CONTINUOUS IMPROVEMENT Kumpulan dari beberapa artikel
1 KONSEP DASAR Kita sekarang berada dalam jaman smart technology, suatu masa yang di dalamnya teknologi informasi yang memberikan keleluasaan luar biasa bagi knowledge workers untuk berkreasi. Kreativitas knowledge workers di dalam menerapkan pengetahuan mereka ke dalam penciptaan produk dan jasa baru dipacu sangat pesat oleh smart technology. Berbagai macam transakasi bisnis, kemitraan bisnis, bahkan bisnis baru dapat diciptakan secara brilian melalui pemnafaatan smart technology. Kondisi demikian mengakibatkan terjadinya perubahan atas perubahan itu sendiri. Perubahan terjadi sekarang menjadi bersifat konstatn, pesat, radikal, dan pervasif. Lingkungan bisnis yang memiliki karakteristik perubahan seperti itu menuntut organisasi untuk fleksibel dalam beradapatasi dengan perubahan agar organisasi tersebut berkemampuan untuk mempertahankan kelangsungan hidupnya. Di samping itu, organisasi juga dituntut untuk mampu menciptakan perubahan yang diperlukan agar mampu berkembang di dalam lingkungan bisnis yang turbulen. 2 PARADIGMA IMPROVEMENT BERKELANJUTAN Improvement dapat dibagi menjadi dua : incremental improvement dan radical improvement. Incremental improvement berupa improvement berskala kecil dengan tetap mengandung unsur lama. Radical improvement berupa improvement berskala besar, bersifat mendasar, dan secara total meninggalkan unsur lama. Paradigma improvement berkelanjutan mencakup kedua macam improvement ini. Paradigma improvement berkelanjutan mengerahkan semua energi personel untuk melakukan improvement secara terus-menerus terhadap proeses dan sistem yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customer. Oleh karena itu improvement berkelanjutan memerlukan enerji luasr biasa dalam jangka waktu panjang, manajer harus mampu membangkitkan komitmen personal perusahaan ke usaha improvement berkelanjutan terhadap proses dan sistem . kegiatan manajer dalam setiap tahap proses manajemen hanya menambah nilai (value-adding) jika kegiatan tersebut menyebabkan personel memiliki komitmen tinggi untuk menghasilkan value bagi customer. Paradigma improvement berkelanjutan menggeser pandangan manajer terhadap terjadinya improvement, respon terhadap kesalahan, peran manajer, wewenang, fokus perhatian manajer, dan pengendalian. Di masa lalu, improvement hanya terjadi melalui pengembangan produk dan jasa baru dan sebagai reaksi terhadap masalah yang telah jelas. Para manajer memandang improvement terbatas pada terobosan peningkatan kualitas. Paradigma improvement berkelanjutan memandang improvement dapat terjadi di mana saja dan kapan saja. Everyday in any way there is a better way, begitulah kata-kata bijak yang mendasari paradigma improvement berkelanjutan. Fokus perhatian manajemen bergeser ke sistem yang lebih luas, tidak kenal akhir, bersifat proaktif terhadap kesempatan, baik yang telah terlihat maupun yang masih potensial dan mencakup improvement besar maupun kecil. Di masa lalu, manajer tidak dapat menerima kesalahan. Mereka memandang kesalahan sebagai kegagalan pribadi personel pada umumya mereka menanggapai kesalahan yang terjadi Diktat Manajemen Mutu Versi 1/0
19
dengan hukuman untuk menanamkan ketakutan bagi personel yang dipandang bersalah. Sebagai akibatnya, personel jadi takut terhadap kesalahan, sehingga mereka takut pula untuk melakukan eksperimen. Kesalahan diatasi oleh personel dengan menutupi kesalahan dari perhatian dari boss, sehingga personel tidak dapat belajar dari kesalahan yang pernah mereka lakukan. Paradigma improvement berkelanjutan mengubah 180 derajat pandangan terhadap kesalahan. Kesalahan memang tidak diinginkan terjadi, namun manajer memandang kesalahan sebagai suatu kesempatan untuk belajar. Personel diberi kesempatan untuk melakukan eksperimen, karena pada dasarnya improvement berkelanjutan hanya akan terjadi bila personel tidak takut untuk mengemukakan ide baru dan mencoba ide tersebut dalam suatu eksperimen. Setiap eksperimen selalu mengandung kemungkinan gagal, namun perlu juga disadari, setiap eksperimen selalu mengandung pula kesempatan untuk improvement. Tanpa eksperimen ide baru, organisasi akan berada dalam status quo. Kesalahan akan diakui secara terbuka oleh personel, karena manajer tidak membebankan kesalahan sebagai kegagalan pribadi, namun sebagai bagian dari usaha tidak kenal lelah dalam melakukan improvement terhadap proses dan sistem yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customer. Di dalam manajemen tradisional, manajer dipandang berperan sebagai orang pada posisi untuk mempertahankan status quo dan mengendalikan bawahannya agar mematuhi aturan-aturan yang telah ditetapkan. Paradigma improvement berkelanjutan mengubah pandangan terhadap peran manajer tersebut. Peran manajer adalah menantang status quo untuk tujuan improvement yang bersifat strategik, dan pada saat yang bersamaan, mereka secara konsisten melaksanakan sistem yang ada untuk memenuhi tuntutan sekarang. Di dalam manajemen tradisional, manajer menggunakan wewenangnya melalui hirarkhi – dari tingkat atas ke bawah – dan melalui aturan dan kebijakan. Paradigma improvement berkelanjutan mengubah penerapan wewenang manajer tersebut. Manajer puncak tetap memegang wewenangnya, namun wewenang tersebut diterapkan melalui pengkomunikasian visi dan pemberdayaan personel untuk mewujudkan visi tersebut. Pada dasarnya visi adalah perubahan yang ingin diwujudkan di masa depan. Melalui pengkomunikasian visi, pada dasarnya manjemen puncak menggambarkan perubahan akan menuju di masa depan. Untuk mewujudkan visi, manajemen puncak perlu memberdayakan personel perusahaannya agar memiliki kemampuan untuk menciptakan dan melaksanakan perubahan. 3 CONTINUOUS IMMPROVEMENT MINDSET Continuous improvement mindset terdiri dari paradigma improvement berkelanjutan, keyakinan dasar terhadap improvement berkelanjutan, dan nilai-nilai dasar yang melandasi improvement berkelanjutan. Di dalam lingkungan bisnis yang turbulen, personel perusahaan dituntut untuk senantiasa melakukan improvement berkelanjutan terhadap sistem dan proses yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customer. Di samping itu, personel perusahaan perlu memiliki keyakinan yang kuat bahwa kelangsungan hidup organisasi perusahaan sangat tergantung pada kemampuan organisasi tersebut untuk berubah. Untuk mewujudkan improvement terhadap sistem dan proses, personel organisasi perusahaan perlu memiliki nilai-nilai dasar yang membimbing mereka di dalam mengambil keputusan.
Diktat Manajemen Mutu Versi 1/0
20
Keyakinan Dasar untuk Meujudkan Paradigma Improvement Berkelanjutan Karena lingkungan bisnis dalam kompetisi global telah mengalami perubahan dramatis, yang ditandai dengan persaingan yang semakin tajam dan perubahan yang semakin pesat, radikla, berkelanjutan, dan pervasif, maka perlu diperlukan paradigma improvement berkelanjutan untuk menghadapinya. Paradigma improvement berkelanjutan perlu diwujudkan ke dalam keyakinan dasar yang kuat yang harus ditanamkan kepada seluruh personel perusahaan bahwa : (1) harus mengetahui fakta, (2) alasan dan belajar, (3) selalu ada cara yang lebih baik, (4) harus selalu berusaha untuk sempurna ; orang tidak akan pernah mencapai kesempurnaan tersebut. Building blocks kultur organisasi yang dibangun atas dasar paradigma improvement berkelanjutan dilukiskan pada gambar 9. Harus Mengetahui Fakta Continuous improvement mengharuskan personel mengetahui dimana mereka sekarang berada, kemana mereka ingin menuju di masa yang akan datang, dan kemajuan yang telah mereka capai dalam mewujudkan tujuan mereka. Dengan demikian untuk mewujudkan improvement berkelanjutan, personel perlu mengumpulkan dan menganalisis berbagai fakta tentang : (1) kondisi proses dan sistem yang digunkan untuk menghasilkan customer value, (2) ke arah mana proses dan sistem tersebut ditingkatkan kualitasnya, (3) kemajuan yang telah dicapai dalam peningkatan proses dan sistem yang diinginkan.
