LA COMUNICACIÓN Ningún Ningún grupo grupo puede puede exist existir ir sin la comuni comunicac cación ión:: la trans transfer ferenc encia ia de signicados entre sus miembros. Sólo mediante la transmisión de signicados de una person persona a a otra otra pueden pueden difund difundir irse se la info inform rmac ació ión n y las las idea ideas. s. La comu comuni nica caci ció ón sin emba embarrgo, es más que que sim simplem plemen ente te un signi igni cado cado compartido. ambi!n debe ser entendido. "n un grupo en donde un miembro solo #abla alemán y los demás no saben alemán, dic#o indi$iduo no será entendido. %or tanto, la comunicación debe incluir tanto la transferencia como el entendimiento del signicado &na &na idea idea,, no impo import rta a cuan cuan gran grandi dios osa a sea, sea, no sir$ sir$e e #ast #asta a que que es transmitida y entendida por los demás. La comunicación perfecta si es que #ay tal cosa, existiera cuando un pensamiento o una idea se transmitan d! tal forma que la fotograf'a mental que perciba el receptor sea exactamente la mism misma a imag imagin inad ada a por por el emis emisor or.. (unq (unque ue en teor teor'a 'a es fund fundam amen enta tal, l, la comunicación perfecta nunca se logra en la práctica.
FUNCIONES DE LA COMUNICACION La comunicación sir$e a cuatro funciones principales dentro de un grupo u orga organi ni)a )aci ción ón:: el cont contrrol, ol, la moti moti$a $aci ción ón,, la expr xpresió esión n emoc emocio iona nall y la información. La comunicación actúa para controlar el comportamiento indi$idual de di$ers di$ersas as maneras maneras.. La organ organi)a i)ació ción n tienen tienen *erar *erarqu' qu'as as de autori autoridad dad y gu'as gu'as formarles a las cuales deben atenderse los empleados. %or e*emplo, cuando se le pide pide a los los subo subord rdin inad ados os que que comu comuniq nique uen n prim primer ero o a su *efe *efe inme inmedi diat ato o cualquier irregularidad relacionada con el traba*o, con el propósito de seguir la descripción de su puesto o de cumplir con las pol'ticas de la compa+'a, la comu comunic nicac ació ión n fung funge e como como una una func funció ión n de cont contro rol. l. %ero ero la comu comuni nica caci ción ón informal tambi!n controla el comportamiento. uando los grupos de traba*o molestan o acosan a unos miembros que producen más que los demás -y #acen que el resto del grupo se $ea mal, informalmente se lo comunican y controlan su comportamiento. comportamiento. La comunicación fa$orece la moti$ación al aclarar a los empleados lo que se #a #ec#o, si se están desempe+ando bien y lo que puede #acerse para me*orar el redi edimiendo, si es que esta por deba*o del promedio. "l establecimiento de metas especicas, la retroalimentación sobre el progreso #acia las metas y el refor)amiento de un comportamiento deseado estimula moti$ación y requiere de la comunicación. %ara muc#os empleados, su grupo de traba*o es la fuente principal de interacción social. La comunicación que tiene lugar dentro del grupo es el mecanismo fundamental por el cual los l os miembros muestran sus frustraciones y su satisfacción. La comunicación, por tanto, proporciona un ali$io a la expresión expresión emocional de los sentimientos y el cumplimiento de las necesidades sociales. La función nal que la comunicación desarrolla se relaciona con su papel de faci facilit litad ado o de la toma toma de deci decisi sion ones es.. %rop %ropor orcio ciona na la info inform rmac ació ión n que que los los indi$iduos que necesitan para tomar decisiones al trasmitir la información para identicar y e$aluar las opciones alternati$as. Ninguna de estas cuatro funciones deber'a considerarse más importante que las otras otras.. %ara que los grupos grupos se desemp desempe+e e+en n eca)m eca)ment ente, e, necesi necesitan tan Comportamiento Organizacional – Stephen P. Robbins
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mantener alguna forma de control sobre los miembros, estimular el rendimiento, proporcionar un medio de expresión emocional y tomar las decisiones. asi en todas las interacciones de comunicación dentro de un grupo u organi)ación se desarrolla una o más de estas cuatro funciones.
