Documento Comunidad Cluster No. 5 Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia Junio 2009 Alcalde de Medellín Alonso Salazar Jaramillo Presidenta Ejecutiva Lina Vélez de Nicholls Vicepresidente de Planeación y Desarrollo Jaime Eduardo Echeverri Chavarriaga UNIDAD DE INVESTIGACIONES ECONÓMICAS Jefe de Investigaciones Económicas Olga María Ospina Trejos Profesional de Investigaciones Económicas Alina Patricia Londoño Osorio Asistente de Investigaciones Económicas Humberto Álvarez Hincapié Coordinación Editorial Dirección de Comunicaciones Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia. Edición Taller de Edición Impresión Artes y Rayados Litografia ISSN: 2027-1239 Los contenidos de esta publicación, incluyendo gráficos y textos son propiedad de la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, su reproducción total o parcial sin autorización expresa del titular está prohibida©. Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia Calle 53 No. 45-77 www.camaramedellin.com www.comunidadcluster.com
Presentación Desde hace más de un lustro, la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia ha venido impulsando la identificación y consolidación de clusters con múltiples empresarios y entidades de la región, como estrategia de desarrollo económico y empresarial en Antioquia, en el convencimiento de que a partir de las regiones, y sus respectivas empresas, es como el país puede soportar su desarrollo. En la búsqueda de un entorno de negocios que posibilite a las empresas ser más competitivo en un mundo globalizado, se ha promovido la consolidación de la estrategia cluster como modelo que hace explícita la construcción de redes de cooperación y colaboración entre empresas, para promover el crecimiento económico y social de la región en las industrias en que es naturalmente competitiva; resaltando la participación de todos los agentes relevantes: empresas, proveedores de servicios, academia e instituciones públicas, entre otros. La estrategia parte y se profundiza sobre las actividades económicas en las cuales la ciudad y la región tienen mayores posibilidades competitivas, y que se convierten en jalonadoras de las nuevas posibilidades, todas ellas muy relacionadas con el conocimiento, los servicios, la agroindustria moderna y la minería basada en alta tecnología.
Este trabajo responde al análisis sobre el estado de los clusters en la región y es un balance de la iniciativa en materias de logros y aprendizajes, para avanzar tanto en el desarrollo de los instrumentos de política que deben promoverse en el ámbito regional, como en los compromisos y retos del sector privado para que el progreso de la región sea una realidad. El trabajo que se presenta incluye: los fundamentos teóricos que sustentan la estrategia; un análisis de la estructura económica de la región a la luz de las teorías de reconversión industrial, y dentro de éste un análisis económico de las actividades estratégicas de la región. A partir del trabajo con empresarios se presenta además el estado de los cluster estratégicos en aspectos determinantes para la competitividad, y por último se presenta la sistematización del proceso de fortalecimiento cluster. En esta medida, el presente trabajo forma parte de la serie Documentos Cluster que publica la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia y la Alcaldía de Medellín, con el propósito de construir y registrar el conocimiento que en esta materia se desarrolle en la región. En este mismo sentido, busca entender una nueva forma de orientar la competitividad para Medellín, sus áreas circundantes y Antioquia, tomando como referente el análisis para cuatro clusters (Textil/Confección, Diseño y Moda; Energía Eléctrica; Construcción; Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones; y Servicios de Medicina y Odontología) que cuentan con todo el apoyo de los sectores público y privado y han formalizado la manera de organizar sus redes de cooperación y de negocios. De esta manera, la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia continúa participando activamente en el diseño y la consolidación de un esquema de
desarrollo empresarial hacia el cual se oriente y optimice el apoyo institucional local, y bajo el cual los empresarios puedan responder de manera mucho más eficiente y rápida a los programas que se desarrollen en esta dirección Este esfuerzo sería incompleto sin la decisión del alcalde de Medellín para modernizar el desarrollo de la ciudad e incluir en sus políticas de gobierno los temas de innovación y cooperación público-privada para el desarrollo empresarial, como eje de su política de desarrollo económico.
LINA VÉLEZ DE NICHOLLS
ALONSO SALAZAR JARAMILLO
Presidenta Ejecutiva Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia
Alcalde de Medellín
Contenido C Presentación
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1. Hacia una iniciativa cluster en Antioquia
9
1.1 Fundamentos teóricos
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1.2 La estrategia de competitividad desde el nivel nacional
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1.3 Contexto regional de la estrategia cluster
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2. Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
2.1 Desempeño industrial de Antioquia en el contexto internacional
55
2.1.1 Análisis de la estructura económica regional
62
2.1.2 Análisis competitivo de la industria en Antioquia
67
2.2 Los clusters en la economía regional
83
2.2.1 Cluster Energía Eléctrica
84
2.2.2 Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda
87
2.2.3 Cluster Construcción
91
2.2.4 Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones
94
2.2.5 Cluster Servicios de Medicina y Odontología
96
2.3 Medición de productividad del valor agregado en sectores estratégicos
97
2.3.1 Producción textil
6
53
97
2.3.2 Hoteles
100
2.3.3 Servicios turísticos
101
2.3.4 Servicios de ingeniería
103
2.3.5 Construcción
104
2.3.6 Fabricación de equipos eléctricos
106
2.4 Competitividad empresarial de los clusters
107
2.4.1 Resultados generales
108
2.4.2 Resultados Cluster Energía Eléctrica
112
2.4.3 Resultados Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda
137
2.4.4 Resultados Cluster Construcción
161
2.4.5 Resultados Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones
186
2.4.6 Resultados Cluster Servicios de Medicina y Odontología
209
3. Desarrollo de la Comunidad Cluster
235
3.1 Principios orientadores de la estrategia
236
3.2 Las políticas que fundamentan la estrategia
238
3.3 Liderazgo de Cluster
238
3.3.1 Desarrollo de Liderazgo de Cluster en el proyecto Medellín mi Empresa
238
3.3.2 El inicio y la constitución de la institucionalidad Cluster
241
3.3.3 Liderazgo en los clusters de Salud y de Turismo
243
3.4 Condiciones favorables a las actividades de los clusters
244
3.5 Algunos resultados específicos del proyecto Fortalecimiento de Cluster
247
3.5.1 Cambios en la visión y en los comportamientos empresariales
247
3.5.2 Fortalecimiento de la institucionalidad cluster
250
4. Aprendizajes y perspectivas
251
4.1 Aprendizajes en lo relativo al fortalecimiento de los clusters
255
4.2 Aprendizajes sobre el apoyo al fortalecimiento de cluster
258
4.3 Perspectivas
261
Anexos
263
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8
c a p í t u l o
Hacia una iniciativa cluster en Antioquia
1
10
1. Hacia una iniciativa cluster en Antioquia
1.1. Fundamentos teóricos La realidad económica mundial está determinada por un nuevo orden en el cual existe una interdependencia creciente de las economías nacionales y regionales con tendencia hacia su transformación en nudos de densas redes de intercambios de inversiones, información y mercancías, así como polos de innovación y gestión del conocimiento (Comisión Tripartita, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2007). Se ha pasado a una gran liberación comercial y a la concepción de un solo mercado, el mundo, donde aspectos tales como el entorno macroeconómico mundial, las corrientes de inversión extranjera directa, las alianzas estratégicas, la preferencia en la destinación de recursos de cooperación técnica, el ingreso a los mercados mundiales de los países de industrialización tardía y la 11
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
orientación exportadora condicionan el desempeño económico de regiones y países (Comisión Tripartita, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2007). El reforzamiento de la tendencia a la demanda diferenciada; la reducción de los ciclos de innovación de producto, y el establecimiento de innovaciones radicales en lo organizacional; la concentración de los volúmenes de comercio en pocas empresas multinacionales, y la competencia entre regiones y ciudades, entre muchos otros, definen los retos, amenazas y posibilidades de todos, países, regiones y empresarios (Comisión Tripartita, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2007). El desempeño de las economías en este nuevo entorno está determinado por su competitividad, definida como “la capacidad de sostener y expandir su participación en los mercados internacionales y elevar simultáneamente el nivel de vida de su población” (Comisión Presidencial de Estados Unidos sobre competitividad industrial, 1985); o como “la capacidad de los países para incrementar su presencia industrial en mercados nacionales e internacionales, a la vez que se profundizan las estructuras industriales en sectores y actividades de mayor valor agregado y contenido tecnológico. Competir a través de la innovación y el aprendizaje puede llevar a los países a adquirir rentas industriales mayores y más sostenibles” (Onudi, 2002/2003). El nuevo orden mundial ha creado un sistema de relaciones complejas entre regiones o ciudades y se están redefiniendo el lugar y el sentido que ocupan los territorios, convirtiéndolos en espacios de la economía internacional, lo cual implica nuevos desafíos para el diseño de sus estrategias de desarrollo, dentro de un contexto de mayor complejidad, apertura, competencia, incertidumbre y velocidad de cambio tecnológico. Pero en última instancia las que compiten en los mercados internacionales son las empresas, y la competitividad se mide por su participación relativa en el mercado, determinada por la innovación o el crecimiento, así como por la implementación de acciones para mejorar dicho desempeño (Lall, 2001). El éxito industrial requiere empresas que sean capaces de crear competencias tecnológicas en productos, procesos y funciones. Esto, sin embargo, es costoso y arriesgado, sobre todo en países en desarrollo donde las fallas de mercado son más críticas y el marco institucional mucho más débil (Onudi, Micip, 2004).
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Hacia una iniciativa cluster en Antioquia
Las firmas deben optimizar tres factores para ser competitivas: relación costo-eficiencia, calidad, y variedad; habilidad para ofrecer una variedad de productos sin sacrificar calidad y eficiencia necesarias para obtener incrementos de demanda diferenciada; a su vez es necesaria una rápida reacción ante cambios en la demanda y nuevas oportunidades. Para incrementar la eficiencia, calidad, variedad, se deben realizar profundos cambios en tres áreas: organización de la producción, organización del desarrollo del producto, y organización de la cadena de valor (Altenburg, Hillebrand, Meyer-Stamer, 1998). Pero más que las empresas, Fajnzylber (citado en CIE, 2005) establece que son los sistemas productivos, esquemas institucionales y organizaciones sociales, los que compiten en los mercados internacionales. La empresa –nudo crucial de la competitividad y la innovación– está integrada a una red compuesta por los proveedores, el sistema financiero, el sistema educativo, tecnológico, energético, de transportes, telecomunicaciones, así como por la infraestructura y la calidad del sector público y por las relaciones en la propia empresa. Los rezagos en estos ámbitos afectan su competitividad, por lo que construir sistemas de competitividad exige avances simultáneos en la red de contactos que define a la empresa; lo que reafirma Porter (1990) cuando establece que una firma no llegará a ser competitiva por sí sola sin apoyo de un ambiente de oferentes y servicios de producción eficientes y sin la presión de los competidores. En el contexto de globalización se compite no sólo con los recursos de capital (capital físico incluido en los equipos o infraestructura física), sino además con habilidades gerenciales, así como con capacidades del nivel institucional (regulaciones e intervenciones del gobierno), capital social (niveles de confianza, presencia de redes, los cuales también contribuyen a la calidad del stock de capital); así mismo, con capacidades tecnológicas que incluyen el conocimiento tecnológico perteneciente a las instituciones científicas y tecnológicas, y a las empresas (WEF, citado en Lall, 2001). Ante las limitaciones del modelo neoclásico de competencia perfecta para la comprensión del nuevo entorno competitivo de las firmas, otras disciplinas, como son la geografía económica, la sociología industrial, la ciencia gerencial, la ciencia política y la teoría evolucionista de la firma, han estructurado un campo de trabajo denominado “competitividad sistémica” donde el centro del análisis es el concepto de redes: las empresas que compiten en mercados globalizados se ven inmersas en densas redes de proveedores, clientes, competidores y mesoinstituciones cuya interacción determina el nivel de competitividad (Altenburg, Hillebrand, Meyer-Stamer, 1998). 13
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Los sistemas industriales y sus actores principales (productores, compradores, subcontratistas) son el foco principal del análisis de la competitividad: su desempeño económico es el que al final determina la competitividad de un país (Onudi, Micip, 2004). Dentro de este análisis los niveles determinantes de la competitividad son: a. El nivel macroeconómico debe estar caracterizado por la estabilidad y la existencia de un régimen comercial que estimule a las empresas con perspectivas exportadoras, y un marco legal y de inversión del país estable y con normas claras, que posibilite la inserción de la industria en las cadenas mundiales de valor. Debido a que no es sólo desde el contexto microeconómico que se genera la competitividad, son necesarias las condiciones macroeconómicas de estabilidad que posibilita el Estado, así como las políticas activas, las cuales facilitan el desarrollo de capacidades tecnológicas, el surgimiento de nuevas estructuras organizativas, la reestructuración de ramas industriales así como la construcción de un ambiente propicio para la competencia (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, Gobernación de Antioquia, Alcaldía de Medellín, 2003). De esta forma, la política intervencionista basada en subsidios, con sus comprobadas limitaciones, ha sido reemplazada por una política que guarda equilibrio entre la intervención y la formulación e implementación de políticas para estimular el desarrollo industrial y las fuerzas del mercado; el gobierno tiene un rol muy importante como regulador, coordinador y catalizador del desarrollo tecnológico, estableciendo el sistema nacional de normas, reglas e instituciones que definen los incentivos que estimulan a las empresas en el esfuerzo de crear ventajas competitivas (Nelson, 1992). b. El nivel microeconómico debe estar caracterizado por un alto desempeño económico y tecnológico de las empresas; en la medida en que la nueva unidad administrativa se articula a sistemas colectivos de producción regional o local, debe orientar su conducción al incremento de la productividad en los eslabones de la cadena de creación de valor (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, Gobernación de Antioquia, Alcaldía de Medellín, 2003); y que según Reiljan (2000 citado en CIE, 2005) se sustenta en innovación constante y es determinante de la posición de liderazgo a largo plazo sobre los competidores.
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Hacia una iniciativa cluster en Antioquia
c. El mesonivel cobra importancia debido a las carencias internas de las empresas y a las fallas de mercado en países en desarrollo; está constituido por los sistemas de apoyo, que son determinantes para la competitividad industrial y a su vez está compuesto por entes públicos y privados que ofrecen servicios a las empresas –desde acceso a capital de riesgo hasta servicio tecnológico, pasando por servicios de venta, marketing y exportación–. Las instituciones pueden ser horizontales, es decir, que ofrecen servicios generales básicos para la industria, o sectoriales, que ofrecen servicios a la medida de ciertas empresas (Onudi, Micip, 2004). Las mesopolíticas deben orientarse a corregir las fallas de mercado y deben estar encauzadas a crear o facilitar la unión entre los oferentes y las necesidades de instrumentos financieros para inversión en investigación y desarrollo, promoción de exportaciones, entrenamiento del recurso humano, infraestructura; así mismo a la implementación de incentivos fiscales para estimular la inversión en investigación y desarrollo intrafirma (Altenburg, Hillebrand, Meyer-Stamer, 1998). Además, deben ser diferenciales por sectores ya que cada cadena de valor industrial difiere en sus necesidades organizacionales, logísticas, tecnológicas e institucionales (Lall, 2003). Porter (citado en Altenburg, Hillebrand, Meyer-Stamer, 1998) ha establecido que la competitividad industrial está basada en cuatro factores: firmas competitivas con visión estratégica, exigente demanda doméstica, alta capacidad de las industrias de apoyo y un buen ambiente de instituciones específicas de apoyo. Los sectores de mayor innovación se construyen sobre externalidades positivas: oferentes de bienes y maquinaria de clase mundial, consumidores exigentes y servicios especializados. En este nuevo contexto el rol del gobierno debe centrarse en la creación de un entorno que favorezca la inversión productiva en las empresas, que permita su adecuado funcionamiento y que corrija las restricciones que enfrentan algunas de ellas para ser viables y crear valor. Lo anterior, mediante la implementación de políticas y estrategias que brinden el apoyo necesario a los empresarios para llevar a cabo la modernización y el fortalecimiento de su capacidad productiva, y que faciliten el acceso a la tecnología, el conocimiento, a fuentes de financiamiento, y a mercados para sus productos (DNP: DDE, 2004).
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Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
De esta forma, “la creación de factores avanzados de competitividad implica necesariamente un fortalecimiento de los diferentes actores a nivel regional y de los espacios de articulación entre ellos, para hacer frente a las exigencias de la competencia global, porque si bien son las empresas las que compiten en los mercados globales, los factores que contribuyen a construir y renovar su competitividad están principalmente asociados a sus bases territoriales” (Silva, 2003, citado en Comisión Tripartita, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2007). d. El metanivel o espacio de concertación muestra la disposición de la sociedad para la integración y la acción estratégica en lo referente a la orientación de la economía hacia el mercado mundial; acuerdos sobre la dirección de los cambios que se han de impulsar y compromiso claro para hacer prevalecer una visión de largo plazo, fruto de la interacción entre el Estado, la economía y las organizaciones intermedias, para que puedan emerger los mecanismos de cooperación requeridos (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, Gobernación de Antioquia, Alcaldía de Medellín, 2003). e. La organización y estrategias de los sistemas productivos han cobrado mayor significado en el nuevo contexto internacional: el clustering –la aglomeración geográfica de empresas– genera beneficios activos y pasivos (externalidades) ya que induce a la cooperación entre empresas. Si bien continúa existiendo competencia, estas dinámicas de interacción son determinantes para el mejoramiento de la productividad, la innovación y el desempeño tecnológico (Onudi, Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, 2007). Así, la organización de los sistemas productivos se constituye en la base de los sistemas nacionales de innovación y aprendizaje. Su existencia y capacidad son factores determinantes para la competitividad industrial de un país –un sistema tecnológicamente fuerte donde exista intensidad en los patrones de cooperación y competencia, resulta en un aprendizaje tecnológico más rápido, mayor innovación y finalmente mayor competitividad– (Onudi, Micip, 2004). En la medida en que las claves del crecimiento económico regional y local residen en la incorporación de progreso técnico a los procesos productivos (innovación tecnológica), asunto de carácter microeconómico, y en la creación y/o existencia de unas condiciones en el entorno que permitan que las empresas compitan en los mercados, asunto relacionado con la mesoeconomía, es posible organizar una respuesta desde el gobierno territorial promoviendo la articulación de redes de producción (Comisión Tripartita, 2007).
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Hacia una iniciativa cluster en Antioquia
Ello es así puesto que “en la vecindad de un territorio pueden convivir cantidad de empresas con capacidad de asociarse, competir, cooperar, encadenarse, aprender, especializarse, para explotar toda la cadena de valor de un determinado proceso productivo. Estas redes empresariales, para poder fortalecerse, necesitan, en lo local y en lo regional, de la activación de dos variantes de la competitividad, que cobran mejor sentido y toda su dimensión particular en el plano territorial y que son los niveles meso y micro económicos de la competitividad sistémica” (Silva, 2002, citado en Comisión Tripartita, 2007). La nueva orientación de la política industrial En un contexto de creciente apertura y desregulación de mercados, cobran mayor importancia las políticas activas pero no de subsidios sino de especialización productiva y de desarrollo tecnológico así como de promoción de nuevas estructuras organizativas, construcción de capital social, y de modernización institucional pública y privada, ya que la integración económica comercial no es una condición suficiente para el desempeño competitivo de las economías. El problema de la competitividad debe entonces plantearse más como un asunto de ventajas acumulativas por economías de escala y externalidades dinámicas, que comparativas. Sin desconocer la importancia de las ganancias estáticas en el comercio, el análisis de la competitividad de una actividad o una región en particular, debe abordarse con un enfoque dinámico, en el que las ventajas iniciales se refuercen mediante la creación de capacidades y competencias asociadas a este tipo de externalidades, que incidiendo positivamente en el crecimiento de la productividad, contribuyen con la diferenciación de los productos (Rodrik, 1995, citado en CIE, 2005). La evidencia empírica para varios países de América Latina demuestra que las condiciones de aglomeración de la producción industrial de los centros, por ser un resultado de los rendimientos crecientes y de la proximidad, en vez de debilitarse tienden a fortalecerse con la integración económica; los países desarrollados siguen produciendo los bienes de mayor valor agregado, intensivos en I+D, en los cuales está concentrado el comercio internacional, esto debido a que las condiciones iniciales en lo referente a eficiencia técnica y/o asignativa, así como en la adopción y transferencia de tecnologías, conocimientos e información, inciden en el desempeño competitivo; de esta forma, sólo las intervenciones para efectuar cambios estructurales en lo concerniente a acumulación de capital humano, de conocimiento, mejoramiento de la institucionalidad y del capital social les permitiría a las economías en desarrollo incrementar su competitividad (CIE, 2005). 17
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Para una intervención exitosa, las políticas industriales deben ser selectivas desde el nivel sectorial y regional. La selectividad es inherente a la intervención; para conservar los escasos recursos el gobierno tiene que escoger ganadores tecnológicos (Lall, 1996, citado en Gómez, 2005); pero dicha selectividad requiere un análisis cuidadoso de sectores con potencial (Sachs, 1999, citado en Gómez, 2005). El éxito de la implementación de políticas de promoción industrial en el sudeste asiático estuvo determinado por intervenciones orientadas a construir ventajas competitivas dinámicas en donde existieron numerosos instrumentos selectivos y funcionales; “la selectividad es inherente a las intervenciones; para optimizar los recursos escasos el gobierno tiene que escoger ganadores tecnológicos” (Lall, 1996, citado en Gómez, 2005). La selectividad sectorial y regional es útil, sin que esto signifique excluir o debilitar la posibilidad de generación de múltiples iniciativas empresariales (Gómez, 2005), pero dicha selectividad requiere un análisis cuidadoso de sectores con potencial (Sachs, 1999, citado en Gómez, 2005). Se resalta, además, desde la experiencia de los países del sudeste asiático, el establecimiento de acuerdos institucionales entre el sector privado y el sector público. Integrar lo público con lo privado en una visión común de sociedad con el objetivo de construirse a sí misma y de esta manera diseñar las estrategias de desarrollo de corto, mediano y largo plazos es fundamental para posibilitar saltos cualitativos de competitividad y cuantitativos de participación en los mercados mundiales (Gómez, 2005). Así mismo, las políticas activas en la constitución de entorno competitivo deben posibilitar y complementar la integración de las economías a las cadenas mundiales de valor, lo que es posible por las nuevas tendencias de fragmentación de los sistemas de producción, como forma de transferencia de tecnología y know-how, cada vez más determinantes en el posicionamiento competitivo de las regiones (Onudi, Micip, 2004). Además, deben posibilitar la atracción de capitales conformándose un ciclo de retroalimentación: fuertes capacidades industriales promovidas selectivamente, incrementan la capacidad de ingresar a sistemas de producción de alto valor agregado y de capturar habilidades y spillovers de las firmas extranjeras (Loewendahl, 2001, citado en Lall, 2003).
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Cluster: Un modelo de organización del sistema productivo, para el incremento de la competitividad Desde la geografía económica se han reconocido las ventajas del modelo cluster; la proximidad entre las empresas y las instituciones de apoyo y los mercados son también causas del crecimiento y de los diferenciales de productividad entre países y regiones. La concentración espacial estimula la comunicación formal e informal, y de esta manera facilita la rápida difusión y transferencia de información tecnológica (spillovers) y de conocimiento colectivo, especialmente tácito, que facilitan la innovación continua de las firmas; además es determinante en el incremento de la productividad a partir de la reducción de costos de transporte de bienes y desplazamiento de personas, y de costos de transacción, al favorecer la suscripción, cumplimiento y supervisión de contratos y facilitar las interacciones de demanda final y por insumos (Altenburg, Hillebrand, Meyer-Stamer,1998). Cluster es una palabra no traducible literalmente, pero se trata de la que mejor recoge el concepto de agrupaciones de empresas complementarias e interconectadas. Los clusters son concentraciones geográficas de empresas e instituciones interrelacionadas que actúan en una determinada actividad productiva, agrupan una amplia gama de industrias y otras entidades de apoyo al ambiente de negocios, e incluyen por ejemplo a proveedores de insumos críticos (como componentes, maquinaria y servicios) y a proveedores de infraestructura especializada. Con frecuencia también se extienden hasta canales y clientes e igualmente incluyen organismos gubernamentales y otras instituciones como universidades, centros de estudio, proveedores de capacitación, entidades financieras, agencias encargadas de fijar normas, asociaciones de comercio, de educación, información, investigación y desarrollo y apoyo técnico, los cuales deben adaptarse al entorno, cultura, hábitos y creencias, integrándose una red de cooperación estratégica que no actúa como gremio ni como cadena, pero sí con visión conjunta y complementaria. Según Porter la diferencia entre las economías exitosas y las menos exitosas radica en la calidad de los clusters industriales y no sólo en las firmas individualmente constituidas, así como en la implementación de acciones deliberadas que conduzcan al desarrollo industrial. La importancia de un cluster reside en hacer explícita la construcción de redes de cooperación y colaboración entre empresas de sectores aparentemente divergentes, para promover el crecimiento económico y social de una región en las industrias en que es naturalmente competitiva, 19
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
resaltando la participación de todos los agentes relevantes: empresas, proveedores de servicios, academia e instituciones públicas, entre otros. La estrategia de cluster se puede convertir en motor clave de crecimiento económico en localidades, ciudades y regiones. Los avances tecnológicos en el mundo nos han enseñado que las innovaciones más importantes comienzan con la adopción de esquemas de organización empresarial novedosos, donde prima una fuerte y eficiente presencia institucional, que permita crear simultáneamente un sólido tejido económico y social. La experiencia muestra que la proximidad física profundizada en modelos clusters y/o sistemas productivos locales: distritos industriales marshallianos, áreas sistema o regiones de industrialización difusa, o medios innovadores, ha explicado la competitividad de las grandes ciudades y de algunas regiones antes periféricas, ya que se constituyen en fuente de externalidades y economías de aglomeración, incidiendo positivamente en la productividad de las actividades industriales (Fogarty y Garofalo, 1988; Malecki y Varaiya, 1986, citado en CIE, 2005). La identificación y el fortalecimiento de clusters estratégicos en una región o localidad y brindan amplios beneficios a las empresas y pueden convertirse en determinantes del incremento de la competitividad de la economía (England’s Regional Development Agencies), los cuales incluyen:
• Incremento de los niveles de experticia. Proveen a las compañías un mayor grado de apropiación de su cadena de valor, y permiten la cooperación y el aprendizaje potenciales entre firmas.
• Aumento de la capacidad de las firmas para inducir habilidades complementarias, reconociéndose como unidades individuales incapaces de competir.
• Pueden aumentar la productividad de las compañías en el cluster y posibilitar nuevas ideas de negocio.
• Obtención de economías a escala a través de una producción más especializada en cada firma, y por medio de compras conjuntas de materia prima para lograr descuentos por volumen, o a través de mercadeo conjunto.
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Hacia una iniciativa cluster en Antioquia
• Fortalecimiento social y otros vínculos informales, bases para la creación de nuevas ideas y nuevos negocios y para el incremento de la eficiencia en la inversión en investigación y desarrollo.
• Mejoramiento de los flujos de información, por ejemplo, facilita a los banqueros identificar quiénes son los buenos empresarios, y a los empresarios, hallar buenos proveedores de servicios de soporte.
• Facilitamiento del desarrollo de una infraestructura de servicios profesionales, legales y financieros, entre otros servicios especializados.
• Fortalecimiento de la coordinación y transacciones entre empresas, permitiendo la difusión de las mejores prácticas, lo que a su vez estimula y facilita la innovación, y promueve la creación y el desarrollo de instituciones creadoras y proveedoras de conocimiento.
• Fortalecimiento de la atracción y permanencia de capitales extranjeros, lo que a su vez puede posibilitar el fortalecimiento de capacidades industriales mediante la transferencia tecnológica, lo cual permite un proceso de “upgrade” en la base de capital y crea por ende una economía más prospera y sofisticada (Lall, 2003).
• Posibilitan la inserción de la base productiva de la región a las cadenas mundiales de valor (Lall, 2003).
• Hacen posible el ingreso a los sistemas transnacionales de producción a través de ser oferentes de productos y componentes intensivos en mano de obra, como modelo de apuntalamiento para la formación en capacidades industriales (Lall, 2003). La política basada en cluster presenta algunas diferencias con los enfoques tradicionales basados en sectores: en primer lugar, se acentúa la relación entre los recursos que se abren paso en distintas industrias (p. ej., la relación entre algunas especializaciones industriales o incluso agrícolas y de servicios), y en segundo lugar, el interés se centra en intensificar el uso del conocimiento y en mejorar la interacción constructiva entre las diferentes partes de la red (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2001).
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Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
El esquema cluster posee mayor alcance que el de las cadenas productivas, porque simplemente involucra a todas aquellas actividades e instituciones necesarias para la competitividad de un producto o servicio dado, en una región claramente definida de manera geográfica. Aunque las cadenas productivas son muy importantes, se encuentran limitadas desde el punto de vista estratégico, ya que muchas de las debilidades más grandes de una actividad productiva cualquiera se hallan por fuera de ésta; a su vez, en el enfoque sectorial las estrategias se focalizan en particularidades propias de la actividad. Los clusters se constituyen en una poderosa herramienta que permite conocer el apoyo que requiere el sistema de valor y muestra la orientación, el norte y los énfasis que deben darse dentro de la actividad empresarial. Este instrumento induce a la especialización y a la diferenciación aprovechando las señales del mercado y las posibilidades existentes en el comercio mundial, la innovación desarrollada por la extrema rivalidad que se da en algunas áreas, simultáneamente con la cooperación fluida que se da en otras, acabando de esta manera con la dicotomía que existe entre países high tech y low tech. Los objetivos que se han ubicado en el centro del modelo cluster son:
• Promover los contactos entre firmas, a través de acciones como: creación y fortalecimiento de la confianza entre las firmas; promoción y establecimiento de proyectos colectivos; creación y fortalecimiento de asociaciones de negocios; perfeccionamiento de la oferta local de servicios financieros, y promoción de los contactos externos al cluster.
• Fortalecer la posición dentro de la cadena de valor a través de la promoción de la participación y de las interacciones de los líderes de la cadena en el cluster, así como del acceso a nuevos mercados y nuevas cadenas de valor. El modelo cluster puede llegar a desarrollar una región, incrementando el empleo, la producción y el bienestar regional. Además, la sinergia de esa agrupación lleva al aumento de la competitividad de cada empresa individualmente considerada, lo que incrementa su posibilidad de sobrevivir e incluso de crecer. Las regiones que ya han experimentado un cluster industrial se han convertido en las más prósperas en su país, en cuanto al producto que generan o a las exportaciones que realizan. 22
Hacia una iniciativa cluster en Antioquia
Pero para lograr el desarrollo de un cluster exitoso es necesaria la interacción de organismos o instituciones públicas y privadas. Así, intervienen universidades, centros de planificación de origen público o privado, consorcios que brindan servicios reales (relativos a las tecnologías que se aplican, la capacitación de trabajadores, etc.), centros de investigación especializada, y otras instituciones que puedan proveer incentivos a la integración empresarial. Estas instituciones deben adaptarse al entorno, la cultura, los hábitos y las creencias que imperan en la región para desarrollar la Comunidad Cluster. Las iniciativas cluster: fortalecimiento de la política regional de competitividad Las iniciativas Cluster son una parte central de la política regional de desarrollo en numerosos países, reflejan un nuevo modelo para organizar política económica, específicamente mesoeconómica, como un esfuerzo cooperativo del gobierno, el sector privado, las universidades, las asociaciones de comercio entre otros. Las iniciativas cluster refuerzan o complementan las políticas regionales, de promoción de inversión extranjera directa, y políticas de ciencia y tecnología (Sölvell, Lindqvist, Ketels, 2003). Las iniciativas cluster representan el cambio de una sociedad basada en habilidades a una sociedad basada en conocimiento, y de una sociedad con mercados locales a una con mercados globales, y se han convertido en un mecanismo común de fortalecer y desarrollar los clusters, el cual ha sido implementado en gran número de países con alta efectividad: así lo comprueba la encuesta realizada a 500 iniciativas alrededor del mundo, en el estudio The Cluster Initiative Greenbook, de las cuales más de 80% afirmaron que la iniciativa cluster mejoró la competitividad del cluster (Sölvell, Lindqvist, Ketels, 2003). Específicamente las iniciativas impulsan el desarrollo de las regiones de dos maneras:
• Revitalizando los clusters de mejor desempeño, o clusters caracterizados por intensa competencia, ingreso frecuente de firmas, fuerte cooperación entre firmas, acceso a factores de producción avanzados, proximidad a compradores sofisticados, participación en cadenas mundiales de valor lo cual exige incremento de la eficiencia y la competitividad.
• Posibilitando procesos de desarrollo de conocimiento e innovación a través de la interacción y cooperación entre las firmas que integran el cluster. 23
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Los objetivos de las iniciativas cluster pueden ser clasificados en seis áreas:
• Investigación: recolección de información, publicación de reportes de los clusters, seminarios, creación de sitios web.
• Política: fortalecimiento del contacto entre las firmas. • Cooperación comercial: asistencia de negocios, inteligencia de mercados, promoción de las exportaciones.
• Educación: capacitación de la fuerza de trabajo. • Innovación y tecnología: mejoramiento de procesos de producción, difusión de nueva tecnología. • Expansión del cluster: promoción de la inversión extranjera directa a través del fortalecimiento de la imagen de la región. La experiencia internacional ha mostrado que los objetivos referentes a la promoción de la innovación y las nuevas tecnologías tienen mayor incidencia en el incremento de la competitividad del cluster; por otro lado, los concernientes a la atracción de la inversión extranjera directa son determinantes en el crecimiento del cluster (Sölvell, Lindqvist, Ketels, 2003). El papel de la Gerencia de la Iniciativa Cluster en su desempeño Un elemento determinante para el éxito de la iniciativa lo constituyen las cualidades del facilitador, que debe tener una amplia red de contactos así como las habilidades propias de un líder: facilidad de convocatoria y de construcción de redes, capacidad de negociación que posibilite el consenso, poder político y conocimiento profundo del cluster al que pertenece la iniciativa. Las características de los integrantes de la iniciativa también pueden influenciar directamente el desempeño de la iniciativa, por ejemplo el hecho de permitir el ingreso de compañías extranjeras puede ser un factor que incida de manera positiva en el desempeño del cluster (Sölvell, Lindqvist, Ketels, 2003).
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La dirección de la iniciativa puede ser ejercida por organismos del gobierno o por las empresas, en cabeza de un facilitador (clusterpreneur), el cual debe tener representatividad institucional y autonomía, a través del manejo de recursos propios, de tal forma que se garantice la continuidad de la iniciativa en el tiempo. Si la dirección la ejerce el sector privado se ve fortalecida por la mayor comprensión del mercado y de las oportunidades comerciales, pero en muchos casos se priorizan sus propios intereses; mientras que el gobierno tiene una visión y metas más amplias, y además puede legitimar y crear consenso con mayor facilidad. Las organizaciones como las cámaras de comercio, que dentro de la iniciativa cluster se comportan de acuerdo con el esquema público privado, pueden facilitar la integración de roles y una mayor flexibilidad (Anderson, Schawaag Serger, Sörvik, Wise Hansson, 2004). El papel de la gerencia de la iniciativa cluster no es inalterable, puede cambiar en el tiempo: en la primera etapa, que se refiere a la construcción del capital social, las habilidades clave son el liderazgo y las relaciones humanas; en la segunda y tercera fases, que están referidas al desarrollo de vínculos estratégicos, así como al establecimiento de la misión y la visión, se requieren habilidades gerenciales y de análisis. En la cuarta fase, que corresponde a la implementación de la iniciativa, siguen primando las habilidades gerenciales (Anderson, Schawaag Serger, Sörvik, Wise Hansson, 2004). Inicialmente el gerente debe crear las redes de colaboración entre los empresarios, el gobierno, la academia, el sector financiero; para esto es fundamental que se conecten los intereses de los diferentes actores y que se generen sinergias. Es determinante, además, que se conserve el balance entre los beneficios de corto y largo plazos, la orientación del trabajo a planes de acción establecidos, así como la guía permanente hacia nuevos riesgos y oportunidades (Sölvell, Lindqvist, Ketels, 2003). En una iniciativa cluster, la academia (universidades, institutos de investigación o laboratorios) está caracterizada generalmente por poseer conocimiento especializado y capacidades analíticas, y también independencia y habilidades especializadas de la comunicación. Estas capacidades ponen a las universidades o a los centros de desarrollo tecnológico en posición de asumir papeles de soporte en el proceso de cluster: facilitar la confianza y construcción del capital social; apoyar la dirección y las acciones estratégicas de la iniciativa cluster con análisis y evalua25
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
ciones; y conducir acciones, especialmente en las áreas de innovación (Anderson, Schawaag Serger, Sörvik, Wise Hansson, 2004). La academia también desempeña un papel importante en la evaluación continua de los objetivos y acciones, al igual que la revisión de la trayectoria elegida y los resultados de la iniciativa cluster. Sin embargo, de acuerdo con las experiencias internacionales, pocas iniciativas de cluster son lideradas por la academia y mucho menos financiadas por ella; esto se debe a sus débiles incentivos para enganchar a las empresas, a la experiencia limitada de los sentidos prácticos del espíritu emprendedor, así como a las fallas en comunicación con la comunidad de negocios, que le generan poca aceptación y legitimidad a los procesos que lidera. Si bien dichas debilidades impiden que ejerza un papel principal dentro de las iniciativas cluster, su participación es clave para la reingeniería y la estructuración orgánica del cluster y su potencial aumenta en la medida en que resulta determinante para el logro de uno de los objetivos de la iniciativa como es el mejoramiento de los procesos de innovación y desarrollo tecnológico (Sölvell, Lindqvist, Ketels, 2003). Por otro lado los centros de desarrollo tecnológico son estructuras institucionales que impulsan la transferencia de conocimiento aplicado y tecnología a través de la I+D y la prestación de servicios tecnológicos; para ello buscan establecer un espacio común de información con las empresas y con la participación de otros agentes del entorno, en el que se produzca un proceso de aprendizaje interactivo que permita identificar las necesidades reales y futuras del sistema productivo y adecuar las estrategias de actuación de los diferentes agentes que integran el Sistema Nacional de Innovación. Seguimiento y evaluación de la iniciativa cluster Es importante realizar el monitoreo de las iniciativas del cluster para determinar los avances y resultados reales en el mejoramiento de la competitividad y el crecimiento del cluster, y posibilitar que los participantes mantengan su compromiso. La ejecución de la Iniciativa cluster es exitosa en la medida en que se fortalece la confianza entre los integrantes, se dinamiza la atracción de nuevas firmas, se asegura la permanencia ante cambios de política, y el desarrollo de su institucionalidad permite la constitución de las IFC (institutions
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for collaboration), de esta manera la estructura por proyectos evoluciona a una forma organizacional permanente. En igual sentido, el mejor resultado para esta estrategia se representa en crecimiento de ventas al exterior, diversificación de mercados y ampliación del portafolio de productos y servicios. Los proyectos de cluster pueden contemplar acciones que apunten a estimular la competitividad de las empresas de un determinado sistema productivo, mediante la constitución de distintos modelos de alianzas entre firmas y entre éstas y las instituciones locales. Las características de las iniciativas de cluster exitosas, resultantes del análisis internacional (Harvard Business School), son:
• Iniciativas cluster que sirven clusters fuertes y de importancia regional. • Iniciativas cluster que buscan integrarse con firmas internacionalizadas. • Iniciativas cluster con una visión clara para el cluster. • Iniciativas cluster en las cuales el facilitador tenga la más amplia red de contactos posible. • Iniciativas cluster que construyan un marco de pensamiento explícito y claro alrededor de las fortalezas del cluster y toman tiempo suficiente para compartirlo con todas las partes interesadas.
• Iniciativas cluster que son conscientes de la construcción de la identidad del cluster. • Iniciativas cluster que cuentan con un alto nivel de confianza de las compañías involucradas y que mantienen un buen diálogo con los poderes decisorios de los gobiernos locales.
• Iniciativas cluster que se integren en la agenda de política microeconómica, en temas como el tipo de educación requerido y los incentivos a la inversión extranjera.
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1.2 La estrategia de competitividad desde el nivel nacional Hasta el inicio de la apertura económica en el país, el peso de la responsabilidad del crecimiento económico se había recargado a la capacidad de la política macroeconómica –cuyo buen manejo es necesario mas no suficiente– para propiciar las condiciones requeridas para un mayor y mejor desarrollo. La preocupación por el desarrollo del país en el marco de la apertura económica suscitó la elaboración de trabajos en torno a la competitividad, como fue el informe Monitor Colombia, el cual generó un alto impacto en la opinión pública y aseguró que la competitividad formara parte de las agendas de discusión del sector público y privado. Fue así como durante el gobierno de Gaviria (1990-1994) se crearon el Consejo Nacional de Competitividad y unos comités asesores en los temas que Monitor había identificado como fundamentales. Durante el gobierno del presidente Samper la competitividad se convirtió en un asunto de política pública. En “El Salto Social, 1994-1998” se introdujo una concepción, que se ha mantenido en lo fundamental, orientada a crear las condiciones de capital humano, tecnológicas, de innovación y conocimiento para que las empresas enfrenten la competencia externa, amplíen los mercados de exportación y generen empleo productivo (Comisión Tripartita, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2007). La inserción comercial por sí sola no garantiza productividad más elevada ni un mejor desempeño competitivo, para esto es necesario transformar con urgencia y de manera profunda los factores productivos (DNP, 2007). A medida que la competitividad fue ganando importancia dentro de la agenda política, se introdujeron nuevos ajustes en la institucionalidad y se diseñaron diversas políticas, estrategias e instrumentos, tanto en el ámbito nacional como en algunos departamentos, siendo Antioquia uno de ellos. En julio de 1999 se formuló la Política Nacional de Productividad y Competitividad, en el marco del Plan Estratégico Exportador (1999-2009), con el objetivo de hacer competitiva la actividad exportadora, a través del incremento de la productividad de las empresas, con miras a lograr exportaciones con mayor valor agregado, política que fue propuesta, monitoreada y evaluada por la Presidencia de la República, el Departamento Nacional de Planeación, y el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, y la cual estaba estructurada a partir de los siguientes instrumentos (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, DNP:DDE, 2004):
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• La Red Colombia Compite, esquema de trabajo transversal orientado a articular esfuerzos y recursos entre los sectores público, privado y académico en torno a la solución de los obstáculos a la competitividad, en cada uno de los factores que el Foro Económico Mundial ha identificado como determinantes de la misma.
• Los Convenios de Competitividad en bienes y servicios, instrumentos sectoriales de los cuales hay firmados cerca de cuarenta en todo el país, como mecanismo para lograr una consolidación de los compromisos entre el sector privado y el sector público en el mejoramiento de la competitividad sectorial.
• Los Consejos Asesores Regionales de Comercio Exterior (Carce), instrumentos regionales, existiendo uno en cada departamento, son instancias de concertación nacional y departamental, que buscan diagnosticar el nivel de preparación de las regiones a fin de aprovechar la apertura y desarrollar las estrategias para el incremento de la oferta exportadora de bienes de alto valor agregado, las cuales quedan consignadas en el Plan Estratégico Exportador (Peer).
• Los encuentros nacionales de productividad y competitividad, que se han consolidado como un espacio para el diálogo entre el gobierno y las empresas, con el fin de analizar temas referentes al desarrollo empresarial y competitivo del país y priorizar los lineamientos de la política nacional de competitividad y productividad.
• Movimiento Colombiano de Productividad, el cual opera a través de la Red Colombiana de Centros de Productividad, que está integrada por nueve centros regionales y por los siguientes organismos nacionales: DNP, Ministerios, Colciencias, y Sena; está enfocado al desarrollo, transferencia y adopción de tecnologías de gestión que modernicen y fortalezcan el sector productivo.
• Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología, constituido para fomentar y promover el desarrollo de la ciencia y la tecnología y está compuesto por el sector público, los investigadores y el sector empresarial. A través de este se coordina la inversión pública en ciencia y tecnología y se financian proyectos de investigación y la formación de investigadores, así como actividades empresariales de innovación y desarrollo tecnológico.
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En el cuatrienio 1998-2002 se consolidó la estrategia explícita de reactivación económica y de creación de empleo a través de la promoción de las exportaciones y el fortalecimiento de la competitividad, con una activa participación de las pequeñas y medianas empresas. Tal iniciativa tuvo continuidad en el plan “Hacia un Estado Comunitario, 2002-2006”; así, la competitividad se mantuvo en el núcleo del desarrollo económico y de la internacionalización de la economía, y la política se estructuró con base en seis ejes fundamentales: eliminación de trámites a partir de la racionalización de los procesos burocráticos, fortalecimiento del papel coordinador del Estado, creación de un sistema equilibrado de derechos de propiedad, generalización del acceso a las tecnologías de información, desarrollo de la biotecnología, y protección y desarrollo de los mercados (Comisión Tripartita, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2006). La política nacional de promoción al desarrollo empresarial concedió prioridad a las microempresas y pymes, a partir del conocimiento de las limitaciones que éstas presentan para competir en los mercados nacionales y de la alta participación que tienen en la base empresarial, que es de 99,9% (Cálculos CNP, DNP, DDE a partir del censo DANE 2005) según clasificación de tamaño de empresas por número de empleados por Ley 905 de 2004. Los siguientes son los instrumentos del nivel nacional orientados al fortalecimiento empresarial, que fueron inventariados a 2004 en el documento Conpes 3280:
• Instrumentos no financieros: Fondo colombiano para la modernización y el desarrollo tecnológico de las mipymes –Fomipyme– del Ministerio de Industria y Turismo, Programa Nacional de Productividad y Competitividad (PNPC) y Expopyme administrados por Proexport, Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología, Recursos de Ley 344 ejecutados por el Sena, Desarrollo de proveedores, Comercialización, Minicadenas productivas, apoyo a las pequeñas y medianas empresas de comercio Pymeco.
• Instrumentos financieros: crédito de fomento, garantías. • Instrumentos de coordinación: Red Colombia Compite, acuerdos de competitividad, consejos, mesas regionales y demás instancias de coordinación regional y nacional.
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• Medidas orientadas a fortalecer el entorno de los negocios: Política de contratación pública liderada por la Comisión Intersectorial de Contratación Pública Cinco; Programa de Renovación de la Administración Pública; Programa de Racionalización de Trámites Empresariales. Durante el período 2002-2006 se le dio continuidad a la política de productividad y competitividad 1999-2009, fortaleciendo sus principales instrumentos. En los encuentros nacionales se han orientado y revisado periódicamente las políticas y compromisos adquiridos por la academia y los sectores público y privado para el mejoramiento de la competitividad. Se continuó trabajando bajo el esquema de convenios de competitividad exportadora en coordinación con los acuerdos sectoriales de competitividad agrícola, además se han promovido las agrupaciones empresariales regionales en función de la formulación de un marco estratégico de competitividad regional, y se le dio continuidad al Movimiento Colombiano para la Productividad coordinado por la red de centros de productividad. Las acciones gubernamentales han estado orientadas a la preparación del aparato productivo para los escenarios de mayor integración a los mercados internacionales. La tarea del gobierno ha consistido en afinar diversos instrumentos, como el crédito y la inteligencia de mercados, y propiciar las condiciones para que el sector privado lidere los procesos de identificación de problemas para la adecuación tecnológica y la determinación de su oferta exportadora, con el objetivo de competir de una forma más eficiente en una economía más abierta (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, 2004). En el marco del trabajo por la competitividad, el gobierno nacional inició en 2004 la construcción de una Agenda Interna para la Productividad y la Competitividad, proceso que ha estado coordinado por el Departamento Nacional de Planeación, el cual con metodología participativa ha involucrado al sector público territorial, el sector privado, la academia y la sociedad civil y ha logrado la construcción de una estrategia de desarrollo económico regional (para cada uno de los 28 departamentos participantes) que contiene las Apuestas Productivas (actividades y encadenamientos productivos más promisorios en el contexto del comercio global y con un impacto en la economía y el desarrollo social de las regiones), para cada una de las cuales se precisaron las acciones –planes, programas, proyectos y medidas– que se deben emprender, a corto, mediano y largo plazos, para impulsar las apuestas departamentales, acciones que tienen carácter dinámico porque serán continuamente revaluadas (DNP, 2007).
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Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Por la senda del trabajo de la competitividad en el país, el gobierno nacional inició un ejercicio prospectivo de planeación denominado Visión Colombia II Centenario: 2019, el cual es liderado por el Departamento Nacional de Planeación y busca la construcción de una visión del desarrollo nacional con un enfoque territorial para promover una visión concertada de largo plazo entre las regiones, el gobierno central y los distintos estamentos de la sociedad civil, y dinamizar el desarrollo endógeno y competitivo del país a partir del diseño de metas, e implementación de planes y proyectos sectoriales. En el año 2005 se realizó el lanzamiento oficial del documento Visión Colombia II Centenario, que plantea, en concordancia con otros ejercicios en curso como son la Agenda Interna y la Misión contra la Pobreza, la formulación de políticas en materias como crecimiento económico, infraestructura física, capital humano, y desarrollo social y territorial, entre otras, a partir de análisis diagnósticos (en línea: http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/ PolíticasdeEstado/VisiónColombia2019/tabid/92/Default.aspx). Para construir dicha visión se viene adelantando desde 2006 una estrategia de socialización, compuesta por foros sectoriales, en los cuales se busca desarrollar cada una de las estrategias consignadas en el documento inicial, y foros regionales, los cuales se constituyen en espacios en los que a partir de las necesidades e iniciativas regionales se retroalimenta la visión nacional (en línea: http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/PolíticasdeEstado/VisiónColombia2019/tabid/92/ Default.aspx). Según el Departamento Nacional de Planeación –DNP–, Visión Colombia II Centenario: 2019 y la Agenda Interna constituyen dos iniciativas impulsadas por el gobierno nacional para pensar y construir un país a largo plazo. En tal sentido, la Agenda Interna –AI– puede concebirse como la profundización de los objetivos económicos y de las metas previstas en Visión 2019, en los temas pertinentes a la productividad y competitividad (Comisión Tripartita, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2006). En materia de institucionalidad para la competitividad en los ámbitos nacional y regional, el gobierno nacional, por medio del Documento Conpes 3439 y el Decreto 2828 de 2006, creó el Sistema Administrativo Nacional de Competitividad, integrado por el sistema público nacional, el sistema público regional y las firmas, y determinó, además, las funciones de la Comisión Nacional de Competitividad como entidad de coordinación interinstitucional para la formulación y ejecución de políticas así como para su evaluación y seguimiento.
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Hacia una iniciativa cluster en Antioquia
Las Comisiones Regionales de Competitividad articulan la institucionalidad regional existente y facilitan la comunicación entre el nivel regional y el nacional, formando parte del Sistema Nacional de Competitividad. Tienen como función central la coordinación de los ejercicios de planeación estratégica regional para la competitividad, consolidados en el Plan Regional de Competitividad, así como la articulación y el seguimiento a la implementación de proyectos y la rendición de cuentas sobre su gestión y resultados a la Coordinación Nacional; todo lo anterior en coherencia con la Agenda Interna del departamento y con las prioridades transversales y sectoriales que se analicen en la Comisión Nacional de Competitividad. Durante 2008 la Alta Consejería para la Competitividad y la Productividad realizó seguimiento a los procesos de capacitación, diagnóstico, planeación y gestión de las Comisiones Regionales. El Sistema Nacional de Competitividad apoyó además la elaboración del plan regional de competitividad con recursos y dirección del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y el DNP, y fomentó la inclusión de éstos en los planes de desarrollo departamentales. Las estrategias y recomendaciones de políticas específicas para el desarrollo de las Microempresas y las Pymes planteadas en el Conpes 3484 de 2007 forman parte de la Política Nacional de Competitividad (PNC) y sus líneas estratégicas interdependientes y complementarias son: a. Acceso a servicios financieros. b. Fomento de la formalización de la actividad empresarial. c. Fomento del desarrollo del mercado de servicios no financieros de desarrollo empresarial (SDE). d. Fortalecimiento de la capacidad de innovación y transferencia de tecnología. e. Acceso a la formación para el trabajo. f. Impulso al acceso a mercados. g. Fomento del emprendimiento. En el Plan de Desarrollo “Estado comunitario, desarrollo para todos, 2008-2011” se establece la necesidad de fortalecer el enfoque de los instrumentos para la promoción de la competitividad que hasta el momento han sido implementados en el país; inicialmente el enfoque de la política de competitividad y productividad privilegió la conquista de mercados internacionales, sobre la adaptación de condiciones internas necesarias para la competitividad, partiendo de una reducción al máximo 33
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
de la política sectorial, condición que se ha fortalecido pero sólo con intervenciones orientadas al nivel transversal; de hecho, la Agenda Interna continuó concentrada en acciones para mejorar la competitividad y ampliar las oportunidades de acceso a los mercados a partir de la plataforma productiva vigente. Partiendo de la experiencia de los países de industrialización reciente, en los cuales el paso de un patrón de especialización a otro se hizo a través de intervenciones exitosas de política, se hacía cada vez más necesario complementar las estrategias de incremento de la competitividad para la plataforma ya existente, con políticas activas para la transformación productiva. De esta manera, la intervención en materia de desarrollo productivo en el actual Plan de Desarrollo Nacional se plantea dividida en:
• Intervención transversal de corto plazo: son acciones orientadas a resolver necesidades comunes a todos los sectores productivos, las cuales fueron detectadas en la construcción de Agenda Interna. Las acciones de tipo transversal que se van a implementar son: desarrollo empresarial, innovación y desarrollo tecnológico, ahorro, inversión y financiamiento, capital físico, capital humano e institucional.
• Programas sectoriales de alto impacto de largo plazo: orientados a las necesidades específicas de las apuestas productivas que fueron priorizadas en Agenda Interna, por su alto impacto en la generación de empleo o ingreso, alta cobertura espacial en el territorio nacional y posibilidad de inserción competitiva en los mercados globalizados. La aplicación de estas medidas específicas se hace en cuatro dimensiones: sector productivo, cluster o encadenamiento productivo, el modelo de promoción (emprendimiento, incubación, innovación, asociatividad), el territorio y el instrumento de política. Las apuestas productivas seleccionadas son: agroindustria, turismo, artesanías, tecnologías de la información, software, transporte y logística, servicios profesionales, y manufacturas de media y alta tecnología. Un país puede incrementar el valor de su producción por tres vías: produciendo más (aumentando la productividad), produciendo mejor (aumentando la calidad) o produciendo nuevos productos (transformación productiva). Aunque, en general, ninguno de esos tres frentes puede ser despreciado, Colombia debe hacer un esfuerzo relativo mayor en el tercero, ya que prácticamente ha agotado las fuentes de crecimiento en los dos primeros. La transformación productiva exige que a partir de las ventajas comparativas se construyan 34
Hacia una iniciativa cluster en Antioquia
ventajas competitivas sustentadas en la productividad de los factores, elevada calificación de la mano de obra, fortalecimiento de la infraestructura, y procesos logísticos, estructura arancelaria orientada hacia el futuro productivo deseado y a la innovación y el desarrollo. El vacío en materia de transformación productiva, intervención de largo plazo, fue subsanado a través de la inclusión como criterio general de orientación de la política de competitividad y productividad planteada en el documento Conpes 3527 de 2002, y que está estructurada a partir de cinco pilares, los cuales fueron aprobados por la Comisión Nacional de Competitividad –CNC–: 1) Desarrollo de sectores o clusters de clase mundial; 2) Promoción de la productividad y el empleo; 3) Formalización laboral y empresarial; 4) Promoción de la ciencia, la tecnología y la innovación, y 5) Estrategias transversales. Sin querer decir que esta es una clasificación definitiva, el carácter sectorial de las estrategias 1 y 2 es más manifiesto. Por su parte, las estrategias 3, 4 y 5 son de naturaleza más transversal. En el documento Conpes 3527 de 2008 se presentan quince planes de acción para alcanzar los objetivos implícitos en cada uno de los cinco pilares previamente definidos. Para cada línea estratégica se establecieron la entidad responsable y las líneas de acción generales. Los criterios de identificación de sectores o cluster clase mundial son: a. Orientación hacia las exportaciones, bien sea de bienes o de servicios. b. Productos de alto valor agregado. Para ello, internacionalmente debe soportar salarios superiores al ingreso per cápita (ajustado por poder de compra) de Colombia. c. Demandas derivadas sustanciales, para que jalonen el crecimiento de otros sectores, como los servicios, el comercio y el transporte. Específicamente para cluster, las acciones se orientan a la promoción y el apoyo al desarrollo y fortalecimiento de clusters industriales, como forma de intervención que supera la fragmentación de labores que llevan a cabo diversas entidades de apoyo empresarial; al fomento y aplicación de mecanismos de cooperación entre las empresas, así como a la difusión de las experiencias y el desarrollo de proyectos los cuales serán promovidos por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. 35
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
1.3 Contexto regional de la estrategia cluster El proceso de fortalecimiento de cluster en la ciudad de Medellín, si bien alcanza una visibilidad importante a partir del año 2006, no empieza ahí; la construcción consciente de cluster y de una comunidad cluster es una estrategia de largo plazo que implica un lento proceso de maduración en el que existen momentos de florecimiento rápido, que no son posibles si no hay detrás la creación de las condiciones sociales y las capacidades institucionales para que ello ocurra. El proceso de apertura iniciado en los años noventa en el país, les exigió a las regiones pensar en el tema de la competitividad; así fue como en Antioquia se desplegó un número considerable de esfuerzos orientados hacia la construcción de una estrategia de competitividad desde el enfoque sistémico, que estableciera los lineamientos comunes para el trabajo de entidades y actores comprometidos con el tema. Tales esfuerzos se han materializado en programas de planificación y acción que por medio de diferentes procesos, proyectos y estudios, constituyen una referencia para la concertación de la visión y de las estrategias de la región (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, Municipio de Medellín, Gobernación de Antioquia, 2003). En el gobierno de Samper (1994-1998) se creó la Consejería Económica y de Competitividad, en torno de la cual se abordó el tema de la competitividad desde el ámbito regional, y Medellín, entre otras ciudades colombianas, contrató bajo el liderazgo de la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia y con el respaldo de la administración municipal y departamental, así como del sector privado, el estudio “La ventaja competitiva de Medellín” (1995). Dicho estudio propuso un nuevo modelo para la internacionalización de la región a partir de los factores que sustentan la competitividad como son: los determinantes de la eficiencia microeconómica de las unidades productoras, los factores de orden estructural que determinan las articulaciones sectoriales y los factores sistémicos que dan coherencia global al entorno del sistema. Las principales recomendaciones del informe Monitor fueron las de diversificar la base exportadora y los mercados, desarrollar un recurso humano avanzado y mejor calificado, superar las deficiencias de infraestructura y mejorar sus condiciones internas para atraer inversión extranjera directa. Pero quizá lo más destacado entre las urgencias reveladas en el informe era el desarrollo de una actitud más dinámica hacia el aprendizaje y la modernización institucional y la implementación de una estrategia cluster para profundizar en el desarrollo de la región.
