COSTO BASADO EN ACTIVIDADES ABC

CONTABILIDAD Y FINANZAS

COSTO BASADO EN ACTIVIDADES – ABC CURSO: COSTOS II PROFESOR: CPC. JORGE VERGEL ZAPATA INTEGRANTES: ARONES AGUIRRE, FRESIA S. BARRA HUATUCO, MARTIN S. GUTTI BARRENECHEA, GINO F. MINAYA CISNEROS, YANET Z. PORTUGAL RUIZ, ANGELICA G. SUAREZ GONZALES, DORA M. CICLO: VI

LIMA – PERU

SISTEMA DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES UNIVERSIDAD PERUANA DE LAS AMERICAS ARONES, Fresia / BARRA, Martín / GUTTI, Gino / MINAYA, Yanet / PORTUGAL, Angélica / SUAREZ, Dora

Dedicamos la presente monografía, a todas las personas que tienen el deseo de superación, quienes luchan por conseguir sus metas, afrontando con mucha inteligencia las dificultades que se

presentan

en

el

trayecto

de

conseguir su objetivo..

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INTRODUCCIÓN El sistema de Costo Basados en Actividades (ABC - Activity Based Costing), consiste en atribuir metódicamente todos los costos indirectos de una empresa a las actividades que los hacen necesarios y luego distribuir los costos de las actividades entre los productos que hacen necesarias a las actividades En otras palabras, estos sistemas permiten la asignación y distribución de los diferentes costos indirectos de acuerdo a las actividades realizadas, identificando el origen del costo de la actividad, no sólo para la producción sino también para el resto de las áreas de las empresas, contribuyendo en la toma de decisiones sobre líneas de productos, segmentos de mercado y relaciones con los clientes.

La gestión de los costos que posibilitan los sistemas ABC permiten obtener información sobre:  Costos de productos acertados, facilitando la toma de decisiones estratégicas relacionadas con:  Determinación de precios de productos  Combinación de productos  Evaluación de compras e inversiones  El análisis que estos sistemas de costos permiten:  Concentrarse en la gestión de cada actividad, mejorando su eficiencia (con mayor énfasis en las de mayor costo).  Identificar actividades que no agregan valor.  Asignar costos generales de manera confiable y con criterio.

El sistema ABC se presenta como herramienta útil de análisis del consumo de recursos y seguimiento de las actividades, factores relevantes para el desarrollo y resultado final de la gestión empresarial.

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SISTEMA DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES – ABC 1. DEFINICIÓN: El ABC son siglas en inglés de "Activity Based Costing" o "Costo Basado en Actividades”, es un sistema mediante el cual se asignan los costos a un producto o servicio basado en los recursos que estos consumen. A diferencia de los métodos tradicionales este sistema trata todos los costos fijos y directos como si fuera variables que forman el total de los procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para así obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la producción y el valor que agregan a cada proceso y no realiza distribuciones basado en volúmenes de producción, porcentajes de costo u otro criterio de distribución.

El Sistema ABC, trata de solucionar el problema de la asignación de los gastos indirectos de fabricación a los productos, analizando las actividades del departamento indirecto o de soporte dentro de la organización para calcular el costo de los productos terminados. (Se apreciara mejor en los ejemplos que se presentan en la monografía)

Para que las empresas puedan producir, lo primero que van a saber con certeza es los costos de fabricación que generan para llegar a terminar un determinado producto, pero lo que se les hace difícil es diferenciar el costo unitario de producción de cada tipo de producto.

Como sabemos que años atrás, los gastos directos eran en mayor porcentaje que los gastos indirectos y que con el pasar del tiempo esto sea invertido gracias a la tecnología. Antes las empresas utilizaban las horas de mano de obra directa como variable fundamental para asignar sus costos a la producción, pero cabe mencionar que al mejorar la tecnología y aumentar la automatización de las fabricas se cambio el criterio para asignar los costos.

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Al estudiar este sistema de Costos Basados en Actividades, primero debemos analizar las actividades de los procesos productivos y de los procesos segundarios o de apoyo, para así poder identificar claramente las medidas de actividad o los factores de costos.

El objetivo es identificar todas las actividades de organización, por este motivo se enfoca en los recursos que se consumen en cada actividad y así facilitar identificación exacta de los costos.

2. VISIÓN GENERAL. En líneas generales podemos mencionar que todos los costos de la empresa, incluyendo los costos comerciales y administrativos, se van a ver orientados al costo de las actividades y a su capacidad de aumentar el valor del producto o servicio. De este enunciado podemos concluir que los costos están basados en la actividad, mas no en el volumen de producción.

De este sistema podemos inferir dos grandes verdades: En primer lugar en este sistema ABC se aprecia que, no son los productos sino las actividades las que originan los costos. En segundo lugar, son los productos lo que consume las actividades.

SISTEMA ABC CONSUMO

RECURSOS

CONSUMO

ACTIVIDADES

PRODUCTOS

Por lo tanto llegamos a la conclusión de que así como se enlazan los costos por medio de las actividades con los productos, las cuales son la causa de los primeros y son consumidos por los segundos.

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3. ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES. El objetivo principal del costeo basado en actividades, es fundamentalmente identificar todas las actividades de una producción, de esta manera sabremos al detalle los recursos que consumen cada actividad. Diferenciando los costos directos de los indirectos, podemos poner como ejemplo:

Dos empresas que realizan actividades similares, pero

llevan diferentes

sistemas de control. La primera supervisa su control de calidad con su propio operador de planta; la segunda empresa supervisa el control de calidad con supervisores externos, estos ya no vendrían a ser costos directos, en cambio en la primera empresa usa mano de obra directa.

Podemos mencionar que la gran diferencia entre el costeo tradicional y el costeo basado en actividades, es que la primera, se basa en la cantidad producida en un periodo de tiempo, tal como la mano de obra (horas o costo) como único generador para designar costos; mientras que la segunda, utiliza la jerarquía de las actividades para realizar la asignación de los costos y también utiliza generadores de costos que estén relacionados o no con el volumen de la producción.

La razón fundamental de las actividades radica en que los costos que se consumen se constituyen en costos directos de esa actividad; por ejemplo, en las actividades como: (mantenimiento, control de calidad, almacenamiento, transporte interno, etc.), se hallan una serie de actuaciones los que constituyen en sí la existencia del costos, y cuyas acciones se generan en distintos centros de responsabilidad en los que se divida o se subdivida la empresa. 3.1. Definición de actividad Podemos definir a la actividad como aquella realización de una acción o conjunto acciones orientadas a dar valor a un producto o servicio.

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Ya que son las actividades el nexo entre los costos y los productos, podemos concluir que son los productos los que consumen las actividades y que no son los productos, sino las actividades quienes originan los costos.

3.2. Clasificación de actividades Teniendo en consideración que no existe empresa en marcha que no realice actividad alguna, debemos clasificar estas actividades de la siguiente manera:  Actividades fundamentales Actividades Imprescindibles llamadas también fundamentales, las cuales deben existir si o si en el proceso de producción de manera irrefutable, estas no van a presentar dudas de su existencia y función. Ejemplo:  Administración  Control de calidad  Control de almacén  Contabilidad  Preparación de maquinarias, etc.  Actividades discrecionales Actividades necesarias (no son imprescindibles), estas

también son

llamadas discrecionales, debido a que pueden ser necesarias pero no indispensables. Ejemplo:  Planificación de medios de pago  Relaciones públicas  Verificación  Ciertos aspectos de control de gestión  Formación interna  Relaciones internas, etc.