Perilaku yang Dirancang Melalui Sistem Informasi Manajemen
Keyakinan Dasar : (1) kita harus mengetahui fakta, (2) alasan dan belajar, (3) selalu ada yang lebih baik, (4) kita harus selalu berusaha untuk sempurna Nilai Dasar : (1) kejujuran (2) kerendahan hati, (3) kerja keras, (4) kesabaran, (5) keterbukaan, (6) keberanian
Tampak Luar
Mindset yang Mendasari Perilaku Bisnis
Paradigma Improvement Berkelanjutan
Gambar 9 Building Blocks yang Membentuk Kultur Organisasi Berdasarkan Continuous Improvement Mindset Diktat Manajemen Mutu Versi 1/0
21
Personel harus mengumpulkan fakta-fakta tersebut untuk memahami suara proses dan sistem yang digunakan untuk menghasilkan customer value. Dalam proses pengumpulan dan penganalisisan fakta tentang proses dan sistem, pada dasarnya personel mempelajari tiga hal yang berbeda : (1) fakta tentang apa yang menurut pikiran mereka terjadi, (2) fakta tentang apa yang mereka terjadi, (3) fakta tentang apa yang akan terjadi. Alasan dan Belajar Fakta yang dikumpulkan tentang proses dan sistem yang digunakan untuk menghasilkan customer value kemudian digunakan sebagai pengetahuan dari personel untuk bekerja lebih baik – yaitu belajar dari fakta untuk melakukan improvement. Fakta yang dikumpulkan dari proses dan sistem digunakan untuk mencari dasar alasan mengapa suatu penyimpangan terjadi (apakah karena bersifat kebetulan atau karena ada penyebabyang perlu mendapatkan perhatian yang lebih serius). Dengan cara ini, personel dapat belajar untuk memahami maslah ke penyebab terjadinya, dan berdasarkan fakta, mereka mealkukan improvement terhadap proses dan sistem. Belajar merupakan rasa haus untuk mengetahui lebih banyak, yang jika digabungkan dengan pengumpulan fakta dan penggunaan fakta untuk memecahkan masalah yang terjadi akan merupakan landasan yang kuat untuk melakukan improvement terhadap proses dan sistem. Selalu Ada Cara Yang Lebih Ide “ selalu ada yang lebih baik” merupakan suatu komitmen tidak sekadar mejadi terbaik, namun lebih dari itu, untuk menjadi lebih baik, dan tidak berhenti untuk mencapai yang lebih baik. Dalam paradigma improvement berkelanjutan, terkandung keyakinan dasar bahwa tujuan personel adlahuntuk mencapai tingkat kinerja yang selalu lebih baik. Dalam perusahaan bisnis, tujuan improvement adalah ‘lebih baik, lebih cepat, dan lebih murah”. Untuk merangsanng improvement berkelanjutan, Motorola merumuskan formula berikut ini : (1) hapuskan rasa puas, (2) tetapkan tujuan heroik yang memaksa pemikiran baru, (3) naikkan batas tujuan jika telah mendekati tujuan. Untuk menumbuhkan semangat improvement berkelanjutan, kritik terhadap proses dan sistem yang sedang digunakan untuk menghasilkan customer value tidak hanya dapat diterima, namun lebih dari itu, sangat dirangsang. Harus Selalu Berusaha Untuk Sempurna ; Orang Tidak Akan Pernah Mencapai Kesempurnaan Tersebut. Komitmen terhadap kualitas dapat diibaratkan sebagai :’Suatu perlombaan tanpa garis akhir”. Kebutuhan dan keinginan customers senantiasa berubah dan berkembang. Kompetisi selalu mengubah batas-batas customer value. Dengan demikian, personel senantiasa harua melakukan improvement berkelanjutan terhadapo proses dan sistem untuk menjadikan sempurna produk dan jasa yang dihasilkan, meskipun kesempurnaan tersebut tidak akan dicapai. Value Untuk Mewujudkan Pradigma Improvement Berkelanjutan. Untuk mewujudkan paradigma improvement berkelanjuta, harus ditanamkan personal value yang cocok dengan paradigma tersebut : (1) kejujuran, (2) kerendahan hati, (3) kerja keras, (4) kesabaran, (5) keterbukaan, dan (6) keberanian. Kejujuran Kejujuran adalah kemampuan orang untuk mengatakan kenyataan sebagaimana adanya. Untuk memungkinkan orang untuk melakukan improvement, orang harus mampu melihat penyimpangan yang terjadi sebagaimana kondisi yang diperlihatkan oleh fakta yang dikumpulkan. Biasanya sepanjang fakta tentang proses dan sistem yang dikumpulkan tidak Diktat Manajemen Mutu Versi 1/0
22
berkaitan dengan kepentingan seseorang, orang tersebut dapat memiliki kemampuan untuk melihat fakta tersebut sebagaimana adanya. Namun jika misalnya fakta tentang penyimpangan tersebut berkaitan dengan kepentingan orang tersebut (misalnya akan mempengaruhi kinerjanya, dan fakta tenatng kinerja ini akan mempengaruhi penghargaan keuangan yang akan diterimanya), kejujuran orang akan diuji. Jika anggota organisasi tidak memiliki personal value yang menjunjung tinggi kejujuran, improvement berkelanjutan tidak akan dapat terwujud. Kerendahan Hati Diperlukan kerendahan hati dalam belajar, karena dalam belajar orang harus mengakui bahwa ia tidak tahu dan ia perlu belajar lebih banyak. Dalam belajar orang dapat menjadikan siapa saja gurunya, baik dari personel yang baru masuk kerja sampai yang sudah pensiun, dari personel bawahan sampai kawan sekerja, dari personel kantor sampai personel pabrik. Diperlukan kerendahan hati untuk menjadikan siapa saja guru kita dalam melakukan improvement berkelanjutan. Bahkan pesaingpun perlu dihormati, karena kalau perusahaan dapat mencapai suatu improvement, pesaingpun dapat mencapainya. Diperlukan kerendahan hati untuk mengakui keunggulan pesaing. Kerja Keras Continuous improvement memerlukan penghargaan tinggi terhadap kerja keras yang tidak kenal lelah. Improvement berkelanjutan memerlukan semangat untuk bereksperimen, dan eksperimen selalu mengandung kemungkinan gagal. Penghargaan tertinggi terhadap kerja keras dapat mencegah terjadinya keputusasaan karena kegagalan. Kesabaran Kesabaran adalah kemampuan seseorang untuk menerima kelainan yang terjadi dalam diri orang tersebut untuk jangka waktu panjang. Di dalam paradigma improvement berkelanjutan, orang di dorong untuk melakukan eksperimen dalam improvement terhadap proses dan sistem. Setiap eksperimen mengandung kemungkinan gagal. Personel harus memiliki kemampuan untuk menerima kegagalan, karena kemampuan ini yang mengantarkan mereka menuju keberhasilan eksperimen menghasilkan improvement. Kesabaran adalah kemampuan seseorang di dalam menerima kegagalan dalam jangka panjang. Keterbukaan terhadap Hal yang baru Keterbukaan terhadap hal baru merupakan nilai yang perlu dijunjung tinggi oleh seluruh personel perusahaan, untuk menjadikan mereka senantiasa mampu membaca setiap perubahan yang terjadi dalam lingkungan bisnis yang meraka hadapi. Nilai keterbukaan terhadap hal yang baru memingkinkan organisasi perusahaan melakukan penggeseran paradigma, jika kondisi lingkungan memerlukan penggeseran tersebut. Pergeseran paradigma merupakan awal improvement yang akan diimplementasikan oleh perusahaan. Keterbukaan terhadap sesuatu yang baru dilandasi oleh kejujuran dalam melihat kenyataan, keberanian, kerendahan hati, luasnya wawasan, dan pengetahuan (knowledge) yang dikuasai oleh personel perusahaan. Keberanian Keberanian adalah keteguhan hati seseoarnag dalam mempertahankan pendirian, keyakinan, prinsip, visinya ; keteguhan hati dalam mengambil posisi. Keberanian juga berarti juga kemampuan untuk merubah pikiran ; kemampuan untuk mengatakan, ‘Saya tidak tahu, namun saya akan menari jawabny’; kemampuan untuk mengetahui bahwa dirinya tidak sempurna ; kemampuan untuk tetap belajar, tidak puas dengan sukses yang telah dicapai ; kemampuan Diktat Manajemen Mutu Versi 1/0
23
untuk melatakkan prinsip diatas prasangka dan di atas expediency (cari mudahnya saja). Keberanian adalah kapasitas untuk tetap maju dengan adanya ketakutan dan penderitaan yang menyertainya. Keberanian adalah kapasitas untuk tetap maju dengan adanya ketakutan dan penderitaan yang menyertainya. Keberanian bukan berarti bebas dari adanya ketakutan, karena ketiadaan rasa takut merupakan suatu jenis kerusakan otak. 4 DAMPAK CONTINUOUS IMPROVEMENT MINDSET Penerapan continuous improvement mindset ke dalam sistem manajemen sedang mengalami perkembangan yang pesat. Contoh-contoh yang disajikan di dalam tulisan ini tidak mewakili sistem manajemen yang telah diimplementasikan berdasarkan mindset tersebut. Berikut ini disajikan beberapa contoh perwujudan continuous improvement mindset ke dalam sistem manajemen. (1) organisasi sebagai destabilizer, (2) peran manajer, (3) de-jobbed organization, (4) teamwork, (4) cross-finctional approach, dan (5) kualitas, keandalan, kecepatan, efisiensi biaya. Organisasi Sebagai Destabilizer Organisasi masa yang akan datang akan secara ekstensif memanfaatkan smart technology di dalam menghasilkan produk dan jasa untuk memenuhi kebutuhan customer. Smart technology memerlukan knowledge workers untuk menjadikan teknologi tersebut produktif. konowledge workers memerlukan organisasi untuk dapat menjadikan knowledge yang dikuasainya produktif dalam menghasilkan produk dan jasa. Oleh karena itu, konwledge workers memerlukan organisasi yang memerlukan organisasi yang dapat berfungsi untuk membuat knowledge produktif. Organisasi yang memenuhi kebutuhan knowledge workers tersebut adalah organisasi yang berfungsi sebagai detabilizer – senantiasa mampu melakukan creative destruction – untuk meningkatkan kualitas proses dan sistem yang digunakan dalam menghasilkan produk dan jasa. Organisasi perusahaan harus didesain untuk menghadapi perubahan yang konstan, radikla, pesat, dan pervasif. Organisasi harus dikelola untuk menghasilkan inovasi. Dan inovasi merupakan penghancuran secra kreatif apa yang telah dibangun, mapan, biasa, dan nyaman – apakah hal itu berupa produk, proses, jasa, hubungan manusia dan hubungan sosial, ketrampilan, atau organisasi itu sendiri. Organisasi yang mampu memenuhi tuntutan knowledge workers tersebut adalah yang memiliki karakteristik berikut ini : 1. Didesain dengan struktur yang fleksibel untuk menghadapi perubahan lingkungan bisnis. Struktur datar (flat) dan virtual organization merupakan struktur yang fit dengan lingkungan bisnis yang turbulen. 2. Dipimpim oleh leader yang memiliki kemampuan untuk menciptakan dan mengelola perubahan. 3. Dijalankan oleh personel yang berdaya (empowered). Peran Manajer Continuous improvement mindset mengubah peran manajer yang semula sebagai boss yang bertanggung jawab untuk mempertahankan status quo dan mengendalikan bawahannya, menjadi bertanggung jawab untuk menantang status quo dan menjadi coach bagi personel lainuntuk menjadikan knowledge yang dikuasai oleh personel produktif. oleh karena itu smart technology yang digunakanoleh knowledge workers tidak menentukan apa yang dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya kepada knowledge workers, maka pekerja ini menikmati kesempatan Diktat Manajemen Mutu Versi 1/0
