. Cualquier propuesta, concepto o idea que responda a estos objetivos está ya en la mitad del proceso de venta. 7. Obtenga algunos no La gente tiene la necesidad de decir que no, por tanto déjelos. Si tiene una lista de compras, exponga algunas cosas que no necesita. Si usted está allí sólo para vender una cosa, sugiera o asuma algo y déjelos decir que usted está equivocado. La gente tiene necesidad de sentirse más inteligente que usted. Unos cuántos no en el momento adecuado preparan el terreno para un sí final. 8. Cree impresiones favorables La velocidad atrae. Faxes, telegramas, telex y cables atraen más la atención que las cartas enviadas por correo corriente. Llevan una aureola de importancia que hacen que sean entregadas al destinatario más que entregadas a algún asistente, el correo-e es más fácil de ignorar y no produce mucho impacto. Hay un proverbio que dice: Todos cometemos errores. Sólo cuando estos errores se repiten, se convierten en pecado. Usted no tiene que ser perfecto, pero debe aprender de sus imperfecciones. 9. Momento oportuno Amplíe, renueve o negocie un contrato cuando la otra parte esté más feliz, no cuando el contrato esté a punto de expirar. Y venda cuando el cliente potencial esté descontento con la competencia. 10. Recuerde la regla de 3 El producto o servicio tendrá un precio competitivo, será asequible, y les pertenece exclusivamente. © AddVenture Network


CAPÍTULO

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Seguimiento y negociaciones Después de la primera reunión Pueden haber pasado dos semanas desde la primera reunión, y usted se pregunta por qué no han llamado. No se alarme. En el capítulo anterior se destacó que antes de dejar la reunión usted les recordó que los llamaría. Aun si los ejecutivos de la compañía le prometieron que lo llamarían, hay muchas razones por las cuales se han demorado en hacerlo: 1. Son gente ocupada y a pesar de que su idea les pareció convincente, tienen otra cantidad de proyectos en proceso. SOLUCIÓN: Llámelos, de modo que su idea permanezca frente a ellos. Fije una fecha para otra reunión. 2. Les gusta la idea pero no quieren aparecer ansiosos. SOLUCIÓN: Llámelos y recuérdeles con prudencia que usted tiene otras opciones para proseguir si no están interesados. Fije una fecha para otra reunión. 3. No es por ser usted, ellos son lentos con todo el mundo. SOLUCIÓN: Llámelos, sea agradable y quizás use un poco de humor si lo estima conveniente. 4. Realmente no están interesados. SOLUCIÓN: Esta es probablemente la última razón por la cual no llaman, especialmente si se mostraron interesados en la presentación. Pero si perdieron interés, lo mejor es saberlo y retirarse. Llámelos. La mejor forma de enfrentar las negociaciones es tomar la iniciativa. A veces esto es difícil para las ONG que están acostumbradas a esperar varios meses para oír algo de sus patrocinadores. En el mundo empresarial, la paciencia no necesariamente es una virtud. La persistencia y la seguridad con cortesía tienen más posibilidades de éxito.

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Preparación de la segunda reunión Si ya se ha fijado la fecha para una segunda reunión, usted ya tiene asegurado su éxito. La compañía no le va a conceder su tiempo sólo por ser amable. Prepárese para hablar de negocios cuando se reúnan, pero no se sienta presionado a tomar decisiones rápidas. Tres cosas clave para llevar a la segunda reunión: UNA MENTALIDAD POSITIVA. Usted tiene algo de valor para ofrecerles. Es un igual y no un solicitante. La mejor actitud es todos estamos obteniendo el mejor negocio. EL PRECIO DESEADO. La humildad no es una ventaja competitiva. Sea osado y pida un precio alto razonable que refleje sus costos directos e indirectos, el valor de su marca y un margen de ganancia apropiado. SU ÚLTIMO PRECIO. Cualquier oferta inferior a este precio deja de ser económicamente viable para su organización. No se muera por esto. Si no lo están tratando como a un socio igual, simplemente abandone el negocio.

La negociaciones En realidad, esto puede ser más fácil de lo que usted cree. Sus primeras investigaciones ya le habrán indicado qué compañías debe descartar porque su ética y estilo de negocios están en conflicto con los suyos. La mayoría de los socios en potencia están buscando, al igual que usted, un negocio en que ambos ganen. Estas son dos cosas para recordar: ❑

❑

La compañía está considerando la asociación con usted porque valora el buen nombre y la credibilidad de su organización, están impresionados con la forma como su propuesta satisface sus necesidades. Mientras todas las compañías están buscando un buen negocio, les conviene tratarlo justamente. A nadie le gusta trabajar a largo plazo con un socio que siente que lo utilizan y abusan de él. Usted va a estar trabajando con sus empleados, tratando con clientes, y muy probablemente hablando con los medios.

Dicho esto, es su responsabilidad entender las necesidades de la compañía y ser muy claro en expresar su propia posición, ayudarlos a entender cómo opera usted. En otras palabras, entre con un plan cuidadosamente pensado sobre lo que usted está ofreciendo a la compañía y lo que usted requiere a cambio y luego esté preparado para hacer ajustes. A


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veces es bueno mantenerse firme en sus conceptos, pero la flexibilidad y apertura a nuevas ideas, de parte y parte, da como resultado una solución donde el todo, en realidad, es mayor que la suma de las partes. Nadie puede negociar con alguien tan inflexible como una roca. Pero nadie lo va a respetar si concede en todos los puntos. El espacio entre estos dos extremos es el campo donde ocurren las negociaciones. Los buenos negociadores: ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑

❑

Comprenden los dos lados del asunto Se comunican con claridad, abierta y respetuosamente Se enfocan en los asuntos del socio tanto como en los propios (éxito de la operación conjunta) Escuchan las peticiones de la otra parte y las consideran con atención genuina Dan razones específicas cuando no pueden satisfacer una petición Entienden la diferencia entre desarrollar sus intereses y defender suposición ¿por qué empecinarse en una posición cuando puede avanzar sus intereses y defenderlos en otra posición con igual eficacia (si no mejor)? Buscan un acuerdo de beneficio mutuo.

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CAPÍTULO

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Obtención de consenso entre miembros de una alianza estratégica Ahora ya está listo para establecer una alianza estratégica con una empresa, incluyendo un negocio con propósito social o algún otro tipo de relación con compañías, como se analizó en el capítulo 3. Ya hizo los contactos iniciales y las presentaciones. Ahora es el momento de reunir a todos para generar un consenso sobre los compromisos que cada socio va a asumir y definir las funciones y responsabilidades de cada miembro.¿Cuáles son los primeros pasos? SELECCIONE UN MEDIADOR6. Una persona tiene que desempeñar la fiunción de líder de una alianza a fin de ayudar a facilitar la etapa de formalización para establecer la alianza estratégica. Ese puede ser usted. Como líder y gerente de relaciones de la alianza, lleva a cabo varias actividades indispensables: ❑ ❑ ❑ ❑ ❑

Convocar a posibles organizaciones, con diversos intereses y prioridades Crear, entre las partes, un sentido de propiedad común de la alianza Clarificar los motivos, expectativas, necesidades y prioridades de cada posible miembro Prever y resolver cualquier conflicto existente o potencial de intereses entre los miembros Garantizar que haya un sentido de equidad entre los miembros con niveles distintos de prestigio, influencia y recursos

Esta función de enlace o mediador es esencial, y quizás el factor individual más importante para una alianza exitosa7 . ENTENDER LOS MÓVILES8. Es importante que cada parte de una alianza entienda lo que mueve a la otra organización a considerar la unión. Como líder designado, es su deber pedir a los representantes de cada


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organización, que expresen los motivos que los llevó a sentarse a la mesa. La transparencia de una organización sobre los motivos para unirse a la alianza es un factor que ayuda a desarrollar la confianza mutua. Ayuda también a identificar los potenciales conflictos de interés y las agendas individuales. Los siguientes son algunos ejemplos de razones que podrían tener las organizaciones para explicar su deseo de participar: ❑ ❑

❑

❑

❑ ❑ ❑

❑ ❑

LOS POSIBLES RESULTADOS de la alianza son muy importantes para los negocios clave o las metas de la organización Para una empresa, hay una fusión de las metas dirigidas al mercado con las de responsabilidad social, HACER LO CORRECTO y a la vez beneficiarse con ello La alianza da la oportunidad a ambos miembros de AUNAR RECURSOS HUMANOS, MATERIALES Y FINANCIEROS LIMITADOS, para hacer que lleguen más lejos y produzcn mayor impacto LOS EMPLEADOS QUE QUIEREN DEVOLVER ALGO A SUS COMUNIDADES impulsan la participación y mejoran la imagen de su compañía como socialmente responsable EL MOMENTO ES ADECUADO LA CREDIBILIDAD Y PRESTIGIO de las organizaciones individuales mejorarán con la alianza EL DESAFÍO SOCIAL o la oportunidad que afecta, en alguna forma, a todas las organizaciones, se puede encarar con más facilidad en forma colectiva que individual EL IRRESISTIBLE LLAMADO de una persona de prestigio a unirse a la alianza La convicción de que UN BIEN MAYOR no podría alcanzarse tan fácilmente si cada miembro actuara por su cuenta.