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4. INDUCTORES DEL COSTO El inductor de costos es aquella unidad de medida y control que establece la relación entre las actividades y el costo de los productos o servicios.

Como podemos ver hasta ahora todas las empresas para producir generan varias actividades y estas actividades consumen recursos, toda esta cadena hace que se incurra en costos.

En el costeo basado en actividades se diferencia por la capacidad de asociar los costos que se producen en las actividades.

En este costeo basado en actividades enfoca su atención en el control de los recursos que se utilizan o mejor dicho se consumen en una empresa para un determinado servicio o producto.

Ejemplo: La actividad de “Control de Calidad”. Un generador o inductor de costo, puede ser el número de desplazamientos que han empleado los supervisores en controlar los procesos de producción, ya que esta actividad (de controlar) ha sido lo que realmente ha ocasionado esos costos.

Para la elección de los inductores de costos, es siempre la empresa quien elige tanto el número como las características, de los generadores de costos. Pero son tres requisitos fundamentales para que esta elección sea rigurosa: Que sean fáciles de observar y medir. Que sean representativos de las funciones habituales que realiza la empresa Que puedan poner de manifiesto la relación de causalidad existente entre los costos, actividades y productos y servicios.

El número de generadores de costos dependerá del nivel de precisión y complejidad que exija el grado de conocimiento del costo del producto.

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5. OBJETO DEL COSTO Los objetivos fundamentales del costeo basado en las actividades son las que se detallan a continuación.  Establecer los recursos de los bienes y servicios, utilizados al desarrollar las actividades en un negocio o entidad.  Controlar el manejo fluido de los fondos líquidos  Describir y aplicar su desarrollo conceptual mostrando sus alcances en la contabilidad gerencial, en el momento oportuno; para la toma de decisiones.  Ser una medida de desempeño, que permita mejorar los objetivos de satisfacción y eliminar el desperdicio de las actividades operativas.  Brinda herramienta para la planeación del negocio, determinación de las utilidades, control y reducción de los costos y tomas de decisiones estratégicas.  La certificación la exactitud de los costos de los productos y/o servicios.  Facilita el análisis de las actividades para la evaluación de la eficiencia.

Los beneficios de este método, nos trae como consecuencia lo siguiente:  Claramente visualizar los logros sobre los costos de los productos y detectar las fallas en las asignaciones de los recursos, que fueron aplicados, por lo tanto, de costos.  Precisar a manera de valuar o no las actividades.  La información confiable para soportar decisiones estratégicas.  Incentiva el trabajo, en equipo en las áreas de Producción y Contabilidad, ya que sin ello, no se puede tener la idea clara de Ingeniería de Producción y la diversidad de los Costos, surgiendo la interacción de áreas.  Identifica y precisa los costos de cada actividad.  Para el cumplimiento del punto anterior, se requiere una revisión de estructura, en cuanto “Áreas y Niveles de Responsabilidad” dela Organización.

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La importancia del sistema de costeo ABC  Que es un modelo Gerencial y no contable.  Que los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son consumidos por los objetos de costos (resultado).  Son considerados todos los costos y gastos como recursos.  Muestra a la empresa como conjunto de actividades y/o procesos y no como una jerarquía departamental.  Es una metodología que asigna costos a los productos o servicios con base en el consumo de actividades.

Ventajas  Permite la investigación sobre las causas que originan las actividades y a su vez los costos.  No plantea dificultades de implantación en cualquier tipo de organización.  Es compatible con el método de Costos Totales, ya que se fundamenta en el cálculo de costo total.  Permite su adaptación tanto a los costos históricos como a los costos estándar.  Facilita la eliminación de aquellas actividades que no generan valor.  Permite el cálculo “a priori” de actividades que se deseen incorporar, así como el impacto que las mismas podrían al llevarse a término.  Facilita la toma de decisiones estratégicas, ya que pone como manifiesto el nivel real de la competitividad de la empresa, así como las posibilidades de éxito o fracaso frente a la competencia. 6. METODOLOGÍA DE COSTO Constituye una herramienta efectiva, utilizada para determinar los costos precisos de productos, servicios y/o clientes. En la teoría de costos directos es relativamente sencillo asignar

los costos del producto o servicio, pero en

cambio de la metodología de costo ABC, se centra en la asignación de los costos indirectos, refinando la asignación de estos a las diferentes actividades y luego a los objetos de costos considerando, en la medida de lo posible, una relación causa-efecto. 10


La implementación de la metodología de Costo ABC, permite pasar de un sistema de costos estático a un sistema dinámico, la cual permite incorporar los diferentes cambios que se presentan en las organizaciones en el día a día de la ejecución de las actividades.

La metodología de costos ABC, es aplicable a todas las empresas industriales, sin embargo, es particularmente útil en empresas donde:

Los costos indirectos tienen un peso significativo: en empresas de servicios se tiene que prácticamente todos los costos son indirectos, mientras que en las empresas industriales o productivas los costos indirectos han ido aumentando en importancia. La amplia gama de productos y servicios con procesos de fabricación diferentes o que comparten consumo de recursos: se ha hace difícil identificar la proporción de cada recurso que utiliza cada producto o servicio. La cantidad de clientes: cuando existen clientes con diferentes precios, volúmenes de venta y a los que les prestan distintos servicios, los costos de atención o servicios difieren considerablemente entre ellos.

En la medida que aumenta la cantidad de productos y de clientes, junto con los costos indirectos en una empresa, los criterios de distribución de costos indirectos que utilizan los sistemas tradicionales, generalmente

unidades

físicas como horas hombre, horas máquina o costos directos, ha llevado a serias distorsiones respecto al costo real de los productos/servicios y clientes.

Por lo tanto, la información entregada por los sistemas tradicionales, si bien es suficiente para cumplir normas tributarias, no entregan información real ni confiable para la toma de decisiones.

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6.1. Etapas de la metodología 6.1.1. Agrupación de tareas  Modelar el proceso total del proceso productivo para entender las partes del mismo y desagregarlos en etapas o procesos. Para lograr éste objetivo es conveniente utilizar el diagrama de bloques y el correspondiente diagrama de flujo.  Debemos organizarnos a fin de poder cubrir todos los procesos productivos sin faltar ninguno.

 Analizar las actividades que componen cada proceso y definir las tareas que forman parte de las mismas. Es conveniente en esta parte

utilizar

diagramas

de

flujos

como

la

matriz

de

responsabilidades del proceso productivo.

 Debemos establecer el nivel mínimo de costeo al agrupar las tareas en actividades de las que se asignarán los costos. Esta decisión es de suma importancia, dado que se definirá hasta que nivel del sistema considera una actividad.