24
berkreasi luar biasa mudahnya. Pekerjaan yang bersifat kreatif tidak dapat diawasi sebagaimana pekerjaan-pekerjaan yan secara berwujud dapat diamaati, seperti pengoperasianmesin-mesin mekanik. Pekerjaan kreatif hanya dapat diawasi melalui perumusan visi organisasi dan melalui penanaman values ke dalam didri personel. De-Jobbed Organization Continuous improvement mindset menuntut knowledge workers bekerja berdasarkan kreativitasnya. Perusahaan akan berpindah dari perubahan yang satu ke perubahan yang lain, mengikuti trend perubahan lingkungan bisnis yang turbulen. Dalam kondisi seperti ini, tidak mungkin perusahaan menyusun deskripsi pekerjaan untuk personelnya. Di samping itu, pekerjaan kreatif tidak dapat dibuatkan jod description. Oleh karena itu, organisasi masa yang akan datang akan berubahmenjadi de-jobbed organization – suatu organisasi yang pekerjaannya tidak dibuatkab deskripsi pekerjaan di dalam menghasilkan produk dan jasa. Teamwork Organisasi harus dikelola berdasarkan kerja tim untuk menghadapi perubahan. Perusahaan perlu membentuk dua macam tim : tim masa depan dan tim masa kini. Tim masa depan bertanggung jawab untuk menghasilkan inovasi, sedangkan tim inovasi bertanggung jawab untuk mengelola inovasi yang dihasilkan oleh tim masa depan. Teamwork akan menjadi bentuk organisasi pekerjaan yang cocok untuk menghadapi improvement berkelanjutan. Cross-Functional Approach Cross-functional approach merupakan pendekatan organisasional di dalam memberikan layanan kepada customer. Dalam pendekatan ini pekerjaan diorganisasi menurut proses yang digunkan oleh perusahaan di dalam menghasilkan value bagi customer. Setiap proses ditunjuk case manager yang bertanggung jawab atas layanan jasa kepada customer. Setiap proses dilaksanakan oleh sebuah tim yang dipimpin oleh case manager. Anggota tim berasal dari berbagai fungsi, namun di dalam tim mereka bekerja bersamaan untuk menghasilkan value bagi customer melalui proses tertentu. Oleh karena tim dipimpin oleh case manager, fokus tim dapat dipusatkan terhadap layanan kepada customer. Oleh karena kebutuhan customer senantiasa mengalami perubahan, cross function team dengan cepat dapat memberikan respon terhadap perubahan tersebut, karena anggota tim tidak lagi terikat pada organisasi fungsionalnya, namun berorientasi kepada pemuasan kebutuhan customer. Kualitas, Keandalan, Kecepatan, Efisiensi Biaya Improvement berkelanjutan mempunyai tujuan meraih kesempatan (opportunity ) dengan efisiensi biaya. Peraih kesempatan akan datang mendatangkan pendapatan, sedangkan efisiensi biaya akan mengakibatkan penurunan biaya. Peraih kesempatan dan penurunan biaya tersebut akan dapat dicapai berjangka panjang jika melalui tahap-tahap urut berikut ini : (1) peningkatan kualitas, (2) peningkatan keandalan, (3) peningkatan kecepatan, (4) peningkatan efisiensi biaya. Perusahaan tidak akan mencapai penurunan biaya dalam jangka panjang jika tidak dilandasi dan dimulai dari peningkatan kualitas. Peningkatan kualitas akan mengakibatkan perusahaan dapat diandalkan oleh customers. Peningkatan kualitas dan keandalan akan meningkatkan kecepatan penyediaan produk dan jasa bagi customers. Efisiensi biaya dicapai berdasarkan peningkatan kualitas, keandalan, dan kecepatan.
Diktat Manajemen Mutu Versi 1/0
25
CROSS-FUNCTIONAL MINDSET CROSS-FUNCTIONAL MINDSET
Dunia dan lingkungan bisnis telah mengalami perubahan yang pesat dan radikal. Individualisme telah melemah dan mulai digantikan dengan kerja tim. Spesialisasi telah tidak sesuai lagi dengan tuntunan lingkungan kerja dan mulai digantikan dengan generalisasi gaya baru. Garis organisasi yang kaku menjadi tidak lagi efektif dan mulai digantikan dengan kerjasama yang berubah-ubah. Kekuasaan telah hilang pengaruhnya dan digantikan oleh pemberdayaan. Organisasi hirarkis telah kehilangan daya keandalannya dan telah digantikan dengan organisasi jaringan, organisasi yang berkemampuan untuk merespon dengan cepat perubahan lingkungan bisnis, organisasi informal, dan organisasi horizontal. Perubahan lingkungan bisnis tersebut menuntut pendekatan baru didalam membagun organisasi. Cross-functional approach merupakan pendekatan baru untuk membangun struktur cross-functional organization (organisasi lintas fungsional) yang memungkinkan tim lintas fungsional (cross-functional team) memenuhi tuntutan lingkungan bisnis global. Untuk menjadikan personel efektif dalam bekerja di tim lintas fungsional, personel perlu memiliki mindset yang cocok dengan pendekatan lintas fungsional. Crossfunctional mindset adalah sikap mental yang cocok bagi pekerja yang bekerja dalam cross-functional organization. Di samping itu, Cross-functional mindset merupakan mindset yang cocok dalam mewujudkan sistem pengendalian manajemen untuk menghadapi lingkungan bisnis global. MENGAPA DIBUTUHKAN CROSS-FUNCTIONAL TEAM ? Perubahan lingkungan bisnis yang dihadapi oleh perusahaan pada umumnya merupakan penyebab utama manajemen perlu ditinjau kembali pendekatan yang digunakan untuk mengorganisasi sumber daya manusia. Ada dua faktor yang menyebabkan dibutuhkan cross-functional team, yaitu: 1.
Perlunya Organisasi Berorientasi ke Sistem
Manajemen memerlukan pendekatan baru dalam pengorganisasian sumber daya manusia agar mampu memfokuskan perhatian seluruh personel organisasi dalam menghasilkan value bagi customers. Melalui Cross-functional approach, organisasi diorientasikan ke sistem yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customer. Orientasi seperti ini menyebabkan perusahaan radikal dalam cara manajemen mengorganisasi sumber daya manusia. Sumber daya manusia diorganisasi ke dalam cross-functional team. Tim ini bekerja melalui sistem untuk pemuasan kebutuhan customer. 1.
Pandangan Bahwa Organisasi Sebagai Suatu Tim
Diktat Manajemen Mutu Versi 1/0
26
Organisasi dapat dipandang dari dua sudut pandang: (1) sebagai kumpulan berbagai fungsi yang terpisah, atau (2) sebagai suatu sistem. Pandangan sistem menggambarkan organisasi sebagai suatu sistem terbuka yang berinteraksi dengan lingkungannya melalui arus kerja yang terdiri dari masukan, konversi, dan keluaran. Apa yang dimaksud dengan Sistem ? Sistem versus proses. Sistem terdiri dari kebijakan, motivator, teknologi, proses, dan operasi. Dari definisi tersebut kebijakan, motivator, teknologi, proses, dan operasi merupakan lima komponen sistem. Manajer cenderung mengaburkan perbedaan antara sistem dengan proses dan seringkali menggunakan kedua istilah tersebut, seolah dapat saling menggantikan. Sistem sebenarnya berbeda dengan proses. Pertama, sistem lebih luas dibandingkan proses. Suatu sistem terdiri dari beragam proses, seperti yang terdapat dalam pemasaran, produksi, teknik, dan keuangan. Didamping itu, arus kerja tidak hanya secara sederhana berupa arus berurutan, dari satu proses atau operasi ke proses atau operasi yang lain. Proses versus operasi. Operasi adalah pekerjaan yang dilaksanakan oleh manusia dan mesin atas bahan atau informasi. Proses adalah arus produk, bahan, atau informasi dari seorang karyawan atau tempat kerja satu ke karyawan atau tempat kerja lain. Untuk melakukan improvementterhadap proses, manajemen tidak boleh hanya meningkatkan operasi pengolahan, atau operasi inspeksi, atau operasi transport. Oleh karena masingmasing operasi dalam proses terkait satu dengan lainnya, perbaikan di satu proses akan berpengaruh terhadap kinerja operasi yang lain dalam proses tersebut. TIM Definisi tim. Tim adalah kumpulan orang yang, berdasarkan keahlian masing-masing yang bersifat saling melengkapi, bekerja sama untuk mewujudkan tujuan tertentu bersama. Tujuan tim. Tim dibentuk untuk mewujudkan tujuan tertentu. Ada tim yang dibentuk untuk pengembangan produk, pengembangan sistem, improvement terhadap kualitas, penyelesaian masalah, attau perekayasaan kembali sistem yang digunakan untuk melayani customer. Masa kerja tim. Masa kerja tim dapat dibagi menjadi dua: sementara dan permanen. Tim yang memiliki masa kerja permanen adalah tim yang dibangun sebagai bagian permanen struktur organisasi perusahaan. Tim sementara adalah tim yang dibentuk untuk mewujudkan tujuan-tujuan jangka pendek dan akan segera dibubarkan begitu tujuan tim telah tercapi. Keanggotaan tim. Keanggotaan tim dapat bersifat fungsional atau lintas fungsional. Tim fungsional beranggotakan orang-orang dengan keahlian sama, baik yang diperoleh dari pendidikan maupun dari pengalaman. Tim lintas fungsional beranggotakan orang-orang dari berbagai fungsi dengan berbagai keahhlian. TIM LINTAS FUNGSIONAL (CROSS-FUNCTIONAL TEAM) Diktat Manajemen Mutu Versi 1/0
27
Deskripsi Umum Tentang Tim Lintas Fungsional Definisi. Tim lintas fungsional adalah sekelompok perssonel yang berasal dari berbagai fungsi atau disiplin dalam organisasi, berusaha bersama-sama mewujudkan tujuan tim. Keanggotaan tim lintas fungsional. Tim lintas fungsional beranggotakan berbagai personel yang memiliki keahlian tertentu di bidangnya. Dengan demikian tim lintas fungsional seringkali disebut dengan tim multi disiplin. Dalam bidang pendidikan dikenal dengan nama tim interdisiplin. Pemimpin tim lintas fungsional. Tim lintas fungsional dipimpin oleh seorang manajer yang seringkali disebut dengan case manager, yang memegang kepemilikan sistem dan bertanggungjawab untuk: (1) mencapai tujuan sistem, pemuasan kebutuhan customer, (2) melakukan improvement berkelanjutan terhadap sistem tersebut. Pendekatan Lintas Fungsional (Cross-functional approach) dalam Membangun Struktur Organisasi Pendekatan lintas fungsional menggunakan pembangunan struktur organisasi:
prinsip-prinsip
berikut
ini
dalam
1.