Después de estar seguro de entender las motivaciones de la compañía, pida a los participantes elaborar una lista de los beneficios específicos que piensan que cada organización va a obtener del esfuerzo y el tiempo necesario para generar una alianza efectiva. Como las motivaciones, los beneficios que las organizaciones pueden esperar de una alianza serán diferentes para cada una de ellas. Cualesquiera sean los beneficios que se perciben, es imperativo que cada uno de los socios de la alianza sienta que está obteniendo un beneficio de ella. Cuanto más se puedan expresar y compartir estos beneficios, más posible es que la asociación se construya sobre la confianza y entendimiento mutuos, indispensables para la cooperación con éxito9.

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CREAR UNA VISIÓN COMÚN10. Un requisito básico para generar una alianza estratégica exitosa es tener una visión clara y definida o una declaración de misión de la cual se apropien todos los miembros. Conformar una alianza estratégica sin este tipo de declaración significa condenarla al fracaso. Además de una declaración de visión o de misión, es muy importante que los miembros se pongan de acuerdo en la(s) meta(s), objetivos tangibles, estrategias para conseguir las metas y objetivos y las consecuencias y/o resultados de la alianza estratégica. Con frecuencia esto se traducirá en un documento de visión de una o dos hojas. ¿Qué estrategias necesitaría para conformar un consenso sobre una visión común entre el grupo? La cultura local va a influenciar cuál estrategia funciona mejor para conformar ese consenso. Para usted como líder de la alianza una estrategia de construcción de consenso es preparar un proyecto de declaración de misión para análisis del grupo. Después de lograr el consenso entre los miembros sobre la declaración de misión, prepare un borrador de la(s) meta(s), objetivos, estrategias, y resultados en un documento de visión de una o dos páginas para que los otros miembros la revisen, la corrijan y la aprueben. Otra alternativa es nombrar un subcomité o grupo de trabajo para alcanzar el consenso entre las organizaciones asociadas e incorporar esas sugerencias en el borrador final. Otra estrategia para lograr el consenso es hacer que cada representante aporte sus propias ideas y prepare un borrador de la declaración de misión para la alianza estratégica. Estas declaraciones de misión se circulan entre el grupo para que todos las estudien. El grupo aprueba una declaración de misión, o saca las frases clave y prepara una declaración final, ya todos de acuerdo. Siga adelante usando el mismo proceso para las metas, objetivos y resultados. Cualquiera sea la estrategia que use para generar el consenso sobre una declaración de visión, va a tomar algún tiempo llegar a un acuerdo entre todas las partes. En un buen ambiente, el tiempo gastado trabajando en grupo es una buena manera de generar espíritu de camaradería, respeto mutuo y un consenso entre los miembros, así como conseguir su aceptación de la alianza. También le ayuda al grupo a entender aquellas cosas que no son negociables para cada miembro, y a estudiar la mejor forma de usar sus capacidades. Como punto clave para tener en cuenta es que, al final del proceso de elaboración de la declaración de visión, todos los miembros sientan que la alianza se basa en un beneficio mutuo y que todos van a ganar más de lo que van a ceder.


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DEFINIR LOS PROCESOS DE OPERACIÓN11. Ha elaborado un documento de visión para la alianza estratégica que incluye una declaración de misión, metas y objetivos, estrategias y resultados. Aquí usted ya a avanzado lo suficiente como para saber quiénes serán los miembros de la alianza. Todas las partes entienden por qué quieren trabajar juntos, ya hay un consenso entre el grupo sobre lo que quiere realizar la alianza. Una vez que las negociaciones básicas hayan concluido, la siguiente etapa es el desarrollo de un plan integral de acción y un acuerdo formal sobre distribución de funciones y asignación de ingresos (ver en el capítulo siguiente los detalles de cómo hacerlo). Es conveniente trabajar en estrecha relación con el contador para desarrollar los planes de producción y comercialización el fin de esta empresa es producir utilidades. Dependiendo de la complejidad del acuerdo, es conveniente hacer que el abogado redacte el contrato, y definitivamente debe contar con asesoría legal antes de firmar cualquier documento o documentos formales de alianza. Según Sue Adkins en Cause Related Marketing: Who Cares Wins, son varias las etapas clave en el proceso para llegar a un acuerdo formal: ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑

Entender sus responsabilidades y obligaciones Entender el modelo contractual Resaltar los asuntos importantes Identificar los escollos Negociar y acordar el contrato Releer el contrato ¡Firmar!

Antes de poner en marcha el negocio revise, una vez más, las consideraciones financieras, legales y de valor. La siguiente lista de control le puede ayudar a revisar los diferentes aspectos de la alianza estratégica: ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑

¿Entiende los términos del acuerdo? ¿Se trata de un contrato de ganancia para las dos partes? ¿Es claro el propósito principal de la asociación? ¿Están claros los objetivos para ambas partes? ¿Están adecuadamente protegidos la marca y el buen nombre de su organización? ¿Fueron aprobadas las cifras financieras por un contador calificado? ¿Hay un cronograma de pagos claro? ¿Comprende bien la naturaleza de los pagos regalías, donaciones, pagos por servicios? ¿Su organización tiene una garantía financiera mínima?

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¿Fue aprobado el acuerdo por un abogado? ¿Establece el plan de acción de manera clara las funciones y responsabilidades de las partes? ¿Cuál es la duración del acuerdo? ¿Hay una estrategia clara para cancelar o retirarse del acuerdo? ¿Hay alguna cláusula para renovar el contrato? ¿Hay algún acuerdo de uso de licencia de su logotipo y marca? ¿Se pusieron de acuerdo sobre quién es el dueño de los derechos de propiedad intelectual? ¿Hay algún proceso claro para aprobar los logotipos, materiales de comercialización y comunicados de prensa? ¿Tiene usted el derecho de revisar y rechazar los materiales de promoción? ¿Cómo se afectan con este acuerdo terceros, como proveedores y ONG colaboradoras? ¿Tiene cubiertos los asuntos de exclusividad?

FORMALIZACIÓN DE LA ALIANZA. Ya es hora de oficializar la alianza estratégica. Esto se puede hacer en forma de una carta de acuerdo o, para una asociación más compleja, se elabora un Memorando de Entendimiento (MDE). Basados en la buena fe, estos documentos ayudan a los miembros de la alianza a generar un consenso en su estructura administrativa, compromisos específicos de organización y las funciones y responsabilidades. También se puede usar para explicarle la alianza a la casa matriz de cada organización participante. Los MDE varían a menudo en contenido y detalle, dependiendo del carácter y la complejidad de la asociación. Para una asociación simple, el MDE puede constar de lo siguiente: ❑ ❑ ❑ ❑

❑ ❑

MIEMBROS. El nombre y residencia de cada miembro de la alianza PROPÓSITO. Qué pretenden realizar en la asociación ÁREAS DE COLABORACIÓN. Qué acordaron hacer cada uno de los socios MÉTODO DE TRABAJO. Cómo van a trabajar las organizaciones, incluyendo las funciones y las responsabilidades específicas y la difusión de los conocimientos TÉRMINOS DEL MDE. Definición y duración del MDE y otras condiciones especiales FIRMAS. Espacio para las firmas del MDE por los representantes autorizados El siguiente es un ejemplo de MDE.


Memorando de entendimiento entre la compañía y la fundación internacional Preámbulo Considerando que: La COMPAÑÍA es una empresa multinacional constituida de acuerdo con las leyes de (NOMBRE DEL PAÍS), con residencia en (PONER DIRECCIÓN) y que LA FUNDACIÓN INTERNACIONAL es una organización de beneficencia sin fines de lucro, organizada de acuerdo con las leyes de (NOMBRE DEL PAÍS), con residencia en (PONER DIRECCIÓN); que LA COMPAÑÍA y la FUNDACIÓN INTERNACIONAL (las partes) desean promover y patrocinar mutuamente programas para atender las necesidades de los niños y jóvenes de todo el mundo, contribuir a la formulación de estrategias de largo plazo que fortalezcan y amplíen positivamente el desarrollo de niños y jóvenes y movilicen recursos para el desarrllo de niños y jóvenes. EN CONSECUENCIA, Las partes acuerdan el presente Memorando de Entendimiento (MDE) para coordinar y establecer los esfuerzos a favor de los niños y jóvenes de todo el mundo. I. Áreas de colaboración 1. Programa Las partes acuerdan establecer un programa de apoyo para la red de la FUNDACIÓN INTERNACIONAL para fortalecer y ampliar programas efectivos para niños y jóvenes y para todo el sector de niños y jóvenes y fortalecer las iniciativas de largo plazo que tengan un impacto positivo en el desarrollo de la gente joven. 2. Actividades internacionales Las partes acuerdan promover Internacionalmente la mejor práctica en el desarrollo positivo de niños y jóvenes por medio de actividades que incluyan, pero no estén limitadas a: publicaciones conjuntas, eventos internacionales, talleres, generación de una base de datos sobre desarrollo de niños y jóvenes y de comercialización relacionada con la causa. 3. Asistencia técnica Las partes acuerdan proporcionarse mutuamente y a los socios, mientras sea posible, conocimientos técnicos y apoyo. Por ejemplo, la FUNDACIÓN INTERNACIONAL proporcionará a LA COMPAÑÍA conocimiento experto sobre el desarrollo de niños y jóvenes y el desarrollo de las ONG y LA COMPAÑÍA proporcionará sus conocimientos de negocios. 4. Movilización de recurso Las partes acuerdan explorar las opciones de obtener los recursos en todo el mundo para el desarrollo de niños y jóvenes.