EL PROCESO DE COMUNICACIÓN La comunicación puede entenderse como un proceso o un /u*o. Los problemas de comunicación ocurren cuando existen des$iaciones u obstáculos en el /u*o.
Un modelo de comunicación %ara que la comunicación tenga lugar, es necesario un propósito, expresado como un mensa*e a transmitir. "ste pasa a tra$!s de una fuente -el transmisor y un receptor. "l mensa*e es codicado -con$ertido en una forma simbólica y luego en$iado mediante algún medio -canal al receptor, quien traduce nue$amente -decodica el mensa*e originado por la fuente. "l resultado es una transferencia de signicado de una persona a otra. La fuente inicia el mensa*e al codicar un pensamiento. Se #an descrito cuatro condiciones que afectan la codicación del mensa*e: la #abilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural. Si los autores de texto no tienen las #abilidades para escribir, sus mensa*es no llegaran a los estudiantes en la forma deseada. "l !xito total de cada persona se determina tambi!n por las #abilidades de #ablar, leer, escuc#ar y ra)onar. Nuestras actitudes in/uyen en nuestro comportamiento. enemos ideas preconcebidas d temas di$ersos y esas actitudes afectan nuestras comunicaciones. (demás, estamos restringidos en nuestra acti$idad de comunicación, lo que limita nuestro conocimiento sobre un tema en particular. No podemos comunicar lo que no sabemos y aunque nuestro conocimiento fuera demasiado amplio, es posible que nuestro receptor no entienda nuestro mensa*e. "s claro que la cantidad de conocimientos que la fuente tenga acerca de un tema afectara el mensa*e que desea transmitir. 0, por ultimo, as' como las actitudes in/uyen en nuestro comportamiento, as' tambi!n lo #ace la posición que ocupamos en el sistema sociocultural en el cual existimos. Las creencias y los $alores del emisor, como parte de su cultura, actúan como in/uencias en tanto que es fuente comunicadora. "l mensaje es el producto f'sico real dela fuente codicadora. 1uando #ablamos, el #abla es el mensa*e. uando escribimos, la escritura es el mensa*e. uando pintamos, la pintamos la pintura es el mensa*e. uando gesticulamos, los mo$imientos de los bra)os, las expresiones de la cara etc., son el mensa*e2. "l código o el grupo de s'mbolos que usamos para transferir el signicado, el contenido del mensa*e mismo y las decisiones que tomamos al seleccionar y arreglar tanto la codicación como el contenido, afectan nuestro contenido. "l canal es el medio a tra$!s del cual $ia*a el mensa*e. ( la fuente le corresponde seleccionarlo y determinar cual canal es formal o informal. Los canales formales están establecidos por la organi)ación y transmiten los mensa*es que ata+en a las acti$idades relacionadas con el traba*o de los miembros. radicionalmente siguen la red de autoridad dentro de la organi)ación. 3tras formas de mensa*es, como los personales o sociales, siguen los canales informales de la organi)ación. Comportamiento Organizacional – Stephen P. Robbins
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"l receptor es el ob*eto a quien se dirige el mensa*e. %ero antes de que el mensa*e pueda recibirse, sus s'mbolos deben traducirse a una forma que pueda entender el receptor. "sto es la decodifcación del mensa*e. (s' como el codicador estu$o limitado por sus #abilidades, sus actitudes, sus conocimientos y su sistema sociocultural, el receptor esta igualmente restringido. 4el mismo modo en que la fuente debe tener la #abilidad de escribir o #ablar, el receptor debe tener la #abilidad de leer o escuc#ar, y ambos deben ser capaces de ra)onar. "l conocimiento, las actitudes y la experiencia cultural in/uyen tanto en la #abilidad de recibir como en la de en$iar. "l último eslabón en el proceso de comunicación es el circuio de reroalimenación. 1Si una fuente de comunicación decodica el mensa*e que codico, si el mensa*e se pone de nue$o en el sistema surge la retroalimentación2. La retroalimentación consiste en $ericar si tu$imos !xito al transferir el mensa*e como intentamos transferirlos desde el principio. 4etermina si el entendimiento se #a logrado o no.