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Hacia una iniciativa cluster en Antioquia
De este estudio se derivó la construcción de una visión de futuro y de procesos de largo plazo con el propósito de concentrar acciones en proyectos y programas estratégicos. Siguiendo dicha recomendación, por medio de la iniciativa Visión Antioquia Siglo XXI (1996-1997) (impulsada por la Corporación Consejo de Competitividad de Antioquia –CCA–) se construyó de manera concertada con todos los actores sociales una visión de largo plazo para la región que apuntó a un territorio más equitativo e incluyente. Teniendo como base esta visión, se inició una reflexión en torno a las acciones que debían llevarse a cabo para lograrla. Dichos ejercicios hicieron evidentes los factores determinantes para el desarrollo económico y empresarial, sobre los cuales tanto el sector público como el privado debían empezar a intervenir. Se consideraron, entre otros, la decadencia de las actividades que habían sostenido el desarrollo de Antioquia (minería, industria manufacturera y café principalmente), escaso crecimiento de la productividad por el débil desarrollo de los servicios modernos, el precario apoyo al desarrollo empresarial, en especial a las mipymes urbanas y rurales, el fracaso del sistema educativo en la formación de la mano de obra y el recurso humano requeridos, un sector exportador orientado a productos con bajos niveles de transformación, y la concentración de la población en Medellín y municipios cercanos. Se ratificó además la concentración de la dinámica económica del departamento en Medellín y el área metropolitana y cómo esta subregión se desarrolló en torno a nuevas actividades económicas, y aprendió a hacer nuevas cosas, mientras que las otras subregiones presentan estructuras productivas que no están acordes con las tendencias de los mercados internacionales y con la generación de valor. El proceso Visión Antioquia Siglo XXI motivó la formulación del Planea (Plan Estratégico de Antioquia), proceso societal iniciado en 1998 que se constituye en una estrategia para “revitalizar la economía” a partir de la redefinición de la vocación económica del departamento, diferenciándola para Medellín, el Valle de Aburrá y las subregiones, y buscando nuevas actividades que jalonaran el desarrollo de la economía antioqueña; esto en concordancia con las tendencias mundiales actuales y las diferentes potencialidades, para generar riqueza mediante actividades productivas innovadoras asentadas en la totalidad del territorio. Todo lo anterior con principios como el uso eficiente, racional y sostenible de los recursos estratégicos del departamento, el fortalecimiento del desarrollo rural y desarrollo de servicios modernos, la incorporación de conocimiento y tecnologías avanzadas a los procesos de producción, el fortalecimiento del mercado 37
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
interno y la búsqueda de nuevos mercados externos, el crecimiento del ahorro, el desarrollo de la capacidad de asociatividad y de nuevas formas de emprendimiento y la construcción de escenarios de paz y seguridad que atraigan inversión extranjera (Planea, 2003). Este proceso se profundizó con una serie de estudios impulsados por la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, especialmente “La ventaja competitiva de la actividad empresarial antioqueña hacia el siglo XXI” (1999) y “Antioquia avanza hacia nuevos esquemas de desarrollo empresarial” (2001), que constituyen investigación y desarrollo de la metodología para impulsar iniciativas cluster en Antioquia, y profundización del análisis de la actividad productiva y sus mercados. En el primero de los estudios –estrategia sugerida desde Monitor– se concluye que si bien Antioquia está avanzando en el sentido que marcan las tendencias internacionales, ya que el sector terciario aumenta su participación en el PIB, mientras que la participación de la industria manufacturera disminuye, no se ha logrado el tránsito hacia una manufactura inteligente ya que no se han incorporado los servicios con alto grado de conocimiento, o servicios especializados, a la industria (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2006). Dicho estudio propone que la región continúe con esta tendencia, por la complementariedad que se da entre la industria manufacturera y el sector terciario; para esto es necesario fortalecer las actividades de servicios más representativas para la región: software, telecomunicaciones, energía eléctrica, recursos de capital, obras civiles, transporte y comercialización, y comercio al por menor. Así mismo el estudio establece los sectores que ofrecen grandes potencialidades para capitalizar las innovaciones generadas en los servicios antes señalados: salud, confecciones y construcción de vivienda, sectores que fueron seleccionados a partir de los criterios de conectividad con la economía global, dinamismo mundial de productos relacionados, participación en la economía de la región, capacidad para atraer inversión extranjera directa, capacidad para generar valor agregado vía empleo calificado, crecimiento dinámico, capacidad para fortalecer la demanda interna, potencial exportador, participación en la producción industrial y capacidad para jalonar otros sectores y dinamizar el desarrollo económico. El estudio propone, además, algunas estrategias que son traducidas en retos y que a su vez se derivan del análisis del ambiente competitivo de las actividades seleccionadas (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2006).
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Hacia una iniciativa cluster en Antioquia
El segundo estudio, “Antioquia avanza hacia nuevos esquemas de desarrollo empresarial” (2001), profundiza la diferencia entre la vocación y el potencial económico de la región, entendiendo la primera como la orientación de una región hacia ciertas actividades económicas, normalmente en función de su estructura productiva, a partir de sus actividades tradicionales, que no necesariamente implica el desarrollo de ventajas competitivas; mientras que el potencial económico se refiere a las capacidades productivas que posee una región en función de los mercados, pero que aún no han sido explotadas en toda su magnitud y que implica el desarrollo de ventajas competitivas. Con base en estos criterios se propone trabajar la actividad productiva desde dos frentes: las actividades tradicionales con mayor potencial de consolidación en el corto plazo, y las actividades de mayor potencial de desarrollo futuro (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2006). El estudio les apuesta a los clusters como estrategia de desarrollo empresarial en el departamento y se orienta a la identificación y consolidación de los mismos, buscando además la firma y puesta en marcha de acuerdos regionales de competitividad de segunda generación, que trasciendan el esquema de la cadena productiva y se desarrollen bajo la óptica de cluster, ya que desde el punto de vista estratégico las primeras se consideran importantes, pero limitadas. Los clusters identificados como de mayor potencial y clasificados de acuerdo con su uso final y con el horizonte de desarrollo, son:
• Bienes originarios o de insumos para otras industrias: productos forestales. • Servicios industriales y de apoyo: desarrollo de software, turismo de negocios y cultural, generación y distribución de energía, telecomunicaciones, transporte (distribución y logística), servicios especializados de salud.
• Bienes de consumo final: confecciones, frutas y verduras, y construcción de vivienda. El estudio realiza además un análisis detallado de los microclusters más avanzados: frutas y verduras con valor agregado, construcción de vivienda, confección de ropa interior femenina, turismo de negocios, productos forestales; que incluye los principales países importadores y exportadores, valor agregado, productividad, costos laborales, características del mercado, panorama regional, inversión, producción, institucionalidad de apoyo, ambiente competitivo, componentes de competitividad estratégica y líneas de acción (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2006). 39
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Se indica que se está trabajando en una segunda etapa en la identificación y consolidación de los microclusters con mayor potencial de desarrollo futuro, los cuales se encuentran en sus etapas más tempranas de desarrollo, como son: generación y distribución de energía, transporte (distribución), y se plantea que existen otros microclusters con grandes posibilidades como son servicios especializados de salud y telecomunicaciones. Se identificaron además los clusters emergentes con nuevo potencial de desarrollo para Medellín, actividades que aunque son potenciales desde los mercados, y muy importantes para Antioquia en cuanto a avance en valor agregado, no existen en la actualidad la masa empresarial ni las entidades de soporte tales que permitan la consideración de un cluster. Para estos es importante entonces hacer un gran esfuerzo a fin de generar las condiciones apropiadas para que estas actividades emerjan y atraigan la cantidad de inversión calificada necesaria y coherente con estos nuevos retos. Estas actividades son:
• Industrias biotecnológicas. • Equipos y tecnologías de comunicación y electrónica. • Industria del software. • Servicios de ingeniería y consultoría. • Maquinaria y equipo. • Partes y equipos de transporte. • Industria farmacéutica. • Instrumental industrial y científico. • Industria química, plástico y nuevos materiales. Debido a que los clusters deben centrar su capacidad de competir en su destreza para innovar, el estudio presenta propuestas concretas para la regionalización de la Política Nacional de Innovación y Desarrollo Tecnológico de Antioquia, con el fin de maximizar las oportunidades que esta política pueda brindarle a la región: la definición del futuro económico de Antioquia y la selección de actividades productivas prioritarias (aclarando que sobre ésta ya se había avanzado y los avances se muestran en el estudio descrito), el empoderamiento de la vocación económica propuesta, la toma de conciencia de las autoridades locales de la importancia de la innovación y el desarrollo tecnológico en la promoción del desarrollo regional (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2006). 40
Hacia una iniciativa cluster en Antioquia
De esta manera quedaron planteados los primeros elementos para la estrategia de desarrollo empresarial en la región, se sensibilizó a los actores regionales en torno al tema y se creó el conocimiento básico para que la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia se convirtiera en líder de la promoción de la competitividad en la región desde un enfoque sistémico. En el período 2000-2002 la institución capacitó a catorce departamentos de Colombia en la metodología cluster, a través de una asesoría al Ministerio de Comercio y lideró la participación de la región en el estudio “Escalafón competitivo de los departamentos de Colombia” (2003) realizado con el apoyo de la oficina de la Cepal en Colombia y de Confecámaras, estudio en el que se miden la capacidad económica y las potencialidades productivas relativas de las regiones del país. En la línea de trabajo de la competitividad la Cámara de Comercio promueve los acuerdos de competitividad de segunda generación para los clusters de mayor potencial, que se constituyeron en una figura institucional que buscó comprometer a las empresas y demás instituciones pertenecientes al cluster en proyectos que incrementen la competitividad a través de la solución de problemas específicos y prioritarios a lo largo y ancho del cluster, a partir de la identificación de un producto o servicio de alto potencial para la región. Al mismo tiempo que se firman los acuerdos de competitividad, la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia hace una definición muy importante al establecer en el año 2003 como uno de los componentes fundamentales de su estrategia organizacional un paquete de servicios empresariales orientados al desarrollo de los clusters con un horizonte que va hasta el año 2015, lo que revela el fuerte compromiso de la institución en la promoción de la estrategia cluster. Fue determinante en el año 2004 la elaboración por parte del Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia, en conjunto con el Centro de Estudios de la Economía Sistémica (ECSIM), de la “Primera aproximación a una Agenda de Innovación y Desarrollo Científico y Tecnológico para Medellín y Antioquia” en la cual se seleccionaron treinta actividades estratégicas para el desarrollo de la región con base en la opinión de expertos, empresarios e investigadores a partir de los criterios generales como: uso del conocimiento como factor de competitividad, potencial de generación de valor, generación de empleo, y posibilidad de integración de otros sectores. A partir de criterios específicos como competencias en ciencia y tecnología, aplicación de programas nacionales de ciencia y tecnología, y sistemas colectivos de creación de valor como 41
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
cluster, agrupamientos industriales, acuerdos de competitividad, centros de desarrollo tecnológico y estudios de futuro existentes en cada una de las actividades estratégicas, se priorizaron quince de las treinta elegidas inicialmente: agroindustria, salud y ciencias de la vida, fibras textiles y confecciones, industrias biotecnológicas, servicios de ingeniería y consultoría, industrias de software, equipos y tecnologías de comunicación y electrónica, energía, medio ambiente, maquinaria y equipo, industria farmacéutica, industria química, instrumental industrial y científico, partes y equipos de transporte, y confección. Simultáneamente con el trabajo de la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia en torno a la promoción del desarrollo empresarial y de creación de un entorno apropiado para la competitividad hay otras entidades que en la ciudad han orientado su acción al fortalecimiento de la plataforma de competitividad de forma específica:
• El Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia –CTA– ha sido el principal promotor de la innovación y la productividad; luego de impulsar y concertar una Estrategia Regional de Ciencia y Tecnología para Antioquia y de concebir e implementar el Sistema Regional de Innovación, el CTA se ha convertido en dinamizador del Movimiento Colombiano de la Productividad. Su misión se ha centrado en la promoción de agendas de trabajo, mecanismos de acción y proyectos, que construyan relacionamientos efectivos, vía flujos de conocimiento, entre los sectores público, investigativo, educativo y empresarial, para convertir el conocimiento, la ciencia y la tecnología en factores dinámicos para el progreso económico y social.
• Del lado de la academia se destacan las universidades Esumer, Eafit y la Universidad de Antioquia, por hacer trabajos de investigación relacionados con la competitividad.
• La Secretaría de Productividad y Competitividad del departamento de Antioquia institucionalizó la preocupación por estos asuntos en el ámbito regional y desde la perspectiva de las políticas públicas.
• Entre los gremios empresariales, Acopi implementó los Programas de Desarrollo Empresarial Sectorial (Prodes). Los Prodes, de los cuales existen actualmente cuarenta en Antioquia, se constituyen agrupando diez o doce empresas por rama, actividad, subsector productivo, tamaño o afinidad productiva y gerencial para que desarrollen en cada fase del programa acciones integrales que les permitan mejorar sistemáticamente los niveles individuales y colectivos de 42
Hacia una iniciativa cluster en Antioquia
gestión, productividad y competitividad. El proceso de los Prodes combina, adecuadamente, mejoramiento individual con mejoramiento colectivo, lo que favorece el trabajo en lógica de cluster, aunque esto último vale la pena que sea reforzado en la visión del trabajo sectorial.
• El Carce Antioquia, que concretó la estrategia de regionalización del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, formuló el Plan Estratégico Exportador Regional, concertado entre las entidades públicas, privadas y académicas representativas del departamento e implementó programas de Cultura Empresarial y Exportadora con el apoyo entre otras instituciones de la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia y la Universidad Eafit.
• Desde el nivel nacional se han aplicado programas de promoción empresarial en la región con especial énfasis en la Mipyme: el programa Fomipyme del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, creado por la Ley 590 del 2000, tiene como objetivos principales la cofinanciación de proyectos, programas y actividades que contribuyan al desarrollo tecnológico de las mipymes y la aplicación de instrumentos no financieros dirigidos a su fomento y promoción. El Programa Nacional de Productividad y Competitividad administrado por Proexport suministra cofinanciación directa y subsidios al crédito para empresas orientadas a mercados internacionales; el Programa Expopyme, también de Proexport, brinda asesoría para la consolidación de la actividad exportadora de la pequeña y mediana empresas y ofrece acompañamiento y cofinanciación para la elaboración de estrategias de mercado y planes de negocio, así como en la preparación y participación en ferias y eventos sectoriales tanto nacionales como internacionales; los programas de desarrollo de proveedores, comercialización así como los de minicadenas productivas y de apoyo a las Pequeñas y Medianas Empresas de Comercio, Pymeco, buscan la articulación de las mipymes entre sí y con las grandes empresas y el sector público, así como la promoción de esquemas de comercialización asociativos (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, DNP:DDE, 2004).
• Se han implementado además programas para la consecución de créditos de fomento a través de Bancoldex y Findeter, con el respaldo del Fondo Nacional de Garantías. En la línea de trabajo por la competitividad en la región y buscando fortalecer la articulación institucional entre los diferentes niveles territoriales, elemento necesario para implementar el proceso de planificación territorial integral, en 2004 se creó la Comisión Tripartita, o Acuerdo de Voluntades, entre la Gobernación de Antioquia, el Municipio de Medellín, y el Área Metropolitana 43
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
del Valle de Aburrá, la cual actúa como instancia para la gestión territorial integrada, a fin de definir, acordar e implementar acciones y estrategias de planificación regional integrada, en pro del desarrollo y la competitividad regional y local. En concordancia con sus propósitos, la Comisión Tripartita depuró los temas de su competencia, y ajustó su estructura, quedando con tres comisiones temáticas clave y una de soporte: Agenda Interna de Antioquia, Planificación regional y Ordenamiento territorial, Antioquia Internacional; y en el tema de apoyo, Sistemas de información geográfica, económica y comercial. Los avances del Acuerdo de Voluntades al finalizar el año 2007 en los temas referentes a la competitividad son:
• Agenda Interna Regional: Antioquia se integra al proceso liderado por el Departamento Nacional de Planeación y diseña la Agenda Regional, resultado del esfuerzo interinstitucional de la Gobernación, la Alcaldía de Medellín, el Área Metropolitana del Valle de Aburrá, la Comisión Tripartita y la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia; en este documento quedaron plasmados los requerimientos en materia de competitividad ubicados en los siguientes ejes temáticos: innovación y desarrollo tecnológico, fortalecimiento del recurso humano, medio ambiente, desarrollo institucional, productividad, infraestructura para la conectividad física territorial, y de las telecomunicaciones, que se orientarían a las agrupaciones de empresas que involucren un número creciente de pymes y que incorporen tecnología generadora de valor agregado. Los requerimientos se consolidaron en acciones –planes, programas, proyectos y medidas– para el desarrollo de los sectores estratégicos: confecciones, construcción de vivienda, energía, salud, turismo para el caso del área metropolitana, y cadena forestal, aguacate, espárragos, cadena láctea, cadena productiva de carne bovina, cadena productiva del cacao, minería aurífera, banano y plátano, flores, café, caucho, y agua, en el caso de las otras subregiones. La propuesta quedó consignada en el documento “Agenda Interna para la Productividad y Competitividad. Documento regional Antioquia” (DNP, 2007).
• En el documento “Antioquia 2020: Estrategia de Competitividad para Medellín, el Área Metropolitana del Valle de Aburrá y Antioquia” (Comisión Tripartita, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2006) se revisan y reseñan los antecedentes más significativos de 44
Hacia una iniciativa cluster en Antioquia
la Agenda Interna, se presentan los avances respecto al conocimiento de la problemática regional y se formulan las Líneas de intervención estratégicas tales como: Desarrollo empresarial, Ciencia, tecnología e innovación, Infraestructura y conectividad, Formación del talento humano y Desarrollo institucional; así mismo se identifican los objetivos estratégicos en cada una de ellas, con su correspondiente justificación y se proponen criterios para priorizar las acciones señaladas en cada una de las líneas estratégicas propuestas.
• En el documento la “Estrategia para la internacionalización de Medellín, el Área Metropolitana del Valle del Aburrá y Antioquia” (Comisión Tripartita, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2007), documento en el cual se desarrolla el instrumento que le permitirá a la región competir abierta y exitosamente en el actual mundo globalizado, con creciente interdependencia de las economías nacionales y regionales a partir de intercambios de inversiones, información y mercancías, flujos de innovación y gestión del conocimiento. La Estrategia de Internacionalización está estructurada a partir de cuatro pilares: promoción de inversión extranjera, que incluye a su vez promoción y retención de inversión, y apoyo a la inversión regional en el exterior; promoción del comercio exterior, constituida a partir de promoción de exportaciones, fomento de las exportaciones y acceso a mejores importaciones; cooperación técnica y marketing territorial.
• “Oportunidades comerciales de Antioquia con diferentes bloques económicos” (Comisión Tripartita, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2006): trabajo en el cual se realiza un análisis detallado de las oportunidades de la región en mercados como Mercosur, Comunidad Andina de Naciones –CAN–, Chile, Centroamérica, Nafta (Estados Unidos, Canadá y México), Alemania, España, Italia, Reino Unido y Japón, entre otros. A partir de los bienes que integran actualmente el portafolio exportador de la región, se filtraron los de mayor importación en los mercados mencionados, con desagregación a seis dígitos; en el estudio se hace una invitación a desarrollar inteligencia de mercados como requisito para la permanencia en los mercados internacionales.
• “Antioquia avanza en la perspectiva de la competitividad: Evolución institucional y aproximación a sus potencialidades exportadoras” (2007).
45
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
• Documento “Indicadores de competitividad de Antioquia y sus regiones” (Universidad de Antioquia, Comisión Tripartita, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2007), en el cual se construye la medición de un conjunto de indicadores socioeconómicos que permiten determinar comparativamente el estado actual de la competitividad por subregiones y sirven para el diseño, evaluación y seguimiento de las acciones que realizan las diferentes instituciones y entidades públicas y privadas ubicadas en el departamento y las subregiones. La voluntad política y la participación decidida del gobierno local y departamental se hizo evidente con la inclusión de temas relativos a la competitividad en los respectivos planes de desarrollo 2004-2007. En el Plan de Desarrollo de Antioquia 2004-2007: “Antioquia nueva, un hogar para la vida” y específicamente en la línea 3 “Revitalización de la economía antioqueña”, se asume la estrategia del desarrollo endógeno propuesta por el Planea, la cual parte de las vocaciones productivas y competitivas así como de las fortalezas de cada uno de los municipios del departamento, para insertar la región en el circuito mundial de la innovación y el desarrollo. En esta línea, el trabajo de la administración departamental se concretó en la selección de veinte actividades económicas de las cuales fueron priorizadas seis por sus posibilidades competitivas en los mercados internacionales. El Plan de Desarrollo de Medellín (2004-2007) buscó crear condiciones para un desarrollo social equilibrado, por medio del fortalecimiento del tejido empresarial. El municipio de Medellín mostró un claro compromiso con el sector empresarial, y acogió un esquema de apoyo empresarial, que recoge tanto las sugerencias originadas en el estudio Monitor como la experiencia de diversas instituciones en materia de instrumentos de intervención empresarial. El esquema de fortalecimiento empresarial incluye una serie de instrumentos orientados a promover el emprendimiento, la conectividad, la innovación, el incremento de la productividad, el acceso a mercados, la formación para el trabajo y el acceso al financiamiento; instrumentos que a su vez se materializaron en los proyectos Medellín mi Empresa, Cultura E, Red de microcrédito, Capital semilla, e Investigación, innovación y desarrollo tecnológico, y proyecto Fortalecimiento de Cluster. Los programas y proyectos contemplados se orientaron a un conjunto de sectores definidos a través de un proceso de participación y consulta que partió de los convenios de competitividad firmados (o por firmar), los estudios de la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia en
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Hacia una iniciativa cluster en Antioquia
referencia a los clusters estratégicos, la Agenda de Innovación Científica y Tecnológica para Antioquia, y los criterios: capacidad de respuesta tras la entrada en vigencia de Acuerdos de Libre Comercio, potencial de desarrollo en el mediano plazo a partir de la innovación y el desarrollo tecnológico, fortaleza institucional, existencia de propuestas de desarrollo empresarial en el mediano plazo, potencial para jalonar otras actividades y otros municipios distintos de Medellín, capacidad empresarial para generar proyectos asociativos y oportunidades para crear empresas y atraer inversión extranjera directa, entre otros. Los sectores estratégicos considerados fueron: confecciones, frutas y hortalizas procesadas, construcción de vivienda, productos forestales, salud, energía, y turismo de negocios, apoyados por tres sectores transversales: software, maquinaria y equipo, y transporte y comunicaciones. La línea 5 “Medellín, integrada con la región y con el mundo”, pretendía la articulación de procesos económicos, sociales, políticos y culturales para facilitar la inserción de la ciudad en el ámbito internacional, así como su promoción como un lugar propicio para los negocios, la inversión, el turismo y los intercambios culturales, en el marco de una política de internacionalización. En materia de internacionalización de la ciudad se avanzó en la estructuración de la política local para retención y atracción de inversión. En 2005 se creó la oficina para la retención y atracción de inversión, promovida por la Alcaldía de Medellín y la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia con el apoyo de Onudi/París y Copca/Barcelona. Se avanzó además en el mercadeo de ciudad con la creación de la Fundación Medellín Convention & Visitors Bureau cuyos socios son la Alcaldía de Medellín, gremios y empresarios. Dentro de la política de atracción de inversión se publicaron cuatro manuales de promoción de inversión, uno para cada cluster estratégico1, en los cuales se establecieron las oportunidades de inversión, en la región; así mismo se publicó una guía de inversión que muestra las fortalezas de la ciudad para el desarrollo de negocios: Guía general de inversión en Medellín, Colombia (Alcaldía de Medellín, ACI,Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2008 segunda versión.) En el marco de estas líneas estratégicas de política pública y con la iniciativa privada previamente establecida, han empezado a materializarse las iniciativas cluster. Es en este contexto donde la
1 ˝Oportunidades de inversión en el sector construcción de Medellín˝, ˝Oportunidades de inversión en el sector textil, confección, diseño y moda de Medellín˝, ˝Oportunidades de inversión en el sector salud de Medellín˝ y ˝Oportunidades de inversión en el sector eléctrico de Medellín˝ (Alcaldia de Medellín, Agencia de Cooperación e Inversión de Medellín y en Área Metropolitana y Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2008, segunda versión)
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Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia viene participando activamente en el diseño y consolidación de un esquema de desarrollo empresarial hacia el cual se oriente y optimice el apoyo institucional local, y que contribuya a la construcción de competitividad para la región, apostándole a la eficiencia y efectividad de las empresas para un futuro sostenible. La implementación de la iniciativa fue posible a partir de la profundización y robustecimiento de los clusters, lo que motivó un proceso de maduración y creación de espacios para generar el conocimiento y confianza entre empresarios, instituciones y sector público que exige esta estrategia. Esto supuso diez años de trabajo previo y permitió finalmente crear la primera Comunidad Cluster de Colombia en el año 2006, con un apoyo decidido en su promoción, de la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia y la Alcaldía de Medellín, y con el acompañamiento de múltiples empresarios y organizaciones. Sin el recorrido previo hubiera sido muy difícil llegar al punto en donde hoy están. Los cinco clusters en su primera etapa son: Energía Eléctrica, Textil/Confección, Diseño y Moda, Construcción, Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones, y Servicios de Medicina y Odontología, que en conjunto representaban a 2007 40% de los activos de las empresas de Antioquia, con un total cercano a las 32.865 empresas, y una participación de 36% de las exportaciones no tradicionales. Este propósito estratégico de largo plazo se va logrando poco a poco; para el período de 2005 a 2008 el énfasis se fijó en:
• Promover la cultura para la cooperación entre empresas. • Favorecer el acceso a mercados. • Facilitar el acceso a tecnología y servicios empresariales. Esta iniciativa está fundamentada –tal como lo exige la creación de ventajas competitivas dinámicas– en la aplicación de mesopolíticas específicas y selectivas de “fortalecer a los fuertes”, para erigir con rapidez clusters industriales dinámicos y localizaciones industriales eficientes que ejerzan su poder de irradiación sobre áreas menos desarrolladas, con esto se busca una mayor eficiencia y eficacia de las políticas territoriales y de la asignación de recursos. De esta manera, las líneas de acción propuestas y sus correspondientes acciones se orientan a un conjunto de sistemas productivos que han sido ampliamente identificados como prioritarios por diversos estudios y cuentan con la aceptación y respaldo desde el nivel gubernamental. El propósito estratégico del fortalecimiento de cluster en la región es elevar la competitividad y productividad de las empresas antioqueñas en los mercados globales, de tal manera que se genere 48
Hacia una iniciativa cluster en Antioquia
riqueza para la región. Se trata de consolidar la base empresarial tanto de la ciudad de Medellín como del departamento de Antioquia, y de entender su capacidad de especialización y diferenciación en el nuevo contexto internacional, perfilándose la región hacia la exportación de servicios como una de las potencialidades que se derivarán de esta estrategia, que además de brindar beneficios privados a las empresas, ofrece la posibilidad de mejorar el bienestar social mediante la creación de empleo y la generación de ingresos. Además, puede tener otros efectos sobre la sociedad como un cambio cultural de creencias y hábitos, y la generación de riqueza para la región. La iniciativa guarda coherencia con la estrategia de competitividad de la región y permite regionalizar la política industrial nacional; dicha iniciativa está orientada a las actividades que mayores dinámicas económicas y empresariales generan en el Valle de Aburrá, y que adicionalmente permiten una mayor integración de las subregiones con las dinámicas metropolitanas, hecho este que redundará en mayores oportunidades laborales para los habitantes del resto del departamento y consecuentemente en una menor migración de éstos hacia los municipios del Valle de Aburrá. En el mediano plazo se deberá dar una transferencia de conocimiento desde los municipios del Valle de Aburrá hacia el resto del departamento, para ayudar a cerrar la brecha en los niveles de desarrollo actuales. Fue fundamental que la iniciativa contase con la gestión asociativa entre representantes públicos y privados (un modelo de cooperación público-privado), para consensuar proyectos de largo plazo y que trasciendan la esfera de un gobierno particular. En un comienzo se identificaron las entidades promotoras y líderes para impulsar la iniciativa cluster y la estructuración de la estrategia para cada uno. A fin de gerenciar estas iniciativas se nombró un director para cada uno de ellos y se han estructurado múltiples programas para integrar y potenciar estos esfuerzos y que cubren los siguientes aspectos: transferencia de conocimiento, liderazgo, desarrollo de proveedores, apoyo de la grande empresa a la Mipyme, comunidades a través de tecnologías de la información, acceso a crédito, acceso a mercados nacionales e internacionales (ferias internacionales), asociatividad, programas para el incremento de la productividad y del valor agregado, comités de innovación, centros de conciliación especializados, mecanismos especiales de financiación, entre otros. La Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia y la Alcaldía de Medellín como líderes de esta iniciativa forman parte hoy del Instituto de Competitividad (The Competitiviness Institute –TCI–), la organización mundial que reúne más de 800 iniciativas cluster en el mundo en 600 49
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
países, cuya misión es mejorar la competitividad local de las regiones alrededor del mundo fomentando las iniciativas basadas en el desarrollo de cluster. Ello permite acceder a las principales discusiones, desarrollos, evoluciones globales y aplicaciones más recientes en esta materia. La apuesta política por el modelo de apoyo empresarial permanece durante este período, el Plan de Desarrollo (2008-2011) en su línea 3 “Desarrollo económico e innovación” le da continuidad a las acciones transversales para el fortalecimiento del tejido empresarial como son: promoción de la creación y el fortalecimiento de la empresas, formación para el trabajo y el emprendimiento, la innovación y la productividad y el acceso al financiamiento, orientadas a ordenamientos asociativos bajo sus diferentes características (cooperativas, circuitos productivos, encadenamientos productivos), todas ellas como parte del tejido empresarial de la ciudad representados en algunos de los clusters, lo cual permitirá una mayor y mejor integración de corregimientos y barrios con la realidad económica del Valle de Aburrá y de la región. El nuevo Plan de Desarrollo de Medellín (2008-2011) enfatiza la estrategia cluster y destina 1% del presupuesto a innovación; en uno de los componentes del plan de desarrollo, denominado creación y fortalecimiento de empresas, se situó el programa Apoyo a Comunidades Cluster, el cual busca trabajar conjuntamente con la gerencia de los clusters estratégicos de la ciudad, asociaciones, instituciones educativas y gubernamentales, para cualificar el desempeño competitivo y la conectividad de las empresas, buscando mejorar su posición para competir en mercados globales, el cual se desarrollará a partir de dos proyectos:
• Acceso a mercados internacionales: promueve la participación de empresarios locales cualificados en ferias y/o misiones internacionales, para facilitar el acceso a mercados mundiales y aumentar la capacidad exportadora de la ciudad.
• Fortalecimiento cluster: apoya el desarrollo de las comunidades cluster mediante la creación de nuevas gerencias y consolidación de las existentes. En el nivel departamental para el período 2008-2011 se guarda coherencia frente a las políticas locales de competitividad; la línea 3 del Plan de Desarrollo está sustentada en:
• La
internacionalización del departamento, entendida como la adecuada integración de la región al contexto mundial a partir de la identificación y definición de sectores e iniciativas
50
Hacia una iniciativa cluster en Antioquia
estratégicas, así como del acompañamiento a los sistemas productivos locales para la exportación y para afrontar la competencia externa en mercados locales, y de la articulación público-privada para la internacionalización de Antioquia, entre otras.
• Incremento de la productividad a partir de procesos sostenidos de innovación tecnológica y de investigación que permitan mayores niveles de productividad y competitividad, para avanzar en el objetivo de lograr una mejor distribución de los beneficios del desarrollo, esto a partir de la coordinación institucional y vertical en materia de ciencia, tecnología e innovación, y del impulso al conocimiento en las áreas estratégicas para el desarrollo competitivo, entre otras.
• El apoyo a la base empresarial a partir de la asociatividad, la promoción al sector solidario y el fortalecimiento de la cultura del emprendimiento en las subregiones del departamento, y la implementación de programas de formación técnica para incrementar las competencias laborales.
• Incremento de la competitividad y la productividad a partir del acceso a recursos de financiación y cofinanciación, de inversión para el desarrollo de la infraestructura, y del impulso a la consecución de mercados y comercialización de productos entre otros. Para asegurar que esta estrategia de desarrollo basada en el modelo de iniciativa cluster sea exitosa en el futuro, se está fortaleciendo su articulación a la actual política de ciencia y tecnología, y de promoción de inversión extranjera en la región, pero además se requiere un proceso político estable que asegure la influencia y continuidad del proceso en la toma de decisiones en el plano local y regional. Es de resaltar que la estrategia cluster forma parte del Plan Regional de Competitividad en su línea Desarrollo Empresarial, que fue elaborado por la Comisión Regional de Competitividad (forma institucional bajo la cual se le dio continuidad a la Comisión Tripartita, más la representación del sector privado), ya que reconoce que las acciones orientadas al fortalecimiento de la base empresarial deben enfocarse en aquellas actividades productivas que generen mayores posibilidades de innovar y competir en los mercados pero que también ofrezcan la posibilidad de crear un tejido empresarial donde se agrupen de manera organizada empresas de diferente tamaño. De esta forma se posibilita la articulación de la política nacional y regional, para optimizar los instrumentos y programas nacionales, así como todas las iniciativas, políticas y recursos propios en pro de las subregiones y localidades de Antioquia. 51
52
c a p í t u l o
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
2
54
2. Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
2.1 Desempeño industrial de Antioquia en el contexto internacional En esta sección se analiza el nivel actual de competitividad de la industria antioqueña en relación con países vecinos, competidores inmediatos y regiones modelo, a partir de indicadores de capacidad y estructura industrial, considerando además el dinamismo en los mercados internacionales y la diversificación exportadora en productos y mercados, para determinar las tendencias en la especialización y reconversión de la estructura productiva y de esta forma establecer las políticas requeridas para el desarrollo de la región y el papel de la iniciativa cluster como impulsora del desarrollo. 55
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
El análisis agregado da una perspectiva general de la situación competitiva de la región, pero este análisis es fortalecido con análisis sectoriales para facilitar el diseño de políticas específicas. El diseño de una estrategia de competitividad basada en cluster busca priorizar aquellas industrias que presentan altos niveles de competitividad. La selección o priorización de un conjunto de clusters tiene como punto de partida la medición de su competitividad a partir de la importancia en la estructura productiva y de la dinámica exportadora presentada por cada uno de estos en un período determinado. Dicha dinámica se evalúa a través de los volúmenes exportados, la participación de cada cluster en las exportaciones, y el crecimiento de éstas en el período considerado. El análisis del sector industrial y en particular el manufacturero es importante, ya que este sector se considera uno de los principales motores para el crecimiento económico, pues favorece el paso de actividades simples, basadas en recursos naturales y de escaso valor agregado, a actividades más productivas, que generan más rentas y que están más ligadas al desarrollo tecnológico y la innovación ya que posibilitan un crecimiento más rápido de las capacidades de mayor calidad (Onudi, 2007). El anterior razonamiento constituye el centro de la estrategia cluster planteada en la región, que busca potenciar la transición de la manufactura a la mentefactura y a los servicios especializados; un ejemplo de la aplicación de esta estrategia lo evidencia la ciudad de Monterrey y se representa en la siguiente ilustración: Ilustración 1. Cadena de Confianza: empresarios-trabajadores-gobierno-universidades
Gobierno innovador y Políticas públicas
Locomotoras Líderes Pymes Tecnológicas
Software y T1 Nanotecnología
Cemento
Biotecnología
Siderurgia
Mecatrónica
Bebidas
Tecnópolis del conocimiento (Monterrey) 56
Clusters de mentefactura
Pymes Tecnológicas
Sistema educativo
Infraestructura: TLC y tecnoparques del conocimiento
Vidrio
Sistema regional de innovación
Pymes
Clusters de Mentefactura
Clusters Industrias básicas Locomotoras Líderes
Mentefactura
6 pilares de la economía del conocimiento
Servicios médicos especializados Aeronáutica
Cadena de Confianza: empresarios- trabajadores- gobierno- universidades Fuente: Instituto Tecnológico de Monterrey
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Las políticas de intervención orientadas al desarrollo industrial a través de la creación de ambientes competitivos se implementan con las siguientes consideraciones:
• Los productos manufactureros crecen más rápido que los productos primarios en el comercio mundial. Entre 1981 y 2005 las exportaciones de manufacturas se incrementaron anualmente 13,94%, con lo cual superaron las tasas de crecimiento de las exportaciones de productos primarios y de las exportaciones totales (Onudi, 2007), lo que se muestra en el siguiente gráfico: Gráfico 1. Evolución del comercio mundial total y por categorías, 1981-2005
16% 14%
13.94%
13.01%
Variación porcentual
12% 9.08%
10% 8%
8.63% 7.48%
7.41% 7.36%
7.16%
6% 4% 2.02%
2% 0% Exportación total
Exportación manufacturera 81-90
90-05
Exportaciones primarias 81-05 Fuente: Onudi (2007).
57
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
• El sector manufacturero es propulsor del crecimiento económico. Esta relación quedó plasmada en una de las tres leyes de Kaldor (una presentación analítica contemporánea de las leyes de Kaldor y Verdoorn se encuentra en Anthony P. Thirlwall [2003], citado en Moncayo, 2007), que establece la existencia de una fuerte relación de causalidad entre el crecimiento del producto manufacturero y el del PIB. Las mayores tasas de crecimiento del PIB se registran en los países de mayor expansión del sector industrial, lo cual puede verificarse en los siguientes gráficos: Gráfico 2. Tasa de crecimiento valor agregado manufacturero versus tasa de crecimiento PIB per cápita.1995-2000 8
China
Tasa de crecimiento del Producto Interno Bruto per cápita
7
6
5
Norte de África Sudeste de Asia Latinoamérica Oeste de Asia y Europa y el Caribe Países en desarrollo Países industrializados Mundo excepto CIS
4
3
2
1
0
0
2
4
6
8
10
Tasa de crecimiento valor agregado manufacturero
58
Fuente: Elaboración propia con base en las estadísticas industriales de Onudi.
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Gráfico 3. Tasa de crecimiento valor agregado manufacturero versus Tasa de crecimiento PIB 2000-2006 9 China
8
Crecimiento PIB
7 6
Oeste de Asia y Europa
5
Norte de África
Sudeste de Asia
Países en desarrollo
4 Latinoamerica y el Caribe Mundo Países industrializados
3 2
(excepto CIS Commonwealth of Independent States)
1 0
0
2
4
6
8
10
12
Tasa de crecimiento valor agregado manufacturero Fuente: Elaboración Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, con base en las estadísticas industriales de Onudi.
• El sector manufacturero es el mayor exponente del desarrollo tecnológico, la innovación y su difusión. La mayor parte de la inversión en Investigación y Desarrollo (I+D) global lo ejecutan multinacionales manufactureras, resaltando que a su vez dentro de la industria los subsectores de media y alta tecnología han crecido mucho más rápido que los sectores basados en recursos y de baja intensidad tecnológica (gráficos 4 y 5), además dichos subsectores han sido menos vulnerables a la entrada de competidores que los de baja intensidad tecnológica, y ofrecen mayores perspectivas para el aprendizaje y la innovación (Onudi, 2007). Gráfico 4. Evolución de la estructura tecnológica del comercio manufacturero mundial 1981-2005 45% 40.91% 40%
40.21%
40.76%
41.15% 39.04%
40.01%
Basadas en recursos naturales
35%
Baja tecnología 30%
Media tecnología
26.59% 25% 20%
25.2%
24.68%
18.84%
15%
18.80%
Alta tecnología
22.7% 21.11%
20.5%
18.5%
18.65%
18.58%
19.74%
16.3%
19.55%
17.91% 17.83%
17.75%
13.7%
59
10% 1981
1985
1990
1995
2000
2005
Fuente: Onudi, 2007.
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Gráfico 5. Tasa de crecimiento anual del comercio mundial por composición tecnológica, 1981-2005 20% 18.15%
18% 16% 14%
13.46%
12%
12.38%
11.47%
10%
9.09%
8% 6%
13.76%
5.88%
6.98%
8.56% 6.78%
8.94%
7.35%
4% 2% 0% Basado en recursos naturales
Baja tecnología 81-90
Media tecnología 90-05
Alta tecnología
81-05 Fuente: Onudi, 2007
• Tiene un “efecto de empuje” en otros sectores de la economía. Un sector manufacturero competitivo estimula la eficiencia en transporte, seguros y otros servicios. La tercera ley de Kaldor establece que la productividad en los sectores no manufactureros aumenta cuando la tasa de crecimiento del producto manufacturero se incrementa (citado en Moncayo, 2006). Los países llamados industrializados en realidad responden más a economías de servicios que a economías industriales; el fenómeno de la tercerización que se registra en la literatura académica hace referencia a la expansión de los servicios dentro de la estructura económica, que muestra un nuevo tipo de desarrollo, es un fenómeno caracterizado por una mayor interdependencia entre éstos y las actividades manufactureras, en lo que podría denominarse manufactura inteligente, donde cada vez más la actividad industrial incrementa su contenido de conocimiento a cambio de desgaste físico de maquinaria y recurso humano (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 1999). La tercerización es un fenómeno que viene presentándose de tiempo atrás, tanto en las economías avanzadas como en las de desarrollo medio y bajo. En los países avanzados el 60
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
predominio de los servicios en la actividad económica corresponde a un patrón introducido por los teóricos del cambio estructural para la economía capitalista y que establece la transición inicial de la agricultura a la industria y luego de la industria a los servicios (Fisher, 1935, Clark [1940, citado en Moncayo, 2007]), a partir de la información y el conocimiento. Mientras que en los países en desarrollo la tercerización ha sido espuria, específicamente en Latinoamérica se registran productividades inferiores en el sector de servicios que en el conjunto de la economía, contrario a lo que ocurre en los países desarrollados (Weller, 2004, citado en Moncayo, 2007). En las últimas décadas ha crecido la importancia de las actividades de servicios, no sólo como fuente de empleo sino como motor de globalización y competitividad en un mundo en el cual se fortalece el transporte, el software, las comunicaciones, los servicios financieros, el comercio, la energía, las asesorías profesionales y las consultorías, constituyendo la plataforma de apoyo para el desarrollo empresarial (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 1999). A su vez la tercerización de los países avanzados ha conducido a una participación creciente de los servicios en el comercio internacional (Ventura [2003] y Jaramillo [2004], citados en Moncayo, 2007).
• Los productos manufactureros constituyen el grueso de la exportación mundial, y su proporción está incrementando dramáticamente. En el año 2005 las exportaciones manufactureras representaban 85% de la totalidad de las exportaciones en el mundo, ganando diez puntos porcentuales desde 1980. Gráfico 6. Evolución de la estructura del comercio mundial, 1981-2005 100% 90% 80%
75.4%
80.8%
83.7%
86.3%
84.8%
85.0%
85.0%
85.1%
84.6%
70% 60%
Productos primarios
50% 40%
Productos manufacturados
30% 20%
23.4%
18.1%
10% 0%
1981
1985
14.8% 1990
12.5% 1995
13.7% 1996
14.1% 2000
13.9% 2001
13.7% 2004
14.3% 2005
Fuente: Onudi (2007).
61
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
• El nuevo panorama internacional favorece al sector manufacturero. La internacionalización y fragmentación de los procesos productivos significa que países en desarrollo pueden participar en la economía mundial a través de su inserción en cadenas globales de valor.
2.1.1 Análisis de la estructura económica regional Al igual que en Colombia, la estructura productiva de la región presenta una tendencia a la tercerización: incremento de la participación de los sectores de servicios y declinación de los sectores industrial y agrícola, que para el país empezó en el último cuarto del siglo pasado. En la región, en el año 2006 los servicios participan con 48,98%, y si a esta participación se le suma el comercio, podríamos concluir que cerca de 60% de la producción del departamento es generada en el sector terciario de la economía. Esta tendencia a la tercerización de la economía podría sugerir reconversión productiva, pero lo que realmente está indicando es la reducción de la dinámica del sector agrícola y del sector industrial con participaciones de 7,83% y 30,78% respectivamente. Gráfico 7. Estructura productiva de Antioquia 100.00% 90.00% 80.00% 70.00% 60.00%
54.11%
59.72%
58.99%
Sector secundario
50.00%
Minería
40.00% 30.00%
Sector terciario
31.89%
26.13%
30.78%
1.59%
1.65%
2.40%
12.41%
8.56%
7.83%
1995
2000
2006
Sector primario
20.00% 10.00% 0.00%
Fuente: DANE, Cuentas Departamentales 2006. Cálculos: Unidad de Investigaciones Económicas. Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.
62
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Gráfico 8. Estructura productiva de Colombia
2000 62.84%
21.04%
Primario Secundario
9.62%
Terciario Minería 6.50%
2006 24.72%
59.63%
Primario Secundario Terciario
8.59%
Minería 7.07%
Fuente: DANE, Cuentas Departamentales 2006. Cálculos: Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.
Si bien Antioquia ha avanzado en la dirección que marcan las tendencias mundiales hacia la tercerización de la economía, coexiste la tercerización espuria (de sectores de baja productividad) con la tercerización genuina (de sectores asociados con la modernización económica, como el financiero y de telecomunicaciones), como lo afirma Weller, 2004, para América Latina; en la región siguen primando las actividades de servicios con bajo componente tecnológico, como queda demostrado en el gráfico 9. 63
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Gráfico 9. Participación de las actividades de servicios en el valor agregado de la economía de Antioquia, 2006 11,0%
Comercio 9,0%
Inmobiliarios y de alquiler 6.6%
Otros (esparcimiento, admon. pública, a la comunidad) 5.6%
A las empresas ( excepto financieras) 4.6%
Intermediación financiera y conexos Enseñanza
4%
Sociales y salud
3.4%
Transporte
3.2% 3.1%
Energía eléctrica y gas
2.7%
Correos y comunicaciones
1.2%
Hoteles y restaurantes
1.1%
Reparación (automotores, artículos personales, etc.) Agua, alcantarillado y de saneamiento
0.9%
Domésticos
0.7% 0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
Fuente: DANE, Cuentas Departamentales 2006. Cálculos: Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.
Antioquia ha sido considerada una región industrial, pero la dinámica de este sector ha venido disminuyendo; la reducción del crecimiento industrial se acentuó en el período 1980-1995, en el cual se registró una tasa de crecimiento de 2,4% anual frente a la registrada en el período 1980-1995 que fue de 8,4% anual (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 1999). En la década de 1990 la tasa de crecimiento se situó en un nivel inferior al crecimiento de la década de 1980, presentando alta volatilidad e inestabilidad, aunque en los primeros años de apertura se registró incremento del consumo y la actividad manufacturera respondió de forma muy positiva ya que creció a una tasa superior a 5% anual; en la segunda mitad de la década el comportamiento se invirtió, con una caída del ritmo de la actividad a una tasa anual promedio de 0,54%, comportamiento que llegó a ser mínimo en la crisis económica de 1999, período en el que se registró una tasa negativa de 12% (CIE, 2005). Si bien en el período 2000-2006 se presentó una notable recuperación de la actividad industrial, el crecimiento no supera la cifra de los años ochenta, ubicándose en 4,6%, y su dinámica es menor que la dinámica de la región y ampliamente superada por los sectores de construcción, minería y transporte y comunicaciones. 64
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
El patrón de desarrollo industrial, desde el punto de vista de la asignación de recursos y el uso de los factores productivos, no ha sufrido cambios estructurales, sigue basado en industrias tempranas, hecho que condiciona su especialización en bienes con ventaja comparativa, aunque se muestran algunos cambios desde comienzos de los años ochenta que podrían sugerir avance en materia de modernización, sus dimensiones no son suficientes para constituir cambio estructural; la apertura, si bien eliminó el sesgo antiexportador, continuó impulsando a la especialización de la economía por la vía de las ventajas comparativas (CIE, 2005). La orientación de la actividad industrial en Antioquia resulta similar a la de Colombia y la caracterización que se da al respecto es la siguiente: “Colombia presenta una economía en la cual las ventajas competitivas provienen del bajo costo de los factores productivos, como la mano de obra y los recursos naturales. Las empresas producen ‘commodities’ o productos relativamente simples; la tecnología es asimilada a través de importaciones, inversión externa e imitación, y se observa una manufactura intensiva en mano de obra y orientada a la explotación de recursos naturales” (CTA, Ecsim, 2003). La industria regional continúa especializada en los subsectores Alimentos y Bebidas, y Textil Confección, que en conjunto explican cerca de 50% del valor agregado manufacturero, y les sigue Productos Químicos con una participación cercana a 13%, lo que refleja la marcada tendencia a la especialización productiva de la economía regional en dichas industrias. Durante el período 1999-2005 la estructura productiva de la industria no ha variado considerablemente, el único cambio destacable es la disminución del sector químico que ha sido ganada por el sector textil confección (Tabla 1). Tabla 1. Composición de la industria manufacturera en Antioquia Grupos Industriales CIIU Revisión 3
Var. Participación %
1999
2005
Productos alimenticios, bebidas y tabaco. (151 a 159)
24.09%
27.39%
3.30
Textiles prendas de vestir, curtido y preparado de cueros, calzado. (171 a 193)
2.40
23.55%
25.95%
Transformación de la madera y fabricación de los productos de madera y de corcho, muebles.
0.66%
0.81%
0.15
Fabricación de papel y sus productos. (201 a 209 y 361)
8.08%
7.67%
-0.41
18.12%
12.96%
-5.16
9.52%
8.09%
-1.43
Fabricación de sustancia y productos químicos, productos plásticos, caucho. (232 a 252) Otros productos minerales no metálicos. Metálicas básicas. (271 a 289) Maquinaria y equipo. Maquinaria eléctrica, equipo y material de transporte. (291 a 359) Otras industrias manufactureras. (369)
1.78%
4.32%
2.54
11.42%
7.88%
-3.54
2.78%
4.93%
2.15
Fuente: DANE Encuesta Anual Manufacturera.
65
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Tabla 1a. Estructura tecnológica de la industria de Antioquia Categorías industriales según clasificación tecnológica MAT RB LT
1999
2006
25.20% 32.68% 25.20%
20.08% 34.18% 40.72%
Donde MAT: Media y alta tecnología, RB: Basados en recursos, LT: Baja tecnología; según clasificación tecnológica de la Onudi, 2003.
En lo referente a la intensidad tecnológica de la industria de Antioquia en el período 1999-2006, a partir del valor agregado se observa un retroceso en lo concerniente a la disminución de la participación de industrias de media y alta tecnología, a favor de las de baja tecnología y basadas en recursos naturales, de lo que se concluye que todavía permanece el viejo patrón de desarrollo de la economía regional basado en industrias tempranas. Si bien para la economía regional no se registra un cambio estructural en la industria, algunos subsectores presentan una dinámica sobresaliente en el período 1990-2000 comparativamente con el período 1977-1990 y que se consideraron para ese entonces ganadores en la apertura y con alto potencial para la constitución de clusters o sistemas productivos locales especializados, que por su articulación mediante enlaces con la demanda o spillovers tecnológicos, contribuirían sustancialmente a mejorar la capacidad competitiva de la industria antioqueña (CIE, 2005). Los subsectores que presentan un comportamiento destacado pertenecen en su mayoría a los clusters que actualmente se promueven en la región, y se definieron con base en:
• Crecimiento a tasas superiores a las del período precedente y mayores que las del promedio de la industria regional, criterio que se cumple para vidrio (362), equipo profesional y científico (385), confecciones (322), equipo de transporte (384), metales no ferrosos (372), muebles (332), plásticos (356), alimentos (311-312), madera (323), productos metálicos (381), otros productos químicos (352), maquinaria eléctrica (383), productos de barro y loza (361), imprentas (342) y maquinaria no eléctrica (382) (CIE, 2005).
• Aumento de la Productividad Total Factorial que coincide con altas tasas de crecimiento de la productividad o que son superiores a las del período anterior, lo que implicó haber enfrentado la competencia mediante procesos de ajuste productivo y de reconversión relativamente exitosos, en esta categoría se incluyen: industrias de madera, muebles de madera, papel, vidrio 66
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
y minerales no metálicos, cuero, imprentas y productos de barro y loza en las intensivas en trabajo no calificado, y por último, plásticos, siderúrgica, maquinaria eléctrica, transporte y equipo profesional y científico (CIE, 2005). Los principales subsectores dentro de las actividades predominantes de la economía regional se presentan en el gráfico 10. Gráfico 10. Participación de las principales actividades manufactureras en el valor agregado de la industria de Antioquia, 2006 14,0% 11,0% 7.3% 6.8% 5.5% 5.0% 4.3% 3.9% 3.5% 3.3% 3.2% 3.2% 2.9% 2.6% 0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
Fuente: DANE, Cuentas Departamentales 2006. Cálculos: Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.
2.1.2 Análisis competitivo de la industria en Antioquia Para profundizar en las causas del comportamiento de la industria antioqueña, se emplearán los indicadores de rendimiento industrial de la Onudi (Lall, Albaladejo, 2003) los cuales parten de la clasificación de las industrias según intensidad tecnológica –manufacturas basadas en recursos naturales, manufacturas de baja tecnología, manufacturas de media y alta tecnología–, clasificación que permite realizar análisis de la posición competitiva de una región desde sus capacidades industriales y de su desempeño en los mercados internacionales (ver anexo 1: Clasificación CIIU revisión 2 y revisión 3 a tres dígitos según clasificación tecnológica). 67
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Indicadores de desempeño industrial Los indicadores de desempeño industrial buscan evaluar de una forma integral las capacidades industriales de las regiones, incluyendo los siguientes aspectos: capacidad productiva, intensidad del proceso de industrialización, capacidad exportadora, estructura exportadora manufacturera, dinamismo exportador y diversificación de productos y mercados (Onudi, 2007), de esta forma se hace un acercamiento a las fuentes que jalonan el cambio estructural desde la oferta y desde la demanda. En las siguientes tablas se especifican los indicadores que forman parte de cada dimensión. Tabla 2. Variables para la medición del desempeño industrial Dimensiones del desempeño industrial Capacidad
Estructura
Desde la demanda
Desde la oferta
General
Xp mnf per cápita
VAM per cápita
Tecnológica
Xp MAT per cápita
VAM MAT per cápita
General
% Xp mnf en Xp total
% VAM en PIB
Tecnológica
% Xp MAT en Xp mnf
% VAM MAT en VAM total
General
Particip. comercio mnf mundial
Particip. VAM mundial
Tecnológica
Particip. en el comercio mundial de MAT
Particip. en el VAM mundial de MAT
Impacto
Donde Xp: Exportaciones, mnf: Manufacturero.
VAM: Valor Agregado Manufacturero,
MAT: Media y alta tecnología,
Fuente: Onudi, 2007.
68
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Tabla 3. Indicadores de dinamismo industrial Dimensión
Dinamismo de las exportaciones manufactureras
Capacidad
Exportaciones per cápita en los productos más dinámicos del mundo.
Estructura
Participación de las exportaciones de los productos más dinámicos del mundo en las exportaciones totales de la región.
Impacto
Participación en el comercio mundial de los productos más dinámicos del mundo. Fuente: Onudi, 2007.
Tabla 4. Indicadores de diversificación
Dimensión
Dinamismo de las exportaciones manufactureras
Productos
Índice de diversificación de productos manufactureros (tiene en cuenta la estructura del comercio mundial).
Mercados
Índice de diversificación de mercados (tiene en cuenta la demanda manufacturera de las regiones). Fuente: Onudi, 2007.
Medición de la capacidad, la estructura y el impacto industrial La competitividad industrial se puede medir a través de los niveles y cambios en la estructura de producción de las regiones, cambios que son lentos ya que las estructuras de producción reflejan procesos de aprendizaje lentos e incrementales resultado de dotaciones de recursos, capacidades y actividad tecnológica, así como de la implementación de nuevas políticas, señales de mercado, y la acumulación de nuevas capacidades (Onudi, 2007). 69
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
La capacidad productiva de la industria se mide a través del Valor Agregado Manufacturero (VAM) per cápita, indicador básico de rendimiento industrial que toma en consideración el tamaño de la economía, el cual muestra la capacidad de agregar valor en el proceso de industrialización. La intensidad del proceso de industrialización se mide a través de dos indicadores: participación del Valor Agregado Manufacturero (VAM) en el PIB y participación del VAM de media y alta tecnología en el Valor Agregado Manufacturero total, cuanto más elevada sea dicha proporción, mayor complejidad tecnológica tendrá la estructura industrial de una región y más competitivo será su desempeño industrial, ya que el desarrollo industrial consiste en pasar de una economía basada en recursos naturales y una tecnología simple a actividades que exigen tecnologías de media y alta complejidad. En los siguientes gráficos se representa la capacidad productiva y la intensidad del proceso de industrialización de la región en el período 1995-2006, su evolución y su posición en el contexto internacional. Gráfico 11. Comparativos internacionales capacidad productiva e intensidad proceso de industrialización 1995-2000 40
Valor Agregado Manufacturero como porcentaje del PIB 2000
Irlanda 35
China
30
Indonesia Rep. de Corea
25 20 Colombia
Costa Rica
Filipinas
Brasil
Chile
15 Antioquia
México España
Argentina
10
El tamaño de la burbuja corresponde al VAM per cápita 2000
5 0 -2
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Tasa de crecimiento del Valor Agregado Manufacturero per cápita 1995-2000
70
Fuente: Elaboración Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, propia a partir de UN Comtrade.