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II. Método de trabajo 5. Cada año las partes se pondrán de acuerdo en un plan de actividades para llevar a cabo y los indicadores del éxito. Durante ese tiempo se definirán los recursos disponibles para cada actividad. Así mismo evaluarán las actividades del año anterior. 6. Los papeles específicos y responsabilidades para las actividades de LA COMPAÑÍA y la FUNDACIÓN INTERNACIONAL se determinarán cada año, dependiendo de las actividades acordadas. Queda entendido que todas las actividades de desarrollo y enseñanza para los niños y jóvenes serán llevadas a cabo por la FUNDACIÓN INTERNACIONAL con su coordinación general y supervisión mientras que otras actividades, tales como la comercialización relacionada con la causa, se desarrollarán bajo la dirección de LA COMPAÑÍA. 7. Tanto LA COMPAÑÍA como la FUNDACIÓN INTERNACIONAL buscarán otras fuentes de financiación internacionales y nacionales para contribuir a la operación conjunta. 8. Cuando sea apropiado y necesario tanto LA COMPAÑÍA como la FUNDACIÓN INTERNACIONAL ofrecerán el soporte técnico para asegurar el éxito de la operación conjunta. 9. Las partes promoverán la difusión de los conocimientos derivados de esta asociación, entre las respectivas organizaciones y redes e incluso más ampliamente. III. Términos del Memorando de Entendimiento Este MDE tiene duración indeterminada. Puede ser terminado por mutuo acuerdo de las partes. Este MDE puede recibir cooperación de otros donantes con base en la aceptación de las partes. En aceptación de lo anterior, los representantes de las partes, debidamente autorizados, firman este Memorando de Entendimiento Nombre: Cargo:

Nombre: Cargo:

LA COMPAÑÍA

FUNDACIÓN INTERNACIONAL

Para asociaciones más complejas, especialmente cuando participan múltiples accionistas, o transacciones financieras polifacéticas, puede ser necesario incluir la siguiente información12: ❑ ❑ ❑

❑

NOMBRE de la alianza estratégica. MIEMBROS. El nombre y descripción breve de cada uno de los miembros de la alianza. DECLARACIÓN DE SITUACIÓN. Una breve reseña del desafío o necesidad para los que se creó la alianza y por qué la alianza es el mejor vehículo para encararlos. MISIÓN, METAS, OBJETIVOS Y RESULTADOS. La misión de la alianza; la meta para encarar la situación; los objetivos para lograr la meta; y los resultados esperados.

PREPARACIÓN DE SU ORGANIZACIÓN PARA EL ÉXITO ❑

❑

❑ ❑

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PRINCIPIOS OPERATIVOS. El consenso del grupo sobre cómo se deben manejar las actividades. Esto debe incluir: (1) Una descripción de la estructura administrativa de la alianza; (2) La base de cómo se deben tomar las decisiones y por quién; (3) El proceso de admisión de nuevos miembros; (4) El proceso para resolver conflictos; (5) Arreglos financieros; procedimientos de gestión de recursos humanos, materiales y financieros; (6) Comunicaciones internas y externas; (7) términos de modificación y/o renovación; (8) términos para liquidar el acuerdo; (9) el período de vigencia del acuerdo y la fecha de finalización. RESPONSABILIDADES DE LOS MIEMBROS DE LA ALIANZA. Una descripción de los compromisos de cada miembro; las funciones que cada miembro debe desempeñar; y los conocimientos, recursos humanos, dinero, espacio y equipo con que cada uno debe contribuir. CRONOGRAMA. Describe la fecha límite en que se debe establecer la alianza, de acuerdo con la tarea, prioridades y responsabilidades. EVALUACIÓN. ¿Cómo se evaluará el impacto que produzca la alianza? ¿Qué se evaluará? ¿Quién estará implicado? ¿Habrá procedimientos para retirarse? ¿Se requerirá auditoría de las finanzas de la alianza? ¿Cómo se harán los ajustes a la estructura y las operaciones de la alianza?

Por supuesto, usted querrá adaptar los componentes específicos para satisfacer las necesidades particulares de su alianza. POR QUÉ ALGUNAS ALIANZAS SE TERMINAN DURANTE SU INICIACIÓN. Debería saber que durante la etapa de conformación del consenso, muchas alianzas estratégicas en su comienzo no van más allá de la etapa preliminar de conversaciones. Algunas de las razones incluyen: ❑ ❑ ❑ ❑ ❑

Falta de acuerdo en la visión o los procedimientos de operación Una percepción de inequidad entre ciertos miembros Insuficiente transparencia y apertura con respecto a los motivos para participar Ambigüedad con respecto a la capacidad de una organización para comprometerse con personal o recursos No hay un consenso real con respecto a los beneficios mutuos de la alianza propuesta

A pesar de estos desafíos, si la alianza se construye meticulosamente sobre acuerdos negociados de buena fe alrededor de una visión común y con principios de operación claramente definidos, tiene más posibilidades de permanecer en el tiempo.

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CAPÍTULO

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Mantener la alianza Usted está satisfecho con la trasparencia entre las dos organizaciones asociadas en cuanto a sus motivaciones para participar en la alianza estratégica y sus expectativas y agendas individuales. Todos los miembros de la alianza están de acuerdo con la misión, metas, objetivos, estrategias, actividades y resultados. Todos están de acuerdo, también, con un MDE que describe claramente la estructura de manejo y funciones de la alianza, así como las funciones y responsabilidades de cada miembro. ¡La alianza estratégica ya está conformada! ¿Ahora, cómo va a manejar su negocio en una alianza estratégica? Poner en práctica las estrategias de la alianza es lo mismo que manejar cualquier tipo de proyecto; es la ...realización permanente de actividades coordinadas o cooperativas hechas posible gracias a los acuerdos alcanzados en la etapa anterior13. ¿Entonces qué se necesita hacer?14 COMUNÍQUESE CON FRECUENCIA. De primordial importancia para mantener una exitosa alianza estratégica es la comunicación entre ambas partes. Después de un buen liderazgo, la buena comunicación es el segundo factor en importancia en una alianza estratégica exitosa su subproducto es una confianza a largo plazo. Las comunicaciones se pueden dar en muchas formas. Incluyendo reuniones personales, conversaciones telefónicas y comunicación escrita a los integrantes de listas de servidores. El grupo debe decidir con qué frecuencia y por qué medio. Cualesquiera sean los mecanismos utilizados, la retroalimentación y el diálogo entre los miembros deben ser regulares, abiertos y transparentes. Competencias en toma de decisiones conjuntas, solución de problemas y resolución de conflictos significan un gran aporte a la buena comunicación y a la generación de confianza. Dada la posibilidad de malentendidos, es importante mantenerse vigilantes en estos temas15. ENFRENTE LOS OBSTÁCULOS. Además de los malentendidos de diferencias en terminología y cultura de trabajo entre ONG y empresas,


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existen otros obstáculos que pueden aparecer y amenazar la coherencia de cualquier asociación. A fin de no permitir que la alianza estratégica se descarrile, es importante que usted detecte temprano estos obstáculos, a fin de poder enfrentarlos de manera directa. En general estos desafíos se pueden agrupar en tres categorías: Prioridades conflictivas entre los socios, incluyendo: ❑ ❑ ❑ ❑

Inquietudes sobre financiación (cómo se moviliza, quién la desembolsa, cómo se distribuye y se contabiliza) Agendas conflictivas u ocultas de miembros individuales Falta de consenso pleno en cuanto a la misión Prejuicios entre miembros (intersectoriales y/o interculturales)

Limitaciones de los participantes, incluyendo: ❑ ❑ ❑ ❑

Antagonismo personal entre individuos Ausencia de liderazgo adecuado o de un líder de la alianza estratégica Falta de capacidad y/o de tiempo de los empleados al servicio de la alianza Falta de completa confianza en algunos miembros del personal de otras organizaciones

Frustraciones en razón de las operaciones, incluyendo: ❑ ❑ ❑ ❑

Cohonestar ordenamientos de gobernabilidad autocráticos antes que participativos Fallas por parte de las organizaciones y/o los individuos en el desempeño de funciones o responsabilidades Pérdida del propósito Respeto limitado a los compromisos hechos con la alianza estratégica16

Además de estos obstáculos, se puede encontrar otro escollo potencial en algún punto de la etapa de operación de su alianza estratégica: la transición de un enfoque de líder fundador o iniciativa impulsada por un individuo a una estructura más institucionalizada. Este hecho podría ser la oportunidad de desarrollar un sentido más acendrado de trabajo en equipo entre los dos miembros de la alianza, o podría llevar a una crisis de confianza en el intento. Por otra parte, es posible que el nuevo representante de la organización no valore la alianza estratégica tanto como lo hacía el representante anterior y el riesgo que se corre es que si la participación de una organización en la alianza estratégica no se ha institucionalizado, la continuidad de esta participación puede estar amenazada.