Organisasi diorientasikan ke sistem yang digunakan untuk melayani kebutuhan customer.
2.
Sumber daya manusia diorganisasikan menurut tim lintas fungsional dan setiap tim diberi tanggungjawab untuk mewujudkan tujuan sistem dan melakukan improvement secara berkelanjutan terhadap sistem tersebut.
CROSS FUNCTIONAL MINDSET Tim lintas fungsional hanya akan efektif di dalam menjalankan organisasi lintas fungsional jika mereka memiliki mindset yang cocok dengan organissai tersebut. Proses untuk menghasilkan produk dan jasa menembus batas-batas antar fungsi. Dengan demikian manajemen atas aktivitas pembuatan produk dan jasa penyediaan jasa hanya akan berhasil jika batas-batas antarfungsi ditiadakan, baik secra fisik maupun secara mental. Tampak Luar Crossfungsional Mindset Gambar: Blok Bangunan Cross-Functional Mindset Paradigma Lintas Fungsional Paradigma lintas fungsional memandang organisasi sebagai: 1.
Suatu rangkaian system yang digunkan untuk melayani kebutuhan customer
Diktat Manajemen Mutu Versi 1/0
28
2.
Suatu kumpulan shared competencies and resources yang disediakan untuk dimobilisasi guna memenuhi kebutuhan customer.
Keyakinan Dasar Untuk Mewujudkan Paradigma Lintas Fungsional Terdapat empat keyakinan dasar yang perlu ditanamkan dalam diri setiap personel tentang cross functional approach : 1.
Produk berkualitas hanya dapat dihasilkan secara konsisten melalui kerja sama lintas fungsional
2.
Kerjasama lintas fungsional menghasilkan sinergi
3.
Cross functional approach membentuk learning organization
4.
Kerjasama lintas fungsional memfokuskan sumber daya organissai ke kepuasan customer.
Nilai Dasar Untuk Mewujudkan Paradigma Lintas Paradigma Nilai dasar yang melandasi cross functional approach : 1.
Kerjasama : Cross functional approach hanya akan terwujud jika anggota organisasi menjunjung tinggi nilai kerjasama karena kompleksnya kebutuhan customer, usaha individual dan fungsional tidak akan mampu memenuhi kebutuhan customer
2.
Mental berlimpahan : adalah kemampuan jiwa seseoarng dalam menerima keberhasilan, kelebihan, keberuntungan, penghargaan yang diperoleh orang lain
3.
Kerendahan Hati : Kerendahan hati menjadikan orang mampu menerima kehadiran orang lain dalam bekerja dan mampu membangun kerjasama dengan orang lain dalam mencapai tujuan bersama.
PERWUJUDAN CROSS FUNTIONAL MINDSET KE DALAM SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN Cross Functional Mindset diwujudkan kedalam dua komponen system pengendalian manajemen, yaitu: 1.
1. Perwujudan cross functional mindset ke dalam struktur system pengendalian manajemen
Cross functional mindset diwujudkan dalam struktur system pengendalian manajemen berikut ini : ü Cross functional organization : Cross functional organization ini menggunakan paradigma organisasi sebagai : (1) Suatu rangkaian system yang digunakan untuk melayani kebutuhan customer dan (2) Suatu kumpulan shared competencies and resources yang disediakan untuk dimobilisasi guna memenuhi kebutuhan customer. Customer dilayani melalui tiga system utama: system order getting, system order filling, dan system layanan purna jual. Manajer ketiga system tersebut mempunyai dua tanggung jawab: 1.
Memobilisasi shared competencies and resources yang disediakan oleh organisasi fungsional untuk mencapai tujuan system, yaitu menghasilkan value bagi customer.
Diktat Manajemen Mutu Versi 1/0
29
2.
Melakukan improvement secara berkelanjutan terhadap system yang menjadi tanggung jawabnya.
ü Sistem Penghargaan Tim Lintas Fungsional : Cross functional mindset diwujudkan ke dalam struktur pengendalian manajemen berupa system penghargaan yang cocok dengan organisasi lintas fungsional. Untuk menanamkan perilaku tim kerja ke dalam diri personel, system penghargaan personel didasrkan pada criteria kinerja yang mencakup : 1.
Berbagi informasi dengan anggota tim lain
2.
Merundingkan perbedaan yang terjadi secara efektif
3.
Mendorong dan mengakui kontribusi anggota lain tim
4.
Mendorong kerja sama dan kerja tim diantara orang dalam kelompoknya dan dengan kelompok lain dalam perusahaan.
5.
2. Perwujudan Cross-Functional Mindset Ke Dalam Proses Sistem Pengendalian Manajemen
Proses system pengendalian manajemen terdiri dari enam tahap: 1.
Perumusan strategi
2.
Perencanaan strategic
3.
Penyusunan program
4.
Penyusunan anggaran
5.
Implementasi
6.
Pengendalian
Cross-Functional Mindset diwujudkan dalam tahap-tahap proses system pengendalian manajemen berikut ini: 1.
Penyusunan anggaran berbasis aktivitas (activity – based budgeting)
2.
Implementasi rencana dengan activity – based management
3.
Pengendalian pelaksanaan rencana dengan activity – based cost system
Employee Empowerment Mindset Pemberdayaan karyawan (employee empowerment) merupakan trend pengelolaan sumber daya manusia di dalam organisasi masa depan. Pemberdayaan karyawan dilakukan di dalam orgainsasi perusahaan dengan fokus ke penyediaan produk dan jasa bagi customers. Untuk kepuasan customer-lah pada dasarnya pemberdayaaan karyawan ini ditujukan. •
Faktor-faktor yang mendasari pemberdayaan karyawan
1.
1. Pergeseran teknologi yang digunakan oleh masyarakat di dalam memenuhi kebutuhan produk dan jasa (smart technology)
Diktat Manajemen Mutu Versi 1/0
30
Menurut sifar dasarnya, snart technologgy hanya produktif ditangan knowledge workers. Oleh karena itu, hanya knowledge workers yang mampu menjadikan smart technology produktif untuk menghasilkan produk dan jasa bagi customers. Smart technology memiliki karakteristik untuk menyediakan shared database yang memungkinkan information sharing diantara anggota organisasi baik secara vertikal maupun horizontal serta antar perusahaan maupun antar perusahaan dengan customer sehingga memudahkan manager bawah dan karyawan dalam pengambilan keputusan. Karakteristik smart techologi tersebut memerlukan pemberdayaan karyawan sebagai pendekatan pengelolaan sumber daya manusia yang pas dengan teknologi tersebut. Dengan pemberdayaan karyawan memberikan keleluasaan kepada knwoledge workers untuk mengakses pusat informasi perusahaan sehingga memampukan mereka mengambil keputusan dalam mengambil merespon dengan cepat perubahan kebutuhan customer. 1.
2. Tipe pekerja yang pas dengan teknologi yang digunakan oleh masyarakat (knowledge workers)
Knowledge workers adalah pekerja yang memiliki ketrampilan tinggi, disamping itu mereka mempunyai pengetahuan tinggi yang diperoleh dari pendidikan formal dan kemampuan untuk belajar serta untuk memperoleh tambahan pengetahun. Menurut fungsinya, knowledge workers adalah orang yamng memanfaatkan pengetahuannya untuk menciptakan produk dan jasa bagi customer perusahaan dengan menggunakan smart technology. Pekerjaan knowledge workers lebih bersifat krestif sehingga tidak dapat disupervisi sebagaimana yang diterapkan di dalam pengawasan terhadap pekerja yang mengoperasikan hard autonation. •
Paradigma Pemberdayaan Karyawan
Pemberdayaan karyawan berarti memampukan dan memberi kesempatan kepada karyawan untuk merencanakan, mengimplementasikan rencana, dan mengendalikan implementasi rencana pekerjaan yang menjadi tanggungjawabnya atau tanggungjawab kelompoknya •
Mindset Pemberdayaan Karyawan – Sudut Pandang Manager
Ditinjau dari susut pandang manajer, pemberdayaan karyawan merupakan proses pemberian kesempatan kepada karyawan untuk memampukan diri karyawan di dalam merencanakan dan mengendalikan implementasi rencana pekerjaan yang menjadi tanggung jawab karyawan. •
Keyakinan Dasar Dalam Diri Manager Untuk Mewujudkan Paradigma Pemberdayaan Karyawan
Keyakina dasar yang perlu dimiliki manager untuk mewujudkan mindset pemberdayaan karyawan adalah (1) Karyawan adalah manusia, (2) Orang pada dasrnya adalah baik, (3) Birokrasi membunuh inisiatif, (4) Tugas manager adalah menyediakan pelatihan, teknologi, dan dukungan bagi karyawan. •
Nilai Dasar Dalam Diri Manajer Untuk Mewujudkan Paradigma Pemberdayaan Karyawan
Diktat Manajemen Mutu Versi 1/0
31
Untuk mewujudkan paradigma pemberdayaan karyawan, perlu ditanamkan personal values, dalam diri para manajer yang pas dengan paradigma tersebut, yaitu : (1) Kejujuran, dan (2) Kerendahan hati. •
Mindset Pemberdayaan Karyawan – Sudut Pandang Karyawan
Dari sudut pandang karyawan, pemberdayaan karyawan berkaitan dengan bagaimana karyawan dipercaya oleh manajer untuk mengambil keputusan tentang pekerjaan yang menjadi tanggung jawab karyawan, sehingga perlu dibangun keyakinan dasar dan nilai dasar dalam diri karyawan. •
Keyakinan Dasar Dalam Diri Karyawan Untuk Memperoleh Kepercyaan Dari Manager
Dua keyakinan dasar yang perlu dibangun dalam diri karyawan untuk memperoleh kepercayaan dari manager adalah : 1.