 En base de la decisión tomada en el párrafo anterior, se evaluará el costo de controlar los inductores de la actividad versus el beneficio esperado. 6.1.2. Costeo de las actividades  Debemos definir los recursos consumidos por la realización de las actividades. Es recomendable realizar esta tarea con personas que conozcan ampliamente el proceso productivo y el sistema contable.

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 Se debe considerar todos los recursos tangibles consumidos así como los aparentemente intangibles como los referidos de la administración depreciación o costos financieros.

 Asígnese los recursos tangibles utilizando algunos mecanismos racionales de ubicación y distribución de costos a los proceso y luego a las actividades.

 Debemos definir el grado de agrupación de los recursos, de manera que se establezca el nivel de detalle que la información contable requiera. 6.1.3. Diseño de asignación  Definir el modelo de asignación de los recursos a las actividades estableciendo los inductores más adecuados, que reflejen apropiadamente la relación causa-efecto entre el uso de cada actividad y los objetivos de costos correspondientes.  Formular el sistema para recolectar la información del inductor en el proceso diario para que la asignación responda a la realidad de la empresa.

 Redefinir, interactuando con la etapa anterior la agrupación de los recursos y la calidad de información contable que requiera la empresa.

Para ejemplificar la asignación de gastos a las actividades, se muestran en el siguiente cuadro las principales cuentas del balance financiero y estados de resultados de una empresa industrial:

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Cuentas del Balance Activos

Pasivos

Cuentas por cobrar

Cuentas por pagar

Materias Primas

Créditos bancarios

Productos Terminados

Capital

Maquinarias y Equipos

Utilidad

Edificios Estado de Ganancias y Pérdidas Gastos

Ganancias

Materias Primas

Ventas

Remuneraciones Energía Cuentas incobrables Depreciación Intereses Utilidad

Remuneraciones: Se asignan o distribuyen a las actividades que desarrollan las personas. Considera no sólo la remuneración del personal sino que se deben incluir gastos como provisión de indemnizaciones, colaciones, reemplazos y uniformes, entre otros. La asignación a las actividades se realiza en base al tiempo que cada persona o grupo de personas destina a cada una de ellas. Cuando una persona o grupo de personas dedican su tiempo a más de una actividad es necesario determinar cuánto tiempo dedica a cada una. Esto se realiza mediante encuestas, entrevistas, registros, mediciones u otras formas de acuerdo a las características específicas del trabajo realizado.

Energía: se asigna o distribuye a los equipos que la emplean, generalmente de acuerdo a la potencia de estos ponderada por el tiempo utilización y a las actividades que utilizan estos equipos en forma proporcional al tiempo dedicado a cada actividad. 14


Cuentas incobrables: Se asigna a costo de servir a clientes, según el riesgo de no pago de estos. Este riesgo determina según categorías de clientes, en función de su conducta histórica. En empresas que aseguran sus créditos mediante el pago de una prima a una compañía de seguros, éstas primas reemplazan al costo de incobrables. Depreciación: Es necesario disponer de una lista de los activos y el monto de la depreciación mensual (real, no contable) de cada uno de ellos. Según el uso que se desee hacer de los costos que se están calculando, esta depreciación mensual puede estar calculada sobre el valor de adquisición o el valor de liquidación de los activos.

El monto de la

depreciación mensual se asigna o distribuye a las actividades que utilizan el activo de acuerdo al inductor de gasto que se defina, buscando mantener la relación causa-efecto. Ejemplo: El uso de los computadores el inductor a utilizar suele ser el tiempo dedicado a cada actividad, lo que se determina de acuerdo a la distribución de tiempo de la persona que utiliza dicho equipo. Si existe capacidad no utilizada en algunos activos, la depreciación correspondiente a la proporción no utilizada del activo se registra como costo de la capacidad no utilizada y no se asignan a las actividades. De este modo, los costos de los productos no incorporan los excesos de capacidad que pueda existir. Costo mensual de cuentas por cobrar: se asignan directamente a los clientes, según los montos promedios adeudados por cada uno de ellos.

Costo mensual del inventario de materias primas: se asigna a cada una de ellos, según el inventario promedio mantenido durante el mes y se agrega al costo de materias primas que aparecen en las cuentas de resultados.

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Costo mensual del inventario de productos terminados: se asigna a cada uno de los productos, según el inventario promedio mantenido durante el mes y se agrega al costo calculado de cada producto. Costo mensual del inventario de maquinarias y equipos: se asigna a cada uno de las maquinarias y equipos, según su valor. El monto obtenido se asigna a las actividades en que emplean.

El costo mensual de

maquinaria y equipos no utilizados se asigna a costo de la capacidad no utilizada.

Costo mensual de los edificios: se asigna a cada edificio según su valor. El monto obtenido se asigna a las actividades según la proporción en que lo usan. El costo mensual de los edificios no utilizado se asigna a costo de la capacidad no utilizada.

Terminada esta etapa se obtienen como resultado el diseño modelo de asignación de recursos a actividades y a los costos totales por actividad, desglosados de acuerdo a las clasificaciones que hayan definido.

7. COSTEO DE LOS ELEMENTOS DE COSTO Para determinar el costo de cada uno de los elementos es necesario clasificar los costos en costos directos e indirectos. Los directos están formados por la materia prima y mano de obra; la primera son los bienes sujetos a transformación o también se puede decir son materiales adquiridos y almacenados que se convierten en costos en el momento en que salen del almacén hacia la fabrica para utilizar en la producción y la mano de obra es el segundo elemento del costo porque cuando observamos un producto elaborado en su forma, característica y calidad se han logrado a través del esfuerzo humano en combinación de la tracción mecánica en la medida necesaria para su transformación.

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En el caso de los costos indirectos de fabricación, son aquellas que se requieren para producir, están relacionadas con la función de producción y se agrupan por actividades como por ejemplo: mantenimiento de maquinaria, empaque, supervisión de productos, etc., que tiene un costo previamente identificado que sirven como base para su distribución a cada producto o servicio. 8. COMPARABILIDAD DE LA RENTABILIDAD Para determinar la rentabilidad mediante el costeo basado en actividades se debe realizar un comparativo con la rentabilidad de un costeo tradicional, para encontrar las ventajas o desventajas de cada uno de ellos. A continuación presentaremos un caso práctico para ilustrar el comentario.

9. CASO PRÁCTICO. La Empresa Dientes Sanos SAC fabrica dos tipos de pasta dental, uno para adultos y otro para niños. Tiene dos departamentos productivos: Mezclado y envasado. El área de mezclado es responsable de analizar y medir los ingredientes, y el área de envasado de llenar y empacar las pastas. El volumen de producción de pasta de adultos es cinco veces mayor que la de niños. Con relación a los costos indirectos se consideran cuatro actividades: Preparación del equipo y arranque de cada corrida, manejo de productos, suministro de energía e inspección. En cuanto sale del departamento de llenado se inspecciona el número de unidades por caja y cada producto; y los costos indirectos son asignados en base al número de corridas manejadas. Los costos de manejo o maniobras de materiales según el número de movimientos efectuados en cada departamento. Los costos de energía se asignan en relación a las horas máquina utilizadas en cada departamento y los costos de inspección se asignan en proporción a las horas directas usadas en cada departamento. Determinar el costeo basado en actividades con los siguientes datos:

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Concepto

Dental

Dental

Adultos

niños

Total

Unidades Producidas

200,000

40,000

240,000

Costo Primo

100,000

200,000

300,000

Hora mano de obra

160,000

40,000

200,000

Horas máquina

40,000

10,000

50,000

Corridas

24

48

72

Movimientos

60

120

180

Dpto.