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Cuando enfrente los obstáculos antes mencionados, manténgase en calma y no se deje llevar por las emociones. Tómese un tiempo para identificar el origen del problema. Comprenda y despersonalice los asuntos principales inherentes al problema esta es la primera etapa para llegar a una solución. Calcule si puede producir algún efecto en el problema o si es algo que tiene que soslayar. Sin importar lo que se necesite hacer para resolverlo, trate de ser tan objetivo y participativo como le sea posible para lograrlo y use siempre un lenguaje conciliador con todas las partes involucradas17. REVISE EL PROGRESO. Como parte de la etapa de generación del consenso, usted ha elaborado un documento de visión delineando la declaración de misión, las metas, los objetivos, las estrategias y los resultados de la alianza. También preparó un MDE que describe los procedimientos de operación, responsabilidades de los miembros de la alianza, y un plazo. Ahora es el momento de revisar cómo se comporta el grupo en cada aspecto. Consideremos las siguientes preguntas: ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑

¿Se están poniendo en práctica las estrategias de la alianza tal como se planearon? En caso negativo, ¿por qué? ¿Está la alianza de acuerdo con los plazos? En caso negativo, ¿por qué? ¿Se están cumpliendo las funciones y las responsabilidades de los miembros como se acordó? En caso negativo, ¿por qué? ¿Qué problemas u obstáculos se están encontrando y qué cambios es necesario hacer para resolverlos? ¿Qué ajustes habría que hacer a las operaciones, estructuras y estrategia de la alianza para alcanzar mejor las metas y objetivos? ¿Qué hemos aprendido y cómo podemos usar estos aprendizajes nuevos para mejorar la alianza estratégica?

Estas y otras preguntas similares le van a ayudar a conformar una agenda para supervisar el progreso de la alianza estratégica. SEA FLEXIBLE. La flexibilidad es un factor importante para la cohesión de cualquier alianza estratégica. Ser flexibles significa que ambos socios tendrán la libertad para revisar periódicamente su planteamiento basados en la experiencia de trabajar juntos y de aprender lo que funciona. Por supuesto, una alianza estratégica no es un ente estático está en permanente evolución. Liderazgo, necesidades institucionales, funciones y responsabilidades e inclusive los miembros cambian. Esto puede ser el resultado de factores externos o de cambios en las capacidades de


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la organización, los empleados, las relaciones, la financiación, el desempeño o hasta un cambio en el enfoque de la alianza en sí misma. Para que la alianza estratégica florezca, debe ser flexible y también adaptable. Reiteramos que las organizaciones asociadas deben revisar con regularidad los cambios significativos de las circunstancias y hacer ajustes y, cuando sea necesario, afinar o renegociar un acuerdo anterior o MDE. La flexibilidad y la capacidad de adaptarse a los cambios son otros indicadores clave de cualquier alianza exitosa18.

Ejercicio N Planeación de la agenda Su alianza estratégica está constituida y en funcionamiento. Ya ha hecho dos reuniones trimestrales y se está preparando para la tercera. Prepare una agenda para esa reunión. Basado en su comprensión de este capítulo, ¿qué puntos cubriría en esta reunión?

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CAPÍTULO

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Evaluación de la alianza Durante la fase de generación de consenso de su alianza estratégica, usted y su socio corporativo analizaron cómo se debía evaluar el impacto. Probablemente describieron el proceso de evaluación en un MDE firmado por ambas partes y definieron las funciones y responsabilidades. Pero ¿por qué es tan importante medir el impacto de su alianza? Hay por lo menos tres razones básicas19: ❑

❑

❑

RESPONSABILIDAD. Ambas organizaciones miembros han comprometido tiempo, recursos y personal en la alianza. También se han comprometido a realizar sus metas y objetivos por medio de las estrategias que todas las partes acordaron poner en práctica. A fin de justificar la continuidad de la participación, los miembros tienen que ser capaces de demostrar valor e informar a sus respectivas organizaciones y/ o juntas directivas. MEJORAS. La evaluación ayuda a identificar y explicar qué elementos de la alianza estratégica son exitosos y cuáles son menos efectivos. También ayuda a los miembros de la alianza a analizar problemas y tomar decisiones que mejoren la operación. Esta retroalimentación incorporada mantiene a la alianza en la ruta correcta, confirma lo que funciona o no y determina qué aspectos producen la mayor rentabilidad sobre los recursos de tiempo, humanos, materiales y financieros que se invirtieron colectivamente. La evaluación es también la forma de identificar qué cambios ocurrieron como resultado de la alianza. Las lecciones aprendidas se pueden reincorporar para hacerla aún más efectiva. DIVULGACIÓN. La documentación cuidadosa del impacto de la alianza es el mejor medio para ayudar a las organizaciones asociadas a reintegrar el aprendizaje en sus propias organizaciones, así como ayudar a otros a aprender de su experiencia. Tal documentación es también una herramienta muy efectiva para promover la viabilidad y la


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visibilidad de la alianza estratégica aumentando al mismo tiempo su credibilidad. Entonces ¿cómo aborda la medición del impacto de una alianza estratégica? ¿Qué está involucrado en el proceso de evaluación? DECIDA QUÉ EVALUAR20. La primera decisión que debe tomar es qué debe ser evaluado ¿la alianza misma, los resultados de la alianza o ambos? Es similar a preguntar qué tipo de evaluación debe hacerse ¿evaluación del impacto o del proceso o ambas?21 Usted querrá seguramente usar ambos tipos de evaluación porque están estrechamente interrelacionados. Para evaluar la alianza en sí, tendrá que hacer una evaluación del proceso. Para ver los resultados de la alianza, tendrá que hacer una evaluación del impacto. EVALUACIÓN DEL PROCESO. Una evaluación del proceso o evaluación formativa analiza las operaciones de la alianza para determinar si el enfoque o estructura escogida por sus miembros fue efectiva en términos del uso eficiente de los recursos (humanos, materiales, financieros o de tiempo) así como el impacto. Algunos de los temas que va a estudiar en un proceso de evaluación incluyen22: ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑

❑

Si el manejo, las operaciones y las actividades de la alianza se presentaron según lo planeado El nivel y la calidad de la participación de los miembros Si el proceso aumentó la financiación organizativa o mejoró el negocio El grado de equidad presente entre miembros con diferente grado de prestigio, influencia y recursos La efectividad de una organización líder en las operaciones de la alianza estratégica Cualquier barrera, obstáculo o restricción encontrados y cómo manejarlos La calidad y cantidad de los recursos humanos, materiales y financieros que aportó cada uno de los miembros para sostener la alianza. Cualesquiera ajustes que pudieran haberse hecho en el manejo y operaciones de la alianza estratégica o en los recursos humanos, materiales y financieros que conducirían a un mejor logro de las metas y objetivos de la empresa.

EVALUACIÓN DEL IMPACTO. Una evaluación del impacto o de los resultados va a mostrar qué cambios han ocurrido como resultado de las actividades realizadas por la alianza estratégica. Tanto las metas como

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los objetivos mensurables se utilizan como puntos de referencia para medir el éxito. Algunos de los temas que usted va a analizar en una evaluación del impacto son: ❑ ❑

❑

❑ ❑

Hasta qué punto ha alcanzado la alianza estratégica sus metas, objetivos y resultados Cualesquiera resultados no planeados positivos y negativos para ambos socios de la alianza estratégica y/o otros grupos que hubieran considerado como objetivo Cualesquiera beneficios tangibles o intangibles tanto planeados como no planeados obtenidos a través de la alianza, tanto para los miembros de la alianza como para otros grupos que hubieran sido considerados como objetivo Evidencia del valor agregado de los socios trabajando juntos más que individualmente Lecciones clave aprendidas y cómo podrán ser usadas y divulgadas.