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Gráfico 12. Comparativos internacionales capacidad productiva e intensidad proceso de industrialización 2000-2006
40 Valor agregado Manufacturero como % del VAM
35 China
Irlanda
30
Indonesia
25
Costa Brasil Rica
República de Corea
Filipinas
20 Argentina
España 15
10
Chile
México
Antioquia
Colombia El tamaño de la burbuja corresponde al VAM per cápita 2000
5 0 -2
0
2
4
6
8
10
12
Tasa de crecimiento del VAM 2000 - 2006 Fuente: Elaboración Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, propia a partir de UN Comtrade.
En el gráfico 11 se observa que Antioquia para el período 1995-2000 es la región más rezagada en lo concerniente a crecimiento industrial y a PIB manufacturero per cápita, y en lo referente a participación en el PIB se encuentra en niveles similares a Argentina y Chile. Irlanda muestra un desempeño destacado en todos los indicadores en el período 1995-2000, y China se encuentra por la senda de la expansión industrial presentando altas tasas de crecimiento industriales y una alta participación del valor agregado manufacturero en el PIB, pero con reducido valor agregado manufacturero per cápita. De los países latinoamericanos, Costa Rica es el país que exhibe el mejor desempeño, pero manifiesta mucho potencial de expansión en lo referente al valor agregado manufacturero per cápita. Chile, Argentina, Colombia y Brasil registran un similar desempeño para el período 1995-2000, muy bajas tasas de crecimiento industrial y una moderada participación del valor agregado manufacturero en el PIB (entre 15% y 20%). 71
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Para el período 2000-2006 Colombia y Antioquia sólo manifiestan avances en el ritmo de expansión industrial pero su desempeño en los otros indicadores continúa siendo muy deficiente; este indicador refleja la reconversión productiva que se ha presentado recientemente en los países asiáticos, y cómo Costa Rica es el país latinoamericano que más ha avanzado en la reconversión industrial, mientras que Colombia muestra uno de los últimos niveles en el entorno latinoamericano. Contrasta la pérdida de dinamismo en el crecimiento industrial de Irlanda; China, al mantener el ritmo de expansión exhibido en el período 1995-2000, es la región de mayor crecimiento industrial y presenta además avance considerable en lo referente al peso del sector en la industria en el PIB; de los países latinoamericanos se debe resaltar que Brasil, Costa Rica y Chile avanzan en el crecimiento industrial pero se mantienen en niveles muy similares de participación de la industria en el PIB y de valor agregado manufacturero per cápita del período 1995-2000; es de destacar el caso de México, que si bien registra en este período un menor ritmo de crecimiento industrial, muestra un notable avance en lo referente al PIB per cápita manufacturero. El indicador participación en el Valor Agregado Manufacturero total de la región muestra el impacto productivo que tiene un país específico en la dinámica industrial de la región. A continuación se presenta el impacto de diferentes países en el Valor Agregado Manufacturero de sus regiones. Gráfico 13. Participación en el VAM de la región (Latinoamérica) 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0 Argentina
Brasil
Colombia
1995 72
Costa Rica
2000
Chile
México
Perú
Antioquia
2006
Fuente: Elaboración Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, a partir de Indstat Onudi.
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Las regiones de mayor impacto en el valor agregado manufacturero de Latinoamérica son Brasil y México, mientras que Colombia y Antioquia presentan un tímido impacto en el sector industrial de la región (gráfico 13). Gráfico 14. Participación en el VAM de países industrializados 40
Participación %
30
35.67
20 10 9 4.69
0 Estados Unidos
Reino Unido
Alemania
0,7
2.29
Irlanda
España
Fuente: Elaboración Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, a partir de Indstat Onudi.
Los países de industrialización reciente como Irlanda no tienen todavía un impacto considerable en el Valor agregado manufacturero de los países industrializados, el liderazgo lo sigue conservando Estados Unidos. En el gráfico 15 se observa la creciente participación que ha venido adquiriendo China en el valor agregado manufacturero en el período 1995-2006, fundamentada en su alto ritmo de expansión industrial. Gráfico 15. Participación de China en el VAM por regiones 50 40 35
1995
50.9
45
2000
2006
44.18 39.67
35.71
30 28.03
25 23.6
20 15 10
10.62
5
5.12
6.66
0 Sudeste de Asia
Países en desarrollo
Mundo
Fuente: Elaboración Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, a partir de Indstat Onudi.
73
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Participación del VAM (Valor Agregado Manufacturero) de media y alta tecnología en el Valor Agregado Manufacturero total: Este indicador muestra la complejidad tecnológica del sector manufacturero ya que las actividades industriales sofisticadas tecnológicamente son bastante deseables para la competitividad –no sólo muestran madurez industrial sino que además son altamente dinámicas y presentan muchas externalidades para el resto de la economía– (Onudi, 2007). En el siguiente gráfico podemos concluir que la expansión de la economía china está fundamentada en un sólido proceso de reconversión industrial, y con la República de Corea son líderes en este indicador. En Latinoamérica las regiones de mejor desempeño son México y Brasil, sus participaciones casi duplican las de Colombia y son cuatro o cinco veces la de Antioquia. Gráfico 16. Participación del VAM (valor agregado manufacturero) de media y alta tecnología en el Valor Agregado Manufacturero total
70 67 Participación % VAM MAT en VAM
60 50
48.9
48.7
42.7
40 30
64.8
36
29.6
28.4
38 29.7
32.7
25
20 10
8.66
An tio qu ia
Fil ipi na s
Es pa ña
Ch ina
Re de púb Co lica rea
Ind on es ia
Irla nd a
Mé xic o
Ch ile
Co sta Ric a
Co lom bia
Br as il
Ar ge nti na
0
Fuente: Elaboración Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, a partir de Indstat Onudi.
74
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Medición de la capacidad, la estructura y el impacto de la región en el comercio manufacturero La competitividad industrial también se debe medir a través de los niveles y cambios en las estructuras de exportación de las regiones; este análisis es complementario al análisis de la estructura productiva, porque para el caso de países que implementaron la estrategia de sustitución de importaciones, la estructura del Valor Agregado Manufacturero tiende a ser más compleja que la de exportaciones, ya que esta muestra la exposición de las estructuras en mercados exteriores (Onudi, 2007). En el siguiente gráfico observamos un comparativo internacional para la región en lo referente a la estructura exportadora manufacturera, a partir de la participación de las exportaciones de productos manufactureros en las exportaciones totales y de la participación de las exportaciones de productos manufactureros de media y alta tecnología en las exportaciones manufactureras, así como de la capacidad exportadora industrial tomando como referencia las exportaciones manufactureras per cápita, estas últimas consideradas el indicador básico de competitividad comercial industrial, que muestra la capacidad de los países de abastecer mercados internacionales.
Participación % de exportaciones manufactura en exportaciones totales.
Gráfico 17. Comparativos internacionales estructura exportadora manufacturera 1995 1.2
Malasia
1
China
España
0.8
Argentina
México
Brasil
El tamaño burbuja: exportaciones per cápita de media y alta tecnología
0.6
Chile 0.4
Antioquia
Perú
Colombia
Filipinas
Costa Rica
0.2 0 -0.2
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
Participación porcentual exportaciones de media y alta tecnología en exportaciones de manufactura.
Fuente: Elaboración Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, a partir de UN Comtrade.
75
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
La estructura exportadora industrial de Colombia presenta similitud con la de Costa Rica en el año 1995, pero es superada considerablemente en explotación de capacidad por este país, si bien Antioquia se encuentra cercana al perfil exportador industrial de Costa Rica, este país lo supera en calidad de la exportación con mayor porcentaje de exportaciones de bienes de media y alta tecnología. El mayor rezago en los países analizados en lo concerniente a estructura exportadora lo presenta Perú. Los países que poseen la estructura exportadora con mayor orientación hacia productos manufactureros y a su vez hacia productos de media y alta tecnología son Malasia y España, estos países poseen a su vez la mayor capacidad exportadora de bienes de media y alta tecnología, se resalta el caso de México, país latinoamericano que se encuentra en el nivel de los líderes, pero con una capacidad exportadora menor; el segundo país latinoamericano que se destaca por el perfeccionamiento de su estructura exportadora es Brasil, el desarrollo de su estructura exportadora industrial resulta similar al de China y Filipinas, si bien China presenta una mayor orientación a la exportación de manufacturas, Brasil lo supera con una mayor orientación hacia la exportación de manufacturas de media y alta tecnología, porcentaje que a su vez es superado por Filipinas.
Participación % de exportaciónes manufactura en exportaciones totales
Gráfico 18. Comparativos internacionales estructura exportadora manufacturera 2000 1.2
Filipinas
1
China
España
México
0.8
Antioquia 0.6
Malasia
Brasil
Costa Rica
Argentina Chile
0.4
El tamaño de la burbuja corresponde a las exportaciones per cápita de media y alta tecnología
Colombia
Perú 0.2 0 0
20%
40%
60%
80%
100%
Participación exportaciones media y alta tecnología en exportaciones de manufactura
Fuente: Elaboración Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, a partir de UN Comtrade.
76
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
En el año 2000, comparativamente con el año 1995, si bien Antioquia muestra un avance significativo en profundización de su estructura exportadora, quedando en un nivel superior al de Colombia, este desempeño no es equiparable a la evolución en capacidad ya que la región sigue manteniéndose en un nivel limitado comparativamente con los países líderes. Colombia, Chile y Perú conservan para este período sus patrones de orientación exportadora; es de resaltar el caso de Chile, cuya estrategia de crecimiento no se mostraba hasta este período fundamentada en la reorientación exportadora hacia la industria. Se resalta el notable avance de Filipinas tanto en capacidad como en profundización de la estructura exportadora industrial, convirtiéndose en país líder; México se mantiene como el país latinoamericano con la estructura exportadora más especializada de la región, y Costa Rica presenta un notable avance tanto en profundización de su estructura exportadora como de su capacidad.
Participación % de exportaciónes manufactureras en exportaciones totales.
Gráfico 19. Comparativos internacionales estructura exportadora manufacturera 2006 1.2
Antioquia
0.8
México
España
Argentina
0.6 0.4
Filipinas
China
1
Malasia
Brasil Costa Rica
Perú
Chile
Colombia
El tamaño de la burbuja corresponde a las exportaciones per cápita de media y alta tecnología
0.2 0 0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
Participación % de exportaciónes media y alta tecnología en exportaciones de manufactura
Fuente: Elaboración Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, a partir de UN Comtrade.
Para el período 2006, comparativamente con el año 2000, se resalta el gran avance de China en capacidad y orientación de las exportaciones hacia bienes de media y alta tecnología. Para los otros países no se registran cambios significativos; en el caso de Antioquia la región pierde un poco la dinámica ganada en lo referente a la orientación exportadora hacia bienes manufactureros de media y alta tecnología, pero gana un poco en capacidad, aunque no de forma significativa. 77
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Indicadores de dinamismo exportador manufacturero La flexibilidad para ajustar la estructura exportadora a los cambios de la demanda global se considera otra importante dimensión de la competitividad industrial de los países, esto es relevante sobre todo en aquellos productos altamente dinámicos en el comercio mundial. Para el presente análisis se toman en consideración los veinte productos más dinámicos (con mayores tasas de crecimiento compuesto anual) en el comercio mundial de manufacturas, que se especifican en la siguiente tabla. Tabla 5. Productos manufactureros más dinámicos en el comercio mundial 2
CIIU Rev. 2
Nombre del producto
Crecimiento compuesto anual 2000 - 2006
3530 4101 3522 3720 3710 3813 3852
Refinerías de petróleo Generación, transmisión y distribución de energía eléctrica Fabricación de drogas y medicamentos Fundición de metales no ferrosos Fabricación de productos primarios de hierro y acero Fabricación de productos estructurales de metal Fabricación de instrumentos de óptica y equipo fotográfico
29.43% 21.25% 19.55% 18.01% 17.99% 15.38% 14.55%
3842
Fabricación de locomotoras y de material rodante para ferrocarriles y tranvías
14.03%
3118 3115 3212 3841 3540 3513 3822 3117 3121 3523 3511 3119
Fábricas y refinerías de azúcar Elaboración de aceites y grasas de origen vegetal y animal Fabricación de artículos confeccionados de materiales textiles, excepto prendas de vestir Construcción y reparación de buques Fabricación de productos de la refinación del petróleo y de carbón Fabricación de plásticos en formas primarias, de caucho sintético y de fibras Fabricación de maquinaria y equipo agrícola Elaboración de productos de panadería Elaboración de frutas, legumbres y hortalizas en conserva, y enlatados Fabricación de jabones y preparados para limpiar, perfumes, cosméticos Fabricación de sustancias químicas básicas, excepto abonos Elaboración de cacao y chocolate y de productos de confitería
13.95% 13.64% 13.29% 13.26% 13.08% 12.95% 12.66% 12.53% 12.52% 12.29% 12.24% 12.09%
Fuente: Elaboración Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, a partir de UN Comtrade.
2 Los productos 4101, 3720, 3813, 3212, forman parte de algunos de los clusters que se están promoviendo en la región.
78
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
A partir de las exportaciones mundiales de estos productos se calculan los siguientes indicadores, para concluir el grado de adaptación de la estructura exportadora de la región a las tendencias actuales de demanda industrial:
• Capacidad: exportaciones per cápita en los 20 productos manufactureros más dinámicos del mundo; participación en el comercio mundial en los 20 productos manufactureros más dinámicos, y Estructura: participación de las exportaciones de los 20 productos más dinámicos del mundo en las exportaciones manufactureras del país.
• Impacto: •
Gráfico 20. Comparativos internacionales dinamismo exportador manufacturero 2000
Participación de las exportaciones de los productos más dinámicos en las exportaciones manufactureras.
1.2 1 0.8 0.6
Chile Argentina
0.4
-0.01
Brasil Indonesia 0.2 Costa Rica Antioquia México Malasia 0 Colombia 0 -0.005 0.005 0.01 0.015 -0.2
Irlanda España
0.02
Corea
China
0.025
0.03
0.035
Participación en las exportaciones mundiales de los productos manufactureros más dinámicos
Fuente: Elaboración Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, a partir de UN Comtrade.
El desempeño de la región antioqueña y de Colombia es muy limitado en los tres indicadores de dinamismo exportador manufacturero en el año 2000. En el gráfico 20 se resaltan regiones con perfiles destacados como China, que aunque con una capacidad todavía subutilizada, esto a partir de las exportaciones per cápita que son muy reducidas, es el segundo país de mayor 79
Gráfico 21. Comparativos internacionales dinamismo exportador manufacturero 2006 Participación de las exportaciones de los productos más dinámicos en las exportaciones manufactureras.
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
impacto en el comercio mundial de los más dinámicos, reflejando el tamaño de su economía y las amplias oportunidades que tiene frente a la especialización en los productos de mayor crecimiento, porque todavía cuentan con una reducida participación en las exportaciones manufactureras; si bien Irlanda posee un impacto menor en el comercio mundial de mayor crecimiento, se trata del país con mayor desarrollo de capacidad; se destaca entre los latinoamericanos Brasil, por ser el de mayor impacto en el comercio mundial de los más dinámicos, y Chile y Argentina por tener estructuras exportadoras muy adaptadas a la demanda internacional.
1.2 1 0.8
Chile Argentina Irlanda
0.6 Brasil 0.4 Indonesia
-0.02
0.2 Costa Rica Antioquia México 0 Colombia -0.2 0
Corea
España
China
Malasia
0.02
0.04
0.06
0.08
Participación en las exportaciones mundiales de los productos manufactureros más dinámicos
Fuente: Elaboración Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, a partir de UN Comtrade.
Para el año 2006, la región de Antioquia y Colombia no presentan adelantos en los indicadores analizados. Se observa un notable avance de China en lo concerniente a su impacto en el comercio mundial, mientras que en capacidad y estructura permanece muy rezagada. Para el caso de la República de Corea, España y Chile se destaca un avance importante en capacidad. Indicador de Diversificación de productos y mercados Una mayor diversificación de productos y mercados para las exportaciones permite reducir la vulnerabilidad comercial ante cambios de la demanda y choques de precios y por lo tanto sostener 80
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
el proceso de competitividad. Cuando las regiones exportan una gama variada de manufacturas a diferentes destinos, muestran su capacidad para abrir nuevos mercados y ser competitivos con múltiples productos; la diversificación favorece la adquisición de nuevas tecnologías para el mejoramiento de las líneas de productos, lo que conduce a una mejora significativa de las habilidades humanas y de las instituciones que las desarrollan (Onudi, 2007). Se consideran los siguientes indicadores para el análisis: • Índice de diversificación de productos (DIP) de la UNCTAD, con dos diferencias, sólo incluye los productos manufactureros y sólo considera los productos manufactureros que representan 0,5% o más de las exportaciones manufactureras del país en el año 2006. La fórmula es la siguiente: DIPp=(Suma {Hpx-Hi})/2 Donde p es el país, Hpx es el porcentaje de las exportaciones de un producto específico del país p en el total de las exportaciones manufactureras del país x, Hi es la participación del producto específico en el total de las importaciones manufactureras mundiales.
• Índice de diversificación de mercados (DIM): se obtiene con la misma lógica del índice de diversificación de productos, muestra para cada país la dependencia de mercados para productos manufactureros en relación con la importancia de esos mercados en las importaciones mundiales de productos manufactureros, para este ejercicio se consideran los principales mercados: Estados Unidos, Unión Europea, Latinoamérica (países de ingresos medios y bajos), Asia del Este (países de ingresos medios y bajos), cuyas participaciones como demandantes de manufacturas industriales en el año 2006 pueden observarse en la siguiente tabla: Tabla 6. Comercio mundial de manufacturas por principales mercados Mercados Unión Europea LDCEAP: Países de ingreso bajo y medio del Este de Asia y Pacífico. Estados Unidos LDCEAP: Países de ingresos bajos y medios de América Latina y el Caribe. Resto del mundo
Distribución de las importaciones mundiales de manufacturas 39.87% 8.63% 14.83% 4.86% 31.82%
Fuente: Elaboración Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, a partir de UN Comtrade.
81
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
El indicador de diversificación de mercados se calcula a partir de la siguiente fórmula: DIM p= Suma {Hpx-Hi}/2 Donde DIM es el índice de diversificación para el país p, Hpx es el porcentaje de las exportaciones manufactureras del país en cada mercado, sobre las exportaciones manufactureras del país al mundo, Hi es el porcentaje de importación de productos manufactureros de cada región en las importaciones mundiales de manufacturas i. El siguiente gráfico se construyó a partir de los índices de diversificación de mercados y productos estandarizados para los países analizados, donde 1 representa mayor diversificación y 0 mayor concentración; y donde los cuadrantes se obtienen a partir de las medias aritméticas de cada uno de los índices para la totalidad de los países comparados. Gráfico 22. Matriz de vulnerabilidad de productos y mercados, 2006 1.2
Índice diversificación de mercados
I
Chile
1
II España
0.8
Filipinas
China
Irlanda
Corea Brasil
Malasia
Perú
Argentina
0.6
Costa Rica 0.4
IV
Colombia
Antioquia
0.2
Indonesia
III México
0 0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
1.2
Índice diversificación de productos Fuente: Elaboración Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, a partir de UN Comtrade.
Los cuadrantes representan los siguientes perfiles, cuadrante I: baja vulnerabilidad en mercados y alta vulnerabilidad en productos; cuadrante II: baja vulnerabilidad en productos y mercados; cuadrante III: baja vulnerabilidad en productos y alta en mercados, y cuadrante IV: alta vulnerabilidad en productos y mercados. 82
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Colombia no sale bien librada del análisis ya que se podría categorizar como de alta vulnerabilidad en productos y mercados; la situación para Antioquia es un poco mejor en lo referente a una menor concentración de productos y mercados, pero situándose muy lejos de los países de mejor desempeño. Se destacan para el período de análisis China, Brasil y República de Corea por su nivel de adaptabilidad en productos y mercados, con un nivel similar de diversificación de mercados pero con menor diversificación de productos se encuentran Filipinas, Malasia e Irlanda. Se resalta de los países de la región el caso de Chile, con una estructura exportadora muy diversificada en mercados pero en extremo vulnerable en productos, el caso contrario se presenta para México. El deficiente desempeño competitivo de la región en materia industrial que se revela en el apartado anterior, sugiere la importancia de la estrategia de especialización y jalonamiento que se materializa en la iniciativa cluster.
2.2 Los clusters en la economía regional Los cinco clusters –Energía Eléctrica; Construcción; Textil/Confección, Diseño y Moda; Servicios de Medicina y Odontología; y Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones–, en conjunto con los sectores transversales a dichas actividades –financiero, transporte y comunicaciones– representan 85% de los activos de las empresas de Antioquia, con un total de 37.616 empresas, una participación de 36% de las exportaciones totales, aproximadamente 35% del PIB regional y 40% del empleo del Área Metropolitana.
83
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Tabla 7. Indicadores Comunidad Cluster. 2007
Clusters Energía
No. empresas
Activos Participación Exportaciones (USD mill) total activos (USD mill)
Participación en Participación exportaciones en el PIB totales Antioquia
1.387
16.006
22%
87
2%
4.50%
11.966
2.765
4%
966
24%
4.49%
Construcción
9.273
7.592
10%
339
9%
7.10%
Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones
6.963
609
2%
NA
NA
1.59%
Servicios de Medicina y Odontología
3.277
2.064
3%
36
1%
5.58%
32.866
29.036
40%
1,428
36%
23.26%
Banca de inversión
1.954
31.707
43%
NA
NA
5.48%
Transporte y comunicación
2.796
1.627
2%
NA
NA
6.43%
37.616
62.370
85%
Textil/Confección, Diseño y Moda
Subtotal Sectores transversales
Total
35.17%
Fuente: DANE; Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.
2.2.1 Cluster Energía Eléctrica En el año 2005 las exportaciones de electricidad en el mundo fueron de 613.000 millones de kilovatios/hora, lo cual constituyó un incremento de 54% en relación con lo registrado en 1995 (399.000 millones de kW/h). El principal exportador es el continente europeo, con 60% del total exportado, en tanto que Centro y Suramérica representaron 8,3%. En relación con la energía hidroeléctrica, en 2006 la capacidad de generación neta en el mundo era de 2.997 millones de kW/hora, de los cuales 21% correspondió a Centro y Suramérica. En los últimos diez años dicha capacidad se ha expandido en 20%3. 84
3 Datos obtenidos en http://eia.doe.gov/iea/elec.html
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
En Antioquia, uno de los sectores de mayor tradición y representatividad en el nivel nacional ha sido el sector eléctrico. Del PIB correspondiente a electricidad y gas que se genera en Colombia, 24% corresponde al departamento. En la economía regional dicho sector representa 4,5% del PIB. Gráfico 23. PIB de electricidad y gas de ciudad, según departamentos 5%
5% 24%
10%
Antioquia Bogotá Atlántico Valle
12%
Boyacá Cundinamarca Resto departamentos
23%
21% Fuente: DANE, Cuentas Departamentales 2005. Cálculos: Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.
En los últimos cinco años la dinámica de esta actividad en la región ha sido explicada en buena medida por las exportaciones de energía eléctrica, las cuales pasaron de USD1,3 millones en 2001 a USD157,3 millones en 2005, y USD58 millones en 2007. Gráfico 24. Exportaciones Cluster Energía Eléctrica 200
Mill USD
150 100 50 0 2001
2002
2003 Energía eléctrica
2004
2005
2006
2007
Equipos y dispositivos eléctricos
Fuente: DANE. Cálculos: Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.
85
14,000,000 12,000,000
Aisladores eléctricos de cualquier materia.
10,000,000
Transformadores eléctricos, convertidores eléctricos estáticos y bobinas de
8,000,000
reactancia.
6,000,000
Aparatos para corte, seccionamiento,
USD
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Gráfico 25. Cluster Energía Eléctrica: principales productos exportados
protección, derivación, empalme o 4,000,000
conexión de circuitos eléctricos.
2,000,000
Aparatos de alumbrado y sus partes, no expresados ni comprendidos en otra parte.
0 2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Fuente: DANE. Cálculos: Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.
Alrededor de la dinámica presentada por las grandes empresas en el tema de energía, se encuentra un tejido empresarial en crecimiento y consolidación dedicado a la fabricación de equipos y materiales eléctricos. La región representa 8% de la producción nacional de esta industria y más de 8% de sus exportaciones. Predomina la producción de motores, generadores y transformadores eléctricos, aparatos de distribución y control de la energía eléctrica, y otros equipos eléctricos, que en conjunto representan 92% de la producción local.
86
En la actualidad los cables aéreos de potencia y los equipos de patio y control de subestaciones de alta tensión, así como las estructuras de líneas de transmisión y subestaciones, son los grandes ítems de inversión que requiere el sector de energía y la industria de dispositivos y equipos eléctricos. A esto se le unen las oportunidades creadas en materia de servicios tecnológicos y de ingeniería: el desarrollo de proyectos de infraestructura en generación, transmisión y distribución de electricidad, ha permitido la acumulación de un gran conocimiento y capacidad tecnológica para la prestación de servicios de ingeniería eléctrica, oferta que necesita ser fortalecida para el desarrollo de proyectos diversos en todo el mundo.
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
El buen desempeño del sector eléctrico, y las dinámicas empresariales que se han generado en la industria de equipos y dispositivos eléctricos, lo consolidan hoy como un cluster estratégico para la región, constituido por cerca de 1.380 empresas y con activos totales superiores a los USD16.000 millones. Gráfico 26. Composición empresarial del Cluster Energía Eléctrica según tamaño Mediana Grande 1,3 % 4,2 % Pequeña 15,6 %
Micro 78,9 %
Fuente: Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.
2.2.2 Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda En 2007 las exportaciones de textiles en el mundo ascendieron a USD 238.000 millones, y registraron un incremento de 9%; en el período 2000-2007 dichas exportaciones crecieron a una tasa promedio anual de 6%. Los principales destinos de las exportaciones de textiles en el mundo son los países de la Unión Europea, Estados Unidos, China y Hong Kong. Por otro lado, las exportaciones mundiales de confecciones en 2007 fueron de USD 345.300 millones, con un aumento de 12% en relación con 2006. En los últimos siete años dichas exportaciones crecieron a una tasa de 8% anual, y los principales destinos fueron la Unión Europea, Estados Unidos, Japón y Hong Kong. Medellín es ampliamente reconocida tanto en Colombia como en buena parte del mundo por su liderazgo en las actividades textil y confección, sustentada en el diseño, la moda y la calidad de sus productos lo que ha hecho de ella una excelente opción para el desarrollo de los negocios. 87
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
En la economía regional la actividad confeccionista constituye uno de los principales renglones tanto por volúmenes producidos y exportados, como por la dinámica desencadenada en la última década en materia de creación de empresas y generación de empleo: las actividades de textil y confección representan 25% del PIB industrial y 43% del empleo generado en dicha actividad económica. La actividad ha mostrado una dinámica sobresaliente en la economía del país: 53% de la producción de textiles y confecciones se genera en la región y a su vez 89% del PIB de la actividad en la región es generado en Medellín y su Área Metropolitana. Gráfico 27. PIB del sector textil/confección según departamentos
33%
Antioquia Bogotá 53%
Atlántico Valle Risaralda Resto departamentos 6% 4%
2%
2%
Fuente: DANE, Cuentas Departamentales 2005. Cálculos: Unidad de Investigaciones Económicas Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.
Se estima que el tejido empresarial que se ubica en el Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda, está constituido por 11.960 empresas, con activos totales por cerca de USD2.765 millones.
88
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Gráfico 28. Composición empresarial del Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda según tamaño, 2007
Mediana 1,9% Grande 0,5%
Pequeña 7,2%
Micro 90,4%
Fuente: Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.
Para 2007 las exportaciones del Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda ascendieron a USD966 millones, con lo cual se mantuvo la dinámica de crecimiento iniciada en 2002, año desde el cual estas han crecido a una tasa promedio anual de 18%. Gráfico 29. Exportaciones Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda 1,000
USD millones
800
600
400
200
0 2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Fuente: DANE. Cálculos: Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.
89
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
En las exportaciones de este cluster se destaca la dinámica exportadora de la actividad confeccionista, la cual se evidencia en la alta tasa de crecimiento de las exportaciones que fue de 17% anual entre 2002 y 2007, y que está explicada fundamentalmente por el posicionamiento de las prendas de vestir casuales y la ropa interior en los distintos mercados, a partir de diseños novedosos, incorporación tecnológica e innovación. Gráfico 30. Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda: principales productos exportados
“T-shirts” y camisetas interiores, de punto. 120
Sostenes (corpiños), fajas, corsés, tirantes (tiradores).
USD millones
100
Trajes sastre, conjuntos, chaquetas, vestidos, faldas, faldas-pantalón, pantalones largos, y “shorts”, para mujeres o niñas.
80 40
Combinaciones, enaguas, bragas, camisones, pijamas, batas, de punto, para mujeres o niñas.
20 0 2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Tejidos de algodón con un contenido de algodón superior o igual a 85% en peso, de gramaje superior a 200 g/m2.
Fuente: DANE. Cálculos: Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.
La región es líder nacional en las exportaciones de confecciones, con una participación de 50% en el total exportado.
90
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
2.2.3 Cluster Construcción Las exportaciones de servicios de construcción en el mundo en 2006 aumentaron 11% respecto a 2005, y registraron un valor de USD60.000 millones; en el período 2000-2006 presentaron un crecimiento promedio anual de 11%. Los principales destinos de estas exportaciones fueron Unión Europea, Japón y Rusia. Medellín se ha hecho merecedora de un importante reconocimiento en el mundo en el sector de la construcción. En la región están asentadas importantes firmas productoras de insumos que han avanzado en los procesos de internacionalización a partir de altos niveles de calidad e innovación de sus productos, así como destacadas firmas de ingeniería dedicadas a la consultoría y demás servicios con gran trayectoria nacional y una amplia proyección internacional, pues gozan de gran reconocimiento en Latinoamérica por proyectos ejecutados en países de la Comunidad Andina, Centroamérica y el Caribe, en los que se han distinguido por la alta calidad de sus servicios. Antioquia representa aproximadamente 20% del total del PIB de la construcción generado en el país. Gráfico 31. PIB sector construcción según departamento 8% 7% 20% 3%
Bogotá D.C. Antioquia
3%
Valle
3%
Santander Cundinamarca Córdoba Risaralda 26%
Resto departamentos
30%
Fuente: DANE, Cuentas Departamentales 2005. Cálculos: Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.
91
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
En el ámbito regional el sector de la construcción participa con 7,21% del PIB, y presentó una tasa de crecimiento superior a 10% en el período 2000 - 2006. Del PIB de construcción, cerca de 59% corresponde a la construcción de edificaciones y el restante 41% a obras civiles. La actividad constructora es además un importante generador de empleo en Medellín y su área metropolitana: representa 6% del total, lo que significa cerca de 80.000 empleos. Las exportaciones de la industria de insumos para la construcción han crecido a una tasa de 15% compuesto anual desde el año 2001 y para el año 2007 alcanzaron un valor de USD339 millones. Gráfico 32. Balanza Comercial Cluster Construcción
350 300
USD millones
250 200 150 100 50 0 2001
2002
2003 Exportaciones
2004
2005
2006
2007
Importaciones
Fuente: DANE. Cálculos: Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.
El crecimiento de las exportaciones en 2006 y 2007 fue de 30% y 11% respectivamente, impulsado principalmente por los productos cerámicos y las manufacturas plásticas (tubos y accesorios). 92
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Gráfico 33. Cluster Construcción: principales productos exportados 70
Productos cerámicos
60
Materias plásticas y sus manufacturas
USD millones
50
Aluminio y sus manufacturas 40
Vidrio y sus manufacturas 30
Pinturas y barnices
20
Manufacturas de fundición, de hierro y acero
10 0 2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Fuente: DANE. Cálculos: Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.
Con una base empresarial superior a las 9.270 empresas que registran activos por USD7.590 millones, el Cluster Construcción es uno de los más dinámicos en la región, dinámica que se explica por la activa promoción desde los entes gubernamentales y desde las agremiaciones privadas, así como por la positiva interacción empresarial existente en la actividad. Mediana 4.2%
Grande 1.1%
Gráfico 34. Composición empresarial Cluster Construcción, según tamaños
Pequeña 14.5%
Micro 80.2%
Fuente: Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.
93
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
2.2.4 Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones Se estima que en 2007 el arribo de turistas internacionales aumentó 6%, al alcanzar cerca de 900 millones de llegadas, lo que significa aproximadamente 52 millones de llegadas más que en 2006. El turismo mundial gozó en 2007 del cuarto año consecutivo de crecimiento, por encima de la media prevista a largo plazo (4,1%), con un índice de crecimiento superior a los registrados en 2005 y 2006 (5,5%)4. El crecimiento económico y turístico ha sido propulsado en gran parte por los mercados emergentes y los países en desarrollo, como muestran los datos de 2007. Mientras que los países desarrollados más maduros registraron un índice de crecimiento de 5,1%, los mercados emergentes y los países en desarrollo crecieron a un ritmo de 7,7%, lo cual ratifica el mensaje central de la Organización Mundial del Turismo (OMT) en cuanto al potencial del turismo para el mundo en desarrollo5. Medellín es el tercer destino turístico de Colombia para los visitantes extranjeros. Entre los años 2006 y 2007 el número de extranjeros que tuvieron como destino final la ciudad de Medellín creció 18%, al pasar de 56.574 a 66.628 visitantes. En el período 2004-2007 el crecimiento agregado del total de los visitantes del exterior fue de 71%6. Los siguientes son otros indicadores que dan cuenta de la dinámica de Medellín como el destino ideal para congresos, ferias, y eventos de carácter local, nacional e internacional7:
• En 2007 se realizaron en la ciudad de Medellín 7.242 eventos, ferias y congresos, frente a 4.679 en 2006.
• Del total de los eventos registrados en 2007, Medellín fue sede de 121 ferias, congresos y eventos de carácter internacional, frente a 39 efectuados en 2006.
• Durante los últimos tres años se han creado nuevas ferias y se han fortalecido las existentes: Feria Internacional del Sector Eléctrico (FISE), Bolsa Turística de las Américas (BTA), Feria
4 Organización Mundial del Turismo. Barómetro OMT del turismo mundial, vol. 6, Nº 1, enero de 2008, 5 p. Disponible en http://www. visitingevolution.com/blog/estadisticas-de-turismo-a-nivel-mundial-organizacion-mundial-del-turismo/ 5 Ídem. 6 Cálculos realizados a partir de la información consolidada en el Informe 004 del Sistema de Indicadores Turísticos –SITUR–. Disponible en http://www.situr.gov.co/html/boletin_gen_004.pdf
94
7 Ídem.
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
de la Construcción (Expocamacol), Feria Internacional de la Moda (Colombiamoda), Feria Internacional Textil (Colombiatex) y Feria Internacional de la Salud (Medemed). Todas ellas hacen alusión a los clusters que han sido identificados como estratégicos. La tasa de ocupación hotelera en Medellín se ha incrementado significativamente, de 49,1% en 2004 pasó a 56,17% en 2007. La Hotelería y Restaurantes representa 1,6% del PIB total de Antioquia y en el ámbito nacional la región participa con 11,6% en esta actividad (DANE. Cuentas Departamentales 2005, base 1994). Las cifras agregadas muestran la dinámica presentada en los últimos años: entre 2004 y 2005, en el Valle de Aburrá el valor agregado en los servicios de alojamiento registró un incremento de 52% y de 111% para los servicios de restaurante (o expendio de alimentos preparados en el mismo sitio de venta)8. Este cluster está compuesto por 6.963 empresas, con activos totales por USD609 millones. Las empresas en su mayor parte están clasificadas como micros con un porcentaje de 95,4. Las grandes y medianas en conjunto sólo alcanzan un porcentaje de 0,8. Gráfico 35. Composición empresarial Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones, según tamaños Mediana 0.42% Grande 0.13%
Pequeña 2.51%
Micro 96.94%
Fuente: Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia. 8 DANE. Encuesta Anual de Servicios 2005.
95
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
2.2.5 Cluster Servicios de Medicina y Odontogía Medellín es reconocida por ser sede de algunas de las más destacadas instituciones de prestación de servicios de salud en Colombia y Latinoamérica, pionera mundial en trasplantes de mediana y alta complejidad, sede de destacados grupos de investigación y desarrollo en salud reconocidos internacionalmente, amplia disponibilidad de talento humano de altos estándares de formación académica e investigativa y centro de atención de pacientes internacionales. En la encuesta de la revista América Economía de mayo de 2007, sobre la calidad de vida en las principales ciudades de América Latina, Medellín obtuvo el primer lugar entre 40 ciudades evaluadas al preguntar acerca de la calidad de los servicios de las clínicas privadas de la ciudad. El sector de la salud en Medellín se ha desarrollado durante un largo período de tiempo, primero, alrededor de sus facultades de medicina, enfermería, odontología y salud pública; luego bajo el impulso de los diferentes programas tanto de investigación y desarrollo como de los exitosos grupos de trasplantes, y más recientemente de la mano de clínicas y hospitales que han logrado extender los servicios de sus instituciones a pacientes internacionales. Los principales procedimientos demandados por los pacientes extranjeros han sido: la cirugía plástica estética, trasplantes renal, hepático, de médula ósea, corazón, pulmón y córnea. Medellín cuenta con una amplia infraestructura integrada por un total de 919 instituciones, con ánimo de lucro o sin él, que prestan servicios de salud, entre las cuales vale la pena destacar un notorio predominio del sector privado (90% del total de las instituciones). En los servicios de apoyo diagnóstico y complementación terapéutica, Antioquia cuenta con 516 instituciones prestadoras de servicios, con 138 instituciones prestadoras de servicios de atención extramural, 1.447 instituciones que prestan servicios de consulta externa y 471 instituciones que ofrecen servicios quirúrgicos. Los servicios sociales y de salud representan 6% del PIB de Antioquia, y del PIB de servicios sociales y de salud agregado para Colombia, el departamento genera 20%. El tejido empresarial que se ubica en este cluster, está constituido por 3.277 empresas, con activos totales por cerca de USD2.064 millones.
96
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Gráfico 36. Composición empresarial Cluster Servicios de Salud, según tamaños 8.4% Pequeña 2.0% Mediana 1.0% Grande
86.6% Micro
Fuente: Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.
2.3 Medición de Productividad del Valor Agregado en sectores estratégicos9 A continuación se relacionan un conjunto de lecturas, análisis y recomendaciones transversales en los diferentes clusters a partir de la Medición de la Productividad del Valor Agregado (ver indicadores en anexo 2) en un grupo de empresas representativas de los mismos. En los análisis se hace referencia al grupo de empresas como “sector”, sin embargo se debe aclarar que si bien se trata de empresas representativas de los sectores, no componen una muestra válida para definir tendencias en los mismos, no obstante se proponen análisis que, tomados con las consideraciones necesarias, pueden ser relevantes en el momento de formular estrategias y proyectos respecto de los clusters.
2.3.1 Producción textil10 La rentabilidad se ve afectada principalmente por el comportamiento en el mercado del sector, cuyo margen de valor ha permanecido constante en el período de análisis.
9
Elaborado por el Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia –CTA–. Trabajo realizado por el CTA en el año 2007 para un conjunto de 44 empresas, en el marco del proyecto “Fortalecimiento Cluster”, impulsado por el municipio de Medellín y la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.
10 Para una muestra de trece empresas.
97
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
La competitividad del sector se ha basado en el mejoramiento de la eficiencia operativa mas no en la participación en el mercado de las empresas de la muestra, eficiencia que ha estado sustentada en la disminución de los factores productivos: activos y empleados, a fin de tener una mejor eficiencia con organizaciones más livianas, subcontratando más servicios, disminuyendo activos y acudiendo a la subcontratación de la maquila, lo cual no ha generado los resultados de rentabilidad esperados por la muestra. Se observa que el capital se está volviendo más productivo mas no rentable y continúa siendo más intensivo en mano de obra. El nivel salarial tiene una leve tendencia a disminuir, además de un comportamiento decreciente de la productividad laboral comparada con otros sectores. Las ventas del sector siguen siendo estacionales, lo que ha traído problemas financieros en las empresas ya que se han aumentado los costos de endeudamiento, los cuales se requieren para financiarse en los primeros meses cuando sus ingresos decaen. Esto ha llevado a incrementar los márgenes de participación en el valor agregado del sector financiero debido a los altos niveles de endeudamiento. La participación del trabajo es buena, el nivel salarial y la productividad laboral no son elevados a causa de que no se está generando suficiente valor. Recomendaciones
• El sector debe generar más valor y después ajustar su distribución, principalmente entre los trabajadores.
• Teniendo en cuenta la sensibilidad del sector a la subcontratación de sus servicios, es necesario que las empresas mejoren las gestiones con sus proveedores con el fin de garantizar el desarrollo eficiente de las actividades subcontratadas desde el punto de vista de costo, calidad y precio.
• El sector debe explorar nuevos mercados y productos que lleven a mejorar su posicionamiento y a mitigar las consecuencias de las ventas estacionales. 98
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Ilustración 2. Referenciación sectorial textil / confección Nivel salarial (miles de pesos)
14.665
13.895
2004
14.075
2005
2006
Productividad laboral (miles de pesos)
Participación del trabajo
69.82%
77.79%
2004
21.004
62.56%
2005
2004
2006
22.497 17.862
2005
Intensidad del capital 59.439
2006
Productividad del capital 57.468
55.926
35.34%
2004
2005
2006
Participación del capital
2004
Rotación del capital
39.15%
31.94%
2005
2006
Razón de valor agregado
0.56 0.94 0.08
0.86
1.03
37.72%
37.22%
38.03%
0.15 2004
2005
2006
2004
2005
2006
2004
2005
2006
Rentabilidad
0.20 0.03 2004
2005
0.06 2006
Fuente: Proyecto fortalecimiento de Cluster 2007.
99
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
2.3.2 Hoteles11 Ilustración 3. Referenciación sectorial turismo, alojamiento y hoteles Nivel salarial (miles de pesos)
14.007
2004
14.354
14.698
2005
2006
Productividad laboral (miles de pesos)
Participación del trabajo
50%
47%
2004
2005
2006
2004
2005
Intensidad del capital
122.070
108.210
2004
2005
28%
104.089
2004
2006
0.19
2005
32%
23% 2005
2006
Rotación del capital
0.45
0.11 2004
2006
Productividad del capital
Participación del capital
0.11
33.055
30.813
28.290
44%
2006
2004
0.52
2005
Razón de valor agregado
0.56 52%
2006
2004
55%
2005
57%
2006
Rentabilidad 0.06
0.02 2004
0.03
2005
2006
Fuente: Proyecto fortalecimiento de Cluster 2007. 11 Para una muestra de cinco hoteles.
100
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
El mejoramiento de la productividad del sector está basado en la utilización de los activos productivos de los hoteles, lo cual indica que este es un sector que se está posicionando en el mercado debido al crecimiento del turismo en el municipio de Medellín, sin embargo la rentabilidad del sector se debe mejorar ya que 6% no constituye un nivel óptimo. De esta forma, mayores turistas generan economías de escala que hacen más eficientes la utilización de las instalaciones y la disminución de los costos. La productividad laboral a la vez que el nivel salarial vienen en aumento debido a que los hoteles han ido especializando su mano de obra con el fin de satisfacer las necesidades del sector turístico que cada día cuenta con mayor demanda de turistas internacionales. Recomendaciones
• Los hoteles deben mejorar el nivel de utilización de sus instalaciones, buscando encadenarse al sector turístico de la región, de modo que puedan ofrecerse paquetes turísticos que incluyan una amplia oferta de servicios.
• Se debe continuar especializando el capital humano del sector con el fin de satisfacer a plenitud los requerimientos de los turistas internacionales.
• Generar servicios innovadores para el sector que garanticen el crecimiento de su posicionamiento en el mercado.
2.3.3 Servicios turísticos12 Este es un sector que ofrece servicios de alto valor agregado con una utilización mínima de recursos, generando una alta utilidad para los propietarios del capital. Sin embargo, sus indicadores de productividad factorial como su rentabilidad vienen mostrando una tendencia decreciente, producto del aumento de la oferta de este tipo de servicios en el mercado. La tendencia de los indicadores del sector al impactar sobre la productividad laboral ha afectado directamente el nivel salarial. 12 Para una muestra de cinco empresas.
101
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Recomendaciones
• El sector debe explorar servicios innovadores que atraigan a sus clientes con el fin de no disminuir su participación en el mercado y por ende su rentabilidad. De la misma forma, el sector debe incrementar la participación de sus trabajadores en el valor agregado.
• La ciudad y la región deben profundizar su estrategia de internacionalización para garantizar flujos más homogéneos de visitantes y suavizar los picos para la industria del turismo, de manera que se logre una mayor estabilidad en el negocio en el mediano y largo plazos. Con ello, la sofisticación en servicios para el turismo y la calidad de la mano de obra que deberán tener un efecto en mejores salarios. Ilustración 4. Referenciación sectorial servicios turísticos
Nivel salarial (miles de pesos)
22.033
22.033
2004
20.469
2005
2006 Productividad laboral (miles de pesos)
Participación del trabajo
14.70%
13.62%
2004
2005
Intensidad del capital
122.460
2004
Productividad del capital
132.940
2006
Participación del capital
0.81
0.78
2005
2004
2005
Rotación del capital
0.78 52%
2004
128.72
132.06
117.382
2005
2006
2005
2004
2006
153.09
151.08
161.71
13.37%
2006
2004
55%
2005
115.16
2006
Razón de valor agregado
57%
2006
83.25%
2004
78.06%
2005
75.29%
2006
Rentabilidad
1.07
2004
1.01
2005
0.90 2006
102 Fuente: Proyecto fortalecimiento de Cluster 2007.
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
2.3.4 Servicios de ingeniería13 El sector presenta una tendencia en el último período de incremento de la productividad del capital y la rentabilidad como consecuencia de un crecimiento considerable de las ventas, con un aumento de los pagos a terceros en una proporción menor, dado un control de costos internos de las empresas. Ilustración 5. Referenciación sectorial servicios de ingeniería Nivel salarial (miles de pesos)
18.271
16.020
15.083
2005
2004
2006 Productividad laboral (miles de pesos)
Participación del trabajo 93% 78%
2004
17.308
55%
2005
2006
19.437%
2004
2005
Intensidad del capital
2005
42%
40%
56.692 2004
2006
Productividad del capital
79.369
43.001
32.976
34% 2006
Participación del capital
2004
2005
2006
Rotación del capital
Razón de valor agregado
0.30 0.24
1.46
0.20
1.29
28%
33%
32%
1.03 2004
2005
2006
2004
2005
2006
2004
2005
2006
Rentabilidad 0.12 0.09 0.07 2004
2005
2006
Fuente: Proyecto fortalecimiento de Cluster 2007. 13 Para una muestra de nueve empresas.
103
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
El aumento de las ventas no es el resultado de un mejoramiento del posicionamiento en el mercado del sector, sino de una mayor demanda de los servicios ofrecidos. El comportamiento creciente de la productividad laboral y del nivel salarial, acompañado de una caída de la participación del trabajo, permite concluir que el sector en el último período creció en su generación de valor agregado. Al analizar la participación del valor se denota una distribución más equitativa entre empleados y capitalistas ya que para 2004 esta relación era de 93% y 24% para empleados y capitalistas respectivamente, y en 2006 llegaba a 55% y 30%. Recomendaciones
• Como recomendación para el sector se debe realizar un análisis separando la parte operativa de la parte de ingeniería, de modo que no se presenten sesgos que puedan perturbar los resultados de la muestra. Por eso, indicadores como la razón de valor agregado muestra márgenes de valor relativamente bajos, para un sector de generación de conocimiento.
2.3.5 Construcción14 Las empresas de la muestra trabajan con productos de bajo valor agregado ya que el modelo de negocio de la mayoría de ellas se basa en la administración delegada, dependiendo su margen de rentabilidad y productividad del capital de los volúmenes de venta. La competitividad de los productos ofrecidos por las empresas, posiblemente fue el resultado de esquemas de disminución de costos y gastos de operación que generaron mejoramientos de rentabilidad. En la muestra se denota una desaceleración de las ventas del sector y un ajuste de los costos internos, lo cual ha permitido un sostenimiento de los resultados del sector. El comportamiento creciente de la productividad laboral y del nivel salarial, acompañado de una caída de la participación del trabajo, permite concluir que en el último período el sector creció en su generación de valor agregado. 104
14 Para un grupo de cuatro empresas.
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
De la misma forma, la repartición del valor es más equitativa entre los empleados y los accionistas debido al comportamiento mostrado por los indicadores de participación del capital y del trabajo. Ilustración 6. Referenciación sectorial construcción Nivel salarial (miles de pesos) 31.847
29.036 23.558 2005
2004
2006
Productividad laboral (miles de pesos)
Participación del trabajo
83.46%
2004
49.595 69.96%
2005
64.21%
28.226
2006
2004
41.505
2005
Intensidad del capital
Productividad del capital
121.832 68.853 2004
40.99%
85.124 2005
2006
Participación del capital
2004
Rotación del capital
0.46
0.10
2006
6.84
48.76%
2005
40.71%
2006
Razón de valor agregado 12.38%
6.23
0.12
5.99%
7.83%
2004
2005
3.29 2004
2005
2006
2004
2005
2006
2006
Rentabilidad 0.19
0.04 2004
0.06 2005
2006
Fuente: Proyecto fortalecimiento de Cluster 2007.
105
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Recomendaciones
• El
sector debe explorar modelos de trabajo que permitan un mejoramiento del índice de creación de valor, con mecanismos como negocios de riesgo o riesgo compartido, buscando obtener mayor valor con menor rotación del capital, y de esta forma lograr amortiguar la caída de las ventas del sector.
2.3.6 Fabricación de equipos eléctricos17 Ilustración 7. Referenciación sectorial fabricación equipos eléctricos Nivel salarial (miles de pesos) 31.847
29.036 23.558 2004
2005
2006
Participación del trabajo
83.46%
2004
Productividad laboral (miles de pesos)
49.595 69.96%
64.21%
2005
28.226
2006
2004
41.505 2005
2006
Intensidad del capital
Productividad del capital
121.832 68.853 2004
40.99%
85.124 2005
2006
Participación del capital
Rotación del capital
0.46
0.10
2004
6.84
2005
2004
40.71% 2006
Razón de valor agregado
12.38% 3.29
2006
2005
6.23
0.12 2004
48.76%
2005
2006
5.99% 2004
7.83% 2005
2006
Rentabilidad 0.19 0.04 0.06 2004
2005
2006
Fuente: Proyecto fortalecimiento de Cluster 2007. 17 Para una muestra de ocho empresas.
106
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
El sector está orientando su actividad, en un mayor volumen, más hacia la comercialización de terceros que a la producción propia, lo cual lleva a disminuir el margen de valor generado y a incrementar la rotación del capital; a pesar de que este modelo produce rentabilidad a causa del crecimiento de las ventas, el mercado llega a un punto de saturación donde la actividad pierde su margen de ganancia, limitando la capacidad de la empresa de generar productos diferenciadores ante el cliente. Los salarios han crecido un poco más que el valor, ajustándose hasta un nivel de participación de 58%. Recomendaciones
• Las empresas del sector deben buscar procesos innovadores que agreguen más valor ante los ojos del cliente, integrando sus procesos de reparación y ventas de equipos a los procesos de operación del cliente, de esta forma pueden lograr un posicionamiento sostenible en el mercado.
2.4 Competitividad empresarial de los clusters El conocimiento de las dinámicas empresariales que encierran los clusters resulta relevante a la hora de querer generar condiciones y acciones que propendan al crecimiento de dichos agrupamientos. Es en esta dirección hacia la cual se orienta una gran línea de trabajo de esta iniciativa: a través de un ejercicio de recolección de información secundaria y de compilación del conocimiento y la experiencia de los empresarios en temas como estructura empresarial, situación económica, conectividad, integración a la iniciativa cluster, y factores críticos para el desarrollo de la actividad entre otros, se buscó tener un mayor conocimiento del estado actual de la competitividad de los eslabones de los clusters estratégicos: “Textil/Confección, Diseño y Moda”, “Construcción”, “Energía eléctrica”, y “Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones”, al igual que el de “Servicios de Medicina y Odontología”, y orientar, a partir de este, una política para su fortalecimiento empresarial. Se desarrolló un estudio de naturaleza cualitativa (ver Anexo 3) en el que participaron 1.025 empresas pertenecientes a los clusters, ubicadas fundamentalmente en Medellín y el Valle de Aburrá. 107
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Este trabajo arrojó importantes resultados que servirán de insumo para el trabajo de las direcciones de los clusters y de las diferentes instituciones de apoyo en el ámbito regional y nacional; y, de igual manera, para orientar una política de fortalecimiento empresarial. Como hallazgos destacables se observa la mayor disposición de las empresas para la realización de actividades en innovación y desarrollo tecnológico y la inversión en ésta, el mayor relacionamiento con los proveedores más allá de lo estrictamente comercial, una actitud positiva de los empresarios en cuanto a la calidad de sus productos/servicios, y una alta disposición a participar en la iniciativa de los clusters, como un medio para alcanzar mayores niveles de competitividad. También se destaca la presencia y el reconocimiento de las instituciones que trabajan por los diferentes sectores, y las posibilidades de desarrollo de nuevos negocios alrededor de aquellos insumos que no se proveen suficientemente en el ámbito local. Por otro lado, los aspectos que aparecen como críticos y sobre los cuales debe construirse una agenda de trabajo son: los bajos niveles educativos del personal operativo de las empresas; el menor aprovechamiento de las TIC’s como herramienta para la búsqueda de nuevos mercados, la comercialización tanto de sus productos como la compra de insumos; la alta concentración en el mercado local, que refleja bajos niveles de internacionalización, y el trabajo aislado de la mayoría de las empresas, expresado en un escaso interés por realizar alianzas con otras empresas del sector.
2.4.1 Resultados generales Se entrevistaron 1.025 empresas, que en conjunto generan 79.977 empleos, concentrados principalmente en las áreas de producción y servicios. A nivel general, de los hallazgos del estudio, puede decirse que los niveles de calificación del recurso humano continúa siendo una tarea pendiente, sobre todo en confección y construcción, lo que no implica que sea satisfactorio para los otros tres agrupamientos analizados. No obstante, en este aspecto se destaca la capacitación permanente en las empresas, realizada principalmente con recursos propios, pero con personal externo. En el tema de innovación y desarrollo tecnológico, en los últimos tres años se observa una gran dinámica de las empresas en la realización de actividades orientadas a mejorar los procesos 108
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
internos y los productos/servicios que ofrecen, y la implementación de nuevos procesos. El desarrollo de nuevos productos, sin embargo, aparece como la actividad menos frecuente, especialmente en los clusters de construcción y energía. La realización de actividades de innovación y desarrollo tecnológico en las empresas son lideradas fundamentalmente por la gerencia (o área administrativa); sólo cincuenta de las empresas encuestadas poseen un área específica de diseño o investigación y desarrollo. Se observa una escasa participación de organismos estatales y universidades en cuanto al acompañamiento a las empresas en actividades de I+D, lo que muestra que sigue existiendo una brecha entre el sector productivo y las agremiaciones gubernamentales encargadas de brindarles apoyo. Así mismo, el esfuerzo empresarial en temas de innovación y desarrollo tecnológico no se ha reflejado (materializado) en certificaciones de los productos/servicios; se observa una escasa certificación de las empresas en gestión de la calidad, a pesar de ser ésta la de mayor presencia en las empresas analizadas. Esto se explica en parte por los altos costos de un proceso de certificación, y de forma relevante, por la concentración de la producción en mercados locales, y poca orientación a mercados externos, con altos niveles de exigencia en calidad. La realización de mejoras e implementación de nuevos procesos han estado acompañadas a su vez por inversión en maquinaria y equipos nuevos, y en software especializado. La tecnología utilizada en las empresas se considera de mediana tecnología, entendida como aquella que no es de punta, pero que continúa siendo ampliamente usada en el medio. En cuanto a las tecnologías de la información y la comunicación (TIC’s), se observa una amplia utilización de software, principalmente genérico, y administrativo y contable, con menor presencia de software especializado para la operación de los negocios. Dicho software es desarrollado mediante la contratación con terceros. Gran parte de las empresas están conectadas a Internet de banda ancha, y se utiliza fundamentalmente como herramienta de oficina (comunicación interna con el personal, comunicación con clientes vía e-mail, y elaboración de informes, entre otros); no se concibe masivamente la Internet como herramienta para la búsqueda de nuevos negocios, o como canal de comercialización, las empresas que le dan este tipo de uso son más comunes en los clusters de Energía y Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones. 109
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
En el tema de proveedores son varios los aspectos que se deben resaltar, toda vez que es uno de los principales determinantes en la competitividad de las empresas. En primer lugar, para las empresas encuestadas sus proveedores son en su mayoría locales, especialmente en construcción y turismo, lo que muestra una conexión (integración) comercial entre las empresas locales, factor fundamental para trabajos que favorecen las redes de trabajo y cooperación. Segundo, aunque las empresas resaltan la calidad de la oferta de sus proveedores locales, los proveedores internacionales y nacionales obtienen mejor calificación cuando de la calidad de los productos/servicios ofrecidos se trata. Tercero, se destaca en la relación con los proveedores, que en general ésta va más allá de una simple relación comercial, y se complementa en la gran mayoría de las empresas con programas de capacitación por parte de los proveedores, y en algunos casos de parte de la empresa que demanda los insumos/servicios. Y cuarto, en la gran mayoría de las empresas encuestadas se ha incrementado el número de proveedores, en buena parte por la aparición de nuevos oferentes, lo cual, según los empresarios, ha garantizado en cierta forma un amplio abanico de posibilidades y opciones para adquirir materias primas de calidad y precios muy diversos, logrando con ello que las empresas puedan competir en un mercado cada vez más reñido. La mayoría de las empresas analizadas ha buscado fuentes de financiación externas, principalmente en el sector financiero y en menor medida con sus proveedores. Aunque la banca comercial es la fuente de financiación más utilizada, existe inconformismo en las pymes, porque perciben un apoyo limitado del sector financiero. Cabe destacar en este sentido que la principal razón para la búsqueda de financiación continúa siendo el aumento del capital de trabajo; la modernización y expansión de la capacidad instalada son secundarias. El principal mercado para las empresas encuestadas es el local (Medellín y el Valle de Aburrá, y en alguna medida los demás municipios de Antioquia), donde se realizan aproximadamente 74% de las ventas, esto se ve más en los clusters Construcción y de Servicios de Medicina y Odontología. Entre las empresas que atienden el mercado nacional se destacan Bogotá, la costa atlántica y Cali como los mercados que representan los mayores ingresos; y en el plano internacional, Venezuela, Estados Unidos, y en general los países de América Latina.