Dpto.

Mezcla

envasado

Adultos

20,000

60,000

80,000

Niños

4,000

16,000

20,000

Total

24,000

76,000

100,000

Dpto.

Dpto.

Mezcla

envasado

Adultos

30,000

10,000

40,000

Niños

8,000

2,000

10,000

Total

38,000

12,000

50,000

Dpto.

Dpto.

Mezcla

envasado

Arranque

80,000.00

80,000.00

160,000.00

Manejo Materiales

40,000.00

40,000.00

80,000.00

Energía

135,000.00

15,000.00

150,000.00

Inspección

22,000.00

108,000.00 130,000.00

Total

277,000.00

243,000.00 520,000.00

Concepto

Total

Horas MOD:

Concepto

Total

Horas Máquina:

Costo Indirecto soles

Total

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SOLUCION (A). Costeo tradicional: (Usando una Tasa Global de los CIF para toda la fábrica)

Elementos del costo

Adultos

Niños

Total

Costo Primo

100,000.00

200,000.00 300,000.00

Costo Indirecto

240,000.00

60,000.00

Total

340,000.00

260,000.00 600,000.00

Unidades Producidas

200,000.00

40,000.00

240,000.00

Costo Unitario Primo

0.50

5.00

1.25

CIF Unitario

1.20

1.50

1.25

Total Costo Unitario

1.70

6.50

2.50

300,000.00

Costos Unitarios:

Distribución de costo indirecto de fabricación: Costo Indirecto a distribuir

S/.300,000.00

Base de distribución

Horas Mano de Obra

Total base de distribución

200,000

Tasa de distribución

S/. 1.50

Proceso de distribución: Producto

Horas Mano de Obra

Tasa

Distribución

Adultos

160,000.00

1.50

240,000.00

Niños

40,000.00

1.50

60,000.00

Total

200,000.00

300,000.00

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SOLUCION (B). Costeo Basado en actividades:

Actividades

Costo

Activador de costo

Arranque

160,000.00

Nº de Corridas

Manejo de materiales

80,000.00

Nº de movimientos

Energía

150,000.00

Nº horas máquina

Inspección

130,000.00

Nº de unidades

Total CIF

520,000.00

Costos Totales Elementos costos

Adultos

Niños

Total

Costo Primo

100,000.00

200,000.00 300,000.00

Arranque

53,333.33

106,666.67 160,000.00


26,666.67

53,333.33

80,000.00

Energía

25,000.00

6,250.00

31,250.00

Inspección

108,333.33

21,666.67

130,000.00

Total CIF

80,000.00

160,000.00 240,000.00

Total

180,000.00

360,000.00 540,000.00

Unidades

200,000.00

40,000.00

240,000.00

0.50

5.00

1.25

Arranque

0.27

2.67

0.67


0.13

1.33

0.33

Energía

0.13

0.16

0.13

Inspección

0.54

0.54

0.54

Total CIF

1.07

4.70

1.67

Total Costo Unitario

1.57

9.70

2.92

Costo Indirecto:

COSTOS UNITARIOS: Costo Primo unitario Costo Indirecto:

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Distribución CIF: Arranque Costo a distribuir

S/.160,000.00

Activador de costo

Nº de Corridas

Total activador de costo

72


S/. 2,222.22


Valor

de

Base

Tasa

Distribución

Adultos

24.00

2,222.22

53,333.33

Niños

48.00

2,222.22

106,666.67

Total

72.00

160,000.00

Distribución CIF: Manejo de Materiales Costo a distribuir

S/. 80,000.00

Activador de costo

Nº de movimientos


180


S/. 444.44


Valor Base

de

Tasa

Distribución

Adultos

60.00

444.44

26,666.67

Niños

120.00

444.44

53,333.33

Total

180.00

80,000.00

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Distribución CIF: Energía S/. Costo a distribuir

150,000.00

Activador de costo

Nº horas máquina


240,000


S/. 0.63


Valor

de

Base

Tasa

Distribución

Adultos

40,000.00

0.63

25,000.00

Niños

10,000.00

0.63

6,250.00

Total

50,000.00

31,250.00

Distribución CIF: Inspección Costo a distribuir

S/.130,000.00

Activador de costo

Nº de unidades


240,000


S/. 0.541667


Valor Base

de

Tasa

Distribución

Adultos

200,000.00

0.541667

108,333.33

Niños

40,000.00

0.541667

21,666.67

Total

240,000.00

130,000.00

Costos unitarios comparativos Sistemas

Adultos

Niños

Costeo Tradicional

1.70

6.50

Costeo Basado en Actividad

1.57

9.70

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SISTEMA DE ADMINISTRACION DE COSTOS (SAC) El Sistema de Administración de Costos (SAC) es un conjunto de herramientas que identifican la forma en que las decisiones de la administración afectan a los costos.

Los propósitos principales del SAC son:  Información de costos para la toma de decisiones gerenciales estratégicas  Información de costos para el control de las operaciones  Mediciones agregadas del valor del inventario y el costo de los bienes que se manufacturan, para información de los inversionistas, acreedores y accionistas externos

Todas las clases de organizaciones necesitan alguna forma de contabilidad de costos que forma parte del SAC que mide estos costos.

Por lo general, el sistema contable de costos incluye dos procesos: a) Acumulación de costos: Agrupación de los costos por medio de alguna clasificación “natural” como las materias primas, la mano de obra o las actividades realizadas,

tales como

el

procesamiento

de

órdenes

o

procesamiento en máquina.

b) Asignación de costos: Rastrear o asignar costos a uno o más objetivos de costo, como actividades, procesos, departamentos, clientes o productos.

A continuación una explicación en detalle de cada uno de los módulos que integran el sistema de administración de costos

1. MÓDULO DE COSTOS DIRECTOS O VARIABLES En este módulo resaltan los costos Directos o variables, aquí se encuentran los insumos, servicios, y gastos variables en función a los productos comprados.

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Mencionaremos algunas bondades y beneficios que este modulo nos representa para la administración:  Permite Diferenciar los costos Directos y Variables de la producción de los diferentes productos terminados  Nos ayuda a identificar las variaciones de precio y cantidad de todos los insumos para cada producto, y así saber si hay desperdicios y poder reorganizar  Permite descubrir el costo directo integrado de los productos fabricados en forma sistemática  Propicia una simplificación administrativa en el control del consumo de materias primas  En este Modulo se encuentran los costos variables como parte de los costos de los productos elaborados, y los costos fijos sólo representan la capacidad para producir y vender independientemente que se fabrique.  Genera información de costos actualizados para que las áreas productivas mantengan a tiempo real las fuentes de información del sistema de costos

2. MÓDULO DE COSTOS CON BASE EN ACTIVIDAD Uno de los factores de éxito para lograr la mejora en una organización es contar con información de las actividades realizadas y el costo de las mismas. Lo anterior permite efectuar un análisis que ayude a establecer prioridades en los esfuerzos de la empresa. El costeo con base a Actividades mediante sus Costos Diversos ayuda a identificar oportunidades de mejora. Administrar con base en Actividades La administración con base en actividades tiene dos objetivos principales:  Incrementar el valor agregado al cliente.  Incrementar las utilidades de la empresa a través del valor agregado que se le proporciona al cliente. Es importante mencionar que identificar las necesidades del cliente es un aspecto, pero más importante es satisfacerlas a un costo óptimo.