DECIDIR CÓMO EVALUAR. La siguiente decisión es determinar cómo evaluará la alianza. ¿Va a usar métodos cualitativos o cuantitativos o una mezcla de ambos? Los métodos cualitativos son con frecuencia anecdóticos y pueden involucrar estudios de caso, notas de reuniones, observaciones o entrevistas no estructuradas o parcialmente estructuradas con representantes de organizaciones asociadas (y/o grupos que hubieran sido el objetivo), una por una o en grupos pequeños. El uso de métodos cuantitativos comprende cuestionarios o entrevistas estructuradas y algún grado de manipulación y de análisis estadístico. La decisión de qué método o combinación de métodos se va a usar se basará en cuánto tiempo, conocimientos y recursos están dispuestos a invertir los miembros de la alianza estratégica; el propósito de la evaluación; y qué tan amplia va a ser la divulgación de los resultados (¿Uso interno o externo o ambos?)23. DECIDIR QUIÉN VA A EVALUAR. Otra pregunta clave es ¿quién es el responsable de la evaluación? ¿Se va a hacer internamente distribuyendo el trabajo entre uno más miembros de la organización? ¿Se conformará un subcomité de evaluación conformado por representantes de las organizaciones asociadas? O ¿la alianza va a contratar a un tercero para servir como evaluador externo? Una vez más, su decisión se basará en los mismos factores expuestos anteriormente. DECIDIR CÓMO SE VAN A COMUNICAR LOS RESULTADOS. Su siguiente tarea es decidir cómo va a comunicar los resultados de la evaluación y el alcance del informe. Uno de los desafíos que puede encarar es divulgar los esfuerzos al comienzo del ciclo de vida de la alianza o aun antes de que los resultados finales de su impacto se hayan validado. En seguida le


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presentamos una serie de sugerencias para ayudarlo a manejar el hecho de convertirse en una empresa pública y cómo comunicar efectivamente los resultados de su evaluación24: ❑ ❑

❑

❑

❑

❑

❑

Informe a su(s) audiencia(s) sobre los resultados previstos si es demasiado pronto para medir el impacto Identifique los primeros logros (por pequeños que sean) para demostrar el valor inmediato o los resultados de la alianza estratégica mientras que los beneficios a más largo plazo o más importantes se realizan Presente los trabajos en curso como ejemplo de una práctica interesante o aun innovadora, más que una práctica buena o la mejor Al principio, cuente historias reales que enfaticen el proceso y los aspectos de aprendizaje de la alianza estratégica más que los resultados mismos Use métodos rápidos de diagnóstico para evaluar el impacto y divulgar los resultados entre los socios de la alianza para mantener su entusiasmo y motivación Asegúrese de que su estrategia de evaluación da todas las oportunidades a sus socios para revisar periódicamente y modificar las prácticas Haga informes atractivos y bien ilustrados usando buenos relatos, tablas, puntos clave y estadísticas.

Recuerde, ... No subestime el valor de la evaluación constante y del aprendizaje. Tampoco se puede subestimar el valor del reconocimiento y la celebración del progreso por pequeño que este sea25.

Ejercicio O Planeación de la evaluación Vuelva a la sección Decida qué evaluar descrita anteriormente, y revise cada tema propuesto bajo la categoría de evaluaciones del impacto y del progreso. Luego convierta los temas relacionados en cada categoría en preguntas de evaluación. Bajo cada pregunta, describa qué herramientas o métodos usaría a fin de recolectar la información necesaria para contestarla. Por ejemplo.

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Pregunta ¿El manejo, operaciones y actividades de la alianza han funcionado como se planearon? ¿Cuál ha sido el nivel y la calidad de participación de los miembros? ¿Ha conseguido la iniciativa, las metas, los objetivos y resultados? ¿Cuáles han sido algunas de las lecciones clave que se han aprendido, y cómo van a usarse y divulgarse?

Método de recolección de información


CAPÍTULO

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Saber cuándo retirarse Mientras ambos miembros de la alianza estratégica realicen más trabajo juntos que individualmente, pueden continuar asociados. Sin embargo, con el tiempo pueden surgir algunos factores que afecten la continuidad de su participación. Muchos factores pueden cambiar, incluyendo: ❑ ❑ ❑ ❑

Cambios en las metas originales de la alianza estratégica o la situación que originalmente los reunió Cambios en el enfoque Cambios en las relaciones entre los miembros Cambios en las necesidades, prioridades y capacidad de los miembros

En algún momento usted y la empresa pueden empezar a preguntarse: ¿Este acuerdo es el mejor para seguir delante, o sería mejor otra estructura? ¿La alianza ha cumplido con sus propósitos? ¿Tiene todavía razón de ser? Usted puede estar pensando que la alianza cumplió con los propósitos para los que fue formada. ¿Está terminado el trabajo? Si ya es hora de terminarla, ¿cómo hacerlo? La terminación de una alianza estratégica en general, se enmarca en dos escenarios26. TERMINACIÓN NO PLANEADA. En una terminación no planeada de una alianza estratégica, el final nunca se decide realmente [Los miembros] ...simplemente se alejan con el tiempo, [limitan] o simplemente dejan de reunirse, mantienen una mínima comunicación sobre cualesquiera [iniciativas] conjuntas y sus relaciones retornan al nivel que tenían antes de la alianza27. Algunas veces, sin embargo, el final de la alianza puede ser abrupto. Quizás alguna organización quiere unirse a la alianza, complicando las relaciones y los acuerdos de trabajo en vigor y causando la salida del otro miembro. Es posible que las diferencias entre los miembros que

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estuvieron por largo tiempo latentes, puedan estallar una vez que un pacificador se ha marchado. Cualquiera sea el caso, si el final no se planifica la imagen, el impacto, y el bien logrado por la alianza van a sufrir28. Un final no planeado puede también regresar para dar una imagen negativa sobre antiguos miembros de la alianza e inclusive de sus operaciones individuales. FINAL PLANEADO. En este caso, los miembros de la alianza se reúnen, analizan las repercusiones de poner fin a la alianza y toman la decisión de cómo y cuándo terminarla y manejar la terminación. Con frecuencia esto implica la preparación de un informe final de resultados, redistribución de los activos y recursos de propiedad común, y quizá hasta efectuar una celebración para publicar las realizaciones29. Por estas razones es importante, desde el comienzo, que usted consiga que los socios estén de acuerdo sobre el momento en que el trabajo está completo y cómo y cuándo debe terminar la alianza. La pregunta más importante [para que usted la piense] es qué tan bien y de qué manera tan ordenada y conciente se va a consumar la terminación30.

Ejercicio P Circunstancias para la terminación de una alianza ¿Bajo qué circunstancias consideraría usted terminar su participación en una alianza estratégica? Por favor, haga una lista y sea específico.

Ejercicio Q Otras etapas necesarias para la terminación de una alianza Hemos mencionado varias cosas que es necesario hacer para la terminación planeada de una alianza estratégica. ¿Qué otros pasos o labores es necesario llevar a cabo en una terminación planeada?


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CONCLUSIÓN

Prepárese para obtener aún más éxito Sabemos que para usted ha sido un desafío conformar su primera alianza estratégica. Usted ha enfrentado muchos obstáculos a lo largo del camino, pero no se ha sentido intimidado. Ha aprendido mucho sobre su organización, sus recursos y sus activos. Usted tiene un magnífico equipo de alianza estratégica que sabe lo que tiene que hacer, y que después de probar las mieles del éxito está ansioso de hacer más. Usted calculó lo que quiere de una empresa, cómo hacer el lanzamiento y el seguimiento. Ahora que la alianza estratégica está establecida, sabe también lo que cuesta mantenerla y evaluarla. ¿Qué sigue? Remítase al capítulo 3 y mire los diferentes tipos de relaciones y piense si su actual socio comercial puede estar interesado en trabajar con usted en una o más opciones adicionales mencionadas allí. Si no, ¡no permita que su equipo de alianza estratégica se emperece! Busque oportunidades de desarrollar una alianza estratégica con otras compañías. Considere la posibilidad de establecer una sociedad multisectorial con participación de su organización, una empresa y un organismo del gobierno. Hemos dicho al inicio que este libro es un trabajo en progreso, y que queremos seguir aprendiendo sobre maneras más efectivas y mejores para que las ONG desarrollen alianzas rentables y productivas con las empresas. Por favor, ayúdenos con este propósito comunicándonos sus experiencias, ahora que ha entrado en el mundo de las alianzas estratégicas. Queremos saber qué funciona y qué no. ¿Cuáles son sus historias de éxito y qué lecciones ha aprendido? Compartir esas experiencias es vital si queremos seguir fortaleciendo el sector de las ONG en todo el mundo. Por favor, envíe sus anécdotas y/o experiencias (incluyendo consejos y herramientas útiles) a:

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Jack Boyson Director of Technical Support Services International Youth Foundation e-mail: [email protected] Para obtener mayor información sobre la International Youth Foundation, visite nuestra página en la internet: www.iyfnet.org


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Bibliografía 1

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Para conocer mayor información sobre definiciones y principios de asociaciones, véase la publicación de Jane Nelson y Simon Zadek titulada Partnership Alchemy, New Partnerships in Europe. The Copenhagen Centre, p. 17 Para obtener mayor información sobre negocios con propósito social, véase The NonProfit Ventures Network, en la dirección electrónica www.seedko.org/nvn Para conocer mayor información sobre desarrollo de asociaciones con empresas, véase Growing Your Organization: A Sustainability Resource Book for NGOs por Susan Pezzullo, publicado por International Youth Foundation, capítulo 5: Forging alliances with the Corporate Sector, pp. 50-63. Ibid. Íbid. Para conocer mayor información sobre el papel del liderazgo intermedio, véase Business as Partners in Development, por Jane Nelson, The Prince of Wales International Business Leaders Forum, en colaboración con el Banco Mundial y el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, p. 275; guía definitiva para facilitar las alianzas: The Guiding Hand, Brokering Partnerships for Sustainable Development, por Ros Tennyson y Luke Wilde, The Prince of Wales International Business Leaders Forum y Staff College de las Naciones Unidas; Managing Partnerships, por Ros Tennyson, The Prince of Wales International Business Leaders Forum, pp. 64-66, sobre comprensión de la función del intermediario y escogencia del intermediario adecuado; y sobre liderazgo, véase Partnership Alchemy, por Jane Nelson y Simon Zadek, pp. 39-43, The Copenhagen Centre. Íbid. Para obtener mayor información sobre operadores e iniciadores, véase Partnership Alchemy, p. 33. Tomado de Business as Partners in Development, p. 275.