Fuenes de disorsión 4esafortunadamente la mayor'a de los siete componentes en el modelo del proceso tienen el potencial de crear distorsión y, por tanto, c#ocar en la meta de comunicar perfectamente. "stas fuentes de distorsión explican porque el mensa*e decodicado por el receptor rara $e) es el mensa*e exacto que el emisor intento comunicar. Si la codicación se reali)o con descuido, el emisor distorsionará la decodicación. "l mensa*e en s' mismo puede causar tambi!n la distorsión. La selección limitada de los s'mbolos y la confusión en el contexto del mensa*e son áreas frecuentes de problemas. laro, si se selecciona un canal equi$ocado, o si el ni$el de ruido es alto puede distorsionarse la comunicación. "l receptor representa la fuente potencial nal de distorsión. Sus pre*uicios, sus conocimientos, sus #abilidades de percepción, la atención y el cuidado que ponga en la decodicación son factores que pueden pro$ocar que el mensa*e se interprete de manera diferente de la imaginada por el emisor. 5lustración 678
A!rensión en la comunicación 3tro obstáculo para lograr una comunicación eca) es que algunas personas sufren de aprensión en la comunicación o ansiedad. (unque muc#a gente tiene pa$or de #ablar frente a un grupo, la aprensión comunicati$a es un problema mas serio ya que afecta a toda una categor'a de t!cnicas de comunicación. Las personas que la padecen experimentan tensión y aprensión mientras se expresan oralmente, por escrito o por ambas formas. La aprensión oral diculta con seriedad el #ablar con otros cara a cara o pro$oca una ansiedad extrema cuando se tiene que ocupar el tel!fono, por e*emplo. omo resultado, las personas con este problema podr'an recurrir a memorandos o cartas para transmitir mensa*es, cuando una llamada suele ser no sólo más rápido sino tambi!n más apropiado. Los estudios demuestran que la aprensión comunicati$a oral e$ade situaciones que requieren compromisos en una comunicación $erbal. 4eber'amos esperar encontrar alguna auto selección en los puestos para que Comportamiento Organizacional – Stephen P. Robbins
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los indi$iduos no se interesen en los traba*os 9 por e*emplos, de maestros 7, en que la comunicación oral es un requerimiento dominante. %ero casi todos los empleos requieren de una comunicación oral. 4e mayor inter!s es la e$idencia de que la alta aprensión en la comunicación oral distorsiona las demandas de comunicación en sus traba*os a n de minimi)ar la necesidad de la comunicación. 4e manera que necesitamos estar conscientes de que existe un grupo de personas en las organi)aciones que limitan se$eramente su comunicación oral y racionali)an su práctica al decidirse a ellas mismas que no se necesitan tanta comunicación para que #agan su traba*o con eciencia.
"ASES DE LA COMUNICACIÓN &n conocimiento de la comunicación requiere un entendimiento básico de algunos conceptos fundamentales.