24


3. MÓDULO DE RENTABILIDAD Este módulo nos facilita la toma de decisiones referente a las líneas o productos que deben mantenerse o quedarse así como el análisis de que clientes deben trabajar con la empresa o que rutas o zonas deben quedar o desaparecer, en la actualidad esta toma de decisiones son importantes para q una empresa pueda permanecer muchos años.  Permite conocer la rentabilidad real a nivel de UAFIR (Utilidad antes de financieros e impuesto sobre la renta) y a nivel UDEFO (Utilidad después de financieros de operación), bajo los siguientes puntos de vista: por productos

fabricados

y

comercializados

por

la

empresa,

por

representación por familia de productos, marca, categoría, grupo unidad de negocio, cliente, país, etc.  Genera un sistema a través del cual se puede tener una visión estratégica y detallada de la rentabilidad de cada producto (cliente, punto de venta, tipo de canal de distribución, medio de comercialización y otros). Facilita la identificación de causa de alta o baja rentabilidad y permite planificar estrategias de negociación o de costos para la mejora.  Ayuda a promover las líneas de productos y de clientes de mayor rentabilidad y a cuestionar a los no rentables 4. MÓDULO DE ANÁLISIS DE ATRACTIVIDAD Es el grado de potencialidad de las contribuciones futuras de efectivo que los productos y clientes que puedan aportar a la organización, en ambos casos pueden clasificarse según dicho potencial de la siguiente manera:  Definir la mezcla optima de productos, considerando su ciclo de vida  Definir una cartera optima de clientes  Identificar las metas y objetivos para elaborar estrategias enfocadas a la racionalización de los recursos destinados a apoyar cada línea de productos

25


5. MÓDULO DE ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR Son los disparadores del valor de cada proceso de la organización, es decir, factores de medición dl valor que los clientes dan a cada proceso estratégico d la empresa, independientemente del valor que asignan a los productos, cumplimiento de especificaciones y cumplimiento en fechas de entrega del producto, los beneficios son los siguientes:  Permite conocer si las operaciones y desempeño diario son los esperados por las personas externas e internas  Ayuda a visualizar el marco de los principales procesos cuyo desempeño, en conjunto, optimizan la producción y el acercamiento al cliente  Se puede medir el valor del negocio para los accionistas, a futuro se puede ver como un proyecto de inversión

6. MÓDULO DE COSTOS DE CALIDAD Son los que cuantifican financieramente los costos de calidad de la organización agrupados en costos de cumplimiento y de no cumplimiento, para facilitar a la gerencia la selección de niveles de calidad que minimicen los costos de la misma. 7. MÓDULO DE SISTEMA DE INDICADORES En este módulo se integra una serie de indicadores que cada empresa debe seleccionar para el mejoramiento continuo  Permite detectar áreas de mejora en los procesos productos y actividades realizadas en la empresa  Ayuda a establecer acciones para aprovechar las áreas de oportunidad detectadas  Facilita la determinación de las causas reales de cada área de oportunidad detectada  Permite medir el avance de las acciones inmediatas y estructurales acordadas en cada área de la organización  Propicia mejor el servicio al cliente interno y externo  Fomenta el establecimiento de compromisos del personal para mejorar el desempeño de sus funciones 26


8. CASO PRACTICO 1

La empresa está analizando las actividades que implica la distribución de sus productos a los puntos de ventas. La empresa ha gastado un promedio en los últimos meses de S/.20,000.00 en transporte, S/.5,000.00 en costo de despacho y S/.6,000.00 en costo de documentos de los embarques. Esta ha determinado que se asigne un costo de S/.6.60 por unidad. La empresa comercializa 3 productos y ha reunido la información sobre este proceso

Producto

A

B

C

Peso unitario en kilo

120

150

230

Volumen en m3

0.40

0.50

1.00

Tamaño de lote promedio

100

40

20

Venta promedio mensual

4000

500

200

Quienes han estudiado el proceso afirman que el costo de transporte depende del peso de la carga, ya que los camiones generalmente tienen espacio libre que no pueden utilizar porque se sobrepasaría el peso máximo. Asimismo, dado el sistema de preparación de los lotes despachar se considera que el costo está determinado por el volumen de los despachos. También, hay confidencias en señalar que el costo de procesamiento de documentos depende del número de lotes despachados.

Se Pide: Considerar esta información, determine el costo unitario que dee cargarse a cada producto por esta parte de la cadena de valor

27


SOLUCIÓN: Asignación de costos Transporte Producto

A

B

C

Total

Peso unitario

120

150

230

500

Venta por unidad

4,000

500

200

4,700

Peso Total

480,000

75,000

46,000

601,000

Distribución %

79.87%

12.48%

7.65%

100%

Gasto trans. Distribuida

15.974

2.496

1.53

20,000

Dividido entre

/

/

/

Venta por unidades

4,000

500

200

Costo unit. Transporte

3.9935

4.992

7.65

Producto

A

B

C

Total

Volumen M3

0.4

0.05

1

1.9

Venta por unidad

4,000

500

200

4,700

Volumen Total

1,600

250

200

2,050

Distribución en %

78.05%

12.19%

9.76%

100%

Gastos desp. Distribuida

3,902.50 609.5

488

5,000

Dividido entre

/

/

/

Venta por unidades

4,000

500

200

Costo unit. despachado

0.9756

1.219

2.44

Producto

A

B

C

Total

Venta por unidades

4,000

500

200

4.7

Tamaño de lote

100

40

20

Nº total de lote

40

12.5

10

62.5

Distribución en %

64%

20%

16%

100%

Gastos doc. Distribuida

3.84

1.2

960

6,000

Dividido entre

/

/

/

Venta por unidades

4,000

500

200

Costo unitario

0.96

2.4

4.8

Despacho

Documentación

28


Costo Unitario cargado a cada Producto Producto

A

B

C

Transporte

3.9935

4.992

7.65

Despacho

0.9756

1.219

2.44

Documentación

0.96

2.4

4.8

Costo Unit. Total

5.9291

8.611

14.89

Distribución de los Gastos Producto

Producto

A

PV

B

Transporte

15,974.00

3.9935

2,496.00

4.991

1,530.00

7.65

20

Despacho

3,902.50

0.9756

609.50

1.219

488

2.44

5

Documentación

3,840.00

0.96

1,200.00

2.4

960

4.8

6

Total

23,716.50

5.9291

4,305.50

8,611

2,978.00

14.89

31

Producto

Producto

PV

C

PV

Total

CASO PRÁCTICO 2

La empresa industrial VISION S.A.C. fabrica cercos eléctricos de seguridad para empresas y casas particulares, el proceso de producción es 100% automatizado y dentro de este proceso se ha identificado cuatro actividades