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Para conocer mayor información sobre generación de consenso entre socios, véase Putting Partnering to Work, Business Partners for Development, Banco Mundial, p. 23; y sobre la importancia de metas claras y comunes con base en el beneficio mutuo, véase Business as Partners in Development, p. 27. Para conocer mayor información sobre póngalo por escrito véase Tools for Alliance Builders, USAID, pp. 21-22; sobre formalización, véase Real Collaboration, A Guide for Grantmakers, por David La Piana, pp. 9-11, monografía; sobre herramientas para las asociaciones: ¿cuáles son los principales elementos de un acuerdo de asociación?, véase Putting Partnering to Work, p. 24; para ver un acuerdo de asociación de muestra, véase Managing Partnerships, por Ros Tennyson, p. 13, The Prince of Wales International Business Leaders Forum. Íbid. Real Collaboration, p. 11. Para Mantenimiento de la asociación, véase Putting Partnering to Work, p. 26, y para operación véase Real Collaboration, p. 11. Íbid; para comunicaciones, véase también Partnership Alchemy, p. 45; y Business as Partners in Development, p. 277. Identificación de obstáculos basado en Managing Partnerships, p. 72. Véase Managing Partnerships, p. 74. Para mantenimiento de la sociedad, véase Putting Partnering to Work, p. 24; para operación véase Real Collaboration, p. 13; y para habilidad para adaptarse, véase Partnership Alchemy, p. 47. Adaptado en parte de Planning Projects and Writing Proposals, A Step by Step Approach, por Jack K. Boyson, pp. 71-76, Andrews University Press, sobre descripción de los sistemas de supervisión y evaluación. Sobre evaluación y celebración de los avances, véase Business as Partners in Development, p. 277; sobre decidir qué se va a medir, véase Managing Partnerships, p. 83; sobre Medidas y evaluación, véase Partnership Alchemy, p. 45; sobre por qué es importante medir el impacto de la asociación, véase Putting Partnering to Work, p. 24; y para herramientas y guías sobre la recolección de información con propósitos de evaluación, véase Managing Partnerships, pp. 113121. Adaptado de Managing Partnerships, p. 83, sobre decidir qué se va a medir; y sobre herramientas de la asociación: lista de control para evaluar asociaciones, véase Putting Partnering to Work, p. 26; y sobre las categorías básicas de evaluación véase Planning Projects and Writing Proposals, A Step by Step Approach, p. 72.

PREPARACIÓN DE SU ORGANIZACIÓN PARA EL ÉXITO 22 23

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Íbid. Sobre decidir lo que se va a medir, véase Managing Partnerships, pp. 83-88; y para obtener mayor información sobre el tipo de metodología que se debe usar, véase Planning Projects, pp. 74-75. Sobre evaluación y celebración de los avances, véase Business Partners in Development, p. 277; sobre cómo usar creativamente los resultados, véase Managing Partnerships, p. 89; para cálculo del valor, véase The Guiding Hand, Brokering Partnerships for Sustainable Development, pp. 71-74; y pp. 94-95 para manejo de la presión de convertirse en una empresa pública. Sobre evaluación y celebración de los avances, véase Business as Partners in Development, p. 277. Sobre seguir adelante, véase The Guiding Hand, pp. 75-79; y para conocer mayor información sobre cómo terminar una alianza, véase Real Collaboration, p. 14. Adaptado de Real Collaboration, p. 14. Íbid. Adaptado de The Guiding Hand, p. 77, sobre cómo terminar una alianza, p. 14. Tomado de Real Collaboration, p. 14.

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APÉNDICE

II

Dónde obtener asistencia técnica Los siguientes son algunos recursos impresos que recomendamos, en todas las facetas de alianzas estratégicas, empresas con propósitos sociales, y comercialización relacionada con la causa:

Publicaciones Anatomy of a Business Plan, por Linda Pinson y Jerry Jinnett; Dearborn Michigan, The Big Idea, por Robert Jones; Harper Collins. Brand Spirit: How Cause-Related Marketing Builds Brands, por Hamish Pringle y Marjorie Thompson; Wiley. Business as Partners in Development, por Jane Nelson, The Prince of Wales International Business Leaders Forum, en colaboración con el Banco Mundial y el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo. Cause-Related Marketing: Who Cares Wins, por Sue Adkins; Butterworth Heineman. Collaboration Challenge: How Nonprofits and Business Succeed Through Strategic Alliances y el libro de ejercicios que lo acompaña; Meeting the Collaboration Challenge: Developing Strategic Alliances Between Nonprofit Organizations and Businesses, por James E. Austin; Drucker Foundation/Jossey-Bass. Common Interest, Common Good, por Shirley Sagawa y Eli Segal; Harvard Bussiness School Press. Enterprise in the Nonprofit Sector, por James C. Crimmins y Mary Keil; Rockefeller Brothers Fund. Everybodys Business, por Adrian Hodges y David Grayson; Dorling Kindersley.


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Filthy Rich: How to Turn Your Nonprofit Fantasies Into Cold, Hard Cash, por Richard Steckel; Ten Speed Press. The Guiding Hand: Brokering Partnerships for Sustainable Development, por Ros Tennyson y Luke Wilde, The Prince of Wales International Business Leaders y The United Nations Staff College. Holding Together: Collaborations and Partnerships in the Real World, por Rajesh Tandon, PNUD. How to Write a Business Plan, por McKee; Nolo Press. Increasing Cultural Participation: An Audience Development Planning Handbook for Presenters, Producers and Their Collaborators, Paul Connelly y Marcelle Hinand Cady; Wallace Readers Digest Funds. The Loyalty Effect: The Hidden Force Behind Growth, Profits, and Lasting Value, por Frederick F. Reichheld; Bain & Company. Making Money While Making a Difference: How to profit with a Nonprofit Partner, por Richard Steckel; High Tide Press. Managing the Double Bottom Line: A Business Planning Reference Guide for Social Enterprises, por Sutia Kim Alter; Save the Children. Managing Partnerships: Tools for Mobilizing the Public Sector, Business, and Civil Society as Partners in Development, por Ros Tennyson, The Prince of Wales International Business Leaders Forum. The NESsT Learning Series: The NGO Business Hybrid: Is the Private Sector the Answer? The NGO Venture Forum: Profits for Nonprofits Sustaining Nonprofits: The Impacts of Merging Mission and Market NUTS! Southwest Airlines Crazy Recipes for Business and Personal Success, por Kevin Freiberg y Jackie Freiberg; Bantam Doubleday Dell. Partnership Alchemy, New Social Partnership in Europe, por Jane Nelson y Simon Zadek, the Copenhagen Centre. Promoting Corporate Citizenship in the Global South, por Darcy Ashman, Institute for Development Research, Boston, MA. Putting Partnering to Work, Business Partners for Development, Banco Mundial. Real Collaboration, A Guide for Grantmakers, por David La Piana.

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Selling Social Change (Without Selling Out), por Kim Klein; Chardon Press. Social Entrepreneurship: The Art of Mission-Based Venture Development, por Peter C. Brinckerhoff; Wiley. Strategic Tools for social Entrepreneurs and Enterprising Nonprofits: A Toolkit for Social Entrepreneurs, por Gregory Dees, Jed Emerson y Peter Economy; John Wiley & Sons. Tools for Alliance Builders from the Global Development Alliance Secretariat USAID. What Works in Public/Private Partnering: Building Alliances for Youth Development, por William S. Reese, Cathryn L. Thorup y Timothy K. Gerson, publicado por la International Youth Foundation.

Recursos en la internet Hemos encontrado los siguientes sitios en la internet que pueden ser útiles. Muchos ofrecen servicio en línea y otros asistencia técnica sobre alianzas estratégicas e investigación empresarial: AddVenture Network http://www.avrpartnership.com/RichardSteckel.htm AddVenture Network proporciona asistencia técnica sobre cómo planear y administrar alianzas estratégicas exitosas entre empresas y organizaciones sin fines de lucro. Ashoka www.ashoka.org Ashoka: Innovadores para el Público, promueven el espíritu empresarial social por todo el mundo, especialmente en los países en desarrollo. Bbplans.com www.bplans.com El sitio en internet para software de planeación de negocios. Algunas muestras y herramientas de planeación gratuitas. Business Ethics www.business-ethics.com Business Ethics: El Informe sobre responsabilidad social corporativa clasifica a los mejores ciudadanos corporativos de Estados Unidos (muchas


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de estas empresas son internacionales). El sitio también ofrece interesantes artículos informativos sobre la responsabilidad social y una lista excelente de enlaces con recursos internacionales. Business for Social Responsibility www.bsr.org Business for Social Responsibility es uno de los grupos líderes en negocios socialmente responsables. BSR tiene miembros en Europa, Australia, Nueva Zelanda y Estados Unidos, y se está expandiendo para llegar a otros sitios del mundo. Business in the Community www.business-impact.org Esta es la sede de Business in the Community, de Gran Bretaña. La sección de recursos tiene informes de investigación que ayudan a reforzar el caso a favor de la responsabilidad social. Business Partners for Development Http://www.bdpweb.org BDP es una iniciativa del Banco Mundial en colaboración con cerca de 120 organizaciones de todo el mundo para estudiar, apoyar y promover ejemplos de negocios, sociedad civil y gobiernos trabajando unidos por el desarrollo. Cause Branding http://www.coneinc.com Cause Branding ayuda a las empresas a integrar valores y asuntos sociales en una equidad de marca y una identidad organizativa. The Center for Corporate Citizenship http://www.bc.edu/centers/ccc/ El CCC del Boston College proporciona diversos servicios y herramientas sobre responsabilidad social corporativa y sobre participación en alianzas estratégicas. The Center for Corporate Citizenship http://wwwuschamaber.com/ccc/default La CCC, una afiliada a la Cámara de Comercio de Estados Unidos, impulsa la ciudadanía corporativa promoviendo y facilitando asociaciones entre los sectores público y privado y organizaciones civiles sin fines de lucro.