110
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Coherente con lo anterior, los principales competidores para el común de las empresas encuestadas son los locales; y consideran que sus productos/servicios son iguales o mejores en relación con estos. El agregado de las ventas anuales de las empresas que participaron en este trabajo superan los 14,5 billones de pesos: en promedio, un poco más de 60% de ellas venden anualmente entre 0 y 5.000 millones. Dichas ventas son realizadas principalmente de manera directa, lo que muestra una escasa utilización de formas alternas como las comercializadoras, las ventas por catálogo o el e-commerce. Las licitaciones, por su parte, aparecen como un canal de comercialización importante en los clusters de Construcción y Energía, y también en el de Servicios de Medicina y Odontología. En cuanto a los principales obstáculos visualizados desde las empresas para la operación de los negocios, se destacan la alta competencia y el comportamiento del dólar, unido a esto aparecen los altos impuestos y las tasas de interés de los bancos, los elevados costos de la materia prima y el contrabando. La asociatividad continúa siendo un factor crítico sobre el cual se debe seguir trabajando, sin escatimar esfuerzos. Más de la mitad de las empresas encuestadas no han realizado ningún tipo de alianza con empresas de su sector, y en las que sí las han hecho, predominan las alianzas de tipo comercial y económico. De igual manera se observa una escasa participación en actividades y/o programas de promoción comercial como ferias, o misiones comerciales de carácter nacional e internacional. Cabe resaltar la presencia y participación de entes gubernamentales, gremiales, asociaciones, centros de desarrollo tecnológico, que apoyan a la gran mayoría de los empresarios, principalmente a través de eventos informativos, capacitaciones, eventos comerciales y asesoría/asistencia técnica lo cual muestra una presencia institucional importante que soporta y acompaña a los diferentes clusters y actividades analizadas. En el Cluster Servicios de Medicina y Odontología se observa una mayor presencia de empresarios que no han tenido apoyo de instituciones externas. Finalmente, en cuanto a la existencia del cluster15, más de la mitad de los empresarios expresaron no tener conocimiento de esta iniciativa, lo que obedece principalmente a la novedad y 15 Aplica para los clusters: Construcción; Energía Eléctrica; Textil/confección, Diseño y Moda; y Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones. Nota: No aplica para Salud porque en la época en que se realizarón las encuestas, no se había hecho el lanzamiento del Cluster.
111
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
el corto año de promoción de esta iniciativa. El interés por participar (estar inscritos) en esta obedece, según los empresarios, a las posibilidades que ofrece en relación con un mayor desarrollo del negocio, la visualización de posibles alianzas estratégicas y en general el aumento de la competitividad. La razón de que quienes a pesar de conocer la existencia del cluster no forman parte de este, se centra fundamentalmente en que no cuentan con información suficiente, o dicha información no es funcional. Sin embargo, en general, los empresarios muestran alto interés en participar de la Comunidad Cluster.
2.4.2 Resultados Cluster Energía Eléctrica 2.4.2.1 Caracterización empresas encuestadas Para el Cluster Energía se encuestaron 200 empresas, ubicadas principalmente en Medellín, seguido por los municipios del Aburrá Sur, Itagüí, Envigado y Sabaneta. Aunque la encuesta se orientó a las pymes y grandes empresas, en este cluster se abordó un número importante de microempresas, dada su relevancia dentro del sector. Las empresas, según tamaño, se distribuyeron de la siguiente forma: Gráfico 37. Empresas encuestadas según tamaños Mediana 14%
Grande 8%
Pequeña 40%
Micro 38%
112
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Las empresas analizadas se agruparon en 16 actividades, que corresponden a los eslabones del cluster. Sobresalen por el número de encuestas siete actividades: comercialización de equipos y artículos eléctricos, producción de equipos eléctricos, montajes, servicios de ingeniería eléctrica, mantenimiento (de motores, subestaciones, plantas e instalaciones eléctricas), iluminación y generación de energía. Tabla 8. Empresas encuestadas según eslabón del cluster
Eslabones 1
No. empresas
%
Comercialización equipos y artículos eléctricos
66
33,0
2
Producción de equipos eléctricos
42
21,0
3
Montajes
38
19,0
4
Ingeniería eléctrica
12
6,0
5
Mantenimiento
11
5,5
6
Producción de iluminación
9
4,5
7
Generación energía
6
3,0
8
Producción de equipos mecánicos
3
1,5
9
Producción de estructuras metálicas
3
1,5
10
Subestaciones
3
1,5
11
Comercialización energía
2
1,0
12
Comercialización equipos mecánicos
1
0,5
13
Comercialización estructuras metálicas
1
0,5
14
Distribución de energía
1
0,5
15
Software
1
0,5
16
Transmisión de energía
1
0,5
200
100%
TOTAL
Otras dos de las características evaluadas en la investigación fueron el año de fundación de la empresa, que habla de su permanencia en el mercado, y el tipo de propiedad de las instalaciones en las que se desarrolla la actividad económica. En cuanto a la primera, cerca de la mitad de las empresas fueron fundadas antes de 1990, característica que predomina en las medianas y grandes empresas; en las micro, más de una tercera parte se constituyeron entre 1991 y 2000. En relación con la segunda, un poco más de la mitad de este grupo de empresas poseen 113
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
instalaciones arrendadas: según tamaños, las instalaciones propias predominan en las micro y pequeñas empresas, mientras que en las grandes y medianas son más comunes las instalaciones arrendadas. 2.4.2.2 Personal El grupo de empresas analizadas para el Cluster Energía generaban en conjunto 15.332 empleos en 2007, correspondientes en su gran mayoría a las empresas grandes y medianas. Por eslabones, aquellos que concentran el mayor número de empleos son: generación, transmisión y distribución de energía, fabricación de equipos eléctricos, montajes, servicios de ingeniería eléctrica, y comercialización de equipos y artículos eléctricos. Tabla 9. Empleos generados por empresa según eslabón Eslabones Comercialización equipos y artículos eléctricos
1-25 empleados
88%
Producción de equipos eléctricos
Montajes
6%
61%
Ingeniería eléctrica
58%
26-50 empleados
6%
12%
16%
51-75 empleados
3%
10%
3%
8%
76-100 empleados
3%
14%
21%
33%
42
38
12
Más de 100 empleados Total empresas
66
Mantenimiento
73%
Producción artículos iluminación
67%
18% 9%
Generación energía
Total empresas Cluster
67%
137
17%
21
11%
11
5%
6
11
22%
17%
25
9
6
200
El mayor número de los puestos de trabajo en las empresas del cluster corresponde a las áreas de producción y prestación de servicios. En cuanto al nivel educativo, la secundaria aparece como el nivel mínimo exigido para los operarios en un poco más de la mitad de las empresas del cluster, sin importar su tamaño. Sin embargo, se destaca que en todos los tipos de empresa, en mayor o menor medida, aparecen los niveles técnico, tecnológico y profesional. El nivel técnico sobresale entre las microempresas, y el tecnológico entre las grandes. En las mipymes se observa que aproximadamente la décima parte de estas no exige a sus operarios ningún nivel educativo. 114
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Gráfico 38. Nivel educativo mínimo exigido para el personal operativo de la empresa (% empresas)
9,0%
Ninguno
13,0%
Primaria
54,5%
Secundaria/Bachiller Técnico
10,5% 6,0%
Tecnológico
7,0%
Profesional
Prescindir de algún nivel educativo a la hora de contratar personal operativo, es más frecuente entre las empresas de los eslabones de producción de equipos eléctricos, montajes, y servicios de ingeniería eléctrica. Tabla 10. Nivel educativo mínimo exigido para el personal operativo de la empresa, según eslabón Eslabones Comercialización equipos y artículos eléctricos
Producción de equipos eléctricos
Montajes
Ninguno
6%
10%
18%
Primaria
6%
19%
24%
67%
62%
37% 16%
Secundaria Técnico
5%
2%
Tecnológico
6%
5%
Profesional
11%
2%
5%
Base total empresas
66
38
42
Ingeniería eléctrica
Mantenimiento
Producción artículos iluminación
Generación energía
25%
Total empresas Cluster
18 18%
11%
25%
45%
78%
33%
111
25%
36%
17%
22
11%
17%
14
33%
17
6
200
25%
12
11
9
27
Por otro lado, en materia educativa, las capacitaciones al personal operativo son un común denominador en las empresas del Cluster Energía, especialmente en las medianas y grandes. Según eslabones, las unidades productivas en las que las capacitaciones aparecen con una frecuencia menor son las dedicadas a la comercialización de equipos y artículos eléctricos, y a la producción de artículos de iluminación. 115
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Tabla 11. Realización de programas de capacitación a personal operativo, según eslabón Eslabones Comercialización equipos y artículos eléctricos
Producción de equipos eléctricos
Montajes
Ingeniería eléctrica
Mantenimiento
Producción artículos iluminación
Total empresas Cluster
Generación energía
Sí
50%
83%
84%
92%
73%
56%
67%
142
No
50%
17%
16%
8%
27%
44%
33%
58
66
42
38
12
11
9
6
200
Total empresas
Las actividades de capacitación en las firmas son realizadas comúnmente con recursos propios y capacitadores externos, o con personal interno solamente. No obstante, una revisión por tamaño de empresa deja ver que es mucho más frecuente en las microempresas la realización de capacitaciones a través de entidades de apoyo y sin costo para ellas. Dicha situación, por eslabones, es más recurrente en montaje, ingeniería eléctrica, y producción de artículos de iluminación. Tabla 12. Actores en el proceso de capacitación, según eslabón Eslabones Comercialización equipos y artículos eléctricos
Producción de equipos eléctricos
Montajes
Ingeniería eléctrica
Mantenimiento
Producción artículos iluminación
Generación energía
Total empresas Cluster
Personal interno solamente
42%
57%
50%
73%
75%
60%
75%
81
Recursos propios pero con capacitadores externos
67%
63%
59%
100%
38%
60%
75%
95
Con apoyo de entidades sin costo para la empresa
48%
49%
66%
82%
50%
60%
50%
79
Otro Total empresas que realizan capacitaciones
1 33
35
32
11
8
5
4
142
Nota: respuesta múltiple.
116
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
2.4.2.3 Innovación y desarrollo tecnológico Un alto porcentaje de las firmas analizadas para el Cluster Energía realizó, durante el período 2005-2007, mejoras en procesos internos y también mejoras a los productos/servicios que ofrecen; esto aplica en general para todos los tipos de empresas. No obstante en el grupo de microempresas estas actividades se efectúan con una frecuencia menor, y más específicamente en las dedicadas a la comercialización de equipos y artículos eléctricos. Gráfico 39. Realización de mejoras/innovación en procesos/productos
Mejora en los procesos internos
86.5% 82.0%
Mejoras en los productos/servicios existentes Implementando nuevos procesos
70.5%
Adecuaciones en la estructura organizacional
66.5%
Desarrollo nuevos productos (servicios)
64.5%
Ninguno
5.5% Nota: respuesta múltiple, base encuestados 200.
Las actividades correspondientes a procesos de innovación –desarrollo de nuevos productos, implementación de nuevos procesos y adecuaciones en la estructura organizacional– presentan también (aunque en menor porcentaje, en relación con las actividades anteriormente analizadas) una alta frecuencia entre las empresas del cluster (dos terceras partes), y de dichas prácticas, la que menos se realiza en ellas es la innovación en nuevos productos. Para el caso específico de las microempresas, tan sólo un poco más de la mitad de estas lleva a cabo actividades de innovación, y la que menos realizan es la de adecuaciones de la estructura organizacional. Los eslabones del cluster más dinámicos en procesos de innovación son: ingeniería eléctrica, producción de artículos para iluminación, producción de equipos eléctricos, servicios de mantenimiento (de plantas, subestaciones, redes, motores), y montajes. 117
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Gráfico 40. Desarrollo de nuevos productos, según eslabón
Generación energía Mantenimiento Producción de iluminación
Sí
Ingeniería eléctrica
No
Montajes Producción de equipos eléctricos Comercialización equipos y artículos eléctricos
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Gráfico 41. Implementación de nuevos procesos, según eslabón
Generación energía Ingeniería eléctrica Producción de iluminación
Sí
Mantenimiento
No
Producción de equipos eléctricos Montajes Comercialización equipos y artículos eléctricos
0%
20%
40%
60%
80%
100%
En la mayoría de las firmas del cluster que realizan actividades de mejoramiento o de innovación en procesos y productos/servicios, existe un área responsable de su desarrollo e implementación. Según tamaños, un alto porcentaje de empresas grandes y pymes (más de las tres cuartas partes) tienen definida esa área, en el caso de las microempresas dicha proporción es significativamente menor. Como se muestra en la siguiente tabla, las unidades productivas de ingeniería eléctrica, producción de artículos para iluminación y de mantenimiento son en las que, proporcionalmente, menos aparece definida un área específica encargada de realizar actividades de mejoramiento e innovación. 118
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Tabla 13. Definición de un área responsable de mejoras e innovación, según eslabón
Eslabones
Comercialización Producción equipos y artículos de equipos eléctricos eléctricos
Montajes
Ingeniería eléctrica
Mantenimiento
Producción artículos iluminación
Generación energía
Total empresas cluster
Sí
80%
93%
81%
58%
70%
67%
80%
152
No
20%
7%
19%
42%
30%
33%
20%
37
59
42
36
12
10
9
5
189
Total empresas
Base: empresas que han realizado innovación y/o desarrollo tecnológico.
A pesar de que una mirada de este agregado puede ser alentadora en cuanto a que las empresas tengan definido quién se encarga de los procesos relacionados con innovación, son muy pocas las que cuentan con un área específica, distinta de la Administrativa o de Gerencia, que se dedique de manera exclusiva a esos desarrollos: sólo una décima parte cuenta con un área de Investigación y Desarrollo (o Diseño), y se presenta entre las firmas de producción de equipos eléctricos y las de artículos de iluminación. Gráfico 42. Área responsable de liderar mejoras y/o nuevos desarrollos 8% 7% 4%
Área administrativa / gerencia
4% 3% 1% 73%
Área operativa / técnica / producción Calidad Área comercial / ventas / mercadeo / compras Diseño / investigación y desarrollo Recursos humanos Todas las áreas / transversal
119
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
La realización de actividades de mejoramiento e innovación en el Cluster Energía ha recibido poco apoyo de entidades externas: sólo una tercera parte de las empresas analizadas obtuvo acompañamiento, situación que es menos frecuente en las microempresas, y –según eslabones– en las actividades de ingeniería eléctrica, y manufacturas de equipo eléctrico y de iluminación. Gráfico 43. Apoyo de otras instituciones en los procesos de mejoramiento/innovación
Micro
Pequeña
Sí No Mediana
Grande
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Las instituciones externas que más presencia han tenido en las organizaciones son, en orden de importancia: universidades, entes gubernamentales, empresas de consultoría nacional y centros de desarrollo tecnológico. No obstante los esfuerzos de las firmas en cuanto a procesos de mejoramiento e innovación, estos no se ven aún reflejados en certificaciones sobre los productos/servicios que ofrecen, o sobre sus procesos internos. La ausencia de certificaciones es mucho más crítica para las micro y pequeñas empresas. Las certificaciones más frecuentes entre las empresas del cluster son las de ISO 9001 (Gestión de la Calidad) y las del Retie (Reglamento Técnico de Instalaciones Eléctricas).
120
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Tabla 14. Certificaciones que tienen las empresas, según eslabón Eslabones
Comercialización Producción
ISO 9001 (Gestión de la calidad)
equipos y artícu-
de equipos
los eléctricos
eléctricos
9%
45%
34%
2%
3%
ISO 14001 (Ambiental)
Montajes
ISO 27001 (Seguridad informática)
3%
ISO 18001/OHSAS (Seg. ocupacional)
3%
Ingeniería eléctrica
58%
Producción Mantenimiento
27%
3%
NTS (Norma Técnica Sectorial) Ninguna
10%
5%
22%
9%
energía
Total empresas Cluster
17%
62
17%
4
17%
2
8%
2
BPM (Buenas Prácticas de Manufactura) RETIE (Reglamento Técnico de Instalaciones Eléctricas)
artículos iluminación
Generación
8%
11%
1
11%
12
2%
1
88%
48%
63%
Otro
2%
7%
3%
Base total empresas
66
42
38
42%
73%
67%
83%
11%
12
11
9
131 7
6
200
Nota: respuesta múltiple.
Así mismo, durante el período 2005-2007 un alto porcentaje de las empresas del cluster realizó inversiones relacionadas con la compra o reposición de maquinaria y equipo, y de software especializado. En el caso de las grandes empresas, la totalidad de ellas realizó alguno de estos tipos de inversiones, en tanto que en las microempresas se observa una frecuencia menor (un poco más de las dos terceras partes), específicamente en las de comercialización de equipos y artículos eléctricos. Las inversiones orientadas a la compra de maquinaria y equipo nuevo (adicional a los existentes) fueron las más frecuentes, especialmente entre las microempresas, y en los eslabones de ingeniería eléctrica, generación de energía, y producción de equipos eléctricos. 121
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Tabla 15. Inversiones realizadas durante el período 2005-2007 Eslabones
Comercialización Producción equipos y de equipos artículos eléctricos eléctricos
Montajes
Ingeniería Mantenimiento eléctrica
Producción artículos iluminación
Generación energía
Total empresas Cluster
Compra de maquinaria y equipos nuevos
48%
83%
79%
92%
73%
56%
83%
139
Reposición de maquinaria y equipos depreciados
36%
48%
47%
67%
55%
44%
33%
95
Software especializado para la actividad de su empresa
53%
40%
37%
58%
27%
44%
67%
91
No realizó inversión
26%
5%
16%
8%
18%
44%
Base total empresas
66
42
38
12
11
9
33
6
200
Nota: respuesta múltiple.
En relación con el tipo de tecnología utilizado, según los directivos de las empresas encuestadas, un poco más de la mitad de ellas posee maquinaria y equipo de mediana tecnología16, una tercera parte de última17 tecnología, y un porcentaje menor de poca18 tecnología. Esta última se presenta con mayor frecuencia en las micro y pequeñas empresas, y por actividades, en la producción de artículos de iluminación, de equipo eléctrico y en montajes. Las grandes y medianas empresas combinan generalmente tecnología de punta y mediana. Gráfico 44. Tecnología de la maquinaria y equipos utilizados por las empresas, según tamaño Grande
De última tecnología / tecnología de punta
Mediana
De mediana tecnología
Pequeña
De poca tecnología
Micro
0%
20%
40%
60%
80%
100%
16 Mediana: no es de punta, pero continúa siendo muy utilizada en el mercado.
122
17 Última: de punta, la más moderna. 18 Poca: obsoleta, antigua, poco utilizada.
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
2.4.2.4 Tecnología de la información y la comunicación En las empresas del Cluster Energía, la Internet es una herramienta disponible en la gran mayoría de ellas, a excepción de un número reducido de unidades de comercialización de equipos y artículos eléctricos principalmente. El tipo de conexión más usado es la Internet dedicada o banda ancha, que constituye la generalidad en las grandes y medianas empresas. La Internet conmutada, por su parte, es más utilizada en las microempresas. Gráfico 45. Conexión a Internet Banda ancha / dedicada 11%
No tiene Internet 9%
Conmutada / línea telefónica 80%
La utilización de Internet en las empresas del Cluster se ha limitado a la realización de tareas básicas del negocio (usos como herramienta de oficina, comunicación electrónica, entre otros), y de transacciones virtuales (pagos y operaciones bancarias). Otros usos, de gran importancia para el funcionamiento de las firmas que aún no explotan suficientemente, son: compra de materias primas/insumos; comercialización de productos/servicios, o búsqueda de nuevos mercados. Esto aplica indistintamente para las empresas de cualquier tamaño; entre las grandes y medianas apenas se percibe un porcentaje superior en dichos usos, en relación con las micro y pequeñas empresas. En los eslabones de mantenimiento y montajes son menos frecuentes las unidades productivas que le den usos alternativos a la Internet, en relación con los otros eslabones analizados.
123
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Tabla 16. Usos de Internet, según eslabones Eslabones Comercialización equipos y artículos eléctricos
Producción de equipos eléctricos
Montajes
Ingeniería eléctrica
Mantenimiento
Producción artículos iluminación
Generación energía
Total empresas Cluster
Transacciones comerciales/realizar pagos
77%
79%
68%
58%
67%
75%
100%
135
Buscar nuevos mercados/ buscar proveedores
59%
56%
35%
67%
33%
63%
67%
96
Vender productos/ comercializar los servicios
38%
49%
22%
42%
22%
38%
33%
69
Comprar materias primas/ insumos
32%
44%
19%
58%
22%
25%
33%
61
Como herramienta de trabajo dentro del proceso/negocio
93%
87%
100%
100%
100%
100%
100%
173
2%
3%
3%
56
39
37
Otro Base: empresas con internet (respuesta múltiple)
4 12
9
8
6
183
Otra situación que muestra el uso restringido que se da a Internet, es que sólo un poco más de la tercera parte de las firmas que poseen conexión, disponen de una página web. Este punto resulta crítico en las microempresas, entre las cuales sólo una décima parte de ellas cuenta con un sitio web, y de igual manera en las unidades de fabricación de equipos eléctricos, ingeniería eléctrica y generación de energía; en las pequeñas empresas esta proporción aumenta a un poco más de la mitad. Gráfico 46. Posee página web Grande
Mediana
Sí Pequeña
No
Micro
0% 124
20%
40%
60%
80%
100%
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Otro aspecto analizado en cuanto al uso de Tecnologías de la Información y la Comunicación es el relacionado con los tipos de software con los cuales cuentan las empresas del cluster. El software genérico (referido a las herramientas de Office) resulta el más frecuente entre las empresas analizadas, seguido por el software administrativo/contable. El software especializado es el de menor presencia, y se ubica en menos de la mitad de las unidades productivas del Cluster Energía. Lo anterior aplica para las empresas de todo tipo; no obstante, una mirada a las micro deja ver grandes deficiencias en cuanto a la tenencia de software tanto administrativo/contable como especializado. Para el caso de las empresas de montajes y mantenimiento, este último es el de menor presencia. Tabla 17. Software que poseen las empresas, según eslabón Eslabones Comercialización Producción de equipos y artículos equipos eléctricos eléctricos
Montajes
Ingeniería eléctrica
Mantenimiento
Producción artículos iluminación
Generación energía
Total empresas Cluster
Software especializado para el negocio
37.9%
47.6%
58.9%
58.3%
9.1%
5.6%
50.0%
82
Software administrativo/ contable
62.1%
69.0%
73.7%
75.0%
63.6%
66.7%
83.3%
137
Software genérico
74.2%
90.5%
92.1%
100.0%
81.8%
100.0%
83.3%
170
No tiene software
13.6%
4.8%
7.9%
66
42
38
Base total empresas
18.2% 12
11
16 9
6
200
Nota: respuesta múltiple.
Las empresas que poseen software especializado, lo han desarrollado fundamentalmente con terceros, de dos formas: la mayoría lo hacen mediante la contratación directa del diseño del software, y un número menor a través de la contratación de asesores para el acompañamiento al personal interno encargado de su desarrollo. La utilización de personal interno de manera exclusiva constituye una práctica realizada en la tercera parte de las unidades productivas que lo poseen. Dicha modalidad es más frecuente en las actividades de ingeniería eléctrica y de montajes. 125
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Gráfico 47. Forma de desarrollar software especializado
52.4%
Contratación con terceros Personal interno de la empresa únicamente
31.7%
Personal interno de la empresa y apoyo de terceros
29.3%
Nota: respuesta múltiple, base empresas con software especializado 82.
2.4.2.5 Proveedores Del total de las compras realizadas por las empresas analizadas en el Cluster, un poco más de la mitad de estas corresponden a proveedores locales, y el resto se reparte casi proporcionalmente entre proveedores nacionales e internacionales. En el caso de las microempresas, la menor participación la tienen los mercados internacionales, mientras que en las grandes y medianas, dichos proveedores representan aproximadamente la tercera parte de sus compras. Las actividades con mayores demandas de insumos en el área metropolitana y el departamento corresponden a montaje y mantenimiento. En tanto que los proveedores internacionales son de mayor importancia para las actividades de producción y comercialización de equipos y dispositivos eléctricos, incluyendo iluminación, y de generación de energía. Tabla 18. Promedio compras realizadas por mercados (%), según eslabón
126
Comercialización equipos y artículos eléctricos
Producción de equipos eléctricos
Montajes
Locales
42.8%
52.0%
80.3%
67.0%
91.8%
64.4%
51.7%
Nacionales
28.0%
25.6%
16.8%
20.8%
7.3%
2.2%
30.0%
Internacionales
29.2%
22.4%
2.8%
12.2%
0.9%
33.3%
18.3%
Ingeniería eléctrica
Mantenimiento
Producción artículos iluminación
Generación energía
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Los proveedores internacionales son muy bien calificados por los empresarios en cuanto a la calidad y relación costo/beneficio –de los productos– se refiere. Los proveedores locales por su parte, parecen ser mejores en servicio al cliente y en las condiciones comerciales que ofrecen. Gráfico 48. Calificación de los proveedores 4.1 Cumplimiento en la entrega
3.9 4.1 4.5
Calidad del producto
4.3 4.3 4.0
Servicio al cliente
Locales
4.0
Nacionales
4.1
Internacionales
3.9 Condiciones comerciales
4.0 Base: empresas con proveedores:
4.1 4.3 Relación costo beneficio
4.1
Locales = 187 Nacionales= 141 Internacionales= 93
4.0 Nota: calificación de 1 a 5 (siendo 5 la máxima calificación).
En cuanto al relacionamiento con los proveedores, se observa que entre las mipymes la práctica más común es que los proveedores les brinden capacitación; en el caso de las grandes empresas, además de recibir capacitaciones por parte de los proveedores, éstas también los capacitan. Es de resaltar que sólo la cuarta parte de las firmas del Cluster Energía mantiene con sus proveedores una relación estrictamente comercial, situación que es más común en los eslabones de producción de equipos eléctricos y de iluminación, y de generación de energía.
127
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Tabla 19. Relaciones con los proveedores, según eslabón Eslabones Comercialización equipos y artículos eléctricos
Producción de equipos eléctricos
Montajes
Ingeniería eléctrica
Su empresa ha capacitado a los proveedores
12.1%
22.0%
10.5%
16.7%
Sus proveedores los han invitado a programas de capacitación
75.8%
46.3%
73.7%
100.0%
La relación con los proveedores es solamente comercial
21.2%
51.2%
23.7%
66
41
38
Base total empresas
Producción artículos iluminación
Generación energía
Total empresas Cluster
22.2%
16.7%
30
72.7%
55.6%
50.0%
136
27.3%
33.3%
33.3%
56
11
9
6
199
Mantenimiento
12
Nota: respuesta múltiple.
En el ámbito local, más de la mitad de las empresas analizadas consideran que por lo menos uno de los insumos o servicios críticos para la operación del negocio no se provee de manera suficiente, sea por su calidad, o porque no existe oferta de este. En el Cluster Energía los principales insumos con una oferta limitada son: equipos (eléctrico, electrónico, de protección, y sistemas de control, entre otros), cables y alambres, tubería y bombillos. Gráfico 49. Insumos críticos con insuficiente oferta local 30
Frecuencia
25 20 15 10 5 Fibra óptica y sus elementos
Válvulas
Resinas
Iluminación
Terminales eléctricas
Repuestos
Acero
Componentes electrónicos
Cobre
Aislantes eléctricos
Lámparas
Transformadores
Herramientas
Bombillos
Tubería
Alambre
Conectores / reconectores
128
Cables
Equipos
0
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Para más de la mitad de las firmas, el número de proveedores con que cuentan aumentó durante el período 2005-2007. Esto se debió fundamentalmente al buen desempeño de las empresas, expresado en el incremento de las ventas y del número de líneas de productos/servicios ofrecidos, y a una mayor oferta de proveedores en el mercado. Gráfico 50. Comportamiento del número de proveedores en los últimos tres años 61.8%
Entre el 2005 y el 2007, el número de proveedores de su empresa ha...
33.7% 4.5% Aumentado
Permanece igual
Disminuido
Aumento oferta nuevos proveedores
48.8%
Se sienten a gusto con los actuales proveedores
47.8%
Crecimiento de la empresa
45.5%
No es necesario conseguir otros proveedores
38.8%
Reducción líneas de productos o servicios de la empresa
No han conseguido otros por razones comerciales
29.9%
Los proveedores se han ido
Ampliación líneas de productos 35.8% o servicios de la empresa
Baja calidad de los productos
Incremento de las ventas de la empresa
31.7%
Las ventas no se han incrementado
13.4%
Condiciones favorables de precio
13.8%
Otra
11.9%
Auge y expansión del sector
10.6%
Alta calidad de los productos de los proveedores Entrada de proveedores extranjeros Otra
8.1%
Disminución de ventas
Condiciones de precio desfavorables No eran rentables para la empresa
Base total empresas
6.55%
67
No hay suficientes proveedores en el mercado Otra
4.1% Base total empresas
Base total empresas
9
123 Nota: respuesta múltiple.
2.4.2.6 Acceso a crédito / Financiación Aunque en general la gran mayoría de las empresas del cluster ha buscado fuentes de financiación, el porcentaje se reduce de forma importante en el caso de las microempresas. Por eslabones, los grupos de mantenimiento, generación de energía, y producción de equipos eléctricos y de iluminación, presentan porcentajes superiores (en relación con otros eslabones) de firmas que no las han solicitado. 129
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
La principal fuente de financiación para el grupo de unidades productivas analizadas la constituye el sector financiero/banca comercial. La emisión de bonos y acciones es la menos frecuente entre las mipymes, que esencialmente buscan fuentes de financiación alternativas en los socios y proveedores. Gráfico 51. Fuentes de financiación utilizadas, según tamaño de empresa
Grande
Mipymes
0%
20%
40%
60%
Sector financiero / banca comercial Otras fuentes Socios
80%
100%
Emisión de bonos / Emisión de acciones Proveedores
Dicha financiación, la mayoría de las veces, es solicitada para capital de trabajo, especialmente en las mipymes. La financiación para aumento de la capacidad instalada y/o modernización de la maquinaria/equipos son prácticas más comunes entre las grandes empresas; y entre las pequeñas y las medianas, el aumento de la capacidad instalada alcanza frecuencias importantes. Tabla 20. Motivos de la financiación, según eslabones Eslabones Comercialización Producción de equipos equipos y artículos eléctricos eléctricos
130
Montajes
Ingeniería eléctrica
Mantenimiento
Producción artículos iluminación
Generación energía
Total empresas Cluster
Aumento capacidad instalada/ planta nueva/más personal
32.1%
35.7%
28.6%
25.0%
42.9%
50.0%
75.0%
55
Capital de trabajo/recursos para operar en el día a día
92.5%
82.1%
92.9%
91.7%
57.1%
66.7%
50.0%
130
Modernización/compra maquinaria nueva
15.1%
46.4%
17.9%
66.7%
42.9%
50.0%
75.0%
50
Reconversión productiva/ cambiar línea de producción
7.5%
25.0%
7.1%
8.3%
Base total empresas que han buscado financiación
53
28
28
12
16.7% 7
6
17 4
153
Nota: respuesta múltiple.
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
2.4.2.7 Competencia y mercado Las ventas realizadas por las unidades del Cluster Energía se concentran principalmente en el mercado local (Medellín y Antioquia) y nacional. Según tamaños, la gran empresa vende un porcentaje importante a países extranjeros; en el caso de las pymes, la inserción en los mercados internacionales es incipiente. Gráfico 52. Porcentaje de ventas según mercado de destino Grande
Mediana
Locales Pequeña
Nacionales Internacionales
Micro
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Los mercados internacionales son de relevancia en los eslabones de producción de equipos eléctricos, producción de artículos de iluminación, estructuras metálicas, ingeniería eléctrica y transmisión y comercialización de energía. Otros eslabones importantes como los de mantenimiento, montajes y subestaciones, aún no logran una inserción importante en dichos mercados. Tabla 21. Porcentaje de ventas a los diferentes mercados, según eslabones Comercialización equipos y artículos eléctricos
Producción de equipos eléctricos
Montajes
Ingeniería eléctrica
Mantenimiento
Producción artículos iluminación
Generación energía
Locales
74.5%
56.1%
82.6%
59.2%
86.4%
55.9%
37.2%
Nacionales
25.1%
34.2%
15.9%
30.4%
13.6%
37.3%
62.8%
0.5%
9.7%
1.4%
10.4%
0.0%
6.8%
0.0%
Internacionales
131
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
En el plano local, Medellín y el área metropolitana son el principal mercado para las empresas del Cluster Energía; Bogotá a escala nacional, seguido de Cali y la costa atlántica; y los países de América Latina en el contexto internacional, donde se destacan Venezuela, Ecuador, Estados Unidos y Costa Rica. La comercialización de los productos/servicios de las empresas se realiza en su gran mayoría mediante venta directa, seguida de la contratación pública a través de licitaciones, y las comercializadoras. El comercio virtual, tal como se pudo ver en el análisis de tecnologías de la información, es una herramienta poco explotada en las empresas del Cluster Energía. Tabla 22. Canales de distribución utilizados, según eslabón Eslabones
Comercialización Total Producción de Producción equipos Ingeniería Generación empresas equipos Montajes Mantenimiento artículos y artículos eléctrica energía Cluster eléctricos iluminación eléctricos Venta directa
89.4%
88.1%
68.4%
66.7%
100.0%
88.9%
50.0%
168
Licitaciones
18.2%
26.2%
52.6%
50.0%
45.5%
11.1%
50.0%
66
Comercializadoras/ distribuidores
18.2%
40.5%
7.9%
9.1%
33.3%
33.3%
42
Ventas por catálogo
6.1%
11.9%
2.6%
9.1%
22.2%
15
E-commerce (comercio electrónico)
7.6%
7.1%
9.1%
22.2%
13
Otro
1.5%
4.8%
66
42
Base total empresas
8.3%
3 38
12
11
9
6
200
Nota: respuesta múltiple.
El desempeño de las empresas analizadas del Cluster durante el período 2005-2007, fue favorable para la gran mayoría, lo cual coincide con las altas tasas de crecimiento económico de la región registradas en los últimos años. Adicional a este factor coyuntural que les ha significado más ventas a las empresas, existe un conjunto de elementos positivos que facilitan el desarrollo de las empresas del Cluster Energía, y que son considerados por un número significativo de ellas: 132
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
• Calidad y precio de los productos de la empresa. • Seguridad. • Calidad de los proveedores. • Apoyo de los proveedores. • Contar con mano de obra calificada y cualificada. • Posicionamiento/ reconocimiento/ conocimiento técnico/ experiencia/ antigüedad de la empresa. • Facilidad para adquirir equipos y tecnología. • Agilidad en trámites. • Alta competencia. • Cercanía de los proveedores. De igual forma, se identifica un conjunto de factores catalogados por los empresarios del Cluster como las mayores dificultades para el desempeño de los negocios:
• Alta competencia. • Altos impuestos e intereses bancarios. • Altos costos de la materia prima. • Contrabando. • Carencia de mano de obra calificada. • Falta de recursos económicos/ poco capital de la empresa. • Inseguridad. La alta competencia, considerada un elemento crítico en la mayoría de los eslabones del Cluster –a excepción del de generación de energía–, más que un factor desfavorable, puede verse como positivo en la medida en que impone mayores retos a los productores en términos de su eficiencia, y permite a los consumidores contar con un portafolio de productos mayor. No obstante, para el caso de las empresas del cluster, la alta concentración en el mercado local convierte la competencia en una variable crítica negativa. Se destaca también la mano de obra calificada que aparece a su vez como un determinante positivo. Ello sugiere que si bien un conjunto de firmas actualmente cuentan con mano de obra calificada, existe un déficit de ésta para otras empresas del Cluster, específicamente para los eslabones de producción de equipos eléctricos, montajes, mantenimiento e ingeniería eléctrica, entre los cuales se observan mayores demandas de personal técnico y tecnológico. 133
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
2.4.2.8 Asociatividad Menos de la mitad de las unidades productivas ha realizado algún tipo de alianza estratégica con otras compañías del sector. Este recurso es mucho más utilizado en las grandes empresas que en las mipymes. De igual forma, es mucho menos frecuente en los eslabones de producción y comercialización de artículos eléctricos; mantenimiento, y producción de artículos de iluminación. Gráfico 53. Realización de alianzas estratégicas con otras empresas, según tamaño
Grande
Sí No
Mipymes
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Las alianzas más frecuentes entre las firmas del Cluster son las comerciales, seguidas de las económicas. Las coaliciones con propósitos tecnológicos al parecer son de mayor asiduidad entre las micro y pequeñas empresas, específicamente en los eslabones de producción de artículos de iluminación, mantenimiento e ingeniería eléctrica. Tabla 23. Tipo de alianzas realizadas, según eslabón Eslabones Comecialización equipos y artículos eléctricos
Producción de equipos eléctricos
Ingeniería eléctrica
Mantenimiento
Producción artículos iluminación
Generación energía
Total empresas Cluster
50.0%
76
Alianzas comerciales
27.3%
31.0%
47.4%
75.0%
18.2%
44.4%
Alianzas tecnológicas
1.5%
9.5%
5.3%
16.7%
18.2%
22.2%
Alianzas económicas o financieras
3.0%
2.4%
7.9%
8.3%
9.1%
72.7%
64.3%
39.5%
16.7%
63.6%
55.6%
13.2%
8.3%
66
42
38
12
11
9
Ninguna Otra Base total empresas
134
Montajes
16 10 33.3%
113
16.7%
7
6
200
Nota: respuesta múltiple.
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Por otro lado, la participación en eventos de tipo comercial no es un recurso ampliamente explotado por las empresas del Cluster Energía, especialmente entre las micro y pequeñas; y según eslabón, en las actividades de mantenimiento, montajes y comercialización de equipos y artículos eléctricos. Tabla 24. Asistencia a eventos comerciales, según eslabón Eslabones Total empresas Cluster
Comercialización equipos y artículos eléctricos
Producción de equipos eléctricos
Montajes
Ingeniería eléctrica
Mantenimiento
Producción artículos iluminación
Generación energía
Ferias nacionales
31.8%
52.4%
23.7%
50.0%
18.2%
33.3%
33.3%
74
Ferias internacionales
13.6%
28.6%
7.9%
8.3%
18.2%
22.2%
33.3%
37
Misiones comerciales nacionales
7.6%
9.5%
16.7%
15
Misiones comerciales internacionales
6.1%
14.3%
5.3%
16.7%
11.1%
16.7%
21
63.6%
42.9%
73.7%
50.0%
81.8%
44.4%
50.0%
116
66
42
38
12
11
9
6
200
Ninguna Base total empresas
9.1%
Nota: respuesta múltiple.
Los eventos comerciales orientados a mercados internacionales son los de menor frecuencia entre las firmas del Cluster, lo cual ratifica una vez más lo que se ha mostrado en apartes anteriores acerca de la escasa inserción e interés en mercados externos. Existe una alta conciencia entre los empresarios del Cluster Energía, sobre la existencia de un conjunto de entidades (agremiaciones, asociaciones o grupos de interés) que trabajan por el sector eléctrico. Las instituciones de mayor recordación son: las Cámaras de Comercio, el Cidet, Aciem, Fenalco y Camacol. No obstante, un porcentaje importante de las firmas parece no haber recibido ningún tipo de apoyo por parte de dichas entidades, especialmente las micro y pequeñas empresas.
135
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Tabla 25. Apoyo recibido de las instituciones que trabajan por el sector
Eslabones Comecialización Producción de equipos equipos y artículos eléctricos eléctricos
Montajes
Ingeniería eléctrica
Mantenimiento
Producción artículos iluminación
Generación energía
Total empresas Cluster
Eventos informativos/ charlas y conferencias
54.5%
66.7%
63.2%
58.3%
54.5%
44.4%
50.0%
121
Cursos de capacitación
42.4%
50.0%
52.6%
52.6%
27.3%
33.3%
50.0%
93
Asistencia técnica/ asesoría
28.8%
35.7%
21.1%
8.3%
27.3%
22.2%
16.7%
55
3.0%
7.1%
7.9%
8.3%
Ferias/misiones comerciales
28.8%
42.9%
39.5%
50.0%
18.2%
22.2%
33.3%
69
No ha recibido ningún apoyo
37.9%
33.3%
31.6%
25.0%
45.5%
44.4%
50.0%
68
Créditos
Otro
11
1.5%
Base total empresas
66
2 42
38
12
11
9
6
200
Nota: respuesta múltiple.
El Cluster Energía Eléctrica, como iniciativa, tiene un reconocimiento importante, aunque no suficiente entre las firmas que realizan actividades ligadas a éste. En el primer año de gestión de la iniciativa cluster, menos de la mitad de las empresas analizadas conocían de su existencia. Entre las unidades productivas que conocen la iniciativa cluster, un poco más de la mitad de ellas ya se encontraban inscritas al Cluster. Sus motivaciones son las siguientes:
• Posibilidad de desarrollo del negocio/ aumento de la competitividad. • Realización de alianzas estratégicas. • Incursionar en nuevos mercados. • Conocimiento de otras empresas del sector. La gran mayoría de las empresas que a pesar de tener conocimiento del Cluster Energía no forman parte de él, adujeron principalmente no contar con suficiente información para vincularse a la iniciativa. 136
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
2.4.2.9 Conclusiones El trabajo de la Dirección del Cluster Energía, y del conjunto de empresas e instituciones que lo respaldan, debe orientarse a temas clave y estratégicos que aparecen como debilidades para las empresas del sector:
• Capacitación del recurso humano. • Apertura a mercados externos, y en esta medida mayores esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos y/o servicios.
• Cooperación y trabajo conjunto entre las empresas: en temas tecnológicos y comerciales. • Certificaciones de los productos de cara a mercados externos. • Acceso a fuentes alternas de financiación. • Promoción de nuevos negocios, enfocados en aquellos insumos que no se proveen localmente de forma suficiente.
2.4.3 Resultados Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda
2.4.3.1 Caracterización empresas encuestadas En el Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda se encuestaron 270 firmas, ubicadas principalmente en Medellín e Itagüí; según tamaño se distribuyeron de la siguiente forma: Gráfico 54. Empresas encuestadas según tamaños Mediana 20%
Pequeña 61%
Grande 7%
Micro 12%
137
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Las empresas analizadas se agrupan en 17 actividades, que corresponden a los distintos eslabones del Cluster. El análisis se concentrará en las actividades que agrupan el mayor número de empresas, a saber: confección, comercialización de confecciones, comercialización de textiles, acabados de confección, insumos y accesorios para la confección, maquila y producción de textiles. Tabla 26. Empresas encuestadas según eslabón del Cluster
Eslabones
No. empresas
%
1
Confección
99
36.7
2
Comercialización confecciones
44
16.3
3
Comercialización textiles
27
10.0
4
Acabados
26
9.6
5
Insumos y accesorios
17
6.3
6
Maquila
15
5.6
7
Producción textiles
15
5.6
8
Accesorios de vestir
6
2.2
9
Acabados textiles
5
1.9
Maquinaria confecciones
4
1.5 1.5
10 11
Producción tejido de punto
4
12
Bordados
2
0.7
13
Tintes
2
0.7
14
Maquinaria textil
1
0.4
15
Maquinaria acabado
1
0.4
16
Repuestos maquinaria confección
1
0.4
17
Repuestos maquinaria textil
1 TOTAL
270
0.4 100%
En cuanto a la permanencia de las empresas analizadas, cerca de la mitad de ellas fueron constituidas antes de 1990, característica que predomina en las grandes empresas.
138
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Gráfico 55. Permanencia de las empresas analizadas, según tamaño
Grande
Antes de 1990 Entre 1991 y 2000 Después de 2000
Mipymes 0%
20%
40%
60%
80%
100%
Las instalaciones en las que funcionan las empresas del Cluster son, en su mayoría, arrendadas: según tamaños, las instalaciones propias predominan en las grandes y medianas empresas, mientras que en las pequeñas y micro son más comunes las instalaciones alquiladas.
2.4.3.2 Personal En conjunto, las empresas analizadas en el Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda generaron en 2007 40.378 empleos, concentrados principalmente en las firmas grandes y medianas. Por eslabones, aquellos que agrupan el mayor número de funcionarios son: producción de textiles, confecciones, acabados, comercialización de confecciones y maquila. Tabla 27. Empleos generados por empresa según eslabón Eslabones ComercialiComercialización Confección zación Acabados confección textiles
Insumos y accesorios
Maquila
Producción textiles
Total empresas Cluster
1-25 empleados
44.4%
54.5%
85.2%
11.5%
47.1%
26.7%
20.0%
127
26-50 empleados
18.2%
15.9%
14.8%
7.7%
23.5%
13.3%
33.3%
48
51-75 empleados
7.1%
6.8%
30.8%
11.8%
13.3%
6.7%
24
76-100 empleados
5.1%
6.8%
11.5%
5.9%
20.0%
6.7%
17
Más de 100 empleados
25.3%
15.9%
38.5%
11.8%
26.7%
33.3%
54
99
44
26
17
15
15
Total empresas
27
270
139
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
El mayor número de los puestos de trabajo en las empresas del Cluster se ubican en las áreas de producción y comercialización. Para la contratación de los operarios, un alto porcentaje de las empresas del Cluster –cualquiera sea su tamaño– tiene como requisito mínimo haber terminado la secundaria. Sin embargo, se observa que en las pequeñas firmas un porcentaje significativo –una cuarta parte de ellas– no exige nivel educativo alguno, en tanto que entre las grandes y medianas aparecen los niveles técnico y tecnológico. Gráfico 56. Nivel educativo mínimo exigido para el personal operativo de la empresa (% empresas)
Ninguno
14,1%
Primaria
13,3%
Secundaria / bachiller
68,1%
Técnico
1,9%
Tecnológico
1,9%
Profesional
0,7%
Los más bajos niveles de educación exigidos para el personal educativo se ubican con mayor frecuencia entre las empresas de –en orden de importancia– maquila, acabados, confecciones y su comercialización. Tabla 28. Nivel educativo mínimo exigido para el personal operativo de la empresa, según eslabón Eslabones Confección
Acabados
Insumos y accesorios
Maquila
Producción textiles
Total empresas Cluster
Ninguno
15.2%
9.1%
3.7%
15.4%
5.9%
46.7%
6.7%
38
Primaria
14.1%
13.6%
3.7%
11.8%
11.8%
6.7%
13.3%
36
Secundaria/ bachiller
66.7%
70.5%
85.2%
82.4%
82.4%
40%
73.3%
191
4%
2.3%
Técnico
140
Comercialización Comercialización confección textiles
6
Tecnológico
2.3%
3.7%
Profesional
2.3%
3.7%
44
27
Total empresas
99
6.7%
6.7%
5 3
26
17
15
15
270
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Como compensación a esos bajos niveles de exigencia en materia educativa, las capacitaciones al personal operativo son un común denominador entre las empresas del Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda, especialmente en las medianas y grandes. En el caso de las unidades productivas relacionadas con la producción y el comercio de confecciones, y la comercialización de textiles, las capacitaciones aparecen con menor asiduidad. Tabla 29. Realización de programas de capacitación, según eslabón Eslabones
Confección
Comercialización Comercialización Acabados confección textiles
Insumos y accesorios
Maquila
Producción textiles
Total empresas Cluster
Sí
63.6%
63.6%
66.7%
96.2%
82.4%
80%
86.7%
193
No
36.4%
36.4%
33.3%
3.8%
17.6%
20%
13.3%
77
99
44
27
26
17
15
15
270
Total empresas
Las capacitaciones al personal operativo son realizadas principalmente con recursos propios y capacitadores externos. No obstante, una revisión por tamaño deja ver que es mucho más frecuente entre las micro y pequeñas empresas la realización de capacitaciones sin costo ofrecidas por entidades de apoyo. Según eslabones, entre las firmas dedicadas a la comercialización de confecciones y la maquila es, comparativamente, menos frecuente la inversión de recursos propios en procesos de capacitación. Tabla 30. Actores en el proceso de capacitación, según eslabón Eslabones Comercialización Comercialización Confección Acabados confección textiles
Insumos y accesorios
Maquila
Producción textiles
Total empresas Cluster
Recursos propios pero con capacitadores externos
71.4%
60.7%
77.8%
76%
71.4%
66.7%
84.6%
134
Con apoyo de entidades sin costo para la empresa
39.7%
50%
61.1%
56%
50%
41.7%
46.2%
90
Personal interno solamente
49.2%
46.4%
11.1%
56%
42.9%
41.7%
46.2%
85
63
28
18
25
14
12
13
193
Total empresas que realizan capacitación
Nota: respuesta múltiple.
141
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
2.4.3.3 Innovación y desarrollo tecnológico Entre 2005 y 2007 un alto porcentaje de las empresas analizadas para el Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda realizó mejoras en procesos internos y también mejoras a los productos/ servicios que ofrecen, lo cual aplica en general para todos los tipos de empresas. Sin embargo, en las microempresas las mejoras en productos presentan una frecuencia relativamente menor, y más específicamente en las dedicadas a la confección, maquila, y la comercialización de textiles y prendas de vestir. Gráfico 57. Realización de mejoras/innovación en procesos/productos
Mejora en los procesos internos
91.1%
Mejoras en los productos/servicios existentes
87.4%
Implementando nuevos procesos
83.0%
Adecuaciones en la estructura organizacional
79.6%
Desarrollo nuevos productos (servicios) Ninguno Otro
75.6% 0.7% 0.4% Nota: respuesta múltiple, base empresas 270.
La innovación, expresada en actividades de desarrollo de nuevos productos, implementación de nuevos procesos y adecuaciones en la estructura organizacional, presenta de igual manera –aunque en menor proporción en relación con los procesos de mejora– una alta frecuencia entre las empresas del Cluster; y de dichas prácticas, la que menos se ejecuta es la correspondiente a transformaciones de sus estructuras. En las micro y pequeñas empresas, en relación con las medianas y grandes, se presentan menores porcentajes en cuanto al desarrollo de nuevos productos/servicios, y la realización de adecuaciones en la estructura organizacional. 142
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Los eslabones del Cluster más dinámicos en procesos de innovación en nuevos productos son: producción textil, insumos y accesorios para la confección, acabados y confección. Gráfico 58. Desarrollo de nuevos productos, según eslabón Producción textiles Maquila Insumos y accesorios Sí
Acabados
No
Comercialización textiles Comercialización confecciones Confección 0%
20%
40%
60%
80%
100%
Gráfico 59. Implementación de nuevos procesos, según eslabón Producción textiles Maquila Insumos y accesorios Sí
Acabados
No
Comercialización textiles Comercialización confecciones Confección 0%
20%
40%
60%
80%
100%
En la mayoría de las empresas del Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda, para las labores de mejoramiento o de innovación en procesos y productos/servicios, se tiene definida un área responsable de su desarrollo e implementación. 143
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Tabla 31. Definición de un área responsable de mejoras e innovación, según eslabón Eslabones
Confección
Comercialización Comercialización Acabados confección textiles
Insumos y accesorios
Maquila
Producción textiles
Total empresas Cluster
Sí
86.7%
81.8%
92.6%
88.5%
82.4%
86.7%
93.3%
229
No
13.3%
18.2%
7.4%
11.5%
17.6%
13.3%
6.7%
39
98
44
27
26
17
15
15
268
Total empresas que realizan mejoras/innovación
Si bien esto parece ser positivo, son pocas las empresas que cuentan con un área específica, distinta de la Administrativa o de Gerencia, que se dedique de manera exclusiva a dichos desarrollos: sólo un poco más de la décima parte cuentan con un área de Investigación y Desarrollo (o Diseño), y se presenta principalmente entre las unidades productivas de confección y acabados. Gráfico 60. Área responsable de liderar mejoras y/o nuevos desarrollos
5%
4%
7%
Área administrativa / gerencia Diseño / investigación y desarrollo Área operativa / técnica / producción
10%
Área comercial / ventas / mercadeo / compras Calidad Recursos humanos 12%
62%
La realización de actividades de mejoramiento e innovación en procesos y/o en productos/servicios en las empresas del Cluster, recibe poco apoyo de entidades externas: sólo una tercera parte de las firmas que han ejecutado dichas actividades recibió acompañamiento. Este es más común entre las grandes empresas. 144
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Gráfico 61. Apoyo de otras instituciones en los procesos de mejoramiento/innovación
Mipymes
Sí No Grandes
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Las instituciones externas que más asistencia han tenido entre las firmas del Cluster para el acompañamiento en procesos de mejoramiento y/o innovación son, en orden de importancia: entes gubernamentales, centros de desarrollo tecnológico, universidades, y empresas de consultoría nacional. Si bien se observa un alto dinamismo entre las empresas del Cluster en cuanto a procesos de mejoramiento e innovación se refiere, estos no se ven aún irradiados en multiplicidad de certificaciones sobre los productos/servicios que ofrecen, o sobre sus procesos internos. La ausencia de certificaciones es mucho más grave para las micro y pequeñas empresas. Tabla 32. Certificaciones que tienen las empresas, según eslabón Eslabones
ISO 9001 (Gestión de la calidad)
Confección
Comercialización confección
17.2%
6.8%
Comercialización Acabados textiles
3.7%
3.8%
ISO 14001 (Ambiental)
Insumos y accesorios
Maquila
Producción textiles
17.6%
6.7%
20%
5.9%
Total empresas Cluster
31 1
BPM (Buenas Prácticas de Manufacturas)
6.7%
1
NTS (Norma Técnica Sectorial)
6.7%
1
86.7%
60%
223
6.7%
13.3%
17
15
15
270
Ninguna
75.8%
Otro
8.1%
Total empresas
99
93.2%
96.3%
80.8%
82.4%
19.2% 44
27
26
17
Nota: respuesta múltiple.
145
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Por otro lado, en el período 2005-2007 la mayoría de las empresas del Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda realizó inversiones en compra y/o reposición de maquinaria y equipo, y en software especializado. En el caso de las grandes empresas, una quinta parte de ellas no realizó ningún tipo de inversión, mientras que entre las pymes se observa un mayor número de empresas que invierten. Los eslabones en los cuales, proporcionalmente, un menor número de firmas han invertido, son: comercialización de textiles y confecciones, maquila, e insumos y accesorios para la confección. Tabla 33. Inversiones realizadas durante el período 2005-2007 Eslabones Confección
Comercialización Comercialización confección textiles
Acabados
Insumos y accesorios
Maquila
Producción textiles
Total empresas Cluster
Compra de maquinaria y equipos nuevos
74.7%
52.3%
33.3%
88.5%
76.5%
73.3%
86.7%
185
Software especializado para la actividad de su empresa
65.7%
52.3%
44.4%
73.1%
23.5%
13.3%
60%
151
Reposición de maquinaria y equipos depreciados
49.5%
45.5%
37%
50%
58.8%
53.3%
66.7%
131
No realizó ninguna inversión
11.1%
20.5%
29.6%
3.8%
17.6%
26.7%
6.7%
40
99
44
27
26
17
15
15
270
Total empresas
Nota: respuesta múltiple.
La tecnología de la maquinaria y equipos utilizados por más de la mitad de las empresas del Cluster, es calificada por sus directivos como mediana; otra tercera parte cuenta con tecnología de punta, y el resto con tecnología obsoleta. Esta última se presenta con mayor frecuencia en las firmas micro y pequeñas; y por actividades, en las de confección, maquila y la comercialización de textiles y confecciones.
146
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Gráfico 62. Tecnología utilizada según tipo de empresa
De última tecnología / tecnología de punta (la más moderna).
Grande Mediana
De mediana tecnología (no es de punta, pero continúa siendo muy utilizada en el mercado).
Pequeña Micro 0%
20%
40%
60%
80%
100%
De poca tecnología (obsoleta, antigua, poco utilizada. Después de estas se han realizado muchas mejoras, nuevas versiones).
2.4.3.4 Tecnología de la información y la comunicación Disponer de conexión a Internet constituye una generalidad entre las firmas del Cluster, a excepción de un número reducido de unidades de comercialización de confecciones y de maquila. El tipo de conexión más usado es la Internet banda ancha; el conmutado se conserva, aunque de manera marginal, principalmente en unidades productivas micro y pequeñas. Conmutada / Línea telefónica 8%
No tiene internet 3%
Gráfico 63. Conexión a Internet
Banda ancha / dedicada 89%
La Internet en las empresas del Cluster –independientemente de su tamaño– es subutilizada: a través de ésta se realizan tareas básicas de oficina, comunicación electrónica, y transacciones/ pagos virtuales, entre otros. Otras aplicaciones, como la búsqueda de nuevos mercados, o la comercialización de sus productos/servicios y compra de insumos –de gran importancia para el funcionamiento del negocio–, se explotan de forma insuficiente, lo cual se observa con más frecuencia entre las firmas dedicadas a la maquila. 147
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Tabla 34. Usos de Internet, según eslabones Eslabones
Comercialización Comercialización Confección Acabados confección textiles
Insumos y accesorios
Maquila
Producción textiles
Total empresas Cluster
Como herramienta de trabajo dentro del proceso/ negocio
89.8%
92.5%
92.3%
96.2%
88.2%
100%
78.6%
236
Transacciones comerciales/realizar pagos
78.6%
70%
69.2%
73.1%
58.8%
58.3%
85.7%
193
Buscar nuevos mercados/ proveedores
36.7%
35%
42.3%
50%
41.2%
8.3%
42.9%
104
Vender productos/ comercializar servicios
36.7%
27.5%
34.6%
15.4%
35.3%
16.7%
28.6%
83
Comprar materias primas/insumos
21.4%
17.5%
19.2%
30.8%
41.2%
16.7%
28.6%
64
Otro
3.1%
2.5%
98
40
Total empresas
3.8% 26
8.3%
26
17
12
6 14
260
Nota: respuesta múltiple.