Actividades

Factor de Costos

Porcentaje

Utilización de MP

Costo de la materia 6% de costo de MP Prima

Ensamblaje

Numero de accesorios

Soldadura

Numero

Control de calidad

de

S/.60 por accesorio

cercos S/.170

por

eléctricos

eléctrico

Minutos de prueba

S/.500 por minuto

cerco

La empresa industrial S.A.C. fabrica tres tipos de cercos eléctricos, cuyos modelos son: Económico, Estándar, Súper Estándar

29


Los requerimientos de producción para producir un cerco eléctrico son:

Modelo Detalle

Económico Estándar

Superestàndar

Costo de Materia Prima

S/4,000

S/.5,500

S/.9,000

Nºde accesor. utilizados

60

40

25

Minutos de Prueba

5

3

2

Se Pide: Calcule el costo de producción de ada uno de los modelos de cercos eléctricos

Solución: Determinación del costo de producción en la elaboración de cada modelo de cercos eléctricos Actividades

Económico

Estándar

Superestàndar

Materia Prima

S/.240

S/.330

S/.540

Ensamble

60xS/60=3,600

40xS/60=2,400

25xS/60=1,500

Soldadura

60xS/170=10,200

40xS/170=6,800 25xS/170=4,250

Control de Calidad

5xS/500=2,500

3xS/500=1,500

2xS/500=1,000

Costo de producción

16,540

11,030

7,290

El Costo de Producción de cada cerco eléctrico es: Económico

Estándar

Superestàndar

S/.16,540

S/.11,030

S/.7,290

30


EL SISTEMA KAISEN

Kaizen, término japonés opuesto a la complacencia, es un sistema que busca la mejora continua de la empresa y sus componentes, mejora armónica y proactiva, es decir, que busque soluciones a los problemas en forma preventiva, adelantarse a los problemas, prevenir y no reaccionar ante situaciones de crisis, esto más bien genera ineficiencia.

Este sistema surgió en Japón, donde el afán por superarse, por alcanzar a las grandes potencias estaba presente, ello con la finalidad de adquirir el sustento para una gran población en un país pequeño y con escasos recursos. Actualmente, no sólo Japón tiene esta imperiosa necesidad, sino todo el mundo, todos los países buscan la forma de mejorar cada día, esto debido a distintos factores, entre otros, a la contaminación ambiental, al crecimiento acelerado de la población mundial y con ello el agotamiento de los recursos naturales y un desgaste de la tierra. Todas estas dificultades, cada vez más graves, hacen que la humanidad busque soluciones, las que se lograrán con la mejora continua en el uso racional de los recursos, pues el mundo, sobre todo el occidental, ha estado acostumbrado al derroche y el despilfarro. Nos ha tocado vivir momentos difíciles, donde es pan de cada día la extrema pobreza, la hambruna, como consecuencia de ese mal uso y pésima distribución de los recursos. No son necesarias costosas tecnologías ni sistemas sumamente complejos de administración para dar lugar a métodos que logren mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso y distribución de recursos. Sólo hace falta tomar conciencia de ello, tener voluntad y respeto por la dignidad humana, esto por parte de los gobernantes, líderes mundiales, empresarios y ciudadanos en general.

Centrándonos en el sector empresarial y en esa nueva visión, se trata de satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y servicios, una creatividad al servicio de la innovación y producir bienes y brindar servicios de óptima calidad y a un coste que fija el mercado, es esto lo que busca el sistema Kaizen

31


Ante tanta competencia, es preciso, que las empresas y los individuos busquen un entrenamiento diario, pues allí está depositada su supervivencia

El Kaizen debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinión ( la prensa ). El Estado debe mejorarse asimismo, además debe fomentar y capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como única alternativa posible en un mundo en la cual no hay alternativas, es decir, la educación de los individuos es vital para enfrentar esta situación de escasez y crisis que nos ha tocado vivir.

Muchos países, sobre todo asiáticos han tomado conciencia de esta situación y han iniciado el proceso de mejora continua o el uso del Kaisen y es así que sus bienes y servicios están copando el mundo, donde tenemos dos tipos de países aquellos que mejoran día a día, comerciando y compitiendo a nivel mundial, logrando mejorar sus niveles de vida y confort, y aquellos que negándose al cambio y a la integración al mundo, pierden de forma continua sus niveles de vida y capacidad de competir.

A la fecha hemos tenido momentos de gran conmoción económica, una de ellas en 1973, luego una de gran envergadura y reciente, la del 2008, las que han puesto en jaque las economías occidentales, como el caso del petróleo, pues éstas utilizaban el petróleo para la producción de energía, frente a esto salieron adelante las economías flexibles al cambio y con mayor capacidad y velocidad de adaptación. Las empresas japonesas supieron aprovechar esta situación (1973), para desplazar a los productos norteamericanos, pues se encontraban capacitadas para asombrar a los consumidores con artículos sofisticados y a precios módicos. Esta gran capacidad se logró gracias al uso del sistema Kaizen, el cual basado en una filosofía y haciendo uso de innumerables herramientas, métodos e instrumentos administrativos arrasaron con las corporaciones americanas, y impusieron una nueva concepción de management.

Otros países que han logrado ser competitivos gracias al uso del Kaizen son: Corea del Sur, Singapur y Hong Kong. 32


1. USO DEL KAIZEN Utilizar el sistema kaizen para hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los mas altos niveles en una serie de factores requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas básicos:

a) Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total La gestión de calidad total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organización, los procesos dentro de la organización, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro.

La gestión de calidad japonesa es una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando así mejorar todos los aspectos del negocio.

Un programa de gestión de calidad requiere:  La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos.  El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo.  Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.  Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.  Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.  Reconocer al personal como el recurso más importante.  Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos. b) Un sistema de producción justo a tiempo es materia del presente trabajo c) Mantenimiento productivo total d) Despliegue de políticas e) Un sistema de sugerencias f)

Actividades de grupos pequeños

33


La gestión de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de políticas, como

la

construcción

de

sistemas

de

aseguramiento

de

calidad,

estandarización, entrenamiento y educación, administración de costos y círculos de calidad.

Hay un refrán que revela la naturaleza del CCT o control de calidad total y de Kaizen: "La calidad es primero, no las utilidades". El CTC incluye varios ítems: seguridad en la calidad, reducción de costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega. La calidad no sólo de un sector o área sino está referido al mejoramiento en todas las áreas. 2. EL SISTEMA JUSTO A TIEMPO El método justo a tiempo, conocido por sus siglas en inglés: JIT como Just in Time. Es un sistema que nació, en la década de los 70, a partir de la necesidad de organizar la producción para las fábricas japonesas. Específicamente fue la Fábrica Toyota la que por primera vez hizo uso de este sistema, el cual, permite aumentar la productividad,

reducir el costo de la gestión debido a

pérdidas en almacenes por llevar a cabo acciones innecesarias. Es así que la producción se debe realizar teniendo como base los pedidos, es decir, la certeza que dicha producción deberá fabricarse en el momento justo, con los recursos justos y ser entregado en el momento justo lo que cubrirá las expectativas del cliente y con ello una satisfacción del mismo.