Pemberdayaan karyawan hanya akan terwujud berdasarkan kepercayaan yang tumbuh dalam diri manager terhadap karyawan
2.
Kepercayaan manger terhadap karyawan tumbuh karena kompetensi dan karakter yang dibangun dalam diri karyawan.
•
Kepercayaan
Pemberdayaan karyawan hanya akan terwujud jika karyawan dapat dipercaya oleh manager. •
Kompetensi Dan Karakter
Kompetensi dimiliki oleh karyawan jika ia berkemampuan untuk mengunakan knowledge yang dimiliki sebagai sumber daya yang khusus dimiliki oleh manusia. •
Nilai Dasar Dalam Diri Karyawan
Lima nilai dasar yang perlu dijunjung tinggi oleh karyawan agar ia dapat dipercaya oleh manajer dan teman kerja lain dalam tim kerja adalah : kejujuran, keberanian, integritas, mental berlimpah dan kesabaran dalam mewujudkan visi. Kejujuran, kemampuan orang untuk mengatakan suatu kenyataan sebagaimana adanya. Kejujuran membutuhkan keberaniian jiwa, karena seringkali suatu kenyataan jika diungkapkan sebagaimana adanya mempunyai dampak yang tidak menguntungkan bagi pengungkap. Keberanian, keteguhan hati seorang dalam mempertahankan pendirian, keyakinan, prinsip, visinya. Keberanian adalah keteguhan hati dalam mengambil posisi. Integritas, kemampuan orang unutk mewujudkan apa yang teah diucapkan atau janjikan oleh orang tersebut menjadi suatu kenyataan. Mental berlimpah (abundant mentality), kemampuan jiwa seseorang dalam menerima keberhasilan, kelebihan, keberuntungan, penghargaan yang diperoleh orang lain. Perwujudan nilai mental berlimpah antara lain: Diktat Manajemen Mutu Versi 1/0
32
•
Ringan hati untuk memberikan selamat atas keberhasilan rekan sekerja
•
Menghindarkan diri dari sikap merendahkan prestasi rekan sekerja
•
Membiasakan diri melihat ”the bright side of everyone and everything”
Kesabaran, dalam mewujudkan visi merupakan nilai yang perlu dijunjung tinggi oleh karyawan. Kejujuran adalah kekuatan hati orang untuk menerima kelainan yang terjadi terhadap dirinya dalam jangka waktu panjang. PERWUJUDAN MINDSET PEMBERDAYAAN KARYAWAN KE DALAM SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMRN Mindset ini diwujudkan ke dalam dua komponen sistem pengendalian manajemen: (1) struktur pengendalian manajemen, (2) proses sistem pengendalian manajemen Perwujudan Mindset Pemberdayaan Karyawan Ke Dalam Struktur Sistem Pengendalian Manajemen Mindset pemberdayaan karyawan diwujudkan dalam struktur sistem pengendalian manaajemen berikut ini: •
Organisasi Masa Depan
Terdapat empat perubahan organisasi masa depan yang dilandasi oleh mindset pemberdayaan karyawan: (a) struktur organisasi menjadi datar (b) kembalinya fungsi dasar organisasi sebagai destabilizer (c) deskripsi jabatan menjadi tidak diperlukan (d) berkembangnya jaringan organisasi untuk memenuhi kebutuhan customers yang semakin kompleks. •
Pengelolaan Knowledge Workers
•
subsidicrity dan peran manajer, tugas manajer dalam kondisi subsidicrity adalah memastikan bahwa individu atau kelompok:
•
memiliki kompetensi dan karakter dalam melaksanakan tanggung jawab yang dibebankan kepada mereka
•
memahami visi yang akan dituju organisasi
•
memiliki komitmen terhadap visi organisasi
•
wewenang
•
leadership from everybody
Perwujudan Mindset Pemberdayaan Karyawan Ke Dalam Proses Sistem Pengendalian Manajemen Diktat Manajemen Mutu Versi 1/0
33
Mindsrt pemberdayaan karyawan diwujudkan dalam proses sistem pengendalian manajemen berupa pergeseran pengelolaan dari financial assets leverage ke human assets leverage. Pergeseran Pengelolaan Dari Financial Assets Leverage Ke Human Assets Leverage Titik berat penekanan proses sistem pengendalain manajemen perlu diarahkan ke human assets leverage untuk menjadikan perusahaan mampu sebagai institusi pencipta kekayaan di lingkungan bisnis global. Human assets leverage menekankan pada pentingnya perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ini dalam strategic objectives.
BAB 7 CROSS-FUNCTIONAL MINDSET Dunia dan lingkungan bisnis telah mengalami perubahan yang pesat dan radikal. Individualisme telah melemah dan mulai digantikan dengan kerja tim. Spesialisasi telah tidak sesuai lagi dengan tuntunan lingkungan kerja dan mulai digantikan dengan generalisasi gaya baru. Garis organisasi yang kaku menjadi tidak lagi efektif dan mulai digantikan dengan kerjasama yang berubah-ubah. Kekuasaan telah hilang pengaruhnya dan digantikan oleh pemberdayaan. Organisasi hirarkis telah kehilangan daya keandalannya dan telah digantikan dengan organisasi jaringan, organisasi yang berkemampuan untuk merespon dengan cepat perubahan lingkungan bisnis, organisasi informal, dan organisasi horizontal. Perubahan lingkungan bisnis tersebut menuntut pendekatan baru didalam membagun organisasi. Cross-functional approach merupakan pendekatan baru untuk membangun struktur cross-functional organization (organisasi lintas fungsional) yang memungkinkan tim lintas fungsional (cross-functional team) memenuhi tuntutan lingkungan bisnis global. Untuk menjadikan personel efektif dalam bekerja di tim lintas fungsional, personel perlu memiliki mindset yang cocok dengan pendekatan lintas fungsional. Crossfunctional mindset adalah sikap mental yang cocok bagi pekerja yang bekerja dalam cross-functional organization. Di samping itu, Cross-functional mindset merupakan mindset yang cocok dalam mewujudkan sistem pengendalian manajemen untuk menghadapi lingkungan bisnis global. MENGAPA DIBUTUHKAN CROSS-FUNCTIONAL TEAM ? Perubahan lingkungan bisnis yang dihadapi oleh perusahaan pada umumnya merupakan penyebab utama manajemen perlu ditinjau kembali pendekatan yang digunakan untuk mengorganisasi sumber daya manusia. Ada dua faktor yang menyebabkan dibutuhkan cross-functional team, yaitu: 1.
Perlunya Organisasi Berorientasi ke Sistem
Manajemen memerlukan pendekatan baru dalam pengorganisasian sumber daya manusia agar mampu memfokuskan perhatian seluruh personel organisasi dalam menghasilkan value bagi customers. Melalui Cross-functional approach, organisasi diorientasikan ke Diktat Manajemen Mutu Versi 1/0
34
sistem yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customer. Orientasi seperti ini menyebabkan perusahaan radikal dalam cara manajemen mengorganisasi sumber daya manusia. Sumber daya manusia diorganisasi ke dalam cross-functional team. Tim ini bekerja melalui sistem untuk pemuasan kebutuhan customer. 1.
Pandangan Bahwa Organisasi Sebagai Suatu Tim
Organisasi dapat dipandang dari dua sudut pandang: (1) sebagai kumpulan berbagai fungsi yang terpisah, atau (2) sebagai suatu sistem. Pandangan sistem menggambarkan organisasi sebagai suatu sistem terbuka yang berinteraksi dengan lingkungannya melalui arus kerja yang terdiri dari masukan, konversi, dan keluaran. Apa yang dimaksud dengan Sistem ? Sistem versus proses. Sistem terdiri dari kebijakan, motivator, teknologi, proses, dan operasi. Dari definisi tersebut kebijakan, motivator, teknologi, proses, dan operasi merupakan lima komponen sistem. Manajer cenderung mengaburkan perbedaan antara sistem dengan proses dan seringkali menggunakan kedua istilah tersebut, seolah dapat saling menggantikan. Sistem sebenarnya berbeda dengan proses. Pertama, sistem lebih luas dibandingkan proses. Suatu sistem terdiri dari beragam proses, seperti yang terdapat dalam pemasaran, produksi, teknik, dan keuangan. Didamping itu, arus kerja tidak hanya secara sederhana berupa arus berurutan, dari satu proses atau operasi ke proses atau operasi yang lain. Proses versus operasi. Operasi adalah pekerjaan yang dilaksanakan oleh manusia dan mesin atas bahan atau informasi. Proses adalah arus produk, bahan, atau informasi dari seorang karyawan atau tempat kerja satu ke karyawan atau tempat kerja lain. Untuk melakukan improvementterhadap proses, manajemen tidak boleh hanya meningkatkan operasi pengolahan, atau operasi inspeksi, atau operasi transport. Oleh karena masingmasing operasi dalam proses terkait satu dengan lainnya, perbaikan di satu proses akan berpengaruh terhadap kinerja operasi yang lain dalam proses tersebut. TIM Definisi tim. Tim adalah kumpulan orang yang, berdasarkan keahlian masing-masing yang bersifat saling melengkapi, bekerja sama untuk mewujudkan tujuan tertentu bersama. Tujuan tim. Tim dibentuk untuk mewujudkan tujuan tertentu. Ada tim yang dibentuk untuk pengembangan produk, pengembangan sistem, improvement terhadap kualitas, penyelesaian masalah, attau perekayasaan kembali sistem yang digunakan untuk melayani customer. Masa kerja tim. Masa kerja tim dapat dibagi menjadi dua: sementara dan permanen. Tim yang memiliki masa kerja permanen adalah tim yang dibangun sebagai bagian permanen struktur organisasi perusahaan. Tim sementara adalah tim yang dibentuk untuk mewujudkan tujuan-tujuan jangka pendek dan akan segera dibubarkan begitu tujuan tim telah tercapi. Diktat Manajemen Mutu Versi 1/0
35
Keanggotaan tim. Keanggotaan tim dapat bersifat fungsional atau lintas fungsional. Tim fungsional beranggotakan orang-orang dengan keahlian sama, baik yang diperoleh dari pendidikan maupun dari pengalaman. Tim lintas fungsional beranggotakan orang-orang dari berbagai fungsi dengan berbagai keahhlian. TIM LINTAS FUNGSIONAL (CROSS-FUNCTIONAL TEAM) Deskripsi Umum Tentang Tim Lintas Fungsional Definisi. Tim lintas fungsional adalah sekelompok perssonel yang berasal dari berbagai fungsi atau disiplin dalam organisasi, berusaha bersama-sama mewujudkan tujuan tim. Keanggotaan tim lintas fungsional. Tim lintas fungsional beranggotakan berbagai personel yang memiliki keahlian tertentu di bidangnya. Dengan demikian tim lintas fungsional seringkali disebut dengan tim multi disiplin. Dalam bidang pendidikan dikenal dengan nama tim interdisiplin. Pemimpin tim lintas fungsional. Tim lintas fungsional dipimpin oleh seorang manajer yang seringkali disebut dengan case manager, yang memegang kepemilikan sistem dan bertanggungjawab untuk: (1) mencapai tujuan sistem, pemuasan kebutuhan customer, (2) melakukan improvement berkelanjutan terhadap sistem tersebut. Pendekatan Lintas Fungsional (Cross-functional approach) dalam Membangun Struktur Organisasi Pendekatan lintas fungsional menggunakan pembangunan struktur organisasi:
prinsip-prinsip
berikut
ini
dalam
1.