Dirección de la comunicación La comunicación puede /uir $ertical u #ori)ontalmente. La dimensión $ertical puede ser di$idida además en dirección ascendente o descendente. 4"S"N4"N": la comunicación que /uye de un ni$el del grupo u organi)ación a ni$el más ba*o es una comunicación descendente. uando pensamos en los gerentes que se comunican con sus subordinados, el patrón descendente es aquel en quien usualmente pensamos. "s utili)ado por los lideres del grupo y gerentes para *ar metas, proporcionar instrucciones, informar a los subordinados acerca de las pol'ticas y procedimientos, se+alar problemas que necesitan atención y ofrecer retroalimentación acerca del desempe+o. %ero la comunicación descendente no tiene que ser oral o cara a cara. uando la gerencia en$'a cartas a los #ogares de los empleados para a$isarle acerca de las nue$as pol'ticas de ausencia por enfermedad esta utili)ando la comunicación descendente. (S"N4"Ne: la comunicación ascendente /uye #acia un ni$el superior en el grupo u organi)ación. Se utili)a para proporcionar información a los de arriba, informarles acerca del progreso #acia las metas y darles a conocer problemas actuales. La comunicación ascendente mantiene a los gerentes informados sobre cómo se sienten sus empleados en sus puestos, con sus compa+eros de traba*o y en la organi)ación en general. Los gerentes tambi!n dependen de la comunicación ascendente para captar ideas sobre cómo pueden me*orarse las cosas. (lgunos e*emplos de organi)ación ascendente son los informes de desempe+o preparados por la gerencia de ni$el ba*o para re$isión de la gerencia media y alta, los bu)ones de sugerencias, las encuestas de actitud de los empleados, los procedimientos para expresar que*as, las discusiones entre un superior y un subordinado, las sesiones informales de 1que*a2, donde los empleados tienen la oportunidad de identicar y discutir sus problemas con el *efe o con representantes de la alta gerencia. Lateral: cuando la comunicación tiene lugar entre miembros del mismo grupo, entre los miembros de grupos de traba*o al mismo ni$el, entre los gerentes del mismo ni$el o entre personal equi$alente #ori)ontalmente, las describimos como lateral. %or qu! existir'a la necesidad de comunicaciones #ori)ontales si las comunicaciones $erticales de un grupo o una organi)ación son ecaces;. La Comportamiento Organizacional – Stephen P. Robbins
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respuesta es que las primeras con frecuencia se necesitan para a#orrar tiempo y facilitar la coordinación. "n algunos casos, estas relaciones laterales son estimuladas formalmente. ( menudo, se crean de manera informal para impedir la *erarqu'a $ertical y acelerar la acción. (s' que las comunicaciones laterales pueden, desde el punto de $ista de la gerencia, ser buenas o malas. 0a que la estricta ad#erencia a la estructura $ertical formal para todas las comunicaciones puede impedir la transferencia eciente y precisa de información, las comunicaciones laterales pueden ser ben!cas. "n tales casos, ocurren con el conocimiento y el apoyo de los superiores. %ero pueden crear con/ictos disfuncionales cuando los canales formales $erticales se rompen, cuando los miembros $an por arriba o alrededor de sus superiores para conseguir que se #agan las cosas o cuando los *efes encuentran que se #an #ec#o acciones o se #an tomado decisiones sin conocimiento.
Las redes #ormales e in#ormales Las redes de comunicación denen los canales por los cuales /uye la información. "stos canales son una de dos $ariedades: formal o informal. Las redes formales son t'picamente $erticales, siguen la cadena de autoridad, y están limitadas a las comunicaciones relacionadas con la tarea. "n contraste, la red informal 9 usualmente conocida como c#isme 9 es libre de mo$erse en cualquier dirección, saltar ni$eles de autoridad y probablemente satisface las necesidades sociales de los miembros de un grupo para facilitar sus logros de tarea. Las redes #ormales de !e$ue%os &ru!os : la ilustración muestra tres redes comunes del grupo peque+o. "stas son: la cadena, la rueda y todo el canal. La cadena sigue r'gidamente la cadena formal de mando. La rueda se apoya en el l'der para actuar como un conducto central para todas las comunicaciones del grupo. oda la red del canal permite que todos los miembros del grupo se comuniquen en forma acti$a el uno con el otro. omo la ilustración demuestra, la eciencia de cada red depende de la $ariable dependiente en la cual usted esta interesado. %or e*emplo, la estructura de la rueda facilita el surgimiento de un l'der, la red de todo el canal es me*or si usted se interesa en tener una mayor satisfacción, y la cadena es me*or si la precisión es más importante, esto nos lle$a a la conclusión de que ninguna red será me*or para toda ocasión. 