La producción basada en el método o sistema justo a tiempo tiene su base en hechos que definían la situación de la industria de automóviles japonesa, por los años 50, cuando existía escasez de capital, materia prima y de espacio para almacenamiento, se sabe que Japón es una isla y no cuenta con espacios amplios, por ello las investigaciones fijaron su atención en el problema de los INVENTARIOS, se trataba de reducir los niveles de existencias, ello llevó a que, finalmente, esta reducción de existencias se convirtiera en un motivo para la mejora continua respecto de la actividad productiva.

34


Se dice que Ohno, vicepresidente de Toyota, viajó a Estados Unidos en 1956 para visitar las plantas de automóviles. Durante su estadía, descubrió algo para lo que no había viajado, esto es, el funcionamiento de los supermercados estadounidenses. Onho quedó impresionado al ver cómo los consumidores seleccionaban qué querían y en qué cantidad. Es así que Ohno crea un sistema de partida, en el cual cada línea de producción se convierte en un supermercado para la línea sucesiva. Cada línea remplazaría sólo los puntos que la siguiente línea seleccionara. Asimismo, Ohno creo el sistema Kanban para el reemplazo de componentes.

Lo que busca el sistema de producción justo a tiempo es eliminar aquellas ACTIVIDADES que no agregan valor al producto o servicio, en otras palabras, busca eliminar el despilfarro en las actividades de la organización, tanto internas como externas. Tiene como meta, brindarle satisfacción al cliente y, al mismo tiempo, reducir costos, buscando siempre el mejoramiento continuo o la calidad total, esto hace que la empresa que basa su producción o servicios en el sistema justo a tiempo, brindará productos o servicios de calidad, en la cantidad necesaria, cuando efectivamente sean necesarios y a un costo total de entrega del producto o servicio mínimo.

Se busca un sistema de producción más ágil y flexible que resuelva rápidamente las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.

3. FINALIDAD DEL METODO JUSTO A TIEMPO Mejorar la capacidad de una empresa para responder económicamente al cambio. El JIT significa podar sin reparos las pérdidas. Cuando el JIT se interna en las empresas, el desperdicio de las fábricas se elimina sistemáticamente 4. OBJETIVOS DEL SISTEMA JUSTO A TIEMPO a) Atacar las causas de los principales problemas: Cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos. Por ejemplo: En el caso de la máquina poco fiable, el JIT nos indicará que debemos resolver 35


el problema, ya sea con un programa de mantenimiento preventivo que mejore la fiabilidad de la máquina o, de lo contrario,

comprando una

máquina más fiable. b) Eliminar despilfarros: Se trata de eliminar todo aquello que no añada valor al producto, por ejemplo: el almacenaje, la inspección. Mas sí añade valor por ejemplo: el proceso de soldadura o corte de un metal u otro material. Hay dos exigencias que buscan evitar los despilfarros, estos son: Hacer bien el trabajo a la primera, esto exige una concentración máxima que evite los defectos. Luego tenemos, lograr que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso, ello implica un compromiso por parte de éste, pero antes una buena formación y depositar la confianza necesaria en él.es decir, considerar sus aportes al momento de formular planes y cuando entran en funcionamiento las instalaciones.

Mencionaremos algunos desperdicios en los que se suele incurrir al momento de la producción: a) Desperdicio del tiempo dedicado a la máquina b) Sobreproducción, propicia el desperdicio en otras áreas c) Desperdicio en el procesamiento d) Desperdicio de movimientos e) Desperdicio en la fabricación de unidades defectuosas f)

Desperdicio por presentar un diseño deficiente del producto

g) Desperdicio por una administración deficiente h) Desperdicio por la incompetencia de los trabajadores

c) Buscar la simplicidad: Siempre buscar lo simple, pues ello conlleva una gestión más eficaz. d) Diseñar sistemas para identificar problemas: Se tiene el sistema de arrastre Kanban, elimina el sistema complejo de flujos de datos, pues es esencialmente manual. Cuando finalice el trabajo de la última operación, se envía una señal a la operación anterior para comunicarle que debe fabricar 36


más artículos. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no producen artículos, en este tiempo se sugiere que realicen otras tareas como limpiar la maquinaria, hacer ajustes y comprobar si requieren mantenimiento, entre otras tareas.

La Teoría de los cinco ceros, explica bien los objetivos del sistema justo a tiempo: Cero tiempo al mercado. Cero defectos en los productos. Cero pérdidas de tiempo. Cero papel de trabajo. Cero stock.

5. VENTAJAS DEL SISTEMA JUSTO A TIEMPO  Reduce el tiempo de entrega  Reduce gradualmente la cantidad de productos en curso  Gestión más simple  Reducción de los plazos de fabricación  Inventario mínimo  Reducción del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento.  Incremento de la productividad a través de: Combinación de secciones en U Versatilidad del personal que labora en la empresa Versatilidad de las máquinas  El JIT exige muy poca inversión de capital. Más bien se requiere una reorientación de las personas respecto a sus tareas. Con la aplicación del JIT, todos los gastos implicados son principalmente gastos de formación. El personal de una empresa debe ser consciente de la filosofía que subyace el JIT y como influye esta filosofía en su propia función.  El JIT no se debe considerar a corto plazo; es decir, no deberíamos utilizar el JIT durante seis meses y luego parar, es una campaña progresiva que busca el perfeccionamiento continuo. 37


En suma, Las ventajas de esta metodología están en el hecho de ponerse en práctica con rapidez y supone enseguida una reducción considerable de la falta de disponibilidad de las máquinas, al mismo tiempo se disminuye los niveles de errores, se incrementa la productividad y se reducen los costes.

6. ESTRATEGIA DEL JUST-IN-TIME El JIT es un sistema que busca que las empresas de manufacturas operen eficientemente y con un mínimo de recursos humanos y mecánicos. Asimismo, mejorar la calidad, y proporcionar un máximo de motivación para la solución de los problemas tan pronto como éstos surgen. El Just-in-Time es sinónimo de simplicidad, eficiencia y un mínimo de desperdicios. Para que el sistema JIT funcione adecuadamente, es preciso alcanzar niveles muy elevados de calidad. La producción en pequeños lotes permite que los operarios detecten mejor los defectos e identifiquen sus causas. La meta es alcanzar el “cero defectos”, para ello, se traslada la responsabilidad sobre la calidad de los inspectores a los operarios, dándoles la potestad de ejercer jidoka, lo que en español significa que, los operarios tienen la autoridad para detener toda la cadena de montaje si se descubren problemas de calidad. Dedicar tiempo a planificar, formar, resolver problemas y mejorar el entorno del trabajo es clave para el éxito de la producción JIT. 7. METODOLOGIAS DEL JUST – IN – TIME 7.1. Metodología TPM (Total Productive Maintenance) Es una adaptación del Mantenimiento Productivo occidental, al que se le ha añadido la palabra “Total” para especificar que el conjunto del personal de producción debe estar implicado en las acciones de mantenimiento y también, ser integrados los aspectos relacionados con el mantenimiento de equipos, preparación de equipos, calidad, entre otros. Esta situación genera en los operarios un ambiente de responsabilidad en relación con la seguridad y el funcionamiento de su puesto de trabajo, involucrando a los trabajadores en tareas de mantenimiento, induciéndolos a prevenir averías y, en definitiva comprometiéndolos en el objetivo más general de la mejora continua. 38


a) Elementos Producción uniforme Una vía para reducir la incertidumbre pasa por mejorar los pronósticos de la demanda. Otra alternativa consiste en intentar equilibrar, en la medida de lo posible, la producción a lo largo del horizonte de planificación. No se trata de producir la misma cantidad de cada producto todos los días, sino de mezclar pequeñas cantidades de distintos productos en la producción diaria. Así se consigue producir algo de cada artículo todos los días, con lo que se responde mejor a las variaciones en la demanda. Se logra también estabilizar la producción de componentes, reducir los niveles de inventario y apoyar al sistema pull de producción.