Organisasi diorientasikan ke sistem yang digunakan untuk melayani kebutuhan customer.
2.
Sumber daya manusia diorganisasikan menurut tim lintas fungsional dan setiap tim diberi tanggungjawab untuk mewujudkan tujuan sistem dan melakukan improvement secara berkelanjutan terhadap sistem tersebut.
CROSS FUNCTIONAL MINDSET Tim lintas fungsional hanya akan efektif di dalam menjalankan organisasi lintas fungsional jika mereka memiliki mindset yang cocok dengan organissai tersebut. Proses untuk menghasilkan produk dan jasa menembus batas-batas antar fungsi. Dengan demikian manajemen atas aktivitas pembuatan produk dan jasa penyediaan jasa hanya akan berhasil jika batas-batas antarfungsi ditiadakan, baik secra fisik maupun secara mental. Tampak Luar Crossfungsional Mindset Gambar: Blok Bangunan Cross-Functional Mindset Diktat Manajemen Mutu Versi 1/0
36
Paradigma Lintas Fungsional Paradigma lintas fungsional memandang organisasi sebagai: 1.
Suatu rangkaian system yang digunkan untuk melayani kebutuhan customer
2.
Suatu kumpulan shared competencies and resources yang disediakan untuk dimobilisasi guna memenuhi kebutuhan customer.
Keyakinan Dasar Untuk Mewujudkan Paradigma Lintas Fungsional Terdapat empat keyakinan dasar yang perlu ditanamkan dalam diri setiap personel tentang cross functional approach : 1.
Produk berkualitas hanya dapat dihasilkan secara konsisten melalui kerja sama lintas fungsional
2.
Kerjasama lintas fungsional menghasilkan sinergi
3.
Cross functional approach membentuk learning organization
4.
Kerjasama lintas fungsional memfokuskan sumber daya organissai ke kepuasan customer.
Nilai Dasar Untuk Mewujudkan Paradigma Lintas Paradigma Nilai dasar yang melandasi cross functional approach : 1.
Kerjasama : Cross functional approach hanya akan terwujud jika anggota organisasi menjunjung tinggi nilai kerjasama karena kompleksnya kebutuhan customer, usaha individual dan fungsional tidak akan mampu memenuhi kebutuhan customer
2.
Mental berlimpahan : adalah kemampuan jiwa seseoarng dalam menerima keberhasilan, kelebihan, keberuntungan, penghargaan yang diperoleh orang lain
3.
Kerendahan Hati : Kerendahan hati menjadikan orang mampu menerima kehadiran orang lain dalam bekerja dan mampu membangun kerjasama dengan orang lain dalam mencapai tujuan bersama.
PERWUJUDAN CROSS FUNTIONAL MINDSET KE DALAM SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN Cross Functional Mindset diwujudkan kedalam dua komponen system pengendalian manajemen, yaitu: 1.
1. Perwujudan cross functional mindset ke dalam struktur system pengendalian manajemen
Cross functional mindset diwujudkan dalam struktur system pengendalian manajemen berikut ini : ü Cross functional organization : Cross functional organization ini menggunakan paradigma organisasi sebagai : (1) Suatu rangkaian system yang digunakan untuk melayani kebutuhan customer dan (2) Suatu kumpulan shared competencies and resources yang disediakan untuk dimobilisasi guna memenuhi kebutuhan customer. Customer dilayani melalui tiga system utama: system order getting, system order filling, dan system layanan purna jual. Diktat Manajemen Mutu Versi 1/0
37
Manajer ketiga system tersebut mempunyai dua tanggung jawab: 1.
Memobilisasi shared competencies and resources yang disediakan oleh organisasi fungsional untuk mencapai tujuan system, yaitu menghasilkan value bagi customer.
2.
Melakukan improvement secara berkelanjutan terhadap system yang menjadi tanggung jawabnya.
ü Sistem Penghargaan Tim Lintas Fungsional : Cross functional mindset diwujudkan ke dalam struktur pengendalian manajemen berupa system penghargaan yang cocok dengan organisasi lintas fungsional. Untuk menanamkan perilaku tim kerja ke dalam diri personel, system penghargaan personel didasrkan pada criteria kinerja yang mencakup : 1.
Berbagi informasi dengan anggota tim lain
2.
Merundingkan perbedaan yang terjadi secara efektif
3.
Mendorong dan mengakui kontribusi anggota lain tim
4.
Mendorong kerja sama dan kerja tim diantara orang dalam kelompoknya dan dengan kelompok lain dalam perusahaan.
5.
2. Perwujudan Cross-Functional Mindset Ke Dalam Proses Sistem Pengendalian Manajemen
Proses system pengendalian manajemen terdiri dari enam tahap: 1.
Perumusan strategi
2.
Perencanaan strategic
3.
Penyusunan program
4.
Penyusunan anggaran
5.
Implementasi
6.
Pengendalian
Cross-Functional Mindset diwujudkan dalam tahap-tahap proses system pengendalian manajemen berikut ini: 1.
Penyusunan anggaran berbasis aktivitas (activity – based budgeting)
2.
Implementasi rencana dengan activity – based management
3.
Pengendalian pelaksanaan rencana dengan activity – based cost system
Employee Empowerment Mindset Pemberdayaan karyawan (employee empowerment) merupakan trend pengelolaan sumber daya manusia di dalam organisasi masa depan. Pemberdayaan karyawan dilakukan di dalam orgainsasi perusahaan dengan fokus ke penyediaan produk dan jasa bagi customers. Untuk kepuasan customer-lah pada dasarnya pemberdayaaan karyawan ini ditujukan. •
Faktor-faktor yang mendasari pemberdayaan karyawan
Diktat Manajemen Mutu Versi 1/0
38
1.
1. Pergeseran teknologi yang digunakan oleh masyarakat di dalam memenuhi kebutuhan produk dan jasa (smart technology)
Menurut sifar dasarnya, snart technologgy hanya produktif ditangan knowledge workers. Oleh karena itu, hanya knowledge workers yang mampu menjadikan smart technology produktif untuk menghasilkan produk dan jasa bagi customers. Smart technology memiliki karakteristik untuk menyediakan shared database yang memungkinkan information sharing diantara anggota organisasi baik secara vertikal maupun horizontal serta antar perusahaan maupun antar perusahaan dengan customer sehingga memudahkan manager bawah dan karyawan dalam pengambilan keputusan. Karakteristik smart techologi tersebut memerlukan pemberdayaan karyawan sebagai pendekatan pengelolaan sumber daya manusia yang pas dengan teknologi tersebut. Dengan pemberdayaan karyawan memberikan keleluasaan kepada knwoledge workers untuk mengakses pusat informasi perusahaan sehingga memampukan mereka mengambil keputusan dalam mengambil merespon dengan cepat perubahan kebutuhan customer. 1.