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The Copenhagen Centre http://copenhagencentre.org El Centro fomenta las asociaciones entre las empresas, el gobierno y la sociedad civil con propósitos de desarrollo social. Ofrece una serie de herramientas sobre responsabilidad corporativa social y asociaciones. Corporate Community Investment Service www.CorCom.org Corporate Community Investment Service es una organización estadounidense que crea vínculos entre empresas y organizaciones sin fines de lucro. La página en internet presenta estudios de caso y artículos útiles sobre asociaciones públicas y privadas. CSR Europe www.ebnsc.org La página en internet de Corporate Responsibility Europe. Es un grupo de miembros interempresarial pero se encuentra información interesante en la página en la internet. International Training and Consulting Institute, International Youth Foundation http://www.iyfnet.org El ITCI proporciona capacitación, herramientas y asistencia técnica a organizaciones sin fines de lucro y a empresas sobre cómo establecer y mantener alianzas estratégicas. Morebusiness.com www.morebusiness.com Una página en la internet para empresarios que ofrece artículos, ejemplos de acuerdos y modelos de negocio y planes de comercialización. La meta de la página es vender consultoría y software, pero contiene mucha información para iniciarlo en actividades empresariales. NESsT www.nesst.org Nonprofit Enterprise and Self-sustainability Team (NESsT) trabaja con las organizaciones sin fines de lucro en América Latina y Europa Central en proyectos que generan ingresos. Véanse también las publicaciones deThe NESsT Learning Series. Points of Light Foundation http://www.PointsoftLight.org PLF pretende ayudar a las empresas en la creación y mejora de los programas voluntarios de empleados que satisfagan las metas estratégicas


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de la compañía. Dan consejos sobre cómo crear un programa voluntario de empleados y relaciona libros e informes sobre voluntariado corporativo y relaciones con la comunidad. Prince of Wales International Business Leaders Forum http://www.iblf.org El PWIBLF ofrece metodologías y presta asistencia técnica para apoyar la conformación de asociaciones entre empresas, organizaciones de la sociedad civil y organismos internacionales de desarrollo en todo el mundo. The Roberts Enterprise Development Fund www.redf.org The Roberts Enterprise Development Fund ofrece un gran número de publicaciones gratuitas sobre espíritu empresarial social. Tiene una excelente sección FAQ que puede contestar muchos de los interrogantes que pueda tener su junta directiva acerca de aspectos éticos, legales y prácticos sobre la empresa social. Sustainabilityonline.com http://www.sustainabilityonline.com/HTML/Collaboration/index.htlm Sustainabilityonline proporciona consejos, herramientas, artículos, estudios de caso, preguntas y respuestas sobre la manera como pueden colaborar diferentes organizaciones.

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APÉNDICE

III

Glosario Tanto las empresas comerciales como las empresas sin fines de lucro utilizan indistintamente muchos términos contables y comerciales. Sin embargo, es posible que el lector no esté familiarizado con algunas de las palabras relacionadas en este glosario, especialmente cuando sus actividades están más centradas en el aspecto de programación de las operaciones. Para que el lector pueda lograr una mejor comprensión de la terminología, le sugerimos que revise estos términos en compañía del gerente financiero de su empresa. Si bien el listado no es completo, significa de todas maneras un buen comienzo. ACTIVOS (Assets) Cualquier objeto de valor de propiedad de la empresa; algunos activos son fijos como edificios, muebles y equipo; otros son líquidos, como dinero en efectivo. Por lo general, cuando una persona solicita un préstamo, las instituciones financieras le exigen hipotecar sus activos como garantía. ACTIVOS INTANGIBLES (Intangible Assets) Incluyen credibilidad, integridad, personalidad organizativa fuerte, reconocimiento del nombre, aliados en la comunidad y patrocinadores que ocupen cargos de importancia. El buen nombre es un activo intangible. ACTIVOS TANGIBLES (Tangible Assets) Objetos sólidos como edificios, maquinaria, muebles, equipo y productos. ACUERDOS DE USO DE DERECHOS DE PATENTE (Licensing agreement) Documento legal que le permite a una empresa usar la marca de fábrica o el logotipo de otra compañía para comercializar sus productos. AMBIENTE DE OPERACIONES (Operating environment) Condiciones externas que la compañía no puede controlar pero tiene que vivir con


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ellas, como la economía, los reglamentos locales y la disponibilidad de mano de obra. AUMENTO DE PRECIO (Mark-up) Cantidad que las compañías cobran por encima del precio base de la mercancía para obtener alguna ganancia. BARRERAS AL ACCESO AL MERCADO (Barriers to entry) Cualquier factor que prohíba a una empresa el ingreso a un mercado en particular o la inhiba de hacerlo. BUEN NOMBRE (Goodwill) En sus balances, las empresas asignan un valor en metálico a su buen nombre. Para las organizaciones sin fines de lucro, el buen nombre (integridad, reconocimiento del nombre, lealtad de los clientes) que ponen sobre la mesa, es un activo intangible muy valioso. CANALES DE DISTRIBUCIÓN (Distribution Channels) Son las vías por las que los productos llegan finalmente a manos del consumidor, como mayoristas, distribuidores, vendedores al detal y ventas directas. Cada método tiene diferentes costos y otros beneficios y desventajas que deben sopesarse antes de decidir el mejor método de distribución del producto. CAPITAL DE TRABAJO (Working Capital) La cantidad de activos corrientes contra la cantidad de pasivos. Es el dinero que se usa para explotar la empresa. Sin suficiente capital de trabajo, existe la probabilidad de que las empresas confronten problemas de flujo de caja. CARTELERAS (Storyboards) Secuencia de cuadros que indican el desarrollo de los acontecimientos, de productos, etc., usados en las presentaciones a las compañías. MEZCLA DE COMERCIALIZACIÓN (Marketing mix) (producto, precio, posicionamiento, promoción) La mezcla correcta de las cuatro P puede marcar la diferencia para obtener una ventaja competitiva sobre otras empresas que tienen productos similares. COMERCIALIZACIÓN (Merchandising) El conjunto completo de investigación de mercado, desarrollo de producto, promoción y técnicas de venta. COMPRAS DE ALTA PARTICIPACIÓN (High-involvement purchases) Compras muy cercanas al corazón del consumidor, donde están en juego su sentido de autoestima e identidad.

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CONSULTORÍA EXTERNA (Outsourcing) Subcontratación con otra compañía u organización para actividades específicas, como producción, distribución, ventas o programación. CONTABILIDAD ACUMULATIVA (Accrual Accounting) Sistema de contabilidad donde los asientos contables, tanto de ingresos como de egresos, se registran cuando se hace el pedido, no cuando efectivamente se efectúa el pago. Este método le da a la empresa una visión completa de las expectativas de la organización y de sus obligaciones financieras. (Véase Contabilidad de caja). CONTABILIDAD DE CAJA (Cash Basis Accounting) Sistema de contabilidad donde las transacciones se registran en la medida en que el dinero circula, no cuando se hace el pedido. La mayoría de las grandes empresas e instituciones financieras prefieren la contabilidad acumulativa. COSTO DE LOS BIENES VENDIDOS (Cost of goods sold, COGS) Todos los costos inherentes a la producción y venta de un producto o servicio, como mano de obra, materiales, costos operativos y administrativos y distribución. COSTOS UNITARIOS (Unit costs) Cálculo muy útil que determina cuánto cuesta un artículo o unidad, calculando todos los costos, como materiales, mano de obra, gastos generales administrativos, etc. COSTOS FIJOS (Fixed costs) Costos del negocio que, básicamente, permanecen iguales, independientemente del número de productos o servicios que se produzcan. Los costos fijos incluyen arriendos, pago de servicios públicos (utilidades), administración y costos laborales básicos. COSTOS OCULTOS (Costos muertos) (Sunk Cost) Costos incurridos no recuperables. COSTOS VARIABLES (Variable costs) Costos que se alteran con el volumen de producción. Por ejemplo, costos de obra de mano y materiales son costos variables, mientras que el arriendo es un costo fijo. VENTA CRUZADA (Cross selling) comercialización simultánea de productos diferentes, uniéndolos en una promoción o en otra técnica de ventas. CUENTAS POR COBRAR (Accounts receivable) Dinero que adeudan los clientes por servicios o productos que usted les ha suministrado.


CUENTAS POR proveedores.