5lustración 67< La red in#ormal. "l c#isme tiene tres caracter'sticas principales. %rimero, no esta controlado por la gerencia. Segundo, es percibido por la mayor'a de los empleados como más cre'ble y conable que las comunicaciones formales emitidas por la alta gerencia superior. ercero, se utili)a enormemente para ser$ir los propios intereses de las personas dentro de !l. &no de los estudios más famoso sobre el c#isme in$estigó el patrón de comunicación entre => empleados de la gerencia en una empresa de fabricaron. "l m!todo básico utili)ado consistió en comprender de cada uno de los receptores de la comunicación como recib'a cierta información y luego seguirle la pista la pista #asta su fuente. Se encontró que, mientras el c#isme fue una fuente importante de información, sólo ?@A de los e*ecuti$os actuaron como canal de comunicación, esto es, pasó la información a por lo menos una persona. %or e*emplo, cuando un e*ecuti$o decidió renunciar para entrar al Comportamiento Organizacional – Stephen P. Robbins
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negocio de los seguros, B?A de los e*ecuti$os supo acerca de eso, pero solamente el ??A transmitió esta información a los demás.
Comunicaciones no 'er(ales ualquiera que #aya $isitado un bar para soltero o un club nocturno sabe que la comunicación no necesita ser $erbal a n de transmitir un mensa*e. &na mirada, una mirada *a, una sonrisa, un ce+o fruncido, un mo$imiento pro$ocati$o del cuerpo 9 todos transmiten un signicado. "ste e*emplo ilustra que ninguna discusión sobre la comunicación estar'a completa sin considerar las comunicaciones no $erbales. "sto incluye los mo$imientos del cuerpo, las entonaciones el !nfasis que damos a las palabras, las expresiones faciales y la distancia f'sica entre el emisor y el receptor. "l estudio acad!mico de los mo$imientos del cuerpo #a sido llamado Cinestesia. Se reere a los gestos, las conguraciones faciales y otros mo$imientos del cuerpo. "s un campo realmente nue$o y #a estado su*eto en buena parte a la con*etura y a la popularidad, mas que a los #alla)gos de in$estigación que los apoyen. %or tanto, mientras admitimos que el mo$imiento el cuerpo es un segmento importante del estudio de la comunicación y el comportamiento, las conclusiones deben ser necesariamente reser$adas. Deconocer esta dualidad, no impide considerar con bre$edad las formas en las cuales los mo$imientos del cuerpo transmiten un signicado. Se #a sostenido que cada mo$imiento del cuerpo tiene un signicado y que ningún mo$imiento es accidental. %or e*emplo, a tra$!s del lengua*e corporal, decimos 1ayúdame, me siento solo. Ll!$ame, estoy disponible. 4!*ame solo, estoy deprimido.2 0 raramente en$iamos mensa*es en forma consciente. (ctuamos con autenticidad impre$ista con el lengua*e corporal no $erbal. Le$antamos una ca*a para la incredulidad. Erotamos las narices como signo de perple*idad. ru)amos los bra)os para aislarnos o protegernos. "ncogemos los #ombros nuestros #ombros para mostrar indiferencia, gui+amos el o*o para denotar intimidad, #acemos ruido con nuestros dedos para expresar impaciencia y golpeamos nuestra frente como muestra de ol$ido. Si bien es posible que exista desacuerdo en el signicado especico de estos mo$imientos, el lengua*e del cuerpo agrega y a menudo complica la comunicación $erbal. La posición del cuerpo y el mo$imiento no tienen un signicado preciso o uni$ersal, pero cuando se unen al lengua*e #ablado, da un signicado mayor al mensa*e del emisor. La manera en que los indi$iduos se ale*an entre ellos mismos, en t!rminos de distancia f'sica, tambi!n tiene un signicado. Lo que se considera como distancia adecuada depende de las normas culturales. %or e*emplo, lo que es una distancia de negocios en algunos pa'ses europeos seria $isto como intimo en muc#as partes del norte (m!rica. Si alguien se para cerca de usted más de lo que usted considera apropiado, podr'a indicar agresi$idad o inter!s sexual. Si alguien se para más ale*ado de lo usual, pudiese signicar un desinter!s o desagrado respecto a lo que se está diciendo.