De las unidades productivas que cuentan con conexión a Internet, sólo un poco más de la tercera parte dispone de una página web, lo cual ratifica la subutilización de dicha herramienta entre las empresas del Cluster. Carecer de una página web es una situación común entre las firmas relacionadas con los eslabones de comercialización de textiles, maquila y acabados. Gráfico 64. Posee página web
Grande
Mediana
Pequeña
Sí No
Micro 0% 148
20%
40%
60%
80%
100%
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
En relación con la disponibilidad de software entre las firmas del Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda, el genérico, referido a las herramientas de Office, es el más frecuente, seguido por el software administrativo/contable. El software especializado resulta ser el de menor presencia, y se ubica en menos de la mitad de las unidades productivas del cluster. Esto aplica para empresas de todos los tamaños. Sin embargo, una revisión por eslabones permite ver que las firmas entre las cuales es menos frecuente disponer de un software especializado son las dedicadas a la producción y comercialización de insumos y accesorios para la confección, y a la maquila. Tabla 35. Software que poseen las empresas, según eslabón Eslabones
Confección
Comercialización Comercialización Acabados confección textiles
Insumos y accesorios
Maquila
Producción textiles
Total empresas Cluster
Software genérico
88.9%
90.9%
85.2%
88.5%
88.2%
66.7%
66.7%
230
Software administrativo/ contable
81.8%
88.6%
81.5%
88.5%
88.2%
53.3%
80%
219
Software especializado para el negocio
64.6%
40.9%
40.7%
61.5%
17.6%
26.7%
53.3%
138
No tiene Software
2%
4.5%
3.7%
20%
6.7%
10
Otro
1%
2.3%
Total empresas con Internet
98
40
2 26
26
17
12
14
260
Nota: respuesta múltiple.
El desarrollo de software especializado en las empresas que lo poseen, ha estado a cargo principalmente de terceros, ya sea mediante la contratación directa de su diseño, o a través del acompañamiento al personal interno encargado de su desarrollo. Gráfico 65. Forma de desarrollar software especializado 61.6%
Contratación con terceros Personal interno de la empresa únicamente Personal interno de la empresa y apoyo de terceros
34.1% 26.8%
Base: empresas con software especializado 138 Nota: respuesta múltiple.
149
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
La utilización de funcionarios internos de forma exclusiva es una situación común en cerca de una cuarta parte de las empresas que cuentan con software especializado, especialmente en aquellas vinculadas a la producción y comercialización de textiles, acabados, maquila y confecciones.
2.4.3.5 Proveedores De las compras realizadas por las firmas del Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda, las dos terceras partes corresponden a proveedores locales. En las micro y pequeñas empresas, la menor participación la tienen los mercados internacionales, y en las empresas grandes y medianas, dichos proveedores representan aproximadamente una cuarta parte del monto de sus adquisiciones. Las actividades de acabados y maquila presentan las mayores demandas de insumos en el área metropolitana y el departamento. Los proveedores internacionales son de mayor importancia para las actividades de producción y comercialización de textiles, e insumos y accesorios para la confección. Tabla 36. Promedio compras realizadas por mercados, según eslabón Eslabones
Confección
Comercialización confección
Locales
66.3%
65.7%
Nacionales
26.1%
Internacionales
7.7%
Comercialización Acabados textiles
Insumos y accesorios
Maquila
Producción textiles 54.9%
69.1%
89.2%
55.4%
78.8%
28.0%
9.4%
4.6%
30.6%
19.1%
22.3%
6.3%
21.4%
6.2%
14.0%
2.1%
22.8%
Los proveedores internacionales son muy bien calificados en cuanto a calidad y relación costo/ beneficio –de los productos– se refiere. Los proveedores locales y nacionales parecen ser mejores en servicio al cliente y en las condiciones comerciales que ofrecen.
150
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Gráfico 66. Calificación de los proveedores 4.1 4.0 4.1
Cumplimiento en la entrega
4.4 Calidad del producto
4.3 4.3
Locales Nacionales Internacionales
4.1 4.0 4.1
Servicio al cliente 3.9 Condiciones comerciales
Base: empresas con proveedores
4.1 4.1
Locales = 255 Nacionales= 163 Internacionales = 83
4.2 Relación costo beneficio
3.9 3.9
Nota: calificación de 1 a 5 (siendo 5 la máxima calificación).
Para un alto porcentaje de las firmas del Cluster, las relaciones con sus proveedores son de carácter estrictamente comercial, especialmente en las pequeñas empresas, y en las actividades de producción textil, confecciones y su comercialización, insumos y accesorios para la confección, y maquila. Entre las empresas que presentan otro tipo de relación con sus proveedores, la práctica más común es recibir capacitación por parte de estos. Brindar capacitación a los proveedores es el tipo de relación menos establecida, especialmente en las unidades de acabados y maquila. Tabla 37. Relaciones con los proveedores, según eslabón Eslabones
Comercialización Comercialización Confección Acabados confección textiles
Total
Insumos y accesorios
Maquila
Producción empresas Cluster textiles
Sus proveedores los han invitado a programas de capacitación
51.5%
46.5%
77.8%
80.8%
52.9%
60%
46.7%
151
La relación con los proveedores es solamente comercial
47.5%
51.2%
18.5%
19.2%
47.1%
40%
53.3%
112
Su empresa ha capacitado a los proveedores
13.1%
11.6%
18.5%
3.8%
Total empresas
99
43
27
26
6.7% 17
15
28 15
267
Nota: respuesta múltiple.
151
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
En relación con la oferta local, por lo menos uno de los insumos o servicios críticos para la operación de las firmas del Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda no se provee de manera suficiente, sea por su calidad, o porque no existe oferta suficiente de este. Esto constituye una realidad para un poco menos de la mitad de las firmas del cluster. Los principales insumos con una oferta limitada son: telas e insumos para la confección (cierres y botones, entre otros accesorios). Gráfico 67. Insumos críticos con insuficiente oferta local 45 40 35
Frecuencia
30 25 20 15 10 5
Fibra
Insumos químicos
Maquinaria
Marquillas
Elásticos
Nylon
Lycra
Colorantes
Algodón
Encajes
Hilaza
Hilos
Repuestos de maquinaria
Insumos para la confección
Tela
0
Para la mitad de las empresas analizadas, el número de proveedores aumentó durante los últimos tres años. Esto se explica principalmente por el buen desempeño de las empresas, expresado en el aumento de las ventas y del número de líneas de productos/servicios ofrecidos, y a una mayor oferta de proveedores en el mercado.
152
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Gráfico 68. Comportamiento del número de proveedores en los últimos tres años 49.4% 39.0%
Entre el 2005 y el 2007, el número de proveedores de su empresa ha...
11.6% Aumentado
Crecimiento de la empresa Aumento oferta de nuevos proveedores
44.7% 39.4%
Ampliación líneas de productos 37.1% o servicios de la empresa Incremento de las ventas de la empresa Condiciones favorables de precios
27.3% 22%
No es necesario conseguir otros proveedores
42.3%
Se sienten a gusto con los actuales proveedores
39.4%
No han conseguido otros por razones comerciales
18.3%
Las ventas no se han incrementado Otra
9.6% 18.3%
Alta calidad de los productos de 12.1% los proveedores Auge y expansión del sector
11.4%
Entrada de proveedores extranjeros
5.3%
Otra
6.8%
Base total empresas
104
Permanece igual
Disminución en ventas
35.5%
Los proveedores se han ido
16.1%
Reducción líneas de productos o servicios de la empresa
12.9%
Condiciones de precios desfavorables
9.7%
No hay suficientes proveedores en el mercado
6.5%
No eran rentables para la empresa
3.2%
Baja calidad de los productos Otra
Base total empresas Base total empresas
Disminuido
3.2% 35.5%
31
132
Nota: respuesta múltiple.
2.4.3.6 Acceso a crédito / Financiación En general, la mayoría de las firmas del Cluster han buscado fuentes de financiación; no obstante se observa una mayor asiduidad en el caso de la micro y pequeña empresa. La menor demanda por recursos financieros se presenta entre las unidades productivas dedicadas al comercio de textiles y confecciones, la producción y comercialización de insumos y accesorios, y la manufactura textil. La principal fuente de financiación, para las firmas del Cluster, es el sector financiero/banca comercial, seguido por los proveedores y socios. La emisión de bonos y acciones constituye un recurso inexplorado por las empresas analizadas. 153
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Gráfico 69. Fuentes de financiación utilizadas, según tamaño de empresa
Grandes
Pymes
0%
20%
40%
Sector financiero / banca comercial Proveedores
60%
80%
100%
Socios Otras fuentes
Los recursos financieros obtenidos por las firmas del Cluster, generalmente se convierten en capital de trabajo. Otras finalidades como el aumento de la capacidad instalada y/o modernización de la maquinaria/equipos, son más frecuentes entre las grandes empresas. Tabla 38. Motivos de la financiación, según eslabones Eslabones
Confección
Comercialización Comercialización confección textiles
Acabados
Insumos y accesorios
Maquila
Producción textiles
Total empresas Cluster
Capital de trabajo/ recursos para operar en el día a día
96.3%
89.7%
89.5%
75%
66.7%
69.2%
83.3%
181
Modernización/ compra maquinaria nueva
51.2%
34.5%
21.1%
79.2%
66.7%
61.5%
50%
101
Aumento capacidad instalada/ planta nueva/ más personal
37.8%
44.8%
10.5%
66.7%
25%
84.6%
66.7%
87
Reconversión productiva/ cambiar línea de producción
19.5%
20.7%
5.3%
20.8%
16.7%
15.4%
41.7%
39
Otro
2%
2.4%
Total empresas que buscan financiación
82
29
2 19
24
12
13
12
207
Nota: respuesta múltiple.
154
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
2.4.3.7 Competencia y mercado Un poco más de la mitad de las ventas realizadas por el conjunto de empresas analizadas en el Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda, se consolidan en el mercado local (Medellín y Antioquia). Las ventas en plazas internacionales son particularmente importantes para las grandes firmas, aunque en las pymes se observan también porcentajes significativos de ventas, que dejan ver un grupo de empresas con disposición a la internacionalización. Gráfico 70. Porcentaje de ventas según mercado de destino
Grande
Mediana
Locales Nacionales
Pequeña
Internacionales
Micro 0%
20%
40%
60%
80%
100%
Los mercados internacionales son de significación entre las empresas dedicadas a confección, maquila, producción textil, y comercialización de confecciones. Otros eslabones importantes como los de acabados e insumos y accesorios, aún no logran una inserción importante en esos mercados. Tabla 39. Porcentaje de ventas a los diferentes mercados, según eslabones Eslabones
Confección
Comercialización confección
Comercialización textiles
Acabados
Insumos y accesorios
Maquila
Producción textiles
Locales
31.8%
58.3%
74.2%
88.7%
74.6%
81.0%
44.4%
Nacionales
38.1%
27.8%
25.1%
3.3%
19.6%
0.0%
39.1%
Internacionales
30.1%
13.8%
0.6%
8.1%
5.8%
19.0%
16.5%
155
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
En el ámbito local, Medellín y el área metropolitana son el principal mercado para las empresas del cluster; Bogotá a escala nacional, seguido de Cali y el eje cafetero; y en el contexto internacional, Venezuela, Estados Unidos y México. La distribución de los productos/servicios de las empresas se realiza en su gran mayoría mediante venta directa, seguida de las comercializadoras (muy frecuente en las empresas de producción textil y de confecciones). El comercio virtual, tal como se pudo ver en el análisis de tecnologías de la información, es una herramienta poco explotada en las empresas del Cluster. Tabla 40. Canales de distribución, según eslabón Eslabones
Comercialización Comercialización Confección Acabados confección textiles
Insumos y accesorios
Maquila
Producción textiles
Total empresas Cluster
Venta directa
76.8%
84.1%
92.6%
80.8%
100%
80%
80%
224
Comercializadoras/ distribuidores
42.4%
11.4%
7.4%
15.4%
17.6%
20%
40%
70
Ventas por catálogo
13.1%
11.4%
3.7%
11.8%
3.7%
5.9%
Licitaciones
1%
E-commerce (comercio electrónico)
3%
Otro
3%
2.3%
Total empresas
99
44
24 13.3%
6 5
3.8% 27
26
6.7% 17
15
15
6 270
Nota: respuesta múltiple.
En el período 2005-2007, el desempeño de la gran mayoría de las empresas analizadas fue favorable, lo cual concuerda con las altas tasas de crecimiento económico de la región, registradas en dicho período. Complementario a este factor coyuntural que les significó más ventas a las empresas, existe un conjunto de elementos positivos que facilitan el desarrollo de los negocios del Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda, y que son ampliamente reconocidos entre las firmas:
• Calidad y precio de los productos de la empresa. • Calidad y cercanía de los proveedores. • Seguridad. 156
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
• Apoyo de los proveedores. • Contar con mano de obra calificada y cualificada. • Alta competencia. • Agilidad en trámites. De igual forma, se identifica un conjunto de factores catalogados por los empresarios del Cluster como las mayores dificultades para el buen funcionamiento de las firmas:
• Alta competencia. • Contrabando. • Altos impuestos e intereses bancarios. • Altos costos de la materia prima. • Estancamiento del sector. • Carencia de mano de obra calificada. La alta competencia, considerada un elemento crítico en la mayoría de los eslabones del Cluster (especialmente los de producción y comercialización de textiles, acabado, y maquila), se constituye a su vez en un factor positivo en la medida en que impone mayores retos a los productos en términos de su eficiencia, y permite a los consumidores contar con un portafolio de productos mayor. No obstante, la alta concentración en el mercado local de algunas actividades convierte la competencia en una variable negativa. Se destaca también la mano de obra calificada que aparece a su vez como un determinante positivo. Ello sugiere que si bien un conjunto de firmas actualmente cuenta con mano de obra calificada, existe un déficit de ésta para otras, específicamente en los eslabones de maquila, producción y comercio de confecciones, e insumo y accesorios.
2.4.3.8 Asociatividad La realización de alianzas estratégicas con otras empresas del sector se lleva a cabo en menos de la tercera parte de las empresas analizadas. Este recurso es mucho más utilizado en las grandes firmas, y se observa con menor frecuencia entre las empresas de confección, producción textil, insumos y accesorios, y maquila. 157
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Gráfico 71. Realización de alianzas estratégicas con otras empresas, según tamaño
Grande Mediana Pequeña Sí
Micro
0%
20%
40%
60%
80%
No
100%
El tipo de alianza más común entre las firmas del Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda es la comercial, seguida por la tecnológica. Esta última al parecer tiene mayor asiduidad entre las pymes y grandes empresas, y más específicamente en las firmas dedicadas a la maquila. Tabla 41. Tipo de alianzas realizadas, según eslabón
Eslabones
Comercialización Comercialización Confección confección textiles
Insumos y accesorios
Maquila
Producción textiles
38.5%
29.4%
6.7%
26.7%
72
5.9%
20%
6.7%
15
Alianzas comerciales
21.2%
36.4%
40.7%
Alianzas tecnológicas
5.1%
6.8%
7.4%
3%
6.8%
3.7%
73.7%
59.1%
55.6%
61.5%
Otra
2%
2.3%
3.7%
3.8%
Base total empresas
99
44
27
26
Alianzas económicas o financieras Ninguna
Total empresas Cluster
Acabados
6.7% 70.6%
66.7%
10 73.3%
185 5
17
15
15
270
Nota: respuesta múltiple.
158
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
En relación con la participación en eventos comerciales, este es un recurso utilizado por un porcentaje significativo de empresas de todos los tamaños, siendo las ferias nacionales y las internacionales las de mayor asistencia. Las grandes empresas exhiben más experiencia en las misiones comerciales, tanto nacionales como internacionales, especialmente las de producción de textiles, confecciones, e insumos y accesorios. Tabla 42. Asistencia a eventos comerciales, según eslabón Eslabones
Confección
Comercialización Comercialización Acabados confección textiles
Insumos y accesorios
Maquila
Producción textiles
Total empresas Cluster
Ferias nacionales
60.6%
43.2%
77.8%
50%
58.8%
33.3%
53.3%
145
Ferias internacionales
33.3%
18.2%
14.8%
19.2%
29.4%
6.7%
46.7%
68
Misiones comerciales nacionales
15.2%
11.4%
7.7%
23.5%
20%
32
Misiones comerciales internacionales
14.1%
9.1%
3.8%
5.9%
26.7%
26
Ninguna
29.3%
54.5%
30.8%
35.3%
40%
103
Otro
1%
Base total empresas
99
18.5%
3.8% 44
27
26
66.7% 6.7%
17
15
3 15
270
Nota: respuesta múltiple.
En la región, las empresas del Cluster identifican un grupo de instituciones (agremiaciones, asociaciones o grupos de interés) que trabajan en beneficio del desarrollo empresarial, y las de mayor recordación son: Inexmoda, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, Fenalco y Proexport. A pesar de ello, una quinta parte de las firmas analizadas no ha recibido ningún tipo de apoyo por parte de la institucionalidad local, especialmente las pymes.
159
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Tabla 43. Apoyo recibido de las instituciones que trabajan por el sector Eslabones
Confección
Comercialización Comercialización Acabados confección textiles
Insumos y accesorios
Maquila
Producción textiles
Total empresas Cluster
Eventos informativos/ charlas y conferencias
72.7%
72.7%
70.4%
84.6%
52.9%
66.7%
60%
197
Cursos de capacitación
63.6%
54.5%
59.3%
76.9%
52.9%
46.7%
53.3%
162
Ferias/misiones comerciales
53.5%
34.1%
44.4%
42.3%
35.3%
26.7%
46.7%
125
Asistencia técnica/ asesoría
27.3%
38.6%
11.1%
34.6%
23.5%
26.7%
26.7%
75
Créditos
5.1%
4.5%
3.7%
7.7%
5.9%
13.3%
No ha recibido ningún apoyo
20.2%
27.3%
22.2%
11.5%
35.3%
26.7%
Otro
5.9%
Base total empresas
99
44
27
26
17
15
14 40%
60
6.7%
2
15
270
Nota: respuesta múltiple.
El Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda como iniciativa, tiene un reconocimiento importante, aunque no suficiente, entre las firmas que realizan actividades ligadas al Cluster. En el primer año de gestión de la iniciativa, un poco más de la mitad de las empresas analizadas conocían de su existencia, y de éstas, la tercera parte ya se encontraba inscrita. Entre los principales motivos expuestos para justificar su participación se encuentran:
• Posibilidad de desarrollo del negocio/ aumento de la competitividad. • Realización de alianzas estratégicas. • Conocimiento de otras empresas del sector. • Incursionar en nuevos mercados. La gran mayoría de las empresas que a pesar de tener conocimiento de la existencia del Cluster no forman parte de él, adujeron principalmente no contar con suficiente información para vincularse a la iniciativa.
160
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
2.4.3.9 Conclusiones El trabajo de la Dirección del Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda y del conjunto de empresas e instituciones que lo respaldan, debe orientarse a temas clave y estratégicos que aparecen como debilidades para las empresas:
• Capacitación del recurso humano. • Mejor aprovechamiento de las TIC’s, tanto en procesos especializados como para la comercialización de productos.
• Mayor acompañamiento a las empresas en procesos de innovación y desarrollo. • Actualización de tecnologías utilizadas. • Mayor apertura a mercados externos, y en esta medida mayores esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos y/o servicios.
• Certificaciones de los productos de cara a mercados externos. • Promoción de nuevos negocios, enfocados en aquellos insumos que no se proveen local• •
mente de forma suficiente. Acceso a fuentes alternas de financiación. Fortalecimiento del trabajo conjunto entre las empresas: en temas tecnológicos y comerciales.
2.4.4 Resultados Cluster Construcción 2.4.4.1 Caracterización empresas encuestadas Para el Cluster Construcción se encuestaron 319 empresas, ubicadas principalmente en Medellín, y los municipios del Aburrá Sur, Itagüí, Envigado y Sabaneta. Aunque la encuesta se orientó a las pymes y grandes empresas, se abordó un número significativo de microempresas. Las empresas analizadas, según tamaño se distribuyeron de la siguiente forma: Micro 8% Grande 6%
Mediana 26%
Gráfico 72. Empresas encuestadas según tamaños
Pequeña 60%
161
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Las empresas analizadas se reúnen en 22 actividades, las cuales son afines a los eslabones del cluster. Sobresalen por el número de respuestas las siguientes actividades: insumos de obra blanca, insumos de obra negra, construcción de edificaciones, dotación para el hogar, obras civiles (infraestructura), agencias de arrendamiento, y servicios de ingeniería y consultoría. Tabla 44. Empresas encuestadas según eslabón del Cluster
Eslabones
No. empresas
%
1
Insumos obra blanca
46
14.4
2
Insumos obra negra
39
12.2
3
Construcción edificaciones
38
11.9
4
Dotación hogar
35
11.0
5
Infraestructura
34
10.7
6
Arrendamiento
26
8.2
7
Ingeniería consultoría
26
8.2
8
Alquiler equipos
12
3.8
9
3.4
Inmobiliaria
11
10
Ventas
10
3.1
11
Otros insumos
9
2.8
12
Agregados
7
2.2
13
Acabados
4
1.6
14
Diseño
5
1.3
15
Equipos construcción
4
1.3
16
Inversiones
4
1.3
17
Lotes urbanizados
3
0.9
18
Adecuación terrenos
2
0.6
19
Ensayo materiales
1
0.3 0.3
20
Reforma y reparación
1
21
Software
1
0.3
22
Transporte especializado
1
0.3
200
100%
TOTAL
Cerca de la mitad de las empresas analizadas fueron fundadas antes de 1990, característica que predomina en las pymes y grandes empresas; en las micro, cerca de la mitad de ellas fueron constituidas entre los años 2000 y 2007. 162
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Un poco más de la mitad de las empresas del Cluster Construcción desarrolla su actividad en espacios propios. Las instalaciones arrendadas predominan en las microempresas, y las propias constituyen el común denominador entre las grandes.
2.4.4.2 Personal Las unidades productivas analizadas para el Cluster Construcción generaban en 2007 19.340 empleos, correspondientes en su gran mayoría a empresas grandes y pymes. Por otro lado, según eslabones, aquellos que reúnen el mayor número de plazas son: insumos de obra negra, infraestructura, construcción de edificaciones, insumos obra de obra blanca, servicios de ingeniería/consultoría, servicios inmobiliarios, y dotación de hogar. Tabla 45. Empleos generados por empresa según eslabón
Ingeniería consultoría
Alquiler equipos
Inmobiliaria
Total empresas Cluster 189
11.5%
11.5%
33.3%
18.2%
50
15.4%
15.4%
9.1%
25
Infraestructura
63.6%
Dotación hogar
58.3%
Construcción edificaciones
46.2%
Insumos obra negra
46.2%
Insumos obra blanca
Arrendamiento
Eslabones
1-25 empleados
60.9%
35.9%
44.7%
57.1%
58.8%
25-50 empleados
19.6%
20.5%
18.4%
22.9%
11.8%
51-75 empleados
8.7%
10.3%
10.5%
8.6%
2.9%
76-100 empleados
2.2%
10.3%
15.8%
2.9%
2.9%
7.7%
7.7%
Más de 100 empleados
6.5%
23.1%
7.9%
8.6%
23.5%
19.2%
19.2%
No tiene empleados
2.2%
35
34
26
26
Base total empresas
46
8.3%
17 9.1%
36
11
319
2.6% 39
38
3 12
Dichos puestos de trabajo están concentrados en mayor medida en las áreas de producción, prestación de servicios, y ventas. Las exigencias en materia educativa para los puestos de trabajo del área operativa son mínimas: cerca de la mitad de las organizaciones vincula personal que tiene como mínimo educación secundaria, y una tercera parte se divide entre educación básica y ningún nivel educativo, situación que se repite en todo el grupo de empresas, indistintamente de su tamaño. 163
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
El nivel técnico y tecnológico aparece con mayor frecuencia entre las pymes, en tanto que el nivel profesional como requisito es más común entre las grandes empresas. Gráfico 73. Nivel educativo mínimo exigido para el personal operativo de la empresa (% empresas)
17,2%
Ninguno
19,1%
Primaria
47,2%
Secundaria / Bachiller Técnico
4,4%
Tecnológico
4,4% 7,5%
Profesional Especialización / Maestría
0,3%
Base total empresas 319
En este mismo sentido, pero mirado desde los eslabones, las actividades entre las cuales se observan menores niveles de exigencia, por parte de las empresas, en cuanto a formación, son: insumos de obra negra, construcción de obras civiles (infraestructura) y servicios de alquiler de equipos. Tabla 46. Nivel educativo mínimo exigido para el personal operativo de la empresa, según eslabón
17.8%
43.6%
10.8%
14.3%
17.6%
Secundaria/ Bachiller
71.1%
25.6%
48.6%
62.9%
38.2%
Técnico Tecnológico
2.6% 4.4%
9.1%
61
41.7%
45.5%
150
Total empresas Cluster
41.7%
38.5%
Inmobiliaria
26.9% 65.4%
Alquiler equipos
Ingeniería consultoría
Primaria
Arrendamiento
Infraestructura
Dotación hogar
Construcción edificaciones
Insumos obra negra
Insumos obra blanca
Eslabones
5.4%
5.7%
8.8%
7.7%
3.8%
16.2%
2.9%
5.9%
7.7%
3.8%
9.1%
14
15.4%
11.5%
36.4%
24
Profesional
13.5%
8.8%
Especialización/ Maestría
2.7%
2.9%
14
3.8%
1
Doctorado Ninguno Base total empresas con empleados
164
6.7%
33.3%
16.2%
17.1%
26.5%
11.5%
11.5%
25.0%
45
39
37
35
34
26
26
12
52 11
316
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Las actividades de capacitación del personal operativo en las unidades productivas constituyen una práctica frecuente, especialmente entre medianas y grandes. Los grupos de empresas entre los cuales la capacitación se da en menor medida son aquellos vinculados a servicios de arrendamiento y dotación del hogar. Tabla 47. Realización de programas de capacitación al personal operativo, según eslabón
Insumos obra blanca
Insumos obra negra
Construcción edificaciones
Dotación hogar
Infraestructura
Arrendamiento
Ingeniería consultoría
Alquiler equipos
Inmobiliaria
Total empresas Cluster
Eslabones
Sí
77.8%
74.4%
81.1%
62.9%
91.2%
42.3%
84.6%
75.0%
90.9%
234
No
22.2%
25.6%
18.9%
37.1%
8.8%
57.7%
15.4%
25.0%
9.1%
82
45
39
37
35
34
26
26
12
11
316
Base total empresas con empleados
Las capacitaciones son realizadas principalmente con recursos propios y orientadores externos. La modalidad en la cual se cuenta con el apoyo de entidades externas, que no representa costo alguno para la empresa, se observa con mayor frecuencia entre pymes y grandes unidades. Tabla 48. Actores en el proceso de capacitación, según eslabón
Insumos obra blanca
Insumos obra negra
Construcción edificaciones
Dotación hogar
Infraestructura
Arrendamiento
Ingeniería consultoría
Alquiler equipos
Inmobiliaria
Total empresas Cluster
Eslabones
Personal interno solamente
51.4%
41.4%
46.7%
45.5%
48.4%
45.5%
45.5%
33.3%
60.0%
109
Recursos propios pero con capacitadores externos
68.6%
72.4%
76.7%
68.2%
67.7%
45.5%
81.8%
77.8%
80.0%
167
Con apoyo de entidades sin costo para la empresa
48.6%
55.2%
43.3%
50.0%
45.2%
72.7%
40.9%
44.4%
70.0%
116
35
29
30
22
31
11
22
9
10
234
Base total empresas con empleados
165
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
2.4.4.3 Innovación y desarrollo tecnológico Entre los años 2005 y 2007 el mejoramiento de los procesos internos y de los productos/servicios ofrecidos, se constituye en una generalidad entre las empresas del Cluster Construcción. En este, no se evidencian diferencias importantes entre los distintos grupos de empresas, ya sea de acuerdo con sus tamaños o según el eslabón al que pertenecen. Gráfico 74. Realización de mejoras/innovación de procesos/productos
Mejoras en los procesos internos
89.4% 85.9%
Mejoras en los productos/servicios existentes
77.8%
Implementado nuevos procesos Adecuaciones en la estructura organizacional
72.8% 69.4%
Desarrollo nuevos productos o servicios Ninguno Otro
4.1% 0.3 %
Las actividades de innovación, correspondientes al desarrollo de nuevos productos, la implementación de nuevos procesos y/o las adecuaciones de la estructura organizacional, durante el período analizado, fueron también (aunque en menor porcentaje, en relación con las actividades anteriormente analizadas) comunes entre las empresas del cluster. De dichas actividades, la que menos se realiza es la de desarrollo de nuevos productos, especialmente entre las pymes, en comparación con las grandes; sucede lo mismo en lo referente a innovación de procesos. Los eslabones del Cluster Construcción más dinámicos en cuanto a innovación se refiere, son: actividades inmobiliarias, construcción de edificaciones, insumos de obra negra e insumos de obra blanca.
166
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Gráfico 75. Desarrollo de nuevos productos, según eslabón Ventas Inmobiliaria Alquiler equipos Ingeniería Consultoría
Sí
Arrendamiento
No
Infraestructura Dotación hogar Construcción edificaciones Insumos obra negra Insumos obra blanca
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Gráfico 76. Implementación de nuevos procesos, según eslabón Ventas Inmobiliaria Alquiler equipos Ingeniería Consultoría
Sí
Arrendamiento
No
Infraestructura Dotación hogar Construcción edificaciones Insumos obra negra Insumos obra blanca
0%
20%
40%
60%
80%
100% 167
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
La mayoría de las empresas del Cluster que han realizado actividades de mejoramiento y/o de innovación de procesos y productos/servicios, tiene definida un área responsable de su diseño y ejecución. Aunque esto es cierto para organizaciones de todos los tamaños, se presenta una menor frecuencia entre aquellas dedicadas a la construcción de edificaciones. Tabla 49. Definición de un área responsable de mejoras e innovación, según eslabón
Ingeniería consultoría
Alquiler equipos
Inmobiliaria
Total empresas Cluster
81.8%
87.9%
90.0%
96.2%
91.7%
90.9%
259
28.9%
18.2%
12.1%
10.0%
3.8%
8.3%
9.1%
47
46
39
38
33
33
20
26
12
11
306
Base total empresas que realizan mejoras/ innovación
Infraestructura
71.1%
10.3%
Dotación hogar
89.7%
8.7%
Construcción edificaciones
91.3%
No
Insumos obra negra
Sí
Insumos obra blanca
Arrendamiento
Eslabones
En la mayoría de las empresas del Cluster que han estado involucradas en procesos de mejoramiento e innovación, el área administrativa ha sido encargada de estos menesteres; son muy pocas las empresas que cuentan con un área específica que se dedique a ellos de manera exclusiva. Gráfico 77. Área responsable de liderar mejoras y/o nuevos desarrollos 11% 7%
Área administrativa/ gerencia 5%
70%
Calidad Área operativa/técnica/producción
4%
Área comercial/ventas/mercadeo/compras
2% 1%
Diseño/investigación y desarrollo Recursos humanos Todas las áreas/transversal
168
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
La participación de instituciones externas que apoyen y acompañen procesos de mejoramiento e innovación en las firmas del Cluster Construcción ha sido poca; menos de la tercera parte recibió acompañamiento. Esta situación es mucho más crítica para las pymes, y específicamente para las unidades productivas dedicadas a la prestación de servicios de ingeniería/consultoría, construcción de obras civiles, y fabricación y comercialización de insumos de obra negra e insumos de obra blanca. Gráfico 78. Apoyo de otras instituciones en los procesos de mejoramiento/innovación
Mipymes Sí No Grandes 0%
20%
40%
60%
80%
100%
Las instituciones externas que más presencia han tenido en las empresas, son en orden de importancia: universidades, empresas de consultoría nacional, entes gubernamentales y centros de desarrollo tecnológico. Si bien se observa un dinamismo en los últimos años en relación con la innovación y mejoramiento en el interior de las firmas, no sucede lo mismo con el tema de las certificaciones sobre procesos o productos/servicios: sólo una cuarta parte de ellas posee por lo menos una certificación. La ausencia de certificaciones es mucho más recurrente en las micro y pequeñas empresas, y específicamente en aquellas dedicadas a servicios de arrendamiento, alquiler de equipos, dotación del hogar, insumos de obra blanca y obra negra, y servicios inmobiliarios. Las certificaciones más comunes entre las empresas del Cluster son las de ISO 9001 (Gestión de la Calidad) y la ISO 14001 (Ambiental).
169
2.6%
Total empresas Cluster
5.1%
Inmobiliaria
2.2%
Alquiler equipos
36.8%
Ingeniería consultoría
12.8%
Arrendamiento
13.0%
ISO 14001 (Ambiental)
Infraestructura
Construcción edificaciones
ISO 9001 (Gestión de la calidad)
Dotación hogar
Insumos obra negra
Eslabones
Insumos obra blanca
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Tabla 50. Certificaciones que tienen las empresas, según eslabón
8.6%
70.6%
61.5%
8.3%
18.2%
79
8.8%
7.7%
ISO 27001 (Seguridad Informática)
2.9%
ISO 18001/ OHSAS (Seguridad Ocupacional)
8.8%
10 1
3.8%
4
BPM (Buena Prácticas de Manufacturas)
2.2%
1
RETIE (Reglamento Técnico de Instalaciones Eléctricas)
4.3%
2
NTS (Norma Técnica Sectorial)
2.2%
1
Ninguna
87.0%
Otro
2.2%
Base total empresas
46
87.2%
63.2%
91.4%
29.4%
100.0%
2.9% 39
38
35
34
38.5%
91.7%
81.8%
3.8% 26
26
239 5
12
11
319
Nota: respuesta múltiple.
En el período 2005-2007, las firmas del Cluster Construcción también exhiben un alto dinamismo relacionado con inversiones en maquinaria y equipo (compra de nuevo o reposición), y en software especializado. En el caso de la mediana y gran empresa, casi la totalidad de ellas realizó por lo menos una de dichas inversiones; entre la pequeña y la micro la presencia de empresas que no efectuaron ningún tipo de inversión es más alta, especialmente en la micro. Las inversiones orientadas a la compra de nueva maquinaria y equipo, coherente con un desempeño positivo de la economía, fueron las más frecuentes, principalmente entre las unidades productivas de los eslabones de alquiler de equipos, inmobiliaria, insumos de obra negra y en servicios de ingeniería-consultoría. 170
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Tabla 51. Inversiones realizadas durante el período 2005-2007
Insumos obra blanca
Insumos obra negra
Construcción edificaciones
Dotación hogar
Infraestructura
Arrendamiento
Ingeniería consultoría
Alquiler equipos
Inmobiliaria
Total empresas Cluster
Eslabones
Compra de maquinaria y equipos nuevos
76.1%
84.6%
63.2%
51.4%
76.5%
50.0%
84.6%
91.7%
90.9%
233
Reposición de maquinaria y equipos depreciados
54.3%
71.8%
57.9%
34.3%
64.7%
46.2%
65.4%
100.0%
72.7%
185
Software especializado para la actividad de su empresa
47.8%
48.7%
68.4%
37.1%
61.8%
50.0%
65.4%
83.3%
81.8%
179
No realizó inversión en maquinaria, equipo o software
17.4%
12.8%
13.2%
34.3%
5.9%
19.2%
11.5%
46
39
38
35
34
26
26
Base total empresas
46 12
11
319
Nota: respuesta múltiple.
La maquinaria y equipo utilizados por un poco más de la mitad de las firmas del Cluster se califica como de mediana tecnología, que para este ejercicio se ha definido como aquella que aunque no es la más avanzada, resulta ampliamente utilizada en el medio; y sólo una décima parte de ellas posee tecnología de punta. La utilización de tecnología obsoleta resulta más frecuente entre las unidades micro, y específicamente en aquellas dedicadas a las actividades de alquiler de equipos, inmobiliaria, ingeniería y consultoría, e insumos de obra negra. Gráfico 79. Tecnología utilizada según tipo de empresa
De última tecnología / tecnología de punta (la más moderna)
Grande Mediana
De mediana tecnología (no es de punta, pero continúa siendo muy utilizada en el mercado)
Pequeña
De poca tecnología (obsoleta, antigua, poco utilizada. Después de estas se han realizado muchas mejoras, nuevas versiones)
Micro
0%
20%
40%
60%
80%
100% 171
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
2.4.4.4 Tecnologías de la información y la comunicación La Internet es una herramienta utilizada por la gran mayoría de las empresas del Cluster Construcción, a excepción de un número reducido de unidades micro y pequeñas dedicadas a la producción y comercialización de insumos de obra blanca e insumos de obra negra. El tipo de conexión más usado es la Internet dedicada o banda ancha; el conmutado aparece marginalmente en pequeñas empresas. Gráfico 80. Conexión a Internet
No tiene internet 4% Conmutada / línea telefónica 4%
Banda ancha /dedicada 92%
El uso dado a la Internet se concentra principalmente en la realización de tareas básicas de oficina, y de transacciones virtuales (pagos y operaciones bancarias). La búsqueda de nuevos mercados o la venta de los productos/servicios a través de dicho medio son prácticas llevadas a cabo por la tercera parte de las empresas del Cluster, especialmente medianas y grandes. En los eslabones de infraestructura y alquiler de equipos son menos las empresas que le dan un uso alternativo a la Internet, referido a la comercialización de productos/servicios. Adicionalmente, la compra de materias primas a través de la red es la actividad menos frecuente entre las firmas del Cluster.
172
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Tabla 52. Usos de Internet, según eslabones
Insumos obra blanca
Insumos obra negra
Construcción edificaciones
Dotación hogar
Infraestructura
Arrendamiento
Ingeniería consultoría
Alquiler equipos
Inmobiliaria
Total empresas Cluster
Eslabones
Transacciones comerciales/ realizar pagos
69.8%
78.4%
75.7%
77.4%
67.6%
57.7%
76.9%
83.3%
72.7%
229
Buscar nuevos mercados/ buscar proveedores
53.5%
40.5%
40.5%
38.7%
58.8%
7.7%
50.0%
66.7%
45.5%
133
Vender productos/ comercializar los servicios
32.6%
35.1%
54.1%
38.7%
17.6%
30.8%
42.3%
16.7%
45.5%
110
Comprar materias primas/ insumos
32.6%
24.3%
21.6%
22.6%
29.4%
38.5%
41.7%
18.2%
80
Como herramienta de trabajo dentro del proceso / negocio
90.7%
89.2%
100.0%
96.8%
91.2%
92.3%
83.3%
100.0%
288
Otro
4.7%
Base empresas que tienen Internet
2.7%
43
37
37
88.5% 3.8%
31
34
5
26
26
12
11
307
Nota: respuesta múltiple.
En concordancia con lo anterior, sólo un poco más de la tercera parte de las unidades productivas con acceso a Internet cuenta con una página web. Del total de las empresas analizadas en el Cluster, poseer una página web es mucho más común entre las grandes y medianas, en relación con lo que sucede en las firmas de menor tamaño, y específicamente entre las dedicadas a arrendamiento, infraestructura, y a la producción y comercialización de insumos de obra negra. Gráfico 81. Posee página web Grande Mediana Sí
Pequeña
No
Micro 0%
20%
40%
60%
80%
100%
173
Tabla 53. Software que poseen las empresas, según eslabón
Dotación hogar
Infraestructura
Arrendamiento
Ingeniería consultoría
Alquiler equipos
Inmobiliaria
37.0%
33.3%
63.2%
25.7%
52.9%
42.3%
57.7%
50.0%
81.8%
Total empresas Cluster
Construcción edificaciones
Software especializado para el negocio
Insumos obra negra
Eslabones
Insumos obra blanca
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Un alto porcentaje de las empresa del Cluster Construcción dispone de software genérico (referido a las herramientas de Office), y un porcentaje relativamente menor cuenta con software administrativo/contable. Por el contrario, el software especializado está presente en menos de la mitad de las firmas analizadas, lo cual aplica principalmente a las de menor tamaño (micro y pequeñas), y particularmente a las dedicadas a la producción y comercialización de insumos, tanto de obra blanca como de obra negra.
148
Software administrativo/ contable
84.8%
84.6%
73.7%
71.4%
79.4%
73.1%
73.1%
75.0%
72.7%
249
Software genérico
82.6%
94.9%
94.7%
88.6%
94.1%
96.2%
84.6%
83.3%
72.7%
289
No tiene software
6.5%
2.6%
46
39
Base total empresas
8.6% 38
3.8%
35
34
26
10 26
12
11
319
Nota: respuesta múltiple.
Las empresas que tienen software especializado lo han desarrollado en su gran mayoría con terceros, bien sea mediante la contratación directa del diseño del software, o a través del acompañamiento al personal interno encargado de su desarrollo –aunque en un porcentaje significativamente inferior–. El uso de personal interno únicamente, es una labor realizada en más o menos una quinta parte de las empresas que lo poseen. Dicha modalidad resulta más recurrente en las actividades de ingeniería y consultoría, y en servicios inmobiliarios. Gráfico 82. Forma de desarrollar software especializado 64,9%
Contratación con terceros Personal interno de la empresa y terceros Personal interno de la empresa únicamente
174
24,3% 19,6% Nota: respuesta múltiple, base empresas con software especializado 148.
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
2.4.4.5 Proveedores Las materias primas e insumos requeridos por las empresas del Cluster Construcción, son en un alto porcentaje (tres cuartas partes) adquiridos en el mercado local. En el caso de las microempresas, los mercados internacionales tienen una participación ínfima, mientras que en las grandes, dichos proveedores representan aproximadamente la décima parte de sus compras. Las firmas ubicadas en el eslabón de insumos de obra blanca presentan las menores demandas a escala local –área metropolitana y Antioquia– y, en cambio, un porcentaje importante de sus compras proviene de otros departamentos del país. Tabla 54. Promedio compras realizadas por mercados, según eslabón
Insumos obra blanca
Insumos obra negra
Construcción edificaciones
Dotación hogar
Infraestructura
Arrendamiento
Ingeniería consultoría
Alquiler equipos
Inmobiliaria
Eslabones
Locales
44.2%
73.3%
82.1%
73.3%
89.5%
90.0%
83.0%
90.0%
85.0%
Nacionales
36.5%
22.1%
15.8%
16.7%
9.6%
10.0%
8.3%
8.3%
14.6%
Internacionales
19.3%
4.7%
2.0%
10.0%
0.9%
0.0%
8.7%
1.7%
0.4%
Los proveedores internacionales son muy bien calificados por los empresarios del Cluster en cuanto a la calidad de los productos se refiere. Los proveedores locales y nacionales, por su parte, parecen ser mejores en servicio al cliente, condiciones comerciales y cumplimiento en la entrega.
175
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Gráfico 83. Calificación de los proveedores 3.9 4.0 4.0
Cumplimiento en la entrega
4.4 Calidad del producto
4.3 4.3 3.9 4.0 4.0
Servicio al cliente
Locales Nacionales Internacionales
3.8 Condiciones comerciales
Relación costo beneficio
4.1 4.1
Base empresas con proveedores
4.1 4.1 4.1
Locales = 281 Nacionales = 175 Internacionales = 88 Nota: calificación de 1 a 5 (siendo 5 la máxima calificación)
Aproximadamente una tercera parte de las firmas del Cluster tienen con sus proveedores una relación estrictamente comercial; en el caso específico de las micro esto aplica para más de la mitad de ellas, y particularmente en las empresas ubicadas en los eslabones de arrendamiento, y dotación de hogar. El tipo de relacionamiento más frecuente entre empresas y sus proveedores es aquel en el cual las primeras reciben capacitación por parte de los segundos. Tabla 55. Relaciones con los proveedores, según eslabón Infraestructura
5.7%
8.8%
Sus proveedores los han invitado a programas de capacitación
65.2%
61.5%
65.8%
57.1%
61.8%
21.1%
57.7%
La relación con los proveedores es solamente comercial
32.6%
35.9%
34.2%
42.9%
32.4%
78.9%
46
39
38
35
34
19
15.4%
Total empresas Cluster
Dotación hogar
7.9%
Inmobiliaria
Construcción edificaciones
10.3%
Alquiler equipos
Insumos obra negra
10.9%
Ingeniería consultoría
Insumos obra blanca Su empresa ha capacitado a los proveedores
Base total empresas con proveedores
176
Arrendamiento
Eslabones
12.5%
24
66.7%
50.0%
180
38.5%
33.3%
37.5%
119
26
12
8
306
Nota: respuesta múltiple.
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
En cerca de la mitad de las empresas del Cluster Construcción existe por lo menos uno de los insumos o servicios críticos para su operación, que no se proveen de manera suficiente. Los principales insumos con una oferta limitada son: maquinaria y equipos, repuestos de maquinaria, mármol, aceros y pisos. Gráfico 84. Insumos críticos con insuficiente oferta local 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2
Software especializado
Ascensores
Perfilería
Tubería
Granitos
Equipos
Ladrillo
Placas de yeso
Vidrio
PVC
Pisos
Aceros
Mármol
Maquinaria
Repuestos maquinaria
0
En el período 2005-2007 el volumen de proveedores para más de la mitad de las empresas del Cluster aumentó. Esto se explica esencialmente por el buen desempeño de las empresas (y el correspondiente incremento tanto en ventas como en nuevas líneas de productos/servicios), y a una mayor oferta de proveedores en el mercado.
177
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Gráfico 85. Comportamiento del número de proveedores en los últimos tres años 59.6% 38.1%
Entre el 2005 y el 2007, el número de proveedores de su empresa ha...
2.3% Aumentado
Crecimiento de la empresa Incremento de las ventas de la empresa
59.56% 36.61%
Ampliación líneas de productos 36.07% o servicios de la empresa Aumento oferta de nuevos proveedores
33.88%
Auge y expansión del sector
15.85%
Condiciones favorables de precios
14.75%
Alta calidad de los productos de 10.93% los proveedores Entrada de proveedores extranjeros Otra
Base total empresas
No es necesario conseguir otros proveedores
48.7%
Permanece igual
Disminuido
Disminución de ventas
28.6% 14.3%
Se sienten a gusto con los actuales proveedores
38.5%
Reducción líneas de productos o servicios de la empresa
No han conseguido otros por razones comerciales
17.1%
No hay suficientes proveedores en el mercado
14.3%
Otra
57.1%
Las ventas no se han incrementado
8.5%
Otra
12% Base total empresas
Base total empresas
7
117
4.92% 6.0%
183 Nota: respuesta múltiple.
2.4.4.6 Acceso a crédito / Financiación La gran mayoría de las empresas del Cluster Construcción ha buscado fuentes de financiación; no obstante, cerca de la mitad de las microempresas no lo ha hecho. De igual manera, según actividad, los grupos de insumos de obra negra, insumos de obra blanca, y de ingeniería/consultoría, presentan porcentajes superiores de firmas que no han buscado financiación. Un alto porcentaje de las empresas que requieren capital, acude al sector financiero. Las unidades productivas de menor tamaño recurren adicionalmente a la financiación a través de los socios. La emisión de bonos y acciones es la menos frecuente entre las pymes, que buscan principalmente fuentes de financiación alternativas en los socios y proveedores. 178
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Gráfico 86. Fuentes de financiación utilizadas, según tamaño de empresa
Grandes
Mipymes
0%
20%
40%
Sector financiero / banca comercial Socios Proveedores
60%
80%
100%
Emisión de bonos / Emisión de acciones Otras fuentes
Aumentar el capital de trabajo y adquirir nueva maquinaria son los principales objetivos de las empresas del Cluster cuando buscan recursos adicionales, indistintamente de su tamaño. El aumento de la capacidad instalada y/o el cambio en líneas de producción son propósitos más comunes entre las empresas de insumos de obra blanca e insumos de obra negra. Tabla 56. Motivos de la financiación, según eslabones
Insumos obra negra
Construcción edificaciones
Dotación hogar
Infraestructura
Arrendamiento
Ingeniería consultoría
Alquiler equipos
Inmobiliaria
Aumento capacidad instalada/ planta nueva/ más personal
42.9%
55.2%
23.3%
33.3%
10.3%
31.3%
31.6%
30.0%
20.0%
82
Capital de trabajo/ recursos para operar en el día a día
74.3%
58.6%
96.8%
85.7%
93.1%
62.5%
73.7%
70.0%
90.0%
188
Modernización/ compra maquinaria nueva
37.1%
72.4%
35.5%
42.9%
31.0%
25.0%
52.6%
90.0%
60.0%
111
Reconversión productiva/ cambiar línea de producción
20.0%
31.0%
6.5%
14.3%
10.3%
18.8%
5.3%
10.0%
32
Otro
2.9%
3.4%
12.5%
5.3%
29
16
19
Base total empresas que han buscado financiación
35
3.2% 29
31
21
Total empresas Cluster
Insumos obra blanca
Eslabones
7 10
10
236
Nota: respuesta múltiple.
179
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
2.4.4.7 Competencia y mercado Sin importar su tamaño, las empresas del Cluster Construcción concentran sus ventas en los mercados local (Medellín y Antioquia) y nacional. Gráfico 87. Porcentaje de ventas según mercado de destino
Grande Mediana Locales Nacionales
Pequeña
Internacionales
Micro
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Los mercados nacionales son de mayor importancia entre las empresas de los eslabones de ingeniería/consultoría, construcción de obras civiles, y dotación de hogar.
180
Insumos obra blanca
Insumos obra negra
Construcción edificaciones
Dotación hogar
Infraestructura
Arrendamiento
Ingeniería consultoría
Alquiler equipos
Inmobiliaria
Tabla 57. Porcentaje de ventas a los diferentes mercados, según eslabones
Locales
80.6%
83.2%
87.9%
75.3%
78.4%
91.5%
69.4%
86.3%
93.2%
Nacionales
17.7%
13.3%
9.4%
20.1%
21.6%
8.5%
26.9%
13.8%
6.6%
Internacionales
1.7%
3.6%
2.7%
4.7%
0.0%
0.0%
3.7%
0.0%
0.2%
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Medellín y el área metropolitana son el principal mercado local para las empresas del Cluster; Bogotá a escala nacional, seguido del eje cafetero y Cali; y Estados Unidos y Venezuela en el ámbito internacional. Para la mayoría de las firmas del Cluster, los canales de distribución más importantes son la venta directa, seguida de las licitaciones, y las comercializadoras. El comercio virtual, tal como se pudo ver en el análisis de tecnologías de la información, es una herramienta poco utilizada entre las empresas del Cluster (a excepción de los eslabones de construcción de edificios y dotación para el hogar). Tabla 58. Canales de distribución, según eslabón
35.3%
19.6%
17.9%
28.9%
14.3%
76.5%
23.9%
25.6%
88.5%
61.5% 92.3% 7.7% 3.8%
Comercializadoras / distribuidores Ventas por catálogo
6.5%
5.1%
5.3%
31.4%
E-commerce (comercio electrónico)
6.5%
2.6%
18.4%
11.4%
2.6%
2.9%
5.9%
3.8%
3.8%
49
39
38
35
34
26
26
Otro Base total empresas
17.1%
7.7% 2.9%
Total empresas Cluster
94.3%
Inmobiliaria
Infraestructura
86.8%
Licitaciones
Alquiler equipos
Dotación hogar
92.3%
Ingeniería consultoría
Construcción edificaciones
91.3%
Arrendamiento
Insumos obra negra
Venta directa
Insumos obra blanca
Eslabones
91.7%
100.0%
263
25.0%
9.1%
97
16.7%
27.3%
43
16.7%
9.1%
26
3.8%
22 11 12
11
319
Nota: respuesta múltiple.
El balance de las firmas analizadas en el Cluster Construcción, durante el período 2005-2007, fue en general positivo, lo cual es coherente con el buen desempeño económico de la región en dichos años. Además de este factor coyuntural que les significó más ventas a las empresas, concurren otros elementos favorables que han facilitado el desarrollo de los negocios, y según su orden de importancia son:
• Calidad y precio de los productos de la empresa. • Seguridad. • Disponibilidad de mano de obra calificada y cualificada. • Alta competencia. 181
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
• Calidad de los proveedores • Agilidad en trámites • Apoyo de los proveedores • Facilidad para adquirir equipos y tecnología Simultáneamente se identifica un conjunto de factores catalogados por los empresarios del Cluster como las mayores dificultades para el desempeño de los negocios:
• Alta competencia. • Carencia de mano de obra calificada. • Altos costos de la materia prima. • Altos impuestos e intereses bancarios. • Escasez de proveedores locales. • Clima / condiciones ambientales. La alta competencia, considerada un elemento crítico en la mayoría de los eslabones del cluster, más que un factor desfavorable, puede verse como positivo en la medida en que impone mayores retos a los productores en términos de eficiencia y calidad, y permite a los consumidores contar con un portafolio de productos mayor. No obstante, para el caso de las empresas de Cluster Construcción, la alta concentración en el mercado local y nacional convierte la competencia en una variable crítica negativa. De igual manera, la mano de obra calificada aparece simultáneamente como un elemento positivo y negativo. Ello sugiere que si bien un conjunto de firmas actualmente cuenta con mano de obra calificada, existe un déficit de esta para otras empresas del cluster, específicamente en las actividades de construcción de edificaciones, obras civiles, insumos de obra blanca y obra negra, e ingeniería/consultoría.
2.4.4.8 Asociatividad Menos de la mitad de las empresas analizadas en el Cluster Construcción ha realizado algún tipo de alianza estratégica con otras compañías de sus respectivos sectores. Esta práctica es menos frecuente en las mipymes, y particularmente en las firmas vinculadas a los eslabones de arrendamiento, dotación hogar e insumo de obra blanca y obra negra. 182
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Gráfico 88. Realización de alianzas estratégicas con otras empresas, según tamaño
Grandes Sí
Mipymes
0%
20%
40%
60%
80%
No
100%
Las alianzas más comunes entre las unidades productivas del cluster son las comerciales y las económicas. Las alianzas tecnológicas son de mayor frecuencia entre las microempresas, específicamente en los eslabones de inmobiliaria, alquiler de equipos, construcción de edificaciones e ingeniería/consultoría. Tabla 59. Tipo de alianzas realizadas, según eslabón
Insumos obra negra
Construcción edificaciones
Dotación hogar
Infraestructura
Arrendamiento
Ingeniería consultoría
Alquiler equipos
Inmobiliaria
Alianzas comerciales
26.1%
41.0%
47.4%
28.6%
55.9%
7.7%
65.4%
83.3%
81.8%
129
Alianzas económicas o financieras
4.3%
5.1%
15.8%
5.7%
14.7%
3.8%
11.5%
25.0%
90.9%
42
36.4%
Alianzas tecnológicas
6.5%
7.7%
13.2%
2.9%
2.9%
11.5%
16.7%
Ninguna
67.4%
59.0%
42.1%
71.4%
35.3%
84.6%
23.1%
16.7%
2.9%
3.8%
3.8%
34
26
26
Otra Base total empresas
5.3% 46
39
38
35
Total empresas Cluster
Insumos obra blanca
Eslabones
27 168 6
12
11
319
Nota: respuesta múltiple.
Por otro lado, la participación en eventos de tipo comercial no es un recurso ampliamente utilizado por las empresas del Cluster Construcción, especialmente en mipymes vinculadas a las actividades de alquiler de equipos, arrendamiento, construcción de obras civiles (infraestructura) e ingeniería/consultoría. 183
Insumos obra negra
Construcción edificaciones
Dotación hogar
Infraestructura
Arrendamiento
Ingeniería consultoría
Alquiler equipos
Inmobiliaria
Total empresas Cluster
Eslabones
Insumos obra blanca
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Tabla 60. Asistencia a eventos comerciales, según eslabón
Ferias nacionales
43.5%
53.8%
47.4%
34.3%
23.5%
19.2%
23.1%
16.7%
63.6%
116
Ferias internacionales
10.9%
17.9%
39.5%
17.1%
8.8%
3.8%
7.7%
8.3%
72.7%
61
Misiones comerciales nacionales
8.7%
2.6%
10.5%
5.7%
7.7%
27.3%
20
Misiones comerciales internacionales
15.2%
12.8%
5.3%
5.7%
7.7%
36.4%
25
Ninguna
56.5%
43.6%
42.1%
57.1%
18.2%
184
Otro Base total empresas
76.5%
80.8%
69.2%
83.3%
2.9% 46
39
38
35
3 34
26
26
12
11
319
Nota: respuesta múltiple.
Los eventos comerciales de carácter internacional son los de menor frecuencia entre las firmas del cluster, lo cual es concordante con lo mostrado en apartes anteriores acerca de la escasa inserción de estas en mercados externos. En relación con la institucionalidad regional y local, los empresarios del Cluster reconocen la existencia de un conjunto de entidades (agremiaciones, asociaciones o grupos de interés) que trabajan por el sector de la construcción. Estas son: Camacol, Cámaras de Comercio, Fenalco, La Lonja, Sociedad Antioqueña de Ingenieros –SAI– y la Cámara Colombiana de la Infraestructura –CCI–. Sin embargo, un porcentaje importante de firmas micro y pequeñas no ha recibido ningún tipo de apoyo por parte de dichas entidades, especialmente las dedicadas a las actividades de dotación de hogar, arrendamiento e ingeniería/consultoría.
184
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Tabla 61. Apoyo recibido de las instituciones que trabajan por el sector
Insumos obra blanca
Insumos obra negra
Construcción edificaciones
Dotación hogar
Infraestructura
Arrendamiento
Ingeniería consultoría
Alquiler equipos
Inmobiliaria
Total empresas Cluster
Eslabones
Eventos informativos/ charlas y conferencias
60.9%
94.9%
89.5%
42.9%
73.5%
61.5%
57.7%
75.0%
100.0%
226
Cursos de capacitación
56.5%
71.8%
84.2%
40.0%
70.6%
50.0%
57.7%
50.0%
100.0%
197
Asistencia técnica/ asesoría
26.1%
43.6%
57.9%
17.1%
41.2%
34.6%
26.9%
33.3%
63.6%
118
Créditos
4.3%
5.3%
2.9%
7.7%
11.5%
8.3%
Ferias/ misiones comerciales
45.7%
69.2%
55.3%
22.9%
44.1%
34.6%
19.2%
50.0%
No ha recibido ningún apoyo
26.1%
5.1%
5.3%
48.6%
17.6%
38.5%
30.8%
25.0%
46
39
38
35
34
26
26
12
Base total empresas
14 81.8%
145 72
11
319
Nota: respuesta múltiple.