2. Tipe pekerja yang pas dengan teknologi yang digunakan oleh masyarakat (knowledge workers)
Knowledge workers adalah pekerja yang memiliki ketrampilan tinggi, disamping itu mereka mempunyai pengetahuan tinggi yang diperoleh dari pendidikan formal dan kemampuan untuk belajar serta untuk memperoleh tambahan pengetahun. Menurut fungsinya, knowledge workers adalah orang yamng memanfaatkan pengetahuannya untuk menciptakan produk dan jasa bagi customer perusahaan dengan menggunakan smart technology. Pekerjaan knowledge workers lebih bersifat krestif sehingga tidak dapat disupervisi sebagaimana yang diterapkan di dalam pengawasan terhadap pekerja yang mengoperasikan hard autonation. •
Paradigma Pemberdayaan Karyawan
Pemberdayaan karyawan berarti memampukan dan memberi kesempatan kepada karyawan untuk merencanakan, mengimplementasikan rencana, dan mengendalikan implementasi rencana pekerjaan yang menjadi tanggungjawabnya atau tanggungjawab kelompoknya •
Mindset Pemberdayaan Karyawan – Sudut Pandang Manager
Ditinjau dari susut pandang manajer, pemberdayaan karyawan merupakan proses pemberian kesempatan kepada karyawan untuk memampukan diri karyawan di dalam merencanakan dan mengendalikan implementasi rencana pekerjaan yang menjadi tanggung jawab karyawan. •
Keyakinan Dasar Dalam Diri Manager Untuk Mewujudkan Paradigma Pemberdayaan Karyawan
Keyakina dasar yang perlu dimiliki manager untuk mewujudkan mindset pemberdayaan karyawan adalah (1) Karyawan adalah manusia, (2) Orang pada dasrnya adalah baik, (3) Birokrasi membunuh inisiatif, (4) Tugas manager adalah menyediakan pelatihan, teknologi, dan dukungan bagi karyawan. Diktat Manajemen Mutu Versi 1/0
39
•
Nilai Dasar Dalam Diri Manajer Untuk Mewujudkan Paradigma Pemberdayaan Karyawan
Untuk mewujudkan paradigma pemberdayaan karyawan, perlu ditanamkan personal values, dalam diri para manajer yang pas dengan paradigma tersebut, yaitu : (1) Kejujuran, dan (2) Kerendahan hati. •
Mindset Pemberdayaan Karyawan – Sudut Pandang Karyawan
Dari sudut pandang karyawan, pemberdayaan karyawan berkaitan dengan bagaimana karyawan dipercaya oleh manajer untuk mengambil keputusan tentang pekerjaan yang menjadi tanggung jawab karyawan, sehingga perlu dibangun keyakinan dasar dan nilai dasar dalam diri karyawan. •
Keyakinan Dasar Dalam Diri Karyawan Untuk Memperoleh Kepercyaan Dari Manager
Dua keyakinan dasar yang perlu dibangun dalam diri karyawan untuk memperoleh kepercayaan dari manager adalah : 1.
Pemberdayaan karyawan hanya akan terwujud berdasarkan kepercayaan yang tumbuh dalam diri manager terhadap karyawan
2.
Kepercayaan manger terhadap karyawan tumbuh karena kompetensi dan karakter yang dibangun dalam diri karyawan.
•
Kepercayaan
Pemberdayaan karyawan hanya akan terwujud jika karyawan dapat dipercaya oleh manager. •
Kompetensi Dan Karakter
Kompetensi dimiliki oleh karyawan jika ia berkemampuan untuk mengunakan knowledge yang dimiliki sebagai sumber daya yang khusus dimiliki oleh manusia. •
Nilai Dasar Dalam Diri Karyawan
Lima nilai dasar yang perlu dijunjung tinggi oleh karyawan agar ia dapat dipercaya oleh manajer dan teman kerja lain dalam tim kerja adalah : kejujuran, keberanian, integritas, mental berlimpah dan kesabaran dalam mewujudkan visi. Kejujuran, kemampuan orang untuk mengatakan suatu kenyataan sebagaimana adanya. Kejujuran membutuhkan keberaniian jiwa, karena seringkali suatu kenyataan jika diungkapkan sebagaimana adanya mempunyai dampak yang tidak menguntungkan bagi pengungkap. Keberanian, keteguhan hati seorang dalam mempertahankan pendirian, keyakinan, prinsip, visinya. Keberanian adalah keteguhan hati dalam mengambil posisi. Integritas, kemampuan orang unutk mewujudkan apa yang teah diucapkan atau janjikan oleh orang tersebut menjadi suatu kenyataan.
Diktat Manajemen Mutu Versi 1/0
40
Mental berlimpah (abundant mentality), kemampuan jiwa seseorang dalam menerima keberhasilan, kelebihan, keberuntungan, penghargaan yang diperoleh orang lain. Perwujudan nilai mental berlimpah antara lain: •
Ringan hati untuk memberikan selamat atas keberhasilan rekan sekerja
•
Menghindarkan diri dari sikap merendahkan prestasi rekan sekerja
•
Membiasakan diri melihat ”the bright side of everyone and everything”
Kesabaran, dalam mewujudkan visi merupakan nilai yang perlu dijunjung tinggi oleh karyawan. Kejujuran adalah kekuatan hati orang untuk menerima kelainan yang terjadi terhadap dirinya dalam jangka waktu panjang. PERWUJUDAN MINDSET PEMBERDAYAAN KARYAWAN KE DALAM SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMRN Mindset ini diwujudkan ke dalam dua komponen sistem pengendalian manajemen: (1) struktur pengendalian manajemen, (2) proses sistem pengendalian manajemen Perwujudan Mindset Pemberdayaan Karyawan Ke Dalam Struktur Sistem Pengendalian Manajemen Mindset pemberdayaan karyawan diwujudkan dalam struktur sistem pengendalian manaajemen berikut ini: •
Organisasi Masa Depan
Terdapat empat perubahan organisasi masa depan yang dilandasi oleh mindset pemberdayaan karyawan: (a) struktur organisasi menjadi datar (b) kembalinya fungsi dasar organisasi sebagai destabilizer (c) deskripsi jabatan menjadi tidak diperlukan (d) berkembangnya jaringan organisasi untuk memenuhi kebutuhan customers yang semakin kompleks. •
Pengelolaan Knowledge Workers
•
subsidicrity dan peran manajer, tugas manajer dalam kondisi subsidicrity adalah memastikan bahwa individu atau kelompok:
•
memiliki kompetensi dan karakter dalam melaksanakan tanggung jawab yang dibebankan kepada mereka
•
memahami visi yang akan dituju organisasi
•
memiliki komitmen terhadap visi organisasi
•
wewenang
Diktat Manajemen Mutu Versi 1/0
41
•
leadership from everybody
Perwujudan Mindset Pemberdayaan Karyawan Ke Dalam Proses Sistem Pengendalian Manajemen Mindsrt pemberdayaan karyawan diwujudkan dalam proses sistem pengendalian manajemen berupa pergeseran pengelolaan dari financial assets leverage ke human assets leverage. Pergeseran Pengelolaan Dari Financial Assets Leverage Ke Human Assets Leverage Titik berat penekanan proses sistem pengendalain manajemen perlu diarahkan ke human assets leverage untuk menjadikan perusahaan mampu sebagai institusi pencipta kekayaan di lingkungan bisnis global. Human assets leverage menekankan pada pentingnya perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ini dalam strategic objectives.
Pembentukan Mindset Personel Organisasi PEMBENTUKAN MINDSET PERSONEL ORGANISASI
PENDAHULUAN Organisasi ataupun rumah sakit adalah sekumpulan orang-orang yang memiliki berbgai kompetensi, yang membangun saling ketergantungan diantara mereka untuk mewujudkan tujuan bersama dengan memanfaatkan berbagai sumber daya. Pada dasarnya tujuan bersamanya adalah “penciptaan kekayaan” (wealth-creating institution) dengan kekayaan yang berhasil diciptakan, organisasi akan mampu memberikan kesejahteraan bagi semua pemangku kepentingan organisasi (stakeholders), dan organisasi tersebut dapat bertahan bahkan dapat berkembang. Bila organisasi ingin kaya maka organisasi tersebut harus berusaha melaksanakan misi organisasi sebaik-baiknya agar menjadi pilihan customer organisasi tersebut. Agar misi dijalankan sebaikbaiknya Diktat Manajemen Mutu Versi 1/0
42
maka tugas utama manajer adalah mengelola human assets bukan financial assets. Mengelola manusia berarti mengelola tindakantindakan manusianya agar sesuai dangan tujuan organisasi. Tindakan manusia ditentukan oleh sikapnya terhadap sesuatu, sikap ditentukan oleh peta mentalnya (mindset) yang dimiliki oleh orang tersebut, sehingga pembentukan peta mental menjadi penting sekali dalam pengelolaan modal manusia. Tindakan personel yang diharapkan oleh organisasi untuk mencapai tujuannya adalah melaksanakan misi organisasi dengan sebaik-baiknya (sesuai nilai dasar dan keyakinan dasar) guna mencapai visinya Namun berbagai masalah timbul dalam sebuah organisasi yang berkaitan dengan perilaku personel-personelnya. Ada personel yang disiplin ada juga yang tidak, ada yang bekerja dengan baik ada juga yang asal-asalan, ada penurut ada pembangkang, dan lain-lain perilaku yang menghambat terlaksananya misi dalam mewujudkan tujuan sehingga tercapainya visi organisai. Rumah sakit sebagai suatu organisasi dimana terdapat berbagai kompetensi yang datang dari berbagai latar belakang pendidikan, yang membawa berbagai budaya, sehingga mindsetnyapun berbeda. Sehingga Rumah sakit menjadi unik yang penuh dengan permasalahan dalam mengelola perilaku SDMnya.Dengan demikian diperlukan manajer yang dibekali ilmu dibidang manajemen rumah sakit Dengan demikian cikal bakalnya orang berbuat sesuatu itu tergantung peta mentalnya. PENGERTIAN Mindset = sikap mental mapan (fixed mental attitude) yang dibentuk melalui pendidikan, pengalaman dan prasangka. Mindset sebagai peta mental dipakai sebagai dasar untuk bersikap dan bertindak. Peta yang mampu menggambarkan kenyataan suatu territorial, menjadikan orang mengetahui dimana dia berada dan Diktat Manajemen Mutu Versi 1/0
43
kemana dia akan menuju, sehingga dia mampu merencanakan bagaimana dia menuju kesana. Peta yang tidak menggambarkan territorial yang dijelajahi akan menjadikan orang tersesat dan keliru dalam pengambilan keputusan. Komponen Mindset : 1. Paradigm (kerangka fikir) = cara yang digunakan oleh seseorang dalam memandang sesuatu. 2. Keyakinan dasar = kepercayaan yang dilekatkan oleh seseorang terhadap sesuatu. 3. Nilai dasar = sikap,sifat dan karakter yang dijunjung tinggi oleh seseorang, sehingga berdasarkan nilai-nilai tersebut tindakan seseorang dipandu. Contoh : orang yang beranggapan bahwa uang adalah segalagalanya (paradigm) dan diyakini benar bahwa dengan uang bisa bahagia (keyakinan dasar), sehingga keputusa tindakannya dipandu oleh nilai dasar (kerja keras,serakah, KKN) Apabila sikap seseorang tidak setuju terhadap sesuatu, ada dua kemungkinan dia berperilaku,; 1) berperilaku ½ hati (tidak ikhlas, 2) membangkang/sabotase, berdasarkan keyakinan yang dia miliki yang diperoleh sebelumnya baik dari pendidikan ataupun pengalaman, ataupun prsangkanya terhadap sesuatu tersebut. Kemudian perilakunya dipandu oleh nilai2 dasar yang dia miliki (kejujuran, keikhlasan, ketawaduan), kalau kejujuran yang dominan, maka perilkunya akan berbeda dengan orang yang dipandu oleh ketidak jujuran terhadap sesuatu yang dia tidak setujui itu. Jadi Sebagai langkah pertama dalam membangun sebuah organisasi adalah membangun paradigm personel yang Diktat Manajemen Mutu Versi 1/0
44
mencerminkan kondisi lingkungan yang dimasuki oleh organisasi.