Ele&ir un canal de comunicación %or qu! la gente escoge un canal de comunicación y no otro 9 por e*emplo, una llamada telefónica en lugar de una c#arla cara a cara;. &na respuesta podr'a ser FaprensiónG. (lgunas personas son aprensi$as acerca de Comportamiento Organizacional – Stephen P. Robbins
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ciertas clases de comunicación. Hu! #ay con el B@ al 6
"arreras !ara la comunicación efca) Eiltración: la ltración se reere a la manipulación de la información para que de esta manera sea $ista de manera más fa$orable por el receptor. %or e*emplo, cuando un gerente le dice a su *efe lo que el quiere o'r, está ltrando Comportamiento Organizacional – Stephen P. Robbins
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la información. 3curre muc#o n las organi)aciones; F%or su puestoG. (l tiempo que las informaciones pasa a los e*ecuti$os senior, tiene que ser condensada y sinteti)ada por los subordinados para que los que están en la cima no se sobrecarguen de información. Los intereses personales y las percepciones de lo que es importante de aquellos que resumen están presente en el resultado de la ltración. "l me*or determinante de la ltración es el numero de ni$eles en la estructura de una organi)ación. Iientras más $erticales sean los ni$eles en la *erarqu'a de la organi)ación, más oportunidades #ay para la ltración. %ercepción selecti$a: es debido a que los preceptores en el proceso de comunicación $en en forma selecti$a y escuc#an basados en sus necesidades, moti$aciones, experiencia, antecedentes y otras caracter'sticas personales. Los receptores tambi!n proyectan sus intereses y expectati$as en las comunicaciones al tiempo que las decodican. "l entre$istador que espera que una solicitante de empleo ponga a su familia por encima de su carrera es probable que $ea eso en las solicitantes, sin importar si ellas se sienten de esa manera o no. 4efensa: cuando la gente se siente amena)ada, tiende a reaccionar en formas que reducen su #abilidad para lograr el entendimiento mutuo. "sto es, se $uel$e defensi$a 9 se compromete en comportamientos como atacar $erbalmente a otros, #acer comentarios sarcásticos, ser excesi$amente *uiciosa y cuestionar los moti$os de los demás. (s', cuando los indi$iduos interpretan el mensa*e de los demás como amena)a, responden en forma que retardan la comunicación eca). Lengua*e: la palabra signica diferentes cosas para diferentes personas. 1"l signicado de las palabras no está en la palabra, esta en nosotros.2 La edad, la educación y los antecedentes culturales son tres de las $ariables más ob$ias que in/uencian el lengua*e que una persona usa, as' como tambi!n deniciones que da a las palabras. "n una organi)ación, los empleados usualmente llegan con di$ersos antecedentes y por tanto, tienen diferentes patrones de #abla. (demás, al agrupar a los empleados de un departamento, se crean especialistas que desarrollan su propia *erga o lengua*e t!cnico. "n grandes organi)aciones, los miembros a menudo tambi!n se dispersan geográcamente 9 aun para operar en diferentes pa'ses 9 y los indi$iduos de cada lugar usaran los t!rminos y frases que son únicos en su área. La existencia de ni$eles $erticales tambi!n causa problemas de lengua*e. "l lengua*e de los altos e*ecuti$os, pueden ser m'stico para los empleados operati$os que no estás familiari)ados con la *erga gerencial. Si consideramos cómo cada uno de nosotros modicara el lengua*e, las dicultades en la comunicación se minimi)ar'an. "l problema es que los miembros de una organi)ación no saben como aquellos con quien interactúan #an modicado el lengua*e. Los emisores tienden a asumir que las palabras o t!rminos que emplean signican lo mismo para el receptor y para ellos. "stos por supuesto, a menudo incorrecto. %or tanto crea dicultades en la comunicación.