Cero defectos, es preciso alcanzar niveles muy elevados de calidad. Así, la producción en pequeños lotes permite que los operarios detecten mejor los defectos e identifiquen sus causas. La meta es alcanzar el “cero defectos. Con este fin, se traslada la responsabilidad sobre la calidad de los inspectores a los operarios, dándoles la autoridad para detener toda la cadena de montaje si se descubren problemas de calidad. Redes de proveedores Disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital para el sistema JIT. Es preciso que los proveedores cumplan con exigentes requerimientos de calidad, y que se ubiquen en las proximidades de la empresa, para facilitar entregas frecuentes de pequeños lotes de partes o componentes. Mejora continua El último y más importante de los elementos que lo caracteriza, la mejora continua, es el más definitorio de todos, porque

el

JIT

es

un

sistema

que

persigue

optimizar

permanentemente los niveles de inventario, los tiempos de adaptación, los niveles de calidad, etc. Por lo tanto, se puede decir que la producción ajustada es un sistema que se encuentra en una 39


situación de permanente evolución, esto es, de mejora continua. En Japón se le conoce como el sistema Kaizen, éste engloba el método JIT, exige innovar para mejorar la productividad, la mejora contínua, lo que involucra a todo el personal, se trata de un avance gradual y lento, pero seguro. Principios de la mejora continua: Crear una mentalidad para la mejora. Negar el status quo. Pensar en positivo, no en negativo. Las excusas no valen. Intentarlo una y otra vez: no hay que buscar la perfección a la primera. Las pequeñas mejoras son la base de las grandes. Actuar y después valorar los resultados. Corregir los errores tan pronto como se advierten. Pensar, no en “adquirir” mejoras, cuestionarse el porqué de los problemas cuantas veces sea necesario. Trabajar en equipos. Con frecuencia, la creatividad de 10 personas puede superar al conocimiento de un solo individuo. Asumir que la mejora no tiene límites. No darse nunca por satisfecho. Habituarse a buscar formas mejores de hacer las cosas.

7.2. Metodología de las 5s: La metodología de las 5s, busca la creación de lugares de trabajo más organizados, ordenados, limpios y seguros. Mediante su conocimiento y aplicación se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organización de los diferentes ambientes laborales, con el propósito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. Incide directamente en la forma en que los obreros realizan su trabajo. Representan principios básicos japoneses, cuyos nombres empiezan con la letra S: Seiri (organización) 2- Seiton (orden) 3- Seiso (limpieza) 4Seiketsu (esmero) 5- Shitsuke (rigor)

40


CONCLUSION Concluida la monografía, el grupo llego a las siguientes conclusiones: Se puede notar que en el sistema tradicional, la empresa engloba todos los costos indirectos, en cambio con el sistema ABC se puede distinguir las actividades que intervienen en cada uno de los productos, así como la rentabilidad de cada uno de ellos. Con el costo por actividades, la empresa tiene la gran ventaja de hacer un mejor control de las actividades que se realicen e inclusive eliminar aquellas que no generan valor, logrando así la disminución de costos. Otro punto importante que se logra con este sistema de costos es que va logrando que los presupuestos sean cada vez más exactos o lo más cercano a los costos reales que vaya teniendo la empresa. Ya que con esto se proporciona un información mucho más confiable para

la gerencia al

momento de la toma de decisiones. Podríamos también decir que la implementación de los costos ABC; aunque sea un proceso largo y costoso, son más los beneficios obtenidos. El sistema Kaizen, que incluye al sistema just-in-time, es aquel persigue la mejora continua para reducir sistemáticamente y de manera sostenida los niveles de costos como de fallas, incrementando al mismo tiempo los niveles de productividad y, finalmente, la satisfacción del cliente. Este sistema se considera en muchas empresas occidentales como parte del sistema just-intime y no como uno más amplio, en suma, el sistema Kaizen, aún no es adoptado en toda su dimensión en las empresas occidentales. El sistema just in time o justo a tiempo nació como una necesidad de evitar el almacenamiento de existencias debido a la escasez de capital, materia prima y espacio físico y devino en una filosofía de gestión que podía adaptarse a cualquier empresa, es así que, nace en Japón y se extiende al mundo occidental, dando lugar a avances extraordinarios en materia de calidad, agilidad en las entregas, productividad y costes. El Just-in-Time propicia una asignación óptima de los recursos a través de una metodología de trabajo basada en lo que se denomina los "Cinco Ceros”: cero avería, cero demora, cero defectos, cero existencias, cero papel; finalmente se añadió uno más, esto es: cero accidentes.

41


BIBLIOGRAFIA CPC. CHAMBERGO, Guillermo. Análisis de Costos y Presupuestos en el Planeamiento Estratégico Gerencial. Ediciones Instituto Pacifico 2011.

CPC SANTA CRUZ, Alfonso / CPC Torres, María. Tratado de Contabilidad de Costos. Ediciones Instituto Pacifico 2011.

Informativo

Caballero Bustamante, Área Contabilidad y Costos. Segunda

Quincena de Agosto 2010 y primera Quincena de Setiembre 2010

ANDRINI, Carlos / BIASCA, Rodolfo / RODRIGUEZ, Mauricio. Un Nuevo sistema de Gestión para lograr PYMES de clase mundial. Ediciones Norma Segunda Edición Aumentada 2004

CPC GIRALDO, Demetrio. Contabilidad de Costos. Ediciones Ifoccom SAC. Segunda Edición 2008

42


INDICE Página DEDICATORIA

02

INTRODUCCION

03

SISTEMA DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES DEFINICION

04

VISION GENERAL

05

ANALISIS DE ACTIVIDADES

06

Definición de actividad

06

Clasificación de actividades

07

INDUCTORES DEL COSTO

08

OBJETO DEL COSTO

09

METODOLOGÍA DE COSTO

10

Etapas de la metodología

12

COSTEO DE LOS ELEMENTOS DE COSTO

16

COMPARABILIDAD DE LA RENTABILIDAD

17

CASO PRACTICO

18

SISTEMA DE ADMINISTRACION DE COSTOS

23

EL SISTEMA KAISEN

31

CONCLUSION

41

BIBLIOGRAFIA

42

INDICE

43

43

COSTO BASADO EN ACTIVIDADES ABC

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