Jadi tindakan seseorang sangat ditentukan oleh cara pandang (paradigm) orang tersebut terhadap sesuatu. Dan diyakininya (core beliefs) benar (we do what we belief),kemudian keputusan untuk melakukan tindakan tersebut dipandu oleh nilai dasar (core value). Secara keseluruhan, paradigm, keyakinan dasar, nilai dasar memberikan peta mental bagi orang dalam bertindak. Orang seringkali tidak efektif (tersesat) dalam suatu lingkungan karena ia menggunakan peta (mindset) yang salah yakni peta yang tidak menggambarkan dengan baik lingkungan yang dimasukinya.
Building blocks kultur organisasi (Edgar H Schein) Menurut Edgar building blocks kultur organisasi terdiri dari tiga tingkat, tingkat pertama adalah paradigm yang merupakan cara pandang yang digunakan oleh organisasi terhadap sesuatu. Tingkat kedua adalah keyakinan dan nilai dasar yang bersama-sama dengan paradigm membentuk mindset organisasi. Mindset ini merupakan bagian tidak tampak dari suatu kultur organisasi dan berlokasi di dalam fikiran anggota organisasi. Didalam organisasi, orang bertindak melalui suatu system , oleh karena itu perilaku orang dalam organisasi diatur melalui system manajemen. Perilaku orang di dalam suatu organisasi dalam melaksanakan bisnis organisasi merupakan bagian kultur organisasi yang tampak dari luar dan bisa diamati. Perilaku yang tampak dari luar ini dapat dijelaskan melalui paradigm, keyakinan dasar, dan nilai dasar yang berada Diktat Manajemen Mutu Versi 1/0
45
dalam pikiran anggota organisasi. Kesimpulan : mindset dapat dibentuk melalui usaha bersistem (pendidikan dan pengalaman), atau secara sederhana terbentuk melalui prasangka. Pembentukan Mindset Organisasi Berkaitan dengan organisasi apapun itu termasuk Rumah Sakit, pembentukan mindset harus disesuaikan dengan kondisi lingkungan yang dihadapi oleh organisasi tersebut. Apabila cara pandang kita tidak sesuai dengan kondisi lingkungan kita yang akan kita hadapi kemungkinan besar kita akan tersesat. Seperti halnya apabila kita ingin keliling Jakarta menggunakan peta yang salah, sudah bisa dipastikan akan tersesat. Adapun langkah2 merumuskan mindset yang sesuai dengan kondisi lingkungan dan mengkomunikasikannya ke seluruh personel adalah sebagai berikut: 1. Perumusan mindset, melalui 4 langkah: a. Trendwatching. Pengamatan berbagai tren pemacu perubahan yang akan terjadi di masa depan. Ada empat pemacu perubahan yang berdampak terhadap lingkungan bisnis (1) globalisasi ekonomi,(2) teknologi informasi, (3) strategic quality management dan (4) revolusi manajemen. b. Envisioning. Menggambarkan dampak perubahan dalam lingkungan bisnis yang diakibatkan oleh berbagai pemacu perubahan yang telah diamati dalam trendwatching. Sebagai gambaran bisnis masa depan akibat tren pemacu perubahan tersebut adlah (1) customer memegang kendali bisnis, (2) kompetisi menjadi tajam, (3) perubahan menjadi berubah. Diktat Manajemen Mutu Versi 1/0
46
c. Perumusan paradigm. Karena customer mengendalikan bisnis, maka paradigm yang sesuai dengan lingkungan tersebut adalah customer value strategy yakni suatu pandangan bahwa kelangsungan hidup perusahaan dan kemampuannya untuk bertumbuh ditentukan oleh kemampuan perusahaan tersebut dalam menyediakan value terbaik bagi customer. Karena kompetisi tajam dan perubahan telah berubah, maka paradigm yang sesuai dengan lingkungan tersebut adlh continuous improvement yakni suatu pandangan bahwa kelangsungan hidup perusahaan dan kemampuannya untuk bertumbuh ditentukan oleh kemampuan perusahaan tersebut untuk secara berkelanjutan melakukan improvement terhadap system dan proses yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customer. Karena customer mengendalikan bisnis, persaingan semakin tajam, perubahan telah berubah, maka paradigm yang sesuai dengan lingkungan tersebut adlh organizational system yakni suatu pandangan bahwa organisasi yang sesuai dengan tuntutan lingkungan bisnis tersebut adalah organisasi lintas fungsional (cross-functional organization ) dan yang memberdayakan karyawannya (employee empowerment). d. Perumusan mindset. Paradigm merupakan building block dasar yang pertama kali harus diletakan dalam membangun kultur organisasi. Blok-blok bangunan yang harus diletakan diatas paradigm adalah keyakinan dasar (core beliefs), nilai dasar (core values), dan system manajemen. Mindset terdiri dari : paradigm, keyakinan dasar, dan nilai dasar. Oleh karena itu, dalam merumuskan mindset, setelah paradigm dirumuskan, kemudian dirumuskan keyakinan dasar dan nilai dasar Diktat Manajemen Mutu Versi 1/0
47
yang sesuai dengan paradigm tersebut. Berdasarkan paradigm customer value strategy, kemudian dibangun customer value mindset. Berdasarkan paradigm continuous improvement, kemudian dibangun dua mindset : continuous improvement mindset dan opportunity mindset.
2. Pengomunikasian mindset, melalui 2 cara: a. Perilaku pribadi (personal behavior) manajemen puncak Dengan menggunakan kata-kata kunci yang terdapat dalam paradigm, keyakinan dasar dan nilai dasar dalam komunikasi harian mereka dengan sesame manajer, karyawan, pemasok dan mitra bisnis serta dengan customer. Dengan memberikan contoh penghayatan paradigm keyakinan dasar dan nilai dasar organisasi kedalam perilaku keseharian mereka. Actions speak louder than words. Melalui perilaku pribadi, manajemen puncak mengomunikasikan kepada karyawan komitmen manajemen puncak terhadap paradigm , keyakinan dasar, dan nilai dasar organisasi b. Perilaku operasional (operational behavior) Dengan memasukan mindset ke dalam peraturan, system dan prosedur, serta keputusan resmi yang dibuat. Setiap keputusan yang dibuat, peraturan yang dirumuskan, dan system serta prosedur yang didesain harus dilandasi mindset tersebut. Dengan cara ini, system dan prosedur, peraturan dan keputusan menjadi komunikator secara berkelanjutan bagi paradigm, keyakinan dasar dan nilai dasar organisasi. Berbeda dengan pendekatan perilaku pribadi yang bersifat sempit lingkupnya (hanya karyawan yang menyaksikan perilaku pribadi manajemen saja yang dapat Diktat Manajemen Mutu Versi 1/0
48
menerima komunikasi) dan pendek jangka waktunya (komunikasi hanya terjadi pada saat perilaku manajemen terlihat oleh karyawan tertentu), pendekatan perilaku operasional sangat luas lingkupnya (mencakup seluruh karyawan yang terlibat dalam pengoperasian system dan prosedur, peraturan dan keputusan ) dan jangka waktu yang panjang ( selama system dan prosedur, peraturan dan keputusan tersebut berlaku) Melalui proses SPPM, paradigm, keyakinan dasar dan nilai dasar diterjemahkan ke dalam tindakan nyata. Sebagai contoh, dalam proses perumusan strategi , disamping ditetapkan misi dan visi organisasi, juga dilakukan perumusan keyakinan dasar dan nilai dasar organisasi. Dalam merumuskan keyakinan dasar dan nilai dasar organisasi tersebut , manajemen dapat memilih keyakinan dasar dan nilai dasar yang perlu ditonjolkan untuk dijadikan sebagai pembeda organisasi dari organisasi lain. Kemudian keyakinan dasar dan nilai dasar yang telah dipilih diterjemahkan lebih lanjut ke dalam action plans melalui system perencanaan strategic, system penyusunan program, dan system penyusunan anggaran. Melalui ketiga system tersebut, paradigm, keyakinan dasar dan nilai dasar diterrjemahkan ke dalam sasaran strategic, inisiatif strategic, rencana laba jangka panjang, dan rencana laba jangka pendek. Sehingga paradigm keyakinan dasar dan nilai dasar tersebut dapat terwujud ke dalam kenyataan. Dalam system pengimplementaian dan system pemantauan didisain system pengukuran kinerja dan penghargaan personel untuk menciptakan perilaku operasional. System pengukuran kinerja dan penghargaan personel merupakan merupakan alat efektif untuk membengun perilaku yang diharapkan oleh organisasi. Orang cenderung akan mengatur perilakunya sesuai dengan perilaku yang diberi penghargaan oleh organisasi. Diktat Manajemen Mutu Versi 1/0
49
Melalui dua pendekatan ini akan terjadi proses internalisasi paradigm, keyakinan dan nilai dasar organisasi ke dalam diri setiap personel organisasi sehingga paradigm, keyakinan dan nilai dasar tersebut menjadi shared paradigm, share beliefs dan share values. Sehingga mindset sebagai landasan untuk melaksanakan bisnis, sehingga melalui system, mindset personel yang terkait dengan system tersebut terbentuk Melalui dua pendekatan ini
Diktat Manajemen Mutu Versi 1/0
50