EL PRESIDEN*E E+EC*U,O DE"E IN,OLUCRARSE EN LA IMPOR*ANCIA DE LA COMUNICACIÓN Comportamiento Organizacional – Stephen P. Robbins
"l factor más signicati$o para un programa exitoso de comunicación con los empleados, es el lidera)go del presidente e*ecuti$o. "l debe comprometerse en la losof'a y el comportamiento, con la noción de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organi)ación. Si el presidente e*ecuti$o esta comprometido por medio de sus palabras y acciones, entonces la comunicación /uye al resto de la comunicación. (demás de la lealtad al compromiso losóco en las comunicaciones con el empleado, el presidente e*ecuti$o debe ser un modelo #abilidoso y $isible en el papel de las comunicaciones y estar predispuesto a entregar mensa*es cla$es en personas. Los presidentes.
LOS -EREN*ES ASOCIAN LAS ACCIONES . LAS PALA"RAS "strec#amente relacionada con el apoyo del presidente e*ecuti$o y el compromiso, esta la acción gerencia. omo ya se #i)o notar las acciones #ablan más fuertes que las palabras. uando los mensa*es impl'citos que los gerentes en$'an contradicen los mensa*es ociales en la forma en que se transmiten las comunicaciones formales, los gerentes pierden credibilidad con los empleados. Los empleados escuc#aran lo que la gerencia tiene que decir con respecto a los cambios reali)ados y al lugar donde la compa+'a se dirige, pero las palabras deben respaldarse con las acciones correspondientes.
COMPROMISO CON LA COMUNICACIÓN DE DOS ,IAS Los programas inecaces están dominados por la comunicación descendente. Los programas exitosos balancean la comunicación descendente y ascendente. ómo promue$e una compa+'a la comunicación ascendente y estimula el dialogo con el empleado;. Las compa+'as que muestran el mayor compromiso en la comunicación de dos $'as utili)an transmisiones interacti$as de tele$isión que permiten a los empleados #acer preguntas y conseguir respuesta de la alta gerencia.
/NFASIS EN LA COMUNICACIÓN CARA A CARA " n tiempos de incertidumbre y cambio 9 las cuales caracteri)an los mayores esfuer)os de reestructuración 9 los empleados tienen muc#os temores y preocupaciones. "stá en *uego su traba*o; endrán que aprender nue$as #abilidades; Su grupo $a a desaparecer;. La cantidad máxima de información puede transmitirse a tra$!s de una con$ersación cara a cara. La comunicación imparcial, abierta, cara a cara de igual manera con los empleados presenta a los e*ecuti$os como gente $i$iente, que respira, que entiende las necesidades y preocupaciones de los traba*adores.
Comportamiento Organizacional – Stephen P. Robbins
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RESPONSA"ILIDAD COMPAR*IDA POR LAS COMUNICACIONES CON LOS EMPLEADOS La alta gerencia proporciona el gran escenario 9 #acia donde se dirige la compa+'a. Los super$isores $inculan el escenario con el grupo de traba*o y con los empleados en particular. ada gerente tiene cierta responsabilidad de que los empleados est!n bien informados y de que las implicaciones de los cambios se $uel$an más especicas según como /uyan #acia aba*o en la *erarqu'a de la organi)ación. La gente preere enterarse por su *efe acerca de los cambiaos que podr'an afectarlos, no de sus compa+eros o c#ismes. "sto requiere que la gerencia mantenga a los gerentes de ni$el medio o inferior e$aluando los cambios planteados. 0 esto signica que los gerentes medios o inferiores deberán compartir rápidamente su información con su grupo de traba*o a n de minimi)ar la ambigKedad.
Comportamiento Organizacional – Stephen P. Robbins
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