El Cluster Construcción como iniciativa de región tiene un reconocimiento importante, aunque no suficiente, entre las firmas que realizan actividades ligadas a este. En el primer año de gestión de la iniciativa cluster, específicamente para el caso de construcción, menos de la mitad de las empresas analizadas conocía de su existencia. Entre las empresas que conocían la iniciativa, una cuarta parte de ellas ya se encontraba inscrita al Cluster. Las motivaciones de los empresarios para pertenecer a éste son:
• Posibilidad de desarrollo del negocio / aumento de la competitividad. • Realización de alianzas estratégicas. • Interés por participar de una agremiación. • Incursionar en nuevos mercados. • Conocimiento de otras empresas del sector. La gran mayoría de las empresas que a pesar de tener conocimiento del Cluster Construcción no forman parte de él, adujeron principalmente no contar con suficiente información para vincularse a la iniciativa. 185
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
2.4.4.9 Conclusiones El trabajo de la dirección del Cluster Construcción, y del conjunto de empresas e instituciones que lo respaldan, debe orientarse a temas clave y estratégicos que aparecen como debilidades para las empresas del sector:
• Capacitación del recurso humano. • Apertura a mercados externos, y en esta medida mayores esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos y/o servicios.
• Fortalecimiento del trabajo conjunto entre las empresas: en temas tecnológicos y comerciales. • Certificaciones de los productos de cara a mercados externos. • Acceso a fuentes alternas de financiación. • Promoción de nuevos negocios, enfocados en aquellos insumos que no se proveen localmente de forma suficiente.
2.4.5 Resultados Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones 2.4.5.1 Caracterización empresas encuestadas Para el Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones, se encuestaron 114 empresas, ubicadas en su gran mayoría en Medellín. Las empresas, según tamaño, se distribuyeron de la siguiente forma: Micro 24%
Grande 3%
Gráfico 89. Empresas encuestadas según tamaños
Pequeña 67%
Mediana 6%
Las empresas analizadas se distribuyeron en 12 actividades, o eslabones del Cluster. Sobresalen por el número de encuestas seis actividades: transporte terrestre, agencias de viajes, hoteles (alojamiento), restaurantes, transporte aéreo y operadores de eventos. 186
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Tabla 62. Empresas encuestadas según eslabón del Cluster Eslabones
No. empresas
%
Transporte terrestre
28
24.6
Agencias de viajes
25
21.9
Hoteles
25
21.9
Restaurantes
18
15.8
Transporte aéreo
6
5.3
Operadores de eventos
5
4.4
Turismo receptivo
2
1.8
Bureau
1
0.9
Centro ferias
1
0.9
Centro recreación
1
0.9
Alquiler vehículos
1
0.9
Suministros eventos TOTAL
1
0.9
114
100%
Más de una tercera parte de las empresas analizadas llevan en el mercado más de dieciocho años, característica que predomina en las pequeñas y medianas empresas; en las micro, cerca de la mitad se fundaron después del año 2000. Cerca de la mitad de este grupo de firmas posee instalaciones arrendadas: según tamaños, las instalaciones propias predominan en las medianas y grandes empresas, mientras que en micros y pequeñas son más comunes las instalaciones arrendadas.
2.4.5.2 Personal Las empresas analizadas en el Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones, generaban –en conjunto– 3.211 empleos en 2007, correspondientes en su gran mayoría a las pymes. Los eslabones que concentran el mayor número de empleos son: hoteles, restaurantes, transporte aéreo y terrestre, y agencias de viajes.
187
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Tabla 63. Empleos generados por empresa, según eslabón Eslabones
Transporte terrestre
Agencia de viajes
Hotel Restaurantes
Transporte aéreo
Operador de eventos
Total empresas Cluster
1-25 empleados
75.0%
88.0%
60.0%
44.4%
50.0%
80.0%
77
26-50 empleados
7.1%
12.0%
16.0%
22.2%
16.7%
20.0%
17
51-75 empleados
10.7%
4.0%
22.2%
33.3%
76-100 empleados
3.6%
4.0%
5.6%
3
16.0%
5.6%
5
Más de 100 empleados No tiene empleados
11
3.6%
Base total empresas encuestadas
1
28
25
25
18
6
5
114
El mayor número de empleos generados en las empresas del Cluster se ubica en el área de prestación de servicios. En relación con el nivel educativo mínimo exigido para el personal operativo, la educación secundaria aparece con un alto porcentaje entre las firmas analizadas, especialmente en las pymes. Se destaca en las empresas medianas que más de la tercera parte exigen formación técnica y profesional al personal operativo. En el caso de las microempresas, si bien es importante la presencia de formación técnica, cerca de la cuarta parte de ellas no demanda nivel de formación alguno. Gráfico 90. Nivel educativo mínimo exigido para el personal operativo de la empresa (% empresas) 11%
Ninguno
17%
Primaria Secundaria/Bachiller
72%
Técnico
14%
Tecnológico
8% 6%
Profesional Especialización /Maestría
188
1% 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Prescindir de algún nivel educativo a la hora de contratar personal operativo, es común entre las unidades productivas dedicadas a hotelería, restaurantes y transporte terrestre. Tabla 64. Nivel educativo mínimo exigido para el personal operativo de la empresa, según eslabón Eslabones
Transporte terrestre
Agencia de viajes
Hotel Restaurantes
Primaria
18.5%
Secundaria / Bachiller
51.9%
56.0%
Técnico
7.4%
32.0%
Tecnológico
11.1%
8.0%
4.0%
4.0%
4.0%
Profesional
20.0%
27.8%
56.0%
55.6%
Transporte aéreo
Operador de eventos
Total empresas Cluster 15
33.3%
60.0%
63
16.7%
20.0%
12
33.3%
20.0%
7
Especialización / Maestría
16.7%
5 1
Doctorado Ninguno Base empresas con empleados
11.1% 27
25
16.0%
16.7%
25
18
10 6
5
113
En materia educativa las capacitaciones al personal operativo son bastante frecuentes entre las empresas del Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones, especialmente entre las pymes. Según actividad económica, las unidades productivas con una frecuencia relativamente menor en cuanto a capacitaciones son las dedicadas a transporte terrestre, realización de eventos, y hotelería. Tabla 65. Realización de programas de capacitación a personal operativo, según eslabón Eslabones
Total empresas Cluster
Transporte terrestre
Agencia de viajes
Hotel
Sí
81.5%
92.0%
88.0%
94.4%
100.0%
80.0%
99
No
18.5%
8.0%
12.0%
5.6%
0.0%
20.0%
14
27
25
25
18
6
5
113
Base empresas con empleados
Transporte Restaurantes aéreo
Operador de eventos
189
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Las capacitaciones del personal operativo en las firmas del Cluster son efectuadas principalmente con recursos propios y capacitadores externos. La realización de capacitaciones a través de entidades de apoyo y sin costo para las empresas es mucho más frecuente en las mipymes. Las unidades productivas que al parecer reciben más apoyo de entidades externas para capacitar su personal son los hoteles y las agencias de viajes. Tabla 66. Actores en el proceso de capacitación, según eslabón Eslabones
Transporte terrestre
Agencia de viajes
Hotel Restaurantes
Transporte aéreo
Operador de eventos
Total empresas Cluster
Personal interno solamente
41%
43%
36%
41%
33%
50%
41
Recursos propios pero con capacitadores externos
68%
74%
91%
88%
100%
50%
80
Con apoyo de entidades sin costo para la empresa
27%
52%
55%
47%
17%
25%
43
22
23
22
17
6
4
99
Empresas que realizan capacitación
Nota: respuesta múltiple.
2.4.5.3 Innovación y desarrollo tecnológico Durante el período 2005-2007 la gran mayoría de las firmas analizadas para el Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones, realizó mejoras en procesos internos y también mejoras a los productos/servicios que ofrecen. Gráfico 91. Realización de mejoras/innovación de procesos/productos 93.9%
Mejoras en los procesos internos
93,0%
Mejoras en los productos servicios
82,5%
Implementados nuevos procesos Desarrollo nuevos productos y servicios
75,4%
Adecuaciones en estructura organizacional Ninguno 190
71.1% 1,8% Nota: respuesta múltiple, base empresas 114.
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
En igual período, un porcentaje importante (aunque inferior en relación con el presentado anteriormente) de firmas efectuó también actividades de innovación: implementación de nuevos procesos, desarrollo de nuevos productos, y adecuaciones a la estructura organizacional. Las dos últimas son las que presentan menores frecuencias entre las empresas del Cluster. Para el caso específico de las microempresas, un poco más de la mitad de éstas lleva a cabo actividades de innovación, y la que menos realizan es la implementación de nuevos procesos. Los eslabones del Cluster con menor dinámica en cuanto a procesos de innovación se refiere, son transporte terrestre y aéreo. Gráfico 92. Desarrollo de nuevos productos, según eslabón Transporte terrestre Agencia de viajes Hotel Sí Restaurantes
No
Transporte aéreo Operador de eventos 0%
20%
40%
60%
80%
100%
Gráfico 93. Implementación de nuevos procesos, según eslabón Transporte terrestre Agencia de viajes Hotel Sí Restaurantes
No
Transporte aéreo Operador de eventos 0%
20%
40%
60%
80%
100% 191
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Para la realización de actividades de mejoramiento o de innovación –en procesos y productos/servicios– en las unidades productivas del Cluster, un alto porcentaje de ellas ha definido un área responsable de su desarrollo e implementación. Según tamaños, un alto porcentaje de las pymes (más de las tres cuartas partes) tiene definida dicha área, en el caso de las microempresas la proporción es relativamente menor. Tabla 67. Definición de un área responsable de mejoras e innovación, según eslabón Eslabones
Total empresas Cluster
Transporte terrestre
Agencia de viajes
Hotel
Restaurantes
Transporte aéreo
Operador de eventos
Sí
85.19%
88.00%
95.83%
88.89%
100.00%
80.00%
101
No
14.81%
12.00%
4.17%
11.11%
0.00%
20.00%
11
27
25
24
18
6
5
112
Total
Base: empresas que han realizado innovación y/o desarrollo tecnológico.
No obstante lo anterior, son muy pocas las empresas que cuentan con un área distinta de la administrativa o de gerencia, que se dedique de manera exclusiva a dichos desarrollos. Otras áreas a las que se les asignan la función de mejoramiento e innovación son la operativa, de calidad, y de recurso humano. De las empresas analizadas sólo una, de hotelería, cuenta con un área de investigación y desarrollo. Gráfico 94. Área responsable de liderar mejoras y/o nuevos desarrollos 5%
4% 1% 1%
9%
Área administrativa / gerencia Área operativa / técnica / producción Calidad Recursos humanos Área comercial / ventas / mercadeo / compras 80%
192
Diseño / Investigación y desarrollo
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Las firmas del Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones, en general, han recibido poco acompañamiento de entidades externas en la realización de actividades de mejoramiento e innovación: sólo una tercera parte de las empresas analizadas recibió apoyo. Esta situación se agudiza en el caso de las microempresas, y es de mayor frecuencia entre las empresas de transporte aéreo, operadores de eventos y restaurantes. Gráfico 95. Apoyo de otras instituciones en los procesos de mejoramiento/innovación
Mediana Pequeña
Sí No
Micro 0%
20%
40%
60%
80%
100%
Las instituciones externas que más presencia han tenido entre las firmas del Cluster, son en orden de importancia: empresas de consultoría nacional, entes gubernamentales, y universidades. De lo expuesto hasta ahora, en materia de mejoramiento e innovación, las firmas del Cluster en conjunto han presentado una dinámica positiva en los últimos tres años. No obstante, esto no se ve reflejado en certificaciones sobre los productos/servicios que ofrecen, o sobre sus procesos internos, lo cual es más crítico para las micro y pequeñas empresas. La certificación más frecuente entre las empresas del Cluster es la de ISO 9001 (Gestión de la Calidad).
193
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Tabla 68. Certificaciones que tienen las empresas, según eslabón Eslabones
Transporte Agencia de terrestre viajes ISO 9001 (Gestión de la calidad)
3.6%
24.0%
Hotel
Restaurantes
8.0%
Transporte aéreo
Total Operador empresas Cluster de eventos 12
16.7%
BPM (Buena Prácticas de Manufacturas)
2
11.1%
NTS (Norma Técnica Sectorial)
2
8.0%
Ninguna
96.4%
Otra* Base total empresas
28
90
68.0%
76.0%
83.3%
50.0%
80.0%
24.0%
24.0%
5.6%
33.3%
20.0%
16
25
25
18
6
5
114
Nota: respuesta múltiple.
*• IQNET: certificado de calidad turística
• Arch of Europe
• NTC AB1-NTC AB2 -NTC AB4
• Certificado de Responsabilidad Social Comfenalco
• NTSH006: categorización estrellas
• HACCP (seguridad industrial)
• Painforents Alliance (proceso y manejo social)
• IATA
Entre los años 2005 y 2007 un porcentaje importante de empresas del Cluster realizó inversiones relacionadas con la compra o reposición de maquinaria/equipo, y la adquisición de software especializado. Casi la totalidad de las pymes efectuó por lo menos alguna de ellas; caso contrario al de las microempresas, en las cuales se observa una frecuencia menor, especialmente en las firmas de transporte terrestre. Tabla 69. Inversiones realizadas durante el período 2005-2007 Eslabones
Transporte terrestre
Agencia de viajes
Hotel
Restaurantes
Transporte aéreo
Operador de eventos
Total empresas Cluster
Compra de maquinaria y equipos nuevos
53.6%
96.0%
72.0%
83.3%
100.0%
100.0%
90
Reposición de maquinaria y equipos depreciados
39.3%
80.0%
64.0%
77.8%
50.0%
80.0%
72
Software especializado para la actividad de su empresa
39.3%
72.0%
76.0%
22.2%
66.7%
60.0%
63
No realizó inversión
32.1%
8.0%
5.6%
25
18
Base total empresas
194
28
25
12 6
5
114
Nota: respuesta múltiple.
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
En referencia con el tipo de tecnología utilizado por las empresas del Cluster, cerca de la mitad de ellas posee maquinaria y equipo de mediana tecnología, y otro porcentaje significativo, de última tecnología. La tecnología obsoleta es la de menor frecuencia, y se observa entre las micro y pequeñas empresas, y en las actividades de restaurantes, hoteles y transporte terrestre. Las medianas empresas combinan tecnología de punta y mediana. Gráfico 96. Tecnología utilizada según tipo de empresa De última tecnología / tecnología de punta (la más moderna)
Mediana
De mediana tecnología (no es de punta, pero continúa siendo muy utilizada en el mercado)
Pequeña
Micro 0%
20%
40%
60%
80%
100%
De poca tecnología (obsoleta, antigua, poco utilizada. Después de estas se han realizado muchas mejoras, nuevas versiones)
2.4.5.4 Tecnología de la información y la comunicación La Internet es una herramienta disponible en casi la totalidad de las empresas analizadas del Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones. Actualmente el tipo de conexión más usado es la Internet dedicada o banda ancha, el cual constituye la generalidad en las pymes; la Internet conmutada resulta más frecuente entre las microempresas. 4% 1%
Gráfico 98. Conexión a Internet
Conmutada / línea telefónica Banda ancha / dedicada No tiene Internet 95%
195
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Las firmas del Cluster utilizan la Internet principalmente para realizar tareas básicas del negocio (de oficina, comunicación electrónica, entre otros) y transacciones virtuales (pagos y operaciones bancarias); no obstante, es de resaltar que para este Cluster la búsqueda de nuevos mercados y la comercialización de los productos/servicios alcanzan frecuencias importantes entre las empresas. La compra de materia prima e insumos en línea, otro uso de gran importancia para el funcionamiento del negocio, aún no se aprovecha suficientemente. Entre las unidades productivas dedicadas al transporte terrestre, la hotelería, y la operación de eventos, son menos frecuentes los usos alternativos de Internet: tanto en el tema de comercialización (de insumos y productos/servicios) como en la búsqueda de nuevos mercados. Tabla 70. Usos de Internet, según eslabones Eslabones
Total Operador empresas de eventos Cluster
Transporte terrestre
Agencia de viajes
Transacciones comerciales/realizar pagos
60.7%
84.0%
64.0%
77.8%
66.7%
60.0%
82
Buscar nuevos mercados/buscar proveedores
28.6%
52.0%
28.0%
38.9%
66.7%
20.0%
47
Vender productos/comercializar los servicios
25.0%
80.0%
52.0%
38.9%
66.7%
40.0%
60
Comprar materias primas/insumos
17.9%
16.0%
12.0%
38.9%
33.3%
20.0%
25
Como herramienta de trabajo dentro del proceso/negocio
89.3%
100.0%
92.0%
94.4%
83.3%
100.0%
107
Otro Base total empresas
Transporte Hotel Restaurantes aéreo
12.0% 28
25
25
3 18
6
5
114
Nota: respuesta múltiple.
Cerca de la mitad de las firmas del Cluster dispone de una página web. Sin embargo, una mirada por tamaños, permite ver que la disponibilidad de ésta resulta mucho mayor en la mediana empresa, mientras que en las pequeñas y micro el porcentaje es de menos de la mitad. Según eslabón, entre las unidades productivas dedicadas al transporte terrestre de pasajeros, es menos frecuente tener una página web. 196
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Gráfico 98. Posee página web
Mediana Sí No
Pequeña
Micro 0%
20%
40%
60%
80%
100%
Otro aspecto relacionado con el uso de tecnologías de la información y la comunicación es el tipo de software utilizado en las empresas. El software genérico (referido a las herramientas de Office) y el administrativo/contable son los más comunes entre las firmas analizadas. El software especializado es el de menor presencia, y se ubica en un poco más de la mitad de las unidades productivas del Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones. Lo anterior aplica para las empresas de todo tipo; no obstante, una mirada a las micro deja ver mayores deficiencias en cuanto a la presencia de software especializado, especialmente en las actividades de restaurantes y transporte terrestre de pasajeros. Tabla 71. Software que poseen las empresas, según eslabón Eslabones
Total Operador empresas de eventos Cluster
Transporte terrestre
Agencia de viajes
Hotel
Software genérico
100.0%
92.0%
96.0%
88.9%
100.0%
100.0%
109
Software administrativo/contable
78.6%
88.0%
84.0%
88.9%
66.7%
60.0%
95
Software especializado para el negocio
42.9%
60.0%
60.0%
44.4%
50.0%
60.0%
59
4.0%
5.6%
25
18
No tiene software Base total empresas
28
25
Transporte Restaurantes aéreo
2 6
5
114
Nota: respuesta múltiple.
197
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Las empresas que poseen software especializado lo han desarrollado mediante la contratación con terceros; la utilización de personal interno, de manera exclusiva, es una práctica realizada en menos de una quinta parte de las firmas. Dicha modalidad resulta más común en las agencias de viajes y las empresas de transporte terrestre. Gráfico 99. Forma de desarrollar software especializado 72.9%
Contratación con terceros Personal interno de la empresa y apoyo a terceros
25.4%
Personal interno de la empresa únicamente
15.3%
Nota: respuesta múltiple, base empresas con software especializado 59.
2.4.5.5 Proveedores El conjunto de las empresas analizadas en el Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones, realiza en el mercado local (Medellín y Antioquia) un poco más de las tres cuartas partes de sus compras de insumos. Las firmas con mayores demandas de insumos en el área metropolitana y el departamento son las de hotelería, transporte terrestre, y operadores de eventos. Mientras que los proveedores nacionales son de importancia para los restaurantes; y los internacionales para el transporte aéreo y las agencias de viajes. Tabla 72. Promedio compras realizadas por mercados (%), según eslabón
198
Transporte terrestre
Agencia de viajes
Hotel
Restaurantes
Transporte aéreo
Operador de eventos
Locales
88.6%
59.4%
88.9%
66.4%
47.0%
86.0%
Nacionales
8.1%
17.9%
10.8%
32.4%
11.7%
11.0%
Internacionales
3.2%
22.7%
0.2%
1.2%
41.3%
3.0%
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Los proveedores locales y nacionales ofrecen condiciones similares a las firmas del Cluster; sin embargo se observa un mejor servicio al cliente y mayor cumplimiento en los locales. Si bien las compras en el exterior son un bajo porcentaje, los proveedores internacionales ofrecen buenas condiciones a las agencias de viajes y a las empresas de transporte aéreo. Gráfico 100. Calificación de los proveedores 4.2
Cumplimiento en la entrega
4.5
Base empresas con proveedores
4.3
Locales = 105 4.4 4.4
Calidad del producto
Nacionales = 55 Internacionales = 28
4.5
4.1
Servicio al cliente
4.7
4.3
Condiciones comerciales
4.2 4.2
Relación costo beneficio
4.2 4.2
4.4
Locales Nacionales Internacionales
4.4
Nota: calificación de 1 a 5 (siendo 5 la máxima calificación).
En cuanto al relacionamiento con los proveedores, la mitad de las unidades productivas del Cluster mantiene con estos una relación estrictamente comercial. Para el resto de las empresas, recibir capacitación de parte de sus proveedores es la práctica más común. Entre las pymes es más común que los proveedores les brinden capacitación; en el caso de las microempresas, las dos terceras partes mantienen con sus proveedores una relación solamente comercial. Tabla 73. Relaciones con los proveedores, según eslabón Eslabones
Transporte terrestre
Agencia de viajes
Hotel
Restaurantes
Transporte Áereo
Operador de eventos
Total empresas Cluster
La relación con los proveedores es solamente comercial
60.7%
24.0%
60.0%
55.6%
50.0%
60.0%
58
Sus proveedores los han invitado a progamas de capacitación
39.3%
72.0%
36.0%
44.4%
50.0%
40.0%
54
8.0%
12.0%
5.6%
25
25
18
Su empresa ha capacitado a los proveedores Base total empresas
28
8 6
5
114
Nota: respuesta múltiple.
199
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Una tercera parte de las firmas analizadas considera que por lo menos uno de los insumos o servicios críticos para la operación del negocio no se provee de manera suficiente en el ámbito local, sea por su calidad, o por la menor oferta de éste. En el Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones, algunos insumos relevantes con una oferta limitada son: software especializado, traductores simultáneos, equipos audiovisuales, repuestos especializados para transporte terrestre y aéreo, y equipo de cocina. Tabla 74. Insumos críticos con insuficiente oferta local, según eslabón (No. de empresas que los consideraron) Operador de eventos
Agencias de viajes 2
Equipos (audiovisuales)
1
2
Traductores simultáneos
1
Software especializado
1
Merchandising
1
Sistemas de reservas
1
Software especializado
1
1
Souvenirs
1
Paquetes turísticos (internacionales) Servicio de hotelería
Tiquetes aéreos
Restaurantes
Hoteles Suministro de habitaciones
5
Equipos de cocina
5
Equipos de cocina
2
Material de empaque
4
Mantenimiento de equipos
1
Delantales meseros
2
Aire acondicionado
1
Especias
2
Suministro de alimentos y bebidas
1
Frutos secos
2
Publicidad
1
Productos del mar
Repuestos aeronaves
5
Repuestos especializados
6
Lavadoras
2
Carrocerías
1
Herramientas
2
Administración de vehículos
1
Mantenimiento de máquinas
1
Compra y venta de cupos
1
Software especializado
1
Llantas
1
1
Guías
1
Equipos (audiovisuales)
1
Traductores simultáneos
1
Silletería y mantenimiento
1
Traducciones simultáneas
1
Centro de ferias
Centro de ferias Papelería y mantenimiento
200
2
Transporte terrestre
Transporte aéreo
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Para la mitad de las empresas, el número de sus proveedores aumentó durante el período 20052007. Esto obedeció principalmente al buen desempeño de las empresas –expresado en el aumento del número de líneas de productos/servicios ofrecidos y de las ventas–, y a una mayor oferta de proveedores en el mercado. Gráfico 101. Comportamiento del número de proveedores en el período 2005-2007 50.4% 47.8%
Entre el 2005 y el 2007 el número de proveedores de su empresa ha...
1.8% Aumentado
Crecimiento de la empresa
54.4%
Ampliación líneas de productos o servicios de la empresa 29.8% Aumento de la oferta de proveedores Incremento de las ventas de la empresa
40.7%
26.3%
No han conseguido otros por razones comerciales
14.8%
21.1%
Las ventas no se han incrementado
7.4%
Otra
7.4%
Disminuido
Disminución de ventas No hay suficientes proveedores en el mercado
Base total empresas
50% 11.1%
2
10.5%
Condiciones favorables de precio
5.3%
Entrada de proveedores extranjeros
3.5%
Otra
4.1%
Base total empresas
55.6%
Se sienten a gusto con los actuales proveedores
Alta calidad de los productos de 10.5% los proveedores Auge y expansión del sector
No es necesario conseguir otros proveedores
Permanece igual
Base total empresas
57
54
Nota: respuesta múltiple.
2.4.5.6 Acceso a crédito / Financiación Dos terceras partes de las firmas del Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones, ha buscado fuentes de financiación, con un mayor peso de las micro y pequeñas empresas. Por actividades, las operadoras de eventos, de transporte aéreo y transporte terrestre presentan frecuencias superiores (en relación con otros eslabones) en la búsqueda de financiación. La principal fuente de financiación, para el grupo de unidades productivas analizadas, es el sector financiero. La financiación a través de los proveedores resulta más frecuente en las pymes, mientras que fuentes alternas como la emisión de bonos o los socios son más comunes entre las empresas de mayor tamaño.
201
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Gráfico 102. Fuentes de financiación utilizadas, según tamaño de empresa
Mediana Sector financiero / banca comercial Otras fuentes
Pequeña
Emisión de bonos / emisión de acciones Proveedores
Micro
Socios
0%
20%
40%
60%
80%
100%
La búsqueda de recursos adicionales, por parte de las firmas del Cluster, es motivada principalmente por la necesidad de aumentar su capital de trabajo. La financiación para incremento de la capacidad instalada o modernización de maquinaria y equipo son prácticas más comunes entre pymes. Tabla 75. Motivos de la financiación, según eslabones Eslabones
Transporte terrestre
Agencia de viajes
Hotel
Aumento capacidad instalada / planta nueva/ más personal
22.86%
13.64%
Capital de trabajo recursos para operar en el día a día
40.00%
Modernización / compra maquinaria nueva
Total empresas Cluster
Restaurantes
Transporte aéreo
Operador de eventos
28.00%
39.13%
27.27%
14.29%
33
63.64%
24.00%
26.09%
27.27%
71.43%
50
25.71%
13.64%
36.00%
34.78%
27.27%
14.29%
36
Reconversión productiva / cambiar línea de producción
8.57%
9.09%
12.00%
Otro
2.86%
Base empresas que han buscado financiación
28
18.18%
10
1 17
16
13
7
5
89
Nota: respuesta múltiple.
202
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
2.4.5.7 Competencia y mercado Las ventas hechas por el conjunto de empresas del Cluster se concentran principalmente en el mercado local (Medellín y Antioquia). Según tamaños, las pymes venden un porcentaje importante en el ámbito nacional, y otro porcentaje menor a mercados internacionales, aunque esto último es incipiente. Gráfico 103. Porcentaje de ventas según mercado de destino
Mediana
Pequeña Locales Nacionales Internacionales
Micro 0%
20%
40%
60%
80%
100%
Los mercados internacionales son de alguna relevancia para las agencias de viajes y las firmas de transporte aéreo. En los eslabones de transporte terrestre, restaurantes y operadores de eventos, el mercado local concentra toda la gestión de las empresas. Tabla 76. Porcentaje de ventas a los diferentes mercados, según eslabones
Eslabones
Transporte terrestre
Agencia de viajes
Hotel
Restaurantes
Transporte aéreo
Operador de eventos
Locales
96.4%
54.4%
58.9%
97.8%
26.7%
86.0%
Nacionales
3.6%
25.2%
34.5%
1.4%
57.5%
12.0%
Internacionales
0.0%
20.4%
6.6%
0.8%
15.8%
2.0%
203
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
En el plano local, Medellín y el área metropolitana son el principal mercado para las empresas del Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones; Bogotá en el ámbito nacional, y Estados Unidos y los países latinoamericanos en el contexto internacional. La comercialización de los productos/servicios de las empresas se realiza en su gran mayoría mediante venta directa, seguida de la contratación pública a través de licitaciones, y el comercio electrónico. Este último sin embargo constituye una herramienta poco explotada en las empresas del Cluster, lo que es coherente con la subutilización de la Internet vista anteriormente. Tabla 77. Canales de distribución, según eslabón Eslabones
Total empresas Cluster
Transporte terrestre
Agencia de viajes
Hotel
Restaurantes
Transporte aéreo
Operador de eventos
Venta directa
89.3%
96.0%
88.0%
100.0%
66.7%
60.0%
102
Licitaciones
21.4%
16.0%
8.0%
5.6%
66.7%
60.0%
21
16.0%
32.0%
16.7%
17
12.0%
16.0%
16.7%
9
12.0%
12.0%
3.6%
8.0%
8.0%
28
25
25
E-commerce Comercializadoras / distribuidores
3.6%
Otro Ventas por catálogo Base total empresas
8 16.7% 18
6
6 5
114
Nota: respuesta múltiple.
En el período 2005-2007 la calidad y el precio de los productos/servicios ofrecidos, y las mejores condiciones de seguridad y orden público, fueron factores determinantes para el buen desempeño de los negocios del Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones. Adicionalmente, los empresarios identificaron otro grupo de elementos positivos que han facilitado el desarrollo de las firmas:
• Crecimiento económico. • Mayor demanda de los productos/servicios ofrecidos. • Contar con mano de obra calificada y cualificada. • Agilidad en trámites. 204
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
• Apoyo de otras empresas y/o instituciones. • Posicionamiento/ reconocimiento/ conocimiento técnico/ experiencia/ antigüedad de la empresa. • Alta competencia. • Calidad de los proveedores. En cuanto a factores negativos que dificultan la actividad empresarial, los empresarios señalan los siguientes:
• Alta competencia. • Altos impuestos e intereses bancarios. • Altos costos de la materia prima. • Carencia de mano de obra calificada. • Falta de apoyo de otras empresas y/o instituciones. • Clima, condiciones ambientales. La alta competencia, considerada un elemento desfavorable en las actividades de transporte terrestre de pasajeros, agencias de viaje y hoteles, puede ser positiva en la medida en que impone mayores retos a las empresas en términos de su eficiencia, y permite a los consumidores acceder a un amplio portafolio de servicios. Sin embargo, en el caso de las firmas del Cluster, la alta concentración en el mercado local convierte la competencia en una variable negativa. Se destaca también la mano de obra calificada, que aparece simultáneamente como factor positivo y negativo, lo cual indica que si bien algunas unidades productivas cuentan en la actualidad con mano de obra calificada, existe un déficit de ésta en otras, específicamente en las empresas de hotelería y restaurantes –entre los cuales se observan menores exigencias en materia educativa para el personal operativo–.
2.4.5.8 Asociatividad Cerca de dos terceras partes de las firmas del Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones han realizado algún tipo de alianza estratégica con otras compañías del sector. Las alianzas son más comunes en las pymes que en las microempresas, y según actividad, menos frecuentes en hoteles y restaurantes. 205
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Gráfico 104. Realización de alianzas estratégicas con otras empresas, según tamaño
Micro Pequeña
Sí No
Mediana 0%
20%
40%
60%
80%
100%
Las coaliciones que más se realizan entre las empresas del Cluster son las comerciales: aquellas con propósitos tecnológicos son de mayor asiduidad entre las pymes, al igual que las de tipo comercial, las cuales se destacan entre las agencias de viajes, empresas de transporte terrestre y restaurantes. Tabla 78. Tipo de alianzas realizadas, según eslabón Eslabones
Total empresas Cluster
Transporte terrestre
Agencia de viajes
Hotel
Alianzas comerciales
50.0%
76.0%
48.0%
27.8%
50.0%
60.0%
61
Ninguna
39.3%
20.0%
52.0%
61.1%
33.3%
40.0%
46
Alianzas tecnológicas
3.6%
32.0%
5.6%
10
Alianzas económicas o financieras
10.7%
16.0%
11.1%
9
Otra
3.6%
4.0%
8.0%
5.6%
16.7%
28
25
25
18
6
Base total empresas
Transporte Restaurantes aéreo
Operador de eventos
6 5
114
Nota: respuesta múltiple.
En relación con la participación en eventos de tipo comercial, esta es una práctica frecuente entre un poco más de la mitad de las empresas del Cluster, especialmente en las pymes. Las compañías que no poseen ninguna experiencia en dicho campo se ubican en los eslabones de transporte terrestre de pasajeros, operadores de eventos y restaurantes. 206
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Tabla 79. Asistencia a eventos comerciales, según eslabón
Eslabones
Transporte terrestre
Agencia de viajes
Ferias nacionales
35.7%
52.0%
60.0%
Ferias internacionales
7.1%
28.0%
Misiones comerciales nacionales
3.6%
Misiones comerciales internacionales Ninguno
64.3%
Operador de eventos
33.3%
50.0%
40.0%
55
16.0%
5.6%
16.7%
40.0%
21
28.0%
20.0%
11.1%
20.0%
8.0%
44.0%
32.0%
55.6%
Otro Base total empresas
19
50.0%
20.0%
12
60.0%
54
16.7% 28
Total empresas Cluster
Transporte aéreo
Hotel Restaurantes
25
25
18
6
1 5
114
Nota: respuesta múltiple.
En los eventos comerciales enfocados a mercados externos se observa una menor participación de las firmas, lo que ratifica la escasa inserción e interés en mercados internacionales. Por otro lado, para el Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones existe un conjunto de entidades que, desde la percepción de los empresarios, son las agremiaciones, asociaciones o grupos que más trabajan por el sector. Las instituciones de mayor recordación son: Asociación Colombiana de Agencias de Viajes y Turismo –Anato–, Asociación Hotelera de Colombia –Cotelco–, Cámaras de Comercio, y Federación Nacional de Comerciantes –Fenalco–. Sin embargo, un porcentaje importante de las firmas (una cuarta parte) parece no haber recibido ningún apoyo por parte de esas entidades, especialmente las micro y pequeñas empresas.
207
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Tabla 80. Apoyo recibido de las instituciones que trabajan por el sector Eslabones
Total empresas Cluster
Transporte terrestre
Agencia de viajes
Hotel
Restaurantes
Transporte aéreo
Operador de eventos
Eventos informativos/ charlas y conferencias
57.1%
92.0%
92.0%
72.2%
33.3%
60.0%
84
Cursos de capacitación
42.9%
80.0%
84.0%
66.7%
16.7%
60.0%
73
Ferias/ misiones comerciales
46.4%
56.0%
72.0%
27.8%
33.3%
20.0%
56
Asistencia técnica/ asesoría
32.1%
48.0%
52.0%
16.7%
16.7%
No ha recibido ningún apoyo
35.7%
8.0%
8.0%
27.8%
66.7%
Créditos
3.6%
4.0%
4.0%
11.1%
28
25
25
18
Base total empresas
39 40.0%
28 5
6
5
114
Nota: respuesta múltiple.
La iniciativa del Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones tiene un reconocimiento importante, aunque no suficiente, entre las firmas que realizan actividades relacionadas con este: en el primer año de gestión, menos de la mitad de las empresas analizadas conocía de su existencia, y de estas, menos de la tercera parte se encontraba inscrita. Entre los principales motivos expuestos por los empresarios para formar parte de la Comunidad Cluster están:
• Realización de alianzas estratégicas. • Posibilidad de desarrollo del negocio/ aumento de la competitividad. • Conocimiento de otras empresas del sector. • Incursionar en nuevos mercados. Las empresas que a pesar de tener conocimiento del Cluster no forman parte de él, adujeron en su gran mayoría no contar con suficiente información para vincularse.
208
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
2.4.5.9 Conclusiones El trabajo del Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones deberá orientarse a temas clave y estratégicos que aparecen como debilidades para las empresas:
• Capacitación del recurso humano. • Mayor acompañamiento a las empresas en procesos de innovación y desarrollo. • Certificaciones de los productos de cara a mercados externos. • Mejor aprovechamiento de las TIC’s, tanto en procesos especializados como para la comer• • • • •
cialización de servicios (productos). Apertura a mercados externos, y en esta medida mayores esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos y/o servicios. Mayor relacionamiento con proveedores locales. Promoción de nuevos negocios, enfocados en aquellos insumos que no se proveen localmente de forma suficiente. Acceso a fuentes alternas de financiación. Fortalecimiento del trabajo conjunto entre las empresas: en temas tecnológicos y comerciales.
2.4.6 Resultados Cluster Servicios de Medicina y Odontología 2.4.6.1 Caracterización empresas encuestadas Para el Cluster Servicios de Medicina y Odontología fueron encuestadas 122 empresas, ubicadas principalmente en Medellín. Las empresas, según tamaño, se distribuyeron de la siguiente forma: Micro 2% Grande 4%
Gráfico 105. Empresas encuestadas según tamaños
Pequeña 70% Mediana 24%
209
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Las firmas analizadas se ubican en nueve actividades económicas. Sobresalen por el número de encuestas ocho actividades: servicios de salud, fabricación y comercialización de productos farmaceúticos, fabricación y comercialización de suministros, ayudas diagnósticas, comercialización de equipos y laboratorio. Tabla 81. Empresas encuestadas según eslabón del Cluster Eslabones
No. empresas
%
1
Servicios de salud
45
38.9
2
Comercialización productos farmacéuticos
16
13.1
3
Comercialización suministros
13
10.7
4
Fabricación de suministros
11
9.0
5
Ayudas diagnósticas
9
7.4
6
Comercialización equipos
9
7.4
7
Fabricación productos farmacéuticos
9
7.4
8
Laboratorio
8
6.6
9
Apoyo administrativo
2
1.6
TOTAL
122
100%
Las empresas de servicios de salud se agrupan a su vez en 15 áreas diferentes: Gráfico 106. Empresas de Servicios de salud según área de la Salud Atención domiciliaria 4% Cardiología Anestesiología 4% 4% Cirugía Ortopedia 4% 7% Cirugía plástica 4% Visual Oncología 4% 17% Otros 11%
Dermatología 2% Deportiva 2% Otorrinoralingología 2% Reproducción 2% Urología 2%
Odontología 19%
210
General 23%
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
En relación con la permanencia en el mercado, cerca de la mitad de las unidades productivas fueron constituidas en la década de 1990, y una tercera parte antes de ésta; característica que predomina entre las medianas y grandes firmas. Las constituidas después de 2000 son en su totalidad pequeñas empresas. Las instalaciones en donde las empresas desarrollan su actividad son –en la mitad de ellas– arrendadas. Según tamaño de la firma, las instalaciones propias predominan en grandes, mientras que en las pymes son más comunes las alquiladas.
2.4.6.2 Personal El grupo de empresas analizadas para el Cluster Servicios de Medicina y Odontología generaba, en 2007, 8.894 empleos, concentrados en las pymes, y específicamente en las actividades de servicios de salud y fabricación de productos farmacéuticos. El mayor número de los puestos de trabajo en las firmas se ubica en las áreas de servicios y comercial. Tabla 82. Empleos generados por empresa según eslabón
51-75 empleados
8.9%
12.5%
76-100 empleados
6.7%
6.25%
Más de 100 empleados
15.6%
6.25%
45
16
Base total empresas
Total empresas Cluster
15.4%
Laboratorio
76.9%
6.25%
Fabricación productos farmacéuticos
68.75%
20.0%
Equipos
Comercialización suministros
48.9%
26-50 empleados
Ayudas diagnósticas
Comercialización productos farmacéuticos
1-25 empleados
Fabricación de suministros
Servicios de salud
Eslabones
63.6%
55.6%
55.6%
11.1%
37.5%
65
33.3%
33.3%
22.2%
25.0%
23
12.5% 7.7% 13
9.1%
11.1%
27.3%
11.1%
11
9
9
22.2%
7 9
44.4%
25%
18
9
8
122
Para la contratación del personal operativo, un alto porcentaje de las firmas analizadas tiene como requisito mínimo de formación el bachillerato. Sin embargo, cabe resaltar que en las pymes y grandes empresas se observa un porcentaje significativo de aquellas que exigen nivel técnico, mientras que los niveles tecnológico y profesional aparecen exclusivamente entre las pymes, aunque con una frecuencia menor.
211
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Gráfico 107. Nivel educativo mínimo exigido para el personal operativo de la empresa (% empresas) 2,5%
Ninguno
1,6%
Primaria
72,1%
Secundaria / Bachiller
12,3%
Técnico
4,9%
Tecnológico
5,7%
Profesional
0,8%
Especialización / Maestría
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Tabla 83. Nivel educativo mínimo exigido para el personal operativo, según eslabón
64.4%
Técnico
17.8%
7.7%
44.4%
Tecnológico
6.7%
7.7%
11.1%
Profesional
11.1%
84.6%
81.8%
88.9%
Especialización/ Maestría
33.3%
2 50%
88
25%
15
11.1%
12.5%
7
11.1%
37.5%
10
8
122
11.1% 45
16
13
11
Total empresas Cluster
77.8%
Laboratorio
11.1%
3
Secundaria/ Bachiller
Base total empresas
11.1%
18.2%
Primaria 93.75%
Fabricación productos farmacéuticos
Ayudas diagnósticas
Fabricación de suministros
Comercialización suministros
6.3%
Equipos
Ninguno
Comercialización productos farmacéuticos
Servicios de salud
Eslabones
9
2 9
9
Las capacitaciones al personal operativo son un común denominador entre las firmas del Cluster Servicios de Medicina y Odontología. Según eslabones, las unidades productivas en las que las capacitaciones aparecen con menor asiduidad son las dedicadas a la comercialización de productos farmacéuticos y suministros, y a la comercialización de equipos. 212
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Tabla 84. Realización de programas de capacitación a personal operativo, según eslabón.
Servicios de salud
Comercialización productos farmaceúticos
Comercialización suministros
Fabricación de suministros
Ayudas diagnósticas
Equipos
Fabricación productos farmacéuticos
Laboratorio
Total empresas Cluster
Eslabones
Sí
93.3%
75%
76.9%
90.9%
100%
77.8%
88.9%
100.0%
108
No
6.7%
25%
23.1%
9.1%
-
22.2%
11.1%
-
14
45
16
13
11
9
9
9
8
122
Base total empresas
Las capacitaciones son realizadas en su mayoría con recursos propios y capacitadores externos. No obstante, cerca de una tercera parte de las empresas analizadas –tanto pymes como grandes– recibe apoyo de otras instituciones, que les ofrecen capacitaciones gratuitas. Dicha situación, por eslabones, es más recurrente en las unidades productivas dedicadas a la fabricación de productos farmacéuticos y de suministros. Tabla 85. Actores en el proceso de capacitación, según eslabón
Comercialización productos farmacéuticos
Comercialización suministros
Fabricación de suministros
Ayudas diagnósticas
Equipos
Fabricación productos farmacéuticos
Laboratorio
Recursos propios pero con capacitadores externos
92.9%
25.0%
100.0%
50.0%
88.9%
57.1%
62.5%
87.5%
88
Personal interno solamente
52.4%
66.7%
60.0%
60.0%
66.7%
57.1%
75.0%
75.0%
60
Con apoyo de entidades sin costo para la empresa
52.4%
58.3%
20%
70.0%
44.4%
42.9%
75.0%
37.5%
55
Otro
2.4%
Base total empresas que realizan capacitaciones
42
Total empresas Cluster
Servicios de salud
Eslabones
1 12
10
10
9
7
8
8
108
Nota: respuesta múltiple.
213
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
2.4.6.3 Innovación y desarrollo tecnológico Un alto porcentaje de las firmas del Cluster Servicios de Medicina y Odontología –indistintamente de su tamaño– realizó, en el período 2005-2007, mejoras en procesos internos y también en los productos/servicios que ofrecen. Gráfico 108. Realización de mejoras/innovación de procesos/productos
Mejora en los procesos internos
95,9%
Mejoras en los productos / servicios
94,3%
Implementando nuevos procesos
85,2%
Adecuaciones en la estructura
82,8%
Desarrollo nuevos productos Ninguno
76,2% 2,5% Nota: respuesta múltiple, base total empresas 122.
Las actividades de innovación (de productos, procesos y adecuaciones de la estructura organizacional) constituyen también, aunque en menor medida que las de mejoramiento, una práctica frecuente en las empresas del Cluster, y de ellas, la que menos se realiza es la de desarrollo de nuevos productos/servicios, especialmente en los eslabones de fabricación y comercialización de equipos médicos, laboratorio, soporte administrativo, y comercialización de productos farmacéuticos. De igual manera, entre las firmas dedicadas a la fabricación de productos farmacéuticos se observa una menor implementación de nuevos procesos.
214
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Gráfico 109. Desarrollo de nuevos productos, según eslabón
Comercialización de suministros Servicios de salud Comercialización productos farmacéuticos Laboratorio
Sí
Fabricación productos farmacéuticos
No
Fabricación de suministros Equipos Ayudas diagnósticas Apoyo administrativo
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Gráfico 110. Implementación de nuevos procesos, según eslabón Comercialización de suministros Servicios de salud Comercialización productos farmacéuticos Laboratorio
Sí
Fabricación productos farmacéuticos
No
Fabricación de suministros Equipos Ayudas diagnósticas Apoyo administrativo
0%
20%
40%
60%
80%
100%
En la mayoría de las firmas –independientemente de su tamaño– que realizan actividades de mejoramiento y/o innovación, existe un área responsable de su desarrollo e implementación. Sin embargo, se observa una menor frecuencia entre las empresas dedicadas a la comercialización de productos farmacéuticos. 215
Ayudas diagnósticas
Equipos
53.85%
84.6%
90.9%
88.9%
88.9%
4.4%
46.15%
15.4%
9.1%
11.1%
11.1%
45
13
13
11
9
9
Base empresas que realizan mejoras e innovación
Total empresas Cluster
Fabricación de suministros
95.6%
No
Laboratorio
Comercialización suministros
Sí
Fabricación productos farmacéuticos
Comercialización productos farmacéuticos
Eslabones
Servicios de salud
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Tabla 86. Definición de un área responsable de mejoras e innovación, según eslabón
100.0%
75.0%
104
25.0%
15
8
119
9
Si bien lo anterior es muy positivo, son muy pocas las empresas que cuentan con un área específica, distinta de la administrativa o de gerencia, que se dedique de manera exclusiva a dichas actividades: sólo en las unidades de fabricación de productos farmacéuticos y de servicios de salud, aparece marginalmente un área de investigación y desarrollo. Gráfico 111. Área responsable de liderar mejoras o nuevos desarrollos 5%
3% 2%
6%
Área administrativa / gerencia 7%
Calidad Área operativa / técnica / producción 58%
Recursos humanos Área comercial / ventas / mercadeo /compras
19%
Diseño / investigación y desarrollo Todas las áreas / transversal
Los procesos de mejoramiento e innovación de las firmas del Cluster Servicios de Medicina y Odontología cuentan con el acompañamiento de entidades externas: cerca de la mitad de las empresas analizadas recibió apoyo, cifra que se reduce en los eslabones de equipos médicos, ayudas diagnósticas y comercialización de suministros. 216
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Gráfico 112. Apoyo de otras instituciones en los procesos de mejoramiento/innovación, según tamaño
Grandes
Sí
Pymes
No 0%
20%
40%
60%
80%
100%
Las instituciones externas con mayor presencia entre las firmas son, en orden de importancia: universidades, entes gubernamentales, y empresas de consultoría nacional. Si bien las empresas del Cluster muestran importantes esfuerzos en mejoramiento e innovación, estos no se ven aún reflejados en certificaciones sobre los productos/servicios que ofrecen, o sobre sus procesos internos. La ausencia de certificaciones es mayor en las firmas de menor tamaño. Tabla 87. Certificaciones que tienen las empresas, según eslabón
Comercialización suministros
Fabricación de suministros
Ayudas diagnósticas
Equipos
Fabricación productos farmacéuticos
Laboratorio
28.9%
6.3%
30.8%
36.4%
33.3%
33.3%
33.3%
87.5%
BPM (Buenas Prácticas de Manufacturas)
39
55.6%
5
11.1%
2
ISO 14001 (Ambiental)
2.2%
ISO 27001 (Seguridad Informática)
2.2%
Otro
20.0%
Ninguna
51.1%
93.8%
69.2%
63.6%
44.4%
66.7%
22.2%
45
16
13
11
9
9
9
Base total empresas
Total empresas Cluster
Comercialización productos farmacéuticos
ISO 9001 (Gestión de la calidad)
Servicios de salud
Eslabones
1 7.7%
22.2%
11.1%
37.5%
16 67
8
122
Nota: respuesta múltiple.
217
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
En el período 2005-2007 un alto porcentaje de las empresas del Cluster invirtió en maquinaria/ equipo, y/o en software especializado. En el caso de las grandes empresas, la totalidad de ellas realizó alguno de estos tipos de inversión, en tanto que en las pymes se observa una frecuencia relativamente inferior, sobre todo en aquellas dedicadas a la producción y comercialización de equipos, fabricación de suministros y laboratorio. Las inversiones orientadas a la compra de maquinaria y equipo nuevo (adicional a los existentes) fueron las más frecuentes, especialmente entre los eslabones de ayudas diagnósticas, servicios de salud, laboratorios, y fabricación y comercialización de suministros. Tabla 88. Inversiones realizadas durante el período 2005-2007
Servicios de salud
Comercialización productos farmacéuticos
Comercialización suministros
Fabricación de suministros
Ayudas diagnósticas
Equipos
Fabricación productos farmacéuticos
Laboratorio
Total empresas Cluster
Eslabones
Compra de maquinaria y equipos nuevos
88.9%
62.5%
84.6%
81.8%
100.0%
66.7%
66.7%
87.5%
100
Software especializado para la actividad de su empresa
77.8%
56.25%
53.8%
45.5%
100.0%
55.6%
44.4%
87.5%
83
Reposición de maquinaria y equipos depreciados
77.8%
43.75%
61.5%
63.6%
66.7%
55.6%
44.4%
62.5%
78
No realizó inversión
6.7%
25%
7.7%
18.2%
-
22.2%
-
12.5%
13
45
16
13
10
9
9
9
8
122
Base total empresas
Nota: respuesta múltiple.
En relación con el tipo de tecnología utilizado, más de la mitad de las firmas analizadas poseen maquinaria y equipo de última tecnología, y un porcentaje relativamente inferior, de mediana tecnología; es de resaltar que sólo dos de cada de cada cien empresas reportan exclusivamente tecnología obsoleta. La tecnología de punta se observa con mayor frecuencia en las unidades productivas de laboratorios y ayudas diagnósticas. 218
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Gráfico 113. Tecnología utilizada según tipo de empresa
De última tecnología / tecnología de punta (la más moderna). Grandes
De mediana tecnología (no es de punta, pero continúa siendo muy utilizada en el mercado).
Pymes
0%
20%
40%
60%
80%
100%
De poca tecnología (obsoleta, antigua, poco utilizada. Después de ésta se han realizado muchas mejoras, nuevas versiones).
2.4.6.4 Tecnología de la información y la comunicación En las empresas del Cluster Servicios de Medicina y Odontología, la Internet es una herramienta disponible en la gran mayoría, a excepción de un número reducido de unidades de fabricación de suministros, y laboratorio. El tipo de conexión más usado es la Internet dedicada o banda ancha, el cual constituye la generalidad en las grandes y medianas empresas. La Internet conmutada, por su parte, aparece marginalmente entre las pequeñas. Gráfico 114. Conexión a Internet
Conmutada / Línea telefónica 5% No tiene Internet 4%
Banda ancha / Dedicada 91%
El uso de Internet en las firmas del Cluster se concentra en la realización de tareas básicas, y de transacciones virtuales (pagos y operaciones bancarias). Otros usos, de gran importancia para el funcionamiento del negocio, que aún no explotan suficientemente –y que los realizan 219
En los eslabones de fabricación y comercialización de productos farmacéuticos, son menos comunes las unidades productivas que le dan usos alternativos a la Internet. Tabla 89. Usos de Internet, según eslabones
Comercialización productos farmacéuticos
Comercialización suministros
Fabricación de suministros
Ayudas diagnósticas
Equipos
Fabricación productos farmacéuticos
Laboratorio
Total empresas Cluster
Eslabones
Servicios de salud
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
sólo la quinta parte de ellas– son: compra de materias primas/insumos, y comercialización de productos/servicios. La búsqueda de nuevos mercados, por otra parte, alcanza una frecuencia significativamente superior, en especial entre las grandes empresas.
Como herramienta de trabajo dentro del proceso/negocio
95.6%
76.9%
92.3%
100.0%
88.9%
100.0%
77.8%
85.7%
107
Transacciones comerciales/realizar pagos
73.3%
84.6%
92.3%
80.0%
88.9%
77.8%
77.8%
71.4%
93
Buscar nuevos mercados/ buscar proveedores
35.6%
15.4%
53.8%
50.0%
44.4%
77.8%
33.3%
42.9%
47
Vender productos/ comercializar los servicios
28.9%
23.1%
30.8%
30.0%
33.3%
33.3%
11.1%
28.6%
33
Comprar materias primas/insumos
24.4%
7.7%
30.8%
40.0%
22.2%
22.2%
22.2%
45
13
13
10
9
9
9
7
117
Base total empresas que tienen Internet
26
Nota: respuesta múltiple.
Otro hecho que muestra el uso restringido que se da a Internet, es que menos de la mitad de las firmas que poseen conexión, disponen de una página web. Este punto resulta crítico en las pymes, entre las cuales sólo un poco más de la tercera parte tiene página web, y especialmente en las unidades dedicadas a la producción y comercialización de insumos. Gráfico 115. Posee página web Grandes
Sí
Pymes
No 0%
220
20%
40%
60%
80%
100%
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
En cuanto a los tipos de software con los cuales cuentan las empresas del Cluster Servicios de Medicina y Odontología, el software genérico es el más común, seguido por el software administrativo/contable. Adicionalmente se destaca en el Cluster una alta presencia de software especializado, tanto en las pymes como en las grandes empresas. Tabla 90. Software que poseen las empresas, según eslabón
Servicios de salud
Comercialización productos farmacéuticos
Comercialización suministros
Fabricación de suministros
Ayudas diagnósticas
Equipos
Fabricación productos farmacéuticos
Laboratorio
Total empresas Cluster
Eslabones
Software genérico
91.1%
68.8%
84.6%
90.9%
77.8%
100.0%
88.9%
87.5%
106
Software administrativo/contable
84.4%
56.3%
76.9%
90.9%
77.8%
77.8%
88.9%
75.0%
97
Software especializado para negocio
80.0%
75.0%
46.2%
54.5%
88.9%
33.3%
55.6%
100.0%
86
No tiene software Base total empresas
18.8% 45
13
9.1% 13
4
10
9
9
9
7
122
Nota: respuesta múltiple.
Dicho software es desarrollado mediante la contratación de terceros, de dos maneras: la mayoría de las empresas contratan todo el diseño y desarrollo, y un número menor, el acompañamiento al personal interno encargado. La utilización de personal interno de manera exclusiva para el desarrollo de software especializado, constituye una práctica común en cerca de la cuarta parte de las firmas. Dicha modalidad es más frecuente en los eslabones de fabricación de suministros, laboratorio y servicios de salud. Gráfico 116. Forma de desarrollar software especializado Contratación con terceros Personal interno de la empresa y apoyo de terceros Personal interno de la empresa únicamente
54.7% 24.4% 22.1%
Nota: respuesta múltiple, base empresas con software especializado 86.
221
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
2.4.6.5 Proveedores Del total de las compras realizadas por las empresas del Cluster Servicios de Medicina y Odontología, cerca de dos terceras partes corresponden a proveedores locales, y le siguen en orden de importancia los proveedores nacionales. En el caso de las pymes, la menor participación la tienen los mercados internacionales, mientras que en las grandes dichos proveedores constituyen más de la tercera parte de sus compras. Los eslabones que presentan mayores demandas de insumos en el área metropolitana y el departamento, son: comercialización de productos farmacéuticos, servicios de salud, ayudas diagnósticas, laboratorio y fabricación de suministros. En tanto que los proveedores internacionales son de mayor importancia para las firmas de comercialización de suministros y equipos médicos. Tabla 91. Promedio compras realizadas por mercados (%), según eslabón
Servicios de salud
Comercialización productos farmacéuticos
Comercialización suministros
Fabricación de suministros
Ayudas diagnósticas
Equipos
Fabricación productos farmacéuticos
Laboratorio
Eslabones
Locales
71.2%
72.3%
25.4%
66.8%
68.9%
33.4%
54.7%
68.8%
Nacionales
17.9%
27.4%
39.6%
25.4%
21.1%
39.6%
36.3%
31.3%
Internacionales
10.8%
0.3%
35.0%
7.8%
10.0%
27.0%
9.0%
0.0%
Los proveedores locales son muy bien calificados por los empresarios del Cluster en cuanto al cumplimiento en la entrega y el servicio al cliente, mientras que los nacionales ofrecen mayor calidad del producto y mejores condiciones comerciales. Los proveedores internacionales, por su parte, están mejor calificados en la relación costo-beneficio.
222
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Gráfico 117. Calificación de los proveedores 4.3 4.2 4.2
Cumplimiento en la entrega
Locales Nacionales Internacionales
4.6 4.7 4.6
Calidad del producto 4.3 4.3 4.3
Servicio al cliente
4.2 4.2 4.2
Condiciones comerciales
Base empresas con proveedores: Locales = 115 Nacionales = 85 Internacionales = 39
4.1 4.0 4.2
Relación costo beneficio
Nota: calificación de 1 a 5 (siendo 5 la máxima calificación).
El relacionamiento de las empresas del Cluster con sus proveedores, en general va más allá de las relaciones comerciales: cerca de tres cuartas partes de las firmas reciben capacitaciones por parte de sus proveedores, mientras que una cuarta parte los capacita; esta situación es más frecuente entre las pymes. Las unidades productivas que manejan con sus proveedores una relación estrictamente comercial, son en su mayoría empresas pequeñas, que se ubican en los eslabones de fabricación de productos farmacéuticos, equipos médicos y fabricación de suministros. Tabla 92. Relaciones con los proveedores, según eslabón
Su empresa ha capacitado a los proveedores
15.6%
6.3%
45
16
Base total empresas
100.0%
54.5%
66.7%
77.8%
55.6%
62.5%
88
45.5%
33.3%
22.2%
33.3%
37.5%
33
15.4%
18.2%
11.1%
22.2%
33.3%
13
11
9
9
9
Total empresas Cluster
31.3%
Laboratorio
24.4%
Fabricación productos farmacéuticos
La relación con los proveedores es solamente comercial
Equipos
68.8%
Ayudas diagnósticas
75.6%
Fabricación de suministros
Comercialización productos farmacéuticos
Sus proveedores los han invitado a programas de capacitación
Comercialización suministros
Servicios de salud
Eslabones
19 8
122
Nota: respuesta múltiple.