PAGAR

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(Accounts payable) Dinero que se adeuda a los

DEMOGRAFÍA (Demographics) Análisis de segmentos de población por edad, ingreso, empleo, estado civil, localización geográfica y otras características. DERECHOS DE AUTOR (Copyright) Derecho legal exclusivo de publicar o reproducir libros, música, obras de arte, etc. DIFERENCIACIÓN (Differentiation) La manera como una empresa (o una organización sin fines de lucro) hace que sus productos o servicios sobresalgan de los de la competencia haciendo hincapié en el servicio, el costo, el valor, o alguna otra característica específica. ECONOMÍAS DE ESCALA (Economies of scale) Reducir el costo unitario de un producto produciéndolo a granel. Esta es una medida para rebajar costos, sólo si puede vender toda la mercancía producida en un tiempo razonable. En ocasiones resulta más barato producir cantidades pequeñas a un costo unitario más alto, para evitar los costos de bodegaje y el riesgo de que el producto se quede en los estantes más allá de su fecha de expiración. ELASTICIDAD PRECIO (Price elasticity) Variación en la cantidad que los clientes están dispuestos a pagar con base en factores como disponibilidad, cantidad y valor percibido. ESTUDIO DE FACTIBILIDAD (Feasibility study) Estudio del mercado y cálculos financieros para determinar si una idea de negocio es potencialmente viable. ESTUDIO DE MERCADO (Market research) El estudio de clientes potenciales y la mejor forma de hacerles llegar sus productos. Los métodos incluyen recolección de datos demográficos, encuestas, demostraciones de producto, grupos de estudio etc. PSICOGRAFÍA (Psychographics) Mientras la demografía suministra información sobre edad, ingreso, ocupación, etc., la psicografía se ocupa del perfil de actitudes, opiniones y motivaciones de los clientes. GARANTÍA (Collateral) Artículos de valor hipotecados como garantía de un préstamo. Estos pueden incluir su casa, automóvil, los activos de la empresa, joyas de la familia o el fondo universitario de los hijos.

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GRUPO DE ESTUDIO (Focus groups) Grupo pequeño de personas que, con sus opiniones, preferencias, actitudes e impresiones, proporciona información abierta sobre un producto o servicio. Los grupos de estudio son una herramienta de estudio de mercado muy estructurada, generalmente dirigida por un profesional con experiencia para garantizar un resultado imparcial. IMAGEN DE MARCA (Brand image) La forma como los clientes ven una marca en particular (cálida, con estilo, segura, confiable, moderna, anticuada, etc.) INGRESO DISCRECIONAL (Discretionary income) El dinero que los consumidores tienen disponible después de pagar los gastos esenciales, como vivienda, alimentos, y otros productos básicos. VENDEDOR MEDIANTE RECLAMO (Loss lider) productos o servicios vendidos a pérdida para atraer clientes bajo la suposición de que, una vez atrapados, harán otras compras. MARCA DE FÁBRICA (Trademark) Símbolo o nombre específico de su compañía o producto (como el silbido de Nike), que puede registrarse oficialmente y ser protegido por la ley. MARGEN DE UTILIDAD (Profit Margin) La cantidad de dinero producida después de deducir los gastos. En términos contables, es el ingreso neto dividido por las ventas. COMERCIALIZACIÓN DE PRUEBA (Test Marketing) Como un proyecto piloto o programa modelo, la comercialización de prueba es la manera de introducir un producto en una zona pequeña (una ciudad, por ejemplo), medir la reacción del consumidor y hacer los cambios necesarios al producto, empaque, precio, etc., antes de lanzarlo a un mercado más grande. COMERCIALIZACIÓN DIRECTA (Direct marketing) Comercialización y/o venta de productos y servicios directamente al consumidor, sin la ayuda de intermediarios. Entre los métodos podemos mencionar páginas en la internet, catálogos, promociones por correo y publicidad por televisión de respuesta directa. MERCADO NICHO (Niche Market) Un mercado pequeño, específico para un grupo de consumidores que comparten antecedentes, intereses y hábitos de compras como comida saludable. Un negocio nicho puede suplir personas interesadas en una afición poco común, o satisfacer las


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necesidades de una minoría étnica que ningún otro negocio ha identificado. RAZÓN SOCIAL (Trade Name) El nombre bajo el cual efectúa sus operaciones comerciales, que puede ser diferente al nombre real de la organización o compañía. PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO (market share) Porcentaje del negocio que una compañía tiene en comparación con los competidores en la misma industria. PENETRACIÓN DE MERCADO (Market penetration) El número de consumidores que puede conseguir una compañía en un mercado dado. Algunos mercados son más fáciles de penetrar que otros, dependiendo del desempeño de la competencia y de que la compañía goce de reconocimiento de marca o tenga otros productos en el mercado. PERFIL INDUSTRIAL (Industry profile) Un informe sobre una empresa específica (industria maderera, cosméticos, banca, etc.) con descripciones de su historia, tamaño, ingreso, productos, métodos de distribución, clientes y otra información pertinente. PIEDRA ANGULAR (keystone) Duplicación del costo de fabricación del producto (o producción del servicio) con el fin de determinar el precio de venta al detal. Muchas empresas fijan sus precios a piedra angular más 25%. PLAN DE CONTINGENCIA (Contingency plan) Segunda y tercera opciones por las que se puede optar si falla el plan original. Destine por lo menos 3 a 5% del presupuesto del proyecto para permitir un cambio de dirección. POSICIONAMIENTO (Product Positioning) La forma como se fija el precio de un producto y se promociona el producto en relación con los de la competencia; por ejemplo, más barato, mejor, más duradero, relacionado con alguna institución benéfica, etc. PRECIO DE CATÁLOGO (list price) Precio oficial de un producto o servicio, mostrado en catálogos, páginas de internet, etc. Generalmente un buen punto de partida para las negociaciones. PRECIO MÍNIMO (Price floor) El verdadero mínimo que se puede cobrar y cubrir costos.

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TOPE DE PRECIO (Price ceiling) El precio máximo que usted puede esperar que paguen los consumidores por un producto o servicio. RENDIMIENTO OBJETIVO DE LA INVERSIÓN (Target Return on Investment) Meta financiera de cuánta utilidad se espera obtener de una inversión dada. PRO FORMA (Pro Forma) Proyecciones financieras futuras basadas en supuestos actuales. PROPIEDAD INTELECTUAL (Intellectual property) Publicaciones, software, composiciones musicales y otros productos intelectuales que pueden ser registrados y protegidos por la ley de derechos de autor. PUBLICIDAD COOPERATIVA (Cooperative advertising) Entre las empresas comerciales, es frecuente que fabricantes y minoristas compartan los costos de las promociones que a ambos los benefician y los destacan; en las relaciones entre empresas comerciales y organizaciones sin fines de lucro, la meta es hacer que la empresa comercial corra con todos los costos. PUNTO DE EQUILIBRIO (Break even point) El punto en el cual los costos de producción de un artículo o servicio están cubiertos por las ventas. I+D (R&D) Investigación y desarrollo es una parte muy importante de su gestión empresarial. Usted deber asignar suficiente dinero a su presupuesto para I+D antes de poner en marcha una empresa social. SATURACIÓN DEL MERCADO (Market saturation) El mercado está tan bien penetrado que no queda espacio para nuevos negocios, a no ser que estos compitan por los clientes con empresas que ya hayan saturado el mercado. SEGMENTO DEL MERCADO (Market segment) Un grupo específico e identificable de consumidores, por ejemplo, adolescentes con dinero para gastar, nuevos padres, mujeres en el mercado laboral con salarios altos, etc. RENDIMIENTO DE LA INVERSIÓN (Return on Investment) Cuánto está obteniendo sobre lo que invirtió en su operación. El RI se calcula dividiendo las utilidades netas por la inversión total.


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GANANCIAS BRUTAS (Gross profit) El monto de las utilidades obtenidas después de descontar el costo de los bienes vendidos del volumen total de ventas. VALOR PERCIBIDO (Perceived Value) El valor del producto ante los ojos del consumidor. Aunque los ingredientes sean idénticos, un perfume con el nombre de un diseñador famoso en la etiqueta se percibe como de mucho mayor valor que el agua de lavanda que venden en la droguería de descuento local. VALOR CONTABLE (Book value) El valor de un activo que ha sido depreciado en el tiempo. (Un sistema de computación que costó $10.000 hace tres años, puede valer hoy $ 3.000 en su balance general). VENTAJA COMPETITIVA (Competitive advantage) Algunas veces llamada ventaja comparativa, es un mejor precio, mejor producto, mejor distribución, mayor reconocimiento de marca, más lealtad de los consumidores o cualquier otro factor que le da a una empresa una ventaja sobre la competencia. VIDA ÚTIL (Shelf Life) Cuánto tiempo puede un producto continuar siendo comestible, utilizable o de moda. EXHIBICIONES DE PUNTOS DE VENTA (Point-of-purchase displays) Las promociones en los almacenes para estimular a los consumidores a comprar.

Esta edición se terminó de imprimir en marzo de 2004. Publicado por ???? La impresión y encuadernación se realizaron en ??????

Creacion de Empresas Mediante Alianzas Estrategicas

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