223
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Cerca de la mitad de las empresas del Cluster Servicios de Medicina y Odontología consideran que por lo menos uno de los insumos o servicios críticos para su operación no se provee de manera suficiente en el ámbito local: ya sea por su calidad, o porque no existe oferta de éste. En el Cluster el principal insumo con una oferta limitada lo constituyen los equipos médicos. Tabla 93. Insumos críticos con insuficiente oferta local
Laboratorio Reactivos
Suministros 4
Apoyo administrativo Auditoría
2 Producción y comercialización de productos farmacéuticos
Medicamentos
5
Componentes químicos para elaboración de medicamentos
2
Ayudas diagnósticas
Equipos médicos
5
Resinas
2
Sillas de ruedas
3
Soluciones salinas
2
Instrumentos médicos (de mano)
2
Servicios de Salud Equipos médicos especializados
11
Medicamentos
3 3
Papel para fotografía
2
Material radioactivo para diagnóstico
Equipos médicos
2
Radio fármacos
2
1
Productos para análisis de laboratorio
2
Productos médico - quirúrgicos
2
4
Mantenimiento de equipos
2
2
Lentes
2
1
Cuchillas para cirugía
2
Células madre
2
Software especializado Equipos Equipos médicos Equipos para laboratorio Repuestos equipos
En más de la mitad de las firmas analizadas, el número de proveedores aumentó durante el período 2005-2007, lo que se explica por el buen desempeño de las empresas –expresado en el crecimiento de las ventas y de las líneas de productos/servicios ofrecidos–, y a su vez por un mayor número de proveedores en el mercado.
224
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Gráfico 118. Comportamiento del número de proveedores 2005-2007 57.4% 38.5%
Entre el 2005 y el 2007 el número de proveedores de su empresa ha...
4.1% Aumentado
Crecimiento de la empresa
61,4%
Se sienten a gusto con los actuales proveedores
53,2%
Aumento oferta nuevos proveedores
42,9%
No es necesario conseguir otros proveedores
34,0%
Las ventas no se han incrementado
10,6%
Ampliación líneas de productos 30,0% o servicios de la empresa Entrada de proveedores extranjeros
17,1%
Incremento de las ventas de la empresa
15,7%
Condiciones favorables de precio
14,3%
Alta calidad de los productos de 11,4% los proveedores Auge y expansión del sector
2,9%
Otra
5,7%
Base total empresas
No han conseguido otros por 10,6% razones comerciales 21,3% Otra Base total empresas
70
Permanece igual
Disminuido
Reducción líneas de productos o servicios de la empresa
20,0%
Condiciones de precio desfavorables
20,0%
Otra
60,0%
Base total empresas
5
47
Nota: respuesta múltiple.
2.4.6.6 Acceso a crédito / Financiación La gran mayoría de las empresas del Cluster ha buscado fuentes de financiación. Por eslabones, las firmas de producción de fármacos, servicios de salud y laboratorio, presentan porcentajes superiores de firmas que no las han solicitado. La principal fuente de financiación para el grupo de unidades productivas analizadas es el sector financiero; la emisión de bonos/acciones y los proveedores presentan una frecuencia importante en las grandes empresas, y los socios en las pymes.
225
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Gráfico 119. Fuentes de financiación utilizadas, según tamaño de empresa
Grandes Mipymes
0%
20%
40%
Sector financiero/banca comercial Proveedores Otras fuentes
60%
80%
100%
Emisión de bonos / Emisión de acciones Socios
La búsqueda de fuentes de financiación en las firmas obedece en más de la mitad de ellas, a la necesidad de capital de trabajo. A esta le siguen la modernización de maquinaria/equipo y el aumento de la capacidad instalada. La reconversión productiva aparece marginalmente entre las empresas del Cluster, y se presenta con mayor frecuencia entre las firmas dedicadas a la prestación de servicios de ayudas diagnósticas. Tabla 94. Motivos de la financiación, según eslabones
Servicios de salud
Comercialización productos farmacéuticos
Comercialización suministros
Fabricación de suministros
Ayudas diagnósticas
Equipos
Fabricación productos farmacéuticos
Laboratorio
Total empresas Cluster
Eslabones
Capital de trabajo / recursos para operar en el día a día
66,7%
80.8%
90,9%
70,0%
55,6%
100.0%
66,7%
66,7%
70
Modernización / compra maquinaria nueva
75,8%
20.0%
54,5%
40,0%
77,8%
12,5%
66,7%
50,0%
53
Aumento capacidad instalada / planta nueva / más personal
69,7%
20.0%
54,5%
20,0%
77,8%
66,7%
50,0%
48
Reconversión productiva / cambiar línea de producción
12,1%
27,3%
10,0%
44,4%
11
10
9
Empresas que han buscado financiación
33
10
12 8
6
6
95
Nota: respuesta múltiple.
226
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
2.4.6.7 Competencia y mercado Las ventas realizadas por las empresas del Cluster Servicios de Medicina y Odontología están centralizadas en el mercado local (Medellín y Antioquia), y se observa una escasa inserción en los mercados internacionales. Gráfico 120. Porcentaje de ventas según mercado de destino Grande
Mediana
Pequeña
0%
20%
40% Locales
60%
Nacionales
80%
100%
Internacionales
Los mercados nacionales son de considerable importancia para las unidades productivas dedicadas a la fabricación de productos farmacéuticos, la producción y comercialización de equipos médicos, y la fabricación de suministros. Tabla 95. Porcentaje de ventas a los diferentes mercados, según eslabones
Servicios de salud
Comercialización productos farmacéuticos
Comercialización suministros
Fabricación de suministros
Ayudas diagnósticas
Equipos
Fabricación productos farmacéuticos
Laboratorio
Eslabones
Locales
93.1%
92.5%
71.9%
65.3%
98.7%
58.9%
37.8%
93.6%
Nacionales
5.0%
7.5%
27.7%
32.0%
1.1%
41.1%
60.1%
6.4%
Internacionales
1.9%
0.4%
2.7%
0.2%
2.1%
227
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
En el plano local, Medellín y el área metropolitana son el principal mercado para las empresas del Cluster; Bogotá a escala nacional, seguida del eje cafetero y la costa atlántica; y Estados Unidos y los países de América Latina en el contexto internacional. La comercialización de los productos/servicios se realiza principalmente mediante venta directa, seguida de la contratación pública a través de licitaciones. El comercio virtual, tal como se pudo ver en el análisis de tecnologías de la información, es una herramienta poco explotada por las firmas del Cluster. Tabla 96. Canales de distribución, según eslabón
88,9%
55,6%
87,5%
108
33,3%
44,4%
33,3%
12,5%
34
Comercializadoras
23,1%
27,3%
11,1%
66,7%
E-commerce
15,4%
11,1%
Ventas por catálogo
15,4%
11,1%
Otro
32.6%
Base total empresas
46
16
13
11
9
Total empresas Cluster
88,9%
36,4%
Laboratorio
81,8%
46,2%
Fabricación productos farmacéuticos
84,6%
25.0%
Equipos
100.0%
Ayudas diagnósticas
93,3% 17,8%
Fabricación de suministros
Comercialización productos farmacéuticos
Venta directa Licitaciones
Comercialización suministros
Servicios de salud
Eslabones
13 7
11,1%
4
11,1%
11,1%
119
9
9
8
122
Nota: respuesta múltiple.
Para el período 2005-2007, los directivos y empresarios del Cluster identificaron un conjunto de elementos positivos que favorecieron el desempeño de sus negocios, y que van más allá de los efectos positivos de una economía en crecimiento:
• Calidad y precio de los productos de la empresa. • Contar con mano de obra calificada y cualificada. • Alta competencia. • Calidad de los proveedores. • Agilidad en trámites. • Apoyo de los proveedores. • Facilidad para adquirir equipos y tecnología. • Reorganización interna de procesos. 228
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
De igual forma, identificaron un conjunto de factores que han sido catalogados como las mayores dificultades para la actividad empresarial:
• Alta competencia. • Altos costos de la materia prima. • Altos impuestos e intereses bancarios. • Contrabando. • Carencia de mano de obra calificada. • Falta de apoyo de otras entidades. En el caso de las empresas del Cluster, la alta concentración en el mercado local convierte la competencia en una variable crítica negativa, principalmente en las empresas de laboratorio, fabricación y comercialización de productos farmacéuticos, y fabricación de suministros. En general, contar con mano de obra calificada es un factor positivo para las firmas del Cluster; sin embargo, se observa un déficit de esta, principalmente en las empresas de los eslabones de producción y comercialización de productos farmacéuticos.
2.4.6.8 Asociatividad Sólo un poco más de la tercera parte de las unidades productivas analizadas en el Cluster Servicios de Medicina y Odontología han realizado algún tipo de alianza estratégica con otras compañías del sector. Este recurso es mucho más utilizado en las grandes empresas que en las pymes. De igual forma, resulta mucho menos frecuente en las actividades de laboratorio, fabricación y comercialización de suministros, y fabricación y comercialización de productos farmacéuticos. Gráfico 121. Realización de alianzas estratégicas con otras empresas Grandes Sí
Pymes
0%
20%
40%
60%
80%
No
100% 229
Tabla 97. Tipo de alianzas realizadas, según eslabón
8.9%
6.3%
Ninguna
55.6%
75.0%
Otro
4.4%
6.3%
45
16
Base total empresas
84.6%
27.3%
33.3%
55.6%
33.3%
12.5%
22.2%
33.3%
9
22.2%
7
72.7%
33.3%
22.2%
11.1% 13
11
9
66.7%
87.5%
11.1% 9
9
Total empresas Cluster
Alianzas tecnológicas
Laboratorio
15.4%
6.3%
Fabricación productos farmacéuticos
18.8%
6.7%
Equipos
37.8%
Alianzas económicas/financieras
Ayudas diagnósticas
Comercialización suministros
Alianzas comerciales
Fabricación de suministros
Comercialización productos farmacéuticos
Eslabones
Servicios de salud
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Las alianzas más frecuentes entre las firmas del Cluster son las comerciales. Las coaliciones con propósitos económicos y tecnológicos son de menor asiduidad y se observan entre las pymes, específicamente en las empresas de equipos médicos y ayudas diagnósticas.
37
76 5
8
122
Nota: respuesta múltiple.
Por otro lado, la participación en eventos de tipo comercial constituye un recurso que ha sido utilizado por cerca de las dos terceras partes de las firmas analizadas; sin embargo, es menos frecuente la participación de pequeñas empresas, y según eslabón, de las actividades de laboratorio, comercialización de productos farmacéuticos y fabricación de suministros. Tabla 98. Asistencia a eventos comerciales, según eslabón
230
11.1%
12.5%
23.1%
Misiones comerciales nacionales
8.9%
23.1%
Misiones comerciales internacionales
4.4%
15.4%
Ninguna
44.4%
Otro
4.4%
Base total empresas
45
68.75%
30.8%
45.5%
66.7%
66.7%
55.6%
25.0%
11.1%
22.2%
44.4%
22.2%
33.3%
54.5%
33.3%
33.3%
13
58 17 12
11.1%
12.5%
6
22.2%
75.0%
56
7.7% 16
Total empresas Cluster
Ferias internacionales
Laboratorio
61.5%
Fabricación productos farmacéuticos
25%
Equipos
Comercialización suministros
46.7%
Ayudas diagnósticas
Comercialización productos farmacéuticos
Alianzas comerciales
Fabricación de suministros
Servicios de salud
Eslabones
3 11
9
9
9
8
122
Nota: respuesta múltiple.
Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Las ferias y misiones comerciales internacionales son los eventos de menor frecuencia entre las unidades productivas del Cluster, lo que reafirma la escasa inserción e interés en mercados externos, mencionada anteriormente. Las empresas del Cluster reconocen un amplio portafolio de instituciones de apoyo (agremiaciones, asociaciones o grupos de interés) presentes en el medio; las más recordadas son: Fenalco, cámaras de comercio, y la Andi. Los apoyos recibidos de dichas entidades se concentran fundamentalmente en eventos informativos, charlas y conferencias, y cursos de capacitación. Las firmas que han recibido menor acompañamiento son las pequeñas. Tabla 99. Apoyo recibido de las instituciones que trabajan por el sector
Fabricación de suministros
Ayudas diagnósticas
Equipos
Fabricación productos farmacéuticos
Laboratorio
75,0%
53,8%
81,8%
66,7%
44,4%
100,0%
37,5%
73
Cursos de capacitación
35,6%
62,5%
61,5%
45,5%
44,4%
22,2%
88,9%
37,5%
57
Ferias / misiones comerciales
16,6%
43,8%
30,8%
36,4%
22,2%
33,3%
77,8%
37,5%
37
Asistencia técnica / asesoría
15,6%
31,3%
23,1%
27,3%
33,3%
22,2%
56,6%
25,0%
30
25,0%
15,4%
18,2%
11,1%
12,5%
11
46,7%
31,3%
38,5%
18,2%
33,3%
55,6%
62,5%
46
45
16
13
11
9
9
8
122
Créditos Base total empresas
9
Total empresas Cluster
Comercialización suministros
48,9%
Servicios de salud Eventos informativos, charlas y conferencias
No ha recibido ningún apoyo
Comercialización productos farmacéuticos
Eslabones
Nota: respuesta múltiple.
231
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
2.4.6.9 Conclusiones Es de resaltar la disposición de las empresas del sector para participar en este proceso de investigación: de alrededor de 200 empresas convocadas, se obtuvo una respuesta positiva en más de 60% de ellas. Como parte de la caracterización resultado de este estudio, saltan a la vista condiciones particulares de las empresas del sector de servicios de salud y actividades conexas, que favorecen su desempeño y generan mejores condiciones para un trabajo en red y la inserción en mercados internacionales:
• Buenos niveles de calificación del recurso humano. • Utilización de tecnologías modernas. • Calidad de los servicios (productos). • Calidad de los proveedores. El trabajo de la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia y de otras instituciones de la región que apoyan y promueven los servicios de salud, deberán orientarse a temas clave y estratégicos que aparecen como debilidades y/u oportunidades para las empresas del sector:
• Mejor aprovechamiento de las TIC’s, tanto en procesos especializados como para la comercialización de servicios (productos).
• Apertura a mercados externos, y en esta medida mayores esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos y/o servicios.
• Certificaciones (o estandarización) de los servicios (productos) de cara a mercados externos. • Cooperación y trabajo conjunto entre las empresas: en temas tecnológicos y comerciales. • Promoción de nuevos negocios, enfocados en aquellos insumos que no se proveen localmente de forma suficiente.
• Acceso a fuentes alternas de financiación.
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3. Desarrollo de la Comunidad Cluster* C Contextualizar el proceso de fortalecimiento de cluster es el propósito de este apartado. Sólo reseñaremos los elementos más relevantes, pues ya hay otros textos que sirven a este propósito, en particular “Cluster. Una estrategia para crear ventaja competitiva” de la serie Documentos Comunidad Cluster y el texto que sistematiza el proyecto Medellín mi Empresa: “Nos Integramos para Fortalecernos”. El proyecto “Fortalecimiento de Cluster” es una iniciativa impulsada por la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia y por el municipio de Medellín, orientado a darle fuerza a la construcción de redes de negocios y cooperación, basado en la generación de confianza entre los diferentes actores y con énfasis en tasas internas de retorno positivas para las empresas participantes. Su objetivo ha sido fortalecer la competitividad del tejido empresarial de los clusters estratégicos identificados, a través de actividades orientadas a la creación de condiciones en los empresarios y * Elaborado a partir de la sistematización del proyecto Fortalecimiento de Cluster en la ciudad de Medellín en 2007, realizada por el consultor Juan Fernando Sierra Vásquez.
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Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
las empresas para mejorar su desempeño competitivo y conectividad. Con ello se busca mejorar la posición de las empresas para competir en mercados globales, cualificar la demanda y mejorar la conectividad con las industrias de soporte de cada uno de los clusters.
3.1 Principios orientadores de la estrategia Un cambio importante en la base empresarial y en las instituciones de apoyo supone un tipo particular de estrategia metodológica, la que se ha ido construyendo en la ciudad de Medellín y se ha puesto en juego en el proyecto de Fortalecimiento de Cluster tiene los siguientes fundamentos:
• Trabajo de empresarios y con los empresarios. Los actores fundamentales de la transformación empresarial son los mismos empresarios. Sin ellos el proceso es vacío, sin ellos no es posible crear “masa crítica”, sin ellos no es posible llegar de manera pertinente a la base empresarial.
• Ofertas para redes, no para empresarios individuales. Cada vez más hay un convencimiento de que para crear tejido empresarial hay que trabajar con grupos de empresarios que interactúan entre sí, que se encuentran, que aprenden juntos, que realizan negocios juntos. Hacer ofertas para empresarios individuales sólo se justifica para fortalecer algunos aspectos particulares de cada empresa y en ciertos momentos del proceso, pero ello se debe acompañar de otras acciones que impliquen interactuar con otros.
• Trabajo orientado a la demanda. La definición de la oferta institucional de servicios tendientes al desarrollo empresarial debe partir de un análisis de lo que los empresarios requieren para el ejercicio de la actividad empresarial y no de lo que las instituciones definen unilateralmente que debe ser ofertado.
• Efectos demostrativos. El cambio de mentalidad no se induce sólo por la práctica de campañas mediáticas o por dar información sobre las intenciones del proceso. Es necesario mostrar ejemplos concretos de los beneficios que trae trabajar juntos, mostrar que es posible y experimentar los beneficios concretos de participar de estas iniciativas así sean pequeños en un principio. Estas acciones tienen un gran impacto y actúan al modo de bola de nieve. Además son instrumentos potentes para vencer resistencias mentales a cambiar, al mostrar que el cambio es útil, posible y fácil. Esto no se termina creyendo sólo por oírlo, hay que experimentarlo de alguna manera. 236
Desarrollo de la Comunidad Cluster
• Focalización en unas pocas causas fundamentales. Enfrentar unas pocas causas centrales permite eliminar o transformar un número grande de efectos. Al mismo tiempo, debido a que las empresas son sistemas interdependientes, el afectar procesos clave o empresas clave desencadena cambios o pide cambios en otras empresas o procesos.
• Simultaneidad de las acciones. El desarrollo empresarial se hace al mismo tiempo que se amplían y conquistan mercados, no antes ni preferiblemente después. Las intervenciones deben efectuarse en múltiples campos, permitiendo un crecimiento equilibrado de los distintos campos en los que es necesario que las empresas crezcan. El crecimiento de un campo jala o supone el crecimiento de otros campos.
• Apertura al aprendizaje. Si bien el desarrollo de cluster tiene ya alguna trayectoria mundial, cada región posee un camino propio que no es posible asimilar a ningún otro, especialmente por las particularidades culturales, económicas y sociopolíticas de cada una de ellas. Esto determina que sobre la base de aprendizajes realizados en otros lugares sea necesario el propio proceso de aprendizaje de manera consciente. Hacerlo de esta manera implica estar aprendiendo constantemente de los aciertos y desaciertos del camino. La evaluación y la sistematización son instrumentos fundamentales en este proceso, además de la voluntad para estar incorporando rápidamente los aprendizajes que la reflexión sobre la práctica permite hacer.
• Eficacia, eficiencia. La acción de Fortalecimiento de Cluster está orientada al logro de resultados y una aplicación óptima de los recursos. No se trata de hacer por cumplir una normatividad establecida o por alimentar el espectáculo de la acción. Se hace para lograr determinados resultados previamente definidos y se aplican recursos en función de esos resultados y no del cumplimiento de presupuestos previamente aprobados.
• Agilidad y flexibilidad. La acción en función de resultados, el enfrentamiento oportuno de las dificultades y contingencias y la corrección de los errores exigen una gestión muy ágil en los procedimientos y muy flexible para modificarlos en la medida en que la marcha lo exija para el logro de los resultados y las metas previstas.
• Sostenibilidad política, económica, organizacional, social. Dado que la naturaleza del fortalecimiento de los clusters es de tipo estratégico, territorial y de largo plazo, no puede hacerse 237
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de manera efectiva sin una intervención sostenida en el tiempo que involucre cada vez más a todos los actores de la sociedad incluidos y simultáneamente involucre una gran cantidad de recursos que implican un compromiso de muchos actores aportando en el tiempo.
3.2 Las políticas que fundamentan la estrategia El Plan de Desarrollo de la ciudad dedica un capítulo al desarrollo empresarial y la competitividad y otro a la internacionalización donde se esquematizan asuntos relacionados con las políticas de desarrollo empresarial, la política de innovación y la política de promoción y retención de inversión, que son el fundamento de esta estrategia. Para integrar este propósito de política y en el marco del programa bandera de la Administración Municipal, Cultura E, se estructuró el programa “Medellín mi Empresa”. De ahí se derivan diferentes proyectos para fortalecer y potenciar la base empresarial de la ciudad.
3.3 Liderazgo de Cluster Esta actividad se viene desarrollando desde el año 2006 en el marco del proyecto “Medellín mi Empresa”. Se fortalece con la constitución de la institucionalidad básica de los clusters (direcciones y consejos directivos) y se sigue desarrollando en el trabajo hecho con los clusters de Servicios de Medicina y Odontología y Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones. Sobre el principio de que toda estrategia hay que gerenciarla, para cada cluster se designó un director, acompañado por un consejo directivo integrado por empresarios de la región, que estructura y orienta la estrategia.
3.3.1 Desarrollo de “Liderazgo de Cluster” en el proyecto “Medellín mi Empresa” En el marco del proyecto “Medellín mi Empresa” se contrató un equipo de trabajo integrado por dos consultores de alto nivel en coaching corporativo, que a su vez forman parte de una red mundial de consultores que muestran experiencias exitosas en trabajos de competitividad y liderazgo. 238
Desarrollo de la Comunidad Cluster
Este equipo tuvo la tarea de estrechar y consolidar el tejido empresarial en tres de los clusters, enmarcados en los Convenios Regionales de Competitividad (Textil-confección Diseño y Moda, Energía Eléctrica y Construcción), a través de procesos de formación con metodologías de aprendizaje transformadoras de actitudes y tendientes a desarrollar en los participantes habilidades, destrezas y pensamiento estratégico para gerenciar su sector. En el desarrollo de este proyecto se ha fortalecido un grupo de 43 empresarios líderes relacionados con cada actividad, centrando el trabajo en la construcción de estrategias conjuntas. Las actividades realizadas en el proyecto tuvieron dos grandes etapas: La primera etapa consistió en la realización de un diagnóstico para identificar el capital cultural de las iniciativas de cluster, es decir, los diferentes niveles de competitividad del recurso humano de los líderes y empresarios convocados. Incluye la identificación de la visión que tienen las personas involucradas en el proceso sobre sí mismas y la iniciativa de cluster (actual y deseable). Esta etapa arroja como resultado el perfil competitivo deseable para cada cluster, y una lectura de necesidades del cliente interno y externo, entre las empresas que componen los clusters y los clientes potenciales. Para la realización de este diagnóstico se trabajó con líderes y promotores empresariales así como con empresarios de base. Los líderes y promotores empresariales fueron invitados por la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia a formar parte de esta iniciativa teniendo en cuenta su trayectoria en el sector, su liderazgo, su potencialidad y el que fuera representativo de un eslabón importante del cluster. Inicialmente se trata de una invitación a las personas, pues aún no existe una estructura colectiva tipo “asamblea” que permita hablar de representación tanto de la empresa como del eslabón. Hay que anotar que el cluster no es una instancia gremial para representar intereses sectoriales, sino un agrupamiento de empresas que forman parte de una cadena de valor, junto con las entidades de apoyo, para hacer negocios. En este sentido la estructura organizativa debe ser funcional a este propósito. Se utilizaron herramientas de Diagnóstico de Cultura que permiten comparar la desalineación de los distintos actores, generando en los líderes la capacidad de leerse a sí mismos y a sus iniciativas de cluster. El proceso de diagnóstico apreció los procesos y resultados –actuales y deseables– de cada iniciativa de cluster, determinó la cultura corporativa –actual y deseable– de cada iniciativa de cluster y dio orientación –actual y deseable– a los líderes de cada cluster. 239
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
La segunda etapa consistió en la creación de planes conjuntos de mejora, identificando las fortalezas y debilidades del capital humano de las iniciativas de cluster y preparando planes de acompañamiento de la gestión del capital humano. Una vez creados los planes se aportaron elementos para fortalecer el nivel de liderazgo requerido para los diferentes escenarios que deben enfrentar los líderes de una iniciativa de cluster y acompañar el proceso de implantación, respetando y atendiendo las necesidades y la visión del cliente interno y externo. En esta etapa es fundamental crear confianza entre los miembros del cluster y fortalecer el liderazgo. La segunda fase consolida, por medio del coaching corporativo y el coaching individual, la creación de un equipo que lidera la competitividad dentro del cluster. Para este objetivo se trabaja sobre un eje cuantitativo (lectura de necesidades del cliente interno y externo) y del avance sobre un eje cualitativo (logro del perfil competitivo deseable o cultura corporativa deseable). El coaching corporativo trabaja con base en el comité de líderes de competitividad definidos por los responsables de cada iniciativa de cluster para la generación de confianza, la gestión del conocimiento interno, la mejora continua de los procesos conjuntos y en donde la cooperación es la base para la eficiencia de la cadena empresarial. De esta etapa del proceso de fortalecimiento de cluster hay dos grandes resultados:
• Un equipo de líderes que se integra como consejo directivo. Es preciso anotar que aún este consejo, que se trata de una organización de empresarios, no es una entidad formal, no cuenta con personería jurídica ni con una asamblea de socios. Esto ha funcionado así mientras madura el proceso de constitución de una base empresarial inscrita y organizada en el cluster para promoverlo y organizarlo de forma más consciente y sistemática.
• Un plan de trabajo hacia el futuro. Dentro de este plan de trabajo los asuntos más inmediatos y relevantes son el diseño de nuevos programas que permitan consolidar la estrategia y posicionen a la ciudad en el ámbito nacional.
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Desarrollo de la Comunidad Cluster
3.3.2 El inicio y la constitución de la institucionalidad cluster Los consejos directivos Del grupo de empresarios y entidades que formaron parte del ejercicio inicial de construcción de Liderazgo de cluster, se integraron las juntas directivas de los tres clusters que están hoy más estructurados: Textil/Confección, Diseño y Moda, Energía Eléctrica y Construcción. La integración de estas juntas se ha ido ajustando de tal manera que se vean incluidos los eslabones más importantes de cada cluster. Las direcciones de cluster Para poner en marcha el plan diseñado para cada cluster, es necesario tener un liderazgo que lo gestione en el día a día con sentido estratégico. Las gerencias de los clusters son un elemento central para ello. En esta etapa del proceso las gerencias, junto con sus juntas directivas, son la locomotora de este tren. La Dirección de cluster debió ser elegida con sumo cuidado. Equivocarse en su elección hubiera sido grave para el proceso. Para ello se hizo la selección con el apoyo de una entidad consultora experta en este tipo de procesos y la decisión final fue tomada por los empresarios, miembros del consejo de dirección. En la determinación de su perfil se han tenido en cuenta criterios como los siguientes:
• Alto conocimiento de la actividad del cluster, teniendo experiencia en varios de sus eslabones. Esta condición es necesaria para interactuar con los empresarios y para orientar la acción. No resulta suficiente con tener altas calidades gerenciales si no se conocen bien la complejidad de los actores y las actividades involucradas en el cluster.
• Tener reconocimiento y buena aceptación entre los empresarios del cluster. Esta condición es necesaria para generar confianza entre ellos mismos.
• Tener sentido estratégico, ser visionario y una amplia visión del mundo para integrar elementos muy diversos. Esto les va a permitir estar sembrando en el día a día una plantación que sólo dará su cosecha madura en algunos años.
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Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
• Tener una larga trayectoria profesional que les haya permitido alcanzar una madurez y un nivel de logros tal que no estén en función de obtener su propio posicionamiento personal. Esto les da libertad para servir a una causa tan compleja. Las responsabilidades principales de un director de cluster son las siguientes:
• Liderar la relación con el consejo directivo de la Comunidad Cluster. • Canalizar la agenda competitiva del tema cluster en la ciudad. • Administrar las variables competitivas de la iniciativa cluster como son evolución del portafo• • • •
lio, valor, promoción y comunicación del mismo. Seleccionar el equipo humano de soporte de la iniciativa cluster. Establecer relaciones con entidades públicas y privadas que tienen relación con las actividades de los empresarios del cluster. Establecer relaciones con empresarios. Establecer relaciones con el sector público local, nacional e internacional.
Grupo primario de directores de cluster Los directores de cluster se reúnen con frecuencia para compartir sus experiencias y hacer retroalimentación de su actividad. Para los gerentes estos intercambios se consideran de suma importancia porque en un momento en el que muchas cosas son relativamente nuevas, la posibilidad de conversarlas de forma oportuna y entre pares es una gran riqueza. Equipo de apoyo En esta primera etapa del desarrollo de la iniciativa de organización de los clusters, la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, con el apoyo de la institución de educación superior Esumer y de Acopi, ha servido de plataforma de soporte para este proceso. Adicionalmente este proyecto cuenta con el apoyo de la Unidad de Investigaciones Económicas y la Dirección de Comunicaciones Corporativas de la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia. 242
Desarrollo de la Comunidad Cluster
3.3.3 Liderazgo en los clusters de Servicios de Medicina y Odontología y Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones1 En el marco de los trabajos realizados con la Alcaldía de Medellín para fortalecer la estrategia cluster, se desarrollaron algunas actividades dirigidas al fortalecimiento de los clusters de Servicios de Medicina y Odontología y Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones. En la metodología de fortalecimiento de cluster estas actividades forman parte de los primeros pasos tendientes a ir configurando un núcleo de empresarios que asuman el liderazgo en la dinamización del cluster y creen los instrumentos básicos para ello. Con el Cluster Servicios de Medicina y Odontología se apoyó la realización de la Feria de la Salud en el mes de septiembre de 2007 y se contrató un coordinador del evento, responsable de la organización, invitación de públicos internacionales y convocatoria de empresas del Cluster. La Feria de la Salud es una iniciativa de la Alcaldía de Medellín para dar a conocer la calidad y los servicios de la salud en la ciudad como un sector competitivo, capaz de lograr un puesto destacado en el ámbito internacional y encontrar un sello propio que sustente esta cadena en el campo de la medicina. Medemed 2007 fue una gran oportunidad de negocios para el sector ya que la exportación de servicios de salud se ha proyectado como una posibilidad atractiva para la generación de nuevos ingresos y posicionamiento de los profesionales de la salud, las clínicas y los hospitales. Todo lo anterior es razón suficiente para poder alcanzar y trascender fronteras, con el fin de proyectar la calidad médica existente por medio de Medemed 2007 y así resaltar la importancia del sector de la salud en el plano nacional y en el internacional como una gran oportunidad al poder contar con la presencia de entidades extranjeras, como aseguradoras y reaseguradoras, las cuales podrán comprobar la calidad de nuestros servicios médicos. Las instituciones que organizaron la primera versión de Medemed 2007 fueron la Alcaldía de Medellín y la Universidad de Antioquia, y contaba con el apoyo de la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia y el proyecto de fortalecimiento empresarial “Medellín mi Empresa”. En septiembre 18 de 2007, en rueda de prensa y ante más de cincuenta periodistas e invitados especiales, la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia y la Alcaldía de Medellín lanzaron oficialmente el Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones, al presentar a la comunidad el Cluster y resaltar su importancia en cuanto al papel que cumple en la promoción de
1 Ejercicios similares ya se habían realizado en años anteriores para los clusters Energía, Construcción y Textil/Confección, Diseño y Moda.
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Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
una cultura de integración institucional para la construcción de redes y generación de nuevos negocios con el fin de mejorar la competitividad como ciudad de turismo, ferias, negocios y convenciones. Hoy en día cuenta con su propia dirección, al igual que los otros clusters. También se realizó la Bolsa Turística de las Américas –BTA–, con el objetivo de promover las potencialidades turísticas de las diferentes regiones de Colombia, Centroamérica, el Caribe y el resto de los países andinos que tienen infraestructura para el turismo de convenciones, negocios y eventos en general, y además generar espacios de contacto directo, posicionamiento e imagen entre los oferentes y los clientes reales y potenciales de los grupos objetivo seleccionados. Este evento fue una excelente oportunidad de negocios en los ámbitos nacional e internacional, para el desarrollo del turismo de negocios, eventos, convenciones, congresos y viajes de incentivos, de ahí que haya sido el puente para que el Proyecto Fortalecimiento de Cluster, promovido por la Alcaldía de Medellín y la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, promocionara el Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones a las diferentes instituciones, entidades gremiales, empresarios del sector y público en general, considerando que dicho evento reúne lo más representativo del sector turístico. En los meses de octubre, noviembre y diciembre se realizó un conjunto de presentaciones del Cluster en diversos eventos y ante diversas entidades, tanto en Medellín como en otros lugares del departamento de Antioquia.
3.4 Condiciones favorables a las actividades de los clusters Por su naturaleza territorial y por la confluencia de actores públicos y privados en la gestión de los clusters es indispensable trabajar sobre condiciones públicas que favorezcan el desarrollo empresarial. En este proceso reciente hay tres grandes actividades en esa dirección: la creación de Cultura E, la generación de opinión pública y la creación de políticas favorables. La creación de Cultura E Cultura E representa un avance importante al ser una plataforma de desarrollo empresarial clara y en proceso de integración. Tiene seis ejes de trabajo:
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Desarrollo de la Comunidad Cluster
• Empresarismo barrial y comunitario. Este eje incluye el Banco de las Oportunidades, la Red de Microcrédito, el Concurso Capital Semilla, los Cedezos, Jornadas de Empresarismo Social.
• Educación y formación. En esta línea están los Semilleros de Emprendimiento, el Parque E, los Talleres Empresariales y Formación para el Trabajo.
• Creación de mipymes. Este eje incluye varios concursos, Tecnnova y “Medellín mi Empresa”. • Fortalecimiento
de mipymes. El proyecto central es Integración Empresarial “Medellín mi Empresa”. También hay otro proyecto denominado “Productivamente”.
• Inversión. El programa central es ¿Por qué Medellín? Este programa, liderado por la Alcaldía de Medellín, está orientado a retener y atraer inversión local y extranjera en la ciudad con énfasis en los clusters estratégicos de la región.
• Otros componentes. Está el Fondo del Emprendimiento, que es una especie de Banco de las Oportunidades para emprendedores con mayor formación que forman parte de alguno de los componentes de Cultura E. Es un convenio entre la Alcaldía de Medellín y el Fondo de Garantías de Antioquia. Opera con condiciones muy favorables de mercado para los emprendedores. Como acciones de soporte de Cultura E hay foros, conversatorios, campañas, programa de televisión, eventos de mercadeo y página web. Si bien los clusters aún no integran de manera orgánica a las pequeñas empresas y a las microempresas, la existencia de este gran paraguas que es Cultura E, facilitará esta tarea en el futuro, pues hay un trabajo intensivo no sólo en la creación de empresas que pueden fortalecer eslabones débiles de los clusters sino en el fortalecimiento de empresas que pueden cumplir este mismo propósito. Hay que mantener presente que el desarrollo consciente de los clusters es la estrategia global de desarrollo empresarial y que un eje central del desarrollo regional lo constituye el desarrollo empresarial. La generación de opinión pública alrededor de temas críticos para los clusters Si bien la tarea de los clusters no es suplantar a los gremios en su tarea clásica de interlocución y negociación con los gobiernos, los clusters en cuanto gestores de conocimiento sobre la actividad 245
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empresarial y en cuanto redes de empresarios pueden tener un papel importante en la generación y puesta en la escena pública de una opinión cualificada sobre temas críticos. La idea es que los clusters se conviertan en un punto de referencia obligado para los decisores de política pública, porque poseen conocimiento y legitimidad, como también en una fuente permanente de noticias para los medios de comunicación. La creación de política pública favorable En este punto hay dos asuntos que en el futuro próximo pueden avanzar hacia darle un soporte institucional mayor a este proceso. En el Plan de Desarrollo del alcalde Alonso Salazar se tuvieron en cuenta todos los elementos de política necesarios para consolidar esta estrategia en la ciudad, incluyendo zonas de menor desarrollo que se vincularán a las nuevas dinámicas del mercado de Medellín y el Valle de Aburrá. El Programa de Beneficios Específicos Comunidad Cluster A fin de aumentar el nivel de conocimientos y la competitividad, así como para introducir nuevas aptitudes en todo el tejido productivo local de las empresas pertenecientes a los clusters, se han diseñado una serie de beneficios para las empresas que se inscriben en los clusters. Los clusters incluyen productos y servicios, desde básicos hasta especializados, y crean un clima de negocios en el que todas las empresas e instituciones participantes se benefician y pueden mejorar su desempeño, competitividad y rentabilidad. Estos esquemas de organización empresarial se convierten en motor de ventajas competitivas.
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Desarrollo de la Comunidad Cluster
Tabla 100. Beneficios de la Comunidad Cluster 1.1 Diagnóstico empresarial y plan de mejoramiento
1. Fortalecimiento empresarial
1.2 Estructuración de proyectos de expansión empresarial 1.3 Asesorías empresariales 1.4 Realización de ruedas financieras 2.1 Formación en gestión empresarial
2. Formación empresarial
2.2 Formación en gestión comercial 2.3 Formación en gestión contable y financiera 3.1 Misiones comerciales
3. Promoción comercial nacional
3.2 Ruedas de negocios 3.3 Salón de proveedores 3.4 Información centro de subcontratación
4. Asesoría en comercio exterior
4.1 Formación en comercio exterior
5. Información en comercio exterior
5.1 Información de oportunidades comerciales
6. Promoción comercial internacional
4.2 Asesorías
5.2 Informes de comercio exterior 6.1 Misiones internacionales 6.2 Ferias internacionales 6.3 Agendas comerciales
3.5 Algunos resultados específicos del proyecto Fortalecimiento de Cluster 3.5.1 Cambios en la visión y en los comportamientos empresariales
• La asistencia a las tertulias relacionadas con transferencia de conocimiento y a la mayor parte de los eventos académicos fue bastante nutrida en términos generales. Algunas de las experiencias compartidas y de los temas tratados generaron gran expectativa, pues era la posibilidad de escuchar lecciones aprendidas por empresarios exitosos y conceptos novedosos que enriquecen la visión de la actividad empresarial.
• Para la gran mayoría de las empresas que se comprometieron con el proceso, el tema Medición de la Productividad y el Valor Agregado ha sido todo un éxito. Han encontrado niveles de eficiencia y agregación de valor inesperados en ciertas actividades, y en los planes de 247
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
mejora se evidenciará el impacto que tendrá en el lineamiento estratégico y productivo de los sectores. Sin embargo, en algunos casos específicos ha habido problemas de compromiso, y tras muchos intentos de acercamiento y sensibilización se tuvo que prescindir de empresas que definitivamente no compartieron el espacio para el desarrollo de la metodología. Los mapas de referenciación sectorial fueron compartidos con los empresarios participantes y los directores de cada cluster, quienes al compararlos detectaron debilidades y fortalezas que pondrán en conocimiento de las juntas directivas y serán la base de la definición de actividades de los próximos años. La utilidad, sin embargo, va mucho más allá, porque le permite a cada cluster referenciarse nacional e internacionalmente, y establecer las necesidades de trabajo específico que deben realizarse para alcanzar uno de los objetivos fundamentales de la estrategia cluster, competitividad a través de agregación de valor. La mayor parte de las empresas asistentes agradecieron el haber sido tenidas en cuenta a la hora de participar en este programa, según éstas les ha servido mucho para elevar la productividad de sus empresas llevando a cabo las acciones correctivas recomendadas.
• La misión comercial del Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda, dio la oportunidad de cambiar la percepción de su negocio, convirtiendo su estrategia de venta, no en la venta de una prenda, sino en la venta de un concepto de moda, que es lo que busca el cliente final y por esta razón los clientes internacionales potenciales. También ven la necesidad de asociatividad entre empresas colombianas para superar los desafíos que los emergentes mercados asiáticos representan para este sector. La asistencia a la Feria Material World les dio herramientas para evaluar su competitividad frente a empresas del mencionado continente, obligándolas a pensar en cambios que deberán realizar en su estrategia de crecimiento empresarial. Durante las visitas a la feria, los empresarios lograron evaluar y comparar productos, conocer nuevos proveedores, y generar acercamientos con el sector para así, en un futuro, pensar en participar como expositores. En la feria pudieron analizar diferencias tecnológicas y conocer diversos sistemas. A través de la inmersión en el mercado, los empresarios lograron conocer las características y tendencias del mercado, modelos de venta, administración y comercialización, y estudiar la posibilidad de desarrollar proyectos de inversión directa o indirecta en la ciudad.
• En la misión exploratoria del Cluster Construcción a Panamá a la feria CAPAC HÁBITAT 2007, los empresarios lograron conocer las características y tendencias del mercado, analizar diferencias tecnológicas, enterarse de diversos sistemas y entornos de apuntalamiento financiero, 248
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modelos de venta, administración y comercialización, y estudiar la posibilidad de llevar a cabo en un futuro proyectos de inversión directa o indirecta en la ciudad. Durante las visitas a la feria los empresarios lograron evaluar y comparar productos, además de conocer la competencia en este mercado y generar acercamientos con el sector para pensar en participar como expositores. Los terminados de las construcciones son de inferior calidad a los ofrecidos en Colombia, lo que puede ser una oportunidad de desarrollo de productos competitivos para esa región. Se auguran grandes desarrollos urbanísticos en la ciudad de Panamá, que requerirán un incremento de la oferta habitacional. Los empresarios invitados del cluster afianzaron sus vínculos comerciales, adelantando negociaciones, objetivo estratégico de la metodología cluster.
• En
cumplimento del objetivo del evento comercial FISE 2007, empresarios vinculados al Cluster Energía Eléctrica tuvieron la oportunidad de realizar reuniones de negocios con 28 empresarios de diferentes países de Latinoamérica en función de generar alianzas comerciales y relaciones de valor. Inicialmente se fijó una meta de participación de 10 empresas internacionales y finalmente de 27. La feria dejó negocios iniciados por una suma cercana a los 1.035 millones de dólares lo que supera de lejos todas las expectativas en esta materia. Hay comentarios frecuentes en las evaluaciones de las actividades que resaltan la calidad y pertinencia de los eventos y recomiendan continuarlos, buscando extender las charlas técnicas a las empresas visitantes internacionales.
• El Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones es el que menos activos financieros tiene comparado con los otros, pero constituye un eje transversal que dinamiza estos clusters, ya que es una actividad que congrega lo comercial, lo vacacional y los negocios. La dinámica que se ha realizado con el Cluster ha permitido poner a andar la iniciativa. Se han identificado empresarios del turismo que apoyan la iniciativa, se ha sensibilizado a un número importante de empresas del sector, se han inscrito más de cien empresas al Cluster, hay universidades y entidades públicas y privadas participando activamente, con un grupo de líderes que tuvo la responsabilidad de nombrar su director durante 2008.
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Se llevó a cabo la primera rueda de negocios de turismo corporativo en el país, realizada en la XI Bolsa Turística de las Américas. Empresarios asistentes a la rueda financiera solicitaron créditos por $9.760 millones, cifra que es 558% superior a la calculada al inicio de la jornada. El número de citas como de asistentes nacionales registraron un aumento significativo; se tenían pre-agendadas 678 citas comerciales, pero se concretaron 828, cifra que representa un crecimiento de 20% durante el evento. El número de empresarios nacionales se incrementó en 40%, al pasar de 100 a 140. Por su parte, la rueda de negocios contó con la presencia de 50 compradores invitados de diferentes regiones como Argentina, Brasil, Canadá, el Caribe, Chile, Centroamérica, Ecuador, Estados Unidos, México, Perú y Venezuela entre otros. Se ha venido cambiando el modelo tradicional de reuniones orientadas a la asociatividad como un fin en sí misma, a la asociatividad con fines de eficiencia y agregación de valor. Este es uno de los pilares de crecimiento y evolución de los clusters en una región.
3.5.2 Fortalecimiento de la institucionalidad cluster En diversas actividades del proyecto se hizo un esfuerzo por inscribir empresas a cada cluster. En esto se avanzó, aunque está claro que la labor sola de inscripción no garantiza una participación efectiva en el mismo. Sin embargo permite ir estableciendo una base de empresas que le van a ir dando fortaleza a cada cluster. En esta etapa inicial de fortalecimiento de la Comunidad Cluster, esta tarea ha arrojado resultados muy positivos. Se ha sensibilizado a un buen grupo de empresarios, políticos, gremios y entidades en la necesidad de pensar estratégicamente en términos de competitividad desde la dinámica cluster. Muchos de los eventos dejan en la mente de los empresarios conceptos que enriquecen la visión del trabajo en enfoque de cluster, pero sobre todo retos e inquietudes para abordar este trabajo de manera más profunda y práctica. Los empresarios y en especial la institucionalidad de los clusters, se apropian cada vez más de la agenda de competitividad para cada una de las actividades empresariales. Cluster no es la única estrategia de desarrollo, pero al entrar en el modelo se genera un compromiso de continuidad y concertación política, que hasta ahora, afortunadamente, se mantiene a cabalidad en la ciudad. Un resultado muy importante que deja este conjunto de cambios es que se fortalecen los lazos y la confianza entre empresarios que antes no interactuaban. Pero tan 250
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importante como eso es que se va configurando un liderazgo colectivo de cluster alrededor de las juntas directivas que le da posibilidades de crecimiento a la Comunidad Cluster de la región. Se hizo una reflexión de cómo estamos, qué hemos logrado y en qué debemos seguir trabajando, si queremos lograr un cambio trascendental y constante en la región y en la nación. Esta reflexión posibilitó un intercambio entre los integrantes de los consejos directivos de los clusters altamente valorado. Las actividades formativas no sólo aportan conceptos a los empresarios, sino que los invitan a comprometerse con el cluster y a generar una dinámica participativa que es necesaria para que con el tiempo se consolide la Comunidad Cluster. Los eventos académicos y de intercambio de experiencias no sólo sirvieron para que los empresarios pudieran nutrirse de nuevos conceptos, sino que allí se generaron oportunidades de negocio y de establecimiento de lazos de diverso tipo. Encontrarse posibilita crear unos lazos que no siempre están previstos en las intenciones explícitas de los eventos. Este proyecto contribuye a marcar un claro liderazgo de la región antioqueña en la construcción de Comunidad Cluster en el país. La velocidad y la intensidad con las que se ha ido dando el proceso, permiten decir a algunos invitados internacionales que es un proceso que va por muy buen camino y a un ritmo más rápido del que normalmente marchan estos procesos.
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4. Aprendizajes y perspectivas*
4.1 Aprendizajes en lo relativo al fortalecimiento de los clusters Ser competitivos es más que ser eficientes, es asimilar empresarialmente la productividad, identificar los espacios que se generan en el mercado global, incluir el conocimiento y agregar valor en el producto o servicio final, y desarrollar los canales de comunicación y transporte necesarios para llevar la producción a su consumidor final. Sobre estos temas se viene trabajando, y si bien los resultados hoy son visibles, los gobiernos regionales y locales comprenden que su compromiso debe continuar, sin perder de vista la intención de incrementar radicalmente la participación de la producción antioqueña en el PIB nacional. Hay retos y amenazas para la competitividad que se vislumbran desde el entorno regional, especialmente los relacionados con la posición internacional de Venezuela con la que existe una gran * Elaborado a partir de la sistematización del proyecto Fortalecimiento de Cluster en la ciudad de Medellín en 2007, realizada por el consultor Juan Fernando Sierra Vásquez.
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Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
dependencia exportadora y el riesgo grave que puede ser la no aprobación del TLC con Estados Unidos. La competitividad debe ofrecer estabilidad, y es así como se pretende disminuir el nivel de riesgo al diversificar el portafolio de productos y mercados. Es cierto que las exportaciones no tradicionales vienen creciendo, al igual que aquellas que ofrecen valor agregado, pero el esfuerzo es aún insuficiente y la competitividad en Colombia sigue dependiendo en gran medida de la tasa de cambio, y los productos que soportan la balanza comercial continúan siendo básicamente commodities. Uno de los pilares de la idea de incremento de la competitividad de la estrategia de la Comunidad Cluster es la diferenciación y especialización. Está claro que cuando se dan las condiciones de aplicación de conocimiento y apropiación de un nicho de mercado con posibilidad de liderarse, la empresa termina generando riqueza en un nivel bastante superior. En el sector eléctrico es un desafío ofrecer soluciones integrales. Se logra a partir de la construcción de una muy completa y actualizada base de datos de especialistas y colaboradores que se encuentren en cualquier lugar del país, y que le permita a la empresa en un momento dado contar con la persona indicada para cada coyuntura específica de un negocio internacional. El trabajo en equipo, el integrar fuerzas y conocimiento para equilibrar los estándares externos y el manejo de riesgo compartido son clave en licitaciones internacionales. Unirse no sólo implica fortalecerse sino competir en mejores condiciones. El tema de la cadena de suministros en el Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda toma una nueva visión cuando se comprende que forma parte del proceso de generación de valor de la compañía, que no sólo es sensible por los tiempos de entrega, sino que además debe proveer seguridad y confianza para fortalecer los procesos de negociación internacional, y que a medida que se optimiza lleva a mejorar las condiciones de bodegaje y almacenamiento, incrementando los márgenes de rentabilidad de la empresa. Es un servicio perfectamente tercerizable, dejando en manos expertas su control y administración siempre y cuando no sea uno de los procesos críticos o protegibles de la empresa, reduciendo así costos inoperantes. En el Cluster Construcción quedan dos grandes asuntos planteados. En primer lugar, la concertación política con los principales actores políticos de la ciudad en un modelo de largo plazo, que sea superior a los gobernantes de turno, y que pueda conservarse más allá de los vaivenes políticos. Generar la relación público-privada es más fácil que generar la relación interna entre
256
Aprendizajes y perspectivas
diferentes instituciones públicas, y en ese frente la ciudad tiene aún mucho por avanzar. A partir del sentido de pertenencia e identidad se puede avanzar hacia buenos resultados. En segundo lugar, para que pueda establecerse un modelo económico sostenible y un balance de estabilidad social hay que diversificar la estructura productiva de la región y evitar que dependa de las estacionalidades y los ciclos de un único producto o servicio. Se debe contar con sectores intensivos en generación de riqueza, por un lado, y en generación de empleo, por otro. Para innovar hay que viajar constantemente, no sólo la cabeza de la empresa, sino diversas personas de diferentes funciones. Hay que asistir a ferias especializadas, visitar a los proveedores de materias primas, conocer de primera mano los mercados, ver cómo funcionan los centros comerciales en otros lugares. Hay que renovarse a diario. Tal renovación en los locales tiene que ser total cada dos o tres años. Asociarse, con todos los riesgos y dificultades que implica, es una medida de posicionarse competitivamente y generar nuevos negocios, madurando siempre una idea de sostenibilidad en el tiempo. Empresas asociadas que surgieron como una respuesta a los requerimientos de tamaño exigidos por los pliegos licitatorios, han descubierto que la transferencia interna de conocimiento les genera valor agregado, volviendo más eficientes sus procesos, compartiendo cadenas de suministros y encontrando un mayor número de oportunidades de negocios al trabajar como grupo de empresas. Cuando una empresa ha adquirido un nivel alto de especialización y diferenciación, y es líder en su mercado, no teme compartir su estrategia, no se reduce a un secreto de marca o de proceso, y esto permite un diálogo abierto. La integración eficiente de diferentes culturas corporativas en los procesos de asociatividad genera competitividad, mejores productos, economías de escala, y precio final competitivo, a la vez que cada una de las empresas participantes optimiza sus procesos gracias a la especialización. Los aspectos críticos de las empresas de la región sobre los que debe construirse una agenda de trabajo son: los bajos niveles educativos del personal operativo de las empresas, el menor aprovechamiento de las TIC’s como herramienta para la búsqueda de nuevos mercados y la comercialización tanto de sus productos como la compra de insumos; la alta concentración en el mercado local, que refleja bajos niveles de internacionalización; y el trabajo aislado de la mayoría de las empresas, expresado en un escaso interés por realizar alianzas con otras empresas del sector. 257
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Se debe cambiar el mito en cuanto a las grandes cantidades que ofrecen los mercados asiáticos. En la muestra comercial se encontraron empresas que ofrecían productos a muy bajos precios y cantidades asequibles. Para contrarrestar esta amenaza, se ve como salida la asociatividad de empresas, creando un distribuidor propio para así eliminar intermediaciones, ahorrar la logística y poder llegar al mercado americano con unos precios más competitivos.
4.2 Aprendizajes sobre el apoyo al fortalecimiento de cluster
• Hay algunas personas que piensan que los casi diez años que transcurrieron entre el Informe Monitor y el inicio de “Medellín mi Empresa” ha sido tiempo perdido porque no se pasó a la materialización rápida de las iniciativas de cluster. Lo que hay que señalar aquí es que sin esos esfuerzos que llevaron a crear un norte de acción, un liderazgo claramente comprometido con la iniciativa, unas condiciones mínimas de política pública y una sensibilización importante entre los empresarios, los esfuerzos de “Medellín mi Empresa” y Cultura E no hubieran sido más que iniciativas con poca fuerza y posiblemente con poco éxito.
• Hay líderes que creen profundamente en las iniciativas cluster y tienen un firme compromiso en sacarlas adelante. Sin estos liderazgos, que paulatinamente van configurando un liderazgo colectivo, resulta prácticamente imposible sacar adelante y hacer sostenible esta iniciativa. Es indudable y notorio el liderazgo, la capacidad de convocatoria y la solidez para operar iniciativas de esta magnitud de la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia y la Alcaldía de Medellín. Los empresarios sienten seriedad, respaldo, compromiso y altas posibilidades de éxito de las iniciativas que impulsa la Cámara. A este liderazgo se le suma la voluntad del alcalde, que poco a poco fue ganando confianza en este proceso, y a ello se suma el compromiso y la dedicación de un grupo de líderes empresariales, de entidades gremiales y de apoyo, que ad honorem se han dispuesto para que esta iniciativa prospere.
• Una iniciativa de esta naturaleza puede tener todos los recursos del mundo y el compromiso de las instituciones de apoyo, pero si no existe compromiso y participación de los empresarios no hay nada. Los actores fundamentales de las redes que dan solidez a las relaciones y acciones en cluster son los empresarios, que son quienes llevan a cabo los negocios. Además, los empresarios son los que pueden hacer creíble para otros empresarios estas iniciativas, porque la “bola de nieve” que se debe crear en la base empresarial sólo es posible cuando hay resultados visibles de empresarios que hacen cluster de manera consciente, ordenada y con método. 258
Aprendizajes y perspectivas
• Hace tres años nadie se imaginó que este proceso fuera a tener la dinámica y el crecimiento tan rápido que hoy tiene. Las demandas y los resultados son crecientes y sorprendentes. Sólo a modo de ejemplo, en la Feria de la Energía de 2007 el tipo promedio de negocios de la feria de 2006 se multiplicó casi por 10 y un solo negocio, que es la excepción a la regla, la multiplicó por más de cien veces. Las demandas de empresarios que piden ingreso a los consejos directivos de los clusters crecen. Los empresarios que se inscriben a los clusters también van en aumento. Todas estas sorpresas positivas requieren incrementar rápidamente la capacidad de respuesta. Afortunadamente estas demandas se han enfrentado de manera adecuada.
• Para los clusters es importante que las empresas del sector se conozcan, saber qué hacen las empresas del sector, para poder evaluar posibles oportunidades o analizar su empresa con respecto a la competencia. Esto se logra teniendo un mapa claro del sector, con las empresas, sus proveedores, clientes y demás. Los espacios sociales permiten que las personas que representan empresas creen relaciones, confianza que en el largo plazo puede generar negocios, oportunidades de apertura de mercados, etc. Estos espacios hacen posible que las empresas conozcan un poco cómo se está moviendo el sector sin necesidad de tener ellos que buscar la información.
• Es un reto realizar una evaluación periódica, quizá bianual, del trabajo y los resultados económicos de cada uno de los clusters. Aunque por naturaleza se dan redes de integración automática entre los empresarios, la institucionalidad cluster identifica y optimiza estas redes y les da trascendencia internacional. Si un cluster no funciona, es decir, sus actores no compaginan de manera eficiente, sus resultados no generan sinergias evaluables, los procesos se ralentizan por condiciones culturales o gerenciales. La existencia de cluster no debe defenderse a ultranza, sino que debe justificarse por sus resultados medibles.
• Si las actividades cluster que se proponen son relevantes a los procesos organizacionales del día a día, si hay calidad de los expositores, si hay un buen tema para exponer y si hay convocatoria con los perfiles indicados, es fácil cumplir con las metas de asistencia. La participación de personajes de talla internacional en los procesos formativos crea una atmósfera muy valiosa para el proyecto y para los empresarios, valida la iniciativa cluster y fideliza la participación activa de los convocados a este y otros eventos.
• Para la convocatoria, selección de las empresas, estrategia de divulgación y apoyo logístico a los eventos, la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia ha ido construyendo equipos 259
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
de trabajo especialmente ligados a la Dirección de Comunicaciones Corporativas, y unos protocolos bastante ágiles y eficientes que hacen que los participantes se sientan altamente satisfechos con el desarrollo de las actividades. Esto se constituye en un gran apoyo para la actividad que desarrollan las gerencias de cluster. En donde se hace imperativo avanzar es en la construcción de sistemas de información, en particular de bases de datos, que permitan una captura más oportuna de la información relativa a la ubicación y perfil de las empresas de la región.
• En los eventos en los que participan las empresas del cluster se efectúa una interacción directa entre ellas que genera oportunidades de negocios y redes de colaboración animadas por las ideas trabajadas por los conferencistas. Entender que los empresarios cuando se juntan alrededor de ciertos temas no sólo adquieren conocimientos sino que buscan oportunidades de negocios y relaciones válidas.
• Es
de gran importancia generar espacios que permitan estar evaluando y compartiendo cómo está y para dónde va la Comunidad Cluster. Los encuentros entre consejos directivos son una muy buena herramienta para este propósito.
• Las medianas empresas cuentan con recursos limitados para investigación de mercado, por tanto las ayudas que brindan estos proyectos son necesarias. En la asistencia a misiones internacionales se requiere garantizar que quienes vayan puedan defenderse en el idioma requerido, especialmente el inglés.
• Las misiones son una estrategia que hay que continuar y ampliar, sin embargo es necesario dar información suficiente a los empresarios para que la decisión de participar sea más acorde a las características del evento. Es un desafío y un compromiso que el conocimiento adquirido en las misiones en cuanto a relaciones, productos, competencia, condiciones de proveedores e insumos, tecnologías, entre otros, deben favorecer el incremento de la competitividad del cluster como un conjunto, por esta razón los participantes deben actuar como multiplicadores a lo largo de todo el cluster compartiendo con las demás empresas toda la experiencia adquirida. La misión fue programada como medio para estrechar contactos y relaciones entre empresas homólogas, pero la información allí recopilada deberá ser pública entre los vinculados, no responderá a beneficios individuales. Quedan abiertas las puertas para compartir con las demás empresas del cluster todo el conocimiento y la experiencia adquirida por los participantes en la misión. 260
Aprendizajes y perspectivas
• La inmersión en el mercado es una herramienta fundamental para romper paradigmas, y conocer la cultura de negocios de los mercados internacionales. La participación como grupo arroja resultados que serían diferentes si se viaja individualmente.
• Es un desafío poder generar un liderazgo colectivo en el Cluster Servicios de Medicina y Odontología. A pesar de algunos resultados positivos señalados por los participantes, la Feria de la Salud no logró a cabalidad lo que se proponía. Asistió muy poca gente y su organización fue muy rápida. Para próximas ocasiones es necesario organizarla con más tiempo, hacer un buen trabajo de divulgación y promoción, cuidar mucho más la metodología y la logística del evento, escoger una fecha que no coincida con otros eventos en la ciudad.
4.3 Perspectivas Generar innovación para hacer la diferencia competitiva: Uno de los temas más estratégicos en la construcción de cluster es la innovación. Sólo así se puede ser más productivos, hacer la diferencia y en últimas ser más competitivos. Sin esta fortaleza las iniciativas cluster no logran su propósito. Sin embargo constituye uno de los temas más débiles en los clusters. Es prioritario el desarrollo de estrategias de investigación aplicada sobre la base de identificar los puntos débiles en los eslabones cluster y en estos eslabones, debilidades críticas en sus actividades. Para ello se cuenta con una línea de financiación para investigaciones de cluster en Colciencias a la cual se puede acceder fácilmente, pues en estos temas aún no hay mucha demanda nacional. Construir institucionalidad pública para darle soporte al proceso: Para garantizar continuidad en este proceso se hace necesario explorar nuevas figuras al estilo de las agencias de desarrollo local, que permitan operar la política pública con mayor facilidad y que tengan una relativa autonomía frente a los ritmos y restricciones que posee la administración central. Esta institucionalidad se debe enmarcar en un acuerdo municipal que permita darle continuidad a Cultura E como estrategia de desarrollo empresarial para la ciudad. Fortalecimiento de la red público-privada para darle sostenibilidad social al proceso: En el nivel más alto de la Comunidad Cluster es necesario fortalecer un liderazgo colectivo. De él deben formar parte empresarios de gran presencia y liderazgo en la ciudad, entidades de apoyo, gremios, administración municipal, centros de investigación. Esto daría una relativa independencia 261
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
262
y sostenibilidad a la iniciativa cluster más allá de cualquier administración municipal. Este liderazgo colectivo puede convertirse en la instancia que desde la sociedad soporte el proceso y hacer las veces de comité directivo de la Comunidad Cluster. Construcción de independencia administrativa y financiera de los clusters frente a la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia para fortalecer la organización del cluster. Esta constituye una tarea importante, aunque no se considera la más urgente. Su propósito consiste en que cada vez más las direcciones de cluster tengan un soporte administrativo y financiero propio que facilite su labor. Esta independencia es el resultado de un proceso de maduración de la Comunidad Cluster que genere sus propios recursos por la venta de sus servicios a las empresas y por atraer sus propios recursos de cooperación.
Anexos
264
ANEXO 1
ANEXO 1. Clasificación Tecnológica CIIU Rev. 2 y CIIU Rev. 3* División CIIU Grupo rev 3
Clase
Agrupación CIIU rev 2
Clasif. Tecnol.
311- 312 Fabricación de productos alimenticios, excepto bebidas
RB
313 Industria de bebidas
RB
314 Industria del tabaco
RB
321 Fabricación de textiles
BT
322 Fabricación de prendas de vestir, excepto calzado
BT
Elaboración de productos alimenticios y de bebidas
15
1592 1593 1594
Producción, transformación y conservación de carne y pescado Producción, transformación y conservación de carne y sus derivados cárnicos Transformación y conservación de pescado y de derivados del pescado Elaboración de frutas, legumbres, hortalizas, aceites y grasas Elaboración de alimentos compuestos principalmente de frutas, legumbres y hortalizas Elaboración de aceites y grasas de origen vegetal y animal Elaboración de productos lácteos Elaboración de productos de molinería, de almidones y productos derivados del almidón y alimentos preparados para animales Elaboración de productos de molinería Elaboración de almidones y de productos derivados del almidón Elaboración de alimentos preparados para animales Elaboración de productos de panadería, macarrones, fideos, alcuzcuz y productos farináceos similares Elaboración de productos de panadería Elaboración de macarrones, fideos, alcuzcuz y productos farináceos Elaboración de productos de café Trilla de café Descafeinado Tostión y molienda del café Elaboración de otros derivados del café Ingenios, refinerías de azúcar y trapiches Fabricación y refinación de azúcar Fabricación de panela Elaboración de otros productos alimenticios Elaboración de cacao, chocolate y productos de confitería Elaboración de otros productos alimenticios n.c.p. Elaboración de bebidas Destilación, rectificación y mezcla de bebidas alcohólicas; producción de alcohol etílico a partir de sustancias fermentadas Elaboración de bebidas fermentadas no destiladas Producción de malta, elaboración de cervezas y otras bebidas malteadas Elaboración de bebidas no alcohólicas; producción de aguas minerales
1600
Fabricación de productos de tabaco
151
1511 1512
152
1521 1522 1530
153
154
155
156
1541 1542 1543 1551 1552 1561 1562 1563 1564
157
1571 1572
158
1581 1589
159 1591
16
Descripción
160
17 171 172 173
1710 1720 1730
175
1741 1742 1743 1749 1750
181 182
1810 1820
174
18
Fabricación de productos textiles Preparación e hilatura de fibras textiles Tejedura de productos textiles Acabado de productos textiles no producidos en la misma unidad de producción Fabricación de otros productos textiles Confección de artículos con materiales textiles no producidos en la misma unidad, excepto prendas de vestir Fabricación de tapices y alfombras para pisos Fabricación de cuerdas, cordeles, cables bramantes y redes Fabricación de otros artículos textiles n.c.p. Fabricación de tejidos y artículos de punto y ganchillo Fabricación de prendas de vestir; preparado y teñido de pieles Fabricación de prendas de vestir, excepto las de piel Preparado y teñido de pieles; fabricación de artículos de piel
265
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
División CIIU Grupo rev 3
Clase
Descripción
1910
Curtido y preparado de cueros; fabricación de calzado; fabricación de artículos de viaje, maletas, bolsos de mano y similares; artículos de talabartería y guarnicionería. Curtido y preparado de cueros Fabricación de artículos de viaje, bolsos de mano, y artículos similares; fabricación de artículos de talabartería y guarnicionería
19 191
193
1931 1932 1939
192
1921 1922 1923 1924 1925 1926 1929
20 201
2010
202
2020
203 204 209
2030 2040 2090
21 210
2101 2102 2109
22
221
222
223
224 23
2211 2212 2213 2219 2220 2231 2232 2233 2234 2239 2240
232
241
243
266
323 Industria del cuero y productos del Fabricación de artículos de viaje, bolsos de mano y similares elaborados en cuero; Fabricación de artículos de cuero y sucedáneos talabartería y guarnicionería del cuero y piel, Fabricación de artículos de viaje, bolsos de mano y artículos similares elaborados en materiales sintéticos, excepto calzado plástico e imitaciones de cuero Fabricación de artículos de viaje, bolsos de mano, y artículos similares elaborados con materiales n.c.p. Fabricación de calzado Fabricación de calzado de cuero y piel, con cualquier tipo de suela, excepto calzado deportivo Fabricación de calzado de materiales textiles; con cualquier tipo de suela excepto el calzado deportivo 324 Fabricación Fabricación de calzado de caucho, excepto el calzado deportivo de calzado, y sus partes, excepto el de Fabricación de calzado de plástico, excepto el calzado deportivo caucho o plástico Fabricación de calzado deportivo, incluso el moldeado Fabricación de partes del calzado Fabricación de calzado n.c.p. Transformación de la madera y fabricación de productos de madera y de corcho, excepto muebles; Fabricación de artículos de cestería y espartería Aserrado, acepillado e impregnación de la madera Fabricación de hojas de madera para enchapado; fabricación de tableros contrachapados, tableros laminados, tableros de partículas y otros tableros y paneles Fabricación de partes y piezas de carpintería para edificios y construcciones Fabricación de recipientes de madera Fabricación de otros productos de madera; fabricación de artículos de corcho, cestería y espartería Fabricación de papel, cartón y productos de papel y cartón Fabricación de papel, cartón y productos de papel y cartón Fabricación de pastas celulósicas; papel y cartón Fabricación de papel y cartón ondulado, fabricación de envases, empaques y de embalajes de papel y cartón Fabricación de otros artículos de papel y cartón Actividades de edición e impresión y de reproducción de grabaciones Actividades de edición Edición de libros, folletos, partituras y otras publicaciones Edición de periódicos, revistas y publicaciones periódicas Edición de materiales grabados Otros trabajos de edición Actividades de impresión Actividades de servicios relacionadas con las de impresión Arte, diseño y composición Fotomecánica y análogos Encuadernación Acabado o recubrimiento Otros servicios conexos n.c.p. Reproducción de materiales grabados Coquización, Fabricación de productos de la refinación del petróleo, y combustible nuclear Fabricación de productos de la refinación del petróleo
2321
Fabricación de productos de la refinación del petróleo, elaborados en refinería
2322
Elaboración de productos derivados del petróleo, fuera de refinería
2411 2412 2413 2414 2430
Fabricación de sustancias y productos químicos Fabricación de sustancias químicas básicas Fabricación de sustancias químicas básicas, excepto abonos y compuestos inorgánicos nitrogenados Fabricación de abonos y compuestos inorgánicos nitrogenados Fabricación de plásticos en formas primarias Fabricación de caucho sintético en formas primarias Fabricación de fibras sintéticas y artificiales
24
Agrupación CIIU rev 2
Clasif. Tecnol.
BT
BT
331 Industria de la madera y productos de la madera y el corcho, excepto muebles
BR
341 Fabricación de papel y productos de papel
BR
342 Imprentas, editoriales e industrias conexas
MAT
353 Refinerías de petróleo 354 Otros derivados del petróleo y carbón
351 Fabricación de sustancias químicas industriales
MAT BR
MAT
ANEXO 1
División CIIU Grupo rev 3 24 242
Clase
2421 2422 2423 2424 2429
25
251
2511 2512 2513 2519
252
2521 2529
261
2610
26
Descripción Fabricación de otros productos químicos Fabricación de plaguicidas y otros productos químicos de uso agropecuario Fabricación de pinturas, barnices y revestimientos similares, tintas para impresión y masillas Fabricación de productos farmacéuticos, sustancias químicas medicinales y productos botánicos Fabricación de jabones y detergentes, preparados para limpiar y pulir, perfumes y preparados de tocador Fabricación de otros productos químicos n.c.p. Fabricación de productos de caucho y de plástico Fabricación de productos de caucho Fabricación de llantas y neumáticos de caucho Reencauche de llantas usadas Fabricación de formas básicas de caucho Fabricación de otros productos de caucho n.c.p. Fabricación de productos de plástico Fabricación de formas básicas de plástico Fabricación de artículos de plástico n.c.p. Fabricación de otros productos minerales no metálicos Fabricación de vidrio y de productos de vidrio
Agrupación CIIU rev 2
Clasif. Tecnol.
352 Fabricación de otros productos químicos
MAT
355 Fabricación de productos de caucho
BR
356 Fabricación de productos plásticos
BT
362 Fabricación de vidrio y productos de vidrio
BT
361 Fabricación de objetos de barro, loza y porcelana
BT
369 Fabricación de otros productos minerales no metálicos
BR
371 Industrias básicas de hierro y acero
MAT
372 Industrias básicas de metales no ferrosos
MAT
381 Fabricación de productos metálicos, exceptuando maquinaria y equipo
BT
382 Construcción de maquinaria, exceptuando la eléctrica
MAT
Fabricación de productos minerales no metálicos n.c.p.
269
27
2691
Fabricación de productos de cerámica no refractaria, para uso no estructural
2692 2693 2694 2695 2696 2699
Fabricación de productos de cerámica refractaria Fabricación de productos de arcilla y cerámica no refractarias, para uso estructural Fabricación de cemento, cal y yeso Fabricación de artículos de hormigón, cemento y yeso Corte, tallado y acabado de la piedra Fabricación de otros productos minerales no metálicos n.c.p. Fabricación de productos metalúrgicos básicos Industrias básicas de hierro y de acero Fundición de metales Fundición de hierro y de acero Fundición de metales no ferrosos Industrias básicas de metales preciosos y de metales no ferrosos Industrias básicas de metales preciosos Industrias básicas de otros metales no ferrosos Fabricación de productos elaborados de metal, excepto maquinaria y equipo Fabricación de productos metálicos para uso estructural, tanques, depósitos y generadores de vapor Fabricación de productos metálicos para uso estructural Fabricación de tanques, depósitos y recipientes de metal Fabricación de generadores de vapor, excepto calderas de agua caliente para calefacción central Fabricación de otros productos elaborados de metal y actividades de servicios relacionados con el trabajo de metales Forja, prensado, estampado y laminado de metal; pulvimetalurgia Tratamiento y revestimiento de metales; trabajos de ingeniería mecánica en general realizados a cambio de una retribución o por contrata Fabricación de artículos de cuchillería, herramientas de mano y artículos de ferretería Fabricación de otros productos elaborados de metal n.c.p. Fabricación de maquinaria y equipo n.c.p. Fabricación de maquinaria de uso general Fabricación de motores y turbinas excepto para aeronaves, vehículos automotores y motocicletas Fabricación de bombas, compresores, grifos y válvulas Fabricación de cojinetes, engranajes, trenes de engranajes y piezas de transmisión Fabricación de hornos, hogares y quemadores industriales Fabricación de equipo de elevación y manipulación Fabricación de otros tipos de maquinaria de uso general n.c.p.
271
2710
273
2731 2732
272 2721 2729 28 281
2811 2812 2813
2891 289
2892 2893 2899
29
291
2911 2912 2913 2914 2915 2919
267
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
División CIIU Grupo rev 3 29
292
30
300 293
Clase
2921 2922 2923 2924 2925 2926 2927 2929 3000 2930
31
32
311 312 313 314 315 319
3110 3120 3130 3140 3150 3190
321 322
3210 3220
323
3230
33
331
3311 3312
34
332 333
3313 3320 3330
341 342 343
3410 3420 3430
351
3511 3512 3520 3530
35
352 353 359
3591 3592 3599 36
361
369
3611 3612 3613 3614 3619 3691 3692 3693 3694 3699
37
268
Descripción Fabricación de maquinaria de uso especial Fabricación de maquinaria agropecuaria y forestal Fabricación de máquinas herramienta Fabricación de maquinaria para la metalurgia Fabricación de maquinaria para la explotación de minas y canteras y para la construcción Fabricación de maquinaria para la elaboración de alimentos, bebidas y tabaco Fabricación de maquinaria para la elaboración de productos textiles, prendas de vestir y cueros Fabricación de armas y municiones Fabricación de otros tipos de maquinaria de uso especial n.c.p. Fabricación de maquinaria de oficina, contabilidad e informática Fabricación de aparatos de uso doméstico n.c.p. Fabricación de aparatos de uso doméstico n.c.p. Fabricación de maquinaria y aparatos eléctricos n.c.p. Fabricación de motores, generadores y transformadores Fabricación de aparatos de distribución y control de la energía eléctrica Fabricación de hilos y cables aislados Fabricación de acumuladores y de pilas eléctricas Fabricación de lamparas eléctricas y equipos de iluminación Fabricación de otros tipos de equipo eléctrico n.c.p. Fabricación de equipo y aparatos de radio, televisión y comunicaciones Fabricación de tubos y válvulas electrónicas y de otros componentes electrónicos Fabricación de transmisores de radio y televisión y de aparatos para telefonía y telegrafía Fabricación de receptores de radio y televisión, de aparatos de grabación y reproducción del sonido o de la imagen, y de productos conexos Fabricación de instrumentos médicos, ópticos y de precisión y fabricación de relojes Fabricación de aparatos e instrumentos médicos y de aparatos para medir, verificar, ensayar, navegar y otros fines, excepto instrumentos de ópticas Fabricación de equipo médico y quirúrgico y de aparatos ortésicos y protésicos Fabricación de instrumentos y aparatos para medir, verificar, ensayar, navegar y otros fines, excepto equipo de control de procesos industriales Fabricación de equipo de control de procesos industriales Fabricación de instrumentos ópticos y de equipo fotográfico Fabricación de relojes Fabricación de vehículos automotores, remolques y semirremolques Fabricación de vehículos automotores y sus motores Fabricación de carrocerías para vehículos automotores; fabricación de remolques y semirremolques Fabricación de partes, piezas y accesorios (autopartes) para vehículos automotores y para sus motores Fabricación de otros tipos de equipo de transporte n.c.p. Construcción y reparación de buques y de otras embarcaciones Construcción y reparación de buques Construcción y reparación de embarcaciones de recreo y de deporte Fabricación de locomotoras y de material rodante para ferrocarriles y tranvías Fabricación de aeronaves y de naves espaciales Fabricación de otros tipos de equipo de transporte n.c.p. Fabricación de motocicletas Fabricación de bicicletas y de sillones de ruedas para discapacitados Fabricación de otros tipos de equipo de transporte n.c.p. Fabricación de muebles; industrias manufactureras n.c.p. Fabricación de muebles Fabricación de muebles para el hogar Fabricación de muebles para oficina Fabricación de muebles para comercio y servicios Fabricación de colchones y somieres Fabricación de otros muebles n.c.p. Industrias manufactureras n.c.p. Fabricación de joyas y artículos conexos Fabricación de instrumentos musicales Fabricación de artículos deportivos Fabricación de juegos y juguetes Otras industrias manufactureras n.c.p. Reciclaje
Agrupación CIIU rev 2
Clasif. Tecnol.
382 Construcción de maquinaria, exceptuando la eléctrica
MAT
383 Fabricación de maquinaria, aparatos, accesorios y suministros eléctricos
MAT
385 Fabricación de material profesional y científico, instrumentos de medida y control n.e.p. Aparatos fotográficos e instrumentos de óptica
MAT
384 Construcción de equipo y material de transporte
MAT
332 Fabricación de muebles y accesorios, excepto los que son principalmente metálicos
BT
390 Otras industrias manufactureras
BT
* Esta tabla permite relacionar de manera general clases CIIU Rev3 con agrupaciones CIIU Rev2; no obstante, esta homologación no es uno a uno. BR: Basadas en recursos
BT: Baja Tecnología
MAT: Media y Alta Tecnología
ANEXO 2
ANEXO 2. Indicadores de la Medición de Productividad del Valor Agregado –MPVANivel salarial ($/empleado): Es la razón entre costo del personal y el número de empleados, e indica cuál es el pago promedio a los trabajadores, incluyendo prestaciones. Puede relacionarse con el nivel de satisfacción, así como con el grado de habilidad de la fuerza laboral utilizada. Participación del trabajo (%): Es la razón entre salarios y valor agregado, e indica qué porcentaje de la riqueza generada por la empresa es utilizada para remunerar a su recurso humano. Productividad laboral ($): Es la razón entre valor agregado y número de empleados, e indica cuánta riqueza económica (expresada como valor agregado) genera la empresa a partir del aporte en trabajo de cada uno de los empleados. Productividad del capital (%): Es la razón valor agregado/valor de los activos, e indica cuánto valor agregado se genera en la empresa a partir del uso del capital. Puede interpretarse como la efectividad de la empresa para generar riqueza a partir de sus recursos de capital. Intensidad del capital ($/empleado): Es la razón de valor de los activos/número de empleados, e indica cuánto capital utiliza la empresa por cada trabajador. Puede usarse para identificar si la empresa tiene suficientes recursos para operar, o por otro lado, si tiene un exceso de recursos invertidos. Razón de valor agregado (%): Es la razón entre valor agregado y valor de las ventas, e indica si la empresa está adecuadamente posicionada en su mercado, para generar valor agregado a partir de sus actividades de producción y venta. Rotación del capital (%): Es la razón entre valor de las ventas y valor de los activos, e indica cuál es la velocidad o eficiencia de la empresa para producir y generar ingresos por venta, a partir de los recursos de capital que utiliza. Razón utilidad operativa y VA (%): Es la razón utilidad operativa/valor agregado, e indica el porcentaje de la riqueza generada por la empresa que queda como excedente, después de cubrir todos los costos de producción, ventas y administración de la empresa. Rentabilidad (%): Es la razón utilidad operativa/valor de los activos, e indica cuál es el rendimiento del capital utilizado. Este rendimiento es calculado después de cubrir costos de producción, ventas y administración. 269
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
ANEXO 3. Metodología de la investigación so sobre los eslabones de los clusters Se desarrolló un estudio de naturaleza cuantitativa mediante la realización de entrevistas personales en las empresas pertenecientes a los clusters, ubicadas fundamentalmente en Medellín y el Valle de Aburrá. En este trabajo participaron 1.025 empresas (de 1.000 planteadas inicialmente), que a través de sus gerentes o directivos proporcionaron información valiosa relacionada con sus particularidades en temas como: capacitación y recurso humano, innovación y desarrollo tecnológico, tecnologías de la información y comunicación, proveedores, acceso a crédito, acceso a mercados, asociatividad e integración a la iniciativa cluster, y factores críticos para el desarrollo de la actividad. Ficha Técnica
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Empresa Contratante:
Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia
Empresa de Investigación:
Consenso S.A.
Referencia del Estudio:
Investigación sobre clusters estratégicos en Medellín y el Valle de Aburrá
Naturaleza del Estudio:
Cuantitativa
Técnica:
Entrevistas personales con aplicación de cuestionario estructurado en las empresas definidas por la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.
Alcance:
El Valle de Aburrá y algunos municipios de Antioquia
Target
1.025 empresas asociadas a los clusters en mención
Período del Trabajo de Campo:
Del 27 septiembre al 19 noviembre de 2007
Hacia una iniciativa Cluster en Antioquia
La muestra de empresas quedó distribuida, por cluster, de la siguiente manera:
Cluster
Muestra inicial
Muestra final
1
Textil / Confección, Diseño y Moda
300
270
2
Construcción
300
319
3
Energía Eléctrica
200
200
4
Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones
100
114
5
Servicios de Medicina y Odontología
100
122
1.000
1.025
TOTAL
Como complemento de este trabajo se realizó un foro de socialización para cada uno de los clusters, a los que se invitaron las juntas directivas de estos y a los empresarios que respondieron la encuesta. En dichos foros se compartió con los empresarios los resultados del trabajo de investigación, con el propósito de validarlos y que hubiese una retroalimentación para complementar los análisis finales.
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Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
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Empresas que participaron en la encuesta
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Industrias J.P. Ltda. A Fondo Viajes y Turismo Ltda. A. Parra y Cía. S.en C. A´Eléctricos Jhon Jairo Restrepo Sepúlveda A4 (A Cuatro) Ac Equipos Ltda. Acabados la Casa Ideal Ltda. Accesorios y Herrajes J.M. Aceros y Concretos Acevedo Szpul y Cía. S.C.A. Viajes Eupacla L’alianxa Acuatubos S.A. Adental S.A. Adrissa S.A. Aerotaxi S.A. Aerovisión Ltda. Aesthetic Face And Body S.A. Agencia de Viajes de Turismo Receptivo Destino Colombia Ltda. Agencia de Viajes Génesis S.A. Agencia de Viajes y Turismo Explorer Tours y Cía. Ltda. Ágil S.A. Agregados Garantizados del Norte S.A. Agua Pura, Lavandería y Tintorería S.A. Aguas de la Cabaña S.A. Alba Luz García Ramírez Alberto Córdoba y Cía. Ltda. Alberto Gómez Montoya Cía. Ltda. Industrias Alcor Ltda. Alejandro Arboleda y Cía. S.A. Alejandro Morales y Cía. Alexánder Castro Construciones Civiles Alfarera Piedecuesta S.A. Aliar Estrategia y Comunicación Alltex S.A. Almacén El Constructor Almacén El Fogonazo Almacén Mil y Más Novedades S.A. Almacén Milán Almacenes e Industrias Roca S.A. Alquiler S.A. Altavisión S.A. Alternativa de Moda S.A. Alternativas Modulares S.A. Álvarez Agudelo Néstor Americana de Iluminaciones Ltda.
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Ana Cristina Restrepo Ltda. Anb Dental Andina de Construccion y Asociados S.A. Anglo Trading Ltda. Aplicar Ltda. Aplisalud S.A. Arango Piedrahita Sergio Arauca S.A. Arbeláez Jiménez Jairo Arconci Obras Civiles Ltda. Áridos de Antioquia S.A. Arnolia y Cía. S.A Arquitectos e Inversiones Ltda. Arquitectura Visual E.U. Arquitectura y Construcción Arquitectura Imagen y Realismo Ltda. Arredondo Madrid Ing. Civiles Aim Ltda. Arrendaequipos Sa Arrendamientos La Aldea Arrendamientos El Dandy S.A. Arrow Medical de Accidentes Sp Artigiano Ltda. Asesorías Diseños y Construcciones S.A. Asfaltadora Colombia Ltda. Asfaltos y Vías Ltda. Asociación Técnica Comercial e Industrial Asuras Ltda. Atención Hospitalaria Domicilaria S.A. Aviones Ejecutivos Ltda. Aviel B. Peláez y Cía. Ltda. Baldopisos Ltda. Balltronics S.A. Balsillas S.A. Base y Anclajes Ltda. Baterías Astra Ltda. Bazar Americano Ltda. Bensa S.A Bésame S.A. Bien Raíz S.A. Big Star de Colombia S.A. Bioforma S.A. Biosystems Antioquia S.A. Bodegas Pisende S.A. Bodegas Sésamo
Empresas que participaron en la encuesta
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Bordados Himar Ltda. Bornacol Ltda. Bosquema S.A.. Branchi Builes y Cía. Ltda. Bustamante Correa Álvaro / Nali Cuello Bustamante Vélez Jairo Antonio C. Baldion E.U. C.I.Expofaro S A. C.I. Fenix S.A. C. Cibeles Representaciones Turisticas S.A. C. Cibeles S.A. C. Ctex S.A. C.I. Aleaciones y Metales S.A. C.I. Angel S.A. C.I. Contructora de Iluminación y Eléctricos S.A. C.I. Distrijeans Ltda. C.I. Dolce S.A. C.I. El Globo S.A. C.I. Panti Export C.I. Parodoxe Colombia S.A. C.I. Teen Club S.A. C.I. Tig E.U. C.I. W-A S.A. C.I. Aparell Wear S.A. C.I. Creaciones Soffy S.A. C.I. Gumon S.A. C.I. Isolux S.A. C.I. Phax S.A. C.I. Sport World S.A. C.I. Único Interior S.A. C.l. Confecciones J,C,A Ltda. Cablelec Ltda. Cables y Accesorios Eléctricos S.A. Cacharrería Bomboná Ltda. Peláez Escobar y Cía. Cademac S.A. Café El Botón Ltda. Cálculo y Constituciones E.U. Calle Ramírez Jaime Alberto Calzado Noval Ltda. Camilo Vásquez Marketing Logístico S.A. Canteras Copacabana S.A. Canteras de Colombia S.A. Canteras de los Andes S.A. Cardioestudio Vascular Ltda. Cardiología Diagnóstica Ltda. Caricia Íntima Ltda. Casa Christian Castaño Zuluaga Claudia Patricia Cedimed S.A. Celsa S.A. Cementar S.A.
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Cementos Argos S.A. Cemex Colombia Centro de Ortopedia El Poblado S.A. Centro de Ortopedia y Traumatología Centro Odontológico de Especialistas Brasilia Iii y Cía. Ltda. Centro Radiológico Oral La 70 S.A. Centro Radiológico Oral Las Vegas S.A. Centro Sur S.A. Centrolab S.A Cerámicas Aragón S.A. Cerámicas Los Gómez Cerramientos Constructivos S.A. Chamat Ingenieros Ltda. C.I. Alfatex S.A. C.I. Codelin S.A. C.I. Comaquila S.A. C.I. Confecciones Balalaika S.A. C.I. Confecciones Profesionales Ltda. C.I. Fashion 4 Bra Ltda. C.I. Insugas Ltda. C.I. Intermoda S.A. C.I. Onda de Mar S.A. C.I. Tejidos y Confecciones Dino S.A. Cicm Ltda. Cie Ltda. Cielotek Divitek S.A. Cima Imágenes Diagnósticas Cimbrados S.A. Ciu Colombia S.A. Civil Hidráulica y Sanitaria Chs S.A. ClÍnica de Odontología Estética Avanzada S.A. Clínica Medellín S.A. Clínica Occidente de Otorrinolaringología S.A. Clínica Oftalmológica de Laureles S.A. Clínica Oftalmológica de Medellín S.A. Codemarcas Comercial de Marcas y Cia. Ltda. Codilum S.A. Colbordados Ltda. Colecciones Exclusivas de Textiles S.A. Colombia Limpia Ltda. Colombiana de Distribuciones Mayorista S.A. Colombiana de Servicios de Transportes Colpol Ltda. Coltejer / Texkasa Comatex E.U. Comercial Alpa S.A. Comercial Eléctrica Ferretera Ltda. Comercial Raíz Ltda. Comercial Sale Comercializadora Bagicol S.A. Comercializadora Eléctrica de Colombia S.A.
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Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
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Comercializadora Industrial Ltda. Comercializadora Internacional Confecciones Papell S.A. Comercializadora Internacional Maxifarma S.A. Comercializadora Internacional Racketball S.A. Comercializadora Internacional W. A. S. A. Comercializadora Leonidas Ltda. Comercializadora Mapa S.A. Comercializadora Mejía y Cuesta Cía. Ltda. Comercializadora Morillo Giraldo Comercializadora Silver S.A. Comercializadora Strong S.A. Comercializadora Terrano S.A. Comercializadora Thosy Comergil Compañía Colombiana de Consultores S.A. Compañía de Construcción Asociados S.A. Compañía de Servicios Logísticos De Colombia Ltda. Compañía de Turismo Andino Ltda. Compañía del Hotel Nutibara S.A. Comti S.A. Comunicaciones Efectivas Estrategia y Producción S.A. Comusa S.A. Conalturas Construcciones y Vivienda S.A. Concepto Avanzado de Diseño S.A. Concrearenas Ltda. Concretos Prefabricados S.A. Concretos y Asfaltos S.A. Condiseño S.A. Conectar S.A. Confebolsos E.U. Confecciones Amapola S.A. Confecciones Aventuras S.A. Confecciones Bravass S.A. Confecciones Brio In Confecciones Colombia S.A. Confecciones Industriales para Importación S.A. Confecciones J.R. Ltda. Confecciones Lithium Ltda. Confecciones Luthier S.A Confecciones Millar S.A. Confecciones Nuevo Siglo S.A. Confecciones Pamure S.A. Confecciones Porky Comercializadora Internacional S.A. Confecciones Rasher Ltda. Confecciones Roglo S.A. Confecciones Ronicar Ltda. Confecciones Topo S.A. Confecciones Toval S.A. Confecciones Tres Jotas Ltda. Confecciones y Entretelas Ltda. Conferintex S.A.
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Coninsa y Ramón H. Conpilog Ltda. Concesión Túnel Aburrá-Oriente S.A. Construcciones Ap S.A. Construcciones e Inversiones Sevilla Ltda. Construcciones El Cóndor S.A. Construcciones Prefabricadas en Acero Construacero S.A. Construcciones Técnicas S.A. Construcciones y Arquitectura Coarte Ltda. Construcciones y Servicios S.A. Constructora Belarrú S.A. Constructora Capital S.A. Constructora CML Constructora Coreman S.A. Constructora de Propiedad Raíz de Antioquia Ltda. Constructora Ecco S.A. Constructora El Recreo S.A. Constructora Luis Horacio Gómez J. S.A. Constructora Nacional S.A. Constructora Portón de La Plaza Constructora Punto Dorado S.A. Constructora Rincón de San Lucas Constructora Urco S.A. Construtubos S.A. Consultorías Técnicas Ambientales E.U. Consultorios Eléctricos y Electrónicos Contacto Textil S.A. Control Planta Eléctrica Control Sistematizado S.A. Contrulab Ltda. Convel S.A. Corbic Corporación Hotelera La Florida S.A. Covial Covin Ltda. Creaciones Amatiss Creaciones Felja S.A. Creaciones Jp Ltda. Creaciones Lorely Creaciones Monteblanco S.A. Creaciones Muebles Mundial Ltda. Creaciones Segar Creaciones y Confecciones Rico S.A. Cuatro en Textiles S.A. Cuatro H Urrea Ltda. Cuello Tex Cuervo Filho Jose Aníbal De Costa a Costa De La Roche M. y Cía. Ltda. Decoraciones Pel S.A. Decorativos Cárdenas
Empresas que participaron en la encuesta
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Decorinplast S.A. Degres Ltda. Demic S.A. Dentales Antioquia Ltda. Dentales Universo Ltda. Depósito de Drogas Monaco S.A. Depósitos Miranda Dermatológica S.A. Desarrollos Plástico y Metálicos - Cimelca S.A. Designe Ltda. Digital Ltda. Dimensiones y Diseños Ltda. Dirección Integral de Proyectos S.A. Disandes S.A. Disbel Ltda. Disdroblan S.A Diseño Acústico y Bioclimático S.A. Diseños Básicos S.A. Distecsa Ltda. Distriandes S.A. Distribuciones Carmonas y Cía. Ltda. Distribuciones Medife Ltda. Distribuidora Colcemento Ltda. Distribuidora de Textiles y Confecciones S.A. Distribuidora Medellín S.A. Distribuidora Roal Ltda. Distribuidores Técnicos Colombianos Ltda. Districostura Ltda. Divitex Ltda. Dmi y Cía. Ltda. Doh Importaciones S.A. Donuts de Antioquia Ltda. Dona Ltda. Douglas Gilchirst B y Cía. Ltda. Drogas La Bastilla Drogas Odeón Ltda. Drogueria Ética E.U. Drovancal Ltda. Duarte Achuri Noel Antonio Ducon Ltda. E.I.E. Ingenieros Ltda. Ebingel S.A. Ecoluz S.A. Édgar Fabio Jaramillo Ramírez y Cía. S.C. Edificaciones y Proyectos Limitada EEPPM El Bodegón de La Cerámica S.A. El Cielo S.A. Electorlumen Ltda. Eléctrica de Medellín Ltda. Eléctricas y Materiales Delta Ltda. Electricidad Geryalpe Ltda.
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Eléctricos Hemar S.A. Eléctricos Jiménez y Mejía y Cía. Ltda. Eléctricos William Enrique Mejía Díez Eléctricos Willy Eléctricos y Materiales Queens Electrion Ltda. Electro Antioquia San Juan Electro Energía Ltda. Electro Ingenierías Upegui Electro Medellín Electro Rayo / Álvarez Vásquez Electrocontrol S.A. Electrogabinetes Ltda. Electromateriales Toro Ltda. Electrónica Avs S.A. Electrónica Médica y Control Emco S.A Electrónicas Laser S.A. Electroporcelana Gamma S.A. Electroservimos y/o Manuel Pemberthy Electrotécnicas S.A. Electrovariedades Barbosa Electrovarios Madrigal Elemento Arquitectónico S.A. Elico Ltda. Emi Antioquia S.A. Empresa Colombiana de Pisos Colpisos S.A. Empresa de Taxis Belen S.A. Empresa Transportadora de Taxis Individual S.A. Empresas de Taxis Super S.A. Enecon Ltda. Energizando Ingeniería y Construcción Ltda. Entretelas y Adornos Equielect Ltda. Equipo y Servicios Civiles Ltda. Equipos Amc S.A. Equipos Gleason S.A. Equipos y Construcciones S.A. Equipos y Equipos Ltda. Escarcha Viajes y Turismo Ltda. Escobero S.A. Escri Muebles y/o Luis Fernando Dávila Espivei S.A. Estampado El Taller S.A. Estampados Especiales Ltda. Estrada Velásquez Óscar Ferrocables Estrategia Comercial de Colombia S.A Estructuras y Carpas Estudio de Moda S.A. Estudios Eléctricos y Energéticos Ltda. Estyma Estudios y Manejos S.A. Eurocircuitos S.A. Euromuebles Ltda.
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Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
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Eventos Perfectos E.U. Excavaciones y Retrotierras Excedentes Riochevi Ltda. Exclusivas Dalys Ltda. Expedición S.A. Fabio Ramírez M. y Cía. Ltda. Fabratriplex Ltda. Fábrica de Calcetines Crystal Fábrica de Telas No Tejidas y Textiles Técnicos Recudir S.A. Fabricasas S.A. Fabritex Ltda. Factor Seguridad Ingenieros Ltda. Famel Ltda. Familias Unidas en Transportes Especiales S.A. Fanalcor Ltda. Farmacia Blanca S.A. Farmacia Céspedes S.A. Farmacia Dermalife Ltda. Fashion Kavariss Ltda. Fecon Ltda. Ferragro Ferretería Proyeléctricos Ferro Válvulas S.A. Ferrocortes Ferrosvel S.A. Ferrycurvas Figuras Aplicadas S A Filtros en Equipo Ltda. Finishtex Ltda. Formas y Obras S.A. Framutex Francisco Murillo y Cía. S.A Frm Explotaciones S.A. Full Package Sociedad de Comercialización Internacional S.A. Fundación Medellín Conventions & Visitours Bureau Fundalco S.A. Furel S.A. Furima S.A. Gabriel Márquez C. La Civil Contratista Galco S.A. Galvaceros S.A. García Zapata Willmar Gazzuti Ltda. Generación y Control Generadora Unión S.A. E.S.P. Generar S.A. E.S.P. Gf Aislantes Eléctricos Gimnasio Forma Giraldo Buitrago José Hernán Global Ltda. Globo Representaciones GM Constructores y Cía. Ltda.
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Gómez Castaño Margarita María Gómez González S. en C.S. Gómez Suescún Óscar Aníbal Goncalves Correa y Cía. S.C.S. González Polo Neyla Luz Gonzalo Aristizábal M. y Cía. Gourmet y Cocina Express Ltda. Gourmet y Cocina Ltda. G.R. y Cía. Ltda. Graset Ltda. Gruma S.A. Grupo Carvacaro S.A. Grupo de Cirugías Las Américas S.A. Grupo Dos Mil Clínica Colombiana de Implantes Dentales S.A. Grupo Monarca S.A. Grupo Oncológico Internacional S.A. Grupo Suites S.A. Gummytex S.A. H.A. Express S.A. H.R. Bobinados H.R. Constructora Ltda. Halston Sport S.A. Hamburguesas del Oeste Hatoviejo Ltda. Hcg Ingeniero E.U. Heligolfo S.A. Heliservice Heredia Heredia Jorha Iván Hernández Corrales Luis Óscar Hernández Dávila Elber de Jesús Herrajes Eléctricos Ltda. Herrajes y Montajes González Hidroturbinas Delta S.A. Higuera Monsalve Héctor Hilandería de los Andes S.A. Hilazas Comercial Lovito S.A. Hilazas y Textiles de Colombia S.A. Hmv Ingenieros Ltda. Hongos Hotel Dann Carlton Medellín S.A. Hotel Familiar Reymar Hotel Four Point Sheraton Hotel Poblado Plaza S.A. Hotel Portón de La 10 S.A. Hotel Portón Medellín Hoteles y Turismo S.A. Hummalab S.A. I2R Ltda. IC Asesorías y Proyectos Ltda. IDC Inversiones S.A. IFI y Asociados Ignacio Soto Correa y Cía. S. En C.
Empresas que participaron en la encuesta
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Industrias Tecnimuebles Ilum Ltda. Iluminaciones y Lámparas Ltda. Imaco Ltda. Imagen y Moda Ltda. Implatec Ltda. Importaciones Invercontinental Ltda. Incamet Ltda. Inciviles S.A Incoelec Ltda. Indural S.A. Industria de Lámparas Ltda. Industria de Variedades Textiles S.A. Industria Marqui y Cía. Ltda. Industria para Laboratorio S.A. Industrias Alpes Sport Industrias Astro Ltda. Industrias Carvaco Ltda. Industrias Ceno S.A. Industrias Confecciones Macon Ltda. Industrias de Aluminio arquitectónico y Ventanería Alco S.A. Industrias Dique S.A. Industrias e Inversiones Cid S.A. Industrias El Toro Internacional Ltda. Industrias Electrogol Ltda. Industrias Giofran Ltda. Industrias Joral Ltda. Industrias Metálicas 2000 Industrias Ovelma S.A. Industrias Owner Industrias Quasar S.A. Industrias SDT E.U. Industrias Vacaro Ltda. Industrias Vans S.A. Ingeleco Ltda. Ingelel S.A. Ingema S.A. Ingemer Ltda. Ingeniería de Servicios Metalmecánico Eléctrica y Electrónica Ltda. Ingeniería del Color S.A. Ingeniería Eléctrica y Civil Electro Civil S.A. Ingeniería Especializada S.A. Ingeniería Inmobiliaria S.A. Ingeniería Mecánica Electrotécnica C.I. S.A. Ingeniería Total Ingeniería Total Ltda. Ingeniería y Representaciones Hlp y Cía. Ltda. Ingenieros Diseñadores Asociados S.A. Ingenieros Servicios Constructivos S.A. Ingeniería Civil Hidráulica y Ambiental S.A. Ingeolíneas y Cía. Ltda. Ingerk Ltda.
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Inmel S.A. Inmobiliaria Centro Verde Inmobiliaria Quisa Inmobiliaria Tarapaca Ltda. Inmobiliaria Villaflores S.A. Insast Ltda. Instelec Ltda. Insteléctricas S.A. Instituto Antioqueño de Reproducción Instituto Cardiovascular y de Estudios Especiales Las Vegas Instituto de Alta Tecnología Médica de Antioquia Instituto de Cancerología S.A. Integral Ingeniería de Consulta S.A. Inter Matex Medellín Ltda. Interfin Asociados Ltda. Intertex S.A. Inv. Las Palmeras S.A. Invelectrónica Ltda. Invercol y Cia. S. en C. Inversan S.A. Inversión Inmobiliaria S.A. Inversiones Anca Ltda. Inversiones 3 Ejes S.A. Inversiones Campoamalla S.A. Inversiones Cema S.A. Inversiones Diletto Ltda. Inversiones El Esmeraldar Inversiones El Ranchón Ltda. Inversiones Estructurales de Colombia Inversiones Generales S.A. Inversiones Gómez Cano S.A. (Asados La 80) Inversiones Hoteleras S.A. Inversiones Jubilee S.A. Inversiones Ortopédicas Inversiones Pérez Vélez S.A. Inversiones S y F S.A. Inversiones Sauces de La Vega San Gabriel S.A. Inversiones Sierra Gómez Inversiones Talón S.A. Inversiones Transportes Expreso Cisneros Nus Ltda. Inversiones Univiajes Sa Inversiones Uno Más S.A. Inversiones Uribe Molina E.U. Inversiones Urrea Ramírez y Cía. S. en C. Inversiones y Construcciones Prisma S.A. Inversiones y Provisiones Médicas Ltda. Investigaciones Geotécnicas Solingral Sa IPS Megaservicios Integrales de Salud S.A. IPS Punto de Salud S.A. IPS Salud Familiar Tarazá ISA - Interconexión Eléctrica S.A. Isagen S.A. E.S.P. Ispera Nesa Ltda.
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ITG Colombia S.A. J Doble F Ltda. J y C Delicias Ltda. Jaime Alberto Escobar Urrea - Mineral Jaime Armando Duque Mejía Jaime Gómez B. y Cía. Ltda. Jaime Mortelo y Cía. Over Rutassa Jaramillo Ramírez Rafael Antonio Javier Londoño S.A. JCP y Cía. Ltda. Jean Color Ltda. Jeantech S.A. Jesús Tobón Piedrahita Conrado Jhon Trujillo Ladrillera Delta John Uribe e Hijos S.A. (Textimoda S.A.) Jorge Hernán Vieira Mejía y Cía. Ltda. José Jaramillo Mesa y Cía. Ltda. José Manuel González C. Juan Gonzalo Tirado Maya Kibys Ltda. Kromia S.A. L Isaza Peña e Hija de la Peña Ltda. L`Alianxa Travel Network Colombia S.A. La Florida Tropical S.A. La Mansión Deko Ltda. La Marca Textil S.A. La Stamperia La Tienda del Triplex Ltda. Laboratorio Cerámica Dental Ltda. Laboratorio de Endocrinología Ltda. Laboratorio de Patología y Citología Laboratorio de Patología y Citología Ltda. Laboratorio Médico Echavarría S.A. Laboratorio Médico Las Amëricas Ltda. Laboratorio Profesional Farmacéuticos S.A. Laboratorios América S.A. Laboratorios de Medellín Ltda. Laboratorios Ecar S.A. Laboratorios Funat S.A. Laboratorios Higietex S.A. Laboratorios Lister S.A. Laboratorios MeDick Ltda. Laboratorios Naturfar Ltda. Ladrillera Alcarraza Ltda. Ladrillera Altavista Ltda. Ladrillera El Ajizal S.A. Ladrillera El Noral Ladrillera Nacional Ladrillera San Cristóbal S.A. Lámparas Ilumeco S.A. Lámparas Proluz Ltda. Las Américas Farma Store S.A. Las Buseticas S.A.
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Laser Excimer S.A. Latinoamericana de Textiles S.A. Latintex Laumayer Colombiana Comercializadora S.A. Laundry S.A. Lavandería Industrial Nelco Lavatec S.A. Lavatinsa S.A. Lavanderías Industriales S.A. Lemur 700 S.A. Ligia Calle de Jaramillo y Cía. Línea Blanida Ingeort Ltda. Línea Directa S.A. Liz Tienda Ltda. Londoño Blair Juan Luis Londoño Gómez S.A. López Jaramillo Fernando Antonio Los Ángeles S.A. Los Restrepos A R Inmobiliaria Loval Colombia Ltda. Luis Calos Gallego Sánchez Luis Gonzalo Mejía C. y Cía. Ltda. Lula’s Decoración Lumen Ltda. Luminex S.A. C.I. C. & F. International S.A. M y Z S.A. M.P. Arquitectura Integral S.A. Macrodental S.A. Maderas Ts S.A. Maderinco S.A. Maga Luces Ltda. Maluma Ltda. Mangle Colorao Ltda. Manotex Ltda. Mansión Europea Ltda. Mantax S.A. Manufacturas Diez S.A. Manufacturas Metálicas Ltda. Manufacturas Othello Lota Manufacturas Salto Sport Ltda. Maquila y Desarrollo Creativo S.A. Maquinados y Equipos Ltda. Maquinaria Ingeniería Construcción Ltda. Mar S.A. Marco Antonio Posada Henao Marfedry Marlen´S Telas Marmo S.A. Mármoles Bosconia Ltda. Mármoles y Granitos Alicante Ltda. Mármoles y Servicios S.A. Marnitex Ltda. Materiales Eléctricos Ltda.
Empresas que participaron en la encuesta
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Maxdecor Mayor Dent Ltda. Medicamentos y Servicios Ltda. Medicamentos y Suministros Hospitalarios Ltda. Médicas Duque Medicina 2000 Medicina Nuclear y Cía. Ltda. Médicos Asociados S.A. Médicos Especialistas en el Diagnóstico por Imágenes S.A. Medina y Compañía S.A. Mega Cerámicas S.A. Megadentales Ltda. Megaluz E.U. Megaproyectos S.A. Mejía Acevedo Ltda. Melva María Duque Mejía Meneses Zapata Miryam de Jesús Mensula S.A. Mercaelectro Ltda. Mercantil de Textiles S.A. Meriléctrica S.A. y Cía. S.C.A. E.S.P. Metalúrgica de Los Andes S.A. Metalfer Ltda. Metalglass S.A. Metromáquinas Ltda. Milenium Travel Ltda. Mitsumo de Colombia E.U. Mix Supplier S.A. Mobiliario Arquitéctonico Ltda. Moda Avanzada S.A. Modas y Diseños S.A. Mona y Villegas Ingenieros Constructores Ltda. Mónica Toro Muebles Monitel Ltda. Montevivo Ltda. Reserva Natural Montoya Chavarriaga Jorge Enrique y/o Almacenes Estamos Moreno Giraldo y Cía. S.C.A. Representaciones Edmor MTG Ltda. Muebles Ideas S.A. Muebles Juventud S.A. Multicréditos Medellín Ltda. Multivariedades P.R. y Cía. Ltda. Mundoluce Ltda. Mvm Ingeniería de Software Calzado Machos Nacartat S.A. Naguare Ingeniería y Arquitectura Inteligente Ltda. Negocios Rockefeller Ltda. Neira Corral Jairo Neotécnica Ltda. Newtrans Ltda. Dragón de Oro Novaruta Ltda.
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Núcleos e Inversiones Forestales de Colombia S.A. O.G. Acrílicos Obras Civiles y Eléctricas Odinec S.A. Odontovida Ltda. Only Pisos Ltda. Operadora Hotelera Cabo De La Vela S.A. Optec Óptima S.A. Vivienda y Contrucción Oral Center Troncoso Paffen Ltda. Oralser Ltda. Organización Hotelera Gran Hotel S.A. Organización Hotelera Lazo S.A. Organización Murillo Sánchez Ltda. Orthopraxis S.A. Ortopedistas Las Vegas Orva S.A. Over Travel Center S.A. Oxisalud Ltda. P y C Textiles Pablo Malla y Cía. Ltda. Palacio Osorio José Mauricio Palacio Roldán Ramiro Palma Caoba S.A. Palomares Tour S.A. Paniagua Agudelo Carlos Hernán Park 10 Hoteles S.A. Parque Residencial Ecológico Partex Ltda. Pavezgo S.A. Personal Express S.A. Pineli Ltda. Pinturas Industriales Ltda. Pinturas y yesos Ltda. Pisicula El Gaitero Planta de Refabricación y Arenas de Tarazá Plaza Mayor Polinylon S.A. Portales del Campestre S.A. Portales del Sur S.A. Pórticos Ingenieros Civiles S.A. Posadas Correas y Cía. Ltda. Prenco Ltda. Prendas Confeccionadas Primordial S.A. Procal S.A. Procatex Ltda. Prodisel Ltda. Productora Glaco S.A. Productos Industriales Garden Ltda. Productos Infantiles S.A. Productos Minerales Calcáreos Ltda. Productos y Materiales de Confección S.A.
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Proelásticos S.A. Proeléctrico Profesionales en Turismo S.A. Prolab S.A. PromonTajes Ltda. Promotora Civilcon S.A. Promotora La 31 S.A. Promotora Luquietudes Inmobiliarias S.A. Promotora Médica Las Américas S.A. Promotora Orense Ltda. Promotora Portobelo Promta S.A. Propiedades Confuturo S.A. Prosaltex Ltda. Procesos y Terminados de Confecciones S.A. Proyecto Cauca Viejo S.A. Proyectos y Vías PSI Proyectos y Servicios de Ingeniería Puertas Álvarez Juan Carlos Punto Estampa Ltda. Punto G Lingerie Punto Textil Puntomoda S.A. Químicos J.M.S.A. Quinta Generación Quirurgil S.A. Raigoza Hernández Luz Stella Ramírez Duque José Jairo Ramírez Vásquez Lina María Ramos Moreno Luis Daniel Ravena Industrial Ltda. Raycol Ltda. Reductores y Controles Ltda. Redyco Ltda. Rendón Ltda. Soluciones Eléctricas Rendón Varela Heriberto De Jesús Representación Textiles S.A. Representaciones Electromecánicas Reme Ltda. Representaciones Turísticas Caribeschool Ltda. Resistencias Industriales Camtal Rincones de Levante S.A. Rodando División Industrial S.A. Rodríguez Osorio y Cía. Transportes Salgar S.A. Ror IngenIería S.A. Rp Médicas S.A. Ruby-Plak Rurales Financieras S.A. Rutas Verdes y Blanco Ltda. Rutas y Destinos S.A. Rymel Ltda. S y R Eléctricos S.G. Propiedad Raíz Ltda. S´Chetex Ltda.
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Saldarriaga Acosta María Paulina Saldarriaga Urruego Carlos Alberto Salvatierra E.U. Samuel Mejía y Cía. Ltda. San Antonio S.A. Administradora de Arriendos Sanblas Color S.A. Sánchez Sepúlveda Gustavo Sandoval Echeverry Alejandro Sandri de Colombia Ltda. Santamaría Builes William Sari Sociedad Aeronáutica de Santander S.A. Schonthal C.I. Ltda. Sci Trayecto Íntimo S.A. Sem y Cía. Ltda. Servicios de Ingeniería Civil S.A. Serie Ingenieros Ltda. Servibriggs Ltda. Servicios Ambientes y Geográficas Servicios Especiales Colectivos y Turísticos Ltda. Empresa de Servicios de Ingeniería Ltda. Servilav S.A. Servimetales Frey Ltda. Serviredes Ltda. Servitex S.A. Set Servicio Especializado de Transporte S.A. Siemens S.A. Sirio S.A SJM International Tradingeniero Corp SME Instrumentación S.A. Sociedad de C.I Prisma Piel Ltda. Sociedad de Comercialización Internacional Coltejer S.A. Sociedad de Ecografía Clínica del Prado Sociedad de Tecnologías Ecológicas S.A. Soluciones Geotécnicas S.A. Somoscolor S.A. Sonatta Sport Soto Duque José Jesús Special Tours St. Even S.A. Star On Comercializadora Stilo y Mármol Stop S.A. Subestaciones y Redes Eléctricas E.U. Subsidio Transportes América S.A. Sudaderas Babata Suiches y Accesorios Ltda. Sumelec Ltda. Suministros de Colombia S.A. Suministros de Drogas Supledent Ltda. Suramericana de Arrendamientos S.A. Surandina de Transportes S.A.
Empresas que participaron en la encuesta
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Taborda Maya y Compañía S. en C. Taller Palacio Ríos y Cía. S.A. Taller Román Vélez Tamayo Palacio y Cía. S.A. Tania S.A. Tax Ballesteros S.C.A. Tax Estadio S.A. Tax Real Ltda. Taxi Aéreo Antioqueño S.A. Tecnibienes S.A. Técnicas Constructivas S.A. Tecnidecor S.A. Tecnopinturas Ltda. Tejar Santa Cecilia S.A. Tejar Vélez Vélez Maniquíes Displays Maré Termimoda S.A. Terminados y Teñidos del Milenio S.A. Terminales Colombianas Ltda. Termita Ltda. Tex Fashion S.A. Texfina S.A. Texmaquila S.A. Texmes y Elásticos Tropicana Ltda. Texsuperior S.A. Textil Fabricato Tejicóndor Textiles Color Gama S.A. Textiles Decorativos Ltda. Textiles del Río S.A. Riotex Textiles El Gato Textiles Espiral S.A. Textiles Mirotex Textiles Papagallo S.A. Textiles Prisma S.A. Textiles Prontomoda S.A. Textiles Rionegro y Cía. Ltda. Textiles Texgom Ltda. Textiles y Servicios Ltda. Texvel y Cía. Ltda. Three Amigos Ltda. Tiempo Rent A Car S.A. Tienda Eléctrica DA Ltda. Tierra Sagrada Tintorería Sobieski Ltda. Titán Ingeniería Ltda. TM Codemaco S.A. Todo Comercio de Confecciones S.A. Todo Para Construcciones S.A. Todo Tapicero S.A. Transconcord S.A. Transformadores Maxwell S.A. Transformadores Suntec S.A. Translada Ltda.
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Transporte La Paisita Ltda. Transportes Aéreos de América Ltda. Transportes Exprebelmira S.A. Transportes Juan Bautista Vásquez y Cía. S.C.A Transportes Superior S.A. Trayectos Ltda. Tronex Battery Company S.A. Tur Colombia Ltda. U.S.M Colombia S.A. Uba Coomeza Clínica Conquistadores IPS Ltda. Ultrabordados Ltda. Umati S.A. Undex S.A. Unidad Estomatológica Las Vegas S.A. Unidad Oftalmológica Maranata Ltda. Unidad Visual Global S.A. Unión Eléctricas S.A. Unión Metalúrgica Internacional S.A. Unitubos S.A. Urbanismos y Equipos S.A. Urbaniza S.A. Uribe Jaramillo Luz Amparo del Socorro Uribe Ochoa Roberto Valencia & Cía. S.C.A. Valsatex S.A. Variadores S.A. Vásquez Arango Arquitectos Vega de Sabaneta S.A. Velásquez Amanda Ligia Hernández Mondongos Vélez Arango & Cía. S.C.A. Velpa Soluciones IntegraLes S.A. Vendamos Ltda. Vestimundo S.A. Viajes Bolívar Ltda. Viajes Molitur S.A. Viajes Palomares Ltda. Viajes Universo Niño y Cía. Don Diego Viajes Villanueva Ltda. Vieco Ingeniería de Suelos Ltda. Visual Laser S.A. Vitigres Ltda. Viviendas Financiadas Constructora de Obras S.A. Viviendas y Proyectos Volemos Ltda. Wálter de Jesús Muñetón Pulgarín Wash S.A. XM Cía. de Expertos en Mercados S.A. Yohana Patricia Jerez Ochoa Zagros Sport Ltda. Zugom y Cía. Ltda. Zuleta Castaño y Compañía S.C.A.
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